Deel1-Regiemodel Besturen van publiek ondernemerschap … · het domein van bedrijven, burgers,...

T 033 469 51 11 E [email protected] www.amersfoort.nl

BezoekadresStadhuisplein 13811 lm Amersfoort

PostadresPostbus 40003800 ea Amersfoort

Gemeente Amersfoort

Zo werkt AmersfoortRegiemodelBesturen van publiek ondernemerschap

ColofonGemeente Amersfoort, juli 2009 Concernstaf gemeente AmersfoortRuth GorissenRuth Gorissen Communicatie500Ontwerpgroep Lâle, www.lale.nlGrafiforsHans Niezen | Wil GroenhuijsenOntwerpgroep Lâle

UitgaveTekst

InterviewEindredactie

OplageOntwerp

DrukwerkFotografie

90050 GAM-omslagen WT 15-09-2009 09:40 Pagina 1

I N L E I D I N G 3

>

Drie bundels ‘Zo werkt Amersfoort’De drie bundels ‘Zo werkt Amersfoort’ beogen inzicht te geven in de achter-gronden, organisatie en praktijk van het Amersfoortse regiemodel. Ze zijnbedoeld voor iedereen die meer wil weten van de door de gemeentegeboekte successen en bevatten praktische tips en aanwijzingen voortoepassing in de eigen organisatie. Dat moet vooral naar eigen inzichtgebeuren en met oog voor plaatselijke omstandigheden: het Amersfoortsregiemodel is geen blauwdruk die zich leent voor klakkeloze navolging.

Woordenlijst: Amersfoorts ABCSpecifieke kenmerken en benamingen van de gemeentelijke organisatiestaan nader verklaard in de woordenlijst aan het slot van elke brochure.

Zo werkt AmersfoortMedio 1997 loopt Coen van Harten van NRC Handelsblad een week rond in het Amersfoortsestadhuis. De ambtelijke organisatie is net een half jaar geleden in omvang gehalveerd. Hetrestant is getransformeerd naar een nogal bijzondere bestuurlijke en bedrijfsmatige opzet.Met bedrijfsmatig werken had Tilburg destijds landelijk en internationaal bekendheid ver-worven. “Maar wie een idee van het Tilburgse model wil krijgen kan zich beter in Amersfoortvervoegen dan in het Brabantse”, schrijft hij. Van Harten noteert verrassende uitspraken vanambtenaren: “Ik breng de burger een constructieve grondhouding bij.” Amersfoort had toenen heeft nu een vrij klein, compact ambtelijk apparaat. Daaromheen zit als het ware een schilvan tal van organisaties die mede gestalte geven aan beleid en uitvoering.

Zomer 2008 kijkt de gemeentelijke directie uit het raam van hotel New York in Rotterdam in deverte en naar de toekomst. De gemeente is succesvol, gemeten naar de hoge positie op diverselijstjes: aantrekkelijke woongemeente, sociaaleconomische index, beste overheidswerkgever. Somszelfs bovenaan: groenste stad van Europa, hoogste werknemerstevredenheid non-profit. Externedoorlichtingen wijzen steevast op een hoge doeltreffendheid en doelmatigheid. Het succes is fijnen verdiend, vinden de Amersfoorse directeuren. Maar er is ook reden om te verkennen waarnieuwe kansen liggen. Hun taak is nu de kwaliteit van de stad en de organisatie voor de toekomstte waarborgen en waar nodig te verhogen. Ze spreken af om de kracht van de huidige organisatieen werkwijze, in de wandeling het Amersfoorts regiemodel genoemd, daarvoor te benutten.

Waarom zijn bestuur en management zo tevreden over hun regiemodel? Hoe zit het in elkaar,kent het toch beperkingen? Kan het nog twaalf jaar mee? Deze brochure gaat er dieper op in.In het laatste hoofdstuk aandacht voor de ontstaansgeschiedenis en de vraag wat het verbandis met specifieke kenmerken van de stad. Deze brochure is onderdeel van een reeks van drie overde werkwijze van de gemeente Amersfoort, die sinds 1997 is gebaseerd op het motto ‘Doen watnodig is’. De andere brochures behandelen de manier waarop de gemeente via deelnemingen inverzelfstandigde organisaties blijft zorgen voor het publiek belang en contractmanagement alsintern instrument voor het vaststellen en evalueren van de gemeentelijke prestaties.

90050 GAM-Regiemodel-WT 15-09-2009 09:36 Pagina 3

Z O W E R K T A M E R S F O O RT > R E G I E M O D E L4


I N H O U D S O P G AV E 5

1 Kenmerken van het Amersfoorts regiemodel 7Besturen is kerntaak 7Regisseren is ruimte geven 7Blijven uitleggen en evalueren 7

2 Het regiemodel nader bekeken 9Symbiose met de markt 9Uitvoering door derden: contracten en dienstverleningsovereenkomsten 9Uitvoering door de gemeente: contractmanagement 11Uitvoering met marktpartijen: PPS 11Ambtelijke en politieke sturing 11Maatschappelijke aspecten 12Financiële voordelen 12

3 Regie onder de knie 15Bestuurlijke rolverandering 15Ambtelijke rolverandering 15Veel minder ambtenaren 15Staf en sectoren 16Nieuw personeelsbeleid 16Leren door te doen 17

4 Toekomst 19Het model gewogen 19Regionale ontwikkelingen 19Politieke ontwikkelingen 20Kracht benutten 21

5 Ontstaansgeschiedenis 23Een gemiddelde stad 23Kattenbroek als katalysator 23Minder te besteden, anders werken 23

> Interview 24Leo Steyn, directeur NV SRO

Woordenlijst – Amersfoorts ABC 26

Inhoudsopgave


Wanneer de gemeente zichzelf beschouwt alsregisseur, moet ze als gevolg daarvan maximaleruimte geven aan de spelers in het veld.


H O O F D ST U K 1 7

Besturen is kerntaakHet regiemodel is gebaseerd op een visiewat de belangrijkste taak van de gemeenteis. In Amersfoort is die taak: besturen. Deambtelijke organisatie heeft als kerntaakhet bestuur zo te ondersteunen dat het dieverantwoordelijkheid zo goed mogelijk kanwaarmaken. Alle aandacht en energie isgericht op dat ene doel.

In een grote organisatie met veel uitvoe-rende ambtenaren bestaat het risico datuitvoeringskwesties de aandacht afleidenvan de kerntaak. Het uitvoeren van beleidwordt in Amersfoort daarom beslist nietgezien als exclusief domein van de over-heid. Sterker nog, de overtuiging is datmarktpartijen er vaak beter voor zijntoegerust en dezelfde kwaliteit kunnenleveren, vaak voor minder geld.

De wereld van de uitvoering is in essentiehet domein van bedrijven, burgers, markt-partijen, belangenorganisaties. Uitvoerendwerk ziet Amersfoort als een activiteitdie op basis van zakelijke contracten metexterne partijen wordt georganiseerd.De gemeente stelt de randvoorwaarden.Mocht bepaald uitvoerend werk toch doorambtenaren zelf worden gedaan, dangeldt intern zo veel als mogelijk dezelfdezakelijkheid.

Regisseren is ruimte gevenBij de ontwikkeling van het model in dejaren 1995 en 1996 is de term regiewerk-wijze ontstaan. De betiteling van de over-heid als regisseur of zelfs dirigent is tegen-woordig zo algemeen dat het begrip aanscherpte heeft verloren. Amersfoort heefteen expliciete opvatting over bestuurlijkeregie: de overheid reageert kaderstellend

op maatschappelijke ontwikkelingen. Bijde ontwikkeling van dat kader en ook bijeventuele uitvoering, staan het benuttenvan de eigen kracht, energie en creativiteitvan burgers, bedrijven, en instellingencentraal. Die moeten daar dan ook maxi-maal ruimte voor krijgen. De gemeentegrijpt alleen in als betrokkenen er zelf nietuit komen. Deze regievisie is te vergelijkenmet die van het voormalige theater-gezelschap Dogtroep: de regisseur zorgtvoor basiscondities. De spelers krijgen alleruimte om gezamenlijk iets groots totstand te brengen.

