1

DRAAIBOEK LERENDE NETWERKEN

versie 22 september 2015

2

Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 Achtergronden 3 De introductiebijeenkomst 4 Het startpunt, een eigen leervraag met een zelfevaluatie 5 De bijeenkomsten 6 De evaluatie Bijlagen

3

1 Inleiding De PO-Raad is een jaar geleden gestart met het opzetten en ondersteunen van lerende netwerken. Het eerste jaar laat zich kenmerken als een zoekproces, waarin zowel het bestuur van de PO-Raad, het programmateam als de netwerkbegeleiders samen met de deelnemende bestuurders aan het zoeken zijn geweest naar de doelen, opzet en uitvoering van de netwerken. Zo’n zoekproces past bij de fase van het project. Er is vooraf geen kant en klare oplossing. Die moet in zekere zin werkende weg ontdekt worden. Ook in het tweede jaar zal er zeker nog gezocht moeten worden naar de goede koers en de goede aanpakken. Maar dat wil niet zeggen dat we niet moeten leren van het eerste jaar. Daarom dit ‘draaiboek’. In dit draaiboek wordt een overzicht gegeven van de werkwijzen die afgelopen jaar zijn gevolgd. Waar mogelijk worden programma’s, instrumenten, formats, powerpoints, e.d. bijgevoegd of wordt verwezen naar hun digitale thuishaven. Het is niet de bedoeling dat dit draaiboek een statisch geheel gaat worden. Het draaiboek wordt tenminste geactualiseerd als er nieuwe inzichten, voorbeelden, e.d. zijn. Dat gebeurt door het programmateam. De input wordt geleverd door de netwerkbegeleiders. Ten eerste door in de netwerkbijeenkomsten aan de hand van de beschrijvingen in het draaiboek en ervaringen van een ieder zaken te bespreken, aan te scherpen, toe te voegen, e.d. Ten tweede door materiaal dat ieder netwerk ontwikkelt of op maat maakt, externen die eventueel worden ingezet, e.d. door te geven aan het programmateam, zodat zij (na een eventuele redactieslag) het materiaal kunnen toevoegen en andere netwerkbegeleiders er gebruik van kunnen maken. Er wordt op dit moment nagedacht over een goede digitale oplossing waarbij iedereen eenvoudig materiaal kan downloaden. Het draaiboek kent de volgende ordening. Begonnen wordt met een korte schets van de achtergronden en doelen van de lerende netwerken. Vervolgens worden de belangrijkste stappen in het traject op een rijtje gezet. In de daaropvolgende hoofdstukken worden die stappen verder uitgewerkt. Het draaiboek sluit af met hoofdstukken over de afronding en evaluatie van de netwerken.

4

2 Achtergronden Commissie Meurs Startpunt voor het denken over lerende netwerk is het advies van de Commissie-Meurs. Om de versterking van het bestuur in het primair onderwijs kracht bij te zetten, heeft de PO-Raad de Commissie-Meurs gevraagd om hierover advies uit te brengen.1 Volgens de commissie is het essentieel dat bestuurders continu werken aan het versterken van hun bestuurlijke vermogen. Om dit mogelijk te maken, wil de PO-Raad het ‘leren van elkaar’ binnen de sector versterken. Veel schoolbesturen opereren alleen of met zijn tweeën. Juist dan is het belangrijk om de feedback en tegenspraak op het eigen handelen met collega’s goed te organiseren. Inhoudelijke ontmoetingen met collega schoolbestuurders kunnen hier een bijdrage aan leveren. Daarom is (onder andere) gekozen voor lerende netwerken waarin het leren van en met elkaar centraal staat. Doelen In het projectplan ‘Q voor Besturen’ wordt ingegaan op de achtergronden, uitgangspunt en doelen van de lerende netwerken. In het projectplan staan de volgende drie doelen van de lerende aanpak beschreven:

Ten eerste is het een instrument om besturen met elkaar gericht te laten werken aan het versterken van hun interne kwaliteitsbeleid, hun interne kwaliteitszorg. Na afloop van de periode hebben alle besturen hun interne kwaliteitsbeleid verbeterd.

