Desarrollo conceptualdel benchmarkingy consideracionesde aplicacion practicaCaso: empresas con procesosbiotecnoloqlcos

Sandra Garavito Rojas' Elizabeth Suarez Uribe'Oscar Castellanos" Jose Stalin Rojas'"

ResumenEI benchmarking en el ambito nacional ha side consderaco denlro de las herramienlas adminislrativas como una solucicnde corto plazo que implica la corrcereclcn euanlitativa y no el aprendizaje. Para que su aplicaci6n sea correcta y S8 amol-de a las necestoaoes del pais, onerentes renenones en su ejecuci6n deben incorporarse a 10que generalmenle sa cone-ce como benchmarking. Es indispensable tomar en cuenta elementos Que perrnitan una contextoanzaclon de esteinslrumento a la culture empresariallocal que tradicionalmente presenta impedimenlos cuando sa Irata de cornparnr infor-macion acerca de sus pounces, procesos 0 estrategias. Con este prcposlto se realize un ejercicio de conceptualizaci6ndel benchmarking para el caso especifico del sector biotecnol6gico del pais, 10que permiti6, gracias a las propuestas y re-comendaciones de asesores expertos (en gesti6n tecnol6gica, benchmarking y biotecnologia) formular una metodologiapropia y un concepto aeorde con las expectativas del sector productive.

Irttroduccion

Las organizaciones hoy en dia se enfrentan al retode pcsicionarse en un mundo cornpetifivo. Facto-res como nuevas tecnologias, fuentes de produc-

tos y procesos innovadores, exigencias del sistema decostos y las preferencias de los consumidores obligana las empresas a realizar cambios en el corte y en ellargo plazo encaminados a mejorar su capacidadcompetitiva.

La gesli6n tecnol6gica ofrece a las empresas opor-tunidades para mejorar su desempeno. Sin embargo,

Adminislradoras de Empresas. Universidad Nacional de Colom-bia. E·mail:sgaravir@latinmail.comysuarezadmon@yahoo.com

Ingeniero Ouimico. M,Sc., Ph. D., Docente Universidad Naeio-nal de Colombia. E·mail:ocasta@ing.unal.edu,co

Administrador de Empresas. Doeente Facultad de CienciasEcon6micas. Universidad Naeional de Colombia, E-mail:jsro-jas@bacata.usc.unal,edu.co

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oblener la eficacia y la eficiencia requeridas tiene uncosto que exige un cambio de pensamiento, un nuevomodelo de gerencia y, flnatmeme, centrar la atenci6nen la mteqracion de las paries del sistema. La qestiontecnol6gica, denlro de un marco administrativo eficaz,permile una apropiada interacci6n entre la tecnologia,el recurso humane y el conocimiento generado 0 asimi-lado, 10 que conlleva a aumentos en la calidad de losbienes 0 servicios ofrecidos, en la productividad y en lacompetitividad.

En las empresas colombianas, incluidas las delsector biotecnol6gico, la gesli6n tecnol6gica ha tenidopoca imporlancia, precisamente par circunstancias 11-gadas principal mente con el estimulo a la creatividad ya la innovacion, como medios para competir y progre-sar (Bernal, 1995).

EI proceso de transferencia de tecnologias en ad-minislraci6n y gesti6n ha venido creciendo conjunta-mente con el proceso de modernizacion del pais.

COMPETITIVIOAO Y GESTION

Evaluar hasta que punto pueden lIegar a ser eficientesestas tecnologias impliea considerar el contexte 50-doeconomlcc en el eual surgen, analizar detenida-mente las problemattcas que S8 presentan en el pro-ceso de implementaci6n de las mismas y, per ultimo,delimitar cuales de sus caracteristicas fundamentalesson aplicables en una cierta organizaci6n. Una de lasherramientas que se ha utilizado con mayor exilo ani·vel internacional es el benchmarking; en el ambito na-cional su aplicacicn -asi como la de much as otras he-rramientas de calidad y competitividad- no ha sidemuy extendida; una de las principales razones es lafuerte tendencia a considerarla como una soluci6n acorto plazo que implica unlcemente la comparaci6n yno el aprendizaje.

De otro lado, la biotecnologia moderna ha abiertoun smnumerc de oportunidades para los paises en de-sarrollo, en especial en los campos de la salud, laagricultura, la industria tarmaceuuca y de alimentos, elmanejo arnbiental y de la energia, entre otros. Debldoprecisamente a su potencial y a su impacto en aspec-tos economlcos. sociales. culturales y politicos no sepuede ser indiferente a los avances de la biorrevolu-cion. La biotecnologia se define como la utilizaci6n deorganismos vivos, 0 bien, sistemas 0 procesos biologi-cos para la procucclon industrial 0 su empleo en losservicios de saneamiento ambiental (Spinks, 1980).

