De  Agile  Organisatie  

•  Edgar  van  der  Kolk    •  Augustus  2013  •  edgarvanderkolk@hotmail.com  •  www.edgarvanderkolk.nl  

www.edgarvand

erkolk.nl  

Deze  presenta@e  wil  u  ervan  overtuigen  waarom  en  hoe  kennisintensieve  produc/eorganisa/es  zich  moeten  omvormen  naar  agile  organisa@es.    

www.edgarvand

erkolk.nl  

Inhoud  •  Het  agile  gedachtengoed  

•  Wat  is  agile  •  Waarom  is  agile  belangrijk  •  De  klassieke  organisa@e  •  Hoe  klassieke  organisa@es  falen  •  Problema@sche  verschijnselen  in  

klassieke  organisa@es  •  De  speedboot-­‐situa@e  •  Klassieke  ankers  vs  Agile  brandstof  •  Klassieke  vs  agile  werkprak@jken  •  Agile  misverstanden  •  Wanneer  agile  •  Wie  doen  aan  agile  

 

•  De  agile  organisa@e  •  Principes  •  Dynamische  inrich@ng  •  Prak@jken  (0-­‐5)  •  The  Wheel  of  Agile  Management  

•  Transforma@e  naar  agile  organisa@e  •  Te  gebruiken  krachten  •  Verandering  van  gedrag  en  

betekenisgeving  •  Aarzelingen  •  Twaalf  leerprincipes  •  Tips  voor  de  agile  coach  

•  Agile  als  succesrecept?  •  Bewijs  van  succes  •  Andere  succesfactoren  

www.edgarvand

erkolk.nl  

Het  agile  gedachtengoed  

www.edgarvand

erkolk.nl  

Wat  is  agile  

• Agile  is  de  bekwaamheid  van  organisa@es  om  snel  en  wendbaar  waarde  te  leveren.  

www.edgarvand

erkolk.nl  

•  agile  |ˈajəl|  •  able  to  move  quickly  and  easily:  Ruth  was  as  agile  as  a  monkey.  •  able  to  think  and  understand  quickly:  his  vague  manner  concealed  an  agile  mind.  •  ORIGIN  late  Middle  English:  via  French  from  La@n  agilis,  from  agere  ‘do.  

Waarom  is  agile  belangrijk  

•  Klanten  zijn  veeleisender  geworden,  zij  willen  snel,  volledig  en  op  maat  geholpen  worden  in  hun  klantvraag  zonder  van  het  kastje  naar  de  muur  te  worden  gestuurd  en  zij  willen  dat  toegezegde  belo^en  worden  ingevuld  volgens  hun  beleving  van  kwaliteit.    

•  De  omgeving  waarin  organisa@es  hun  producten  of  diensten  leveren  zijn  onbeïnvloedbaarder  geworden  door  het  ontstaan  van  ketena`ankelijkheden.  Organisa@es  moeten  daarom  sneller  kunnen  bijschakelen,  van  plan  kunnen  veranderen.  

•  De  markt  is  compe@@ever  geworden  door  globalisering,  internet  en  de  druk  op  een  korte  @me-­‐to-­‐market.  Dit  vraagt  van  organisa@es  dat  zij  snelheid  brengen  in  hun  productontwikkeling.  

www.edgarvand

erkolk.nl  

De  klassieke  organisatie  

www.edgarvand

erkolk.nl  

De  klassieke  organisa/e  is  niet  in  staat  agile  te  zijn.  