Ten tweede is het een aanpak waarbij het verbeteren van hun interne kwaliteitszorg wordt gekoppeld aan een inhoudelijk thema van goed bestuur (bijvoorbeeld onderwijskwaliteit, HRM, financiën e.d.). Naast het verbeteren van hun interne kwaliteitszorg hebben besturen ook verbeteringen gerealiseerd op het inhoudelijke onderwerp dat ze bij de kop hebben gepakt.

Ten derde zijn de netwerken ook gericht op het gezamenlijk leren. De PO-Raad wil via deze netwerken een cultuur van gezamenlijk leren creëren. Uiteraard zijn de netwerken een eerste stap. In de loop van het project wordt bezien op welke wijze de PO-Raad impulsen kan blijven geven aan het vergroten van het lerende karakter van de sector.

Kortom, binnen een lerend netwerk werkt iedere bestuurder gedurende een jaar aan een eigen leervraag met als kern het versterken van de interne kwaliteitszorg van de onderwijsorganisatie. Samen met collega-bestuurders wordt de leervraag tijdens het jaar onderzocht en beantwoord. De opbrengst per bestuur wordt uitgewerkt bestuursbeleid op het gebied van kwaliteitszorg, HRM of financiën, e.d. Lerend netwerk versus collegiaal netwerk Een lerend netwerk is niet hetzelfde als een collegiaal netwerk. Het is belangrijk om de volgende verschillen helder te hebben:

1 Professionalisering van besturen in het primair onderwijs. Verslag van de Commissie-Meurs, in opdracht van de PO-Raad. Utrecht, november 2013.

5

Een lerend netwerk is geen collegiaal netwerk waarin besturen actualiteiten, dagelijkse problemen en mogelijke oplossingen uitwisselen. Een lerend netwerk is ook geen vervanger van een collegiaal netwerk. Het is goed mogelijk om collegiale en lerende netwerken naast elkaar te laten bestaan, maar beide hebben een ander doel en een andere aanpak.

Bij een lerend netwerk is het van belang dat de vraag waar een bestuurder mee aan het werk gaat altijd verbonden moet zijn met de eigen organisatie. Immers, het uiteindelijke doel is het versterken van het eigen interne kwaliteitsbeleid.

In een lerend netwerk is het netwerk een middel tot professionalisering van de individuele leden, zodat ze in de eigen organisatie beter aan de slag kunnen gaan. Ieder lid van het netwerk professionaliseert zich, leert van de andere leden uit het netwerk en van expertise die in het netwerk wordt ingevlogen. Het is dus niet alleen gericht op uitwisseling, maar vooral op leren van elkaar, van theorie en van reflectie op wat men doet.

Hoofdlijnen van de aanpak Ieder lerend netwerk van de PO-Raad doorloopt een aantal stappen: 1 introductiebijeenkomst 2 eigen leervraag, zelfevaluatie en intakegesprek 3 vijf inhoudelijke bijeenkomsten 4 evaluatie In het vervolg van het draaiboek worden deze stappen nader uitgewerkt.

6

3 De introductiebijeenkomst De introductiebijeenkomst heeft vijf doelen: 1 de deelnemers informeren over de achtergronden van de lerende netwerken vanuit het

perspectief van de PO-Raad 2 de deelnemers informeren over de opzet, inhoud en voorwaarden van de lerende netwerken 3 de deelnemers een start laten maken met het formuleren van een eigen leervraag en de

zelfevaluatie/diagnose 4 de deelnemers laten beslissen over al dan niet participeren 5 praktische afspraken maken over verzenden van informatie (powerpoint, format

zelfevaluatie/diagnose en een overzicht van de kaders van het netwerk), de intakes en de eerste netwerkbijeenkomst

De volgende materialen zijn hiervoor beschikbaar: 1 een uitnodiging (zie bijlage @a) 2 een programma (zie bijlage @b) 3 een powerpoint (zie bijlage @c) 4 een format voor de zelfevaluatie/eigen diagnose (zie bijlage @d) De uitnodiging voor de introductiebijeenkomst wordt verstuurd door de PO-Raad. Uiteraard is de netwerkbegeleider verantwoordelijk voor de inhoud van de uitnodiging. De uitvoering vindt in principe plaats door de netwerkbegeleider(s) en indien nodig een beleidsmedewerker van de PO-Raad. De beleidsmedewerker heeft dan met name een rol waar het gaat om het perspectief van de PO-Raad (waarom doen we dit als organisatie).

