week Onderwerpen Zelfstudie / opdrachten

1 Wat zijn ‘diensten’? De aard van dienstenmarketing.

De Vries & van Helsdingen:

2 Vier verschillende typen dienstverlening. De marketingmix van de vier

basisdiensten.

H 1. gelezen hebben.

3 De ‘voorkant’ van een organisatie. Momenten van de waarheid bij

dienstverlening.

H 2. gelezen hebben.

4 Klachtenmanagement. Loyaliteitsmanagement.

H 4. gelezen hebben.

5 Integratie: het SERVQUAL-model Case: SERVQUAL

H 5 gelezen hebben.

6 Het dienstverleningsproces Wachtrijen Wat is ‘blueprinting’?

Case SERVQUAL maken;H 7.

7 Proeftentamen. H 14.

1.1.1 Leertaken

Je wordt op de volgende leertaken (of ‘toetsdoelen’) getoetst.

Kennistoets- Benoemen van de fasen van service en de service aspecten.- Identificeren en labelen van klachten.- Beschrijven van de plaats van service en klachtenbeleid in de organisatie.- Beschrijven van de strategische aspecten vanuit de dienstenomgeving en de

gevolgen daarvan voor de strategie van een dienstverlener.- Beschrijven van de kenmerken en toepassing van dienstverlening, zoals:

a. wachtrijmanagementb. yieldmanagementc. relatiemanagementd. dissatisfactiemanagemente. managen van verwachtingenf. etc.

- Beschrijven van de kenmerken en toepassingen van de servicemix met behulp van onder andere:

a. Service Profit Chain.

b. Prijsonderzoek.c. SERVQUAL.d. flowcharting, blueprinting / service mapping.e. distributie-, prijs-, promotiestrategieën.f. etc.

- Beschrijven van de kenmerken en toepassingen van klantmanagement van dienstverleners in BtB en BtC situaties.

- Formuleren van kwaliteitszorg in de dienstverlening aan de hand van het SERVQAL model.

- Beschrijven van de kenmerken en toepassing van klachtmanagement.- Analyseren van klantmanagement en klachtmanagement.- Ontwerpen van (verbetervoorstellen voor) klantmanagement en

klachtmanagement.

Titel: DienstenmarketingmanagementVijfde drukISBN: 9789001765071InhoudsopgaveHoofdstuk 1 Wat is dienstenmarketingmanagement? pag. 3Hoofdstuk 2 Het basismodel en managementvormen pag. 6Hoofdstuk 3 Het analyseren van de dienstenomgeving pag. 10Hoofdstuk 1 Wat is dienstenmarketingmanagement?1.1Het CBS (Centraal Bureau voor de Statistiek) deelt dienstverleners in per bedrijfsklasse. De dienstencategorieën die het CBS gebruikt, zijn: nutsbedrijven (elektriciteits-, gas- en waterbedrijven), bouw-/installatiebedrijven, handel, detailhandel en horeca, transport (goederen en informatie), financiële dienstverlening (bank/verzekering en zakelijke dienstverlening)en overige (zoals openbaar bestuur).In de westerse economie is de dienstensector momenteel de belangrijkste pijler. Het Middenen KleinBedrijf (MKB) vormt het belangrijkste deel hiervan.Diensten zijn ontastbaar en relatief snel vergankelijk. Tijdens de interactieve consumptie staat directe behoeftebevrediging centraal en niet materiële bezitsvorming.1.2De vier basiskenmerken van diensten zijn: ontastbaarheid, vergankelijkheid, heterogeniteit en interactieve consumptie. Deze aspecten moeten worden gezien als een continuüm, aangezien er altijd een mate is van geldigheid. Zie: hfst. 1; blz. 37; Dienstenmarketingmanagement voor een afbeelding hiervan.De ontastbaarheid heeft te maken met het feit dat een dienst een ervaring is en niet zo zeer een ding of goed. Er is echter sprake van een ontastbaarheidscontinuüm. Diensten zijn niet alleen fysiek, maar ook mentaal ontastbaar, omdat de afnemer een beperkt

voorstellingsvermogen heeft. Hierdoor is er vaak een gevoel van onzekerheid, wat ook wel‘perceived risk’ wordt genoemd.Doordat diensten vergankelijk zijn, bestaat het voorraadbeheer uit het zo volledig mogelijk gebruiken van de productiecapaciteit in rustige periodes en het minimaliseren van nee-verkopen in drukke periodes.Doordat er verschillen zijn in dienstverleners en ook afnemers ontstaat er heterogeniteit in diensten. Dit kan problemen opleveren voor de kwaliteit van de dienst, op basis van zowel objectieve criteria als subjectieve motieven.Doordat medewerking van de consument nodig is, is er sprake van een interactieve consumptie. Dit wordt ook wel onscheidbaarheid of service encounter genoemd. Door de betrokkenheid van consumenten bij het dienstverleningsproces wordt er ook wel gesproken van een prosumer.Er is een verschil in de mate waarin diensten equipment based (machinegeoriënteerd) of people based (mensgeoriënteerd) zijn.1.3Vóór 1930 stonden het vergroten van de productiecapaciteit en het verbeteren van de efficiency en distributie centraal in de marketingfilosofie (production concept). Vervolgens kwam het selling concept, waarbij de nadruk lag op het verhogen van de afzet. Vanaf de jaren 50’ ontstond de marketingconceptie, wat kan worden gezien als de beginvorm van de huidige marketing. Hierna kwam het societal marketing concept, waarin ook plaats was voorinkoop, logistiek, productontwikkeling, klanttevredenheid en langetermijndenken. Er wordt gestreefd naar long run consumer and public welfare. Winst staat minder central en social goals meer. Dit resulteert in Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO).

In de strategische marketing staan verdedigbare concurrentievoordelen centraal. Marketing is er niet alleen voor organisaties met een winstoogmerk. Er bestaan ook andere vormen, namelijk: social marketing (van ideeën), societal marketing (organisatie in relatie tot de maatschappij) en non-profitmarketing (voor niet-winstgeoriënteerde organisaties).Er bestaan ook nieuwe vakken, namelijk: industriële marketing, detailhandelsmarketing (retailmarketing), non-profitmarketing, internationale marketing en dienstenmarketing. Industriële marketing wordt ook wel businessmarketing (B2B of BtB) of organisatiemarketing genoemd en is gericht op andere organisaties. Bij detailhandelsmarketing is de distributie een zelfstandige schakel in de bedrijfskolom die veel invloed heeft op de consument en de fabrikant. Internationale marketing is ontstaan door

voortschrijdende internationalisatie en praktische belemmeringen bij de bedrijfsactiviteiten in het buitenland. In de dienstenmarketing staan de vier basiskenmerkenvan diensten centraal. Belangrijke partijen in de markt zijn de klanten, de concurrenten en de toeleveranciers.De marketing heeft drie belangrijke oriëntatiepunten, namelijk: de klant (klantoriëntatie), de concurrent (concurrentieoriëntatie) en de markt (klant en concurrentie). In de marktoriëntatie of market-oriëntation zijn er drie gedragscomponenten, namelijk: klantoriëntatie of customer-orientation, concurrentieoriëntatie of competitor focus (inzicht in de sterkten en zwakten van de huidige en potentiële concurrentie) en inter-functionele coördinatie (samenwerking tussen afdelingen voor effectievere besteding van middelen). Een essentieel kenmerk van de marktoriëntatie is de commitment om voortdurend betere kwaliteit te creëren voor de klant. Om de marktoriëntatie om te zetten in marktgerichtheid moet een organisatie drie fasen van marktinformatie doorlopen. Het gaat om het verzamelen van informatie (intelligence generation), het verspreiden van informatie (intelligence dissemination) en het verwerken van informatie (responsiveness). De mate van marktgerichtheid kan worden bepaald aan de hand van de MARKOR-schaal. Zie: hfst. 1; blz. 50; Dienstenmarketingmanagement voor een afbeelding van de MARKOR-schaal.

Marketing is de denkwijze waarin marktgerichtheid (de mate waarin organisaties in hun totale denken rekening houden met consumenten, concurrenten en toeleveranciers en daar een voordeel uit halen) centraal staat.Er worden strategische vraagstukken behandeld in de marketing, zoals de beoogde groei van de organisatie en het nagestreefde kwaliteitsniveau. Er zijn verschillende omgevingsfactoren die hier invloed op uitoefenen, namelijk: Demografische, Regulerende, Economische, Technologische en Sociale trends (DRETS). De strategische plannen moetenworden omgezet in implementatie. Hiervoor gebruiken marketeers de marketingmix. Deze staat bekend als de 4 P’s (product, prijs, plaats en promotie), maar in de dienstensector zijn er nog twee andere P’s, namelijk personeel en proces. Het personeel is belangrijk, omdat het de dienst kan maken of breken.Bij het proces is het belangrijk om te bepalen waar de handelingen plaatsvinden, welke handelingen de klant moet verrichten in het dienstverleningsproces, welke handeling de organisatie verricht en of deze stappen passen bij de organisatiecultuur. Het product is datgene wat de organisatie levert.

