IHK Netzblicke •• München 28. Juni 2018

Der Weg in den Markt

• Die Professionalisierung des Vertriebs und die Kopplung mit digitalem Marketing

• oder

• Die Abkehr vom Silodenken in Marketing und Vertrieb

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Journey

I. Content Marketing - Kundenbasis entwickelnII. Story Circle - Kanäle und Touchpoints

orchestrierenIII. Balanced Scorecard - Komplexität steuernIV. Exkurs: Markt und Vertrieb - Ausgewählte

Aspekte

Resümee

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Digital Selling

Mit freundlicher Genehmigung:Bild © by Roman Kmenta01.07.2018 3

Content Marketing in Unternehmen

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Einsatz von Social Media in Unternehmen

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Phasen der Kundenentscheidung

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Der Kunde im Mittelpunkt

Content Marketing: Story circle

Mit freundlicher Genehmigung © Mirko Lange Quelle:

Mediale Begleitung in Kaufphasen

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Ad g

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Kunden-perspektive

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B2B – Vertrieb im digitalen Zeitalter

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„Die Digitalisierung verändert das B2B-Geschäft rasant. Der Vertrieb wandeltsich kaum. So verschenken UnternehmenPotenzial.“

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Quelle: Gemeinschaftsstudie von Google und Roland Berger- Die digitale Zukunft des B2B-Vertriebs:, S. 3

Ursachen: Probleme im Management

• Vision und Strategien sind unklar

• Umsetzung der Strategie ist nicht organisiert

• Fokussierung auf finanzielle Kennzahlen

• Unzureichende Integration von Frühindikatoren

• Unbefriedigende Erklärung von Gaps

• Keine durchgängige Kundenorientierung im Unternehmen

• Dynamik im betrieblichen Umfeld

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Quelle: Empirische Befunde und Situationsanalyse in Beratungsprojekten

B2B – Vertrieb im digitalen Zeitalter

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„Die Antworten deuten darauf hin, dassB2B Anbieter teilweise die strategischeBedeutung des Vertriebs unterschätzenoder nicht in der Lage sind, denTransformationsprozess in ihren Unter-nehmen wirksam umzusetzen.“

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Quelle: Gemeinschaftsstudie von Google und Roland Berger- Die digitale Zukunft des B2B-Vertriebs:, S. 3

Paradigma des „Muddling Through“

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Operative Ziele

Strategie

Vision

Leitfragen zur Schaffung einer Unternehmensidentität

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Inhalt eines Leitbilds

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• Selbstverständnis

• Oberste Werte und Ziele• Bedeutung der Erzielung und Ausschüttung von Gewinn• Werte und Ziele, welche die Gewinnerzielung einschränken

• Tätigkeitsgebiet• angebotene Produkte und Leistungen• bearbeitete Kundengruppen• bearbeitete geographische Tiefe• angestrebte vertikale Tiefe

• evtl. aufgabenspezifische Grundsätze

• evtl. adressatspezifische Grundsätze

Quelle: Grüning / Kühn: Strategieplanungsprozesse, S. 103

Bestandsaufnahme

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Identifikation unternehmensinternerStärken und Schwächen

Identifikation unternehmensexternerChancen und Risiken

Abbildung eines kombinierten Portfolios

Ableitung von Normstrategien

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Bestandsaufnahme via SWOT-Analyse

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Welche Stärken hat unser Unternehmen im Vergleich zu den Wettbewerbern ?

Welche Chancen bietet das Marktumfeld?

Welche Schwächen hat unser Unternehmen im Vergleich zu den

Wettbewerbern ?Wo liegen im Marktumfeld die Risiken ?

Schwächen (Weakness)

Stärken (Strength) Chancen (Opportunities)

Risiken (Threats)

Grundmodell der Balanced Scorecard

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AbsatzOrganisationInvestitionen

RechnungswesenProduktion

F & EHR

Kundenperspektive

Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen

Wie gut decken wir die Bedürfnisse

unserer Kunden ab?

Welche Prozesse müssen wir verbessern, um unsere

Strategie umsetzen zu können ?

Was wollen wir im Finanzbereich

leisten?

Wie verbessern wir unsere Fähigkeit zum

Wandel ?