7

4 Het startpunt, een eigen leervraag met een zelfevaluatie Iedere deelnemer begint met een eigen leervraag gericht op het bestuurlijk handelen. Die leervraag dient als basis voor de bestuurder. Dat wil zeggen dat de leervraag bepaalt waar de bestuurder in de vijf bijeenkomsten mee aan het werk wil, zodat er na afloop ook antwoorden liggen. Het formuleren van een leervraag is een proces dat aandacht vraagt. In principe bestaat dat proces uit een aantal stappen:

Een eerste versie van de leervraag. Daartoe is een format ontwikkeld (zie bijlage 4@). Het format gaat in op zaken als het thema, de eigen leervraag, de aanleiding voor de vraag, wat de bestuurder al weet of gedaan heeft, wat de bestuurder van zijn collega’s wil leren in het netwerk, e.d.

De eerste versie van de leervraag wordt tijdens een intakegesprek met de netwerkbegeleider besproken. Geprobeerd wordt om samen met de bestuurder de leervraag aan te scherpen. Doel van de intake is om het praktijkvraagstuk van de bestuurder te expliciteren. Geprobeerd wordt het vraagstuk zo concreet mogelijk te krijgen en verder aan te scherpen. Het gaat dan om een beantwoording van onder meer de volgende vragen: 1. wat is de vraag, 2. hoe speelt dat in mijn organisatie, 3. hoe ziet dat er dan uit, 4. waarom is het een vraag, 5. wat heb ik al gedaan om het vraagstuk aan te pakken, 6. wat heeft dat opgeleverd, 7. hoe kijkt de bestuurder naar het probleem (mentale model), 8. e.d.

Op basis van het intakegesprek wordt door de bestuurder de leervraag en de toelichting in het format aangepast en aangescherpt.

In de eerste bijeenkomst licht de bestuurder zijn of haar leervraag toe aan de collega’s. Op basis van hun feedback is het mogelijk dat er wederom een aanscherping plaatsvindt (zie hoofdstuk 5).

8

5 De bijeenkomsten De eerste bijeenkomst kan in alle netwerken een min of meer zelfde opzet hebben. De volgende onderdelen kunnen aan de orde komen:

kennismaken en eerste verwachtingen ophalen;

weer even terughalen van de achtergronden en doelen van het lerende netwerk (is eerder gebeurd in de introductiebijeenkomsten):

a. algemene toelichting op de achtergronden van de lerende netwerken (verbinding met het beleid van de PO-Raad (Meurs, e.d.), het Bestuursakkoord, e.d.;

b. doel en uitgangspunten van het netwerk;

de inhoud in: a. alle deelnemers hebben vooraf de vraag gekregen om een korte presentatie voor te

bereiden over hun leervraag. Iedere deelnemers licht de eigen leervraag toe aan de collega-bestuurders. De collega’s geven feedback en stellen vragen met als doel de leervraag aan te scherpen (per bestuurder bijvoorbeeld vijf minuten toelichting en vijftien minuten bevragen en aanscherpen). De taak van de netwerkbegeleider om de toelichting en aanscherping in goede banen te leiden (met name tijdbewaking, gelijkwaardige participatie van alle deelnemers en scherpte) en om het voorbeeld te geven via de vragen die de netwerkbegeleider stelt.

b. samenvatten van de grote lijnen (wat bindt ons in onze leervragen) c. ophalen van mogelijkheden voor de inhoudelijke invulling van de vervolgbijeenkomst(en)