De plaats staat voor de locatiekeuze en is belangrijk, omdat de kosten per locatie verschillen. Bij de prijs is het belangrijk om in de gaten te houden dat de baten de kosten overtreffen. Promotie houdt in dat alle net genoemde P’s met de klant wordt gecommuniceerd.1.4Management is het continue proces waarin de analyse, planning, implementatie en evaluatie van activiteiten worden toegepast om de organisatiedoelstellingen te realiseren. Bij dienstverlenende organisaties wordt gesproken van dienstenmarketingmanagement. Hierin staat de ontastbaarheid van producten en de daaruit voortkomende problemen centraal. Er moeten vijf facetten van diensten worden aangepakt, namelijk: de organisatie, de dienst, de consument/afnemer, het dienstverleningsproces en de relatie. Deze facetten zijn nodig om de complexiteit van dienstenmarketingmanagement aan te kunnen pakken. Doordat er zoveel functionarissen worden aangesteld voor de activiteiten richting de klant lijkt het namelijk alsof niemand de eindverantwoordelijkheid heeft.

Hoofdstuk 2 Het basismodel en managementvormen2.1Dienstverleners managen de vier basiskenmerken van diensten. Bij de ontastbaarheid is er aandacht nodig voor vormen van relatiemanagement en/of loyaliteitsmanagement. Daarnaast zorgt de vergankelijkheid ervoor dat het voorraadbeheer een essentieel kostenvraagstuk is voor dienstverleners. De heterogeniteit zorgt ervoor dat de verwachtingen en het kwaliteitsoordeel van de klant een relevante plaats krijgen in het denken en handelen van de dienstverlener. Hierdoor zijn kwaliteit en kwaliteitsperceptie een rode draad in dit boek. Ten slotte is er participatie nodig voor de interactiviteit. Zie: hfst. 2; blz. 66;Dienstenmarketingmanagement; W. de Vries jr. & P.J.C. van Helsdingen voor een overzicht van de managementvormen die nodig zijn per basiskenmerk.2.2Het basismodel van de facetten van dienstverlenen begint met het vaststellen van de uitgangssituatie.Een organisatie heeft allerlei randvoorwaarden die een cultuurmix vormen. Belangrijke uitgangspunten zijn de omvang van de organisatie, de financiële situatie naar omzet en/of winst en de organisatiecultuur.Bij diensten gaat het om wat de consument krijgt.

Wat betreft consumenten hebben de basisvragen betrekking op het type klant (B2B-klanten en/of eindconsumenten), de hoeveelheid klanten en de (omzet)omvang per klant. In het dienstverleningsproces is door de participatie van klanten het prosumerschap belangrijk. Er moet een inschatting worden gemaakt van de interactiviteit met de klant. Veel interactiviteit wordt aangeduid met front-Office en weinig interactiviteit met BackOffice (hoofdzakelijk).Bij de relatie tussen de dienstverlener en de klant moet bv. worden gekeken welke rol het imago hierbij speelt. Ook de mogelijkheid tot het formaliseren van relaties en de invloed van een goede relatie op de kwaliteitsperceptie zijn vragen die dienstverleners moeten beantwoorden.Na deze stap moet worden gekeken of de diverse managementvormen relevant zijn voor de organisatie.2.3Dienstverleners kunnen de fysieke, mentale en generaliserende ontastbaarheid van hun diensten proberen te verkleinen door het ontastbaarheidscontinuüm van Shostack te gebruiken. Zie: hfst. 2; blz. 73; Dienstenmarketingmanagement voor een afbeelding hiervan.

Ontastbaarheid kan tastbaar worden gemaakt door features toe te voegen. Dit kan een diploma zijn voor een studie. Shostack legt de nadruk op het managen van de fysieke ontastbaarheid, maar de mentale ontastbaarheid is waarschijnlijk nog belangrijker. Het beperkte voorstellingsvermogen van de afnemer leidt namelijk tot onzekerheid, wat ook wel wordt aangeduid met ‘perceived risk’. Daarnaast speelt generaliseerbaarheid een rol, omdat klanten diensten als ontastbaar kunnen ervaren doordat ze niet specifiek genoeg een product kunnen beoordelen. De drie meetbare aspecten van ontastbaarheid zijn dus fysieke ontastbaarheid, mentale ontastbaarheid en generaliseerbaarheid.Vargo & Lusch introduceerden het begrip Service Dominance dat leidt tot een nieuwe economische logica: de SD-logica. Dit model is meer gericht op de ontastbaarheden, zoals vaardigheden en kennis i.p.v. productie en fysieke output.Ontastbaarheden kunnen ook worden verkleind door relatiemanagement door de goede relatie. Relaties komen doorgaan tot stand in het front-Office van dienstverlenende organisaties.

Twee belangrijke vormen van relatiemanagement in de dienstensector zijn Customer Relationship Management (CRM) en accountmanagement.Customer Relationship Management is het voortdurend en systematisch opbouwen en onderhouden van relaties met zowel individuele klanten als concurrenten en andere marktpartijen om deze relaties te optimaliseren en rendabel(er) te maken. Een goed

functionerende CRM voldoet aan klantmanagement (om de relatie met de klant te cultiveren), datamanagement (beheersen van data- en informatiestromen), operationeel management (verwerken van data) en contactmanagement (communicatie met de klant).

Actief klantmanagement zorgt ervoor dat organisaties verschillen in relaties kunnen aangeven (differentiatie) om zo de lucratieve relaties te identificeren.Bij operationeel management is customization belangrijk, omdat dienstverleners dan rekening kunnen houden met de persoonsspecifieke behoeften van klanten. Als dit op grote schaal gebeurt, dan is er sprake van mass-customization.Accountmanagement is gericht op zowel huidige klanten als (grote) potentiële klanten met als doel om de winstgevendheid op de lange termijn te verhogen. Accountmanagers zijn de contactpersonen voor grote klanten binnen de organisatie. Leveranciers proberen de preferred supplier of de sole supplier te worden door specifieke aandacht te geven aan de afnemers.De ABC-indeling deelt accounts in naar het (potentiële) belang, wat voornamelijk wordt bepaald door de hoogte van de omzet. Er wordt ook wel gesproken van ‘schieten met scherp’, omdat organisaties zich richten op bepaalde accounts en anderen bewust links laat liggen. De voordelen van deze indeling bestaan uit het verbeteren van de relatie tussen koper en verkoper, het verhogen van het verkoopvolume en het verbeteren van de communicatie tussen afnemer en leverancier.

Accountmanagement heeft twee kerntaken: extern (het aangaan en in stand houden van een langdurige (institutionele) relatie) en intern (mobilisatie van de eigen organisatie voor de levering van een geïntegreerd product- en serviceconcept).

2.4Capaciteitmanagement is belangrijk voor dienstverleners vanwege de complexiteit van het voorraadbeheer van diensten. Capaciteitmanagement wordt gebruikt om het vraag en aanbod te beheersen. Zo kan de beschikbare capaciteit effectiever worden gebruikt en capaciteitsproblemen worden voorkomen. Hoe relevant capaciteitmanagement is, hangt af van de mate waarin fluctuaties

plaatsvinden. Er zijn drie situaties mogelijk, namelijk: een vraagoverschot (de vraag overtreft de maximale capaciteit), een optimale capaciteit (de vraag overtreft de optimale capaciteit) en een capaciteitsoverschot (de vraag is kleiner dan de optimale capaciteit).Bij de afstemming van de vraag en capaciteit kan een dienstverlener uit twee methodes kiezen: de chase demand (het aanpassen van de vraag) en level capacity (het aanpassen van het aanbod). Bij chase demand kunnen de volgende instrumenten worden gebruikt: de prijs, de promotie, de segmentatie, het toevoegen van additionele diensten en een reserveringssysteem. Bij level capacity is er een goed en helder inzicht nodig in het dienstverleningsproces van de organisatie. In hoeverre de capaciteit kan worden aangepast, kan worden bepaald met flow-charting of blueprinting.

