Dr Ruud F. Smit - metruudsmit€¦ · Wij beschikten in de vaksectie destijds niet over een goede...
30
Specimen MetRuudSmitBooks Een teken van kracht
Transcript of Dr Ruud F. Smit - metruudsmit€¦ · Wij beschikten in de vaksectie destijds niet over een goede...
Specim
en MetR
uudSm
itBooks E
en teken van kracht
Dr Ruud F. Smit
Een teken van kracht
Eerste drukDigitale editie 2013
Uitgegeven door RuudSmitBooks
Copyright © 2013 Dr. Ruud F. Smit
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt doormiddel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze ook, zonder
voorafgaande schriftelijke toestemming van de rechthebbende.
Specim
en MetR
uudSm
itBooks E
en teken van kracht
InhoudsopgaveInleiding – De missie van dit boek..............................................................................................6Deel 1 – VISIE..........................................................................................................................11
Hoofdstuk 1 – DE KRACHT VAN VISIE...........................................................................111. Het rendement van visie..............................................................................................122. De essentie van visie....................................................................................................133. Het effect van visie......................................................................................................154. Misverstanden..............................................................................................................16Ter afronding...................................................................................................................18
Hoofdstuk 2 – DE INHOUD VAN VISIE............................................................................20Inleiding...........................................................................................................................201. Mensen in de visie.......................................................................................................212. Inhoud in de visie.........................................................................................................233. Middelen in de visie.....................................................................................................25
Hoofdstuk 3 – VISIE CREËER JE SAMEN........................................................................26Inleiding...........................................................................................................................261. Verantwoordelijkheid...................................................................................................272. Het Creatief Team........................................................................................................283. Het Creatief Team en de overige schoolmedewerkers.................................................30Ter afronding: terug naar het begin.................................................................................31
Hoofdstuk 4 – VISIE IN SAMENHANG ...........................................................................31Inleiding...........................................................................................................................311. Visie en missie.............................................................................................................322. Visie en HRM-beleid...................................................................................................363. Visie en strategisch beleid...........................................................................................37Ter afronding...................................................................................................................38
Hoofdstuk 5 – HET KAN WARM ZIJN TUSSEN TWEE VUREN...................................38Inleiding...........................................................................................................................381. Het model 8baan..........................................................................................................392. De betekenis van de 8baan..........................................................................................413. Het speelveld van de leidinggevende..........................................................................434. Competenties tussen twee vuren..................................................................................45Ter afronding...................................................................................................................47
Deel 2 – VISIE CREËREN ALS HORIZON...........................................................................47Hoofdstuk 6 – HERKENNEN VAN VRAAGSTUKKEN...................................................48
Inleiding...........................................................................................................................481. Welke vraagstukken?...................................................................................................492. Het effect van herkennen van vraagstukken................................................................513. Het resultaat.................................................................................................................52Ter afronding...................................................................................................................53
Hoofdstuk 7 – ONDER OGEN ZIEN VAN VRAAGSTUKKEN.......................................53Inleiding...........................................................................................................................541. Wat houdt Onder ogen zien van vraagstukken in?......................................................542. Het effect van Onder ogen zien van vraagstukken......................................................563. Het resultaat van Onder ogen zien...............................................................................58Ter afronding: op adem komen........................................................................................59
Hoofdstuk 8 – RESULTATEN BENOEMEN......................................................................59Inleiding...........................................................................................................................591. Creatie van visie – het werk van de scheppend kunstenaar.........................................602. Wat is Resultaten benoemen?......................................................................................61
Specim
en MetR
uudSm
itBooks E
en teken van kracht
3. Het effect op het proces...............................................................................................624. Het resultaat van Resultaten benoemen.......................................................................63Ter afronding...................................................................................................................64
Hoofdstuk 9 – IN GANG ZETTEN VAN VERANDERINGEN.........................................64Inleiding...........................................................................................................................641. Wat is “In gang zetten van veranderingen”?................................................................652. Het effect op het HORIZON proces............................................................................703. Het resultaat van ‘In gang zetten van veranderingen’.................................................70
Hoofdstuk 10 – ZEKEREN VAN DE RESULTATEN.........................................................71Inleiding...........................................................................................................................712. Wat is het effect van ‘zekeren’ op het HORIZON proces?..........................................753. Het resultaat.................................................................................................................76Ter afronding...................................................................................................................77
Hoofdstuk 11 – OOGSTEN VAN SUCCESSEN.................................................................78Inleiding...........................................................................................................................781. Wat is Oogsten van resultaten in het HORIZON proces?...........................................782. Het effect van Oogsten op het HORIZON proces.......................................................793. Het resultaat van Oogsten............................................................................................80Ter afronding...................................................................................................................82
Hoofdstuk 12 – NAKIJKEN EN VOORUITZIEN..............................................................82Inleiding...........................................................................................................................83 ........................................................................................................................................831. Wat is Nakijken en Vooruitzien?..................................................................................832. Wat is het effect op het proces?...................................................................................863. Wat is het resultaat van Nakijken en Vooruitzien?......................................................86Ter afronding...................................................................................................................87
Deel 3 – HORIZON IN UITVOERING...................................................................................88Hoofdstuk 13 – DE START VAN HET PROCES................................................................88
1. Hoe zet je het HORIZON proces in gang?..................................................................892. Het Creatief Team........................................................................................................903. Werken met het Creatief Team.....................................................................................94Ter afronding: de gezamenlijke start...............................................................................97
Hoofdstuk 14 – WERKEN MET DILEMMA’S .................................................................971. Wat is een dilemma?....................................................................................................982. Is er een uitweg?........................................................................................................102Ter afronding: het effect van werken met dilemma’s....................................................105
Hoofdstuk 15 – DE UITVOERING STAP VOOR STAP..................................................106Inleiding.........................................................................................................................1061. “Herkennen van vraagstukken” doe je zo:.................................................................1062. “Onder ogen zien van vraagstukken” doe je zo:........................................................1073. Werken met dilemma’s doe je zo:..............................................................................1084. “Resultaten benoemen” doe je zo:.............................................................................1085. “In gang zetten van veranderingen” doe je zo:..........................................................1106. “Zekeren van de resultaten” doe je zo:......................................................................1127. Oogsten van resultaten doe je zo:..............................................................................115Ter afronding: “Nakijken en vooruitzien”.....................................................................117
Hoofdstuk 16 – PAS OP JE TELLEN! ..............................................................................118Inleiding.........................................................................................................................1181. Mindset onder druk....................................................................................................1202. Time management......................................................................................................121
Specim
en MetR
uudSm
itBooks E
en teken van kracht
3. Beperkingen in het team............................................................................................1234. Betrokkenheid van je teamleden................................................................................125Ter afronding.................................................................................................................126
Hoofdstuk 17 – HORIZON – EEN VISIE VOOR JE EIGEN LEVEN ............................1261. De aanleiding.............................................................................................................1272. Inhoud en samenhang................................................................................................1283. Urgentie en zelfgenoegzaamheid...............................................................................1294. Zekeren en Oogsten...................................................................................................131Ter afronding.................................................................................................................132
Inspiratiebronnen:...................................................................................................................134
Specim
en MetR
uudSm
itBooks E
en teken van kracht
Inleiding – De missie van dit boek
De actualiteit
Wat moet je doen om je schoolplannen uitgevoerd te krijgen? Wat motiveert docenten om in hun dagelijkse werk in de klas de schooldoelen te realiseren? Hoe krijg je het voor elkaar dat medewerkers in de school zich inzetten voor een gezamenlijk geformuleerd ideaal? Als dit uw vragen zijn, dan bent u vrijwel zeker teamleider of directeur in een schoolorganisatie. Mogelijk bent u bestuurder van een grote scholengroep. Dit boek is voor u en voor uw collega’s. U vindt in dit boek de antwoorden op deze en andere vragen.
Waarom dit boek?
Ik heb dit boek geschreven vanuit de overtuiging dat visionair onderwijs de beste bijdrage is die het onderwijs kan bieden aan de toekomst van kinderen en jongeren. En daarmee aan de toekomst van Nederland en van Europa – met het oog op een betere wereld. Als u dit ideaal voor het onderwijs met mij deelt, dan is dit een boek voor u. Als uzo’n ideaal ooit wel had, maar het is om welke reden dan ook op de achtergrond geraakt, dan kan dit boek u helpen het weer te omarmen. Als u zonder idealen in het onderwijs werkt en u vindt dat dit ook zo moet blijven, dan is dit boek niks voor u. Het onderwijs trouwens ook niet.
De praktijk is voor mij een goede leerschool geweest
In de bijna twintig jaar dat ik advieswerk doe in het onderwijs komen deze vragen steedsweer terug. Maar ik ken ze uit eigen ervaring al veel langer, namelijk uit de tijd dat ik zelf docent was in het VO. Ook toen ik directeur was in het MBO kwamen ze weer terug. Ik herinner me nog goed hoe lastig ik het als docent vond om in een vaksectie samen te moeten werken met een collega, die andere – en betere – ideeën over onderwijs en didactiek had dan ik.