En la aplicaci6n de la biotecnologia se ha tenidoun avance vertiginoso en las ultimas decadas: muchasindustrias de sectores totalmente diversos han recibi-do (y recibiran) el impacto de la biotecnologia comosoporte a sus productos y procesos. Entre las princi-pales estan la industria farmaceutica, la industria qui-mica fina, el sector agricola y ganadero, la industria dealimentos, el sector energetico, el sector minera, elsector medioambiental, la informatica (biosensores ybiochips, por ejemplo). A nivel nacional, la mayer par-te de los avances en biotecnologia se han dado a nivelde laboratorio, con una carencia significativa en la re-lacion empresa-universidad-centros de invesligacion,10cual imposibilila a esta industria tener mejores indi-ces de participacion en el contexto economico nacio-naL Por esta razon, se requiere estimular la trans fe-rencia de tecnologia de las universidades y centros deinvestigacion al sector productivo. Surge entonces lanecesidad de desarrollar una linea de investigacion eneste campo particular que no s610 indague en el proble-ma, sino que tambiE!n ofrezca soluciones reales y tangi-bles acordes con los modelos organizacionales maneja-dos por las empresas de este sector. El presentetrabajo se enmarca en esta linea de investigaci6n que

esta siendo actualmente impulsada per la Facultad deIngenieria en eoordinaci6n con otras facultades de laUniversidad Naeional de Colombia. Dentro de esta arease han desarrollado importantes proyectos en qestionde tecnoloqlat.

EI diagn6stico de las 25 empresas del sector bio-tecnol6gico (bebidas atcohollcas, biopesticidas, vacu-nas, principal mente) participantes en los proyectos an-tertores, presenta como principales falencias: el apoyodeficiente por parte de las instituciones eslatales quefinancian la innovacion; un pobre desarrollo de las ha-bilidades creativas de los profesionales que se desem-pe'an en el area y, finalmente, la falta de elementosde gesti6n tecnol6gica acordes con los proeesos deinnovaci6n y transferencia de tecnologia de las empre-sas. Se ha hecho evidente que a nivel naeional -yengeneral en los palses en via de desarrollo- no secuenta con estrategias y procesos de gesti6n teenol6-gica estructurados y definidos. Se manifiesta la neee-sidad de fortaleeer los mecanismos de gesti6n de lasempresas por medic de la transferencia de tecnolo-gias administrativas. Por ellc. y de acuerdo con elPlan Nacional de Biotecnologia (1999-2004) se plan-tea la posibilidad de trabajar con un proceso/herra-mienta eomo el benchmarking.

Este proyecto se iniei6 con la busqueda de alter-nativas de mejoramiento para el sector en el area ad-ministrativa y su relaei6n eon el factor tecnol6gico. Elbenchmarking se lom6 como una de elias y se desa-rroll6 leniendo presentes algunos easos estudiados,las recomendaciones de asesores consultados y lascaracteristicas propias del sector biotecnol6gico. Apartir de estos resultados se desarrol16 un estudio debenchmarking en el que participaron cuatro empresasque utilizan procesos bioteenol6gicos, y se compar6cualilativa y cuantitativamente la gesti6n tecnol6gicaorientada al manejo de la innovaci6n tecnol6gica y dela transferencia de tecnologia. Esta comparaci6n per-miti6 dar a las empresas propuestas para fortaleceresas variables.

MetodologiaLa investigaci6n se inicia realizando una consulla bi-bliogratica ace rca de benchmarking; la primera etapa

1. Los diferenles esludios de la linea se encuentran referencia-dos en la bibliografia y perlenecen a los temas de tecnologiadura y lecnologia blanda. innovaci6n tecnol6gica y lransfe-rencia de lecnologia.

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se enfoea principal mente a la busqueda de bases con-ceptuales de este (origen, metodologias, tlpos, etc.).Una vez identificado el marco conceptual, S8 recopi-Ian cases pracucos de aplicaci6n de benchmarking anivel internacional, a partir de los cuales S8 evercanlos aspectos positives, los cbstacuos, las metodolo-gias y resultados de los estudios. En este proceso S8

hace contacto con las principales institucicnes quepractican y fomenlan el benchmarking a nivel inlerna-cional con el fin de obtener mayores bases concep-tuales y para enriquecer el estudio con experienciasdocumentadas.

La segunda elapa comienza con la busqueda dedesarrollos teoriccs-practicos del benchmarking enColombia. Se estableci6 contacto con el Centro de De-sarrollo Tecnol6gico que fomenta practices de calidady gesti6n, la Corporaci6n Calidad, para evaluar el es-tado de aplicaci6n del benchmarking a nivel nacional.Posteriormenle se elabor6 un cuestionario que constade catorce preguntas las cuales buscaban identificarlos siguienles aspectos: concepto de benchmarking ysu aplicaci6n nacional, concepto general de factorescrlticos de exito en las organizaciones, determinacionde los factores crfticos de ex ito (FCE) en empresas debiotecnologia. evaluacion del grade de aplicabilidadde un estudio de benchmarking para mejorar las prc'lc-ticas de innovacion y lransferencia de tecnologfa e in-dagacion de las diferentes opiniones de los encuesla-dos en cuanlo a la posibilidad de medici6n de las

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actividades de innovaci6n tecnofcqlca y transferenciade tecnologia.

