Agile Best Value Procurement

De samensmelting van de inkoopmethode Best Value Procurement (BVP) en de Agile managementdenkwijze teneinde een hogere toegevoegde waarde van een ingekochte dienstverlening te verkrijgen.

Samengesteld door; Marcel Blommestijn, Julien Brown, Niels Groen en Willem Tibosch

IN A BLINK: MANAGEMENT SUMMARY

• Best Value Procurement is een innovatieve manier om tot een weloverwogen selectie van de uitvoerende leverancier te komen

• Agile is een conceptueel raamwerk voor (het managen van) productontwikkeling, waarbij maximale flexibiliteit en omgaan met voortschrijdend inzicht en tussentijdse verandering centraal staan.

• De gemene deler van beide practices is het zogeheten waarde-denken. Bij deze benadering wordt de nadruk gelegd op de waarde die een organisatie wil creëren en wat het aandeel van de samenwerkende partijen daarin is.

• Op Best Value Procurement zijn, vanuit de Agile werkwijzen, aanvullingen mogelijk , teneinde de toegevoegde waarde van Best Value Procurement nog verder te kunnen verhogen. Dit betreffen aanvullen op zowel de selection, awarding en risk minimalization fase. Agile Best Value Procurement kan ook worden toegepast binnen de publieke sector waarop Europese aanbestedingswetgeving van toepassing is

Blin

kPA

PER

: Agi

le B

usin

ess

Val

ue P

rocu

rem

ent

Blin

kPA

PER

: Agi

le B

usin

ess

Val

ue P

rocu

rem

ent

1

1 Introductie

De rol die ICT vervult binnen een onderneming wordt steeds groter. Nieuwe technologieën doen snel hun intrede. Klanten stellen andere en steeds hogere eisen aan de ICT middelen en ICT diensten. Van ICT wordt verlangd dat het gewoon werkt. Tegelijkertijd moet innovatie mogelijk worden gemaakt en de introductie van nieuwe technologieën ondersteund worden. De uitdaging ligt in het realiseren van een ICT omgeving die het bovenstaande kan bieden. Dit kan vrijwel alleen tezamen met ICT leveranciers. ICT wordt hiervoor gedeeltelijk of geheel uitbesteed. Echter, op welke wijze komt een organisatie nu tot een contract en samenwerking met een externe leverancier om zijn doelstellingen te bereiken? Huidige leverancierselectie en –management methoden proberen hier steeds beter op aan de sluiten.

In deze paper brengen we twee best practices bij elkaar; de inkoopmethode Best Value Procurement (BVP) en de Agile managementdenkwijze. Beide practices hebben hun toegevoegde waarde reeds een bewezen voor het verbeteren van de samenwerking, contractering en productiviteit.

Wat in beide practices een belangrijke rol speelt is het zogeheten waardedenken. Bij deze benadering wordt de nadruk gelegd op de waarde die een organisatie wil creëren en wat het aandeel van de samenwerkende partijen daarin is. Hiermee probeert men voorbij het veel voorkomende transactiedenken te komen, waarin de nadruk ligt op het nakomen van en het beperken tot de verantwoordelijkheden die iedere partij afzonderlijk heeft.

De Best Value Procurement fasering wordt in deze paper gebruikt om de Best Value Procurement en de Agile managementdenkwijze samen te brengen. Per fase wordt een toetsing gedaan op de agile waarden en principes. Op relevante processtappen worden vanuit deze toetsing eventuele toevoegingen op de BVP methode gedaan, welke met behulp van BVP kunnen worden toegepast om tot een sneller of beter resultaat te komen.

2 BVP nadere introductie

Best Value Procurement is een inkoopmethodiek (ook gebruikt bij Europse aanbestedingen) die de opdrachtgever een goed inzicht kan verschaffen in het eindresultaat van het project op het gebied van kwaliteit, planning en financiën. De geestelijk vader van Best Value Procurement is de Amerikaan Dean Kashiwagi. Er zijn inmiddels al meer dan 1.000 projecten, in diversen sectoren, met behulp van deze methodiek succesvol uitgevoerd.

Volgens Kashiwagi is er een paradigmaverandering binnen inkoop noodzakelijk: van de beschrijving van een gedroomde expert naar het herkennen van de expert. In plaats van nadruk op controle achteraf, ligt bij Best Value Procurement de focus op het voortraject. Beoordeling van leveranciers vindt niet alleen plaats op basis van prijs en prestaties in het verleden, maar ook op grond van een risico- en kansendossier. Met name daar kan de leverancier laten zien wat hij waard is: welke harde toegevoegde waarde hij kan leveren?