Interne Prozessperspektive

Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen

Lern- und Entwicklungsperspektive

Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen

Finanzperspektive

Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen

Visionund

Strategie

Beispiel: Auszug einer BSC Matrix

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Lernen und EntwicklungWie können wir flexibel und

verbesserungsfähig bleiben ?

FinanzenWas wollen wir im

Finanzbereich leisten

ProzesseBei welchen Prozessen müssen

wir Hervorragendes leisten ?

Strategisches Ziel Kennzahl Vorgabe

• ROCE über Branchendurchschnitt

• Schneller als der Markt wachsen• Cashflow steigern

• Return on Capital Employed(ROCE)

• Umsatzwachstum• Discounted Free Cashflow

• ROCE über 24 %• Wachstumsrate von über 13 %• Zuwachs von mehr als 15 % p.a.

• Innovatoren-Image prägen• Preis-Leistungs-Verhältnis• Vorzugslieferant sein

• Kundenanforderungen erfüllen• Regionalmarkt A entwickeln• Schnelle Hardware-Installation• Überragendes

Projektmanagement

• Kontinuierliche Verbesserung der Mitarbeiterqualifikation

• Hohe Mitarbeiterzufriedenheit

KundenWie können wir die Bedürfnisse

unserer Kunden befriedigen ?

• Umsatzanteil neuer Produkte• Kundenbewertungen• Umsatzanteil durch

Stammkunden

• Produktanteil < 2 Jahre über 60 %• Nr. 1 bei mind. 60 % der Kunden• Anteil über 50 %

• Halbwertszeitindex• Mitarbeiterzufriedenheit• Anzahl Verbesserungsvorschläge

je Mitarbeiter

• Verbesserung um mind. 10 % p.a.• Zufriedenheitsindex über 80 % • Mind. 20 Vorschläge pro Mitarbeiter

• Beratungsstunden vor Angebot• Anzahl Neukunden in Region A• Tage zw. Auftrag und Installation• Anteil Projekte ohne

Kostenüberschreitung

• Anstieg um min. 5 % p.a.• Anstieg um mind. 30 % p.a.• 90 % unter 10 Arbeitstagen• mind. 90 %

Quelle: in Anlehnung an Nagel/ Wimmer, 2006

Vertriebs Balanced Scorecard (Dedizierte Variante)

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Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen

Wie positionieren wir unsere Produkte und Services?

Produkte

Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen

Wie können wir die Vertriebsprozesse gestalten, um unser Finanz- und Kundenziel zu erreichen?

Vertriebsprozesse

Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen

Welche Vertriebsinstanzen setzen wir ein und wie steuern wir diese?

Vertriebsinstanzen

Vertriebs-strategie

Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen

Wie erreichen wir, dass unsere Zielgruppe uns auswählt?

Kunden

Beispiel: Auszug einer Vertriebs BSC Matrix

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VertriebsinstanzenWelche Verkaufsinstanzen setzen wir ein und wie steuern wir diese?

ProdukteWie positionieren wir unsere

Produkte

VertriebsprozesseWie können wir die Vertriebspro-zesse gestalten, um unser Finanz-

und Kundenziel zu erreichen ?

Strategisches Ziel Kennzahlen am Beispiel Vertriebsprozesse

• Up Sales auf Bestandsverträge• Schnelle Marktdurchdringung mit

Neuprodukten• Wettbewerbsvorteile auf Produktebebe• Preiswürdigkeit

• Vertragsakquisitionskosten, gewichtet um die Vertrags-akquisitionserfolgsquote

• Rücklaufquote wegen fehlerhafter oder nachzu-bessernder Angebote

• Zeitaufwand von Erstkontakt bis Abschluß• Verkaufszeitanteil (Kundenzeit vs. Gesamtarbeitszeit)

• Treue Kunden• Hoher Anteil von Neukunden• Geringe Kündigungsquoten

• Geringer Akquisitionsaufwand• Schnelle Auftragsabwicklung• Niedrige Reklamationskosten• Hohe Reaktivierung bei Kündigung

• Maximale Marktpräsenz• Niedrige langfristige Provisionskosten• Führend bei Absatzmittlern

KundenWie erreichen wir, dass unsere

Zielgruppe uns auswählt? • Zeitaufwand von Vertragseingang bis Zusendung der Police

• Anzahl erforderlicher Rückfragen je Auftrag

• Quote zurückgezogener Kündigungen• Neuvertragsabschlüsse nach Kündigungen bei jeweiligen

Kunden

• Kosten je Reklamation• Anteil der Reklamationskosten an den Prämien-

deckungsbeiträgen

Erweiterte Balanced Scorecard (Content Marketing)

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Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen

Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?