Een speciale vorm van capaciteitsmanagement is Yieldmanagement, waarbij de vraag en het aanbod worden beheerst met het prijsinstrument. In drukke tijden zouden klanten meer kunnen betalen dan in rustige tijden. Yieldmanagement is de vaardigheid om in de loop van de tijd de opbrengst te maximaliseren door het vaststellen van de beschikbare productiecapaciteit op basis van verschillende prijzen aan verschillende doelgroepen. Dit is echter niet overal toepasbaar. De voorwaarden waaraan een dienst moet voldoen zijn: vergankelijkheid van de voorraad, de aanbieder moet beschikken over een relatief vaste capaciteit, de kosten voor het veranderen van de capaciteit moet hoog zijn, de vraag moet sterk fluctueren, de verkoop- en bedieningskosten moeten marginaal zijn en de afnemers moeten prijsdifferentiatie accepteren.De kansen van yieldmanagement kunnen worden gegroepeerd aan de hand van de volgende criteria: de verwachte winstgevendheid (op de korte termijn) tegenover de verwachte negatieve effecten (op de lange termijn). Samen vormen deze twee factoren het potentieel van yieldmanagement. Bij de winstgevendheid moet de dienstverlener rekening houden met het extra omzetpotentieel, de systeemkosten en de uitgaven aan communicatie. Bij de mogelijke averechtse effecten gaat het om de verontwaardiging onder klanten, opportunistisch gedrag van klanten en problemen op het vlak van imago en kwaliteit. Zie: hfst. 2; blz. 90;Dienstenmarketingmanagement; W. de Vries jr. & P.J.C. van Helsdingen voor een matrix van deze kansen volgens Marmorstein, Rossomme en Sarel. Aan de hand van deze matrix kan worden bepaald wat het potentieel is van het gebruik van yieldmanagement.

2.5In dienstenmarketing is het managen van verwachtingen een wezenlijk onderdeel. Daarnaast zijn personeelsleden belangrijk, aangezien zij contact hebben met klanten. De klant moet centraal worden gesteld, omdat de zijn oordeel datgene is wat telt. Kwaliteit en kwaliteitsperceptie zijn dan ook begrippen die als een rode draad door dit boek lopen. Naast het managen van verwachtingen is dissatisfactiemanagement belangrijk.Bij het managen van verwachtingen moet er onderscheid worden gemaakt tussen beheersbare factoren en onbeheersbare factoren.Tot de beheersbare factoren behoren de communicatieactiviteiten (zoals reclame en promotie), tastbare zaken (zoals het uiterlijk van de vestiging), de prijs (indicatie van de te verwachten kwaliteit) en ervaringen met dienstverlening (ook die uit het verleden).

De onbeheersbare factoren die een rol spelen bij het managen van verwachtingen zijn: mond-tot-mondreclame (belangrijk bij de formatie van verwachtingen), persoonlijke behoeften (iedere klant is uniek), situationele factoren en sociaal-culturele/sociaaldemografische factoren (zoals leeftijd en geslacht). Omdat ook het kwaliteitsoordeel van klanten over de ontvangen dienstverlening belangrijk is, passen organisaties dissatisfactiemanagement toe. Hier valt ook klachtenmanagement onder. Dissatisfactiemanagement is de systematische inspanning om gegevens over de ontevredenheid van consumenten te verzamelen en analyseren met als doel om informatie te leveren aan het management. Het management kan vervolgens de oorzaken van deontevredenheid opsporen, corrigeren en wegnemen.

Er zijn twee soorten dissatisfactie die kunnen leiden tot een klacht: dissatisfactie die ontstaat tijdens het dienstverleningsproces en dissatisfactie die optreedt in de postconsumptiefase. Om klanten te stimuleren hun ontevredenheid te uiten, kunnen organisaties drie drempels voor consumenten weghalen, namelijk: de actiedrempel (bewegen tot meer actie), de entreedrempel (de fysieke en psychologische moeite die een klant moet nemen om een klacht te uiten) en de communicatiedrempel (elke klager moet serieus worden genomen en de organisatie moet dat uitstralen). Internet heeft deze drempels enorm verminderd, maar kan ook voor veel schade zorgen als de klant zijn beklagingen op het internet zet.2.6Bij het managen van interactiviteit spelen het managen van de participatie en het wachttijden/wachtrijenmanagement een belangrijke rol.Bij het managen van de participatie wordt onderscheid gemaakt tussen de productie van een dienst en de consumptie van een dienst. Het

samenvoegen van deze delen leidt tot prosumerschap. Een ander term hiervoor is servuctie (samenvoeging van service en productie). In het servuctieproces is er een zichtbaar deel van de organisatie (frontoffice) en een onzichtbaar deel (backoffice).Wachttijden/wachtrijenmanagement is belangrijk, omdat klanten snel geïrriteerd en ontevreden worden door lange rijen en wachttijden. Het gaat hierbij om het managen van objectieve en subjectieve wachttijden.Het ontevredenheidsoordeel van klanten hangt volgens Pruyn & Smidts af van de verwachtingen waarmee de consumenten hun wachtsituatie betreden, de tolerantie die de consument heeft en de evaluatie en beoordeling van de wachtsituatie zelf. Zie: hfst. 2; blz.105; Dienstenmarketingmanagement voor een figuur met een overzicht van de maatregelen tegen het verminderen van de wachttijd.

Hoofdstuk 3 Het analyseren van de dienstenomgeving3.1Om de juiste interne en externe activiteiten te kunnen genereren, is inzicht nodig in de omgevingsvariabelen. Deze kunnen worden onderscheiden in de macro-omgeving (DRETS), de dienstenomgeving (marketinggerelateerde trends die belangrijk zijn voor de dienstensector) en de marktomgeving (wisselwerking in de micro-omgeving van de dienstverlener tussen de organisatiespecifieke invloeden die de verschillende facetten van dienstverlenen, de concurrentie en vraag beïnvloeden). Een trend is een richting of volgorde van gebeurtenissen die voortsturend en duurzaam is. De invloed van trends en veranderingen op de organisatie kan worden onderzocht in een impact assessment.3.2De omgevingstheorie wordt gebruikt om de externe analyse voor de organisatie in kaart te brengen. Hierin wordt de organisatie gezien als een open systeem dat interacties heeft met de omgeving en naar overleving streeft.Voorspellingen kunnen leiden tot selffulfilling prophecy, omdat mensen kunnen proberen om de trends en ontwikkelingen te vermijden of juist uit te laten komen.Er zijn zes methoden die kunnen worden gebruikt om de trends binnen de drie genoemde omgevingen te ontdekken, namelijk: extrapolatie (het aannemen van de continuïteit van trends uit het heden en verleden), de vraaggedreven methode (mensen zullen de dingen die ze willen gaan uitvinden), de embryomethode (aannemen dat alle dominante macrotrends, dienstentrends en technologieën ooit klein zijn gestart), de analogie (bepalen van de tijd die een nieuwe trend nodig heeft om volwassen te worden), de periodieke-

golvenvoorspelling (macrofactoren zijn cyclisch van aard, zoals in het Kondratieffmodel) en marktonderzoek.3.3De vijf onbeheersbare invloeden uit de macro-omgeving zijn demografische factoren, regulerende factoren, economische factoren (zoals de ontwikkeling van het Bruto Binnenlands Product), technologische factoren en sociale factoren. Ze worden afgekort tot DRETS. Zie: hfst. 3; blz. 117;Dienstenmarketingmanagement voor een figuur waarin deze invloeden worden weergegeven.

Belangrijke demografische tendensen zijn de bevolkingsgroei, de hogere levensverwachting, ontgroening en vergrijzing, de huishoudverdunning, de hogere opleiding en de multiculturele samenleving.De groei van de totale bevolking wordt elk jaar gemeten door het CBS in de bevolkings- en huishoudensprognoses. Hierin zijn drie scenario’s opgenomen: de Lage variant, de Hoge variant en de Middenvariant (meest waarschijnlijke ontwikkeling). Door de hogere levensverwachting, ontgroening en vergrijzing verandert de leeftijdsopbouw.

De drie tendensen met betrekking tot de invloed van de overheid zijn regulering en deregulering, flexibilisering van de factor arbeid (bv. van de tijdstippen waarop mensen werken) en normalisatie en certificatie (zelfregulering).

De belangrijkste technologische trends zijn elektronische handel, de opkomst van informatie en de opkomst van RFID-chips.E-commerce is in opkomst in de elektronische handel en marketingmanagers moeten hier daarom rekening mee houden in hun strategisch denken. De randvoorwaarde hiervoor is de penetratie van computers en het internet.Door de opkomst van informatie, communicatie en telematica is de distance of control sterk toegenomen. Hierdoor kunnen dagelijks gegevens van het ene land naar het andere worden verzonden.Door de opkomst van RFID (Radio Frequency Identification) zullen er steeds meer ‘slimme’ objecten (ambient intelligence) ontstaan.

Maatschappelijke tendensen dragen bij aan de groeiende behoefte aan diensten en dienstverlening. Het gaat om individualisering, sensationalisering, de buitenhuis werkende vrouw, de sociale relevantie van het merk, de aandacht voor gezondheid en milieu, de opkomst van sociale media en de trend naar meer gemak. Belangrijke ontwikkelingen rondom individualisering zijn de huishoudverdunning, maatwerk, langetermijncontracten en technologische ontwikkelingen.