Samenwerken betekent dat je kwetsbaar wordt voor het oordeel van anderen. Dat geldt des te meer als je jezelf met moeite staande weet te houden in de klas met leerlingen. Het helpt als je werkt met een vaste lesmethode. Die methode is gegeven, dus gesprek over wat je met je werk wilt bereiken en welke idealen je nastreeft is niet nodig. Je hoeft alleen maar te plannen hoever je op een bepaald tijdstip zult zijn. De antwoorden op vragen over het waarom en waartoe zitten verstopt in die lesmethode. Maar als het aankomt op de bespreking van resultaten van leerlingen komen die vragen ineens in allehevigheid terug. Dat gebeurde ook toen ik als mentor de zorg had over het welzijn van een groep leerlingen. Ineens merkte ik dat collega’s van andere vakgebieden soms vanuit andere uitgangspunten en met verschillende doelen werkten dan ik. Ik miste de gedeelde visie op ons werk. Dat maakte de discussie over resultaten van leerlingen somsonnodig moeilijk, met alle nadelige gevolgen voor leerlingen van dien.
Lesmethode
Specim
en MetR
uudSm
itBooks E
en teken van kracht
Wij beschikten in de vaksectie destijds niet over een goede lesmethode voor ons vakgebied: levensbeschouwelijke vorming. Dat gegeven heeft ons geweldig geholpen. Ik heb om die reden wel eens gedacht dat docenten beter af zouden zijn zonder lesmethode. Wij hebben een compleet curriculum ontworpen voor een 2-uurs vak. Daarbij waren vragen met betrekking tot onze visie: ons onderwijsideaal en onze opvatting over lesgeven onvermijdelijk. Ik ben ervan overtuigd dat die indringende gesprekken de basis zijn geweest voor het uiteindelijke succes dat we hadden. Dat succes bleek uit twee dingen. De discussie over het vak “Godsdienst” in de school verstomde. Maar belangrijker dan dit: een groot deel van onze leerlingen was blij met wat ze in onze lessen te doen kregen.
Mijn ervaring van toen is de basis voor dit boek
Door samen een curriculum te bouwen hebben mijn collega en ik elkaar steeds beter leren kennen en begrijpen, ook al bleven we verschil van inzicht houden. Door intensief te spreken over de doelstellingen van je vak, je eigen idee daarover en over de invalshoek die je vanuit je opleiding hebt meegekregen ben je in staat verschillen uit te buiten en toch tot een gezamenlijk resultaat te komen. Ik ben er nog steeds van overtuigd dat daarin de kracht ligt van de ontwikkeling van visie. We hebben geleerd wathet betekent respectvol met elkaar om te gaan zonder duidelijkheid in te leveren. Ik heb geleerd dat de praktijk van het onderwijs met sprongen vooruitgaat als je met elkaar bespreekt wat je beweegt en welk doel je voor ogen hebt. En ik heb ervaren hoe belangrijk het is om dat gesprek in je eigen vaksectie te voeren, om van daaruit het gesprek in de school aan te gaan. Een hecht team is een voorwaarde voor de ontwikkeling van een krachtige visie, terwijl de kracht van het team toeneemt door samen aan een visie te werken – dat is één van de uitgangspunten van dit boek.
Later als directeur in het MBO kwam ik hetzelfde fenomeen tegen, maar nu vanuit een ander perspectief. Ik zag docenten in hetzelfde vakgebied naast elkaar en langs elkaar heen werken. Over het lesprogramma waren ze het meestal wel eens, maar bij de beoordeling van leerlingen ging het regelmatig mis omdat ze als collega’s geen visie deelden op het onderwijs. Het gemis aan visie leverde ook discussies op over didactiek. Ik ben toen begonnen met teams in te richten en binnen die teams het gesprek over visie op onderwijs en leren op gang te krijgen. Ik moest wel: er was immers een opdracht om het onderwijs om te vormen naar competentiegericht leren. Ook toen heb ik ervaren wat het betekent als je een hecht team mist. Ook toen heb ik gezien dat werken aan visie een verbindend effect heeft.
Teams als stimulans voor visiecreatie
Ongeveer vanaf de jaren ’90 kwam in het onderwijs de organisatie in teams in zwang: zelfsturend, of resultaatverantwoordelijk, of hoe het maar ging heten. In het MBO werd deze beweging versterkt door de ontwikkeling van het competentiegericht opleiden. Ookin het VO kwam teamvorming op gang, bijvoorbeeld met als motief de afdelingen vmbo, havo en vwo ten opzichte van elkaar te profileren, of met het oog op de stroomlijning van doorlopende leerlijnen. Deze ontwikkelingen hingen ook samen met de
Specim
en MetR
uudSm
itBooks E
en teken van kracht
schaalvergroting. In het HBO was het niet anders. In het Primair Onderwijs bestond de indeling in onder-, midden- en bovenbouwteams al wat langer.
Teams betekenen in de uitdijende schaalvergroting de menselijke maat. Teams zijn de kleine schaal in de grote kolos. Teams hebben grote voordelen: een vaste groep medewerkers met een overzichtelijke groep leerlingen biedt kansen voor rust en regelmaat. Het idee biedt ook kansen voor ruimte. Ruimte om elkaar te leren kennen, ruimte om samen op te trekken, ruimte om fouten te maken en te herstellen en ruimte om elkaar te stimuleren en te steunen. Binnen teams kan je ook het gesprek voeren over de visie die je hebt. Welke kant willen we op? Wat zijn de gedeelde idealen?
De teamleider is de spil
De rol van teamleider wordt daarom steeds belangrijker. De teamleider is de aangewezen vrouw of man om het gesprek over het hoe en waarom van het onderwijs aan de gang te houden, samen met het gesprek over het wat. Het is mijn overtuiging datje dit gesprek moet voeren in de kleinste organisatie-eenheid die je hebt. Daar ligt de kern van het denken over onderwijs. Daarnaast voer je dit gesprek op schoolniveau tussen teamleiders en directeur. Op deze manier kom je tegemoet aan de verzuchting van nogal wat leerkrachten of docenten: mogen we alstublieft zelf nadenken en zelf beslissen overhet waarom, wat en hoe van ons werk? Ja, dat mag. Sterker nog: het is hoogstnoodzakelijk. Dit is een ander uitgangspunt van dit boek.
Identiteit van het deel en identiteit van het van het geheel: een spanningsveld? Er is in de afgelopen jaren bij docenten frustratie en stress ontstaan door opgelegde visie ‘van buitenaf’ of ‘van bovenaf’. Het gevoel kon ontstaan dat anderen, die ver weg staan van de dagelijkse onderwijspraktijk bepaalden wat ik als docent in de klas moet doen en hoeik dat moet doen. Zonder dat gevraagd werd naar de opvatting van degenen die de lessen verzorgden. Ik ga niet in op de vraag of dat gevoel terecht is. Ik neem in schoolorganisaties waar dat dit gevoel bestaat en ik lees erover in media en op discussiefora. Ik weet dat dit gevoel verlammend werkt op de kwaliteit van het dagelijkseonderwijs. Professionals in het onderwijs voelen zich miskend en tekort gedaan en dat kan niet zo blijven.
Het gaat hier om een spanningsveld dat in allerlei samenhangen opduikt en waartegen groeiend verzet ontstaat: de als opgelegd ervaren identiteit van het grote geheel tegen de miskende identiteit van de kleine eenheid. Internationaal zie je het in de spanning Europese identiteit – Nederlandse identiteit. Europa lijkt een niet te beïnvloeden beslisser te worden over ons goeie Nederlandse geld en je ziet dat dit gegeven een voedingsbodem wordt voor nationalistische gevoelens. Mensen voelen onmacht tegenover Europa en komen van de weeromstuit op voor Nederlandse waarden, de Nederlandse gulden, de veiligheid van de overzichtelijke en vertrouwde eenheid.
Nationaal hoor je dezelfde discussies bij bijvoorbeeld gemeentelijke herindelingen. Doesburg bij Bronckhorst? Alsof wij in Doesburg niet totaal anders zijn dan zij in Bronkchorst! Het zijn sentimenten waar locale en nationale politici handig op inspelen, vanuit welk belang dan ook. Nederland uit Europa, Basken voor onafhankelijkheid,
Specim
en MetR
uudSm
itBooks E
en teken van kracht
Schotten ook, wie weet straks de Friezen… en op school: sinds we gefuseerd zijn tot Onderwijsgroep XYZ kunnen we hier op onze school niet meer het onderwijs verzorgen dat in deze regio thuishoort.
Waarom helpt dit boek u verder?
De kunst is nu om de vraag naar kleine identiteit serieus te nemen en uit te buiten voor de creatie van visie zonder te vervallen in de terug-naar-vroeger sentimenten. In dit boek presenteer ik een manier van werken die helpt om tot zo’n glasheldere visie te komen. Die manier van werken heet HORIZON. Je kunt hem toepassen op teamniveau, op schoolniveau of op het niveau van een scholengroep of scholengemeenschap. HORIZON beschrijft de weg naar zo’n visie in zeven stappen. Elke stap op zich is eenvoudig. De stappen hebben een logische volgorde. HORIZON is cyclisch opgebouwd: de zevende stap brengt je vanzelf weer bij de eerste, waarna je de visie in zeven stappenkunt verdiepen. HORIZON neemt het spanningsveld tussen kleine en grote identiteit als uitgangspunt.
Ik heb HORIZON langzamerhand ontworpen in de bijna twintig jaar onderwijsadvies die ik achter de rug heb, gevoed door mijn ervaring als docent in het VO en als directeur in het MBO. Ik heb de verschillende onderdelen in de praktijk getoetst en verbeterd tot watze nu zijn.
Waarom is HORIZON nieuw?