De invulling van de tweede tot en met de vierde bijeenkomst is in principe open. Samen met de deelnemers wordt gekeken hoe de bijeenkomst ingevuld wordt. Voorbeelden van varianten die tot nu toe zijn toegepast:

aanvullen door netwerkbegeleiders op basis van eigen ervaringen @@@

9

7 De evaluatie De lerende netwerken worden op verschillende manieren geëvalueerd. Op de eerste plaats extern door het ITS. Deze evaluatie plaatst de netwerken in het bredere perspectief van het Bestuursakkoord. In het draaiboek laten we deze evaluatie buiten beschouwing. Naast de externe evaluatie worden de netwerken ook intern gevolgd. Doel is tweeledig. Enerzijds om zelf te leren van de bijeenkomsten en op basis daarvan zo nodig verbeteringen door te voeren. Anderzijds om informatie te verzamelen voor de verantwoording richting bestuur van de PO-Raad en OCW. Deze interne evaluatie gebeurt langs drie lijnen: Naast de externe evaluatie worden de netwerken ook intern gevolgd. Doel is tweeledig. Enerzijds om informatie te verzamelen voor de verantwoording richting bestuur van de PO-Raad en OCW. Anderzijds om zelf te leren van de bijeenkomsten en op basis daarvan zo nodig verbeteringen door te voeren. Deze interne evaluatie gebeurt langs drie lijnen: 1 Een evaluatie door de netwerkbegeleider na iedere bijeenkomst 2 Een evaluatie na afloop van alle bijeenkomsten door de netwerkbegeleider 3 Een evaluatie na afloop door het programmateam Een evaluatie door de netwerkbegeleider na iedere bijeenkomst Aan de hand van een format (zie bijlage 7@) evalueert de netwerkbegeleider iedere bijeenkomst. Op het einde van iedere bijeenkomst blikt de begeleider samen met de deelnemers terug op de bijeenkomst. Dat gebeurt aan de hand van twee onderwerpen, het proces en het resultaat. Het proces betreft vragen als ‘hoe liep het vandaag’, ‘wat ging goed, wat moet beter’, e.d. Het resultaat betreft vragen als ‘hebben we ons doel voor vandaag bereikt’, ‘hebben we geleerd wat we wilden leren, hebben we gewerkt aan de vragen waar we aan wilden werken’, e.d. Het gaat met name om de relatie met de eigen leervraag (voor mezelf en voor mijn organisatie). De netwerkbegeleider maakt een kort verslag (zie format) van deze terugblik en stuurt dat verslag daarna naar de deelnemers en naar het programmateam. Een evaluatie na afloop van alle bijeenkomsten door de netwerkbegeleider Tijdens de laatste bijeenkomst van het netwerk (zie hoofdstuk 7) wordt samen met de deelnemers geëvalueerd. Startpunt van de evaluatie is de leervraag waar de bestuurder mee is gestart. Aan de hand van die leervraag evalueert iedere deelnemer het eigen leerproces. Ook wordt het proces van het netwerk als geheel via een vragenlijstje geëvalueerd. De resultaten van de individuele evaluaties worden besproken. Aan de hand van de individuele vragenlijsten van de deelnemers schrijft de netwerkbegeleider een evaluatie. Die evaluatie bestaat uit drie delen:

een samenvatting van de evaluatie van alle deelnemers (aan de hand van de vragenlijsten)

een evaluatie van de netwerkbegeleider (het gaat om de feitelijke ontwikkelingen, resultaten en niet om een reflectie)

