De zorg van morgen

Point of View

GezondheidszorgDE ZORG VAN MORGEN

Sint MaartenskliniekGedreven door vernieuwing

Lunet zorgHightech de transitie in

Personalized HealthDe zorg van morgen

‘Focus op kwaliteit van leven’TIANA VAN GRINSVEN, ESPRIA

COLOFON

Deze Point of View Gezondheidszorg is een thematische uitgave van de Branchegroep Gezondheidszorg van Deloitte Nederland.

Redactieadres Deloitte T.a.v. Letty Doornbos Postbus 2031 3000 CA Rotterdam [email protected] Aan dit nummer werkten mee: Salo van Berg, Mathieu van Bergen, Sabine Bison, Daniël Charite, Letty Doornbos, Arlette van Dort, Hubert Friederich, Remko Geveke, Erik Huizer, Matthijs de Jong, Marly Kiewik, Hylke Kingma, Adriaan Lieftinck, Anita Mikulić, Vincent Peeters, Tom Pilzecker, Paul Retra, Wil-Jan van de Rijdt, Jeroen Slobbe, Marco Walhout, John Wisse, Walter Wijnhoven, Iwan Zuidberg

Vormgeving Deloitte Brand, Communications & Corporate Social Responsibility Druk Drukkerij Tuijtel, Hardinxveld-Giessendam

Niets uit deze uitgave mag worden overgenomen en/of gereproduceerd zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

2

Voorwoord

Point of View Gezondheidszorg is Deloitte’s discussieforum voor bestuurders en beleidsmakers in de zorg. Bestuurders uit de gezondheidszorg en het sociaal domein zijn aan het woord over de grote veranderingen waar zij momenteel doorheen gaan. De sector wordt weer flink opgeschud door alle stelselwijzigingen die hun impact hebben op de bedrijfsvoering van zorgaanbieders en betrokken organisaties. Ieder heeft zijn eigen kijk op de toekomst. De bestuurders leggen uit welke aanpak en strategie zij gekozen hebben en hoe ze die in praktijk brengen. Ook toezichthouders komen aan het woord. Zij lichten toe hoe zij hun toezichtstaak invullen in een periode waarin vele instellingen met existentiële vraagstukken geconfronteerd worden.

Met het Future Health project heeft Deloitte de vele ontwikkelingen in de zorg in kaart gebracht, veelal geïnitieerd of versneld door de maatschappelijke ontwikkelingen en de exponentiële groei van de technische mogelijkheden. We geven daarin aan welke ‘game changers’ we zien opkomen en schetsen een beeld van de impact die zij zullen hebben op de patiënt, zorgaanbieder en andere stakeholders in het veld. Nu gaan de ontwikkelingen al snel, maar we kunnen verwachten dat de vernieuwingen in de zorgsector de komende jaren verder

versneld zullen worden door deze ‘game changers’. In deze Point of View Gezondheidszorg treft u alvast een voorproefje aan van de uitkomsten van dit onderzoek van Deloitte.

Mathieu van Bergen neemt dit jaar binnen Deloitte de coördinatie van de Nederlandse zorgpraktijk op zich. Hij is al jaren als partner bij Deloitte werkzaam in de gezondheidszorg en in die rol betrokken bij grote transities binnen zorginstellingen. Mathieu richt zich vooral op de impact van de technologische ontwikkelingen op de primaire en secundaire processen van zorginstellingen. Hij neemt het stokje over van Adriaan Lieftinck, die zich meer gaat richten op de internationale samenwerking binnen onze Europese en Amerikaanse gezondheidszorgpraktijk.

Met plezier leveren we met deze Point of View een kleine bijdrage aan de kwaliteit, toegankelijkheid en betaalbaarheid van de zorg. Dat zijn uiteindelijk de doelstellingen waar we met elkaar in de zorg voor staan! Adriaan Lieftinck en Mathieu van Bergen

Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee (“DTTL”), its network of member firms,

and their related entities. DTTL and each of its member firms are legally separate and independent entities. DTTL (also referred to as “Deloitte Global”)

does not provide services to clients. Please see www.deloitte.nl/about for a more detailed description of DTTL and its member firms.

Deloitte provides audit, consulting, financial advisory, risk management, tax and related services to public and private clients spanning multiple

industries. With a globally connected network of member firms in more than 150 countries and territories, Deloitte brings world-class capabilities

and high-quality service to clients, delivering the insights they need to address their most complex business challenges. Deloitte’s more than 210,000

professionals are committed to becoming the standard of excellence.

This communication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities

(collectively, the “Deloitte network”) is, by means of this communication, rendering professional advice or services. No entity in the Deloitte network

shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this communication.

© 2015 Deloitte The Netherlands

3

Sint MaartenskliniekGedreven door vernieuwing

Loet SmeetsMaatschappelijk ondernemen in de langdurige zorg

Governance in de zorgFocus toezichthouder krijgt extra dimensie

Gemeente AmsterdamDoorbreken van domeindenken

Point of ViewPersonalized Health

Tiana van GrinsvenCultuuromslag bij Espria

Ivo van der KleiHerijking vastgoedportefeuille

Transitiebureau JeugdStresstest in de praktijk

KempengemeentenSamen strategische keuzes maken

Point of ViewCyber security en medische apparatuur

Hans HelgersIedereen helpen, ongeacht de financieringsbron

INHOUD

04

15

30

08

18

33

22

36

26

11 12

POINT OF VIEW GEZONDHEIDSZORG

4

Waarom de Sint Maartenskliniek geen concurrenten heeft

Partner voor de patiënt

5

POINT OF VIEW INTERVIEW

Enerzijds de hoogcomplexe

zorg concentreren in (meer)

gespecialiseerde ziekenhuizen.

Anderzijds de chronische, acute

en electieve zorg spreiden zodat

ze in de buurt van de patiënt

wordt aangeboden. De Sint

Maartenskliniek voegt zich soepel

in deze dynamiek - al ruim voordat

deze formeel overheidsbeleid

werd. “Omdat we al bijna 80

jaar gespecialiseerd zijn, hebben

we een voorsprong”, stelt

bestuursvoorzitter Mark Van

Houdenhoven. Het is dan ook geen

toeval dat ‘dé kliniek voor houding

en beweging’ hoge kwaliteit paart

aan doelmatigheid. Deloitte-partner

Mathieu van Bergen in gesprek met

Mark Van Houdenhoven.

Tekst: Vincent Peeters | Fotografie: Tom Pilzecker

In de vorige eeuw is steeds meer zorg ondergebracht in grote instituties. Sinds ruim tien jaar denken we de andere kant op: weg van instellingen die alles kunnen, meer richting gespecialiseerde ziekenhuizen. Specialisatie bevordert de zorgkwaliteit, want oefening baart kunst, zegt Mark Van Houdenhoven. “Daarnaast is het in deze tijd goed dat de zorg rond de mens georganiseerd wordt. Terug naar de patiënt en diens eigen sociale omgeving, dus. Het staand beleid van concentratie en spreiding betekent wel dat patiënten iets zullen moeten reizen, maar Nederland is geen groot land. Bovendien: voor goede zorg is iedereen bereid te reizen.”

Mark Van Houdenhoven (links) en Mathieu van Bergen

6

Van Houdenhoven ziet nieuwe samenwerkingsvormen ontstaan die in Nederland – toch het land van one size fits all – tot veelvormigheid leiden. “Het landschap wordt diverser, en dat past beter bij de patiëntvraag. Neem het nieuwe kinderoncologisch ziekenhuis in Utrecht. Het fungeert als centrum van alle kinderoncologie in Nederland, waarbij patiënten voor nazorg terechtkunnen in een aantal ziekenhuizen ‘om de hoek’. Kortom, de kwaliteit die je wilt en toch dichtbij. Waarom slaan ook niet alle kaakchirurgen van Zuid-Holland de handen ineen? Je huurt een OK in een ziekenhuis wanneer dat incidenteel nodig is en kunt veel patiëntvriendelijker het werk doen, zonder de complexe omgeving van een ziekenhuis. Voor oncologie is dat lastiger, vanwege de benodigde multidisciplinaire samenwerking. Bij chronische aandoeningen als reuma en diabetes zijn patiënten gebaat bij zorg dichtbij. Dit moet je overigens ook niet financieren via DOT’s, maar via een abonnementssysteem.”

Mathieu van Bergen: Spreiding en concentratie verhoogt de kwaliteit en verlaagt de kosten. De Sint Maartenskliniek is in dit kader een voorloper. Hoe?“In de vorige eeuw wilde men nog van gespecialiseerde klinieken af; met als gevolg dat de Sint Maartenskliniek bijna was opgegaan in het Canisius-Wilhelmina Ziekenhuis. Gelukkig is dat niet gebeurd en zijn we zelfstandig gebleven, met specialisatie in houding en beweging. Vanaf onze oprichting in 1936 is de doelstelling: mensen terugbrengen in de samenleving door ze weer te laten bewegen. Niet per se door een operatie, ook door gerichte revalidatie en reumatologie. Alleen de manier waarop we ons doel bereiken, is in de loop van de jaren veranderd – geavanceerder geworden. Door afgewogen medicijngebruik bijvoorbeeld laten we mensen weer thuis wonen. Het monitoren van geneesmiddelen is een kennisintensief vak geworden waarin de Sint Maartenskliniek, met

haar 26 reumatologen, toonaangevend is. Door deze kennis tot speerpunt te maken, hebben we onze medicijnuitgifte per patiënt met maar liefst 30 procent kunnen terugbrengen. Als heel Nederland dit zou doen, heb je 150 miljoen bespaard! Wie specialisatie zegt, zegt Sint Maartenskliniek. De eerste volledige heupoperatie werd hier verricht. Wij doen hier ook de helft van alle landelijk scoliosebehandelingen. Wij hebben het H-frame bedacht voor rugcorrectie; een innovatie die wereldwijd wordt toegepast. Voet- en enkelchirurgie, complexe rugchirurgie, het is geconcentreerd in Nijmegen. Daar reis je voor. Feitelijk hebben wij geen concurrenten.”

Hoe belangrijk zijn partners?“Essentieel, want je kunt niet in je eentje gespecialiseerd zijn. Zorg leveren is per definitie samenwerken, teamwork. Ook met het oog op spreiding. Klinkt als een open deur, maar het is op organisatorisch niveau nooit goed van de grond gekomen in Nederland. Wij doen ons best om dit te veranderen. De Sint Maartenskliniek biedt haar behandelingen aan in Nijmegen, Woerden, Boxmeer en Tiel. In Nijmegen runnen we een orthopediecentrum, reumacentrum en revalidatiecentrum. In Woerden waren we de eerste ‘shop in een shop’: een zelfstandige vestiging in het Zuwe Hofpoortziekenhuis, waar patiënten terechtkunnen voor orthopedische en reumatologische zorg van de Sint Maartenskliniek. Op de locatie Boxmeer, in het Maasziekenhuis Pantein, bieden we orthopedische en poliklinische behandelingen voor reumatologie en revalidatie en in Tiel is dat poliklinische revalidatie in het ziekenhuis Rivierenland. Geen fusies, maar vormen van samenwerking waarbij je gebruikmaakt van elkaars kracht. Ik zou ook heel graag de krachten bundelen met de ingenieurs van BMW en samen de ontwikkeling van de rolstoel doorpakken. Een bedrijf als Apple dat zich bemoeit met de zorg, dat vind ik hartstikke mooi. Met een andere bril kijken naar bestaande vragen brengt versnelling in ontwikkelingen. De Sint Maartenskliniek moet dit initiëren, gedreven als we zijn door vernieuwing.”

Wat is het belang van onderwijs en onderzoek?“Je kunt als kliniek supergespecialiseerd zijn – zoals Velthuis, Zonnestraal of Bergman – en dus hoge kwaliteit leveren tegen relatief lage kosten. Deze private collega’s dwingen ons om het nog beter te doen. Prima. Maar wij zijn behalve gespecialiseerd ook nog eens innovatief doordat we zelf onderzoek doen, nieuwe dokters opleiden en onderwijs aan verpleegkundigen verzorgen.

Een bedrijf als Apple dat zich bemoeit met de zorg, dat vind ik hartstikke mooi

7


Daarmee kun je ons een academisch ziekenhuis in houding en beweging noemen. We vertalen niet alleen wat er in de samenleving gebeurt, we sturen ook. Dit heeft onder meer geleid tot de voorbereiding van een kinderzorgcentrum rondom beweging in Boxmeer, tot de oprichting van de Dutch Spine Registry, tot een grote serie proefschriften en veel onderzoek op het gebied van houding en beweging. We hebben zorgnetwerken opgezet voor artrose, fibromyalgie en artritis, en we zijn de uitvinders van een patiëntenvoorlichtingsprogramma voor reumatologie. En op het gebied van revalidatie lopen we letterlijk voorop met het Gait Realtime Analysis Interactive Lab, de GRAIL, waarmee we patiënten met behulp van virtual reality laten werken aan hun mobiliteit. Zeer geavanceerd, zeer effectief. Als het echt moeilijk wordt, bel je de Sint Maartenskliniek.”