Er is veel geschreven over visie en over visieontwikkeling. Nieuw is het uitgangspunt dat de spanning tussen kleine en grote identiteit de uitgekiende motor is die het gesprek over wie we zijn en wat we willen op gang kan houden. Het gesprek van ons onderwijsteam met de scholengemeenschap. Het gesprek van de inwoners van het dorp met Nederland. Van Nederland met Europa. Respecteer en onderhoud de kleine identiteit en laat haar bijdragen aan de grote identiteit, zo ingewikkeld is het niet. Ik denk intuïtief – bewijzen heb ik niet – dat je in een schoolorganisatie verder komt als je inzet op beide fronten: opde identiteit van de delen en op die van het geheel. Ik denk dat het werkt omdat je daarmee recht doet aan de individualiteit en aan de gezamenlijkheid. Ik denk dat ook omdat het op microniveau mijn ervaring was toen mijn collega en ik werkten aan de opbouw van het schoolvak waar we van hielden. Ik denk het omdat ik dagelijks in de praktijk zie dat pas wanneer een onderwijsprofessional zich gezien en gewaardeerd weet diezelfde professional wil samenwerken met anderen.
Nieuw is ook de brede opvatting over visie die ik presenteer. Visie is in dit boek niet alleen een beeld van de toekomst, visie is ook de weg naar die toekomst toe. Ik help met dit boek iedereen verder die uit ervaring weet dat de invoering van een idee een taaier proces is dan het krijgen van een idee.
Waarom is visie belangrijk?
Het gesprek over de doelen van je werk in het onderwijs is harder nodig dan ooit. De hele wereld om je heen: de politiek, belangenorganisaties, ouders, vakbonden,
Specim
en MetR
uudSm
itBooks E
en teken van kracht
kenniscentra en lobbygroepen staan in de rij om het onderwijs te vertellen wat er anders en beter moet. Elke stille tocht is aanleiding voor een nieuw aandachtsgebied in de school. De media houden de mythe dat het slecht gaat in het Nederlandse onderwijs graag in stand. De negatieve beeldvorming maakt het onderwijs bij voorbaat kansloos inde discussies. Recente bestuurlijke uitwassen maken het er niet beter op.
In dat krachtenveld heeft de school eigenlijk maar één antwoord. Dat antwoord is: zo goed mogelijk je werk doen. En dat lukt volgens mij alleen als je glashelder weet vanuit welke overtuiging je dat werk doet. Ik doel niet op geloofsovertuiging, maar op onderwijskundige, pedagogische, didactische en misschien ook filosofische overtuiging. Zo goed mogelijk je werk doen betekent verder: vanuit die overtuiging toewerken naar een helder doel. Of, aansluitend bij de begrippen die Mathieu Weggeman daarvoor geijkt heeft: je kunt je werk alleen maar uitmuntend doen als je glashelder weet wat je missie is (de overtuiging van waaruit) en als je glashelder weet wat je visie is (het doel dat je wilt bereiken). Iedereen die met HORIZON aan het werk gaat zal haar of zijn eigen manier vinden om een visie te creëren en daarmee verder schrijven aan dit boek.
Opbouw van het boek
Dit boek bestaat uit drie delen.
• Deel 1 beschrijft wat een visie is en wat het effect van een krachtige visie is. Ik ga in op de vraag wie voor de creatie van visie verantwoordelijk is en ik beschrijf wat de samenhang is tussen de visie en andere beleidsdocumenten.
• Deel 2 is in zijn geheel gewijd aan de uitleg van HORIZON als proces van visiecreatie. Ik leg de zeven stappen uit, ik laat zien wat je met elke stap bereikt en wat de onderlinge samenhang is tussen de zeven stappen.
• Deel 3 is een praktisch deel. Bij elk van de zeven stappen geef ik aan hoe die in zijn werk gaat. Ik geef tips voor de uitvoering van het proces. Deze praktische zaken heb ik gedestilleerd uit talloze varianten die ik in de loop der jaren heb uitgeprobeerd. Ze geven een beeld van hoe het kan, niet van hoe het moet. Ik hoop met dit deel de creativiteit van de lezer uit te dagen om die werkwijze te vinden die het best past bij het eigen team en bij de eigen school.
Deel drie sluit af met een overzicht van mijn inspiratiebronnen. In dit boek resoneert jarenlang studiewerk mee. Ik kan niet achterhalen wat ik precies van welke auteur heb geleerd. Ik citeer bijna nergens letterlijk.
Dank aan velen
Ik heb talloze gesprekken gevoerd met onderwijsbestuurders, met docenten, conciërges,directeuren en met teamleiders. Ik heb in de vele projecten die ik in de afgelopen 20 jaarals adviseur en als schoolleider heb mogen doen de ervaring opgebouwd die ik uiteindelijk in dit boek heb neergelegd. Ik ben al die mensen die mij hun zorgen en hun plezier hebben toevertrouwd heel veel dank verschuldigd. Velen van hen staan me nog
Specim
en MetR
uudSm
itBooks E
en teken van kracht
altijd helder voor de geest. Ik kan ze hier niet allemaal noemen – het risico iemand te vergeten is te groot. Tegen hen allen kan ik maar één ding zeggen: jullie hebben me gebracht waar ik nu ben en ik ben jullie daar ongelooflijk dankbaar voor.
Doesburg, maart 2013, Ruud Smit
Specim
en MetR
uudSm
itBooks E
en teken van kracht
Deel 1 – VISIE
Wat is visie en hoe ziet het speelveld van visie eruit?
In deel 1 beschrijf ik wat een visie is en wat het effect van een krachtige visie is (hoofdstuk 1). In hoofdstuk 2 ga ik dieper in op de mogelijke inhoud van een visie. In hoofdstuk 3 besteed ik aandacht aan de vraag wie voor de creatie van visie verantwoordelijk is en in hoofdstuk 4 beschrijf ik de samenhang tussen de visie en andere beleidsdocumenten. Het deel besluit met hoofdstuk 5 over verantwoordelijkheid, invloed en besluitvormingsprocessen.
Perspectief van waaruit ik dit boek heb geschreven
Het perspectief van het boek is dat van een schooldirecteur of directeur van een schoolvestiging die bestuurlijk hoort tot een grotere onderwijsorganisatie met verschillende vestigingen, verspreid over een regio. Dit ene perspectief van waaruit ik schrijf waarborgt de eenheid van het boek.
Voor teamleiders
Voor teamleiders betekent dit dat sommige kwesties onnodig complex zijn. Dit geldt metname voor de stukken die gaan over het Creatief Team. Als je team niet groter is dan 15,hooguit 20 teamleden, dan kan je de klus in principe met zijn allen klaren en heb je geenCreatief Team nodig. De activiteiten die je moet uitvoeren blijven overigens dezelfde.
Voor bestuurders
Voor bestuurders betekent het perspectief van dit boek dat het op een aantal plaatsen misschien te dicht bij de dagelijkse onderwijspraktijk staat en iets verder weg van strategische kwesties. Ook voor bestuurders geldt dat het werk dat je moet verzetten er niet anders van wordt. De inhoud van de visie zal zich meer op strategisch niveau bevinden. De vraag hoe je je doelen realiseert klinkt voor bestuurders anders: hoe krijg ik het strategisch beleid ingevoerd? Ook voor de beantwoording van die vraag is HORIZON het uitgelezen instrument.
Hoofdstuk 1 – DE KRACHT VAN VISIE
• Wat levert visie mij als schooldirecteur of als teamleider op?• Wat is de essentie van visie?• Wat is de bijdrage van visie aan het profiel van mijn school?• Is praten over visie geen vaag geneuzel?• Is de visie niet het volgende document dat zonder effect in de bureaula
verdwijnt?
Hoofdstuk 1 gaat op deze vragen in.
Specim
en MetR
uudSm
itBooks E
en teken van kracht
Het eerste deel van dit hoofdstuk gaat over het rendement van visie. Wat kan visie opleveren en waarom kan je in de school niet zonder visie? Dat komt hier op neer: met visie houd je stand tegen de waan van de dag en tegen de politieke willekeur. Met visie bouw je consequent aan de verbetering van de kwaliteit van je school. Zonder visie lukt dat niet.
In het tweede deel van dit hoofdstuk zoom ik dieper in op de essentie van visie. Waarom noem ik visie een creatie, en waarom is maken van visie een creatief proces? Ik laat zien dat de creatie van visie onlosmakelijk samenhangt met het zoeken van ieder mens naar zingeving. In het kader van dit boek betekent dat: zingeving via je werk in school. Creëren van visie is niet een platte plannenmakerij (Zoiets als: “Je moet kansen creëren” in het voetbal) maar een activiteit die ervoor zorgt dat medewerkers zichzelf kunnen zijn in een school.
Het derde deel laat zien wat het effect is van visie in de schoolorganisatie. Het zal blijken dat de belangrijkste effecten te maken hebben met de schoolcultuur.
In het vierde deel van dit hoofdstuk haal ik een aantal misverstanden over visie onderuit. Misverstanden die vooral te maken hebben met slechte ervaringen, maar die niets zeggen over de waarde van visiecreatie.
1. Het rendement van visie
Wat levert een visie je op? Over het rendement van visie kan ik kort zijn.Een visie die je creëert via het HORIZON proces levert je een aantal dingen op. Ik noem de belangrijkste.
• 1. Je bouwt consequent aan de school die je als ideaal voor ogen hebt. Dat ideaal komt steeds een stap dichterbij.