La encuesta se aplic6 a asesores de dife-l; renles areas de furmacion y del sector pro-1~ ouctivc. entre elias Ingenieria Quimica, Eco-.,~, nornia. Quimica Farmaceutica. Ingenieria

Industrial, Ingenieria Mecanlca, Derecho yPsicologfa (que coincidian con su expe-riencia referente a la gesti6n tecnoI6gica);consultores y expertos en benchmarking(Corporaci6n canoed y grupos de consulto-ria): inslituciones relacionadas con la bio-

tecnologfa (Corporacicn para el DesarrolloIndustrial de la Biotecnologfa, Ccrpodb:

Instituto Colombia no para el Desarrollo de laCiencia y la Tecnologia "Francisco Jose de

Catdas', Colciencias, Corporaclcn para el desa-rrollo de la biotecnologfa, Biotec); empresas que

han realizado benchmarking (ACES, Instituto Colom-biano de Automatlzacon y Codflcaclon Comercial,lAC) y profesionales y grupos relacionados can laqesuon de tecnologfa (Tecnos) Se ccntc con un totalde trece participantes.

Resultados de la encuestaa asesoresLa informacion obtenida en las encuestas enrique-cic la onentacton de la lnvestiqaclon: cada una delas preguntas del cuestionario se elaboro con el finde evaluar las opiniones, percepciones y conoci-mientos sobre el benchmarking y su apl'caclcnpractice a algunas de las empresas que manejanprocesos blutecnoloqicos.

Concepto de benchmarkingEI benchmarking se ha deflnido como el "proceso deidentificaci6n, aprendizaje y adaptaci6n de practicas yprocesos sobresalientes de cualquier organizaci6n, encualquier parte del mundo, para ayudar a olra organi-zacion a rnejorar sus procesos y, mediante esto, sudesempefio. Es la comparacion y medici6n contra otraorganizaci6n para conocer filosofias, politicas, practi-cas e indicadores que la hacen destacada" (APQC2,

1995)

En un estudio realizado por Michael J. SpendoliniAssociates (MJS) se buscaba describir la situaci6n de

2. American Productivity and Quality Center.

COMPETITIVIOAO Y GESTliiN

"mejcres practlcas y benchmarking" incluyendo defini-clones. aplicacion. y 10 que representarfa el benchmar-king en los prcxlmos aries, en encuestas aplicadas aempresarios norteamericanos. Se identificaron tres ni-veles diferenles de interpretacion del benchmarking(Spendolini, Friedel, Workman, 1999):

Nivel I. Comprende 85% de las aclividades quehoy son reportadas; esta ligada al anal isis competiti-vo-ccrnparatlvo entre organizaciones. La informacionprimordial es cuanlitativa reflejada en indicadores.

Nivel II. Usada por 10% de los practicantes delbenchmarking; es la busqueda de informacion mascualitativa que cuanlitativa. Los socios- de benchmar-king brindan informacion, como ejemplcs. aneccotas,dalos y documentacon sobre la eual basan sus activi-dades y proeesos. Se enfoca a 10que hace mejorar eldesernpenc (como se disminuyen costos, ciclos detiempo, como se aumenta la calidad, etc.).

Nivel III. En este nivel los socios son mas pres-criptvos que descriptivos: es decir, de acuerdo con susexpenenclas. otorgan reccrnendaciones de mejora-miento y no descripciones exactas de sus procesos.

Estos resultados se evaluaron en el ambito nor-teamericano; a nivel nacional la situacion es la si·guiente: eon respecto al concepto otorgado por losasesores es Iac.l inferir que el benchmarking es muynuevo para algunos sectores: aunque de maneracornun se mencione, son muy pocas las entidades ysectores que tienen claro su alcance y faclmente sesimplifica al termino de anal isis 0 referencia compe-titiva dominada esencialmente por la comparaclonde indicadores, y se eliminan ststemettcamente losbeneficios del analisis cualitativo del benchmarking.Para la mayoria de los asesores consullados, esevidente que el benchmarking es principalmenteuna "hertamienta" para disminuir brechas compeUti-vas entre organizaciones, y que a largo plazo gene-ra la soslenibilidad y la competitividad de los secto-res y la incursion en mercados internacionales,dado que la comparacion con las mejores practicashace posible igualar faclores competilivos de lasempresas exitosas.

Los diferentes puntos de vista enriquecen el anali-sis. Aunque el lAC clasifique el benchmarking comouna eslralegia, es claro que este puede hacer parte yconstituir el soporte de las estrategias de mejoramientocontinuo de cua/quier organizacion. pero por si solo no

3. Empresas seleccionadas como mejores pnkticas.

constituye una estrategia; la formulacion de estrate-gias hace parte de los resultados de un proceso debenchmarking. En sintesfs, observando la consultablblloqrafica realizada, el benchmarking se definecomo un proceso que genera bases para la posteriortoma de decisiones y definicion de eslralegias.

En general, la asimilaci6n del concepto esencialde benchmarking es buena, aunque los beneficios y elalcance que puede lograr no son muy conocidos, yasea por la escasa dl'uslon de casos exitosos 0 por ladificullad inicial de emprender estudios de este tipo.Por esta razon la utilizaci6n del benchmarking en Co-lombia no ha sido adecuada; las pocas empresas pic-neras en la practica de esta herramienta 10desarrollande una manera intutiva y con metodologias propiasque no siempre les garantizan el exito. Con respecto aeste punta, se debe evaluar el trabajo de direcciona-miento que esta realizando la Corporaccn Calidadcon esta teoria, que se ha identificado como la infraes-tructura cientifico-tecnol6gica de la transferencia deesta nerremlenta': par tanto, es conveniente fortalecerla difusi6n de sus actividades en el seclor empresarialy dimensionar hasta que punto las Pymes tienen capa-cidad de acceso a la asesoria que brinda esta entidad.