Welke rol speelt informatietechnologie in de trend naar de patiënt?“Als je de zorg meer rondom de patiënt wilt organiseren, moet je patiëntdata beter kunnen delen en patiënten in staat stellen zelf data toe te voegen. Een manier om dit te faciliteren is de inzet van wearables: digitale tools die fysieke parameters als beweging, hartslag en bloeddruk registreren en beschikbaar maken voor medische beoordeling op afstand. Veel mensen zijn er individueel al mee bezig. Wij sluiten hierop aan, onder meer met een sensorische armband voor patiënten. Uiteindelijk willen we partner zijn voor de patiënt in zijn totale vraag naar beter bewegen. Belangrijke vraag is: hoe? Wij vinden bijvoorbeeld dat je het EPD niet aan een ziekenhuis moet koppelen, maar aan het individu. Dan stel je de patiënt centraal én ondersteun je tegelijk de beleidstrend van concentratie en spreiding.”

Voor meer informatie Mathieu van Bergen [email protected] of 06 1234 4818

Wearables shape the quality of life of today’s consumer, capturing and tracking how people live with and manage their condition. Consumers and providers integrate information from multiple devices seamlessly to create a comprehensive view of the individual. Wearables are now adopted widely (beyond keep-fit and health fanatics) and specialist medical (bio-sensing) wearables are affordable. The new clinician/patient partnership is based on improved awareness, self-management and prevention strategies, replacing the paternalistic approach of old.

(Bron: Healthcare and Life Sciences - Predictions 2020,

Deloitte Center for Health Solutions, p.12.,

http://bit.ly/1zRNlOY)

De Sint Maartenskliniek is toonaangevend in de behandeling van aandoeningen op het gebied van houding en beweging, in Nederland en Europa. De orthopediecentra in Nijmegen en Woerden voeren jaarlijks onder meer 1.700 heup-, bekken- en bovenbeenoperaties, 700 wervelkolomoperaties en 3.100 knie- en onderbeenoperaties uit. De reumacentra in Nijmegen, Boxmeer en Woerden behandelen jaarlijks ruim 11.000 reumapatiënten. Het ziekenhuis telt circa 1.700 medewerkers, waaronder 80 specialisten en assistent-geneeskundigen in opleiding, en heeft een eigen afdeling voor wetenschappelijk onderzoek.

8

Stevig bezuinigen en tegelijk de toegang bewaken, preventie bevorderen, draagvlak creëren, zelfredzaamheid aanjagen én kwaliteit verbeteren. De opdracht waar gemeenten zich met de decentralisatie van zorgtaken voor gesteld zien, is uitdagend. Hoe lopen de hazen in de hoofdstad? Deloitters Marly Kiewik (manager sociaal domein) en Adriaan Lieftinck (managing partner gezondheidszorg) vragen het aan Hetty Vlug, directeur Onderwijs, Jeugd, Zorg en Diversiteit, en beleidsadviseur Wmo Ymke Voskuil, beiden van de gemeente Amsterdam.

Tekst: Vincent Peeters | Fotografie: Sabine Bison

Hoe onderscheidt de Amsterdamse aanpak zich?Hetty Vlug: “Onze uitgangspunten bij de transitie – meer gebiedsgericht werken, de cliënt centraal stellen, zorg dichterbij brengen – zijn op zich niet uniek; alle gemeenten maken de draai van systeemwereld naar leefwereld. Eigen aan onze methodiek is de nauwe samenwerking met de zorgverzekeraar en zorginstellingen, en het feit dat we burgers zelf laten meedenken over zorg die aansluit op hun behoefte. Drie jaar terug hebben we in het kader van de Participatiewet de Samen Doen-organisatie opgezet. Er waren namelijk meerdere zorgaanbieders actief binnen één gezin, en we vroegen ons af: kan dat niet efficiënter? Dit heeft geleid tot de systematiek van ‘één gezin, één plan, één regisseur’. Het Jeugd- en Wmo-domein worden eerst in aparte programma’s uitgewerkt, daarna volgt de harmonisatie met Samen Doen. Dat is waar we nu voor staan. We hebben 22 gebieden in de stad onderscheiden. Nu gaan we daar concreet mee aan de slag, in samenspel met professionals en burgers. Kritisch monitorend ook. Wordt het bijvoorbeeld niet te druk in de wijk, met verschillende teams voor verschillende sectoren? Is het misschien toch slimmer om met één team te gaan werken, dus om alle kennis over ouderen, kinderen, verstandelijk beperkten enzovoort, te bundelen?”

9


Problemen eerder voorkomen door multidisciplinaire samenwerking

AMSTERDAM DOORBREEKT DOMEINDENKEN

V.l.n.r.: Marly Kiewik (Deloitte), Hetty Vlug (Gemeente Amsterdam) en Adriaan Lieftinck (Deloitte)

10

Op grond waarvan beoordeel je dat?Vlug: “Dat is een heel scala aan parameters, maar behalve klanttevredenheid zijn vooral de kosten doorslaggevend. Het Rijk deed het voor 16 miljard, wij voor 11 miljard. We moeten het als stad dus met een heel stuk minder doen.”

Merken de Amsterdammers iets van die bezuiniging? Of wordt het gebracht als een verbetering, terwijl er toch een besparingsdoelstelling achter zit?

Vlug: “De kunst is om beide te realiseren. De burger gaat er zeker iets van merken; een aantal voorzieningen zal minder worden. Anderzijds worden bepaalde aspecten van de zorg beter, zoals meer samenhang en nabijheid. En, we betrekken burgers meer in de keuze voor een oplossing. Een voorbeeld uit de Wmo-praktijk: een vrouw die haar zieke moeder met eigen auto naar allerlei voorzieningen vervoerde en een bijdrage in de benzinekosten vroeg, kreeg ooit een scootmobiel toegewezen. Hoewel dit de mobiliteit van haar moeder enigszins vergrootte, werd het eigenlijke probleem niet opgelost. Bovendien is het een dure oplossing. In de nieuwe setting redeneren we meer vanuit de leefwereld van die vrouw. Wat is precies het probleem en hoe kunnen we dat op een lichte manier oplossen? Benzinekosten vergoeden is dan een reële optie; het kost beduidend minder dan een scootmobiel en houdt de mantelzorg in het zadel. Dat is een voorbeeld van effectieve vernieuwing.”

Wat is nog meer vernieuwend?Ymke Voskuil: “In de wijkzorgnetwerken zitten geen ambtenaren meer; het is een samenwerkingsverband van zorgprofessionals. Zo doorbreek je het domeindenken. Je hoeft de oplossing niet per se te vinden binnen de discipline wijkverpleging, maar kunt ook putten uit het arsenaal van maatschappelijk werk of informele zorg. Doordat je met elkaar samenwerkt, kun je er vroeg op afgaan en problemen klein houden.” Vlug: “We hebben doelstellingen ook meer algemeen gemaakt in plaats van specifiek. Dit plaveit de weg naar lichte voorzieningen en maakt deze toegankelijker. Het gaat niet meer om

zorgminuten, maar om het resultaat. De professional kan zelf bepalen hoe hij of zij het invult. In de wijk zitten bovendien comités van zeer kostenbewuste wijkbewoners. Die weten precies wat er leeft lokaal en kunnen uitstekend beoordelen of een zorginitiatief zinvol is. Zij zijn zuiniger dan wie dan ook! Dus juist door doelen algemeen te houden, creëer

je mogelijkheden voor specifieke oplossingen – maatwerk – die matchen met de feitelijke behoefte én betaalbaar zijn. Het blijkt te werken, want we hebben geen overlopend klachtenloket. Dat is mooi, want daar was men wel bang voor. En daar waar er wel klachten zijn, zit ons ambtelijk apparaat er bovenop.”

Hoe kun je bezuinigen en tegelijk de kwaliteit van zorg handhaven?Vlug: “Bijvoorbeeld door verbinding te maken met initiatieven van onderop. Ik denk aan een project van een professionele zorgaanbieder om vrouwen in de wijk op te leiden tot buurtverzorgster. Een vorm van vrijwilligerswerk en een mooie aanvulling op de huishoudelijke zorg. De nieuwe opzet biedt hier meer ruimte voor. Zo ontstaan slimme relaties tussen formele en informele zorg; relaties die de klanttevredenheid bevorderen én veel besparing opleveren. Wij als gemeente omarmen dit soort initiatieven en letten er met nadruk op dat vrijwilligers worden betrokken in allerlei ontwikkelopdrachten.”

Heeft de schaalgrootte van Amsterdam de voorbereiding op de transitie nog beïnvloed?Vlug: “Amsterdam is natuurlijk landelijk voortrekker, met als voordeel dat je de beste

ambtenaren aan je kunt binden. Wij hebben extra denkkracht gehaald uit die organisaties die moesten bezuinigen en mensen aangesteld uit de VB, MO, GGZ, Jeugdzorg enzovoort. Professionals recht uit de praktijk, die beleid en uitvoering dichter bij elkaar kunnen brengen. Ik ben daar erg tevreden over.”

Risicogerichte screening is een innovatieve manier om preventies heel gericht in te zetten en de zorgconsumptie te reduceren. Het opstellen van risicoprofielen op basis van demografische gegevens – zoals de belastingdienst doet –, sluit dat aan op de Amsterdamse benadering?

Vlug: “Ja, wij werken bijvoorbeeld standaard met de zelfredzaamheidsmatrix. Hoe meer zelfredzaam iemand is, hoe kleiner onze inbreng. Matched care is een ander vergelijkbaar concept dat we toepassen. Daarnaast hanteren we maatschappelijke kosten-batenanalyses, de MKBA’s, die het kostenbewustzijn zowel bij burgers als professionals opschroeven. Ook de eigen bijdrage voor hulpmiddelen is een geweldig instrument om te sturen. Het leidt soms zelfs tot teruggave van een scootmobiel. Uitstekend, denk ik dan. Die mentaliteit van ‘ik heb er recht op’ en ‘de buurman heeft er ook een’, daar wil je van af. Anderzijds kan het soms slimmer zijn aan het begin iets meer te investeren, zodat je later op curatieve kosten kunt besparen. Gebruik van een rollator kan een gebroken heup voorkomen. Daarom wil ik dat ambtenaren vaker gaan ‘prikken’, zoals ik dat noem. Cliënten bellen, vragen stellen, informeren. Te weten komen waar precies de schoen wringt – om oplossingen te kunnen genereren die naadloos passen. Als we dat goed doen, met de Amsterdammer centraal, heb ik er vertrouwen in dat het goed gaat.”

Voor meer informatieMarly Kiewik [email protected] of 06 8355 5066

Adriaan [email protected] of 06 1201 0683

We betrekken burgers meer in de keuze voor een oplossing

11

Onderzoek naar de cyber security van medische apparatuur bij 17 ziekenhuizen, door Deloitters Jeroen Slobbe en Salo van Berg, heeft een aantal verrassende bevindingen opgeleverd. Weliswaar zijn ziekenhuizen zich steeds meer bewust van risico’s ten aanzien van de beveiliging van hun medische apparatuur, maar slechts een klein deel van de geïnterviewde ziekenhuizen heeft expliciet beleid rondom dit onderwerp. Daarnaast is iets meer dan de helft van deze ziekenhuizen een keer getroffen door een virusbesmetting van hun medische apparatuur.

Nieuwe bedreigingenSteeds meer innovatieve medische apparatuur is verbonden met een netwerk. Dit biedt kansen voor betere zorg, maar brengt ook nieuwe bedreigingen mee van zowel gerichte als ongerichte aanvallen op deze apparatuur. Het medische proces kan verstoord worden als gevolg van een computervirus, waarbij de veiligheid van patiënten in gevaar kan komen. Iets meer dan de helft van de geïnterviewde ziekenhuizen geeft aan te maken te hebben gehad met een dergelijk virus.

Versleutelde verbindingOm betrouwbaarheid en vertrouwelijkheid van gegevens te kunnen borgen, kan gebruik gemaakt worden van een versleutelde verbinding met het netwerk. Uit het onderzoek blijkt dat minder dan een kwart van de ondervraagde ziekenhuizen zeker weet dat medische apparatuur op hun netwerk versleuteling

gebruikt. Daarnaast geeft driekwart van de ziekenhuizen aan dat het meestal niet mogelijk is om gegevens van een medisch apparaat direct versleuteld op een USB-stick op te slaan.