• 2. Je ruimt de belemmerende factoren in de school op die dat ideaal blokkeren.• 3. Je werkt voortdurend aan de cultuur in de school, omdat het HORIZON proces
je helpt je idealen te vertalen naar concreet gedrag.• 4. Je werkt aan een belangrijke cultuurverandering: problemen in de school zijn
niet meer de vraagstukken van een individu, maar van het hele schoolteam.• 5. Je zorgt ervoor dat alle stappen die je zet een borging krijgen.• 6. Je werkt permanent aan de ontwikkeling van samenhang en spirit in je teams.• 7. Je zorgt ervoor dat je medewerkers zich kunnen motiveren voor een
gezamenlijk doel.
Dat is nogal wat. In het kort komt het eigenlijk hier op neer: het droombeeld dat je koestert over hoe mooi goed onderwijs zou kunnen zijn hoeft geen droom te blijven. Je kunt hem realiseren in je eigen school.
De school bestaat met maar één doel: het best denkbare onderwijs verzorgen. Ik ben ervan overtuigd dat je school beter af is als je daarover een visie hebt. Een visie over het onderwijs dat je verzorgt, over de mensen die er werken en een visie over de inzet van de beschikbare middelen.
Specim
en MetR
uudSm
itBooks E
en teken van kracht
Het voorlopig bewijs dat werken met HORIZON tot bovengenoemde resultaten leidt lever ik met de beschrijving van het geheim van het proces. Daarna laat ik aan de hand van de belangrijkste kenmerken van visie zien dat de resultaten binnen handbereik liggen. Maar eerst is er de onvermijdelijke vraag naar garantie. Garandeert werken met HORIZON dat je je doelen echt realiseert? Dat hangt van een paar dingen af. Het hangt af van de vraag hoeveel werk je bereid bent te verzetten. Het hangt ook af van de concreetheid van je visie. Hoe concreter, des te meer kans op resultaat je hebt. Maar hethangt vooral af van de inzet en de houding van waaruit je begint.
HORIZON is een eenvoudig, compleet en overzichtelijk systeem. Dat gegeven op zich garandeert nog geen resultaat. Visie creëren is gewoon hard werken en dat moet je willen. De visie die tot stand komt via HORIZON draagt veel kans van welslagen in zich. Jehoeft alleen maar de zeven stappen te volgen. Doe je dat met inzet en overtuiging, dan bereik je het resultaat dat je voor ogen had. Dat heeft alles te maken met de doelgerichtheid die in HORIZON zit ingebouwd. Elke stap die je zet is erop gericht dat je tot resultaat komt.
Het geheim van de Smit
Het geheim zit in het simpele uitgangspunt. HORIZON start bij deze vraag: Wat belemmert je in je eigen school het meest om ooit je idealen over goed onderwijs in je school te bereiken? Als je het antwoord op die vraag hebt weet je welke koe je bij de horens moet pakken. HORIZON begint met in kaart te brengen welke vraagstukken in deschool de vooruitgang, de vernieuwing en de verbetering in de weg staan. Als je die kwesties aanpakt ben je dichterbij de verbetering van je onderwijs en je schoolorganisatie. HORIZON beschrijft in zeven stappen hoe je dat doet. Eenvoudig, zonder abstracties, met het oog op concreet resultaat.
Als je navraag doet bij collega’s over hun ervaringen met de ontwikkeling van een visie, dan hoor je in de meeste gevallen dat ze begonnen zijn met te bedenken hoe het ideaalbeeld eruit ziet. Vaak hoor je de metafoor ‘de stip aan de horizon’. Die moet je weten, dan weet je vervolgens wat je moet doen om daar te komen.Ik draai het om. Als je weet wat je belemmert, dan weet je welke weg je op moet. Je komtdan uiteindelijk bij de stip aan de horizon. Niet vanzelf – je moet er hard voor werken, maar je komt er wel. Mijn vooronderstelling is dat er een missie ligt van de scholengroep, waarin het idee over het te bereiken onderwijsideaal in staat. Als je directeur bent van een zelfstandige school dan ga ik ervan uit dat je een al dan niet vaag,al dan niet compleet idee over ideaal onderwijs hebt. Al is het maar je oorspronkelijke motivatie om in het onderwijs te gaan werken. Met dat beeld in het achterhoofd weet je wat er in de school niet goed gaat. Of je had zo’n missie zelf al geformuleerd.In dit stadium van het proces adviseer ik om hier niet al te veel tijd aan te besteden.
2. De essentie van visie
De visie die je via HORIZON creëert combineert twee belangrijke dingen.
Specim
en MetR
uudSm
itBooks E
en teken van kracht
Als eerste zijn dat de dromen en idealen die je koestert voor het onderwijs en voor je school of team. Dat zijn mooie beelden, die ver weg liggen, in de toekomst. Dat is belangrijk: zonder droom over hoe mooi het zou kunnen zijn ga je niet op weg. Het tweede is dat je via het HORIZON proces stap voor stap dichter bij de realisering van je idealen kom, totdat je het resultaat hebt bereikt. Ook dat is belangrijk: het gaat niet alleen over dromen, maar ook over doen. Dat is het kenmerkende en unieke van het concept van dit boek. Je kunt zo groot als je maar wilt dromen over de toekomst van je school. En als je dat ideale beeld hebt vastgelegd gaat HORIZON met je op pad om dat doel te bereiken.
Het geheim zit in het opruimen van belemmeringen in de school: in het primaire proces, in de organisatie, de cultuur of wat dan ook. Maar dat is niet alles. Minstens zo belangrijk is dat de creatie van visie je helpt om de belemmeringen in de vorm van eigenovertuigingen te benoemen en weg te werken. Het proces dat ik in dit boek beschrijf voorziet daarin. Daarmee is de essentie van visie niet alleen de toekomstdroom over de school en de weg naar de realisering van die droom, maar visie is ook visie op jezelf in de context van die school.
HORIZON is eenvoudig, maar je moet er wel voor willen werken. Het meeste werk zit in het feit dat HORIZON je vraagt uit je comfortabele omgeving te stappen en onder ogen te zien dat er iets moet gebeuren in de school en dat er maar één is die dat moet doen: jij, samen met de medewerkers. Dat klinkt als vanzelfsprekend. Uit ervaring weet ik dat dit de grootste opgave is. Ik weet ook dat je hem niet moet overslaan. Doe je dat wel, dan mislukt de creatie van de visie. Ik kom daar in deel 2 op terug.
Ik heb inmiddels drie onderwerpen genoemd die de essentie van visie uitmaken: visie is toekomstdroom, visie is de weg om die droom te realiseren en ze is de visie op wie ik ben en wie mijn medewerkers zouden moeten zijn in dat geheel. Op dat laatste zoom ik nog iets verder in. Visie beschrijft zo veel als maar mogelijk is gedrag.
Gedrag
Visie beschrijft niet zo maar gedrag, maar het gedrag dat de idealen die je wilt bereiken realiseert. Denken in termen van gedrag helpt je de visie zo concreet mogelijk te houden. Je moet alles doen om te voorkomen dat je visie vaag, wollig of abstract wordt. Een visie schrijven die voor elke school past is niet zo moeilijk. Een visie creëren die past op mijn school, deze specifieke school is ook niet zo moeilijk, als je maar schrijft over gedrag van iedereen in de school. Het resultaat is een wereld van verschil.
In lijn met wat ik schreef over de essentie van visie gaat het bij gedrag over drie dingen. Allereerst gaat het om het ideale gedrag van iedereen dat past bij het ideaalbeeld van deschool. Dus: ‘ik droom ervan dat iedereen zich zus of zo gedraagt’. Met een voorbeeld: ‘ikdroom ervan dat iedereen voortaan altijd zijn of haar verantwoordelijkheid neemt’. Doorzo te werken zorg je er vanzelf voor dat je visie concreet blijft. Je beschrijft wat iedereen doet in de toekomstige school van je dromen. In de visie staat: zo willen we ons werk en onze schoolmaatschappij voortaan hebben, dit zijn onze manieren.
Specim
en MetR
uudSm
itBooks E
en teken van kracht
Dat is één. Twee is dat je in de visie beschrijft met welk gedrag je dat ideaalbeeld zult bereiken. Visie is immers het toekomstbeeld en de weg naar die toekomst toe. En drie is dat je je realiseert wat dit gedrag van jou vraagt, als directeur of als teamleider. Ook dat gedrag benoem je in de visie.
Een visie die je zo formuleert is specifiek voor jouw school, omdat hij specifiek ingaat op de vraagstukken die op jouw school om een oplossing vragen. Die visie houdt rekening met de specifieke context van de school en met de competenties van jou en je medewerkers.
Visie en identiteit
Over één essentieel kenmerk van visie heb ik nog niet gesproken. Dat is de bijdrage die visie levert aan de identiteit van de school, of die nu algemeen levensbeschouwelijk van aard is of confessioneel.
Al sinds mensenheugenis draait het in de filosofische en religieuze mensbeschouwing om drie vragen:
• Wie ben ik?• Waar kom ik vandaan?• Waar ga ik naar toe?
Het gaat om de zin van mijn bestaan, de betekenis van mijn geschiedenis en mijn uiteindelijke bestemming. In dit boek breng ik deze drie vragen in verband met de schoolorganisatie – ook daar gaat het om de vraag naar identiteit, de betekenis van de geschiedenis en de uiteindelijke bestemming van de school. Ik plaats deze kwesties in het kader van visie. Creëren van visie is een essentieel vraagstuk van mens-zijn. Creëren van visie is een essentieel vraagstuk van school-zijn.
