De kunst van het complimenterenHoe vaak geeft u een schouderklopje aan een medewerker die uitzonderlijk presteert? Op welke manier toont u uw tevredenheid als de verkoopcijfers van uw team een opgaande lijn laten zien? Wanneer geeft u blijk van waardering als uw mensen zich hard maken voor de zaak? Krijgt u trouwens zelf waardering voor wat u doet en hoe uit zich dat? Vindt u complimenten überhaupt belangrijk of vindt u het vanzelfsprekend dat medewerkers zich optimaal inzetten? Geen vanzelfsprekendheid!Ieder mens heeft behoefte aan persoonlijke waardering voor het werk dat hij doet. Een gemeend compliment doet de houding van een medewerker veranderen. Deze waardering draagt bij tot een beter gevoel en zelfs tot betere gezondheid. Misschien heeft u het idee dat uw salesmanager zelf wel begrijpt dat hij goed werk heeft verricht als hij naar zijn hoge omzetcijfers kijkt. Toch heeft deze medewerker het nodig dat nog een keer persoonlijk van u te horen! Daarmee geeft u er blijk van dat u hem ziet als een waardevolle kracht. U waardeert deze medewerker als mens die zich optimaal heeft ingezet voor het behalen van dit resultaat en niet als een radertje in een machine die goed draait als de onderdelen af en toe gesmeerd worden met een scheutje uit het bonuskannetje. Aan wie, wanneer en hoe?Gebrek aan waardering is een van de grootste klachten die mede veroorzaker zijn van ziekte en voortijdig vertrek van medewerkers. Eigenlijk is iedereen zich er wel genoeg van bewust hoe belangrijk waardering is. Toch zijn alle managers niet altijd even scheutig met hun complimentjes. Misschien onderschatten veel managers het belang van dit betrekkingsaspect. Ook kan het zijn dat deze managers niet precies aanvoelen wanneer extra aandacht door middel van een compliment gewenst is, wie eigenlijk dat compliment moet krijgen en welke vorm daarbij passend is. Collectief of persoonlijkU bent in het water gevallen en kunt niet zwemmen! Aan de kant staan tientallen mensen te kijken maar niemand voelt zich persoonlijk aangesproken om een reddingsactie te ondernemen. Met complimentjes werkt dat vergelijkbaar. Als u een compliment maakt aan een groep in algemene bewoordingen, ervaart niemand dat als een persoonlijke waardering. U kunt uw complimenten beter richten tot de personen die het betreft. Noem hun naam en beschrijf de activiteiten die zij hebben ondernomen die hebben bijgedragen aan het resultaat. Op deze manier laat u uw medewerkers weten dat u persoonlijke belangstelling voor hen heeft en ook werkelijk in de gaten heeft wat ieder voor uw bedrijf betekent. Kijk naar het individuSommige medewerkers worden graag bevestigd in alles wat ze doen. Een regelmatig compliment geeft hen de nodige zekerheid om door te gaan. Andere medewerkers zijn zeer zelfstandig, maar waarderen het wel als u bemerkt dat ze iets extra's hebben gedaan. Waardeer medewerkers vooral op bijzondere persoonlijke kwaliteiten en vaardigheden. Bijna elke medewerker heeft wel iets waar hij beter of sneller mee is. Zorg dat u daar weet van hebt en spreek er uw waardering over uit! Varieer in uw complimentenTelkens wanneer uw medewerkers een goed resultaat boeken, zendt u hen een mailtje met de tekst: FANTASTISCH, GOED GEDAAN! Na verloop van tijd kennen uw medewerkers deze mailtjes wel. Ze raken er niet meer van onder de indruk. Loop voor de verandering eens bij iemand binnen en prijs hem persoonlijk voor zijn verrichtingen. Toon ook echt belangstelling! Vraag de medewerker bijvoorbeeld eens te vertellen hoe hij dit goede resultaat heeft behaald. Prijs eens iemand in bijzijn van collega's of stuur een kaartje met felicitatie en complimenten als de medewerker jarig is. Spreek u non-verbaal uitComplimentjes hoeft u overigens niet altijd in woorden uit te drukken. In veel gevallen volstaat een glimlach een knipoog of een opgestoken duim terwijl u een medewerker in de gang passeert. Een

letterlijk schouderklopje of een zacht tikje tegen een arm doet ook wonderen. Geef tijdens een vergadering ook eens een knikje in de richting van een medewerker als gesproken wordt over zijn resultaten. Het functioneringsgesprekTot nu toe heb ik vooral gesproken over de complimenten voor speciale diensten en uitzonderlijke prestaties. Daarbij moeten we niet over het hoofd zien dat ook het "normale" werk gewaardeerd moet worden. Dit mag best wel eens tussendoor genoemd worden, maar uiteraard heeft dit niet dagelijks aandacht. Het is daarom goed om hier in ieder geval op terug te komen tijdens een functioneringsgesprek met een medewerker. Waardering voor de baas?Ervaart u zelf voldoende waardering in uw werk? Van wie krijgt u die waardering en hoe uit zich die? Het kan zijn dat u de waardering vooral verwacht van uw eigen leidinggevende. Toch moet u niet vergeten dat ook de complimentjes die u van uw medewerkers krijgt u op de been houden. Deze complimentjes nemen soms ook een andere vorm aan dan u zou denken. Het is niet zo gebruikelijk dat medewerkers openlijk lofprijzingen uiten in de richting van hun baas. Het complimentje komt vaker in de vorm van een bedankje vanwege uw ondersteuning of de bereidwilligheid om iets te doen. Vaak komen er ook non-verbale complimentjes in uw richting. Het is goed om u daarvoor open te stellen. Tenslotte is het goed om er eens bij stil te staan of uw wel eens waardering uit naar uw eigen leidinggevende, uw collega's en vooral niet te vergeten... uzelf!

Geeft u voldoende complimenten?Complimenteren is een geweldige manier om uw medewerkers te motiveren. Een gemeend compliment geeft een werknemer persoonlijke aandacht en waardering. Bovendien laat u er mee blijken dat u opmerkzaam en aardig bent. Een goed compliment zegt dus ook iets over u! Dit alles is waarschijnlijk weinig nieuws. De meeste mensen zijn zich toenemend bewust van de positieve kracht van complimenteren. Toch zijn we over het algemeen nog weinig scheutig met complimenten. Hier volgt een onderzoekje naar de redenen en daarna enige suggesties wat u er aan kunt verbeteren. Aandacht voor het complimentIn mijn eerdere artikel: De kunst van het complimenteren, schreef ik al over de waarde van schouderklopjes, opgestoken duimen, waardering en positieve feedback. Coert Visser schreef later over voorwaarts complimenteren. Het compliment blijkt dus een item dat aandacht behoeft. Niet alleen omdat het zo'n krachtige vorm van communicatie is, maar misschien nog meer omdat het - vreemd genoeg - nog steeds geen vanzelfsprekendheid is om elkaar dagelijks de nodige positieve aandacht te geven. We vinden het te moeilijk, stellen het uit of laten het maar liever helemaal achterwege. Waarom is complimenteren toch zo moeilijk?In mijn artikel over transparante communicatie scheef ik over een gesprek dat ik had met Miranda Megens, journaliste van het Algemeen Dagblad over 'elkaar aanspreken'. Daarbij kwam ook de vraag naar voren waarom mensen elkaar op het werk zo weinig complimenten geven, al is het maar een simpele positieve opmerking over uiterlijk of kleding. Het lijkt zo eenvoudig om tegen een collega te zeggen: 'Jeeh, wat een mooie nieuwe rok heb je aan!' of 'Dit andere kapsel staat je erg goed!', maar toch verzuimen we het vaak om dergelijke complimenteuze uitspraken te doen. Drie redenen:Eerste redenEen eerste oorzaak van dit verzuim kan te maken hebben met opmerkzaamheid. Vooral mannen blijken daar niet altijd zo'n ster in. Met andere woorden: u heeft misschien helemaal niet bemerkt dat uw collega iets nieuws aan heeft en zegt er dus niets over. Tweede redenEen tweede reden kan met gevoel voor eerlijkheid van doen hebben: misschien vindt u het kapsel helemaal niet zo mooi en zwijgt u liever. Veel mannen vinden het werkelijk shocking als hun - voorheen langharige - vrouwelijke collega plotseling met een kort geknipte coupe ten tonele verschijnt. Om te voorkomen dat hun: 'Goh, lekker fris!' gepaard gaat met de verkeerde mimiek en intonatie houden ze maar liever veilig hun mond dicht. Derde redenEen derde reden om niet al te complimenteus te zijn kan te maken hebben met angst voor een verkeerde reactie. Zoals Coert Visser in het eerder genoemde artikel schreef, hebben Nederlanders de neiging om ontvangen complimenten te ontkrachten of te bagatelliseren. Op het compliment: ' wat een mooie blouse!' volgt misschien de reactie: 'Oh, die heb ik al héél lang! Heb je die dan nóóit eerder gezien?' Feitelijk wordt de complimentgever hier afgerekend op zijn gebrek aan opmerkzaamheid. Deze persoon kan dat als gezichtsverlies ervaren en zorgt ervoor dat hij bij voorbaat wat voorzichtig wordt met opmerkingen over uiterlijk. Complimenten over het werkAls het gaat om complimenten over het werk spelen er nog andere factoren mee die het lastig maken om positieve waardering uit te spreken.

Eerste factorDe eerste factor is de vanzelfsprekendheid en dagelijkse routine. Uw secretaresse doet bijvoorbeeld elke dag hetzelfde werk. Dat doet ze wel goed, maar niet persé uitzonderlijk. Waarom zou u haar dan vandaag opeens een compliment geven voor iets dat ze dagelijks doet? Misschien wacht u tot de secretaressedag om haar extra te waarderen voor een jaar lang hard werken. Toch verliest het compliment dan enorm in kracht. Zeker als u haar elk jaar een bloemetje geeft op deze dag, blijft het de vraag of u dat doet omdat u haar werkelijk zo waardeert of als morele verplichting omdat het toevallig deze dag is. Als u complimenteert op een vast moment en op een gebruikelijke manier schept dat namelijk verwachtingen ('Waar blijft mijn bloemetje!'). Als complimenteren een routine wordt daalt het effect ervan. Als u een medewerker op bijzondere wijze in de aandacht wilt zetten doet u dat beter op een andere dag en steeds op een andere manier! Tweede factorEen tweede factor die complimenteren lastig maakt is wellicht uw gevoel voor 'eerlijke verdienste'. Complimenteert u een collega die eindelijk een keer een foutloos rapport presenteert, terwijl u het feitelijk een vanzelfsprekendheid vindt dat elk rapport foutloos is? Uw compliment zou deze werknemer - die het juist niet altijd zo goed doet - wellicht kunnen motiveren tot het afleveren van beter werk. Anderzijds kan het uw gevoel voor rechtvaardigheid aantasten als u complimenten geeft aan mensen die het naar uw idee helemaal niet verdiend hebben. Het is overigens de vraag of de slecht presterende collega uw waarderende woorden zou opvatten als een compliment of eerder als een vorm van cynisme. Als u complimenteert dient u in ieder geval uw woorden en de manier waarop u die uitspreekt op elkaar af te stemmen om te laten zien dat u het werkelijk meent. Derde factorDe derde factor is angst voor jaloezie en onderlinge competitie. Als u meerdere secretaresses heeft die zich verschillend inzetten, kunt u het dan maken om slechts één van hen te complimenteren voor haar grote inspanning? Het gevolg zou immers kunnen zijn dat u de anderen miskent. Waardeert u in plaats daarvan de hele groep? In dat geval zit u wederom met het vraagstuk over eerlijke verdienste. Bovendien krijgt deze ene persoon dan nog steeds geen bijzondere erkenning voor haar enorme inzet. Niet zonder risicoComplimenten geven is niet zonder risico. U schept er verwachtingen mee, u kunt er mensen mee voor het hoofd stoten, u kunt aangezien worden als een slijmbal. Dit alles kan er toe leiden dat u maar liever niemand complimenteert, behalve op momenten dat de uitzonderlijke prestaties er dik bovenop liggen. Alledaagse werkzaamheden krijgen geen extra aandacht - hoogstens eenmaal per jaar op een speciale dag of tijdens functioneringsgesprekken. En bij deze laatste worden ze soms slechts geuit ter inleiding van het gesprek en daarna meteen overschaduwd door een opsomming van punten die niet goed gaan. Hoe dan wel complimenteren?Iedereen heeft unieke eigenschappen die te waarderen zijn. Als u daar speciale aandacht aan geeft, complimenteert u zonder anderen voor het hoofd te stoten. Complimenteer duidelijk en opvallend! Daarmee laat u blijken dat het werkelijk een compliment betreft en geen losse opmerking tussendoor. Complimenteer op onregelmatige momenten. Psychologisch onderzoek heeft aangetoond dat - extra - beloning of waardering meer effect heeft als deze niet op vaste tijden worden geboden. Sta eens vaker stil bij het gewone werk! Dit krijgt gewoonlijk de minste aandacht terwijl medewerkers er het meest bij betrokken zijn. Ook hier geldt: geef deze aandacht niet - alleen - op vaste momenten. Complimenteer zo nu en dan op bijzondere wijze; kijk voor suggesties voor origineel complimenteren eens op: www.complimentje.nl en www.pluimen.nl

Waarderingsmanagement als levensstijlIn Februari en maart staan het geven en krijgen van persoonlijke aandacht volop in het nieuws. 14 Februari is het Valentijnsdag en op 1 maart volgt de Nationale Complimentendag. Dit zijn mooie gelegenheden om ook uw personeel en relaties bijzondere aandacht te geven, maar dat niet alleen. U kunt van motiveren en waarderen uw levensstijl maken. Een complimenteuze en motiverende manager heeft meer oog voor het goede en weet anderen steeds op originele wijze te waarderen. Daardoor oogst hij bovendien zelf ook meer waardering en succes! Twee bijzondere dagenDit is de tijd van het jaar waarin de persoonlijke aandacht die we aan anderen geven veel belangstelling krijgt. Op 14 februari - valentijnsdag - staat traditiegetrouw de persoonlijke aandacht voor anonieme geliefdes centraal. Steeds meer wordt er rond deze dag ook interesse getoond voor andere vormen van persoonlijke aandacht die we geven aan mensen die ons na staan, zowel in de privé-sfeer als op het werk. Zo is er ook veel aandacht voor het zakelijk flirten, waarbij het er niet zozeer om gaat dat we onze collega’s verleiden tot een liefdesdans, maar dat we door onze spontane manier van doen een ontspannen ambiance creëren die positief bijdraagt tot betere samenwerking en grotere productiviteit op het werk . En als we Valentijnsdag hebben gehad is er al snel weer een volgende dag waarop we op bijzondere wijze kunnen laten blijken dat we gesteld zijn op onze collega’s en anderen om ons heen. 1 maart is namelijk uitgeroepen tot de Nationale Complimentendag. Deze dag is bedoeld als legitimering om onze naasten eens bijzonder in het zonnetje te zetten. Op deze dag is het aardig om eens vaker dan gebruikelijk een compliment te geven - ook voor de werkzaamheden die vanzelfsprekend zijn. Wellicht is dit ook een leuke gelegenheid om eens te beginnen met het ‘voorwaarts complimenteren’, bedacht door collega Coert Visser. Dit werkt als een soort kettingbrief - u krijgt één compliment en op uw beurt geeft u er twee door. Tenslotte kunt u deze dag ook gebruiken als aanleiding om een groot compliment in een originele vorm te gieten. Aandacht en complimentenWe zijn vaak zo intensief met de inhoudelijke kant van ons werk bezig, dat we soms vergeten om speciale aandacht te geven aan de personen met wie we werken. Zeker als de perikelen rondom het werk een strijd worden - wat helaas vaak voorkomt - is er weinig aandacht meer voor persoonlijke waardering. Dit soort dagen kunnen helpen om even de knop om te draaien en eens op een andere manier naar uw collega’s te kijken. Persoonlijke aandacht geven en complimenteren dragen bij aan een goede werksfeer. En bijzonder genoeg werkt het zo dat als u werkt aan betere onderlinge verhoudingen, de inhoudelijke aspecten van het werk direct in een ander zonlicht komen te staan. De neuzen staan dan dezelfde kant op, waardoor de productiviteit werkelijk groter wordt. Complimenteren als levensstijlEerder schreef ik al over complimenten en daarbij stond vooral uw blijk van waardering aan anderen centraal. Ook beschreef ik eerder hoe het komt dat mensen gewoonlijk zo weinig complimenten geven en hoe u daar verandering in kunt brengen. Daarna heb ik u suggesties aan de hand gedaan om ook zelf meer waardering te krijgen. Later beschreef ik twaalf manieren om een compliment te geven. De kracht van het compliment is zo sterk dat daar wat mij betreft nooit genoeg over geschreven kan worden. Waardering is een belangrijke motivator en de manier waarop u die waardering geeft hoeft niet steeds gelijk te zijn. Als het gaat om het geven van positieve aandacht, bent u zeker niet gebonden aan één manier. Originaliteit, variatie en creativiteit zijn belangrijk als het gaat om het geven van persoonlijke aandacht. U kunt daar zeker een tweede natuur van maken, waardoor het complimenteren niet slechts een handeling meer is, maar eerder een levensstijl wordt. U verandert

dan in een complimenteuze persoonlijkheid, die de goede eigenschappen van zijn medewerkers gemakkelijk herkent en deze steeds op een bijzondere manier weet te waarderen. Ik kan u vertellen dat deze levensinstelling veel vruchten zal afwerpen. In veel bedrijven is namelijk gebleken dat het regelmatig complimenteren van personeel veel productiever werkt dan frequent berispen, als daarbij tenminste sprake is van oprechte en onvoorwaardelijke waardering. Door deze manier van doen zult u bovendien ook zelf aardig gevonden worden. Onvoorwaardelijke waarderingGoede complimenten hoeven niet per se geld te kosten. Zoals ik eerder beschreef is het belang van het compliment in de eerste plaats dat u positieve aandacht geeft aan wat de ander heeft gedaan, hoe hij eruit ziet of voor wie hij is. Een cadeautje of een persoonlijk feest kan de gedachte die u wilt uitdragen weliswaar ondersteunen, maar dit mag nooit het hoofddoel zijn. De persoon in kwestie moet vooral het gevoel overhouden dat u hem bijzonder waardeert. Hij moet niet het idee hebben dat u hem slechts beloont om hem aan te moedigen zijn werk in de toekomst - nog - beter te doen. Een persoonlijke pluim voor persoon en werk zijn van grotere waarde dan een collectieve materiele lofuiting. Positief gevoel uitwisselenBij een compliment van persoonlijke aard is het vooral belangrijk dat u stilstaat bij wat u zo waardeert. Het sturen van een memo met de tekst: GOED ZO!, is leuk, maar niet voldoende. Beter is het om bij uw medewerker te gaan zitten en met hem persoonlijk te praten over wat u eigenlijk zo goed vindt en daarbij uw enthousiasme te tonen. Toon belangstelling! Luister aandachtig naar wat uw medewerker over het gebeuren vertelt en reageer daar positief op. Bij een goed compliment geeft u uw medewerker hetzelfde gevoel dat u zelf had over datgene waarover u zo positief bent. U geeft hem iets terug van uw eigen beleving. Zo maakt u het succes van uw medewerker tot een gezamenlijke ervaring waar u trots op bent. Laat uw waardering niet alleen blijken uit uw woorden, maar ook door uw gedrag. Glimlach veel en toon positieve lichaamstaal. Een Engelse uitdrukking zegt: Imitation is the greatest form of flattery - imitatie is het grootste compliment - en hierin schuilt zeker veel waarheid. Het verkrijgen en geven van erkenning door middel van kopieergedrag is iets dat we zelfs al kenden in ons prilste begin. In onze babytijd begrepen we de woorden goed en slecht nog niet. Als we iets deden of als we een bepaald gezichtje trokken, wisten we dat het goed was omdat onze vader of moeder dit nadeed. We lieten ook onze waardering blijken door de ouder na te doen. Maar nu we volwassenen zijn, doen we dat nog steeds. Als we iemand waarderen spiegelen we vaak spontaan zijn houding en bewegingen. Als u de manier van doen van de ander overneemt, laat u blijken dat u die persoon en diens prestaties waardeert. Maak gebruik van de ontdekkingen van anderen. Gebruik de werkwijze van de medewerker die iets goed heeft gedaan. Zorg er ook voor dat de goede acties van uw medewerker gemakkelijk een vervolg kunnen krijgen. Zo zal de ander merken dat u zijn prestaties waardeert, zelfs zonder dat u een woord hoeft uit te spreken.

Zorg dat u waardering krijgtHeeft u het gevoel dat uw werk voldoende gewaardeerd wordt door anderen? Krijgt u genoeg complimenten van uw leidinggevende, directe collega’s, medewerkers of klanten? De meeste managers hebben van zichzelf het idee dat ze hard werken, maar velen voelen zich tegelijkertijd ondergewaardeerd door anderen. U zult er zelf wat aan moeten doen om waardering te krijgen. Dat betekent niet per se dat u nóg harder moet werken. U moet er vooral voor zorgen dat anderen zich bewust worden van uw competenties en van wat u allemaal doet. Soms moet u bewust vissen naar complimentjes om de verdiende waardering te ontvangen. Complimenten, een bron van motivatieComplimenten zijn voor ieder een belangrijke drijfveer in het werk. Als uw werk gewaardeerd wordt door anderen, geeft u dat de energie om door te blijven gaan. Mensen die nooit complimentjes krijgen, raken soms gefrustreerd. Doordat ze nooit van iemand horen dat ze goed werk verrichten, kunnen ze zelfs gaan twijfelen aan zichzelf. Managers bevinden zich in een positie waarin ze weinig complimentjes krijgen. Klanten waarderen de persoon met wie ze direct contact hebben: de fooi is voor de ober, niet voor zijn chef! Ondergeschikten delen gewoonlijk weinig complimentjes uit aan hun baas en uw eigen leidinggevende weet niet altijd waarmee u zich dagelijks bezighoudt. Eerder schreef ik al over complimenten en daarbij stond vooral uw waardering aan anderen centraal. Ook beschreef ik eerder hoe het komt dat mensen eigenlijk zo weinig complimenten geven. In dit artikel gaat het vooral over u! Het is ook belangrijk dat anderen uw werk zien en waarderen, maar daarvoor moeten zij wel weten wat u doet! Wat doet u eigenlijk?De werkzaamheden van managers spelen zich voor een groot deel achter gesloten deuren af. Veel medewerkers hebben er totaal geen besef van wat u doet als u zich een hele dag opsluit op uw kantoor. U weet zelf precies waar u mee bezig bent en denkt wellicht dat anderen dat ook zien. U denkt misschien dat anderen uw aandeel in de organisatie wel begrijpen en in stilte waarderen. Maar geloof mij: anderen staan daar niet zo erg bij stil en hebben er vaak geen flauw idee van waarmee u zich allemaal bezighoudt.

Veel mensen zien alleen de oppervlakte van uw werk en het uiteindelijke resultaat. Als u iets bijzonders heeft gedaan, ga er dan niet vanuit dat anderen dat wel zullen waarderen. De kans bestaat dat zij uw aandeel niet eens hebben bemerkt. Als u gewaardeerd wilt worden voor de dingen die u doet, zult u uw activiteiten zichtbaarder moeten maken. Laat niet alleen uw resultaten zien, maar geef ook inzicht in het proces. Verder zult u gericht naar de meningen van anderen moeten vragen. Spreek over uw successenMisschien vindt u het zelf 'vanzelfsprekend' en 'gewoon' wat u allemaal doet. U heeft wellicht het idee dat het 'gewoon uw werk' is, dat verder geen aandacht behoeft. Als u dat zelf al vindt, verwacht u dan dat anderen daar anders over denken? Het is goed om uzelf af en toe in de schijnwerpers te zetten en applaus in ontvangst te nemen. Vertel aan anderen wat u gedaan heeft en vraag wat zij daarvan vinden. Zeg terloops hoeveel tijd u eraan kwijt bent geweest; mensen hebben daar geen idee van. Als u meent dat u bijzonder goed werk heeft verricht is het zeker zinvol om dat bekend te maken. Vraag anderen - uw baas, collega’s of klanten - op deze manier om waardering voor wat u heeft gedaan. Presenteer uw successen met enige trots en zorg ervoor dat anderen die bemerken. Let er op dat het niet alleen bij woorden blijft, maar dat u de genoemde successen ook werkelijk heeft bereikt. Anderen moeten niet het idee krijgen dat u slechts naar loze complimentjes vist.

Maak anderen bewustAnderen bewust maken van uw eigen successen heeft de volgende voordelen: Anderen merken beter wat u doetIedereen is op zijn eigen manier bezig met het bereiken van doelen en staat er niet zo bij stil wat uw aandeel daarin is. Anderen ervaren uw inspanning mogelijk als een vanzelfsprekendheid en niet als iets dat erg bijzonder is. Als u specifiek vraagt wat anderen van uw werk vinden kan dat een eye-opener voor hen zijn. Ze zien nu pas wat u doet. U zult daardoor meer gewaardeerd worden voor uw activiteiten. Als uw klanten, leidinggevenden of medewerkers zich bewust worden van het werk dat u verricht en dat goed vinden, stijgt u in waardering. Ook het eindproduct wordt meer gewaardeerd als u duidelijk maakt wat daarvoor nodig is geweest. Anderen vormen zich een meningAnderen denken er niet altijd over na wat zij nu eigenlijk vinden van uw prestaties. Als u hen ervan bewust maakt en vraagt naar hun mening, moeten ze daar serieus over nadenken. Als uw werk goed is, zullen zij dat ook vinden en daar uiting aan geven. Meningen worden uitgesprokenZolang iemand zijn mond dichthoudt, weten u en anderen niet wat hij werkelijk vindt. Al vindt hij uw werk nóg zo goed, hij kan later om één of andere reden altijd zeggen dat hij dat helemaal niet vond. Als uw medewerkers hun positieve waardering uitspreken, is het lastig om later te verwoorden dat ze uw werk helemaal niet zo goed vonden. Mensen die u in bijzijn van anderen complimenteren, kunnen moeilijk de volgende dag weer wat anders zeggen. Dit geldt zelfs bij een ongemeend compliment dat slechts bedoeld is om u te paaien. U bouwt credits opNegatieve boodschappen kunnen snel leiden tot vooroordelen. Als u fouten maakt, kan het zijn dat anderen zich alleen die fouten nog maar kunnen herinneren. U wordt dan geassocieerd met uw fouten en al het goede werk wat u eerder heeft verricht valt dan in het niet. Dit gaat ten kostte van uw imago. Hoe vaker anderen zeggen dat u goed werk heeft verricht, des te eerder zullen uw fouten worden vergeten. U kunt een steek laten vallen, zonder meteen commentaar te krijgen. U wordt nog eens gevraagdZodra anderen bekend worden met uw kwaliteiten, zult u vaker worden uitgenodigd aan bepaalde projecten deel te nemen. Er worden meer opdrachten aan u persoonlijk geadresseerd. U krijgt tijdig feedbackAls u vertelt wat u doet en vraagt wat anderen daarvan vinden, krijgt u direct feedback op uw functioneren. Waardering, maar ook kritiek die anders wordt opgespaard tot uw functioneringsgesprek, komt eerder op tafel, waarna u er ook meteen iets mee kunt doen.

Twaalf manieren om een compliment te gevenHet compliment is een krachtig managementinstrument, maar complimenteren blijft een kunst apart. Het is belangrijk dat u uw waarderingen op het juiste moment uit en dat u uw complimenten in de goede vorm giet. Het is niet de bedoeling dat u met uw compliment onmogelijke verwachtingen schept. U wilt niet beogen dat andere collega’s miskend worden als u er slechts één van hen waardeert. Ook wilt u niet overkomen als een slijmbal die om de haverklap complimentjes uitdeelt in de vorm van ongepaste vlijerij. Wanneer u elke dag iedereen steeds op dezelfde manier complimenteert, kan de waarde van uw complimenten dalen. Ook dat wilt u voorkomen. Hieronder vindt u twaalf manieren waarop u anderen kunt complimenteren. U kunt verschillen zien in de waarde van die complimenten. Ook verschilt het nogal hoe ze worden opgevat. 1. Wat heb je dit goed gedaan!Dit is een eenvoudig compliment voor een éénmalige actie. Evengoed kunt u de medewerker morgen weer berispen voor iets anders, of het dagelijkse werk dat hij dan verricht als iets vanzelfsprekends beschouwen. Toch is het goed om erbij stil te staan als iemand iets goeds doet. De simpele woorden ‘ Goed gedaan!’ vergeten we zo snel uit te spreken. Probeer dit compliment zo concreet mogelijk te maken en ook te vertellen wát deze medewerker precies zo goed gedaan heeft. 2. Je bent een geweldige kracht!Met deze woorden waardeert u een werknemer voor zijn hele oeuvre. U geeft ermee aan dat u de manier waarop hij zijn dagelijkse werk uitvoert op prijs stelt. Het is goed voor medewerkers om dit eens te horen van hun leidinggevende. Ook hier is het belangrijk om goed duidelijk te maken waarom u deze medewerker zo’n geweldige kracht vindt. U moet zoiets niet klakkeloos droppen als een vriendelijke, maar loze opmerking. Roep dit dus niet te pas en te onpas, want dan verliest dit compliment zijn waarde. Koppel het desnoods aan een speciale gelegenheid. 3. Ik weet dat ik dit aan jou kan overlaten! Op deze manier spreekt u het vertrouwen uit over het werk dat u delegeert. Het delegeren van een moeilijke opdracht - waarbij u blindelings vertrouwt op iemands kennis en kunde - is een geweldig compliment! Uw medewerkers zullen zich belangrijker en meer gewaardeerd voelen als u hen ook verantwoordelijke taken toevertrouwt. Het delegeren van dit soort werkzaamheden zal maar zelden worden gezien als het afschuiven van werk. U laat hiermee merken dat u vertrouwen heeft in de capaciteiten van uw medewerkers. 4. Geweldig, hoe heb je dat voor elkaar gekregen!?Door gerichte vragen te stellen en belangstelling te tonen voor de manier waarop de medewerker iets heeft gedaan, laat u blijken dat uw compliment ook inhoud heeft. U geeft niet alleen een compliment, maar toont ook bijzondere aandacht voor de persoon en diens werkwijze. U toont op deze manier niet alleen interesse in het behaalde resultaat, maar laat ook blijken dat u oog heeft voor het proces wat daaraan vooraf is gegaan. 5. Wat zie jij er netjes uit! Op het werk complimenteren we elkaar niet zo snel voor de uiterlijke verschijning. Het lijkt een gemakkelijk uit te spreken compliment, maar het kan zeker ook verkeerde verwachtingen scheppen. Allereerst moet er wel wat te complimenteren zijn. De kleding moet opvallend verschillen met die van andere dagen. De onderlinge verhouding moet zodanig zijn, dat de ander het compliment niet opvat als seksueel getinte flirt. Vrouwen kunnen elkaar gemakkelijker complimenteren als het om kleding gaat. Een algemeen compliment voor uiterlijk is wel eenvoudig te maken. Het is bijvoorbeeld prima als u een medewerker tijdens een functioneringsgesprek complimenteert met diens kledingkeuze.

6. Ik vind het altijd gezellig als je er bent Gezelligheid is een waarde van een andere orde dan bijvoorbeeld accuratesse. Met een compliment als dit zegt u niets over het verrichte werk, maar over de persoonlijke relatie tussen u en de medewerker. U maakt duidelijk dat u de anders persoonlijkheid waardeert en dat u het goed met hem kunt vinden - los van hoe hij zijn werk verricht. 7. Ik ben erg van jou gecharmeerd! Dit compliment gaat verder dan gewone aandacht voor de persoon en diens uiterlijke verschijning. U kunt een medewerker met zo’n opmerking behoorlijk in verlegenheid brengen, als u niet precies duidelijk maakt wat u ermee bedoelt. Uw compliment kan worden opgevat als uiting van uw persoonlijke mening over de aantrekkelijkheid van de medewerker. U kunt beter door uw manier van doen laten blijken dat u de ander charmant vindt. 8. Wat heb je toch mooie ogen en een goddelijk lijf! U zult het niet geloven, maar dit soort complimenten over lichamelijke aspecten worden ook regelmatig in het bedrijfsleven gemaakt - meestal door mannelijke medewerkers naar een vrouwelijke collega. Vaak wordt zo’n compliment op een lacherige toon gebracht waarmee de indruk wordt gewekt dat het een grapje betreft. De dames in kwestie doen wellicht lacherig terug, maar beschouwen het geenszins als een oprecht compliment. Een goed compliment is geen grapje en dient ook geen vorm te hebben die als kwetsend kan worden opgevat. 9. Ik vind je geweldig als ... Dit is een voorwaardelijk compliment. De waardering vindt pas plaats als aan een bepaalde voorwaarde is voldaan. Een goed compliment dient op zichzelf te staan en nooit verwachtingen te scheppen. Een oprecht compliment is bedoeld als waardering voor verricht werk of persoonlijke eigenschappen - onvoorwaardelijk! 10. Bedankt, je was een geweldige collega! Een compliment kan worden uitgesproken als woord van dank. Dit kan gebeuren aan het einde van een succesvol project of als iemand vertrekt uit de organisatie. Een groot voordeel van een dergelijk compliment is, dat de persoon die het betreft meteen weet dat er geen verwachtingen aan kleven. Geen geslijm dus, maar een uiting van waardering - recht uit het hart! 11. Je ontvangt dit cadeau omdat ... Een compliment hoeft geen geld te kosten, maar soms is het aardig om uw lovende woorden te ondersteunen met een cadeautje. Kies dan iets dat past bij het compliment. Houd er rekening mee dat u anderen in verlegenheid kunt brengen als u hen iets erg kostbaars aanbiedt. Het cadeau dient in verhouding te staan met dat waarvoor u complimenteert, anders schept u verwachtingen voor de toekomst - wat zeker niet thuishoort bij het geven van een compliment. 12. Het non-verbale complimentVoor een compliment zijn niet altijd zoveel woorden nodig. Een glimlach doet vaak al wonderen. Verder kunnen een schouderklopje, een opgestoken duim of een knipoog waardevol zijn. Houd er wel rekening mee dat lichaamstaal multi-interpretabel is en dat zo’n gebaar dus snel verkeerd opgevat kan worden. Overweeg dus goed of en in welke situatie u deze gebaren gebruikt. Laat dit overigens ook niet de enige manier zijn waarop u uw waardering laat blijken. Soms moet u gewoon zeggen wat u goed vindt. Natuurlijk zijn de genoemde gebaren geweldig geschikt om uw prijzende woorden te ondersteunen. En wat doet ú op de Nationale Complimentendag? 1 maart is het Nationale Complimentendag. Gebruik deze gelegenheid om eens bijzondere aandacht te geven aan uw medewerkers, maar laat dit niet de enige dag zijn waarop u dat doet. Elke dag dient er zich wel iets voor dat aanleiding geeft tot het geven van complimenten. Wees daar alert op! En denk niet alleen aan uw werk als het gaat om complimenten. Neem op 1 maart ook eens een bloemetje mee voor uw partner of ga die dag eens gezellig uit eten als blijk van waardering.

Hoe ziek is uw medewerker werkelijk?Er is in deze tijd veel te doen rondom ziekte en gezondheid. Per 1 januari 2006 zijn ziekenfonds en de particuliere verzekeringen ingewisseld voor één basisverzekering voor iedereen. Tegelijkertijd is de vertrouwde WAO vervangen door de Wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen, de WIA. Maar los van alle actuele verzekeringskwesties is het goed om eens stil te staan bij de betekenis van ziek zijn. Ziekte lijkt alleen vervelend, maar ziek zijn heeft ook een communicatieve functie. Wat betekent het voor u als een medewerker zich ziek meldt? Is hij werkelijk zo ziek als hij zich voordoet, of spelen er nog andere factoren mee? In dit artikel kunt u lezen over de verschillende communicatieve aspecten van ziek zijn. Grip op ziekteverzuimHet ziekteverzuim is niet bij elke medewerker gelijk. Sommige medewerkers zijn nooit ziek, terwijl anderen elk jaar een griepje van ongeveer een week pakken. Er zijn ook werknemers die met regelmaat een dag afwezig zijn en ten slotte zijn er medewerkers die éénmalig of frequent een langere periode verzuimen. Als u beter grip wilt krijgen op het ziekteverzuim van uw medewerkers is het van groot belang om het contact met hen aan te gaan. Niet alleen op het moment dat zij ziek zijn, maar juist ook in de perioden daar tussen. Wellicht ontdekt u - onbewuste - boodschappen die uw medewerker door ziek te zijn communiceert. Heeft uw medewerker gewoon een koutje gevat of voelt hij zich onbegrepen en baalt hij van het werk? Ziek zijn kan voordelen hebben. We spreken in dat geval over ziektewinst. Als je ziek bent hoef je immers geen verantwoordelijkheid te nemen. Ziekte ontslaat je soms van bepaalde belangrijke verplichtingen. Maar ziek zijn kan ook om heel simpele redenen prettig zijn: even rust, even geen gezeur aan je kop, uitstel van een deadline etc. Een medewerker die zich ziek meldt, geeft daarbij vaak signalen af die u inzicht kunnen verschaffen in een eventuele achterliggende reden van de ziekmelding. Hoesten, kreunen en steunenHet is maandagochtend als u gebeld wordt door één van uw medewerkers: hij meldt zich ziek. Kreunend en met een krakerige stem vertelt hij u wat er met hem aan de hand is. Af en toe onderbreekt hij zijn zinnen om flink te hoesten. 'Nou, zo te horen heb je het flink te pakken', zegt u en u wenst hem beterschap. Het is best mogelijk dat uw medewerker een stuk minder hoest als hij de telefoon heeft neergelegd en dat zijn stem lang niet zo kreunend en krakerig meer klinkt. Dat wil overigens helemaal niet zeggen dat hij niet echt ziek is. AggravatieUit vrees om niet geloofd te worden, deed uw medewerker zijn best om een beetje zielig over te komen. Het zou immers raar overkomen als hij zich met een opgewekte stem ziek zou melden. Met een zelfde instelling melden veel mensen zich bij de bedrijfsarts. De klachten worden wat erger getoond dan ze werkelijk zijn. Dit wordt aggravatie genoemd. Overigens is daarbij meestal geen kwade opzet in het spel. Sommige mensen hebben zelfs helemaal niet eens in de gaten dat ze dit doen. Ze willen de ander - u of de bedrijfsarts - er alleen maar van overtuigen hoe ziek ze wel zijn. Daarbij schromen zij niet uitgebreid verslag te doen van alle pijntjes en hoge lichaamstemperaturen en van de meest intieme ziektesymptomen die de afgelopen vierentwintig uur optraden. Uw reactie: hem beterschap wensen, was hier inderdaad de juiste. Ga er gerust vanuit dat deze medewerker ziek is en dat hij slechts overdrijft om u dat goed duidelijk te maken. Als een medewerker een griepje heeft, ligt de oorzaak niet op de werkvloer (behalve dat hij er kan zijn aangehoest). Het is goed om contact met hem te hebben, maar geef er in dit geval geen ingewikkelde communicatieve betekenissen aan.

SimulatieNatuurlijk is het ook mogelijk dat uw medewerker helemaal niet ziek is, maar gewoon doet alsof. Zeker als hij zich ziek meldt op een dag waarop u hem verlof heeft geweigerd, kunt u dat op zijn minst verdacht vinden. In dat geval kan het zijn dat uw medewerker zijn best doet om zijn ziekte te simuleren. Wellicht bent u vroeger wel eens schoolziek geweest. U had geen zin om naar school te gaan en trachtte uw ouders wijs te maken dat u ziek was. U probeerde het misschien voor elkaar te krijgen om de kwikthermometer te doen oplopen, door het puntje daarvan tussen uw duim en wijsvinger op te wrijven. Wellicht experimenteerde u zelfs met de ajuintruc: als je een uurtje een ui onder je oksel houdt schijn je daar flink ziek van te kunnen worden. Hoe dan ook, u had er belang bij om ziek te zijn en deed er van alles voor om dat ook zo te laten lijken. Ervaren simulanten, die liever thuis zitten dan werken, zullen niet zeggen dat ze griep hebben. Dit duurt te kort en is te gemakkelijk te onderzoeken. Andere ziektes zijn daar geschikter voor. Rug- en hoofdpijnklachten bijvoorbeeld zijn in veel gevallen moeilijk aantoonbaar, maar daarom niet per se minder aanwezig. Een medewerker kan pijn of duizeligheid voorwenden terwijl hij die werkelijk niet of minder intens heeft. U dient echter op te passen er vanuit te gaan dat iemand die langdurige klachten heeft simuleert. Als u de indruk geeft dat een medewerker liegt over zijn ziek zijn, schaadt u beslist het vertrouwen. U kunt niet weten hoeveel pijn uw medewerker werkelijk heeft. De mate van pijn is ook slecht te meten. U zult er dan ook vanuit moeten gaan dat de medewerker werkelijk pijn heeft. Mensen die hun werk serieus nemen, melden zich niet zo snel ziek. Voor hen is dat niet zo gemakkelijk zonder goede reden. Om je ziek te melden moet je moreel enkele grenzen over. Een ziekmelder moet zich voor zichzelf kunnen verantwoorden ten opzichte van de collega’s die zijn werk moeten overnemen. Langer ziek dan nodig?Volgens een artikel in het AD/Haagsche Courant, melden zich meer mensen ziek op maandagen dan op andere dagen. Arbodienst ArboNed noteert op maandagen 9000 ziekmeldingen. Op dinsdagen zijn dat er 5000. ArboNed geeft daar verschillende redenen voor: Allereerst kunnen mensen die in het weekeinde ziek zijn geworden zich pas op maandag ziek melden. Verder kan een druk weekend ervoor zorgen dat veel mensen op maandag niet ‘fit’ zijn. Ten slotte zouden mensen die ‘niet goed in hun baan zitten’ er tegen op kunnen zien om weer een hele week aan de slag te moeten. Wat ArboNed niet meldt is dat er wellicht op maandag ook meer mensen thuis blijven, die in werkelijkheid niet zo ziek meer zijn, maar in het weekend ziek waren en gewoon nog een dagje uitzieken. Het voelt immers zo oneerlijk om het hele weekend ziek te zijn en dan maandag weer aan de slag te moeten. De ziekte van de dagen ervoor geeft hen zelf voldoende legitimatie om er nog een dagje aan te plakken. Ten slotte was de medewerker echt ziek; hij heeft de tijdsduur alleen wat gerekt! Ziekmelding uit protestSommige medewerkers melden zich ziek als een soort statement. Ze zijn het dan niet eens met het beleid of een bepaalde beslissing en melden zich ziek bij wijze van protest. Als u met zo’n medewerker contact opneemt, zal hij u met diepe zuchten duidelijk maken dat het hem allemaal te zwaar is geworden. Hij noemt het beleid dat hem tegen de borst stuit en vertaalt zijn reactie daarop in ziektetermen. Hij kan er niet meer tegenop, wordt er nerveus van of zegt dat hij depressief is. De ziekmelder zoekt in veel gevallen steun bij zijn collega’s. Sommige van dergelijke activisten doen zelfs een voorstel aan collega’s om zich massaal ziek te melden. Dit idee krijgt gewoonlijk weinig steun. Sommige collega’s zien het als muiterij, bij anderen gaat het tegen hun principes en de derde groep durft het gewoon niet. Vaak betreft het een medewerker die normaliter veel klaagt, stookt en tegen de regels schopt. Hoe dan ook, deze medewerker geeft wel een belangrijk signaal dat niet alleen hem zelf betreft, maar ook u en het hele team. Probeer er achter te komen wat er precies speelt. Bijzonder genoeg is met deze medewerker vaak goed te onderhandelen. Onder bepaalde voorwaarden wil hij zich gerust weer beter melden.

OrgaanspraakHet bestaan van ziekte en de daarbij behorende symptomen kan ook nog op een andere manier boodschappen communiceren. Het komt er dan op neer dat een bepaald ziekteverschijnsel staat voor iemands problematiek in zijn leven en werk. Onze organen spreken in het psychische leven hun eigen taal - men spreekt wel van de orgaanspraak. De ziektesymptomen hebben dan verband met de problematiek die iemand in zijn dagelijks leven heeft. Door ziek te zijn kan iemand soms ook een manier vinden om zijn problemen te hanteren. Ook op deze manier kan het dus voordeel hebben om ziek te zijn. Overigens hoeft dat helemaal geen aanstellerij te zijn - de persoon in kwestie is meestal écht ziek en vertoont vaak ook aanwijsbare klachten. Het lijf reageertEen emotionele ervaring die een walging bij de betrokken persoon heeft opgewekt en niet op de gewone wijze door hem is verwerkt, kan lange tijd aanleiding geven tot nerveus braken. Nerveuze slikklachten kunnen de lichamelijke uitdrukking zijn van het feit dat de medewerker iets 'niet kan slikken', bijvoorbeeld aanmerkingen van de zijde van zijn leidinggevende, vernederende opmerkingen van collega’s en dergelijke. De symptomen die de zieke werknemer heeft zijn wel echt. De opmerking: 'het zit tussen je oren' is dus niet op zijn plaats. Iemand met maagklachten die veroorzaakt zijn doordat hij zijn problemen 'niet kan verteren', kan dus wel degelijk een maagzweer hebben. Iemand die een zogenaamde 'psychogene doofheid' heeft en dus niet kan horen - omdat hij het allemaal niet kan aanhoren - kan dus écht niet horen. Datgene wat verteld wordt, wordt hem in ieder geval niet bewust, maar kan alleen door middel van hypnose weer naar boven gehaald worden. Bepaalde volksuitdrukkingen als: 'Sterven aan een gebroken hart', 'Van verdriet geen brok door je keel kunnen krijgen' en 'Het van angst in je broek doen', bewijzen dat het volk de samenhangen die hier bestaan intuïtief heeft aangevoeld. Helderheid krijgenAls u contact heeft met een zieke medewerker is het niet alleen belangrijk om te weten te komen wat hij heeft en hoelang hij vermoedelijk uit de running zal blijven. Luister wat de medewerker zegt over zijn ziekmelding. Is hij kort en zakelijk of wil hij u nog iets duidelijk maken. Probeer er door verder te vragen achter te komen of zijn ziek zijn nog een andere betekenis heeft die wellicht met het werk te maken heeft. Misschien zegt de aard van zijn klachten zelfs iets over zijn gedachten. Verder is het belangrijk dat u uw medewerkers regelmatig waardering geeft voor wat ze doen. Gebrek aan waardering is een van de grootste klachten die medeveroorzaker is van langdurige ziekte zoals burnout.

Zo kunt u beter namen onthoudenTijdens bedrijfsrecepties en congressen ontmoet u vaak vele nieuwe mensen. Als deze personen zich aan u voorstellen dient u zich te concentreren op ieders naam en die te onthouden. Dat is tenminste de norm. In de praktijk blijkt het voor veel mensen zo lastig om zoveel gezichten en bijhorende namen aan elkaar te koppelen, dat zij niet eens de moeite nemen dit te proberen. Hier ontvangt u verschillende suggesties waardoor het voor u wel degelijk mogelijk wordt een grote hoeveelheid namen in korte tijd te onthouden. U moet het willenEen voorwaarde om de naam te kunnen onthouden van iemand die zich aan u voorstelt, is dat u deze naam ook echt wilt onthouden. De contacten met nieuwe mensen die managers tijdens recepties en congressen hebben zijn vaak kortdurend. In de meeste gevallen is het tijdens zo'n eerste ontmoeting niet persé nodig uw gesprekspartner bij zijn naam aan te spreken. Dit kan ervoor zorgen dat u weinig moeite zult doen om de naam van de ander te onthouden. Geloof dat het kán!Als u de namen van veel mensen wilt onthouden moet u er in geloven dat dit ook mogelijk is! De meeste mensen geven de moed bij voorbaat op als zij zich moeten voorstellen aan een groep van dertig mensen of meer. Zij denken: 'ach, zoveel namen kan ik toch niet onthouden'. Daardoor luisteren zij maar half als anderen zich voorstellen. Ook doen zij geen actieve moeite om de namen van de anderen in te prenten. Als u van mening bent dat het u toch niet lukt om zoveel namen te onthouden dan onthoudt u er geen dertig, maar ook geen acht. Door het zien van zoveel koppen haakt u namelijk bij de eerste persoon al af. Luister geconcentreerd en actiefNamen onthouden gaat niet vanzelf. Het vraagt van u een actieve bijdrage. Allereerst dient u zich goed te concentreren op de naam als de ander deze uitspreekt. Zoals u kunt lezen in het artikel: Leer luisteren met aandacht, zorgt uw innerlijke stem er vaak voor dat de naam van de ander u ontgaat. Tegelijkertijd is degene die zich voorstelt niet altijd even goed verstaanbaar. Als u de intentie hebt om namen werkelijk te onthouden, zal het u opvallen dat veel mensen hun naam binnensmonds, snel en onduidelijk uitspreken. Voor een deel komt dat omdat veel mensen het voorstellen als slechts een geformaliseerd ritueel zien. Op één of andere manier verwachten zij niet echt dat u hun naam onthoudt tijdens zo'n gelegenheid. Controleer of u de informatie correct hebt ontvangen. Het kan helpen de naam van de ander te herhalen en te vragen of u die goed verstaan hebt. U vraagt bijvoorbeeld: 'is het Karèn of Karìn?' Sta even stil bij de naam van de anderNadat u goed hebt geluisterd dient u de naam van de ander in te prenten. Het is de bedoeling dat u de naam koppelt aan de persoon die voor u staat. Hier dient u ruim de tijd voor te nemen. Daarbij kunt u gebruik maken van een paar 'hulpmiddeltjes'. Zo kan het kan helpen om even bij de naam van de ander stil te staan. Als de ander een naam heeft die niet vaak voorkomt, kunt u het daar over hebben. 'Goh, die naam hoor je niet vaak Wat betekent die naam? Waar komt die naam vandaan?'. Door bij de naam langer stil te staan zal u die beter kunnen onthouden. Uw gesprekspartner zal deze persoonlijke aandacht zeker waarderen. U hebt bovendien meteen een geschikt onderwerp voor de tijdens dit soort contacten zo belangrijke smalltalk. Maak associatiesIn het artikel: Verbeter uw geheugen met behulp van lichaamsherinnering, schreef ik eerder over het proces van inprenten en reproduceren van kennis. De informatie die is opgeslagen in uw brein wordt pas beschikbaar als u deze aanroept. Om dit snel te kunnen doen dient u de gegevens in uw hoofd te koppelen. Als u veel namen moet onthouden kunt u associaties bedenken waardoor een

naam als het ware aan de persoon van de ander wordt vastgeplakt. Kijk hoe de ander er uit ziet, hoe hij is gekleed en hoe hij zich gedraagt. Probeer dan een koppeling met de naam te maken. Hiervoor kunt u de volgende methoden gebruiken: De persoon lijkt opIemand stelt zich voor als Gerard. Nou is dat toevallig de naam van uw schoonvader. Kijk dan voor uzelf eens op welke manier deze persoon op uw schoonvader lijkt. Misschien heeft hij een bril en uw schoonvader ook. Mogelijk hebben ze allebei grijs haar. Maar het kan ook zijn dat ze geenszins op elkaar lijken. In dat geval heeft het feit dat u intensief hebt geprobeerd om gelijkenissen te zoeken zeker al geholpen om de naam Gerard onvergetelijk aan deze persoon te verbinden. De persoon is samen metAls een voor u bekende persoon een introducé meebrengt, kunt u de namen van deze twee mensen aan elkaar verbinden. Deze verbinding herhaalt u in gedachten een aantal keer staccato: Peter en Herman - Peter en Herman - Peter en Herman. Ook is het nuttig om deze namen een keer uit te spreken tegen een ander, bijvoorbeeld: 'Heb jij Peter en Herman al eerder ontmoet?'. Zo zorgt u dat deze twee namen voor u werkelijk bij elkaar horen. Deze naam rijmt of lijkt opLet op details in iemands verschijning om een koppeling te kunnen maken. Een man met een rode stropdas stelt zich voor als: Joop. U kunt dan een gemakkelijke associatie maken tussen Joop en rood. U ontmoet Paul in de hal. Mooi rijmt het niet, maar het kan voor u zeker een geheugensteuntje zijn. Als Marijke een opvallende ring draagt, kunt u voor uzelf de koppeling maken met het woord rijk in haar naam. Gebruik uw levendige verbeeldingHet kan nog gekker! U kunt uw levendige verbeelding gebruiken om een associatie te maken tussen de persoon en diens naam. Heet iemand Arthur, denk dan eens aan Koning Arthur. Zie hem in gedachten voor u in een harnas op een paard. Heet hij van zijn achternaam Bakker, zie hem dan in uw beeldvorming met bakkersmuts en bepoederd gezicht bij de broodoven staan. Hoe levendiger en vreemder de associatie is, des te beter u de naam bij deze persoon zult onthouden. Toen ik zelf voor het eerst las over deze hulpmiddeltjes om namen te onthouden, kwamen ze op mij erg simplistisch en flauw over. Ik negeerde daarom deze techniek totdat ik een collega sprak die het werkelijk lukte om de namen van twintig cursisten stuk voor stuk op te noemen na hen slechts kort te hebben gesproken. Hij gebruikte deze methode met succes. Later heb ik ook zelf bemerkt dat het echt werkt! Maak gerust de meest stompzinnige associaties in uw hoofd. Anderen kunnen die toch niet horen of zien, maar het helpt u enorm bij het onthouden. Gebruik de naam frequentDe inspanning die u zich getroost dient niet voor niets te zijn. Het motiveert u iemands naam te onthouden als u die ook gebruikt. Herhaal niet alleen de naam van de ander als deze die uitspreekt, maar spreek hem tijdens het gesprek ook regelmatig aan met zijn naam. Als u elkaar een tweede keer ontmoet tijdens deze bijeenkomst spreekt u hem opnieuw aan bij zijn naam en zeker ook bij het afscheid gebruikt u die: 'Tot ziens Chris!' Een gewaardeerde eigenschapHet kennen van de naam van de anderen is een zeer gewaardeerde eigenschap. U wordt dus aardiger gevonden als u mensen bij hun naam aanspreekt. Het feit dat u iemands naam kent en gebruikt, wordt gezien als een stukje persoonlijke belangstelling. In werkelijkheid is het ook waar dat de mensen van wie u de naam kent meteen een stuk minder anoniem zijn. Zodra u de gewoonte hebt om de namen die u gehoord hebt te noemen, zult u veel verbaasde reacties krijgen. Zoals ik eerder heb genoemd, verwachten de meeste mensen die u ontmoet niet dat u hun namen reproduceert. Omdat velen het idee hebben dat bijna onmogelijk is om zoveel namen tegelijkertijd te onthouden, zullen zij het enorm knap vinden als u laat zien dat u dat wel kunt.

Uw naam bekend laten zijnHet is niet alleen belangrijk dat u de namen van anderen leert kennen. Het is ook zeer wenselijk dat uw zakenrelaties zich úw naam kunnen herinneren. Ook dit is geen vanzelfsprekendheid! Veel interessante contacten tijdens een dergelijke bijeenkomst hebben geen vervolg, simpelweg omdat de gespreksdeelnemers elkaars naam niet goed hebben verstaan of onthouden. Als het uw doel is om zakelijk voordeel te halen uit uw ontmoeting tijdens een bedrijfsreceptie, is het belangrijk dat er na de eerste kennismaking ook een vervolg komt. U mag uw nieuwe relatie best een handje helpen, zodat deze na afloop nog wel weet wie u bent. In mijn artikel: Maak uw naam duidelijk bekend, ga ik daar verder op in.

Maak uw naam duidelijk bekendTijdens bedrijfsborrels, diners en recepties ontmoet u collega’s van andere filialen, potentiële klanten en andere relaties die voor u op zakelijk gebied interessant (kunnen) zijn. Dit zijn de uitgesproken momenten om te netwerken! Al eerder gaf ik aandacht aan het leggen van nieuwe contacten op recepties. U kreeg een handleiding voor een goede handdruk bij het uitspreken van uw beste wensen, en twee weken terug deed ik u een paar suggesties over hoe u het gemakkelijkst namen kunt onthouden. Bij dit laatste onderwerp zal ik nog een keer stilstaan. Het is namelijk niet alleen belangrijk dat u de namen van de aanwezigen leert kennen. Het is ook zeer wenselijk dat uw zakenrelaties zich úw naam kunnen herinneren. Ook dit is geen vanzelfsprekendheid! Met wie heb ik gesproken?Als het uw doel is om zakelijk voordeel te halen uit uw ontmoeting tijdens een bedrijfsreceptie, is het belangrijk dat er na de eerste kennismaking ook een vervolg komt. Veel interessante contacten tijdens een dergelijke bijeenkomst hebben geen vervolg, simpelweg omdat de gespreksdeelnemers elkaars naam niet goed hebben verstaan of onthouden. U mag uw nieuwe relatie best een handje helpen, zodat deze na afloop nog wel weet wie u bent. De onderstaande suggesties kunnen daarbij van nut zijn. 1. Spreek uw naam duidelijk uitVeel mensen spreken hun naam binnensmonds, snel en onduidelijk uit als zij zich voorstellen. U kunt voorkomen dat u dit ook doet, door er bewust bij stil te staan. Spreek niet door elkaar heen. Hiervoor kunt u een simpele regel toepassen: degene die zijn hand het eerst uitsteekt, mag ook als eerste zijn naam uitspreken. Articuleer luid en duidelijk en plak uw voornaam en achternaam niet aan elkaar vast. Zeg dus niet iets als: Fravmarwijk, maar plaats een duidelijk hoorbare pauze tussen uw vóór- en achternaam Frank… van Marwijk. 2. Herhaal uw naamIn sommige gevallen is het mogelijk om uw naam tweemaal achtereen uit te spreken tijdens een ontmoeting, zonder dat dit kunstmatig overkomt. U kent deze wel: My name is Bond… James Bond. Vergelijkbaar is: Mijn naam is De Cock, met C-O-C-K of... Ik ben Cees Noorderberg… Cees met een C. Het doel hiervan is niet zozeer dat uw gesprekspartner uw naam meteen op de juiste wijze kan spellen; het is eerder een manier om uw naam opvallend te herhalen, waardoor de ander deze gemakkelijker zal onthouden. 3. Zorg zelf voor een ezelsbruggetjeOm namen te onthouden, is het nuttig om een ezelsbruggetje te gebruiken. Het is echter maar de vraag of uw gesprekspartner dat ook doet bij uw naam. Het kan dan ook helpen als u zelf een ezelsbruggetje aanbiedt, bijvoorbeeld: ‘Ik ben Josette van Castel… kasteel op z’n Engels’. 4. Spreken in derde persoon enkelvoudWaarschijnlijk hebt u wel eens mensen ontmoet die zichzelf niet aanduiden met ‘ik’, maar voortdurend spreken in de tweede persoon enkelvoud als ze zichzelf bedoelen zoals: ‘Nu moet Cora even nadenken…’, ‘Kijk, daar komt een hapje voor Vincent’. Een andere variant is: ‘En Rolf zei toen tegen me: Bart jongen, zo had ik het nog helemaal niet bekeken… ‘. Als u zo de hele dag door spreekt - ook bij uw bestaande relaties - worden anderen waarschijnlijk een beetje moe van u. Het in elke zin noemen van uw naam wordt vaak als irritant ervaren. Het komt over alsof u het enorm hoog op hebt met uzelf. Toch kan het wel helpen als u dit een enkele maal toepast bij een persoon die u zojuist ontmoet hebt. De ander kan dit dan oppikken als een welkom geheugensteuntje van hoe u - ook al weer -

heet. Als u samen met een collega met een nieuwe relatie spreekt, kunt u elkaar helpen door in het gesprek te refereren naar de naam van de ander. 5. Maak effectief gebruik van uw badgeTijdens een bedrijfsreceptie ontvangt u vaak een badge met uw naam. Dit is een handig hulpmiddeltje voor mensen die tijdens het voorstellen of in de loop van het gesprek nog eens willen nazien hoe u heet. Bijzonder genoeg speldt bijna iedereen deze badge op zijn linker revers, ongeveer op tepelhoogte. In communicatief opzicht hangt hij daar totaal verkeerd: te laag en aan de verkeerde kant. Als u zich aan de ander voorstelt, steekt u namelijk uw rechter hand uit en draait uw linker schouder - met de badge - weg van uw gesprekspartner. Op de basisschool hebben we al geleerd dat spieken niet netjes is. Daarom durven weinig mensen zich opvallend in allerlei bochten te wringen om de tekst op uw badge te kunnen lezen. Plaats de badge liever op uw rechter borst ter hoogte van uw schouder. De meeste revers hebben daar een uitsparing waar u uw badge makkelijk op kunt klikken. Doordat de badge hoger hangt en aan de juiste zijde is het voor anderen makkelijker daarop te spieken. U kunt de opvallendheid van uw badge vergroten door er met een pen iets aan toe te voegen, bijvoorbeeld uw voornaam, de afdeling waar u werkt of uw hobby. Dit laatste is verrassend en biedt een interessant aanknopingspunt voor gesprek. 6. Zorg dat uw visitekaartje gezien wordtTot nu toe dacht u misschien dat bovenstaand verhaal overbodig is omdat u immers altijd een visitekaartje afgeeft als u met iemand hebt gesproken. Toch zijn visitekaartjes vaak een veel minder goed hulpmiddel om namen te onthouden dan u wellicht zou denken. Veel mensen steken het visitekaartje ongezien in hun zak. Soms werpen zij er een korte blik op, maar lezen het niet echt. De meeste mensen willen niet erkennen dat zij uw naam niet hebben onthouden en zien de blik op het visitekaartje ook als een vorm van spieken. Aan het eind van de bijeenkomst vertrekken uw nieuwe contacten naar huis met een zak vol visitekaartjes en leggen die in een la waar er nog meer liggen. De volgende dag hebben zij geen flauw idee meer welk gezicht bij welk visitekaartje hoort. U kunt er als volgt voor zorgdragen dat uw visitekaartjes wel worden gelezen. Voordat u het kaartje afgeeft kijkt u er zelf op, alsof u iets zoekt. Noem dan iets wat op het kaartje staat, waar de ander zijn aandacht op zou moeten vestigen zoals: ‘U kunt mij ook altijd bellen op mijn 06-nummer hoor!’ of : ‘het website-adres is anders dan de bedrijfsnaam; het is namelijk…’ Daarbij wijst u naar de tekst op het kaartje. Uit beleefdheid dient de ander wel te kijken en kan zich bij thuiskomst beter herinneren dat het kaartje van u afkomstig is. Net als op de badge kunt u ook met een pen een toevoeging op het visitekaartje aanbrengen zoals uw voornaam, website of 06- nummer wanneer deze niet op het kaartje staan. Als deze gegevens er wel staan, kunt u ze onderstrepen om ze te accentueren. Op deze manier kunt u benadrukken dat u wilt worden aangesproken met uw voornaam, best gestoord kunt worden voor een mobiel gesprek en dat uw website de moeite van het bezoeken waard is. 7. Vergroot uw bekendheidAnderen zullen uw naam gemakkelijker onthouden als zij die al eerder gehoord hebben. In een eerder artikel schreef ik Zeven manieren om uw populariteit en bekendheid te vergroten.

Hoe gek zijn managers eigenlijk?"Wie vooruit wil, aanvaardt dat hij dwaas gevonden wordt." Deze wijsheid pleit ervoor dat u als manager beter een beetje zot kunt zijn, als u iets wilt bereiken. Gek zijn is geen probleem, want wie is er tenslotte normaal, zult u wellicht denken. Iedereen heeft wel iets neurotisch of geeft wel eens blijk van rare trekjes in zijn persoonlijkheid. Misschien heeft u ooit van uzelf gezegd dat u prettig gestoord bent. Daarmee bedoelde u eerder uw spontane en humoristische manier van doen dan de kronkel in uw geest. Als er echter over gekte wordt gesproken in termen van waanzin zult u zich daar waarschijnlijk liever niet mee vereenzelvigen. Onlangs verscheen er een nieuwsitem op Managersonline.nl waarin gesproken werd over de kenmerken van een psychopathische manager. Waarschijnlijk ging u ervan uit dat dit niet over u ging. Niemand ziet zichzelf immers graag als een criminele gestoorde. Toch blijken er managers te zijn met psychopathische trekjes. En daar houdt het niet mee op! In dit artikel geef ik u een verdere inleiding in de psychiatrie. Ik zal met u een blik werpen op verschillende vormen van psychische problematiek die zoal kan optreden bij managers. Is er aan u een steekje los? Bent u kierewiet? Zoek dan hier het etiket dat het best bij u past! Een neurotische managerEen neurotische manager wordt gekweld door angst en onzekerheid, ongemotiveerde schuld- en insufficiëntiegevoelens. Hij is vaak herkenbaar aan nerveus gedrag dat hij van zichzelf niet altijd in de gaten heeft. Zijn angsten kunnen gepaard gaan met lichamelijke verschijnselen als snelle pols, wijde pupillen en transpiratie. Zijn angst kan optreden als paniekaanval, maar vaak is zijn angst - meer diffuus - altijd op de achtergrond aanwezig. Bepaalde werksituaties kunnen extra angst oproepen. Als de manager deze situaties voortdurend tracht te vermijden kun je over een fobie spreken. Veel voorkomende fobieën bij managers zijn faalangst en angst om voor grote groepen te spreken. Een dwangmatige managerOnzekerheid en twijfel worden niet alleen minder door dingen te vermijden zoals bij een fobie. Soms moet u juist dingen doen om uw gevoel van onbehagen te verminderen. Als u zich pas gerust gesteld voelt als u een onnuttig iets gedaan heeft, heeft u wellicht last van dwang. Bent u ´s nachts wel eens uit uw bed gestapt om te kijken of de deur wel gesloten was, terwijl u wist dat u dat al had gedaan? Wellicht heeft u dan enige controledwang. Als dat zo is kan het zijn dat u uw controles ook op uw werk voortzet. U controleert uzelf en uw medewerkers dan steeds opnieuw om er honderd procent zeker van te zijn dat het werk goed is gedaan. Dwangmatige managers hebben vaak de neiging bepaalde werkzaamheden tot het absurde te verbeteren. Het is mogelijk dat u dit zelf ervaart als een goede eigenschap, maar uw medewerkers kunnen zich hierdoor behoorlijk op hun vingers gekeken voelen. Stoornissen in uw denkenGekte is niet bij iedereen aan de buitenkant waarneembaar. Sommige managers kunnen zich volslagen normaal gedragen, maar tegelijkertijd rare dingen denken. Wat mensen denken kan vreemd maar onschuldig zijn. Ze kunnen er zelf veel last van hebben zonder dat ze iets laten blijken in hun gedrag. Als dat echter wel zo is, kan ook hun omgeving er hinder van gaan ondervinden. BetrekkingsgedachtenDenkt u dat dit artikel speciaal over u gaat? Bent u van mening dat uw personeelsleden voortdurend over u praten? Meent u dat anderen u steeds uitlachen. Als u alles wat u waarneemt op uzelf betrekt heeft u misschien betrekkingsideeën. Als u zich in toenemende mate vervreemd voelt van anderen kunnen - in aanvang gewone - betrekkingsideeën veranderen in een paranoïde en achterdochtige instelling.

Als u van mening bent dat uw medewerkers voortdurend hun best doen om u onderuit te halen. Als u denkt dat collega's complotten vormen om u te dwarsbomen of uw leven ondraaglijk te maken. In dat geval dient u te onderzoeken of u de greep op de werkelijkheid niet bent kwijtgeraakt en uw betrekkingsgedachten mogelijk zijn uitgegroeid tot psychotische waanideeën. DwanggedachtenHeeft u wel eens dat u bepaalde gedachten niet uit uw hoofd kunt zetten? Het kan zijn dat u dan te maken heeft met een dwanggedachte of obsessie. Het kan bijvoorbeeld zijn dat u voortdurend denkt dat een bepaald project gaat mislukken, ook al zijn daar feitelijk geen aanwijzingen voor. Uw dwanggedachten kunnen ook minder vriendelijk van aard zijn. U ziet bijvoorbeeld voor zich dat u uw collega een klap op zijn neus geeft. In werkelijkheid bent u dat helemaal niet van plan, maar u kunt deze hinderlijke gedachten daarover maar niet stoppen. Dit kan enorm hinderlijk zijn en ten kostte gaan van uw concentratie. Kunt u de drang niet weerstaan?Bij drang heb ik het over gedrag dat iemand niet of nauwelijks kan nalaten. De handelingen worden impulsief gedaan en men komt pas achteraf tot het besef dat het niet had moeten gebeuren. Vanuit het schuldgevoel ontstaat paradoxaal weer de drang om hetzelfde te doen. Een vorm van drang die bij managers nog wel eens optreedt, is de geldingsdrang. Dit is een sterke drang tot heersen en behalen van succes, soms ten kostte van anderen. De kenmerken zoals die genoemd zijn bij de psychopathische manager kunnen voortkomen uit deze geldingsdrang. Deze psychopathische manager sluit zich echter ook af voor enig schuldbesef. Dranghandelen lijkt veel op het gedrag bij verslaving. Op dezelfde manier past prestatiedrang binnen het profiel van de workaholic. Het gaat hier om de drang om voortdurend te presteren. Deze drang kan voortspruiten uit een diep gewortelde innerlijke onzekerheid en gevoel van minderwaardigheid. Managers met een niet te stoppen prestatiedrang hebben vaak ook een grote - nauwelijks te vervullen - behoefte aan waardering. Deze manager die ook thuis naar zijn idee onvoldoende waardering krijgt, gaat steeds meer werken en verwacht dat anderen dat ook gaan doen. Daardoor wordt hij niet aardig gevonden, en het cirkeltje is rond. StemmingswisselingenManagers hebben soms last van stemmingswisselingen. Soms voelt u zich vrolijk en soms wat depressief. Een echte depressie kent dagschommelingen. Een depressieve persoon is 's ochtends niet uit zijn bed te branden en 's avonds gaat het weer een beetje. Als u last heeft van een ochtendhumeur is dat feitelijk ook een vorm van lichte depressie. Anderzijds heeft u ook wel eens te maken gehad met een uitgelaten stemming die optrad tijdens het middaguur, nadat u 's nachts weinig had geslapen. Een dergelijke euforie voelt heerlijk, maar is niet voor iedereen te begrijpen. Als mensen u tot kalmte gaan manen, had u wellicht een lichte vorm van manie. Psychotische managersZiet u wel eens rapporten die er niet zijn? Hoort u stemmen van vermanende klanten, terwijl er niemand in de kamer is? In dat geval heeft u een psychotische stoornis van de waarneming. Als u dat echt zou hebben, zou u bovenstaande vragen onjuist beantwoorden, want tenslotte zou u dan van mening zijn dat uw waarnemingen echt zijn en hele gesprekken met niet bestaande klanten voeren. Psychotisch zijn, klinkt flink mis! Toch blijken er mensen te zijn die bijvoorbeeld stemmen horen, maar nooit met een psychiater in aanraking komen. Zij ervaren deze stemmen gewoon als iets dat er bij hoort en spreken er met niemand over. Er bestaan dus ongetwijfeld ook psychotische managers, maar daar zult u niets aan merken - niets mis mee dus ook! Bij het woord psychose wordt vaak het eerst gedacht aan de ziekte schizofrenie, een chronische vorm van psychose. Deze mensen hebben vaak visuele (dingen zien) en akoestische (dingen horen) hallucinaties. Maar ook stemmingsstoornissen kunnen psychotische vormen aannemen. Een manie kan bijvoorbeeld gepaard gaan met een psychotische grootheidswaan en een depressie kan

samengaan met een nihilistische waan, waarbij iemand het idee heeft dat hij niet bestaat of heel klein is. Een manager met een persoonlijkheidsstoornisBehalve bovenstaande - naar managers vertaalde - psychiatrische ziektebeelden, bestaan er nog andere stoornissen van de psyche. Zo beschrijft de DSM IV, het handboek voor psychiaters, een aantal persoonlijkheidsstoornissen. Bij deze persoonlijkheidsstoornissen hebben zich vaak verschillende afweermechanismen in de persoonlijkheidsstructuur verankerd. Eén van deze afweermechanismen die voorkomt bij de zogenaamde borderline-persoonlijkheid is het vermelden waard, omdat sommige managers in het bedrijfsleven zich daarvan soms ook bedienen. Dit is splitting (splitsen) of zwart-wit denken, waarbij de wereld wordt opgedeeld in goede en kwade mensen. Managers die dit doen kunnen niet relativeren. Als je niet bij het kamp van de goeden hoort, dan hoor je blijkbaar bij de slechten. Grijstinten bestaan voor hen niet: het is zwart of wit! Alle gekheid op een stokjeIn dit artikel trof u slechts een selectie van diverse psychiatrische fenomenen aan. Het gekke is, dat u hier nog weinig echte gekkigheid vond. U verwachtte misschien een beschrijving van zonderlinge managers die zich vreemd of bizar gedragen. Het ging hier echter vooral om de rarigheid die we in het dagelijkse leven om ons heen kunnen ontmoeten. Iedereen doet wel eens raar of heeft vreemde gedachten! Een persoon met angsten en afweer ziet zichzelf meestal niet als gek. Bekijk uzelf eens door de bril van anderen en onderzoek eens hoe normaal u werkelijk bent. Leer uzelf beter kennen, een gekke manager is zo gek nog niet! Tenslotte nog een tip: wat u ook doet, hou uzelf niet voor de gek!