Finanzen

Visionund

Strategie

Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen

Wie können wir die Geschäftsprozesse gestalten, um unser Finanz- und Kundenziel zu erreichen?

Prozesse

Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen

Wie können wir unsere Veränderungs-und Wachstumspotentiale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?

Lernen und Entwicklung

Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen

Welche geschäftsrelevanten Ziele soll die Initiative im Bereich Social Media verfolgen?

Content Marketing

Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen

Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?

Kunden

Strategische Ziele zur Nutzung von Social Media

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Strategisches Ziel KPI Kennzahlen Instrument Messobjekt

Bekanntheit steigern, um zunächst die Voraussetzung für die Meinungsbildung zumProdukt und zur Markeherzustellen.

Reichweite

▪ Markenbekanntheit▪ Brutto-/Nettoreichweite▪ Views (Videoaufrufe)▪ Growth (Followers, advocates …)

o Befragungo Webtrackingo Trackingo Social Media Analytics

BezugsgruppenMedienkanalMedienkanalMedienkanal

Aufmerksamkeit

▪ Werbeerinnerung▪ Share of Buzz▪ Social Media Interaktionsrate (Likes, Shares,

.....)▪ Anzahl der Nennungen

o Befragungo Monitoringo Social Media Analyticso Monitoring

BezugsgruppenMedienkanalMedienkanalMedienkanal

Ins Relevant Set gelangen, d. h. Interesse bzw. eine Präferenz für das Produkt ausbilden, damit der Kauf des Pro-dukts überhaupt erwogen wird

Involvement /Engage-ment erreichen als Maß für das Interessesowie als Voraussetzungfür die Einflussnahme

▪ Social Media Interaktionsrate pro eigenem Posting/eigener Aktionen oder per Kanal

▪ Abonnenten / Leser von Newsletter /Abos von RSS Feeds

▪ Downloads▪ Click through Rate (CTR)

o Social Media Analytics

o Tracking

o Webtrackingo Webtracking

Medienkanal

Medienkanal

MedienkanalMedienkanal

Präferenz (Zielgruppe)

▪ Markenbekanntheit▪ Wachstum der Community▪ Empfehlungen (Net Promotor Score)▪ Positive Produkt-/ Unternehmensbewertungen

o Befragungo Social Media Analyticso Monitoring / Befragung

o Monitoring/ Social Media Analytics

BezugsgruppeMedienkanalMedienkanal/ BezugsgruppeMedienkanal

Beispiel strategischer Ziele über die 5 Perspektiven

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Finanzen

▪ Profitabilität▪ Investitionssicherheit▪ Cashflow▪ Zuverlässigkeit der

Gewinnplanung▪ ...........

Kunden Prozesse Lernen und Entwicklung

▪ Kundenorientierung▪ Kundenzufriedenheit▪ Produkt- und

Servicequalität▪ Zuverlässigkeit▪ ………….

▪ Fertigungsexzellenz▪ Prozesssicherheit▪ Technologisches

Potential▪ Unfallindex▪ …………..

▪ Lernfähigkeit▪ Kundenorientierung▪ Kommunikation▪ Talentmanagement▪ Mitarbeiterzufriedenheit▪ ………………….

▪ Markenbildung und -pflege▪ Crowdsourcing nutzen▪ Bildung und Intensivierung

von Kontakten▪ Social Media Strategy▪ ………………….

Content Marketing

STRATEGIE

VISION

Planung mit der Balanced Scorecard

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Strategische Ziele

innerhalb der jeweiligen

Perspektiven aus der

Strategie ableiten

Perspektiven festlegen

Ursache-/ Wirkungs-

beziehungen aufbauen

Zielwerte festlegen

Maßnahmen festlegen und Verantwort-

liche benennen

Kontinuier-lichen

Einsatz sicher-

stellen und in die

tägliche Arbeit

integrieren

1 2 3 5 6 7

Messgrößen auswählen

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Top Down

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Operative Ziele

Strategie

Vision

Bemerkungen zur Strategie-Planungs-Praxis

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• Erarbeitung einer Vertriebs – und Marketingstrategie als Projekt interpretieren