Posibilidades de spticeciondel benchmarkingLa implanlaci6n del benchmarking como mecanismode mejoramiento no ha side exilosa; as! fue plasmadopor varios de los asesores. Las principales razonesexpueslas fueron la exislencia de dificultades paracompartir informaci6n de las majores practices. suma-da a la escasez de esludios sectoriales y el oescono-cimiento de los empresarios ace rca del concepto y lametodologia acordes para esle tipo de proyectos. Sinembargo, cabe mencionar que de alguna manera sepractica el benchmarking intuitivamente, pero se correel riesgo de que la metodologia utilizada no conduzcaal axite en las nejoras planteadas, De olro lado, sehan desarrollado varios proyectos en diferentes seclo-res, perc general mente se centran en la comparacionde indicadores 0 analisis cuantitativo (Nivel I mencio-nado par MJS); tal es el caso del lAC y de Colciencias,entre olros.

4, La Corporacion Calidad esla direclamente vinculada a laAmerican Productivity and Quality Center (APQC) como im-pulsadora de herramientas de gestion y calidad en Colombia.

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INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales

EI Estado, en respuesla a la problematica de com-petitividad y productividad de los sectores industrialescolombianos, impulse la creaclon del Sistema de refe-renctacon competitive coordinado por la Oorporaclcncanoed AI indagar sobre el desarrollo y la lmportancladel mismo en el sector, se puso de manifiesto que sulabor es muy poco conocida (mas de 50% de los aseso-res manifesto no conocerlo).

Metodologias para un estudiode benchmarking

Beneficiosdel benchmarkingEn cuanto a las cerac-teristicas de un pro-ceso que puedeconsiderarse para /,un estudio de '.benchmarking,las opinionesconvergen alpunto comun deidentificar unproceso de altoimpacto para laorpanzacion 0para un sector par-ticular que sea me-dible, especifico yque se encuentre cebi-darnente documentado,aunque se limita en algunasocasiones a la evaluaci6n medianteindicadores. Otro aspecto esencial esevaluar que tan viable para la orqsneacon es realizaruna modificaci6n de cualquier indole, desde el punta devista financiero y estructural, y la capacidadde integrarse a los cernes procesos de la or-panlzaclon. Se solicit6 a los asesores quevaloraran los aspectos en los que un estudiode benchmarking pod ria influir de manerapositive: los resultados se presentan en laGrafica 1.

Grafica 1Beneficios del benchmarking

Se encontraron opiniones en cornua apesar de que los asesores se desempenanen sectores diferentes; S8 determine la com-petitividad como la variable mas irnportante,seguida por la productividad, el valor agrega-do de producto. la calidad de producto yelli-derazgo enpresarat La cateporia Otros in-c1uye aspectos como tecnologia, efciencia,lalento humane y crecimienlo empresarial.

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COMPETITIVIDAO Y GESTION

utilizadas a nivel nacona: se rnencionan las siguientes:planeaci6n, analisis. inlegraci6n, accion, madurez y sedestaca ante lodo el proceso de mejoramiento continuoinvolucrado en la etapa de rnadurez que s610 S8 alcan-za cuando la organizaci6n obtiene liderazgo en el mer-cado y se logra mediante la asimilaci6n de las mejorespractices y la aplicaci6n repetifiva del benchmarkingdenlro de la empresa. Es evidente que los empresariosno contemplan este aspecto porque no S8 han apropia-do del todo de esta fase.

Institutos como el lAC son un buen ejemplo decontinuidad en evaluaci6n de indicadores logisticos.Desde 1997 se han realizado Ires estudios que cuen-tan con un numero cada vez mayor de empresas parti-cipantes, 10 que permite a una organizaci6n referen-ciarse continuamente por medio de indicadores y Ie dala posibilidad de formular estrategias de mejoramiento(Nivel I, en uncia do por Spendolini en el anallsls de lasituaci6n del benchmarking),

Casos de eplicscion en Colombia

En general, los asesores desconocen casos especffl-cos de la aplicaci6n del benchmarking en Colombia;quienes han estado, 0 estan, vinculados de algunamanera a la Corporacion Calidad mencionan el estu-dio realizado en la empresa ACES, pero aspectos es-pecificos sabre metodologia e implicaciones no se handifundido ampliamente y par euo los asesores los des-conocen. EI mayor beneficio generado del benchmar-king en ACES ha sido la disminuci6n del tiempo deservicio en tierra. Este aspecto es relevante ya quepara las aerolineas el tiempo que se utiliza para servi-cio en tierra debe ser el minimo. EI director de asisten-cia en tierra de ACES afirma: 'Los resultados se noshan dado en dos sentidos: econ6micos con ahorrosreales los cueles en el primer aria fueron del orden de260 millones de pesos; mas 0 menos 5% del presu-puesto de gastos de la division, y segundo, en produc-tividad de personal y de ordenamiento de losprocesos".