Heeft u zin in een feestje?Dit is mijn honderdste artikel voor Managersonline.nl. Reden dus voor een klein feestje! Graag wil ik u op een originele manier laten deelnemen in de feestvreugde. Daarom nodig ik u van harte uit om mijn mini-jubileum al lezende met mij te vieren. Op deze online receptie geef ik u adviezen hoe u de stemming kunt verhogen. U zult ontdekken dat u eigenlijk altijd wel wat te vieren heeft en daar kunt u zeker ook zakelijk voordeel uit halen. Tegelijkertijd dienen uw feesten persoonlijk te zijn. U kunt veel bereiken door u aardig op te stellen en uw relaties op een bijzondere manier te waarderen met humor en een glimlach. Trek uw mooiste pak aan! Dit wordt een feestelijk artikel! Een vreugdevol momentDit vreugdevolle moment wil ik graag inluiden met een persoonlijke toespraak. Ik heet u graag welkom op deze bijzondere gelegenheid. Het schrijven van dit feestartikel en dat delen met u doet mij bijzonder veel plezier! Het is nu bijna vier jaar geleden dat ik begon met schrijven voor Managersonline.nl. Het eerste artikel verscheen namelijk op 23 september 2001, twee jaar na de lancering van deze site. Maar wat is nu de reden om dit speciaal te vieren? Eigenlijk alleen dat het een mooi rond getal is, verder niets. Altijd wel wat te vierenAls u wat wilt vieren is er altijd wel wat te bedenken: een lustrum van uw bedrijf, de miljoenste bezoeker op uw site, de drieduizendste klant of de derde verflaag op uw voordeur. Veel bedrijven die gericht zijn op de particuliere verkoop houden elk jaar een soort van prijzenfestijn of –circus, voornamelijk bedoeld om klanten te trekken. Deze klanten komen inderdaad. Niet zozeer vanwege het feest zelf, maar om een financieel voordeeltje te halen vanwege de feestelijke aanbiedingen. Dergelijke reclamecampagne zijn zeker effectief, maar dragen niet veel bij tot verbetering van persoonlijke relaties. Netwerken in feestelijke stemmingToch kunnen bepaalde festiviteiten uitermate geschikt zijn om uw netwerk te verstevigen. Daarbij maakt het nogal verschil wat u precies te vieren heeft en in welke vorm u dit giet. Als u werkelijk iets te vieren heeft, is het vooral de bedoeling dat u even stilstaat bij een speciaal moment of een gebeurtenis en dat u die gelegenheid deelt met anderen. Het feest is een reden tot herdenking en samenzijn. Een feest is feitelijk heel persoonlijk. Als u anderen betrekt bij uw eigen festiviteiten geeft u hen het gevoel erbij te horen. Een persoonlijk feest ergens van maken is een goede manier om écht contact te maken met uw relaties. U dient er dan wel voor te zorgen dat uw feest niet overkomt als een goedkope reclamestunt. Bij een echt feest geeft u blijk van gevoel, betrokkenheid en of originaliteit. Een feest met persoonlijk karakterNatuurlijk is het belangrijk om eerst te bekijken wat u zoal zou kunnen vieren. Er zijn ook mogelijkheden te over voor gelegenheden met een persoonlijk karakter. De ideeën daarvoor liggen soms dichterbij dan u denkt! Weinig managers denken er bijvoorbeeld aan om hun eigen verjaardag groots te vieren voor hun zakenrelaties. Dit komt zo simpel over; zo kleinburgerlijk. En daarin schuilt nou nét de kracht. Niemand doet zoiets, dus is het origineel. Het heeft een zeer persoonlijk karakter, dus elke genodigde voelt zich vereerd. En u viert het natuurlijk gewoon op uw werk, dus uw feestje voor familie en buren hoeft er geenszins onder te leiden. Dit hoeft zeker geen jaarlijks terugkerend festijn te worden. Het wordt juist gezien als grappig en origineel als u dat gewoon een keer doet! Over verjaardagen gesproken: het kan ook een geweldig idee zijn om eens een medewerker in het zonnetje te zetten op zijn verjaardag. Op die manier geeft u een bijzonder compliment.

Creatieve alternatievenAls u op uw verjaardag liever thuis wilt zijn of u ziet het niet zo zitten om uw verjaardagsdatum hiervoor in de strijd te gooien, dan zijn er nog wel leuke alternatieven te bedenken door in plaats van jaren de maanden, weken of dagen te tellen. Dit kunt u ook gebruiken om anderen te verrassen. Iedereen is zich wel bewust van de datum van zijn verjaardag, maar iemand zal verbaasd reageren als u hem feliciteert met zijn 2000 weken. Zelf heb ik mijn vrouw eens verrast toen zij precies 10.000 dagen was geworden. Dat was even puzzelen. Dit ben je als je 27 jaar, 4 maanden en een aantal dagen oud bent. Om het precies te weten is het belangrijk om goed de schrikkeldagen te tellen. Van te voren had ik collega’s, vrienden en familie op de hoogte gesteld. Plotseling had zij een extra verjaardag waarop zij niet gerekend had. De collega’s hadden haar kamer op het werk versierd en thuisgekomen was het weer feest! U kunt natuurlijk ook feestelijk uitpakken als uw bedrijf precies 10.000 dagen bestaat! In ieder geval is het effect verrassend. Feestelijke aankondigingAls u iets te vieren heeft moet u zorgen dat daar op een leuke manier bekendheid aan gegeven wordt. Zorg dus voor een even feestelijke aankondiging. Hiermee schept u positieve verwachtingen. De spanning die u creëert zal er voor zorgen dat uw gasten erbij willen zijn. Wat bracht u op deze pagina? Wellicht mijn feestelijke uitnodiging. BruidssuikerBehalve de aankondiging en voorbereiding van het festijn is ook de afsluiting van grote waarde. Zorg dat uw relaties iets meekrijgen dat hen aan het feest en aan u doet herinneren. Dit kan iets tastbaars zijn, of een onvergetelijke boodschap. Zorg ook hier voor een verrassingseffect. Stuur een kaartje om uw gasten te bedanken voor hun komst. Mijn eigen dankwoord volgt tot slot. Ik wil u als lezer graag bedanken voor de belangstelling die u de afgelopen tijd voor mijn artikelen heeft getoond. Het aantal vaste bezoekers van mijn artikelen is sinds het begin flink gestegen, waaruit ik afleid dat u ze blijkbaar waardeert. Dit lijkt misschien een afscheidsrede, maar zo is het niet bedoeld. Ik wil alleen zeggen: aan het slot van elk feest hoort zeker ook een woord van dank. Zonder uw gasten zou uw feest immers niet zijn geweest wat het is geworden.

Klopt uw zelfbeeld?Uit recent onderzoek blijkt dat managers vinden dat ze goed kunnen motiveren, stimuleren en luisteren naar hun medewerkers. De medewerkers zien dat echter anders: zij ervaren juist een schrijnend gebrek aan belangstelling van hun leidinggevende en voelen zich nauwelijks gestimuleerd. Zoals ik al aangaf in het derde deel van de minicursus lichaamstaal voor gevorderden, hoeft uw zelfbeeld helemaal niet overeen te komen met het beeld dat anderen van u hebben. Bepaalde verwachtingen van uw medewerkers kunnen verschillen met die van u. Als u uzelf vooral ziet als een bestuurder, verwacht u misschien grote zelfstandigheid van uw medewerkers. Uw medewerkers op hun beurt verwachten wellicht dat u zich opstelt als een coach die meer naar hen luistert en hen frequenter stimuleert, maar ervaren u eerder als een baas die alles bepaalt. Uw beeldvorming en die van hen verschilt dan. Uw positie in de communicatieHoe goed kent u uzelf eigenlijk? Hoe goed denkt u dat anderen u kennen? Uw zelfbeeld bepaalt de positie van waaruit u communiceert. Telkens wanneer u met anderen in contact treedt, is het belangrijk dat u uw positie ten opzichte van hen helder heeft. Daarbij gaat het erom hoe u uzelf ziet in relatie tot anderen, maar ook hoe u denkt dat anderen u zien:

Wie bent u en wat bent u? Hoe ziet u uzelf (als manager)? Hoe wilt u door anderen gezien worden? Hoe kijkt u aan tegen anderen? Hoe denkt u dat anderen u zien?

Wie bent u?Als ik u vraag wie u bent, noemt u waarschijnlijk in eerste instantie uw naam. Daarna zegt u dat u manager bent en vertelt mij iets over uw bedrijf en uw aanpak. Om mij nog duidelijker te maken wie u bent, vertelt u over uw gezin en uw hobby's. Dan laat u misschien uw CV zien om mij inzicht te geven in uw voorgeschiedenis. Ik weet dan ook welke opleiding u gevolgd heeft en wat uw werkervaring is. Maar weet ik daarmee ook wie u werkelijk bent? Waarschijnlijk meent u dat ik het dan nog steeds niet weet. Wie u werkelijk bent, kunt u mij niet zo gemakkelijk vertellen. Uw echte persoontje is het deel binnenin u, dat u ervaart als zijnde 'mijn werkelijke ik'. Het is het deel van u dat denkt, voelt, en ervaart dat u bent wie u bent. U zou dit voor uzelf kunnen benoemen als zijnde uw bewustzijnsbesef of uw persoonlijkheid. Voor anderen bent u dit echter niet. Zij kunnen niet in uw ziel kijken. Voor de mensen met wie u in contact treedt bent u zoals u zich aan hen presenteert. Onbegrip bij medewerkers kan voorkomen doordat er een discrepantie bestaat tussen hetgeen u denkt en voelt en wat u feitelijk laat zien! U ervaart zichzelf als een belangstellende luisteraar, die stimuleert en motiveert, maar uw medewerkers zien dat blijkbaar niet zo. Hoe zien anderen u?Niet uw gedachten en gevoelens, maar uw presentatie - datgene wat u aan de buitenkant laat zien - bepaalt wie en wat u voor anderen bent. Hoe u zichzelf ziet als manager in relatie tot anderen en wat u belangrijk vindt in uw werk, bepalen hoe u zich presenteert als manager. Ter vergelijking: u bent oberStelt u zich eens voor dat u als ober in de horeca werkt. Hoe u uzelf ziet in die functie en wat u denkt van uw gasten, bepaalt hoe u zich naar hen presenteert. Vanuit deze positie treedt u uw gasten tegemoet. U zou uzelf kunnen zien als een bediende, als een gastheer of -dame, als een adviseur en

verkoper of als een entertainer. Het kan echter zijn dat uw gasten een andere beeldvorming van een ober hebben. De beeldvorming van de gasten bepaalt of zij u een goede of slechte ober vinden. BediendeDe positie van bediende houdt een onderdanige en gedienstige positie in. Dit is de manier hoe er vroeger tegen mensen in de horeca werd aangekeken. De beeldvorming is die van een wat gebogen lopende persoon die alle wensen van zijn gasten vervult. Hij dient zich ingetogen, gedegen en correct op te stellen en vooral geen fouten te maken. Gastheer of -dameMensen die in de horeca werken, laten zich tegenwoordig liever gastheer of -dame noemen dan ober, kelner of bediende. Dit heeft te maken met de veranderde positie. De gastheer of -dame heeft als belangrijkste taak hun gasten welkom te heten en het hen naar wens te maken. Hij of zij staat klaar voor hen, maar doet dit vanuit een gelijkwaardige positie en zeker niet vanuit een onderdanige. Adviseur en verkoperAls de persoon die aan uw tafel komt zichzelf ziet vanuit de positie van adviseur en verkoper, zal hij zich anders naar u opstellen. Vanuit zijn expertise geeft deze persoon advies aan de gasten en is er ook op gericht zijn product te verkopen. EntertainerAls u in een Grieks restaurant gaat eten, zal de ober voor u dansen. In een Japans restaurant ziet u de kok jongleren met de peperbus. Maar ook in Westerse restaurants worden de gasten in toenemende mate vermaakt. Steeds meer handelingen die voorheen in de keuken plaatsvonden hebben zich om deze reden verplaatst naar het restaurant zoals het fileren van de vis, het uitserveren van het vlees en het flamberen van het nagerecht. Zelfbeeld en verwachtingenEen ober of gastheer zal zich verschillend presenteren, afhankelijk van hoe hij tegen zijn vak aankijkt en hoe hij zichzelf ziet in relatie tot anderen. Soms zal hij meer van het ene in zijn presentatie tonen, op andere momenten meer van het andere. Als de gasten de positie van een ober anders zien dan hijzelf, is er kortsluiting. Een gastheer die zijn uiterste best doet de aanwezigen te entertainen, zal daar bijvoorbeeld maar matig in slagen als zijn gasten een gedienstige ober verwachten. Verschillende rollen van managersDe functie van manager kunt u ook vanuit verschillende rollen of posities bekijken. Hoe ziet u zichzelf als manager en welke managementstijl hanteert u? Bent u een baas, een regelaar, een bestuurder, een coach of een onderhandelaar? Hoe denkt u dat uw medewerkers u vooral zien? Met de Managementstijl Indicator op www.managersonline.nl kunt u een indruk krijgen van uw managementstijl. Komen uw zelfbeeld en managementstijl naar uw idee overeen met de beeldvorming van uw medewerkers? U zou het item leiderschap eens binnen uw team kunnen thematiseren. Wellicht komt u tot verhelderende inzichten in gesprek met uw medewerkers. Het beste boek over managementstijlen- en vaardigheden van dit moment is Handboek managementvaardigheden van Robert Quinn. In het boek beschrijft Quinn een achttal rollen die managers kunnen aannemen.

1. de bestuurderssrol 2. de producentenrol 3. de coördinatorrol 4. de controleursrol 5. de mentorrol 6. de stimulatorrol 7. de innovatorrol en 8. de bemiddelaarsrol

Gewoonlijk verplaatsen managers zich in verschillende rollen afhankelijk van situatie en context. Met elke verandering van rol nemen zij ook een verschillende positie aan in de communicatie.

Wie heeft het voor het zeggen?Tijdens een vergadering zijn bepaalde figuren voortdurend aan het woord, terwijl anderen zich soms de hele bijeenkomst hullen in zwijgzaamheid. De ene persoon is extraverter dan de ander en tegelijkertijd heeft niet iedereen een even grote belang bij een bepaald agendapunt. Maar bij de inbreng tijdens vergaderingen gaat het ook om de onderlinge verhoudingen: wie is de baas, hoor ik erbij, wie weet het meest, vinden ze mij aardig? De non-verbale reacties van de aanwezigen geven veel informatie over hun rol en belangen in de vergadering. Willen ze hun mening koste wat het kost ventileren of laten zij liever het achterste van hun tong niet zien? In het artikel: De impact van vergadergedrag beschreef ik eerder hoe het tijdens een vergadering soms niet gaat om wat een spreker precies zegt, maar om wat hij daarmee ‘eigenlijk’ bedoelt. De reden van een opmerking wordt soms duidelijker door de lichaamstaal van de spreker dan door zijn woorden. Spreken of juist zwijgen tijdens een vergadering kan ook veel verduidelijken over onderliggende intenties. Zwijgen of sprekenDe vergadering is een plek waar belangrijke besluiten worden genomen. Besluitvorming heeft voor een groot deel te maken met zaken als macht, respect en waardering. Als er uiteenlopende meningen zijn over een belangrijk agendapunt, staan vaak ook de onderlinge verhoudingen op scherp. Niet alleen het gespreksonderwerp, maar ook het verlangen naar erkenning en waardering bepalen wie er het meest aan het woord zijn. Bepaalde mensen doen als een gevoelig onderwerp wordt besproken hun mond niet meer open, slechts om de lieve vrede te bewaren. Anderen voeren steeds opnieuw het hoogste woord in conflictueuze situaties, ongeacht het onderwerp. Hun voornaamste belang lijkt hier eerder het uitvechten van persoonlijke vetes en het strijden om aanzien en macht, dan het bieden van een constructieve inhoudelijke bijdrage. Onbelangrijke zakenVeel vergadertijd gaat verloren met het uitvechten van meningsverschillen maar ook door discussies over relatief onbelangrijke zaken. Sommige mensen hebben altijd wel wat in te brengen als het over onbenulligheden gaat. Zij nemen het woord slechts om ook wat gezegd te hebben. Hiermee wordt immers de kans kleiner dat hen later - bij een ingewikkeld agendapunt - gevraagd wordt: ‘We hebben jouw mening nog niet gehoord… wat vind jij hiervan?’. Langdurig praten over onbelangrijke zaken geeft bovendien uitstel, zodat er minder tijd overblijft om uit te wijden over hetgeen wat wel belangrijk is. Onbelangrijke zaken worden soms uitgekauwd om maar te kunnen zwijgen op moment dat het cruciaal wordt. GespreksregulatieNon-verbale signalen zijn belangrijk in gespreksregulatie. Dit geldt misschien nog wel het meest tijdens bijeenkomsten met meerdere aanwezigen. Juiste interpretatie van de lichaamstaal van de gespreksdeelnemers helpt u bij het in banen leiden van een vergadering. Het is van belang te herkennen welke signalen mensen tijdens de communicatie afgeven en wat die betekenen. De verschillende non-verbale signalen die de gespreksdeelnemers elkaar geven tijdens een vergadering kunnen tot doel hebben:

zelf niet aan het woord te komen het woord aan een persoon over te geven de spreker te onderbreken het woord zelf te behouden Laat mij maar

Iemand die liever niet aan het woord wil komen, zal zich letterlijk onzichtbaar trachten te maken. Hij vermijdt het oogcontact met de sprekers en de voorzitter. In plaats daarvan buigt hij zijn hoofd wat naar voren kijkt hij omlaag terwijl hij doet overkomen alsof hij afgeleid is. Misschien maakt hij tekeningen. Zijn lichaamshouding is die van de persoon die weinig belangstelling heeft: hij zit onderuit, al dan niet met armen over elkaar en/of is afgekeerd van de persoon die aan het woord is. Deze houding is niet actief en nodigt de spreker niet uit om deze persoon te betrekken in het gesprek. Het bedekken van de mond met hand of vinger kan ook een teken zijn waarmee iemand aangeeft dat hij liever niet aan het woord komt. Overigens betekenen deze signalen niet persé dat deze persoon ook slecht luistert. Mogelijk luistert hij aandachtig en kritisch, maar heeft hij - om tactische redenen - weinig behoefte om te reageren. En wat vind jij ervan?Een spreker kan de beurt overgeven aan een ander naar keuze. Dit is bijvoorbeeld slim op het moment dat een tegenstander hem tracht te interrumperen, maar hij liever wil dat iemand die het met hem eens is het woord overneemt. Hij doet dit door de interruptiesignalen van de opponent volledig te negeren en zich volledig te richten op de persoon die het met hem eens is. Hij draait zich naar deze medestander toe, houdt zijn hoofd een beetje schuin en trekt zijn wenkbrauwen op. Hij verlaagt zijn stem aan het eind van zijn zin, waarmee hij aangeeft dat hij uitgesproken is. Om het nog duidelijker te maken kan hij knikken of zijn handpalm omhoog draaien in de richting van de persoon aan wie hij het woord wil geven. Nu ben ik aan de beurt!Misschien heeft u zelf wel eens meegemaakt hoe moeilijk het is om aan het woord te komen als er een heftige discussie gaande is. Iemand die het woord wil overnemen, moet opvallen! Een persoon die het niet met de spreker eens is en zijn mening wil laten horen, probeert de aandacht van de spreker te trekken. Hij leunt naar voren, kijkt hem aan met een frons, schudt snel met zijn hoofd, ademt diep in en strekt zijn hand vooruit met handpalm omlaag. Als de spreker hem geen pauze laat, zal hij er met enige stemverheffing doorheen spreken. Dit laatste is echter een noodgreep. Alvorens de onderbreker hiertoe overgaat zal hij een blik op de voorzitter werpen om te zien of die hem wellicht spreekruimte wil geven. Een onderbreker die het met de spreker eens is leunt ook naar voren. Daarbij knikt hij hevig met opgetrokken wenkbrauwen en wijdopen ogen. Ook hij ademt zichtbaar diep in om te laten blijken dat hij wil spreken. Als hij zijn hand uitstrekt is dat met opgerichte handpalm. Hij toont zich hiermee positief. De kans dat de spreker hem ruimte zal geven is veel groter omdat deze zijn inbreng dan als een aanvulling zal zien. Om deze reden is het slim om eerst in woord en daad aan te sluiten op de gedachte van de spreker en vervolgens diens mening te weerleggen. Ik ben nog niet uitgesproken!Als een spreker aan het woord wil blijven, laat hij met zijn lichaamstaal merken dat hij nog niet is uitgesproken. Hij vermijdt langdurig oogcontact. Zodra hij het woord neemt blikt hij weg, en kijkt de aanwezigen hoogstens kort aan om bepaalde woorden te accentueren. Hij laat zijn zinnen pauzeloos aaneensluiten en verandert niet van toon in de overgang tussen de zinnen. Daarbij maakt hij gebaren om woorden te benadrukken en zinsdelen aaneen te sluiten. Als de spreker meerdere dingen wil zeggen kan hij met zijn vingers per punt meetellen. Ook dit betekent: ‘wacht, ik ben nog niet klaar!’ Sommige sprekers houden een hand bewegingloos in de lucht zolang ze aan het woord zijn. Iemand die aan het woord wil blijven keert zich af van de personen die hen willen onderbreken en verheft zijn stem als iemand hem tracht te interrumperen.

Wat is de juiste gesprekshouding?Hoe zit u tijdens een zakelijk gesprek op de juiste manier? Dient u respect te tonen door rechtop te zitten of is het beter om een meer ontspannen houding te laten zien? Sollicitanten piekeren zich suf hoe zij het beste kunnen zitten om goed over te komen. Zakenmensen zijn ook niet altijd zo zeker van zichzelf als het om hun gesprekshouding gaat. De manier waarop u zit in het bijzijn van anderen kan in communicatief opzicht veel betekenen. Maar net als bij andere vormen van lichaamstaal dient u voor een goede beoordeling van uw eigen lichaamshouding en die van uw gesprekspartner, de hele situatie in ogenschouw te nemen. Ontspannen en vol zelfvertrouwenDe manier waarop u aan tafel zit tijdens een gesprek, vertelt bijvoorbeeld veel over uw zelfvertrouwen, maar die boodschap kan verwarrend zijn. Zelfverzekerde mensen nemen vaak ontspannen houdingen aan, maar ook mensen met een hogere positie doen dat. Tegelijkertijd kan een ontspannen lichaamshouding ook duiden op nonchalance of een zeker gebrek aan respect. Hoe kunt u aan uw relaties laten blijken dat u zich op uw gemak voelt in hun aanwezigheid en tegelijkertijd een respectvolle benadering tonen? Afhankelijk van situatie, persoon en wisselwerkingHoe u zit, hangt af van de situatie waarin u zich bevindt en de persoon met wie u samen bent. Als u met iemand spreekt, waarmee u reeds goed vertrouwd bent en waarbij u zich op uw gemak voelt, zit u misschien ontspannen achterover of leunt u zijwaarts tegen uw stoelleuning. U voelt dat u dit kunt doen omdat u met deze persoon al een bepaalde band heeft. U weet dat hij u niet zal aankijken op de manier waarop u erbij zit en evenals u kan hij zich ontspannen. Er is namelijk sprake van wisselwerking. Uw informele houding en de relaxte pose van uw gesprekspartner zullen er voor zorgen dat ook het gesprek een ontspannen karakter heeft. Op andere momenten die meer officieel aandoen, kunt u zich in een zekere mate gedwongen voelen om meer rechtop te zitten. Wellicht doet u dit om u goed te kunnen concentreren, maar het kan ook zijn dat u dit slechts doet om een respectvolle indruk op uw gesprekspartner te maken. Ook hier is wisselwerking. Uw gesprekspartner zal uit oogpunt van respect zijn lichaamshouding aanpassen aan die van u: rechtop en symmetrisch. Het gesprek zal hierdoor een formeel en enigszins gespannen karakter krijgen. Rechtop met een rechte rugOuders stellen het op prijs als hun kinderen tijdens het eten rechtop aan tafel zitten, zonder te leunen. Dit is niet alleen vanwege de kleinere kans dat ze knoeien. Rechtop zitten wordt algemeen gezien als ‘netjes’ en degelijk gedrag. Later, als de kinderen volwassen zijn en aanzitten aan een diner, zal ook van hen verwacht worden dat zij zich ‘aanpassen’ en rechtop zitten als respect voor de andere gasten. De ouders doen er goed aan om zelf het goede voorbeeld te geven, zoals u dat zou moeten doen in het bijzijn van uw medewerkers. Helaas heb ik menig manager onderuit zien hangen tijdens vergaderingen. Waarom zij dit doen heeft waarschijnlijk een andere functie. Dit heeft te maken met status; daarover later meer. Behalve respect geeft een rechte houding ook betrokkenheid weer. Iemand die tijdens een vergadering wat naar voren leunt in plaats van dat hij naar achteren hangt, heeft minder kans dat hij indut. Hij zal meer opnemen van wat er gezegd wordt en zal vanwege zijn houding ook een actievere deelname laten zien. Van de mensen die tijdens een vergadering met hun billen op het puntje van hun stoel en hun schouders tegen de rugleuning zaten, heb ik er weinig plotseling overeind zien springen om een briljant nieuw idee te presenteren. Of toch onderuit?Behalve respect kan een rechte zithouding ook een bepaalde mate van onderdanigheid aanduiden

ten opzichte van iemand die er gemakkelijk bij zit. De manager die in gesprek met een personeelslid nadrukkelijk zijn benen kruist, terwijl hij onderuit in zijn stoel hangt, kan ermee demonstreren dat hij zich lekker op zijn gemak voelt, maar hij kan er ook op uit zijn duidelijk zijn rang of status te tonen: ‘Ik heb van jou niets te vrezen’ of zelfs: ‘voor jou tien anderen!’. Het personeelslid toont zich tegelijkertijd welwillend door juist rechtop te zitten. Helaas heeft een dergelijk gesprek minder rendement omdat de gespreksdeelnemers onvoldoende op elkaar afstemmen; in NLP-termen: er is geen “rapport”. Uw houding als statussymboolZoals gezegd kunnen mensen die zich - in een ontspannen houding - nonchalant achterover laten zakken in hun stoel, daarmee groot zelfvertrouwen uitstralen of hun status laten blijken. Een directeur kan een brief aan zijn secretaresse dicteren, terwijl hij achterover hangt in zijn stoel, in extreme gevallen met zijn voeten op zijn bureau. Maar als die secretaresse er telkens nonchalant bij zit zal zij een uitbrander of zelfs een slechte beoordeling riskeren. Deze directeur zal haar dan vertellen dat zij op deze wijze niet representatief is naar klanten. Een groep studenten zal vol aandacht rechtop zitten in het bijzijn van een gerespecteerde (hoog-)leraar; vooral wanneer zij van diens beoordelingen afhankelijk zijn. Pubers die met hun ouders in een strijd om de macht verwikkeld zijn, zullen juist graag onderuit hangen en daarmee een zekere onverschilligheid en nonchalance tonen. Op uw gemak door een ontspannen houdingUw houding bepaalt hoe u bij anderen overkomt, maar heeft ook direct effect op hoe u zich voelt. In een verkrampte en stijve houding is het zeker niet eenvoudig, rustig een gesprek te voeren. Veel mensen gaan in zo'n situatie hakkelen of geven verkeerde antwoorden. Op die manier ontstaat er een visuele cirkel: Uw houding wordt zo mogelijk nog meer verkrampt en zo zult u zich ook gaan voelen. Een ontspannen houding kan er daarentegen toe bijdragen dat u zich meer op uw gemak voelt. Stem u af op het gesprekHier lijkt een tegenstrijdigheid met betrekking tot de verwachtingen. Het idee leeft toch immers bij velen dat hoe rechter je op zit, hoe beter dat over komt? Veel managers vragen zich af hoe ze er nu het beste bij kunnen zitten wanneer ze bijvoorbeeld een selectiegesprek voeren, met een nieuwe klant spreken of in een andere zakelijke bespreking participeren met een hen nog onbekende gesprekspartner. Het antwoord hierop is tweeledig: Toon eerst respect en betrokkenheidIn het begin van het gesprek kun u het best rechtop en symmetrisch zitten met uw handen losjes op de stoelleuningen of op tafel en uw voeten naast elkaar op de grond. Daarmee toont u respect voor de ander. U laat zien dat deze persoon en wat hij te bieden heeft belangrijk voor u is. U toont dat u de sollicitant of klant ziet als een gerespecteerd persoon. Blijf echter niet de hele tijd zo zitten. In dat geval zou uw gesprekspartner u kunnen zien als een stijve hark of onzeker persoon waarmee niet veel te bereiken is. Houd in gedachten dat ook in formele situaties juist een zeker ontspannen contact wenselijk is om de besprekingen prettig en effectief te doen verlopen. Toon daarna ontspanningLaat in de loop van het gesprek enige asymmetrie zien: links en rechts ongelijk. Beschouw dit niet als een uitnodiging om meteen onderuit te hangen, maar wel om een natuurlijke vorm van ontspannenheid te tonen. Buig bijvoorbeeld enigszins zijwaarts naar voren in de richting van uw gesprekspartner, terwijl u met uw handen uw woorden ondersteunt. Houd uw hoofd een beetje schuin en leun wat naar achteren terwijl u luistert naar het antwoord. Beweeg mee met het gesprek en reageer met uw lijf op de houding en bewegingen van uw gesprekspartner. De ander kan nu zien dat u zich kunt ontspannen in zijn bijzijn en zal zichzelf daardoor ook meer vrij en ontspannen voelen. Bovendien laat u door op deze manier te luisteren blijken dat wat de ander u vertelt goed bij u over komt. Uw gesprekspartner zal later zeggen: ‘het was een integer

maar tegelijkertijd ontspannen gesprek.’ Hij herinnert zich dan niet uw precieze lichaamshouding, maar wel de sfeer die u daarmee heeft weergegeven. Een zakelijk maar tegelijkertijd relaxed gesprek is een goede basis voor een ontspannen vervolgcontact.

Het ABC van écht contact makenManager zijn is geen eenmansjob! De voornaamste kracht van uw communicatie vindt plaats door contact en uitwisseling. Hoe u anderen benadert, bepaalt de effectiviteit van uw management. Met oppervlakkige contacten bereikt u weinig. Het is daarom essentieel dat uw ontmoetingen diepgang hebben. Als u wilt dat uw benaderingen effect hebben, dient u ervoor te zorgen dat u ieder ander persoonlijk raakt op het moment dat u met hem in contact treedt. Dit geldt zowel voor de mensen die u dagelijks ziet: uw eigen medewerkers en uw collega's uit het managementteam, als voor externe zakenpartners en (potentiële) klanten. PaardenfluisterenIn februari 2005 gaf ik drie workshops op het congres 'Minds in Motion' dat plaatsvond op Landgoed De Horst in Driebergen. Zelf volgde ik hier een workshop paardenfluisteren, waarin de kunst van het ontmoeten duidelijk werd gepresenteerd. Paarden zijn zeer gevoelig voor lichaamstaal. De benadering van deze dieren leert ons veel over onszelf en hoe we in contact treden met anderen. De medemensen die wij dagelijks treffen verbergen soms hun oprechte gevoelens, maar de reacties van paarden geven een directe en tegelijkertijd soms confronterende afspiegeling van de wijze waarop wij ons presenteren. Voelen, contact maken, communicerenDe term paardenfluisteraar heeft vooral bekendheid gekregen door het gelijknamige boek van Nicholas Evans. De paardenfluisteraar heeft de wijze van communiceren van paarden onderzocht en vervolgens een manier gezocht, deze zelf te gebruiken om invloed uit te oefenen op de reacties van paarden. Met de klank van zijn stem kalmeert hij wilde paarden. Door zijn subtiele aanraking brengt hij rusteloze zielen tot kalmte. Deze strategie kunt u voor een groot deel ook toepassen op de mensen waarmee u in contact treedt. Een ABC-tjeDe deelnemers aan de workshop konden zelf ervaren hoe het is om contact te maken met de paarden en hen op geleide van de stem in beweging te brengen: van stilstand naar stap, draf en weer terug naar stap. Aan de hand van een ABC werd ons uitgelegd wat belangrijk is bij de ontmoeting van zowel paarden als mensen. A: aura en aansprekenAfstand en nabijheidDe antropoloog Edward Hall deed onderzoek naar afstand en nabijheid tussen mensen. Hij deelde de afstanden waarin wij elkaar benaderen in in verschillende zones. Ieder mens heeft een intieme zone van zo'n 45 centimeter waarbinnen alleen intimi worden toegelaten. Tijdens een gemiddeld gesprek voelen we ons beter op ons gemak als we meer ruimte hebben. Gewoonlijk treedt uw gesprekspartner in uw persoonlijke zone die een wijdte heeft tussen de 45 en 120 centimeter. Een paard heeft een persoonlijke aura van zo'n 15 meter. Hij zal zich daarom zeer snel bewust zijn van uw aanwezigheid en een te abrupte benadering als beangstigend ervaren. U kunt uw bedoelingen duidelijk maken door een subtiele benadering en bewust gebruik te maken van afstand en nabijheid. Aandacht voor de persoonHarry Selier, één van de trainers tijdens de workshop, maakte ons zeer bewust van het effect en belang van aandacht tijdens de ontmoeting. Na een korte maar intensieve kennismaking noemde hij alle namen van de twaalf deelnemers stuk voor stuk op. Mensen vinden het prettig om hun eigen naam te horen. Zij voelen zich op deze manier erkend en weten dat u volledige aandacht voor hen heeft. Zoals u ook heeft kunnen lezen in het artikel: Zo kunt u beter namen onthouden is het zeker mogelijk om u de namen van een grote groep mensen te herinneren. Als u tenminste gelooft dat u dit kunt en zich werkelijk open stelt voor de ander die u heeft ontmoet. Bij het aanspreken van de

paarden dienden wij ons ook naar hen toe te keren en de namen van de dieren luid en duidelijk uit te spreken. 'Wie is op dit moment de belangrijkste persoon in je leven?', vroeg trainer Harry aan de deelnemers. Als antwoord werden familieleden genoemd; enkelen noemden zichzelf. De bedoeling van de vraag was echter ons duidelijk te maken dat degene met wie je op een bepaald moment in contact treedt, op dat moment de belangrijkste persoon in je leven is. Deze persoon verdient je volledige aandacht. Aandacht is het belangrijkste ingrediënt om waardering te geven en te krijgen. B: boeien of binden?Tijdens de workshop werkten wij met twee paarden. Vanuit onze observaties dienden wij vast te stellen welk van de paarden de boeier was, en welke de binder. De boeier was het paard dat de leiding nam en ook steeds voorop liep. Vooral op dit paard dienden wij ons te richten en ons leiderschap te tonen. Voor ieder paard telt de vraag: 'Ben jij mijn leider?' Als u toont dat u dit werkelijk bent, heeft u zijn aandacht en vertrouwen. Toont u zich onderdanig, dan vindt het paard u niet interessant en kunt u beter op hem letten. In feite geeft u het paard dan de leiding en loopt u achter de feiten aan. Uw team bestaat ook uit boeiers en binders. Boeiers trekken de volledige aandacht naar zichzelf en gaan soms een onderlinge strijd aan om het leiderschap. Zij verzamelen veel mensen rond zich heen, maar gaan geen intense contacten aan. Binders zitten niet te wachten op drukte of leiderschap. Zij maken vrienden voor lange duur waar zij zich aan hechten. Voor een persoonlijke benadering en effectief leiderschap dient u te weten wie de boeiers en binders in uw team zijn. C: contact en communicatieContact in de ontmoeting betekent 'raken' en contact behouden. Om contact te maken raakten wij de paarden soms letterlijk, zachtjes met het puntje van een lange menzweep. In mijn artikel: U raakt uw medewerkers door ze aan te raken, kunt u lezen dat u het 'raken' van uw medewerkers en relaties soms ook letterlijk mag nemen. Aanraking leidt - als het op de juiste manier gedaan wordt - tot meer waardering. Het contact maken en behouden vond bij de paarden ook plaats middels andere lichaamstaal: lichaamshouding, variatie in afstand, blik en stemgebruik. Voorts is voortdurende observatie belangrijk. In communicatie is altijd wisselwerking. Van paarden en mensen krijgt u terug - feedback - wat u communiceert. Als een paard zijn oren in zijn nek legt, heeft hij het blijkbaar niet naar zijn zin. Zijn grote ogen kunnen duiden op angst. Aan de oren van uw medewerkers is waarschijnlijk niet zoveel te zien, maar ook zij laten middels subtiele lichaamstekens blijken hoe zij in de communicatie staan. Tijdens een gesprek loopt uw collega misschien rood aan, ademt sneller, knippert nerveus met zijn ogen of schuift zenuwachtig met zijn voeten. Dit zijn tekens die u binnen een bepaalde context informatie kunnen geven over uw interactie.

Leer luisteren met aandachtDe kunst van het luisteren wordt in hoge mate gewaardeerd. Aan een goede luisteraar worden positieve kwaliteiten toegeschreven als geduldig, betrokken, begrijpend, onzelfzuchtig, vriendelijk en aandachtig. Tegelijkertijd wordt iemand die laat blijken dat hij kan luisteren ook gezien als intelligent en betrouwbaar. Door goed te luisteren vergroot u in ieder geval uw kennis over de actuele situatie. Alle reden dus om goed te luisteren, maar goed luisteren blijkt nog niet zo gemakkelijk. Vele managers lijken liever zelf aan het woord te zijn. Uit hun reacties blijkt niet altijd dat zij tot zich hebben laten doordringen wat door anderen gezegd is. Blijkbaar werden zij afgeleid door de grootste stoorzender: hun innerlijke stem! Luisteren naar de stilteIn mijn artikel over stiltes liet ik u weten dat het zinvol is om niet voortdurend aan het woord te zijn. Stilte is nuttig, maar weet u wel wat stilte is? Hebt u wel eens een poosje naar echte stilte geluisterd? Doet u de volgende oefening: Sluit uw ogen één minuut lang en wordt u tijdens deze minuut bewust van de geluiden die u gedurende dit moment van 'stilte' nog hoort. Doe dit nu, voordat u verder leest… Wat gebeurde er?U hoorde wel of geen geluiden, maar tijdens deze oefening heeft u ook kennis gemaakt met uw innerlijke stem. Wij Westerlingen zijn niet zo vertrouwd met stilte, dus gaan onze gedachten onmiddellijk met ons aan de loop. Tijdens deze oefening maakte uw innerlijke stem waarschijnlijk opmerkingen als: "goh, je hoort eigenlijk meer geluiden dan je zou denken";"ik hoor niets";"zo'n minuut duurt wel erg lang!";"hoe weet ik nou of die minuut voorbij is?";"nu is het wel klaar";"wat is eigenlijk het nut van zo'n oefening?";"waar ben ik in vredesnaam mee bezig!". Zo'n innerlijke dialoog vindt niet alleen tijdens deze oefening plaats. Uw innerlijke stem is werkelijk de hele dag aan het woord. Hij becommentarieert voortdurend alles wat u ziet of hoort en bepaalt uw keuzes. Vanwege het commentaar van uw innerlijke stem bent u mogelijk vroegtijdig gestopt met de oefening of er zelfs niet eens aan begonnen. De belangrijkste stoorzenderAls het om luisteren gaat, is uw innerlijke stem de belangrijkste stoorzender. Externe factoren zoals muziek, luide stemmen, geluiden van kantoorapparatuur, omgevingstemperatuur en lichamelijke ongemakken kunnen ruis in de communicatie veroorzaken, maar uw eigen gedachten verstoren de informatieoverdracht nog het meest. Uw innerlijke stem kan ervoor zorgen dat:

uw gedachten afdwalen; u een al te haastige reactie geeft; namen u ontgaan; u geen informatie meer opneemt; u emotioneel reageert.

Afdwalende gedachtenU kunt altijd sneller luisteren dan de ander spreekt. Dit geeft u gelegenheid om tegelijkertijd van alles te denken. Zo beoordeelt u in gedachten de informatie meteen als zijnde belangrijk of

onbelangrijk. Als u de presentatie van uw gesprekspartner niet boeiend genoeg vindt, kunnen uw gedachten gemakkelijk afdwalen naar zaken die u op dat moment belangrijker acht. Zo mist u stukken van het verhaal, terwijl u ondertussen nog genoeg opvangt om non-verbaal aan uw gesprekspartner uw betrokkenheid te kunnen laten blijken. Als u maar genoeg knikt en humt op het juiste moment, zal uw gesprekspartner werkelijk geloven dat u aandachtig luistert. Overhaastige reactieZeker bij een spreker die naar uw gevoel langdradig is, lopen uw gedachten vaak al vooruit op wat de ander van plan is te gaan zeggen. U denkt het wel te weten en vanuit deze 'kennis' onderbreekt u uw gesprekspartner en geeft u meteen een reactie. Ook kan het zijn dat u uw gesprekspartner wel laat uitspreken, maar dat u ondertussen in gedachten bezig bent met het formuleren van een geweldig weerwoord. U luistert niet werkelijk meer naar wat er verder komt, maar reageert op het eerste deel en uw veronderstellingen daarbij. Namen ontgaan uGoed luisteren begint al op het moment dat iemand zich aan u voorstelt. Vaak komt het voor dat de naam die wordt uitgesproken niet wordt gehoord of onthouden. Ook hier is in veel gevallen uw innerlijke stem de boosdoener. Door uw hoofd gaan gedachten als: "wat zou hij van mij denken?""kijk ik wel vriendelijk genoeg?""wie moet ik allemaal nog meer groeten?""wat geeft hij een slappe hand""wat een grote neus heeft hij""ik kan zijn naam toch niet onthouden"Uw innerlijke stem is met heel andere zaken bezig dan met datgene waarop u zich eigenlijk zou moeten concentreren. Als u werkelijk luistert naar een naam is het zeker mogelijk om die te onthouden. U neemt geen informatie meer opAls de binnenkomende informatie niet overeen komt met uw ervaringen uit het verleden kan het zijn dat uw innerlijke stem gaat argumenteren dat en waarom deze informatie ' onjuist' is. Op zo'n moment neemt u geen informatie meer op. Uw eigen waarheid ziet u als het meest belangrijk en tegenstrijdige informatie brengt u in verwarring. U blokt de informatie die niet strookt met wat u denkt. Doordat u selectief informatie binnen laat - alleen de informatie die aansluit bij uw bestaande ideeën - wordt u telkens bevestigd dat wat u al dacht ook waar is. Zo ontwikkelt u een beperkte visie, die voor u altijd waar blijkt. Tegelijkertijd mist u belangrijke informatie. U reageert emotioneelAls hetgeen de spreker zegt bij u van binnen een emotionele reactie teweeg brengt, zorgt dit ook voor een blokkade. Uw innerlijke stem is dan alleen nog maar boos of verdrietig en biedt geen ruimte meer voor argumenten. Als slechte luisteraar kunt u daarom emotioneel reageren op iets dat voor de spreker al gepasseerd station is. Luisteren met aandachtOm een goede luisteraar te worden dient u uw innerlijke dialoog tot zwijgen te brengen. Dit kunt u doen door u voor te nemen werkelijk onbevooroordeeld te luisteren naar wat uw gesprekspartner zegt. Geef de ander in gesprek de ruimte om te spreken en laat uw voorbarige interpretaties achterwege. In mijn artikel Leer actief te luisteren vertelde ik u al hoe u door middel van positieve mimiek, knikken en hummen aan de spreker kunt laten blijken dat u aandachtig luistert. Deze techniek helpt niet alleen om de spreker aan te moedigen in zijn betoog, maar ook om uw aandacht er beter bij te houden (als u tenminste niet slechts doet alsof). Behalve met deze non-verbale techniek kunt u ook met woorden uw aandacht laten blijken. Ook dit helpt tevens uw gedachten er bij te houden. In plaats van direct reageren kunt u vragen stellen om duidelijkheid te scheppen. Door samen te vatten of te parafraseren (in uw eigen woorden herhalen

wat gezegd is) kunt u ook nagaan of u de ander goed begrepen hebt. Aandachtig luisteren helpt u ook om namen beter te onthouden. Als u de intentie heeft werkelijk te luisteren als de ander zijn naam uitspreekt, zult u hem ook beter verstaan. Het kan ook helpen als u de naam van de ander herhaalt nadat hij deze heeft uitgesproken. En als u het niet goed gehoord heeft, is het zeker geen schande om te vragen of de ander zijn naam nog een keer zegt.

Wat is uw luistervoorkeur?Goed luisteren is één van de belangrijkste kunsten die elke manager zou moeten beheersen. Dit bleek ook uit de reacties die ik kreeg op mijn vorige artikel: Leer luisteren met aandacht. Luisteren brengt wat teweeg! Managers zijn zich goed bewust van het feit dat luisteren een wenselijke en gewaardeerde vaardigheid is. Tegelijkertijd blijkt goed luisteren geen vanzelfsprekendheid. Er zijn verschillende manieren van luisteren. U kunt luisteren met de bedoeling om te helpen, om informatie te winnen, of om de informatiestroom van anderen te sturen. Vandaag kunt u inzicht krijgen in uw luistervoorkeuren en daarop anticiperen. Onverdeelde aandachtMisschien hebt u wel eens meegemaakt dat iemand na het eind van een gesprek tegen u zei: 'Ik heb zeer prettig met u gesproken. Uw advies heeft me fantastisch geholpen!'. Als u er dan nog eens goed over nadacht, besefte u dat u eigenlijk niet eens zoveel gezegd had. Het waren niet uw adviezen waarmee u de ander zo goed van dienst was geweest, maar uw luisterende oor en onverdeelde aandacht. Als u deze luisterkunst op een goede manier toepast, helpt u de ander als het ware zichzelf van advies te voorzien. Bent u daarmee ook een goede luisteraar? Wat is een goede luisteraar?Hoe zou u een goede luisteraar beschrijven? Het kan zijn dat u iemand in gedachten heeft die, evenals hierboven, veel geduld heeft om problemen aan te horen. Hij kan actief luisteren en weet steeds de juiste feedback te geven om de ander op weg te helpen. Dit is zeker een goede luisteraar, maar de kans bestaat dat deze persoon bij het aanhoren van een grote hoeveelheid technische informatie afhaakt. Vier luistertypenIedereen luistert niet op dezelfde manier en even graag naar dezelfde informatie. De Amerikaanse luisterdeskundigen Larry Barker en Kittie Watson beschreven in hun boek De kracht van luisteren vier verschillende luistertypen:

1. De mensgerichte luisteraar 2. De handelingsgerichte luisteraar 3. De inhoudsgerichte luisteraar 4. De tijdgerichte luisteraar

1. De mensgerichte luisteraarDe mensgerichte luisteraar stelt de persoon naar wie hij luistert centraal. Het lukt hem goed om al zijn aandacht op zijn gesprekspartner te richten. Dit maakt het hem mogelijk de gevoelens van de ander goed te begrijpen. Door te luisteren helpt hij zijn gesprekspartner bij het oplossen van zijn problemen. Hij toont intense belangstelling in de ander en spreekt graag met hem over diens persoonlijke interesses. Hij is in staat om hechte persoonlijke relaties op te bouwen, maar zijn betrokkenheid kan gemakkelijk overslaan in overbetrokkenheid. Hij maakt zich snel zorgen om het leed van anderen en is soms niet in staat hun fouten te zien. 2. De handelingsgerichte luisteraarDe handelingsgerichte luisteraar stelt zijn werkzaamheden centraal. Hij luistert het liefst naar beknopte informatie die nodig is voor de uitvoering van zijn taken. Als hij spreekt komt hij snel tot de kern van de zaak en dat verwacht hij ook van anderen. Hij richt zich het liefst op belangrijke zaken. Het kost hem moeite geconcentreerd te luisteren naar een wijdlopig verhaal als een samenvatting volstaat. Hij toont daarom nogal eens ongeduld. Hij onderbreekt, loopt vooruit op zaken en komt soms tot voorbarige conclusies. Hierdoor komt hij bot en kritisch over. Hij toont

weinig aandacht en gevoel voor emotionele zaken en persoonlijke zorgen die de voortgang in het werk belemmeren. 3. De inhoudsgerichte luisteraarDe inhoudsgerichte luisteraar is gefocust op concrete zaken. Hij luistert graag naar nieuws, inhoudelijke problematiek en technische details. Daarbij vindt hij het prettig om dieper op bepaalde achtergronden in te gaan. Voor een zo groot mogelijke kwaliteit van informatie luistert hij graag naar deskundigen en betrouwbare bronnen. Om de boodschap zo goed mogelijk tot zich te nemen stelt hij ook voorbeelden op prijs. Hij bekijkt de zaken van verschillende kanten en gaat daarover graag in discussie. Hij is traag in het nemen van beslissingen omdat hij eerst uitvoerig geïnformeerd wenst te worden. 4. De tijdgerichte luisteraarDe tijdgerichte luisteraar vindt timemanagement belangrijk. Hij tracht zijn tijd zo efficiënt mogelijk in te delen. Daarbij maakt hij merkbaar gebruik van klokken, horloges en piepjes die hem waarschuwen als de tijd voorbij is. De tijdgerichte luisteraar kan binnen de afgesproken tijdsduur van een gesprek met alle aandacht luisteren naar menselijke of inhoudelijke zaken, maar als de eindtijd nadert, wordt hij ongeduldig en neemt hij niets meer in zich op. Door tijdsdruk op te leggen beperkt hij de creativiteit van anderen en belemmert hen om vrij te spreken over onderwerpen die langduriger aandacht behoeven. Luistervoorkeuren kunnen veranderenLuistervoorkeuren zijn geen karaktereigenschappen die aan een persoon vastgebakken zitten. Iemands voorkeur van luisteren kan verschillen per situatie. Zo kan het zijn dat u tijdens uw werk vooral tijdgericht luistert, terwijl u thuis een mensgerichte luistervoorkeur laat blijken. Het kan dan ook wel eens voorkomen dat uw gezinsleden u niet geheel zullen begrijpen als u niet snel genoeg omschakelt. Tijdens een workshop kan uw inhoudsgerichte luistervoorkeur opeens om de hoek komen. Dan vraagt u de spreker het hemd van het lijf. Tenminste, tot vijf minuten voor het eind want dat domineert uw tijdgerichtheid weer. Uw luistervoorkeur kan ook veranderen in verloop van tijd. Er zijn misschien periodes waarin u zeer empathisch kunt luisteren naar de beslommeringen van uw medewerkers, maar ook momenten waarin u hen liever zult aansporen tot efficiënte uitwisseling van informatie ten behoeve van de uitvoering van hun taak. Aanpassing aan de luistervoorkeuren van anderenHet is mogelijk dat uw luistervoorkeur op een bepaald moment niet aansluit bij de luistervoorkeur van een ander. Zo kan het zijn dat uw klanten weinig geduld tonen als u een uitvoerig betoog houdt, terwijl zij beknopte informatie verwachten. Op een ander moment kan het u storen als medewerkers tijdens een vergadering hun emotionele ervaringen willen uitwisselen terwijl u op dat moment de agenda en de tijd bewaakt. Om de communicatie zo goed mogelijk te laten slagen, kunt u zich afstemmen op uw gesprekspartners door elementen uit hun luistervoorkeur te gebruiken. U kunt de belangstelling van mensgerichte luisteraars bijvoorbeeld vergroten door hen aan te spreken bij hun voornaam en door te spreken in de wij-vorm in plaats van in de ik-vorm. De handelingsgerichte luisteraars kunnen zich goed concentreren als u uw overdracht kort en zakelijk laat zijn. U kunt uw argumenten ondersteunen met statistieken of grafieken voor de inhoudsgerichte luisteraars en voor de tijdsgerichte luisteraar kunt u overbodige voorbeelden schrappen, waardoor u uw boodschap binnen de gestelde tijd kunt presenteren.

Minder is méér!

Zo kunt u effectiever vergaderenEr wordt enorm veel vergaderd in het Nederlandse bedrijfsleven. Volgens de socioloog Wilbert van Vree, die in 1994 promoveerde op de vergadercultuur in Nederland, is de gemiddelde werknemer een kwart van zijn werktijd kwijt aan vergaderingen. Steeds vaker worden vraagtekens gezet bij het nut van zo’n grote hoeveelheid overleg. Dit gaat gepaard met zorgen over de kosten van deze bijeenkomsten. Hoeveel rendement levert een vergadering immers op? Als u de kosten van een vergadering berekent vanuit het uurloon van de deelnemers komt u vaak op extreem hoge bedragen uit. Het is maar de vraag of u dit terugverdient met de resultaten van het overleg. Informatie uitwisseling en afstemmingManagers klagen veel over de vergadercultuur die bestaat in hun eigen organisatie. Toch verandert er vaak weinig aan. Pogingen om de hoeveelheid vergaderuren te verminderen stranden vaak, omdat de participerende medewerkers te kennen geven toch veel belang te hechten aan deze bijeenkomsten. De deelnemers ervaren de vergaderingen vooral als plek waar belangrijke informatie wordt uitgewisseld, eerder dan als een bijeenkomst waar persé beslissingen genomen dienen te worden. Goede informatie-uitwisseling en onderlinge afstemming ervaart men als een belangrijke voorwaarde om het werk goed te kunnen doen. Overleg biedt hen overzicht in de complexe werksituatie. Afgeschafte vergadermomenten verschijnen om deze reden vaak op een later moment weer in volle omvang ten tonele. Geen echte zorgen om de kostenOm inzicht te geven in de kosten van een vergadering ontwikkelde Van Vree de vergadermeter, een klok die de gezamenlijke uurtarieven van de deelnemers en de overheadkosten meteen omrekent in kosten van de vergadering. Zo kunt u aan het eind van zo’n vergadering tot de schrikbarende ontdekking komen dat de bijeenkomst bijvoorbeeld tweeduizend euro heeft gekost. In de praktijk maken de deelnemers, maar ook managers zich echter weinig zorgen om deze kosten. Hun werkdag duurt van negen tot vijf en als ze er immers toch zijn, wat maakt het dan nog uit wat ze in die tijd precies doen? Het is maar de vraag of een medewerker zijn tijd altijd nuttiger besteedt wanneer hij niet deelneemt aan de vergadering. Bijvoorbeeld het feit dat ook niet-commerciële internetsites tijdens werkuren de meeste bezoekers krijgen, kan u soms aan het denken zetten: wat doen uw medewerkers precies in werktijd? Zolang dat onduidelijk is heeft u de medewerker misschien liever - in zicht - aan de vergadertafel… Deze gelegenheid mag ik niet missen!Hoe hoger de functie, des te meer er wordt vergaderd. Vergaderen heeft status! Praten wordt hoger gewaardeerd op de maatschappelijke ladder dan doen. Als je inspraak wilt hebben moet je dus meevergaderen! Verder is vergaderen een sociaal gebeuren waar spanningen en conflicten worden gereguleerd. Behalve verbale interacties heeft ook vergadergedrag invloed op de onderlinge sfeer en samenwerking. Veel medewerkers ervaren vergaderingen dan ook als belangrijke momenten om hun status te tonen en hun invloed te laten gelden. Leuk of niet… je moet erbij zijn om je positie in de organisatie te behouden of te verbeteren. Dit is de reden dat sommige mensen geen vergadering aan zich voorbij willen laten gaan. Hoe meer zielen hoe meer vreugd?Het aantal koppen vergroot in veel gevallen de feestvreugde, maar dit geldt meestal niet tijdens vergaderingen. Het vormt geen uitzondering dat bij bedrijven en instellingen van de rijksoverheid dagelijks tien tot vijftien mensen rond een vergadertafel zitten. De effectiviteit is daarbij ver te zoeken! Om zichzelf belangrijk te maken heeft iedereen wel wat te zeggen over een bepaald onderwerp. Vooral over onbelangrijke onderwerpen - waarvan iedereen verstand heeft - wordt

langdurig gesproken. Met zoveel mensen aan tafel ontstaat er over deze onderwerpen een ratjetoe aan persoonlijke ervaringen, anekdotes en uiteenlopende meningen. De meningsvorming wordt ook nog gekleurd door de onderlinge verhoudingen van de deelnemers. Vaak is er geen touw meer aan vast te knopen, laat staan dat er iets zinnigs besloten kan worden. De bespreking van verschillende agendapunten duurt lang en de besluitvorming verloopt traag. Het proces vordert zeer moeizaam met zoveel mensen. Het is nog eerder om deze reden dat u er voor zou moeten kiezen om minder mensen aan de vergadertafel te laten aanschuiven, dan vanwege het hypothetische kostenplaatje. U kunt efficiënter vergaderen!U dient niet te vergaderen omdat het toevallig tijd is om te vergaderen! Het doel van de vergadering moet voor iedereen die deelneemt duidelijk zijn. Dit laatste ontbreekt er nog wel eens aan. Metacommuniceren over de vergadercultuur in uw bedrijf is daarom een zinvolle bezigheid. Daarbij belegt u een vergadering over het nut van de vergadering zelf. Kijk daarbij of het werkelijk nodig is dat steeds zoveel mensen deelnemen aan de vergadering. Neem in overweging of het mogelijk is om sommige medewerkers slechts een deel van de vergadering te laten bijwonen. Na afhandeling van één of meerdere agendapunten verdwijnen zij van tafel. Dit druist misschien in tegen ons natuurlijke gevoel van: waar je aan begint, dat moet je ook afmaken - maar het werkt uiteindelijk veel effectiever. De aanwezige medewerkers zijn dan actief betrokken bij slechts één of enkele onderwerpen en hoeven niet in te dutten bij de bespreking van zaken waarmee zij toch niets van doen hebben. Let op de tijd!Draag als voorzitter zorg voor een duidelijke agenda met tijdsafspraken. Reserveer voor elk agendapunt een bepaalde tijd. Maak eens gebruik van een eierwekker om de tijd te bewaken. Het voordeel daarvan is dat iedereen zich meteen bewust is van de tijd die is gepasseerd. Verder houdt dit hulpmiddel - gelukkig - geen rekening met deelnemers die persé hun zin willen afmaken of anderen die op de valreep nog wat willen inbrengen.

De kracht van de informele leiderAls uw team bestaat uit meer dan vijf personen, bent u waarschijnlijk niet de enige leider! Naast u als formele leider is er vermoedelijk nog iemand die het informele aanzien van uw werknemers geniet. Deze informele leider springt in bij calamiteiten, neemt uw plek over als u er onverwachts niet bent, maar kan daarentegen ook uw medewerkers aanvoeren in de strijd tegen elke verandering. Het is aan u om de informele leider in uw team te vinden en constructief met hem samen te werken. Altijd een leiderIn zijn artikel over zelfsturing en leiderschap schrijft Peter Markensteijn dat in zelfsturende teams nog steeds leiders actief zijn. Hoewel niemand formeel een leider heeft aangesteld, treden er toch personen naar voren die de processen aansturen vanuit een natuurlijk overwicht. Maar voor het bestaan van informeel leiderschap hoeft de aangestelde leider niet eens te ontbreken. Als u als manager niet altijd direct betrokken bent bij de aansturing van de werkzaamheden binnen uw team, is het waarschijnlijk dat de coördinatie van alledaagse taken op een gelijksoortige natuurlijke wijze wordt geregeld binnen uw team. Evenals binnen een gezin, heeft ieder in het team zijn eigen plek in de rangorde. De één heeft meer gezag dan de ander. Als de zaken op deze manier soepel lopen is daar natuurlijk niets mis mee. Wel is het belangrijk dat u als manager de controle hierover behoudt. Leer de informele leider kennenHeeft u wel eens deelgenomen aan een teambuilding van het type survival? Gedurende één of meerdere dagen gaat u op pad met uw team, waarbij u verschillende opdrachten dient uit te voeren. Telkens worden er daarbij problemen geschapen die u met beperkte middelen dient op te lossen. Misschien moet u een brug bouwen met te korte balkjes of een vlot maken van lege koekblikken… Hoe dan ook, het doel van de oefeningen is erop gericht u te laten ontdekken hoe de samenwerking binnen uw team verloopt. Hierbij is een belangrijke taak weggelegd voor het management. Van u wordt verwacht dat u met een plan komt, de taken verdeelt en de uitvoering coördineert. Tijdens zo'n teambuilding kunt u veel leren over uzelf en over uw team. Toch is het ook leerzaam om juist eens een stapje terug te doen en te observeren wat er dan gebeurt. Op zo'n moment kunt u de informele leider in uw team leren kennen. De profielschets van de informele leiderDe informele leider in uw team is een werknemer die een vorm van natuurlijk leiderschap in zich heeft die door anderen gemakkelijk wordt geaccepteerd. Hij geniet veel aanzien bij de andere teamleden. Zijn stem wordt steeds gehoord en belangrijk geacht door de anderen. Bij de meningsvorming over belangrijke zaken wordt vaak eerst gekeken wat deze persoon ervan vindt. Hij heeft veel overwicht op zijn collega's en kan dan ook gemakkelijk iets bij hen voor elkaar krijgen. De informele leider geniet ook veel vertrouwen bij zijn collega's. Bij problemen stappen sommigen eerder naar hem toe voor advies dan naar u. Deze persoon wordt geliefd maar ook gehaat. Sommigen vinden hem maar een branieschopper en niet iedereen is het altijd evenzeer met hem eens. Zijn zin wordt vaak doorgevoerd zonder dat iedereen zich daar evenveel in kan vinden. Als tijdens een vergadering 'de mening van het team' gepresenteerd wordt, speelt hij de onbeschreven hoofdrol. Sommige informele leiders zijn duidelijk te herkennen vanwege hun extraverte opstelling, maar dat hoeft niet altijd zo te zijn. Een informele leider kan ook voornamelijk optreden vanachter de schermen. Hij spoort anderen aan om zijn mening te verkondigen. Aan wiens kant staat de informele leider?Is deze informele leider een persoon die uw positie beconcurreert en telkens met alle eer aan de haal wil? Of is het eerder een persoon die de oppositie aanvoert en steeds opnieuw uw medewerkers

opzweept tegen elke verandering die u wilt doorvoeren? Of is het juist een persoon die uw leiderschap ondersteunt; iemand aan wie u gemakkelijk uw taken kunt overdragen zodat u onbezorgd van uw vakantie kunt genieten? Is het uw vriend of vijand? Het antwoord is aan u! U maakt de informele leider tot wie u wilt dat hij is! Een beproefde methodeIn militaire dienst gaf ik leiding aan een opleidingspeloton. Mijn peloton bestond uit vier groepen van tien man, waarvan één groepscommandant. Tijdens de vier maanden durende opleiding kregen de groepsleden een specifieke functie toebedeeld. Eén van hen werd plaatsvervangend groepscommandant. Hiervoor zochten wij telkens naar een persoon met natuurlijk overwicht. Bijzonder genoeg bleek dat elke keer degene te zijn die zich het meest verzette tegen alle regels. Steeds was het dus de grootste raddraaier die plaatsvervangend groepscommandant werd. Aan het eind van de opleiding kreeg de groep een nieuwe groepscommandant, maar de 'plaatsvervanger' bleef de natuurlijke leider die vaak het meeste aanzien bij de groepsleden genoot. Het verzet bij deze persoon was ook geweken en hij zette zich maximaal in. Een krachtige bondgenootHet is niet alleen belangrijk dat u de informele leider in uw team herkent maar ook erkent! Geef hem bepaalde verantwoordelijkheden; geef hem inspraak. Bied hem de mogelijkheid om mee te denken en te participeren in belangrijke projecten. In dat geval wint u een zeer krachtige bondgenoot in uw management. Het is mogelijk dat dit idee u tegen de borst stuit. De informele leider is misschien niet de persoon die u zelf zou hebben gekozen. Als u afwezig bent wijst u daarvoor altijd een vaste vervanger aan van wie u weet dat hij zich conformeert aan uw ideeën. Toch is dit het heroverwegen waard. Niet u, maar uw team kiest de informele leider. Met deze persoon aan uw kant vinden uw plannen een breed draagvlak. Uw management krijgt een daadkrachtige ondersteuning.

Authenticiteit: U bent uw eigen handelsmerk!In deze tijd is het niet meer genoeg om mee te lopen met de massa; voor u een ander! Om mee te komen dient u zich te onderscheiden van de rest. U dient zich af te vragen waar u goed in bent en u daarin te specialiseren. Authenticiteit is van onschatbare waarde. Maak uzelf onmisbaar; maak uzelf onsterfelijk! Wees geen kopie van wat anderen al hebben laten zien, maar wees uniek en presenteer uzelf vanuit originaliteit. Laat uzelf inspireren door anderen, maar geef hetgeen u uitdraagt telkens een persoonlijk tintje. Van u is er geen tweede: maak dus van uw persoonlijke competenties een uniek handelsmerk! De kracht van authenticiteitEr is een oude wet in de nieuwe economie die zegt: ‘Als jouw werk door iedereen kan worden gedaan, dan zal er altijd ergens iemand te vinden zijn die het voor minder geld wil doen’, schrijft Telegraaf verslaggever Milco Aarts in zijn boek: Verkoop jezelf… Je bent meer waard dan je denkt. Tot op heden kon je het aardig redden als je redelijk je best deed, op tijd kwam en braaf je werk deed, maar de tijden zijn veranderd. Het hele punt is dat u zichzelf zult moeten onderscheiden. U bent uw eigen merk! Is het dan niet juist wenselijk om uzelf te spiegelen aan de ontwikkeling van succesvolle anderen; om hen te moduleren? De beperking van het modulerenModuleren is een begrip uit het Neuro Linguistisch Programmeren. Het komt er op neer dat u het wiel niet hoeft uit te vinden als u wilt bereiken wat u wenst. Kijk slechts naar een ander die hetzelfde al bereikt heeft en kopieer simpelweg zijn hele doen en laten. Wat de ander kan, kunt u immers ook! En daar heeft u niet eens zoveel tijd voor nodig. De stappen die de ander nodig had om te komen waar hij is kunt u overslaan. U dient slechts de ander te spiegelen in woord en daad. Het moduleren kent zeker een kern van waarheid. Natuurlijk kunt u anderen als voorbeeld nemen om uw persoonlijkheid te ontwikkelen, maar wat ontbreekt bij het eindproduct is uw authenticiteit. U bent een kopie van de ander geworden. Emile Ratelband, die zelf een boeiende passage over moduleren heeft geschreven in zijn boek: De Vuurloper, paste dit toe in zijn kortdurende politieke carrière. Het was duidelijk dat hij Pim Fortuyn trachtte te moduleren. Evenals Pim maakte hij de gang naar Leefbaar Nederland en toen hij er net als zijn voorbeeld uitgeknikkerd werd, richtte hij een partij op die zijn eigen naam droeg. Om Pim zo volledig mogelijk te moduleren deed hij zelfs een bod op zijn huis. De Nederlandse goeroe van het enthousiasme veranderde plotseling in een politicus met een boodschap. Het heeft hem niet geholpen. Door zijn eerdere optreden werd hij niet meer serieus genomen en omschreven als een clown. Zijn trouwe aanhangers verloren hun vertrouwen in hem omdat hij niet meer zichzelf was. Onderscheiden van de restHet paradoxale is dat Emile Ratelband daarvóór juist iemand was die zijn bekendheid dankte aan het feit dat hij zich wist te onderscheiden van de middelmoot. Hij bleek werkelijk een ster in het enthousiasmeren van een groot publiek. Het feit dat veel mensen hem weinig serieus namen werd vooral veroorzaakt door het feit dat hij voor de camera’s dezelfde weidse gebaren en krachttermen gebruikte als voor een publiek van duizend man. Op een beeldscherm van vijfenzeventig centimeter doorsnee is dat wel erg nadrukkelijk! Toch had iedereen die beeldvorming. Velen die zijn presentaties hebben bijgewoond en ook de mensen die zijn boeken hebben gelezen, zagen hem wel degelijk als een persoon met een geloofwaardige inhoudelijke boodschap en een krachtdadige uitstraling. Ook dit optreden is trouwens een product van het moduleren geweest. In dit geval moduleerde hij Antony Robins, de motivatiegoeroe die als eerste de theorieën van Bandler en Grinder over NLP praktisch toepaste in

het Amerikaanse bedrijfsleven. Ditmaal met meer succes, omdat het Ratelband blijkbaar lukte om Robins te moduleren maar tegelijkertijd iets van zichzelf te behouden. Laat u gerust inspirerenAnderen kunnen zeker een bron van inspiratie zijn bij alles wat u doet, maar eigenheid is absoluut wenselijk. Er wordt al genoeg gekopieerd! Plakt u bijvoorbeeld maar eens een willekeurige zin uit een veelbezochte website in een zoekmachine. De kans is groot dat u meerdere vermeldingen krijgt van hetzelfde artikel op verschillende plekken. En dan mag u blij zijn als de bron vermeld wordt. Zo kan iedereen een website vullen! Maar ja, over alles is al geschreven, wordt wel gezegd. Zo origineel kun je dan toch niet meer zijn? Inderdaad is over alles wel eens geschreven, maar uw persoonlijke accent kan een verhaal op een unieke manier doen leven. De ideeënbokaal is nog lang niet vol; er kan nog veel meer bij! Wat een ander heeft gezegd of geschreven is leerzaam, zelfs als u het er niet mee eens bent. Het kan u helpen om weer nieuwe inzichten te vormen of interessante stof bieden om op voort te borduren. Een citaat of een metafoor op de juiste plek kan de betekenis van wat u wilt uitdragen zeker versterken, maar dient liever niet op zichzelf te staan. Laat anderen u inspireren, maar vertrouw op uw eigen ingevingen. Tracht de woorden die u gebruikt in de juiste volgorde te zetten om uw persoonlijke gedachten zo sprekend mogelijk uit te drukken. Dit geldt in feite voor alles wat u schrijft, zegt of doet. Conformeer u gerust aan de mode, maar geef uw uitstraling tegelijkertijd ook een stukje eigenheid. Humor is pas echt leuk als deze origineel gebracht wordt en u een relatie kunt leggen met de situatie op dat moment. Liever geen grappen die klakkeloos worden opgelepeld uit de moppentrommel. Gesprekken worden interessanter als u zich weet in te leven in de ander en u uw bijdrage voorziet van een persoonlijke noot. Uw gehele presentatie dient steeds te passen in de context en aan te sluiten bij de mensen. Niet wat u doet is het belangrijkst, maar hoe u het doet! Breng eigenheid en originaliteit in uw management en dit maakt u tot een onvervangbare leidinggevende.

Onzichtbaar management

Management by invisibilityAls u gezien wilt worden dient u als manager vaak prominent aanwezig te zijn. Uw uitstraling dient zodanig te zijn dat u op een positieve manier opvalt. Toch zijn er ook momenten waarop het wenselijk zou zijn om wat minder in het oog te springen. Als het u lukt uzelf onzichtbaar op te stellen kunt u in veel situaties nuttige informatie bemachtigen. U zult op een receptie, bij een vergadering of tijdens een bijeenkomst van uw team wellicht kennis nemen van zaken waarover niet gesproken wordt als men bewust rekening houdt met uw aanwezigheid. Onzichtbaarheid bestaat!A man who can investigate crimes without being seen.A man who can go where no ordinary man could hope to enter.A man searching for the answer to his invisibility...The Invisible Man ! Eind vijftiger jaren van de vorige eeuw werd in Engeland de serie The Invisible Man geproduceerd. In de serie testte de wetenschapper Dr. Peter Brady zijn theorie van optische dichtheid en ontdekte hoe je materie onzichtbaar kon maken. Maar toen een optisch apparaat doorbrandde en hij chemicaliën over zich heen kreeg, werd hij zelf onzichtbaar. Het concept bleek een groot succes. Veel mensen stelden zich voor hoe het zou zijn om zelf onzichtbaar te zijn en wat dat zou betekenen. Het belangrijkste voordeel van onzichtbaarheid lijkt te zijn dat je geheime informatie kunt bemachtigen doordat anderen je niet kunnen zien. Tegelijkertijd ging men er vanuit dat zoiets niet werkelijk bestaat. Toch is het wel degelijk mogelijk om ergens fysiek aanwezig te zijn zonder dat anderen uw aanwezigheid bemerken. Anderen kijken weliswaar niet door u heen, maar tegelijkertijd ontgaat uw aanwezigheid hen volledig. De onopvallende verschijningEr zijn mensen die de kunst van onzichtbaarheid fantastisch verstaan. Misschien kent u het fenomeen wel dat u zich een gelegenheid memoreert en de namen van de aanwezigen opsomt. U weet precies hoeveel mensen er waren, maar als u zich de gezichten tracht te herinneren slaat u steeds iemand over. Pas als u de foto’s terug kijkt herinnert u zich dat deze persoon er ook was. In de volksmond staan dit soort mensen bekend als de grijze muizen. Zij kleden zich onopvallend, spreken nauwelijks en maken qua uitstraling weinig indruk. Deze mensen worden zelden als een bedreiging ervaren en in hun aanwezigheid wordt daarom vaak gesproken over de meest gevoelige onderwerpen, als waren zij niet aanwezig. Niet-mensenJulius Fast duidt deze mensen in zijn boek ‘Body Language’ aan als niet-mensen. De gastheer in het restaurant die uw wijn inschenkt of de schoonmaakster die de prullenbak op uw kamer komt legen kan komen en gaan, zonder dat u het bemerkt. Deze mensen worden volgens Fast gezien als een levenloos voorwerp en niet als een persoon waarmee u rekening dient te houden als u in een intieme discussie verwikkeld bent. De effecten van gewenningIn spionagefilms vermomt de spion zich nogal eens als een persoon die een functionele, maar afstandelijke rol heeft. Als kelner, liftboy of kamermeisje zou u veel over uw relaties te weten kunnen komen. Maar ja, aan deze wetenschap heeft u waarschijnlijk niet zo veel. Als manager heeft u zich een bepaalde positie in uw bedrijf verworven. En dan stelt u zich niet zo gemakkelijk meer onopvallend op, denkt u misschien. Als u uw gezicht ergens heeft laten zien, herinnert daarna vermoedelijk iedereen zich uw aanwezigheid. Door uw positie alleen al kan uw aanwezigheid een

bepaalde lading hebben, waardoor het onmogelijk lijkt dat iemand u over het hoofd zou zien. Het is alsof Sinterklaas binnenkomt en iemand plotseling uitroept: ‘Oh, is hij er ook…!'. De methode waarmee u er toch voor zou kunnen zorgen dat uw aanwezigheid minder prominent is, is gewenning. De bewoners van Big-Brother waren zich bij binnenkomst in het huis ernstig bewust van de camera’s die hen vanuit elke hoek aanstaarden. Maar na verloop van tijd wenden zij zodanig aan deze apparaten dat zij ze niet meer bemerkten. Zij konden hierdoor hun alledaagse gedrag laten zien en zij toonden oprechte emoties. Mede om deze reden werd de serie zo’n succes. Frequente aanwezigheid is de hoofdmootHoe vaker u aanwezig bent, hoe minder bijzonder uw aanwezigheid wordt ervaren. In het begin zullen uw medewerkers het misschien vreemd vinden dat u zo vaak in hun midden bent, maar ook hier treedt gewenning op. Zelfs het feit dat u manager bent van de club zal uw medewerkers niet meer hinderen om vrijuit te spreken. Als u vaak genoeg aanwezig bent, kunt u een volgende stap nemen op de weg naar onzichtbaarheid. Als uw medewerkers - of andere relaties - met elkaar spreken blijft uw aanwezigheid het meest onopvallend als u er blijk van geeft dat u geen deel uitmaakt van het gesprek. U kunt bijvoorbeeld doen alsof u ergens mee bezig bent dat uw aandacht opeist. Het is wenselijk dat u een grotere fysieke afstand aanhoudt dan de gespreksdeelnemers tot elkaar. Het is ook belangrijk om uw lichaam en hoofd van hen af te wenden. Maak in ieder geval géén oogcontact, want oogcontact trekt onmiddellijke aandacht en maakt u deelgenoot van de interactie. Informatie die langs u heen gaatU zult in het begin bemerken dat het lastig is om u te concentreren wanneer u degene die aan het woord is niet aan kunt kijken. Ook de grotere fysieke afstand die u aanhoudt helpt u niet echt uw aandacht er bij te houden. Gewoonlijk kijkt u een spreker het liefst aan. Als u uw hoofd in de richting van de ander draait kunt u beter horen wat hij zegt. En ook de bewegingen van zijn ogen, mond en mimiek verduidelijken de informatieoverdracht. De volgende keer dat u een restaurant bezoekt zou u eens kunnen oefenen in het afluisteren van gesprekken zonder dat u merkbare aandacht geeft. Als u luistert naar een gesprek dat plaatsvindt aan een andere tafel ontvangt misschien niet meer dan een verzameling losse flarden. Uw neiging is dan groot om uw oren extra te spitsen, zijwaarts te leunen in de richting van de sprekers of een snelle blik te werpen. U zou zelfs graag verduidelijkende vragen willen stellen en dat is bijna van uw gezicht af te lezen. Focus u liever zo min mogelijk op de communicatie die plaatsvindt. Deze communicatie richt zich namelijk niet tot u. Zodra u zich richt op de overdracht die zich voordoet, maakt u onderdeel uit van het proces en is uw aanwezigheid meteen voelbaar. Geen lik op stuk beleidHet is overigens raadzaam niet meteen aan de slag te gaan met de informatie die u in uw onzichtbare toestand heeft verworven. Als u meteen - lik op stuk - actie onderneemt op hetgeen u heeft gehoord, is het met uw onzichtbaarheid meteen gedaan. Al zou u zich verstoppen achter het gordijn – de waakzaamheid is vanaf dat moment op het hoogste niveau. Bundel de losse flarden van informatie die u heeft ontvangen, maar ga niet aan de haal met de conclusie. Tracht hetgeen u hebt waargenomen via andere - officiële - kanalen opnieuw te ontvangen. Pas daarna kunt u er concreet wat mee doen.