De kracht van een goede visie is dat je gezamenlijk actuele vraagstukken tot een oplossing brengt, met het oog op een gedroomde toekomst. Dit thema vind je terug in oeroude geschiedenissen in filosofische en religieuze literatuur. Bijvoorbeeld: je gaat op weg uit de slavernij, je belandt in de woestijn en daar moet je doorheen, maar uiteindelijk kom je in het beloofde land. Het schema van deze oeroude wijsheid zit verpakt in HORIZON.
Hoe ziet de slavernij eruit? Ik vertaal dat in de vraag: welke vraagstukken in je school knellen zo hard dat ze uiteindelijke verbetering van de kwaliteit van je school en dus je toekomst in de weg staan? En wat betekent hier de woestijn? De woestijn is bijvoorbeeldonder ogen zien dat je zelf iets moet ondernemen om verder te komen. Je moet zelf op weg gaan, niemand anders doet het voor je. Of de woestijn is dat je zult moeten dealen met verzet tegen je leiderschap en met de wens in je team terug te keren naar vroeger.Het beloofde land is de metafoor voor de resultaten die je uiteindelijk bereikt. Ik heb daar een opsomming van gemaakt aan het begin van dit hoofdstuk.
Specim
en MetR
uudSm
itBooks E
en teken van kracht
Je kunt het op zijn Cruyffiaans samenvatten: ‘... je kan alleen ergens naartoe als je ergensvanaf wil’
Creatie van visie is antwoord geven op de vraag: wie willen we als school zijn? Wat leren we van onze geschiedenis en wat is onze bestemming? Deze vragen krijgen alleen een antwoord dat standhoudt als tegelijkertijd elke medewerker in de school of in je team zich deze vragen stelt over zichzelf en zijn werk. Als ik in staat ben iets te zeggen over de zingeving die ik zie in mijn werk, dan kan ik vervolgens iets zeggen over de zin die de school heeft voor leerlingen. Zonder ons, de medewerkers, of zonder mij als leidinggevende krijgt die school immers geen zin. En als ik via mijn werk bezig kan zijn met zingeving, dan kan ik in mijn werk mijzelf zijn.
De meest fundamentele essentie van visie is: zingeving.
Dat staat op de achtergrond als ik bereiken van visie een proces van creatie noem. We geven met de visie betekenis aan de school, voor onze leerlingen, met het oog op een betere toekomst van de wereld. Het gaat niet alleen maar om plannenmakerij, het gaat om plannen met een diepere betekenis. Daar zou de politiek, en dus de inspectie, de school eens op moeten controleren!
3. Het effect van visie
Als je tot een visie komt met de kenmerken die ik nu heb beschreven, dan heeft dat een aantal effecten. Ik beschrijf eerst wat het effect is van visie als zingeving. Als medewerkers in de school samen met mij als directeur in staat zijn in de visie te benoemen wat hen en mij fundamenteel beweegt, dan is de basis gelegd voor een sterk draagvlak voor de uitvoering van het toekomstgerichte werk. De visie is niet opgelegd ‘van boven’ (vanuit de organisatie) of ‘van buiten’ (politiek, belangengroepen), maar door ons zelf gecreëerd. Je kunt in je werk gewoon jezelf zijn. Het effect is:
Visie motiveert medewerkers en zorgt voor draagvlak.
Omdat je tijdens het proces van visiecreatie steeds zoveel mogelijk formuleert in termenvan gedrag blijft de visie concreet. Ook al gaat ze uiteindelijk over zoiets abstracts als zingeving, door die naar gedrag te vertalen wordt de visie niet zweverig. Het effect is:
Visie beïnvloedt gedrag en bouwt daarmee aan de schoolcultuur.
Omdat het proces begint bij belemmerende vraagstukken in onze school wordt de uiteindelijke visie niet een algemeen ding dat ook op allerlei andere scholen zou kunnen gelden. De visie gaat over mijn school. Het effect is:
Visie helpt de focus te houden op onze school.
Problemen in de school zijn in de beleving van de schoolmedewerkers doorgaans specifiek van de directie of van het managementteam, van een docent, of van een
Specim
en MetR
uudSm
itBooks E
en teken van kracht
conciërge. Bijvoorbeeld: moet er bezuinigd worden? Dat lost de directie op, die zijn daar voor. Ik als docent heb daar geen boodschap aan. Effect van dit gegeven is dat makkelijkde houding ontstaat: ‘dat is het probleem van een ander, niet van mij’. Dat werkt verlammend.
Het creëren van een visie volgens HORIZON zorgt ervoor dat vraagstukken wegraken uit de individualiteit. Door een visie te creëren maak je vraagstukken gemeenschappelijk. De doelen die je in de visie opneemt worden daardoor gemeenschappelijke doelen. Vervolgens maak je afspraken over wie voor wat verantwoordelijk is in de uitvoering. Maar de realisering van de visie blijft ons gezamenlijke verantwoordelijkheid. Het effect is:
Visie bouwt aan gezamenlijke verantwoordelijkheid.
En tenslotte: visie zoals ik die in dit boek bedoel is droom over de toekomst en werken naar die toekomst. Droom en daad. Het effect is:
Visie is gericht op resultaat en is planmatig .
4. Misverstanden
Tijdens de workshops en seminars die ik de afgelopen jaren over visie heb gehouden hoor ik steevast dezelfde bedenkingen of aarzelingen. Waarom zou je eraan beginnen, visie is toch:
• vaag• een kostbaar proces op de hei• zinloos want het resultaat verdwijnt in de bureaula• waarom zou je hem zelf maken, je schrijft er toch gewoon een over?• tijdrovend• moeilijk• het komt er allemaal maar bij• enzovoorts, met name de argumenten die u zelf hebt.
Waar rook is, daar is vuur: deze bezwaren tegen visie en visieontwikkeling zijn er helaas niet voor niets. Deze bezwaren kunnen makkelijk een reden worden om er maar niet aan te beginnen en daarmee een belemmerende overtuiging worden. Over overtuigingen en hoe we daarmee moeten omgaan in het proces van visiecreatie kom ik later te spreken. Nu wil ik kijken naar de waarde van de bezwaren en wil ik laten zien dathet HORIZON proces deze bezwaren wegneemt.
Is een HORIZON visie vaag?
Nee.
De visie zoals ik die voor ogen heb in dit boek gaat over het ideaalbeeld van de school dat je projecteert in de toekomst. Kenmerkend voor die visie is dat hij koerst op een
Specim
en MetR
uudSm
itBooks E
en teken van kracht
concreet doel aan de hand van geplande acties. Juist die combinatie van droom en daad maakt de kracht uit van het HORIZON concept. Je begint met dromen en je vervolgt met daden. Samen zit dat in één proces van creatie van visie. Alleen de idealen opschrijven ishalf werk, alleen de acties uitlijnen ook.
Is een HORIZON visie product van een kostbaar proces op de hei?
Dat hoeft niet.
In deel 2 van dit boek beschrijf ik het HORIZON proces uitvoerig, in deel 3 beschrijf ik de belangrijkste do’s en dont’s als het op uitvoering aankomt. Met dit boek in de hand kunt u het proces zelf uitvoeren. De kosten zitten in de benodigde tijd en in wat randvoorwaarden als lokaliteit en eventueel catering.
Is het zinloos en verdwijnt het resultaat toch in de bureaula?
Misschien – dat hangt van u af.
Het resultaat is dermate concreet, planmatig en uitvoerbaar en het heeft zo’n sterk draagvlak dat het wordt uitgevoerd. Ook al ligt het in de bureaula.
Kan je hem niet beter overschrijven van een collega?
Daar zit helaas een kern van waarheid in, een rondje internet langs websites van schoolorganisaties bevestigt het beeld van de onderling inwisselbare visies. En dat is jammer.
Ik vind dat je de visie zelf moet creëren, omdat
• 1. U kampt misschien met dezelfde vraagstukken als veel collega’s, maar u stelt wel uw eigen prioriteiten.
• 2. U pakt de vraagstukken aan op de manier die bij uw eigen school of team past.Een ander zal het anders doen.
• 3. Door een visie over te nemen ontneemt u zichzelf en uw medewerkers de kanseen prachtig proces van zingeving te doorlopen. Zelfs al zou het resultaat identiek zijn als het resultaat dat een collega bereikte, u hebt het meest fundamentele gemist: de zingeving.
Is het tijdrovend?
Het kost tijd, dat zal ik niet ontkennen. Afhankelijk van de omvang en de looptijd van de visie die u kiest en eventueel het aantal medewerkers dat in de projectgroep zit kost het ongeveer tussen de 5 en15 hele werkdagen. Is dat veel voor wat u ermee bereikt? Ik denk het niet.
Is het moeilijk?
Specim
en MetR
uudSm
itBooks E
en teken van kracht
Nee.
Niet in de zin van diepgravend en abstract denkwerk. Het moeilijkste is accepteren dat er dingen niet goed gaan in de school en dat u daar zelf mede oorzaak van bent. Is kritische zelfreflectie moeilijk? – zo moeilijk is de creatie van visie. Is volhouden moeilijk? – dito. Het proces in zeven stappen neemt u aan de hand. Als stap 1 en 2 achter de rug zijn gaat de rest bijna vanzelf.
Is het allemaal extra werk?
Nee.