Otro de los casos exitosos ha side la realizaci6n detres estudios de benchmarking por parte del lAC en indi-cadores logislicos y Scorecard en Respuesta Eficiente alConsumidor (ECR) y Respuesta Eficiente al Consumidoren Salud (EHCR); es la iniciativa mas completa a nivelnacional y latinoamericano que analiza el desarrollo 10-gistico de una cadena de abastecimiento. Comprendelos principales resultados en cuanto a nivel de servicio,dias de inventario, transporte y mejores practicas en lagest6n logistica. En cuanto al caso del lAC algunos de

los empresarios participantes en los estudios afirman lcsiguiente (lAC, 2000): i) "La aplicaci6n del benchmarkinggenera un erecto rnuy importante tanto para la dislribu-cion, como para toda la cadena de abastecimiento, yaque crea en las empresas la disciplina de ser cada vezmas eficientes". (Diego Saenz, Gerenle General de Dis-tribuidora Farrnaceutica ROMA): Ii) "EI benchmarking nospermite contar con una herramienta mediante la cual po-demos medir nuestra empresa frente a los Hderes delmercado, de modo que podamos saber la manera de ha-cer mejor las casas y ser mucho mas productivos" (Her-nan Mendez, Presidente de Productos Alimenticios Alpi-na); iii) "Nunca se podra lIegar a la excelencia de unaorqanizacion sin benchmarking" (Victor Pedroza, Geren-te General de Laboratorios Baxter)

La realizaci6n de un estudio de benchmarking for-mal no se ha difundido; existe tamblen la considera-cion por parte de los asesores de casos de "visitasempresariales" a organizaciones calificadas como so-bresalientes, 10 cual se puede reconocer como un ini-cio a la valoracion de las mejores practices. Son muypocas las empresas que han aplicado una rnetodoto-gia de benchmarking estructurada en sus organizacio-nes: la (mica asesona que pueden recibir es por partede la Corporacion Calidad 0 de empresas especializa-das en consultoria, don de, dado que los coslos sonelevados, las pequenas y medianas empresas no tie-nen acceso a esta herramienta como soporte de sumejoramiento organizacional. A nivel nacional algunasde las empresas que han realizado este Ii po de estu-dies (ACES, Ecopetrol, Carvajal, lAC, Compaq, entreotras), son entidades que poseen la solidez financierapara soportar una inversi6n cuantiosa en estos estu-dios. De igual forma, se han adelantado proyectos deeste tipo para organizaciones transnacionales con su-cursales en Colombia, pero la genera cion de la idea ysu desarrollo son impulsados generalmenle por lacasa matriz.

Factores crfticos de exito en empresasde biotecnologfa

Los asesores concuerdan en dar mayor relevancia a lassiguientes consideraciones: capacidad de innovaciontecnologica como aspecto fundamental en el desarrolloempresarial (cualquiera que sea la organizaci6n), eltipo de tecnologia utilizada en la empresa, el conaci-miento del mercado y los alcances del producto en el,el ambiente interno empresarial, el enlomo legal y deapoyo financiero.

INNOVAR, revis/a de duncias administrarivas y sodales. No. '7, Enero . Junio de 2001 103

INNOVAR, revista de ciencias admlnistrativas y sociales

Asf mismo. se reafirmo que la lnnovaclon tecnolopi-ca constituye un factor crlfico de 8XitO para cualquierorganizad6n, y se da gran imporlancia a esta variableen empresas que manejan tecnologias de punta parasu sostenibilidad y crecimiento en un mercado cada vezmas globalizado. EI sector biotecnol6gico es dinamico,combina diferentes areas del concclrnlento y se soportaen alta tecnoloqia: variables como innovaci6n y transfe-rencla hacen que una empresa pueda mantenerse ydestacarse en un sector con estas caracterfsticas.

Posibilidad de medir precticesde innovaci6n tecnol6gicaLas opiniones dadas por los asesores son dfvergentesen el aspecto de cuantificaci6n y medici6n de varia-bles como la innovaci6n lecnol6gica. Esto refleja lacomplejfdad de tratar de medir actividades de cienciay tecnologia. Los esfuerzos que se han realizado hangenerado algunos indicadores de actividades de in-rovacon. En la actualfdad se reconoce cada vezmas la complejidad de los procesos de innovaci6ny la limitaci6n de los indicadores desarrolladospara describir su estado y dinamica. En estemismo sentido, se ace pta que el grado de acier-to de las estrategias de innovaci6n que se for-mulen con ayuda de indicadores dependera engran medida de la cornprension que se tengasobre el fen6meno mismo de la innovaci6n. LaIiteratura sobre la construcci6n de indicadores,sus usos y Hmitaciones, es abundante y ha ocu-pado la atenci6n de la sociologfa de la ciencia demanera permanente. As! mismo, los esfuerzos me-todol6gicos en su conslrucci6n han side importantes.La determinacion de indicadores para la innovaci6ntecnol6gica es una tarea excesivamente compleja, de-bide a los multiples y diversos factores que intervienenen ella, y porque el caracter cualitativo preponderantede los elementos involucrados hace oiflcil la cuanlifi-caci6n. EI Manual de Oslo es un intento temprano pordar algunos para metros para la medicicn de activida-des de innovacion tecnol6gica (Colciencias, 1992).