• Auch Techniker in die Projektgruppe integrieren

• Sicher stellen, dass genügend Arbeitskapazität für Datenbeschaffung und Analyse vorhanden ist

• Evtl. externe Berater integrieren, wenn Methodenkompetenz fehlt und/oder ein neutraler Moderator benötigt wird, um negative Auswirkungen von Interessenkonflikten zu vermeiden

• Genügend, aber auch nicht zu viel Zeit für die Erarbeitung zur Verfügung stellen (Richtwert: zwei bis sechs Monate, in Abhängigkeit auch von externer Datenbeschaffung)

• Planungsergebnis in klarem Dokument festhalten, Analyseresultate in Datenbank oder in einer anderen Form, die die Wiederverwendung erleichtert, speichern

• Strategie intern «verkaufen» und auf operativer Ebene aktiv und regelmässig nutzen

Zielgruppenanalyse

2701.07.2018

Ziel-

kunde

Beispiel: ABC-Analyse - Analyse des Kundenwertes

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Wertanteil

100%

50%

100%Mengenanteil

50%

78,3%

25%

93,3%

60%

A B C

Verkaufsorganisation im B2B-Umfeld - Aspekte

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▪ Vertriebskultur

▪ Verkäuferpersönlichkeit

▪ Dienstleistungskultur

▪ Zielvereinbarungen

Resümee

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✓ Vor dem ersten Sales-Kontakt beschaffen sich Kunden den Großteil ihrer Informationen über digitale Netze

✓ Neue Technologien der digitalen Kommunikation bieten eine hinreichende Auswahl an Möglich-keiten, Interessenten und Kunden frühzeitig an Touchpoints zu erreichen

✓ Eine professionelle digitale Strategie eröffnet auch kleinen Unternehmen die Möglichkeit, im Kreis größerer Wettbewerber mitzuspielen.

✓ Der Vertrieb wird durch neue Technologien auf der einen Seite unterstützt, gleichzeitig aber deutlich komplexer

✓ Der dargestellte „Best-Practise“ Ansatz zeigt Voraussetzungen und eine Vorgehensweise auf, um ▪ eine Kundenbasis zu entwickeln▪ Kanäle und Touchpoints zu orchestrieren und ▪ Komplexität zu steuern.

Digitalisierung im Vertrieb eröffnet Chancen, neue Kunden zu finden und an das Unternehmen zu binden. Doch die Voraussetzung ist der Schulterschluß von Marketing und Vertrieb auf Augenhöhe.

Literatur

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GRÜNING, R./ KÜHN, R. (2014) Strategieplanungsprozess –Analyse, Optionen, Projekte

KAPLAN, R.S. / NORTON, D.P. (1996) The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston 1996

KAPLAN, R.S. / NORTON, D.P. (1997) Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen – aus dem Amerikanischen übersetzt von Péter Horváth)

NAGEL, R. / WIMMER, R. (2006) Systemische Strategieentwicklung, Klett-Cotta, Stuttgart 2006, S. 315-322

ROLAND BERGER GmbH (2015) THINK ACT – Die digitale Zukunft des B2B-Vertriebs, November 2015

Kurzbiographie

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Mohr Sales e.K. | Georgenstraße 46 | D-80799 MünchenT +49 89 3889 9300 | M +49 160 846 1843 | mohr@mohrsales.de | www.mohrsales.de

Eckardt Mohr bringt über 20 Jahre Berufserfahrung im KeyAccount Management und aus leitenden Funktionen im Vertriebnamhafter Unternehmen mit. Nach Absolvierung einerkaufmännischen Ausbildung spezialisierte er sich im Studiumauf die Fachgebiete Marketing und Organisation/Managementund baute auf dieser Grundlage die anschließende Fachkarriereim Vertrieb aus.

Er ist zertifizierter Projektmanager (IPMA) und arbeitet heute alsselbständiger Berater im Rahmen eines Partnernetzwerks mitAusrichtung „Strategischer Vertrieb und Marketing“. In derFunktion des Interims Managers unterstützt er Klienten vor Ortoperativ in der Optimierung des Vertriebs. Als Lehrbeauftragterunterrichtet er Marketing an der Hochschule für angewandteWissenschaften in München.