56 •    •  nr. 111  •  juni 2011

vISIE

Strategie in praktijk (1)

Hoe strategie implementeren zonder ze te verliezen?

Stel dat je een verhuisfirma leidt. En elke dag verlies je 60 van de 100 dozen die je verhuist.

Hoe lang duurt het voor je bedrijf failliet gaat, denk je? Of beeld je in dat je tennisspeler bent. En tijdens elke wedstrijd die je speelt, sla je één op de twee ballen in het net. Hoeveel wedstrijden zou je win-nen, denk je? Volgens onderzoek dat is gepubliceerd in The Harvard Busi-ness Review, “realiseren bedrijven maar 40 tot 60 procent van het poten-tieel van hun strategie.” De rest gaat onderweg verloren of raakt niet over het net.De cijfers zien er niet goed uit – en de afgelopen tien jaar beseften meer en meer ondernemingen dat er veel meer nodig is dan een fantastische stra-tegie om de nummer één te worden in hun sector. Je moet die fantastische strategie ook omzetten in fantastische prestaties. Daar komt strategie-implementatie in beeld. Het is de brug tussen bril-jante strategieën en superieure prestaties.

Strategie-implementatie is een snel groter wor-dende stip aan de horizon van topmanagers, mede dankzij Robert Kaplan en David Norton (de promo-tors van de ‘balanced scorecard’) en de succesau-teurs Larry Bossidy en Ram Charan. Maar alleen maar verschijnen aan de horizon is niet voldoende om je strategie in resultaten om te zetten. Elke manager/bedrijfsleider moet over de nodige im-plementatievaardigheden beschikken om een stra-tegie succesvol in praktijk te brengen.

Wat kan jij eraan doen?

De meeste managers zijn zich vandaag zeer bewust van het belang van een goede implementatie. Maar

weten is niet voldoende. Je hebt immers de juiste vaardigheden nodig om stra-tegie in praktijk om te zetten. En hier speelt HR een cruciale rol.In dit eerste artikel van de reeks ‘Strate-gie in praktijk’ gaan we in op het strate-gie-implementatiekader. In de toekomst lichten we er telkens een cruciale im-

plementatievaardigheid uit en geven we praktische tips om aan de slag te gaan.

Perfecte fusie tussen organisatie en individu

Strategie-implementatie is complex. Het is een mix van verschillende activiteiten én de ideale combina-tie is voor elke organisatie anders. Maar zelfs met een andere combinatie moet elk goed proces een aantal essentiële bouwstenen bevatten. Gelukkig zijn heel wat van die bouwstenen in de meeste or-ganisaties al aanwezig.Een aantal daarvan zijn:• Technieken om strategische opties te evalueren,

zoals scenarioplanning.• Instrumenten om strategie te cascaderen, zoals

de ‘balanced scorecard’.• Communicatiekanalen.

Strategie- en strategie-implementatie-expert Jeroen De Flander schrijft voor HR Square de reeks ‘Strategie in praktijk’. in elk artikel licht hij er een cru-ciale implementatievaardigheid uit en geeft praktische tips om aan de slag te gaan. “Je hebt immers de juiste vaardigheden nodig om strategie in prak-tijk om te zetten. en hier speelt HR een cruciale rol.” in dit eerste luik gaat hij in op het strategie-implementatiekader.

Tekst • Jeroen De Flander

ESSENTIE • Bedrijven realiseren slechts 40 tot 60 pro-

cent van het potentieel van hun strategie.• Strategie-implementatie is de brug tussen

briljante strategieën en superieure presta-ties.

• Strategie-implementatie is een mix van activiteiten én de ideale combinatie is voor elke organisatie anders.

• Koppel alle individuele prestatiedoelstel-lingen aan de globale strategie.

• Besteed voldoende aandacht aan de ma-nier waarop je tot een afspraak komt over doelstellingen.

• Volg op en coach. Regelmatige coaching motiveert mensen en vergroot hun kansen op succes enorm.

“kwaliteit én acceptatie van de

doelstellingen zorgen voor

succes.”

• Technieken om strategische projecten te structu-reren, uit te voeren en op te volgen.

• Een aanpak om individuele doelstellingen vast te leggen, op te volgen en te evalueren.

Maar wat vaak ontbreekt, is een eenvoudig kader om al die verschillende bouwstenen te integreren en op een lijn te brengen. Daar komt ‘de 8’ in beeld. ‘De 8’ brengt de belangrijkste bouwstenen samen tot een coherent geheel. ‘De 8’ beslaat niet alle aspecten van het strategie-implementatieproces, maar dat is ook niet de bedoeling. Het is ook geen stijf stappenplan. Wat is het dan wel? Een eenvou-dig model voor strategie-implementatie.