Los asesores conciben la posibilidad de crear al-gunos indicadores que incluyan: nunero de innova-ciones por periodo, productividad de los factores ca-pital y trabajo, valor agregado, renlabilidad yalgunosotros indicadores financieros. Con estas apreciacio-nes se puede deducir que para el proceso de innova-ci6n es viable generar algunos indicadores, pero losque se enumeran en su mayoria son de resultados;la dificultad radica enlonces en generarlos para el

desempefio de las diferentes actividades que consti-tuyen un proceso de innovaci6n. Es en este punto endonde la carga cualitativa del proceso de innovaci6nse hace evidente. Algunos expertos indican que elproceso de innovaci6n tecnolcqica no es sensible decuantilicacion y medici6n; los argumentos principalesse enfocan a las variables de caracter cualitativo comocultura empresarial, astmilacion de conocimientos yaprendizaje como eje fundamental para el desarrollode innovaciones exitosas. Aunque la innovaci6n tee-nol6gica tiene un alto grade de dificultad para su medi-con hay caractertsticas determinantes de este proce-so que se pueden evaJuar cuantitativamente.

104

En esa olrecclon. los indicadores utilizados tradicio-nalmente para innovaci6n tecnol6gica (par ejernplo, gas-tos de investiqacion y desarrollo, nurnero de patentes ypublicacicn de artlculos cientificos) han recibido criticasya que no permiten explicar el adecuado comporlamien-to de empresas y palses que con reducidos gastos enI&D {investiqacicn y desarrollo) tuvieron un crecimientoindustrial significativo y mejoraron su snecon competili-va sin efectuar un gran esfuerzo formal en actividades in-novativas (Malerba, 1993; Archibugi y Evangelista,1993). En esos casas, el uso de un indicador de gaslosen 1&0 subestima el comportamiento innovador de lasempresas Pymes (Kleinknecht, 1987; Acs y Audretsch,

COMPETITIVIOAO Y GESTION

1988; Malerba, 1988, 1993; Cohen y Levin, 1989; Lassi-ni, 1992). Incluso los autores que siguen utilizando los in-dicadores tradicionales para medir el producto innovativede las Pymes (Baldwin, 1995; Malerba y Orsenigo, 1993)consideran dichos indicadores parciales y sesqadcs.

La informacion mas util en benchmarking S8 rela-ciona con el proceso. Los estudios que S8 dirigencompletamente a la informacion cuantitativa deben serdefinidos como anal isis competrtivo-cornparatlvo y nocomo benchmarking. Mientras la rnayoria de aclivida-des en benchmarking incluye informacion relacionadacon nut-eros e indicadores, no S8 liene en cuenta queestes estan soportados en una sene de recomenda-ciones de procesos (Spendolini, Friedel, Workman,1999).

Amilisis y recomendacionesUna vez evaluadas todas las opiniones, los comentariosde los asesores y las interpretaciones le6ricas encontra-das en la literatura nacional e internacional acerca delconcepto de benchmarking, podemos definirlo como:"Una herramienta de mejoramienlo organizacional basa-da en la evaluacion y anallels continuo de practicas, pro-cesos, polilicas y estrategias reconocidas en el mercadocomo exitosas, para su posterior adaptaci6n y asimila-cion en una orqanizacion'. Partiendo de esta definici6n yde los resultados antes mencionados se pueden detectarlos principales obstaculos que se han presentado parasu aplicacion exitosa a nivel nacional:

- Con la lIegada de las modasadministrativas al pais, elbenchmarking hizo parte de"f6rmulas" empresariales que seaplicaron sin tener en cuenta elcontexto local, 10 que condujo aconsiderarla como panacea a laproblen-atlra empresarial que sedaba y no como una "herramien-tal' de mejoramiento.

Desconocimiento de las basesteorlcas.

presariales, aneusts de estados financieros de otrasempresas) no garantiza su aslrnilacion.

- Poca difusi6n par parte de entidades relacionadascon el tema de los beneficios: conocimienlos y ase-so-la en este tema.

- Limitaci6n del concepto a analisis competitivo-comparative de indicadores.

La Iransferencia de tecnologias adminislrativasdebe estar supeditada a una correcta asimilaci6n yevaluaci6n de condiciones de adaplaci6n. Proponeruna metodologia rigida para la aplicaci6n del ben-chmarking es limilar su flexibilidad de adaptaci6n a di-ferentes casos y sectores, es mas uti! identificar queaspectos hacen que la metodologia sea exitosa (vea-se Grafica 2)

En primer lugar, es determinante realizar un diag-n6stico interne que permita identificar aquellos facto-res que son de allo impacto en la organizaci6n (facto-res criticos de exito) y que por alguna raacn requierenmayor alenci6n, mejora 0 modificaci6n. Una vez iden-tificados es precise establecer como pueden ser rne]o-rados 0 reforzados: esto implica realizar un analisis nosolo de su componente cuantitativo (par ejemplo, re-sultados financieros directos, esladisticas, porcenta-jes), sino tamblen es fundamental el "como" de su de-sernperio. es declr el caracter cualitativo (culturaempresarial, know-how, caracteristicas del recurso hu-mano, etc.).