De Amersfoortse regievisie bepaalt demanier waarop de gemeente samen-werking en inspraakprocessen vormgeeften beleidskaders opstelt. Bij inspraak-processen kiest de gemeente voor eenkaderstellende, faciliterende rol en nietvoor een sturende, belanghebbendenrol.Bij het maken van beleidskaders beperktde gemeente zich tot de echte hoofdlijnen.Bij grote ruimtelijke projecten kiest degemeente voor geformaliseerde samen-werkingsconstructies met private partnersmet als nevendoel risicospreiding.

Blijven uitleggen en evaluerenDe verschuiving van overheidsuitvoeringnaar semi-overheid of privaat is sinds dejaren zeventig een bekend verschijnsel.De meeste gemeenten kunnen zich nogmaar amper herinneren dat ze een eigenwoning-, energie-, of waterbedrijf haddenof een accountantsdienst of een slachthuis.Als er een soort sociaal-maatschappelijkgemiddelde tijdslijn is voor uitbesteding,dan is duidelijk dat Amersfoort vroeg wasen de grenzen heeft opgezocht.

Gezien de vaak prijswinnende resultatenvan de gemeente blijkt dat geen pro-blemen op te leveren. Burgers en bedrijvenreageren tevreden, maar bestuurlijk blijfthet nodig om het organisatiemodel teblijven uitleggen. Elke nieuwe gemeente-raad kijkt kritisch en die houding wordtversterkt wanneer nieuwe partijenaantreden of er weinig continuïteit is.Vaak klinkt ook enige argwaan over demanier waarop de gemeente het werkorganiseert. De dualisering versterktdeze opstelling.

Er wordt in Amersfoort dan ook veel envaak geëvalueerd, met positieve uitkom-sten. Het succes van de betreffendebedrijven ondersteunt de evaluaties.Zo heeft bijvoorbeeld de voormaligedienst Sport, Recreatie en Onderwijsvoor-zieningen, nu de NV SRO, haar vleugelsuitgeslagen in Midden- en West-Nederland. Ze is anno 2009 ruim driekeer zo groot als toen ze begon enfinancieel gezond. Ook de AmersfoortseParkeerService is inmiddels in veelandere gemeenten actief.

1 – Kenmerken van het Amersfoorts regiemodel


Van beleid naar uitvoering, hoe pakken we dataan? De overheid beschikt over een heel scalaaan mogelijkheden, variërend van ‘helemaal zelfdoen’ tot ‘overlaten aan de vrije markt’.



over zijn ambities en maakt het essentiëlekeuzes vooraf. Die keuzes gaan over wat degemeente wil en welk effect ze daarmeedenkt te bereiken; het ‘wat’. Het ‘hoe’ moetde gemeente niet zelf kiezen, maar juistter discussie stellen bij burgers, betrok-kenen en bedrijven. Amersfoort nodigtdeze andere partijen op de markt uit omhun ruimte te pakken en mee te gaanontwikkelen. Door alle ruimte te laten inde hoe-vraag, stimuleert de gemeenteexterne partijen om mee te doen.

In Amersfoort is deze marktbenadering opdrie gebieden terug te vinden in de maniervan werken: door derden, door zelf doen endoor samenwerking (PPS).

Uitvoering door derden: contractenen dienstverleningsovereenkomstenVanaf 1 januari 1997 voert de gemeente eengroot aantal activiteiten niet meer zelf uit.Daar zijn omvangrijke taken en organisa-ties bij: de stadsreiniging, een centralewerkplaats en het onderhoud van open-bare ruimte en groen bijvoorbeeld. Ook hetbeheer van sportaccommodaties, recreatie-gebieden en onderwijsvoorzieningen isniet meer in handen van de gemeente.Datzelfde geldt voor de drukkerij, catering

Symbiose met de marktOp de markt is je gulden een daalderwaard, luidde de reclameslogan. Maar hetwoord markt heeft bij het publiek ookassociaties met ondoorzichtigheid, wille-keur en eigenbelang. Die begrippen roepeneen spanning op met de overheidsdeugdentransparantie, rechtsgelijkheid en publiekbelang. Toch zet Amersfoort in haarorganisatiefilosofie de markt centraal alspreferred supplier, de voorkeursleverancier.

Traditioneel worden het publieke en hetprivate domein vaak als aparte wereldenopgevat. De overheid reguleert het verkeertussen de twee domeinen op basis vanverordening, beleid, regelgeving, hand-having of controle.

De overheid is ook een organisatie vanmensen en dat heeft zijn gevolgen: wan-neer uitvoering het gevolg is van beleid, isde eerste neiging om dat het liefst zelf aante pakken. Naar gelang de politieke opvat-tingen vallen daar argumenten aan tekoppelen als stuurbaarheid, werkgelegen-heid, betrouwbaarheid en meer.

Deze handelwijze schept het beeld vanbelangentegenstelling. Dat kan een uit-stekend vertrekpunt zijn wanneer erwerkelijke tegenstellingen bestaan tussenalgemeen belang en privaat belang. Heelvaak is daar juist geen sprake van.

Een veel dynamischer perspectief ontstaatwanneer ‘markt’ geldt als het centralespeelveld in de stad. In de daarbij passendeaanpak geeft het bestuur duidelijkheid

van het stadhuis, het theater- en congres-centrum en het ingenieursbureau. Ook helekleintjes als de camping en de kinderboer-derij staan op eigen benen. De meesteuitvoering is in handen van private organi-saties. In de meeste gevallen gaat het omeen NV, soms valt de keuze op een stich-ting. Voor zover de organisaties nog nietbestonden, zijn ze door de gemeenteopgericht.

Voor incidenteel werk, vooral technischespecialismen, kiest Amersfoort sinds 1997voor tijdelijke inhuur. Op het gebied vanwelzijn en cultuur bestond indertijd algeen gemeentelijke uitvoering. Wel zijner nog gewestelijke samenwerkingsver-banden. De subsidiëring aan stichtingen is,conform de regiewerkwijze, verschovenvan input- of doelsubsidies, naar output-subsidiëring met effect- of resultaat-toetsing.

Voor een aantal activiteiten bleek het nietmogelijk om ze op de invoeringsdatumvan de nieuwe organisatie uit te besteden.De kredietbank, parkeren en parkeerpolitie,milieupolitie en begeleiding van werklozenzijn daarom later buiten de gemeentelijkeorganisatie geplaatst.

2 – Het regiemodel nader bekeken

‘Amersfoort zet in haar organisatie-filosofie de markt centraal als ‘preferredsupplier’, de voorkeursleverancier’


>


De precieze motieven voor uitbesteding of verzelfstandiging verschillen per contract maarberusten gemiddeld gesproken op de volgende, in de praktijk te toetsen verwachtingen:

• Een marktpartij kan flexibeler inspelen op haar vakgebied dan een overheidsorganisatie.• Te behalen schaalvoordelen maken de uitvoering goedkoper, verminderen de

kwetsbaarheid en verhogen de vakkennis en innovatiedrang.• Concurrentieverhoudingen leiden bij een marktpartij tot sterkere prikkels voor doelmatig

werken dan binnen de overheid.• Uitbesteding geeft keuzevrijheid tussen aanbieders.• Veranderingen of versobering in uitvoering zijn eenvoudiger te realiseren, omdat het

gemeentelijk traject rond aanpassing van functies, arbeidsvoorwaarden,medezeggenschap en dergelijke niet meer geldt.