Adviezen voor betere beveiligingHet onderzoek noemt ook een aantal stappen die genomen kunnen worden om de cyber security van medische apparatuur te vergroten. Zo zijn netwerksegregatie, periodieke patching, monitoring en fysieke afscherming van apparatuur (waar mogelijk) stappen naar een betere beveiliging. Daarnaast is het belangrijk om een beleid voor informatiebeveiliging van deze apparatuur te hebben, evenals één verantwoordelijke voor de security van ICT en medische technologie. Ten slotte is het advies om privacy en security van meet af aan mee te nemen in het ontwerp en bij de aanschaf van nieuwe medische apparatuur.

Cyber security en medische apparatuur in Nederland

Kwetsbaarheden wegnemen“De vele innovatieve oplossingen die nieuwe technologieën binnen de zorg met zich mee brengen, moeten we blijven omarmen. Het niet gebruiken van medische apparatuur is een groter risico voor de gezondheid van de patiënt dan het gebruiken van kwetsbare medische apparatuur. Kwetsbaarheden kunnen we echter voor een groot deel wegnemen of verkleinen, om die reden is ons advies om hiermee aan de slag te gaan”. Jeroen Slobbe, expert Cyber Security bij Deloitte.

Betere bewustwording“Betere bewustwording bij ziekenhuizen is een belangrijke eerste stap naar een betere beveiliging van medische apparatuur. De technologie ontwikkelt zich razendsnel en daarmee ook de mogelijke bedreigingen. Dit moeten we ons voortdurend realiseren, zodat we deze bedreigingen zo goed mogelijk buiten de (ziekenhuis)deuren kunnen houden”. Salo van Berg, expert IT en Gezondheidszorg bij Deloitte.

Lees het volledige rapport op http://bit.ly/1Eh0VBh en lees ook het artikel over de Future of Health Care op de pagina’s 18 t/m 21 van deze uitgave.

Wilt u meer informatie over dit onderwerp, neem dan contact op met:

Jeroen Slobbe [email protected] of 06 8201 9240

Salo van Berg [email protected] of 06 5359 8393

12

Iedereen helpen, ongeacht de

financieringsbron. Die keuze maakte Hans

Helgers, voorzitter Raad van Bestuur

van stichting De Opbouw, nadat de

regering hergedefinieerd had wat onder

gezondheidszorg valt. Met Deloitte-partner

John Wisse spreekt hij over de gevolgen

van de decentralisatie.

Tekst: Arlette van Dort | Fotografie: Sabine Bison

Op het moment dat de collectieve financiering voor een deel van de cliënten van stichting De Opbouw wegviel, begin 2013, stond Helgers voor een fundamentele keuze. Conformeren aan de nieuwe definitie van gezondheidszorg zou maatschappelijk zeer verdedigbaar zijn. Na het afbouwen van dertig procent van de omzet en het ontslag van 1.200 medewerkers zou De Opbouw zijn omgevormd tot een klassieke, semipublieke zorginstelling gericht op langdurige, zware zorg. Echter, ondanks het veranderen van de definitie blijft de gewone hulpvraag bestaan. Licht dementerende mensen zijn er altijd, alleen de verzorgingstehuizen waarin zij voorheen werden opgevangen worden gesloten. De Opbouw maakte de keuze om al die mensen te blijven helpen, ongeacht de financieringsbron.

John Wisse: Met zoveel onzekerheid was het onmogelijk een marktanalyse te maken of financiële perspectieven te inventariseren. Hoe heb je die keuze gemaakt?

Hans Helgers: Wij hebben in onze statuten gekeken. Onze founding fathers wilden in 1939 hulp bieden aan kwetsbare mensen, dat is onze maatschappelijke opdracht. Ook al veranderen de definities, wij gaan dat op z’n minst proberen. Of de financiering nu uit de Wlz, de Wmo, de Zorgverzekeringswet of wellicht uit privégeld komt en of de ondersteuning door stagiaires, mantelzorgers, arbeidsreïntegranten of vrijwilligers gebeurt, wij willen alle hulpbronnen aanboren die mogelijk zijn.

Opbouwend omgaan met zorg

Hulp blijven bieden aan alle kwetsbare mensen

13

Opbouwend omgaan met zorg

Hulp blijven bieden aan alle kwetsbare mensen

Hans Helgers (links) in gesprek met John Wisse, Deloitte

14

Wisse: Dat vind ik een mooi streven. Hoe heb je het vervolgens aangepakt?

Helgers: Deze keuze hebben we vertaald in een product portfolio: welke producten moeten we in 2017 alive and kicking hebben. Dat zijn wat ons betreft de klassieke zware verblijfszorg, beschermd wonen en wijkhulp. Voor beschermd wonen hadden we lichte verblijfszorg in de vorm van verzorgingshuizen, gezinsvervangende tehuizen en kamertrainingscentra. Die zijn afgeschaft, maar de problematiek blijft. Wisse: Je hebt dus minder middelen om kwetsbare jongeren goed in de maatschappij te laten landen?

Helgers: Inderdaad, maar dat speelt al langer. Wij doen residentiële opnames, maar voor veel kinderen werkt dat niet. De fout zit vaak bij het gezin, dus als een kind na een geslaagde behandeling naar huis gaat, vervalt het kind in oude patronen. We moeten het systeem behandelen, dus vader en moeder instrumenten geven om het kind op te voeden. De buurvrouw, de sportcoach en de leraar kunnen daarbij helpen.

Wisse: Feitelijk was je al aan het voorsorteren op de participatiesamenleving.

Helgers: Bij jeugdzorg deden we dat al. Het probleem was dat het voor ons illegaal was om de moeder te helpen, omdat alleen het kind de indicatie had. Natuurlijk deden we dat toch, met als mooi resultaat vijftig procent minder terugval. Wisse: De Opbouw is wel eigenzinnig. Je interpreteert de regels van het CIZ ruim en laat je ook niet door de overheid opleggen wie je wel of geen zorg mag geven.

Helgers: Je moet niet proberen de regels optimaal te volgen, maar je werk optimaal te doen. The rule is not broken, only bent. Ik ben niet a priori tegen regels, maar kan wel schaamteloos pragmatisch en opportunistisch zijn voor het goede doel. Belangrijk is dat iemand het probleem oppakt. Als ik zou weten dat er een vervangende infrastructuur was waar licht dementerende mensen goed terecht zouden kunnen, dan was het opgelost. Ik hoef niet vooraan te zitten, ik heb gelukkig geen hijgende aandeelhouders in mijn nek.

Wisse: Je hebt eens gezegd dat de kwaliteit van zorg rechtstreeks samenhangt met de kwaliteit van de relatie. Staat de kwaliteit in de zorg onder druk?

Helgers: Ik vind van wel. Zeker bij langdurige zorg is het ontzettend belangrijk om zo weinig mogelijk verschillende gezichten aan het bed te hebben, dat is ook een van onze kwaliteitsindicatoren. De afvloeiingskosten van mensen met een vast contract kan ik echter niet betalen, dat risico kan ik niet nemen in deze onzekere tijden. Daarom bieden we al tweeënhalf jaar lang uitsluitend tijdelijke contracten. Op dit moment hebben we zo’n 1.500 mensen met een tijdelijk dienstverband, dat is 28% van alle medewerkers. Maar dat leidt dus wel tot meer wisselende medewerkers aan het bed. Ik vind het nog verantwoord wat we doen, maar kan niet ontkennen dat we steeds meer signalen krijgen dat het koorddansen is. Ik hoop dat we daar over een paar jaar een punt achter kunnen zetten en weer reguliere vaste aanstellingen kunnen geven.

Wisse: Hoe ga je ervoor zorgen dat de drie hoofdproducten, langdurige hulp, beschermd wonen en wijkhulp, in 2017 operationeel zijn?

Helgers: We hebben een veranderagenda met 24 punten opgesteld. De directeuren van onze werkmaatschappijen hebben er hiervan elk een aantal op zich genomen. Ze worden daarbij ondersteund door een projectorganisatie waarvoor per jaar twee miljoen euro beschikbaar is. Naast de logistieke ondersteuning wordt dat geld gebruikt voor pilots. Wij zien vooral mogelijkheden op het gebied van bedrijfsvoering en zorgverbetering.Bij bedrijfsvoering werken we bijvoorbeeld aan nog minder overhead, aan gezamenlijke inkoop en aan ict. Zorgverbetering die wij intern kunnen regelen is bijvoorbeeld het op gang houden van de uitstroom uit jeugdinstellingen. Die stagneert doordat vervolginstellingen deze moeilijke, bijzondere kinderen niet willen. Hierdoor wordt onze behandelcapaciteit verstopt met verblijfskinderen, wat zowel voor de kinderen als het personeel demotiverend is. We hebben nu een van onze gehandicapteninstellingen ingezet, om de helft van de uitstroom in ieder geval te kunnen opvangen in een gezamenlijke nieuwe woonvorm. Tot slot zijn er nog zorginhoudelijke projecten waarvoor je externe partijen nodig hebt. Die zijn het meest moeizaam te veranderen.

Wisse: Wat is dan de remmende factor, onwil, onbegrip, geld?

Helgers: Soms ook koudwatervrees. Onze wijkhulp bijvoorbeeld hebben we in de klassieke vorm goed gecontracteerd, maar niet volgens

het innovatieve plan dat onze voorkeur had. Ik wilde in feite een hele gemeente ontzorgen. Stel je voor: een gemeente geeft ons het Wmo-budget, de zorgverzekeraar geeft ons de populatie-gerelateerde bekostiging van de wijkverpleging en ik regel alles. Niet alleen de zorg van de wijkzuster, de huishoudelijke hulp en de dagopvang voor alle groepen die dat nodig hebben, maar ook schuldsanering, daklozenopvang, maatschappelijke opvang en de huiswerkbegeleiding. Maar dat is niet alles. De gemeente is ook verantwoordelijk voor de Participatiewet. Mensen die werkloos zijn of in de bijstand zitten moeten werkervaring opdoen. Voor de gemeente een hulpvraag, maar voor mij een hulpbron. Iemand met een bijstandsuitkering kan ik een arbeidsreïntegratie ervaring laten opdoen door hem of haar te laten helpen in de tuin van een 86-jarige; een meisje van begin twintig met een onafgemaakte hbo-v opleiding kan ouderen helpen. Tachtig procent van de huisartsbezoeken heeft niets te maken met medische problemen maar komen voort uit sociale behoeften en eenzaamheid. Ik kan zorgkosten drukken door sociale netwerken te stimuleren en door goede schuldhulpsanering.

Wisse: Een geweldig idee. Waarom is het niet gelukt?

Helgers: De gemeenten zijn onzeker over hun budget. Ik hoop dat in 2017 het stof is neergedaald. Als zij weten hoeveel geld ze hebben om aan hun taken te kunnen voldoen en welke tarieven en budgetten daarbij horen, zal er ook een nieuwe financiële balans gevonden worden. Ik hoop dat ze dan alsnog innovatieve en meerjarige afspraken durven te maken.

Voor meer informatieJohn [email protected] of 06 5585 3342

Stichting De Opbouw is een landelijke stichting gericht op het verlenen van zorg aan ouderen, verstandelijk gehandicapten en jeugd. De zorg en hulpverlening kan zowel intramuraal als extramuraal zijn, behandelend en begeleidend. Bij De Opbouw werken 5.500 mensen die zich inzetten voor 4.500 jongeren, volwassenen en ouderen. Meer info: www.opbouw.nl


Hightech de transitie in

Meer betekenen voor een brede

doelgroep

Waar de meeste zorgorganisaties nog in de weer zijn met vastgoedtransacties, ontslagrondes

en zelfsturende teams, was Lunet zorg al per 1 januari 2014 getransformeerd: een jaar vóór

de wettelijke invoering van de Wmo. Door haar activiteiten qua inhoud en proces anders in te

regelen, blijft zij kwaliteit van zorg leveren; ook met minder middelen. Innovatieve toepassing

van technologie is essentieel, mits de cliënt hier merkbaar voordeel van ondervindt. Loet

Smeets, bestuursvoorzitter van Lunet zorg, in gesprek met Paul Retra, Deloitte, over

maatschappelijk ondernemen in de langdurige zorg – en daarbuiten.

Tekst: Vincent Peeters | Fotografie: Sabine Bison Loet Smeets

15

16

“Toen ik in 2011 bij Lunet zorg aantrad, maakte de organisatie zich op voor de komst van de Wmo. Die situatie hebben we gebruikt voor introspectie: waar staan we nu eigenlijk voor? Want, feitelijk deden we alles voor de doelgroep verstandelijk gehandicapten. Begin 2013 resulteerde dit in de herdefiniëring van onze kernactiviteit als het leveren van intramurale zorg voor mensen die dat 24/7 nodig hebben. Een activiteit waar we historisch sterk in zijn en die we willen uitbouwen. Parallel aan deze versterkte focus hebben we de algemene taakstelling verbreed. Waar gaat het primair om: niet zozeer over zorg, als wel over het goede leven van mensen. Onze bewoners hebben dagactiviteit en avondactiviteit bij ons. Die leven bij ons. Door het begrip zorg te herleiden tot het goede leven, creëer je een nieuwe lading.”