10

een reflectie (inclusief conclusies) van de netwerkbegeleider op het geheel. Een evaluatie na afloop door het programmateam2 Tot slot wordt door het programmateam een evaluatie uitgevoerd bij de deelnemers van de netwerken. Dit moet geen herhaling zijn van wat de deelnemers al in hun vragenlijst hebben aangegeven (zie hierboven). Het betreft meer een reflectief gesprek op het eigen functioneren, het eigen netwerk, de vraag in welke mate deze aanpak zinvol is gebleken en de vraag naar suggesties voor de toekomst (hoe blijf ik leren en wat kan de PO-Raad daarin betekenen en wat zou de PO-Raad nog meer kunnen doen om het lerende gehalte in de sector te blijven stimuleren). Niet alle deelnemers worden benaderd. Er worden per netwerk twee tot drie mensen gekozen. Deze mensen worden vervolgens benaderd door iemand van het programmateam voor een telefonisch interview. Het programmateam gebruikt de verschillende evaluaties om twee keer per jaar de balans op te maken (gekoppeld aan de tussenrapportage uit de beschikking). Deze balans wordt besproken in de bijeenkomst van netwerkbegeleiders.

2 Indien een bestuur wordt bevraagd door het ITS neemt het programmateam geen contact meer op met het betreffende bestuur. Dubbele bevraging van bestuurders moet zo veel als mogelijk voorkomen worden.

11

BIJLAGEN 1 Achtergrondmateriaal PO-Raad 2 Leren in netwerken 3 Materiaal startbijeenkomst 4 Materiaal zelfevaluatie

12

Bijlage 1 Achtergrondmateriaal PO-Raad Deze bijlage bevat een verwijzing naar documenten en instrumenten die het verleden door of onder de verantwoordelijkheid van de PO-Raad zijn opgesteld en die direct gerelateerd zijn aan de vraag naar het verbeteren van de kwaliteit van schoolbesturen. 1 Code Goed bestuur Goed bestuur is een belangrijke voorwaarde voor het verbeteren van de onderwijskwaliteit. Daarom hebben de leden van de PO-Raad de Code Goed Bestuur ontwikkeld en vastgesteld. De code beschrijft wat de leden van de PO-Raad verstaan onder goed bestuur. Schoolbesturen en intern toezichthouders toetsen de bestuurlijke inrichting en het bestuurlijk functioneren aan de principes van de code. En de code is een leidraad bij keuzes voor inrichting en gedrag binnen de eigen organisatie. De PO-Raad vindt het belangrijk dat de sector als geheel een gezamenlijk beeld ontwikkelt van wat goed schoolbestuur inhoudt en hoe zij daar concrete invulling aan kan geven. Met de code Goed Bestuur brengen we dit in praktijk. Ook willen we met de code uitdragen dat de sector professioneel bestuur belangrijk vindt. Daarnaast verwachten de minister, de inspectie, ouders, partners, maar ook de verschillende partijen binnen de onderwijsinstelling – leraren, schoolleiding, toezichthouders – steeds meer van het bestuur. De Code Goed Bestuur is een levend document. Het heeft een ‘ontwikkelkarakter’. Goed bestuur komt namelijk niet tot stand doordat besturen een code vaststellen, maar doordat zij ieder voor zich en gezamenlijk invulling geven aan de principes van de code en zo het bestuur verder professionaliseren. Tijdens onderlinge visitaties en werkconferenties bespreken zij hoe zij de code naleven. http://www.poraad.nl/sites/www.poraad.nl/files/book/bestand/po_221716_code_goed_bestuur_a5_prf1_2_0.pdf 2 Professionalisering van besturen in het primair onderwijs (Advies commissie Meurs) De PO-Raad wil werken aan zelfbewustere en krachtigere schoolbesturen. Een externe commissie onder leiding van hoogleraar Pauline Meurs heeft hierover aan de PO-Raad een advies uitgebracht. De commissie vindt het essentieel dat de schoolbesturen werken aan hun professionalisering. Dat is nodig om voor de leerlingen zo goed mogelijk onderwijs te realiseren. De commissie Meurs vindt dat elk schoolbestuur een professionaliseringsagenda op moet stellen. Het gaat om een doordachte en in zekere zin planmatige benadering van de professionalisering van het bestuur. De agenda zou een plek kunnen krijgen in het strategische beleidsplan en is onderwerp van gesprek met de interne toezichthouder. De agenda dient in ieder geval te bestaan uit een aantal acties: bewust worden, ontwikkelen, evalueren en verantwoorden.