Het is voor het merendeel werk dat u toch al wilde doen, omdat u onacceptabele situaties in de school aanpakt. Via HORIZON doet u dat gestructureerd, met draagvlak, uitvoerbaarheid en concreetheid als resultaat. Al het extra werk dat u had aan onuitvoerbare plannen kan nu achterwege blijven.
Ter afronding
Ik heb in dit hoofdstuk laten zien wat het rendement is van een visie die gecreëerd wordt via het HORIZON proces. Daarna heb ik beschreven wat de essentie van visie volgens mij is. Vervolgens heb ik de effecten van visie laten zien en ik heb een aantal misverstanden rondom visie de nek omgedraaid. Daarmee ben ik bijna aan het eind vande beschrijving van wat visie is.
Er zijn nog een paar praktische zaken over. Bijvoorbeeld de vraag wanneer je aan de creatie van visie begint. En de vraag hoe een visie er fysiek uit kan zien.
Wanneer start je met creatie van visie?De creatie van een visie kan in principe op elk moment beginnen. Het mooist is als je een natuurlijk moment in het schoolleven kunt vinden. Dat kan bijvoorbeeld het moment zijn dat je een nieuw strategisch beleidsplan moet schrijven. Misschien concludeer je dat het strategisch beleidsplan en je visie hetzelfde document zijn.Het is ook mogelijk dat er een grote urgentie is om dwars door alle planningen heen nu te starten met de creatie van de visie.
Ik was ooit betrokken bij de creatie van een visie op een school die in zwaar weer verkeerde. Snelle directeurswisselingen, waaronder twee interim-directeuren in korte tijd, demotivatie in het overigens competente team van medewerkers, teruglopende leerlingaantallen en een slecht imago. En daarbij een negatieve beeldvorming in de scholengroep waartoe de school behoorde. Het was genoeg. Het managementteam besefte dat een goede en praktische visie de start moest zijn om de boel uit het slop te halen.
Op zo’n moment speelt urgentie een grote rol. En dat is prima: een gedeeld gevoel van urgentie is een belangrijk motief om te verbeteren. In zijn prachtige boek Leiderschap bij verandering vestigt John Kotter (Harvard Business School) de aandacht op de cruciale rol
Specim
en MetR
uudSm
itBooks E
en teken van kracht
van urgentiebesef bij veranderingen. Zonder dat gevoel van urgentie is een veranderingsoperatie gedoemd te mislukken, aldus Kotter.
Hij legt uit dat de kans van slagen afhangt van de balans tussen gevoel van urgentie en gevoel van zelfgenoegzaamheid binnen de organisatie. De zelfgenoegzaamheid is groot als de meeste mensen in de organisatie vinden dat de huidige stand van zaken prima is. Het gevoel van urgentie om te veranderen zal dan klein zijn. Door de urgentie voor een verandering te vergroten, bijvoorbeeld door te wijzen op teruglopende aantallen leerlingen en een slecht inspectierapport zal de zelfgenoegzaamheid langzaam afnemen. Langzaam: mensen laten zich slecht overtuigen van naderend onheil.(John P. Kotter, Leiderschap bij verandering, Schoonhoven 2002, 7e druk).
Het creatieproces duurde op de school die ik net noemde wat korter dan gebruikelijk. In die situatie was dat goed. Er was geen tijd meer om te wachten met verbeteringen. Nadat de eerste drie stappen van het HORIZON proces achter de rug waren heeft de schoolleiding direct twee grote projecten in gang gezet die de kwaliteit van de school ingrijpend zullen veranderen. Als dat achter de rug is kijkt de leiding samen met de medewerkers verder wat er dan moet gebeuren.
Urgentie of malaise is een prima aanleiding om een visie te creëren. Als er geen sprake is van urgentie, dan is mijn advies om het proces te starten bijvoorbeeld rondom begrotingstijd of op het moment dat een nieuw vestigingsjaarplan aan de orde is.
Visie als fysiek product
Visie ontstaat door gesprekken te voeren, te studeren, te dromen, te analyseren en opnieuw gesprekken te voeren. Uiteindelijk zul je iets in handen willen kunnen houden waarvan je zegt: kijk, dit is onze visie. Dat zal in elk geval tekst zijn, misschien ook illustraties. De visie krijgt in die vorm een plaats op de website van de school. Maar je wilt de visie ook kunnen uitdelen. Aan medewerkers, maar ook aan ouders en anderen die bij de school betrokken zijn.
Ik vind het belangrijk om vanaf het begin van het creatieproces van de schoolvisie ook tewerken aan een idee hoe die visie er uiteindelijk fysiek en / of digitaal uit komt te zien.
De publieke versie van de visie heeft wat mij betreft deze opbouw:
• Wat is onze ambitie?• Welk vraagstuk lossen we daarmee op?• Welke resultaten willen we boeken?• Hoe zorgen we ervoor dat die resultaten geborgd blijven?
Deze opbouw houd je aan bij elk thema dat in de visie voorkomt, zoals bijvoorbeeld ‘Veiligheid’ of ‘Didactische diversiteit’.
Je kunt er een boekje van maken, een kalenderachtig iets, je kunt een tafelzetter bedenken of een muismat. Zodra die visie er is zou ik niet schromen ervoor te zorgen
Specim
en MetR
uudSm
itBooks E
en teken van kracht
dat hij ook buiten de school komt te liggen. Ik vind het getuigen van kracht als je publiekelijk aangeeft: over deze dingen in de school zijn we niet tevreden en daarom ondernemen we deze acties. Op die datum is de klus geklaard met dit als resultaat.Misschien roept het commotie op in je team. Maar als het commitment met de visie deugt, dan geldt de vraag: waar zijn we bang voor?
HORIZON is een samenhangende aanpak van de belangrijke vraagstukken van je school met het oog op de verbetering van de kwaliteit van het onderwijs. Dat geldt voor de inhoud van het onderwijs, voor de manier waarop de docenten het onderwijs verzorgen,de manier waarop OP’ers dat ondersteunen en de manier waarop je je beschikbare middelen inzet. Met aan de horizon een ideaal dat je samen deelt en waar je samen naar toe wilt. Je hoeft geen visionair te zijn om dat te kunnen. Je moet de wil hebben om op deze manier aan de identiteit en de kwaliteit van je school te werken.
Daarmee is genoeg gezegd over visie en over de kracht die visie kan hebben.Het is tijd om te kijken waar de visie over gaat. Dat doe ik in het volgende hoofdstuk.
Hoofdstuk 2 – DE INHOUD VAN VISIE
Inleiding
In hoofdstuk 1 heb ik beschreven wat een visie is en waarom visie belangrijk is. Hoofdstuk 2 gaat over de vraag wat je in een visie vastlegt. Een visie beschrijft de doelen die je met de school wilt bereiken, doelen voor kortere of langere termijn. Over welke onderwerpen gaan die doelen?
De kern van dit hoofdstuk zit in de drie onderwerpen van leiderschap. Deze drie vormenwat mij betreft het ordeningsprincipe of de indeling van onderwerpen in de visie. Daarmee zeg ik niet dat ze alle drie in de visie moeten voorkomen. Elke school is anders, elke school wil zijn eigen specifieke vraagstukken oplossen. Maar hoe dan ook, die vraagstukken hebben altijd te maken met: mensen, inhoud of middelen, al dan niet in combinatie.
Bij elk van deze drie geef ik een aantal voorbeelden van onderwerpen of thema’s die in de visie kunnen voorkomen. Als voorbeelden, niet als voorschrift. Het gaat erom dat zo duidelijk mogelijk wordt waarover een visie kan gaan.
MIM
Waarom is werken met de indeling Mensen, Inhoud en Middelen (MIM) slim om te doen?MIM is een ordeningsprincipe dat je op verschillende terreinen kunt toepassen. Niet alleen in je visie, maar ook in je strategisch beleidsplan, in de interne leiderschapsacademie of in de ordening van je dagelijkse werk als teamleider of directeur.
Specim
en MetR
uudSm
itBooks E
en teken van kracht
MIM helpt te focussen op de dagelijkse veelheid van activiteiten. MIM helpt ook om te volgen waar je dagelijks de meeste tijd in steekt en waar mogelijk je blinde vlekken zitten.
De eerste paragraaf gaat over ‘Mensen in de visie’. Ik vraag aandacht voor gedrag van medewerkers en leerlingen. Maar dat niet alleen: van groot belang is ook het voorbeeldgedrag van u als leider.
De tweede paragraaf heet ‘Inhoud in de visie’. Daar gaat het om het doel van het onderwijs.
Onder de titel ‘Middelen in de visie’ ga ik in de derde paragraaf in op het risico van beperkingen in de visie door de beperkte middelen die je ter beschikking hebt. Realiseren van je visie vraagt niet altijd primair om geld! Ik geef wat voorbeelden over kwesties rondom Mensen, Inhoud en Middelen die ik in de praktijk ben tegengekomen en waarvan ik denk dat het aandachtspunten zijn voor veel scholen. Het zijn voorbeelden. Meer niet - iedereen bepaalt zelf de visie die past bij de eigen school. Dat isde kern van HORIZON.
1. Mensen in de visie
Mensen maken de school. Gedrag van mensen geeft sfeer en kleur aan de school. Mensen en hun gedrag bepalen de kwaliteit van alles wat in de school gebeurt. De mensen zijn de maat van alle dingen in de school. De capaciteiten van mensen bepalen wat er goed gaat en waar de knelpunten zitten. De medewerkers bepalen door wie ze zijn en door wat ze kunnen het al dan niet slagen van het werk in de klas.