Laat problemen niet verdwijnen, maar creëer een oplossingVeel managers zien het oplossen van problemen als hun belangrijkste dagtaak. Ze analyseren de situaties die zich voordoen en onderzoeken steeds opnieuw welke problemen daarbij optreden. Ze maken plannen om de ontdekte problemen op te kunnen lossen en stemmen hun werkwijze daarop af. Er dient zich telkens weer een nieuw probleem aan dat moet worden opgelost. Geen probleem? Dan is er pas echt een probleem, want zonder problemen valt er ook niets op te lossen. Is uw voornaamste doel het oplossen van problemen? Verbazingwekkende aandacht voor problemenIn de meeste managementboeken staat de aanpak van problemen centraal. Onlangs las ik een verhandeling over spreken in het openbaar, waarbij gesteld werd dat u om dit goed te kunnen doen eerst het probleem helder moet stellen. De presentatie werd bij voorbaat al als probleem gedefinieerd. Vanuit een dergelijke visie kunt u werkelijk elke situatie die zich voordoet als een probleem benaderen. Maar heeft u wel altijd een probleem nodig om iets te kunnen doen? Problemen oplossen of creativiteitRobert Fritz beschrijft in zijn boeken De weg van de minste weerstand en De weg van de minste weerstand voor managers een interessante denkwijze. Managers zijn te veel gefocust op het oplossen van problemen. Het alternatief is creativiteit. Volgens Fritz bestaat er een groot verschil tussen problemen oplossen en creatieve actie. Een probleem oplossen is iets doen om iets te laten verdwijnen: het probleem. Creatieve actie is iets doen om iets te laten ontstaan: de creatie. Bij een creatieve benadering heeft u geen probleem nodig. Deze denkwijze kan u helpen op een andere manier naar dingen te kijken. Werkt u als een dokter of als een kunstschilder?Veel managers in westerse bedrijven werken vanuit een probleemgestuurde visie. U kunt dit vergelijken met de werkwijze van de dokter. De patiënt (klant) komt bij de dokter met bepaalde klachten (probleem). De dokter tracht vervolgens middels een anamnese de aard en de oorzaak van de klacht helder te krijgen (gegevens verzamelen). Daarna stelt de arts een diagnose (probleemanalyse) en gaat na welke behandeling (acties) er nodig zijn om genezing (doelstelling) te bereiken. De doelstelling van de arts is afgeleid van het probleem: zonder klacht valt er niets te genezen. Als u werkt vanuit een probleemgestuurde visie kijkt u in elke situatie welke problemen er opgelost moeten worden. Is het probleem opgelost, dan dient u te zoeken naar een volgend probleem. De creatieve benadering heeft een ander uitgangspunt. Een kunstschilder ziet een maagdelijk doek niet als een probleem, maar als een middel. Hij heeft vooraf een bepaald beeld van wat hij wil. Zijn doel is niet het oplossen van een probleem, maar het tot stand brengen van iets dat nog niet bestaat. Tijdens zijn werk kan hij best tegenslagen ervaren in de totstandkoming van zijn einddoel. Zijn focus blijft echter op zijn doel gericht in plaats van op het probleem. Het probleem is slechts een opstakel op zijn weg. Als hij dit tegenkomt zal hij het aanpakken door er dwars doorheen te gaan, of door het met een omtrekkende beweging te omzeilen. Hij maakt van het oplossen van het probleem geen doel op zichzelf. De probleemaanpak behoeft dan ook geen schoonheidsprijs; het focus is gericht op het eindproduct. Wat is uw einddoel?Misschien vindt u de bovenstaande vergelijking wat zwart-wit gesteld. Het alledaagse werk van een manager biedt immers vele situaties die u in termen van probleem en oplossing kunt beschrijven. Toch is het interessant om te zien dat u uw werk met zijn meevallers en tegenslagen ook vanuit een andere visie kunt benaderen.

Vanuit het positief denken wordt het woord probleem wel eens geherdefinieerd als uitdaging. Maar zoals Fred Akkerma terecht schreef in zijn artikel Top-10 manieren om anders naar problemen te kijken, is dit in feite een vlucht. U hoeft een probleem niet mooier te maken dan het is. U kunt een probleem namelijk zien als een obstakel op de weg naar het te behalen doel. Het trotseren van een obstakel op zich is nauwelijks uitdagend. De werkelijke uitdaging zit hem in het bereiken van het einddoel. Richt u op uw eindbestemmingEen nare eigenschap van problemen is dat ze alle aandacht naar zich toe trekken ten koste van alles en iedereen. Managers bewandelen om deze reden soms zijpaden die niet leiden naar een eindbestemming die zij vooraf gekozen hebben. Problemen die de voortgang in een proces belemmeren verdienen zeker aandacht, maar met een duidelijk doel voor ogen op de snelweg naar uw eindbestemming, hoeft u niet van elke afrit de omgewaaide bomen te verwijderen. Maak een probleem en de aandacht die dit krijgt niet altijd groter dan nodig, maar denk creatief en kies soms voor de weg van de minste weerstand.

Gespreksregulatie met uw hoofd (1)Lichaamstaal heeft een belangrijke functie bij het sturen van gesprekken. Door goede beheersing van de verschillende aspecten van deze non-verbale taal kunt u uw invloed op de communicatie vergroten. Behalve uw houding, mimiek en oogcontact zijn de posities en bewegingen die u - al dan niet bewust - maakt met uw hoofd voor een belangrijk deel bepalend voor hoe een gesprek verloopt. Vanaf vandaag zal ik in drie delen aandacht geven aan de stand van uw hoofd en de bewegingen die u hiermee kunt maken tijdens gesprekken. Gespreksregulatie is een hoofdzaakU gebruikt uw hoofd voor veel meer dan alleen om uw oren uit elkaar te houden, schrijft communicatiespecialist Gordon W. Wainwright in zijn Engelstalige cursus: Teach Yourself Body Language. Hierin heeft hij zeker gelijk. De stand en bewegingen van het hoofd hebben een essentiële functie in de communicatie bij onder meer het vaststellen van de onderlinge verhoudingen, het tonen van aandacht en de regulatie van contacten met anderen. Deze week kunt u lezen hoe u uw gesprekken kunt sturen door slechts uw hoofd goed te gebruiken. De stand van uw hoofdTijdens een gesprek kan alleen al de positie van uw hoofd veel verduidelijken over uw gemoedstoestand, belangstelling en relatie met de ander. Als u uw hoofd rechtop houdt, toont u een eerlijke en zelfverzekerde houding naar uw gesprekspartner. Als u tijdens een ontmoeting uw hoofd naar achteren kantelt, waardoor uw kin naar voren priemt, komt u hautain en minachtend over. U kijkt vanuit deze positie letterlijk op de ander neer. Het naar voren kantelen van uw hoofd kan duiden op onderdanigheid of depressie, tenminste als uw blik daarbij ook omlaag gericht is. Dragers van een leesbril hebben soms de gewoonte om hun gesprekspartner over hun bril aan te kijken. Dit doet denken aan een strenge schoolmeester en komt confronterender over dan vaak wordt bedoeld. Als u een meningsverschil heeft, kan het zijn dat u uw hoofd vanuit uw schouders naar voren drukt, terwijl u de ander daarbij strak aankijkt. U kunt deze houding wel eens zien bij voetballers, die het niet eens zijn met de scheidsrechter over een vermeende overtreding. Zij strekken hun nek naar voren en kijken de arbiter strak aan. Daarbij staan ze vaak met hun armen in hun zij of houden hun vuisten gebald op heuphoogte. Deze houding komt intimiderend en agressief over. Deze stand van uw hoofd is vergelijkbaar met de houding die u kunt aannemen wanneer u strak naar het beeldscherm van uw computer staart. Als u op dit moment wat spanning in uw nek en schouders voelt, zit u mogelijk nu ook in deze houding. Bekijk het eens vanuit een andere hoekAls u tijdens een gesprek uw hoofd wat schuin houdt, duidt dit gewoonlijk op belangstelling. Zijwaarts kantelen van het hoofd is iets dat we van nature doen wanneer we door iets geboeid zijn. Als u uw hoofd schuin houdt terwijl u luistert, is dat voor uw gesprekspartner een teken van aandacht. U toont dat u geïnteresseerd bent in wat de ander vertelt. Het is niet de bedoeling dat u daarbij met uw wang op uw hand steunt. Als u een steuntje nodig heeft voor uw schuine hoofd wordt dit eerder gezien als een uiting van vermoeidheid en verslappen van uw aandacht. Richten van uw belangstellingEen andere belangrijke aanwijzing voor uw aandacht is de richting waarheen uw hoofd gedraaid is. Als u aandachtig luistert, keert u uw hoofd en schouders gewoonlijk geheel naar uw gesprekspartner. U kijkt hem of haar dus niet alleen vanuit uw ooghoeken aan. Als iemand zegt dat hij naar u luistert, terwijl zijn hoofd de andere kant op wijst, komt dat veelal niet als zodanig over. We verwachten dat onze gesprekspartner ons recht aankijkt als hij aandacht heeft voor wat we vertellen.

Dat is niet voor niets. Als u zich letterlijk naar iemand richt, kunt u het gesprek beter volgen dan wanneer u de andere kant op blikt. Probeer in een restaurant maar eens aandachtig te luisteren naar een gesprek dat plaatsvindt aan de tafel direct naast u. Zelfs als u uw oor in de richting van de spreker keert is het lastiger om te volgen wat hij vertelt dan wanneer u hem recht zou kunnen aankijken. Voor een deel heeft dit te maken met "liplezen". U hoeft niet doof of slechthorend te zijn om daarvan handig gebruik te maken. Ook mensen die goed kunnen horen, letten onbewust op de lipbewegingen van hun gesprekspartner terwijl ze luisteren. Daardoor kunnen zij de uitgesproken woorden gemakkelijker verstaan en zich ook beter concentreren op wat wordt gezegd. Laat zien dat u luistert!De spreker wordt overigens ook beïnvloed door het aankijkgedrag en het zich toekeren van de luisteraar. Als u tot iemand spreekt terwijl hij niet uw kant op kijkt of met zijn ogen dicht zit, bent u vermoedelijk snel uitgepraat. Luisteren moet u niet alleen doen, maar ook laten zien! Veel mensen vinden het om dezelfde reden lastig om te praten met een blinde die zich niet naar hen toekeert maar recht vooruit blijft kijken. Een blinde maakt overigens vaak wel duidelijk dat hij luistert door middel van andere lichaamstekens zoals knikken en hummen. Als iemand wil meeluisteren, maar niet betrokken wenst te worden bij het gesprek keert hij zich niet naar de anderen maar houdt hij hen vanuit zijn ooghoeken in de gaten. Mensen bespreken soms de meest intieme zaken met elkaar in aanwezigheid van een derde waarvan ze het idee hebben dat hij niet meeluistert, slechts omdat deze persoon de andere kant opkijkt. De reden daarvan is de veronderstelling dat iemands aandacht gericht is op hetgeen waarnaar hij zijn hoofd heeft gedraaid. Bewegen met het hoofdTot nu toe hebben we ons hoofd nog behoorlijk stil gehouden. Over twee weken wil ik met u kijken wat verschillende hoofdbewegingen kunnen betekenen! Elke beweging van het hoofd van de spreker maar vooral ook van de persoon die luistert, heeft immers grote invloed op de interacties binnen een gesprek.

Gespreksregulatie met uw hoofd (2)Lichaamstaal heeft een belangrijke functie bij het sturen van gesprekken. Door goede beheersing van de verschillende aspecten van deze non-verbale taal kunt u uw invloed op de communicatie vergroten. Behalve uw houding, mimiek en oogcontact zijn de posities en bewegingen die u - al dan niet bewust - maakt met uw hoofd bepalend voor hoe een gesprek verloopt. Gespreksregulatie door hoofdbewegingenIn het eerste deel van deze reeks heb ik beschreven hoe u het verloop van de communicatie voor een groot deel kunt bepalen door alleen al de stand en positie van uw hoofd. Laten we eens kijken wat het betekent als u uw hoofd in beweging brengt! Hoofdbewegingen van de spreker en de luisteraar hebben een grote invloed op de interacties binnen een gesprek. Als uw gesprekspartner veel naar u knikt terwijl u aan het woord bent, kunt u er vanuit gaan dat hij het de moeite waard vindt om naar u te luisteren. Als hij zijn ogen open heeft tenminste, anders duidt zijn knikken waarschijnlijk op een gevecht tegen de intredende slaap. Veranderen van hoofdpositieZoals ik vorige keer beschreef geeft u uw gesprekspartner aandacht door uw hoofd wat schuin te houden terwijl u luistert. U toont op deze manier dat u geïnteresseerd bent in wat de ander vertelt, maar misschien zegt de ander opeens iets waar u vraagtekens bij hebt. U kantelt uw hoofd dan naar de andere zijde en kijkt daarbij met een lichte frons. Door de positie van uw hoofd te wijzigen verandert u opeens van een luisterende naar een kritisch vragende houding. Knikken en schuddenDe in onze cultuur meest bekende bewegingen zijn knikken (op en neer kantelen van het hoofd) en schudden (heen en weer draaien van het hoofd) in de betekenis van respectievelijk "ja" en "nee". Als u twee mensen met elkaar ziet spreken, kunt u conclusies trekken over de voortgang van het gesprek en de onderlinge meningen door te letten op de manier waarop ze knikken of schudden met hun hoofd. Daarbij maakt het verschil wie van beiden knikt of schudt met zijn hoofd, op welke manier en hoe snel dit wordt gedaan. Hieronder beschrijf ik de verschillende hoofdbewegingen van de luisteraar en de spreker en hun betekenis. 1. Hoofdbewegingen van de luisteraarU luistert en knikt daarbij langzaamAls u langzaam knikt in de richting van een spreker, betekent dit per definitie niet dat u het ook met hem eens bent. Langzaam knikken heeft eerder aanmoediging als doel: spreek door, ik luister, ik kan u volgen… Een journalist zal ook zo knikken als een politicus zijn controversiële ideeën uit de doeken doet. Het langzame knikken stimuleert de spreker om verder te spreken en duidt niet persé op instemming. U toont zich een goede luisteraar als u uw hoofd schuin houdt - zoals eerder genoemd - en daarbij langzaam knikt. Als u op deze manier knikt naar mensen die tot u spreken zullen ze gemiddeld langer aan het woord zijn. U luistert en u knikt daarbij zéér langzaamDoor langzaam te knikken toont u belangstelling, maar als u als luisteraar zéér traag knikt en daarbij uw lippen tuit en uw wenkbrauwen fronst, is het waarschijnlijk dat u hiermee juist aangeeft dat u twijfels heeft bij de woorden die zijn uitgesproken. U luistert en knikt daarbij snelAls u als luisteraar snel knikt, bent u het vermoedelijk wel eens met wat de spreker vertelt. Door snel te knikken geeft u blijk van begrip en instemming. U kunt echter ook snel knikken om aan uw gesprekspartner te laten blijken dat u het woord over wilt nemen. Het wil in dat geval niet zeggen dat u het ook met de ander eens bent. Dit snelle knikken met de bedoeling de ander te onderbreken

gaat gewoonlijk gepaard met een diepe inademing, naar voren bewegen van de schouders en wijd opengesperde ogen. U schudt uw hoofd langzaam terwijl u luistertAls u als luisteraar langzaam uw hoofd heen en weer beweegt, toont u uw ongeloof voor wat de spreker vertelt. Ook kan het zijn dat de spreker zijn zorgen uitspreekt en dat u op deze wijze begrip voor deze zorgen laat blijken. U schudt uw hoofd snel terwijl u luistertAls u als luisteraar snel uw hoofd heen en weer beweegt, laat u blijken dat u het niet eens bent met de spreker en er graag wat tegenin wil brengen. Als u uw hoofd naar voren kantelt en schudt - zoals een paard - geeft u aan dat u geheel afkeurt wat de ander zegt. 2. Hoofdbewegingen van de sprekerU knikt langzaam terwijl u spreektAls u als spreker langzaam knikt, benadrukt u de woorden die u uitspreekt terwijl u knikt. Door dit te doen lukt het u als spreker beter om de aandacht van de luisteraar vast te houden. Ook wordt u beter verstaan door de ander. U knikt snel terwijl u spreektAls u als spreker snel knikt, vertelt u iets wat naar zijn mening écht waar is. Door het snelle knikken tracht u de luisteraar te overtuigen van deze mening. U schudt uw hoofd langzaam terwijl u spreektU vertelt iets moeilijks of zorgelijks en ondersteunt uw emotie op deze wijze. Het is belangrijk er op te letten dat uw hoofdbewegingen overeenstemmen met wat u zegt. Er zijn mensen die niet zeker zijn van zichzelf en steeds nee-schudden als ze iets vertellen. Dit verkleint hun geloofwaardigheid aanzienlijk. Het komt vaak voor dat een spreker op deze manier zijn eigen betoog tegenspreekt doordat hij met zijn nee-schudden te kennen geeft dat hij eigenlijk zelf niet zo gelooft in wat hij zegt. U schudt uw hoofd snel terwijl u spreektAls u als spreker snel met uw hoofd schudt, vertelt u waarschijnlijk iets wat naar uw mening écht niet waar is en tracht zo uw gesprekspartner te overtuigen van deze mening. Wissel uw hoofdbewegingen afHoofdbewegingen hebben een belangrijke functie in de communicatie en de hoeveelheid bewegingen die u met uw hoofd kunt maken in verschillende situaties is zeer divers. Bij de bovengenoemde manieren van knikken en schudden beweegt u uw hoofd steeds enkele malen achter elkaar. Soms kunt u echter ook met een enkel knikje een subtiel accent aangeven in uw boodschap. Volgende keer zal ik bijzondere aandacht geven aan deze non-verbale uitingen. Het is goed als het u lukt om verschillende houdingen en bewegingen van uw hoofd af te wisselen in een gesprek. Knikken stimuleert de gespreksvoering bijvoorbeeld, maar te veel herhaling daarvan vermindert de aandacht of nadruk die u ermee wilt geven. Door uw hoofd ook eens op een vragende manier achterwaarts of zijwaarts te bewegen kunt u de communicatieve waarde van uw gesprekken zeker vergroten.

Gespreksregulatie met uw hoofd (3)Lichaamstaal heeft een belangrijke functie bij het sturen van gesprekken. Door goede beheersing van de verschillende aspecten van deze non-verbale taal kunt u uw invloed op de communicatie vergroten. Behalve uw houding, mimiek en oogcontact zijn de posities en bewegingen die u - al dan niet bewust - maakt met uw hoofd bepalend voor hoe een gesprek verloopt. Accenten door kleine hoofdbewegingenIn het eerste deel van deze reeks beschreef ik welk effect de stand en positie van uw hoofd heeft op de het verloop van een gesprek en hoe u daarmee uitdrukking geeft aan de onderlinge betrekking tussen uzelf en uw gesprekspartner. In het tweede deel kwam aan de orde hoe u middels hoofdbewegingen - met name knikken en schudden – de voortgang van het gesprek kunt sturen. Bij het knikken en schudden van uw hoofd, beweegt u uw hoofd gewoonlijk enkele malen achtereen. Soms kunt u echter ook met een enkel knikje een subtiel accent aangeven in uw boodschap. Deze keer wordt bijzondere aandacht gegeven aan deze non-verbale uitingsvorm. Daarbij kunt u drie manieren onderscheiden:

1. Het voorwaartse knikje, waarbij u uw kin richting uw borst beweegt 2. Het achterwaartse knikje waarbij u het hoofd in de nek gooit 3. Het zijwaartse knikje waarbij uw hoofd een korte zijwaartse beweging maakt

1. Het voorwaarse knikjeHet voorwaartse knikje wordt vaak gebruikt als beleefde groet. U zou dit kunnen zien als een ingeperkte vorm van buigen als respect voor de ander. In onze cultuur worden weinig diepe buigingen gemaakt naar andere mensen, tenzij men te maken heeft met een zeer hooggeplaatst persoon, zoals een lid van het koninklijk huis of een religieuze leider. In oosterse culturen wordt de buiging als groet vaker gebruikt dan bij ons. Zoals gezegd is in onze cultuur slechts een korte knik met het hoofd overgebleven. Het knikje getuigt van respect voor de ander en wordt om deze reden het meest gebruikt tijdens een ontmoeting van personen die elkaar niet zo goed kennen of een verschillende gezagsverhouding hebben. Het enkele knikje naar voren heeft ook een belangrijke functie in het sturen van een groepsgesprek. Als voorzitter van een vergadering bijvoorbeeld kunt u iemand door middel van een kort knikje de gelegenheid geven om te spreken. Als u voor een grote groep spreekt kunt u belangrijke woorden benadrukken door deze vergezeld te laten gaan van een knikje. Tevens wordt deze manier van knikken gebruikt als manier om iets aan te duiden. Er wordt dan geknikt in de richting van een persoon of voorwerp waarop de aandacht gevestigd moet worden. Dit is niet altijd gepast maar in ieder geval veel acceptabeler dan wijzen met de vinger. 2. Het achterwaartse knikjeHierbij wordt het hoofd in de nek gegooid en komt de kin omhoog. Deze manier van knikken wordt onder andere in Griekenland gebruikt als ontkenning, in plaats van het nee-schudden in onze cultuur. Bij ons heeft het, afhankelijk van de situatie, andere betekenissen als iemand zijn hoofd in zijn nek gooit. Evenals het voorwaartse knikje kan de achterwaartse knik gebruikt worden als groet. Daarbij worden vaak de wenkbrauwen opgetrokken als teken van herkenning. Deze manier van groeten is vooral populair bij jongeren. De groet toont veel meer nonchalance dan het voorwaartse knikje. Als u dit doet zonder uw wenkbrauwen op te trekken of te glimlachen, kunt u hiermee zelfs een onbeleefde onverschilligheid laten blijken. Een andere toepassing van deze hoofdbeweging is het accentueren van een vraag. Gewoonlijk gaat het hoofd al een beetje omhoog aan het einde van een vraag. Als de vraagsteller zijn hoofd in zijn

nek gooit kan dit een manier zijn om aan te dringen op een antwoord. Het gebaar kan ook op zichzelf staan: Als u te lang naar iemand staart gooit de ander zijn hoofd in zijn nek met de bedoeling: "heb ik wat van je aan?" of "wat mot je?" . In een gesprek kan deze hoofdbeweging ook gemaakt worden bij een plotseling besef. Het hoofd wordt dan een beetje schuin naar achteren gegooid. Hierbij gaan ook de wenkbrauwen omhoog en valt de mond open: "Oh, zit dat zo!" U kunt uw hoofd ook naar achteren bewegen met de bedoeling om te wenken in situaties waar het onbehoorlijk is om te schreeuwen of zelfs bewegingen met uw arm te maken. U beweegt hierbij uw hoofd snel enigszins diagonaal achterwaarts en afhankelijk van de haast die geboden is dat iemand komt, kunt u deze beweging herhalen. 3. Het zijwaartse knikjeEerder noemde ik de schuine stand van het hoofd als een houding waarmee u vooral belangstelling aangeeft. We houden ons hoofd echter niet altijd stil en de zijwaartse bewegingen die we maken met ons hoofd kunnen verschillende betekenissen hebben. In sommige gevallen maakt u alleen een kort zijwaarts knikje met uw hoofd. Als u daarbij fronst en uw lippen pruilt, geeft u aan dat u weliswaar beaamt wat iemand zegt, maar dat u het er tóch niet geheel mee eens bent. Doet u ditzelfde met een glimlach, dan geeft u te kennen dat u de ander niet geheel serieus neemt. Het zijwaarts kantelen van het hoofd, in combinatie met het kortdurend optrekken van de wenkbrauwen, kan ook een manier van groeten zijn die overigens meer door vrouwen dan door mannen wordt gebruikt. Met deze hoofdbeweging en bijhorende mimiek geeft u blijk van herkenning en aangename verrassing. Als u zich deze hartelijke manier van groeten eigen maakt, zult u bemerken dat u regelmatig een glimlach als antwoord krijgt. In lichaamstaal is immers altijd sprake van wederzijdse beïnvloeding.

Hoe verandert u een vastgeroest imago?Uw eerste indruk is veelbepalend! De beeldvorming die anderen van u hebben is lastig te veranderen. Maar wat nu als de mensen waarmee u in contact treedt u reeds in een hokje hebben geplaatst? Kunt u daar dan nog uit loskomen? Dient u uw imago alleen op te poetsen voor nieuwe relaties die u aangaat of kan uw huidige kennissenkring ook nog steeds een geheel ander beeld van u krijgen? Hoe houdbaar is uw eerste indruk?Het is een cliché om u te vertellen dat de eerste indruk die iemand maakt zeer bepalend is voor het beeld dat anderen van hem zullen behouden. In het artikel: De kracht van een verzorgd uiterlijk gaf ik u een voorbeeld van twee sollicitanten die een verschillende eerste indruk op u maken. De eerste indruk die een sollicitant maakt werkt door in het gehele contact met hem. De kandidaat die zich goed presenteert zal van u sneller een positieve respons krijgen zoals een glimlach, een grapje of een luchtige opening. Hierdoor voelt hij zich eerder op zijn gemak en zal zich tijdens het gesprek ook beter blijven presenteren. Krijgt u een slechte indruk van iemand, dan is de kans groot dat alleen al daardoor het gesprek vanaf het begin stroef zal verlopen. De kandidaten presenteren zich geheel naar de beeldvorming die u al van meet af aan had. Hier werkt een psychologische wet: de zichzelf waarmakende voorspelling. Nou is een sollicitatiegesprek natuurlijk maar een momentopname. Als de nieuwe werknemer vanaf de eerste dag bij u werkzaam is, zult u verder kennis met hem moeten maken. Daar neemt u alle tijd voor! Het is zelfs zo dat u vaak meent dat één maand nog niet genoeg is om een volledig beeld van iemand te krijgen. U geeft hem dan soms liever een jaarcontract zodat hij kan laten zien wie hij werkelijk is. Ook de andere medewerkers zullen een beeld vormen van de nieuwe collega. Ze wisselen net zolang nieuwtjes met elkaar uit tot zij het plaatje voor zichzelf compleet hebben. Uiteindelijk denken we hem te kennen… en probeer de beeldvorming over deze persoon dan nog maar eens te veranderen. Een vastgeroeste beeldvormingAls anderen een vastgeroeste beeldvorming van u hebben kan dit elke voortgang in de relatie met hen belemmeren. Managers die zijn doorgegroeid binnen de organisatie hebben hier vaak last van. Eerder schreef ik daarover al in het artikel: Opeens bent u manager van uw afdeling. Hoe stelt u zich voortaan op? Als nieuwe manager heeft u een andere functie dan voorheen. Dit zou gepaard moeten gaan met nieuwe verwachtingen en een ander beeldvorming, maar zo simpel werkt dat niet. Ook al heeft u een andere positie, er wordt aanvankelijk gevoelsmatig op u gereageerd vanuit de bestaande relatie. Men blijft u voorlopig zien en benaderen zoals zij u kennen. De nieuwe functie en positie kunnen u zeker helpen bij uw nieuwe start, maar als u om andere redenen aan uw imago wilt sleutelen staat u voor een behoorlijke uitdaging. Morgen bent u andersU staat bijvoorbeeld bekend als een saai type, een grijze muis van wie weinig bruisende ideeën te verwachten zijn. Nou heeft u een goed boek gelezen, of een paar artikelen op Managersonline.nl en uw wilt nu wel eens van dat imago af. Vanaf morgen wilt u bekend staan als bruisende persoonlijkheid en u gaat zich dan ook meteen als zodanig gedragen. U zult in dat geval behoorlijk wat weerstand gaan ondervinden. Mensen hebben de natuurlijke neiging om het vertrouwde in stand te houden. Het kan zijn dat uw collega’s uw andere gedrag niet eens bemerken en u blijven zien zoals voorheen. Uw spetterende optreden tijdens de eerstvolgende teamvergadering wordt wat lachend van de hand gedaan. Uw ideeën worden lang zo goed niet gevonden als wanneer een ander – die het bruisende imago al had - ze zou hebben voorgesteld. Tijdens uw optreden zult u sneller worden geïnterrumpeerd als van u geen assertiviteit verwacht wordt. Dit is een ervaring die veel

mensen hebben nadat zij tijdens een assertiviteitstraining hun zelfvertrouwen hebben opgevijzeld: hun verworven assertiviteit wordt in de praktijk gediskwalificeerd omdat zij bij hun relaties niet als assertief bekend staan. Wat herinnert men zich van u?Door het bovenstaande heeft u misschien het idee gekregen dat het nagenoeg ondoenlijk is om de beeldvorming die men van u heeft te veranderen. Dat als u zich eenmaal op een bepaalde manier heeft voorgedaan, dit altijd in de herinnering van anderen zal blijven hangen en dat men u zal blijven benaderen conform deze beeldvorming. Toch blijkt dit niet zo te zijn, vanwege de beperkingen van ons geheugen. De gegevens uit ons geheugen zijn zelden precies, maar de herinneringen die wij hebben worden aaneengeregen door associaties die de hersenen maken. Twee medewerkers hebben gewoonlijk niet eenzelfde herinnering aan een voorval of een persoon. Uitwisseling van ervaringen beïnvloedt de eigen herinnering. De herinnering wordt ook gekleurd door eigen interpretatie binnen de sociale context waarin het voorval of de ontmoeting plaatsvond. Zelfs eenzelfde gebeurtenis kan telkens verschillend herinnerd worden door het verschil in gemoedstoestand op het moment van herinneren. Veranderlijke herinneringenHet heeft mij nogal eens verbaasd dat het schrijvers van soaps vaak lukt om de beeldvorming over een personage geheel te veranderen. Een acteur die in een serie een moordlustig type speelt, wordt soms op straat lastiggevallen omdat hij geassocieerd wordt met de personage die hij speelt. Een jaar later is het script aangepast, en blijkt het goed mogelijk dat dezelfde personage juist heel aardig wordt gevonden. Alles wat hij zo slecht deed zijn we blijkbaar vergeten… in ieder geval het gevoel daarbij. Toen Jan Peter Balkenende de plaats van Jaap de Hoop Scheffer als lijsttrekker van het CDA innam, was Nederland verrukt over zijn jeugdige uitstraling, vlotte babbel en leiderschap in de dop. Ook hem is het gelukt om zijn imago te veranderen, zij het misschien in de onbedoelde richting. Uit een recente enquête in opdracht van de GPD blijkt dat een meerderheid van de Nederlanders hem als een slechte leider ziet, met weinig uitstraling. 80% vindt de premier geen sterke leider en 40 procent is van mening dat hij sinds zijn aantreden slechter is gaan functioneren. 70 procent van de ondervraagden wil niet eens een kopje koffie met hem drinken! De aanhouder wintBovenstaande voorbeelden geven aan dat de aanhouder wint als het gaat om de verandering van beeldvorming. Gedraagt u zich vanaf morgen wellicht assertiever, spontaner, opener, hartelijker of collegialer? Hou vol! Als u zich gedurende langere tijd op een andere manier gedraagt dan nu, herinneren uw collega’s het zich over een poosje waarschijnlijk niet anders dan dat u altijd zo bent geweest.

De tweede golf

Effectiever managen door systematisch te herhalenVan de totale hoeveelheid informatie die dagelijks in grote hoeveelheden via diverse kanalen tot ons komt, onthouden wij maar een zeer beperkt deel. Als u dit herkent betekent dat niet perse dat uw geheugen u in de steek begint te laten. Uw brein maakt selecties tussen wat belangrijk en onbelangrijk is. Om overzicht te kunnen houden op alles wat er in uw werk plaatsvindt en uw inzet te verdelen is dat ook noodzakelijk. Helaas verdwijnen hierdoor soms goede ideeën in het afval die daar beter niet hadden kunnen liggen. Leeg af en toe eens de prullenbak van uw geheugen en kijk of daar nog bruikbare documenten te vinden zijn. Verdiep u in de kunst van de systematische herhaling: ‘de tweede golf’. Wat weet u nog?Stel dat u morgen opnieuw examen zou moeten doen voor de middelbare school. De kans is groot dat u daarvoor niet zou slagen. De kennis die u destijds heeft opgedaan over naamvallen, logaritmes, het periodiek systeem, topografie en jaartallen blijkt u in uw dagelijks werk maar weinig te gebruiken. De informatie die u daarover kreeg was slechts nodig om de poort tot uw huidige werk te openen. Daarna waren veel van deze gegevens onnodig, dus heeft u ze gedeletet van uw harde schijf. U kon uw geheugencapaciteit wel beter gebruiken! Het meeste heeft u geleerd op uw werkplek zelf en u ontwikkeld tot een specialist. Met uw geheugen is niets mis, maar de informatie die u op de middelbare school kreeg is nu niet meer belangrijk. Kunt u zich de belangrijke zaken waarmee u te maken heeft in uw huidige functie dan wel goed herinneren? Graven in uw geheugenNeemt u eens de notulen ter hand van de vergaderingen waaraan u twee jaar geleden deel nam. De kans is aanwezig dat u destijds in intensief conclaaf was over de totstandkoming van een project waar nu helemaal niet meer over gesproken wordt. Toen leek het geheel nog zo belangrijk, maar nu wordt er blijkbaar door niemand meer aan gedacht. Het hele project is verzand; blijkbaar was het toch niet zo belangrijk als verondersteld. Ook kan het zijn dat de tijd er niet rijp voor was, dat er andere prioriteiten lagen of dat de gemoederen van de aanwezigen zodanig uiteen liepen dat u het project maar heeft laten rusten. Het project zakte naar de PM-lijst en verdween daarna van de agenda. Van uitstel kwam afstel. Soms is het een bewuste keuze als ergens van wordt afgezien, maar in veel gevallen is dat niet zo. Als u uw medewerkers met elkaar hoort spreken vangt u misschien zelfs reacties op als: ‘Oh, maar zo gaat het bij ons altijd met projecten… als je een lange adem hebt, waait het vanzelf over…’ Misschien was het hele plan niet zo goed uitgekristalliseerd, maar heeft u met het ‘vergeten’ van het hele project veel goede ideeën van tafel geveegd en sommige medewerkers tegen het verkeerde been geschopt. Wat is belangrijk?Het is een bijzonder gegeven dat mensen zo gemakkelijk dingen vergeten die verondersteld worden belangrijk te zijn. Dit doet mij denken aan een les die ik ooit van een leraar op de lagere school kreeg. De les ging over de werking van het geheugen. Hij stelde: ‘We onthouden alleen datgene wat belangrijk voor ons is’. Hij streek een klasgenootje door zijn krullen en zei: ‘Dat ik deze jongen door zijn haar strijk, dat zijn jullie over een uur weer vergeten…’ Natuurlijk deden wij ons best om de leraar het tegendeel te bewijzen. Dus na een uur vertelden wij hem dat wij nog steeds wisten wat hij gedaan had. De volgende dag herhaalden wij dat en hetzelfde deden wij na een week, een maand en een jaar. Toen ik hem tijdens een reünie weer ontmoette herinnerde ik hem opnieuw aan het voorval... Hij bleek het te zijn vergeten. Voor hem was het een onbelangrijk detail. Maar voor mij was het voorval belangrijk geworden. Ik maakte het belangrijk door systematische herhaling.

Systematische herhalingWaarschijnlijk bent u goed bekend met de kracht van herhaling in de marketing. Door iets veel te herhalen valt het op en wordt het belangrijk. Daardoor kunt u het zich gemakkelijker bewust maken en herinneren. Als u zich goed bewust wilt blijven van bepaalde goede ideeën die u in uw werk tegen komt, kunt u deze voor uzelf belangrijk maken door ze te herhalen. Het lastige daarbij is, dat u er wel aan moet denken om het te herhalen. Als u er niet aan denkt vergeet u het letterlijk te onthouden. U dient dus een zeker systeem aan te brengen in het doorlezen van artikelen, notulen en afspraken. ‘De tweede golf’ Een bruikbaar systeem van systematische herhaling leerde ik kennen uit een talencursus. De cursus was zodanig opgezet dat je je een taal eigen maakte zoals een kind dat doet:

Luister eerst een poosje naar alleen de klanken van de taal door het cassettebandje zoveel mogelijk af te spelen.

Leer de zinnen kennen en spreken. Begin meteen met spreken en maak je geen zorgen om de fouten.

Kijk pas naar de grammatica in ‘de tweede golf’.

Deze tweede golf hield in dat ik vanaf les 25 de eerdere lessen systematisch herhaalde: bij les 26 herhaalde ik les 1; bij les 27 herhaalde ik les 2 enzovoorts. Ik ging me hierdoor pas verdiepen in de grammatica toen de taal me al behoorlijk vertrouwd was. Bovendien bood de herhaling me een goede manier om de lesstof in mijn geheugen te verankeren. Pas de tweede golf toe in uw werkNadat ik kennis had gemaakt met het systeem van de tweede golf ging ik het ook in andere situaties succesvol toepassen. Ook u kunt dit systeem in uw werk gebruiken. Kijk bijvoorbeeld dagelijks in uw agenda van vorig jaar bij de dag van vandaag. U komt dan dingen tegen die u vorig jaar bezig hielden. Nu kijkt u er misschien geheel anders tegen aan. Het geeft u wellicht inspiratie om op een bepaalde manier te kijken naar de zaken waarmee u nu bezig bent. Mogelijk wordt u herinnerd aan dingen die toen zijn blijven liggen. U kunt dan kiezen om dat opnieuw op te pakken. Ook geeft het een goede gelegenheid om bepaalde zaken te evalueren. De tweede golf van artikelenLeest u de artikelen op Managersonline.nl wekelijks? Waarschijnlijk doet u dit ook om praktische adviezen te krijgen die u in uw werk kunt gebruiken. Leest u wel eens de oude artikelen? De nieuwsrubriek brengt u op de hoogte van actuele zaken, maar de artikelen zijn over het algemeen tijdloos. Misschien heeft u er wel eens het plan gehad om de oude artikelen te (her)lezen. Toch kwam u daar niet zo toe, want u vond het wel erg veel. Teruglezen van alle oude artikelen lijkt een tijdrovende bezigheid. Mogelijk is dat een reden dat u er niet aan begint, of het uitstelt. Ook hier werkt ‘de tweede golf’. Als u systematisch alle artikelen leest, blijkt het opeens helemaal niet zo tijdrovend meer te zijn. Steeds als een nieuw artikel van een auteur verschijnt, leest u ook een oud artikel, te beginnen onderaan de lijst van artikelen van die auteur.

Vijf stappen tot zelfkennisIn het laatste deel van de minicursus lichaamstaal voor gevorderden, enige tijd geleden, sprak ik al over het belang van het leren kennen van uzelf. In de cursus ging het met name over het bewust aandacht besteden aan de manier waarop u naar buiten treedt. Deze keer staat het leren kennen van uw persoonlijke overtuigingen centraal. Uw gevoelens, ideeën en waardeoordelen over de wereld om u heen zijn nogal bepalend voor de ervaringen die u heeft. Samen met mij kunt u onderzoeken wat u denkt en voelt, hoe u in relatie staat tot anderen en wat u motiveert. Hier vindt u vijf stappen om uzelf beter te leren kennen. 1. Onderzoek uw gedachtenMisschien heeft u al eens nagedacht wat u precies bezig houdt in uw leven en denkt u zichzelf behoorlijk te kennen. Het is zeker zinvol om over uzelf na te denken. Toch is het goed om te beseffen dat dit beperkingen heeft. Gedachten worden in woorden uitgedrukt. Wat we in woorden denken, kunnen we uitspreken waardoor onze ideeën concreet gemaakt worden. Het verwoorden van gedachten is een belangrijk instrument van de wetenschap en wordt gezien als een geldige manier die leidt tot kennis. Tenslotte kunt u eigen gedachten vergelijken met anderen door deze uit te spreken en bijvoorbeeld zo bepalen wat ‘goed’ of ‘fout’ is. Bij uw meningsvorming over dingen en mensen om uw heen spelen ook zaken een rol die zich slecht laten verwoorden, maar die er wel zijn. Sympathieën en antipathieën bijvoorbeeld zijn om deze reden soms lastig te verklaren. U weet dat u iemand graag mag of niet, maar als u gevraagd wordt waarom dit precies is, moet u het antwoord schuldig blijven: het is ‘slechts’ een gevoel. 2. Onderzoek uw gevoelensGevoelens krijgen vaak een ondergeschoven positie ten opzichte van gedachten, juist omdat ze zo lastig in woorden zijn uit te drukken. Als u een besluit neemt, zult u dit om deze reden eerder doen op uw beredeneerde gedachten, dan op uw gevoel. Ik denk overigens dat dit inderdaad verstandig is. Als u uzelf wilt leren kennen, is het daarentegen wel belangrijk om ook uw gevoelens te onderzoeken. Zoals gezegd laten gevoelens zich niet goed in woorden omschrijven. Probeer dat dan ook niet, maar voel slechts. Bemerk uw emoties zonder dat u daarbij perse een verklaring (woorden) nodig heeft. Als u dit niet gewend bent, kan het in het begin nogal onbevredigend zijn om niet alles te kunnen verklaren, maar het is wel de weg die u moet bewandelen. Uw emoties onthullen uw diepste overtuigingen. Als iets u emotioneert raakt het u blijkbaar meer dan u misschien dacht. Probeer uw sympathie voor een collega niet weg te redeneren. Erken dat u ergens bang voor kunt zijn, zonder te weten waarom. Onderken dat uw humeur niet altijd zo evenwichtig is als u wellicht dacht. 3. Onderzoek uw persoonlijke contactenOm uzelf goed te leren kennen dient u zichzelf te bezien in de context waarbinnen u leeft. Als u nagaat hoe u zich presenteert in nabijheid van anderen, kunt u een aardig beeld krijgen van uzelf. Het meeste leert u van de mensen die u op enige wijze emotioneren: de mensen die u liefheeft en de mensen die u haat. De uitersten die u ervaart bij deze personen maken u het meest bewust van uw persoonlijke overtuigingen. De mensen die u liefheeftHet meest heeft u te maken met mensen die u zeer na staan en met wie u lief en leed deelt. Als u goed kijkt, ziet u dat u zelfs erg lijkt op deze mensen: ze hebben eenzelfde referentiekader, delen dezelfde meningen als u en bewegen zich in het leven enigszins in dezelfde richting als u. Van deze mensen bij wie u zich vertrouwd voelt, leert u veel doordat u zich aan hen spiegelt. Anderzijds is het goed om te zien hoe u op deze mensen reageert op momenten dat u zich wat minder bewust bent van wat u precies doet. Soms leert u dan uw ware aard het beste kennen. Stelt u

bijvoorbeeld ’s nachts uw eigen nachtrust voorop, of geeft u uw partner ook wat ruimte? Trekt u steeds het hardst aan de dekens als u het koud heeft of houdt u ook rekening met de ander? Dit geeft een idee van uw positie binnen de relatie: toont u zich zorgzaam of dominant? Nog niet genoeg van dit voorbeeld? In het artikel Hoe lig je samen in bed? kunt u lezen hoe zelfs de houdingen waarin u het bed deelt niet zonder betekenis zijn . Als u uw gedrag ten opzichte van uw relaties onderzoekt, kunnen uw bevindingen nogal confronterend zijn. U merkt dat u bijvoorbeeld veeleisender bent dan u had ingeschat. Toch is het niet de bedoeling om gelijk een waardeoordeel te geven aan uw ontdekkingen. Het gaat er voorlopig alleen om dat u zichzelf beter leert kennen. De mensen die u haatNaast de mensen die u liefheeft, heeft u te maken met mensen waar u werkelijk niet mee door één deur kunt. Deze mensen triggeren uw gevoelens voortdurend en zoals eerder genoemd is vaak niet duidelijk waarom. Het is goed om juist van deze mensen te leren wat u blijkbaar zo belangrijk vindt waardoor u zo heftig reageert. Ook dit onderzoek heeft in eerste instantie slechts de bedoeling om uzelf beter te leren kennen. Het is niet persé noodzakelijk uw gedrag aan te passen en uw meningen bij te stellen om in het vervolg wel goed met deze personen overweg te kunnen. Aardig gevonden worden is zeker wel effectief: aardige mensen krijgen meer voor elkaar dan niet aardige mensen. Toch is het geen doel op zich. U moet niet verwachten dat u altijd met iedereen evengoed overweg kunt. Soms klikt het gewoon niet en dat zal het waarschijnlijk ook niet gaan doen. 4. Onderzoek uw drijfverenWaarom bent u eigenlijk manager geworden? Heeft u een persoonlijke ambitie om leiding te geven? Hebben anderen u uitgekozen vanwege uw leidinggevende capaciteiten of is er nog een andere reden? Misschien bent u dit wel gaan doen omdat uw vader dit nooit heeft kunnen worden en nu zo trots is dat u dat wel bent. Hoe dan ook… het is zinvol om eens voor uzelf na te gaan wat u gebracht heeft waar u nu bent. 5. Onderzoek uw doelenWat wilt u bereiken? Ook dit is een ingang om meer van uzelf te weten te komen. Het gaat er nu niet om uw doelen in uw werk te onderzoeken, maar uw persoonlijke doelen. Wees eerlijk voor uzelf, u hoeft aan niemand verantwoording voor uw gedachten af te leggen. Misschien is uw doel: veel geld verdienen, invloed uitoefenen op anderen of zelfs zoiets als ‘een betere baan hebben dan mijn broer’. De redenen waarom u doet wat u doet hoeven niet zo legitiem te zijn. Wel kunnen ze veel over uzelf duidelijk maken. Het is zelfs mogelijk dat u op deze manier tot de ontdekking komt dat u iets geheel anders wilt.

Omgaan met paniekDe zaken staan er slecht voor. Uw bedrijf ervaart de ene financiële catastrofe na de andere. Er hangt een grote dreiging in de lucht voor de personeelsformatie binnen uw team. En dat terwijl u alle beschikbare handen optimaal zou willen gebruiken: moeizaam haalbare deadlines dringen zich aan u op. Er wordt het onmogelijke van u verwacht en dit heeft groot effect op de gemoederen. Kortom: er is paniek in de tent en er heerst een tamelijk negatieve atmosfeer. Heeft u als manager de zaken nog onder controle? Welke gemoedsrust straalt u uit en wat is het effect daarvan op uw medewerkers? Toon vertrouwen in een goede afloopVanzelfsprekend zijn uw medewerkers in een dergelijke situatie van slag! Er wordt van alles aan extra's van hen verwacht terwijl hun baan misschien wel op het spel staat. Uiteraard vergroot dit de motivatie niet bepaald. Hoe meer uw medewerkers gepusht worden, hoe erger het waarschijnlijk wordt. Uw aandeel hierin is zeer bepalend. Als een schip dreigt te vergaan kijkt de bemanning naar de reacties van de stuurman. Al is het gat in de romp nog zo groot; zolang de stuurman toont dat hij de situatie nog onder controle heeft zullen de bemanningsleden hun vertrouwen op een goede afloop behouden. Zij zullen zich optimaal blijven inzetten in plaats van bij de pakken neer te zitten. Het meest gestresst van allemaalTerwijl u zich van binnen nog het meest gestresst voelt van allemaal, dient u als manager over te komen alsof u alles nog geheel onder controle heeft - al weet iedereen beter. In de communicatie is er altijd sprake van wederzijdse beïnvloeding. Wat u laat zien heeft dus effect op anderen. Anderzijds kunt u ook in de ban raken van de paniekerige sfeer die in uw bedrijf bestaat en daardoor op soortgelijke wijze gaan reageren. Hoog oplopende emoties zijn zeer besmettelijk en paniek dient u daarom te allen tijde te voorkomen. Dat paniek een slechte raadgever is, kun u bemerken tijdens een voetbalwedstrijd waarbij een rel tussen verschillende groepen supporters uitbreekt. Het is zelden de onrustige situatie zelf die soms zoveel doden eist, maar het resultaat van de ontstane paniek bij de andere supporters. Een kat in het nauw maakt rare sprongen - om nog maar eens een spreekwoord aan te halen - dus u kunt ook verwachten dat er in moeilijke omstandigheden op uw werk van alles wordt ondernomen met averechtse resultaten. En dan heb ik het nog niet eens over de onderlinge samenwerking en communicatie, want in panieksituaties vecht ieder voor zich - als een kip zonder kop. Kalmte kan je redden! In het artikel Heeft u uw emoties onder controle? kunt u meer lezen over de beheersing van uw gevoelsuitingen. Spreek in alle rust over de catastrofesVeel managers zijn zich welbewust van het feit dat slecht nieuws over negatieve resultaten van de organisatie paniekreacties bij medewerkers te weeg kan brengen. Soms kiezen deze managers er dan voor om hun personeel niet, of zo laat mogelijk over de stand van zaken te informeren. In veel gevallen blijkt dit een ongelukkige keuze. Als de medewerkers er achter komen dat zij in het ongewisse worden gelaten over de slechte stand van zaken zult u veel van hun vertrouwen verspelen. En vertrouwen heeft u nu juist zo hard nodig! Zoals bij vele zaken is bij het brengen van slecht nieuws niet alleen de boodschap zelf bepalend, maar vooral ook de manier waarop deze gebracht wordt. U hoeft het nieuws zeker niet mooier te brengen dat het is, maar dient wel te laten merken dat u zelf het vertrouwen op een goede afloop niet verloren heeft. U kunt wel spreken over deadlines, personeelstekort, mogelijke inkrimpingen of noodzakelijke hogere productie, maar tegelijkertijd dient u met uw lichaamshouding, mimiek en gebaren een positieve instelling te laten zien. Wat u toont heeft een ander effect dan hetgeen u zegt. Natuurlijk mag u met uw lichaamstaal best wel laten blijken dat u zich zorgen maakt, maar paniek

mag u nooit laten merken. Wees in uw optreden kalm, daadkrachtig en doelgericht, ongeacht de situatie. Over slechtnieuwsgesprekken kunt u meer lezen in mijn artikel: Hoe brengt u slecht nieuws? De rust zelveU kunt nog zulke plausibele verklaringen geven voor de ontstane situatie en zich overtuigend verwoorden over hoe de ellende naar uw idee allemaal wel meevalt; medewerkers kijken in dergelijke situaties vooral naar hoe u zich gedraagt. Als u hakkelt, te snel spreekt, een verwrongen mimiek toont en veel aan uw gezicht poetst, zullen uw medewerkers minder vertrouwen hebben in de oprechtheid van uw verbale boodschap dan wanneer u in staat bent te laten zien dat u in elke situatie uw kalmte kunt bewaren. Juist in tijden dat alles voor u niet zo zeker is, dient u zekerheid uit te stralen. U dient te tonen dat u iemand bent die zich niet zomaar uit het veld laat slaan en waar anderen steeds op kunnen rekenen. U dient krachtig, bedaard en zelfverzekerd over te komen. Neem de tijd om de medewerkers te informeren. Spreek langzaam en met krachtige stem. Pauzeer zo nu en dat tijdens het spreken. Hiermee toont u zich rustig, gecontroleerd en overtuigend. Tegelijkertijd biedt dit u de gelegenheid om uw woorden zorgvuldig te kiezen. Toon geen twijfel in uw manier van doen. Kijk uw gesprekspartners aan. Sta rechtop met uw schouders naar achteren, en hoofd opgericht. Beweeg u rustig als u spreekt, maar loop met flinke pas en doelgericht. Toon steeds blijk van volhardend enthousiasme en positief vertrouwen. In het artikel Zo komt u zelfverzekerd over kunt u lezen hoe u nog op andere manieren kunt laten blijken dat u zich zeker voelt over wat u uitdraagt. Een bijkomend voordeel: als u zich sterk voordoet helpt dit ook om u zich daadwerkelijk sterker te voelen en de moeilijke situatie beter de baas te kunnen.

Vergroot uw populariteit en bekendheidBent u een onopvallende grijze muis of een positief opvallende verschijning? Door selectieve waarneming en beperkt geheugen van anderen is het mogelijk dat u minder in het oog springt dan u wellicht denkt. U kunt uw populariteit en bekendheid opmerkelijk verbeteren door een aantal regels uit de marketing op uzelf toe te passen. Door een opvallende persoonlijkheid met een kenmerkend imago te worden, bent u vanaf vandaag een graag geziene persoon waarover veel gesproken wordt! Selectieve waarneming en beperkt geheugenMensen nemen selectief waar. Om niet gek te worden van alle indrukken die op ons af komen, filteren we alles wat via onze zintuigen binnenkomt. We focussen ons vooral op de zaken die onze aandacht trekken en slaan minder acht op andere dingen. Zo komt het nogal eens voor dat ons iets ontgaat. Behalve onze waarneming heeft ook ons geheugen beperkingen. Daarom zullen wij ons niet altijd alles bewust herinneren. Wederom maakt ons brein blijkbaar een selectie tussen wat belangrijk en onbelangrijk is. De marketing maakt gebruik van deze psychologische gegevens. Om de bekendheid van een product te vergroten, is het belangrijk dat dit opvalt. Herhaling van de boodschap zorgt ervoor dat onze herinnering niet vervaagt, maar dat ons geheugen telkens weer wordt opgefrist. Bekend maakt bemindWat een boer kent dat eet hij! Met de bekendheid van een merknaam stijgt ook de populariteit daarvan. Consumenten kopen vaak producten met een bekende naam. Maar wat voor producten en merknamen geldt, geldt zeker ook voor uzelf. Zoals u zich dagelijks inzet om de bekendheid en populariteit te vergroten, zo kunt u ook uw eigen aanzien verbeteren. Hieronder vindt u zeven manieren om uw bekendheid en populariteit te vergroten. 1. Herhaal uzelfHerhaling is een belangrijke kracht in reclame. De herhaalde indrukken van een product via beeld en geluid, zorgen voor een bekendheid die lang bij een consument blijft hangen. De consumenten kopen het product vanwege zijn bekendheid, zonder daar overigens bewust bij stil te staan. Als u uw eigen populariteit wilt vergroten, kunt u ook gebruik maken van deze kracht van herhaling: herhaal uzelf! Zorg dat mensen u regelmatig zien en veel van u horen. Al eerder heb ik genoemd dat uzelf veel terugtrekken op uw kantoor een weinig effectieve manier is om waardering van uw medewerkers te verkrijgen. Kom liever vaak naar hen toe. Hiermee geeft u blijk van positieve aandacht. 2. Zorg voor een herkenbaar imagoU maakt indruk door op te vallen. Dat betekent niet dat u zich dient te kleden en te gedragen als een clown, maar wel dat u kenmerkende details aanbrengt in uw verschijning. Pim Fortuyn was een duidelijk voorbeeld. Zijn verschijning was zijn handelsmerk: zijn kale hoofd, strak in het pak en een driedubbel geknoopte streepdas. Hiermee viel hij op en zorgde hij tevens voor het positieve effect van herhaling: herkenbaarheid in plaats van elke dag een totaal andere look. U kunt dit positieve effect bereiken met uw kleding, maar ook door uw opvallende manier van doen: toon een enthousiaste basishouding die indruk maakt! Ik heb een collega gehad die bij elke ontmoeting op de gang groette met brede glimlach en opgestoken hand, desnoods twintig keer op een dag. Dit werd een positief handelsmerk omdat de meeste mensen na een collega twee keer gegroet te hebben wat onzeker en wazig naar de grond staren of een cliché roepen als: ‘de volgende keer trakteren!’. 3. Spreek vaak voor grote groepenSpreken in het openbaar is goud! Als u de kans krijgt om - in of buiten uw bedrijf - te spreken voor een grote groep over ongeacht welk onderwerp: pak die kans dan! Er zijn weinig betere manieren

om veel mensen te bereiken met uw boodschap en zelf een goede indruk te maken. Hoe vanzelfsprekend dat ook mag klinken; veel managers geven er nog steeds geen gehoor aan. Zij laten hun beurt liever voorbij gaan dan trillend als een rietje op het podium te staan. De beste manier om uw angsten te overwinnen is ervaring. Deze krijgt u alleen door het te doen. Als u hier meer over wilt weten, lees dan mijn Handleiding voor een levendige presentatie. 4. Laat sporen naIn het artikel Vijftien functies en effecten van... uw pen! liet ik u weten dat iets klakkeloos laten slingeren weinig bijdraagt aan toenemende bekendheid en populariteit. Toch kunnen uw sporen zeker ook wel een goede indruk nalaten. Onlangs bezocht ik een kantoor waarvan de manager een speciale voorliefde had voor de kleur paars. Zij doste niet alleen zichzelf frequent uit in deze kleur, maar stemde ook de kleur van het meubilair van het kantoor daarop af. Toen ik in het kantoor kwam, deden de stoelen me meteen aan haar denken, terwijl ze daar inmiddels niet meer werkt. Ook u kunt een stukje eigenheid in uw werkomgeving aanbrengen. U kunt uw voorkeuren laten blijken uit de inrichting van uw kantoor en u kunt tevens wat van uzelf laten zien door de keuze van boeken op uw boekenplank en lectuur op uw leestafel. Als u zelf regelmatig artikelen schrijft, geeft deze dan een tijdelijk plekje aan het prikbord van uw kantoor. 5. Zorg dat u te vinden bentAls mensen naar u zoeken, zorg er dan voor dat zij ook wat vinden! Heeft u uw eigen naam wel eens ingetypt bij een zoekmachine op internet? Wat zijn dan de resultaten? Probeer het ook eens met andere namen van mensen die u kent; bijvoorbeeld uw klanten. Op die manier krijgt u een aardige indruk van wat belangrijk voor deze mensen is. Om uw eigen naam vindbaar te maken, hoeft u niet zelf een website te hebben – al helpt dat wel!. U kunt bijvoorbeeld een artikel schrijven voor een website die informatie geeft over een onderwerp dat u aanspreekt. Als u de beheerder van zo’n website aanschrijft, zal deze in veel gevallen positief reageren. Soms volstaat het zelfs om alleen al te reageren op artikelen van anderen. Als uw naam eenmaal ergens op het internet te vinden is, zullen zoekmachines die snel traceren. 6. Exploiteer uw deskundigheidDagelijks ziet u ze op het nieuws: de deskundigen. Afhankelijk van de actualiteit komen respectievelijk de Midden-Oosten deskundigen, de ETA-deskundigen, de lichaamstaaldeskundigen of de ‘een of andere epidemiedeskundigen’ aan het woord. U bent deskundige op uw vakgebied! Zorg dus dat u van uw aanwezigheid laat blijken als uw specialisme in de landelijke aandacht komt. Hoe? Door te reageren op een krantenartikel of door te bellen naar de omroep. Er is veel belangstelling voor mensen met verstand van zaken. Een bijkomend voordeel: uw klanten en medewerkers die u zien denken aan u. Dit is gratis reclame voor uw bedrijf, uw producten en voor uzelf! 7. Schrijf!Wie schrijft die blijft; wat betekent dat eigenlijk? Wat u opschrijft blijft bewaard, kan gemakkelijk verspreid worden en is toegankelijk op elk moment. Door uw kennis te openbaren middels artikelen in kranten en tijdschriften, op het internet of in een boek, vergroot u uw bekendheid. U geeft onbeperkte toegang tot uw ideeën en vergroot uw bekendheid; dus ook op het moment dat u zelf drie weken aan de Spaanse Costa’s ligt te bakken.

Toon zelfvertrouwen: zo komt u zelfverzekerd overEen manager die zich zelfverzekerd toont, komt betrouwbaarder en geloofwaardiger over dan een die voortdurend zijn twijfels laat blijken. In werkelijkheid voelt niet iedere manager zich altijd zo zeker over alles, maar u hoeft uw twijfels niet te laten blijken. Veel managers laten hun onzekerheden doorsijpelen in hun woordkeuze of ontkrachten hun woorden door hun gedrag. Als u anderen wilt overtuigen, kunt u beter de indruk geven dat u zich zeker voelt over wat u uitdraagt. Hier vindt u een analyse van uw zelfverzekerdheid in woord en daad. Let op uw woordkeuzeOf u nu wilt overtuigen, adviseren of corrigeren; het is niet alleen het onderwerp van gesprek dat telt, maar vooral uw presentatie die bepaalt of anderen u geloven en vertrouwen. De woorden die u kiest maken deel uit van uw presentatie. Sommige mensen proberen met hun woorden altijd een zekere veiligheid in te bouwen. Zij vullen hun zinnen met woorden als: misschien, wellicht, eigenlijk, enigszins, en eventueel. Als u deze woorden veel gebruikt wekt u de indruk dat u zelf niet erg overtuigd bent van hetgeen u uitdraagt. Probeer dit soort woorden die twijfel uitdrukken zoveel mogelijk te beperken. Als u zich uitspreekt over iets dat nog niet geheel zeker is, gebruik dan liever woorden die toch een positieve verwachting uitdragen zoals: zeer waarschijnlijk, ongetwijfeld of ik heb een sterk gevoel dat. U kunt het effect van uw woorden ook ontkrachten door voortdurend in de verleden tijd te spreken. Tijdens vergaderingen zal een onzekere deelnemer zeggen: ik had het idee, terwijl hij bedoelt: ik heb het idee. U komt veel overtuigender en zelfverzekerder over als u zich verwoordt in de tegenwoordige tijd. Zeg dus niet: ik dacht dat, als u bedoelt: ik denk dat. Non-verbale uitingen van onzekerheidSommige mensen verstaan uitstekend de kunst om alles wat ze zeggen tegen te spreken met hun lichaamstaal. Het meest duidelijke voorbeeld van dergelijke onzekerheid zag ik bij een vrouw die zich voorstelde aan een groep managers. Telkens wanneer ze haar naam noemde sloot zij haar ogen en schudde ze haar hoofd. Het leek haast of zij zichzelf ontkende door dit te doen. De vrouw was zich er overigens totaal niet bewust van dat zij dit deed. Maar behalve schudden met het hoofd kan ook knikken op onzekerheid duiden. Zo heb ik eens iemand voor een groep zien spreken die zijn publiek de gehele tijd met hoog opgetrokken wenkbrauwen aankeek en bij nagenoeg elke zin hevig knikte en glimlachte. Het was alsof de spreker behalve zijn publiek vooral zichzelf wilde overtuigen van wat hij te vertellen had. Tekens van twijfelAls iemand wil laten weten dat hij twijfelt, kan hij dit doen door gebruik te maken van een bekend gebarencomplex: hij trekt zijn schouders in zijn nek, spreidt zijn handen voor zich uit, waarbij hij zijn duimen naar buiten draait, en trekt zijn mondhoeken als een hoefijzer omlaag. Veel mensen maken gebaren van twijfel terwijl zij ergens over spreken. Zij laten dan niet het hele hierboven genoemde gebarencomplex zien, maar slechts delen daarvan en tonen dat incompleet en in afgezwakte vorm. Ze trekken bijvoorbeeld één schouder omhoog of maken een gebaar met één hand, waarbij hun duim een draaiende beweging naar buiten maakt. Ook de mimiek: de pruillip en de opgetrokken wenkbrauwen, kunnen twijfel weergeven. Onzekerheid als persoonlijkheidskenmerkBij veel mensen is bovenstaand gedrag ingebakken in hun persoonlijkheid. Het feit dat zij voortdurend tekenen van onzekerheid laten blijken heeft er niet mee te maken dat zij twijfelen aan de onderwerpen waarover zij spreken, maar het is eerder een houding die zij steeds opnieuw aannemen naar anderen. Hun doel is in de gratie bij die anderen te komen. Zij hebben het idee dat als ze anderen voortdurend naar de ogen kijken en zich conformeren, zij meer bij hen kunnen

bereiken. Het tegendeel is waar: het lijkt of deze mensen nooit zelf een idee hebben en steeds twijfelen over alles dat zij uitdragen. Aardig gevonden willen worden is een goed streven, maar dat bereikt u maar zelden met onderdanigheid. Als u wilt weten hoe u dit wel kunt bereiken, lees dan Zeven manieren om aardig gevonden te worden. Overigens zijn deze mensen zich meestal nauwelijks bewust van het feit dat zij zich zo gedragen. En als zij op hun manier van doen worden aangesproken, verdedigen zij zich vaak met: 'zo ben ik nu eenmaal'. Zij hebben het idee dat zij hun gedrag niet kunnen veranderen. Inderdaad is het veranderen van gewoontegedrag een lastige klus waarmee vele psychologen een dagtaak hebben. Maar toch, hoe lastig ook; u kunt uw verkeerde, ingeslepen gewoontes ook zelf veranderen! Veranderen van gedragIeder mens vertoont wel eens gedrag waarvan hij zichzelf niet bewust is. Meer hierover kunt u lezen in het artikel: Hoe herkent u uw blinde vlekken?. Veranderen van dit gedrag begint met bewustwording daarvan. Zorg dat u zich bewust wordt van de woorden die u veel gebruikt als u spreekt en onderzoek de betekenis die zij hebben. Versterken of verzwakken deze woorden wat u wilt uitdragen? Let er ook eens op met welke illustratieve gebaren u uw woorden begeleidt. Ondersteunen deze gebaren uw woorden, of spreken zij deze eerder tegen? Hoe is uw lichaamshouding? Straalt deze zelfverzekerdheid of twijfel uit? Als u zich er bewust van wordt wat u gewoonlijk precies zegt en doet, kunt u er voor kiezen dit gewoontegedrag te veranderen. Zoals gezegd gaat dit niet vanzelf. Over veranderen van gedrag heb ik wel eens het voorbeeld gegeven van het strikken van uw schoenveters. Deze handeling gaat u heel gemakkelijk af totdat u het plotseling op een andere manier probeert te doen. Begin de volgende keer maar eens met het linker lusje in plaats van met het rechter - of andersom- en opeens blijkt zoiets simpels niet zo eenvoudig meer. Het gaat niet meer automatisch. U moet het opnieuw leren. Herhalen, herhalen en nog eens herhalen; vallen en opstaan, struikelen en weer opkrabbelen! Een stopwoordje dat u tegen uw eigen zin in gebruikt, kunt u alleen afleren door het telkens op te merken en het daarna bewust weg te laten. Zo is het ook met ongewenst woordgebruik, houdingen en gebaren. U dient in het begin herhaaldelijk opmerkzaam te zijn van wat u precies zegt en doet en dit steeds opnieuw te veranderen. Oefen daarmee net zolang tot het een tweede natuur is geworden en u niet anders meer kunt!

De context bij emotiesAls manager heeft u soms te maken met medewerkers die op verschillende manieren proberen in te spelen op uw gevoelens. Ook kunt u geconfronteerd worden met verwrongen en manipulatieve gevoelsuitingen van uw medewerkers. Door herkenning en juiste plaatsing van gevoelsexpressies kunt u een goed beeld krijgen van de onderlinge verhoudingen binnen uw team. U kunt ook inzicht krijgen in uw eigen relatie met uw medewerkers. Dit kunt u doen door de manier waarop zij op u reageren en uiting geven aan hun gevoelens te analyseren. Hiertoe dient u niet alleen de gezichtsuitdrukkingen van uw medewerkers juist te interpreteren, maar ook rekening te houden met de context waarbinnen hun gevoelsuitingen plaatsvinden. In de reeks De emoties van een manager heb ik de zes basisemoties: angst, boosheid, vreugde, verdriet, verrassing en afschuw besproken. Ik heb onder andere aangegeven hoe deze emoties te herkennen zijn. U denkt nu misschien dat anderen deze emoties altijd wel van uw gezicht kunnen aflezen, en meent wellicht dat u ook zelf aan de gezichtsuitdrukkingen van anderen wel kunt herkennen hoe zij zich voelen. Gesloten boekenHelaas is dit niet altijd zo goed mogelijk. Gezichten zijn maar zelden open boeken die geschreven zijn met een eenduidige grammatica. Goed interpreteren van gelaatsexpressies blijft een kunst. De gezichtsuitdrukkingen van uw medewerkers hoeven niet altijd een eerlijk beeld te geven van wat zij in werkelijkheid beleven. Een medewerker kan er belang bij hebben zijn echte gevoelens te verbergen en een ander zal zijn emoties misschien juist aandikken om u de indruk te geven dat het veel erger met hem gesteld is. Zo kan bijvoorbeeld een explosieve huilbui van een medewerker aan uw bureau tot doel hebben u aan zijn kant te scharen in een conflict met zijn collega's. De vele variaties en gradaties in emotionele uitingen maken het ook niet gemakkelijker. Nogmaals de expressie van basisemotiesPaul Ekman stelde vast dat de gezichtsuitdrukkingen bij genoemde basisemoties in alle culturen gelijke betekenis hebben. De expressies van deze emoties zijn aangeboren. Ze worden geuit door baby's die zowel doof als blind geboren zijn en dit dus niet hebben kunnen afkijken. Recente weergaven met behulp van 3D-echo's tonen zelfs aan dat foetussen in de baarmoeder reeds deze emoties tonen. De mimiek bij ons gevoel is dus ingebakken, maar dat wil niet zeggen dat we er geen invloed op kunnen uitoefenen. Onze gezichtsspieren staan voor een belangrijk deel onder bewuste controle. De opgetrokken wenkbrauwen van uw medewerker zeggen niet alles over de eerlijkheid van zijn verbazing, zijn lach duidt niet altijd op vreugde en ook zijn boosheid kan manipulatief zijn. Bovendien kennen we veel meer gevoelens dan de basisemoties die telkens genoemd worden. De expressie daarvan is een stuk lastiger te duiden. Variaties en gradaties in gevoelsuitingenOnze taal kent vele woorden waarmee gevoelens worden aangeduid zoals: vertrouwen, waakzaamheid, tevredenheid, afgunst, verlegenheid, weerzin, liefde, enthousiasme, teleurstelling, irritatie en heimwee. Waarschijnlijk kunt u aan dit rijtje nog wel een aantal woorden toevoegen die u dagelijks gebruikt om uw eigen gevoelens of die van een ander te beschrijven. U kunt bij elke term wel voor uzelf een voorstelling maken van hoe die emotie aanvoelt, maar het is een stuk moeilijker om het gevoel daarbij te beschrijven. Ook is het veel lastiger dan bij de basisemoties om slechts aan iemands gezicht vast te stellen dat hij zich op die bepaalde manier voelt. Subtiele verschillen in gelaatsexpressie kunnen we niet zo gemakkelijk meer duiden. Bedroefd of teleurgesteld?Tijdens trainingen laat ik soms twee foto's zien van een man. Op één foto toont hij teleurstelling en

op de andere foto laat hij bedroefdheid zien. Ik vraag aan de deelnemers het verschil tussen de twee gezichtsuitdrukkingen te herkennen. Als antwoord verneem ik steeds dat de gezichten inderdaad verschillen, maar dat het lastig is vast te stellen waaraan nu te zien is of de jongen teleurgesteld is of bedroefd. Aan de foto alleen is dat ook niet te zien. Bedroefdheid en teleurstelling zijn beide weergaven van - de basisemotie - verdriet. Het is niet de gezichtsuitdrukking die verdere differentiatie in betekenis mogelijk maakt, maar de context waarin de emotie getoond wordt. Soms vergeten we dat en denken alleen aan iemands gezicht wel te kunnen aflezen wat er met hem aan de hand is. Let op de contextAls u mijn rijbewijs bekijkt, kunt u een veronderstelling hebben over hoe ik mij voelde toen de pasfoto werd gemaakt. U kunt menen dat ik een boze gezichtsuitdrukking toon; dat ik blij ben of juist verdrietig. Ook de andere basisemoties zult u wellicht op mijn gezicht kunnen herkennen. U zult echter niet kunnen concluderen of ik teleurgesteld, jaloers, tevreden, aangeslagen of gepikeerd ben, zonder iets meer te weten over de context. Bedrevenheid in de herkenning van gezichtsuitdrukkingen is niet genoeg om altijd adequaat te kunnen reageren op de gevoelsuitingen van anderen. U zult vaak iets meer moeten weten over waarom de emotie op dit moment geuit wordt en ontdekken wat de ander er mee wil overdragen: de bedoeling die hij met zijn gevoelsuiting heeft. U kunt daar naar vragen, maar u krijgt misschien niet altijd een eerlijk antwoord. Emotionele uitingen in uw teamUw medewerkers zullen niet altijd het achterste van hun tong laten zien. Soms zullen er binnen uw team emotionele uitingen plaatsvinden, zonder dat iemand u zal vertellen wat er aan de hand is. In dat geval zult u het zelf moeten ontdekken. U kunt over de context meer te weten komen door uw medewerkers gedurende langere tijd te observeren in hun werkomgeving. U dient te kijken hoe zij met elkaar in contact treden en bemerken hoe zij op elkaar reageren. Als uw medewerkers elkaar negeren bij boosheid en verdriet, is er waarschijnlijk sprake van een onderling conflict. Het feit dat men daar niet over spreekt betekent dat uw inmenging naar hun idee niet zo gewenst is. Dit wil overigens niet zeggen dat u dat dan ook moet laten. In ieder geval is het prettig om er duidelijkheid over te krijgen. Sluipende conflicten doen namelijk vaak een grote aanslag op de motivatie en de prestaties. Als u ziet dat uw medewerkers elkaar troosten bij verdriet en hun woede met elkaar delen, ligt de oorzaak waarschijnlijk niet bij hun onderlinge samenwerking maar bij iets anders. Vergeet niet dat u zelf ook deel uitmaakt van de context. Als medewerkers wel met elkaar spreken over bepaalde zaken, maar niet met u, kan het best zijn dat uw medewerkers het niet eens zijn met úw beleid of werkwijze. Onderlinge bravoure en uitingen van vreugde onder de medewerkers die niet met u gedeeld worden, hoeven niet te duiden op plezierige samenwerking maar kunnen ook wijzen op spot en sluimerende problemen in de samenwerking met u. Let op: uitingen van minachting kunnen erg lijken op een vriendelijker bedoelde glimlach.