Je kan het model complexer maken als je dat wilt. Vooral voor de organisatiecyclus zijn er een aan-tal uitgebreide modellen beschikbaar. Kaplan en Norton beschrijven er één in hun laatste boek ‘The Execution Premium’. Een tweede model vind je in ‘Making Strategy Work’ van Lawrence G. Hrebiniak (The Wharton School, University of Pennsylvania).

Ik waardeer de inzichten die deze conceptuele modellen bieden, maar hun complexiteit maakt ze ongeschikt voor dagelijks gebruik in een organi-satie. Een model moet voor iedereen - managers en medewerkers - vooral eenvoudig, onmiddel-lijk herkenbaar en aantrekkelijk zijn. Denk maar eens aan een goede marketingcampagne. Je ver-liest zo wel wat nuances, maar dat weegt niet op tegen de nadelen. Overigens betekent dit niet dat

je jouw proces voor strategie-implementatie moet over-vereenvoudigen. Je kunt ‘de 8’ als communi-catiekapstok gebruiken voor iedereen en een meer gedetailleerde versie maken voor het topmanage-ment.

‘De 8’: cruciale bouwstenen

Een overzicht van de verschillende bouwstenen:

1. Stuur je strategie bijJe strategie is je actieplan op lange termijn om jouw visie te verwezenlijken. Afhankelijk van de sector waarin je actief bent, toont je strategie de weg die jouw bedrijf de komende 3 tot 10 jaar moet volgen. Jouw strategie moet je onderneming een concurrentievoordeel bieden tegen-over je sectorgenoten.Op regelmatige basis, doorgaans jaar-lijks, moet (en wil) een bedrijf de ge-volgde strategie evalueren en bijstu-ren op basis van veranderingen in de concurrentie-omgeving en op basis van feedback van het succes van de voorgaande strate-gie-implementatiecyclus.De strategie-update is een vast onderdeel van ‘de 8’ - het strategie-implementatiemodel - omdat de bijsturing op regelmatige basis, op alle niveaus van het bedrijf gebeurt. Het echte strategiewerk, dat één keer in de 3 tot 5 jaar aan de top van het bedrijf aangepakt wordt, hoort er niet bij.

2. CommuniceerZodra je nieuwe strategie (of strategie-update) goedgekeurd is door alle betrokken partijen, start de communicatie. Transparante en begrijpelijke communicatie creëert de nodige duidelijkheid en betrokkenheid bij de nieuwe (of aangepaste) stra-tegie.Gebruik alle beschikbare communicatieplatformen. Dit is essentieel. Eén groot jaarlijks strategie-eve-nement en één enkele mail van de baas zijn niet voldoende. Gebruik ook vergaderingen, discus-siegroepen, informele en formele ontmoetingen, het intranet, mededelingsborden, bedrijfstheater, screen savers, posters en andere creatieve ideeën om je strategie te communiceren. Je kan je strate-gie en visie nooit over-communiceren!Let ook op de kwaliteit van je strategiecommunica-tie. Vooral ledinggevenden – de strategieambassa-deurs – moeten voldoende aandacht besteden aan de manier waarop ze de strategie communiceren. Naast de inhoud zelf, zijn immers ook de toon en non-verbale communicatie essentiële elementen om het nodige enthousiasme op te wekken. Er is niets zo erg als een baas die iedereen in slaap wiegt met het aflezen van een doodsaaie PowerPoint.

3. CascadeerEen strategie uitrollen is niets meer dan je be-drijfsdoelstellingen in kleinere stukken knippen voor het volgende, hiërarchisch lagere niveau in je organisatie. Het proces stopt op het niveau van de kleinste organisatorische eenheid. Meestal zijn dit de teams. Uiteindelijk bepaalt de grootte van jouw organisatie de omvang van de cascade. Het is es-sentieel om alle doelstellingen te harmoniseren – horizontaal en verticaal.Om doelstellingen op te volgen, moet je de juiste prestatie-indicatoren kiezen (vaak ‘key perfor-mance indicators’ of kortweg KPI’s genoemd).

4. Vergelijk en leerJe strategie is een hypothese. Het is – op een ge-geven moment – jouw beste inschatting van de weg

naar succes, de route die volgens jou de grootste slaagkansen biedt voor de re-alisatie van je visie. Maar het blijft een inschatting. Het is daarom een goed idee om op het einde van elke implementatie-cyclus even stil te staan en je hypothese te verifiëren. Vergelijk je initiële veron-derstellingen met wat je geleerd hebt

uit de realiteit van de voorbije implementatieronde. Bekijk ook externe factoren, deze kunnen ondertus-sen gewijzigd zijn.Als je deze stap – vergelijk en leer – zet, onder-scheid je je al van de massa. Uit onderzoek blijkt dat deze reflectie maar in 15 procent van alle onderne-mingen op een systematische manier gebeurt. En als je dan toch bezig bent, zorg er tegelijkertijd voor

“Regelmatige coaching is

veel belangrijker dan formeel

evaluatiegesprek.”