Trendwatchen is het signaleren en voorspellen van de modegrillen en veranderingen in de samenleving en in het bijzonder het consumentengedrag.Sensationalisering heeft te maken met de sensatiezucht van consumenten. Een ‘zachtere’ variant hiervan is het hedonisme wat berust op het verwen jezelf principe. Hierdoor ontstaat expercience marketing wat is gericht op de beleveniseconomie. Een belevenis is een gedenkwaardige gebeurtenis.Door de buitenhuis werkende vrouw is er een groei in deeltijdbanen.De sociale relevantie van het merk heeft geleid tot branding.De opkomst van sociale media of communities wordt veroorzaakt door het internet (een technologische trend). De trend naar meer gemak doet zich voor als toegangsgemak en als transactiegemak.

3.4De trends die het marketingbeleid van een organisatie beïnvloeden, zijn: globalisering en internationalisatie, snellere export door technologische veranderingen, de toename van het toepassen van commerciële beginselen, concentratie op kernactiviteiten, schaalvergroting en kostenbeheersing, vervaging van verschillen, veranderingen in de structuur van activa en aflevering en de co-creatie van waarde.Globalisering is een breder begrip dan internationalisatie, omdat er een bepaalde graad van functionele integratie moet zijn tussen internationaal verspreide economische activiteiten.In de dienstensector is economies of scale and scope eenvoudiger te realiseren vanwege de technologische veranderingen.Het toepassen van commerciële beginselen leidt tot het verzelfstandigen van afdelingen, het ontvlechten van diensten en het privatiseren van organisaties.Het concentreren op de kernactiviteiten wordt core business genoemd. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen kerncompetenties, kernproducten en eindproducten.

Concentratie op de kernactiviteiten kan plaatsvinden via schaalverkleining door het aantal in eigen beheer uitgevoerde werkzaamheden (niet behorend tot de kerncompetenties) te verminderen. Een belangrijke manier om dit te bewerkstelligen is specialisatie (het afstoten van bedrijfsonderdelen). Dit kan o.a. door uitbesteding of outsourcing. De essentie hiervan is dat een bedrijf bepaalde activiteiten onderbrengt in een ander bedrijf i.p.v. ze zelf uit te voeren. Als deze activiteiten worden geëxporteerd naar het buitenland, dan is er sprake van offshoring.

Strategic partnering en strategic alliances worden toegepast om de opbrengsten te optimaliseren. Hierbij houden de partijen vaak hun eigen identiteit. Dit geldt niet voor franchising, waarbij alle partijen moeten overkomen als een geheel. De groei van franchising komt vooral door business formats, waarin de specificaties van de franchiseorganisatie betrekking heeft op bijna elk aspect van de onderneming.Door technologie vinden er veranderingen plaats in de structuur van activa. Hierdoor ontstaat disintermediation (eliminatie van de activiteiten van intermediairs), maar ook reintermediation (nieuwe distributievormen).

3.5Marktleiders passen voortdurend ‘re-invent te business’ toe om goedkoper te zijn dan hun concurrenten en/of beter gedifferentieerd te zijn op een voor de klant waardevolle manier.Daarom is het belangrijk om de ontwikkelingen in de marktomgeving in de gaten te houden. De marktoriëntatie houdt in dat dienstverleners een beeld moeten vormen van: de marktkeuze, de klanten en de concurrenten en handelspartners.De marktkeuze bestaat uit de volgende elementen: de marktdefinitie, de marktsegmentatie en de marktattractiviteit en marktpositie.Marktsegmenten kunnen worden bepaald aan de hand van een dienst klantmatrix. Hierin kijkt het management op een praktische manier naar marktsegmentatie. Zie: hfst. 3; blz. 145; Dienstenmarketingmanagement voor een figuur waarin een dienst-klantmatrix wordt getoond. Op de horizontale as staan de diensten die naar de marktplaats gaan en op de verticale as staan de verschillende klanten in de marktplaats.Markt- of segmentattractiviteit geeft aan in hoeverre een bepaalde marktkans overeenkomt met de doeleinden en bekwaamheden (waardepropositie) van de dienstverlener. Enkele criteria voor marktattractiviteit zijn de grootte van de marktmogelijkheid en de vooruitzichten van marktgroei. Om een lijst van aspecten te leveren die belangrijk zijn voor de organisatie kan brainstorming worden gebruikt. Het management kan vervolgens een gewicht toekennen aan elk van de gekozen criteria. Zo kan ook de marktpositie in kaart worden gebracht. De scores van de marktattractiviteit en de marktpositie worden samengevoegd in een matrix. Hierdoor ontstaan vier kwadranten, namelijk: de ideale situatie waarin zich de kernactiviteiten bevinden, de periferie waarin de markt minder attractief is, maar de dienstverlener wel een sterke marktpositie heeft, de illusie met een uiterst attractieve markt en een sterke marktpositie en de dead-end met een lage attractiviteit en waar alleen een zwakke marktpositie kan worden verkregen.

Wat klanten betreft, moeten managers onderzoeken wat de invloed van bepaalde trends is op het reilen en zeilen van de kernrelaties.Een concurrentieanalyse kan worden uitgevoerd met benchmarking. Het verschil tussen concurrenten en handelspartners is klein, omdat bedrijven in de ene markt elkaar bevechten en in andere handelspartners van elkaar zijn. In de omgevingsanalyse komen de medewerkers en de aandeelhouders aan bod.3.6Na het uitvoeren van de omgevingsanalyse kunnen de trends inzichtelijk worden gemaakt aan de hand van twee tools: de SWOT-analyse en de beschrijvende methode. SWOT staat voor strengths, weaknesses, opportunities en threats en is gericht op de interne situatie. Als de opstellers aan vijf richtlijnen voldoen dan kan een SWOT-analyse strategische inzichten opleveren. Het gaat om: focussed SWOTs (het gebied beperken), participatie van alle betrokkenen, het vermelden van alleen de bronnen en capaciteiten die de klant herkent en waardeert, het zich simpel laten plaatsen van de kansen en bedreigingen bij de kansen en bedreigingen uit de externe omgevingsanalyse en het ontwikkelen van een conversiestratgie (bedreigingen omzetten in kansen en zwakten omzetten in sterktes) en een matchingstrategie (sterkten inzetten om kansen te pakken). De beschrijvende methode wordt gebruikt om de invloed van trends en ontwikkelingen te vertalen naar omzet, kosten en/of winst. Hiervoor kunnen scenario’s worden ontwikkeld via een impact assessment of een impact map.

3.7Om acties te kunnen formuleren, moeten organisaties eerst trend en gevolg inschatten in een impact assessment of trendeffectentoets. Zie: hfst. 3; blz. 156-158; Dienstenmarketingmanagement; W. de Vries jr. & P.J.C. van Helsdingen voor een voorbeeld van een omgeving- en impactanalyse.In grote organisatie zijn minstens drie niveaus van strategische planning, namelijk het niveau van de onderneming (holding), het niveau van de strategische dienstengroepen en/of strategische business units en het functionele dienstenniveau.Hoofdstuk 4 Strategie en organisatie4.1Om succesvol te zijn, is het belangrijk om een strategische planning te hebben. Organisaties moeten in ieder geval de drie strategische W’s kennen. Dit zijn: wat ze willen en kunnen bereiken, wat de

mogelijkheden zijn in de markt en welke weg zij moeten inslaan om het doel te bereiken.Dienstverlenende organisaties hebben te maken met een relatief moeilijke economische omgeving om in te concurreren. Dit komt door de relatief lage toetredingsbarrières, de geringe bescherming, de geringe(re) kansen op schaalvoordelen, onregelmatige verkoopfluctuaties en substitutie. Daarnaast is het managen van processen belangrijker bij diensten dan bij goederen.Er zijn vijf belangrijke strategische denkwijzen, namelijk die van: Ansoff, Porter, Hamel & Prahalad, Treacy & Wiersema en Kim & Mauborgne.4.2De groeimatrix van Ansoff kan worden gebruikt om richting te geven aan de toekomstige groei. Hierin bevinden zich twee assen met de oude en de nieuwe variant: de diensten en de markten. Hierdoor kunnen er vier groeistrategieën worden onderscheiden, namelijk: de marktpenetratie (het vergroten van het marktaandeel of de omzet door het afzetten van meer bestaande diensten op bestaande markten), de productontwikkeling of productvernieuwing, de marktontwikkeling of marktvernieuwing en de diversificatie (van de markt of de klant). Het beoordelingscriterium is de te onderzoeken organisatie met haar eigen producten.4.3De positioneringsschool is een reactie op de planningsschool, waarin de hoogste baas vanuit zijn ‘ivoren toren’ strategiekeuzes maakte. Het uitgangspunt is de marktstructuur. De marktstructuur bepaalt de generieke concurrentiestrategieën die uiteindelijke bepalend zijn voor de organisatiestructuur.Het vijfkrachtenmodel van Porter bestaat uit de toetreed- en uittreedbarrières, de macht van afnemers, substituten, de macht van de leveranciers en de rivaliteit op de markt. Uittreedbarrières kunnen ontstaan door strategische, economische en/of emotionele factoren. Voor de inschatting van de toetreedbarrières moet er een nauwkeurig inzicht zijn in schaalvoordelen, wetgeving, investeringen en de kracht van bestaande merknamen.Als een bedrijf de macht van de afnemers wil vaststellen, dan is informatie nodig over de switchingskosten, het aankoopgedrag en de beschikbaarheid van de informatie. Hierbij zijn de niet-monetaire kosten belangrijk in de dienstensector.De onderhandelingsmacht van leveranciers bestaat uit twee dimensies, namelijk het toeleveringsrisico dat een afnemer loopt en de impact van een eventuele verandering op de financiële resultaten.De rivaliteit op de markt kan worden beoordeeld aan de hand van het aantal aanbieders en hun relatieve grootte, de mate van groei in de bedrijfstak, het relatieve aandeel van vaste kosten en sterke strategische belangen in de bedrijfstak.