Best Value Procurement is een innovatieve manier om tot een weloverwogen selectie van de uitvoerende partij te komen. Zo kunnen problemen tijdens de uitvoering tot een minimum worden beperkt. Daarnaast is de transparante verdeling van risico’s en verplichtingen kenmerkend en is het proces voortdurend meetbaar.

Kashiwagi's gedachtegoed is in Nederland inmiddels ook 'geland' en wordt door een flink aantal private- en overheids organisaties gebruikt, waaronder IHC, de gemeente 's-Hertogenbosch,

Blin

kPA

PER

: Agi

le B

usin

ess

Val

ue P

rocu

rem

ent

2

Ballast Nedam en Rijkswaterstaat. Bij deze laatste organisatie is Best Value Procurement met veel succes ingezet bij het programma Spoedaanpak Wegen. In dit programma, een paradepaardje van voormalig minister Eurlings van RWS, zijn 30 knelpunten in het wegennet versneld aangepakt. Bij overheids organisaties staat Best Value Procurement ook wel bekend als ‘Prestatie inkoop’.

BVP kent in essentie 3 fasen:

De selectie van een leverancier bestaat uit een aantal filters welke moeten resulteren in de selectie van één voorkeursleverancier. Tijdens de selectiefase vindt de beoordeling van de schriftelijke documenten, de prijs, het risico/kansen dossier plaats en worden sleutelpersonen bij de leveranciers geïnterviewd. De beste beoordeelde leverancier wordt gevraagd deel te nemen aan de Awarding fase (ook wel Pre-award fase genoemd). In deze fase wordt gedetailleerd ingegaan op de aanbieding. Met behulp van verschillende clarification meetings worden alle aspecten van de uit te besteden dienstverlening doorgenomen. De resultaten worden opgenomen in een contract. Hierna start de realisatie/implementatie van de dienstverlening. Bij implementatie en realisatie van het contract staat het minimaliseren van de risico’s centraal. Op basis hiervan vindt een continue controle plaats op de realisatie van het contract.

3 Agile, een nadere introductie

Agile is een conceptueel raamwerk voor (het managen van) productontwikkeling, waarbij maximale flexibiliteit en omgaan met voortschrijdend inzicht en tussentijdse verandering centraal staan. Het Engelse woord Agile betekent: behendig, lenig. Hoewel verschillende managementmethoden die inmiddels binnen deze denkwijze worden geschaard al voor een langere periode gangbaar zijn, valt de geboorte van Agile als term terug te brengen tot het Agile Manifesto. Dit document is in februari 2001 vastgesteld, tijdens een informele samenkomst van softwareontwikkelaars. Het Manifesto stelt dat goede software wordt gemaakt aan de hand van de volgende waarden:

1. Personen en interacties, eerder dan processen en tools. 2. Software die werkt, eerder dan lijvige documentatie. 3. Samenwerking met de klant, eerder dan onderhandeling over het contract. 4. Omgaan met verandering, eerder dan het volgen van een plan.

Belangrijk is dat het Agile Manifesto expliciet stelt dan de aspecten in het tweede deel van de waarden wel degelijk belangrijk zijn. Het is dus niet zo dat in een agile organisatie geen processen, tools, documentatie, contracten of plannen meer nodig zijn. De kern is echter wel dat de nadruk op de aspecten in het eerste deel moet liggen.

Het Manifesto omvat een set van uitgangspunten en ideeën die midden de jaren negentig zijn ontstaan, als reactie op traditionele managementdenkwijzen. Deze denkwijzen zijn voornamelijk gebaseerd op standaardisatie, taakspecialisatie en controle. In softwareontwikkeling werd dit echter ervaren als ineffectief, omdat ze traag en inflexibel waren en de creativiteit en effectiviteit van ontwikkelaars belemmerden. Bovendien ontbrak het in de bijbehorende methoden, zoals de watervalmethode, vaak aan vroegtijdige feedback uit de realisatie. Deze volgde namelijk pas in een testfase, die na een lange periode van analyse, ontwerp en bouw plaatsvindt.

Selec%on(fase( Awarding(fase(Management(by(Risk(Minimiza0on(

fase((

Blin

kPA

PER

: Agi

le B

usin

ess

Val

ue P

rocu

rem

ent

3

In de meeste Agile methoden worden risico's beperkt door te werken in korte overzichtelijke perioden, die iteraties genoemd worden. Elke iteratie is als het ware een miniatuurproject op zichzelf, en omvat alle noodzakelijke taken: planning, analyse, ontwerp, testen en documentatie. Een iteratie levert niet altijd genoeg op om het eindproduct vrij te geven. Desondanks is het de bedoeling van een agile project om na iedere iteratie iets bruikbaars voor de markt op te leveren. Op deze manier kan na iedere iteratie worden besloten een andere koers te gaan volgen zonder verlies van (veel) waarde. Agile Scrum is hierbij een van de bekendste methoden die wordt gehanteerd. Door alleen per iteratie in detail de planning vast te leggen, wordt bewust ruimte gehouden om op basis van voortschrijdend inzicht en tussentijdse veranderingen het vervolg aan te passen.