• Contracten en dienstverleningsovereenkomsten staan garant voor een zakelijkebenadering van beleidsuitvoering.

Overzicht van de grotere door Amersfoort uitbestede taken

Soort werk Organisatie

• Reiniging en centrale werkplaats > NV ROVA

• Sport- en zwemaccommodaties en onderwijsvoorzieningen > NV SRO

• Onderhoud en beheer groen, wegen en speelvoorzieningen > NV Amfors

• Theater en congrescentrum > NV De Flint

• Parkeren en parkeergarages > NV ParkeerService

• Milieuvergunning en -handhaving > Servicebureau Gemeenten (Gemeenschappelijke regeling)

• Stadskredietbank > Stichting Volkskredietbank

• Drukkerij > NV Amfors

• Ingenieursbureau > Diverse NV’s op inhuurbasis

• Maatschappelijke ondersteuning (wet WMO) > Servicebureau Gemeenten (Gemeenschappelijke regeling)

• Welzijnsvoorzieningen > Stichting SWA



opdrachtgevers. Vanuit het oogpunt kwali-teit van dienstverlening is dit organisatie-beginsel gemakkelijk te begrijpen.

Daarom richt Amersfoort ook de internebedrijfsvoering in op basis van opdrachtver-lening, contractering en resultaatver-antwoording. Het systeem van contract-management heeft juridisch geen status,maar moreel en cultureel wel. Het bena-drukt de noodzaak tot resultaatgerichtheid.Directeuren zijn resultaatverantwoordelijken hebben in ruil daarvoor ook zo volledigmogelijk bevoegdheden op personeel,organisatorisch en financieel gebied. Hetsysteem kent koppelingen met debeslissingen over beoordeling en beloning.Voor een aantal interne staf- en steun-functies heeft Amersfoort klantcontractenopgesteld waarin basispakketten staanbeschreven en afspraken over kosten-en kwaliteitsniveaus. De uitwerking vancontractmanagement in Amersfoort staatbeschreven in de uitgave over dit onder-werp, ‘Blijvend aanspreken op afspraken’.

Uitvoering met marktpartijen: PPSWanneer de gemeente specifieke resulta-ten in een bepaald gebied wil bereikengedurende een bepaalde periode, kiestAmersfoort voor publiek private samen-werking (PPS). De ontwikkeling van hetCentraal Stadsgebied en de wijk Vathorstis op deze wijze ter hand genomen.Gemeente en private partijen brengenbeide risicodragend kapitaal in. Ze delenin de op te richten onderneming zowelde zeggenschap als de risico’s.

Een PPS past bij de regiewerkwijze. Essen-tieel kenmerk is het benutten van de energievan marktpartijen. Zij dragen de helft vanhet risico voor het realiseren van de publieke

De keuze tussen uitbesteden of verzelf-standigen verloopt in Amersfoort in fases.De eerste stap bij het bepalen van detoekomst van een gemeentelijke activiteitis interne verzelfstandiging, daadwerkelijkof gesimuleerd. Daaruit moet blijkenwelke taken en kosten precies bij elkaarhoren en hoeveel mensen erbij betrokkenzijn. Dit mondt uit in een beschrijvingvan de product of dienst die de gemeentevoortaan op de markt afneemt, inclusiefde prijs die daar tegenover staat. In ditproces brengt Amersfoort ook de kostenen gevolgen van ontvlechting en des-integratie in kaart.

De gemeente kent verschillende variantenvan uitbesteding. Over de verschillen enovereenkomsten op gebieden als rechts-vorm, aansprakelijkheid, aansturing,kwaliteitsborging, contractering, fiscaliteit,Europa en aandeelhouderschap staatmeer in de uitgave over deelnemingen,‘Op afstand verbonden’.

Uitvoering door de gemeente:contractmanagementVan een aantal uitvoerende taken staatvast dat ze voorlopig bij de gemeenteblijven. Belangrijke onderdelen zijn socialezaken, burgerzaken en belastingen, bouw-en woningtoezicht, financiën, juridischezaken, personeelszaken en organisatie,archief en documentatie en ICT. De brand-weer is weliswaar betrokken in een procesvan regionalisering maar blijft vooralsnogeveneens een gemeentelijke zaak.

Voor deze taken is het regiemodel net zogoed van toepassing. Vanuit het principe‘zo binnen, zo buiten’ gelden voor interneproductie dezelfde omgangsvormen alsvoor de relatie met externe klanten en

doelstellingen en in ruil daarvoor laat degemeente het realiseren van commerciëledoelstellingen van de marktpartijen toe.Duidelijke en goed vastgelegde afsprakenplus een evenwichtige verdeling van takenen risico’s zijn van essentieel belang. Departijen hebben gedeelde belangen, maarze ontmoeten bij de uitvoering ook tegen-stellingen. Hoe Amersfoort omgaat met deverschillende marktpartijen staat beschre-ven in de uitgave over deelnemingen.

Ambtelijke en politieke sturingDe markt centraal stellen, betekent nietdat de gemeente verder alles overlaat aanhet vrije spel van krachten. De overheidblijft in veel gevallen eindverantwoordelijkvoor de uitvoering. Soms zijn zakelijkeafspraken over het ‘wat’ toereikend omdie verantwoordelijkheid inhoud te geven.Maar in veel gevallen hebben burgers enbedrijven geen keuzevrijheid en moetenzij overheidsdiensten afnemen van eenmonopolist. In die gevallen scherptAmersfoort contracten aan om het ‘hoe’specifiek te omschrijven.

Om de kwaliteit van alle uitbestede takente garanderen is sturing nodig. Dit legtAmersfoort bij voorkeur vast in een meer-jarige dienstverleningsovereenkomst.Hierin staan prestatieafspraken inclusiefspelregels voor afwijking en bijstelling.Afhankelijk van het soort product of dienstkunnen er ook bepalingen worden opge-nomen over integriteit, transparantie,klantbehandeling, klachtenafhandelingen rapportages.

De beleidsdoelstellingen van de gemeente-raad zijn het startpunt voor prestatie-afspraken. De formulering vergt nauw-gezette afweging: bijstellingen na het



afsluiten van het contract zijn in de regelprijzig. De realiteit is ook dat dit typeuitbestedingen niet eenvoudig is terug tedraaien. Het is daarom wenselijk manoeu-vreerruimte in een contract op te nemen.Als politieke opvattingen wijzigen, hoeftdan niet direct het hele contract te wordenopengebroken.

Om de voordelen van de marktwerking tebehalen, is het de kunst om het bedrijf zoveel mogelijk ruimte te laten in de manierwaarop het de resultaten behaalt. Wanneerde overheid detailleert en specificeert,verschijnen er beperkende bepalingen inhet contract die minder ruimte voor eigenbedrijfsvoering overlaten. De kosten stij-gen, niet alleen voor het bedrijf, maar ookvoor de controle door de gemeente. Als hetvoor een bepaalde taak toch de bedoelingis om zeer nauwgezet en gedetailleerd testuren en verantwoording te vragen, danis het bedrijfseconomisch goedkoper omde uitvoering toch aan eigen ambtenarenop te dragen.

Maatschappelijke aspectenHet op grote schaal benutten van de marktvoor het realiseren van publieke doelstel-lingen is niet onomstreden. Landelijk klonker de eerste jaren van de 21e eeuw veelpublicitaire onvrede over verzelfstandigin-gen, vooral van die van de rijksoverheid.Onder invloed hiervan heeft ook deAmersfoortse gemeenteraad het onder-werp kritisch benaderd, met als centralevraag: Hebben wij nog wel invloed op water gebeurt?