‘De zorg krijgt ruimte’“Tegelijk constateerden we dat medewerkers te veel bezig waren met randzaken als bestellingen, facilitaire problemen en PR. Dat ging ten koste van de initiële zorg. Op zich niet vreemd in een organisatie waar door fusies meerdere koninkrijkjes naast elkaar zijn ontstaan, maar het gevolg was wel dat de zorgprofessional zich op centraal niveau niet goed gefaciliteerd wist. Hierop besloten we onze besturing opnieuw te ijken, wat begin 2014 leidde tot een drastische vermindering van het aantal middelmanagers: van 45 naar 9. De lijn houdt zich nu primair bezig met de cliënt, en krijgt meer tijd om met hem in dialoog te treden over alles wat voor een goed leven van belang is. ‘De zorg krijgt ruimte’, noemen we dat; binnen spelregels en kaders natuurlijk.”

Forse besparingen“De staf verzorgt alles daaromheen. Wat deze facilitering betreft: de afgelopen fusies bleken weinig synergievoordelen te hebben opgeleverd. Zo merkten we dat het begrip logistiek niet bestond in de organisatie.

We hadden simpelweg de professie niet in huis. Alle reden om de juiste mensen aan te trekken; mensen uit het bedrijfsleven – wel met hart voor de zorg – die gewend zijn te denken in processen. De mix van deze experts met onze eigen professionals werkt zeer goed om processen te stroomlijnen. Toen ik hier kwam, was er bijvoorbeeld geen inkoopbeleid. Medewerkers bestelden lukraak, onder een grote verscheidenheid van inkoopvoorwaarden. Als er aan 300 panden geschilderd was, werd het werk nauwelijks gecontroleerd en de rekening blind betaald. Nu hanteren we gesloten regelkringen en bepaalt niet de leverancier, maar Lunet zorg wat er gebeurt. Door processen slim te organiseren en de waste eruit te persen, realiseren we forse besparingen.”

Toegevoegde waarde“Dit betreft nog maar een eenvoudige transitie. De grote trend is dat we te maken hebben met een fors vergrijzende populatie die veel langer thuis komt te zitten, of je nu gehandicapt, psychiatrisch, oud of chronisch ziek bent. Deze ontwikkeling vergt een aanpak die niet meer doelgroepgericht is, maar lokaal georiënteerd. Een aanpak die tevens recht doet aan begrippen als veiligheid, comfort en aandacht. Welke toegevoegde waarde kan Lunet zorg in dit kader bieden? Hier kom ik op het thema van technologische innovatie.”

Lunet zorg ziet zichzelf als een maatschappelijke onderneming

Foto boven: Loet Smeets (l), Foto onder: Paul Retra

17


Professionele zorgcentrale“Onze aandacht voor technologie is een paar jaar terug ontstaan, toen we zochten naar alternatieven voor de nachtzorg op onze verblijfslocaties, die we niet efficiënt vonden. We zijn toen domotica gaan toepassen om de bewoners aan te sluiten op een alarmcentrale. Een vorm van nachtzorg op afstand, waarbij bewoners via beeld of geluid continu in verbinding staan met speciaal getrainde centralisten, die indien nodig direct een zorgprofessional kunnen inschakelen. Denk aan een sensorisch matje naast het bed, waar de bewoner op stapt wanneer hij of zij ’s nachts naar de wc gaat. Als er binnen tien minuten geen nieuw signaal volgt, gaat er centraal een lampje branden en kan er actie worden ondernomen. Cliënten ervaren het als veiliger; de oplossing draagt dus bij aan een goed leven. Hij is bovendien aanzienlijk goedkoper, want je vervangt zo vele nachtzusters. Door dit samen met collega-zorgaanbieders te organiseren in zogeheten zorgcirkels, hebben we een professionele zorgcentrale opgetuigd; een mooie basis voor opschaling en technologische innovaties.”

Maatschappelijke onderneming“Hoewel afkomstig uit de 24-uurs zorg, is deze technologie natuurlijk ook uitstekend extramuraal inzetbaar. Het te verwachten rendement is hier zelfs zo hoog, dat we nieuwe concepten zien voor onze ambulante dienstverlening – die in principe buiten de vernieuwde kerntaak valt. Mensen wonen langer thuis, en als wij de technologie in huis hebben om ze hierbij te ondersteunen, moet je dat doen. Lunet zorg ziet zichzelf als een maatschappelijke onderneming; als het gaat om dit soort maatschappelijke ontwikkelingen, gaan wij niet afwachten. We kunnen meer betekenen voor een brede doelgroep.”

Enorm winstpotentieel“Techniek helpt om de brug te slaan tussen medewerker en zorg. Ons innovatieteam

heeft een opmerkelijke inzet van technologie mogelijk gemaakt. Ik denk aan een digitale app voor het gehandicaptenvervoer op de woonparken die onnodige bewegingen voorkomt en wachttijden elimineert, een soort Uber. Superklantvriendelijk, en je bespaart duizenden euro’s per week. Bovendien houden medewerkers meer tijd over voor de cliënt. Mensen zijn razend enthousiast. Andere voorbeelden zijn het gebruik van mega-iPads voor mensen met gedragsproblematiek - hierdoor is het aantal escalaties afgenomen - en de invoering van elektronische sleutels, wat de toegang tot de woningen heeft verbeterd en de veiligheid verhoogd. Wij hebben als organisatie drie volle dagen gewijd aan innovatie, en daarmee honderden ideeën opgehaald. Ideeën die aantoonbaar bijdragen aan veiligheid en een goed leven voor de cliënt, en die Lunet zorg substantiële besparingen in geld en tijd opleveren. Met die besparingen denken wij de wettelijke bezuinigingen te kunnen afvangen. We zitten ook niet met gedwongen ontslagen. Het winstpotentieel is enorm.”

Voor meer informatiePaul [email protected] of 06 2127 2328

‘Executie voortvarend aangepakt’“Strategische keuzes maken en kosten besparen, dat mag je van elke zorgorganisatie verwachten. Uniek aan Lunet zorg is dat ze tijdig is begonnen en echt heeft doorgepakt op gemaakte keuzes. De executie, daarin schuilt bij de transitie het venijn. En juist die is bij Lunet zorg voortvarend aangepakt. Onder meer door hard in te grijpen in het management en teams met complementaire competenties te vormen. Essentieel is ook de integrale benadering; je kunt immers niet sleutelen aan je strategie zonder iets aan je besturing te doen. Hierdoor heeft Lunet zorg die slag gemaakt waar anderen nog midden in zitten, en gaat zij slagen in haar opzet.”Paul Retra, partner gezondheidszorg Deloitte

Lunet zorgAl meer dan 100 jaar doet Lunet zorg waar ze sterk in is: mensen met een verstandelijke beperking helpen, gericht op het versterken van de eigen kracht. Ruim 2.800 cliënten in de regio Zuidoost-Brabant rekenen op Lunet zorg voor intensieve zorg, wonen, werk, dagbesteding en vrije tijd. 2.500 professionals en 1.000 vrijwilligers staan voor hen klaar op bijna 100 locaties. Met specialistische zorg op woonparken en in wijk en dorp, en ambulante ondersteuning thuis.

Door het begrip zorg te herleiden tot ‘het goede leven’, creëer je een nieuwe lading

18

Deloitte heeft onlangs een studie op de ontwikkelingen in de zorg afgerond. Hierin onderscheiden we een aantal belangrijke ontwikkelingen die mogelijk worden gemaakt door technologie en worden gedreven door demografische, politiek-economische en sociale ontwikkelingen.

19

POINT OF VIEW VISIE

PERSONALIZED HEALTH,de zorg van morgen

Sophie zit samen met haar moeder aan de keukentafel. Vanmorgen heeft ze een

alert ontvangen van de smartwatch van haar moeder: er is een hartritmestoornis

geconstateerd, die nu al 12 uur bestaat. Daarop hebben ze samen een bezoek

gebracht aan een diagnostisch centrum in een supermarkt vlak bij haar moeders

woning. Op basis van de aanwezige data en een elektrocardiogram werd

boezemfibrilleren geconstateerd. Deze diagnose werd ook bevestigd door Dr. Watson:

een ‘digitale dokter’ die met Artificial Intelligence-technieken alle bestaande medische

kennis en patiëntencasussen kan bundelen en direct kan toepassen.

Haar moeder moet op korte termijn een cardioversie ondergaan om het hartritme

weer regelmatig te maken. Daarnaast krijgt ze een aantal medicijnen, waaronder

bloedverdunners om het risico op een herseninfarct ten gevolge van deze

ritmestoornis te verkleinen.

Nu zit Sophie samen met haar moeder via de tablet het hele proces van behandeling

en nazorg in te plannen. Zojuist hebben ze online een cardioloog gevonden die goed

staat aangeschreven en ook dicht bij haar moeder praktijk houdt. Aan het einde van

de dag hebben ze al een teleconsult om de voorgestelde behandeling door te spreken.

Omdat haar moeder het de eerste paar dagen na de behandeling rustig aan zal

moeten doen, hebben ze ook meteen een hulp in de huishouding besproken.

Wat gaan de ontwikkelingen in de zorg toch hard, denkt Sophie. Zelfs de medicijnen

worden tegenwoordig helemaal op maat samengesteld, op basis van je DNA-profiel.

Een paar jaar geleden was dit alles nog volstrekt ondenkbaar.

20

Personalized Health – zorg op maat voor het individu – wordt al lange tijd nagestreefd, maar kon tot op heden nog niet concreet worden gemaakt. Het is vooral dankzij nieuwe, slimme technologie dat zorg steeds meer op het individu kan worden afgestemd. Patiënten krijgen de mogelijkheid zelf keuzes te maken in het complexe zorgproces en zullen de aanjagers zijn van de verandering. Het komende decennium staat de zorg een grote transformatie te wachten. Het zorglandschap is al sinds lange tijd sterk in beweging. En dit zal in de komende jaren niet minder worden. Als gevolg van demografische ontwikkelingen blijft de zorgvraag verder toenemen terwijl de economische groei achterblijft bij de stijgende zorgkosten. De zorg legt daardoor een proportioneel steeds groter beslag op onze economie en welvaart. Gelijktijdig voltrekt zich een sociale ontwikkeling waarin mensen zich steeds meer bewust worden van de invloed die zij hebben op de eigen gezondheid. Er is toegang tot medische kennis en in generieke zin is de patiënt tegenwoordig goed geïnformeerd over zijn of haar eigen ziekte. De mogelijkheden van draagbare meetapparatuur en sensoren die nu op de markt komen, stimuleert ook de behoefte naar meer inzicht in de lichamelijke conditie. De patiënt eist een individuele behandeling op maat en voedt zo deze onomkeerbare revolutie in de zorg. Technologie brengt de noodzaak van een doelmatiger zorg en de sterke behoefte aan persoonlijke zorg bij elkaar: naar een versnelde ontwikkeling van Personalized Health.

First signs of changeIn andere sectoren hebben sociale en economische ontwikkelingen, gecombineerd

met nieuwe technologische mogelijkheden gezorgd voor compleet nieuwe verhoudingen. De traditionele grootbanken worden ingehaald door nieuwe kleine, wendbare banken die volledig zijn gericht op digitale communicatie met de klant. De luchtvaartsector is gegroeid naar een wereldwijd dekkend landschap waarin enorme aantallen organisaties nauw met elkaar samenwerken, relevante informatie delen, beantwoorden aan nieuwe strenge weten regelgeving en: waarin de klant centraal staat en regie kan voeren waar dat nodig is.De parallel tussen luchtvaartbranche en zorgsector wordt meer dan eens getrokken. Zelf afspraken kunnen maken met de specialist in timeslot naar keuze, het geven van beoordelingen aan instellingen en zorgverleners, online communities van lotgenoten, de rol van eHealth in het zorglandschap. Stuk voor stuk voorbeelden van de nieuwe wijze waarop de zorg wordt aangeboden en geconsumeerd. Vier belangrijke gamechangers werken hierbij als versneller: Quantified Self, Digital Health Platforms, Artificial Intelligence en Individual Profiling.