De drie niveaus van strategische planning zijn: het niveau van de corporate onderneming, het niveau van de strategische dienstengroepen en/of strategische business units en het functionele dienstenniveau. Deze planningniveaus zijn hiërarchisch. De strategic fit vormt de kern van de positioneringsschool en het vijfkrachtenmodel van Porter, omdat de markt en de positionering goed bij elkaar moeten passen. Het vijfkrachtenmodel genereert drie strategieën, namelijk: het kostenleiderschap (streven naar de laagste kosten per eenheid product in de bedrijfstak), differentiatie (streven naar een unieke positie in de markt) en focus (op kleine(re) ‘scope’). Als een organisatie niet voor één van deze strategieën kiest, dan zal de organisatie verkeren in een situatie die kan worden omschreven als ‘stuck in the middle’. Tips bij het kiezen zijn: om te bezinnen vóór het beginnen, te overwegen of deze denkwijze nog bij de onderneming past en het boek van Porter aan te schaffen.4.4De kernvaardigheden of core competences van Hamel & Prahalad komen voort uit de competentieschool. De vier kernvaardigheden zijn hebben betrekking op resources, capabilities, competitive advantage en strategie. In deze denkwijze zijn de kernvaardigheden de sleutel tot een concurrentievoordeel.De agendamatrix van kernvaardigheden kan worden gebruikt om een programma op te stellen voor de verwerving van kernvaardigheden. Er zijn vier mogelijke combinaties: de beste over 10 jaar, superkans (een hoog rendement, maar risico van onbekendheid), witte ruimte (het toepassen van bestaande competenties in een nieuwe markt) en open plaatsen (alle bestaande competenties op bestaande markten).Of bepaalde claims een kernvaardigheid kunnen worden, kan worden bepaald aan de hand van de piramide van kernvaardigheden. Zie: hfst. 4; blz. 201; Dienstenmarketingmanagement voor een afbeelding van de piramide.

Het fundament van de piramide bestaat uit de basisvaardigheden en basiskenmerken. Op deze punten kunnen organisaties alleen negatief scoren (hygiënefactoren). Het nadeel aan de dienstensector is dat de huidige kernvaardigheden eenvoudig kunnen worden gekopieerd. Het is ook erg moeilijk om patenten e.d. aan te vragen en verdedigen.Met de kernvaardigheden van Hamel & Prahalad kan een strategische architectuur worden verkregen waarin de kerncompetenties van de organisatie worden herkend en erkend door de buitenwereld.4.5

De waardeposities van Treacy & Wiersema zijn enigszins vergelijkbaar met de kernvaardigheden van Hamel & Prahalad. Deze waardeposities zijn strategieën die als houvast fungeren voor de hele organisatie. De waarde van de dienst is het product van het dienstresultaat en dienstverlening gedeeld door het product van de financiële prijs en verwervingsinspanning. Aan de hand van deze formule kunnen de drie waardeposities/strategieën worden vastgesteld. Bij het kostenleiderschap of operational excellence proberen organisaties een combinatie te vinden van prijs (lage prijzen/kosten), kwaliteit en koopgemak die geen enkele concurrent kan evenaren. Bij het productleiderschap probeert de dienstverlener altijd de grenzen van diensten en dienstverleningsprocessen te verleggen. Ten slotte bestaat er het klantenpartnerschap, waarbij de dienstverlener een nauwe band opbouwt met de klant.4.6De radicale innovatie van Kim & Mauborgne spoort aan tot het zoeken naar nieuwe markten door voortdurend de grenzen te verleggen. Zie: hfst. 4; blz. 209;Dienstenmarketingmanagement; W. de Vries jr. & P.J.C. van Helsdingen voor een afbeelding van dit model.4.7Met de Balanced Scorecard (BSC) kan de strategie worden vertaald naar de implementatie. De doelstellingen en prestatiemetingen van de BSC zijn afgeleid van het doel en de strategie van een organisatie. Deze belichten de resultaten van de onderneming op basis van het financiële perspectief (financiële doelstellingen), het afnemersperspectief, het interneprocessenperspectief (uitvoering van prestatiemetingen) en het leer- en groeiperspectief (leerresultaten uit primaire bronnen: mensen, systemen en interne procedures). Per perspectief worden indicatoren (maatstaven) geformuleerd.Het hart van de BSC wordt gevormd door de missie en strategie van een onderneming.

Hoofdstuk 5 Kwaliteit en kwaliteitsperceptie5.1Er zijn verschillende opvattingen over kwaliteit, zoals ‘quality is fitness for use’ en ‘kwaliteit is duizend kleine dingen’.5.2Er zijn vijf invalshoeken van waaruit kwaliteit kan worden bekeken, namelijk: de transcendente benadering (meest filosofische invalshoek), de productgebaseerde benadering (de relatief objectieve kijk), de gebruikersgebaseerde benadering, de productiegebaseerde benadering (volgens de ISO-certificering) en de waardegebaseerde benadering (zoals de Beste Koop volgens de Consumentenbond). Welke invalshoek van Garvin wordt gekozen hangt

af van het object, het tijdstip en de eventuele aanwezigheid van mensen.5.3Bij de perceptie draait hem om de subjectieve waarneming van de klant. De waarneming wordt gecreëerd door alle zintuigen. Perceptie vindt plaats als proces en wordt ook wel perceptuele proces genoemd in de psychologische literatuur. Het begint met prikkels. In het boeddhisme worden zes zintuigen erkend, waarbij het zesde zintuig de geest is. Er zijn echter slechts vijf klassieke zintuigen, namelijk: tast (tastzin), smaak, geur, gehoor en gezichtsvermogen.Bij de tast speelt het ontastbaarheidscontinuüm van Shostack een rol, aangezien diensten relatief ontastbaar zijn.Bij smaak vindt een directe waarneming van een chemische samenstelling plaats. Voor een goede smaakbeleving is het nodig dat mensen de secundaire smaken ook waarnemen. Daarnaast speelt het aroma een belangrijke rol bij de smaakbeleving. Het samenspel van sensorische eigenschappen in de marketingliteratuur wordt sensory marketing genoemd.Het olfactorisch vermogen is het vermogen om stoffen te detecteren. Dit heeft een alarmfunctie, omdat de neus waarschuwt voor gevaarlijk voedsel. Er vindt echter ook adaptatie plaats als de mens een tijd in een bepaalde ruimte heeft gezeten.

Muziek en geluid zijn belangrijk voor marketeers, o.a. omdat consumenten grote hoeveelheden geld uitgeven hieraan. Uiteraard is het gezichtsvermogen ook belangrijk, omdat mensen hiermee licht en kleuren waarnemen. De focus speelt een belangrijke rol bij wat we zien. Dit blijkt duidelijk uit de schets van W.E. Hill waarin de focus bepaalt of men een jonge vrouw of een oude vrouw ziet. Zie: hfst. 5; blz. 239; Dienstenmarketingmanagement voor een afbeelding hiervan.5.4Met het Total Perceived Quality-model van Grönroos kan de complexiteit van de totale kwaliteitsperceptie van een klant worden weergegeven. Zie: hfst. 5; blz. 241; Dienstenmarketingmanagement; W. de Vries jr. & P.J.C. van Helsdingen voor een afbeelding hiervan. De total perceived quality van een dienst wordt bepaald door de verwachte kwaliteit(verwachting die de consument heeft t.a.v. de dienst) en de ervaren kwaliteit.De verwachte kwaliteit wordt bepaald door de communicatie, het imago, de mond-totmondreclame en de behoeften van de consument.De ervaren kwaliteit wordt bepaald door de technische kwaliteit (wat), de functionele kwaliteit (hoe) en de relationele kwaliteit (wie). De functionele kwaliteit wordt voornamelijk bepaald door de

interactiecomponent (zoals hoe het contact tussen de klant en het personeel is verlopen) en de omgevingscomponent (zoals een verbouwing). De relationele kwaliteit wordt bepaald door de persoonscomponent (de vent) en de organisatiecomponent (de tent). Een voortvloeisel hieruit is relatiemarketing.Dienstverleners spelen een dubbelrol, omdat ze enerzijds een filter zijn m.b.t. de ervaren kwaliteit, maar ook de verwachte kwaliteit beïnvloeden met hun imago.