13

De Code Goed Bestuur vormt een goed raamwerk om verder te werken aan de professionalisering van het bestuur. Meer (wettelijke) regels of het toevoegen van allerlei nieuwe principes aan de code leidt niet tot de professionalisering die de commissie voor ogen heeft. Voor de versterking van het bestuurlijk vermogen is het belangrijk dat in alle lagen van de organisatie continue professionalisering plaatsvindt. Bestuurders zijn daarvoor verantwoordelijk. De commissie spitst daarom haar adviezen toe op de professionalisering van de bestuurder als knooppunt van de organisatie. De commissie legt hierbij de nadruk op het ontwikkelen en verbeteren en niet op beoordelen en sanctioneren. https://www.poraad.nl/files/themas/goed_bestuur/131126_professionalisering_besturen_in_het_primair_onderwijs.pdf 3 Werkkader Sturen op Onderwijskwaliteit Om schoolbesturen te ondersteunen bij het sturen op de kwaliteit van het onderwijs binnen hun scholen ontwikkelde de PO-Raad met haar leden een werkkader. In dit werkkader is sturen op onderwijskwaliteit beschreven vanuit het bestuurlijk perspectief, met theoretische achtergronden, voorbeelden en checklists. Zo wil de PO-Raad bestuurders voorzien van een document dat helpt bij het ingrijpen in en aansturen van processen gericht op de verbetering van de kwaliteit van onderwijs. http://www.poraad.nl/sites/www.poraad.nl/files/book/bestand/po_221320_digibroch_sturen_op_kwaliteit_2.pdf 4 Bestuurlijk assessment Bent u benieuwd in hoeverre uw bestuur de Code Goed Bestuur naleeft, op welke manier u stuurt op onderwijskwaliteit en hoe uw bestuur de bestuurlijke rol invulling geeft? Het Bestuurlijk assessment helpt u hier inzicht in te krijgen. Dit assessment is ontwikkeld door de PO-Raad in het kader van het project ‘Sturen op Onderwijskwaliteit’. Het assessment bestaat uit een reeks van vragen op het gebied van naleving van de Code Goed Bestuur en het sturen op onderwijskwaliteit. Door de vragen te beantwoorden, krijgt u inzicht in de mate waarin u uitvoering geeft aan de meer formeel-juridische kanten van goed bestuur en de wijze waarop u stuurt op onderwijskwaliteit. U ontvangt vervolgens een persoonlijke rapportage die u aanknopingspunten geeft om beide aspecten verder te ontwikkelen. Het invullen van de vragenlijsten duurt dertig minuten. Klik hier wanneer u direct aan de slag wilt met het assessment. U wordt eerst gevraagd enkele gegevens in te vullen zodat we u een persoonlijke code kunnen mailen waarmee u het assessment kunt maken. http://poraad.nl/node/5491

14

Bijlage 2 Leren in netwerken Deze bijlage bevat een aantal teksten over het leren in netwerken. Deze teksten zijn ter voorbereiding op de lerende netwerken opgesteld. Het materiaal is vooral bedoeld als achtergrondmateriaal. 1 Lerende netwerken. Een kader voor de inrichting daarvan Dit kader biedt een overzicht van relevante literatuur over kenmerken van (lerende) netwerken. Deze literatuur is opgehangen aan een aantal thema’s die ertoe doen bij de inrichting van lerende netwerken, te weten: opbrengsten, type vragen, type netwerken, condities, wijze van leren, leeractiviteiten, rol van de deelnemers, rol van de netwerkbegeleider en evaluatie van het netwerk. https://www.poraad.nl/files/documents/lerende-netwerken-een-kader-voor-de-inrichting-ervan 2 Lerende netwerken: de regulatieve cyclus en de rol van de netwerkbegeleider De aanpak binnen de lerende netwerken is gebaseerd op de regulatieve cyclus van Van Strien.3 De regulatieve cyclus is een praktijkgerichte onderzoeksmethode die ideaaltypisch het handelen van de professional beschrijft en een structuur biedt voor het proces in het lerend netwerk. Het woord "regulatief" houdt in dat de cyclus gericht is op het nemen van beslissingen. Dit in tegenstelling tot de empirische cyclus, die erop gericht is wetenschappelijke kennis te produceren. De regulatieve cyclus bestaat uit vijf stappen: 1. Probleemstelling: Kern van de eerste stap is de analyse van de doelen/wensen. Centraal staat de