Daarom is een visie op mensen en hun gedrag één van de hoofdthema’s van een visie. In hoofdstuk 1 heb ik laten zien wat de meest fundamentele betekenis van visie is: de creatie van visie is zingeving. In de visie zeg je wie je als schoolmedewerkers wilt zijn, hoeje identiteit als leider is en hoe je de leerlingen ziet. Dat zijn niet alleen maar abstracte mensbeelden. Het gaat niet alleen over de vraag waartoe mensen op aarde zijn. In de school lopen geen abstracte mensen. Er lopen mensen van vlees en bloed. Mensen met elk hun eigen karakter en elk hun eigen temperament. Met hun belangen, dromen en teleurstellingen. Over die mensen gaat je visie, en wel: over hoe ze zich gedragen in de ideale school van de toekomst. Leerlingen en medewerkers, volwassenen en kinderen.
Een aantal vraagstukken in de school gaat specifiek over medewerkers en leerlingen, en hoe die met elkaar omgaan. Het is belangrijk om die vraagstukken zoveel mogelijk met elkaar in verband te brengen en te houden, omdat dit een lijn geeft in je visie. Het helpt structuur aan te brengen en het helpt om inhoudelijke samenhang in je visie te realiseren.
Leerlingen
Leerlingen vormen nog altijd de grootste groep van de schoolbevolking en dat zal naar alle waarschijnlijkheid nog een tijdlang zo blijven. Als de visie gaat over mensen in de
Specim
en MetR
uudSm
itBooks E
en teken van kracht
school, dan ligt het voor de hand dat leerlingen in die visie aandacht krijgen. De school isuitgevonden met het oog op de leerlingen en hun ontplooiing.
Natuurlijk is het onderwerp leerlingen direct gekoppeld aan de inhoudelijke kant van de school: onderwijs. Daar kom ik straks op terug. Hier gaat het erom dat je in je visie aandacht kunt besteden aan het gedrag van leerlingen. Wat is je uitgangspunt in de relatie leerling – personeel? Hoe zie je de verhouding tussen de leerlingen onderling in de klas? Dergelijke onderwerpen zijn hier aan de orde.
Bij de creatie van de visie kan je jezelf de vraag stellen of de dagelijkse gang van zaken op dit punt is zoals die ideaal gesproken zou moeten zijn. De ervaring leert dat het in deze context nogal snel gaat over schoolregels. Houden onze leerlingen zich in ruime mate aan de regels? Voelen ze zich wel verantwoordelijk voor elkaar, voor de school, voor de leeromgeving?
Deze discussie is één van de valkuilen in het gesprek over leerlingen en gedrag van leerlingen. In je visie zoek je naar een oplossing voor vraagstukken die de ontwikkeling van de school in de weg staan. Je schetst een gedroomde toekomst. In dat toekomstbeeld projecteer je het gewenste gedrag van leerlingen. De volgende stap is de vraag hoe je leerlingen tot dat gewenste gedrag krijgt. Dat is een pedagogisch vraagstuk en een didactisch vraagstuk. Regels en de handhaving daarvan zijn een middel om de doelen te ondersteunen. Als je spreekt over gedrag van leerlingen kom je dus onvermijdelijk terecht bij het gedrag van de medewerkers in de school. Dit brengt mij bijhet belangrijkste punt wat betreft gedrag: het voorbeeldgedrag.
Hiërarchie in gedrag of voorbeeldgedrag
Gedrag van mensen in de school zit in een hiërarchische lijn. Daar kan je rekening mee houden bij de creatie van je visie. Het gedrag van de schoolleider is voorbeeldgedrag voor het managementteam. Gedrag van schoolleider en managementteam samen is voorbeeld voor het personeel. De schoolmedewerkers zijn qua gedrag rolmodel voor de leerlingen. En leerlingen moeten zo nu en dan gedrag bijleren, personeelsleden en directiemensen trouwens ook. Langs de hiërarchie van gedrag kan je bouwen aan de kwaliteit van je school.
Dus als je visie gaat over specifiek gewenst gedrag van leerlingen, dan moet je je de vraag stellen welk gedrag van medewerkers gewenst is. Leerlingen zijn buitengewoon gevoelig voor het gegeven dat zij zich op een bepaalde manier moeten gedragen, terwijl de schoolmedewerkers dat niet hoeven. Op de dooddoener “verschil moet er nu eenmaal zijn” bouw je geen visie.
Ik heb in de schoolpraktijk gezien dat in vrijwel 100% van de gevallen dit soort kwesties leiden naar de vraag: houden wij, als docenten en als schoolleiding, onze leerlingen wel voldoende scherp op de regels? Wat doen we met het gegeven dat de ene collega de regels wel scherp handhaaft en de andere niet of minder? En hoe reageert de schoolleiding op dit gegeven?
Specim
en MetR
uudSm
itBooks E
en teken van kracht
Ook bij deze vragen is de samenhang tussen gedrag van volwassenen en dat van leerlingen duidelijk.
Gedrag en leren
Wie op internet zoekt naar visies van scholen komt regelmatig de opmerking tegen dat de school een lerende organisatie wil zijn. Wat betekent dat? Als je een visie ontwerpt volgens het HORIZON procedé dan ontkom je er bijna niet aan dat iedereen in de schoolleert. Allereerst in de vorm van zelfreflectie (visie als zingeving), vervolgens in de vorm van gezamenlijk nadenken over doel en inhoud van het werk. Binnen de stappen van HORIZON ontstaat er vanzelf uitwisseling over deze onderwerpen. Dat kan voor iedereen een aanleiding zijn de eigen manier van werken tegen het licht te houden dat collega’s voor je aansteken. Ik kom in deel 3 terug op de vraag hoe je dit proces kunt stimuleren en faciliteren.Omdat de visie gebaseerd is op de vraagstukken in de school waar je vanaf wilt, is het onvermijdelijk dat de schoolmedewerkers ook zullen nadenken over verbeteringen in hun werk. Veranderen en verbeteren impliceert leren.
Veiligheid en gedrag
Veiligheid is op zeker 75 % van de scholen waar ik kom op de één of andere manier een issue. Door discussies in de media, bijvoorbeeld over pesten of over geweldsdelicten en door druk van ouders die het beste willen voor hun kind komt het onderwerp gevraagd en ongevraagd op de agenda van bestuurders en managementteams. Het gaat om de fysieke veiligheid, gematerialiseerd in poortjes en tourniquets, camera’s en brandblussers. Het gaat ook om de mentale veiligheid, gematerialiseerd in codes, protocollen, zorgplannen en dergelijke.
Veiligheid heeft te maken met gedrag. Veiligheid is een voorbeeld van een belangrijk thema voor je visie. Kijk eens naar de dagelijkse praktijk in de school. Als er geen reden is om te twijfelen aan de mate waarin de school voor leerlingen en medewerkers veilig is, dan is het geen thema voor de visie. Als er klachten zijn van leerlingen, ouders, leerkrachten of conciërges, dan is het tijd voor aandacht voor dit onderwerp. Er kan bijvoorbeeld sprake zijn van een onveilige schoolcultuur. Onveiligheid kan een ervaring zijn van zowel leerlingen als medewerkers.
Ik noem veiligheid als thema omdat ik ervan overtuigd ben dat veiligheid in de school een grote hefboomwerking heeft. Denk aan de piramide van Maslov. Pas als je een veiligdak boven je hoofd hebt en je kunt je voeden met veilig voedsel ben je in staat om te bouwen aan een veilige samenleving. En pas als die er is heb je ruimte in je geest en rustin je lijf om je bezig te houden met hogere waarden. Pas dan ben je in staat om te leren. Dat geldt thuis, dat geldt ook op school.
2. Inhoud in de visie
Specim
en MetR
uudSm
itBooks E
en teken van kracht
Het thema Inhoud gaat maar over één ding: onderwijs eerst, dan onderwijs en tenslotte onderwijs. Onderwijs, de didactiek, de manier waarop je faciliteert dat leerlingen leren. Maar ook de leerstof: datgene wat de leerlingen moeten leren, met hoofd, hart en handen. En de beoogde kwaliteit van die twee.
Onderwijs is een containerbegrip. Alles kan erin en de container raakt nooit vol. Daarompleit ik ervoor om exact te zijn. Welke aspecten van onderwijs wil je in de visie opnemen.En waarom wil je dat, waar in de school liggen de grootste vraagstukken als je aan onderwijs denkt?
Kwaliteit van het onderwijs is een minstens zo grote container. De kwaliteit moet je ergens aan kunnen afmeten: kwaliteit volgens objectieve maatstaven. Maar kwaliteit is volgens veel collega’s in de school ook ervaring van kwaliteit: “Als ik het zo aanpak en ik zie hoe mijn leerlingen reageren, dan weet ik dat de kwaliteit deugt.”Ook hier geldt: welke aspecten van de kwaliteit van het onderwijs wil je in de visie opnemen? En waarom – welke knelpunten wil je wegnemen?