5.5Om erachter te komen hoe het is gesteld met de kwaliteit van de dienstverlening moet de kwaliteit worden gemeten. Op basis van het model van Grönroos kunnen vier situaties worden onderscheiden, namelijk: overkwaliteit (een veel hogere ervaren dan verwachte kwaliteit), de norm die moet worden nagestreefd (een hogere ervaren dan verwachte kwaliteit), een acceptabele kwaliteit (een gelijke ervaren en verwachte kwaliteit) en geen fit (de ervaren kwaliteit is lager dan de verwachte kwaliteit). Het is belangrijk om consumenten niet eenmalig meer kwaliteit te bieden dan ze verwachten (hit-and-run-delight), omdat ze hun verwachtingen bijstellen na de teleurstellende tweede keer.

De kern van het SERVQUAL-model is het bepalen van het verschil tussen de verwachte en waargenomen diensten. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat het bevestigen van de verwachtingen van de consument kwaliteit oplevert. De vijf dimensies (determinanten) van het model zijn de tastbare zaken, de betrouwbaarheid, de responsiviteit, de zorgzaamheid en het inleven in de klant. De scores van elk van deze dimensies worden aan de hand van een vragenlijst bepaald om tot de kwaliteit van de dienst te komen. Zie: hfst. 5; blz. 247;Dienstenmarketingmanagement; W. de Vries jr. & P.J.C. van Helsdingen voor een voorbeeld van een vragenlijst.Één van de kritiekpunten op SERVQUAL is dat tevredenheid geen synoniem is voor kwaliteit. Een voorbeeld is dat een fastfoodmaaltijd voor tevredenheid kan zorgen zonder dat het een kwalitatief hoogstaande maaltijd is. Om rekening te houden met dit kritiekpunt kan SERVPERF (Service Performance) worden toegepast. Hierin spelen de verwachtingen geen rol, omdat de percepties direct worden gemeten.Het hiërarchische model van Brady & Cronin is opgebouwd uit een aantal niet-hiërarchische modellen, zoals SERVQUAL en SERVPERF. Zie: hfst. 5; blz. 250; Dienstenmarketingmanagement voor een afbeelding.

De visie van Rust & Oliver wordt ook gebruikt vanwege de drie dimensies van de service encounter (de interactiekwaliteit, de fysieke omgevingskwaliteit en de uitkomstkwaliteit). De interactiekwaliteit bestaat uit de attitude, het gedrag en de expertise. De fysieke omgevingskwaliteit bestaat uit de non-visuele aspecten, het design en de sociale factoren. De uitkomstkwaliteit bestaat uit de volgende subdimensies: de wachttijd, de tastbaarheden en de valentie (de houding en specifieke situaties van de klanten).5.6Twee modellen die vaak worden gebruikt zijn het Model Nederlandse Kwaliteit en het Gapmodel. Het Model Nederlandse Kwaliteit onderscheidt de volgende twee deelgebieden die belangrijk zijn voor het kwaliteitsmanagement: de resultaatgebieden en de organisatiegebieden. Zie: hfst. 5; blz. 254; Dienstenmarketingmanagement; W. de Vries jr. & P.J.C. van Helsdingen voor een afbeelding van dit model. In een diagnose wordt de uitgangssituatie voor ieder resultaat- of organisatiegebied vastgelegd.Het Gapmodel van Parasuraman, Zeithaml & Berry beschrijft vijf gaps(kwaliteitsverschillen), namelijk: de verwachte dienstverlening en de managementperceptie (gap 1), de managementperceptie en de specificaties (gap 2), de specificaties en de feitelijke levering (gap 3), de feitelijke levering en de externe communicatie (gap 4) en de tekortkomingen in de externe kwaliteit (gap 5). Zie: hfst. 5; blz. 255; Dienstenmarketingmanagement; W. de Vries jr. & P.J.C. van Helsdingen voor een afbeelding van het Gapmodel.De kwaliteitskosten bestaan uit de inspectiekosten en de preventiekosten.

Hoofdstuk 6 De klant6.1Er wordt onderscheid gemaakt tussen de consumentenmarkt (BtC of B2C) en de zakelijke markt (BtB of B2B). Er bestaan verschillen tussen het koopgedrag van de particuliere en de zakelijke afnemer.6.2Diensten kunnen worden gezien als een bundle of attributes (verzameling kenmerken, attributen of eigenschappen). Op een abstracter niveau wordt er gesproken van een bundle of benefits, omdat benefits worden toegekend aan attributen. Om erachter te komen op welke manier de attributen zijn verbonden met de functionele en/of psychosociale gevolgen kunnen consumenten persoonlijk worden geïnterviewd (ladderingtechniek). Bij elk antwoord worden waarom-vragen gesteld. De structuur en omvang van het koopproces verschillen afhankelijk van of er sprake is van het

probleemoplossend aankoopgedrag (UPO), beperkt probleemoplossend aankoopgedrag(BPO) of routinematig aankoopgedrag (RAG).Bij het probleemoplossend aankoopgedrag worden alle fasen doorlopen (probleemherkenning, zoeken naar informatie, evaluatie alternatieven, de feitelijke aankoop en de evaluatie van de koop). Bij RAG worden meestal alleen de laatste twee fasen doorlopen. Dit geldt vooral voor fast moving consumer goods. Het koopproces van diensten bevat drie fasen: de preconsumptiefase (probleemherkenning, het zoeken naar informatie, de evaluatie van de alternatieven en de beslissing), de consumptiefase (de feitelijke dienstverlening) en de postconsumptiefase (beïnvloedt de tevredenheid over de totale dienstverlening). Zie: hfst. 6; blz. 279; Dienstenmarketingmanagement voor een afbeelding van het koopproces.

In de preconsumptiefase vindt het beslissingsproces plaats. Hierbij is het imago van de dienstverlener belangrijk. Bij het zoeken naar informatie zijn de search attributes belangrijk. Deze bestaan uit de zoekeigenschappen, de ervaringseigenschappen en de vertrouwenseigenschappen. De experience attributes en credence attributes kunnen pas worden beoordeeld na de feitelijke dienstverlening.Na het intensief verlopen van de eerste fase van het kopproces vindt er vaak een relatielevenscyclus plaats. In de consumptiefase wordt de beslissing genomen over welke dienst de consument wil. In de postconsumptiefase komen de vertrouwenseigenschappen naar voren, omdat de consument de totale dienstverlening nu kan beoordelen. De consument zal een tevredenheids- of ontevredenheidsoordeel vormen naar aanleiding van de opgedane ervaringen in de drie fasen van het koopproces.6.3Een marktsegment wordt gevormd door een specifieke groep van klanten met gemeenschappelijke behoeften, een gemeenschappelijk koopgedrag en bepaalde overeenkomstige kenmerken.Consumentengedrag bestaat uit de dynamische interactie tussen affect (verschillende soorten ‘gevoelens’) en cognitie (mentale processen en kennisstructuren), gedrag en omgeving, waarmee mensen de uitwisselingsaspecten van hun leven regelen. Naast emoties en kennis zijn verwachtingen belangrijk in de dienstensector. Klantverwachtingen zijn de wensen en behoeftes die kopers hebben voordat ze een dienst of fysiek product proefondervindelijk gebruiken en die dienen als referentiepunten voor de beoordeling van de dienst of het product.

Verwachtingen moeten multi-interpretabel en ambigu (dubbelzinnig) zijn. Deelverwachtingen kunnen in kaart worden gebracht met het SERVQUAL-model. Er kunnen drie typen verwachtingen worden onderscheiden, namelijk: kansverwachtingen of will expectations (voorspellingen over klantverwachtingen bij een bepaald koopgedrag), normverwachtingen (ideale verwachtingen, realistische verwachtingen en acceptabele normverwachtingen) en vergelijkings- en ervaringsgebaseerde verwachtingen.Bij het managen van verwachtingen spelen beheersbare en onbeheersbare factoren en het contactmoment een rol. Het contactmoment kan variëren op grond van o.a. de moeilijkheidsgraad en de participatie-intensiteit. De complexiteit van verwachtingen beïnvloedt de rolverwachting. Deze verwachtingen hebben niet alleen betrekking op de consumenten zelf (in het prosumerschap), maar ook op de dienstverleners.