Om die vraag te kunnen beantwoorden,laat Amersfoort doorlichtingen en evalua-ties uitvoeren. Over het algemeen zijnde conclusies positief. Toch voelen veel

bestuurders zich niet gerust op hetveelvuldig uitbesteden van overheidstakenen het vergroten van de rol van markt-partijen. Dat zit minder in de argumentatieals wel in de beleving. Inmiddels is eenervaringsgegeven dat elke nieuw verkozengemeenteraad de typische kenmerken vande Amersfoortse regiewerkwijze weer terdiscussie stelt. Toelichting en onderzoekblijft daarom noodzakelijk.

Voor individuele burgers heeft de keuzevoor een regiemodel geen directe voor- ofnadelen, als er maar goede afspraken zijngemaakt over voorlichting en klant-contacten. De burger krijgt immers voorverschillende diensten te maken metuitvoering door bedrijven in plaats vandoor de gemeente. Aanvankelijk was inAmersfoort het uitgangspunt dat contac-ten over de uitvoering inclusief klachtenen vragen maximaal via de nieuwe onder-nemingen moesten lopen. Met goedevoorlichting en een paar jaar gewennings-tijd blijkt dat goed te gaan bij zaken alsreiniging, sport, of parkeren. Maar bijkwesties rond de leefomgeving en over deopenbare ruimte werkt dat niet, omdat ergeen herkenbare externe partij is. De logicavan de burger leidt ertoe dat die zich tochbij de gemeente meldt. Daarom heeftAmersfoort voor de openbare ruimte eengemeentelijk meldpunt (frontoffice)ingesteld dat de informatie doorleidtnaar de externe organisatie die klacht ofmelding moet oplossen. Het meldpuntverzorgt ook de terugkoppeling naar debeller.

Bij een peiling onder bedrijven die veelmet en voor de gemeente werken, eind2004, blijkt dat zij grote waardering uitenvoor de regiewerkwijze. Ambtenaren

stellen zich veel zakelijker op dan voor-heen, constateren de ondernemers.Dit geeft meer duidelijkheid en snelheidin de doorloop van processen. Bedrijvenzien graag dat een ambtenaar nogmeer zelfstandig kan beslissen, maar debestuurlijke verantwoordelijkheid en decomplexiteit van projecten stellen daareen grens aan.

Financiële voordelenAmersfoort heeft sinds 1997 het minsteaantal ambtenaren per duizend inwoners:circa 6. Het is ook een gemeente met rela-tief lage lasten voor burgers en bedrijven.Dat leidt tot de vraag of dit ook wat zegtover het succes van de regiewerkwijze.Een direct verband tussen de regiewerk-wijze en de prestaties van de organisatieis niet aantoonbaar. Maar de gemeente isna de invoering op veel verschillendegebieden wel erg succesvol. Het is uitda-gend om te bekijken wat de regiewerk-wijze heeft bijgedragen aan de kwaliteitvan de organisatie.

Die bijdrage begon met een forse struc-turele bezuiniging inclusief een scherpbesef van kosten en resultaten bij demedewerkers. De verankering hiervan iste zien aan het intern werken met con-tracten en resultaatafspraken, de ontwik-keling van een prestatiebegroting en eensysteem van bewust belonen. De toene-mende maatschappelijke druk op verant-woording en onderzoek valt op zijn plaats:de antwoorden op verantwoordingsvragenzijn door het bedrijfsmatige klimaatgemakkelijk te geven, want de gevraagdegegevens passen bij de stijl van werken.De regiewerkwijze heeft de gemeentegoed toegerust voor eigentijdse bedrijfs-voering en control.



voordeel dat Amersfoort op jaarbasisruim 1 miljoen euro opleverde. Dezeopmerkelijke ontwikkeling kreeg eensteuntje in de rug doordat de RWA in dieperiode onder leiding stond van eendirecteur met ondernemerskwaliteiten.

Een al even onverwachte opbrengst komtnaar voren als Amersfoort enkele jaren nade invoering van het regiemodel 5 miljoeneuro moet bezuinigen. De verbonden par-tijen denken mee en dragen veel sugges-ties aan. Dat de bezuinigingsoperatiegelijktijdig valt met de vernieuwing vancontracten, speelt hierbij zeker een rol.

Kostenbewustzijn is direct verbondenmet de resultaatvraag. De regiewerkwijzebracht meestal voor het eerst in beeldwat uitvoering van bepaalde taken kost,inclusief overheadposten. Dat inzicht isbruikbaar om tot besparingen te komen.Bij uitbesteding van werk naar privatepartijen kan de gemeente vaak het over-headverschil incasseren. Een grotereorganisatie profiteert van schaalvoordelenen dus hoeft de gemeente niet het volle-dige overheadbudget mee te geven.Na succesvolle onderhandelingen moetde overheid dan wel de oude interne over-headformatie verminderen om de bespa-ring vrij te maken.

Verschillen in arbeidsvoorwaarden levereneveneens voordeel op. Een cao voor over-heidspersoneel blijkt voor functies in hetlagere en middenniveau gemiddeld duur-der dan cao’s in het bedrijfsleven. Op hetmoment dat ambtenaren als gevolg vanafspraken met de vakbonden de overstapmaken naar de nieuwe organisatie metbehoud van salaris is die winst nog niette incasseren. Door natuurlijk verloop ont-staat het voordeel wel op langere termijn.Het is daarbij zaak om werkgelegenheids-garanties voor een beperkte tijd mee tegeven. Amersfoort streeft naar maximaal5 jaar en geeft de voorkeur aan een afkoop-regeling.

Een specifieke en voor Amersfoort verras-sende opbrengst ontstond bij het over-dragen van het wijk- en groenonderhoudnaar de plaatselijke regionale werkvoor-ziening (RWA). Deze organisatie zag hetaandeel rendabele uren flink stijgen endit veranderde het forse tekort op dewerkvoorziening in een kleine plus. Deregiogemeenten profiteren mee van het


De verandering van een gemengde organisatienaar een zakelijk regisserende organisatie isingrijpend. Het vraagt om een andere oriëntatieen om ander gedrag. Het veranderingsproces isgeen reorganisatie, maar een transformatie.



Veel minder ambtenarenBij een operatie als deze zijn de personelegevolgen omvangrijk. Amersfoort slootvoorafgaand aan alle inhoudelijke onder-zoeken en beslissingen een sociaal statuutaf met de vakorganisaties inclusief deprocedure rond inspraak en betrokkenheid.De inzet van de gemeente was ‘mens volgtwerk’. Dat gold voor de uitbesteding vantaken die bleven bestaan. Maar er wasook veel werk dat zou verdwijnen doorafslanking, versobering, verlaging vanonderhoudsniveaus en minder overhead.Een adequaat toegerust mobiliteits-centrum moest de daardoor getroffenpersoneelsleden ondersteunen.

Bij een dergelijke transformatie naar wer-ken in regie is vrij lang onduidelijk welkefuncties precies verdwijnen of veranderen.Het wachten voor de betrokkenen zou telang duren als de gemeente ervoor koosom de nieuwe organisatie eerst compleette beschrijven, tot en met functiebeschrij-ving en functiewaardering. Pas daarna zoudoor vergelijking van oude en nieuwefuncties te bepalen zijn welke personeleconsequenties en rechten uit de operatievoortvloeien.

Om een periode van volledige onzekerheidte vermijden, hield Amersfoort anderhalfjaar voor de beoogde invoering van deregiewerkwijze zogeheten ABC-gesprek-ken. De directeur besprak daarin op basisvan vrijwilligheid met elke medewerkerover zijn of haar toekomst op basis vaneen inschatting. Die inschatting was:Met wat ik nu weet, zal:A Jouw functie vermoedelijk blijven.B Het fifty-fifty zijn of je functie blijft

of verdwijnt.C Jouw functie vermoedelijk verdwijnen.