Naast het beperken van risico door een iteratieve werkwijze, is een geprioriteerde ordening van werk een belangrijk aspect. Zo worden bewuste keuzes gemaakt om de meest waardevolle taken als eerste uit te voeren, zodat de meest mogelijke waarde is gecreëerd na iedere iteratie. Vaak worden op deze manier ook de meest risicovolle taken als eerste opgepakt, zodat zo vroeg mogelijk een beeld ontstaat van haalbaarheid en validiteit van de aanpak en doelen. Waar traditionele managementmethoden risico’s meestal proberen te voorspellen en daarna via een planmatige aanpak reductie van het risico wordt vormgegeven, worden de risico’s in een Agile methode dus juist zo vroeg mogelijk opgezocht en verduidelijkt. Dit heeft de volgende voordelen: • Het totale risicoprofiel van de ingekochte dienst wordt, gaandeweg de implementatie/realisatie

van de dienst , verkleind omdat risico’s in kleine stukjes worden gehakt waardoor de impact wordt verkleind en de voorspelbaarheid van het risico wordt vergroot. Zo kan er gedurende het traject beter op geconstateerde risico’s worden ingespeeld.

• Bij de implementatie/realisatie van een dienst zijn er altijd nieuwe (emerging) elementen, waar gaandeweg op geanticipeerd dient te worden. Daar Agile al vroeg aan de slag gaat met tastbare resultaten, komen deze zgn emerging risks eerder aan het licht en kan er tijdig op worden ingespeeld.

Bij Agile methoden ligt ook nadruk op directe communicatie, bij voorkeur als persoonlijk contact, in plaats van geschreven verslaglegging. Binnen een Agile team zijn zo mogelijk alle mensen die nodig zijn voor het project in zo'n team ondergebracht. Ten minste zijn dit de ontwikkelaars en diegenen die het product definiëren. Dat kunnen productmanagers zijn, business-analisten of zelfs klanten.

Voortgang wordt in een Agile methode afgemeten aan de hand van werkende producten. In Agile projecten wordt daarom weinig voortgangsdocumentatie gemaakt, vergeleken met andere methoden. Dit heeft geleid tot kritiek als zouden Agile methoden ongedisciplineerd zijn. Door voortgang echter af te meten aan werkende resultaten in plaats van papier, blijkt er in Agile projecten vaak juist een veel betrouwbaarder beeld te zijn van voortgang en een grotere discipline om waarde te creëren.

Inmiddels zijn reeds vele projecten en of organisaties overgegaan naar Agile methoden. In de meeste gevallen heeft dit geleid tot significante verbetering van de productiviteit, kwaliteit van de opgeleverde producten en medewerkerstevredenheid.

4 BVP en Agile

BVP en Agile hebben zich ondertussen bewezen op hun eigen vakgebieden. Daarbij hanteren beiden practices vergelijkbare technieken zoals het centraal stellen van personen/organisaties met hun expertise, het verbeteren van communicatie, directe communicatie met experts en bevorderen van samenwerking. Dit vormt dan ook de basis om BVP en Agile te verbeteren.

Blin

kPA

PER

: Agi

le B

usin

ess

Val

ue P

rocu

rem

ent

4

In dit BlinkPaper staat de BVP-methode centraal. Op basis van de binnen de BVP-methode gehanteerde fasering vindt een vergelijk met het Agile handvest en zijn principes plaats en worden mogelijkheden voor verbetering en/of aanvullingen op BVP aangereikt.

5 Selection fase

Kenmerkend aan de BVP-methodiek bij een inkoop is, dat deze beoogt de beste expert uit de markt te verkrijgen, een maximale reductie te bewerkstelligen van enerzijds de risico’s en anderzijds een maximale benutting van de kansen en een gegarandeerde uitvoering van de opdracht.

De leverancier die met zijn inschrijving als beste heeft aangetoond de risico’s (en de eventuele gevolgen daarvan) te onderkennen en te minimaliseren en de voorziene kansen voor het project geïdentificeerd heeft, is de expert die een opdrachtgever zoekt voor de uitvoering van de opdracht. Van deze expert mag worden verwacht dat hij in staat is als beste de door de opdrachtgever geformuleerde doelstellingen van de gevraagde dienstverlening te realiseren.