Een perceptie is een mentale activiteit waarbij een individu prikkels selecteert, verwerkt en integreert tot een ervaring of een betekenisvol en samenhangend beeld van een actie of object.Hoe dit gebeurt, hangt o.a. af van de besluitvormingsstijl van de consument. Consumenten kunnen ook verschillende besluitvormingsstijlen hebben. Hiervoor wordt het begrip ‘consumer styles inventory (CSI)’ van Sproles & Kendall gebruikt. Zij onderscheiden acht dimensies voor het nemen van koopbeslissingen, namelijk: perfectionisme, merkbewustzijn,noviteit-modebewustzijn, recreatief shoppingbewustzijn, prijs-waardebewustzijn, impulsiviteit en zorgeloosheid, verward door de overdaad aan keuzemogelijkheden en merkloyale gewoonte(dieren).Om ervoor te zorgen dat klanten een positieve stemming hebben, kunnen dienstverleners atmospherics in de servicescape toepassen. Hierdoor percipiëren ze de gebeurtenissen rondom een dienstverlening positiever. Daarnaast is het belangrijk om de perceived risks in bedwang te houden, aangezien dit onzekerheden zijn die klanten kunnen ervaren. Zie: hfst. 6;blz. 296; Dienstenmarketingmanagement; W. de Vries jr. & P.J.C. van Helsdingen voor een overzicht van de verschillende typen perceived risks en de dienstaspecten. Deze perceived risks vormen samen het totale perceived risk.6.4Bij het professionaliseren van inkoopprocessen (bij zakelijke klanten) zijn de volgende zaken belangrijk: het koopgedrag van de organisatie, de Decision Making Unit (het koopcentrum), het inkoopportfoliomanagement en de dynamische inkoopstrategieën.Zakelijke klanten maken een make-or-buy beslissing voordat ze een koopbeslissing maken. Doordat bedrijven steeds vaker voor uitbesteding kiezen, zijn er nieuwe dienstensectoren ontstaan. De

heterogeniteit die hierdoor ontstaat, kan worden gereduceerd door Service Level Management (SLM) toe te passen. Dit is een verzameling van verschillende methoden en procedures om zeker te stellen dat adequate niveaus van diensten en dienstverlening worden behaald tegen acceptabele kosten en volgens de ondernemingsdoelstellingen.

De vastgestelde niveaus staan beschreven in de Service Level Agreement (SLA). Dit is een overeenkomst tussen de klant en de leverancier van de dienst en omvat meestal: een intentieverklaring, een beschrijving/identificatie/voorwaarden en parameters van de dienst, een goedkeuringsproces voor de verandering van de overeenkomst, een omschrijving van de voorwaarden en de verantwoordelijkheden aan de kant van de leverancier en die van de klant als bepaalde niveaus van de dienst niet worden behaald en de acties die moeten worden genomen onder specifieke omstandigheden.

De sleutelrollen van een Decision Making Unit (DMU) zijn achtereenvolgens: beslissers, poortwachters, beïnvloeders, kopers en gebruikers.De rollen aan de koperszijde worden doorgaans gerangschikt naar de frequentie van het contact met degenen van wie de rollen primair zijn verbonden aan het prekoopproces. Naast de rol van een persoon binnen een organisatie spelen andere beïnvloedende variabelen een rol, namelijk: de status of invloed van de persoon op de andere leden van de DMU, de mate van betrokkenheid, de mate van perceived risk en de mate van informatiebeheersing. Deze rollen en variabelen vormen samen het beïnvloedingsscreen. Aan de leverancierszijde zijn boundary roles actief, waarbij functionarissen opereren op de grens van hun organisaties en externe organisaties. Zie: hfst. 6; blz. 301; Dienstenmarketingmanagement; W. de Vries jr. &P.J.C. van Helsdingen voor een afbeelding van het model van Rossomme waarin de factoren aan de koperszijde en de leverancierszijde worden weergegeven.

Bij complexe koopbeslissingen wordt een Problem Solving Unit (PSU) gebruikt, omdat het onmogelijk en onwenselijk is om alle contacten via één persoon te laten verlopen.Door een geïntegreerde benadering van een koopcyclus toe te passen, wordt de tevredenheid of satisfactie in prekoop, koop en postkoopgebruik.centraal gesteld. De BtB-koopcyclus vertoont sterke overeenkomsten met de drie fasen van het koopproces (pre-inkoop, inkoop en postinkoop).Zakelijke dienstverleners moeten een beeld vormen van de inkoopstrategieën van bedrijven.

Dit kan met de inkoopportfolioanalyse van Kraljic. Hierbij wordt de inkoop van producten geclassificeerd volgens twee dimensies, namelijk: winst en risico van levering. Hierdoor ontstaan er vier categorieën: niet-kritische producten (laag op beide dimensies), hefboomproducten (hoge impact op de winst maar laag leveringsrisico), knelpuntproducten (hoog leveringsrisico maar lage impact op de winst) en strategische producten (er ontstaat een win-winrelatie). Zie: hfst. 6; blz. 304; Dienstenmarketingmanagement voor een afbeelding hiervan.

Niet-kritische producten kunnen via e-procurement worden ingekocht, omdat ze weinig tijd kosten.Een stap verder dan het concept van Kraljic is de dynamische aanpak, waarbij ‘invloed op de winst’ en ‘strategisch belang’ worden gebruikt. Er wordt een kwalitatieve inschatting gebruikt. Zie: hfst. 6; blz. 305; Dienstenmarketingmanagement voor een afbeelding hiervan.

Het samenwerkingsverband of partnerschap (partnership) is een relatie die wordt gekarakteriseerd door wederzijdse verplichtingen, groot vertrouwen en gemeenschappelijke doeleinden. Op het gebied van inkoop wordt dit partnership purchasing genoemd. Het systeem van voorkeursleverancier wordt preferred supplier genoemd.Tijdens de fase van codedesign (bij het switchen van het hefboomsegment naar het strategische segment) moet de partner aan de voornaamste uitvoeringscriteria voldoen en over de gewenste capaciteiten beschikken. In het strategische segment is er een grote onderlinge afhankelijkheid, maar deze kan worden begrensd door voor een meer bevredigende prijsstelling te zorgen.6.5Voor de segmentatie van consumentendiensten kunnen segmentatievariabelen worden gebruikt, zoals socio-economische en demografische variabelen.Segmentatie kan plaatsvinden op basis van: prosumerschap via interactie (zoalsmultichanneldistributie), perceived risk en benefits, cashflow en winstgevendheid en gebruik van internet en mobiele telefoon. Er wordt steeds vaker crossnationale segmentatie toegepast, o.a. door het ontstaan van het wereldwijde web.Verkoop via internet is onpersoonlijk van aard. Dit kan enigszins worden verholpen door een avatar te gebruiken. Dit is een geografische voorstelling die kan worden geanimeerd door computertechnologie.

6.6Organisaties kunnen vier types klantwaarden creëren, namelijk: de kosten/opofferingswaarde, de ervaring/hedonistische waarde, de symbolische/expressieve waarde en functionele/instrumentele waarde.Het is voor de winstgevendheid van klanten belangrijk om een goede dienstverlening te bieden en de klanten tevreden te houden. Om aan te geven hoe belangrijk een klant is voor een organisatie wordt de RFM-formule gebruikt. Hierin worden de recency (wanneer de klant voor het laatst iets heeft gekocht), de frequency en de monetary value vermenigvuldigd.Aan de hand van de RFM-waarde en de relatiesterkte kunnen vier segmenten worden onderscheiden, namelijk (van hoog naar laag): vrienden, sympathisanten, functionalisten en verwanten. Winstgevende klanten staan centraal, aangezien zij het bestaansrecht geven aan organisaties. Het gedachtegoed over de waarde van de klant draagt bij tot het creëren van aandeelhouderswaarde (value based management). Om te weten hoe de winstgevendheid van een klant kan worden vergroot, moeten organisaties kijken aan welke diensten ze verdienen (profitability of winstgevendheid) en wat het aandeel is van een de dienstverlener bij een klant (share-of-wallet).

Hoofdstuk 7 Relaties en relatiemarketing7.1Bij share of mind draait het erom dat een organisatie of merk sterk in verband wordt gebracht met een dienst.Omdat rendabele klanten zo belangrijk zijn voor organisaties geldt vaak het 5%-pattern, waarbij 5% van het klantenbestand zorgt voor 50% van de omzet. Om deze belangrijke klanten te behouden, is een duurzame relatie nodig.7.2Databasemarketing is een aparte discipline binnen de relatiemarketing. Het is een noodzakelijk hulpmiddel voor het opbouwen en onderhouden van een relatie met een klant. Direct marketing (DM) is een vorm van marketing binnen een gegeven productmarktcombinatie die is gericht op het verkrijgen en onderhouden van een duurzame, structurele, directe relatie tussen leveranciers en afnemers.Een relatie is een reeks interacties die gedurende een langere tijd plaatsvindt tussen meerdere partijen, waardoor een binding of loyaliteit ontstaat die weer kan veranderen in de loop van de tijd.