Quantified self: eruption of medical dataDoor de ontsluiting van enorme hoeveelheden medische informatie via het internet zijn patiënten in staat zichzelf te ‘specialiseren’ in hun eigen ziekte. Dit heeft de wens om meer controle en regie uit te oefenen op het eigen zorgproces sterk bevorderd. Patiënten verzoeken zorgverleners steeds meer om toegang tot de eigen medische dossiers, en veel aanbieders zijn bezig de informatie op eenduidige wijze te ontsluiten.Deze trend wordt versterkt door de technologische ontwikkelingen die ons in staat stellen zelfmetingen te doen en informatie te

verzamelen over de conditie van ons eigen lichaam (Quantified Self). In het afgelopen decennium is het meedragen van mobiele apparaten zoals smartphones volledig ingeburgerd. De hiermee gepaard gaande komst van verschillende gezondheidsapps opent de weg naar zelfmanagement van gezondheid. Het permanent dragen van een digitaal meetinstrument of ‘wearable’ als geïntegreerd onderdeel van het lichaam is de volgende stap en zal in de nabije toekomst gemeengoed zijn. Dit genereert een massale hoeveelheid data die onderdeel zal worden van de individuele zorgverlening en plaveit de weg voor gerichte preventie: van sick care naar health care.

The rise of digital health platformsDe wijze waarop het zorglandschap momenteel is georganiseerd, kenmerkt zich door een versnippering van het zorgaanbod. Het streven naar een optimale verhouding van concentratie van zorg, waar nodig versus zorgspreiding, zal de versnippering en daarmee de noodzaak van een goede samenwerking in de keten aanjagen. Dit is ook wat de patiënt verwacht, die een sterke behoefte heeft aan meer transparantie en niet zelf de rol van integrator in de zorgketen op zich kan nemen. In ieder geval niet zonder de juiste hulpmiddelen.Er ontstaan digitale zorgplatforms die vraag en aanbod bij elkaar brengen. In de Verenigde Staten is het al mogelijk om op een medische marktplaats een zorgaanbieder naar keuze te selecteren. Deze platforms krijgen meer marktmacht en dwingen af dat het zorgaanbod uniform aan de klant wordt gepresenteerd. Ze fungeren als marktmakelaars die verdere herschikking en ontbundeling van de zorgketen, maar ook verreikende specialisatie van zowel infrastructuur als specialistische

First signs

of change

Quantified self: eruption of

medical dataThe rise of digital

health platforms

Revolution of

Artificial Intelligence

Standardization of Individual profiling

21

zorg, mogelijk maken en stimuleren: de individuele patiënt krijgt uitgebreide mogelijkheden zelf te kiezen en zijn of haar zorgketen te regisseren.

Revolution of Artificial IntelligenceDe hoeveelheid rekenkracht die nodig is om krachtige berekeningen uit te voeren is tegen een steeds lagere prijs beschikbaar. Dit creëert nieuwe mogelijkheden voor de inzet van Artificial Intelligence (AI) in de zorg. Sprekend voorbeeld is het systeem IBM Watson, dat nu al grote hoeveelheden medische data gebruikt om voor patiënten met kanker de juiste therapie te selecteren. Elke vijf jaar verdubbelt de bulk aan medische literatuur en deze groei gaat steeds sneller. Nu al mist het overgrote deel van de artsen de tijd alle relevante publicaties bij te houden. Intelligente systemen zijn steeds meer noodzakelijk om toegang te blijven houden tot beschikbare kennis.Diagnostische ondersteuning, beeldherkenning en interpretatie neemt een grote vlucht. Intelligente systemen werken op basis van enorme hoeveelheden combinaties van kenmerken en diagnoses. Zij kunnen voorspellingen doen waarbij niet alleen de fysieke symptomen, maar ook overige patiëntkenmerken bij de analyse worden inbegrepen. Deze systemen komen beschikbaar voor zowel de arts als de patiënt: als mentor, als second opinion en als poortwachter van de zorgsector. Standardization of Individual profilingVoortschrijdende kennis van het menselijk genoom (DNA-sequencing) maakt het mogelijk alle informatie te vinden over erfelijke eigenschappen van een individu. Dit verschaft de mens toegang tot de unieke individuele genetische bagage die hij of zij bij geboorte heeft meegekregen.

Behalve over de natuurlijke eigenschappen van de mens (nature), wordt er ook steeds meer informatie verkregen over de eigenschappen die door de achtergrond van de mens (nurture) worden bepaald. Dus zowel aanleg als gebeurtenissen, opvoeding en sociale leefomgeving zijn factoren die een rol spelen in het uiteindelijke profiel van een individu.Zo’n persoonlijk profiel baant de weg voor behandelingen en medicijnen die geïndividualiseerd, volledig op maat, kunnen worden toegepast. Bovendien kan straks ieder individu, op grond van zijn eigen profiel, weten welke preventieve maatregelen er zijn op bepaalde ziektebeelden.

The big shiftElk van deze vier ontwikkelingen zal op de korte of middellange termijn de geaccepteerde regels, processen en businessmodellen binnen het zorglandschap op zijn kop zetten en daarmee zeer waarschijnlijk de bestaande verhoudingen verstoren. Een zorglandschap dat geheel is ingericht rond de behoefte van de individuele patiënt heeft ingrijpende gevolgen voor de huidige spelers binnen de zorg: zorgaanbieders, verzekeraars, farmaceutische bedrijven en overheid. Richtlijnen geschreven per diagnose zullen niet meer voldoen, want houden te weinig rekening met de individuele eigenschappen van de patiënt en zijn ziekte. Dat heeft ook grote consequentie voor de afnemende mogelijkheden kosten collectief te beheersen. De overheid zal geconfronteerd worden met geheel nieuwe vraagstukken op terreinen als regulering, privacy, solidariteit en bekostiging. De sector krijgt te maken met nieuwe toetreders, andere vormen van dienstverlening en innovatieve concepten.

A new era is bornEr zijn signalen die voorspellend zijn voor de mate waarin de ontwikkelingen worden geaccepteerd en toegepast in Nederland. Het is onzeker welke cocktail van ingrediënten precies gaat leiden tot de transformatie naar een compleet nieuw zorglandschap. Duidelijk is wel dat de gevolgen voor alle spelers in het veld immens zullen zijn. Vandaag moeten de eerste stappen worden gezet om klaar te zijn voor de zorg van morgen. Binnenkort presenteert Deloitte haar visie op de toekomst van de zorg. Het betreft een gerichte analyse van ontwikkelingen en de consequenties daarvan voor de sector. Wilt u een exemplaar ontvangen? Neem dan contact op met een van onderstaande personen.

Voor meer informatie

Hubert Friederich [email protected] of 06 5359 8337

Hylke [email protected] of 06 8355 5064

Daniël [email protected] of 06 1004 2651

Adriaan [email protected] of 06 1201 0683

POINT OF VIEW VISIE

The big shift A new era

is born

22

Herijking vastgoedportefeuille: Amstelring legt regie bij cliënt

Van procedureel naar vraaggericht werken

V.l.n.r.: Ivo van der Klei (Amstelring), Iwan Zuidberg en John Wisse (Deloitte)

23

De transitie in de ouderenzorg heeft uitdagingen

gecreëerd waar zorgorganisaties een respons op

moeten vinden – met hun continuïteit als inzet.

En dat beperkt zich niet tot ingrijpende personele

reducties. Met name de leegstand binnen intramurale

instellingen vraagt om creatieve oplossingen.

Amstelring beantwoordt hieraan in de unieke wijze

waarop zij vastgoed inzet voor de zorg. John Wisse

(partner Audit Gezondheidszorg Deloitte) en Iwan

Zuidberg (director Real Estate Gezondheidszorg

Deloitte) spreken erover met Ivo van der Klei,

bestuurder van deze omvangrijke Amsterdamse

zorgorganisatie.


23 locaties in 7 gemeenten rond Schiphol, inclusief Amsterdam. Met circa 2.500 wooneenheden en evenveel cliënten voor thuiszorg en huishoudelijke hulp is

Amstelring een grote speler in de Amsterdamse ouderenzorg. Omvang is echter geen garantie voor rijkdom: Amstelring staat in de toptien van armlastigste zorgorganisaties. Juist de fusies die haar zo groot maakten, hebben hun financiële tol geëist. En ook de huidige decentralisatie blijft niet zonder gevolgen. De nieuwe financiering van de ouderenzorg maakt je risicoprofiel groter, betoogt Van der Klei. “Je moet gaan onderhandelen en aangeven waarom ze ons moeten contracteren en niet iemand anders. Waar zit ons onderscheidend vermogen, onze toegevoegde waarde? Dan denk ik aan onze deskundige mensen in de wijk. En aan onze kleine teams met weinig verloop, zodat je rust creëert bij je clientèle. Dat zijn sterke punten, die we moeten uitventen.”

Huis van de buurtUiteindelijk komt het neer op het leveren van goede zorg, op maat gesneden en zo dicht mogelijk bij huis, weet hij. Amstelring mag dan groot zijn, haar locaties zijn stuk voor stuk ingebed in de plaatselijke community. En Van der Klei realiseert zich dat die verwevenheid met de lokale gemeenschap een belangrijke asset is. Dit klinkt door in de discussie die intern wordt gevoerd: de zorg lokaal organiseren of product-georiënteerd? “Onze locatie Het Schouw in Amsterdam-Noord bijvoorbeeld is een echt huis van de buurt. Omwonende ouderen lopen

er gemakkelijk naar binnen om te biljarten, breien of lezen en ’s avonds eten ze een hapje met onze bewoners. Deze bezoekers vragen geregeld of wij thuiszorg

leveren, bijvoorbeeld wanneer ze voor een knieoperatie staan. We gaan dus met ons aanbod steeds meer de wijk in en overschrijden daarmee de grenzen van het klassieke verzorgingshuis. In onze zogeheten expertisehuizen gaan we juist uit van

Van procedureel naar vraaggericht werken

24

een gespecialiseerd product – zoals GGZ, dat in Amsterdam stedelijk is geregeld – dat vanuit één punt wordt georganiseerd en dan wijkgericht verankerd. Dit om de uniformiteit en kwaliteit van de geboden diensten te borgen. Het primaat van Amstelring ligt dus bij wijkgericht organiseren, maar vaak met gespecialiseerde producten.”

Oplossingen voor leegstandDe afschaffing van de lage zorgzwaarte-pakketten heeft ook bij Amstelring geleid tot leegstand. Hoe gaat zij daarmee om? Een deel wordt onder meer geschikt gemaakt voor zwaardere zorg of duurzaam gerenoveerd,

waarbij de locatie toekomstbestendig wordt gemaakt. Zelf herontwikkelen, daar waagt Amstelring zich niet aan. “Daar hebben wij de middelen niet voor, bovendien zijn wij geen woningcorporatie, maar een zorgbedrijf. Dan denk je al snel aan vastgoed verkopen. Dat past in onze nieuwe strategie én helpt ons financieel.” Deze nieuwe strategie leidt tot andere keuzes. Bij de verkoop van Sint Jacob heeft Amstelring gekozen voor opbrengstoptimalisatie. Deze verzorgingshuislocatie zal herontwikkeld worden naar wonen in de (middel)dure huursfeer. Wat niet wil zeggen dat de zorgaanbieder blind achter de euro’s aanloopt.

Als voorwaarde bij verkoop stelt Amstelring dat er op dezelfde plek weer woningen voor senioren en ouderen met een zorgbehoefte komen. Daarnaast blijft Amstelring op deze locatie zware zorg leveren. Van der Klei: “Zo blijven we betrokken bij de doelgroep.”

Samen met marktpartijenBijzonder voor Amstelring is hoe zij commerciële marktpartijen betrekt bij de verduurzaming van het te behouden vastgoed. Zo zijn er bij de renovatie van verzorgingshuis Bornholm in Hoofddorp afspraken gemaakt met een consortium bestaande uit energiebedrijf Eneco, bouwbedrijf Dura

25

Vermeer en installateur Roodenburg om te helpen het gebouw energiezuinig en toekomstbestendig te maken. Dit resulteerde in een zogenaamd nul-op-de-meter-project, waarbij onder meer LED-verlichting, dubbel glas, vloerisolatie en zonnepanelen werden aangebracht. “Dankzij deze investeringen is het gebouw veel langer inzetbaar voor onze zorgtaken. Bovendien hoeven we zelf niet naar de bank om die maatregelen te financieren; dit wordt simpelweg verrekend met de energienota. De besparingen die we realiseren, gaan voor de helft naar deze externen als rendement op hun investering. Ik vind het wel stoer dat we het samen met marktpartijen oppakken. Je bent zo heel anders met je vastgoed bezig.”