De emoties van de manager: afschuw en minachtingManagers doen vaak hun best de juiste woorden te vinden om hun mening ergens over uit te drukken. Soms gebruiken ze verhullende taal om een negatieve attitude te maskeren. Maar misschien hoeft u daar helemaal niet zoveel moeite voor te doen. Van uw gezicht is vaak al af te lezen wat u ergens van vindt. Zonder dat u er erg in heeft kunnen anderen al op de hoogte zijn van uw voor- of afkeuren. Zijn er zaken waarvoor u uw neus optrekt? Heeft u personeelsleden of klanten die u niet erg mag? Hoe laat u dit blijken? Wat is het effect? In de reeks: De emoties van een manager gaat het deze keer over afschuw en minachting. Het is afschuwelijk! In zijn boek: The Expression of the Emotions in Man and Animals beschreef Charles Darwin als eerste de universele herkenbaarheid van emoties. Paul Ekman, hoogleraar psychologie aan de universiteit van Californië, onderschreef zijn theorie en onderscheidde een zestal basis-emoties die gemakkelijk af te lezen zijn van de gezichten van ieder mens, ongeacht cultuur:

angst boosheid vreugde verdriet verrassing en afschuw of walging

De eerste vijf van deze emoties heb ik beschreven in voorgaande artikelen. Afschuw - of walging - is ook een emotie die gemakkelijk herkenbaar is aan het gezicht. Als u bijvoorbeeld iets vies vindt ruiken trekt u uw neus op. Deze beweging is behalve herkenbaar nog functioneel ook: u kunt nauwelijks lucht inademen door een opgetrokken neus en bij de confrontatie met een onaangename geur is dat wel zo prettig! De uitdrukking van afschuw is zo stereotiep dat veel mensen ook hun neus optrekken bij andere zaken die hen tegenstaan, soms zonder dat zij daar erg in hebben. Misschien haalt u ook onbewust uw neus op wanneer u kennis neemt van de plannen voor een fusie of als u gevraagd wordt om deel te nemen aan een bepaald project. U kunt zich daar dan maar beter bewust van zijn. Er bestaan trouwens ook mensen die altijd zo kijken, maar die bedoel ik niet! We hebben het nog steeds over de uitdrukking van emoties. Ik mag jou niet!Behalve dat bepaalde zaken of ideeën u tegen staan, kunt u ook weerstand hebben tegen bepaalde mensen. Als u minachting koestert tegen iemand, kan ook dat te zien zijn aan uw gezichtsuitdrukking. Minachting wordt soms als zevende basisemotie aan het bovenstaande rijtje toegevoegd. Niet alleen vanwege de specifieke herkenbaarheid van de expressie, maar vooral ook vanwege de belangrijke betekenis die deze emotie heeft binnen intermenselijke relaties. De psycholoog John Gottman van een onderzoeksbureau in Seattle bestudeerde de emotionele relatie van zevenhonderd echtparen. Door hun gezichtsuitdrukkingen te analyseren bleek hij in staat om met 75% nauwkeurigheid te voorspellen of een echtpaar binnen zes jaar zou gaan scheiden. Non-verbale uitingen van minachting waren daarbij veelbepalend. In tegenstelling tot de eerdergenoemde basisemoties is minachting veel minder goed herkenbaar aan de gezichtsuitdrukking. De expressie is soms zeer oppervlakkig en houdt gewoonlijk slechts een fractie van een seconde aan.Een zure glimlachKenmerkend bij uiting van minachting is een zijwaartse - vaak asymmetrische- vertrekking van de

mondhoeken, die soms over komt als een scheve zure glimlach. Dit kan gepaard gaan met een kortstondige blik omhoog of een schuinse blik naar de persoon in kwestie. Ook een opgeheven kin (neerkijken op) of een kortdurend 'verbaasd' optrekken van de wenkbrauwen kan aangeven dat de persoon de ander niet hoog inschat. Het verbaasde gezicht is dan geen verbaasdheid over het gespreksonderwerp, maar eerder een weergave van verwondering over het vermeende intellectuele onvermogen van de ander. Minachting op het werkUw collega's, klanten en andere relaties kiest u niet altijd uit. Het is dan ook logisch dat u niet met iedereen evengoed overweg kunt. U zult in uw werk zeker mensen ontmoeten met wie het niet klikt - of misschien sterker nog - die u niet mag. Toch doet u zaken met hen en bent voornemens er het beste uit te halen. Dit gaat niet altijd zo gemakkelijk. Als het niet botert tussen u en de ander zult u zich snel ergeren aan de kleinste onhebbelijkheden. Dat is overigens wederzijds, want de ander zal uw minachting snel bemerken en daarop reageren. Uw minachting is niet gemakkelijk bewust te herkennen aan uw gezichtsuitdrukking, maar kan tegelijkertijd een diepgewortelde onbewuste indruk bij de ander achter laten. Hoe u ook uw best doet om de relatie te verbeteren, het wil maar niet lukken. Overigens is dat ook niet altijd nodig. Als u bijvoorbeeld minachting of irritatie voelt in het contact met een klant of relatie, is het beter om aan een collega te vragen het van u over te nemen. Dit geldt overigens ook in het geval u tekens van minachting bij de klant bemerkt. Het inschakelen van uw collega is geen falen in uw lichaamstaalkennis, maar juist een optimaal gebruik maken van uw observatie, waardoor u de klant of relatie kunt behouden.

De emoties van de manager: verrassingManagers spreken zich graag uit over de veelzijdigheid van hun baan. Management is zelden een sleur; voor de meeste managers is geen dag hetzelfde! Uw werk biedt aangename en onaangename verrassingen: meevallers en tegenslagen, zaken waarmee u geen rekening heeft gehouden die zich op onverwachte momenten aandienen. Hoe reageert u daarop en wat is het effect van uw reactie? In de reeks De emoties van een manager komt dit keer verrassing aan bod. Laat u zich gemakkelijk verrassen? Hoe geeft u daar uiting aan? Wat is het effect daarvan op anderen? SURPRISE!Verrassing is een van de emoties die volgens de Amerikaanse psycholoog Paul Ekman universeel herkenbaar is aan de gezichtsuitdrukking van de mens. De persoon die plotseling zijn wenkbrauwen optrekt, grote ogen opzet en zijn mond wijd opent, is verrast, ongeacht zijn culturele achtergrond. Dat is bijzonder! Als je namelijk het Engelse woord surprise vertaalt in het Nederlands kun je verrassing bedoelen, maar ook verbazing. Dit zijn in onze beleving toch geheel verschillende emoties? En dan hebben we het nog niet eens over de uiteenlopende manieren waarop verrassing geuit wordt. Wij maken immers ook onderscheid in aangename en onaangename verrassing. Gemengde emotieVerrassing zegt in tegenstelling tot de eerder besproken emoties angst, boosheid, vreugde en verdriet weinig over iemands stemming. U kunt zich er dus zowel goed als slecht bij voelen. Iemands verraste uitdrukking geeft alleen aan dat hij reageert op iets onverwachts. Daarnaast kan hij door het uiten van een andere emotie laten merken wat hij van deze situatie vindt. Vaak wordt verrassing geuit in combinatie met een andere emotie. Als verrassing wordt geuit met verdriet of boosheid spreken we over een onaangename verrassing. Als er vreugde bij komt is het een blijde verrassing. En als verrassing (reactie op iets onverwachts) gepaard gaat met de emotie angst, noemen we dat vaak schrik. De fysieke schrikreactie - bijvoorbeeld ineenkrimpen als reactie op een knal - is overigens geen uiting van verrassing maar een reflex. Hier wist ik niets vanOmdat een verraste reactie weinig zegt over iemands stemming, wordt het effect daarvan nog wel eens onderschat. Door verrassing te tonen, kunt u veel prijsgeven over uw innerlijke beleving. Managers die iets nieuws horen, willen soms niet laten blijken wat hun gevoel daarbij is. Ze trachten hun vreugde, teleurstelling of boosheid te onderdrukken, maar hebben niet in de gaten dat ze kortstondig hun wenkbrauwen optrekken: een onmiskenbaar teken van verrassing. Door uw verrassing te laten blijken, geeft u te kennen dat wat u hoort nieuw is. Van uw gezicht valt af te lezen dat u zich niet heeft kunnen voorbereiden en dat uw verwachtingen anders waren. Ook toont u dat het nieuws dat u hoort uw bijzondere aandacht heeft. Door op deze manier te reageren geeft u uw gesprekspartner een schat aan informatie die hij in zijn voordeel kan gebruiken. U bent bijvoorbeeld met een verkoper in gesprek. Als hij de prijs van zijn product noemt, trekt u uw wenkbrauwen op. Daarmee laat u blijken dat de prijs u verrast. Ondanks het feit dat u uw glimlach beheerst, kan de verkoper concluderen dat u positief gestemd bent. Bij negatieve verrassing zult u namelijk eerder fronsen dan dat u uw wenkbrauwen optrekt. Tijdens vergaderingen is het interessant om te zien wie er met verrassing reageert op een mededeling. De verrassing van de betrokkenen toont of het werkelijk nieuw is wat zij horen en laat zien dat ze het belangrijk vinden. Let ook eens op wie elkaar daarna aankijken! Het is interessant om vast te stellen van wie er blijkbaar een reactie wordt verwacht. U kunt trouwens aannemen dat de meeste mensen er zich maar weinig van bewust zijn dat de verrassing van hun gezicht valt af te lezen. Geveinsde verrassingHoe reageert u als u van een medewerker een 'nieuwtje' te horen krijgt, terwijl u via een andere -

oneigenlijke - bron al op de hoogte was van het nieuws? Misschien wilt u op zo'n moment verrassing laten blijken, terwijl u feitelijk niet zo verrast bent. Heeft u wel eens gezien dat iemand een cadeautje kreeg waarmee hij helemaal niet blij was, maar dat niet wilde laten merken? Misschien was u dan getuige van zo'n geforceerde uiting van verrassing. Wat daarbij opvalt, is dat de verrassing overdreven wordt getoond en de expressie daarvan te lang wordt aangehouden. Bij echte verrassing zal de begeleidende emotie: verdriet, boosheid of vreugde wellicht op het gezicht blijven nastralen, maar de verrassing zelf duurt hooguit enkele seconden. Als iemand zijn wenkbrauwen langer omhoog houdt, is hij waarschijnlijk minder verrast dan hij wil laten blijken.

De emoties van de manager: verdrietNadat u in de reeks De emoties van de manager heeft kunnen lezen over uw angst en boosheid, hebben we het oude jaar met vreugde afgesloten. Laten we nu eens terugblikken op 2003. Is in dit jaar alles voor u vlekkeloos verlopen? Of heeft u misschien verliezen geleden en teleurstellingen moeten incasseren? Hoe gaf u daar uiting aan? Mag een manager zijn verdriet laten blijken? Toont u zich daarmee empathisch of komt u daardoor zwak over? Lees hier over het verdriet en de teleurstellingen van de manager. Een man mag niet huilenHet spreekwoord zegt dat een man niet mag huilen. Deze stelling ondervindt de laatste jaren nogal wat weerstand, want veel mensen menen dat iedereen - dus ook een man - wel voor zijn gevoelens zou mogen uitkomen. Door openlijk te treuren laat iemand zichzelf kennen, waarmee hij de relatie met zijn naaste omgeving verbetert. Het vrij laten stromen van zijn tranen zou ook nog gezond zijn en de kans op stress verminderen. Toch huilen mannen nog steeds minder in het openbaar dan vrouwen. De uiting van verdriet zou immers gezien kunnen worden als een teken van zwakte. De gemiddelde man toont zich blijkbaar liever als een onberispelijke leider die wel tegen een stootje kan en zijn emoties kan beheersen. De tranen van een managerAls u het bovenstaande beschouwt, wat zegt dit dan over de emoties van een manager. Mag een manager (m/v) zijn verdriet evenveel laten blijken als een medewerker die geen leidinggevende functie heeft, of is er geen verschil? Uitingen van emoties worden door de aanschouwer snel in verband gebracht met status en emotionele sterkte. Boosheid is een emotie die krachtig overkomt en in verband gebracht wordt met autoritair leiderschap. Glimlachen kan onderdanig overkomen en verdriet kan gezien worden als teken van zwakte. U mag uw teleurstelling best laten blijken, maar tegelijkertijd moet u laten zien dat u deze emotie onder controle heeft. In tijden van tegenslag wordt naar u gekeken als iemand die met oplossingen komt in plaats van met de anderen bij de pakken neer te zitten. Toon uw oprechte gevoelensUw gezicht is voor uw medewerkers een graadmeter hoe de zaken er voor staan. Natuurlijk is het goed als uw personeel een positieve indruk heeft van uw bedrijf. Toch hoeft u bij tegenslag niet te blaken van enthousiasme om te voorkomen dat u uw personeel ontmoedigt. Wanneer u het betreurt dat de zaken er slecht voor staan kunt u dat zeker wel laten merken. Ook is het goed als u laat blijken dat u met anderen meeleeft, wanneer het niet gemakkelijk voor hen is. Veel managers doen hun uiterste best om te voorkomen dat hun negatieve emoties uitlekken. Al voelen ze zich nog zo ellendig, ze verbijten hun tranen en houden hun gezicht strak bij elke informatie die binnenkomt. Ze vergeten dat een manager die geen emoties toont koel en afstandelijk over komt. Dit zou wel eens slechter voor het moreel kunnen zijn dan een blijk van teleurstelling. Gedeelde smartAls een medewerker zijn persoonlijke zorgen uitspreekt, kunt u uw medeleven tonen door een empathische houding aan te nemen. Empathie of medeleven is een onderdeel van het actief luisteren. Door een treurige mimiek te tonen laat u blijken dat u begrijpt wat de medewerker u vertelt en dat u met hem meeleeft. Alleen al het tonen van een dergelijke betrokkenheid is in veel gevallen heilzamer voor de medewerker dan goedbedoelde, maar ongemeende adviezen. Medeleven of medelijden?Als u de emoties van een ander spiegelt zult u zelf ook enigszins worden meegevoerd in de gevoelens van die ander. Wanneer u grote betrokkenheid heeft bij het leed van uw medewerker kunt u soms bijna hetzelfde gevoel ervaren. Sommige mensen laten zich geheel meevoeren met de

emoties van anderen. Zij kunnen hierin lastig een grens voor zichzelf stellen en verdrinken bijna in de ellende van een ander. Deze mensen liggen nachten wakker en piekeren over de problemen van anderen die misschien al lang weer zijn opgelost. Het medeleven wordt hier medelijden en dat moet u zien te voorkomen. Congruente en incongruente emotiesHet voordeel van een empathische luisterhouding is dat u zich optimaal afstemt op het gevoel van de ander. Het uiten van congruente (=gelijke) emoties leidt tot groot wederzijds begrip. U kunt zich daar vast wel iets bij voorstellen: samen lachen, samen huilen, samen boos zijn over iets… Anderzijds zorgen incongruente (=verschillende) emoties vaak voor veel onbegrip. Zo zal iemand die boos is op dat moment weinig begrijpen van een ander die lacht. Het is ook lastig om empathie te tonen als u zelf een bepalende rol heeft in het leed. Er lopen dan verschillende gevoelens door elkaar. Als u bijvoorbeeld een medewerker ontslag aanzegt, bent u niet alleen de brenger van het slechte nieuws, maar waarschijnlijk ook degene die het besluit daartoe heeft genomen. Uw troostende houding zal uw medewerker op zo’n moment maar slecht bereiken. De medewerker is verdrietig en boos op u. U ervaart tegelijkertijd misschien een mengeling van spijt en schuldgevoel. U doet uw best om de medewerker te laten merken dat zijn ontslag niets te maken heeft met de persoonlijke relatie die u met hem heeft. De medewerker antwoordt met een houding van verwijt. Op zo’n moment kunt u niet gemakkelijk open staan voor elkaars gevoelens. Geveinsde teleurstellingMisschien bent u wel eens in de situatie gekomen waarin u zich aangeslagen wilde tonen, terwijl u dat in het geheel niet was. U kunt daarbij gebruik hebben gemaakt van de Stanislavski acteermethode: u dacht sterk aan een andere verdrietige situatie, waardoor u er somber uitzag. Het kan ook zijn dat u zich bediende van de stereotype uitdrukking van iemand die neerslachtig is. U fronste uw wenkbrauwen, liet uw mondhoeken zakken en blikte omlaag. Volgens gelaatsdeskundige Paul Ekman is dat laatste nog niet zo gemakkelijk. Bij een oprecht verdriet worden bepaalde spieren in het gezicht aangespannen die weinig onder bewuste controle staan. Zo zijn er maar weinig mensen die hun mondhoeken omlaag kunnen bewegen zonder dat hun kinspier meebeweegt. Ook blijkt het lastig om bewust de binnenzijde van de wenkbrauwen op te trekken. Voor geoefende waarnemers is er dus verschil tussen echt en gespeeld verdriet. De oprechte uitdrukking van oprecht verdriet is dus niet zo gemakkelijk voor te wenden. Het is echter gemakkelijker om de indruk te geven dat u deze emotie wilt onderdrukken. Dit kunt u bijvoorbeeld doen door te fronsen, uw lippen opeen te persen of op uw onderlip te bijten, veel te slikken, zuchten, uw neus te snuiten en in uw ogen te wrijven. Iedereen zal dan denken dat u moeite doet om uw verdriet te onderdrukken.

De emoties van de manager: vreugdeIn de reeks De emoties van de manager heeft u al kunnen lezen over uw angst en boosheid. Zoals u begrijpt wil ik in deze blijde periode van kerst en nieuwjaar, waarin we elkaar alle goeds toewensen, stilstaan bij een positieve emotie: vreugde! Gaat u elke dag met plezier naar u werk? Kunnen anderen dat aan u zien en hoe laat u dat dan blijken? Welke effecten brengt u er mee teweeg en hoe goed heeft u uw blijdschap onder controle? Goed gemutst het nieuwe jaar in?Laten we er vanuit gaan dat u doorgaans een goede stemming heeft en dat ook regelmatig laat blijken. Dan heb ik goed nieuws voor u! Het tonen van positieve emoties wordt gewoonlijk door iedereen ervaren als een goede eigenschap. Een manager met een opgeruimd karakter wordt gezien als iemand waarmee het contact prettig is. Dit is natuurlijk geweldig! U hoeft er dus alleen maar blij uit te zien om aardiger gevonden te worden door uw personeel en ook gemakkelijker zaken te doen. En u voelde zich al zo goed; het kan dus alleen maar beter? Uw vreugde zorgt inderdaad voor een fantastische wisselwerking. Evenals bij de uiting van andere emoties werkt een vrolijke lach aanstekelijk. Een blij gezicht wordt gemakkelijk beantwoordt met een vrolijke glimlach. Toch dient u rekening te houden met 'beperkte houdbaarheid' van deze gezichtsuitdrukking. Als u de hele dag rondloopt met een grijns op uw gezicht, komt deze voor velen niet meer geloofwaardig over. Sommigen zullen uw voortdurende smile zelfs wantrouwen en menen dat die uw ware aard verhult. Hoe lang houdt uw vrolijke gezicht aan?Elke gevoelde emotie heeft een bepaalde duur. Als u verrast bent, zult u waarschijnlijk even uw mond openen en daarbij kortdurend uw wenkbrauwen optrekken. Toont u deze mimiek opmerkelijk langer, dan zullen de omstanders uw verrassing waarschijnlijk in twijfel trekken. De getoonde emotie komt dan onecht over. Ditzelfde geldt voor uitingen van vreugde. Klanten worden graag verwelkomd met een glimlach, maar als ze het idee krijgen dat de verkoper zijn mondhoeken met elastiekjes aan zijn oren heeft bevestigd, is het effect averechts. Overigens wordt zo'n glimlach vaak gezien als een uiting van vreugde, wat het feitelijk niet is. Bent u blij als u glimlacht?Vorig jaar om deze tijd schreef ik in het artikel Wat u met een glimlach kunt bereiken! over de verschillende betekenissen die een glimlach kan hebben. De reden dat iemand glimlacht heeft in veel gevallen niets met vreugde te maken. U kunt bijvoorbeeld slechts glimlachen om u te verontschuldigen of als vorm van beleefdheid. Onlangs woonde ik een lezing bij van prof. van Hooff, hoogleraar ethologie (de biologie van het gedrag). Hij vertelde een interessant verhaal over het lachen van chimpansees. Als een chimpansee zijn tanden laat zien - zoals wij dat soms doen bij een glimlach - heeft dat de betekenis van onderdanigheid: 'je hebt van mij niets te vrezen!'. Daarnaast kennen chimpansees ook de speelglimlach met open mond, waarbij ze stootsgewijs een geluid laten horen; dit lijkt meer op ons lachen. Van Hooff stelde dat ook de glimlach van de mens eerder een sociale functie heeft dan dat het een uiting van vreugde is. Een beheerste blije uitstraling We staan er niet altijd zo bij stil, maar waarschijnlijk kunt u het verschil tussen iemand die glimlacht en iemand die lacht omdat hij blij is wel herkennen. Als iemand echt blij is, straalt zijn hele gezicht en doet vaak ook de rest van zijn lichaam mee. Hij loopt verend en trekt zijn schouders automatisch naar achteren. Hij heeft de uitstraling van oprechte trots en gemeend enthousiasme. Bij uzelf kunt u deze emotie bemerken als een vrolijk gevoel in uw buik. Het is heerlijk om u blij te voelen. Toch dient u als manager ook deze emotie onder controle te houden. U vraagt zich

misschien af waarom. Is het dan niet alleen positief om uw vreugde te laten blijken en anderen aan te steken met uw vrolijke lach? Positief is het wel, maar helaas niet altijd zo effectief. Invloed op de onderlinge verhoudingenDe emotie die u laat zien heeft invloed op de onderlinge verhoudingen. Uw boze gezicht zal door anderen vaak worden geïnterpreteerd als teken van afkeuring. Anderzijds zal uw blijdschap worden gezien als een bewijs van instemming. U voelt het al: als u niet de indruk wilt scheppen dat u alles goedvindt, kunt u maar beter niet de hele tijd lachen. Zelfs Jimmy Carter moest zijn gezicht wel eens strak houden om zijn invloed te kunnen laten gelden. Een ander effect van een lachend gezicht beschreef ik al in het artikel Heeft u uw emoties onder controle? Positivisme en vrolijkheid kunnen uw onderhandelingspositie verzwakken. Verkopers waarmee u zaken doet, zullen uw vrolijkheid zien als een positief verkoopsignaal en weinig meer aan de prijs van hun product veranderen. Evenals bij de chimpansees kan lachen gezien worden als een uiting van lage status. Empathie: toon passende mimiekWat verder nog van vreugde gezegd kan worden is dat het vertoon daarvan niet altijd passend is. U mag zich nog zo vrolijk voelen, vaak zult u uw gezicht moeten aanpassen aan de situatie en/of aan de persoon waarmee u communiceert. Om u goed in te leven in de gevoelens van anderen dient u zich empathisch op te stellen. Daarbij hoort een passende mimiek. Bent u euforisch van aard? Oefen dan eens op uw zorgelijke zucht en boze frons en loop vijf minuten na een moeilijk gesprek liever niet al te vrolijk fluitend door de gang. Veel plezier in het nieuwe jaar!Tenslotte wens ik u met alle plezier vrolijke feestdagen en een nieuwjaar vol vreugde! En als u rekening houdt met de gevoelens van anderen mag uw vrolijkheid best eens de boventoon voeren! Uw blije gezicht zal zeker vele deuren openen!

De emoties van de manager: boosheidEen manager krijgt in zijn werk dagelijks te maken met verschillende situaties die hem vaak niet onberoerd laten. De uitingen van emoties die daarbij gepaard gaan hebben effect op de contacten met anderen. In de reeks: De emoties van een manager beschrijf ik de functie van verschillende emoties. Wanneer treden ze op, hoe uit u ze, zijn ze functioneel, welke effecten brengt u ermee teweeg en hoe kunt u ze beheersen? De vorige keer kon u lezen hoe het gesteld is met uw angst en vrees; deze keer komt de boosheid van de manager aan de orde. Uiting van ongenoegenBoosheid is een emotie die vaak eenvoudig herkenbaar is aan het gedrag. Vooral de mimiek en het stemvolume zijn kenmerkend. De expressie varieert van ongecontroleerde woede tot lichte uiting van irritatie. Boosheid ontstaat voornamelijk door ongenoegen waarbij meestal sprake is van enig verwijt. U kunt boos worden op uzelf of op de situatie, maar vaak is boosheid een reactie op het gedrag van anderen. Boosheid vindt zijn oorsprong telkens in gefrustreerde verlangens. Soms wordt boosheid manifest na een opeenstapeling van frustraties waar we ons niet eens zo van bewust zijn. We lijken dan boos om een kleinigheid en dat wordt niet altijd begrepen. Evenals andere emoties is boosheid nogal besmettelijk. Veel mensen ervaren alleen al boosheid doordat iemand anders boos op hen is. Een legendarische emotieDe boosheid van de manager is legendarisch! Onder medewerkers wordt graag gesproken over de vermeende boze reacties van hun leidinggevende. De woede van de baas wordt immers door velen gevreesd. Zijn managers dan zo frequent en/of zo enorm boos? Nee dat niet, maar toch bestaan er associaties tussen uitingen van boosheid en hiërarchische positie. Misschien kent u het verhaal over de man die een berisping krijgt van zijn manager. Als hij thuis komt valt hij uit tegen zijn vrouw. De vrouw slaat daarna hun kind en het kind schopt vervolgens de hond. Hier is sprake van verplaatste boosheid, maar ook valt op dat de boosheid telkens geuit wordt naar iets of iemand die lager in de rangorde staat. Schjelderup-Ebbe introduceerde de term pikorde (pecking order). Hij ontdekte dat een kip (meestal haan) die de belangrijkste positie heeft in een groep alle andere kippen pikt. De kip die klaarblijkelijk het minste te zeggen heeft pikt geen andere kippen, maar wordt zelf wel door alle andere kippen gepikt. De fysieke uiting van boosheid is hier de manier om macht te tonen. Gedraagt u zich als een boze kip?Blijkbaar wordt de uiting van boosheid eerder geaccepteerd van iemand die hoger in de hiërarchie staat dan van degene die een lagere positie heeft. Het is echter maar de vraag of dit openlijke haantjesgedrag wel zo wenselijk is voor een manager. Als u de profielschets van een charismatische manager leest, vind u opvallend weinig over uitingen van boosheid of ander machtsgedrag. Integendeel! Telkens als de manager zijn emoties te veel laat gelden wordt dit eerder ervaren als een teken van onmacht. Ik heb eens een situatie meegemaakt, waarbij een manager tijdens een meningsverschil stampvoetend en met stemverheffing een dossier op tafel liet knallen en de ruimte verliet. Hoewel alle aanwezigen schrokken van deze actie, had niemand het idee dat de manager de situatie onder controle had. Over pikken gesproken: het wil niet zeggen dat medewerkers het nijdige gedrag van hun manager zomaar pikken. De kans is groot dat wanneer u zich gedraagt als een briesend paard, u hierover weinig feed-back krijgt van medewerkers omdat zij bang zijn voor represailles en nòg meer boosheid. Uitingen van heftige woede dragen gewoonlijk niet bij tot het aanzien van een manager. Een rustige en gecontroleerde manier van doen geeft aanzienlijk meer waardering.

Productieve boosheidKunt u als manager dan maar beter geen tekenen van boosheid of irritatie laten blijken? Natuurlijk is het niet zo dat u alles wat er gebeurt maar voor zoete koek hoeft te slikken. Als u zich zodanig opstelt bereikt u een ander effect. De manager die nooit zijn ongenoegen laat blijken komt over alsof het hem allemaal niet zoveel kan schelen. Als u de drie bekende types manager vergelijkt, zou u kunnen stellen dat de autoritaire leider zich laat gelden door frequente uitingen van heftige boosheid. De laisez-faire leider toont weinig tot geen boosheid en daarmee ook weinig belangstelling. De democratische leider toont zijn betrokkenheid. Hij ondersteunt zijn medewerkers in hun keuzes, maar laat het wel weten als hem iets niet naar zijn zin is. Zijn boosheid drukt hij echter meer uit in woorden dan met heftig uiterlijk vertoon. Zijn verbale uiting van ongenoegen draagt bij tot duidelijkheid en daarmee zelfs tot verbetering van de samenwerking. Hij laat echter ook regelmatig blijken wat hij wèl goed vindt. Dit zorgt voor een passend evenwicht tussen afkeuring en waardering. Deze manager weet waar hij voor staat en maakt dat op een eerlijke manier kenbaar. Uiting in woorden?Wat zeg je nou Frank van Marwijk? Jij, die lichaamstaal graag zo centraal stelt, meent dat we onze boosheid beter kunnen verwoorden dan tonen? Lichaamstaal is toch een vorm van communicatie die veel geschikter is voor de uiting van gevoelens? Inderdaad, en daarom wordt boosheid die met stemverheffing, stampvoeten en woedende mimiek wordt geuit veel sterker gevoeld dan het ongenoegen dat uit de woorden van de manager blijkt. Medewerkers ervaren uw woede-uitbarsting eerder als aanval op hun persoon dan als een terechtwijzing op hun gedrag. Zij ervaren dit als weinig opbouwend en als reactie hierop worden zij zelf boos of kruipen in hun schulp. Hiermee bereikt u niet wat u wilt. Indien u woorden geeft aan uw ongenoegen, zonder geschreeuw, gebalde vuisten en opeen geperste lippen, zal uw afkeuring worden gezien als een serieuze overweging waarmee rekening gehouden dient te worden. Als u uw boosheid in alle kalmte uit, wordt dit gezien als een vorm van assertiviteit terwijl fysieke uitingen van woede eerder agressief overkomen. Congruente communicatieNatuurlijk blijft het belangrijk dat u uw woorden ondersteunt met passende lichaamstaal. Verwijten die u uitspreekt met een lachend gezicht zouden eerder overkomen als een grap of uiting van sarcasme. Als u uw ongenoegen laat blijken dient u dit daarom zeker wel te doen met een serieuze of bezorgde gezichtsuitdrukking. Stemverheffing en agressief woordgebruik zijn echter niet zo gewenst en ondermijnen zelfs de kracht van uw boodschap. Op de website levenskwaliteit.nl kunt u een interessante visie over boosheid lezen in het artikel: Boosheid, negativiteit en lijden.

De emoties van de manager: angst en vreesEen manager krijgt in zijn werk dagelijks te maken met verschillende situaties die hem vaak niet onberoerd laten. De uitingen van emoties die daarbij gepaard gaan hebben effect op de contacten met anderen. In mijn artikel: Heeft u uw emoties onder controle? heeft u al kunnen lezen hoe u invloed kunt uitoefenen op de uitingen van uw emoties. In deze reeks: De emoties van de manager beschrijf ik de functie van verschillende emoties. Wanneer treden ze op, hoe uit u ze, zijn ze functioneel, welke effecten brengt u ermee teweeg en hoe kunt u ze beheersen? Deze keer in de spotlight: angst en vrees. Management met angst en bevenAngst is een emotie waar elke manager wel eens mee te maken heeft. Deze angst kan in hevigheid variëren. Waarschijnlijk zult u niet dagelijks overvallen worden door oncontroleerbare paniek, maar lichte vormen van onzekerheid zult u zeker wel eens ervaren. In feite is angst een emotie die ons beschermt tegen gevaren. In gevaarlijke situaties zorgt uw angst voor drie soorten reacties: verstarren, vechten of vluchten. Als u op kantoor bezocht wordt door een beer, zal de eerste reactie ervoor zorgen dat u minder opvalt. De tweede reactie maakt dat u zich dapper verweert en de derde zorgt ervoor dat u de gevaarlijke situatie kunt ontlopen. Dit zijn reacties die erg nuttig waren in de oertijd, maar tegenwoordig zijn er maar weinig situaties waar een dergelijke angstreactie nog functioneel is, behalve tijdens oorlog en in het verkeer. Vechten of vluchten hoeft maar zelden in een kantoor - al heeft u soms wel het gevoel dat dat zou moeten - en verstarren is helemaal niet functioneel als u effectief wilt werken. Toch gaat het werk in deze tijd soms wel gepaard met bepaalde angstgevoelens. Deze gevoelens worden opgekropt en de daaruit voortvloeiende reacties, die niet meer functioneel zijn, worden ingehouden. Dit is een van de voornaamste oorzaken van stress. Meer hierover kunt u lezen in mijn artikel: Burnout: hoe komt het en hoe herkent u het? Angst of vreesDe woorden angst en vrees worden vaak als synoniemen gebruikt. Toch zijn er wezenlijke verschillen. Angst is de emotie die optreedt als reactie op een gevaarlijke situatie. Bij vrees is die situatie er nog niet: u bent dan bang dat die situatie er mogelijk zal komen. Vrees gaat vooraf aan angst maar soms bestaat alleen de vrees en zal de situatie waar u zo bang voor bent zich nooit voordoen. Werkelijke angst doet zich niet zo vaak voor in kantoorsituaties; vrees des te meer. Vrees zorgt er vooral voor dat u de situatie die u als gevaarlijk inschat, zult proberen te vermijden. Ook dit kunt u natuurlijk zien als een stukje gezond lijfsbehoud. Dit zou kloppen, ware het niet dat mensen ook alledaagse zaken en contacten met anderen kunnen gaan beschouwen als mogelijke bedreigingen van hun veiligheid. Dit kan zelfs ziekelijke vormen aannemen. Onderzoek uw eigen vreesU heeft van uzelf wellicht het idee dat u niet bang bent uitgevallen. Dat neemt niet weg dat u toch lichte vrees kunt hebben in sommige situaties. Ook deze lichte vrees kan u beperken in uw mogelijkheden. Veel mensen zijn zich weinig bewust van hun eigen vrees, maar zullen - ongemerkt - toch datgene vermijden waarmee ze moeite hebben. Uit onderzoek onder managers is gebleken dat er twee bekende situaties zijn die het meest worden gevreest: het contact aangaan met onbekenden en spreken in het openbaar. Dit zijn dan ook de situaties die door velen bij voorkeur worden vermeden. Kijk eens naar uzelf: hoe vaak loopt u tijdens een receptie naar een groepje vreemden om uzelf voor te stellen en een praatje te maken? De praktijk heeft aangetoond dat anderen zo'n benadering zeker op prijs stellen. Het is goed voor de uitbreiding van uw netwerk, dus waarom zou u het laten?

En staat u als eerste op wanneer wordt gevraagd of iemand voor een groep - onvoorbereid - zijn visie wil verkondigen. Voor uw promotie kan het zeker een aanrader zijn als u dit zou doen. Toch zijn er velen die aarzelen in dergelijke situaties. De realiteitstoets voor uw angstenMisschien bent u in bovenstaande situaties bang voor fouten, afkeuring of afwijzing. Maar wat heeft u werkelijk te vrezen als u zich goed heeft voorbereid? En dan nog het ergste wat u mogelijk zou kunnen gebeuren is dat u stottert, bibbert, transpireert of met uw mond vol tanden staat en dat anderen dat merken. Zij zullen u daar vermoedelijk veel minder negatief op afrekenen dan u zichzelf had voorgesteld. U mag er in ieder geval van uitgaan dat u gewoon blijft leven en 's avonds weer in uw bed ligt. Dit klinkt misschien erg simpel, maar dit is wel een denkwijze waarmee u uw niet-reële vrees kunt overwinnen en ervoor kunt zorgen dat u toch gaat doen waar u zo tegenop ziet. Wees uw eigen therapeutVoor fobieën gaan mensen in therapie, maar als het niet al te ernstig met u is, kunt u er ook zelf veel aan doen om uw irreële vrees te verminderen. De eerste benadering heb ik hierboven al geschetst: u denkt er bewust over na of uw vrees werkelijk zo reëel is, beziet wat het ergste is dat u mogelijk zou kunnen overkomen en vergelijkt dit met wat het u kan opleveren. Een soortgelijke benadering wordt gebruikt in cognitieve therapie. Een andere toepassing die gebruikt wordt door sommige therapeuten bij de behandeling van mensen met fobieën is uitdoving. De therapeut laat zijn patiënt zo vaak in aanraking komen met het onderwerp waar hij bang voor is, dat de vrees vanzelf vermindert. Ook dit is wat u in veel situaties zelf kunt doen. Als u bang bent om op anderen af te stappen, moet u dit juist veel doen. Als u opziet tegen spreken in het openbaar, moet u zo vaak voor een groep staan als maar mogelijk is. Hierdoor treedt uw vrees steeds minder frequent op.

Spreekt u duidelijke taal als het om gevoelens gaat?Woorden zijn vaak niet toereikend genoeg als het gaat om het overbrengen van gevoelsboodschappen. Een onhandige formulering kan er voor zorgen dat een opmerking over een persoon totaal verkeerd wordt opgevat. Zinnen zoals: 'ik vind het prettig om bij jou te zijn' of 'je bent nogal stug in de omgang' lijken duidelijke taal, maar kunnen behoorlijk in betekenis verschillen, afhankelijk van de relatie die u met de ander heeft, de timing en de manier waarop ze worden uitgesproken. Zonder woordenWe zeggen niet zo gemakkelijk wat we van anderen vinden, juist omdat onze verbale boodschappen zo multi-interpretabel zijn. Tegelijkertijd laten we wel merken hoe we de relatie met de ander zien. Lichaamstaal zegt vaak meer over onderlinge verhoudingen dan we soms vermoeden. Dezelfde lichaamstaal geeft extra informatie mee aan de boodschappen die we uitspreken. Met een andere gezichtsuitdrukking en mimiek kan een zin een totaal andere betekenis krijgen. De lichaamstaal kan de woorden zelfs tegenspreken, waardoor we geneigd zijn iemands non-verbale gedrag eerder te geloven dan wat hij zegt. Uiting van gevoelsboodschappenVolgens de psycholoog Albert Mehrabian worden gevoelsboodschappen voor 55 procent uitgedrukt door middel van lichaamstaal en voor 38 procent door de stemklank. Voor de woorden blijft dan nog maar 7 procent over! Ondanks deze cijfers kunt u niet zomaar zeggen dat lichaamstaal in de communicatie ook belangrijker is dan gesproken taal. Het hangt er vooral ook vanaf wàt u wilt communiceren. Als het in plaats van gevoelsuitingen gaat om het weergeven van feiten, zijn woorden in verhouding van groter belang. De percentages zijn dan geheel anders. Mehrabian schrijft in zijn boek ‘The Silent Message’ dat bovenstaande cijfers alleen gelden bij uitingen van sympathie en niet voor de totale communicatie, zoals wel vaak wordt verondersteld. Behalve dit is het ook belangrijk te beseffen dat lichaamstaal en gesproken taal niet los staan van elkaar. Eén geheelLichaamstaal en gesproken taal vullen elkaar steeds aan in de communicatie. Zelfs in het geval dat lichaamstaal en gesproken taal elkaar tegenspreken, is de totale communicatie hetgeen dat via beide kanalen wordt uitgedrukt. Neem het bekende voorbeeld van een man die rood aanloopt en met stemverheffing en gebalde vuisten roept: 'IK BEN NIET BOOS!'. Vaak wordt verondersteld dat de enige boodschap die hier wordt uitgedrukt is, dat hij juist wel boos is. De woorden worden dan gediskwalificeerd. Als u de combinatie van inhoud en uitdrukking zou bezien, is de betekenis eerder: 'Ik vind het vervelend dat je me aanspreekt op mijn boosheid'. Maar ook hier gaat het slechts om een interpretatie in plaats van een letterlijke weergave van de inhoud. VervormdDe betekenis van woorden wordt vervormd door non-verbale aspecten die later soms voor het gemak worden weggelaten als de boodschap herhaald wordt. Neem bijvoorbeeld de politicus die ondervraagd wordt over een pijnlijke situatie. Hij haalt zijn schouders op, tuit zijn lippen, beweegt zijn handen naar elkaar en zegt: 'Daar zou ik me zo niet over willen uitlaten'. Als slechts de woorden van de politicus zouden worden geciteerd, zou alleen overblijven dat hij zich er niet over wil uitlaten. De belangrijke non-verbale boodschap waarmee hij aangeeft dat hij het pijnlijke van de situatie blijkbaar wel vindt meevallen, zou niet overkomen. Als echter zijn non-verbale boodschap wordt uitgelegd als dat hij het gebeuren niet zo serieus nam, kan de politicus dat gemakkelijk ontkennen: ' Dat heb ik niet gezegd'.

Lichaamstaal is lastig in woorden uit te drukken en er is maar zelden een duidelijke vaste inhoudelijke betekenis. In bewijsrechtelijke zin wordt daarom ook meer waarde toegekend aan woorden. BeeldspraakZoals eerder gezegd laten gevoelens zich niet zo gemakkelijk in woorden uitdrukken. Toch hebben we daar wat op gevonden. Een beeld zegt meer dan 1000 woorden, dus laten we onze gedachten dan maar uitbeelden in plaats van verwoorden. Als we een begrip vervangen door een beeld: een vergelijking, kunnen woorden soms minder pijnlijk zijn. Om deze reden wordt vaak gebruik gemaakt van metaforen om betrekkingsaspecten uit te drukken. Zo kan een psychiater zijn patiënt beschrijven als een knoestige oude eik die vele winden doorstaan heeft, maar die zijn buigzaamheid heeft verloren in plaats van hem stug en weinig flexibel te noemen. En de verliefde jongen kan zijn diepe gevoelens uiten door haar ogen te vergelijken met de middellandse zee: 'Zo blauw?'. '… Nee, zo waterig!'. Verdrink niet in metaforenMetaforen kunnen heel handig zijn om iets nieuws te beschrijven of om gevoelsmatige aspecten te verduidelijken. Toch is het aan te raden om ze spaarzaam te gebruiken. Sommige mensen spreken voortdurend in metaforen en dan weet niemand meer waarover het gaat. Ook in teamverband is het gebruik van metaforen niet altijd even handig. Er kan dan een situatie ontstaan waarbij sommige teamleden wel weten wat er met de metafoor bedoeld wordt en andere niet. De beeldspraak wordt dan eerder een soort geheimtaal. Zo heb ik eens een teamdag bijgewoond waarbij de metafoor van een schip gebruikt werd. Het schip was de organisatie en aan een ieder werd gevraagd om zijn plaats op het schip te tekenen. Er bleken twee medewerkers bij het roer te staan, één in de machinekamer, twee in de vlaggenmast enzovoort. Er lag er ook nog één in het water, maar gelukkig waren de reddingssloepen ook bezet. Vanuit deze metafoor werd over en weer gepraat over de onderlinge verhoudingen. Uiteindelijk bleek er op deze manier een onderling conflict tussen medewerkers van verschillende afdelingen op tafel te zijn gekomen. De personen in kwestie wisten precies waar het om ging. Af en toe liep er iemand rood aan en werden er diepe zuchten geslaakt. Het gros van de anderen wist totaal niet meer waarover hier gesproken werd. Hierbij is weinig sprake meer van de veiligheid die beoogd werd met het gebruik van metaforen.

Heeft u uw emoties onder controle?Heeft u uw emoties onder controle? Wanneer over iemand wordt gesproken als een persoon die zijn emoties niet onder controle heeft, wordt doorgaans bedoeld dat hij zichzelf niet kan beheersen bij plotseling opkomende woede of verdriet. Hij wordt overspoeld door de emotie en geeft daar zichtbaar uiting aan. Vaak zijn emoties niet zo overweldigend, maar is het toch wenselijk als u de expressie daarvan kunt controleren. Het is in veel situaties niet zo prettig als anderen meteen aan uw gezicht kunnen zien hoe u zich voelt. Dit geldt overigens niet alleen voor woede of verdriet, maar ook voor andere emoties. Waakzaamheid bij positieve emotiesVan positieve emoties wordt soms verondersteld dat u ze altijd wel mag laten zien. Wat is er immers mooier dan een vrolijk mens? Toch blijkt ook dit niet altijd even handig. Als u aan een verkoper al te veel enthousiasme laat zien, zal dit de prijs die u voor zijn product zult moeten betalen weinig ten goede komen. En wat als u hoort dat uw collega wordt ontslagen, maar u vindt dat hartstikke leuk? Ook dan kunt u uw plezier maar beter niet laten merken. Vaak is dat niet zo gemakkelijk. De ongewenste emotie lijkt zich soms behoorlijk aan u op te dringen. De slappe lach treedt juist op in situaties waar u moeite doet om uw lachen te bedwingen. Krijgt u op dat moment een collega in het oog die - evenals u - zijn best doet om niet in lachen uit te barsten, dan wordt het nog lastiger om u te beheersen. Emoties zijn immers erg aanstekelijk. Verbergen van emotiesVeel mensen trachten hun emoties onder controle te houden door hun gezicht onbeweeglijk strak te houden. Toch is zo’n pokerface niet zo gemakkelijk vol te houden. In bovenstaand voorbeeld van de ontslagen collega, zult u uw glimlach wellicht willen onderdrukken door uw lippen stijf op elkaar te persen. Tegelijkertijd voelt u uw mondhoeken onbedwingbaar opzij trekken en uw ogen twinkelen. Als u op een ander moment met een roerloos gezicht de tekenen van boosheid wil maskeren, voelt u wellicht uw kaken verstrakken, uw tanden op elkaar klemmen en uw gezicht kleuren. Ook andere lichaamtekens verraden uw werkelijke gevoel. Uw ademhaling wordt sneller, uw spieren spannen zich en u balt onbewust uw vuisten. Om uw werkelijke gevoelens te verbergen is het in de meeste gevallen gemakkelijker om een andere emotie voor te wenden, dan de emotie die u werkelijk voelt. U hoeft zich niet meer in te spannen om uw gezicht strak te houden, maar dient slechts een andere gevoelsuitdrukking te tonen. U zult nu de ontslagen collega aankijken met een frons, en met een boze of verdrietige stem tegen hem zeggen: ‘Goh, wat vind ik dat toch vervelend’. Het zal dan lijken dat u het ook meent. Een andere emotie spelen is immers gemakkelijker dan uw gezicht neutraal houden. Bij negatieve gevoelens zoals verdriet, minachting, afkeer, angst of boosheid zal juist de glimlach veel gebruikt worden om de uiting van ware gevoelens te maskeren. De gespeelde emotieVoor een geoefend oog is het echter soms nog steeds mogelijk om een gespeelde emotie te onderscheiden van een echte emotie. Volgens Paul Ekman, hoogleraar psychologie aan de universiteit van Californië, over wie ik eerder heb geschreven in het artikel Zo ontmaskert u een liegende gesprekspartner worden gezichtsspieren onwillekeurig aangespannen bij een gevoelde emotie, terwijl deze spieren voor de meeste mensen niet bewust controleerbaar zijn. Bij gespeelde angst en verdriet zal een bepaalde expressie van de voorhoofdspier, waarbij de binnenkant van de wenkbrauwen omhoog en naar elkaar toe worden bewogen, ontbreken. De meeste mensen zijn ook niet in staat om verdriet voor te wenden door bewust hun mondhoeken omlaag te trekken, zonder dat daarbij hun kinspier meedoet. Probeert u het zelf maar eens: plaats uw wijsvinger op uw kin en maak een verdrietig gezicht zonder dat uw kin meebeweegt. Bij een

onechte glimlach wordt de jukbeenspier niet opgetrokken, waardoor de expressie rond de ogen ontbreekt. Bij onechte emoties ontbreekt ook vaak de symmetrie. Het belang van timingAls een emotie wordt voorgewend, is ook de timing vaak verkeerd. Als u zegt dat u iets vervelend vind en daarna pas een boos of verdrietig gezicht trekt, dan klopt de timing niet met hoe die op een natuurlijke manier verloopt: u toont dan eerst de emotie op uw gezicht en geeft er pas daarna woorden aan. Soms wordt een emotie te lang aangehouden om de ander er maar van te overtuigen dat dit de echte emotie is. Hierdoor komt de emotie juist onecht over. Als iemand u ergens onterecht van beschuldigt, zult u verbazing laten zien. Uw mond valt open en u trekt uw wenkbrauwen op. Deze echte emotie duurt slechts enkele seconde. Gespeelde verbazing duurt meestal langer en ook de intensiteit wordt daarbij veelal overdreven Om een heftige emotie overtuigend te verbergen, zou u vooraf moeten weten wat u precies gaat voelen. Neem als voorbeeld het valse binnenpretje dat u ervaart bij het horen van slecht nieuws. Het verbergen van de blijde emotie door deze te vervangen door uiting van boosheid of teleurstelling is secundair, tenzij u vooraf van het nieuws op de hoogte was. Gedurende een fractie van een seconde zult u uw ware emotie tonen alvorens u hem kunt verbergen. Beheers uw gevoelensAls u wilt doen alsof u boos bent, is het niet genoeg om alleen een boos gezicht te trekken, met luide stem te spreken, te stampvoeten en uw vuisten te ballen. U zult een goede toneelspeler moeten zijn om anderen te overtuigen van uw boosheid, terwijl u in werkelijkheid helemaal niet zo boos bent. In dit toneelspelen zit het antwoord. U kunt anderen slechts overtuigend laten geloven dat u zich op een bepaalde manier voelt door u werkelijk zo te voelen. Onlangs ontmoette ik een acteur die door een bureau dat trainingen gaf in agressiebeheersing werd ingehuurd voor de rollenspellen. Tijdens een rollenspel zag ik dat de acteur zich zodanig inleefde in zijn rol, dat het kippenvel op zijn armen stond. Probeert u nu eens kippenvel te krijgen... Ik kan u vertellen; mij lukt dat niet. De acteur vertelde mij dat dit hem lukte door zich tijdens het toneelspel totaal te verplaatsen in de situatie van de persoon die hij speelde. De emotie die hij speelde leek daardoor niet echt; hij wàs echt! Als hij er verdrietig uit moest zien, dacht hij aan een verdrietige situatie en als hij boos moest zijn, werd hij ook werkelijk boos. De methode waarvan deze acteur zich bediende staat bekend als de Stanislavski acteermethode. Bereid u voorMaar ook in het geval u gebruik maakt van de Stanislavski acteermethode zult u moeten weten welke emoties u kunt verwachten in een bepaalde situatie. Op het moment dat u verrast wordt, zult u anders toch kortstondig reageren met de emotie die u in eerste instantie voelt. De enige manier om dit te voorkomen is u zoveel mogelijk voor te bereiden op het nieuws dat u kunt verwachten. Hoewel u niet altijd de inhoud van het nieuws weet, kunt u wellicht inschatten wanneer u iets te horen krijgt dat u zal emotioneren. Vaak kunt u aan de lichaamstaal van de ander al bemerken dat hij verrassend nieuws heeft. In dat geval kunt u zich daar wat op instellen. Ook al weet u niet precies wat er gaat komen; u zult niet meer worden overrompeld door plotselinge emoties.

Zo ontmaskert u een liegende gesprekspartnerKunt u aan uw gesprekspartner merken of hij liegt, dan wel de waarheid spreekt? Het zou handig zijn als u tijdens onderhandelingen, verkoop-, sollicitatie- en functioneringsgesprekken aan uw gesprekspartner zou kunnen zien of wat hij zegt wel klopt. Als iemands lichaamstaal en woorden elkaar tegenspreken, zijn we geneigd om zijn lichaamstaal eerder te geloven dan hetgeen hij zegt. Tekenen van nervositeit kunnen tegen iemand pleiten, evenals de wijze waarop hij met u in contact treedt of dit contact juist uit de weg lijkt te gaan. Verraderlijk gedragUit een poll op Lichaamstaal.nl blijkt dat de meeste mensen van mening zijn dat aan het gedrag van anderen is af te leiden of zij wel de waarheid spreken. Slechts 1 procent van de respondenten geeft te kennen het niet te merken als iemand liegt. Men is vooral van mening dat een leugenaar geen oogcontact maakt. Ook onrustige bewegingen scoren hoog als kenmerkend gedrag van een leugenaar. U kunt zich echter afvragen in hoeverre u werkelijk aan lichaamstaal kunt zien of iemand de waarheid spreekt of liegt. Waarom wordt er in strafzaken zo weinig melding gemaakt van 'aantoonbare' observaties van lichaamstaal? Liegen of onwaarheid sprekenDe termen liegen en onwaarheid spreken worden vaak gezien als synoniemen, maar dat is niet helemaal juist. Toen mensen nog dachten dat de wereld plat was, spraken ze niet de waarheid; toch logen ze niet. Bij mensen die niet weten dat ze onwaarheid spreken, is aan hun lichaamstaal niets te bemerken. Er zijn ook mensen die zelf zijn gaan geloven in hun leugens. Ook zij tonen geen uiterlijke verschijnselen van leugenachtigheid. Bij liegen is er sprake van doelbewuste misleiding door het verstrekken van onjuiste gegevens of verzwijgen van relevante informatie. Omdat zo iemand zich zeer bewust is van het feit dat hij onwaarheid spreekt of informatie verzwijgt kan dit gepaard gaan met (merkbare) emoties. Een medewerker kan zich bijvoorbeeld schuldig voelen om het feit dat hij tegen u liegt, angst hebben om betrapt te worden of een binnenpretje hebben als hij meent dat u op het verkeerde spoor zit. Anderzijds zal ook een onschuldige dit soort merkbare emoties kunnen hebben. Hij kan bijvoorbeeld angst, minachting of boosheid voelen omdat hij denkt dat u hem niet gelooft, terwijl hij eerlijk is. U dient dit laatste altijd in ogenschouw te nemen bij de interpretatie van non-verbaal gedrag. PersoonlijkheidEen ander aspect waarmee u altijd rekening dient te houden is de aard van de persoonlijkheid van de eventuele leugenaar. Om non-verbale reacties goed te duiden, zou u een goede indruk moeten hebben van hoe deze persoon normaliter reageert. De Amerikaanse televisieverslaggever Tom Brokaw meende dat hij altijd aan zijn gasten kon merken dat ze logen vanwege hun breedsprakigheid. Brokaw hield hierbij geen rekening met de persoon. Er zijn immers mensen die altijd breedsprakig zijn. OogcontactVeel mensen veronderstellen dat leugenachtigheid kan worden aangetoond doordat hun gesprekspartner hen niet aankijkt. Uit eerdergenoemde poll blijkt evident dat veel mensen menen dat iemand liegt als hij geen oogcontact maakt. Dit geldt waarschijnlijk wel voor kinderen, maar volwassenen in West-Europa weten dat ze minder snel zullen worden geloofd als ze de ander niet aankijken. Het gevolg is, dat een leugenaar zijn gesprekspartner juist zal aankijken terwijl hij onwaarheid spreekt. In Oosterse culturen geldt een andere norm voor wat betreft aankijken. Vaak geldt het daar juist als teken van respect om uw gesprekspartner niet aan te kijken. Het ontbreken van oogcontact is dus geen bewijs dat iemand niet de waarheid spreekt.

Aantonen van emotiesAls iemand liegt, kunnen zijn emoties verhoogde activiteit van het autonome zenuwstelsel teweeg brengen. In de Verenigde Staten wordt - onder andere bij sollicitaties - soms gebruik gemaakt van een polygraaf (leugendetector) om deze verhoogde activiteit van het autonome zenuwstelsel te meten. Het doel daarvan is aan te tonen of iemand de waarheid spreekt of liegt bij het beantwoorden van een aantal vragen. Leugendetectie met het blote oogVerhoogde activiteit van het autonome zenuwstelsel is soms ook met het blote oog waarneembaar. Bepaalde fysiologische veranderingen zoals verkleuring van de huid, transpiratie, droge mond (smakken en vaker slikken), vergroting van de pupillen, tranen van de ogen en toename van het knipperen van de ogen staan niet onder bewuste controle. Aan dit non-verbale gedrag is echter nog steeds niets anders vast te stellen dan alleen de verandering van emotionele spanning. U kunt hiermee nog niet definitief bepalen dat de persoon in kwestie liegt. Er bestaat geen vaststaand lichaamsteken waaraan u kunt vaststellen dat iemand niet de waarheid spreekt. Herkenning van emotie naar aanleiding van een bepaald onderwerp kan natuurlijk wel aanleiding zijn om daar in een gesprek meer aandacht aan te besteden. Daarbij zou het prettig zijn, als u behalve het feit dat iemand geëmotioneerd is, ook weet om welke emotie het gaat. Herkenning van emotiesVooral gezichtsuitdrukkingen spelen een belangrijke rol bij de uiting van emoties. De gezichtspieren waarmee de emotie getoond wordt zijn willekeurige spieren. Mensen hebben daar dus enige controle op. Een leugenaar kan de uiting van zijn emoties proberen te onderdrukken door zijn gezicht strak te houden (een pokerface) of deze te vervangen door een andere emotie. Hij kan bijvoorbeeld zijn binnenpretje proberen te verbergen door zich boos voor te doen of zijn angst te onderdrukken door verdriet te tonen. Volgens Paul Ekman, hoogleraar psychologie aan de universiteit van Californië, is een emotie pas volledig te onderdrukken als de leugenaar zich heeft kunnen voorbereiden op wat er komt. Bij een onverwachte vraag of een verrassende situatie zal de verdachte een fractie van een seconde zijn werkelijke gevoel tonen, alvorens hij zijn expressie kan onderdrukken. Ekman noemt dit een micro-expressie. Let dus goed op de gezichtsuitdrukking van uw gesprekspartner op het moment dat u hem iets nieuws vertelt of uw verdenkingen uitspreekt. Beweging en zelfaanrakingVaak wordt verondersteld dat onrust zich vooral uit in toenemende beweging en zelfaanrakingen. Om de zenuwen onder controle te houden, zou een leugenaar zichzelf vaker aanraken. Verschillende schrijvers over lichaamstaal onderschrijven het stereotype aanraken van het gezicht - met name de neus- als teken van leugenachtigheid. Vergelijkingen met Pinocchio en de aapjes horen, zien en zwijgen, zijn daarbij niet uit de lucht gegrepen. Genoemde verklaringen daarbij zijn dat de neus meer jeukt vanwege verwijding van de bloedvaten en dat de leugenaar impulsief de onwaarheid sprekende mond bedekt. Onderzoek van Ekman wees echter niet op een toename van zelfaanrakingen bij mensen die hun leugens wilden verbergen. Het is echter wel een wijdverbreide veronderstelling. Het effect daarvan zou kunnen zijn dat mensen die de waarheid willen verbergen op dat moment juist hun best doen om hun gezicht niet aan te raken. GebarenMet ondersteunende gebaren reguleren we gewoonlijk het gesprek. Open handen met de handpalmen omhoog duiden bijvoorbeeld op eerlijkheid en komen uitnodigend over. Gesloten handen en omlaag gerichte handpalmen komen directief en afwerend over. In verschillend onderzoek is aangetoond dat mensen minder gebruik maken van dit soort ondersteunende gebaren (illustratoren) tijdens hun verhaal wanneer ze de waarheid niet vertellen, terwijl de algemene veronderstelling is dat een leugenaar juist meer met zijn handen praat.

Ekman toonde aan dat een leugenaar zich soms wel kan verraden door onbewust gebruik te maken van verborgen of incomplete embleemgebaren: gebaren met een afgesproken betekenis. Een voorbeeld van zo’n embleemgebaar is de combinatie van opgetrokken schouders, opgeheven handpalmen en het omlaag trekken van de mondhoeken met de betekenis dat iemand het niet weet. Dit is gewoonlijk een bewust gebaar. De betekenis hiervan wordt totaal anders, als iemand juist zegt iets zeker te weten en tegelijkertijd - onbewust - een deel van dit embleem laat zien. Bijvoorbeeld het naar buiten draaien van zijn duimen of het lichtelijk optrekken van de schouders. Gebruikt u lichaamstaal als leugendetector?Lichaamstaal mag ons dan wel het gevoel geven dat iemand onwaarheid spreekt, een secuur meetinstrument is het nog steeds niet. U kunt er redelijk mee vaststellen dat iemand gespannen is, maar zonder daar specifieke vragen over te stellen, weet u nog niet zeker waarom dit is. Bij het vaststellen of de iemand al dan niet de waarheid spreekt, kunt u twee belangrijke fouten maken: De waarheidsmiskenningsfout: de ander spreekt de waarheid, maar u gelooft hem niet De leugenacceptatiefout: de ander liegt, maar u gelooft hem. Waarheidsmiskenningsfouten komen in onderzoek vaker voor dan leugenacceptatiefouten. Bij twijfel aan de oprechtheid van een ander, dient u er daarom beter vanuit te gaan dat hij de waarheid spreekt, totdat u duidelijk kunt aantonen dat dit onjuist is.

Acht manieren om keuzes te maken Het maken van keuzes behoort tot de belangrijkste taken van het management. De hele dag door maakt u keuzes en soms hangt daar meer van af dan een andere keer. De manier waarop u gewend bent om te kiezen kan nogal wat verschillen en zegt veel over het type manager dat u bent. Zo zal een autoritaire leider zijn keuzes liefst zelf maken, zonder inbreng van anderen. De democratische leider betrekt zijn teamleden in zijn keuzes, terwijl de laisez-faire leider liever geen keus maakt en wel ziet hoe het loopt. Uit onze keuzes blijkt wie we zijn Uit onze keuzes blijkt wie we zijn, veel meer dan uit onze talenten... Dit is een prachtige en ware uitspraak, die ik overigens niet heb gevonden in een onlangs verschenen managementboek, maar in: Harry Potter en de Geheime Kamer, het tweede boek uit de Harry Potter- reeks van J.K Rowling. (Wijsheid komt soms uit onverwachte hoek). Wat u kiest zegt veel over u, maar ook de manier waarop u uw keuze maakt is veelzeggend. Door wat en wie laat u zich beïnvloeden in uw keuze? Wat wilt u met uw keuze bereiken? Hoe belangrijk is de keuze voor u? Gelooft u in uw keuze? Al deze aspecten bepalen hoe u een keuze maakt. Doeltreffend kiezenRobert Fritz beschrijft in zijn boek: de weg van de minste weerstand acht manieren van kiezen, die overigens niet altijd even doeltreffend zijn.

1. Keuze via eliminatie 2. Keuze door beperking 3. Indirecte keuze 4. Kiezen bij verstek 5. Voorwaardelijke keus 6. Kiezen uit reactie 7. Kiezen bij concensus 8. Alles is een keuze

1. Keuze via eliminatieMisschien kent u deze manier van kiezen vooral vanuit multiple-choice opdrachten. U moet kiezen uit verschillende antwoorden en vindt het juiste antwoord door alle andere mogelijkheden te elimineren, tot er maar één antwoord overblijft. Sommige managers benaderen hun dagelijkse gang van zaken ook als een multiple-choice examen. Zij menen dat wanneer er een keuze moet worden gemaakt, er altijd wel te kiezen is uit zich voordoende alternatieven. Vaak is er zelfs slechts een keuze tussen ja of nee, links of rechts. Soms lijkt er uit vele uitgekauwde alternatieven maar één keuze te zijn overgebleven: 'Ik heb alles geprobeerd, maar ik kon niet anders meer dan…'. U kunt zich in dergelijke situaties afvragen of u werkelijk niets anders kunt dan alternatieven vergelijken. Als u zich breder oriënteert, biedt u ruimte aan creatieve oplossingen, die misschien niet in het rijtje voorkwamen. 2. Keuze door beperkingSommige managers laten zich in hun keuze beïnvloeden door de beperkingen die ze zien. Ze kiezen alleen wat mogelijk of haalbaar lijkt. De meeste managers beginnen hun carrière met veel enthousiasme en zitten dan nog vol met bruisende ideeën. Uw ideeën worden misschien nooit werkelijkheid als u zich van de wijs laat brengen door meningen van anderen die beweren dat wat u wilt niet kan. Besef dat vaak meer mogelijk is dan u op het eerste gezicht zou denken. Als u er nooit voor kiest om het onmogelijke een kans te geven, dan blijft u hangen in compromissen en voorgekauwde oplossingen.

3. Indirecte keuzeBij een indirecte keuze kiest u voor het proces in plaats van voor het te behalen resultaat. Vaak zijn bedrijven bezig met een vaag begrip als 'ontwikkeling', zonder dat men duidelijk voor ogen heeft waar men met die ontwikkeling precies naar toe wil. Het komt ook regelmatig voor dat medewerkers op training worden gestuurd om hun 'algemene vaardigheden' bij te spijkeren. De trainingen worden gevolgd vanwege de training zelf, zonder dat er een duidelijk doel voor ogen is. Zo worden ook de meeste vergaderingen gehouden omdat het toevallig tijd is om te vergaderen en niet omdat er iets bepaalds besproken moet worden. Zonder duidelijke visie op het resultaat dat u wilt bereiken (de directe keuze) leiden processen veelal naar niets. 4. Kiezen bij verstekU kunt er natuurlijk voor 'kiezen' geen keus te maken. En als u niet kiest, gebeurt er toch wat. In dat geval lijkt het of het ontstane resultaat of het ontbreken van enig resultaat is ontstaan zonder te kiezen. Dit is de manier van kiezen van de laisez-faire manager. Wat je ook kiest of niet kiest, morgen schijnt de zon weer. Voor iedereen is het tegelijkertijd nieuwjaar en problemen lossen zich wel op - of niet. De 'deadline' is niet gehaald. Het contract blijft ongetekend. Weigeren te kiezen verlamt vanaf het begin alle doeltreffend handelen. 5. Voorwaardelijke keusIn plaats van direct te kiezen voor een bepaald resultaat, stellen sommigen bepaalde voorwaarden die verband houden met de keuze: 'We zullen hier niet voor kiezen tenzij'. 'We zullen dit pas in gang zetten als'. Indien hieraan wordt voldaan zal het vervolgtraject worden ingezet.' Dit is een beperkte manier van kiezen, waarbij ook bepaalde veiligheden zijn ingebouwd. Hierbij is uw keuze steeds afhankelijk van de omstandigheden. Als aan de voorwaarde niet wordt voldaan, is er feitelijk geen keuze gemaakt. 6. Kiezen uit reactieHierbij maakt u een keuze als reactie op de omstandigheden zonder te onderzoeken of de keuze werkelijk bijdraagt aan een bepaald (creatief) doel dat u zichzelf vooraf heeft gesteld. Zodra prikkels van buitenaf een kritisch niveau van onbehagen bereiken, zal u in die sfeer misschien een keus doen om dat gevoel tegen te gaan. U investeert onnodig, slechts om niet achter te blijven bij uw concurrent. U ontslaat personeel vanwege angst op verlies, terwijl u juist voor ogen had uw productie te vergroten. Uw keus wordt in dit geval alleen gemaakt om uw gevoel van onbehagen te verminderen. U kiest hier om te vermijden wat u niet wilt, in plaats van te kiezen wat u wél wilt. 7. Kiezen bij consensusU bent een democratische leider, dus laat u zich graag adviseren door uw medewerkers. U kiest pas nadat u bent nagegaan wat alle anderen u aanbevelen. Een goed streven. Robert Fritz beschrijft echter dat er ook bezwaren aan deze manier van besluitvorming kleven: 'Daar men in deze sfeer vaak tot consensus komt door tevoren al wat reclame te maken voor het eigen standpunt, blijkt vaak dat de meesten instemmen met wat de betrokkene toch al wilde doen. Maar het advies komt van anderen en de betrokkene kiest dan ook niet volgens eigen verlangen, er wordt gekozen voor wat de geraadpleegde groep wil.' Fritz geeft een voorbeeld van een bedrijfsdirecteur die een variatie hanteerde van het kiezen bij consensus: 'Wanneer hij een bedrijfsbeslissing moest nemen won hij van een aantal mensen die hij goed kende adviezen en opinies in. Hij ging vervolgens mee in de mening van degene die het eens waren met wat hij al van plan was te doen. Bleek hij geen gelukkige keus te hebben gedaan, dan riep hij degenen ter verantwoording die het door hem zogenaamd opgevolgde advies hadden gegeven en verweet hen zijn eigen falen.' 8. Alles is een keuzeEr zijn mensen die keuze baseren op een wazig metafysisch begrip van de aard van het universum: 'wat je ook overkomt, het is je eigen keuze'. Als u ziek wordt, hebt u daarvoor gekozen en als u door

de trap zakt is dat ook 'eigen schuld'. Een of ander onbewust deel van uzelf lijkt de werkelijke keuzes in het leven te nemen, ook de keuzes die u bewust niet wilt. Als u dit gelooft, berust de macht over uw leven bij dit onbewuste deel van uzelf en buiten uw bereik. Kiezen waar u voor staatOm goed te kunnen kiezen en uw keuzes te kunnen verantwoorden, is het belangrijk dat u weet waar u voor staat. Elke keuze die u maakt moet enigszins te herleiden zijn tot uw visie over uw werk en de doelen die u wilt bereiken. Kies wat u werkelijk wilt en probeer met uw keuzes niet slechts te vermijden wat u niet wilt. Geloof in de mogelijkheden van uw keuze. Sta open voor creatieve ideeën en kies niet alleen uit de alternatieven die zich als enige lijken voor te doen. Maak uw keuzes zonder daar voorwaarden aan te stellen. Neem de adviezen van anderen in overweging, maar maak zelf uw keuzes en neem daar ook de verantwoordelijkheid voor.

Goede smalltalk maakt u gezond, blij en gewaardeerdGoede smalltalk maakt u gezond, blij en gewaardeerd U komt 's ochtends op uw werk en treft twee medewerkers bij het koffiezetapparaat. Dat is een goede zaak, want onderzoek heeft uitgewezen dat de informele contacten die plaatsvinden nabij het koffiezetapparaat goed zijn voor de gezondheid en de arbeidsvreugde vergroten. Nu wilt u ook graag gezond zijn, dus u besluit deel te nemen aan het gesprek. U luistert waarover gesproken wordt. Het gaat over het warme weer deze zomer, over het aantal functies van de nieuwe mobiele telefoon van een medewerker en over de smaak van de kroketten in de kantine. Er wordt gepraat, maar eigenlijk wordt er niet veel gezegd. U hebt tenminste niet de indruk dat een van de gesprekspartners erg veel wijzer zal worden van dit onderhoud. Toch is dit nou juist wat zo ontspant en bijdraagt aan de gezondheid. Smalltalk: praten over ditjes en datjes, niet te verwarren met de computertaal smalltalk, waarover u meer kunt vinden op de http://smalltalk.pagina.nl. Van onschatbare waardeSmalltalk heeft verschillende functies in de communicatie. Het helpt bij het aangaan van een contact, het openen en het onderhouden van een gesprek. Ook op zakelijk terrein is smalltalk van onschatbare waarde. U kunt daarom maar beter bedreven raken in de vaardigheden van smalltalk. Daarbij dient u ook de ongeschreven regels van deze communicatievorm te kennen. Er zijn bepaalde zaken waarover bij smalltalk niet gesproken mag worden. Er zijn ook onderwerpen die het juist 'goed doen'. Sommige items dienen slechts ter inleiding van een gesprek, terwijl over andere zaken verder gesproken kan worden. U dient afhankelijk van de context de juiste openingszin te kiezen om met de smalltalk aan te vangen. Kies de juiste openingszinHet woord 'openingszin' wordt vaak gebruik in de context van de 'versierkunst' in de liefde. Een openingszin gebruiken we echter ook in andere situaties, waar het er om gaat contact met een ander aan te gaan en te onderhouden. Bij een acquisitie bijvoorbeeld, kan de juiste openingszin zeer bepalend zijn. Ook als u bestaande relaties contacteert valt u liever niet zomaar met de deur in huis. De inleiding van een dergelijk gesprek heeft niet altijd relatie met het onderwerp waar men het uiteindelijk over wil hebben. Smalltalk zorgt hier voor de nodige ontspanning, alvorens tot zaken te komen. Smalltalk kan op diverse manieren dienst doen, en de openingszin die u kiest zal verschillen, afhankelijk van de situatie die zich voordoet. 1. Het terloopse contactHierbij doet smalltalk dienst om een groet te verlengen en een gedwongen samenzijn dragelijk te maken. Het is niet de bedoeling om verder te praten over het aangeroerde onderwerp. U zegt bijvoorbeeld iets over het weer als u met een collega in de lift staat. De collega dient dan een antwoord te geven in de trant van: 'pfff nou, het is zeker warm!' of 'tja, ik hoorde dat dit weer nog een tijdje aanhoudt'. Daarna is het meestal klaar. Als de lift zijn bestemming heeft bereikt, dient het gesprek voorbij te zijn. 2. Het aanloopjeHet aanloopje is de smalltalk die u gebruikt voordat u met een zakelijk gesprek begint. Het is ook hier niet de bedoeling om lang bij een onderwerp te blijven hangen. Daarom kiest u bij uw openingszin een onderwerp dat uitnodigt om slechts enkele zinnen uit te wisselen. Voor aanvang van een sollicitatiegesprek kunt u bijvoorbeeld aan de kandidaat vragen of hij of zij het gemakkelijk heeft kunnen vinden. De kandidaat dient aan te voelen dat het niet de bedoeling is om dan een uitgebreid reisverslag te doen.