Hoe  klassieke  organisaties  falen  

Inrich'ngskenmerken   Problemen  die  hieruit  voortvloeien  

Hiërarchische  lagen   Trage  besluitvorming  

Managemenbunc@es   Veel  improduc@eve  coördina@e    

Beleidsmakers   Plannen  die  in  de  la  liggen  

Specialis@sche  arbeidsdeling   Van  het  kastje  naar  de  muur  

Projectleiders   Ongecommieeerde  medewerkers  

Processturing   Verdwenen  klant  

Func@egebouwen   Permanente  reorganisa@e  

www.edgarvand

erkolk.nl  

De  klassieke  organisa/e  hee=  zijn  oorsprong  in  Taylorisme  (scheiding  denken-­‐doen),  sociaal-­‐darwinisme  en  ra/onalisme  en  zit  diepgeworteld  in  ons  gedrag.  Hieronder  een  aantal  inrich/ngskenmerken  van  klassieke  organisa/es  en  de  problemen  die  hieruit  voortvloeien.  

Problematische  verschijnselen  in  klassieke  organisaties  

www.edgarvand

erkolk.nl  

Uitlopende  projecten  

Veel  plannen  weinig  resultaat  

Weinig  product  passie  

Onvoldoende  verspreide  

deskundigheid  

Structurele  produc@e  

achterstanden  

Ontbreken  gezamenlijke  strategie  

Porbolio  versnippering  

Gesloten  deuren  

Abstracte  dashboards  

Voort-­‐schrijdend  inzicht  

De  speedboot-­‐situatie  

www.edgarvand

erkolk.nl  De  agile    

organisa'e  

Waterval  fasering   Iso-­‐

morfisme  Plan-­‐  driven  

Hiër-­‐  archie  

klassieke  ankers  

   Itera@viteit  Mul@discipli-­‐aire  teams  Incrementeel  werken  Ritmes  

   

agile    brandstof  

Om  een  agile  organisa/e  te  worden  moeten  we    klassieke  ankers  loslaten  en  agile  brandstof  tanken.  

Klassieke  ankers  vs.  Agile  brandstof  

Watervalbenadering:  het  in  de  @jd  gefaseerd  uitvoeren  van  werk  

Itera/viteit:  het  gelijk@jdig  uitvoeren  van  werk  

Isomorfisme:    het  alleen  werken  aan  taken  op  een  eigen  loca@e  

Mul/disciplinaire  teams:  het  in  groepsverband  werken  aan  taken  op  een  gezamenlijke  loca@e  

Plan-­‐driven:  het  bereiken  van  resultaat  door  het  volgen  van  een  plan  

Incrementeel:  het  bereiken  van  resultaat  door  hier  naar  toe  te  groeien  

Hiërarchie:  het  sturen  van  werk  door  gelaagde  verantwoordelijkheid  

Ritmes:  het  sturen  van  werk  door  ritmes  en  zelforganiserende  teams  

www.edgarvand

erkolk.nl  

Klassieke  vs.  Agile  werkwijzen  

Aspecten   Klassiek   Agile  

Processen  Projecten    Organisa@e  

Systeem  Specialismen  serieel  Op  afstand  werken  Efficiën@e  Klant  onder  water  Contractgericht  Kwaliteitszorg  Hiërarchie  

Mens  Mul@disciplinaire  teams  Coloca@e  Effec@viteit  Hoge  klan@nterac@e  Valuegericht  Vakmanschap  Ritmes  

Management   Command  and  control  Sturen  en  plannen  Abstracte  dashboards  Manager  beoordeelt  

Zelforganiserend  Faciliteren  en  evolueren  Zichtbare  voortgang  Teams  beoordelen  

Cultuur   Vergaderingen  Beweren  Evalua@es  achteraf  

Workshop  together  Q&A,  LSD  Con@nue  retrospec@ve  

www.edgarvand

erkolk.nl  

Agile  misverstanden  

•  Agile  is  niet  ‘anything  goes’,  de  plannen  zijn  enkel  globaler  •  Agile  is  beheersing  door  voortdurende  inspec@e  vanuit  korte  itera@es  •  Agile  is  niet  al@jd  goed  toepasbaar,  het  werkt  vooral  bij  complexere,  vagere  uitdagingen  

•  Agile  is  juist  geschikt  voor  deadline  projecten,  omdat  kort-­‐cyclische  oplevering  de  ‘student  syndrome’  problema@ek  wegneemt  

www.edgarvand

erkolk.nl  

Wanneer  agile  

•  Waar  wel  •  Kennisintensieve  produc@eorganisa@es:  banken,  verzekeraars,  belas@ngdiensten,  so^wareontwikkeling  

Het  agile  gedachtengoed  werkt  bij  ac/viteiten  voor  productontwikkeling.  Dus  ook  bij  het  maken  van  beleid.  