Hetzelfde deed Amstelring bij De Bogt, een verpleeg- en verzorgingshuis in de Spaarndammerbuurt. “Door het gebouw te verduurzamen, konden we weer bijtekenen voor een aantal jaren. Wij hebben weer een zorglocatie voor langere termijn, de woningcorporatie heeft weer een huurder en beschikt over een verbeterd gebouw, dat ze straks weer in de markt kan zetten. En, het bouw- en energieconsortium verdient geld in een voor hen moeilijke tijd. Ziedaar een constructie die alle betrokkenen voordeel oplevert. Een duurzaam verdienmodel voor alle partijen, waarbij de belangen parallel lopen. In het onderlinge contact gaat het ook niet om onderhandelen; je legt je kaarten op tafel. Iedereen moet water bij de wijn doen. Als je op omzetmaximalisatie focust, loopt het vast.”

Nieuwe dynamiekOok met alle interne stakeholders is Amstelring in gesprek als het gaat om herijking van de vastgoedportefeuille: medewerkers, OR, cliëntenraden, Raad van Bestuur en Raad van Toezicht. Dit geeft een volkomen nieuwe dynamiek, merkt Van der Klei. “Wat je van medewerkers of bewoners hoort over een locatie, is soms ronduit beschamend. Er blijken dan bijvoorbeeld drempels te liggen waar je met een rollator niet over kunt. Lang is binnen de zorgsector gedacht dat architecten wel weten hoe je goede zorgwoningen bouwt. Dat blijkt een misvatting. Je moet echt terug naar de cliënt. Voor het bepalen van onze vastgoedstrategie leggen we daarom heel bewust het oor te luister bij de primaire doelgroep. Noem het een beweging van procedureel en geïnstitutionaliseerd werken naar vraaggericht werken. Niet voor niets luidt onze visie: Wij zijn er voor u. Dat klinkt mooi, maar je moet dan ook het lef hebben om uit te voeren wat de cliënten van je verlangen. En wij hebben 5.000 cliënten, dus voor ons is dat een ontdekkingsreis. Het zijn de eerste stappen. Maar die zetten we met de overtuiging dat we gaan voor wat echt belangrijk is, namelijk kwaliteit van zorg leveren.”

Voor meer informatie John [email protected] of 06 5585 3342

Iwan [email protected] of 06 5204 8388

Een duurzaam verdienmodel voor alle partijen, waarbij de belangen parallel lopen

26

Eén gezin, één plan, één regisseur

Kansrijk opgroeien in de Kempen

Vanaf 1 januari 2015 zijn niet Rijk en provincie, maar de gemeenten verantwoordelijk

voor de jeugdzorg. Behalve een bezuinigingsmaatregel is dit vooral een kans om de

onvolkomenheden van het oude regime - bureaucratische overdaad, een versnipperd aanbod

en ouders die zich te weinig ondersteund voelen - om te vormen in de richting van effectieve

zorg die budgettair verantwoord is. Een opdracht waar de Kempengemeenten Bergeijk,

Bladel, Eersel en Reusel-De Mierden op unieke wijze invulling aan geven. Namelijk, door één

hoofdaannemer - nota bene zelf een zorgaanbieder - de bemensing van de jeugdhulpteams

te laten verzorgen.


De vier Kempengemeenten hebben het deel van de jeugdzorg dat de gemeenten zelf kunnen en willen inrichten in gezamenlijkheid opgezet, subregionaal. Dit maatwerkdeel omvat lichte vormen van ondersteuning, bijvoorbeeld begeleiding van een schoolgaand kind met autisme. Leidende principes hierbij zijn ‘dichtbij’, ‘in samenhang’ en ‘effectief’. Dit alles in het kader van ‘kansrijk en positief opgroeien’ waarbij gestreefd wordt naar de lichtst mogelijke inzet, om gezinnen niet afhankelijk te maken van specialistische hulp. De specialistische vormen van expertise, zoals psychiatrische zorg, hulp bij kindermishandeling en reclassering, moesten regionaal worden ingekocht, omdat deze

zorgvariaties relatief weinig voorkomen en een bepaalde schaalgrootte vergen.

Integrale verantwoordelijkheidDe Kempengemeenten blijven integraal verantwoordelijk voor de inkoop van alle vormen van hulp en ondersteuning. Daarnaast faciliteren en regisseren zij tal van onderdelen die te maken hebben met kansrijk opgroeien, zoals jeugdgezondheidszorg en onderwijshuisvesting. Ook zijn ze verantwoordelijk voor de kwaliteit van alle geleverde zorg. Waar het echter gaat om de aansturing van de jeugdhulp en de bemensing van teams, geven de gemeenten het hoofdaannemerschap

27

V.l.n.r.: Ed Mol, Marly Kiewik, Gerda Huijbregts, Matthijs de Jong, Ria van der Hamsvoord en Sylvia Sanders

28

aan Combinatie Jeugdzorg – een van de circa 123 gecontracteerde zorgpartijen. Bijzonder, want andere gemeenten zijn geneigd zélf met afzonderlijke zorgpartijen in onderhandeling te treden en contracten af te sluiten. Eén hoofdaannemer die de professionals kiest en fungeert als single point of contact naar de opdrachtgever; hoe denken de diverse betrokkenen over deze unieke constructie?

Sylvia Sanders, kwartiermaker jeugdhulp Centrum voor Jeugd en Gezin voor de vier Kempengemeenten, en beleidsmedewerker Jeugdhulp Gemeente Reusel-De Mierden“Samenhangende, effectieve ondersteuning dicht bij de leefomgeving van het kind vormt de kern van de Kempische visie op jeugdhulp. Combinatie Jeugdzorg onderschrijft dit en is daarom voor ons een strategisch goede partner. Met de teams die zij vormen, gaan we hier laagdrempelig met de kinderen en gezinnen aan de slag. De uitdaging is om grip te houden op je eigen rol. De hoofdaannemer is bijvoorbeeld verantwoordelijk voor de kwaliteit van de professionals in de teams. Wij als Kempengemeenten zijn verantwoordelijk voor de werkprocessen en coördineren in die rol weer de teams waarin mensen in onderaannemerschap werken voor Combinatie Jeugdzorg. Wie is nu precies waarvoor verantwoordelijk? En ook: welke ruimte moet je laten aan elkaar? In onze subregio willen we het beeld voorkomen dat de gemeente bepaalt welke jeugdzorg er wordt geleverd. Dat moet je aan professionals overlaten en dat doen we hier dus ook. Je krijgt zo ook meer eenduidigheid in beleid en dus uniformiteit in bejegening van gezinnen. Het blijft natuurlijk maatwerk, maar je meet met één maat.”

Ria van der Hamsvoord, wethouder Eersel“Eén coördinator, dat is fijn. Zo kun je uitgaan van wat gezin en kind echt nodig hebben en precies de juiste deskundigheid inzetten. Eén gezin, één plan, en dus één regisseur – als partner van de ouders – die alle touwtjes

bij elkaar houdt. Omdat de gemeenten de regie hebben voor interdisciplinair werken, wordt de integraliteit gewaarborgd. Met deze aanpak kun je slagvaardig op bijkomende vragen inspelen én geef je opvoeders een steuntje in de rug vanuit de hulpverlening; iets waar het voorheen aan ontbrak. De zorg was te gefragmenteerd. Achter de voordeur waren meerdere organisaties actief, die niet van elkaars interventies wisten. En voor elke problematiek bestond een aparte procedure; probeer dan maar eens adequate hulp te bieden. Gezinnen krijgen nu bij meervoudige problematiek te maken met één coördinator – tevens hun persoonlijk aanspreekpunt – die alle betrokken professionals aanstuurt. Gevolg: een jeugdhulpverlening die doelmatiger en sneller inzetbaar is. Dat zijn kwaliteitsverbeteringen die wij hoog in het vaandel hebben.”

Gerda Huijbregts, Raad van Bestuur Combinatie Jeugdzorg“Onze motieven om dit hoofdaannemerschap op ons te nemen, zijn puur inhoudelijk en kwalitatief. Als je kinderen wilt helpen daar waar ze zijn, moet je de deskundigheid binnen de regio organiseren. Wij voelen het als onze verantwoordelijkheid om de juiste expertise in te huren en deze rond de leefwereld van de zorgvrager bij elkaar te brengen. Dus, kennis toevoegen in plaats van kinderen met problemen uitsluiten. Met als uitgangspunt: inzet zo licht als het kan, maar zo snel als echt nodig is. Door alles in één hand te houden, kunnen we sneller schakelen en hoef je niet eindeloos rond te shoppen. Geen ingewikkelde indicatietrajecten meer voor gezinnen met opvoed- of opgroeiproblemen; trajecten die rustig 8 tot 12 weken in beslag namen! Ja, de zorg voor jeugd was behoorlijk systemisch en aanbodgericht georganiseerd vanuit verschillende sectoren. Nu zijn we veel meer direct betrokken bij het gezin. Met veel minder bureaucratie, dat is ook de bedoeling. Bovendien kan iedereen zich op zijn kerntaak toeleggen: Combinatie Jeugdzorg op de

inhoudelijke aansturing, de gemeente op de controle op resultaten en de verantwoording naar de Raad. In regio’s waar de gemeente beide doet, ‘schuurt’ het meer.”

Ed Mol, coördinerend secretaris Jeugd voor de vier Kempengemeenten“De start is gelukt. Ben wel benieuwd hoe de komende jaren de ontwikkelingen bij Jeugdzorg worden omgezet in beleid, en dan bedoel ik in het hele land. Dat beleid is jarenlang geschreven door gespecialiseerde professionals op ministeries, die de trends in het jeugddomein op de voet volgden. Nu is er niet meer één instantie die eenduidig landelijk beleid genereert. Dat betekent dat wij, gemeenten, dat zelf moeten doen. Maar wie gaat dat doen? Niet dat ik me daar zorgen over maak, maar ik ben er gewoon heel nieuwsgierig naar. Gaan hier verschillende ‘scholen’ in ontstaan? Grote verschillen per gemeente? Oké, er zijn landelijke trends: maakbaarheid en medicalisering zijn voorbije concepten. Maar wat de nieuwe maatschappelijke consensus is, en hoe we die gaan volgen – dat vind ik spannend.”

Marly Kiewik, manager sociaal domein Deloitte“Veel gemeenten hebben moeite gehad om op 1 januari klaar te zijn voor de nieuwe taken. De Kempengemeenten waren op tijd klaar, door vroegtijdig stil te staan bij een goed werkend dienstverleningsmodel met hoofdaannemerschap als centraal onderdeel. Daarnaast is ervoor gekozen vroeg in 2014 al te starten met pilotjeugdteams. Goedbeschouwd is dus al bijna een jaar proefgedraaid met de overheveling van jeugdtaken. De definitieve jeugdteams die Combinatie Jeugdzorg na de aanbesteding in november 2014 heeft ingericht, kunnen nu op eigen initiatief de hulp inzetten die nodig is. Zij mogen zelf beschikkingen afgeven en worden niet gehinderd door langdurige, frustrerende indicatietrajecten. Er wordt een zwaarder

29

beroep gedaan op de professionele verantwoordelijkheid, maar de verschillende professionals – afkomstig van de diverse zorgaanbieders – werken als één team. Omdat er sprake is van één eindverantwoordelijk opdrachtgever, staan de neuzen veel meer dezelfde kant op dan wanneer je met verschillende contractpartners zou werken.”

Matthijs de Jong, consultant sociaal domein Deloitte“De gemeente gaat vanaf nu niet alleen over de jeugdzorg, maar over het hele sociale domein, en kan daarom op meerdere vlakken sturen. Nu deze systematiek is neergezet, gaat het erom dat we inzicht krijgen in hoe het werkt, operationeel en beleidsmatig. Hoe kunnen we het effectief besturen en beheersen? Dat is de volgende uitdaging. Als je aan één touwtje trekt, heeft dat invloed op de rest, want al die beleidsgebieden hangen samen. De verzorgingsstaat bracht eenzijdige afhankelijkheid, marktwerking staat voor wederzijdse

onafhankelijkheid. Nu gaan we toe naar wederzijdse afhankelijkheid. Immers, net als beleidsterreinen zijn ook mensen afhankelijk van elkaar. Belangrijk is nu dat je kunt beschikken over objectieve en neutrale informatie, en dat je op basis daarvan strategische keuzes met elkaar kunt maken.”

Voor meer informatieMarly [email protected] of 06 8355 5066

Matthijs de [email protected] of 06 8201 9339

Marly Kiewik: ‘Omdat er sprake is van één eindverantwoordelijk opdrachtgever, staan de neuzen veel meer dezelfde kant op’

30

Zowel de interne governance

als de externe omgeving

van zorginstellingen is de

afgelopen jaren steeds

complexer geworden.

Daarmee evolueert ook

de rol van de Raad van

Toezicht. De RvT heeft een

maatschappelijk mandaat,

maar krijgt daarbij weinig

tegengas.