Het aanloopje wordt ook vaak gebruikt om wat ontspanning te brengen bij het aangaan van een moeilijk gesprek. Het gevaar is dat dit gebruikt wordt om het spreken over het moeilijke onderwerp uit te stellen. Bij een slechte beoordeling of een slechtnieuws gesprek wordt om deze reden vaak te lang gesmalltalkt. De medewerker voelt vaak allang dat er wat mis is en dit maakt de smalltalk geen ontspannende maar juist een zenuwslopende aangelegenheid. Wat u beter kunt doen kunt u lezen in het artikel: Hoe brengt u slecht nieuws? 3. Het onderhoudDeze vorm van smalltalk is het meest bekend en populair tijdens koffiepauzes, recepties en verjaardagen. Het idee daarbij is: je bent bij elkaar en dan moet je het toch ergens over hebben… Waarschijnlijk heeft u het zelf ook wel meegemaakt. Tijdens een bruiloft zat u aan tafel bij een relatief onbekende. U sprak over van alles, maar na afloop kon u zich van het gesprek weinig meer herinneren. De enige doelen van het gesprek waren: onderhouden van het contact en wederzijds vermaak. Deze vorm van smalltalk wordt overal toegepast en - zoals u in de inleiding van dit artikel las - ook op de werkvloer. Hier volgen de onbesproken regels voor de onderhoudende smalltalk: a. Kies een onderwerp dat de ander interesseertBij een terloops contact of aanloopje kiest u een onderwerp waar weinig over gezegd kan worden. Bij onderhoudende smalltalk snijdt u juist een onderwerp aan waarbij veel uitwisseling mogelijk is. Dit kan bijvoorbeeld sport zijn of hobby's. Begin in dit geval liever over een sport of hobby waarmee uw gesprekspartner zich bezig houdt. Als u over uw eigen bezigheden begint, loopt u het risico dat u voortdurend aan het woord bent, terwijl uw gesprekspartner het misschien niet eens interessant vindt. Als u praat over wat de ander doet, luistert u meer dan dat u spreekt. U kunt vragen stellen en u een actieve luisteraar tonen. Meer hierover kunt u lezen in mijn artikel: Leer actief te luisteren. Ook bij smalltalk geldt dat luisteren een hogere waarderingsgraad heeft dan spreken. b. Vermijd belastende onderwerpenBij smalltalk mag over alles gesproken worden dat opbouwend is voor het contact. Bepaalde onderwerpen kunt u echter beter vermijden. Politiek en religie zijn onderwerpen waarover de meningen nogal uiteen kunnen lopen. Raakt u verzeild in een discussie hierover, dan is het positieve effect van smalltalk geheel weg. Een dergelijke discussie is vaak ook moeilijk te stoppen omdat een ieder hierbij vaak het laatste woord wil hebben. Als u merkt dat u ongeacht het onderwerp in een woordenstrijd verwikkeld raakt, is het beter om van onderwerp te veranderen c. Spreek niet negatief over anderenZoals u hebt kunnen lezen in mijn artikel: Herken de elf roddeltypes in uw team, is roddelen functioneel. Het maakt de verhoudingen in het team duidelijk en geeft de medewerkers de gelegenheid om hun eigen mening over derden, te toetsen aan die van de anderen. Als u graag op de hoogte bent van de laatste nieuwtjes over collega's en daar graag over praat, is daar niet altijd wat op tegen. Dit is een onschuldige vorm van roddelen. Vermijdt echter u negatief uit te spreken over anderen. Hiermee maakt u zich niet populair. Als u zich ergert aan een ander, kunt u daar beter serieus over in contact treden met de persoon in kwestie. d. Wees niet bang om af te dwalenTijdens zakelijke besprekingen is het belangrijk om het onderwerp van gesprek duidelijk af te bakenen. Bij smalltalk is dat niet nodig, want het onderwerp van gesprek is van ondergeschikt belang. Veel smalltalkers springen daarom van de hak op de tak. Het voordeel is dat het gespreksonderwerp niet zo snel verveelt. Het gaat immers om het contact en het vermaak. e. Laat het contact niet onnodig lang durenTijdens een receptie of informele gelegenheid is het prettig om met verschillende mensen in contact te treden en daarbij over ontspannende zaken te spreken. Over zaken mag ook best gesproken worden, maar houd het wel oppervlakkig. Maak voor serieuze zaken liever een afspraak op een

ander moment. Aangezien de inhoud van het gesprek bij smalltalk van niet al te groot belang is, is het geen probleem om u na enige tijd te excuseren en met een ander in gesprek te treden. Positieve effectenSmalltalk vergemakkelijkt het samenzijn. Het maakt het eenvoudiger om met anderen in contact te treden. Het haalt de scherpe kantjes af van moeilijke gesprekken, zorgt voor aanknopingspunten in de communicatie en biedt ontspanning in conversaties. Bedrevenheid in smalltalk maakt u een geliefde gesprekspartner, een prettige manager of een succesvolle verkoper.

Handleiding voor een levendige presentatieHet geven van een presentatie aan een grote groep is een activiteit die door mensen, voor wie het geen dagelijkse klus is, als lastig wordt ervaren. Dagen is men zich aan het inlezen, om op de dag suprème een goed verhaal te kunnen houden. Helaas wordt vaak verondersteld dat de inhoud van het betoog het belangrijkste is dat uitgedragen moet worden en het enige is waar het bij de voorbereiding om gaat. U moet niet vergeten dat het even zo belangrijk is om ook uzelf goed neer te zetten. Het gaat dus niet alleen om de woorden, maar ook om de manier waarop u uw informatie brengt. Kennis van lichaamstaal helpt bij u het neerzetten van een levendige presentatie. Houd de aandacht vastAls uw persoonlijke presentatie niet goed is, zal er bij de toehoorders weinig blijven hangen van wat u vertelt. Als de voordracht op een eentonige manier wordt gegeven, zakt de concentratie van de toehoorders enorm. Ook verkrampte houdingen en onrustige bewegingen van een spreker, kunnen de aandacht van de luisteraar afleiden. Bij een goede voorbereiding is het daarom belangrijk ook te letten op de non-verbale aspecten. Een goed gebruik van lichaamstaal tijdens de presentatie zal ook de aandacht voor het onderwerp doen vergroten. Zeker als het doel is het publiek ergens van te overtuigen, is uw manier van presenteren zeer bepalend voor hoe de inhoud overkomt. Door gebaren, lichaamsexpressie, gelaatsuitdrukking en toonhoogte ondersteunt of bekritiseert een spreker voortdurend wat hij zegt. Bewust toegepaste pauzes behoren ook tot het non-verbale deel van het verhaal. Contact en interactie met uw publiekTijdens een presentatie is het belangrijk om contact te maken met uw publiek en met hen te interacteren. Dat betekent dat u niet alleen iets voordraagt, maar dat u werkelijk met uw publiek communiceert. U wisselt dus iets uit in plaats van dat u hen passief laat luisteren. Deze interactie kunt u sturen door de keuze van plaats, het aannemen van een passende houding, een juiste afstemming van uw bewegingen, een variërend stemvolume en een goede timing van aan- en wegkijken. Expressieve mimiek en ondersteunende gebaren bevorderen het contact met de groep en verhogen de levendigheid van het verhaal. Locatie en groepsgrootteTijdens uw voorbereiding is het belangrijk dat u een idee heeft hoe de locatie waar uw presentatie zal plaatsvinden er uit ziet en wat de grootte van de groep is. Met deze kennis kunt u de opstelling van de groep en uw eigen plaats bepalen. De grootte van de groep is ook belangrijk voor de keuze van de (visuele) hulpmiddelen die u gebruikt tijdens uw toespraak. Vermijd barricades!Zorg voor zo min mogelijk barricades tussen u en uw publiek. Het toespreken van mensen vanachter een tafel of spreekgestoelte is iets heel anders dan vanuit een open ruimte. Veel sprekers verkiezen een tafel voor zich, omdat dit hen steun geeft. Een spreker kan dan tenminste iets vastpakken als zijn handen gaan trillen. Toch is dit valse zekerheid. Vrije ruimte om u heen heeft in lichaamstaaltermen de betekenis van openheid (eerlijkheid). U kunt in vrije ruimte beter gebruik maken van gebaren en gemakkelijker van plaats veranderen (zonder te ijsberen!). Dit maakt uw voordracht levendiger. Bovendien kunt u gemakkelijker in contact treden met uw publiek. En bij een lezing dan? Vraagt u zich misschien af… Daarbij hebt u toch iets nodig om uw papieren op te leggen? Ja, dat is mogelijk, maar besef dat niets saaier is dan een voordracht waarbij de spreker gedurende lange tijd iets opleest, af en toe eens over zijn bril blikkend, om te zien of zijn gehoor nog luistert. Soms kan het niet anders, maar als het niet nodig is, laat dan de papieren

achterwege. Schrijf uw 'spiekblaadje' van te voren op een flip-over. Iedereen kan dan meelezen, maar dat helpt hen alleen maar om hun aandacht beter bij het onderwerp te houden. Ondersteunende gebarenHet is goed om tijdens uw betoog veel gebruik te maken van ondersteunende gebaren. Let op welke gebaren u maakt. Het is bijvoorbeeld erg goed om uw zinnen te ondersteunen met naar voren gerichte open handpalmen. Dit geeft eerlijkheid en oprechtheid weer. Een in de richting van het publiek prikkende wijsvinger daarentegen wordt vaak gevoeld als een aanval (het beschuldigende vingertje). Er zijn zeer vele gebaren, en deze hebben vaak alleen betekenis in bepaalde combinaties en binnen een bepaalde context. Om nu precies te weten welke gebaren u nu wel of niet kunt gebruiken, is het goed om tijdens voordrachten van anderen bewust naar hun gebaren te kijken. Let eens op hoe u zich voelt wanneer bepaalde gebaren worden gemaakt. Uw gevoel is een goede graadmeter. We zijn overigens beter in staat om betekenis te geven aan de houdingen en gebaren van anderen, dan aan die van onszelf. Speel wat met uw gebaargebruik om u er beter bewust van te worden. Gebaren aanpassen aan de afstandBij het toespreken van een grote groep dienen uw gebaren en bewegingen te worden aangepast aan de grotere afstand. U moet uw gebaren nu groter en krachtiger maken. Het toepassen van kleine handbewegingen kunt u zien als fluisteren. Mensen die verder van u verwijderd zijn, kunnen ze niet goed waarnemen. Houd er rekening mee dat op afstand ook het effect van uw mimiek wegvalt. U zult dus meer ondersteunende armbewegingen moeten maken. Wilt u boosheid in uw zin leggen, maak dan een gebaar met een gebalde vuist. Uw verbaasde gezicht kunt u bekrachtigen met twee uitgespreide handen. Het is even wennen om zoveel gebaren te maken tijdens het toespreken van een groep. Het voelt wat onecht. U kunt echter bij een grote groep nauwelijks te veel gebaren maken. Verdeel uw blikkenTijdens een gesprek regelt u met aan- en wegkijken het verloop van het gesprek. Bij spreken in het openbaar is het eigenlijk weinig anders, alleen richt u zich tot een grotere groep. Door oogcontact te maken met de toehoorders, kunt u een indruk krijgen van hoe u over komt. Het kan zeer verleidelijk zijn om uw ogen alleen te richten op een bepaalde persoon die actief luistert, belangstellend naar voren leunt, glimlacht en instemmend knikt. Daarmee kunt u echter de aandacht van de anderen verliezen. Het is goed om regelmatig uw blik te verplaatsen naar een ander. Kies bijvoorbeeld iemand die juist aan een andere kant van de groep zit. Als iemand een vraag stelt, richt u doorgaans eerst uw blik op de vraagsteller, terwijl u begint met antwoorden. Vervolgens verplaatst u uw blik naar de anderen en u beëindigt uw antwoord weer met een blik in de richting van de vraagsteller. Vanaf een afstand van zo'n acht meter is oogcontact niet meer echt goed mogelijk. Richt u dan bij uw interacties op de voorste rijen, maar werp wel regelmatig een blik naar de rijen erachter om ook die mensen te betrekken. Vanaf grote afstand kunnen mensen niet precies waarnemen naar wie u kijkt. Als u echter in hun richting kijkt, voelt iedereen zich aangesproken. Let op non-verbale feedback!Behalve aandacht te besteden aan uw eigen lichaamstaal tijdens de voordracht, is het belangrijk te letten op de lichaamstaal van uw toehoorders. Aan de manier waarop ze zitten, kijken en bewegen, kunt u een indruk krijgen van hoe uw verhaal bij hen overkomt. Zit het publiek onderuit of op het puntje van de stoel? Hebben ze een open houding of zitten ze stijf met hun armen over elkaar? Een belangrijke graadmeter is ook of hun houding verandert gedurende uw presentatie. Zitten ze stil of maken ze rusteloze bewegingen? Waar is hun blik op gericht? Op u, op de vloer of op de binnenkant van hun oogleden? Bewustzijn van de lichaamstaal van uw publiek geeft u de mogelijkheid om uw presentatie te sturen. Zo kunt u de induttende mensen er weer bij halen door wisseling in stemvolume of door het maken van een humoristische opmerking over hun houding.

Wanneer u een actieve deelname verwacht is het ook belangrijk op de lichaamstaal van de toehoorders te letten, omdat dit u de mogelijkheid geeft om de interacties te sturen. Zo kunt u bijvoorbeeld zien wie er op het punt staat om te reageren en daar direct op inspelen. Iemand die wat wil zeggen, richt zich wat naar voren en strekt zijn rug. Ook haalt hij diep adem alvorens hij begint te spreken. Voordat hij iets heeft uitgebracht kunt u op hem reageren. Bijvoorbeeld door hem even af te remmen met een voorwaarts gestrekte hand (met handpalm naar beneden) als u zelf nog wilt uitspreken, of door hem uit te nodigen met opwaarts gerichte geopende handpalm.

Kussen in de zakelijke omgang: wat kan wel en wat niet?Uw bedrijf organiseert jaarlijks een feest voor alle werknemers. Hier ontmoet u uw collega's in een meer informele sfeer dan dagelijks op de werkvloer. U vraagt zich af hoe u uw medewerkers hier het best tegemoet kunt treden. Welke afstand is passend op zo'n informele gelegenheid en hoe zult u hen groeten? Kunt u bijvoorbeeld uw secretaresse zomaar zoenen of ondermijnt dat uw professionaliteit? En als u deze schroom heeft overwonnen en u besluit uw vrouwelijke collega's te kussen, hoeveel keer zoent u dan: één, twee of driemaal? Bestaat daar een regel voor? Happen in de luchtHet lijkt op het eerste gezicht inderdaad best zinnig om afspraken te maken voor het aantal zoenen dat men bij een ontmoeting van semi-zakelijke aard mag geven. Veel mensen hebben de pijnlijke ervaring in de lucht te happen, wanneer zij drie zoenen willen geven, terwijl de ander van plan is er maar twee uit te reiken. Tientallen jaren geleden was tweemaal zoenen in noord- en midden Nederland de norm, terwijl in het zuiden driemaal werd gekust. In de loop van de tijd vermengden deze rituelen en nu lijkt het driemaal zoenen te hebben gewonnen, in ieder geval onder jongeren. Veel ouderen zoenen nog steeds tweemaal, en daar ontstaat de verwarring. Iedereen een button?De 66-jarige Dolph Kohnstamm, psycholoog en ex-hoogleraar ontwikkelingspsychologie aan de universiteit van Leiden, ergert zich al lange tijd aan het driemaal zoenen bij begroeten, afscheid nemen en feliciteren. Hij ontwikkelde om deze reden de 'Zoenbutton'. Op zijn website www.zoenbutton.nl kunt u een button bestellen met als opschrift: 'ik zoen je 2 x' . Een andere mogelijk verkrijgbare tekst is: 'ik zoen je 1x'. Kohnstamm meent dat 3x zoenen machinaal, gedachteloos en inhoudsloos is. Liefst zou hij het één keer zoenen gemeengoed zien worden, maar vindt de overgang vanaf de huidige norm te groot. Ook de etiquette-deskundige Caroline M. Rozendael meent dat het beter is om één of twee kussen te geven. 'Drie kussen is voor veel mensen vaak teveel van het goede!', zo geeft zij te kennen op: www.omgangsvormen.nl/kussen.htm. Wat is eigenlijk de norm?Een poll op www.lichaamstaal.nl/groet.html geeft enig inzicht in het groetgedrag van de Nederlanders. Op de vraag: 'Hoe groet jij een goede vriendin op een verjaardag' laat 69 procent van de ondervraagden weten haar drie zoenen te geven. Slechts 4 procent geeft twee zoenen. De enkele zoen scoort iets hoger: 6 procent. De overigen groeten op andere manieren, bijvoorbeeld door haar een hand te geven, te kussen zonder zoenen of hun hand op te steken. Uit deze cijfers mag geconcludeerd worden dat de meeste mensen in Nederland drie keer zoenen als de norm beschouwen en dat twee keer zoenen juist helemaal niet zo'n populaire manier van groeten is. Blijkbaar is de oorspronkelijke Nederlandse voorkeur van groeten veranderd met de cultuur. Regulering van de omgangsvormenTelkens als er verwarring bestaat over wenselijke omgangsvormen, zorgt de etiquette er voor dat er een duidelijke afspraak gemaakt wordt over wat goed en wat slecht is. Als u weet hoe u zich dient te gedragen, hoeft u niet bang te zijn dat u zichzelf of anderen in verlegenheid brengt. Het jammere van etiquette is, dat de regels zich niet altijd even snel aan de moderne norm aanpassen. Een voorbeeld: volgens de etiquette mag een asperge niet gesneden worden. Dit heeft zijn oorsprong uit de tijd dat bestek nog niet van roestvrij metaal was gemaakt. De aanraking met het roestige bestek, bedierf de smaak van de asperge. Een prima regel dus! De afspraak heeft echter weinig nuttig meer, nu de kwaliteit van het bestek verbeterd is. Toch wringen we ons nog steeds in moeilijke bochten om deze groente op gepaste wijze naar binnen te werken. Hetzelfde geldt voor het kussen. Waarom zouden we ons zoveel moeite getroosten om persé twee zoenen te geven, terwijl drie duidelijk de norm is? Zijn we bang van zoveel intimiteit?

Minder zoenen is intiemerNee! Eén of twee keer zoenen is intiemer dan drie keer! Kohnstamm ervaart in het driemaal zoenen niets van hartelijkheid. Daarin heeft hij zeker geen ongelijk. Een moeder die een kind kust, kust het één maal; niet drie keer. Als u uw partner kust, doet u dat waarschijnlijk ook maar één enkele maal. Drie keer zoenen doe je bij mensen waarmee je geen intieme band hebt. Drie maal is afstandelijker dan een enkele kus. Deze rituele afstand die u creëert bij het zoenen is eigenlijk wel veilig bij het contact met een vreemde. Een persoon die één of twee zoenen krijgt, terwijl hij rekent op drie, kan in verwarring raken door deze onverwacht grotere intimiteit. CultuuraspectenMensen die vanuit het buitenland naar Nederland toe komen denken dat het drie keer zoenen bij Nederland hoort, als etiquette hier voorgeschreven is, schrijft Kohnstamm op zijn website. Toch is Nederland niet het enige land waar de verwarring om het aantal zoenen bestaat. Kroatische vrienden maakten mij wel eens attent op de driedubbele kus die ik hen gaf. Zij riepen dan lachend: 'Jij Serviër!'. Evenals het aantal vingers dat na een overwinning werd opgestoken verschilde, verschilt ook het gebruikelijke aantal kussen tussen beide culturen. Pam Robson geeft in haar boek Body Language uit de - voor kinderen bedoelde - serie Hello Out There een opsomming van de manieren van groeten in verschillende landen. Over kussen schrijf ze: Mexicanen geven één kus op de wang. Italianen geven vier kussen - op elke wang twee. Egyptenaren kussen drie maal: eerst op de ene wang, dan op de andere wang en weer terug op de eerste wang (zoals nu ook in Nederland gebruikelijk is). Wat moet u nou doen?Blijkbaar is het niet zo eenvoudig om een duidelijke afspraak te maken over het aantal kussen dat u tijdens een ontmoeting dient te geven. Een button dragen met daarop het gewenste aantal kussen, lijkt mij persoonlijk niet de meest voor de hand liggende oplossing. Wat nou als iemand met een 2x-button een ander met een 1x-button ontmoet? Afspraken lossen bovendien niet alles op. Het is immers ook niet altijd duidelijk of u links of rechts dient te beginnen met kussen en of u daarbij de hand of de schouder van de ander beet moet pakken. De oplossing zit hem vooral in het oogcontact met de ander, de blikrichting en juiste timing. Aan de richting waarin de ander zijn ogen draait, kunt u zien aan welke kant hij of zij zal beginnen met kussen. In de minuscule pauze die u aanhoudt tussen de kussen, kunt u bemerken of de ander nogmaals naar u toebuigt om u een zoen te geven. Tijdens het kussen dient u zich te focussen op uw gevoel. U kunt dan het aantal kussen dat u geeft nog gemakkelijk aanpassen aan dat van de ander. Als iemand u twee kussen wilt geven, kunt u dat tijdig aanvoelen als u let op deze subtiele signalen. In dat geval past u zich aan en geeft er ook twee. Ontmoet u echter iemand die liever drie kussen geeft - hetgeen vaker voorkomt - dan kunt u dit ook bemerken en er drie terug geven. Afstemmen op een persoon die drie kussen geeft - door ook drie kussen te geven - is minder gênant dan opeens te stoppen met kussen, omdat u vindt dat twee wel genoeg is.

De lichaamstaal van de machtMacht is gebaseerd op een zekere vorm van overwicht. Mensen kunnen dit overwicht ontlenen aan verschillende machtsbronnen zoals geld, kennis, ervaring, postuur en fysieke kracht. Hierdoor lijken ze meer, groter, sterker of belangrijker dan andere mensen en kunnen hiermee een bepaalde angst inboezemen. Non-verbaal gedragEr zijn ook mensen die alleen al door hun persoonlijkheid macht kunnen uitoefenen. Daarbij spelen hun verbale vermogens uiteraard een rol, maar zeker ook de manier waarop ze zich door middel van hun lichaamstaal presenteren. Non-verbaal gedrag heeft in veel gevallen zelfs een grotere impact op anderen dan woorden. Hieronder geef ik een opsomming van aspecten van lichaamstaal waarmee u macht kunt uitdrukken. HoudingBij iemand die een dominante of superieure houding aanneemt, denken we meestal aan een persoon die statig rechtop staat met zijn schouders naar achteren. Hij heeft zijn hoofd opgeheven en steekt zijn kin vooruit, zodat hij als het ware neerkijkt op de persoon die voor hem staat. Hij houdt zijn armen over elkaar waardoor zijn schouders omhoog komen, grijpt met opgerichte duimen zijn revers vast of plaatst zijn handen op zijn heupen om zijn prestigieuze voorkomen te benadrukken. Als hij zit, plaatst hij misschien zijn beide handen achter zijn nek met de ellebogen zijwaarts gericht. Deze houdingen maken zeker indruk op anderen. Toch kan iemand zijn superioriteit ook laten blijken door een nonchalante asymmetrische houding aan te nemen. In bijzijn van een mindere kan een vooraanstaande leidinggevende bijvoorbeeld een beetje onderuit hangen in zijn stoel, met zijn benen over elkaar geslagen. Hij kan als hij dat wil zelfs zijn benen op tafel leggen. Door deze houding geeft hij te kennen dat hij van de ander niets te vrezen heeft en dat hij geen verantwoording aan hem hoeft af te leggen. De mindere zal op hetzelfde moment juist een symmetrische houding aannemen als teken van respect. Stem en ademhalingUw stem heeft een belangrijke rol binnen machtsverhoudingen. U kunt macht onder andere laten blijken door uw stemvolume te vergroten. Collega's zullen elkaar soms van hun gelijk willen overtuigen door steeds luider en ook steeds sneller te gaan spreken. In veel gevallen gaat zo'n discussie over in schreeuwen tegen elkaar. Een scheldpartij komt de communicatie niet erg ten goede. Iemand die schreeuwt is zeker niet beter te verstaan als de ander toch niet naar hem wil luisteren. Een gezagsdrager kan soms juist macht laten blijken door in bepaalde situaties, zoals tijdens een vergadering, met gedempte stem en rustig te spreken. Hierdoor dwingt hij anderen om goed naar hem te luisteren en de tijd te nemen voor wat hij wil vertellen. AanrakingAanraking kan zeer bepalend zijn. Iemand beetpakken bij zijn arm bijvoorbeeld, legt hem het zwijgen op en dwingt hem te luisteren. Ook beroepsmatig aanraken heeft bepaalde machtsaspecten waar niet iedereen altijd bij stilstaat: een verpleegkundige kan als troost een arm om een patiënt heenslaan. Andersom zou niet gebruikelijk zijn. Dit toont aan dat aanrakingen soms plaatsvinden vanuit een bepaalde machtsverhouding: de een mag de ander aanraken, maar de ander mag dat in dezelfde situatie niet! HanddrukOok door de manier waarop u een hand geeft, kunt u macht laten blijken. De dominante handdruk is steviger dan gemiddeld. Vaak is de arm gestrekt en is de hand zo gedraaid dat die iets bovenop die van de ander ligt. Sommige mensen pakken de hand van de ander met beide handen vast, evenals

politici dat soms doen. Door deze manier van hand geven, hopen ze een goede indruk bij de ander te maken en daarmee hun machtspositie te vergroten. GebarenMet zwierige gebaren toont een dirigent zijn gezag over een orkest. Andere mensen verstaan de kunst om met gebaren hun relaties te dirigeren. Machtig gebaarvertoon zoals het met de vuist op tafel slaan, mag alleen worden toegepast door personen die hiertoe vanwege de bestaande macht binnen de relatie gerechtvaardigd zijn. Een manager zal dit in een gesprek makkelijker doen dan zijn werknemer. Andere gebaren kunnen op subtiele wijze de machtsverhouding binnen een relatie benadrukken. Als iemand met een priemende vinger spreekt, benadrukt hij niet alleen de belangrijkheid van deze woorden, maar uit hij zich tevens in wel te verstane appellerende lichaamstaal: "nu moet je eens goed naar mij luisteren!". De woorden "ga zitten!" hebben een totaal verschillende betekenis, afhankelijk of ze worden ondersteund door een handgebaar met de handpalm omhoog of juist met de handpalm omlaag. In de eerste situatie wordt de ander uitgenodigd om plaats te nemen in het tweede geval betreft het eerder een opdracht. Macht wordt ook uitgedrukt door de hoeveelheid en beweeglijkheid van gebaren. Een machtspersoon toont zich sterker als hij toont dat hij zijn zenuwen onder controle heeft. Hij presenteert zich dan krachtig naar anderen door zijn rust. Een machtspersoon maakt daarom weinig onnodige bewegingen en beperkt zijn gebaren tot het minimum. GezichtsuitdrukkingVerschillende gezichtsuitdrukkingen kunnen een zeer bepalend karakter hebben. Tijdens een vergadering kan de voorzitter een spreker de mond snoeren, alleen al door hem met een strakke frons aan te kijken. Er kan ook andere mimiek worden gebruikt om macht te tonen. Met een korte glimlach, waarbij slechts uw mond beweegt kunt u een ander het signaal geven dat u zijn humor niet op prijs stelt. OogcontactDe blik van de ander kan erg op onze zenuwen werken. Voor een groot deel heeft dat te maken met de machtsaspecten die vergezeld gaan met oogcontact. In enkele spreekwoorden wordt al verduidelijkt hoe de manier waarop iemand naar ons kijkt en de manier waarop wij deze blik beantwoorden bepalend kan zijn voor de onderlinge machtsverhouding: - hij keek op mij neer- ik keek naar hem op De blik van hoog naar laag is dus kleinerend terwijl de blik van laag naar hoog de ander op een voetstuk plaatst. De stand van uw hoofd speelt daarbij ook een voorname rol. Iemand langer en strakker aankijken dan in een bepaalde situatie gebruikelijk is (staren) kan ook een uiting van macht zijn. Ook door het juist negeren van oogcontact kan iemand zijn machtsstatus benadrukken.

De rol van verwachtingen bij prestaties en beslissingenHoe u tegen dingen aankijkt, wat uw voorkeuren zijn en hoe u anderen beoordeelt, hangt voor een groot deel af van de verwachtingen die u koestert. Mensen treden het leven in veel gevallen vooringenomen tegemoet, overigens zonder daar erg in te hebben. Wat u in uw werk tegenkomt beoordeelt u soms in termen van goed of slecht. Ook dat wordt veelal bepaald door wat u er vooraf van verwacht. Verwachtingen kleuren uw waarneming en oordeelsvermogen. U neemt ook dagelijks besluiten op basis van ervaring en verwachtingen. Daar kan veel van afhangen. Het is daarom zeker zinvol om uw eigen verwachtingspatronen eens te bestuderen. Klopt het met uw beeldvorming?Misschien hebt u wel eens een boek gelezen, dat later werd verfilmd. U las zeer positieve recensies over de film en hoorde ook van vrienden dat deze film erg goed was. Toen u zelf naar de film keek, vond u deze enorm tegenvallen. Er ontbraken bepaalde scènes en de personages zagen er anders uit dan u zich tijdens het lezen van het boek had voorgesteld. Uw beeldvorming klopte niet meer. U waardeerde de film negatief omdat deze niet voldeed aan de verwachting die u door het lezen van het boek had gekregen. Uw vrienden die het boek niet hadden gelezen, waardeerden de film wel. Voor hen was het verhaal nieuw en ook hadden zij geen beeldvorming bij de personages. Ervaring en vergelijkingEen verwachting ontstaat door ervaring, vergelijking en gewenning. We nemen datgene wat we al meegemaakt hebben als uitgangspunt om in te spelen op de dingen die nog moet gaan gebeuren. Dit maakt het leven hanteerbaar en controleerbaar zodat we niet steeds voor verassingen staan. Meestal kunnen we wel bouwen op onze ervaringen en vergelijkingen die we maken. Maar door fouten in de waarneming en onjuiste veronderstellingen, kan dit wel eens verkeerd uitpakken. Doet u eens de volgende test: Neem drie emmers. De linker emmer vult u met koud water en ijsblokjes. De rechter emmer vult u met warm water en de middelste met lauw water. Steek nu uw handen in de twee buitenste emmers en houd ze daar een poosje in. Plaats daarna uw beide handen in de middelste emmer. U zult nu bemerken dat het water voor uw linker hand warm aanvoelt terwijl uw rechter hand hetzelfde water als koud ervaart. Gewenning en referentiekader bepalen hier of u het warm of koud vindt. Als u al zo moeilijk onderscheid kunt maken tussen warm of koud, hoe moet het dan zijn bij de vergelijking tussen goed en slecht? Verwachtingen kunnen verschillenAls u de uitslag van een willekeurige enquête over het succes van een project bekijkt, kunt u vaak met het blote oog zien wat de modus is: het antwoord dat het meeste gegeven is. Daarnaast zijn er uitschieters. Er zijn zowel mensen die zeer positieve als zeer negatieve mening uiten. U kunt zich dan afvragen hoe de meningen over één onderwerp zover uiteen kunnen liggen. Vaak heeft dit er mee te maken of de verwachtingen van ieder zijn uitgekomen. Deze verwachtingen kunnen zijn ontstaan vanuit verschillende ervaringen en referentiekaders van betrokkenen. Zo kan binnen een team de één erg positief zijn over een bepaald resultaat, terwijl een ander vindt dat het tegen valt. Sfeer en wederzijdse beïnvloedingIk ben eens uitgenodigd op een bedrijfsfeest. De avond werd doorgebracht met een gezamenlijke maaltijd. Tussen de gangen door trad een komiek op. De directeur van het bedrijf had hem hiervoor persoonlijk geïnviteerd. Hij had hem zien optreden tijdens een andere avond en daar was het een daverend succes. De man deed een mimespel en playbackte op een bandje met een compilatie van muziek en stemmen. Dit was vergelijkbaar met de eerste performance van André van Duin. Hoe dan ook, de uitvoering sloeg bij deze groep totaal niet aan. De negatieve stemming was zodanig, dat verzocht werd of hij na de volgende gang alsjeblieft kon wegblijven. De sfeer en de wederzijdse beïnvloeding van de aanwezigen zorgden er hier voor dat de komiek niet voldeed aan de

verwachtingen. We stellen onze verwachtingen bij aan de gangbare norm en de reactie van anderen. Het is maar de vraag of de persoon in kwestie werkelijk zo'n slechte performance heeft gegeven of dat het meer te maken had met de gezamenlijke meningsvorming van de aanwezigen op dat moment. Als u zelf een presentatie geeft, bent u ook afhankelijk van de verwachtingen van anderen. Een negatief oordeel zou u erg onzeker kunnen maken. Het is daarom belangrijk om uw eigen verwachtingen steeds te toetsen aan die van anderen. Voldoet een medewerker aan uw verwachtingen?Als u een medewerker beoordeelt, weet dan dat uw verwachtingen, ervaringen en vergelijkingen hierbij ook altijd een rol meespelen. U vergelijkt de werkzaamheden van de medewerkers voortdurend met die van anderen en stelt uw verwachtingen daarop af. Verder wordt u beïnvloedt door wat uw medewerkers van elkaar vinden, hetgeen zich uit in de manier waarop zij met elkaar omgaan. Uw waarneming en oordeelsvermogen kunnen verder worden gekleurd door uw stemming op dat moment, het tijdstip van de dag, de drukte op de afdeling, enzovoorts. Het is goed om te beseffen dat de opstelling van mensen minder neutraal is dan we zelf graag willen veronderstellen. Valse verwachtingenOnze verwachtingen zijn ook niet altijd zo reëel als we wellicht denken. Ik sprak eens een manager die mij vertelde dat zijn secretaresse elke ochtend koffie voor hem haalde. Hij was dit zo gewend, dat hij dit ging beschouwen als haar taak. De secretaresse vertrok na enige tijd en hij kreeg een andere secretaresse. Van haar werd gezegd dat ze erg goed was in haar werk. De manager kon er echter maar moeilijk aan wennen dat zij geen koffie haalde of andere extraatjes voor hem deed. In zijn ogen was zij als secretaresse een stuk minder 'goed'. Wat verwacht u van elkaar?U beoordeelt uw personeel, maar u wordt ook voortdurend beoordeeld door hen! Zij hebben namelijk ook bepaalde verwachtingen van u! Om goed samen te werken is het belangrijk om de wederzijdse verwachtingen uit te spreken. Functioneringsgesprekken zijn daar geschikt voor, maar ook tijdens de dagelijkse werksituatie is het belangrijk om verwachtingen op elkaar af te stemmen. Werkt u in hecht teamverband; denk dan ook eens aan intervisie!

De kunst van het spiegelen op zeven manierenMensen die qua gedachten op elkaar zijn afgestemd nemen in veel gevallen automatisch elkaars houding en manier van doen over. Van deze kennis kunt u als manager gebruik maken. Als u de houding, gebaren, spreeksnelheid en woordkeus van uw gesprekspartner spiegelt kunt u daarmee betere afstemming bereiken. Het overnemen van elkaars houding en gedrag is iets dat normaal onwillekeurig en spontaan plaatsvindt als mensen een goede verstandhouding hebben. Uw relaties zullen het daarom meestal ook niet merken wanneer u dit bewust toepast. Wel zullen ze zich hierdoor beter bij u op hun gemak voelen! Onderlinge afstemmingHet op deze manier aannemen van een gelijke houding bij een gesprek tussen twee mensen is een natuurlijk patroon dat gewoonlijk onbewust verloopt. Hoewel de gesprekspartners niet beseffen dat ze elkaars bewegingen volgen, voelen ze wel aan dat het klikt of dat ze op dezelfde gedachtengolf zitten. Overigens kunt u bij een groepsgesprek, zoals een vergadering, iets soortgelijks waarnemen. De mensen die het met een spreker eens zijn kopiëren zijn houding; de anderen doen dat niet. Ook dit verloopt onbewust en ook hier wordt wel aangevoeld met wie men onderlinge afstemming heeft en met wie niet. U kunt de techniek van het spiegelen echter ook bewust toepassen. Als u de houding en bewegingen van uw gesprekspartner imiteert, is de kans groot dat die ander het niet merkt. Tegelijkertijd zal hij zich meer bij u op zijn gemak voelen. Hoe gaat dit spiegelen in zijn werk?Tijdens het contact met een medewerker, klant of andere relatie neemt u een gelijke lichaamshouding aan. Ook maakt u gelijksoortige gebaren en gebruikt u dezelfde intonatie en dezelfde soort woorden als de ander. Zelfs zijn of haar manier van ademen neemt u over. Het is echter wel belangrijk te zorgen dat de ander niet bewust in de gaten heeft dat u hem nadoet. Spiegelen op een te overdreven manier veroorzaakt juist een averechts effect doordat de nageaapte gesprekspartner zich dan niet serieus genomen voelt. Simultaan volgen van elke beweging van uw gesprekspartner is daarom niet raadzaam. Dit is iets waar sommige verkopers zich nog wel eens schuldig aan maken. Ze hebben in hun opleiding geleerd dat spiegelen een goede techniek is om de klant een gevoel van veiligheid en vertrouwdheid te geven en passen dit gretig toe. Ik heb zelf wel eens het spiegelgedrag van een verkoper uitgetest. Hij aapte werkelijk alles na wat ik deed. Als ik aan mijn neus wreef, deed de verkoper dat ook en als ik aan mijn rug krabde, volgde de verkoper. Toch had deze verkoper er voor kunnen zorgen dat ik zijn kopieergedrag veel minder zou hebben bemerkt. Hiervoor zou hij verschillende manieren van spiegelen kunnen afwisselen. U kunt op de volgende manieren spiegelen:

1. Nabootsen 2. Direct spiegelen 3. Uitgesteld spiegelen 4. Overlangs spiegelen 5. Half spiegelen 6. Accentueren 7. Mismatchen

1. NabootsenHierbij doet u precies hetzelfde als de ander: als uw gesprekspartner op zijn rechterarm steunt, steunt u ook op uw rechterarm. Gaat de ander naar achteren zitten, dan doet u dat ook. Neemt uw

gesprekspartner een slok van zijn koffie, dan doet u dat ook. Ga daarbij langzaam te werk en verander uw eigen houding beetje bij beetje tot u de houding van de ander benadert. Omdat deze manier van spiegelen niet spiegelbeeldig is, als u recht tegenover uw gesprekspartner zit, is deze vorm weinig opvallend. 2. Direct spiegelenHierbij past u uw houding spiegelbeeldig aan: als uw gesprekspartner zijn linkerbeen over zijn rechter slaat, slaat u uw rechterbeen over uw linker. Raakt uw gesprekspartner met zijn rechterhand zijn wang aan, dan doet uw linkerhand hetzelfde. Deze techniek is vooral prettig in de positie waarin u tegenover de ander zit. Het lijkt hierbij of hij of zij letterlijk in de spiegel kijkt. Ook hierbij is het aan te raden om dit rustig op te bouwen. Begin er niet meteen mee aan het begin van het contact maar pas als het gesprek al een natuurlijke vertrouwelijkheid heeft gekregen. 3. Uitgesteld spiegelenU spiegelt een bepaalde houding of beweging, maar op een later tijdstip: een klant waarmee u spreekt slaakt een zucht en iets later doet u dat ook. De klant maakt een handgebaar bij het uitspreken van zijn wensen en bij het antwoorden gebruikt u hetzelfde gebaar. Ook kunt u de woorden die de klant gebruikt op een later moment zelf gebruiken. Is "leuk" bijvoorbeeld het stopwoordje van de klant, vertel hem dan even daarna op dezelfde manier wat u "leuk" vindt. Uitgesteld spiegelen is een heel natuurlijke manier van doen. Verschillende boeken over lichaamstaal tonen als voorbeeld van spiegelen een foto van twee mensen die met uitgestrekte open handen tegenover elkaar staan. Toch komt dit in de praktijk maar weinig voor: Als u spreekt maakt u gebruik van gebaren, maar als u luistert niet. Gebaren worden dus maar zelden direct gespiegeld. Ze volgen elkaar op in het natuurlijke patroon van het gesprek. Ook dit is uitgesteld spiegelen. 4. Overlangs spiegelen In plaats van dat u de ander precies nadoet, neemt u hier alleen een bewegingspatroon met gelijke betekenis over. Bijvoorbeeld een medewerker waarmee u in gesprek bent, gaat naar achteren zitten en kruist zijn armen. U gaat dan ook naar achteren zitten en kruist uw benen. De medewerker lacht hartelijk en u glimlacht een beetje. De medewerker wrijft in zijn nek en u brengt uw hand naar uw wang. Doordat u hierbij niet precies de houdingen en bewegingen van de ander nabootst is deze manier van spiegelen minder opvallend. Toch toont u op deze wijze overeenstemming. 5. Half spiegelenDoor te spiegelen bereikt u afstemming met betrekking tot het gevoel van de ander. Soms wilt u dat helemaal niet! Als u bijvoorbeeld te maken heeft met een weerstandige klant die achterover leunt met zijn armen over elkaar, bereikt u weinig als u deze - negatieve- houding van uw klant spiegelt. Spreekt u hem daarentegen enthousiast toe met open armen, dan bereikt u geen afstemming. Wat u hier zou kunnen doen is half spiegelen. Hierbij probeert u door een gelijksoortige houding aan te nemen, een andere gevoelslading over te brengen. In bovengenoemde situatie zou u uw klant het best kunnen benaderen door zijn houding bijna - maar niet geheel - over te nemen. In plaats van uw armen te kruisen, legt u ze losjes op elkaar. Vanuit deze ‘gesloten’, maar toch losse houding ondersteunt u uw verhaal met handbewegingen. En wat belangrijk is: U kopieert de houding van de klant weliswaar gedeeltelijk; zijn norse mimiek doet u beslist niet na! 6. Accentueren In tegenstelling tot de andere vormen van spiegelen, waarbij het niet de bedoeling is dat de ander merkt dat u hem spiegelt, is dat bij accentueren juist het doel. U kunt bijvoorbeeld de trotse houding van een medewerker versterken door deze - een beetje overdreven - na te doen. U kunt ook uw mimiek in een frons trekken, om een medewerker bewust te maken van zijn ochtendhumeur. Accentueren kan snel verkeerd worden geïnterpreteerd. Let er daarom op wanneer u er gebruik van maakt en bij wie u dat doet.

7. MismatchenOver mismatchen heeft u al kunnen lezen in mijn artikel: Bent u een matcher of een mismatcher? Hier spiegelt u niet, maar doet u juist precies het tegenovergestelde als uw gesprekspartner. U stemt niet op de ander af, maar distantieert zich eerder van hem. U draait uw schouders van hem weg, neemt meer afstand en onderbreekt hem eerder. U kunt dit bijvoorbeeld gebruiken om een gesprek op een natuurlijke manier te beëindigen. Let op wat en wanneer u spiegeltHet is belangrijk om steeds in de gaten te houden wat u precies spiegelt en wanneer u dit doet. Een negatieve opstelling kunt u beter niet spiegelen omdat u deze dan versterkt. Als uw gesprekspartner een ongebruikelijke houding aanneemt, bijvoorbeeld het puntje van zijn neus vasthoudt terwijl hij nadenkt, kunt u dit vanwege de opvallendheid beter niet spiegelen. Als u een meningsverschil of machtsconflict heeft kunt u ook beter niet spiegelen. Spiegelen is een teken van afstemming maar ook van volgzaamheid. Als twee mensen op een natuurlijke manier spiegelen is het vaak zo dat de leider het initiatief neemt tot een verandering van houding en dat de ander steeds volgt. Als u spiegelt tijdens een meningsverschil kan de ander onbewust het gevoel krijgen dat u helemaal niet zo sterk in uw schoenen staat. Het lijkt dan dat u weinig overtuigd bent van uw eigen mening, maar zich eerder onderdanig opstelt. Het is goed om dit in ogenschouw te nemen. Als u de techniek van het spiegelen nog niet eerder hebt toegepast kunt u zich er misschien wat ongemakkelijk bij voelen en het idee hebben dat de ander het zal merken. Om wat meer zekerheid te krijgen en zelf te ervaren dat anderen zich niet bewust zijn van uw imitaties, kunt u er eerst wat mee oefenen in uw familie of vriendenkring.

Bent u een matcher of een mismatcher? In workshops en trainingen wordt vaak het belang van afstemming op de gesprekspartner benadrukt. U kunt gelijkgestemdheid bewerkstelligen door onder andere de woordkeus van uw gesprekspartner over te nemen en ook uw houding en bewegingen aan te passen aan die van hem of haar. Het afstemmen op uw gesprekspartner wordt ook wel matchen genoemd. Als u door hetgeen u zegt of doet de mentale afstand tot de klant juist vergroot, noemen we dat mismatchen. Hoe herkent u een mismatcher?Een mismatcher herkent u vaak het eerst aan zijn woordkeus. Deze medewerker uit zich bijna altijd in negatieve termen. Als u hem na een behaald succes vraagt om zijn mening daarover, kan hij het niet over zijn lippen krijgen dat het goed was. In plaats daarvan zegt hij: "Ik mag niet mopperen"."Het kon slechter". Als hij met een klant spreekt, maakt hij gebruik van woorden die eerder aangeven wat iets níet is, dan dat het wél is. "Ziet u niet wat dit product voor uw bedrijf kan betekenen?"."Vindt u dit geen aanwinst voor uw organisatie?"."Heeft u nooit eerder het idee gehad om hierin te investeren?"."De ervaringen met dit product zijn niet slecht en de garantie is ook niet verkeerd!"."Ik ben het zeker niet met u oneens!".Weinig gevoel voor sociale interactiesDe woorden van de mismatcher worden vaak langzaam uitgesproken, met de vermoeide, zeurderige stemklank van iemand die net uit zijn bed stapt. Uit zijn stem blijkt weinig enthousiasme en belangstelling voor anderen. Zijn woorden hebben altijd enige reserve en daarmee schept hij de afstand waarin hij zich prettig voelt. Deze medewerker is immers geen sociaal dier. Als u hem bijvoorbeeld rondhangend op een receptie aantreft, zal hij u eerlijk opbiechten dat hij daar alleen is omdat hij zich daartoe verplicht voelt. Een echte mismatcher zoekt geen toenadering, maar zondert zich het liefst af. Hij is onzeker en heeft weinig gevoel voor sociale interacties, humor en timing daarvan. Als u drang voelt om zo iemand een beetje op te vrolijken is dat verspeelde energie. Als hij zich zelf van humor bedient, heeft deze vaak een sarcastische ondertoon of wordt naar voren gebracht op een moment dat het niet gepast is. Zijn manier van doenBehalve aan zijn woorden, kunt u de mismatcher herkennen aan zijn manier van doen. Door zijn lichaamstaal zwakt deze medewerker voortdurend zijn woorden af. Als hij ja knikt, relativeert hij dit door zijn lippen te tuiten of te fronsen en tegelijkertijd zijn schouders op te halen. Maar vaak zal hij in plaats van ja knikken zijn hoofd heen en weer kantelen, waarmee hij een bepaalde twijfel uitdrukt. Zijn handen benadrukken ook zijn onzekerheid. Soms ondersteunt hij zijn woorden met een beweging alsof zijn vingers een kraan open en dicht draaien. Dit gebaar betekent iets als: "redelijk", "een beetje" of "zo-zo". Als hij open handpalmen laat zien, trekt hij daarbij zijn schouders in zijn nek, waardoor dit gebaar eerder als een teken van hulpeloosheid overkomt. Deze houding met opgetrokken schouders staat de laatste maanden in Nederland bekend als de Melkert-houding. Precies het tegenovergesteldeDe natuurlijke kunst van het spiegelen is hem ook niet eigen. Integendeel! Hij lijkt eerder precies het tegenovergestelde te doen als zijn gesprekspartner. Als de ander spreekt, houdt hij zelf zijn hand voor zijn mond, als zijn gesprekspartner naar voren leunt, gaat hij naar achteren zitten en als zijn gesprekspartner zijn handen naar voren uitstrekt, vouwt hij zijn armen over elkaar. Hij heeft ook

geen gevoel voor de afstand die anderen op prijs stellen. Als zijn gesprekspartner een stapje achteruit neemt, doet hij juist een pas naar voren en voelt niet aan dat hij daarmee te opdringerig overkomt. Overigens is mismatchen ook wel functioneel. Iedereen gebruikt wel eens een vorm van mismatchen; bijvoorbeeld om een gesprek op een natuurlijke manier te beëindigen. Een echte mismatcher kan echter niet anders; zijn houding drukt voortdurend een soort van afwijzing uit. Bent u een matcher?Zoals u misschien al verwacht, benadert een matcher een andere medewerker op geheel andere wijze dan de mismatcher. Hij spreekt in positieve bewoordingen en sluit zijn lichaamstaal daarbij aan. Hij respecteert de afstand die de andere medewerker aanhoudt en stemt zijn houding op natuurlijke wijze daarop af. Na dit gelezen te hebben wil iedereen natuurlijk graag een matcher zijn (het woord zonder mis- klinkt op zich al positiever). De meeste managers hebben van zichzelf ook wel het idee dat ze matchen. Toch is het goed om eens eerlijk bij uzelf te raden te gaan of u niet iets uit de gedragingen van de mismatcher herkent. Waarschijnlijk is niemand voor 100 procent mismatcher, maar toch uiten veel managers zich wel eens op deze manier. De besproken manier van doen vindt meestal geheel onbewust plaats, maar is wel zeer bepalend in het contact met anderen

Vijftien functies en effecten van... uw pen!De pen is machtiger dan het zwaard en dat is niet alleen omdat ermee geschreven kan worden. Vooral tijdens vergaderingen kunnen we uiteenlopende toepassingen van de pen waarnemen. We krassen, peuteren, schroeven en timmeren ermee of kauwen erop. Soms doet de pen dienst als roerstaaf of als handige verlenging van onze vingers. We dirigeren ermee en bakenen er ons territorium mee af. Hoe dan ook: het gebruik van de pen verraadt veel over de persoonlijkheid van de eigenaar.Waarvoor gebruikt u uw pen zoal? 1. SchrijvenDeelnemers aan een vergadering tonen zich zeer gemotiveerd door veel te schrijven. Het kan prima helpen om de gedachten te ordenen of als geheugensteuntje. Het kan daarentegen ook een manier zijn om zich juist te onttrekken aan actieve deelname. Iemand die hevig aan het schrijven is zal immers niet snel gevraagd worden om te reageren. 2. TekenenDit is een geliefde bezigheid tijdens vergaderingen. Zolang iemand vierkantjes tekent, lijntjes trekt of logo’s inkleurt hoeft hij de spreker niet aan te kijken en dat kan een veilig gevoel geven. Tegelijkertijd kan hij zich toch goed concentreren op wat er gezegd wordt. Een tekenaar van zeer gedetailleerde tekeningen verdiept zich echter aanzienlijk minder in het onderwerp van gesprek. 3. VasthoudenEen pen kan letterlijk houvast geven en een gevoel van bescherming bieden. Als we niets kunnen vasthouden voelen we ons kaal en onbeschermd. Het vasthouden van de tafel, de stoelleuning, een pen of desnoods de eigen handen, biedt enige veiligheid. 4. JonglerenVeel mensen draaien hun pen rond tussen hun vingers. Dit doen ze vooral als een ander aan het woord is, waarmee zij het niet eens zijn. Dit gebaar duidt op spanning, irritatie, ongeduld of verveling. 5. KlikkenDit is het voortdurend indrukken en loslaten van het knopje van de pen. Het is een duidelijk teken van nervositeit. Soms wordt het in combinatie met jongleren gedaan. Een duidelijk voorbeeld hiervan was te zien in de Bondfilm: Goldeneye, waar de nerveuze Boris Grishenko door te klikken met Bond’s pen een granaat activeerde. 6. SchroevenSommige mensen verdrijven de tijd in een vergadering door hun pen uiteen te schroeven en vervolgens weer in elkaar te zetten. Dit is een duidelijke uiting van verveling. Deze personen - soms ook herkenbaar aan de blauwe vingers van de inkt - zijn er duidelijk met hun gedachten niet bij! 7. Wijzen en dirigerenIn een felle discussie wordt een pen vaak gebruikt als aanwijs- of dirigeerstok. Een spreker houdt een ander een beschuldigende pen voor. In feite is dit een confronterend, aanvallend en soms agressief gebaar. Gek genoeg wordt wijzen met een pen eerder geaccepteerd dan wijzen met de vinger. Tijdens een presentatie kunt u dit ook gerust doen met een whiteboardmarker. 8. Kluiven en kauwenVooral op spannende momenten steken sommige mensen het achtereind van hun pen in hun mond. De pen wordt daarbij soms geheel afgekloven. Ook dit is een gebaar van zelfbescherming. Het sabbelen en kauwen op de pen brengt ons terug naar de veiligheid van de orale fase. Volgens sommige deskundigen vervangt de pen dan de moederborst. Mensen die gestopt zijn met roken, veranderen soms in verwoede pennenkluivers.

9. TrommelenTrommelen met een pen duidt op zenuwachtigheid of ongeduld. Zo iemand vindt misschien dat een spreker erg lang aan het woord is of dat dit agendapunt allang afgerond kan worden. 10. PeuterenIk heb een collega gehad die tijdens vergaderingen regelmatig ongegeneerd met zijn pen in zijn oren zat te peuteren. Hier is zeker sprake van een vorm van decorumverlies. Zo iemand voelt zich wel erg snel op zijn gemak en houdt weinig rekening met de aanwezigheid van anderen. Helaas is mijn collega niet de enige die zijn pen in lichaamsopeningen steekt. Daarnaast draaien sommige mensen met hun pen krulletjes in hun haar, priemen ermee in hun baard, peuteren tussen hun tanden, of maken hun nagels ermee schoon. Soms verdwijnen hun handen met pen en al onder de tafel. In dat geval dient u het ergste te vrezen. 11. KrabbenAnders dan het peuteren is het gebruik van de pen om zich te krabben. De hals, de nek en het achterhoofd zijn geliefde plaatsen. Het wordt veel gedaan door mensen in een vergadering als ze luisteren naar iemand met wie ze het niet geheel eens zijn. Dit is dan een teken van weerstand of onderliggende boosheid. Krabben aan de slaap of achter het oor wijst eerder op verwarring of ongeloof. Bij het krabben op de rug dient de pen als handige verlenging van de vingers. Dit kan duiden op spanning: jeuk treedt namelijk vaak op door overmatige transpiratie. 12. RoerenBij gebrek aan een lepeltje kan een pen praktisch dienst doen om de koffie te roeren. Iemand die dat doet is makkelijk van aard, niet zo snel ergens vies van en praktisch ingesteld. Als u zichzelf hierin herkent, verzeker u er dan wel van dat uw pen niet in handen is geweest van het type collega dat ik onder peuteren en krabben heb beschreven. 13. Territorium afbakenenEen pen kan dienst doen om iemands territorium af te bakenen. Zeker een bijzondere pen wordt gezien als een persoonlijk bezit. Als u uw pen op 50 centimeter vóór u neerlegt, zorgt u ervoor dat de ruimte tussen de pen en uzelf tot uw persoonlijk territorium behoort. Alles wat zich binnen deze afstand bevindt, wordt ook gezien als uw eigendom. Als u een brochure ter inzage wilt geven of een contract wilt laten tekenen, zorg er dan voor dat u deze niet aan uw kant van uw pen neerlegt. De ander (klant of medewerker) zal zich anders niet zonder meer vrij voelen om dit spontaan te pakken. 14. Laten slingerenEen andere vorm van territoriumgedrag is het laten slingeren van een pen. Verkopers vinden dit vaak een handige vorm van reclamevoering. Na een gesprek met een klant laten ze hun pen - met bedrijfslogo - achteloos op tafel liggen. Zij zien dit als een slimme en goedkope vorm van reclame. De klant zal immers “blij” zijn met de achtergelaten gift en daarna op andere plekken met de merknaam te koop lopen, zo denken de verkopers. Ze staan er niet bij stil dat deze vorm van territoriumgedrag erg lijkt op dat van een hondje dat bij elke boom zijn poot optilt. Als u een klant persé een pen cadeau wilt doen: gééf het hem dan ook en laat het niet zonder aankondiging achter. Als u trouwens écht indruk wilt maken, kunt u beter een pen met het logo van de klant gebruiken. De klant is net zo trots als u! Als hij ziet dat u schrijft met zíjn pen zal hij dit zeker waarderen. 15. Persoonlijkheid en statusSchrijft u met BIC pennen á 5 euro per dozijn? Maakt u gebruik van een luxueuze Sheaffer NoNonsense ballpoint, eventueel met reclameopschrift? Of heeft u een persoonlijke "custom-made" Parker pen of vulpen? Met uw pen kunt u uitdrukking geven aan uw persoonlijkheid en status. U kunt een bijzondere pen zeker beschouwen als een persoonlijk sierraad. Net als bij de keuze van uw kleding of de inrichting van uw kantoor, kan een pen een afspiegeling zijn van hoe u door anderen gezien wilt worden: sportief, modieus, zakelijk of origineel. Door uw schrijfgerij bewust te kiezen toont u in ieder geval dat u let op details.

Bent u close of afstandelijk?De afstand die u bewaart ten opzichte van uw medewerkers, klanten en andere relaties zegt veel over de verhouding die u met hen heeft en het contact dat u op dat moment met hen wenst. In contact met anderen passen we voortdurend onze afstand tot hen aan, afhankelijk van de situatie waarin we verkeren en de mate waarin we ons vertrouwd voelen. De afstand die we in acht nemen tijdens onze interacties heeft meerdere functies. Zakelijk of intiemZo kan het iets zeggen over de mate van persoonlijkheid van de onderlinge relatie of de vertrouwelijkheid van het gespreksonderwerp. Grote afstand duidt op status en respect. Nabijheid staat voor vriendschappelijkheid en intimiteit. De hoeveelheid ruimte tussen de gespreksdeelnemers bepaalt of een gesprek afstandelijk, zakelijk of intiem is. GespreksregulatieHet variëren in afstand heeft ook een rol in de gespreksregulatie. Wanneer u bijvoorbeeld een gesprek wilt beëindigen, vergroot u gewoonweg de afstand tot uw gesprekspartner. Door de afstand juist kleiner te maken, kan het gesprek intiemer worden. U moet daarbij wel opletten dat u dat op het juiste moment én bij de juiste persoon doet. Als u een gesprek heeft met een relatie waarmee u nog geen vertrouwelijke band heeft opgebouwd is het beter wat meer afstand te houden. Als u te dichtbij komt zonder dat de ander daar op rekent, kunt u hem juist afschrikken. De juiste afstandDe afstand die u aanhoudt tot anderen is van wezenlijke invloed op de interactie die plaatsvindt. De Amerikaanse antropoloog Edward Hall heeft uitgebreid onderzoek gedaan naar de betekenis van afstanden die mensen aanhouden tijdens verschillende contacten. Hij onderscheidde de volgende zones:

De intieme zone (0-45 cm) De persoonlijke zone (45-120 cm) De sociale zone (120-360 cm) De publieke zone (360-750 cm of meer)

Dit zijn afstanden die in Noord-Amerika gebruikelijk zijn. Deze komen redelijk overeen met de norm die wij in West-Europa hanteren. Het is natuurlijk niet de bedoeling dat u de afstand die u tot anderen aanhoudt steeds op de centimeter nauwkeurig nameet. Toch kunnen deze afstanden globaal veel vertellen over de aard van het contact dat u op een bepaald moment heeft. De intieme zoneDeze zone is geschikt om uw geliefde diep in de ogen te staren of voor een gesprek van zéér persoonlijke aard. Voor een zakelijk gesprek is deze afstand echter minder geschikt. Uw gesprekspartner kan zich door de vermeende intimiteit snel opgelaten voelen. Bovendien is het op deze afstand niet goed mogelijk elkaars gezichtsuitdrukkingen te beoordelen. U kunt het gezicht van de ander op deze afstand slechts wazig zien. Van zo dichtbij zijn gebaren ook niet goed waar te nemen; de geringe ruimte maakt het zelfs lastig om gebaren te maken. De persoonlijke zoneIn deze zone vinden de meeste gesprekken plaats; dit geldt ook voor zakelijke gesprekken. Op deze afstand kun u een gast een uitnodigende hand geven. U kunt uw gesprekspartner gemakkelijk aankijken en zowel zijn mimiek als gesticulatie goed waarnemen. Tijdens het gesprek heeft u genoeg mogelijkheid om elkaar aan te kijken en ook weg te kijken. Iedere gezichtuitdrukking en armbeweging van de ander is goed te zien. Deze zone biedt ruimte aan twee gespreksdeelnemers,

maar kan ook een eventuele derde persoon de gelegenheid bieden om deel te nemen aan het gesprek. Toch biedt deze zone ook nog genoeg veiligheid om ook over vertrouwelijke zaken met elkaar te kunnen spreken. Als u een grotere afstand dan deze zou aannemen, zou het veel lastiger zijn om op vertrouwelijke basis met elkaar van gedachten te wisselen. Indien u dit toch probeert, zal uw benadering door uw gesprekspartner waarschijnlijk als afstandelijk worden beschouwd. De sociale zoneIn de sociale zone vinden veel formele, maar kortdurende en oppervlakkige contacten plaats. In deze zone kunnen zich objecten bevinden, die de onderlinge afstand benadrukken zoals een bureau of een balie. Het behouden van zo'n afstand kan soms functioneel zijn. Enige tijd geleden bracht ik bijvoorbeeld een aantal artikelen terug naar de groothandel. Tussen mij en de medewerkster bevond zich een balie van anderhalve meter breed. De afstand die hierdoor ontstond maakte het voor de medewerkster gemakkelijk om mij formeel en afstandelijk te woord te staan. Dit was geheel in tegenstelling tot het moment van aankoop van de artikelen, toen ik door een zeer vriendelijke verkoopster tot zeer nabij werd benaderd. Het bedrijf nodigt mij op deze wijze meer uit om iets te kopen, dan om iets terug te brengen. De publieke zoneDeze afstand is niet erg geschikt voor een face-to-face contact, maar wel voor een presentatie aan een grote groep. De grotere afstand maakt het mogelijk om iedereen, vanaf de voorste rij tot achteraan, in gelijke mate aan te kijken. Zou u een kortere afstand aanhouden, dan kijken de mensen op de voorste rijen tegen uw buik terwijl u zich richt tot de mensen achter in de zaal. Als u vervolgens omlaag kijkt om ook aandacht te geven aan de mensen op de voorste rijen, zien de anderen alleen uw kruin. Door afstand te nemen kunt u de groep als een geheel toespreken in plaats van als een verzameling individuele personen. Pas uw afstand aanDe afstand die u aanhoudt tot uw gesprekspartner bepaalt voor een groot deel de aard van het contact. Het is goed om daarbij rekening te houden met de zone waarin u zich bevindt. Toch is het ook belangrijk dat u beseft dat de juiste afstand per persoon kan verschillen. De afstand die prettig is tijdens een gesprek is afhankelijk van onder andere de bekendheid met uw gesprekspartner, zijn leeftijd en geslacht, de hiërarchische verhouding die u met hem heeft en de cultuur waaruit hij afkomstig is. Om van dit laatste een voorbeeld te noemen: iemand van Arabische afkomst zal een korte gespreksafstand op prijs stellen. Telkens als u een stapje naar achteren doet, zal hij juist een pas voorwaarts maken om de onderlinge afstand te herstellen. Maar zelfs in Nederland kan het per streek verschillen of mensen een iets grotere of geringere afstand waarderen. Het is daarom goed om te observeren welke gespreksafstand de ander op prijs stelt en daar uw eigen afstand op aan te passen.

Het opmerkelijke effect van niets doenDit artikel gaat werkelijk over niets! Maar niets is meer dan u misschien denkt. Doet u wel eens niets? Soms zegt dat dan meer over u dan wanneer u wél iets doet. Zorg dat u hierover niets mist! 'Ik heb niets gedaan...!'Misschien kunt u zich een bepaalde situatie herinneren waarbij u ergens onterecht van beschuldigd werd. Dit betrof bijvoorbeeld een conflict tussen medewerkers waarmee u zich niet wilde bemoeien, maar waarbij u toch partijdigheid werd verweten. U meende dat u niet eens betrokken was geweest bij het gebeuren en verklaarde: ‘Ik heb er niets mee te maken en ik heb niets gedaan!’. U had misschien werkelijk niets gedaan, maar dat wil niet zeggen dat u er geenszins mee te maken had. Door uw doen oefende u mogelijk een grotere invloed uit dan u zou kunnen vermoeden. De betekenis van iets niet doenVolgens de psycholoog Paul Watzlawick maakt niets doen een belangrijk onderdeel uit van de pragmatische aspecten van de menselijke communicatie. Het is om deze reden werkelijk niet mogelijk om niet te communiceren. Als u iets doet heeft dat betekenis, maar als u het nalaat kunt u daar ook conclusies uit trekken. Toch staan we er maar zelden bij stil dat we ook boodschappen uitzenden door iets niet te doen. Wat betekent deze houding?Wat betekent het als je je armen over elkaar vouwt? Wat wil het zeggen als je aan je neus wrijft? Op welke manier heeft aankijken effect op de communicatie? Waarom is het belangrijk om een goede hand te geven? Is aanraking wenselijk? Als u zich presenteert als kenner van lichaamstaal, zijn dit vragen die veel aan u gesteld zullen worden. Daarentegen zal maar weinig gevraagd worden naar de betekenis van wat iemand niet doet. Er wordt van u verwacht dat u een interpretatie geeft aan gedrag dat u waarneemt. Sommige ‘deskundigen’ zullen daarvoor een lijstje met stereotypen uit de kast trekken, in de trant van: armen over elkaar vouwen betekent geslotenheid en neus aanraken duidt op het vertellen van een leugen. Zelden bruikbaarHoewel er zeker bepaalde wetmatigheden in lichaamstaal bestaan, blijkt zo’n lijstje met stereotypen maar zelden bruikbaar. Telkens dient u te namelijk te bezien in welke sociale context, op welk tijdstip en tussen wie het non-verbale gedrag plaatsvindt. De betekenis kan nogal verschillen. Als u uw armen over elkaar heeft, verschilt het nogal of u dat doet als u op de bus staat te wachten, als u luistert naar een toespraak of wanneer u die toespraak zelf aan het geven bent. Bij het duiden van een bepaalde aanraking maakt het nogal uit wie de persoon is die u aanraakt: uw vrouw, de vrouw van een ander, een vriend, een collega, een totale vreemde enzovoorts. Voor de juiste beoordelingen van uw gedrag moet ook in ogenschouw genomen worden wat anderen doen en de verwachting die anderen hebben. Daarbij is het ook belangrijk om te zien wat iemand niet doet, terwijl verwacht zou worden dat hij het wél doet. Voldoet u aan bepaalde verwachtingen?In een bepaalde situatie wordt van u verwacht dat u zich op een bepaalde manier gedraagt. Het valt op als u niet aan die verwachtingen voldoet. Daardoor kan het gebeuren dat iets niet doen meer betekenis heeft dan iets wél doen. Als op een receptie iedereen elkaar een hand geeft, valt het op als u dat als enige niet doet. Uw niet doen heeft in dit geval meer en duidelijkere betekenis dan wat anderen wél doen. Als u tijdens een bijeenkomst als enige niet gaat zitten, maar blijft staan, kan dat bij anderen de indruk van afstandelijkheid geven. Niet doen is veelzeggendZoals gezegd wordt bij interpretatie van lichaamstaal gewoonlijk gedacht aan het duiden van

waarneembaar gedrag en zelden aan de betekenis van het ontbreken daarvan. Toch kan in veel gevallen het ontbreken van belangrijke lichaamssignalen zeer bepalend voor de communicatie zijn. U weet dat oogcontact een belangrijk instrument is om het verloop van de communicatie te reguleren. Als twee van uw medewerkers voortdurend elkaars blik vermijden, geeft dat u zeer zeker een indruk van hun verstoorde onderlinge relatie. U kunt niet niet reagerenHerinnert u zich het opzienbarende debat nog, dat zich een jaar geleden afspeelde tussen Pim Fortuyn en onder andere Ad Melkert en Hans Dijkstal? Pim Fortuyn was geanimeerd aan het spreken en trok ieders volledige aandacht. Ad Melkert trok zijn nek terug in zijn jasje en toonde een treurige frons en Hans Dijkstal keek naar beneden en leek bijna te slapen. De beide heren leken geen respons op het betoog van Pim Fortuyn te willen geven, maar niets was minder waar. Hun gebrek aan reactie was ook een reactie en deze werd streng afgestraft door de media en de kiezers. U bent wat u niet doetAnderen zullen u beoordelen op wat u doet, maar ook op wat u niet doet of uitstelt. Door belangrijke zaken na te laten of uit te stellen, geeft u blijk van uw zwakke plekken. U heeft bijvoorbeeld een hekel aan beoordelingsgesprekken en stelt ze daarom steeds tot het allerlaatst uit. Daarmee geeft u aan uw leidinggevende én aan uw medewerkers te kennen dat dit iets is, waar u blijkbaar moeite mee heeft. Er niet zijnU kunt belangstelling tonen door uw aanwezigheid. Als u zich vaak laat zien bij uw medewerkers toont u zich betrokken bij hun werkzaamheden. Ook hier geeft u met niet doen een tegengesteld signaal. Veel managers zijn vaak werkzaam buiten het directe zicht van hun medewerkers. Ze zijn veel aan het werk in hun kantoor of hechten meer belang aan hun aanwezigheid bij allerlei vergaderingen. Het is bekend dat kantoorwerk en vergaderen veel tijd in beslag nemen. Deze tijd gaat ten koste van uw contact met uw medewerkers en directe management. Het is belangrijk dat u keuzes maakt. Door eens afwezig te zijn bij een vergadering geeft u ook een signaal: mijn medewerkers zijn belangrijk voor mij!