Bestuurlijke rolveranderingDe regiewerkwijze verandert niet alleende politieke agenda. Bestuurders moetenzich een rolverandering eigen maken. Denauwkeurige en concrete beschrijving vanbeleidsdoelen maakt met een nieuwebenadering van de markt ander gedragnoodzakelijk. College en ambtelijke tophebben zich in een aantal conferentiesgebogen over de vraag wat in regie belang-rijk is en hoe gedeelde opvattingen kunnenontstaan: do’s en don’ts van de regiewerk-wijze. Spelsituaties en simulaties blijkeneen goede ondersteuning in dit proces,waar nooit een einde aan komt. Net zoalselke nieuwe gemeenteraad weer vertrouwdmoet raken met een regiewerkwijze, geldtdat ook steeds voor nieuwe colleges enwethouders.

Amersfoort heeft ook het proces vanbeleidsontwikkeling aangepast. Er zijninformele raadsconferenties ingesteld alsvoorloper op formele kaderstelling. Tevenshouden het college en het Gemeenschap-pelijk Managementteam regelmatigbijeenkomsten over strategische thema’s.Om de externe oriëntatie te versterken,kwam er een ander inspraakprotocol.De Stadspeiling is een instrument om deraad te informeren over de mening vande bevolking. Met de gemeenteraad iseen programmabegroting ontwikkeld.Op basis van dat document kan depolitieke discussie zich concentreren opde afweging tussen kosten, kwaliteit enresultaten.

Ambtelijke rolveranderingDe regiewerkwijze maakte het noodzake-lijk om functies aan te passen of nieuw inte stellen. Amersfoort werkt met contract-beheerders, met name voor de externe

partijen, maar ook intern ten behoeve vancontractmanagement. Nieuw sinds deinvoering van de regiewerkwijze zijn ookde technische toezichttaken in het stedelijkgebied: geen toezicht meer op eigenpersoneel maar op de uitvoering doorexterne partijen. In de taakomschrijvingvan tientallen beleidsfuncties zijn deregietaken beschreven. Ook voor de meesteleidinggevende functies dwingt het uit-gangspunt van integraal en resultaatver-antwoordelijk managen tot aanpassingen.

Dit alles leidde tot omvangrijke trajectenvoor loopbaanontwikkeling en ook tot veelvacatures. Niet elke ambtenaar heeft hetnamelijk in zich om een goede regisseur,integraal manager of contractbeheerderte worden. Dit traject heeft enkele jarennodig. Net als bestuurders moeten ookambtenaren leren omgaan met het werkenin regie: ruimte geven en duidelijke kadersstellen. Amersfoort hield er algemene enspecifieke werkconferenties over onder detitel: RONK (regie onder de knie). Daaruiteen uitspraak van een wijkmanager:“Vroeger haalde ik voldoening uit het feitdat ìk weer iets moois had georganiseerd.Ik heb geleerd dat ik ook kan genieten vanwat ik anderen tot stand zie brengen.”Veel ambtenaren moesten zakelijker lerendenken en handelen. De vaardigheid onder-handelen is in een ambtelijke organisatiegeen gemeengoed.

Naast al deze werkzaamheden aan hou-ding en gedrag ontwikkelde Amersfoortook inhoudelijke producten rond de regie-werkwijze. Er kwam een protocol voor hetwerken in regie, nieuw communicatie- eninspraakbeleid, contractmanagement eneen beleidskader voor organisaties waar-aan de gemeente taken uitbesteedt.

3 – Regie onder de knie



Ongeacht de uitkomst van de inschattingkonden medewerkers een beroep doenop het mobiliteitscentrum om hulp ofondersteuning bij het zoeken naar eenandere baan.

Deze preventieve benadering was inAmersfoort succesvol. Op het momentvan invoering van de nieuwe organisatie,1 januari 1997, was meer dan 90 procentvan de personele problematiek opgelost.Vroegtijdige mobiliteit had wel gevolgenvoor het draaiend houden van de organi-satie. Veel improvisatie en inhuur maaktende overgangsjaren tot een zware tijd.Uiteindelijk ontving de gemeente vande vakorganisaties waardering voor devormgeving en uitvoering van het perso-nele traject. Het sociaal statuut metaanpakplan als eerste stap was achterafbezien een belangrijke succesfactor.Het personeel wist waar het aan toe wasen de gemeente kon met de vakorgani-saties onrust kanaliseren.

Staf en sectorenNa de halvering had Amersfoort nog ruim600 ambtenaren in dienst. De gemeente-lijke organisatie kreeg een nieuwe structuurop basis van eenvoud en herkenbaarheid.Er kwamen drie sectoren: de harde sector,de zachte sector en een sector voor overigetaken met daarbij een kleine Concernstaf.Sectordirecteuren zijn verantwoordelijkvoor alle aspecten van hun werkterrein:van inhoud tot en met communicatie, vangeld tot en met mensen. Het Gemeen-schappelijk Managementteam en deConcernstaf zijn er voor de samenhang ende grote lijn. De afbakening naar sectorenkent een harde grens: dingen mogen maarop één plek gebeuren. De Concernstaf is erdus niet om sectoren te controleren.

Alleen de brandweer heeft in deze structuureen status aparte, omdat haar toekomst inde regionalisering ligt. De directeur is wellid van het Gemeenschappelijk Manage-mentteam en ook de bedrijfsvoering is opdezelfde leest geschoeid als in de rest vande organisatie.

Nieuw personeelsbeleidOm de halvering van het aantal medewer-kers beheerst tot stand te brengen, goldeen aantal jaren een zeer strikt regime bijaanstelling, ontslag en formatiebeheer-sing. Toen de nieuwe organisatie daad-werkelijk was begonnen, bleek dit regimeal snel knellend te werken. Als sluitstukop integraal management en resultaat-sturing ontwikkelde Amersfoort daaromeen nieuw personeelsbeleid. Dit bevat driebelangrijke instrumenten om de regie-werkwijze te versterken en uit te bouwen.Competentiemanagement is het voertuigom de veranderingen in houding en resul-taten inzichtelijk te maken en te onder-steunen. De gemeente verlangt tweekerncompetenties van iedereen: resultaat-gerichtheid en samenwerking.

Als instrument voor ontwikkeling en sturinggebruikt Amersfoort het jaargesprek, waar-in competenties en resultaten centraalstaan. Hieraan zijn beoordeling en beloninggekoppeld. Onderdeel van bewust belonenis onder meer prestatiebeloning.

GemeenschappelijkManagementteam met Concernstaf

Sector Welzijn,Sociale Zekerheid en Onderwijs

Sector Stedelijke Ontwikkeling en Beheer

Sector Dienstverlening,Informatie en Advies



Gelijk met het invoeren van contract-management is formatiebeheersingvervangen door een personeelskosten-budget met een bedrijfsvoeringreserveper sector. Leidend is niet meer de vraagwat de toegestane formatie is, maarwat de sector levert tegen welke kosten.Hoe dat gebeurt, is de eigen verantwoor-delijkheid van de directeur. Over de pre-cieze invulling moet wel overeenstem-ming zijn met de onderdeelcommissie,de personeelsvertegenwoordiging.

Leren door te doenToen Amersfoort de eerste afsprakenmet marktpartijen maakte, beschiktede gemeente amper over relevante erva-ringskennis. Al snel bleek dat aanpassin-gen gaande de rit nodig zijn. Bij nieuweuitbestedingen staan ook daarover af-spraken in het contract: ook uitbestedendoet de gemeente niet voor de eeuwig-heid. Veranderingen in taak, werk ofwetgeving moeten inpasbaar zijn zondereen contract integraal open te breken.

In één geval bleek een contract niet goedte werken, namelijk het grootschaliguitbesteden van het klein onderhouden klachtenafwikkeling in de openbareruimte. Het incidentele karakter van hetwerk leidde tot bureaucratie en kosten-stijging. Gemeentelijke opzichters beste-den deze klussen alweer enkele jarenrechtstreeks en kleinschalig uit.