Visie op inhoud en missie van de school
Er zijn weinig onderwerpen waarbij de missie van de school zo dicht staat bij de visie als bij het onderwerp onderwijs. In de missie staat het antwoord op de vraag: wat is de bestaansreden van deze school? Het antwoord daarop is in de kortste vorm: onderwijs verzorgen. In de visie van de school of het team staat het antwoord op de vraag: welk doel wil je bereiken? Het antwoord daarop lijkt in de kortste vorm: onderwijs verzorgen.Het verschil zit in de concreetheid van de doelen. De missie verwoordt de opvatting overonderwijs die de school huldigt, in deze regio voor deze doelgroep. In de visie staat met behulp van welke doelstellingen je die missie realiseert. Op de kortere en op de langere termijn.
Stel dat de missie van de onderwijsgroep is dat alle leerlingen tot hun recht komen en succesvol zullen zijn, dan ligt daar een aanknopingspunt voor de vraag: lukt dat op onze school? Waar liggen als je er zo naar kijkt de echte vraagstukken van onze school? En hoe vertalen we die naar ons toekomstbeeld? En hoe vertalen we dat vervolgens in concrete doelen en acties?
Twee voorbeelden
In de afgelopen jaren ben ik twee voorbeelden van onderwerpen voor visie tegengekomen die schoolleiders en bestuurders met name bezighouden met betrekkingtot onderwijs. Het zijn: de onderwijsketen en toekomstgericht leren. Het zijn lastige, maar daarom niet minder belangrijke onderwerpen die ik hier kort wil toelichten in het kader van visie.
De onderwijsketen
Specim
en MetR
uudSm
itBooks E
en teken van kracht
De school maakt deel uit van een keten van onderwijs en educatie. De school zelf is ook als een keten georganiseerd. Ik lees in schoolvisies met regelmaat iets over de ambitie om elke leerling in de juiste opleiding te plaatsen. Ook lees ik over optimale doorstroming van leerlingen binnen de school. Ambities over de aansluiting tussen mijn school en de toeleverende scholen of over de aansluiting met de afnemende scholen lees ik minder.
Ik vermoed dat er weinig feitelijk inzicht is in het hoe en wat van die aansluiting. Wat ik weet is dat er bij de overstap van leerlingen van de ene naar de andere school of opleiding veel verloren kan gaan aan wat leerlingen aan kennis, vaardigheden of beroepscompetenties hebben opgebouwd. Dat is slecht voor de leerlingen en slecht voor het onderwijsrendement.
Ik ken voorbeelden van groep 8 leerlingen die op de basisschool een fundament taalvaardigheid Engels hebben gelegd, en die eenmaal op het VO gewoon weer opnieuwmoeten beginnen alsof ze niets geleerd hadden. Dat demotiveert die kinderen vanaf het begin voor de nieuwe school. Ik kan me voorstellen dat een vraagstuk als dit aanleiding is voor een goed gesprek in het kader van de creatie van visie. De schoolvisie staat weliswaar in de context van de eigen school, de school zelf maakt deel uit van een keten.Dat gegeven kan aanleiding zijn om in de visie aandacht te besteden aan doorlopende leerlijnen, waarin geen verworven kennis en vaardigheden verloren gaan.Die doorlopende lijnen moeten uiteindelijk tot de verantwoordelijkheid behoren van leiders en docenten. De praktijk laat zien dat weinigen zich eigenaar voelen van dit vraagstuk. De praktijk wordt bevestigd door een discussie die ik op een internetforum over dit onderwerp heb geïnitieerd en die liep in 2011-12. Veel mensen in het onderwijs zien het vraagstuk. Voor de oplossing ervan werd in de discussie veel gewezen naar anderen.
Leren voor de toekomst
Onderwijs is gericht op de toekomst van de leerlingen in de wereld van morgen, tenminste, als ik mag geloven wat nogal wat visies van scholen die ik onder ogen krijg schrijven. En ik geloof ze. In elk geval geloof ik ze als ik zo’n visie lees als een intentieverklaring. Ik heb lang genoeg in het Voortgezet Onderwijs en in het MBO gewerkt om te weten hoe ingewikkeld het is om die intentie waar te maken.
Ik denk dat dit een mooi voorbeeld is van een thema voor de visie onder het kopje Inhoud van MIM. Ik geloof namelijk dat ook dit thema een hefboomwerking kan hebben.
De kennis die we in het onderwijs overdragen is verleden. Dat zit al in het woord overdragen. Je kunt alleen iets overdragen dat er al is. Zonder verleden kennis is kunnenwe leerlingen niet voorbereiden op de toekomst. Het onderwijs is erop gericht dat leerlingen competenties ontwikkelen. Die competenties hebben we bedacht met het oogop functioneren in de toekomstige maatschappij. Maar die competenties zijn vastgesteldop grond van ervaring met de maatschappij – uit het verleden.
Specim
en MetR
uudSm
itBooks E
en teken van kracht
Over de toekomst waarin onze leerlingen straks zelfstandig hun bestaan moeten opbouwen bestaan voorspellingen. Die hebben een beperkte houdbaarheid, maar prikkelen wel de geest om na te denken over de vraag wat die toekomst betekent voor de manier waarop je het onderwijs didactisch en inhoudelijk inricht. Een discussie in de school over dit onderwerp kan helpen om het toekomstbeeld van de school aan te scherpen. Je visie is een mooie aanleiding voor die discussie. De vraag voor de visie wordt dan: in welke toekomstige wereld staat onze gedroomde school eigenlijk? Op welke wijze bereiden wij onze leerlingen op die wereld voor?
3. Middelen in de visie
Middelen zijn en blijven nodig om je plannen met mensen en inhoud uit te voeren. Het blijkt telkens weer tamelijk weerbarstig te zijn om ook een visie op de besteding van je middelen te hebben. Over samenhang tussen visie en begroting kom ik in hoofdstuk 4 te spreken. Nu gaat het om de afweging: je formuleert in je visie een aantal doelen met betrekking tot personeel en onderwijs. De beperking zit in je middelen.
Zonder dat de visie een begrotingsdocument wordt moet je wel stilstaan bij de rol die demiddelen spelen bij de haalbaarheid van je dromen. De beperking kan bijvoorbeeld inhouden dat je de stappen per jaar kleiner moet maken. Het verwezenlijken van je ideaal duurt dan wat langer. Of je besluit alsnog om voor een bepaald onderwerp meer middelen vrij te maken dan je aanvankelijk dacht. Dat geldt voor geld, maar ook voor uren en de bezetting van je ruimten. Zonder deze afwegingen loop je met de visie het risico van luchtfietserij, op weg naar een luchtkasteel.
Terzijde: de samenhang van visie met de begroting is daarmee duidelijk. Ik pleit ervoor om visie en begroting in samenhang met elkaar te maken.
Je middelen zijn beperkt. Welke prioriteit met betrekking tot middelen zit er in je visie? Dat zal voor elke school anders zijn. Ik stel een gedachtenlijn voor die kan helpen de richting te bepalen. In principe leiden we in ons onderwijs leerlingen op voor de wereld van overmorgen, een wereld die we niet kennen. We kunnen hooguit een paar kenmerken van die wereld voorspellen. Wat we in elk geval niet moeten doen is werken met leermethoden, hardware en software van gisteren. We moeten op zijn minst aansluiten bij de wereld van vandaag, liefst bij die van morgen.
Dat is vermoedelijk al gauw onbetaalbaar. Maar ook weer niet zo moeilijk als het lijkt. Steeds meer leerlingen beschikken over slimme telefoons. Dat zijn overcomplete computers, die leerlingen met grote vaardigheid gebruiken. De vraag is dus in hoeveel hardware je nog moet investeren. Leerlingen beschikken er immers in grote aantallen over.
Ik hoor de discussies al en ik begrijp dat ze ontstaan. “Leerlingen mogen hun telefoon niet aan hebben staan tijdens de lessen. Lang niet alle leerlingen kunnen dure apparatuur betalen. Wie gaat dat allemaal verzekeren?” Dit boek gaat over visie en over het creëren daarvan. En het onderwerp hier is: schaarse middelen. Voor mij is de vraag
Specim
en MetR
uudSm
itBooks E
en teken van kracht
of je groter kan denken dan je gewend bent. Voor mij is de vraag of je met elkaar in staatbent bekende angsten te overwinnen en nieuwe mogelijkheden te onderzoeken. Ik denkdat investeren in een goede internetstructuur en een goede elektronische leeromgeving het belangrijkst is, in elk geval in het VO, het Beroepsonderwijs en het Hoger Onderwijs.
Voor het Primair Onderwijs ligt dit iets anders. Dat beweegt zich momenteel van methodegericht werken naar opdrachtgericht zelfstandig leren. Maar ook in het primair onderwijs zijn inmiddels kinderen met een telefoon op zak.
Ter afronding
Ik heb in dit hoofdstuk een ordeningsprincipe voor de onderwerpen in de visie voorgesteld: MIM. Ik heb vervolgens een aantal voorbeelden de revue laten passeren bij elk van die onderwerpen. Ik heb ze als voorbeeld gekozen om twee redenen: ik kom ze in de praktijk veel tegen en ik vermoed dat ze op veel scholen een hefboomwerking kunnen hebben.
Nu ik besproken heb wat visie is, en waar visie over gaat wil ik kijken naar de vraag wie voor visie verantwoordelijk is. Het antwoord lijkt voor de hand te liggen – en dat doet hetook. Toch wijd ik het volgende hoofdstuk aan deze kwestie.
Specim
en MetR
uudSm
itBooks E
en teken van kracht
Eerste drukDigitale editie 2013
Uitgegeven door RuudSmitBooksCopyright © 2013 Dr. Ruud F. Smit
Specim
en MetR
uudSm
itBooks E
en teken van kracht