 •  Waar  minder*  •  Logis@eke  produc@eorganisa@es:  transportbedrijven,  fabrieken  •  Fysieke  produc@eorganisa@es:  bouwbedrijven  •  Kennisintensieve  antropocentrische  organisa@es:  ziekenhuizen,  psychiatrische  instellingen,  gevangenissen,  scholen  

•  Ambachten:  kappers,  slagers  *Bepaalde  agile  principes  zijn  wel  toepasbaar  in  deze  organisa/es,  zie  bijv.  www.eduscrum.nl.  

 

www.edgarvand

erkolk.nl  

Wie  doen  aan  agile  

www.edgarvand

erkolk.nl  

De  agile  organisatie  

www.edgarvand

erkolk.nl  

Principes  

Principe   Uitleg  

Mensen  en  interac@e   Producten/diensten  die  kennis  of  interac@egebaseerd  worden  in  hun  kwaliteit  door  menselijke  bekwaamheden  bepaald.  

Maken   Mensen  houden  ervan  om  iets  te  maken.  Gun  hun  dat  geluk.  

Samenwerking  met  de  klant  

De  klant  weet  pas  wat-­‐ie  wil  als-­‐ie  het  ziet.  Zo  gaat  dat  in  productontwikkeling.  Werk  daarom  samen.  

Openheid  voor  verandering  

Alles  verandert:  de  klant  hee^  nieuwe  wensen,  we  waren  iets  vergeten.  Dit  kan  je  niet  negeren,  omarm  het.  

Evolu@onair  pragma@sme  

Mensen  en  organisa@es  leren  de  hele  dag.  Faciliteer  dit  leren,  zorg  dat  het  posi@ef  wordt,  welke  bekwaamheden  hebben  we  nodig  om  succesvol  te  zijn,  kijk  naar  jezelf  en  naar  de  omgeving.  

www.edgarvand

erkolk.nl  

De  agile  organisa/e  hanteert  vijf  principes  in  haar  handelen.  Deze  vijf  principes  zijn  geïnspireerd  op  het  Agile  Manifesto  (agilemanifesto.org).  

Dynamische  inrichting    

www.edgarvand

erkolk.nl  

Projects  

Scrumteams  

Processes  

Start  to  End  Kanbanteams  

Customer  

Porbolio  

Huddleteam  

Strategy  

Management  &  Workshops  

Commit  

Evaluate  

Evaluate  

Faciitate  

Par@cipate   Devops  

Release  

Finish  for  organisa@on  

Demand  

Deliver  

Engage  

Con@nuos  interac@on  with  the  outside  world  

Shared  Vision  

List   Sprints  

Praktijken  -­‐  0  

Aspect   Agile  prak'jk   Omschrijving  

Projecten   Scrum   Een  framework  voor  de  aanpak  van  projecten,  d.i.  @jdelijk  werk  met  een  doel.    

Processen/  Terugkerend  werk  

Lean  Kanban  

Benaderingen  voor  de  aanpak  van  processen/kleine  werkeenheden  met  rela@ef  lage  complexiteit  (terugkerend  werk)  

So^wareontwikkeling   DevOps    

Een  aanpak  die  con@nuous  delivery  mogelijk  maakt.    

Strategie  

Porbolio   Huddles   Een  manier  van  porboliomanagement.  

Management   Servant  leadership   Een  faciliterende  s@jl  van  leidinggeven.    