Verbeter uw geheugen met behulp van lichaamsherinneringHebt u een goed geheugen? En zo ja, is dat omdat u de informatie zo goed kunt inprenten of omdat u de opgeslagen informatie goed kunt reproduceren? Kunt u ook de gevoelens oproepen die in uw geheugen verborgen zijn? In dit artikel leert u optimaal gebruik te maken van lichaamsherinnering. Daarbij maakt u gebruik van uw lichaam om u te helpen de gewenste informatie te reproduceren en uw gevoelens op elk moment te herbeleven. Tsjakkaa!Sta rechtop, kijk trots omhoog, maak een vuist, roffel uzelf op de borst en roep "Tjakkaa! Tjakkaa! Tjakkaa!". Misschien komt deze oppeptechniek u wel enigszins bekend voor. De uitvoering komt misschien erg theatraal op u over, maar als u deze techniek goed toepast werkt het nog écht ook! De bekende entertrainer annex politicus maakt hier gebruik van een lichaamstaaltechniek om een bepaalde gevoelsherinnering op te roepen. Ook u kunt deze techniek toepassen. U maakt daarbij gebruik van uw houding of een gebaar om bijvoorbeeld een (goed) gevoel op te roepen en 'opnieuw' te beleven. Deze techniek wordt in NLP 'ankeren' genoemd. Geheugen en herinneringDenk eens terug aan de periode voordat u examen moest doen. U diende veel lesstof tot u te nemen, die u tijdens het examen weer moest reproduceren. Misschien kostte het leren u veel moeite of het ging u juist gemakkelijk af. Wat deed u precies? Wat was uw manier van leren? Veel studenten richten hun aandacht vooral op het inprenten van de informatie. Onze hersenen kunnen veel informatie kwijt en zolang we jong zijn is inprenting daarvan dus meestal niet het grootste probleem. Wat vaak vergeten wordt in het leerproces is het reproduceren van de opgeslagen kennis. Alle informatie die in uw hoofd is opgeslagen komt niet zonder reden naar buiten. Er moet een aanleiding voor zijn. Koppelingen van informatieU bent misschien een fervent schaatsliefhebber. U beoefent deze sport zelf en mist geen enkele wedstrijd. Toch is de kans groot dat u totaal niet aan schaatsen denkt wanneer u 's zomers in Griekenland op het strand ligt. De situatie op dat moment nodigt niet uit om er op dat moment aan te denken. Er is namelijk weinig verband tussen het zomerse strand en de schaatssport. Om ergens aan te denken, moet er eerst een koppeling zijn. U heeft een bepaalde associatie met schaatsen nodig om uw gedachten daarover op gang te brengen. Dit geldt nog sterker voor informatie die moeilijker uit uw herinnering is terug te halen. Dit kan bijvoorbeeld gaan om verdrongen gedachten of latente gevoelens. Het kan ook gaan om iets dat u 'gewoon vergeten' bent. U hebt wellicht wel eens meegemaakt dat u naar een bepaalde kamer liep om daar iets te halen. Op de kamer aangekomen, bemerkte u dat u niet meer wist wat u daar eigenlijk kwam doen. Hoe u ook moeite deed, het was niet meer terug te halen. Op zo'n moment helpt het om terug te gaan naar de plek waar u had bedacht wat u wilde halen en waarom. Teruggekomen bij 'start' vindt u de koppeling; de reden waarom u naar het andere vertrek wilde gaan. Als u zich een droom wilt herinneren, kan het voorkomen dat u zich deze pas herinnert als u 's avonds in bed ligt en dezelfde houding aanneemt als toen u de droom had. Uw lichaamshouding helpt u dan de herinnering aan de droom terug te halen. Uw lichaamshouding zorgt hier voor de juiste koppeling om de informatie te kunnen reproduceren. Herbeleving van gebeurtenissenMensen die door oorlog of geweld zijn getraumatiseerd verdringen soms de herinnering aan de pijnlijke belevenissen die zij hebben ervaren. Als ze zich het gebeuren wel kunnen herinneren, ontbreekt daarbij nog vaak het gevoel dat ze tijdens hun ervaring hadden. Een bepaalde gebeurtenis,

zoals het horen van een bepaald geluid of het ruiken van een geur, kan hen plotseling terugbrengen in de gevoelservaring van welleer. De herbeleving van het trauma gaat gepaard met heftige gevoelens en beelden van het gebeuren. Het geluid of de geur diende hier als 'trigger' voor het oproepen van de herinnering. De 'trigger' is hier de prikkel of stimulus die de herinnering oproept. De persoon in kwestie heeft hier geen bewuste invloed op. Ankeren: triggers creëren en bewust toepassenAls u zich iets wilt herinneren, kunt u bewust een bepaalde gedachte, gevoel of informatie koppelen aan een houding of gebaar. U creëert dan als het ware een 'trigger' die u naar behoeve kunt oproepen. U hoeft hierbij niet persé met uw vuisten in de lucht te zwaaien of op uw borst te roffelen. Een subtiel, voor anderen niet zichtbaar gebaar volstaat ook! U wilt bijvoorbeeld een goed gevoel oproepen op een moment dat u zich gespannen voelt. Wat u daarvoor eerst moet doen is het goede gevoel ankeren. Elke keer als u zich goed voelt, knijpt u bijvoorbeeld in de nagel van uw duim. U herhaalt dat verschillende malen en denkt daarbij: ' ik voel me goed!' Nadat u dit enkele malen heeft gedaan, kunt u het goede gevoel oproepen door opnieuw in de nagel van uw duim te knijpen en daarbij de affirmatie 'ik voel me goed!' in gedachten te nemen. Het anker is als de knoop in uw zakdoek. U weet hierdoor dat u ergens aan moet denken en kunt bovendien ook het bijhorende gevoel oproepen. Uw lichaam als geheugenschemaU kunt uw lichaam en de techniek van het ankeren zelfs gebruiken als hulpmiddel om bepaalde inhoudelijke informatie op te nemen en te reproduceren. Hier volgt een oefening waarbij u lichaamsherinnering kunt gebruiken om uw geheugen te verbeteren. Probeert u eens het onderstaande getal van 20 cijfers te onthouden. 13457846392015249418 Dit lijkt geen makkelijke opgave. Toch kunt u dit in korte tijd voor elkaar krijgen. U kunt dit doen door de cijfers waaruit het getal bestaat in gedachten te koppelen aan delen van uw lichaam, van boven naar beneden. Omdat u op deze manier een vast patroon volgt kost het u weinig moeite om de cijfers in de juiste volgorde te onthouden. Uw hoofd: 13 Raak uw hoofd aan en stel uzelf voor dat u denkt aan het getal 13. U kunt daarbij een associatie maken: bijvoorbeeld 13 brengt weinig geluk… Uw ogen: 45 Raak uw ogen aan Zie het getal 45 voor u en verbeeld u daarbij bijvoorbeeld het eind van de oorlog Uw neus: 78 Raak uw neus aan en denk aan de geur van het getal 78. U legt bijvoorbeeld de associatie met de geur van een mens van 78 jaar of de geur van 78 rookworsten. Uw mond: 46 Raak uw mond aan en denk bijvoorbeeld aan het getal 46 in chocoladeletters en proef dit. Uw keel: 39 Raak uw keel aan. Stel u daarbij bijvoorbeeld voor dat u 39 boterhammen moet eten, maar dat u die niet door uw keel kunt krijgen. Uw borst: 20 Leg uw hand op uw borstkas. Denk eraan dat het getal 20 u aan het hart ligt, bijvoorbeeld omdat dat twee keer tien is. Uw maag: 15 Leg uw hand op uw maag. Stel uzelf voor hoeveel honger u heeft als u 15 dagen niet heeft gegeten of hoe vol u zit als u 15 ballen gehakt heeft gegeten. Uw darmen: 24 Leg uw hand op uw darmen. Denk eraan dat uw darmen een regelmatig patroon in 24 uur hebben. Uw benen: 94 Raak uw benen aan. Zie uzelf in gedachten lopen met een stok als u 94 bent. Uw voeten: 18 Raak uw voeten aan. Stel u bijvoorbeeld voor dat u 18 tenen heeft. Lees de bovenstaande associaties enkele malen door en herhaal dit in gedachten. Probeer daarna de cijferreeks eens te reproduceren. Probeer bovenstaande oefening ook eens met een ander getal van

twintig cijfers. Als u uw verbeelding goed gebruikt, kunt u bij elk getal wel een associatie bedenken, en dit koppelen aan uw lichaamsdelen van boven naar onderen. BoodschappenlijstGelukkig hoeft u maar zelden een reeks van 20 cijfers te onthouden. Bij kortere cijferreeksen (bijvoorbeeld telefoonnummers) kan het zelfde principe u van dienst zijn. Ook voor het onthouden van andere informatie kunt u deze techniek gebruiken. Oefen bijvoorbeeld eens met uw boodschappenlijst: u denkt aan de melk, ziet de cola, u ruikt de groente, u proeft de kaas enzovoorts.

Maak effectief gebruik van stiltesAls iemands woorden niet beter zijn dan zijn zwijgen, dient hij te zwijgen, vertelt ons een oud Chinees spreekwoord. In onze westerse communicatie wordt veel aandacht besteed aan inhoud en woordkeuze. We staan minder stil bij de o zo belangrijke effecten van timing en stilte. Spreken is zeker zilver, als u de goede woorden kiest op het juiste moment. Zwijgen blijkt in veel gevallen nog beter: zwijgen is goud! Wees u dus bewust van die gulden kracht van stilte in de communicatie en maak daar effectief gebruik van. Een minuut stilte is niet genoeg...Met stilte herdenken we de slachtoffers van oorlog en geweld. Deze stilte biedt ons de gelegenheid om stil te staan bij wat er gebeurd is en tegelijkertijd brengt het ons samen. Door stil te zijn uiten we een zwijgzaam protest. De stilte heeft te maken met rust, respect en gevoelens. In de communicatie met onze medemens heeft stilte vaak met de overdracht van emoties en gevoel te maken. Stilte in een groepJuist doordat stiltes zoveel met gevoel te maken hebben, vinden mensen het soms lastig als het stil is. Als er gesproken wordt durven mensen elkaar aan te kijken, maar als het stil is, is dat een stuk moeilijker. Als een gesprek om bepaalde redenen stilvalt, weet men vaak letterlijk niet meer waar men moet kijken. Stil blijven is een kunst apart. De stiltes die vallen in een groep, zijn voor sommigen moeilijk te verdragen. Men moet wat zeggen, ook al valt er niet veel te vertellen. Dit komt de communicatie niet altijd ten goede. In therapiegroepen laten de therapeuten met opzet stiltes vallen om de groepsleden op elkaar te laten reageren. Deze stiltes duren kort als de groep pas bij elkaar is. Als de groep vaker bijeen is geweest, voelen de groepsleden zich veiliger om het stil te laten zijn. In vergaderingen kunnen soms langdurige stiltes vallen, bijvoorbeeld als het gesprek moeizaam op gang komt of wanneer er bepaalde emoties in het spel zijn. Als voorzitter van zo’n vergadering doet u er vaak goed aan deze stiltes enige tijd te laten voortduren en niet meteen te doorbreken. In de meeste gevallen komt het gesprek vanzelf weer op gang. De stiltes in uw presentatieMenig manager die nog weinig ervaren heeft met spreken voor een grote groep, heeft grote angst om stil te vallen tijdens zijn betoog. De spreker vreest dat hij geen woorden kan vinden en dat het publiek zijn zwijgen zal ervaren als gebrek aan kennis. Het tegendeel is in veel gevallen waar. Als u in staat bent bewust een stilte te laten vallen in uw toespraak, getuigt dit van beheersing en kracht in uw overdracht. Door de stilte prikkelt u de aandacht van de luisteraars. U kunt er een bepaalde passage mee accentueren of er extra gevoel mee in uw boodschap leggen. Door stil te zijn schept u een zekere gespannen verwachting bij uw publiek. Als u daarna de stilte doorbreekt door langzaam en zacht te spreken of juist met enige stemverheffing, vergroot u het effect. Stiltes in een gesprekTijdens een tweegesprek stemmen we onze woordkeuze af op de gesprekspartner. Met intonatie benadrukken wij deze woorden. Wat echter vaak vergeten wordt, is dat stiltes in zo’n gesprek ook nodig zijn en dat deze een belangrijke rol spelen in het communicatietraject. De hoeveelheid stilte in een gesprek en de lengte daarvan wordt door verschillende factoren bepaald. Waarschijnlijk in de eerste plaats door de aard van het gesprek. Als het onderwerp emotioneel beladen is, vallen er bijvoorbeeld meer stiltes. De stiltes worden langer wanneer er een beslissing genomen moet worden. Veel mensen denken dat stilte betekent dat er niets te zeggen valt. Niets is minder waar. Stiltes hebben een belangrijke functie bij het sturen van het gesprek. Ook biedt een stilte de gelegenheid om na te denken.

Zwijgen is soms beterAls er een lange stilte valt tijdens een gesprek kunt u de neiging hebben om toch maar wat te zeggen om die stilte op te vullen. Wat u dan zegt op zo'n moment is misschien niet zo zinvol, terwijl wachten op een reactie van de ander een veel effectiever resultaat teweeg zou brengen. Als u slechts spreekt om de leegte op te vullen, haalt u de spanning uit de dialoog, hetgeen in uw nadeel kan werken. Soms kan er beter maar niets gezegd worden. Als manager komt u sterker over wanneer u in staat bent een langer durende stilte in het gesprek te verdragen. Vooral tijdens een onderhandeling kunnen soms ijzige stiltes vallen. Als u zo'n stilte doorbreekt, verwacht uw gesprekspartner op zijn minst dat u komt met een beter voorstel. Door te blijven zwijgen, kunt u de ander dwingen tot het nemen van een besluit. Lichaamstaal krijgt de nadrukAls het stil is, wordt lichaamstaal nog veel belangrijker dan dat deze gewoonlijk al is. In een gesprek wordt onze aandacht voor een groot deel afgeleid door de woorden die worden uitgesproken. Als het stil is valt alles meer op. De stilte richt de aandacht dus meer op de non-verbale communicatie van de aanwezigen. Elke gezichtsuitdrukking en iedere beweging valt extra op als het stil is. Neem dus een ontspannen houding aan wanneer er een stilte valt tijdens een gesprek. Kijk uw gesprekspartner strak, maar verwachtingsvol aan als hij nadenkt over een voorstel dat u hem gedaan heeft.

Gepaste stilte U kunt uzelf door oefening aanleren om bewuster om te gaan met stiltes. Gepast gebruik van stilte zal uw communicatieve vaardigheden zeker goed doen. Toch is hier enige vorm van waarschuwing op zijn plaats. Let er op dat u geen langdurige stiltes gebruikt in een machtstrijd. Zwijgen is goud, maar doodzwijgen verstikt uw communicatie!

Herken de elf roddeltypes in uw teamU loopt een kamer van uw personeel binnen en op dat moment bemerkt u een ijzige stilte, terwijl iedereen een beetje om zich heen kijkt. Het is u meteen duidelijk dat er gesproken werd over een onderwerp dat niet voor uw oren bestemd was: er wordt geroddeld in uw team! Het woord roddelen heeft gewoonlijk een negatieve klank. Toch zou het naïef zijn om te denken dat uw medewerkers niet over u en over andere collega's spreken. In elk team spreken medewerkers wel eens met elkaar over de collega's die er op dat moment niet bij zijn. Roddelen heeft een functieDat medewerkers op deze manier met elkaar spreken is trouwens niet voor niets. Roddelen heeft namelijk een bepaalde functie. Het maakt de verhoudingen in het team duidelijk en geeft de medewerkers de gelegenheid om hun eigen mening over derden, te toetsen aan die van de anderen. Op zich is deze communicatie binnen een team dus normaal en gezond. Als u meent dat er nooit over u gesproken wordt als u er niet bij bent, zou u zich misschien pas écht zorgen moeten maken. RoddeltypesToch kan roddelen ook zeer negatieve effecten te weeg brengen. Het hangt er sterk vanaf hóe uw medewerkers precies over elkaar spreken. Om u zich daar beter van bewust te zijn, dient u de volgende roddeltypes in uw team leren onderscheiden:

1. De kwebbelaar 2. De sensatiebeluste 3. De manipulant 4. De flapuit 5. De klikker 6. De branieschopper 7. De kwaadspreker 8. De snuffelaar 9. De verzamelaar 10. De opschepper 11. De stille genieter

1. De kwebbelaarDeze medewerker is een liefhebber van smalltalk. Hij is graag op de hoogte van de laatste nieuwtjes over collega's en praat daar ook graag over. Dit is een onschuldige manier van roddelen. Het zou niet eens een probleem zijn als de persoon in kwestie het zou horen. De kwebbelaar is trouwens vaker een roddeltante dan een roddeloom. Er wordt wel eens gezegd dat vrouwen meer roddelen dan mannen, maar dat is onjuist. Vrouwen roddelen alleen op een andere manier dan mannen. De onschuldige vorm van roddelen die hier is genoemd, wordt in verhouding meer door vrouwen gebruikt, terwijl mannen vaker de meer berekenende en manipulatieve vormen toepassen. 2. De sensatiebelusteDeze persoon is verzot op sensationeel nieuws over collega's en doet er zelf nog graag een schepje bovenop. Bij hem kunt u altijd terecht voor de laatste gossip over onderlinge ruzies of geheime relaties van collega's. Hij geniet van de werkplek als van een soap en weet van elke collega wel een smeuïg verhaal te vertellen. 3. De manipulantDeze werknemer speelt mensen tegen elkaar uit. Hij luistert graag naar de roddels die in het bedrijf rondgaan, maar geeft de verkregen informatie selectief terug. Hierdoor volgen de verhalen vervormd hun weg, in het voordeel van de manipulant. Dit veroorzaakt wrijvingen en onenigheden

tussen collega's. De manipulant smult daarvan, maar weet zijn eigen betrokkenheid goed te maskeren. Hij kiest bij het roddelen zijn mensen uit en gebruikt zijn woorden zo, dat er steeds een zo groot mogelijk voordeel voor hemzelf uit te halen valt. 4. De flapuitBij roddel is er een onuitgesproken regel: de persoon waarover het gaat mag het niet terug horen. Zo kan de roddel het hele bedrijf doorgaan, zonder dat de personen in kwestie er weet van hebben: Weet je wat Peter van Frits hoorde? Dat Karin een relatie heeft met Henk! De flapuit heeft geen gevoel voor deze ethiek en flapt er op de verkeerde momenten en tegen de verkeerde mensen iets uit, waardoor de verhoudingen weer even op scherp staan. Zo'n flapuit wordt in het team snel herkend en krijgt daarna nooit meer iets te horen. 5. De klikkerEen andere regel die gewoonlijk geldt, is dat u als leidinggevende niet alle informatie krijgt over wat er op de afdeling speelt. Met andere woorden: voor u wordt de roddel sterk gefilterd. De klikker negeert deze regel. Dit is de persoon, die u regelmatig aan uw bureau treft om u op de hoogte te brengen van het laatste nieuws. Het kan prettig voor u zijn om deze informatie te krijgen. U dient er echter wel rekening mee te houden, dat een klikker vaak een persoon is die in het team niet zo goed ligt en op deze manier bij u in een goed blaadje wenst te komen. 6. De branieschopperDeze persoon heeft er belang bij om de communicatie in het team te verstoren. In een chaos overleeft hij namelijk het best. Hij houdt zich daarom ook niet altijd zo goed aan de ongeschreven regels van het roddelen. Van hem kun je verwachten dat hij onverwachts, met veel ophef, een zwaar beladen onderwerp ter sprake brengt in een teamvergadering. Hij brengt hierbij veel commotie te weeg en dat is ook precies wat hij daarmee wil bereiken. Helaas voor hem heeft dit ook het gevolg dat hij in de toekomst niet zoveel meer te horen krijgt. 7. De kwaadsprekerDeze persoon tracht zijn eigen acceptatie te vergroten door slecht te spreken over andere collega's. Hij heeft een gevoelige snaar voor fouten en onhebbelijkheden van anderen. Zoals u zich kunt voorstellen, is het effect averechts. Deze persoon scoort weinig waardering bij zijn collega's en wordt vervolgens zelf het meest besproken onderwerp. Toch kunnen de verhoudingen op een afdeling hierdoor behoorlijk in een negatieve spiraal terecht komen. Dit geldt zeker wanneer uw team meerdere kwaadsprekers heeft. Zij versterken elkaar letterlijk van kwaad tot erger. 8. De snuffelaarBij hem kunnen collega's, alle ins en outs over anderen horen. Hij is er zo trots op dat hij steeds het laatste nieuws heeft, dat hij er werkelijk voor over grenzen gaat om spannende informatie te verkrijgen. Hij gedraagt zich als de paparazzi. Hij bevraagt collega's over de meest intieme momenten van hun privé-leven, pluist postvakken van anderen uit en kraakt zo nodig wachtwoorden van computers om aan nieuwtjes te komen. Hij brengt zijn informatie selectief; hij vertrouwt deze alleen toe aan bepaalde collega's van wie hij meent dat hij ze kan vertrouwen. 9. De verzamelaarDe verzamelaar wil ook zoveel mogelijk weten over alles en iedereen. In tegenstelling tot de snuffelaar is deze persoon niet op sensatie uit. Hij verzamelt zijn kennis alleen om eventueel later tegen anderen te kunnen gebruiken. De basis hiervan is achterdocht of onzekerheid. De verzamelaar meent dat als hij ooit in een negatief daglicht komt te staan, hij zelf nog wel wat achter de hand heeft als tegengewicht. Hij geeft zijn informatie alleen in ruil voor andere informatie, die hij weer toevoegt aan zijn database. 10. De opschepperDeze persoon roddelt graag mee. Hij vertelt vooral sterke verhalen, maar stelt daarbij zichzelf steeds centraal. Ook als hij over anderen spreekt beginnen zijn zinnen met 'ik'. Hij praat mee terwijl

hij soms niet eens weet waar het over gaat. Hoe kan het ook anders? Ten slotte is hij vooral bezig met zichzelf. 11. De stille genieterDit is geen grote prater, maar iemand die geniet van het theater dat zich afspeelt. Hij is een liefhebber van roddel en dat laat hij blijken door zijn non-verbale reacties. Met zijn smakelijke lach en gulzige ogen 'voert' hij zijn collega's en moedigt hen zo aan om nog wat meer te vertellen. Onschuldig of manipulatieZoals u heeft bemerkt kent roddelen vele kanten. Roddel kan slechts een onschuldige manier van 'praten over' zijn, waarbij collega's elkaar en ieders ideeën goed kunnen leren kennen. Het is ook een veel gebruikte manier om anderen te manipuleren of tegen elkaar uit te spelen. Gelukkig kent niet elke afdeling alle roddeltypes die hierboven staan beschreven. Verder uiten ze zich niet altijd even extreem als vermeld en zijn er ook combinaties van deze types mogelijk. Als u de types herkent op uw afdeling is het goed om na te gaan wat dit teweeg brengt in uw team. Zo nodig dient u in te grijpen door de gespreksvoering open te gooien. Hiermee doorbreekt u de bestaande structuur en dat zal zeker weerstanden geven. Want zoals gezegd is roddel op een bepaalde manier functioneel en bepalend voor de onderlinge verhoudingen. Een negatieve structuur dient u echter te verbreken. Anders is ze ziekmakend en demotiverend.

Tien beproefde methoden om te tonen dat u het druk heeft Veel mensen gaan er vanuit dat succes alleen beoordeeld wordt op basis van goede prestaties. Tegelijkertijd zijn er mensen die zeer gewaardeerd zijn; niet door wát ze zo goed doen, maar slechts door de indruk die ze nalaten. Het beoordelingsvermogen van de mens wordt gekleurd door vele factoren. Het waarnemingsvermogen van de mens heeft nogal wat beperkingen. Onze beeldvorming wordt gehinderd door persoonlijke voorkeuren, verwachtingen, vooroordelen en veronderstellingen. Hebben we eenmaal een goede of slechte indruk van een ander, dan verandert die niet zo snel. We kunnen tenslotte niet iedereen voortdurend in de gaten houden. Hoe druk komt u over?We zien wat we willen zien en dat geldt ook voor anderen. Om deze reden kan uiterlijke schijn soms gebrek aan kennis en vaardigheden compenseren. Succes wordt in veel gevallen meer bepaald door de indruk die u geeft, dan door hoe u uw werk daadwerkelijk uitvoert. Of men vindt dat u hard werkt, wordt in veel gevallen eerder bepaald door hoe druk u overkomt, dan door de hoeveelheid werk die u werkelijk heeft verzet. Als u wilt overkomen als een harde werker, volgen hier tien beproefde methoden waarmee u kunt laten merken hoe druk u het heeft (en lees daarna vooral verder!). 1. Eerst uw computer aan!Als u 's ochtends op uw werk komt en u heeft de gewoonte om nog even met uw collega's een kopje koffie te drinken, ga dan vóór die tijd naar uw werkplek. Start uw computer op en open een document waaraan u bezig bent. Trek, terwijl uw computer opstart, de lade van uw bureau open en neem daaruit een stapel documenten. Spreid die u over uw bureau uit. Zo geeft u de indruk dat u al een poosje bezig bent. Dit ziet er actiever uit dan wanneer u dit pas ná de koffie doet. Zeker als u aan de praat gehouden wordt, zou u anders de indruk maken dat u nog niets heeft gedaan. 2. Laat uw gezicht vaak zienManagers die het druk hebben, hebben soms nauwelijks tijd om hun kantoor te verlaten. Toch wordt uw afwezigheid niet gezien als een bewijs dat u hard aan het werk bent. Niemand weet tenslotte wat er zich achter uw gesloten deur afspeelt. Als u regelmatig uw kantoor verlaat en kortdurend van uw aanwezigheid laat blijken, hebben anderen veel meer de indruk dat u veel doet. 3. Loop snel door de gangDeze techniek is beproefd in de gezondheidszorg. Verpleegkundigen lopen dikwijls met flinke pas door de gang, hun schouders wat naar voren, alsof hun benen hun bovenlijf nauwelijks kunnen bijhouden. Deze snelle tred zorgt ervoor dat de verpleegkundige niet aangeklampt zal worden door vragende patiënten of collega's. De verpleegkundige zal bovendien gezien worden als een harde werker. Op de patiëntenkamer (uit beeld) is er weer tijd voor een rustig praatje. De patiënten zullen het zeker waarderen dat er, ondanks de drukte, tijd genomen wordt voor hén. 4. Werk inefficiëntInefficiënt werken is niet effectief als u veel werk wilt verzetten. Als het echter uw doel is om druk over te komen, is dit zeker een aanrader. U kent deze methode misschien uit de horeca. U heeft de ober om de rekening gevraagd, maar ziet hem nog verschillende malen heen en weer lopen met volle en lege schalen. Ook op kantoren is het een beproefde methode: waarom zou u één keer naar de printer lopen, als het ook drie keer kan? Uw inefficiënte werkindeling biedt u de ideale gelegenheid om uw gezicht te laten zien (methode 2) en snel door de gang te lopen (methode 3). Zorg in ieder geval dat de printer ver weg staat in plaats van op uw werkkamer, anders mist u dit loopje. 5. Laat mensen wachtenBent u wel eens bij een popconcert geweest? Hoe populairder de artiest, des te langer laat hij op

zich wachten. De artiest die te laat komt geeft daarmee de indruk dat hij een te druk leven heeft om op tijd te komen bij zijn 20.000 smachtende fans. Gek genoeg wordt dat zonder veel problemen geaccepteerd. Als u regelmatig te laat komt voor afspraken en vergaderingen en zelfs ‘s ochtends op uw werk, moeten anderen toch zeker ook wel de indruk krijgen dat u een druk leven heeft. 6. Eet uw lunch op uw werkplekAls u uw medewerkers laat weten dat u geen tijd heeft om met hen te lunchen, en in plaats daarvan uw boterham bij de computer eet, laat u duidelijk merken dat u geen tijd te verliezen heeft. Drukker kan het niet! Vergeet niet af en toe de kruimels uit uw toetsenbord te kloppen! 7. Laat merken dat u overwerktOverwerken is het bewijs dat u meer werk heeft dan u in één dag aankan. Overwerken alléén is echter niet genoeg. Laat ook mérken dat u langer op uw werkplek verblijft. Groet de vertrekkende collega’s opvallend en plaats een zelfspottende opmerking over uw lange dag. Wees niet bezorgd dat u hierdoor écht te lang werkt. U kunt dit op andere momenten compenseren (methode 5). 8. Slaak diepe zuchtenAls u wegduikt achter uw computer om u te storten op uw ijverige werkzaamheden, maakt u zich daarmee onzichtbaar. Zorg dan wel dat u in ieder geval hoorbaar bent. Uw diepe zuchten maken duidelijk dat u hard bezig bent en het er moeilijk mee heeft. U laat zo ook merken dat u niet gestoord wilt worden. 9. Toon ook andere tekens van stressBehalve diep zuchten, kunt u ook andere tekens van onrust en gespannenheid laten merken zoals handen wrijven, uw nek vasthouden en trommelen met uw vingers. Dit zijn de tekens die gewoonlijk aanduiden dat iemand teveel gestresst is. Meer van deze tekens kunt u vinden in mijn artikel over burnout. Let er wel op dat u hierdoor niet écht gestresst raakt, want met lichaamstaal werkt het zo dat u zich snel voelt zoals u zich presenteert. Om dat niet zo te laten werken, dient u over behoorlijk acteertalent te beschikken. 10. Kijk vaak op uw horlogeAls iemand op zijn horloge kijkt hoeft dat niet te betekenen dat hij wil weten hoe laat het is. Vraagt u de volgende keer dat u iemand op zijn horloge ziet kijken maar eens hoe laat het is. In veel gevallen zal hij dan nog een keer kijken. Door op uw horloge te kijken geeft u een teken dat u weinig tijd heeft. In wachtkamers, tijdens moeizame onderhandelingen en vergaderingen wordt daarom frequent op horloges gekeken. Dit wordt niet altijd bewust gedaan en waargenomen, maar verhoogt zeker de tijdsdruk. Met een blik op uw horloge en een zucht (methode 8) kunt u de duur van een gesprek zeker verkorten. Wat zijn dit eigelijk voor adviezen? Dit heeft u zich misschien afgevraagd bij het lezen van het bovenstaande. Is het nu écht de bedoeling dat u doelbewust inefficiënt werkt en mensen laat wachten met het doel om druk over te komen? Dit lijkt eerder de profielschets van een medewerker die er de kantjes vanaf loopt en juist niet zo'n harde werker is! Hier heeft u zeker gelijk in. GechargeerdBovenstaande voorbeelden zijn dan ook wel enigszins gechargeerd. Anderzijds zijn ze niet uit de lucht gegrepen. Het zijn wérkelijk methoden die in de praktijk worden toegepast. Misschien gebruikt u ze zelf niet, maar herkent u ze wel bij collega’s en andere medewerkers. Sommige mensen zijn zich er zelf niet eens van bewust dat ze zich van hiervan bedienen. De manier waarop men met dit gedrag anderen beïnvloedt, verloopt vaak even onbewust. Als u zich meer bewust wordt van het bestaan van dit soort activiteiten, gaat u ze steeds vaker herkennen; overal om u heen. Deze kennis helpt u zeker bij het objectief beoordelen van anderen. Wat wilt u eigenlijk écht voor indruk maken?Hoe dan ook, de persoon die gebruik maakt van de bovenstaande technieken, komt toch op anderen over als iemand die het altijd druk heeft en zeker ook hard werkt. Het is namelijk écht zo dat de

manier waarop iemand zich presenteert voor een groot deel de indruk bepaalt hoe hij zijn werk doet en hoeveel hij zich inzet. Daarentegen wordt zo iemand maar zelden als een aangename persoon ervaren. Hij wordt eerder gezien als een klaploper of een streber. Weinig mensen zitten te wachten op zo’n uitslover (die feitelijk maar weinig doet). AngstscenarioHet ironische is dat deze mensen zich zodanig presenteren omdat ze van mening zijn dat dit bijdraagt tot meer waardering. Soms hebben ze daar een angstscenario bij. Deze medewerkers laten dit gedrag zien uit vrees voor een slechte beoordeling: je toch moet immers tonen dat je hard werkt, anders zul je daarop worden afgerekend. Er wordt van je verwacht dat je maximale inzet toont, zo menen zij. Als manager doet u er beter aan om een bepaalde rust uit te stalen in plaats van gestresst en gejaagd over te komen. Dit komt de werkvreugde en de productiviteit van uw personeel en zeker ook uw eigen gezondheid ten goede. Welke indruk wilt u werkelijk maken?

Zeven manieren om aardig gevonden te wordenIeder mens, manager of niet, heeft behoefte aan waardering, aandacht en belangstelling van anderen. Daarbij gaat het niet alleen om onze prestaties; we willen vooral ook erkend en gewaardeerd worden als persoon. Bovendien is het effectief: aardige mensen krijgen meer voor elkaar dan niet aardige mensen. Hier vindt u zeven manieren om aardig gevonden te worden.

1. Verlies anderen niet uit het oog 2. Creëer nabijheid 3. Word een aanraker 4. Toon u een goede luisteraar 5. Wees luchtig en humoristisch 6. Wees gul met complimenten 7. Wees overtuigd dat u aardig bént!

1. Verlies anderen niet uit het oogOm door anderen aardig gevonden te worden dient u uw aandacht op hen te richten. Zo geeft u hen het gevoel dat zij belangrijk voor u zijn. U kunt belangstelling in anderen tonen door hen letterlijk niet uit het oog te verliezen. U maakt dan gebruik van een mechanisme uit de liefde. Een verliefde vrouw bijvoorbeeld, fixeert haar volledige aandacht op de man die ze leuk vindt. In een groep zal ze zich meer tot hem richten dan tot de anderen en hem voortdurend in de gaten houden. Zij kijkt hem veel aan, maar ook als ze hem niet rechtstreeks aankijkt, merkt ze precies alles wat hij doet. Zij volgt iedere beweging en laat merken dat ze alles prachtig vindt wat hij doet. Ze lacht om zijn grapjes en als hij lacht, lacht zij ook. Zij zal het merkbaar prettig vinden om bij hem te zijn en dingen met hem te doen. Zij probeert dicht bij hem in de buurt te zijn en keert zich naar hem toe. Haar voeten wijzen in zijn richting, zelfs als zij met een ander in gesprek is. Als zij met hem spreekt, straalt ze helemaal: ze glimlacht, haar ogen glinsteren, en haar pupillen gaan snel heen en weer. Het vervolg van bovenstaand voorbeeld is dat de man in kwestie onbewust haar belangstelling zal bemerken en daar positief op zal reageren. Als u aardig gevonden wilt worden, werkt hetzelfde principe: richt uw aandacht op anderen door veel naar hen te kijken. Zorg dat u dichtbij bent en u naar hen toekeert. Lach met hen mee en reageer met houding en mimiek op alles wat ze doen. Deze mensen zullen uw persoonlijke belangstelling bemerken en u erom waarderen. 2. Creëer nabijheidOm aardig gevonden te kunnen worden, moet u er wel zijn. Dit klinkt voor de hand liggend. Toch schitteren veel managers regelmatig door hun afwezigheid. Ze zijn buitenshuis of sluiten zich op in hun kantoor. Een open deur garandeert niet dat er mensen (durven) binnenkomen. Om een gewaardeerd persoon te worden, moet u iemand zijn die er letterlijk veel is. Laat uw gezicht zien op elk moment dat u daar kans toe ziet. Meng u onder uw personeel. Zorg dat u er ook bent op informele momenten en praat ontspannen mee met de smalltalk van de dag. 3. Word een aanrakerAanraking is een zeer intense vorm van lichaamscommunicatie. Uit verschillend onderzoek blijkt dat mensen die anderen veel aanraken, sympathieker gevonden worden dan mensen die dat minder doen. Veel managers raken weinig aan vanwege de angst voor afwijzing vanwege ongewenste intimiteit. Dit kan inderdaad zo zijn als u plotseling op onverwachte wijze een bepaalde medewerker aanraakt. Maakt u er echter gewoonte van om iedereen wat meer aan te raken, dan ziet men dat als een gewaardeerde persoonlijke eigenschap. U wordt bekend als een aanraker. Spontane

terloopse aanrakingen zonder bijbedoelingen worden bijna altijd positief gewaardeerd. Meer over het effect van aanraking leest u in het artikel: U raakt uw medewerkers door ze aan te raken. 4. Toon u een goede luisteraarVeel praten is meestal niet de beste manier om waardering van anderen te krijgen. Mensen vertellen liever over hun interesses. Toon u daarom vooral een goede luisteraar, en laat zien dat u luistert. In het artikel Leer actief te luisteren leest u hoe u een betrokken luisteraar kunt worden. Iemand die goed kan luisteren wordt meestal aardig gevonden door anderen. 5. Wees luchtig en humoristischAls manager kunt u te maken hebben met hoge werkdruk. Deze kan uw uitstraling negatief beïnvloeden. Als de dingen niet gaan zoals u zou willen, kan het zijn dat u daardoor nors en kribbig naar anderen reageert. Dit zijn uiteraard killers als het uw doel is om aardig gevonden te worden. Natuurlijk is het belangrijk dat er efficiënt en doelmatig gewerkt wordt in uw bedrijf. Een slecht humeur is maar zelden een goede manier om dit te stimuleren. Vaak is het beter om de dingen wat te relativeren en gebruik te maken van een luchtige en humoristische aanpak. Zo laat u merken dat u zich niet van uw slag laat brengen en u laat een ieder in zijn waarde. Hoe hoog de stress ook is, blijf altijd hartelijk en spontaan in uw benaderingen. Een manager die hier meester in is wordt door velen gewaardeerd. 6. Wees gul met complimentenSommige managers trachten de waardering van anderen te verkrijgen door zich te presenteren als een gulle gever. Ze strooien met goede beoordelingen, eindejaarsbonussen en gevulde kerstpakketten. Deze aanmoedigingen werken zeker goed, maar slechts voor korte duur. Wees vooral gul met aandacht en scheutig met complimentjes. Geef geen lege complimentjes maar toon waardering uit uw hart. Als u toch iets extra's wilt geven aan uw medewerkers, probeer dan eens een verrassende aanpak. Als u bijvoorbeeld op een warme zomerdag al uw medewerkers op ijsjes trakteert als ondersteuning voor hun harde zwoegen in de hitte, zal dit zeker als een leuke spontane actie gewaardeerd worden. Als u zich verder wilt verdiepen in de kunst van het complimenteren, lees dan het artikel: De kunst van het complimenteren. 7. Wees overtuigd dat u aardig bént!Misschien hebt u dit artikel met vertwijfeling gelezen omdat u van mening bent dat aardig gevonden worden niet een doel is dat een manager dient na te streven. Als manager heeft u immers te maken met uiteenlopende belangen, waardoor het niet mogelijk is om altijd aardig te zíjn. Dit is een negatieve vooronderstelling. U kunt inderdaad niet altijd alle wensen van een ieder vervullen, maar dat betekent niet dat u onaardig bent. Als u van mening bent dat het bij uw positie van manager hoort om af en toe onvriendelijk te zijn, dan kan het lastig zijn om dat op andere momenten wél te zijn. U houdt te veel afstand tot uw medewerkers, ontmoet hen al met een frons en schiet snel in de weerstand. Dit heeft een absoluut negatieve uitwerking op uw uitstraling en gewaardeerdheid. Een aardig mens is géén slechte manager. Deze manager kan een medewerker terechtwijzen of slecht nieuws brengen en daarbij toch zijn vriendelijke uitstraling behouden. Als u zich er van overtuigt dat u een aardig mens bént, zal dat direct merkbaar zijn in uw manier van doen. U presenteert zich naar uw zelfbeeld: open, hartelijk en uitnodigend en bent graag aanwezig bij anderen. U kunt ontspannen naar hen luisteren en lacht gemakkelijk. Zo laat u merken dat u hen aardig vindt en dat is een belangrijke voorwaarde om zelf ook aardig te worden gevonden.

Zo wordt u een assertieve managerAssertiviteit is een belangrijke eigenschap die elke manager zou moeten bezitten. Assertief zijn houdt gewoonlijk in dat iemand zijn eigen mening respecteert en opkomt voor zichzelf. Het betekent ook dat hij zijn eigen gevoelens onderkent en in de omgang met anderen eerlijk en direct is. Een assertieve houding helpt om duidelijkheid te scheppen in tal van netelige situaties. Bovendien voorkomt assertief gedrag dikwijls het onnodig opkroppen van gevoelens. Midden in de organisatieVan een assertieve manager wordt daarbij méér gevraagd dan slechts op te komen voor diens eigen belangen. Een manager staat midden in de organisatie. Hij heeft niet alleen te maken met zijn eigen belangen, maar ook met die van de organisatie, zijn eigen afdeling en zijn medewerkers. Deze belangen komen niet altijd overeen. Direct maar niet bedreigend Het is aan de manager een belangrijke taak om de verschillende belangen tegen elkaar af te wegen en zich vervolgens op assertieve wijze hard te maken voor de standpunten waar hij voor staat. Veel mensen denken - volkomen ten onrechte - dat assertiviteit hetzelfde is als een agressieve of halsstarrige opstelling. Dit is onjuist! Een assertieve manager geeft alleen duidelijk blijk van zijn bedoelingen. Hij is direct, maar absoluut niet bedreigend. Door zijn opstelling toont hij respect, zowel voor de ander als voor zichzelf. Hij geeft er blijk van dat hij zijn besluiten goed overweegt terwijl hij (dit klinkt misschien paradoxaal) tegelijkertijd open staat voor de meningen van anderen. Hoe uit uw assertiviteit zich?Veel managers vinden soms van zichzelf dat zij assertief zijn, omdat zij niet zwichten voor de eisen en verwachtingen van hun medewerkers. Zij menen dat een manager in kracht verliest als hij al te toegeeflijk is en dat hij zichzelf daarmee wegcijfert. De medewerkers ervaren deze opstelling wellicht als star en onverzettelijk. Zij begrijpen niet goed waarom hun manager voortdurend het organisatiebelang voorop lijkt te stellen, ten opzichte van de belangen van de eigen afdeling en de medewerkers. Zij zien uw opstelling zeker niet als assertief, maar juist als een meelopen met de meningen van het organisatiebestuur. De medewerkers verwachten van hun leidinggevende dat hij niet alleen de opstelling van de organisatie vertolkt, maar dat hij zich juist hard maakt voor de belangen van de afdeling en het personeel. Personeel en organisatieDe belangen van personeel en organisatie lopen nogal eens uiteen. Als manager staat u daar vaak tussenin. In het managementteam probeert u zich zoveel mogelijk hard te maken voor de belangen van uw medewerkers en op het afdelingsoverleg verwoordt u de belangen van de organisatie. Assertief zijn houdt in dat u de juiste overwegingen maakt aan de hand van de informatie die u ontvangt van de verschillenden partijen en uw keuzes krachtdadig verwoordt. Daarbij is een duidelijke motivatie van uw beslissingen onontbeerlijk. U geeft hiermee te kennen dat u wel degelijk rekening houdt met de standpunten van eenieder. Geen woorden, maar dadenEen assertieve manager wordt ook wel daadkrachtig genoemd. Dit wil zeggen dat deze manager zijn opstelling niet alleen verbaal kenbaar maakt, maar dat zijn overtuigingskracht vooral ook door zijn daden wordt weergegeven. Hoe zou u uw mening overtuigend kunnen overbrengen als u spreekt met zachte stem terwijl u uw ogen neerslaat en uw mond achter uw hand verbergt? Om met overtuiging te kunnen spreken dient u er allereerst voor te zorgen dat u zich ook assertief toont! Spreek met overtuiging en laat zien dat u ook wilt waarmaken waarover u spreekt.

Zo toont u zich assertief:Uw assertiviteit reflecteert zich eerder middels uw presentatie dan via uw woordgebruik. Wat u laat zien van uzelf bepaalt ook voor een groot deel hoe uw woorden zullen worden opgevat. U wilt de indruk geven dat u een weloverwogen keuze heeft gemaakt en staat voor de beslissing die u heeft genomen. Gebruik uw lichaam daarbij op de volgende overtuigende manier: Laat uw stem horen!Het is belangrijk dat uw boodschap duidelijk over komt. Spreek daarom rustig en met krachtige stem en vat uw verwoordingen samen. Als anderen u willen onderbreken kunt u door uw stemvolume te verhogen laten merken dat u nog niet bent uitgesproken. Kies een moment dat u de tijd kunt nemen. Snel spreken duidt op gespannenheid of haast. OogcontactAls u een ander recht in zijn ogen kijkt, terwijl u uw mening duidelijk maakt, komt u zeer resoluut over. Laat uw ogen niet afdwalen en voorkom dat u veel knippert met uw ogen. Dit lijkt eenvoudig, maar het is goed om te beseffen dat we onder stress onwillekeurig juist met de verkeerde signalen reageren; we ontwijken de blik van de ander, vooral als hij afkeurend reageert of druk uitoefent. De spanning van de situatie kan er voor zorgen dat onze oogleden steeds sneller gaan knipperen. GezichtsuitdrukkingOm assertief over te komen hoeft u niet persé een boze gezichtsuitdrukking te laten zien. Tenslotte bent u niet boos op de ander; u wilt alleen duidelijk uw mening te verstaan geven. Het is vaak zelfs goed om met een vriendelijke glimlach te vertellen wat u vindt. Glimlachen heeft een goed effect omdat u daarmee zelfverzekerdheid en stressbestendigheid toont. Glimlach echter wel op het goede moment: als u glimlacht wanneer de ander uw mening botweg aan de kant wuift, komt dit eerder over als een zenuwachtige instemming met deze onaangename reactie. Sommige mensen hebben moeite om zich krachtig te uiten. Ze vinden het pijnlijk om iemand tegen te spreken en proberen de situatie liever met een verlegen grijns te redden. Daardoor bereiken ze het tegengestelde: de ander vat het op als een vergoedelijkend glimlachje en daarmee wordt de stelligheid van hun woorden sterk afgezwakt. Houding: zitten of staanAls u op een assertieve manier wilt duidelijk maken wat u vindt, is het belangrijk dat u een overtuigende houding aanneemt. Maak een bewuste keuze of u blijft zitten of gaat staan; het één of het ander verandert uw presentatie opvallend. Als u blijft zitten, is dit uitnodigend voor reactie en discussie. De gelijke hoogte waarop u zich bevindt zorgt ervoor dat een dialoog makkelijk kan plaatsvinden. Als u geen prijs stelt op interruptie, kunt u beter gaan staan om uw standpunt te presenteren. Als u tijdens een overlegsituatie gaat staan, wordt het een voordracht. U zult dan minder snel worden onderbroken en u krijgt de vragen en opmerkingen meestal pas achteraf. GebarenHet is goed om uw woorden met krachtige gebaren te ondersteunen. Gebruik vooral korte stevige gebaren om uw woorden kracht bij te zetten. Let daarbij echter op welke gebaren u kiest. Sommige gebaren kunnen een negatieve indruk geven als ze veel worden toegepast. Door, net als sommige politici, gebaren te maken met uw vinger (priemen in de lucht), met uw hand (een hakbeweging) of met uw vuist (gebald voor uw borst) kunt u anderen zeker duidelijk maken dat het u menens is. Deze gebaren worden echter vaak als aanvallend, onvriendelijk en zelfs agressief ervaren. Deze gebaren zijn daarom weinig uitnodigend voor het geven van een reactie. Er zijn meer passende gebaren die wel krachtig overkomen, maar minder bedreigend zijn. U kunt bijvoorbeeld uw woorden samenvatten door uw handen naar elkaar toe te brengen. Door uw hand uit te strekken in de richting van de ander, met een open gezichtsuitdrukking, kunt u op een vriendelijke maar toch duidelijke manier aangeven dat u nog niet geheel bent uitgesproken en nog niet onderbroken wenst te worden. Merk op dat vriendelijke mimiek de agressieve lading van sommige gebaren vaak wegneemt of vermindert!

Afstand en aanrakingAls u in een discussie de afstand tot de ander verkleint, door bijvoorbeeld naar voren te leunen met uw arm op tafel, toont u aan dat u niet bang bent voor de mening van de ander. Soms kunt u iemands weerstand doorbreken door hem aan te raken als u uw mening verwoordt. Licht aantikken van iemands arm of schouder is meestal voldoende. Een vreemde kunt u beter niet aanraken omdat dat snel agressief overkomt. TrainingVoor veel mensen is het aanleren van een assertieve houding niet eenvoudig. Bij voorkeur probeert men directe confrontaties te vermijden. Het gevolg daarvan is vaak dat men wel probeert sterk over te komen door assertief woordgebruik, maar tegelijk deze woorden non-verbaal weer ontkracht. Door veel te oefenen is het mogelijk om zelfverzekerd gedrag aan te leren. Als u assertiever wilt worden kunt u daarvoor bijvoorbeeld een training volgen. Bij zo'n training wordt u geleerd hoe u op een andere manier kunt reageren tijdens verschillende situaties. Zoals genoemd speelt lichaamstaal een zeer belangrijke rol bij het aannemen van een assertieve houding. Daarom wordt tijdens een goede assertiviteitstraining ook veel aandacht besteed aan non-verbale aspecten. Als u zich traint in assertief gedrag zal de omgang met anderen u gemakkelijker vallen en zult u met meer respect worden behandeld.

Wat u met een glimlach kunt bereiken!In vele managementboeken wordt benadrukt hoe belangrijk het is om uw medewerkers met een glimlach tegemoet te treden. Door te glimlachen laat u op een aangename manier aan uw medewerkers merken wat u van hen vindt. U geeft hiermee de boodschap: "Ik mag je en ik vind het prettig om naar je te kijken!" Managers die makkelijk glimlachen laten snel een positieve indruk achter. Als mensen naar elkaar glimlachen wordt dit meestal gezien als een teken van sympathie en goede verstandhouding. Het leek me daarom zinvol om in deze tijd van gelukwensen en goede voornemens eens stil te staan bij het positieve effect van deze belangrijke mimiek. Verschillende redenen om te glimlachenLeiding geven is een zeer serieuze aangelegenheid! Tegelijkertijd realiseert bijna iedere manager zich welk positief effect een eerlijke glimlach bij anderen teweeg kan brengen. Daarbij is het wel goed om te weten dat er verschillende redenen kunnen zijn waarom we glimlachen en deze hebben niet altijd te maken met plezier. Zo kunnen we bijvoorbeeld glimlachen als groet, als teken van herkenning, of slechts uit beleefdheid. In het contact met uw medewerkers kan uw glimlach dienen als aanmoediging of compliment. Verder bestaan er nog andere sociale interacties waarin de glimlach een functie heeft. Zo kunt u glimlachen ter verontschuldiging, als troost of ter bevestiging van een onderlinge verstandhouding. Als u zich onzeker voelt of verlegen bent in een bepaalde situatie, helpt uw glimlach om uzelf een houding te geven. De glimlach kan ook dienen als masker – om juist uw gevoel te verbergen. Tenslotte doet de glimlach ook dienst als belangrijk hulpmiddel om een gesprek te sturen. Dezelfde universele mimiek wordt dus gebruikt om verschillende gevoelens uit te drukken. Om miscommunicatie te voorkomen is het belangrijk om u bewust te zijn van de manier waarop u glimlacht tijdens uw contacten met medewerkers en klanten. Ook is het goed om de betekenis van de smile van de anderen te leren interpreteren. Niet elke glimlach is gelijkAls we een glimlach zouden moeten omschrijven, zou "het optrekken van de mondhoeken" een wat te simpele beschrijving zijn. Romanschrijvers verstaan het beste de kunst om een glimlach op papier te zetten. Ze spreken dan bijvoorbeeld over het 'twinkelen van de ogen' en geven daarbij een uigebreide beschrijving van het gevoel dat tijdens het glimlachen wordt overgedragen. Als we glimlachen, gebruiken we meer dan alleen de mond. Alle spieren van het gezicht kunnen er in meedoen. Tevens is het belangrijk te kijken wanneer er wordt geglimlacht. De glimlach moet passen in de context van het contact. Als een medewerker of klant een serieus verhaal vertelt, kunt u in plaats van glimlachen beter een gelijksoortige gezichtsuitdrukking als de ander aannemen, om aan te geven dat u op dezelfde gedachtelijn zit. Het is ook zeer bepalend hoe lang een glimlach duurt en waar u heenkijkt. Iedere glimlach is dus anders en aan de verschillen daartussen kunnen we ook het best de betekenis van de glimlach bepalen. Een blijde glimlachWanneer we blij zijn om iemand te zien zullen we hem met een brede glimlach aankijken. Bij deze blijde glimlach 'straalt' uw hele gezicht. Uw mondhoeken zijn daarbij zover opgetrokken dat meestal ook uw tanden zichtbaar zijn. Uw wenkbrauwen gaan omhoog en u trekt uw onderste oogleden wat op, zodat naast en onder uw ogen rimpeltjes ontstaan. Deze blijde glimlach is aanstekelijk en blijft lang op uw gezicht staan, ook als u wegkijkt. Groet of herkenningDe blijde glimlach is een spontane en open manier van glimlachen. We lachen onze medewerkers en klanten echter niet voortdurend op deze intense manier toe. Als we dat wel zouden doen, zouden

zij ons zelfs als een beetje vreemd gaan beschouwen. Vaak is onze glimlach veel gematigder. Als we gewoonlijk een medewerker of klant ontmoeten, zullen we naar hem glimlachen als teken van groet of herkenning. We kijken hem aan, geven misschien een knikje en glimlachen kortdurend. Hierbij vertrekken we niet ons hele gezicht en blijven onze lippen meestal op elkaar. Als we wegkijken verdwijnt ook de glimlach van ons gezicht. Zouden we een fractie van een seconde langer blijven kijken en glimlachen, dan geven we hiermee te kennen dat we even willen praten. De glimlach helpt dus bij het aangaan en onderhouden van een contact. Opvallend bij de glimlach als teken van herkenning is het kortdurend optrekken van de wenkbrauwen. Verlegenheid of verontschuldigingAls we glimlachen uit verlegenheid of ter verontschuldiging, houden we ook onze lippen op elkaar en slaan we onze ogen neer. Soms buigen we ook ons hoofd iets. Let op de volgorde: Als we eerst naar beneden kijken en daarna pas glimlachen, krijgt de medewerker of klant misschien het gevoel dat we hem uitlachen. Een subtiel verschil, maar zeker niet onbelangrijk! Intercultureel kan de functie van glimlachen nogal verschillen. Europeanen vinden bijvoorbeeld van Japanners dat ze veel glimlachen. Meer dan wij glimlacht een Japanner ter verontschuldiging of als teken van verlegenheid. De Japanner lacht dan breeduit, waarbij zijn tanden soms zichtbaar zijn. Dit kennen wij alleen als een teken van vrolijkheid, maar bij hen heeft het dus een andere betekenis. Een ongemeende glimlachZoals eerder genoemd kan door middel van een glimlach ook ons werkelijke gevoel gemaskeerd worden. Als iemand die we eigenlijk niet zo aardig vinden naar ons lacht, moeten we wel teruglachen om de ander geen gezichtsverlies te laten lijden. We lachen dan echter wel als een boer met kiespijn. We trekken onze lippen kort omhoog en zullen de ander daarbij zo kort mogelijk aankijken. In onze contacten met anderen kunnen we de pijnlijdende boer echter liever niet te veel imiteren. Een medewerker of klant zou onze glimlach wel eens juist als negatief teken kunnen interpreteren. Toch kan het zijn dat u soms onbewust wel op deze manier op anderen reageert. Als u met iemand een meningsverschil heeft gehad dat nog niet geheel is uitgesproken, zal het u misschien moeite kosten om diens spontane glimlach op een positieve manier te beantwoorden. Probeer hier eens bewuster op te letten! Uw glimlach kan zeker bijdragen tot verbetering van de verstoorde verstandhouding. Durf te glimlachen!Zoals gezegd kan een glimlach verschillende betekenissen hebben. In de meeste gevallen brengt een glimlach toch een positief effect teweeg. Voor glimlachen is soms heel wat moed nodig. Naar iemand glimlachen die niet teruglacht, kan een bepaald gevoel van schaamte geven. Van nature vrezen we voor gezichtsverlies. Daarom zijn sommige managers wat zuinig met hun glimlach. Toch kunt u er maar beter niet te zuinig mee zijn! Menig sollicitant verspeelde een veelbelovende baan omdat hij of zij te gespannen was om een spontane glimlach op het gezicht te toveren. Veel verliefden zijn de partner van hun leven misgelopen omdat ze niet durfden te lachen. En veel managers zijn de deal van hun dromen misschien wel misgelopen omdat ze niet spontaan konden lachen. Welgemeend glimlachen kunt u bijna niet te veel doen. Op dit vriendelijke gebaar reageren de meeste mensen positief. En als ze dat niet doen zegt dat waarschijnlijk meer over hen. Een glimlach doet wonderen!Lachen is gezond! Onderzoek heeft aangetoond dat deze veronderstelling werkelijk waar is. Als iemand lacht scheiden zijn hersenen bepaalde stoffen af die positief bijdragen aan een goede gezondheid. Misschien is de glimlach nog wel het meest gezond. Iemand die veel glimlacht heeft in ieder geval een gelukkige uitstraling. We hopen dat we u hiermee enig idee hebben gegeven van het belang van glimlachen. Door te glimlachen straalt u sympathie uit. Het kan u zeker helpen bij het leggen van contacten met anderen en het bereiken van uw doel. Managers die er een gewoonte van maken om welgemeend te glimlachen, worden meer gewaardeerd en kunnen makkelijker aansluiting bij anderen vinden. Ze

bereiken meer bij hun medewerkers en zorgen ervoor dat klanten terugkeren. Maar nog belangrijker dan dit alles: ze voelen zich ook prettiger! Glimlachen is een goede eigenschap; wij hopen dan ook dat u met een glimlach het nieuwe jaar binnen treedt.

Effectieve lichaamstaal bij onderhandelingenBent u een goede onderhandelaar? Tijdens een onderhandeling is er gewoonlijk sprake van tegengestelde belangen tussen de gespreksdeelnemers. Het doel van de onderhandeling is het sluiten van een zo goed mogelijke overeenkomst tussen de verschillende partijen. Vanwege de tegengestelde meningen wordt onderhandelen vaak gezien als een vorm van strijd. In veel literatuur over onderhandelen wordt uw gesprekspartner als de tegenpartij beschreven. Er worden steeds termen gebruikt die deze zienswijze versterken, zoals aanval, verdediging en impasse. U kunt echter in veel gevallen betere resultaten bereiken wanneer u onderhandelen eerder beschouwt als een bijzondere vorm van samenwerken dan als een gevecht. Wederzijdse informatie-uitwisselingVeel onderhandelaars maken de fout om tijdens de onderhandeling vooral uit te gaan van de verschillen. Ze achten het vooral belangrijk om hun eigen standpunten op tafel te leggen en deze te beargumenteren, zonder eerst de gedachtegang van hun gesprekspartner te analyseren. Ze benaderen hun gesprekspartner in de veronderstelling dat de mening van de ander tegengesteld is, zonder te kijken of er mogelijk overeenkomsten in ieders beeldvorming bestaan. In het begin van de onderhandeling is het vooral belangrijk om een open sfeer te creëren die stimulerend is voor wederzijdse informatie-uitwisseling. Dit kunt u bereiken door niet alleen uw eigen ideeën te spuien, maar vooral te luisteren naar de overwegingen van uw gesprekspartner. Luister aandachtig naar hetgeen de ander te vertellen heeft, wees uitnodigend en laat ook zien dat u luistert. Meer informatie door actief te luisterenIn mijn artikel Leer actief te luisteren heeft u de profielschets van een goede luisteraar al kunnen lezen. Een goede luisteraar laat middels non-verbale reacties voortdurend blijken dat hij luistert. Door middel van bewegingen met uw ogen, de stand van uw hoofd en uw mimiek maakt u kenbaar dat u het verhaal kunt volgen. Op deze manier nodigt u de spreker uit om verder te praten. Het aardige is dat u niet alleen laat zien dat u beter luistert, maar dat de informatie die uw gesprekspartner u wil brengen ook werkelijk beter bij u binnenkomt. Probeert u maar eens op de juiste momenten te knikken en te hummen, maar tegelijkertijd aan iets geheel anders te denken. U zult merken dat dit lastig is. Actief luisteren levert u dus ook duidelijke informatie op. Een neutrale luisterhoudingActief luisteren is dus goed. In de beginfase van een onderhandeling dient u echter nog een andere kunst te beheersen: het aannemen van een neutrale luisterhouding. Het zou goed zijn als uw oordeel niet meteen letterlijk van uw gezicht en lijf te lezen is. In een onderhandeling, waarbij sprake is van tegengestelde belangen en meningen zijn we snel geneigd om direct afwijzend te reageren op wat de ander inbrengt. We onderbreken onze gesprekspartner nog nét niet tijdens zijn betoog, maar laten op allerhande wijze onze afkeur blijken. We schudden ons hoofd, fronsen en slaken diepe zuchten of leunen naar voren met samengeperste lippen en gebalde vuisten. Ook door een hand voor onze mond te houden of aan ons gezicht te wrijven geven we de indruk dat we ons niet erg kunnen vinden in wat de ander zegt. Vervolgens hebben we niet eens in de gaten dat de negatieve houding die onze gesprekspartner daarna aanneemt best kan zijn veroorzaakt door onze eigen woordenloze reacties. Positief en uitnodigendAls u luistert naar uw gesprekspartner, kunt u daarbij het best positieve en uitnodigende lichaamstaal gebruiken. Sommige mensen ervaren het als verraad aan zichzelf als ze uitnodigend knikken naar een woordvoerder waarmee zij het niet eens zijn. Zij menen dat het hypocriet is om instemming te tonen en dit daarna tegen te spreken. Hun gedrag druist tegen hun eigen gevoel in. Toch is het goed om te beseffen dat uitnodigend knikken anders is dan instemmend knikken. Als u

het met iemand eens bent, knikt u gewoonlijk veel sneller dan wanneer u hem slechts aanmoedigt om verder te spreken. Rustig knikken komt uitnodigend over en stimuleert een open communicatie. Daarbij is het belangrijk om uw mimiek onder controle te houden. Als u knikt maar tegelijkertijd fronst, uw ogen samenknijpt, uw neus optrekt, uw lippen pruilt of uw wangen opblaast geeft u eerder te kennen dat u de spreker afwijst of zijn woorden niet zo serieus neemt. Dit is een slechte basis voor verdere onderhandeling. Nors en weinig toegankelijkFronsen, het bij elkaar trekken van uw wenkbrauwen, wordt gewoonlijk ervaren als negatief signaal. We fronsen van nature om onze ogen te beschermen tegen scherp licht maar ook bij moeizame of zorgelijke gedachten. De Engelsen gebruiken zelfs de uitdrukking 'frown upon' wanneer zij het over een bedenkelijke situatie hebben. Mensen met een statische frons op hun gezicht worden gezien als nors en weinig toegankelijk. Toch zijn er veel mensen die dat van zichzelf niet in de gaten hebben. Hun voorhoofd zit voortdurend in de kneep en dit geeft hen de aanblik van een chronische hoofdpijnpatiënt. Na enige jaren heeft zich de verticale plooi in hun voorhoofd zich voor de rest van hun leven verankerd. Als u zich bewust bent van de spanning in uw voorhoofd is zo'n statische frons zeker af te leren. Een levendige mimiekEen voortdurende frons is maar zelden aan te bevelen. Dat betekent echter niet dat u het fronsen maar geheel moet afleren. De frons heeft ook belangrijke functies in de communicatie. Onlangs zag ik op het NOS-journaal een vrouw die de spieren in haar voorhoofd had laten verlammen met Botox (botuline), een stof die de laatste tijd grote bekendheid heeft gekregen omdat veel mensen hun rimpels ermee laten wegspuiten. Deze vrouw was werkelijk niet meer in staat een frons te laten zien of haar wenkbrauwen anderszins te bewegen. Ik hoop dat deze vrouw geen manager is, want voor een mooi uiterlijk betaalt ze een hoge prijs in communicatief opzicht. Tijdens de onderhandeling kunt u uw wenkbrauwen gebruiken om zonder woorden aan uw gesprekspartner verduidelijking te vragen als u iets niet helemaal begrijpt. U kunt dit doen door uw hoofd een beetje te kantelen en daarbij kortdurend te fronsen. U kunt uw verwondering tonen door uw hoofd naar achteren te bewegen en uw wenkbrauwen op te trekken. Met een frons kunt u ook tonen dat u de zorgen van uw gesprekspartner begrijpt en laten zien dat u een bepaald vraagstuk serieus overdenkt. Een teken van schoonheidGebruik uw frons in afwisseling en samenspel met andere gezichtsuitdrukkingen. Vergeet vooral uw glimlach niet! Zo toont u een levendige mimiek die bijdraagt aan de totale communicatie. U behoudt uw gladde huid misschien wat minder lang, maar een levendige mimiek is zeker ook een teken van schoonheid. Als u zich verder wilt verdiepen in het effectieve gebruik van levendige mimiek in de communicatie verwijs ik u graag naar mijn artikel: Spreekt uw gezicht boekdelen? Samen onderhandelen; samen sterkAls u laat merken dat u zich openstelt voor de standpunten en argumenten van uw gesprekspartner zal deze ook eerder bereid zijn om naar u te luisteren. Zo kunt u makkelijker komen tot een gezamenlijke meningsvorming waar beide partijen winst uit kunnen halen. In een strijd zijn we geneigd tot primitieve reacties als vechten of vluchten. Tijdens een vijandige onderhandeling geldt hetzelfde. U kunt uw krachten echter beter delen dan tegen elkaar gebruiken. Door naar elkaar te luisteren en open te staan voor suggesties ontstaan mogelijkheden voor oplossingen van een andere orde waarbij u optimaal gebruik maakt van onderlinge afstemming en creativiteit. Natuurlijk zult u het daardoor niet altijd en voortdurend met elkaar eens zijn tijdens een onderhandeling. Toch zullen de geschilpunten minder vaak een onoverkomelijk obstakel vormen als u een stabiele basis hebt gelegd voor een open communicatie.

Met synergie in lichaamstaal komt u krachtiger overU heeft dit vast wel eens meegemaakt: u ging op bezoek bij een vriend en diens vriendin, waarmee hij al lange tijd samenleeft. De vriend vertelde u geanimeerd over iets dat hij en zijn vriendin samen hadden meegemaakt en zij volgde hem daarbij in woord en daad. Ze knikte en glimlachte naar hem bij passages in het verhaal die zij herkende. Zij volgde zijn mimiek en bewoog soms zelfs haar lippen alsof zijzelf aan het woord was. Terwijl uw vriend sprak blikte zijn vriendin heen en weer om hem te kunnen volgen en te zien hoe u op hem reageerde. Als uw vriend pauzeerde in zijn verhaal, soms midden in een zin, nam zij het over waar hij gebleven was. Uw vriend nam dan de lichaamstaal die zij eerst liet zien over. Door zijn manier van doen vulde hij haar aan en versterkte haar verhaal zoals zij dat eerst bij hem had gedaan. Aanvullen en versterkenIn eerdere artikelen heb ik voorbeelden gegeven van hoe u kunt afstemmen op uw gesprekspartner. In gesprek met de ander kunt u met hem qua gedachten op één lijn komen door u een betrokken luisteraar te tonen. U knikt instemmend, glimlacht veel en toont belangstelling door de manier van doen van de ander over te nemen. In dit artikel wil ik benadrukken hoe u de boodschap van een collega of zakenpartner kunt versterken door hem aan te vullen. Wat is uw manier waarop u samen anderen tegemoet treedt? Door uw lichaamstaal op elkaar af te stemmen, vult u elkaar aan. Dit versterkt uw boodschap. Eén en één is drieU heeft ongetwijfeld wel eens gehoord van het effect van synergie. Synergie is wat we zien wanneer het geheel meer is dan de som der delen. Door de manier waarop mensen samenwerken of elkaar aanvullen biedt het resultaat telkens net iets extra’s. Er kan sprake zijn van synergie bij de uitvoering van een toneelstuk waarna er een daverend staand applaus volgt, dat verschilt van de manier waarop dit normaal plaatsvindt. Synergie wordt ook getoond door een voetbalploeg die niet alleen wint, maar bovendien de indruk geeft niet te kunnen verliezen. Het kan er zijn tijdens een feestje waar iedereen zich werkelijk vermaakt met elkaar, waardoor het nét iets extra’s heeft. Het geheel blijkt een extra dimensie, een rijkheid, te bevatten die de som der delen niet kent. Synergie in lichaamstaalIn lichaamstaal komt synergie vooral tot uitdrukking in een gevoelige timing en synchroniciteit. Als twee sprekers een goed getimede presentatie neerzetten, waarbij ze naadloos op elkaar aansluiten is dat synergie. Als collega’s elkaar aanvullen in een bepaald ritme waardoor hun samenwerking een gevoel van magie verkrijgt, is dat synergie. Als iedereen zo goed op elkaar afstemt dat het aanvoelt alsof er niets mis kan gaan is dat synergie. Synergie kan worden bevorderd door goede timing in oogcontact, hoofdbewegingen, gebaren, en non-verbale aspecten van de spraak. Juist door gebruikmaking van dit soort subtiele lichaamstaal reageren mensen wezenlijk op elkaar en beïnvloeden zij elkaar. Zonder woorden geven zij reactie op wat er is gebeurd of gezegd en anticiperen zij feilloos op hetgeen door de ander is neergezet. Hoe treedt u naar buiten?Het zou goed zijn als u en uw teamleden naar buiten treden als een eenheid. U laat zien aan uw klanten dat in uw bedrijf niet iedereen voor zich werkt, maar ieder elkaar aanvult in het uitdragen van uw product. Als u samen met een collega in gesprek bent met een klant, kunt u elkaar op een gelijksoortige wijze aanvullen, zoals uw vriend en zijn vriendin aan het begin van dit artikel. Kijk met een trotse blik naar uw collega als hij over uw zaken spreekt en vul hem op een ondersteunende manier aan. Als uw collega stopt met spreken, kunt u zijn verhaal zonder onderbreking voortzetten. Vervolg de zin van uw collega met woorden zoals: ‘en daarom... en bovendien... inderdaad... daar kan ik aan toevoegen...’. Herhaal daarbij in andere woorden hetzelfde als uw collega zojuist gezegd

heeft. Zo geeft u de indruk van een goed gesmeerde machine waar alle radertjes soepel met elkaar bewegen. Maak dezelfde soort gebaren als uw collega en neem dezelfde houding aan. Kijk behalve naar uw klant ook naar uw collega die non-verbaal zal bevestigen wat u zegt. Op deze manier toont u een eenheid in presentatie en gedachten. U kunt zich ongetwijfeld voorstellen dat dit zeer overtuigend op uw klant overkomt. Synergie in een vergaderingAls twee mensen in een vergadering elkaar op een perfecte manier aanvullen, kan er sprake zijn van een synergie die een extra kwaliteit toevoegt aan hetgeen gezegd wordt. De synergie tussen beide deelnemers aan de vergadering versterkt hun uitstraling. Het enthousiasme dat ze daarmee laten zien, werkt uitermate motiverend voor de anderen. Ook lukt het hen beter te verduidelijken wat ze precies bedoelen. De afstemming tussen twee mensen moet bijzonder goed werken om synergie te laten plaatsvinden. Als dat lukt voegt dat dus zeker een extra kwaliteit toe die het waard maakt om voor te streven. Samenwerking door synergetisch managementHoe ziet u uw organisatie voor ogen? Als een verzameling medewerkers die ieder voor zich hun bijdrage leveren aan het product of als een groep mensen die iets met elkaar delen waardoor ze gezamenlijk een product tot stand brengen? Met elkaar samenwerkend is er sprake van een levende organisatie, onafhankelijk van elkaar niet. Het 'meer' is dus gelegen in de combinatie van twee of meer mensen en hun middelen. En dat 'meer' dan de som der samenstellende delen is bepalend voor de eenheid van dit levende systeem. Vergeet niet dat u deel uitmaakt van dit geheel. Als u mét uw mensen werkt levert dat meer synergie op dan wanneer u hen slechts vóór u laat werken

Minicursus lichaamstaal voor gevorderden

Deel 1: Lichaamstaal verdient uw serieuze aandachtIedere manager zou zich moeten ontwikkelen tot specialist op het gebied van lichaamstaal! In de Verenigde Staten staat de ontwikkeling van non-verbale aspecten in de communicatie al geruime tijd centraal in diverse trainingen. Vanwege deze succesvolle ontwikkeling volgen veel Europese landen deze trend. Weinig aandacht voor lichaamstaalOok in Nederland worden managers zich er steeds meer van bewust dat de eerste indruk, uitstraling en overtuigingskracht voor het grootste deel bepaald worden door hetgeen we van onszelf laten zien. Toch lijken we vaak niet zo goed raad te weten met de taal die iedereen spreekt. In trainingen en opleidingen wordt er nog maar beperkt aandacht aan besteed. De aandacht is nog steeds vooral gericht op de verbale elementen van de communicatie. Zelden wordt de studie in lichaamstaal genoemd als specialisme of apart vak binnen een opleiding. We doen onze lichaamstaal zwaar te kort; hoe komt dat toch? Hiervoor noem ik de volgende redenen:

1. Het komt ons te dichtbij 2. Het is ons te vaag 3. We denken het wel te weten

1. Het komt ons te dichtbijAls we spreken over verbale communicatie, hebben we het vooral over de manier waarop we de inhoud van onze boodschappen presenteren. Op zich is dat veilig. Lichaamstaal komt veel dichter bij. Door middel van lichaamstaal geven we te kennen hoe we ons voelen en hoe we in relatie staan tot de ander. Het gaat vaak over de essentiële informatie over onszelf die we (liever) niet uitspreken. Lichaamstaal onthult onze verwachtingen, onze vooroordelen, onze verborgen agenda’s en geheimen. We zijn niet altijd wie we zeggen te zijn; we zijn vooral wie we laten zien dat we zijn. Binnen een in-company training kan zoiets leiden tot vervelende confrontaties, die we misschien liever vermijden. Dan maar liever niet zo’n cursus! 2. Het is ons te vaagLichaamstaal is een vorm van communiceren die niet altijd even grijpbaar is. Je kunt iemand verantwoordelijk stellen voor hetgeen hij gezegd heeft. Iemand aanspreken op zijn lichaamstaal is een stuk lastiger. Soms laat het zich maar moeilijk in woorden uitdrukken wat een ander door middel van zijn lichaamstaal communiceert. In de rechtszaal zal het feit dat iemand op een, naar het gevoel, verkeerd moment glimlachte maar zelden als steekhoudend argument worden aanvaard. Lichaamstaal wordt daarom door sommigen als een zweverige materie en weinig in relatie met het ‘serieuze’ werk gezien. 3. We denken het wel te wetenDit is een derde reden waarom managers soms weinig aandacht aan lichaamstaal geven. Lichaamstaal wordt gezien als een taal die iedereen vanaf de geboorte mee krijgt en die vanzelfsprekend is. Iedereen weet immers dat een opgestoken duim ‘goed!’ betekent. Ook is het ons allemaal volslagen duidelijk dat we door knikken met ons hoofd onze instemming laten blijken. Wat moeten we er dan nog aan leren? Over lichaamstaal bestaan helaas veel vooroordelen. Er wordt vaak verondersteld dat een bepaalde houding of gebaar een onveranderde betekenis heeft in iedere situatie. Het komt regelmatig voor dat iemand zijn hand naar zijn kin brengt of zijn armen in zijn zij plaatst, en dan aan mij vraagt: ‘wat betekent deze houding?’. Helaas moet ik dan het antwoord vaak schuldig blijven, want in de meeste

gevallen betekent zo’n houding pas iets als je deze plaatst in de context. Bij de interpretatie van lichaamstaal dient u altijd rekening te houden met onder andere:

het moment waarop een houdingsverandering plaatsvindt, wie daarbij aanwezig zijn en wat die personen communiceren, de bestaande onderlinge relatie tussen deze aanwezigen het onderwerp van gesprek en wie zich daarover uitspreekt, de culturele achtergrond van de aanwezigen (ook bedrijfscultuur!) de ruimtelijke mogelijkheden en beperkingen de hoeveelheid tijd die beschikbaar is, de combinatie van lichaamstaal zoals houding én mimiek én intonatie én oogcontact.