vraag ‘wat wil men bereiken in het traject’. Basis is een concreet vraagstuk waar men in de praktijk tegenaan loopt. Dit vraagstuk wordt zo concreet mogelijk onder woorden gebracht.

2. Diagnose/zelfevaluatie: De diagnostische fase heeft tot doel om vast te stellen wat bekend is over het probleem: de aard, omvang en achtergrond van het problemen. In deze tweede fase vindt een analyse plaats van de uitgangssituatie (hoe ziet het er nu uit) en een analyse van het aanvankelijke, huidige functioneren (wat doet men nu om de doelen te bereiken).

3. Handelingsplan: In deze stap wordt een plan gevormd waarin het doel en de middelen staan, om zo tot een verbeterde situatie te komen. Basis voor het plan is een analyse van de veranderruimte, het veranderpotentieel en de hulpmiddelen die nodig zijn.

4. Uitvoeren/ingreep: In de vierde stap wordt het plan uitgevoerd. Hier ligt de verbinding tussen het praktijkvraagstuk dat onder stap 1 is geformuleerd en het toepassen in, verbinden met de eigen organisatie. Dat maakt de lerende aanpak niet tot een abstracte exercitie, maar tot een aanpak die ook direct zijn beslag krijgt in de eigen organisatie. Tijdens deze stap vindt een analyse van het veranderproces plaats aan de hand van verschillende metingen, waarmee de gang van zaken in de gaten wordt gehouden.

5. Evaluatie: In de laatste evaluatieve stap wordt nagegaan of het doel is bereikt en wat de effecten van de verandering zijn. Nagegaan wordt of het oorspronkelijke probleem is opgelost door de ingreep en of het probleem effectief is aangepakt (is er voor de juiste oplossing gekozen).

3 P. J. van Strien, Praktijk als wetenschap. Methodologie van het sociaal-wetenschappelijk handelen, Assen: Van Gorcum, 1986.

15

De begeleiding van de netwerkbegeleider binnen de regulatieve cyclus volgt in grote lijnen de aanpak van Timperley et all over professioneel leren:4 1. In kaart brengen van bij de deelnemers reeds bestaande kennis, overtuigingen, visie e.d. 2. Verwerving van nieuwe informatie of vaardigheden. 3. Creëren en oplossen van dissonantie tussen 1 en 2. 4. Co- en zelfregulatie waarbij de deelnemer de nieuw verworven inzichten of vaardigheden

toepast. 5. Zelfreflectie en feedback van anderen.

De netwerkbegeleider heeft een belangrijke rol bij het bewaken van het leerproces, zowel inhoudelijk (via de intake) als procesmatig. Daarbij wordt de netwerkbegeleider ondersteund door de externe deskundige. Indien deze ook goed is in het helpen expliciteren van de mentale modellen van de deelnemers, dan zou hij reeds vanaf de eerste bijeenkomst bij het proces betrokken kunnen zijn.

4 H. Timperley et all, Teacher Professional Learning and Development. New Zealand Ministry of Education, 2007.

16

Bijlage 3 Materiaal startbijeenkomst

(Hier komt informatie over het organiseren van de startbijeenkomst.)

Een voorbeeld van een uitnodiging voor een eerste bijeenkomst vind je hier.

https://www.poraad.nl/files/documents/voorbeeld-uitnodiging-voor-eerste-bijeenkomst

17

Bijlage 4 Materiaal zelfevaluatie Klik hier voor het format zelfevaluatie. https://www.poraad.nl/files/documents/format-zelfevaluatie-lerende-netwerken