Cultuur   Evolu@onair  pragma@sme  

Een  cultuur  waarin  leren,  groei  en  performing  centraal  staan.    

www.edgarvand

erkolk.nl  

Dit  overzicht  is  niet  compleet.  Wees  prak/sch  in  het  gebruik  van  prak/jken.  

Praktijken  –  1  –  Strategievorming    

www.edgarvand

erkolk.nl  

Praktijken  –  2  –  Portfoliomanagement    

www.edgarvand

erkolk.nl  

Porbolio  Backlog  

Epic  1  

Epic  2  

Epic  3  

3  Weeks  

Epic  4  

Epic  1  

Epic  2  

3  Weeks  

Epic  1  

Epic  2  

3  Weeks  

Epic  3  

Epic  3  

Scrum-­‐team  A  

Scrum-­‐team  B  

Huddle-­‐team  

CHOOSE  

EXECUTE  RANK  

Every  3  Weeks  

Rolling  Wave  Planning  

Strategy  Themes  

Project  Backlog  

User  Story  1  

User  Story  2  

User  Story  X  

Improvements  

Obliga@ons  

IMAGINE  &  KNOW  

ENGAGE  

Praktijken  –  3  –  Kanban    

www.edgarvand

erkolk.nl  

Praktijken  –  4  –  Scrum    

www.edgarvand

erkolk.nl  

Praktijken  –  5  –  DevOps    

www.edgarvand

erkolk.nl  

The  Wheel  of  Agile  Management  

www.edgarvand

erkolk.nl  

The  Wheel  of  Agile  Management  gee=  de  gebieden  aan  die  in  een  agile  organisa/e  ontwikkeld  dienen  te  worden  .    The  Wheel  of  Agile  Management  is  ontworpen  door  Jean  Claude  Grosjean,  zie  www.agile-­‐ux.com  voor  verdere  informa/e.  

Transformatie  naar  agile  organisatie  

www.edgarvand

erkolk.nl  

Te  gebruiken  krachten  

Organisa@e  die  agile  willen  worden  kunnen  gebruik  maken  van  de  volgende  aanwezige  krachten:    •  De  urgen4e  van  de  omgeving,  zoals  klanten  die  sneller  producten  willen,  de  poli@ek  die  betere  resultaten  wil  of  managers  die  voorspelbaarder  willen  zijn.  

•  De  drive  van  mensen  om  mooie  dingen  te  maken  voor  blije  klanten  bij  een  organisa@e  die  er  toe  doet.  

•  Maatschappelijke  ontwikkelingen  zoals  het  plaeer  worden  van  de  samenleving,  de  groeiende  nadruk  op  zelfredzaamheid  en  het  flexibeler  indelen  van  de  loopbaan.  

www.edgarvand

erkolk.nl  

Verandering  van  gedrag  en  betekenisgeving  

www.edgarvand

erkolk.nl  

Ervaren  wat  werkt*  

Vormen  nieuwe  betekenisgeving  

Toepassen  en  onder-­‐gaan  agile  werken  

Aanpassen  bestaand  gedrag  

Agile  worden  

Bestaand    gedrag  en  betekenisgeving  

*Wat  “werkt”  uit  zich  in:  sociale  beloning,  stressreduc/e  en  feitelijk  succes.  

Aarzelingen  bij  de  transformatie    

www.edgarvand

erkolk.nl  

Er  moet  toch  1  iemand  

verantwoord-­‐elijk  zijn?  

Scrum  kan  je  niet  gebruiken  bij  risicovolle  projecten.  

Wat  ik  doe  is  een  

specialisme.  

Daar  zijn  we  nog  niet  volwassen  

genoeg  voor.    

We  moeten  wel  overzicht  houden.  

Onze  omgeving  is  niet  agile.   Je  hebt  wel  

een  stuurgroep  nodig.  

We  moeten    niet  alles  

veranderen.  We  kunnen  toch  gewoon  een  planning  

maken?  