Het selecteren van de juiste expert is binnen BVP per definitie gebaseerd op het criterium “economisch meest voordelige inschrijving (EMVI, een term ontleend aan de aanbestedingswetgeving)” en niet alleen op prijs. Tijdens de selectiefase vindt de beoordeling in twee stappen plaats. In de eerste stap wordt geselecteerd op basis van een aantal documenten: 1. Een scopedocument, waarin de inschrijver aangeeft hoe hij de opdracht zal gaan vervullen. 2. Een risico- en kansendossier 3. De bijbehorende planning 4. De inschrijfprijs. Met deze documenten geven leveranciers hun visie op de voorgestelde invulling van de gevraagde dienstverlening. De omvang van deze documenten wordt bewust beperkt gehouden, vanuit het principe dat een expert die het project doorziet weinig tekst nodig heeft om de essentie vast te leggen. Waardering van de kwaliteit is dominant ten opzichte van de prijs (veel gehanteerde verhouding betreft 70/30). Teneinde een objectieve beoordeling te borgen worden de genoemde documenten geanonimiseerd ingediend. Hiermee wordt bereikt dat de beoordelaars van de leveranciers een zo objectief mogelijk oordeel geven over de voorgestelde dienstverlening. Om dezelfde reden zijn de beoordelaars ook niet op de hoogte van de bijbehorende prijsstelling.

In de tweede stap, die plaatsvindt na beoordeling van de documenten, houdt de aanbesteder zogenaamde interviews met de sleutelfunctionarissen van de inschrijvers. Dit zijn functionarissen die een belangrijke rol spelen bij de uitvoering van de opdracht. Iedere sleutel functionaris wordt separaat geïnterviewd en beoordeeld op zijn expertise. Deze interviews tellen

Agile toetsing: • In de selection fase wordt volstaan met een plan

op hoofdlijnen. Daarin is de aanpak overeenkomstig met agile waarden en principes. Vooraf een gedetailleerd plan maken is niet effectief doordat ieder project te maken heeft met onvoorspelbaarheid. Een detailplan is daardoor meestal snel achterhaald. Met een plan op hoofdlijnen en de expertise van de leverancier kan er worden omgegaan met de veranderingen die vooraf nog niet bekend zijn.

• Agile werkwijzen gaan uit van een teamprestatie. Het team is verantwoordelijk voor het resultaat. De juiste combinatie van expertises en continuïteit binnen het team verbeterd de kwaliteit en productiviteit. BVP beoordeeld binnen de interviewronde individuele experts. Vanuit Agile werkwijzen zou een teambeoordeling centraal staan.

• Rechtstreekse interactie is preferent aan het gebruik van instrumenten zoals offertes en bijbehorende procedures, omdat dit nagenoeg altijd efficiënter en effectiever is bij het overbrengen van informatie en het creëren van onderling begrip. De selection fase in BVP sluit aan op deze waarde door middel van het houden van interviews.

Blin

kPA

PER

: Agi

le B

usin

ess

Val

ue P

rocu

rem

ent

5

zwaar mee voor de selectie (meer dan 25%). De achterliggende gedachte is dat de mate waarin de sleutelfunctionarissen de opdracht doorgronden en goed kunnen managen van eminent belang is voor een maximale prestatie bij de uitvoering.

De selectie fase wordt afgerond met het samenbrengen van de beoordeling van de documenten, de prijs en de interviews en vormen hiermee de basis voor eerste filter. Op basis van deze beoordelingen wordt de best scorende leverancier geselecteerd.

6 Awarding fase

Met de best scorende leverancier (de winnende expert) op basis van EMVI wordt de Pre-award fase gestart. In deze fase dient de leverancier zijn inschrijving in detail uit te werken en te verduidelijken. Dit is de zogenaamde ‘proof of the pudding’ en is noodzakelijk omdat in de eerste fase de leveranciers hun inschrijving slechts op hoofdlijnen hebben gedaan.

De Pre-award fase kenmerkt zich in een intensief overleg tussen de opdrachtgever en de beoogde leverancier. Dit vindt reeds plaats bij de start van deze fase waarin de beoogde leverancier zijn aangeboden dienstverlening presenteert aan de opdrachtgever. Hierna vindt de nadere uitwerking per aspect van de dienstverlening plaats. Bij een reguliere outsourcing worden voor alle aspecten teams opgestart welke allen voor hun eigen aspect de benodigde contractdocumenten opstellen. Dit leidt tot een gedetailleerde uitwerking van de aangeboden dienstverlening.