In relaties is er sprake van wederkerigheid, omdat beide partijen baat moeten hebben bij de instandhouding van de relatie. Daarnaast is er een bepaalde mate van aaneenschakeling nodig in een relatie om

diepgang te krijgen en tot ontwikkeling te komen. Hierdoor ontstaat binding. Binding kan worden aangegaan op vier niveaus, namelijk: financiële binding(gebaseerd op financiële aantrekkelijkheid), sociale binding (met een vertrouwensrelatie), maatwerkbinding (met specifieke kennis van de klantbehoeften) en structurele binding(formele relatie gebaseerd op een contract). Een voorbeeld van een financiële binding is bundling en cross-selling van diensten, waarbij een pakket van diensten tegen een lagere prijs wordt aangeboden. Zie: hfst. 7; blz. 331; Dienstenmarketingmanagement voor een afbeelding van de binding in een matrix.Door de sociale binding en structurele verbinding te verdelen in hoog en laag kunnen vier relatievormen worden onderscheiden, namelijk: een zwakke relatie, een gedwongen relatie, een sociale relatie en een win-winrelatie.Als de dienstverlener het initiatief neemt tot een relatie met een klant, dan is er sprake van koud acquireren. Er zijn verschillende motieven voor het aangaan van een relatie, zoals een winstmotief, noodzakelijkheid, asymmetrie, reciprociteit, efficiëntie, stabiliteit en legitimiteit.Relatiemarketing heeft vier doeleinden, namelijk: klantontwikkeling (autonome groei bij de klant door verhoging van de size of wallet), klantbehoud, relatieversterking en voorbeeldfunctie voor nieuwe klanten.

Relatiemarketing omvat het opbouwen, onderhouden, versterken en als nodig het afbouwen van een relatie tussen een klant en een organisatie. Hierbij spelen accountmanagement (een instrument van relatiemarketing) en relatiemanagement (één van de belangrijkste taken van accountmanagement) een belangrijke rol.Bij een transactiegerichte verkoop wordt een eenmalige transactie bewerkstelligd en is er dus geen sprake van een relatiefocus.Een samengestelde relatie bestaat uit meerdere enkelvoudige relaties tussen verschillende organisaties. Een enkelvoudige relatie is een afzonderlijke en te onderscheiden relatie die bestaat tussen twee dezelfde relaties, zoals leverancier en klant of concurrent tot concurrent.Bedrijven moeten aandacht besteden aan samengestelde relaties, o.a. omdat een fout in de ene enkelvoudige relatie kan leiden tot een fout in een andere.7.3Er zijn twee belangrijke modellen voor de ontwikkeling van relaties, namelijk de relatielevenscyclus (RLC) en de loyaliteitsladder.De relatielevenscyclus bestaat uit de aftastfase, de groeifase, de volwassenheidsfase en de neergangsfase. Vóór de neergangsfase vindt een go-/no-gobesluit plaats over de beëindiging van een relatie.

De loyaliteitsladder bestaat uit treden. De eerste trede is die van de prospects (potentiële klanten). Als iemand één keer iets heeft gekocht bij de organisatie, dan wordt hij een customer. Bij herhalingsaankopen is er sprake van een client. Als de binding hechter wordt, dan wordt de klant een supporter. De laatste trede is die van de advocate, die de organisatie steunt in goede en slechte tijden.7.4Er zijn drie voorwaarden voor een concurrentievoordeel op basis van een relatie, namelijk: vertrouwen, interactie en loyaliteit.Bij vertrouwen is het belangrijk dat de leverancier een hoge integriteit heeft. Dit betekent dat hij moet beschikken over consistentie, competentie, eerlijkheid, redelijkheid, verantwoordelijkheid, behulpzaamheid en welwillendheid. Een klant moet vertrouwen hebben in de leveranciersorganisatie als geheel en niet alleen in de verkoper.Bij interactie kan zich een win-winsituatie voordoen. Hiervoor is een open interactie nodig. Dit is gebaseerd op vertrouwen.Er zijn drie belangrijke gebieden waarin interactie een rol speelt, namelijk: het uitwisselen van informatie (door dialoog en feedback), de co-creatie van een dienst en het handelen bij problemen. De mate van openheid in de informatieverschaffing hangt af van de duur van de relatie en het aantal interacties dat plaatsvindt tussen leverancier en de afnemer.De interactiemomenten die plaatsvinden tijdens het handelen bij problemen worden moments of truth genoemd.Qua loyaliteit speelt de loyaliteitladder een wol. Bij de twee laagste treden (prospects en customer) is er een transactiefocus. Of een klant een positieve perceptie heeft van een everancier hangt af van het type relatie dat ze hebben. Bij de indeling wordt gekeken wat de aard is van het dienstverleningsproces (bv. of er sprake is van een continue levering) en de formaliteit van de relatie. Zie: hfst. 7; blz. 346; Dienstenmarketingmanagement voor een figuur van de typen relaties tussen dienstverleners en klanten.7.5Strategische allianties bestaan vooral uit complexe multistructurele organisatiestructuren. Een netwerk is een formeel of informeel complex aan relaties tussen verschillende personen en/of organisaties die een gemeenschappelijk kenmerk of belang hebben of die samenwerken.In een netwerk worden primaire functies (positieve en negatieve effecten) en secundaire functies (indirecte positieve en negatieve effecten van een relatie) onderscheiden. De netwerkgedachte strekt zich uit tot de eindgebruiker.In de netwerktheorie wordt rekening gehouden met de multipartybenadering van marketing. Er kunnen zich positieve

netwerkeffecten voordoen. Dit houdt in dat er meer interactie plaatsvindt via de technieken die mensen gebruiken als ze dit meer gaan doen. Indirecte netwerkeffecten bepalen de groei van softwarebeschikbaarheid en de verkoop van nieuwe fysieke producten.

Er zijn verschillende motieven voor strategische samenwerking die in drie perspectieven kunnen worden geplaatst.In het transactiekostenperspectief draait het om het rekening houden met de transactiekosten bij economische ruilrelaties. Als de transactiekosten lager worden, dan kunnen de diensten goedkoper worden aangeboden. In dit perspectief is waardecreatie de motivatie om samen te werken.In het strategische perspectief wordt ervan uitgegaan dat het aangaan vansamenwerkingsverbanden de concurrentiepositie van de organisatie beïnvloed. Er kunnen namelijk nieuwe kerncompetenties worden ontwikkeld. Het doel is om waarde te creëren voor de klanten en eigenaren van de organisatie.In het organisatorische perspectief draait het om het leren en zoeken naar oplossingen om de bestaande niet-tastbare kennis en vaardigheden te houden en uit te breiden. Zo kunnen nieuwe (kern)competenties worden ontwikkeld.

7.6Switchgedrag is het verbreken van een relatie met de primaire leverancier door een klant om een relatie met een concurrerend bedrijf op te bouwen. Het switchgedrag kan worden beschouwd vanuit het perspectief van de relatie. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat klanten niet wisselen van primaire leverancier als de relatie goed is. Om een relatie te continueren, kan commitment een intentie zijn. Er kan onderscheid worden gemaakt in affectiefcommitment (met satisfactie als belangrijkste motivatie) en calculatief commitment (bij de perceptie van hoge switchingskosten).Ook vertrouwen is belangrijk voor een goede relatie. Het vertrouwen in de dienstverlener kan worden opgesplitst in het vertrouwen in het gedrag van het frontofficepersoneel en in het beleid en de praktijken van het management. De mate van vertrouwen wordt bepaald door drie dimensies, namelijk: de competenties (operational competence), gedrag (operationalbenevolence) en intentie om problemen op te lossen (problemsolving oreintation). In het switchmodel van Keaveney worden de verschillende oorzaken van switchgedrag in kaart gebracht. Zie: hfst. 7; blz. 360; Dienstenmarketingmanagement voor een figuur

van dit model. Er kunnen extrinsieke factoren en situationele factoren zijn die leiden tot switchgedrag, zoals prijs en ethische zaken.

7.7Continuïteit kan worden gebruikt als pijler om te bepalen hoe waardevol een klant is. Een organisatie moet dan vooraf kiezen tussen (potentieel) loyale klanten en andere klanten. Voor de continuïteit van een relatie is het goed om klantoplossingen als relationele processen te zien. Hoe effectief dit is heeft te maken met de mate waarin: de eisen van de klant goed zijn gedefinieerd, de goederen en/of diensten aan de klant worden aangepast (customization), de goederen en/of diensten die de aanbieder gebruikt aan de klantbehoeften voldoet en de inzet van poststeun hulpmiddelen om de klantbehoeften te bevredigen. Zie: hfst. 7; blz. 369; Dienstenmarketingmanagemen voor een overzicht van voorbeelden van klantoplossingen als relatieproces.

Wallet sizing kan worden gebruikt om te bepalen hoe groot het aandeel van de dienstverlener is bij een individuele klant. Deze methode is gebaseerd op het bestedingsaandeel (het aandeel dat de leverancier bij de klant heeft voor de diensten die het bedrijf kan leveren) en deprofitable lifetime duration (de totale winstgevendheid). Bij niet-contractuele diensten zijn de opbrengsten belangrijker dan de tijd dat een klant blijft kopen (lifetime duration).