‘De gemeente verlangt tweekerncompetenties van iedereen:resultaatgerichtheid en samenwerking’


De resultaten van het regiemodel stemmentevreden. Nieuwe ontwikkelingen biedenkansen om de werkwijze te versterken.


>

Regionale ontwikkelingenCentralisatievoordelen door het inrichtenvan Shared Services tussen gemeententrekken de laatste jaren veel aandacht. Indeze constructie gaat het om bundelingvan aparte maar gelijksoortige afdelingenin één organisatieonderdeel. Uniformeringvan werkwijzen en procedures levertgemakkelijk een grotere doelmatigheid opinclusief kostenvoordeel en hogere kwa-liteit. Deze vorm van schaalvergrotingverstevigt de professionaliteit en biedt hetpersoneel soms interessantere loopbaan-mogelijkheden.

Vooral kleine en middelgrote gemeentenprofiteren van de voordelen, aangezien zijonder druk staan door meer en complexereverantwoordelijkheden. Feitelijk is SharedServices een ontwikkeling die voortbor-duurt op regionale samenwerking onderde vlag van de WGR (Wet Gemeenschap-pelijke Regelingen). Ook voor Amersfoort isdit interessant, in het bijzonder voor takenwaarvoor geen duidelijke private marktbestaat. Voorbeelden daarvan zijn socialezekerheid, belastingen, onderwijs en leer-plicht. Een regiegemeente kan taakuit-voering via Shared Services overwegenwanneer het lukt om een gemeenschap-pelijke regeling te maken die is toe-gesneden op bedrijfsmatig ondernemen,bijvoorbeeld als het gaat om belasting-taken en ICT-diensten. Bijkomend voordeel:een centrumgemeente geeft invulling aanhaar rol van goede buur door met deomvang van haar taken en het aantalmedewerkers een degelijke basis onder hetbestaan van het servicecentrum te leggen.Dit is een vorm van marktwerking: werkmet werk maken.

Werkwijzen, instrumenten en organisatiemoeten adequaat worden ingericht énonderhouden. Bestuur en medewerkersmoeten met enige regelmaat en vooralconsistent met een open houding kijkennaar mogelijkheden die de markt biedt.Wanneer een negatief beeld van de marktontstaat, kan taakuitvoering onnodigbij de gemeente terugkomen of blijven.Dan verwatert het model en ontstaanhybride sturingsvormen.

In een analyse van het succes van deregiewerkwijze mag niet ontbreken datAmersfoort werken met regie als eentransformatieproces heeft opgevat.Zo’n transformatie kan alleen tot standkomen wanneer systeem, bedrijfsvoeringen cultuur op elkaar aansluiten. In deAmersfoortse aanpak en uitwerking isdat herkenbaar het geval. Het systeemregiewerkwijze is van toepassing op dehele organisatie en wordt herkend alsleidend beginsel. Bij de inrichting van debedrijfsvoering zijn vertrouwde karakte-ristieken van de eigen cultuur uitgangs-punt. In Amersfoort zijn dat een allergievoor principes en formalisering, gecombi-neerd met een sterke behoefte tot prag-matisch handelen.

Een tweede even belangrijke succesfactorligt in de bestuurlijke cultuur over deafgelopen periodes. Brede afspiegelings-colleges opereerden uitdrukkelijkcollegiaal en zagen het functioneren vanhet Gemeenschappelijk Managementteamals complementair.

Het model gewogenRuim twaalf jaar na de start werktAmersfoort nog steeds met het regie-model. De gemeente is er tevreden over.Het bleek nooit nodig om de organisatie-structuur en de manier van werken ingrij-pend aan te passen. Die zijn op hoofdlijnennog steeds dezelfde als op 1 januari 1997.De sterkste punten, zo is in de loop dertijd gebleken, zijn rolbesef en kosten-bewustzijn:

• De regiewerkwijze is uitdagendZe leidt steeds tot een principiëlebezinning op en profilering van de relatiepubliek-privaat.

• De regiewerkwijze is doelmatigZe leidt tot een scherp besef van kostenen kwaliteit en tot een zakelijk optreden.

Werken in regie heeft de omvang en decultuur van de organisatie beïnvloed.Amersfoort heeft een relatief kleine enhoogopgeleide, overzichtelijke organisatiemet korte lijnen die dicht bij het bestuurstaat. De oriëntatie op zakelijkheid enresultaten is relevant voor de hele organi-satie. Nieuwe medewerkers ervaren stee-vast dat ze op een natuurlijke manier leidttot samenwerking en collegialiteit. Wathen ook altijd opvalt is het informelekarakter en de vriendelijkheid. Mogelijkbestaat er een relatie met de buitengewoonhoge cijfers voor werknemerstevredenheid.

Er zijn voorwaarden om dit model goed telaten werken. Wanneer de gemeente dieonvoldoende nakomt, kunnen ze van eenkans omslaan in een bedreiging of eenzwakte.

4 – Toekomst




Politieke ontwikkelingenVoor het jaar 2000 was de bestuurlijke dis-cussie nog overwegend gericht op de wat-vraag, conform het regiemodel. In politiekebesturen, niet alleen in Amersfoort maarook in andere steden en landelijk, gaat hettegenwoordig steeds meer over het hoe.De wensen op het punt van verantwoor-ding, regulering, controle en risicovermij-ding nemen toe.

In eerste instantie lijkt het regiemodel,met haar nadruk op de wat-vraag, niet aante sluiten op deze politieke en bestuurlijkeactualiteit. De grootste opbrengsten vandit model ontstaan wanneer er ruimte zitin de hoe-aspecten. Toch kan het regie-model zijn waarde ook bewijzen als erbehoefte is aan meer detaillering in deuitvoering. De prijs van de uitvoering stijgtdoor extra detaillering en verantwoordingover de hoe-aspecten, maar dat verschiltin essentie niet van werk in eigen beheer.Doorgaan in het regiemodel behoudt devoordelen van afspraken op basis vanzakelijke contracten tussen twee partijen.Die blijven daardoor transparant en hard.

Door de dualisering en mede onderinvloed van de ‘leefbaarheidsgolf’ heeftde gemeenteraad zich ontwikkeld tot een

zelfbewust en kritisch orgaan. Agenda-bepaling, kaderstelling en controle zijn deprimaire taken van de raad. De verantwoor-delijkheid voor uitvoering ligt bij hetcollege en de uitvoering zelf is in veelgevallen uitbesteed. Tot zover is de aanslui-ting met de regiewerkwijze volledig aan-wezig. Wanneer een raad veel intensieverof gedetailleerder wil sturen dan de orga-nisatie van de bedrijfsvoering mogelijkmaakt, kunnen fricties ontstaan. Het opti-maal functioneren van het regiemodelgaat daarom samen met een constructieveverhouding tussen raad en college.

Vrijwel alle NV’s waarmee Amersfoortcontracten heeft afgesloten, zijn helemaalof grotendeels in handen van de overheid.Die situatie is geen gevolg van eenbewuste keuze, maar ontstaan uit nood-zaak en uit personele overwegingen.Wanneer er geen geschikte marktpartijbestond, voelde de gemeente zich genood-zaakt zelf een NV op te richten. De perso-nele overwegingen hangen samen met deafspraken met de vakorganisaties. Zijkunnen de overgang van personeel naareen overheidsgedomineerde NV veelmakkelijker accepteren dan de stap naarprivate bedrijven.

Inmiddels blijkt dat de overheidsgedomi-neerde NV in de huidige politieke situatieeen waardevol gegeven is. Doordat deaandelen berusten bij de overheid, voelthet bedrijf maatschappelijk en politiektoch als ‘iets van ons’. De keerzijde is weldat die NV, als er een vermoeden van eenprobleem bestaat, veel eerder onder eenvergrootglas komt te liggen. Een extravoordeel is dat een ‘eigen NV’ makkelijkerzaken oppikt die de gemeenteraad nubelangrijk vindt, zoals maatschappelijk ver-antwoord ondernemen of duurzaamheid.