Daarnaast wordt tijdens deze fase het risico dossier met elkaar afgestemd en aangevuld. Per risico wordt beschreven welke unieke risico’s deze leverancier voor de uitvoering van de dienstverlening ziet. De risico mitigerende maatregelen worden nader gedefinieerd. Dit houdt overigens niet in dat reallocatie van risico's of aanpassing op de prijsstelling plaats vindt. Uitgangspunt is dat de door de leverancier aangegeven risico’s reeds zijn opgenomen in zijn oorspronkelijke prijsstelling.

Tenslotte worden de door de opdrachtgever gekozen waarde-verhogende opties tegen meerprijs door de leverancier uitgewerkt. Waar gewenst worden deze opties toegevoegd aan de oorspronkelijke inschrijving.

Architecture

Business & IT Strategy

Technology &Service Delivery

LegalRisk & Compliancy

Procurement

Humanresources

Financial

Demand/Suplly

Sourcing Aspects

Agile toetsing • Agile werkwijzen hanteren het mechanisme van

iteratief plannen voor het beheersen van een project. BVP kiest, binnen de Awarding fase, voor een voorafgaande gedetailleerde uitwerking van de gehele opdracht en vastlegging in een contract. Dit maakt, volgens Agile, de opdracht inflexibel, doordat het contract weinig ruimte meer biedt voor veranderingen die tussentijds vanuit zowel het perspectief van de opdrachtgever als de leverancier gewenst/ noodzakelijk zijn. Een Agile contract legt daarom alleen de hoofdlijnen en kwaliteitscriteria vast, en biedt ruimte om de details van de opdracht per iteratie gezamenlijk te bepalen.

Blin

kPA

PER

: Agi

le B

usin

ess

Val

ue P

rocu

rem

ent

6

Het sluitstuk van de Pre-award fase is de Award Meeting. Tijdens deze meeting wordt vastgesteld of alle issues (risico’s en zorgpunten) zijn opgelost, of het duidelijk is hoe de coördinatie gaat verlopen, of alle risico’s die niet beïnvloedbaar zijn, zijn geïdentificeerd en of alle waarde- toevoegende opties (kansen) zijn besproken. Daarnaast wordt bepaald welke worden uitgevoerd en of het duidelijk is hoe de beoogde opdrachtnemer zijn dienstverlening gaat uitvoeren en welke rol de opdrachtgever daarbij heeft.

Indien de gedetailleerde uitwerking volledig naar wens van de opdrachtgever heeft plaatsgevonden, wordt daadwerkelijk gegund.

7 Management by Risk Minimization

Tijdens de uitvoeringsfase wordt de leverancier verantwoordelijk gesteld voor het management van de dienstverlening.

De leverancier zit hierdoor zo dicht mogelijk op de dienstverlening en kan afwijkingen van de doorlooptijd, het beschikbare budget en de kwaliteit van de eindoplevering. iHierdoor kan er in een zo vroeg mogelijk stadium afwijkingen worden vastgesteld en kan er worden bijgestuurd..

Tijdens de realisatie van de dienstverlening maakt de leverancier gebruik van het risico dossier zoals dat is opgesteld in de vorige fase.

De leverancier beheert het dossier. Een risico dat optreedt, ongeacht of deze wel of niet is omschreven in het risico dossier, wordt opgenomen in een periodieke Risico Rapportage die naar de opdrachtgever wordt verzonden.

Eén van de consequenties van deze wekelijkse rapportage is dat iedereen wil voorkomen dat zijn naam als risicoveroorzaker in het document wordt genoemd.

• Agile methoden zoeken risico’s bewust op door deze bij de realisatie van een opdracht als eerste op te pakken in plaats van het vaststellen van het definiëren van een mitigerende maatregel die in de loop van een opdracht moet worden geïmplementeerd. Dit om de aard van de risico’s en de haalbaarheid van de opdracht snel in te kunnen schatten. Tijdens de Awarding fase kan hiermee rekening worden gehouden door afspraken te maken over het moment van ‘oppakken’ van een risico in plaats van het definiëren van een mitigerende maatregel. Dit leidt ertoe dat de effectiviteit van het risico en kansendossier wordt vergroot aangezien de voorspelbaarheid en impact van risico’s beter kan worden ingeschat. Daarnaast worden emerging risks eerder inzichtelijk, wat de anticipeerbaarheid vergroot.

Agile toetsing • Management by Risk Minimization sluit aan op

het Agile principe van zo veel mogelijk zelfsturing van het uitvoerende team.