Gratica 2Aspectos metodol6gicos del Benchmarking

Dingnostiro interne

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Escasez ° dificultad para acce-der a sstudios sectoriales quepermitan identificar la posicion deuna organizaci6n en el mercado.

En muchos casos, la evalua-cion de las rnejores prac.icasen forma intuitiva (visitas em-

Evaluacicu Evaluacioncuantitativu cualitativa===U=--==---..I

Reuliz.aci{m de B"nch"'IJI'killg

Evcluacion de resultados y posiblcsmodificaciollcs

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105INNOVAR,re~is/l/ de ciellcias administra[i~as y saciafes. No. !7, Enero . Junio de 2001

INNOVAR, revista de ciencias administrativas Vscciales

Si se ha iniciado el proceso de benchmarking, laasimilaci6n de los resultados se hace posible siempreque se tengan las condiciones adecuadas para su im-plantacion Esto requiere que se evahre el impacto a ni-vel financiero, estructural, fisico (instalaciones), cultural(recurso humano, valores empresariales) y tecno'optco.EI benchmarking es una herramienta de mejoramientocontinuo, y por tanto la reiroatmentaoon debe ser partefundamental de este proceso dado el caracter dlnami-co del enlorno en el que se desarrolla una organiza-cion. EI caso de ACES es una muestra positiva de queel benchmarking puede funcionar a nivel nacicnal y losresultados generan beneficios potenciales en el corto,media no y largo plaza. Luis Lema, director de asisten-cia en tierra de la empresa, finaliza la encuesta con lasiguiente aprecac'on acerca de esta herramienta:'consrcero que el benchmarking es una herramienla demejoramiento de procesos inigualable, ya que a travesde la experiencia de otres podemos obtener resultadosen menos tiempo y a menor costa; eoernas. es una he-rramienta que nos permile globalizar en el aprendizajepues no tiene fronteras".

Condiciones de apucactonDe acuerdo con la literatura, las recomendaciones de losasesores y la experiencia recogida en ellrabajo de cam-po que sopono la investigaci6n (que se base en la reali-zacion de un estudio de benchmarking desarrollado en

empresas del sector biotecnol6gico colombiano), lasprincipales estrategias exilosas de apllcaclcn se resu-men como sigue:

1. La participaci6n de los directivos y de los miembrosinvolucrados con el proceso no solo facilita la aplica-cion de estrategias resultantes del estudio; tambienhace posible la recolecci6n de datos que permitanidentificar y visualizar las causas de las brechas a ni-vel de toda la orpanzaclen y a nivel departamental 0

de area.

2. Para asegurar la calidad de los resultados se reco-mienda que estes sean minuciosamente exam ina-dos con respecto a inconsistencias, contradiccionesy errores en la informacion, y, si es necesario, quesean transformados apropiadamente para asegurarla comparabilidad de los resultados en las sifuacio-nes particulates para cada orqanlzaclcn.

3. Con respecto a los mecanismos de recoleccon dedatos, es primordial evaluar tocas las posibilida-des hasta seleccionar las que mejor se acomodenal lipo de estudio y a! tipo de orqanizacicn en laque se aplicaran. Uno de los mas enriquecedoreses la enlrevista personalizada con 105 directivos ycon los miembros involucrados direclamente con105 procesos por evaluar; as! se puede descifrarque hay detras de los datos numertcos de las en-cueslas lradicionales. Las entrevistas permilen a105 empresarios explicar el porque de los datosbrindados en las encueslas y un mejor entendi-miento del contexto empresarial que rodea los pro-cesos que se evaluaran.

La definicion de factores criticos de exito para lasempresas debe partir de un anallsls profundo de laimportancia estrateqica de diferenles variables en la

orqanlzacion; tarnoien fundamentarse en un altograde de entendimiento de las practices. proce-50S, poJiticas, etc., que requieren un mejora-miento. Si es posible, se deben documentarestos procesos e identificar 105 directos involu-crados en la orqaruzacion: los inputs y los Qut-puts Y los habilitadores.

5. Los crilerios de seleccon de las mejores-practices deben consignarse con clandac antes

de Ilevar a cabo el estudio. Una vez definido elfactor critico de axite, se deben buscar empre-

sas destacadas en este aspecto (publicaciones,instituciones, bases de dalos, Internet, etc.) y al es-

tablecer contaclo con elias se deben considerar fac-teres como: acceso a la informaci6n de los socios.facilidad para realizer visitas constantcs. conlar can

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GOMPETITIVIOAO Y GESTION

un contacto fijo en la organizaci6n, yel potencial demejoramiento que ofrecen estas empresas.