‘Door de dualisering en mede onderinvloed van de ‘leefbaarheidsgolf’ heeftde gemeenteraad zich ontwikkeld toteen zelfbewust en kritisch orgaan’


21

Kracht benuttenAmersfoort is gehecht aan zijn model. Hetvoelt vertrouwd. De koppeling aan ‘klein enfijn’ is positief. De beleving sluit dan perfectaan op de bedoeling: in de beperking tot debestuurstaak ligt het meesterschap van deorganisatie. Deze filosofie achter het regie-model blijft actueel. Het is immers eengegeven dat de meeste beleidsprocessenniet lineair verlopen en lastig planbaar zijn.Daarom moet de gemeentelijke organisatiegericht blijven op de vraag hoe die proces-sen in te richten en het bestuur optimaalte faciliteren. Dat gaat niet altijd goed, of

anders gezegd: het kan altijd weer beter.Het model zelf draagt aan zo’n verbeteringweinig bij; die is vooral een zaak vanenergie en zingeving door mensen zelf.Het verstrijken van de tijd kan daarbij eenbedreiging inhouden: de energie zwakt afen ongemerkt ontstaat er een effect vanremmende voorsprong.

De geschiedenis tot dusver laat zien dathet regiemodel in Amersfoort succesvolheeft gewerkt. Er liggen ook weer nieuwekansen door het benutten van Shared

Services-concepten en door de ontwikke-lingen op de markt te blijven volgen envooral te gebruiken. Maar vaak moet ereen goede reden zijn om in actie te komen;het liefst herkenbare problemen. Eenvoorbeeld is de financiële situatie van dejaren negentig, die mede aanleiding wasvoor het ontstaan van de regiewerkwijze.

H O O F D ST U K 4


Dat juist Amersfoort voorop liep met deontwikkeling van de regiewerkwijze, heeftwortels in het verleden van de stad.


5 – Ontstaansgeschiedenis


In deze brochure is beschreven hoe de gemeenteAmersfoort gedurende de jaren haar rol vanregisseur heeft opgepakt en uitgewerkt.Wat nog rest is de vraag van waaruit dit allesis ontstaan en wat het mogelijke verband ismet de specifieke kenmerken van de stad.

Een gemiddelde stadAmersfoort heeft sociaaleconomisch eenweinig turbulente geschiedenis. Er zijn geenomvangrijke dominante industriële, demo-grafische of ruimtelijke ontwikkelingen.Religieus en politiek is de stad in de twin-tigste eeuw een vrij precieze afspiegelingvan Nederlandse gemiddelden. Brede,stabiele, afspiegelingscolleges staan jaren-lang aan het roer. Veranderingen tredenpas op als Amersfoort in 1983 groeistadwordt. In de afgelopen 25 jaar is daardoorhet inwonertal bijna verdubbeld tot ruim140.000. In hoeverre werkt zoiets door in debestuurlijke en organisatorische cultuur?

Op het omvangrijke gebied van welzijn,sport en cultuur kent Amersfoort van ouds-her dominante particuliere initiatieven, veelalontstaan via confessionele lijnen of vanuitondernemers. Dit mondt uit in een grootaantal stichtingen en verenigingen. Vanwegede succesvolle particuliere markt ontplooitde gemeente op dit terrein nauwelijksuitvoerende activiteiten, met uitzonderingvan de oprichting van een Sociale Dienst.Als neveneffect ziet het bestuur bijna van-zelf de positieve kant van marktwerking.In de jaren zeventig en tachtig verkoopten verzelfstandigt Amersfoort al diversegemeentelijke taken: het woningbedrijf, hetgas- en waterbedrijf, de accountantsdiensten het kabelbedrijf. Daar zitten ook bedrijfs-economische aspecten aan: de beslissingover het accountantsbedrijf vermindert dekwetsbaarheid en de verkoop van het kabel-bedrijf levert forse winst op.

Het realiseren van de groeistadtaakstellinglost de gemeente pragmatisch op doordie op te dragen aan de dienst Gemeente-werken, aangevuld met een projectbureau.Voor de herontwikkeling van het stads-centrum sluit Amersfoort een contract afdat te zien is als voorloper van een PPS:particuliere partijen tekenen voor ontwik-keling en uitvoering maar het grondexploi-tatierisico ligt volledig bij de gemeente.

Kattenbroek als katalysatorGemeten naar aantallen huizen verlooptde groeistadtaakstelling bevredigend.Kwalitatief onderscheidt de nieuwbouw inAmersfoort zich niet van andere steden.Aan het eind van de jaren tachtig wil hetcollege breken met de bestaande praktijken iets bijzonders neerzetten in de volgen-de nieuwe wijk: Kattenbroek. De gemeen-telijke afdeling Stedenbouwkunde moetde supervisie overlaten aan een externontwerper, Ashok Bhalotra. Hij weet hetbeoogde resultaat te bereiken. Kattenbroekzet Amersfoort landelijk op de kaart.

Het blijkt de laatste keer dat de gemeentede vrije hand heeft bij de groeitaak. In devolgende wijk, Nieuwland, ziet Amersfoortzich voor het eerst geconfronteerd metprojectontwikkelaars die grond opkopen.Aan samenwerking valt niet te ontkomen.Na Nieuwland volgt de laatste grote wijk,Vathorst, en ook hier is veel grond in bezitvan projectontwikkelaars. De gemeentestaat voor de vraag hoe samenwerking in diesituatie alle partijen, en uiteindelijk stad enbewoners, ten goede kan komen. Amersfoortgaat op zoek naar een andere rol.

Minder te besteden, anders werkenBegin 1995 wordt duidelijk dat een herverde-ling van het Gemeentefonds voor Amersfoortingrijpende financiële consequenties heeft:

een bezuiniging van 25 miljoen gulden.Dat is 20 procent van het beïnvloedbarebudget, de vrije beleidsruimte. Collegeen raad starten een kerntakendiscussie,gekoppeld aan een bezuinigingsdiscussie.Uitgangspunten zijn: alleen nog maar doenwat echt nodig is en de mogelijkheden vande markt maximaal benutten.

Kerntakendiscussies in een gemeenteraadleveren financieel meestal niet veel op enAmersfoort blijkt geen uitzondering. Snij-den en kaasschaven brengen amper eenkwart van het te bezuinigen bedrag in beeld.Alleen de stadscamping blijkt geen kerntaaken mag worden verkocht. Gezien de taak-stelling van 25 miljoen en de toenemendeinvloed van projectontwikkelaars in degroeiwijken besluiten college en raad toteen rigoureuze en systematische doorlichtingvan de hele organisatie. De zoekopdrachtkent geen uitzonderingen en omvat ver-gaande versobering van beleid en verlagingvan onderhoudsniveaus. Verder moet uit-voering zo veel mogelijk worden uitbesteeddan wel overgelaten aan de markt.

Tegelijkertijd werkt Amersfoort aan eenvisie om zo de mogelijkheden van de marktoptimaal te benutten. De gemeente beperktzich tot kaderstelling op hoofdlijnen en laatdaarbinnen zo veel mogelijk ruimte voorgeïnteresseerden. Als reactie op de stijgendegrondaankopen door projectontwikkelaarsin de uitbreidingsgebieden rond de stad,volgt de eerste specifieke uitwerking ophet terrein van de ruimtelijke ordening.De inzet is de lasten gezamenlijk te dragenen risico’s te delen door strategische samen-werking met maatschappelijke partijen.Dit moet bij de partners de maatschappe-lijke betrokkenheid en verantwoordelijkheidvergroten. In dit verband valt voor het eersthet begrip ‘regierol’.