57juni 2011  •  nr. 111  •                    • 

vISIE

Figuur 1.Een eenvoudig strategie-implementatiemodel

58 •    •  nr. 111  •  juni 2011

De positieve impact van persoonlijke doelstellin-gen is een zeer vaak onderzocht en wetenschap-pelijk gefundeerd element van de hedendaagse organisatieleer. De pioniers van de ‘goal setting

theory’ zijn Edwin Locke van de univer-siteit van Maryland en Gary Latham van Toronto University.Koppel alle individuele prestatiedoelstel-lingen aan de globale strategie. Doe je dit niet, dan eindig je met fantastische per-

soonlijke doelstellingen… die niet nuttig zijn voor de organisatie. Besteed voldoende aandacht aan de manier waarop je tot een afspraak komt over doelstellingen. Het zijn de kwaliteit van de doel-stellingen – inclusief het verband met de alge-mene bedrijfsstrategie – én de acceptatie van deze doelstellingen, die zorgen voor succes.

7. Volg op en coachRegelmatige coaching motiveert mensen en ver-groot enorm hun kansen op succes. Het vereen-voudigt ook de uiteindelijke beoordeling van de prestaties. In feite is regelmatige coaching veel belangrijker dan het formele evaluatiegesprek halverwege het jaar.Feedback geven is een belangrijke vaardigheid van een goede coach. Feedback krijgen is een must om de prestaties te verbeteren.Prestatiecoaching is een relatief nieuw, maar snelgroeiend kennisdomein. Eén van de belang-rijkste pioniers is Sir John Whitmore, auteur van ‘Coaching for Performance’.

dat je ook kritisch jouw strategie-implementatie-proces bestudeert.Al te vaak veranderen bedrijven hun strategie omdat ze de vooropgestelde prestaties niet rea-liseren. Bij nader onderzoek blijkt er echter niets mis te zijn met hun stra-tegie… Het probleem schuilde in de implementatie ervan. Vergeet dus niet om ook je implementatieproces onder de loep te nemen.De stap ‘vergelijk en leer’ helpt je om je hypothe-ses te verifiëren (lees: je strategie te evalueren), je strategie bij te sturen en je implementatie-inspan-ningen en -proces daarop af te stemmen.

5. Managen van initiatieven‘Initiative management’ is de stap waarin je dro-men geconfronteerd worden met de realiteit, waar mensen en middelen toegevoegd worden aan je strategierecept. Het is dan ook ongeveer de moei-lijkste stap in het implementatieproces van een strategie – en dus ook de plaats waar het vaak misloopt. ‘Initiative management’ omvat het se-lecteren, prioritiseren en opvolgen van de juiste strategische projecten.

6. Bepaal individuele doelstellingen Individuele prestatiedoelen bepalen is één van de beste acties die je kunt ondernemen om prestaties te verbeteren – of het nu om je eigen prestaties gaat, die van je team of zelfs die van de hele or-ganisatie.

8. Beoordeel prestatiesDe meeste organisaties evalueren formeel de prestaties van de medewerkers op het einde van het jaar. Idealiter beantwoordt de evaluatie de vraag: “Zijn de individuele prestatiedoelstellingen bereikt?”. Zorg ervoor dat je een eerlijke beoorde-ling kan maken. Er bestaan verschillende technie-ken om je hierbij te helpen.Veel bedrijven koppelen een financiële beloning aan het al dan niet behalen van doelstellingen. Dat is echter geen noodzakelijke voorwaarde om professioneel met individuele doelstellingen om te gaan.

“Maak een eerlijke prestatie-

beoordeling.”

vISIE

Jeroen De Flander (the performance factory)

“Gebruik alle beschikbare communicatieplatformen.

Eén groot jaarlijks strategie-evene-ment en één enkele mail van de

baas zijn niet voldoende.”© gf

c info m

Jeroen De Flander, medeoprichter van the performance factory, is een strategie- en strategie-implementatie-expert. Hij is tevens de auteur van ‘Strategy Execution Heroes’, in 2011 in het Nederlands uitgebracht onder de titel ‘Strategiehelden’. Volg zijn blog op www.jeroen-de-flander.com.