6. Los datos deben ser recopilados, representadosgraJicamente, analizados e interpretados. A losempresarios S8 debe presentar un resumen ejecu-live que incluya:

- Identificaci6n del problema- Descripci6n de la metodologia- Presentaci6n de datos- Resumen e interpretacion de datos- Presentaci6n de los hallazgos mas importanles (in-

cluye identificaci6n de fortalezas. debilidades yoportunidades de mejoramiento)

- Recomendaciones: acciones especificasEslas consideraciones dieron lugar a la elabora-

cion de un modele metodol6gico de benchmarking queS8 propane para el sector biotecnol6gico colombian a{reese Graflca 3). -

Conclusiones

EI benchmarking es una herramienta vatida en ges-tlon. que, como muchas otras, ha entrada a

Colombia sin considerar previamente los siguientesaspectos fundamentales:- el contexto soc.oeconcrnl-co en el cual se va a aplicar, las posibles limitantesde su aplicaci6n a nivel nacional y, finalmente, lascaracterfsticas de dicha herramienta que sean apll-cables a una organizaci6n en particular.

2. La conceptualizaci6n con los asesores permili6en tender que el benchmarking en Colombia pre-senta como una de las principales Iimilantes de re-sultados exltosos el reducirlo a la comparaci6n deindicadores; en el proceso estes se deben anali-zar y, edemas. generar estrategias de rnejora-miento que sean asimiladas por la orqantaactcn.La tormureclcn de estrategias en un estudio debenchmarking debe indicar a una orqanizacionc.ares son los habilitadores" para que las brechasexistentes con las reconocidas como mejorespractices se puedan reducir y superar.

5. Practices. procescs 0 metooos que facilitan la implementa-cion de una meier practice y permitensalisfacer un factor crt-tieo de exito: ayudan a explicar el oorcue del desempefioindicadopor un benchmark (Corporaci6nCaudad,1995),

Gratica 3Modelo melodol6gico de benchmarking

limentaci6nIdentificaci6n de la Evaluaci6n de Capacitaci6n

problematica / f--' herramienlas t-' ennecesidades administralivas benchmarking

AnalisisImplementaci6n cualitativo y

cuantitativo dede resultadoslos procesos per

rnejorar

+Analisis de Homologaci6n

datos de terminosobtenidos conceptuales

"Desarrollo de Identificaci6n y Hornoloqacion

Aplicaci6n de instrumentos busqueda de la de posiblesinstrumentos de consulta mejor practice indicadores

Retroa

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INNOVAR,revista de ciencias adrninistrativas y sociaJes

3. A partir de ta consulta a expertos se puede obser-var que la asimilacion del concepto presenta lassiquientes ceracterrstcas:

Evidencia una amplia gama de interpretacio-nes y definiciones dentro de las cuales vale lapena mencionar: referenciacion competitive,comparaci6n de indicadores, identificaci6n demejores prectcas, entre otras; cada una deelias se dirige a un objelivo comun, pero conmetodologias distintas.

No exlste consenso acerca de los procedimien-tos y alcances del benchmarking. Se generalizalirnitandolo a la comparaci6n cuantitativa dejan-do de lade el mayor beneficia de esla herra-mienta: el "como" de las practcas destacadascomo exitosas. Por tanto, se requieren termoosde referencia hcmogeneos para la utilizaci6ndel benchmarking que permitan conlextualizarloen nuestro medic.

4. A nivel nacional, el benchmarking no ha sido divul-gada arnpliamente. Una de las razones principaleses el desconocimiento de casos formales de apli-caci6n con resultados significativos pues no hanside publicados proyectos como los de ACES, Car-vajal, Ecopetrol, etc.

5. EI analisis de los procesos, estrategias, funcioneso pol iii cas susceptibles de realizar benchmarkinggenera mejores resultados s! se incluyen facto rescualitativos y cuantitativos.

6, La retroalimenlaci6n es una caracterfstica funda-mental del benchmarking, porque la comparaci6ncontinua y dinamica hace posible alcanzar nivelesde desempeno iguales y superiores a los de la em-presa 0 sector que posee las ;'mejores practicas".

7. Debido a los diferentes enfoques 0 metodologiasque existen de benchmarking, las empresas inte-resadas en realizar un estudio de este tipo debenevaluar y seleccionar el proceso que se acomodemejor a sus recursos y necesidades; tambien hande considerar socios polenciales que cuenten conprocesos similares sensibles de comparacion yestandarizacion

Agradecimientos

Agradecemos a las siguientes personas y entidades porsu aporte al desarrollo de la invesligaci6n: DoctoresAlvaro Araujo y Luis Javier Jaramillo, de la Funda-cion Tecnos. Doctares Pedro Amaya, Ricardo Torres y

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Ricardo Fournier, de Colciencias. Doctor Ernesto Guerra,Universidad Nacional de Colombia-Teleconsorcio. DoctoraSaadia Pinilla. de la Corporaci6n para el Desarrollo Indus-trial de la Biotecnologia, Corpocib. Doctora Marta EmiliaRueda, de Cambiotec. Doctora Alma Guevara, de la Cor-poraci6n Calidad. Doctor Fernando Aleman, de lntematio-nal Business Clearinghouse-IBC Consulting. DocloraConsuelo Montes, coordinadora de la Unidad de serviciosde informaci6n en la Corporaci6n para el Desarrollo de laBiotecnologia, Biotec. Doctor Luis Lema, director de asis-tencia en tierra de ACES. Doctora Yara Montana, directo-ra de Investigaci6n y desarrollo del Instituto Colombianode Automatizaci6n y Codificaci6n Comercial, lAC.

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