• Een eerste aanvulling vanuit Agile op Management by Risk Minimization is het borgen van directe betrokkenheid van de opdrachtgever bij de uitvoering. De opdrachtgever, de klant, moet namelijk continue input leveren aan de leverancier om er zeker van te zijn dat deze maximale klantwaarde kan leveren. Beperkte betrokkenheid van de klant leidt meestal tot ook tot een verminderde klantwaarde.

• Een tweede aanvulling vanuit Agile op Management by Risk Minimization is het verkleinen van de afhankelijkheid op rapportages voor het inschatten van voortgang en risico. De meest betrouwbare indicator van voortgang en minimaliseren risico’s zijn de daadwerkelijke resultaten (werkende producten). Bij de implementatie en realisatie van het contract zou een leverancier zich moeten committeren (en mogelijk ook beperken) tot een periodieke demonstratie van werkende resultaten. Opdrachtgever kan op basis hiervan voortgang en kwaliteit bewaken en waar noodzakelijk bijsturen.

Blin

kPA

PER

: Agi

le B

usin

ess

Val

ue P

rocu

rem

ent

7

Deze expliciete vorm van accountability doet zijn werk: de opdrachtnemer vervult zijn taken goed (hij is immers de expert en daarom geselecteerd) en ook vanuit de kant van de opdrachtgever is er medewerking (alleen daar waar nodig). Niemand bemoeit zich te veel of te weinig met het project. Dit zijn immers risico’s en die worden door de opdrachtnemer benoemd. Je wil als medewerker van de opdrachtnemer en –gever voorkomen dat je naam elke week in de lijst staat als veroorzaker van risico’s.

8 Toegevoegde waarde Best Value Procurement

BVP is reeds toegepast in een groot aantal (> 1.000) inkoopprojecten. Deze projecten zijn uitgevoerd binnen de publieke- en private sectoren in binnen- en buitenland. Met deze ervaring is reeds ook enig onderzoek gedaan naar de toegevoegde waarden van BVP. Hieruit blijkt dat BVP een positieve impuls kan geven op toegevoegde waarde van de inkopende organisatie en de leverancier. Hieronder een limitatieve opsomming van de grootste voordelen:

• Onderzoek in samenwerking met de Radboud Universiteit maakt duidelijk dat de toepassing van BVP een positieve invloed heeft op de prestaties van de ingekochte dienstverlening in termen van doorlooptijd, kosten en klanttevredenheid.

• BVP leidt tot een lagere Total Cost of Ownership in vergelijking met traditionele (inkoop)methodes waarbij prijs doorslaggevend is. Een traditionele manier van inkopen gaat meestal gepaard met het formuleren van specifieke eisen in de vorm van minimumnormen, standaarden en kwaliteitscriteria. Hiermee wil de opdrachtgever een bepaald minimum niveau van het ingekocht project veiligstellen. In de praktijk blijkt dit echter een tegenovergesteld effect te hebben. Alle leveranciers richten zich op het omschreven minimum om de prijs, die doorslaggevend is voor gunning, zo laag mogelijk te houden. Hierdoor is het minimaal gewenste kwaliteitsniveau ook het maximale niveau geworden dat de aanbieders gaan leveren. De expertise van de leverancier wordt hiermee niet maximaal benut.

• BVP vraagt in de selectie fase slechts een offerte op hoofdlijnen van alle inschrijvers. Dit leidt tot voordelen voor de leveranciers en voor de opdrachtgever. De leveranciers besparen transactiekosten voor het gedetailleerd uitwerken van hun offerte. Onderzoek geeft aan dat de kosten voor een inkoop significant dalen (> 30%) en de duur van een inkoopproject significant korter is (ca 30%). Daarbij geven leverancier en opdrachtgever aan tevreden te zijn over het verloop van het inkoopproject (98 % ‘klanttevredenheid’). Bovenstaande heeft het ook een positief effect op de marge van de leverancier.

• Offertes worden op dominante verschillen beoordeeld door een organisatie. Hierdoor kan de opdrachtgever met minder energie de beste leverancier identificeren.

• Door het generieke karakter van BVP is deze breed toepasbaar, namelijk voor elk product of dienst die wordt uitbesteed en waarbij de markt logischerwijs meer kennis heeft dan de opdrachtgever, de uitbesteder. Voor ICT zal dit in de toekomst steeds meer van toepassing zijn. Er zal steeds meer gebruik worden gemaakt van gestandaardiseerde diensten welke functioneel kunnen worden uitgevraagd. De leverancier heeft hierbij logischerwijs de kennis over de achterliggende technologie. Dit maakt van BVP in de toekomst een steeds krachtiger instrument.