“De Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht komen veel te gemakkelijk weg met het afleggen van verantwoording aan het maatschappelijk veld.” Een opmerkelijke uitspraak van Leon van den Nieuwenhuijzen, van huis uit registeraccountant en onder andere toezichthouder bij het Bravis Ziekenhuis in Bergen op Zoom en Roosendaal en het Universitair Medisch Centrum in Utrecht. Met hoogleraar Governance Rienk Goodijk en Deloitte-partners Marco Walhout en Wil-Jan

van de Rijdt laat hij zijn gedachten gaan over het afleggen van adequate verantwoording door toezichthouders in de semipublieke sector.

Leon van den Nieuwenhuijzen: De externe verantwoording van de toezichthouder gaat vaak niet verder dan platitudes in het jaarverslag: hoe vaak is er vergaderd en welke personele wisselingen zijn er geweest? Maar dat zegt nog niets over de rol en de toegevoegde waarde van het uitgevoerde toezicht. Er wordt geen verantwoording afgelegd over de gegeven adviezen, er is geen openheid over gerezen twijfels of dilemma’s. De afgelopen twee jaar hebben wij in Bergen op Zoom en Roosendaal een intensief fusietraject doorlopen en op 1 januari 2015 zijn wij gestart onder de naam Bravis Ziekenhuis. Het fusieproces en dit momentum hebben we aangegrepen om meer inhoud te gaan geven aan ons maatschappelijk mandaat.

Marco Walhout: Hoe heb je dat gedaan?Leon van den Nieuwenhuijzen: Het is natuurlijk nog een pril proces. Als gefuseerde instelling willen wij laten zien wat onze ambities en intenties zijn. Wat zijn de zwaartepunten, wat zijn de profielen van de afzonderlijke vestigingen en wat kan de patiënt van ons verwachten? Samen met de RvB is intensief geïnvesteerd in communicatie: de lokale pers, social media en inloopsessies. We zijn meer dan ooit naar buiten getreden. We zijn ook bij de gemeenteraad langs geweest, voor

hen kan het een issue zijn als bijvoorbeeld de hoofdvestiging niet in hun gemeente ligt.

Wil-Jan van de Rijdt: Wat kan dit proces in de weg staan?Van den Nieuwenhuijzen: Transparantie kan bedreigend zijn voor een RvB, je stelt je kwetsbaar op. Toch proberen wij het contact met de maatschappij op te zoeken, door niet alleen de RvB maar ook de medisch specialisten ervan te overtuigen dat we een maatschappelijke opdracht hebben. Het gaat namelijk niet alleen over geld, maar juist ook over kwalitatief verantwoorde zorg in de regio.

Walhout: Kennelijk zijn er toch belemmerende overtuigingen bij de bestuurder of bij de toezichthouder?Rienk Goodijk: Het huidige stichtingsmodel met een RvT stamt vooral uit de jaren negentig en heeft evident een verantwoordingsvacuüm. Twintig jaar later is het domein complexer geworden, en de dynamiek en de politieke instabiliteit groter. Raden van Toezicht realiseren zich -vanuit dat verleden- vaak onvoldoende wat hun maatschappelijke taken en verantwoordelijkheden zijn. Als er dan iets misgaat grijpt de inspectie of de overheid in. Ik vind dat onwenselijk. Beter is het op zoek te gaan naar een nieuwe balans tussen enerzijds een vorm van externe disciplinering, maar anderzijds vooral ook ontwikkeling en profilering van binnenuit. Het is logisch dat de RvT zich daarin nog niet vertrouwd voelt, en dat de bestuurder zich nog terughoudend

Focus toezichthouder krijgt externe dimensie

Verantwoording toezichthouder te vrijblijvend?Tekst: Arlette van Dort | Fotografie: Sabine Bison

31

Rienk Goodijk, hoogleraar Governance

32

opstelt ten aanzien van die externe profilering van de RvT.

Van den Nieuwenhuijzen: Natuurlijk ben ik ook geen voorstander van te veel regels en regulering. Als we dit kunnen oplossen via de dynamiek van de partijen dan heeft dat ook mijn voorkeur. Toch denk ik dat het voor de maatschappelijke verankering goed zou zijn een soort regionale zorgraad in het leven te roepen, waaraan onder andere zowel de RvB als de RvT verslag uitbrengen en verantwoording afleggen.

Van de Rijdt: Hoe zou die zorgraad eruit moeten zien?Van den Nieuwenhuijzen: Als een platform dat goed zicht heeft op het functioneren van het hele netwerk van zorgverleners op regionaal niveau. Het zorgdomein is nu een grote lappendeken. Het ziekenhuis is daarin weliswaar een grote speler, maar ook de huisartsen, de verzorgingshuizen, de ggz-instellingen, de jeugdzorg, de Wmo en de langdurige zorg. Wat wij in de praktijk zien is dat ketens niet altijd goed op elkaar aansluiten, terwijl de thema’s direct of indirect allemaal met elkaar samenhangen. Zo’n zorgraad kan zich bezighouden met het goed laten functioneren van het zorgnetwerk in de regio. Daarnaast is het een platform om te kijken hoe afzonderlijke actoren omgaan met beleid en met verantwoording over zorgverlening.

Walhout: Dit zou inderdaad bij uitstek een orgaan zijn dat boven de partijen kan staan en imperfecties in het systeem tijdig aan het licht brengt. Nu is ook wel een momentum om een dergelijk gremium te implementeren. Wij hebben ook zorgen over hoe de jeugdwet en de Wmo geïmplementeerd worden, en dan hebben we het nog maar puur over de bedrijfsvoerings-aspecten.

Goodijk: Op zich is het een sympathiek idee, maar ik denk dat verantwoording maatwerkgericht moet zijn en vooral afhankelijk is van situaties. Het organiseren van alle stakeholders in een extra orgaan is opnieuw een structuuroplossing en lastig omdat iedereen verschillende belangen heeft. Ik zie bij het afleggen van verantwoording door de RvT meer in een thematisch maatwerkmodel met dialoogsessies, waarbij steeds de meest relevante stakeholders worden uitgenodigd. Sommigen kun je gezamenlijk in een debat uitnodigen, maar anderen moet je apart spreken.

Van den Nieuwenhuijzen: Ik kan mij ook voorstellen dat de lokale politiek meer de regie gaat pakken als het niet goed gaat. Als een ziekenhuis in een krimpregio dreigt te moeten sluiten, trekken de burgemeester en de verantwoordelijke wethouder zeker aan de bel.

Goodijk: Dat is maar de vraag. Passend bij het publiek belang van zorg zou je dat verwachten. Maar het ziekenhuis is een private stichting tussen markt en overheid in, daar moet de politiek zich niet te veel mee bemoeien. Het vraagt vooral oplossingen via zelfregulering.Van den Nieuwenhuijzen: Maar wie neemt het initiatief daartoe? De RvT heeft ook een verantwoordelijkheid om de continuïteit van het zorgaanbod te borgen. Daar ligt de trigger om als RvT stappen te zetten. Welke scenario’s zijn er, wie moeten we hierbij betrekken? De

grootste zorgverzekeraar van de regio, de banken maar wellicht ook de gemeenten? De RvT moet de regiefunctie vervullen om te laten zien dat ze verantwoordelijkheid neemt voor de continuïteit van de zorg, maar uiteindelijk moet de RvB zo’n scenario uitwerken, oppakken en vorm geven. De vraag is of dat dan ook lukt.

Goodijk: De disciplinering zou niet uit nog meer regels moeten bestaan, maar juist scherper moeten worden. Partijen zoals gemeenten of een cliëntenraad kunnen bijvoorbeeld de vraag neerleggen bij de RvT wat zij doet om het regionale belang te behartigen. Door die dynamiek te verstevigen krijg je meer druk op het systeem zelf, dat voelt de RvT nu nog niet.

Van de Rijdt: Is dat loket er wel bij een RvT?Van den Nieuwenhuijzen: Helaas gebeurt het vaak dat als bij ziekenhuizen de RvB naar huis wordt gestuurd, ook het vertrouwen in de RvT wordt opgezegd. Vervolgens heb je een stuurloos schip.

Goodijk: Nog vaker besluit de RvT zelf af te treden als er iets misgaat, zonder eerst publieke verantwoording af te leggen. In de meeste cases die ik heb onderzocht was dat het geval.

Van den Nieuwenhuijzen: Dat is echt jammer, ik ben ervan overtuigd dat je door transparantie en kwetsbaarheid te tonen veel meer begrip vanuit het maatschappelijk veld krijgt voor de vraagstukken waar wij voor staan.

Voor meer informatieWil-Jan van de Rijdt [email protected] of 06 5585 3309

Marco Walhout [email protected] of 06 1100 2741

Transparantie kan bedreigend

zijn voor een RvB

V.l.n.r.: Wil-Jan van de Rijdt en Marco Walhout van Deloitte in gesprek met Rienk Goodijk en Leon van den Nieuwenhuijzen

33

Cultuuromslag bij Espria

Focus op kwaliteit van leven in ruimere zin

Waar de zorg zich voorheen focuste

op gezondheidsproblemen, wordt

nu meer gekeken naar waar mensen

blij van worden. Een cultuuromslag

in de hele organisatie, waar bij Espria

met zorg mee omgegaan wordt.

Tekst: Arlette van Dort | Fotografie: Sabine Bison

Bijna twee jaar is Tiana van Grinsven nu lid van de Raad van Bestuur van Espria. De voormalige directeur strategie en concernontwikkeling staat pal achter het huidige kabinetsbeleid, dat gericht is op solidariteit met de meest kwetsbare mensen en het terugdringen van onnodige zorgconsumptie. Met Deloittes Remko Geveke gaat zij in gesprek over de manier waarop binnen Espria deze visie wordt vormgegeven.

Remko Geveke: Ik begrijp dat je positief staat tegenover de recente transitie in de langdurige zorg?

Tiana van Grinsven: Inderdaad. De schaarse middelen die er zijn, moeten ook echt aan zorg worden besteed. Ik zet wel vraagtekens bij het tempo waarin dit gebeurt en de ruimte die onze verpleegkundigen en verzorgenden krijgen. Aan hen wordt gevraagd om met het gezicht naar de klant te werken. Tegelijkertijd moeten zij bijvoorbeeld nog steeds allerlei formulieren invullen voor diverse instanties. Zij hebben ruimte nodig voor hun vakmanschap, om echt het accent te leggen op het welbevinden van de cliënt en op de kwaliteit van leven.

Tiana van Grinsven

34

Geveke: Is dat belangrijk voor Espria?

Van Grinsven: Absoluut! Een mens is meer dan zijn ziekte. Wij willen focussen op het verlangen van mensen, dat is een stuk breder dan alleen de zorgbehoefte. In het leveren van zorg zijn wij zonder twijfel heel erg goed. Maar het is nieuw om te focussen op de kwaliteit van leven in ruimere zin. Onze demente cliënte is ook oma en iemand die piano speelt. Het is belangrijk om ook die aspecten te stimuleren, in plaats van uitsluitend voor opvang te zorgen.

Geveke: Klassieke zorg is niet altijd het antwoord?

Van Grinsven: Soms zelfs juist niet. Wij willen zo lang mogelijk de handen op de rug houden en alleen ingrijpen als het nodig is. Het is een complexe problematiek. Veel zorgvragen hebben eigenlijk niks met zorg te maken, maar gaan over eenzaamheid, verveling, angst of onzekerheid.

Geveke: Dat vraagt nogal wat van je medewerkers.

Van Grinsven: Het is een enorme cultuuromslag, waar we intensief mee bezig zijn. We hebben er bijvoorbeeld de Academy voor in het leven geroepen, die zich Espria-breed richt op het verankeren van nieuwe zorgconcepten. In samenwerking met bijvoorbeeld professor Slaets, hoogleraar ouderengeneeskunde aan het Universitair Medisch Centrum Groningen, maar ook met andere kennisinstituten doen we onderzoek naar welbevinden en kwaliteit van leven. Daarnaast richt de Academy zich op leren, ontwikkelen en veranderen. Een mooi voorbeeld daarvan is onze Espria Expeditie, die positieve verhalen over kleine veranderingen met mooie resultaten ophaalt bij alle Espria bedrijven. Het gaat erom wat onze cliënten nodig hebben om zich zo goed mogelijk te voelen. Vaak zit dat in kleine dingen die tot grote resultaten leiden. Via filmpjes en een app leren medewerkers van elkaar hoe zij invulling kunnen geven aan het nieuwe werken in de zorg.

Geveke: Is deze andere manier van werken de meest onderschatte transformatie als gevolg van de transities voor zorginstellingen?