Geen woordenboekDe interpretatie van lichaamstaal is niet altijd even makkelijk als soms lijkt. U dient rekening te houden met de vele informatie die een bepaald moment u biedt. Hierdoor ontstaat een vocabulaire in lichaamstaal waarvoor een lichaamstaal-woordenboek niet toereikend zou zijn. Dit wil niet zeggen dat u lichaamstaal niet beter kunt leren waarnemen, uitleggen en gebruiken. U dient de informatie echter vaak anders op te nemen, verwerken en spreken. U moet zich soms meer openstellen voor uw gevoel. De informatie die u dan ontvangt kunt u vaak gevoelsmatig interpreteren en gebruiken zonder deze voorafgaand verstandelijk te beredeneren. Dit blindelings vertrouwen op de informatie die u onderbewust interpreteert uit de lichaamstaal van anderen, wordt vaak intuïtie genoemd. Onbewuste interpretatie van lichaamstaal vergroot dus uw intuïtie, maar u kunt uw effectiviteit zeker nog vergroten als het u lukt om u ook meer bewust te worden van hetgeen non-verbaal wordt gecommuniceerd. Vervolg van deze minicursus:In het tweede deel van deze minicursus lichaamstaal voor gevorderden wordt aandacht besteed aan de subtiele aspecten van de non-verbale taal. Lichaamstaal is meer dan het vaak op het eerste oog lijkt. Soms worden subtiele boodschappen gegeven of juist verhult. Als manager dient u deze tekens te herkennen. U leert inzicht te krijgen in de microsignalen en lichaamstekens te combineren. Hierdoor ontdekt u dat niet alles altijd is zoals het op het eerste oog lijkt.

Minicursus lichaamstaal voor gevorderden

Deel 2:De subtiele aspecten van de non-verbale taalVoor veel managers is lichaamstaal een vanzelfsprekendheid. Deze managers zien het belang van effectieve lichaamstaal wel in, maar hebben niet de indruk dat ze hierover iets nieuws kunnen leren. Iedereen maakt er tenslotte al gebruik van en de grammatica lijken we al als kind te hebben meegekregen. Dit geeft soms een gevoel van: ‘Waarom zou ik leren fietsen als ik dat al kan?’. Toch kunnen we onze non-verbale communicatie zeker verbeteren. Lichaamstaal heeft namelijk vele kanten waar we ons vaak niet zo van bewust zijn. Kleine subtiele gebaren kunnen een veelheid van betekenissen hebben, wanneer ze worden geplaatst in de juiste context en tijd. Kennis van deze aspecten en gebruikmaking daarvan vergroten uw vaardigheden in persoonlijke contacten en management. Verborgen boodschappenIedereen weet dat knikken met het hoofd in onze cultuur ja betekent; daar hoef je geen studie voor te volgen. Veel interessanter is het om te letten op de subtiele bewegingen van het hoofd wanneer iemand eigenlijk niet voor zijn mening wil uitkomen. In een vergadering bijvoorbeeld kan een medewerker door geringe bewegingen van zijn hoofd, oogbewegingen en mimiek een teken van instemming geven aan de spreker, zonder dit aan diens tegenstanders’ te laten blijken. ‘Zo houd je iedereen te vriend’, lijkt deze persoon te denken. Het is goed dat u dit soort signalen als manager herkent om te weten hoe de meningen verdeeld zijn en inzicht te krijgen in de onderlinge verhoudingen in uw team. Let op microsignalen en detailsDe signalen zoals bovengenoemd worden microsignalen genoemd. Het zijn kleine, subtiele, voor het blote oog bijna onzichtbare tekens, die veelal onbewust worden afgegeven. Deze microsignalen zijn veelzeggend, juist omdat ze in de meeste gevallen aan het bewustzijn van de zender ontsnappen. Met een kleine samentrekkende beweging van de mond kan bijvoorbeeld afkeuring worden getoond. Een inademing die dieper is dan normaal en langer wordt vastgehouden, kan u de frustratie van een medewerker duidelijk maken en het hoorbaar uitblazen van een stoot lucht door de neus, kan u vertellen dat uw medewerker zich ergens aan irriteert. Houdingen die betekenis krijgenNiet elke houding of elk gebaar heeft altijd evenveel betekenis. Zo kan een medewerker die naar achteren zit met zijn armen gevouwen, dit slechts doen omdat hij dit een prettige houding vindt waarin hij makkelijk kan luisteren. Houdingen zijn op zich statisch en zolang iemand in een bepaalde houding blijft zitten, is dat moeilijk te duiden. Anders wordt het als iemand zijn houding verandert als reactie op iets wat op dat moment plaatsvindt. Verzitten heeft bijna altijd betekenis. Al is de stoel nog zo hard, de verandering in houding vindt gewoonlijk plaats op een moment dat daar ruimte voor is in het contact. Het moment dat uw medewerkers van houding switchen kan dus een omslagpunt in de communicatie betekenen. Onthoud: een verandering in lichaamstaal is bijna altijd een reactie. Reageren op elkaarAls een medewerker vanuit een ontspannen houding plotseling naar achteren leunt, zijn armen vouwt en fronst, wanneer een tweede medewerker het woord neemt, kunt u dat rustig interpreteren als teken van weerstand. De medewerker reageert hiermee duidelijk non-verbaal op de ander. Het kan zijn dat die twee elkaar sowieso niet liggen of het gaat om een meningsverschil dat op dit moment wordt uitgevochten. Het verschil daartussen kunt u bemerken door er op te letten hoe de twee medewerkers in andere situaties op elkaar reageren.

Andere lichaamstaalHetgeen hierboven over houding is beschreven, geldt evenzeer voor de andere aspecten van de lichaamstaal. Als u let op intonatie en snelheid van spreken, kunt u ontdekken wanneer een medewerker meer geëmotioneerd wordt. Stel niet alleen de emotieverandering vast, maar probeer erachter te komen wat de reden daarvan is. Ook dit kan u inzicht geven in onderlinge verhoudingen binnen uw team. Vergeet ook niet dat de vele vertrekkingen die iemand met zijn gezicht kan maken op zichzelf niet altijd zoveel betekenis hoeven te hebben, maar dat die wel veelbetekenend zijn door het moment waarop ze worden gemaakt. Probeer daarbij niet alleen de mimiek van de persoon zelf te interpreteren, maar houd ook altijd de betekenis binnen deze specifieke interactie voorogen. U kunt bijvoorbeeld wel zeggen dat een bepaalde gezichtsuitdrukking spanning aanduidt, maar wat weet u dan nog? Eigenlijk weet u nog niet meer dan dat deze medewerker gespannen is. Let er ook op wanneer precies de medewerker zijn gezicht vertrekt, naar aanleiding waarvan, wie hij daarbij aankijkt en wie hij vermijdt. Ook hier is de combinatie van mimiek, houding, beweging, uitgesproken woorden én context van belang voor de uiteindelijke betekenis. Let op het geheel; niets is wat het lijktVanuit uw kantoor ziet u twee medewerkers op de gang met elkaar spreken. Beide heren staan met hun handen in hun zij. U kent deze houding; in Engeland hebben ze er zelfs een speciaal woord voor: arms akimbo. Met de handen in de zij maakt iemand zich breed en zodoende is dit een duidelijke indicatie dat deze heren zich erg zelfverzekerd voelen. Ze hebben misschien een meningsverschil om het gelijk of pochen wie de beste is. Met deze interpretatie zit u op het goede spoor. Om toe te treden tot het rijk van lichaamstaaldeskundigen is deze interpretatie echter niet afdoende. Als u niet alleen op hun armen let, maar ook op hun mimiek, de hoek van hun romp en de stand van het hoofd, wordt uw interpretatie een stuk zuiverder. Als iemand met zijn armen in zijn zij staat, wat voorover leunt en fronst of met een strakke blik naar de ander staart, kan dit een uiting van agressie of boosheid zijn. Staat hij daarentegen met zijn armen in zijn zij, waarbij hij wat zijwaarts leunt en vriendelijk glimlacht, is het een sportieve of vriendelijk uitdagende houding. Beide een verschillende uiting van eerdergenoemde zelfverzekerdheid. De houding met de handen in de zij is echter niet altijd zo zelfverzekerd. Denk maar eens hoe voetballers staan, wanneer een tegendoelpunt wordt gemaakt: vaak staan zij ook met hun handen in hun zij, waarbij zij hun hoofd naar beneden laten hangen of juist in hun nek gooien. In beide gevallen wordt hier verslagenheid aangeduid. Lichaamstaal verstaan en sprekenLichaamstaal is veelzijdig en niet altijd even inzichtelijk Toch is het zeker mogelijk om de lichaamstaal van anderen beter te herkennen (‘verstaan’) en om zelf op een goede manier gebruik te maken van lichaamstaal (‘spreken’). U kunt dit bereiken door allereerst meer bewust te worden van uw eigen lichaamstaal (die ook voor het grootste deel onbewust verloopt). Daarnaast dient u bewust te letten op de non-verbale interacties van anderen. Uw kennis over lichaamstaal kan zeker worden vergroot, door het opdoen van theorie over dit onderwerp. Daaraan wil ik zeker bijdragen door middel van mijn artikelen. Lichaamstaal is echter geen onderwerp waarbij het lezen van theorie volstaat. Het is belangrijk om met uw nieuwe kennis direct iets in de praktijk te doen. Door uw eigen ervaringen toe te passen binnen uw werksituatie en in het dagelijks leven, zult u uw kennis van lichaamstaal zeker vergroten. Deel uw kennis en uw ervaringen met uw medewerkers. Dit zal de productiviteit en de werksfeer zeker vergroten.

Minicursus lichaamstaal voor gevorderden

Deel 3: Hoe is het met uw eigen lichaamstaal gesteld?In de eerste twee delen van de minicursus lichaamstaal voor gevorderden heb ik het belang van het begrijpen van lichaamstaal toegelicht. Hierbij stond de interpretatie van het non-verbale gedrag van uw medewerker centraal. In het derde en laatste deel van deze cursus zal vooral uw eigen lichaamstaal centraal staan. Kent u uzelf en de manier waarop u zonder woorden communiceert? Hebt u controle op uw non-verbale reacties? Gebruikt u uw lichaamstaal wel effectief? OnzekerheidAls ik met managers spreek over lichaamstaal, bemerk ik veel onzekerheid als het gaat om hun eigen gebruik van lichaamstaal. Bijna iedere manager geeft het grote belang van lichaamstaal in de communicatie grif toe. Tegelijkertijd erkennen zij dat de manier waarop ze zelf non-verbaal communiceren niet altijd hun aandacht heeft. Managers oefenen nog steeds veelvuldig in het presenteren van inhoudelijke boodschappen, maar beseffen niet altijd dat ze informatie lekken middels hun non-verbaal gedrag. Sommige managers lijken op het eerste oog nogal overtuigd van zichzelf, maar tonen zich tegelijkertijd weinig bewust van hun 'blinde vlekken'. Daarvan krijgen ze niet altijd feedback. Kent u uzelf?In de buurt van Athene bevond zich ooit het orakel Delphi, waar men de priester raadpleegde in geval van moeilijke keuzen. Boven het orakel stond gebeiteld: 'Ken uzelf'. De filosoof Socrates die in die tijd leefde, stelde zich ten doel deze opdracht volledig uit te voeren. Hij hield gesprekken met stadsgenoten met het doel zijn zelfkennis te vergroten. Het verwerven van zelfkennis valt echter nog niet mee als het gaat om uw non-verbale gedrag. Hoe ziet u uzelf en hoe zien anderen u? Uw zelfbeeld hoeft helemaal niet overeen te komen met het beeld dat anderen van u hebben. De psychologen Josheph Luft en Harry Ingham gaven met het 'johari venster' een schematische weergave van zelfkennis en zelfonthulling. Zij stelden dat mensen meer van zichzelf kunnen onthullen door dit te tonen of daarover te spreken. Daarnaast kunnen mensen meer over zichzelf te weten komen, door gerichte feedback aan anderen te vragen. Op deze manier kunt u uw zelfbeeld toetsen aan het beeld dat anderen van u hebben en andersom. In de praktijk zult u echter niet altijd uw ware drijfveren prijsgeven en anderen geven u ook niet altijd de feedback die u zo graag krijgt. Zelfs als u erom vraagt, zal u niet altijd een eerlijk antwoord krijgen. Het geven van feedback kan voor anderen nogal bedreigend zijn, vooral als het om persoonlijke waardering gaat. Krijgt u wel eerlijke feedback?Veel mensen zijn terughoudend in het geven van feedback omdat ze bang zijn de ander te kwetsen. Het ironische is dat deze mensen anderen soms in een vervelende situatie kunnen brengen door hen deze feedback juist te onthouden. Uit angst voor gezichtsverlies zal niet iedere medewerker u zo eenvoudig attent maken op uw openstaande rits, de spinazie op uw tanden of uw slechte adem. Het meest pijnlijke voorbeeld dat ik kan noemen is het verhaal van de manager die terugkeerde van het toilet om naar zijn klant te gaan. Terwijl hij door de gang liep, sleepte er een meter toiletpapier achter hem aan, dat in zijn broeksband was blijven hangen. De medewerkers hielden hun lachen in en niemand durfde hem aan te spreken om hem zo voor een afgang te behoeden. Onduidelijker maar eerlijkU kunt zich voorstellen dat u dus ook niet altijd een eerlijke reactie zult krijgen over uw management, uw persoonlijke benadering en andere aspecten waarin de interpersoonlijke relatie tussen u en uw medewerkers wordt weergegeven. Over sympathieën en machtsverhoudingen wordt weinig gesproken. Ze worden echter wel getoond.

De non-verbale feedback die u krijgt is niet altijd even duidelijk als de verbale reacties die u zo graag zou willen ontvangen. Ze is wel eerlijk! Let daarom voortdurend op de non-verbale reacties die u van uw medewerkers krijgt. Als u twijfelt over de betekenis van een reactie die u uit de mimiek of de houding van een medewerker oppikt, kan dat natuurlijk wel een aanleiding zijn om met hem of haar daarover in gesprek te treden. Wederzijdse beïnvloedingMensen reageren voortdurend onderling op elkaar, waarbij wederzijdse beïnvloeding plaatsvindt. De aanwezigheid en het gedrag van anderen heeft invloed op uw manier van doen. Hun stemming en optreden kunnen aanstekelijk of afstotend werken. Sympathieën en verwachtingen kleuren uw zakelijke benadering. Daarom is het goed om in al uw interacties met uw medewerkers rekening te houden met de verschillende onderlinge relaties die u met hen heeft. Het is zeker niet vreemd of slecht dat het met de ene medewerker beter klikt dan met de ander. Veel managers durven dat echter niet voor zichzelf te erkennen. Ze wensen een neutrale en onafhankelijke partij te zijn. Besef echter dat niets menselijks vreemd is aan een manager. U kunt zich maar beter bewust zijn van uw eigen (voor-)oordelen. Doordat mensen elkaar beïnvloeden zal het contact met een medewerker afzonderlijk anders zijn dan wanneer er andere medewerkers bij zijn. Maak hierin bewuste keuzes. Is lichaamstaal te veranderen?Als u zich bewust bent van uw manier van doen, kunt u bewust aandacht besteden aan de manier waarop u naar buiten treedt. Soms is verandering wenselijk, maar kunt u dat wel? Als u uw lichaamstaal wilt veranderen, verandert u feitelijk uw communicatie door uw gedrag aan te passen. Gedragsveranderingen zijn niet zo eenvoudig, vooral als het om ingebakken gewoontes gaat, die bovendien nog aan ons bewustzijn ontsnappen. Als u dagelijks vergeet het dopje van de tandpasta op de tube terug te draaien, kost het moeite om er een gewoonte van te maken dat wél te doen. Zelfs als uw partner u telkens weer daarop aanspreekt. U wilt geen onwil tonen, toch is het lastig om uzelf een nieuwe gewoonte aan te leren. Als ik u vervolgens zou vragen om voortaan het dopje met uw andere hand op de tube te draaien komt er nog een extra complicatie bij. Als het om lichaamscommunicatie gaat is het wellicht nog lastiger. Als u voortdurend fronst of uw kaken op elkaar klemt, probeer het dan maar eens níet te doen! En als u moeite heeft om de ander recht in de ogen te kijken, doe het dan maar eens wél! Eveneens kan het onwennig zijn om meer gebaren te gebruiken als u spreekt voor een groep, terwijl u gewoonlijk uw handen ineen strengelt. Toch is het zeker goed mogelijk om veranderingen in uw lichaamstaal aan te brengen. Geloof in uzelf en blijf oefenen! Help telkens uzelf daaraan te herinneren. Na verloop van tijd wordt het een tweede natuur en kunt u niet anders meer. Manage uw microsignalenMicrosignalen zijn de kleine, subtiele, voor het blote oog bijna onzichtbare lichaamstekens, die onbewust worden afgegeven. Deze microsignalen zijn veelzeggend, juist omdat ze in de meeste gevallen aan het bewustzijn van de zender ontsnappen. U kunt veel te weten komen door te letten op de microsignalen van anderen. Een diepe zucht, een korte frons of het iets langer sluiten van de ogen dan normaal kan u veel informatie geven over de gemoedstoestand van de ander. Maar niet alleen uw medewerkers kunnen hierdoor een open boek zijn. Ook u zelf lekt informatie door middel van dit soort microsignalen. Managers die met mij spreken over de fijne kneepjes van de lichaamstaal, willen erg graag weten of deze microsignalen zijn te beheersen… 'Nee, dat is niet mogelijk!'Microsignalen zijn niet tegen te houden. Tenminste, als u wilt blijven ademen, rondkijken, spreken en luisteren. De micro-expressies van onze mimiek zijn de eerste afspiegeling van wat er door ons heengaat. Soms uiten zij zich door hun snelle reactie op een situatie. Gedurende een fractie van een seconde bent u niet in staat uw ergernis of binnenpretje te onderdrukken. En dan hebben we het nog niet gehad over de microsignalen die veroorzaakt worden door het sympathische zenuwstelsel dat de onwillekeurige spieren en bloedvaten bestuurt. Onder invloed van dit zenuwstelsel worden de

sympathische neurotransmitters, adrenaline, noradrenaline en dopamine uitgescheiden. Deze hormonen zijn werkzaam bij het verwerken van stress. U wordt bleek, loopt rood aan of transpireert bij spanningen en uw pupillen reageren op uw gevoel. Hoe denkt u dat allemaal onder controle te kunnen houden? De enige manier om uw micro-expressies te sturen, is door allereerst uw gevoel te controleren. Acteurs kunnen zich soms zodanig inleven in hun rol, dat de tranen werkelijk over hun wangen rollen. Goed gespeeld, zeggen we dan, maar eigenlijk is het niet gespeeld. De huilende acteur heeft geen bewuste controle op zijn traanklieren, maar weet zich zodanig in te leven, dat hij echt verdrietig is, met bijbehorende uiting van emotie. Dit zou u ook kunnen doen. Uw reacties zijn dan niet gespeeld, maar echt. Houd er rekening mee dat dit uw oordeelsvermogen beïnvloedt. Uw gespeelde empathishe blik verandert hierdoor in gemeende empathie. Uw glimlachende gezicht transformeert u tot een werkelijk vriendelijke man of aardige vrouw (als u dat niet al was!).

Spreek de lichaamstaal die bij u pastAls wordt gesproken over een goede manager, heeft u misschien een bepaald type persoon in gedachten. Wat voor een soort lichaamstaal hanteert deze manager? Dient een goede manager bewegelijk te zijn in zijn presentatie of juist vooral rust uit te stralen? Warm of koud?Uit onderzoek naar gebruikmaking van gebaren is gebleken dat mensen, die tijdens contacten met anderen veel bewegen en actief gesticuleren terwijl ze spreken, worden ingeschat als warm, aangenaam in de omgang en energiek. Als dezelfde mensen weinig bewegen en gebaren maken worden zij eerder beschouwd als koud, analytisch en berekenend. De manier waarop u zich presenteert heeft dus zeker effect op hoe anderen u ervaren. Dit wil echter niet zeggen dat elke drukdoener per definitie ook goede lichaamstaal gebruikt. Passende lichaamstaalGoed gebruik van lichaamstaal wil zeggen dat u in staat bent uw houdingen en bewegingen aan te passen aan de situatie en af te stemmen op de personen waarmee u te maken heeft. Het betekent dat u in staat bent door congruent lichaamsgebruik de juiste boodschap over te brengen. Om op een natuurlijke manier over te komen blijft het daarbij belangrijk uzelf te presenteren op een wijze die bij u past. Enige tijd geleden kreeg ik de volgende vraag van een manager: 'Als persoon ben ik heel rustig en serieus. Helaas merk ik dat sommige collega’s soms vinden dat ik me niet enthousiast genoeg uit, als ik mijn ideeën presenteer. Kan ik mijn presentatie veranderen zonder teveel te moeten schaven aan mijn algemene indruk, aangezien andere medewerkers laten merken het heel geruststellend te vinden dat ik zo serieus overkom?' Enthousiast overkomen en goed gebruik maken van lichaamstaal betekent niet dat u zichzelf voortdurend op een drukke manier moet presenteren. U kunt rustig en serieus zijn en toch zeer overtuigend. Dat dit zo is blijkt al uit de reacties van de medewerkers, die de serieuze benadering van de vraagsteller op prijs stellen. Een rustige benaderingAls u zichzelf ziet als rustig en serieus zullen deze eigenschappen zeker van pas komen bij het vinden van aansluiting bij sommige medewerkers. Medewerkers die zelf ook wat rustiger zijn, stellen een gedegen instelling vaak op prijs. Ook oudere medewerkers waarderen vaak een serieuze benadering. Als u ook goed over wilt komen bij medewerkers die een dynamischere aanpak verwachten, is het belangrijk dat je de verschillende typen medewerkers leert onderscheiden en uw presentatie daarop aanpast. Een energieke benaderingZiet u zichzelf als bruisend en energiek, dan bent u waarschijnlijk van nature in staat om anderen te enthousiasmeren. Houd er echter ook rekening mee dat misschien niet iedereen uw hoge tempo kan volgen. Weet dat mensen anders kunnen zijn en waardeer ook de wat rustigere benadering van anderen. Afstemming is belangrijk! Soms kunt u deze al bereiken door een medewerker goed te observeren en diens houdings- en bewegingspatroon over te nemen. Zien anderen u ook zo?Heeft u zich herkend in een van de bovenstaande typeringen? Dan is het nog maar de vraag of uw medewerkers u ook zo ervaren. Wellicht komt u wel op een geheel andere manier over bij anderen dan u denkt. Als uw collega’s zeggen dat u zich niet enthousiast genoeg uit, tijdens de presentatie van uw ideeën, denkt u misschien dat zij de dynamiek in uw gebaren missen, maar mogelijk bedoelen ze uw houding, mimiek of intonatie. Pas als u voor uzelf geheel helder hebt hoe anderen uw presentatie ervaren, kunt u besluiten of u er ook wat aan wilt veranderen. U weet in dat geval

ook waar de accenten liggen en waar u aan kunt werken. Kijk daarom voordurend kritisch naar uzelf om uw benadering in bepaalde situaties te kunnen verbeteren. Niet ‘goed’ of ‘slecht’Lichaamstaal is een taal met een uitgebreide grammatica die gestuurd wordt door de situatie en de mensen. Je kunt niet eenvoudig zeggen: ‘Piet heeft een goede lichaamstaal want hij beweegt veel en Jan heeft een slechte lichaamstaal want hij lacht weinig’. Lichaamstaal moet steeds opnieuw passend zijn in de situatie. Het kan dus zijn dat u een ander goed kunt overtuigen, maar moeite heeft met het brengen van slecht nieuws. Ook is het mogelijk dat u een warme uitstraling heeft in persoonlijke gesprekken, maar geen oog heeft voor de non-verbale interacties binnen uw team. De ene situatie vraagt dat u energiek naar voren treedt. Op een ander moment observeert u van afstand. Wild gebaarvertoon kan een presentatie voor een groep dynamisch maken maar werkt niet om een medewerker gerust te stellen. Waarde en effectiviteitBij mijn artikelen dient u daarom steeds voor uzelf de waarde en effectiviteit van de adviezen in een bepaalde situatie in te schatten. Misschien vind u bepaalde suggesties die goed bruikbaar zijn bij uw manier van management. Andere adviezen kunnen voor u minder geschikt zijn omdat ze niet geheel in de context of bij uw manier van doen passen. Uw eigen gevoel en de reacties van anderen zijn daarbij goede graadmeters.

U raakt uw medewerkers door ze aan te rakenMensen kunnen niet leven zonder te worden aangeraakt. Dit werd al in de dertiende eeuw aangetoond middels experimenten, waarbij baby's werden onthouden van aanraking. Een kind maakt een goede ontwikkeling door als het veel wordt aangeraakt en ook volwassenen hebben behoefte aan aanraking. Aanraking is een snelle en duidelijke maar ook de meest indringende vorm van lichaamstaal. De aanraking van een hand, een arm om iemands schouder, kan sneller en duidelijker een boodschap overbrengen dan tientallen woorden. Aanraking op het werkAanraking is belangrijk. Toch raken we elkaar steeds minder aan naarmate we volwassen worden. En op de werkvloer wordt al helemaal nauwelijks aangeraakt. Op aanraking rust een taboe; het wordt snel in relatie gebracht met machtsmisbruik en seksualiteit en daar willen de meeste managers niet mee in verband gebracht worden. Komt u wel eens met medewerkers 'in aanraking'? ‘Neutrale’ aanraking mag wel!Elaine Yarbrough, management consultant, en Stanley Jones, hoogleraar aan de universiteit van Colorado, stellen in tegenstelling tot de algemene veronderstelling dat lichamelijk contact op het werk taboe is, dat het gebruik van aanraking juist de effectiviteit kan verhogen. Na meer dan drieduizend individuele aanrakingen te hebben geanalyseerd, kwamen zij tot de conclusie dat neutrale aanrakingen op de schouder of arm heel aanvaardbaar zijn, evenals aanrakingen die niet langer duurden dan tien seconden. Aanraking op het werk wordt dus meer geaccepteerd dan vaak wordt verondersteld. Sympathieker door aanrakingUit verschillend onderzoek blijkt dat mensen die anderen veel aanraken, sympathieker gevonden worden dan mensen die dat minder doen. De Amerikaanse psycholoog Argyle is een van de belangrijkste ontdekkers geweest van het effect dat aanraking op anderen kan hebben. Een van zijn onderzoekingen vond plaats in een supermarkt. Hij vroeg een caissière de hand van de klant met haar eigen hand te ondersteunen, telkens wanneer zij wisselgeld teruggaf. Achteraf bleek deze caissière aardiger gevonden te worden dan haar collega's die dat nalieten. Aanraking door managersKen Blanchard en Spenser Johnson baseren hun populaire boek ‘The one minute manager’ op de beste onderzoeken op het gebied van managementtraining, interpersoonlijke relaties, motivatie en discipline. Hun theorie voegt iets waardevols aan het management toe, dat bijdraagt aan de goede werksfeer en de productiviteit. Deze toevoeging is aanraking. De twee technieken, één-minuut-prijzen en één-minuut-berispen eindigen beide met aanraking. Aan de managers wordt verteld dat zij aan het slot van een motivatiesessie de werknemer even vriendelijk moeten aanraken. Zo weet de werknemer dat zijn chef aan zijn kant staat en krijgt hij iets aangereikt – geruststelling, steun of bemoediging. Ontwikkel uw gevoelHoudt dit in dat u vanaf vandaag uw medewerkers steeds opnieuw moet aanraken als u met hen in contact treedt? Nee! U dient er een gevoel voor te ontwikkelen in welke situatie en op welke wijze u een medewerker kunt aanraken en wanneer u dat absoluut niet moet doen. Aanraking kan een positief effect hebben op de relatie met de anderen. Toch kan te veel aanraking juist averechts werken. Een manager die te veel aanraakt wordt snel als plakkerig of opdringerig ervaren. Aanraking wordt ook niet altijd begrepen en kan dan verkeerd worden uitgelegd. Ongeschreven regelsEr is dus een grens aan de hoeveelheid aanraking. Het gebruik van aanraking als managementinstrument is daarom ook zeker aan regels gebonden. Zoals bij de meeste lichaamstaal

zijn dit ongeschreven regels, waarvoor u eerder een gevoel moet ontwikkelen, dan dat u ze uit een boek kunt leren. Wanneer, wie en waar je kunt aanraken is namelijk afhankelijk van vele factoren zoals: moment, context, cultuur, bekendheid met de ander, leeftijd en geslacht van de ander en van uzelf. Er zijn ook vele manieren van aanraken. Een uitgebreide analyse van de verschillende manieren van aanraken en hun betekenis, kunt u vinden op de (nieuwe) pagina over aanraking op www.lichaamstaal.nl. Terloopse aanraking Hoe kunt u een positief effect bewerkstelligen met uw aanraking? Belangrijk is dat de aanraking past bij de interactie die u met een medewerker heeft. Er moet een goede reden zijn om de medewerker aan te raken. Als u terloops de schouder van de medewerker aanraakt als u hem een plaats aanbiedt, kan dit vriendelijk en uitnodigend overkomen. Vluchtig aanraken van de onderarm van de medewerker om zijn aandacht ergens op te richten kan effectief zijn, maar beetpakken van zijn arm om hem te onderbreken is eerder dominant of denigrerend. Weet wanneer en wie u aanraakt Er zijn managers die hun medewerkers op informele momenten plotseling met joviale schouderkloppen begroeten. Deze benadering is alleen passend wanneer u inderdaad een joviale relatie met de medewerker heeft. Meestal is dit niet gebruikelijk in de werkrelatie die u als manager met medewerkers heeft en daarom kunt u dit beter achterwege laten. Plotselinge verandering in nabijheid en aanraking kunnen snel verkeerd begrepen worden. Sowieso is het verstandig om uw medewerkers beter te leren kennen voordat u hen op andere wijze aanraakt dan middels een handdruk. ‘Per ongeluk’Als u uw benen kruist tijdens een vergadering en daarbij met uw voet tegen een ander stoot, is deze aanraking zonder bedoelde betekenis. Toch vindt dit zelden ongemerkt plaats. Zo'n aanraking kan om deze reden wel degelijk effect bij de ander te weeg brengen. Als u als man onbedoeld een vrouw aanstoot, of andersom, kan dit bijvoorbeeld geïnterpreteerd worden als een onhandige toenaderingspoging. Als deze aanraking werkelijk onbedoeld is, is het daarom verstandig om u hiervoor te verontschuldigen; zoiets als 'sorry' is afdoende. Daarmee geeft u te kennen dat u geen bedoeling had met de aanraking. Accidentele aanraking is trouwens niet altijd negatief. Als u uw gesprekspartner 'per ongeluk' tegen zijn of haar hand stoot, terwijl u uw pen aanreikt, kan dit vreemd genoeg zelfs bijdragen tot meer waardering, zeker als de aanraking gepaard gaat met een verontschuldigende glimlach. Aanraking hoeft dus niet altijd zo berekenend te zijn om een positief effect te hebben.

Uw stem als managementtoolSoms zijn managers uren bezig om een bepaalde presentatie gedegen voor te bereiden. Elk woord wordt op een goudschaaltje afgewogen om een overtuigende indruk te kunnen maken. Toch is een doordacht verhaal alleen niet genoeg. 38 procent van uw communicatiekracht wordt bepaald door de klank van uw stem. U moet uw gehoor zien te boeien met uw stem. Daarom is het belangrijk om behalve aan de keuze van uw woorden ook aandacht te besteden aan het instrument waarmee u deze uitspreekt. Uw stem is een belangrijke managementtool! Uw stem: 38 procent van uw communicatieDe Amerikaanse psycholoog Dr. Albert Mehrabian heeft vastgesteld dat bij het overbrengen van gevoelens slechts 7 procent van de communicatie wordt bepaald door de woorden die we uitspreken. 55 procent van de communicatie wordt uitgedrukt middels lichaamstaal en 38 procent door de klank van onze stem. We gebruiken onze stem dus niet alleen voor het uitspreken van de woorden waarmee we anderen overtuigen, maar de stem heeft nog andere belangrijke functies in de communicatie. Door de klank van onze stem kunnen we vooral aanduiden hoe we ons voelen. Door goed gebruik van de stem kunnen we emotie in ons verhaal brengen, waardoor we ons publiek kunnen raken. Leg gevoel in een gesprekOok wanneer u met een medewerker in gesprek bent, heeft uw stemklank een grote invloed. Door middel van klemtoon verduidelijkt u hoe uw boodschap geïnterpreteerd moet worden. Een bepaalde zin kan daardoor klinken als een vraag, mededeling, verzoek of opdracht. Behalve klemtoon en intonatie kunnen ook uw snelheid van spreken, uw stemvolume (hard of zacht), de melodieusheid van uw stem, de duidelijkheid van uw uitspraak en het ritme bepalen hoe u bij anderen overkomt. Met behulp van intonatie plaatsen we als het ware leestekens in een gesproken zin. Zo kan uw gesprekspartner aan de accenten die u met uw stem legt, horen wat het meest essentieel is in uw verhaal. De intonatie kan ook het bericht tegenspreken. Als u met luide, wat hogere stem uitroept: "IK BEN NIET BOOS!!!", zal uw gesprekspartner meer geloof hechten aan de expressie die u door middel van intonatie geeft dan aan de inhoud van uw woorden. Congruente communicatieIn bovenstaand voorbeeld zijn de uitdrukking van stem en woorden niet congruent. De stem en de woorden spreken elkaar tegen. Door incongruente communicatie komt uw boodschap ongeloofwaardig of vervormd over. Het is dus raadzaam er op te letten uw stemklank aan te sluiten bij de woorden die u uitspreekt. Als u iemand telefonisch te woord staat dient u zelfs nog duidelijkere intonatie in uw stem te leggen om goed begrepen te worden. Als u via de telefoon spreekt kan uw gesprekspartner u niet zien. Lichaamstekens als houding en beweging komen dan niet over. Uw stem is hier uw enige lichaamstaal. Zorg daarom dat u duidelijk bent in de boodschappen die u met uw stem uitzendt. Heeft u haast?De snelheid waarmee we spreken bepaalt de begrijpelijkheid van de boodschap en definieert de relatie met anderen. Snel spreken kan, afhankelijk van onze overige lichaamspresentatie, zowel enthousiast als haastig overkomen. Veel managers zijn geneigd te snel te spreken. Zij willen hun medewerkers graag in korte tijd zoveel mogelijk informatie verstrekken en daarmee tijd besparen. Het is echter belangrijk te beseffen dat een medewerker deze informatie maar beperkt kan opnemen en onthouden. Bovendien komt u op deze manier gehaast over. U kunt daardoor een jachtige en geprikkelde indruk maken op uw medewerker. Een te snel uitgesproken zin klinkt ook zeker niet vriendelijk. U zendt hiermee als het ware de boodschap uit: ”Ik heb geen tijd voor jou!”

Langzaam en doordachtHet is in veel gevallen beter om in dezelfde tijd minder informatie te verstrekken, waardoor deze beter overkomt bij uw medewerker. Door langzaam en doordacht te spreken maakt u wat u zegt belangrijk en komt u geduldig en zelfverzekerd over. Rustig uitgesproken zinnen zijn over het algemeen ook beter verstaanbaar. Gebruik daarbij uw andere lichaamstaal zoals glimlachen en ondersteunende gebaren om ook enthousiasme te laten zien. Goede afstemmingVoor de juiste spreeksnelheid is het belangrijk ook op het spreektempo van uw gesprekspartner te letten. U kunt een goede afstemming bereiken door uw eigen spreeksnelheid en -ritme aan te passen aan die van de ander. Is uw gesprekspartner zelf een snelle spreker dan kan ook u het tempo iets verhogen. Heeft u een volumeknop?We kunnen zacht of hard spreken tijdens het contact met anderen. Luid spreken kan nuttig zijn om een afstand te overbruggen, maar volumevergroting draagt niet in alle gevallen bij tot betere verstaanbaarheid. Denk daarbij maar aan een echtelijke ruzie waarbij beide partners hun mening over tafel schreeuwen. Geschreeuwd wordt er dan wel, maar geluisterd over het algemeen weinig. Mensen die luid spreken geven daarmee vaak een bepaalde dominantie aan. Een manager kan zijn stemvolume verhogen als hij niet in de reden gevallen wenst te worden. Dit komt echter de communicatie niet ten goede en leidt zeker niet tot betere resultaten. Soms kan het zelfs goed zijn om juist iets zachter te praten waardoor een medewerker geconcentreerd moet luisteren. Door wisselingen in uw stemvolume aan te brengen kunt u uw presentatie levendig houden. C'est le ton qui fait la musique!Van nature zijn we geneigd stemkwaliteiten te koppelen aan persoonlijke eigenschappen. Misschien heeft u dat zelf wel eens bemerkt: Als u iemand met een zware stem aan de telefoon had, vormde u zich meteen een beeld van een groot persoon. Het is mogelijk dat dit later niet geheel bleek te kloppen. Hoe dan ook; een zware stem klinkt voller en krachtiger en dat associëren we met een sterke en volwassen persoonlijkheid. De klank van onze stem is aangeboren en geslachtsgebonden, maar niet geheel onveranderlijk. U kunt uw stem wat lager laten klinken door de telefoon of in een persoonlijk gesprek om als een serieuze gesprekspartner gezien te worden. Tijdens het spreken voor een groep kunt u uw stem juist wat hoger laten klinken, zodat iedereen u makkelijk kan verstaan. Een wat hogere stem geeft u een vrolijke en jeugdige uitstraling; het is maar wat u kiest. Hoe klinkt uw stem?Heeft u er eigenlijk wel een idee van hoe uw stem klinkt? Als u uw eigen stem terugluistert op een bandrecorder klinkt deze voor u in ieder geval anders dan wanneer u spreekt. U heeft mogelijk het idee dat u melodieuze zinnen voortbrengt, maar in werkelijkheid komt uw stem misschien wel erg monotoon over. Een zware stem kan naar ons eigen gevoel krachtig klinken, maar met weinig variatie in de klank kan zo’n stem brommerig, nors of boos overkomen. Een te zachte hoge stem klinkt timide en onzeker; ook als u dat gevoel van uzelf niet heeft. Het is dus zeker raadzaam om eens te luisteren hoe uw stem bij anderen overkomt. Het is wellicht een goed idee om eens een gesprek dat u voert of een toespraak die u houdt op te nemen en later terug te luisteren. Breng afwisseling in uw stemEen spreker die een verhaal vertelt zonder afwisseling in snelheid, ritme, toonhoogte en volume leidt snel tot verveling. Hierdoor zal maar de helft of minder van wat hij wil vertellen overkomen. Toch zijn we ons er meestal niet zo van bewust hoe onze stem bij anderen overkomt. Zij zullen het u niet vertellen. Het is mogelijk om melodieus en met duidelijke intonatie te leren spreken. U zou dit thuis met een bandrecorder kunnen oefenen. Spreek wat in en luister het daarna terug. Herhaal dit tot u zelf verbetering bemerkt. Heeft u geen bandrecorder met microfoon? Bel uzelf dan op en spreek een bericht in op uw eigen voicemail. Overigens is het goed te vermelden dat een open

houding, enthousiaste gebaren en een gemeende glimlach zeker ook bijdragen aan de ontwikkeling van een levendige stem.

Spreekt uw gezicht boekdelen?Hoe zou u willen dat anderen u zien? Als een serieuze of juist vrolijke manager? Als een betrouwbare en rechtvaardige, maar ook assertieve persoonlijkheid? Als een ontspannen en sympathieke collega? Als een empathische luisteraar? Veel van dit soort eigenschappen worden bepaald door uw lichaamstaal en vooral uw gezichtsuitdrukking heeft daarbij een belangrijke rol. Wanneer we door iemand met een ontspannen gezicht aangekeken worden, vatten we dit vaak op als een teken van sympathie. Het gevolg is dat de ander ons ook aardig vindt. Lichaamstaal en mimiekSteeds meer managers zijn zich er al van bewust hoe belangrijk lichaamstaal is tijdens hun presentatie. In contact met hun medewerkers letten ze goed op hun houding en gebaren, maar velen zijn zich nog onbewust van de manier waarop ze kijken. Toch mag u het belang van mimiek niet onderschatten. Lichaamshouding en bewegingen krijgen in veel gevallen een geheel andere betekenis door verandering van de mimiek. Als u bijvoorbeeld met uw handen in uw zij staat, maakt het nogal wat verschil of u daarbij fronst (agressief dominant) of glimlacht (sportief vriendschappelijk). Uiting van gevoelGezichtsexpressie is de duidelijkste manier om ons gevoel weer te geven. Ook onze emoties zijn het eerst van ons gezicht af te lezen. Door verandering van uw mimiek verandert u ook uw uitstraling. Een waarschuwing is misschien op zijn plaats: behalve de buitenkant verandert ook de binnenkant! Door een glimlach te tonen in plaats van een frons ziet u er niet alleen vrolijker uit; u voelt zich er ook prettiger door! Toont u uw ware gezicht?Hoe ziet uw gezicht eruit als u 's morgens voor de spiegel staat om u te scheren of op te maken? Misschien lacht u vriendelijk naar uw spiegelbeeld, maar dat geeft geen garantie dat deze vriendelijkheid de hele dag op uw gezicht aanwezig blijft. Niet iedereen is evengoed in staat om de veranderingen in zijn gezicht te voelen. Ik heb mensen ontmoet die er werkelijk pas achter kwamen dat ze fronsten, door met hun hand aan hun voorhoofd te voelen. Sommige managers slagen er in om hun gewoontefrons te vervangen door een statische glimlach, maar de daarmee getoonde vrolijkheid verliest na tien minuten ook zijn geloofwaardigheid. Als u spontaan wilt overkomen bij anderen is het beter om uw gezichtsuitdrukkingen af te wisselen. Levendige mimiek Onlangs ontmoette ik een verkoper met een opvallend levendige mimiek. Zij verstaat de bijzondere kunst haar klanten te boeien doordat ze haar woorden ondersteunt met steeds afwisselende gezichtsuitdrukkingen. Als ze met een klant spreekt roept ze een sfeer van vertrouwdheid op doordat haar mimiek geheel aansluit bij haar houding, de bewegingen die ze met haar handen maakt en de woorden die ze uitspreekt. Bij het uitspreken van een enkele zin kan ze soms drie keer haar gezichtsuitdrukking aanpassen: "Ik begrijp dat u vorige week bij ons op de zaak bent geweest (wenkbrauwen opgetrokken) het is wel jammer dat ik er zelf niet was ( kortdurende frons ) maar vandaag kunnen we de schade weer herstellen!" (glimlach) Ook als ze luistert volgt ze met haar mimiek de gevoelsaccenten in het verhaal van de klant. Haar klanten voelen zich daardoor zeer snel bij haar op hun gemak en hebben soms na het eerste contact al het gevoel dat ze haar al jaren kennen. Een oprechte gezichtsuitdrukking Een statische mimiek geeft blijk van een zekere spanning. Als u in staat bent uw mimiek af te stemmen op de inhoud van uw verhaal, maakt u een ontspannen en gemoedelijke indruk. Met een

expressieve mimiek geeft u uiting aan uw ware gevoelens; daardoor komt u ook betrouwbaar over. Omdat het moeilijk is door middel van lichaamstaal te liegen, zullen anderen snel worden overtuigd door een oprechte gezichtsuitdrukking. Frequente afwisseling van gezichtsuitdrukkingen helpt u bij het benadrukken van essentiële aspecten in uw verhaal. Uw gezicht biedt u goede mogelijkheden om accenten in uw verhaal te leggen. Als u met uw mimiek laat blijken dat u de reacties van uw medewerkers volgt, toont u zich ook een goed luisteraar. Spiegelen van gevoelIn een eerder artikel schreef ik al iets over het effect van het spiegelen van de houding en bewegingen van uw gesprekspartner. Als u op dezelfde manier zit of staat als de ander, toont u overeenstemming. Spiegelen van de mimiek van uw gesprekspartner heeft nog meer impact. U toont daarmee aan dat u werkelijk meevoelt. Een empathisch luisteraar weet zijn gezicht te gebruiken. Medeleven toont u dus meestal niet door te fronsen maar door de bezorgde blik van uw gesprekspartner te kopiëren. Oefeningen voor de spiegelDe beste manier om te oefenen met uw mimiek is gewoon thuis voor de spiegel. Neem de tijd voor deze oefening en voer deze regelmatig uit. Hierdoor wordt u bewuster van uw gezichtsuitdrukking en kunt u dit effectief gebruiken bij het aangaan van contacten. Observeer uw neutrale gezichtKijk eerst eens hoe uw 'neutrale' gezicht er uit ziet. Kijk naar de rimpels die zich op natuurlijke wijze gevormd hebben. Dit zegt iets over de gezichtsuitdrukking die u veel gebruikt. Als u vooral verticale knepen boven uw neusrug ziet, fronst u waarschijnlijk veel. Sterke horizontale lijnen op uw voorhoofd geven aan dat u uw wenkbrauwen veel optrekt. Kraaienpootjes naast uw ogen zijn zeker een teken van schoonheid: ze geven aan dat u veel lacht. Gezicht-gymnastiekOefen daarna met het maken van verschillende gezichtsuitdrukkingen. Frons en trek daarna uw wenkbrauwen op. Probeer uw wenkbrauwen ook eens afzonderlijk van elkaar te bewegen. Toon uzelf de volgende emoties: vreugde, woede, verdriet, angst, walging, verrassing en minachting. Merkt u dat sommige emoties makkelijker te uiten zijn dan andere? Draai nu weg van de spiegel, neem een bepaalde gezichtsuitdrukking aan en houd die vast. Kijk nu weer in de spiegel. Toont uw gezicht nu werkelijk de uitdrukking die u verwachtte?

Een andere kijk op timemanagement: neem de tijd!Bijna elke moderne manager is zich bewust van het belang van tijd. Tijd is schaars en daarom is tijd geld. U weet dat het van groot belang is om uw tijd efficiënt te besteden. U kent de term time management waarbij u bepaalde methoden en technieken aanwendt om het gebruik van tijd optimaal te beheersen. Er is echter meer dan dit. Uw omgang met tijd is ook een belangrijk communicatiemiddel waarmee u de onderlinge verhoudingen met uw gesprekspartner definieert. Zoveel mogelijk doen in zo weinig mogelijk tijd, is lang niet altijd effectief. Formele en informele tijdWij meten gewoonlijk de tijd in dagen, uren, minuten en seconden. Dit zijn afgepaste maten. Op uw computer bijvoorbeeld is nu de tijd: 8 uur, 51 minuten en 21 seconden. Dit noemen we de formele tijd. Toch wordt een bepaalde tijd gevoelsmatig verschillend ervaren en de beleving ervan is afhankelijk van de persoon en van het moment. We spreken dan over de informele tijd. Als een medewerker tien minuten op u moet wachten kan hij dit als een lange tijd ervaren, terwijl, vanwege uw bezigheden, dezelfde tijd voor u omvliegt. De informele tijd geeft onze tijdsbeleving weer. Iedere manager dient kennis te hebben van de tijdsaspecten in de communicatie en de betekenis daarvan. Let er dus op wat u doet u op een bepaald moment en hoeveel tijd u er mee kwijt bent. Houd daarbij rekening dat de tijdsbeleving van anderen kan verschillen met die van uzelf: wat is kort en wat is lang; wat is vroeg en wat is laat? Tijd zegt soms meer dan woordenEvenals bij andere non-verbale communicatieaspecten is datgene wat een medewerker aanduidt door de manier waarop hij met tijd omgaat, vaak meer zeggend dan zijn woorden. Komt hij 'op tijd' voor een gemaakte afspraak of komt hij 'rond die tijd'? Hoe lang laat hij een ander wachten? Hoe lang blijft hij zitten na een afspraak? Wil hij een gesprek het liefst tot het einde rekken of lijkt hij zich er juist snel van af te willen maken? Wanneer kijkt hij zijn gesprekspartner aan tijdens het gesprek en hoe lang blijft hij kijken voordat hij wegkijkt? Onderzoek uw eigen gebruik van tijdHet is nuttig om de verschillende tijdsaspecten van uzelf eens te onderzoeken. Anderen zien immers ook hoe u met tijd omspringt! Geeft u de indruk het altijd druk te hebben, of kunt u ook ergens rustig blijven zitten? Hoe lang blijf u nog in gesprek met een klant waarvan u al weet dat hij niet van plan is om iets te kopen? Hoe verdeelt u uw tijd over uw medewerkers? Hoe lang en hoe vaak trekt u uzelf terug in uw kantoor? Hoe vaak zegt u geen tijd te hebben? Wanneer zegt u dat, en tegen wie? Maar ook: geeft u iemand de tijd om uit te praten? Hoe lang bent u in een gesprek zelf aan het woord en hoeveel tijdsruimte geeft u aan de ander? Tijdsduur en tijdsbeleving Formele en informele tijd hebben beide een belangrijke plaats in de communicatie. Als u zich hiervan bewust bent, kunt u er op een effectieve manier gebruik van maken. Een gemaakte tijdsafspraak heeft een formele tijdsduur. U heeft bijvoorbeeld een afspraak met een klant van een uur op een bepaald tijdstip. Dit zegt echter nog niets over de tijdsbeleving van deze afspraak. Als de klant na dit uur nog een andere afspraak heeft, zal hij zich strikt aan de afgesproken tijd willen houden. Als het gesprek dreigt uit te lopen, zal de klant ongeduldig worden en weinig meer geconcentreerd zijn op wat u hem nog wilt vertellen. In gedachten is hij misschien al zijn volgende gesprek aan het voorbereiden. Als de klant daartegen alle tijd heeft, zal hij zich niet zo druk hoeven maken om de duur van deze afspraak. Kunt u in minder tijd hetzelfde doen?Een stelling vanuit het ‘time management’ is dat u efficiënter kunt werken door hetzelfde in minder

tijd te doen. Dit gaat zeker in veel situaties op, maar als het om uw presentatie gaat, kunt u daar vraagtekens bij zetten. Ik heb wel eens gezien hoe iemand in tien minuten zijn product wilde promoten aan de hand van een PowerPoint presentatie die eigenlijk bedoeld was voor een presentatie een half uur. Zijn presentatie kwam hierdoor rommelig en gehaast over. Als u verwacht dat u minder tijd heeft om uw gegevens te presenteren, kunt u beter een kortere presentatie voorhanden hebben. U geeft dan wel minder informatie, maar omdat u de belangrijkste aspecten kunt benadrukken, komt uw presentatie veel professioneler over. Het is belangrijk om te weten te komen of de tijd die u voor een bezoek heeft ingepland overeenstemt met de verwachting en mogelijkheden van uw gastheer. Als u weet hoeveel de ander voor u beschikbaar heeft, is het belangrijk om uw presentatie daar ook op af te stellen. Besef dat de kwaliteit van de informatie belangrijker is dan de kwantiteit. Tijd is belangstellingAan de tijd die we ergens voor vrij maken en aan de tijd die we er voor nemen, wordt onze belangstelling afgelezen. Als u zich ergens snel van af wil maken, geeft dit de indruk dat u er weinig enthousiast over bent. Mensen krijgen dan zelfs het gevoel dat het u niet interesseert. De tijd die u uw medewerkers biedt is ook een aanduiding voor de belangstelling in hen. Hoe goed uw relatie met anderen is, kan worden afgelezen aan de frequentie en de duur van de contacten. Tijdsdruk is vaak weinig bevorderend voor de communicatie. Als u het zelf druk heeft, zal uw gesprekspartner dat ook kunnen merken aan uw lichaamstaal. Als u aan het einde van het gesprek verschillende keren op uw horloge kijkt, kan de ander de indruk krijgen dat u het gesprek liever wilt beëindigen. Ook het beantwoorden van uw mobiele telefoon kan de indruk geven dat u het druk heeft en meer bezig bent met andere zaken. Zorg daarom dat hij uit staat tijdens een belangrijk gesprek. Een gastvrij onthaalZorg voor een gastvrij onthaal en laat blijken dat u de tijd voor de ander neemt. Dit kunt u bijvoorbeeld doen door uw gast bij de receptie op te halen en tegen de receptioniste te zeggen: ‘ik ben in bespreking, dus ik wens het komende uur niet gestoord te worden!’. Ook al is dit een vanzelfsprekendheid voor de receptioniste; u geeft hiermee aan uw bezoeker de boodschap dat u het gesprek serieus neemt. Een informeel entree van uw ontmoeting geeft de ander ook het gevoel dat u de tijd voor hem wilt nemen en niet al te gehaast bent. Bied uw gast iets te drinken aan en houd u bezig met wat ‘smalltalk’: vraag hoe de reis geweest is, of dit het eerste bezoek van de gast is enzovoorts. Uw gast zal zich hierdoor sneller op zijn gemak voelen, dus dit is zeker niet zonde van de tijd.

Handleiding bij conflictbemiddelingEen onderling conflict tussen medewerkers kan dreigen te escaleren. Beide partijen zien geen uitkomst meer in de ontstane situatie en vinden het moeilijk om nog samen te werken. Als manager kunt u wordengevraagd om te bemiddelen. Bemiddelen is een kunst apart en vraagt om een speciale gesprekstechniek, waarbij u voorwaarde schept voor interactie tussen de conflicterende partijen. U neemt daarbij een neutrale, sturende positie in. Het is niet de bedoeling dat u het bestaande probleem oplost, maar dat u de conflicterende partijen begeleidt in het zoeken naar oplossingen. Hiertoe dienen zij zich vooral tot elkaar te richten in plaats van tot u. Uw non-verbale gedrag heeft een belangrijke functie bij het regelen van dit proces. Wat is er precies aan de hand?Alvorens met het bemiddelingsproces aan te vangen is het belangrijk om inzicht te krijgen in de problematiek. De reden van het conflict kan van inhoudelijke oorzaak zijn, maar vaak spelen relationele- of betrekkingsaspecten een belangrijke rol. Daarbij is het belangrijk om de volgende punten voor uzelf te analyseren:

Hoe is gewoonlijk de onderlinge relatie van de partijen? In hoeverre houdt het bestaande conflict verband met deze relatie? Wat is het mogelijke effect van het conflict op de bestaande relatie? Welke belangen hebben de conflicterende partijen in het conflict?

Uw eigen relatie met de conflicterende partijenAls bemiddelaar in het conflict functioneert u als een neutrale tussenpersoon. Hierover mag geen verwarring bestaan bij de betrokken partijen. Uw eigen relatie met de conflicterende partijen kan zeker ter discussie staan. Als een van de partijen het idee heeft dat uw relatie met de andere partij verschillend is, kan wantrouwen bestaan met betrekking tot uw onafhankelijkheid. Dit wordt overigens niet altijd uitgesproken maar kan er wel reden voor zijn dat de bemiddelingspoging gedoemd is te mislukken. Het is goed om er onder andere bij stil te staan wie het initiatief nam voor de bemiddeling. Was dit een van de conflicterende partijen, waren dat beide partijen, een derde partij of nam u zelf het initiatief daartoe? Als een van de conflicterende partijen zelf om uw hulp heeft gevraagd, kan de andere partij menen dat u bent bevooroordeeld. Probeer duidelijk te krijgen hoe de partijen ieder tegenover de bemiddelingspoging staan en wat het belangrijkste doel is dat zij wensen te behalen. TijdHet is zinvol om van te voren een afspraak te maken over de tijdsduur van de bijeenkomst en te benoemen dat u zich wilt houden aan de afgesproken tijd. Hiermee kunt u voorkomen dat de partijen het tot het laatst blijven uitstellen om tot een oplossing te komen. Daardoor zou de bijeenkomst langer dan noodzakelijk voortduren. PlaatskeuzeKies een plaats van waaruit u de anderen in gelijke mate kunt aankijken en die een neutrale positie vertegenwoordigt. (Ga bijvoorbeeld niet met één partij aan dezelfde kant van de tafel zitten, terwijl de andere partij er tegenover zit. Kies in dit geval een plaats in het midden.) Observatie van non-verbale interacties en uw reactie daaropLet op non-verbale interacties van de gespreksdeelnemers. Lichaamstaal geeft soms meer informatie over de voortgang van het gesprek dan de woorden. Let vooral op houdingsveranderingen en veranderingen in mimiek. Bijvoorbeeld: HoudingIn het begin van het gesprek nemen de gespreksdeelnemers gesloten houdingen aan en keren zij

zich van elkaar af. In de loop van het gesprek kunnen de houdingen opener worden en de gesprekspartners zich naar elkaar toekeren. Er is dan duidelijk sprake van toenadering. MimiekWelke emoties tonen de deelnemers? Soms is het goed om te benoemen wat u ziet. Ga er niet vanuit dat de andere partij dat ook wel ziet. Bijvoorbeeld: "ik merk aan uw gezicht dat u geraakt wordt door hetgeen dhr. Harksma nu zegt..." (De ander is mogelijkerwijs zo betrokken in zijn eigen verhaal dat de emoties van zijn collega hem niet eens direct opvallen) StemHoe klinkt de stem van de deelnemers? Wordt er gesproken met stemverheffing of juist binnensmonds? Wordt er snel of langzaam gesproken?. E.e.a. geeft een beeld van hoe de partijen in het conflict staan. Is iemand assertief of houdt hij bepaalde informatie achter? Reactie op elkaarWordt er actief geluisterd? Reageren de gespreksdeelnemers non-verbaal op wat de ander zegt door te knikken, te zuchten, door naar voren of juist naar achteren te gaan zitten? Sluit de non-verbale reactie aan op wat de ander zegt? Knikken ze op het juiste moment of te pas en te onpas? Lijken de gespreksdeelnemers eerder verdiept in eigen gedachten dan dat ze naar elkaar luisteren? In het laatste geval kunt u benoemen wat u waarneemt. Confronteer de partijen zo nodig door het gedrag dat ze laten zien te benoemen en ga niet alleen op hun woorden af. Als de conflicterende partijen op elkaar reageren met sarcastische opmerkingen dient u in te grijpen. Houdt er tevens rekening mee dat mensen ook met hun lichaamstaal de bemiddeling kunnen verstoren. Denk hierbij maar aan allerlei vormen van bekkentrekkerij als reactie op wat wordt gezegd of diepe zuchten met de betekenis van: "hou maar op, nu weet ik het wel!". Maak er een opmerking over als u dit gedrag waarneemt. Uw eigen lichaamstaalDe gespreksdeelnemers beïnvloeden elkaar voortdurend wederzijds en uzelf hebt ook een rol in het geheel. Beide partijen zullen voortdurend in de gaten houden hoe u reageert. Het liefst zouden ze misschien willen dat u hen steunt in hun deel van het verhaal. Ze kijken bijvoorbeeld naar uw mimiek als ze iets inbrengen. Laat u misschien blijken dat u het met hen eens bent? Knikt u of laat u op andere manieren blijken dat u zich in de stellingen van de ene partij meer kunt vinden dat in die van de andere partij? Houd er rekening mee dat partijdigheid zeker door de gespreksdeelnemers zal worden bemerkt. Gespreksregulatie is een hoofdzaakAlleen al met uw blikrichting en de bewegingen van uw hoofd kunt u grote invloed uitoefenen op het verloop van het gesprek. Door te knikken geeft u aan de persoon die aan het woord is te kennen dat u hem verstaat. De manier waarop u knikt maakt daarbij veel verschil. Knikt u langzaam, dan nodigt u de spreker uit om zijn betoog voort te zetten. Knikt u snel naar de spreker, dan wordt dat verstaan als instemming met hetgeen dat wordt gezegd. Maakt u een kort knikje in de richting van de luisteraar, dan is dat een uitnodiging om te reageren. Knikt u hevig naar de luisteraar, dan geeft u te kennen dat deze ter harte moet nemen wat door de ander wordt gezegd. Zorg er hierbij ook te allen tijden voor dat u een neutrale houding laat zien. Knik bij beide partijen in dezelfde mate tijdens het sturen van het proces. Knik niet instemmend als één van de partijen zijn afwijkende visie verduidelijkt of voor het conflict belangrijke inhoudelijke informatie benoemt. Verdeel uw blikken evenredigTijdens een gewoon groepsgesprek kijken alle gespreksdeelnemers gewoonlijk naar de spreker. Bij een bemiddeling kunt u dat beter anders doen. Door niet voortdurend naar de spreker, maar ook naar de luisterende partij te kijken, kunt u het gesprek sturen. Doordat u zo nu en dan wegkijkt van degene die aan het woord is zullen de partijen zich vanzelf meer tot elkaar richten in plaats van slechts tot u. Ondertussen kunt u ook het verloop van het proces goed beoordelen. U bemerkt bijvoorbeeld tijdig wanneer de andere partij wil reageren op een stelling. Kijk dus tijdens het

gesprek veel heen en weer tussen de partijen. Dit geeft u een goed overzicht van hoe zij non-verbaal op elkaar reageren en nodigt hen uit om met elkaar te spreken in plaats van tegen of via u. Als een van de deelnemers onevenredig lang aan het woord is of wanneer de gesprekspartners elkaar in de reden vallen, kunt u gebruik maken van handgebaren en oogcontact om sprekers af te remmen of juist uit te nodigen tot spreken. Verbale interruptie werkt soms minder goed. Een spreker die mondeling wordt onderbroken, kan dit ervaren als een afwijzing. Bovendien zorgen uw woorden er voor dat de aandacht op u wordt gericht. Met gebaren en oogcontact kunt u het gesprek op een natuurlijke manier sturen. Inhoud en betrekkingIn het begin van het conflict formuleren de deelnemers vaak hun standpunt of positie over het geschilpunt. Als ze bij dit standpunt blijven, zal de bespreking polariseren. Het is belangrijk dat u dit voorkomt. Uiteindelijk is het uw bedoeling dat de medewerkers weer door een deur kunnen en niet dat een van beide perse gelijk krijgt. In veel gevallen is er meer dan één waarheid en kunt u het meningsverschil zien als slechts een verschillende selectie van informatie door de partijen. De oorzaak van het probleem is een verschil in denken tussen de mensen. Als bemiddelaar is het goed om u meer op het proces dan op de inhoud te richten. Als u bemerkt dat de gespreksdeelnemers zich blijven vastbijten op hun stokpaardjes en weinig moeite doen om tot elkaar te komen, kunt u uw afkeuring laten blijken. U kunt bewust fronsen of nee schudden als u meent dat iemands inbreng niet bijdraagt tot enige verbetering in het proces. Reageer non-verbaal positief op toenaderingspogingenAls een van de partijen zich positief uitlaat over de ander of een oplossing aanreikt is het goed om bekrachtigend te knikken. Wendt u vervolgens - nog steeds knikkend - naar de ander en houdt uw hoofd een beetje schuin als uitnodiging om te reageren. U kunt ook hummen om te laten blijken dat u het eens bent met de toenaderingspoging. Toon deze bekrachtiging alleen als het gaat om interacties in het proces. Reageer neutraal op inhoudelijke zaken.

Management by eyesDat oogcontact belangrijk is in de communicatie wist u waarschijnlijk allang. U leerde dit niet pas tijdens uw managementopleiding, maar vernam dit reeds van uw ouders en de leraar op de basisschool. Het klinkt ook zo eenvoudig: kijk de ander aan als u groet, als u het glas heft of als u met hem spreekt. In de praktijk blijkt dit echter niet altijd mee te vallen. Terwijl u een collega de hand schudt tijdens een receptie, zijn uw ogen misschien al weer bij de volgende. Als u proost is uw aandacht eerder gericht op het rechthouden van uw glas in plaats van op de ogen van de ander en als u een betoog houdt, blikken uw ogen na de eerste zinnen al naar de vloer of het plafond. Een kunst apartAankijken is een kunst apart en overigens niet altijd functioneel. Neemt u de volgende situatie in de trein. U vangt de blik op van een vreemde die enkele stoelen van u verwijderd is. Reflexmatig kijkt u weg in een andere richting. Daarna voelt u zich gedwongen om steeds weer te controleren of de ander nog kijkt en dat blijkt telkens inderdaad zo te zijn. Deze ander is waarschijnlijk gevangen in hetzelfde spel als u en uw blikken kruisen elke keer opnieuw omdat u elkaar in de gaten houdt. Dit is een voor velen herkenbare, penibele situatie. Ervaren treinreizigers proberen het oogcontact met anderen zoveel mogelijk te vermijden. Om deze reden worden de dagbladen in de trein zo goed gelezen en genieten mensen ook volop van het Nederlandse landschap. Het aankijken van een vreemde wordt als eng en bedreigend ervaren. Waarom is aankijken zo eng?Een ander aankijken betekent uitwisselen van informatie en dat wilt u met een vreemde in de trein niet. De aandacht die u de vreemdeling geeft door hem aan te staren, zou namelijk kunnen worden geïnterpreteerd als: ik vind u bijzonder aantrekkelijk of ik vind u gek. Aankijken dient een communicatief doel te hebben. Zo heeft aankijken een belangrijke functie in contact- en gespreksregulatie. Als u op straat een bekende ziet die vanaf grote afstand in uw richting loopt, reageert u meestal niet direct met tekens van herkenning. In plaats van hem aan te kijken richt u uw blik op het trottoir, op de gevels van de woningen of op het verkeer. Uit uw ooghoeken houdt u de ander in de gaten, totdat het moment genaderd is dat u hem zal groeten. Als u hem graag wilt spreken zullen uw ogen op veel grotere afstand contact zoeken dan wanneer u dat niet wilt. Als u geen gesprek wilt aangaan zult u tot de laatste meter blijven wegkijken en dan kortdurend groeten met een knikje en een matige glimlach. De ander heeft u natuurlijk ook allang gezien en reageert op gelijke wijze. Het regelen van een gesprekTijdens een telefoongesprek komt het wel eens voor dat beide gesprekspartners tegelijkertijd spreken. Dat komt omdat in zo'n gesprek geen gebruik kan worden gemaakt van non-verbale "leestekens" zoals aankijken en wegkijken. Oogcontact is een van de belangrijkste regulatoren van een gesprek. Hoewel we dat soms denken, is het niet zo dat spreker en luisteraar elkaar in gelijke mate aankijken. Als u een verhaal vertelt, zult u na de eerste zinnen wegkijken en telkens als u iets wilt benadrukken, de ander kortdurend aankijken. Als u uitgesproken bent zult u de ander langer aankijken en daarbij knikken, uw wenkbrauwen optrekken en uw hoofd wat schuin houden. Op deze manier geeft u als het ware de beurt over aan de ander, die vervolgens het woord neemt. Als luisteraar toont u belangstelling door te blijven kijken. Telkens als de spreker u aankijkt, geeft u een knikje om de ander aan te moedigen verder te spreken. De spreker houdt u overigens vanuit zijn ooghoeken voortdurend in de gaten en hij zal direct stoppen met spreken als uw aandacht (blik) zich in een andere richting verplaatst. Blikken over de vergadertafelTijdens een groepsbijeenkomst heeft oogcontact ook een belangrijke functie bij het regelen van de

interacties. Een spreker kan de beurt overgeven aan een persoon naar keuze, door aan het einde van zijn betoog zijn blik op die persoon te richten. Ook als voorzitter van een vergadering kunt u het gesprek sturen door uw blikken op bepaalde deelnemers te richten. Tijdens vergaderingen ontstaat vaak een spel van aankijken en wegkijken die de moeite van het bestuderen zeker waard is. Zo kan het voorkomen dat een medewerker tijdens de vergadering een aanvechtbare stelling deponeert. Terwijl hij dit doet, zoekt hij met zijn ogen naar steun van anderen. Zijn blik glijdt over de aanwezigen om te zien wie hem aankijkt. De medewerkers die het geheel met hem eens zijn zullen hem aankijken en knikken. De mensen die er fel op tegen zijn kijken ook in zijn richting, maar buigen zich naar voren en hebben wijdopen ogen, gereed om in de tegenaanval te gaan. De personen die geen stelling willen nemen en zich liever distantiëren zullen oogcontact vermijden. Deze mensen kijken vaak naar beneden en gaan misschien geheel op in de tekening die ze aan het maken zijn. Hoe zijn de meningen verdeeld?Door de blikrichtingen van uw medewerkers tijdens een vergadering te observeren, kunt u een aardig beeld krijgen van ieders belangstelling en de verdeling van de meningen. Als een spreker de blik van een medewerker vangt, moet hij wel reageren door te knikken of juist te fronsen. Zolang de spreker zijn richting op blijft kijken, kan hij zijn blik ook niet afwenden zonder onbeleefd te zijn. OnzichtbaarSommige medewerkers trachten zich onzichtbaar te maken door het vermijden van ieder oogcontact. Dit kan er op duiden dat zij niet zo betrokken zijn bij het gespreksonderwerp of in ieder geval niet wensen te reageren. Soms komt het voor dat een spreker de blik ontmoet van iemand, wiens gedachten zijn afgedwaald. Deze ongelukkige luisteraar moet nu blijven terugkijken, terwijl hij juist niet zo goed heeft gevolgd waar het nu eigenlijk over ging. Hij kan dus ook niet adequaat reageren. Dit laatste uit zich soms in zenuwachtig glimlachen en schouderophalend knikken, waarbij hij hoopt dat hem geen vraag gesteld zal worden.

De kracht van humor als managementinstrumentVindt u humor belangrijk in uw werk? Daarover hoeven we waarschijnlijk geen enquête te houden want er zullen maar weinig managers zijn die dat niet vinden. Met humor kunt u bepaalde zaken relativeren, waardoor een gespannen gesprek een stuk luchtiger wordt. Tijdens een voordracht over een saai onderwerp kan humor ervoor zorgen dat de toehoorders betrokken blijven. Een vrolijke managerLachen is gezond! Dit geldt zeker ook voor de manager die met een gepast gevoel voor humor zijn medewerkers tegemoet treedt. Deze manager heeft niet alleen plezier in zijn werk, maar zijn geestigheid en spontaniteit dragen bij aan de kwaliteit van zijn management. Deze manager is grappig op zijn tijd, maar beseft goed dat het niet bij zijn positie past om voortdurend de lollige broek uit te hangen. Steeds stemt hij zijn presentatie af op persoon en situatie. Lachen mét de medewerkersDe manager waarover ik spreek neemt zijn werk serieus maar weet op zijn tijd de zaken te relativeren. Hij kan lachen als zich een komisch voorval voordoet. Ook houdt hij er van om tijdens zijn presentaties af en toe een grappige kwinkslag te plaatsen. In tegenstelling tot wat u misschien zou verwachten is deze manager echter geen moppentapper. Hij is zelfs niet eens zo'n groot liefhebber van voorgekauwde humor. Deze manager begrijpt dat de humor op straat (en op het werk) ligt. Hij herkent de komische situaties die zich in zijn werk voordoen en anticipeert daarop. Hij weet wel goed wanneer zijn gevatheid niet op zijn plaats is en toont zich dan een serieus luisteraar. Het lukt hem echter toch regelmatig om ook in moeilijke situaties de spanning wat te breken door een luchtige opmerking te maken, soms met een vleugje zelfspot. Telkens zorgt hij ervoor dat zijn humor niet ten koste gaat van anderen of dat deze kwetsend is. Hij heeft groot respect voor zijn medewerkers; hij lacht dan ook liever mét zijn medewerkers en niet zozeer óm hen. Hij uit zich niet schertsend over een collega nadat deze is vertrokken. Het voor de gek houden van anderen vindt hij sowieso niet passend, laat staan leuk! Aangaan van een nieuw contactTijdens een eerste ontmoeting, maakt de manager een ontspannen indruk maar lacht daarbij nog niet meteen al te breed. Eerst wil hij deze toekomstige relatie en ook diens gevoel voor humor beter leren kennen. Hij weet dat iedereen een eigen manier van humor heeft en probeert zich daarbij zoveel mogelijk aan te sluiten. Voorzichtig probeert hij een grapje en let op de mimiek van de ander om te zien of dit goed valt. Hij spot niet en zorgt dat zijn humor passend is in zijn verhaal. Zo voelt de nieuwe relatie al snel dat de pret van de manager niet ten koste gaat van hemzelf. Een plezierige uitstralingDeze manager treedt zijn collega’s vaak met een gemeende glimlach tegemoet en verwelkomt hen soms met een komische opmerking. De medewerkers weten dat de manager wel degelijk serieus is, maar dat hij de zaken ook weet te relativeren en een grapje op zijn tijd waardeert. De houding van deze manager zorgt ervoor dat de anderen zich snel op hun gemak voelen en dit nodigt hen uit om zelf ook niet voortdurend serieus te hoeven zijn. De manager lacht makkelijk om de grapjes van een collega, ook als deze een beetje pesterig zijn. Deze manager heeft een plezierige uitstraling en luistert soms met pretoogjes naar de verhalen van anderen. Lachen is gezondDeze manager ervaart zelf dat lachen inderdaad gezond is. Hij krijgt niet zo snel een maagzweer en raakt ook niet zo makkelijk burned out. Elk contact met mensen is voor hem een feest en daarom gaat hij telkens met plezier naar zijn werk. Hij werkt serieus, maar tegelijkertijd merk je dat hij soms binnenpretjes heeft over de ludieke situaties die zijn werk hem biedt. Zijn vrolijke uitstraling

maakt hem ook een prettige collega. Geen joker die voortdurend de lollige broek uithangt, maar wel iemand waarvan je op zijn tijd iets grappigs kan verwachten.