Hij is een trotse man, Leo Steyn. De directeur van NV SRO vertelt met zichtbaar plezieren voldoening over het bedrijf dat twaalf jaar geleden mede op zijn verzoek is opgerichten dat inmiddels met 450 man personeel goed is voor een jaarlijks nettoresultaat vangemiddeld een half miljoen euro. “Wij zijn een bedrijf dat barst van de dynamiek.”

SRO zorgt in Amersfoort voor alles wat te maken heeft met sport, recreatie enonderwijsvoorzieningen. Verdeeld over drie units houden de medewerkers zich bezigmet ‘sportontwikkeling’ (breedtesport bijvoorbeeld), ‘vastgoed en groen’ (realisatie,onderhoud en beheer) en de exploitatie van gebouwen en voorzieningen. Een concern-unit zorgt voor de noodzakelijke ondersteuning op het gebied van personeelszaken,marketing en communicatie, ICT en financiën. Hier is ook de afdeling consultancyondergebracht. De organisatie heeft ambities en werkt niet alleen in de regio Eemlandmaar sinds 1 januari 2009 ook met een vestiging in Haarlem.

Wij werken het hardst als iedereen vrij is



gevend in het land. De directeur van NVSRO deelt graag zijn succesfactoren.“Zorg om te beginnen voor voldoende‘massa’, een diversiteit in producten enspreid daarmee je risico’s. Met één ver-zelfstandigd zwembad alleen wordt hetniets. Sluit geen contracten af op jaar-basis, maar voor de middenlange termijn;bijvoorbeeld tien jaar en tien optiejaren.Dat maakt het mogelijk om op eenverantwoorde manier investeringen tedoen. En de valkuilen? Daar heeft LeoSteyn een eenvoudige formule voor:“Draai de succesfactoren maar om.”

Eén postbus voor de klantenIn 1996 trok ambtenaar Leo Steyn destoute schoenen aan. Hij stelde het collegevoor om, als er toch moest worden verzelf-standigd, hem dan maar met zijn completedienst buiten de deur te zetten. “Ik wildevoorkomen dat alle activiteiten van dedienst SRO bij verschillende organisatieswerden ondergebracht. Ik vond dieversnippering slecht voor de medewerkers,voor de continuïteit, maar boven allesslecht voor onze klanten. Die moeten bijéén postbus terecht kunnen. Met hulpvan een organisatieadviesbureau is eenstrategisch plan gemaakt waar ook debestuurders brood in zagen. NV SRO waseen feit.”

Een SRO-CAOAmbtenaren van de dienst SRO gingen meenaar het nieuwe bedrijf, dat commerciëleropereerde dan zij gewend waren. “Werkenvan negen tot vijf zit er bij ons bedrijfnatuurlijk niet in. Wij werken het hardst alsiedereen vrij is.” Klantgerichtheid zat er algoed in. Er is daarom scherp ingezet opresultaatgericht werken en eigen verant-woordelijkheid. En met resultaat.

In eerste instantie was het aansluiten bijeen meer marktgerichte CAO nog een brugte ver. Inmiddels is die ‘eigen’ CAO er wel.Een model dat het midden houdt tussendie van de gemeenten en van de markt. LeoSteyn constateert enthousiast dat de SRO-CAO ook voor andere verzelfstandigdebedrijven een interessante optie is.

Bedrijf in spagaatIn de contacten met de gemeente zit hetbedrijf af en toe in een spagaat. “Namensde gemeente is een inhoudelijk verant-woordelijke wethouder de opdrachtgever.

I N T E R V I E W 25

“SRO zorgt in Amersfoort voor alleswat te maken heeft met sport, recreatieen onderwijsvoorzieningen”

Tegelijkertijd is een andere wethouder deaandeelhouder. De opdrachtgever wil zohoog mogelijke kwaliteit tegen een zo laagmogelijke prijs en de aandeelhouder wilvanzelfsprekend een zo hoog mogelijkrendement. We maken afspraken over watvoor iedere partij acceptabel is. Verder zijnwij zelf verantwoordelijk voor de bedrijfs-voering. De opdrachtgever bepaalt wát wedoen. Het ‘hoe’, bepalen wij zelf.”

SuccesfactorenAls het gaat om verzelfstandigen en hetwerken in regie is Amersfoort toonaan-

< Leo Steyn, directeur NV SRO


Z O W E R K T A M E R S F O O RT > W O O R D E N L I J ST26

Woordenlijst – Amersfoorts ABC

Afdeling Middelen Bundeling van ambtelijke experts per sector op de terreinen financiën, juridische zaken, ICT,administratieve organisatie, inkoop en risicomanagement. Staat onder leiding van de sectorcontroller.

Centraal Stadsgebied Verzameling herontwikkelingslocaties in en rond het centrum van Amersfoort, waarbij gemeente via diverse contractvormen samenwerkt met projectontwikkelaars.

Concernstaf De staforganisatie van de gemeente houdt zich bezig met beleidsadvisering, projectleiding en coördinatie van gemeentebrede onderwerpen, met name op het gebied van de openbare orde en veiligheid, financiën,personeel en organisatie, ICT en communicatie. De Concernstaf ondersteunt ook het gemeentebestuur.

Contractmanagement Interne afspraken in de vorm van een contract tussen bestuur en ambtelijke leiding; niet juridische bindend,wel moreel en van invloed op de beoordeling van de ambtenaar.

Deelnemingen Bedrijven of stichtingen die de gemeente opricht of waarvan ze aandeelhouder is.

De Ronde Onderdeel van de vergadercyclus van de Amersfoortse gemeenteraad. Deze kent geen raadscommissies.De raad komt elke week bijeen, waarbij de avond is verdeeld in drie sessies:• Het Plein: Burgers, instellingen en de ambtelijke organisatie hebben de gelegenheid om iets tentoon

te stellen of om informatie te geven over een onderwerp, bijvoorbeeld via panelen of kraampjes.• De Ronde: Diverse onderwerpen worden tegelijkertijd geagendeerd; de raadsleden verdelen zich over

verschillende vergaderruimtes. De onderwerpen kunnen op diverse manieren behandeld worden:als voorbereiding op de besluitvorming, meningspeiling (door college of raadsleden onderling) of als informatieve bijeenkomst (bijvoorbeeld een toelichting van de wethouder of hoorzitting).

• Het Besluit: Alle raadsleden gezamenlijk bijeen voor debat en besluitvorming.

Directie Informele verzamelnaam voor de drie sectordirecteuren, gemeentesecretaris en controller.

Gemeenschappelijk Gemeentesecretaris, drie sectordirecteuren, controller en de directeur van de brandweer. Zij zijnManagementteam (GMT) verantwoordelijk voor een goed samenspel tussen de sectoren en de Concernstaf.

Kwaliteitspanel Groep deskundigen van buiten de gemeentelijke organisatie, toetste enkele jaren de kwaliteit van een aspect van de Amersfoortse dienstverlening en bracht hierover verslag uit aan de gemeenteraad.

Raadsconferentie Informerende en oriënterende bijeenkomst van de gemeenteraad over een thema of ontwikkeling.Bedoeld om oplossingsrichtingen te verkennen zonder vooruit te lopen op politieke besluitvorming.

Stadspeiling Jaarlijks verspreide vragenlijst, deels over wisselende onderwerpen, waarbij ongeveer tweeduizend inwoners hun mening geven.

Verbonden partij Bedrijf of organisatie waarmee Amersfoort contractuele afspraken heeft over de uitvoering van een overheidstaak.


Deel1-Regiemodel Besturen van publiek ondernemerschap … · het domein van bedrijven, burgers,...

Documents

Transcript of Deel1-Regiemodel Besturen van publiek ondernemerschap … · het domein van bedrijven, burgers,...