Van Grinsven: Ja. Men is geneigd bij transities primair te kijken naar innovatie, technologische ontwikkelingen, nieuwe contracten. Maar het gaat erom dat je op de werkvloer die omslag maakt: een wijkverpleegkundige die niet vraagt ‘Wat heeft u?’ maar ‘Hoe gaat het met u?’ Of een verzorgende in het verpleeghuis die iemand ’s avonds een wijntje inschenkt als die behoefte er is. Dat kan indruisen tegen bestaande kwaliteitsnormen. Ik zie dat onze medewerkers in een spagaat zitten. Wij vragen ze om klantgerichter te gaan werken, met meer aandacht

voor de persoon zelf. Tegelijkertijd zijn er nog een hoop regels, voorschriften en standaarden waar ze aan moeten voldoen. Ondertussen moeten we huizen sluiten en is er bij ieder bedrijf wel een sanering gaande. De kunst is om ook dan te blijven investeren in je medewerkers.

Geveke: Innoveren jullie ook op die regeldruk, bijvoorbeeld door software te ontwikkelen voor al die formulieren?

Van Grinsven: We zijn bezig met een aantal pilots, die we monitoren met de Academy. Maar ons onderzoek en onze ontwikkeling richt zich vooral op onze visie op kwaliteit van leven en welbevinden. Daarnaast doen we onderzoek naar de samenwerking in de keten.

Geveke: Er zijn enorm veel data binnen Espria. Wat kan of wil je daarmee?

Van Grinsven: Er wordt veel verzameld, sommige partijen zoals verzekeraars vragen daar ook om. Daarom doen wij mee aan het Omaha-systeem. Dat is een classificatiesysteem en -standaard die zorgen hulpverleners helpt om de geleverde zorg te documenteren en de uitkomsten te meten. Het komt oorspronkelijk uit de Verenigde Staten en gaat in Nederland nu ook door meerdere organisaties gebruikt worden. In de nabije toekomst zal de outcome nog belangrijker worden. Daarvoor heb je data nodig. Wij zijn binnen Espria bezig om onze kostprijs in beeld te krijgen. Omdat we zo groot zijn kunnen we interne vergelijkingen maken. Waarom kost een ZZP3 (Zorgzwaartepakket beschermd wonen met intensieve begeleiding) bij de ene organisatie meer dan bij de andere? Met behulp van onze data kunnen we precies zien hoe die bedragen zijn opgebouwd. Waaraan ik graag wil toevoegen dat niet alles te kwantificeren is. Een mooi voorbeeld daarvan is de kwaliteit van leven. Onmogelijk goed te kwantificeren omdat het individueel bepaald is, maar ondertussen voor Espria het belangrijkste uitgangspunt.

Voor meer informatieRemko [email protected] of 06 1234 4930

Zorgconcern Espria biedt wonen, service en zorg. Het bestaat uit Evean, Icare, GGZ Drenthe, Zorggroep Meander, De Trans, en PartiCura. Deze organisaties zijn geworteld in de regio en onderhouden daar een eigen netwerk. Het kernwerkgebied van Espria is Noordoost en Noordwest Nederland.

35

Remko Geveke, Deloitte, in gesprek met Tiana van Grinsven

36

V.l.n.r.: Timo van Doremalen, Sandra Folkerts, Anita Mikulić, Ingrid van der Meer en Natalie Jonkers

37

Stresstest voor het nieuwe jeugdstelsel

Oefening in coöperatie en transparantie

De kaders zijn ontwikkeld, het beleid opgesteld en de afspraken met

zorgaanbieders gemaakt. Maar papier is geduldig en de werkelijkheid

weerbarstig. Zeker waar het de decentralisatie van de jeugdzorg betreft.

Alle reden voor Transitiebureau Jeugd (VWS/VenJ/VNG) om Deloitte te

vragen een stresstest te ontwerpen waarmee gemeenten, samen met

zorginstellingen en overige betrokkenen, realtime kunnen oefenen met de

nieuwe realiteit. Een mooie kans om de papieren werkelijkheid te toetsen

aan de praktijk, vinden de gemeenten Diemen, Uithoorn en Ouder-

Amstel.

Tekst: Vincent Peeters | Fotografie: Tom Pilzecker

Gezien de druk vanuit het ministerie om op tijd klaar te zijn, was het al knap om alle transitieplannen op papier te krijgen. Gemeenten maakten hectische tijden door. De stresstest, waarbij het gemeentelijk jeugdstelsel procesmatig wordt doorgelicht, is daarom een welkom hulpmiddel, zegt Natalie Jonkers, projectleider transitie jeugd ministerie van VWS. “Het is een praktische tool voor gemeenten om te kijken hoe ver ze zijn in de voorbereiding. Een soort zelftest waar je van kunt leren en die je in staat stelt bij te sturen. De oorspronkelijke insteek was breder en betrof het totale nieuwe jeugdstelsel in al zijn gelaagdheid. Dat bleek echter te hoog gegrepen voor de tijd die beschikbaar was. Later is de test teruggebracht tot de basis, namelijk dat de continuïteit van zorg geregeld is, cliënten weten waar ze naartoe moeten en de toegang op orde is.”

Client journey“Een omvattende praktijktest is nog steeds het perspectief, maar om te beginnen hebben we de simulatie toegespitst op de client journey”, vertelt Anita Mikulić, manager Public Strategy Deloitte. “Daarbij wordt niet naar de zorginhoud gekeken, maar naar het primaire proces. Is de toegang goed geregeld? Hoe bepaal je welke interventies er nodig zijn en of je andere partijen moet inschakelen? Sluiten alle stappen op elkaar en op de klantvraag aan? Zijn de professionals voldoende geëquipeerd en weten zij wat ze moeten doen? Met alle betrokken partijen – alleen de cliënt is gefingeerd – doorloop je de processen, zowel voor het vrijwillige en gedwongen kader als bij crisissituaties. Dit traject neemt een dag in beslag en wordt afgerond met een kritische rapportage.”

38

Collectieve stresstestDiemen, Uithoorn, Ouder-Amstel, drie naburige gemeenten van vergelijkbare omvang die de transitie deels gezamenlijk aanpakken, kozen ervoor de stresstest collectief te doen. Niet alleen om hun minimumvoorzieningen te toetsen, maar ook hun samenwerking hierbij. 15 maart werd geprikt als testdag. “Juist omdat het na 1 januari was en het nieuwe stelsel dus al in werking was, verliep de test aanzienlijk makkelijker”, constateert Mikulić. “Vorig jaar waren we nog gedwongen vanuit de toenmalige processen te denken; het kostte toen veel verbeeldingskracht om je te verplaatsen in de nieuwe situatie, waardoor de conclusies de nodige onzekerheden bevatten. Nu kun je refereren aan de feitelijke situatie en elkaar echt bevragen op procedures en verantwoordelijkheden. Je kunt meer de diepte in.”

“Om die reden zou het goed zijn de test alsnog uit te breiden tot de brede transformatietest zoals aanvankelijk bedoeld”, betoogt Timo van Doremalen, projectleider transitie jeugdzorg gemeente Uithoorn. “Tenslotte hebben de meeste gemeenten de basisvoorzieningen staan en zijn ze bezig een transformatieagenda op te stellen. Zoiets essentieels als cultuur van werken in de gemeentelijke organisatie was op een laag pitje gezet omdat veel aandacht nodig was voor de procedurele kant. Maar het is een aspect dat je niet kunt laten lopen. Hier moet je vol mee door wil je de beoogde efficiencydoelstellingen halen.” Ingrid van der Meer, beleidsmedewerker jeugd gemeente Ouder-Amstel,

beaamt dit: “Je kunt niet zeggen: ‘we hebben de transitie gehad, nu gaan we transformeren’. Er is geen harde grens. Natuurlijk, in de transitie kijk je naar wat je structureel hebt veranderd en waar je nu staat, terwijl het bij transformeren gaat om vooruitkijken, een plan trekken voor verdere verbetering, innoveren. Maar die innovatie is niet iets wat er vanzelfsprekend achteraankomt; een brede transformatietest kan dat bevorderen.” Jonkers: “Toch moet je transitie en transformatie niet door elkaar halen. Hoewel ze samenhangen, zijn het processen met een verschillende focus. Wil de transformatietest succesvol zijn, dan moeten we een heel scherpe doelstelling hanteren.”

CasuïstiekWat heeft de test de drie gemeenten tot nu toe opgeleverd? Sandra Folkerts, projectleider transitie jeugdzorg gemeente Diemen: “Wij hebben nu beter zicht op wat goed loopt en wat minder. Vooraf dachten we bijvoorbeeld dat het handig is als een kind met een hulpvraag vanuit diverse professionals – school, huisarts, gecertificeerde instellingen – kan worden doorverwezen naar hulp. Maar dat blijken voor het lokale veld toch wel veel ingangen te zijn; daarmee wordt het ondoorzichtig. Door de verwijzingsfunctie scherper te omlijnen, is het voor cliënten en de professionals duidelijker wie ze kunnen bellen en verhoog je de snelheid van zorgverlening.” Van der Meer: “Wij vonden bevestiging van de richting die we al hadden uitgezet. In Ouder-Amstel hebben wij een kernteam van eerste- en tweedelijnsaanbieders met daaromheen een

39

schil van professionals uit de kinderopvang, medische wereld, verslavingszorg, het onderwijs en dergelijke. Deze professionals hadden aangegeven dichter op het primaire proces te willen functioneren. De gemeente dacht daar een antwoord op te hebben, maar de vraag bleef bestaan, zo bleek uit de test. Daar hebben we nu concreet actie op genomen, waaronder een verbreding van het overlegplatform, waardoor die partijen meer betrokken worden bij de casuïstiek.”

SignaleringskrachtVan Doremalen: “In Uithoorn hebben we heel concreet kunnen vaststellen dat de culturen van de gemeente, als toegangspoort voor jeugdzorg, de gespecialiseerde zorginstellingen en het preventieve veld behoorlijk verschillen. Binnen het onderwijs, waar problemen vaak gesignaleerd worden, kijkt men heel anders naar een kind en hoe je de gewenste ondersteuning realiseert, dan vanuit de gemeente of specialistische jeugdhulp. Dat hun modi operandi nog niet optimaal aansluiten, werd na de testdag nog eens duidelijk. Het feit dat dit ter tafel komt, biedt al handvatten voor verbetering. Dat gaat niet ineens, maar door intensief met elkaar in contact te staan, realiseer je gaandeweg progressie.” Ingrid: “Het is overigens niet het streven om tot één cultuur te komen. Iedere partij heeft zijn eigen begrippenkader en karakteristiek van werken. Laat die verschillen maar bestaan; dat maakt je signaleringskracht alleen maar groter. Als je maar weet wanneer je de ander nodig hebt.”

Open houdingVan Doremalen: “Juist omdat de partijen het nooit volledig eens zullen zijn met elkaar, is een vruchtbare discussie zo belangrijk. Ook in de test: zoek de scherpte op, want achterover leunen ‘omdat je zo’n goede uitslag hebt’, daar schiet niemand iets mee op. Dit is het moment om kritisch te zijn. Goed ook dat de rapportage focust op de verbeterpunten.” Jonkers: “De stresstest is op zich een oefening in coöperatie en transparantie. Gemeentes die zich aanmelden stellen zich per definitie kwetsbaar en lerend op. Dat is ook precies waar we in de transformatie naartoe moeten: een open houding. Je moet op dit domein echt bereid zijn gegevens te delen met elkaar. Je wilt samen verder om het beter te doen. Dus iedereen die heeft meegedaan, verdient een compliment – ongeacht de uitslag.”

Voor meer informatieAnita Mikulić[email protected] of 06 1099 9121

De stresstest is op zich een oefening in coöperatie en transparantie.

Beter worden

© 2015 Deloitte The Netherlands

De veranderende wensen van de patiënt, cliënt en de maatschappij ten aanzien van de gezondheidszorg in combinatie met de snel toenemende technische mogelijkheden stellen de spelers in de sector voor telkens nieuwe uitdagingen. Het zorgteam van Deloitte is actief betrokken bij de gehele zorgketen, van ministerie tot de zorgaanbieders en professionals, met een breed en geïntegreerd dienstenpakket dat aansluit bij de uitdagingen waar de sector voor staat. Wij zijn op de hoogte van de nieuwste ontwikkelingen door de intensieve samenwerking met zorgaanbieders, -verzekeraars, beleidsmakers en leveranciers aan de zorgsector. Georganiseerd in een internationaal opererende zorgpraktijk brengen we deze kennis dagelijks bij onze klanten in de zorgsector wereldwijd. Altijd betrokken, pro-actief en thuis in de actualiteit, met een niet aflatende passie voor zorg! Meer informatie? Neem contact op met [email protected] - 2883903

De zorg van morgen

Documents

Transcript of De zorg van morgen