Blin

kPA

PER

: Agi

le B

usin

ess

Val

ue P

rocu

rem

ent

8

9 Verhogen toegevoegde waarde met Agile Best Value Procurement;

De toetsing van Best Value Procurement vanuit Agile laat zien dat verschillende uitgangspunten goed aansluiten. Er zijn echter ook aanvullingen mogelijk, waardoor de toegevoegde waarde van Best Value Procurement nog verder wordt verhoogd:

• Beoordeel tijdens de interviews in de selectiefase de expertise van het leveranciers-team in plaats van de afzonderlijke experts. Het team wordt uiteindelijk verantwoordelijk voor het resultaat. De juiste combinatie van expertises en continuïteit binnen het team verbeterd de kwaliteit en productiviteit.

• Leg in Awarding fase focus op een uitwerking op hoofdlijnen, kwaliteitscriteria en een iteratieve manier van plannen in plaats van een gedetailleerde uitwerking van de opdracht. Dit geeft de ‘contractuele’ mogelijkheid gecontroleerd om te gaan met noodzakelijke tussentijdse veranderingen en de gewenste flexibiliteit in de opdracht.

• Zoek de risico’s op door in één van de eerste iteraties de in de Awarding fase belangrijkste geïdentificeerde risico’s op te lossen. Hierdoor ontstaat een beter beeld van de risico’s (voorspelbaarheid en impact).

• Gebruik het Agile mechanisme om Emerging risks te identificeren en op te nemen in het risico/kansen dossier. Dit vergroot de algehele haalbaarheid van de opdracht in een vroeg stadium. Dit wordt vroegtijdige risicoconfrontatie genoemd.

• Implementeer een grote betrokkenheid van de opdrachtgever bij de uitvoering van de opdracht. Alleen met continue input van de opdrachtgever, kan een maximale klantwaarde worden veiliggesteld. Bij opdrachten waarbij dit niet het geval is, ontstaan vaak op termijn conflicten over resultaten die de opdrachtgever ‘anders had gewild’.

• De beste indicator voor voortgang, kwaliteit en het minimaliseren van risico’s is het zichtbaar maken van daadwerkelijke resultaten van de opdracht (werkende producten). Leg dan ook niet te veel nadruk op het produceren van rapportages om als opdrachtgever een beeld te krijgen van risico’s en voortgang. Het is beter dat de leverancier per iteratie een werkend resultaat demonstreert en dit binnen het contract overeenkomt.

10 Agile Best Value Procurement binnen de overheid

De Overheid is bij het inkopen van goederen en diensten gebonden aan strikte Europese en (omgezette) nationale regelgeving. Het belangrijkste regulerend kader hierbij in de praktijk voor de inkoop van (ICT)-diensten is de Aanbestedingswet 2012 (Aw, in werking sinds 1 april 2013) en de bijbehorende gids Proportionaliteit. In dat licht is de overheid zowel op nationaal als op decentraal niveau (provinciaal, gemeentelijk en semi-overheid) beperkt in haar procedures om te komen tot een (raam)overeenkomst met een dienstenleverancier. De selectie en de gunning aan één of meerdere van de gegadigden verloopt volgens een vast patroon waarbij de gunning uiteindelijk vrijwel alleen mogelijk is op basis van de economisch meest voordelige inschrijving, aldus bepaalt in de Aw in artikel 2.114. In het hele proces van Europees aanbesteden dient de Overheid strikt de bassiregels van de transparantie en gelijke behandeling te volgen (AW art. 1.8 en 1.9). De jurisprudentie die zich daarin gevormd heeft de afgelopen jaren is vast en consistent en maakt duidelijk dat die gelijke behandeling en de transparantie voor de rechter maar ook voor marktpartijen een doorslaggevende belangrijk argument is in gerechtelijke procedures.

Bij haar uitvraag in de markt is een aanbestedende dienst in beginsel op zoek naar de beste leverancier met het economisch meest voordelige bod. Echter de boven geschetste strenge

Blin

kPA

PER

: Agi

le B

usin

ess

Val

ue P

rocu

rem

ent

9

regelgeving maakt dat de aanbestedende dienst de focus veel meer legt op het voorkomen van aanbestedingsfouten en het vermijden van juridische procedures (vaak tegen de regelgeving van transparantie en gelijke behandeling in) dan op zoek te gaan naar die leverancier die het meest passende aanbod kan doen. Aanbestedingen zijn derhalve vaak voorspelbaar, de offertes nauwelijks onderscheidend in kwaliteit, waardoor leveranciers zich vrijwel alleen nog doorslaggevend kunnen onderscheiden op de prijs. Derhalve lijkt een aanbesteding haar doel vaak voorbij te schieten, de foutloze procedure voert de boventoon in plaats van de inhoud van het aanbod.