Twaalf  leerprincipes*  Principe   Implica'e  Leren  gaat  het  gehele  lichaam  aan   Gebruik  vormen  in  workshops  waarin  lichaam  en  

zintuigen  worden  aangesproken  

Het  brein  is  sociaal   Introduceer  nieuwe  materiaal  in  informele  gesprekken,  creër  communi@es  of  prac@ce  

De  mens  zoekt  betekenis   Breng  nieuwe  informa@e  in  verband  met  persoonlijke  interesses  en  indviduele  vragen  van  betrokkenen  

De  mens  vormt  patronen   Gebruik  metaforen,  toon  gemeenschappelijke  elementen,  leg  verbanden  met  hetgeen  al  bekend  is  

Emo@es  zijn  essen@eel   Introduceer  nieuw  materiaal  op  een  aantrekkelijke  en  uitnodigende  manier,  posi@eve  emo@es  

Het  brein  verwerkt  gelijk@jdig  onderdelen  en  het  geheel   Introduceer  nieuw  materiaal  via  een  ordening,  maak  er  een  project  van  of  een  groter  idee  

Gerichte  aandacht  en  zijlijn  waarneming  tellen  beide   Zorg  voor  betrokkenheid  en  focus  en  richt  de    

Leren  is  bewust  en  onbewust   Maak  gebruik  van  metacogni@eve  vaardigheden  

Verschillende  soorten  geheugen   Gebruik  geheugentechnieken,  vraag  grondig  door  

Leren  is  een  proces   Geef  mensen  de  kans  zich  te  ontwikkelen  tot  expert  

Uitdaging  versterkt,  bedreiging  verzwakt   Zorg  voor  een  ontspannen  leeromgeving,  daag  wel  uit  

Ieder  brein  is  uniek   Zorg  voor  een  collec@ef  en  individueel  leerproces  

www.edgarvand

erkolk.nl  

*Bron:    N.  Lazeron  &  Dinteren,  R  van  (2010)  Brein@work  (p.328-­‐331)  .  

Tips  voor  de  agile  coach*  •  Besmet  met:  •  Enthousiasme  •  Bedrijfsbezoeken  •  Openheid  over  eigen  leerproces  •  Q&A  •  Gebruik  van  woorden  en  symbolen  

•  Maak  het  fysiek  (‘embodied  cogni@on’)  

•  Verander  de  omgeving    •  Laat  mensen  ervaren  •  Schep  iets  onverwachts    

•  Gebruik  terugkoppelmechanismen  •  Beloon  en  straf  •  In-­‐  en  uitsluiten  

www.edgarvand

erkolk.nl  

*Ontleend  aan  G.  Morssinkhof,  Gedraag  je!  (2012)    Academic  Service  Amsterdam.  

Agile  als  succesrecept?  

www.edgarvand

erkolk.nl  

Bewijs  van  succes  

•  Agile  Survey,  zie  www.versionone.com  •  Steeds  meer  bedrijven  werken  met  Scrum  en  Lean  

www.edgarvand

erkolk.nl  

Andere  succesfactoren  

• Agile  is  geen  succesrecept!!!!!  •  Succes  van  een  organisa@e  wordt  bepaald  door  vele  andere  factoren  zoals:  •  Structurele  problemen  worden  opgelost  •  Een  geweldig  product  •  De  juiste  informa@e  op  het  juiste  moment  •  Vakmanschap  •  Passie  voor  het  product  of  de  service  •  Succes  versterkt  succes,  wie  wint  blij^  winnen  •  Gedeeld  mentaal  model,  ingespeeld  zijn  op  elkaar  •  Innova@e  en  crea@viteit  •  Een  besef  van  wie  je  bent  •  Geen  kri@sche  a`ankelijkheden  in  het  produc@eproces  

•  Wordt  daarom  geen  agilist,  kijk  naar  alle  factoren.  

www.edgarvand

erkolk.nl