Het is daarom niet verwonderlijk dat overheden nieuwe methodieken omarmen en deze welwillend tegemoet treden, indien die de aandacht verleggen naar een vorm van selectie waarbij de leverancier zich bijvoorbeeld kan onderscheiden op toegevoegde waarde voor de opdrachtgever, anders dan alleen op de prijs.

Juridisch gezien is het dan van groot belang voor overheden dat de nieuw gekozen aanpak in elke fase van de procedure in ieder geval (minimaal) de toets van transparantie en gelijke behandeling kan doorstaan. Agile Best Value Procurement, zoals in vorige paragrafen uiteengezet, is een veelbelovende methode die het in zich heeft om een selectie te kunnen maken op basis van toegevoegde waarde. De combinatie van Agile ontwikkelingsprincipes samen met de beginselen van BVP doet daarbij recht aan de scherpte die nodig is om in de Europese aanbestedingsprocedure met de gunning aan partijen op toegevoegde waarde ook tegemoet te kunnen komen aan de juridische basisregels van zowel transparantie (in de marktuitvraag en met name in de beoordeling van de sleutelfiguren) als gelijke behandeling van partijen (de vergelijkbaarheid van de resultaten moet aantoonbaar zijn).

Referenties:

• 2013 Best Value Standard Dean Kahiwagi PhD,PE • Prestatie inkoop Jeroen vd Rijt, Sicco Santema

De auteurs

Drs. Marcel Blommestijn Marcel Blommestijn is partner bij BlinkLane Consulting. Marcel heeft vele outsourcing en offshoring projecten geleid. Hierbij is betrokken geweest in alle fasen (strategie selectie, contracteren, transitie en contractmanagement) en alle aspecten (financieel, juridisch, HR, organisatie impact en services) van een outsourcing. Hij komt snel tot de kern van organisatievraagstukken, herkent daarvan de impact op organisaties en is in staat daaruit voortvloeiende veranderingen op een juiste wijze te implementeren. Niels Groen Niels Groen studeerde Internationale Bedrijfskunde aan de Universiteit van Maastricht. Als consultant bij BlinkLane is hij actief als adviseur en coach bij Agile transformaties voor klanten in de overheid en het bedrijfsleven. Niels promoveert daarnaast op de beheersbaarheid van IT-projecten van de overheid, waarin sourcingsrelaties en aanbesteding een centrale rol spelen. Mr. Julien Brown Julien Brown is een zelfstandig onafhankelijk juridisch ICT adviseur, die meer dan 20 jaar ervaring heeft opgebouwd met organisatie veranderingstrajecten in de ICT. De afgelopen 8 jaar heeft Julien zich gericht op de het vakgebied van recht en ICT. Dit uit zich vooral in het adviseren en managen van Europese aanbestedingen van complexe ICT-systemen voor de centrale overheid en advisering over vraagstukken betreffende de intellectuele eigendom en contractsvorming. Ook buiten de overheid adviseert Julien diverse klanten als ICT jurist. Ing. Willem Tibosch EMITA Willem Tibosch is Senior Consultant bij BlinkLane. Willem heeft meer dan 8 jaar ervaring op het gebied van IT risk management en auditing. Hij richt zich momenteel op het ontwerp en de implementatie van flexibele risicomanagement instrumenten en assisteert organisaties in het verbeteren van hun risicomanagement vaardigheden.

Spaces Zuidas – Barbara Strozzilaan 101 – 1083 HN Amsterdam – Nederland

T +31 204 080 860 – info@blinklane.com – www.blinklane.com

Copyright © 2013 BlinkLane Consulting. All rights reserved. The prior written permission of BlinkLane Consulting is required to reproduce all or any part of this document, in any form whether physical or electronic, for any purpose.

Over BlinkLane Consulting BlinkLane Consulting is een adviesorganisatie opgericht in 2007. BlinkLane richt zich vanuit haar origine op het verbeteren van de toegevoegde waarde van IT. In ons 6 jarig bestaan zijn we mee geëvolueerd met onze klanten. We innoveren onze dienstverlening continu om de waarde te blijven bieden aan onze klanten om hedendaagse uitdagingen aan te gaan. In 2013 ligt ons focus op de volgende 4 thema’s:

• Business & IT Fusion • Strategic Sourcing • Business Agility • Business Model Innovation

BlinkLane adviseet en begeleid organisaties op alle aspecten van sourcing. Naast de (out)sourcing van IT services, helpen we onze klanten bij de (out)sourcing van IT intensieve bedrijfsprocessen.