Tweegesprek of tweestrijd? De rol van macht tijdens een gesprekHet tweegesprek is een veel voorkomende manier van informatie-uitwisseling in de zakenwereld. Er zijn verschillende soorten tweegesprekken, afhankelijk van gespreksdeelnemers, onderwerp en doel. Machtsongelijkheid drukt vaak een grote stempel op de vorm en de inhoud van zo’n gesprek. In veel gevallen is sprake van ongelijkheid in formele positie van de gesprekspartners en/of zijn er verschillende belangen. In hoeverre gebruikt u uw macht in gesprek met uw medewerkers? Het zou goed zijn om te streven naar zo groot mogelijke gelijkwaardigheid. Bepaald door het type gesprekHet is echter belangrijk te beseffen dat de onderlinge verhoudingen bepaald worden door alleen al het type gesprek zelf. De machthebber in het gesprek heeft daarbij soms de neiging om zijn status nog een keer te benadrukken middels lichaamstaal. Als u een willekeurig tweegesprek observeert zonder dat u het geluid kunt horen, is het zeer waarschijnlijk dat u aan het gedrag van de gespreksdeelnemers al kunt inschatten wie het hier blijkbaar voor het zeggen heeft. Als u een tweegesprek voert, kunt u zich maar beter bewust zijn van de verschillen in machtspositie. Hieronder zal ik aangeven hoe de macht is verdeeld in verschillende typen tweegesprekken. Het sollicitatiegesprekEen sollicitatiegesprek zou slechts een ontspannen kennismaking kunnen zijn met een kandidaat die mogelijk als collega binnen uw bedrijf komt werken. De belangen zijn echter te verschillend om het bovenstaande waar te laten zijn. De kandidaat, die de baan graag wil hebben, ervaart het eerder als een beoordeling van zijn persoon, zijn karakter en zijn kwaliteiten. Dit gaat gepaard met de nodige spanning bij de kandidaat. Sommige managers trachten een gemoedelijke sfeer te scheppen door zelf een ontspannen houding aan te nemen. Ze leunen wat zijwaarts in hun stoel of zitten achteruit met hun handen in hun nek gevouwen. Met deze geforceerde ontspannenheid waarbij ze veel ruimte innemen accentueren zij juist het verschil in status. De ontspannen houding betekent hier: ‘ik heb niets te vrezen’ of ‘voor jou tien anderen’. De kandidaat voelt zich daardoor zeker niet op zijn gemak en zou als onverschillig versleten worden als hij zelf dit soort houdingen aanneemt. Het sollicitatiegesprek (2)De situatie wordt totaal anders in een sollicitatiegesprek met een gewilde kandidaat vanwege schaarste in diens branche. Denk maar terug aan de periode waarbij er een zwaar tekort was aan IT medewerkers. Hierbij kon de sollicitant bij wijze van spreken met zijn benen op tafel zitten terwijl de manager op het puntje van zijn stoel de voordelen van het bedrijf aan het aanprijzen was - al dan niet met cadeaus. Het verkoopgesprekAls u als manager of verkoper in gesprek bent met een klant zijn de onderlinge verhoudingen ook vooraf bepaald. Voor u hangt er het meest vanaf terwijl de klant bepaalt. Met zijn houding zegt de klant: ‘ja, nee, misschien’ of zelfs ‘overtuig mij maar!’. En u zult zich daarbij voor een groot deel moeten conformeren aan zijn wensen. Te veel assertiviteit van uw kant kan opdringerig over komen. U moet knikken, veel glimlachen en open handen tonen. Deze lichaamstaal past bij een vriendelijke benadering maar het te veel toepassen van dit soort signalen duidt op onderdanigheid. Zorg er in deze situatie voor dat u zich niet opdringt maar dat u zich ook niet kruiperig gedraagt. Het adviesgesprekU vraagt een extern bureau om u te adviseren bij de uitvoering van een bepaald project. Het bureau zendt u een deskundige. U zou misschien zeggen dat de deskundige vanwege zijn expertise een belangrijke status heeft in het gesprek. Er zijn echter andere aspecten die er voor zorgen dat juist u

in deze situatie de meeste macht heeft. De adviseur is van uw opdracht afhankelijk en wil in de toekomst mogelijk nieuwe opdrachten. U bent hier dus de klant! Bovendien speelt u een thuiswedstrijd. Als u zelf als adviseur op pad gaat, doet u er goed aan om rekening te houden met deze aspecten in de onderlinge relatie. Push uzelf niet teveel naar de voorgrond. Ook al bent u gevraagd om uw expertise. Laat niet blijken aan uw klant dat u het beter weet. Laat de klant eerder zijn eigen suggesties doen en stuur hierin vanuit uw expertise. Complimenteer uw klant voor zijn goede ideeën en sluit uw eigen voorstellen daarop aan. Het functioneringsgesprekDit is een gesprek dat - in tegenstelling tot een beoordelingsgesprek - de naam heeft beide gesprekspartners gelegenheid tot evenredige inbreng te bieden. U plaatst het functioneren van de medewerker in het licht van de toekomst, de mogelijkheden en de doelen van uw bedrijf. De medewerker mag reageren en behalve zichzelf ook uw functioneren en zijn ervaringen over de organisatie ter discussie stellen. Maar waarom zou hij dat doen? De kans dat hij afgerekend wordt op zijn kritieken is toch immers groter dan dat hij ervoor beloond wordt? O.k., uw medewerker zal best het nodige inbrengen, maar houd er rekening mee dat dit zeer berekenend kan zijn. Hoe dan ook, als u voorstaat de gelijkwaardigheid van zo’n gesprek te vergroten, beperk dan alle vormen van machtsvertoon. Voer het gesprek op een neutrale plaats en geef de medewerker de beste positie. Toon u ontspannen; echter niet overmatig in het begin van het gesprek. Onderwerp uw medewerker niet aan een verhoor. Het gesprek mag best prikkelend zijn, maar bewaar erg directieve en confronterende vragen liever tot een ander moment. Spreek over actuele zaken en haal geen ouwe koeien uit de sloot. Sluit u aan bij de woorden van de medewerker. Toon u een actief luisteraar: volg de houdingen, bewegingen en mimiek van de ander. Het slecht-nieuwsgesprekIn een slecht-nieuwsgesprek heeft de brenger van het slechte nieuws in veel gevallen ook een bepaalde status. Het slechte nieuws heeft consequenties voor de ander. De persoon die het nieuws vertelt moet zich daarom wapenen tegen al te hevige reacties. Het kan ook zijn dat de slecht nieuwsbrenger optreedt als een rechtvaardige maar ook troostende vaderfiguur. De machtsverhoudingen zijn dus ook in dit gesprek vooraf bepaald. Het bijzondere is dat bij een slecht-nieuwsgesprek gedacht wordt aan een manager die slecht nieuws brengt bij zijn ondergeschikte. Spreekt u ook van een slecht-nieuwsgesprek als een medewerker bij u komt met slecht nieuws? Het exitgesprekEen medewerker heeft te kennen gegeven uw bedrijf te willen verlaten. Graag wilt u weten wat de reden is voor zijn ontslag. Verder hoort u graag wat de gedachten van de medewerker zijn over de organisatie, de samenwerking en uw leiderschap. Ik hoop tenminste dat dit zo is, want exitgesprekken worden veel te weinig gevoerd. Sommige leidinggevenden zijn blijkbaar zo bang voor kritiek dat zij het exitgesprek uitstellen tot afstel. Tijdens exitgesprek zijn de rollen anders verdeeld dan bij overige gesprekken die u voert met uw medewerkers. De vertrekkende medewerker heeft weinig meer te winnen of verliezen in uw bedrijf en ervaart daardoor minder schroom om eerlijk voor zijn mening uit te komen. Uw medewerker heeft in dit gesprek het heft in handen. Vaak komt het voor dat een medewerker in zo’n gesprek zijn boosheid of teleurstelling over u en/of de organisatie ter sprake brengt. Dit kan gepaard gaan met verschillende uitingen van emotie zoals woede, verdriet, verwijt of juist onverschilligheid. De medewerker geeft u terug ‘wat u nog van hem tegoed heeft’. Het kan zijn dat u zich aangevallen voelt in zo’n gesprek en de neiging heeft om in de verdediging te gaan. Ook kan het zijn dat u denkt: ‘laat maar kletsen; dit duurt niet lang meer!’. Probeer deze gevoelens echter naast u neer te leggen en luister goed wat de medewerker u te vertellen heeft. Ook al klinkt niet alles reëel wat de ander zegt; er is toch altijd wat uit te halen waarvan u kunt leren, voor uzelf en voor uw bedrijf. Al is het maar dat u een indruk krijgt van wat er leeft bij uw

medewerkers. Misschien nog beter dan uit de functioneringsgesprekken krijgt u hier de informatie waar u uw strategie op kunt aanpassen. Als volwassenen onder elkaarBovenstaande voorbeelden van verschillende tweegesprekken geven een indruk van de machtsverhoudingen in de gesprekken. Er zijn natuurlijk nog veel meer voorbeelden te noemen. In bijna elk gesprek zijn er namelijk verschillen in machtsverhouding vanwege andere belangen of positie. Zelfs een gesprek met een collega manager heeft dit soort elementen in zich. In de transactionele analyse (een vorm van psychotherapie) worden drie posities genoemd van waaruit je de ander kunt benaderen: het kind, de ouder, en de volwassene. Het kind benadert een probleem vanuit de onderdanige, onbegrepen en verwijtende positie. De ouder reageert met machtsvertoon en bestraffend. Deze manieren van doen zijn in bovenstaande tweegesprekken duidelijk te herkennen. De kunst is om de ander, ongeacht welk type gesprek steeds als een volwassene te blijven benaderen: redelijk en gelijkwaardig. Spreek dus met anderen zoals u zou willen dat zij met u zouden spreken als de rollen waren omgekeerd.

Delegeren is delenVeel managers hebben moeite met delegeren. Ze zijn misschien bang om het overzicht te verliezen. Ze hebben wellicht het idee dat overdragen van werkzaamheden vaak meer tijd kost dan om het ‘even’ zelf te doen of ze hebben te weinig vertrouwen in hun medewerkers om belangrijke zaken aan hen over te laten. Is delegeren voor u het overdragen van alleen werkzaamheden of ook het delen van verantwoordelijkheden? Een belangrijk projectU bent aan het eind van een werkdag nog bezig aan een opdracht waarvoor u die dag verschillende zaken moet afronden. Dat wordt weer eens overwerken! Het zou misschien mogelijk zijn geweest om enkele deeltaken van het project aan uw medewerkers te delegeren, maar daarvoor achtte u het project te belangrijk. Om het tot een goed einde te brengen heeft u er voor gekozen om het geheel liever in eigen handen te houden. Zo kunt u makkelijk het overzicht op het geheel behouden en er voor zorgdragen dat de uitvoering foutloos geschiedt. Wie doet het meeste werk?Herkent u iets in bovenstaande situatie? Vindt u het moeilijk om belangrijke werkzaamheden aan uw medewerkers over te dragen? Merkt u wel eens dat u langer aan het werk bent dan de meeste van uw medewerkers? Maakt u onderscheid in de uitvoerende werkzaamheden die uw medewerkers wel of juist niet kunnen doen? Vindt u uw eigen werk belangrijker dan dat van uw medewerkers? Kijk in dat geval eens kritisch naar uzelf, uw medewerkers en het werk. Misschien kunt u door meer of anders te delegeren de werkzaamheden veel efficiënter laten verlopen. Bovendien heeft u dan meer tijd voor management en vergroot u de verantwoordelijkheid van uw medewerkers. Een term met negatieve ladingDelegeren wordt soms als een negatieve term ervaren. Het woord past in het rijtje van: regeren, begeren en dirigeren. Het wordt dan in verband gebracht met het afschuiven van de rotklusjes of het opgedragen krijgen van taken waar je als medewerker nou niet op zit te wachten. In lichaamstaaltermen wordt eerder een frons met een dirigerende vinger voor ogen gezien, dan een uitgestrekte open handpalm met een glimlach. Delegeren kan echter ook als een aspect van samenwerking en delen van verantwoordelijkheden gezien worden. Delegeren als vorm van waarderingAls manager dient u uit te gaan van vertrouwen in de zelfstandigheid en vaardigheden van uw medewerkers. Indien u voldoende de tijd neemt om medewerkers te instrueren in de uitvoering van verantwoordelijke werkzaamheden, zullen zij daar zeker in groeien. Doordat uw medewerkers belangrijke taken van u overnemen heeft u meer tijd voor coaching en ondersteuning. Uw medewerkers zullen zich belangrijker en meer gewaardeerd voelen als u hen ook verantwoordelijke taken toevertrouwt waarvan u op dit moment nog van mening bent dat het bij uw eigen takenpakket behoort, zoals bijvoorbeeld planning, roostering en onderhouden van externe contacten. Het delegeren van dit soort werkzaamheden zal maar zelden worden gezien als het afschuiven van werk. U laat merken dat u vertrouwen heeft in de capaciteiten van uw medewerkers. Dit komt zeker ten goede aan hun prestaties en bevordert ook de initiatiefname van uw medewerkers.

Zo wordt u een charismatisch leiderMisschien kent u zelf wel zo iemand: een leider met een bijzondere gave om anderen te boeien en te inspireren, door de kracht van zijn persoonlijkheid; een leider met charisma. Wat heeft deze persoon dat hem de kunst van het leidinggeven zo makkelijk afgaat? Heeft hij een natuurlijk talent voor het ontwikkelen van visie? Is het zo'n goede spreker dat hij zijn ideeen altijd wel weet te verkopen of is het iets in zijn houding, zijn lichaamstaal, dat hem deze bijzondere uitstraling geeft? En is dit te leren, of is het een aangeboren eigenschap? Bestaat er dus zoiets als een geboren leider of hebben we het allemaal in ons, en hoeven we het alleen maar te ontwikkelen. De charimatische leider ontleed.

Coach in plaats van baasDe charismatische leider komt zelfverzekerd maar ongedwongen over. Hij heeft overzicht en ook oog voor details. In het directe contact met zijn medewerkers gedraagt hij zich eerder als een coach dan als een 'baas'. Hij is bereikbaar en houdt geen grote formele afstand ten opzichte van hen aan. Hij sluit zich niet op in zijn kantoor om, voornamelijk per post, van daaruit met zijn medewerkers te communiceren, maar verplaatst zich letterlijk op hun terrein. Hij luistert goed naar de ideeen en wensen van zijn personeel en toont interesse en begrip, zowel in het

werk als in de personen. Hij vraagt meer dan hij mededeelt en kent zodoende de eigenheid en de persoonlijke kwaliteiten van elk individu. Hierdoor wekt hij sympathie. Afstemmen op de anderDe lichaamstaal van deze leider komt prettig over. In contact kijkt hij je recht in de ogen. Hij glimlacht makkelijk, op de juiste momenten en op een natuurlijke manier. Als hij spreekt ondersteunt hij zijn woorden met rustige open handgebaren. Zijn houding en gebaren stemmen overeen met wat hij zegt. In gesprek weet hij makkelijk het vertrouwen van zijn gesprekspartner te winnen. Hij weet namelijk dat het belangrijk is om af te stemmen op de ander. Als hij luistert kijkt hij zijn gesprekspartner aan met een ontspannen gezicht en houdt daarbij misschien zijn hoofd een beetje schuin. Door te knikken of te hummen moedigt hij de ander aan om door te spreken. Met zijn ogen en wenkbrauwen volgt hij de spreker in zijn gevoelsuitingen. Hij toont belangstelling door zijn armen en voeten in de richting van zijn gesprekspartner te draaien en door iets naar voren te leunen. PresentatieAls de leider zijn beleidsplan presenteert aan zijn medewerkers, komt het maar weinig voor dat hij hen daarbij overrompelt met iets totaal nieuws. Tijdens de frequente contacten met hen heeft hij namelijk al genoeg mogelijkheden gezien om ideeen uit te wisselen. Het zijn dan ook niet alleen zijn eigen verzinsels die hij presenteert, maar vooral ook de idealen van de medewerkers zelf, die hij heeft verpakt in zijn beleidsvisie. Hij weet dat de plannen het best zullen worden uitgevoerd als deze een breed draagvlak bij zijn personeel hebben, en om dit te bereiken hoeft hij nog maar weinig te doen. Ook tijdens de presentatie van het beleidsplan blijft hij in dialoog met zijn personeel. Hij instrueert niet, maar legt uit, motiveert en beantwoordt vragen. Zijn presentatie is levendig en hij maakt veel gebruik van voorbeelden om zijn verhaal te illustreren. Aan de lichaamstaal van zijn toehoorders beoordeelt hij hoe zijn woorden over komen. Als er weerstand of onbegrip is, herkent hij dit direct aan de houdingen en blikken van zijn mensen. Dit geeft hem de mogelijkheid om zijn presentatie bij te sturen. Soms zal hij iets moeten herhalen, verduidelijken of zijn spreektempo

Do's Een charismatisch leider:1. komt naar je toe2. stelt vragen3. knikt en kijkt je aan4. glimlacht5. zegt jaen soms nee...

Dont's Een charismatisch leider:1. sluit zich niet af2. toont geen ongeduld3. drijft zijn zin niet door4. breekt geen beloften5. eist nieten zegt nooit nooit...

moeten aanpassen. Tijdens een vergadering verstaat hij de kunst om met zijn handen en zijn blikrichting het verloop van een gesprek te sturen. Zijn houding straalt rust uit en zijn gezichtsuitdrukking en gebaren stemmen overeen met zijn woorden en intonatie. Hierdoor komt hij betrouwbaar over. Echt en spontaanDe persoon die ik nu heb beschreven is dus eigenlijk gewoon een leuke man of aardige vrouw met een gezonde dosis zelfvertrouwen, met een sterk geloof in het bedrijf, een fijne neus voor zaken en met veel belangstelling in andere mensen. Wat deze charismatische leider laat zien is dus zeer echt en spontaan. Deze leider zal ook nakomen wat hij heeft beloofd. Is het dan toch een karakter dat van huis uit is meegekregen of is het aan te leren? Persoonlijkheid wordt al op jonge leeftijd gevormd en het is dus best mogelijk dat dit overtuigende karakter voor een belangrijk deel met de paplepel is ingegoten. Toch kunnen we op latere leeftijd nog veel aan onszelf veranderen. Onze instelling ten opzichte van anderen en tot ons werk bepaalt of we werkelijk zo'n charismatisch leider kunnen worden. Bewustwording van uw eigen lichaamstaal en dat van anderen draagt zeker bij tot beter leiderschap maar dit moet dan wel op oprechtheid gestoeld zijn. Zonder dit komt je lichaamstaal heel onnatuurlijk over. De verschillende lichaamstekens kunnen elkaar dan tegen spreken. Je samengeperste lippen zeggen bijvoorbeeld iets anders dan je geopende handen. Hoewel dit niet altijd bewust zal worden waargenomen, kan dit toch een gevoel van wantrouwen geven. Het is bijna niet mogelijk om anderen met lichaamstaal te misleiden. Maar waarom zou u? Als u het werkelijk goed voor hebt met uw medewerkers en als u overtuigd bent van uw visie, oprecht in uw besluiten en zeker van uzelf, dan hoeft u zich over uw lichaamstaal ook niet meer zo'n zorgen te maken.

Maak een goede indruk door een verzorgd uiterlijkU bent uitgenodigd voor een receptie bij het bedrijf van een klant. U ziet dit als een perfecte gelegenheid om nieuwe contacten te leggen. Voordat u vertrekt besteedt u daarom wat extra aandacht aan uw uiterlijk. U scheert uzelf extra glad, trekt een net pak en een modieuze stropdas uit de kast en zorgt dat ook uw schoenen er stralend uitzien. U weet namelijk dat het belangrijk is om er goed uit te zien. De eerste indruk maakt u maar één keer! Slechts de buitenkantOp zich is het natuurlijk bijzonder te noemen, welk effect uw uiterlijke verschijning heeft op de indruk die u op anderen maakt. Iedereen kan tenslotte een mooi pak aantrekken, maar dat zegt op zich niets over de inhoud daarvan. Bovendien maakt de context nogal wat verschil. Als een nieuw verworven kennis u de volgende dag in trainingspak en verwaaide haren op de trimbaan tegenkomt, doet dat geenszins afbreuk aan de indruk die u eerder heeft gemaakt. Hoe neemt men u waar?Dat u wordt gewaardeerd op uw uiterlijk heeft te maken met een typisch verschijnsel van de menselijke waarneming. Om ordening te maken in de vele indrukken die ons via onze zintuigen bereiken, zijn we gewend om de binnenkomende informatie te sorteren, onderscheiden en combineren. Zo gaan we er bijvoorbeeld automatisch vanuit dat mensen die naast elkaar en in dezelfde richting lopen bij elkaar horen. Een man met een lichtgrijs pak valt op in een groep waarvan de anderen in het zwart gekleed zijn. We zijn zelfs geneigd om hem aan te wijzen als degene die 'er niet bij hoort'. De conclusies die we op deze manier trekken zijn niet altijd juist. Halo en horn effectHet beoordelen van een persoon op zijn uiterlijk berust op een gelijksoortig principe. Een verzorgd uiterlijk wordt gezien als een goede eigenschap. Onbewust veronderstellen we dan dat de persoon die er verzorgd uitziet ook andere goede eigenschappen bezit zoals intelligentie, betrouwbaarheid, kracht en respect. Het op deze wijze generaliseren van goede eigenschappen wordt het halo effect genoemd. Anderzijds kan het ook voorkomen dat u een vooral negatief beeld van iemand overhoudt na de eerste indruk die u van hem of haar kreeg. Dit wordt dan het horn effect genoemd. De eerste indrukHet kan lang duren voordat de eerste indruk die iemand maakt verandert; ook als deze voor een groot deel op vooroordelen berust. Stelt u zich bijvoorbeeld voor dat u twee sollicitatiegesprekken voert. Voordat u het gesprek ingaat, ziet u de sollicitanten in de gang zitten. De eerste sollicitant is een wat gezette man in een kostuum die hem niet geheel lijkt te passen. Hij hangt een beetje onderuit en kauwt op een plastic roerstaafje. Als hij u in het oog heeft, strekt hij zich plotseling als een kaars omhoog in zijn stoel en kijkt u verschrikt aan. De tweede sollicitant is een goed uitziende vrouw die u vriendelijk toelacht als u door de gang loopt. De eerste indruk van beide sollicitanten heeft u reeds ontvangen. U bent misschien van mening dat deze eerste indruk niet bepalend mag zijn voor uw besluitvorming. Na afloop van het gesprek zult u mogelijk zelfs beweren dat het niet uw eerste blik, maar het gesprek is geweest dat de doorslag heeft gegeven om uiteindelijk voor de dame te kiezen. VoorgevoelToch heeft uw eerste indruk daar waarschijnlijk een grote rol bij gespeeld. De eerste indruk bepaalt namelijk ook het verloop van het gesprek dat volgt. Omdat u wilt controleren of uw voorgevoel klopt zult u de man veel meer bevragen. U wilt weten of hij wel past in het team, of hij voldoende stressbestendig is, of hij zich genoeg zal inzetten en of hij wel betrouwbaar is. U zult hem uitvoerig bevragen over zijn arbeidsverleden en hem pittige cases voorleggen. Bij de vrouw daarentegen, heeft u van meet af aan het gevoel dat het wel goed zit. Het gesprek met haar zal dus vanaf het

begin veel meer ontspannen zijn. Uw vragen zullen aansluiten bij de gemoedelijke sfeer waarin het gesprek plaatsvindt. Een goede presentatieUiterlijk vertoon heeft dus grote invloed op de onderlinge beoordeling van mensen. Ook hoe u zelf door iemand wordt beoordeeld, kan best op verkeerde veronderstellingen berusten, maar die wetenschap doet de mening van de ander niet zomaar veranderen. U doet er dus inderdaad goed aan om op de bedrijfsreceptie van uw klant goed voor de dag te komen. Gepaste kleding en goede uiterlijke verzorging zijn daarbij een belangrijk onderdeel. Verder is het goed om aandacht te besteden aan uw gehele presentatie. Laat zien dat u er bentZoals eerder genoemd zegt een mooi kostuum alléén nog weinig over de persoon die het draagt. Tijdens een bijeenkomst waar iedereen in correcte kleding verschijnt wordt u dus vooral beoordeeld op uw gedrag zoals houding en bewegingen, mimiek en oogcontact, plaats in de ruimte en manier van benaderen. Bescheidenheid siert de mens maar ten dele: laat zien dat u er bent! Onderbreek gerust (op een correcte manier) een gesprek om uzelf aan een ander voor te stellen. Maak oogcontact, sta rechtop en geef een stevige hand. Introduceer anderen. Toon u een belangstellend luisteraar. Gebruik humor op gepaste momenten. Houd uw contacten kort. Deel uw visitekaartjes gericht en met mate.

De impact van vergadergedragU bent voorzitter van een vergadering in uw bedrijf. Op de agenda staan verschillende onderwerpen waarover u een besluit wilt nemen. U wilt effectief communiceren over de inhoud van deze onderwerpen maar tijdens de vergadering blijkt dit nog niet zo makkelijk. U heeft namelijk te maken met mensen die elk hun eigen idee hebben. Niet alleen over de inhoud maar ook over elkaar. Betrekkingsaspecten zoals: vind ik jou wel aardig of wie is de baas kunnen een belangrijke stempel drukken op het verloop van de vergadering. Daarbij spelen aspecten als vooroordelen, verwachtingen, veronderstellingen en vriendjespolitiek een grote rol. Om effectief te vergaderen dient u als voorzitter inzicht te krijgen in de betrekkingaspecten in de communicatie. Inhoud en betrekkingTijdens een discussie over een willekeurig onderwerp vindt dus ook communicatie plaats die zich voornamelijk op betrekkingsniveau afspeelt. Daarbij gaat het niet zozeer om wat een spreker precies zegt maar meer om wat hij ‘eigenlijk’ bedoelt met hetgeen hij zegt. Er kan bijvoorbeeld een onderliggende boodschap worden gegeven over de relatie met een andere gespreksdeelnemer. De bedoeling van een opmerking wordt soms duidelijker door de lichaamstaal van de spreker dan door zijn woorden. Vooral door variatie in intonatie en mimiek kan een uitspraak een totaal verschillende betekenis krijgen. Kennis van lichaamstaal helpt u als voorzitter van de bijeenkomst om dit tijdig te herkennen en er op te reageren. Hoe vindt de interactie plaats?Tijdens een vergadering wordt voordurend gecommuniceerd en niet alleen door de mensen die aan het woord zijn. Alle aanwezigen geven tijdens de bijeenkomst non-verbaal te kennen hoe ze in de bespreking zitten. Ze laten voortdurend blijken of ze het gespreksonderwerp interessant vinden en of ze het met de sprekers eens zijn. Zonder woorden bepalen de aanwezigen ook hoe het gesprek verloopt en wie er aan het woord komen. Het lijkt vaak dat de mensen die het meest spreken, ook de meeste invloed hebben op het verloop van het gesprek en uiteindelijk op de besluitvorming. Dit is echter niet altijd het geval. Mensen die weinig zeggen kunnen soms alleen al door de manier waarop ze aanwezig zijn, het verloop van het gesprek sturen of juist verstoren. Als voorzitter van zo'n bijeenkomst is het belangrijk om kennis te nemen van de lichaamstaal van de gespreksdeelnemers. Bij het sturen van het gesprek, kunt u als voorzitter ook gebruikmaken van lichaamstaaltechnieken. BetrokkenheidAls de gespreksdeelnemers over een onderwerp discussieren, is de betrokkenheid van eenieder zichtbaar aan hun houding. De mensen die het niet zo heel interessant vinden, zitten achteruit in hun stoel en maken vaak de mooiste tekeningen, terwijl ze anderen het idee geven dat ze aantekeningen maken. Overigens hoeft dit tekenen niet altijd te duiden op desinteresse. Veel tekenaars blijken toch aandachtig te luisteren. Het tekenen, en dus naar beneden kijken, kan ook een legitieme manier zijn om oogcontact te vermijden. Iemand die oogcontact maakt, reageert daarmee altijd. De echte ongeïnteresseerden staren doelloos voor zich uit of kijken wat in het rond. Als alle aanwezigen er op deze manier bij zitten, is het tijdstip van de dag misschien verkeerd gekozen of is er weinig belangstelling voor het onderwerp. Over zo'n onderwerp hoeft dan niet lang gesproken te worden. Hoe zijn de meningen verdeeld?Gespreksdeelnemers die het onderwerp belangrijk vinden, volgen de sprekers non-verbaal. Als ze het met de spreker eens zijn, knikken ze veel. Ze nemen een open, luisterende houding aan waarbij ze zich iets naar voren buigen. Het komt ook opvallend vaak voor dat toehoorders een gelijke houding aannemen als de spreker waarmee zij het eens zijn. Door te letten op de houdingen van de aanwezigen, kunt u een idee krijgen over hoe de meningen verdeeld zijn. Misschien neemt de helft

van de luisteraars de houding van de spreker over en zit de andere helft in een afwerende houding. De mensen die het niet eens zijn met de spreker, bewegen hun hoofd nauwelijks. Ze zitten achteruit en nemen een starre, gesloten houding aan. Vaak hebben ze hun armen over elkaar of bedekken hun mond met hun hand. Als ze nee schudden, staan ze vermoedelijk op het punt om iets in te brengen. Wie krijgt het woord?Het is een taak van de voorzitter om er voor te zorgen dat de gespreksdeelnemers evenredig aan het woord komen en dat de verschillende standpunten ten aanzien van een onderwerp worden gehoord. Ook hierbij kunt u gebruik maken van uw kennis van lichaamstaal. Als iemand iets wil inbrengen, kunt u dat merken aan zijn ademhaling. Een diepe inademing is vaak een teken dat iemand de spreker wil onderbreken en het woord wil overnemen. Als voorzitter is het belangrijk dat u dit teken herkent. Oogcontact en kleine gebaren met uw hoofd en uw handen zijn vaak voldoende om het verloop van het gesprek te sturen. Lichaamscontact is SCHREEUWEN in lichaamstaal. Soms kan het echter nuttig zijn om iemand even aan te raken om hem te onderbreken. Betrek iedereen!Het is belangrijk om alle aanwezigen te betrekken bij de vergadering. Mensen die zwijgen hebben ook een mening en het is belangrijk om die tijdens de vergadering te horen. Het komt vaak voor dat mensen in de vergadering zelf hun mond houden en pas na de vergadering in de wandelgangen hun mening uiten. Tijdens de vergadering reageren de zwijgende mensen wel non-verbaal op wat er wordt gezegd. Een goede manier om hen te betrekken in een gesprek is door te reageren op hun lichaamstaal. U kunt het non-verbale gedrag benoemen en er een vraag aan koppelen zoals: "ik zie je knikken, waarom vind jij het belangrijk dat deze verandering wordt doorgevoerd?" of "wat een diepe zucht, heb je moeite met deze stelling?".Gevoelsaspecten in de vergaderingBij communicatie tussen mensen is behalve ons denken ook ons gevoel betrokken. Wat we denken uit zich doorgaans verbaal, wat we voelen en willen tijdens een groepsactiviteit uiten we doorgaans non-verbaal: blozen, stemverheffing, boos gezicht, nors zwijgen, met de vuist op tafel slaan, weglopen uit de bespreking enzovoort. Het is belangrijk dat u de emotionele betrokkenheid van mensen herkent en rekening houdt met de invloed die deze ook weer op andere gespreksdeelnemers heeft. Als een vergaderpunt te veel emotionele geladenheid heeft, kan het soms beter zijn dit punt tot een volgende vergadering op te schorten. Er bestaan gevoelsmensen die snel emotioneel reageren. Andere mensen kunnen enorme gevoelsuitingen tonen tijdens een vergadering, alleen met het doel om iets voor elkaar te krijgen. Over bewustzijn van lichaamstaal gesproken...(!)

Hoe voert u een goed beoordelingsgesprek?Het beoordelen van uw medewerkers is een taak waarbij uw functie als manager in een speciaal daglicht kan komen staan. Een heel jaar werkt u met uw medewerkers samen als een collega en coach waarbij u gezamenlijk werkt aan de projecten die uw pad kruisen. Nu opeens, tijdens een beoordelingsgesprek, krijgt u misschien een totaal andere positie in de ogen van uw medewerkers. Misschien inderdaad, want als u zich presenteert als een goed en oprecht beoordelaar zal niemand tegen deze gesprekken opzien. Beoordelings- of functioneringsgesprekkenVoor het beoordelen van het functioneren van uw medewerkers zijn twee gespreksvormen in het leven geroepen: het beoordelingsgesprek en het functioneringsgesprek. Deze gesprekken lijken erg op elkaar en worden dan ook regelmatig verward. Bij veel bedrijven is een mengvorm van beide gesprekstypen ontstaan. Er is echter nog geen nieuwe naam voor zo’n gesprek bedacht. Bij het ene bedrijf wordt dit een beoordeling genoemd en bij het andere bedrijf een functioneringsgesprek. Verleden- of toekomstgerichtToch is het goed om de verschillen tussen een functioneringsgesprek en een beoordelingsgesprek te bezien. Bij een beoordelingsgesprek wordt vooral gekeken naar het functioneren van de medewerker in het verleden en dit kan gekoppeld zijn aan waardering. U als manager spreekt hier letterlijk een oordeel uit over de medewerker en overigens niet andersom. Het functioneringsgesprek is meer op de toekomst gericht en hierbij is tevens meer sprake van tweerichtingsverkeer. Behalve het functioneren van de medewerker wordt ook het functioneren van u als manager, de onderlinge samenwerking en de organisatie onder de loep genomen. Het beoordelende karakter en de bijhorende waardering staan veel minder centraal. Veel meer wordt gekeken naar: hoe gaan we verder. Emoties bij uw medewerkersOok bij medewerkers kan overigens verwarring bestaan als het gaat om deze gesprekstypen. In een functioneringsgesprek hebben veel medewerkers soms toch het gevoel dat ze door u beoordeeld zullen worden en afgerekend op hun zwaktepunten. Dat is jammer, want deze angst kan ten koste gaan van de inbreng en mededeelzaamheid van de medewerker in het gesprek. Het woord beoordeling roept wellicht nog grotere angsten en weerstand op. De medewerker gaat dan met enige aarzeling het gesprek in. Zelfs medewerkers die normaliter goed functioneren, kunnen irreële gedachten hebben zoals het idee dat in dit gesprek hun ontslag zal worden aangekondigd. Beoordelen gaat niet zelden met heftige emoties gepaard en kan aanleiding zijn tot een conflictueuze situatie. Een opbouwend gesprekEen goed beoordelingsgesprek is echter opbouwend. Ook al gaat het daadwerkelijk om de beoordeling van de medewerker, er zijn altijd toekomstgerichte elementen in opgenomen. Ook dient u zich als manager open te stellen voor reply. In die zin verschilt in deze tijd een goed beoordelingsgesprek inderdaad niet veel meer met het functioneringsgesprek. Als u dit gesprek op inspirerende wijze voert, draagt het bij tot verbetering van de communicatie. U krijgt op deze wijze inzicht in uzelf en de medewerker. Als u de medewerker beter kent, kunt u hem beter motiveren door zijn werkzaamheden zoveel mogelijk af stemmen op zijn wensen. Door de krachten en de zwakheden van de medewerker en uzelf te analyseren kunt u tot betere aansluiting komen in de samenwerking, hetgeen de werkrelatie prettiger maakt. Neem de onzekerheid wegOm te komen tot een goede interactie tijdens een beoordelingsgesprek is het allereerst belangrijk ervoor te zorgen dat uw medewerker zich op zijn gemak voelt. Dit begint met een welkom

ontvangst en een goede plaatskeuze. Spreek uw medewerker bij binnenkomst niet toe vanachter uw bureau, want daarmee creëert u een lichamelijke en daardoor psychologische barrière. Beter is het als u hem verwelkomt bij de deur of, beter nog, ophaalt vanaf zijn werkplek. Neem daarna bij voorkeur plaats aan een lage tafel en liever aan de hoek van een tafel dan recht tegenover elkaar. Met deze laatste positie dwingt u uw medewerker tot voortdurend oogcontact en dat is in deze gesprekssituatie niet prettig. Het ijs brekenBegin het gesprek met een paar informele opmerkingen of vragen. In plaats van met de deur in huis te vallen, legt u op deze manier een basis voor een natuurlijk verlopend gesprek. U kunt vervolgens spreken over de activiteiten waar de werknemer die ochtend mee is bezig geweest en op deze manier langzaam overstappen op het eigenlijke gesprek. Koffie of thee bij het gesprek doen het zeker ook goed. Dit geeft een legitieme reden om in het begin van het gesprek even te ontspannen, zonder perse geforceerd iets te hoeven zeggen. Het aparte is, dat het drinken van koffie of thee ook uitnodigt tot het aannemen van een meer open en ontspannen houding. De meeste mensen vinden het namelijk lastig iets in te schenken en te drinken met hun benen gekruist. Het verloop van het gesprekZorg dat u de ontspannen sfeer in de loop van het gesprek vasthoudt door u af te stemmen op uw medewerker. Als het over het functioneren van de medewerker gaat, stel dan meer vragen dan dat u er uw opinie over verkondigt. Houd het gesprek gaande met non-verbale signalen. Door te knikken geeft u bijvoorbeeld te kennen dat u begrijpt wat de ander zegt en moedigt u hem aan om verder te spreken. Doe dit wel op het juiste moment en in normale verhouding. Als u uw hoofd stil houdt met de mimiek van een pokeraar zal uw medewerker snel zijn uitgesproken, maar als u teveel knikt zal de medewerker misschien blijven doorpraten omdat hij denkt dat u dit wilt horen. Uw houding heeft ook invloed op het gesprek. Als u over de tafel naar voren leunt, terwijl u een vraag stelt, kan dit agressief overkomen. Naar achteren leunen met gekruiste benen kan daarentegen duiden op gebrek aan belangstelling. Als u daarbij uw handen samenvouwt in uw nek geeft dat een superieure uitstraling: ‘ik weet het beter!’. Een eerlijke beoordelingAls het u lukt om het beoordelingsgesprek in een ontspannen sfeer te laten plaatsvinden, komt dat ten goede aan de communicatieve waarde van zo’n gesprek. Wees er echter wel van bewust dat de sfeer van een gesprek ook uw eigen inbreng beïnvloedt. Een medewerker heeft er niets aan als u uw kritiek voor u houdt, omdat het zo’n prettig gesprek is. Als u aanmerkingen heeft op de medewerker, dient u deze zeker te bespreken. Dit kan zonder dat het gesprek meteen een grimmig karakter hoeft te krijgen. U kunt het opbouwende hiervan zelfs benoemen. Pas als een medewerker zich bewust is van zijn zwaktes kan hij er immers aan werken. Neem om dezelfde reden ook notie van de feedback van de medewerker. Beoordeel uzelfUiteindelijk moet u beseffen dat beoordelen een subjectief gebeuren is. Het is daarom goed om bij het beoordelen rekening te houden met de fouten in de waarneming die tot uw meningsvorming hebben bijgedragen. Zo kunt u misschien te snel oordelen, vanwege de eerste indruk die u van iemand heeft of vanwege intuïtie. Dit laatste vormt zich vooral door interpretatie van onbewust waargenomen lichaamstaal. Ook kan het zijn dat u de medewerker beoordeelt op de indruk die hij de laatste tijd gaf, terwijl u de hele periode zou moeten evalueren. U wordt ook gekleurd door voorkeuren, vooroordelen, sympathieën en antipathieën (al willen we dat van onszelf vaak niet toegeven: alweer een blinde vlek!). Tenslotte wordt uw beoordeling soms beïnvloed door bepaalde goede eigenschappen van de medewerker, waardoor u het geheel als goed beoordeelt (halo-effect) of een slechte eigenschap waardoor u alles van de medewerker slecht vindt (horn-effect). Om uw medewerker zo eerlijk mogelijk te beoordelen dient u daarom eerst uw eigen vooroordelen, verwachtingspatronen, ergernissen en sympathieën te beoordelen.

Leer actief te luisterenMisschien heeft u wel eens meegemaakt dat u tegen iemand sprak, terwijl hij verdiept was in zijn papieren, zijn bureaulade doorzocht of door andere zaken was afgeleid. "Ik hoor u wel", zei hij, telkens wanneer u uw zin onderbrak om te testen of hij nog luisterde. Toch kwam dit niet erg geloofwaardig bij u over. U had het gevoel dat u tegen een muur aan het praten was, terwijl u juist behoefte had aan een luisterend oor. Goede luisteraarHet zou kunnen zijn dat het iemand betrof die werkelijk niet zoveel belangstelling had in hetgeen u vertelde, maar mogelijk sprak u slechts tegen een persoon die de kunst van het actief luisteren niet zo goed beheerste. Tijdens de interactie tussen twee mensen wordt namelijk ook van de luisteraar actieve deelname verwacht. Bent u een goede luisteraar? Met meer dan uw oren alleenActief luisteren doet u met meer dan uw oren alleen. U toont zich een betrokken luisteraar als u ook uw ogen, uw wenkbrauwen, uw handen, uw lichaam en uw stem gebruikt. Door actief te luisteren laat u de ander blijken dat u hem niet alleen hoort, maar ook verstaat. Op deze manier komt u begripvol over en maakt u optimaal gebruik van de mogelijkheid om het verloop van een gesprek te regelen. Bovendien nodigt u de ander uit om ook naar u te luisteren. Zo kunt u het contact en de interactie met de ander verbeteren in verschillende gesprekssituaties. Kijk uw gesprekspartner aan!Veel mensen hebben er geen idee van dat ze tijdens het gesprek met een ander een aantal ongeschreven regels volgen. Degene die spreekt begint altijd met aankijken van de ander, kijkt vervolgens weg terwijl hij doorspreekt en eindigt zijn verhaal weer met aankijken. Door tussentijds te kijken kan de spreker accenten leggen in zijn zinnen - als het ware de punten en komma’s in de gesproken zin - en kijken of de ander nog luistert. Degene die luistert, moet de ander blijven aankijken terwijl deze spreekt. Als hij tussendoor wegkijkt, kan dat de indruk geven dat het verhaal zijn belangstelling niet heeft. Als de spreker bemerkt dat de ander niet kijkt, zal deze zijn verhaal onderbreken en pas verder spreken als de aandacht van de luisteraar weer terug is. Mensen die snel zijn afgeleid door de dingen om hen heen zullen hier zeker extra op moeten letten. Non-verbale feedbackDit patroon van aankijken en wegkijken verloopt in de meeste gesprekken onbewust en meestal ook zonder problemen. We hebben het dan alleen nog steeds niet over actief luisteren. Door actief te luisteren laat u aan de spreker niet alleen zien dat u hem hoort, maar ook of u zijn verhaal interessant vindt, en of u het begrijpt. Door actief te luisteren geeft u voortdurend non-verbale feedback. Hierdoor weet de spreker dat zijn boodschap overkomt en wordt hij aangemoedigd om door te spreken. Ook weet hij wanneer hij iets moet herhalen, of hij zijn spreektempo moet aanpassen en op welk moment hij u ruimte moet geven om iets in te brengen. Knikken, hummen en sprekenDoor regelmatig te knikken kunt u laten blijken dat u de gedachtegang van de ander kunt volgen. Tijdens een ontkennende zin van de ander, schudt u uw hoofd. Deze bewegingen van uw hoofd kunt u met uw stem ondersteunen. Door te hummen of door "ja" te zeggen, terwijl u knikt, moedigt u de ander aan om verder te spreken. Een gesprekstechniek om de ander te laten zien dat u hem begrijpt en die hem aanmoedigt om zijn verhaal te vervolgen, is het herhalen van woorden of stukjes uit zijn zin. Als uw gesprekspartner bijvoorbeeld zegt: 'Ik heb vorige week een uur gesproken met de heer Veringa, kunt u zeggen: ‘o ja, Veringa!’ U geeft er op deze manier blijk dat u de persoon waarover de ander spreekt kent en moedigt hem op deze manier aan om over de ontmoeting te spreken. Ook

kun u zo het gesprek sturen, want als u zou zeggen: ‘oh ja, een uur?’ dan vertelt hij misschien verder waarom hij zo lang met Veringa gesproken heeft. Reageren door uw lichaamshoudingDoor uw lichaamshouding laat u de mate van aandacht en betrokkenheid blijken. Door iets naar voren te leunen, geeft u blijk van interesse. Ook door uw schouders in de richting van de spreker te draaien toont u belangstelling. Als u bijvoorbeeld met uw rechterbeen over uw linker gekruist zit, kunt u makkelijk luisteren naar iemand aan uw linkerzijde heeft plaatsgenomen. Kruist u uw been naar de andere kant dan moet u uw schouders in tegengestelde richting draaien om uw gesprekspartner te kunnen aankijken. Dit is alleen strategisch als u liever niet naar de ander luistert. Het is dan namelijk erg makkelijk om uw aandacht naar de andere zijde te verplaatsen. Wat is uw mening?Door uw lichaamshouding reageert u ook op de inhoud van het gesprek. Uw houding geeft aan of u zich kunt vinden in hetgeen de ander zegt. Als u bijvoorbeeld naar achteren leunt met uw armen over elkaar kunt u erg sceptisch over komen. Hiermee beïnvloedt u ook de manier waarop er tegen u gesproken wordt. De spreker zal hierdoor op een verdedigende manier gaan praten. Het kruisen van de armen of benen staat bekend als teken van weerstand. Let hierop als u naar iemand luistert, want u doet dit snel ongemerkt. Veranderingen in houding geven het meest duidelijk uw mening weer. Als u rechtop in een stoel zit met uw armen los naast u, en u vouwt plotseling uw armen over elkaar, is dat een manier van reageren. Dit komt dan over alsof u het ineens minder met de spreker eens bent, zeker als u daarbij ook fronst en zucht. Het aannemen van gelijke houding als de spreker, duidt op overeenstemming. Dit wordt ook wel spiegelen genoemd. Overeenstemming klinkt goed, maar toch dient u er voor te waken dat u niet blindelings alle houdingen en bewegingen van anderen spiegelt. Een kritische houding met de armen over elkaar of een superieure houding met beide handen in de nek, kunt u beter niet spiegelen. Deze houdingen zijn 'read only'! Ook dient u op te letten dat u niet te overdreven spiegelt. Als uw spiegelingen opvallen bij de ander, kan uw benadering juist erg onprettig aanvoelen. Uw gezicht spreekt boekdelenAls de spreker wil weten wat u vindt van zijn verhaal zal hij eerst naar uw gezicht kijken. Fronst u terwijl u dit leest? Sommige mensen zijn gewoontefronsers en hebben zelf niet eens in de gaten dat ze fronsen. Ze moeten met hun hand aan hun voorhoofd voelen of deze zich in een plooi gevouwen heeft. Het klinkt vreemd, maar het voelen aan uw voorhoofd is een goede manier om uzelf deze ongemerkte gewoonte af te leren. Andere trekjes die sommige mensen laten zien, is het knijpen met de ogen en het samenpersen van lippen. Als u deze trekjes bij uzelf herkent, kunt u die maar beter afleren. Ze komen namelijk weinig positief over bij anderen. De spieren van uw gezicht kunnen u helpen bij het sturen van het gesprek. Met een frons laat u zien dat u kritisch of verbaasd bent. Het verschil daartussen kan iedereen onbewust herkennen. Bewust weten we niet dat er dan een verschil is te zien in de plooien van ons voorhoofd. Oefen maar eens voor de spiegel om te zien hoe u overkomt. Door het opensperren van de ogen en omhoog trekken van de wenkbrauwen kunnen we ook verbazing laten blijken. Deze is echter van een ander type. De eerste (met frons) is kritische verbazing en de tweede verwondering. Door het geven van deze tekens met ons gezicht nodigen we de spreker uit tot het verduidelijken van zijn verhaal. Glimlach op het juiste momentEen glimlach is een goede manier om instemming te laten zien en de ander uit te nodigen om verder te spreken. Zorg er echter wel voor dat u op het goede moment glimlacht. Als u de ander toelacht, terwijl hij juist een serieuze toon in zijn verhaal wil brengen, dan is dat slechte timing. Glimlachen kan een goede manier zijn om het gesprek te sturen maar kan ook juist een averechts effect te weeg brengen. U kunt glimlachen als u het er mee eens bent en dan zeggen: 'Leuk dat u dit noemt, zo denk ik er ook over'. Als u echter glimlacht en daarna zegt: 'tja, dat zegt u nu wel....', dan zit u op

het verkeerde spoor. Ook voortdurend glimlachen is niet de bedoeling. Door zo'n lachebek voelt niemand zich serieus genomen. Wat doen uw handen?Tijdens spreken hebben de handen een belangrijke rol bij het aanduiden van hetgeen u zegt. De bewegende handen kunnen de zinnen ook accent geven. Tijdens het luisteren zijn de handen meestal minder beweeglijk. Hoogstens kunnen ze een keer in de lucht wijzen terwijl u knikt. Dit is dan een expressieve aanduiding om te zeggen: 'ik begrijp het' of 'dat is zo'. Een vlak uitgestrekte hand met de handpalm omlaag, kan gebruikt worden om de ander, desnoods midden in zijn zin, te onderbreken. U dient zich daarbij wel af te vragen of dat echt is wat u wilt. Ook als u het niet met de ander eens bent, is het namelijk vaak beter hem te laten uitspreken. Hij zal dan eerder bereid zijn om ook u aan te horen. Tijdens het luisteren moet u er eens op letten waar uw handen zich bevinden. Handen aan uw gezicht geven u een kritische uitstraling. De meest kenmerkende houding daarbij is denk ik, die met de duim onder de kin en de wijsvinger gestrekt langs de wang. Maar ook de hand voor de mond en de hand aan het oor geven zo'n indruk. Door te draaien aan uw ring of te spelen met een pen of ander voorwerp, geeft u een indruk van verveling. Het over elkaar vouwen van uw armen vertolkt, zoals al eerder genoemd, weerstand en de handen in uw nek superioriteit. Wanneer u van uw handen een torentje maakt waarbij de gespreide vingers van beide handen tegen elkaar rusten, draagt u uit dat u wel erg zelfverzekerd bent. Geen eenduidige betekenisTijdens het actief luisteren is het belangrijk om te zien welke boodschappen u door middel van uw lichaamstaal weergeeft. De beschrijving van verschillende houdingen, gebaren en andere bewegingen kunnen daarbij van hulp zijn. Toch kan niet vaak genoeg benadrukt worden dat alleen de combinatie van al deze tekens betekenis heeft en dat ook lichaamstaal niet op zichzelf staat. We hebben het niet over een soort pantomimespel. Het is dus ook belangrijk wat u zegt. Geen enkele houding heeft altijd dezelfde betekenis, maar de combinatie is veelzeggend. Als iemand fronst, zijn armen over elkaar heeft, zijn benen heeft weggekruist en ook weinig spreekt, kunt u aannemen dat hij boos is. Los van elkaar hoeven deze tekens echter niet deze betekenis te hebben. U kunt ook fronsen vanwege scherp licht, uw armen vouwen vanwege de kou of uw benen kruisen omdat dat nu eenmaal prettig zit. Echter, als lichaamstaal onbewust wordt geïnterpreteerd, worden mensen toch beoordeeld op deze houdingen, gezichtsuitdrukking en bewegingen. Bewustwording van lichaamstaal betekent dus niet alleen kennis van de verschillende tekens die we met ons lichaam geven, maar ook kennis van de betekenissen die mensen misschien ten onrechte geven aan een houding of uitdrukking.

Herken de houding van uw gesprekspartnerTijdens een onderhandeling zal uw gesprekspartner niet altijd zijn gedachten uitspreken. Het zou daarom erg nuttig zijn als u de houding van uw gesprekspartner vroegtijdig kunt herkennen. Dit geeft u een goede indruk van de motivatie van uw gesprekspartner en tevens kunt u aardig inschatten hoe de ander tegen uw voorstellen aankijkt. Als over houding wordt gesproken, kan letterlijk iemands lichaamshouding worden bedoeld, maar ook zijn opstelling of mening. Het is echter niet voor niets dat dit woord voor beide begrippen wordt gebruikt. Van lichaamshouding en -bewegingen is namelijk veel af te leiden over de opstelling van de ander. BasishoudingenTijdens het onderhandelen is het belangrijk om voortdurend te kunnen vaststellen wat de houding van uw gesprekspartner is. Vanaf het moment dat het gesprek op gang is gekomen, kan uw gesprekspartner een aantal wisselende houdingen aannemen. Als u deze verschillende houdingen kunt herkennen, kunt u daar op anticiperen. Uw gesprekspartner kan vier basishoudingen aannemen die we hier verder zullen toelichten:

1. instemming 2. twijfel of onbegrip 3. desinteresse 4. weerstand

1. Instemming Tijdens de onderhandeling is er sprake van instemming, wanneer de gespreksdeelnemers een positieve houding aannemen in het gesprek. Uw gesprekspartner neemt daarbij een open lichaamshouding aan en geeft tekens van goedkeuring en waardering. U zult de belangstelling van uw gesprekspartner herkennen aan de manier waarop hij luistert. Hij zit of staat daarbij in een ontspannen houding maar kijkt u wel geconcentreerd aan terwijl u spreekt. Hij knikt en humt als u iets bevestigt en hij lacht makkelijk om uw grapjes. Instemming is een goede basis van waaruit u de onderhandeling kunt voortzetten of afsluiten. 2. Twijfel of onbegripWanneer uw gesprekspartner twijfelt aan uw verhaal of over uw ideeën, zal hij u met een vragende frons aankijken. Veel mensen brengen bij twijfel ook hun hand naar hun gezicht als ze luisteren. Uw gesprekspartner zal ditzelfde mogelijk ook laten zien als hij iets niet begrijpt of u niet gelooft. Als u te maken heeft met meerdere gesprekspartners is het belangrijk te letten op de onderlinge interactie tussen deze gesprekspartners. Bij vertwijfeling, onbegrip of ongeloof, zullen uw gesprekspartners elkaar misschien vragend aankijken of zal een van hen zijn schouders ophalen om te weten te komen of de ander het misschien wel begrijpt. U kunt een verschil in gezichtsuitdrukking opmerken tussen onbegrip en verbazing. Bij onbegrip wordt het voorhoofd gefronst en worden de wenkbrauwen omlaag getrokken. Het hoofd wordt wat schuin gehouden. Bij verbazing worden de wenkbrauwen juist opgetrokken waardoor de ogen groot lijken. Het hoofd maakt daarbij een korte beweging naar achteren. 3. Desinteresse Wanneer uw gesprekspartner geen zin heeft in de onderhandeling of daarvan het nut niet inziet, kan hij een onverschillige houding aannemen. Hij toont desinteresse omdat hij van mening is dat bij deze onderhandeling geen resultaten zijn te behalen of dat het in ieder geval hemzelf weinig kan bieden. Deze onverschillige gesprekspartner zal snel zijn afgeleid en u niet voortdurend aankijken als u spreekt. Hij neemt misschien schuin op zijn stoel plaats, waarbij hij zijn benen van u af kruist, of hij hangt wat onderuit, terwijl een arm over de rugleuning bungelt. Hij toont ook weinig aandacht

voor hetgeen u vertelt. Hij humt en knikt te pas en te onpas, dus niet op momenten dat het logisch is in uw verhaal. Ook kan hij tekenen van verveling of onrust vertonen, omdat hij eigenlijk liever wil dat het gesprek wordt beëindigd. 4. Weerstand Als er iets is, dat uw gesprekspartner niet bevalt, zal hij zich negatief uiten; niet alleen door de woorden die hij gebruikt, maar evenzoveel door zijn lichaamstaal. Deze lijkt het meest op die van een ontevreden persoon. Zijn luisterhouding komt passief-agressief over. Hij leunt naar achteren met zijn armen stijf over elkaar, of zit juist gespannen op het puntje van zijn stoel met beide handen aan de zitting. Zijn lichaam is gespannen, hij klemt zijn kaken opeen en misschien balt hij zelfs zijn vuisten. Terwijl hij luistert, zal hij u strak blijven aankijken met opengesperde ogen of juist een gefronst voorhoofd. Hij luistert kritisch naar elke zin die u uitspreekt. Een typische houding die hij daarbij zou kunnen aannemen is leunend op zijn elleboog met zijn duim onder zijn kin en zijn wijsvinger opgericht langs zijn wang. Soms slaakt hij diepe zuchten. Om grapjes kan hij nauwelijks lachen en die kunt u nu bij hem dan ook beter niet maken. Wisselende houdingenBij deze voorbeelden zijn we er van uitgegaan dat de gespreksparners maar een enkele houding laten zien tijdens een onderhandeling. In de praktijk zullen de verschillende houdingen van de gespreksdeelnemers elkaar afwisselen gedurende het gesprek. Het is wel belangrijk de verschillende houdingen te herkennen en uw onderhandelingsstrategie daarop aan te passen.

Hoe herkent u uw blinde vlekken?Misschien is u wel eens plotseling opgevallen dat u tijdens gesprekken met anderen gebruik maakte van steeds hetzelfde woord in uw zinnen. Daarvóór had u er geen erg in dat u een ‘stopwoordje’ gebruikte, maar vanaf het moment dat u dit ontdekte ging u zich daar zelf aan ergeren. U ging letten op uw woordgebruik en toen u zich er bewust van was, bleek het tamelijk eenvoudig om uzelf dit woordgebruik af te leren. Uw gebrek aan variatie in woordkeus was uw gesprekspartners waarschijnlijk al veel eerder opgevallen, maar zij zeiden er uit beleefdheid niets over. Soms doen we dingen waarvan we zelf geen weet hebben, maar die andere mensen wel opvallen. Het ‘stopwoordje’ is hiervan slechts een voorbeeld maar ook andere aspecten van onze presentatie naar anderen kan verschillen met ons eigen idee er over. We hebben het hier over de ‘blinde vlekken’ in ons gedrag. Onbewust gedragIeder mens vertoont wel eens gedrag waarvan hij zichzelf niet bewust is, maar die wel degelijk invloed heeft op anderen. U heeft waarschijnlijk wel eens iemand zien spreken in het openbaar die tijdens zijn betoog van het ene been op het andere wipte, hetgeen enorm afleidde van de inhoud. Een ander staat er in dezelfde situatie misschien als een houten klaas bij. Als u deze sprekers na afloop van hun voordracht daarop zou aanspreken, is de kans groot dat zij dit niet hebben bemerkt. Nu ze het weten, doordat u hen daarover heeft aangesproken, herkennen ze het van zichzelf en kunnen ze dat een volgende keer veranderen. Als u uzelf wel eens op video heeft gezien, is het u misschien opgevallen dat ook u gedragingen vertoont waarvan u zelf geen weet heeft. Deze gedragingen zien anderen misschien als ‘typisch u’ en herkennen daarin zowel goede als slechte gewoontes. Goede of slechte gewoonte?Soms is het moeilijk in te schatten hoe uw eigen gedrag bij anderen overkomt. In bepaalde gevallen kan uw herhalende gedrag storend op anderen overkomen, terwijl u daar zelf geen erg in heeft. U heeft bijvoorbeeld de gewoonte om bij een medewerker op zijn bureau te leunen terwijl u met hem spreekt. Zelf ervaart u dit niet als storend, maar eerder als een manier om informeel over te komen. De medewerker ziet dat misschien niet zo. Hij interpreteert uw gedrag mogelijk als imponerend en grensoverschrijdend. Een ander voorbeeld is de manager die telkens als hij een medewerker wil spreken, diens naam door de gang roept, met de populaire woorden: ‘Heb je even...!’. De manager merkt niet dat dit een voor veel medewerkers onprettige manier van benaderen is. Met ‘Heb je even...!’ geeft de manager als het ware te kennen dat hij met de medewerker wil spreken over een persoonlijk onderwerp. Door de manier waarop het gevraagd wordt, zien alle aanwezigen echter de bui al hangen. Het zou beter zijn als de manager persoonlijk naar de medewerker toe zou gaan om te vertellen waarover hij hem of haar even zou willen spreken. Wie spreekt u erop aan?Om uw ‘blinde vlekken’ helder te krijgen, zou het goed zijn als iemand u zou vertellen wat u doet en hoe dat overkomt. Op dit punt ligt een dilemma. Gewoonlijk spreekt namelijk niemand u aan op uw gedrag. Zeker als het de communicatie op betrekkingsniveau betreft zijn medewerkers niet happig om u te voorzien van feedback. Allereerst ervaren de meeste mensen het als beledigend om anderen op hun manier van doen aan te spreken. Daarnaast hebben anderen vaak het idee dat het persoonlijk gemaakt wordt en op een of andere manier tegen hen gebruikt zal worden als zij u de spiegel voorhouden. Spontane reacties op uw gedrag hoeft u dus niet echt te verwachten. Wel zou u er naar kunnen vragen of letten op de non-verbale feedback van uw medewerkers.

Indirecte vragen en veronderstellingenHet is natuurlijk leuk bedacht om uw medewerkers rechtstreeks te vragen naar feedback, maar stelt u eens de situatie voor dat u aan iemand vraagt: 'Wat vond je de van manier waarop ik je gisteren vroeg bij mij op kantoor te komen?' U begrijpt het al: dit is bij het belachelijke af! Als we om reply vragen, betreft het gewoonlijk de inhoud, de onderwerpen over het werk, misschien zelfs de samenwerking in algemene zin, maar in ieder geval geen details over onze manier van doen. Een manier waarop u erachter kan komen hoe uw gedrag wordt ervaren, is door het stellen van indirecte vragen en droppen van veronderstellingen zoals: 'Het was toch niet vervelend hè, dat ik je er even tussenuit pikte?' . En zelfs dan bestaat nog de mogelijkheid dat de medewerker uit beleefdheid ontkennend antwoordt. Op bepaalde evaluatiemomenten zoals tijdens een functioneringsgesprek, kan het voor een medewerker soms wel mogelijk zijn om feedback over uw onderlinge relatie te geven. De voorwaarde daarbij is wel dat dit voldoende veilig is voor de medewerker. Of dat zo is zal de medewerker aan de praktijk staven. Als een medewerker voelt dat u meteen met hem afrekent als hij een opmerking maakt over de verkeerde kleur van uw stropdas, dan zal hij het zeker nalaten om iets te zeggen over uw echte minpuntjes. Let op non-verbale feedbackEen andere manier om helder te krijgen hoe uw gedrag bij anderen overkomt, is het letten op hun non-verbale reacties. Als een medewerker helemaal opzij leunt, kan dat een teken zijn dat hij vindt dat u te dichtbij komt. Verveeld rondkijken of een blik op het horloge kan aanduiden dat u wel érg lang aan het woord bent en een diepe zucht kan een aanwijzing zijn voor uw te directieve manier van benaderen. Let bewuster op uw eigen gedragMensen die een video-opname van zichzelf zien, kijken daarbij meestal met speciale aandacht naar alles wat ze zelf doen. Dit is logisch, want het is een prachtige manier om er achter te komen hoe u nu eigenlijk overkomt. Toch kunt u ook al meer van uzelf leren herkennen door met een helikopterview naar uzelf te kijken. Hoe reageert u op anderen? Wanneer neemt u initiatief en wanneer wacht u af? Wat doet u telkens op dezelfde manier? Als u bemerkt dat u een bepaalde manier van presenteren steeds opnieuw herhaalt in verschillende situaties en bij verschillende mensen, zou dat wel eens een typering in uw manier van doen kunnen zijn. Kijk daar kritisch naar! Misschien kunt u er trots op zijn, maar misschien wilt u het net zo graag kwijt als het ‘stopwoordje’.

Met de juiste lichaamstaal wordt u zelfverzekerderTijdens uw interacties met collega's en klanten, bepalen uw houding, mimiek en manier van doen voor een groot deel hoe u op hen overkomt. Terwijl u spreekt over een bepaald onderwerp, communiceert u tegelijkertijd zonder woorden over betrekkingsaspecten zoals machtsverhoudingen, sympathie, overtuiging en waardering. Aan de hand van wat u laat zien met uw lichaamstaal, kunnen anderen ook een indruk krijgen van uw stemming en zelfverzekerdheid. Toch heeft uw manier van doen niet alleen effect op anderen; het bepaalt ook voor een groot deel hoe u zich zelf voelt op een bepaald moment. De proef op de somStelt u eens de volgende situatie voor. U wordt uitgenodigd om te spreken voor een groep medewerkers over uw favoriete onderwerp. Vooraf wordt echter bepaald welke lichaamshouding u daarbij moet aannemen: kruis uw armen en benen en kijk naar de grond terwijl u spreekt. U kunt zich voorstellen dat het onprettig is om op deze wijze te moeten spreken. De houding belemmert u in uw bewegingen en u heeft geen contact met de groep. Het effect daarvan is dat u zachter spreekt en niet zo goed uit uw woorden komt. U maakt op deze manier een onzekere indruk op de groep en dat is ook precies hoe u zich voelt. Vervolgens wordt u gevraagd om iets in uw houding te veranderen: plaats uw handen op uw heupen, kantel uw bekken naar voren en steek uw kin in de lucht. Nu verandert er duidelijk wat in uw presentatie. In ieder geval komt het zeker ten goede aan uw zelfverzekerdheid! Als vanzelf spreekt u luider, hakkelt niet meer en meet uzelf spontaan een accentje aan. Uw presentatie oogt als die van een nonchalante boer uit Texas, die op een populaire manier doet overkomen dat hij het allemaal zo goed weet. Tenslotte wordt u opnieuw gevraagd iets in uw houding te veranderen: u loopt snel heen en weer voor de groep en maakt wilde gebaren met uw armen terwijl u spreekt. Opnieuw heeft de houdingsverandering direct effect op hoe u overkomt, maar ook op hoe u zich voelt. De snelle bewegingen geven u een gevoel van onrust. U gaat ook vanzelf steeds sneller spreken met een wat hogere stem. Het effect op het publiek is overeenkomstig: u komt rusteloos over. De invloed van houding en mimiekUit het bovenstaande experiment blijkt dat uw lichaamstaal niet alleen direct effect heeft op hoe u op anderen overkomt maar ook beïnvloedt hoe u zich zelf voelt. Dit geldt overigens niet alleen voor de houding, maar ook voor uw gezichtsuitdrukking. Uw mimiek weerspiegelt uw gevoelens, maar vreemd genoeg beïnvloedt een verandering van mimiek ook uw gevoel. Dit blijkt onder andere uit een bijzondere studie in 1988 van Strack, Martin en Stepper. Aan drie groepen studenten werd gevraagd om de grappigheid van een aantal cartoons te beoordelen. De eerste groep studenten diende daarbij een pen tussen hun tanden te houden. De tweede groep studenten hield de pen tussen hun lippen en de controlegroep hield de pen in hun hand. De studenten die gevraagd waren de pen tussen hun tanden te houden vonden de cartoons het leukst. De studenten met de pen tussen hun lippen vonden ze het minst leuk. Een verklaring voor het bovenstaande kan worden gezocht in het feit dat door het vasthouden van een pen met je tanden de spieren die je gebruikt om te glimlachen worden geactiveerd. Het vasthouden van een pen met je lippen lijkt meer op het samenpersen van de lippen bij ingehouden boosheid. De hersenen krijgen dus feedback van de gezichtspieren: er wordt geglimlacht, dus waarnaar gekeken wordt is blijkbaar leuk! Beïnvloed uw stemming en zelfverzekerdheid!Wilt u graag een manager zijn die zelfverzekerd overkomt en altijd een vrolijke uitstraling heeft? Zoals u uit het bovenstaande kunt concluderen is het mogelijk uw gevoelens te veranderen door slechts uw lichaamstaal aan te passen. Bemerkt u spanning op uw kaken? Verander die dan in een

open glimlach en uw gevoel past zich aan! Uw stemming wordt beter en u vindt de mensen waarmee u in contact treedt een stuk aardiger; en zij u! Zoeken uw handen elkaar nerveus als u in het openbaar spreekt? Schud ze uit en laat ze vrij meebewegen met wat u zegt. Daardoor voelt u zich ontspannen en zelfverzekerd en zo zult u ook overkomen! Wordt u gekweld door vele zorgen? Wrijf dan de frons van uw gezicht, adem diep in, recht uw schouders en richt uw blik omhoog. Dit komt zeker ten goede aan uw oordeelsvermogen, vertrouwen en vastberadenheid.

Let op de bewegingen in uw team!U beschouwt zichzelf als een moderne manager; iemand die niet slechts de lakens uitdeelt maar die persoonlijk betrokken is bij het wel en wee van iedere medewerker. U stelt zich niet alleen op de hoogte van eenieders drijfveren in het werk, maar toont ook belangstelling voor ieders privé-leven. Als peoplemanager kent u uw personeel en houdt u rekening met de wensen van elk individu. Deze persoonlijke aandacht is goed voor elk. Toch dient u er ook rekening mee te houden dat een team iets anders is dan een verzameling losse werkkrachten. Dynamische verhoudingenElk teamlid heeft een relatie met elk ander teamlid. Sommige medewerkers hebben iets meer met elkaar dan met sommige andere teamleden. Soms kunnen bepaalde collega’s zeer goed met elkaar overweg en dan weer is het haat en nijd. Telkens veranderen de onderlinge verhoudingen en steeds gebeurt er weer wat anders tussen de mensen. De afwisselende onderlinge verhoudingen maken de groep zeer dynamisch. Mensen die samen werken, zijn van elkaar afhankelijk en beïnvloeden elkaar voortdurend. Met de juiste aansturing kunt u er voor zorgen dat zij ook werkelijk samenwerken. Op deze manier wordt uw team meer dan de som der afzonderlijke delen. Ken uw personeel!Om goede aansturing aan uw team te geven is het belangrijk dat u uw personeel werkelijk leert kennen. Hiervoor dient u zich niet alleen te verdiepen in elke persoon op zich, maar ook in de onderlinge verhoudingen van de teamleden. U zou hiervoor iets moeten weten over de waardering en het begrip voor elkaar, de overeenstemming, de vooroordelen, de wederzijdse steun en de onderlinge competitie. Als u kunt bereiken dat teamleden zich goed op elkaar afstemmen draagt dit bij tot een grotere productiviteit en tevredenheid, terwijl rivaliteit een project kan doen mislukken of reden kan zijn dat betrouwbare medewerkers opstappen. U heeft er dus alle reden voor om bij te dragen aan een goede sfeer op uw afdeling. Zicht op de relatiesAls u zicht wilt krijgen op de relaties die verschillende medewerkers met elkaar hebben, zou u simpelweg naar hen kunnen luisteren. Luister, als twee teamleden met elkaar spreken over een afwezige derde en luister als een medewerker met u spreekt over een collega! Toch is het niet zo simpel als hier geschetst. U heeft namelijk een speciale positie in het geheel. U bent manager en juist om deze reden wordt u veelal nadrukkelijk de informatie onthouden die u zo graag wilt weten. In de ogen van medewerkers is de gossip over een collega niet bestemd voor de oren van managers! Deze roddel heeft namelijk ook een functie om de onderlinge verhoudingen vast te stellen. En wat betreft de medewerker die wel naar u toekomt om zo open te spreken over uitlatingen van ander een teamlid: zijn klikken is mogelijk part of the game! Het heeft misschien een geheel ander doel dan u op het eerste gezicht inschat. U kunt zijn informatie slechts zien als een signaal voor verdere oplettendheid. Informatie via meerdere kanalenU dient er dus niet zomaar vanuit te gaan dat uw medewerkers u braaf op de hoogte houden van alles wat zich in uw team afspeelt. Natuurlijk moet u uw oren open houden en krijgt u op deze manier veel informatie. U moet echter ook uw ogen de kost geven. Als u let op de interacties die plaatsvinden, kunt u veel te weten komen over de onderlinge verhoudingen. Oppervlakte- en dieptestructuurAls u met uw medewerkers samen bent, kunt u kijken naar wat deze mensen op een bepaald moment met elkaar doen. U kunt luisteren naar wat ze zeggen, opletten wie er het meest aan het woord is en hoe daarop gereageerd wordt. Wie reageert er op wie en is deze reactie positief, dan wel negatief? Hoe is de toon? Wie hult zich juist in zwijgen en gaat helemaal op in zijn werkzaamheden

of kijkt zuchtend uit het raam? Wie doet het af met een lolletje? Al deze interacties kunt u vanaf de buitenkant waarnemen. U kijkt hier naar de oppervlaktestructuur van de groepsdynamiek. De gesprekken gaan veelal gewoon over het werk. Toch kunt u hierdoor een aardig beeld krijgen van de onderlinge verhoudingen van uw medewerkers zoals wie de informele leiding heeft in het team en wie het met elkaar eens zijn. Om meer over de betrekkingen te weten te komen zou u iets moeten weten over de diepere beweegredenen voor ieders gedrag. Wat is de achterliggende motivatie om iets te zeggen of iets te doen? Welke gevoelens hebben de medewerkers voor elkaar? U komt dan op het terrein van dubbele boodschappen, onderliggende conflicten en andere verborgen verhoudingen. In veel gevallen zijn deze ook onduidelijk of zelfs onbewust voor de medewerkers zelf. Dat het klikt met een collega, of dat het juist niet botert, is het enige wat ze beseffen, maar wat er nu klikt en waarom het niet botert, is hen ook volslagen duister. Hier spreek ik over de dieptestructuur van de groepsdynamiek. Het mag duidelijk zijn dat de dieptestructuur zich wat minder goed laat vangen. Kijken en luisteren helpen hier bijna niet meer: hier moet u uw voelsprieten uitsteken! De taal die iedereen spreektWat zou het prettig zijn als u zich werkelijk kon bedienen van tentakels om de verstopte emoties, spanningen en conflicten in de groep helder te krijgen. Toch ontbreekt het u hier niet geheel aan. Uw teamleden zullen hun gevoelens namelijk laten merken door hun lichaamstaal. Medewerkers die goed met elkaar overweg kunnen, kijken elkaar bijvoorbeeld met regelmaat aan. Hiermee geven ze te kennen dat ze elkaar steunen. Rivalen zullen elkanders aanblik eerder vermijden, tenzij ze rechtstreeks met elkaar in de strijd gaan. Ook verandering van mimiek kan een aanwijzing geven. Veel mensen zijn zich meestal onbewust van hetgeen hun gezicht laat zien en zelfs mensen die er in geoefend zijn om hun emoties te verbergen tonen soms een kort moment van andere expressie. Ook houding, bewegingen, afstand en nabijheid kunnen u tonen of bepaalde medewerkers op dat moment met elkaar overweg kunnen. Sturen zonder woordenAls u uw team gedurende lange tijd op genoemde wijze observeert, kunt u een indruk krijgen van hetgeen er op een bepaald moment speelt op de afdeling. U dient deze gegevens telkens in de context van het moment te plaatsen en zelfs dan kunt u er nog niet eens altijd conclusies aan verbinden. Door uw oplettendheid krijgt u wel een zeker idee over de verhoudingen. Het is niet altijd nodig om te spreken over relationele kwesties die u meent te hebben bemerkt. Door een knikje of een glimlach kunt u in veel gevallen op subtiele wijze laten blijken dat u iets door hebt of iemand steun geeft. Anderen zien dit ook, en zo kunt u hen soms al weer in de goede richting duiden. Spreken over gevoelskwesties is vaak moeilijk en soms zelfs pijnlijk voor de medewerkers die het betreft. Toch kunt u dit niet altijd vermijden. Als het gaat om verborgen groepsconflicten en geheimen, is het meestal goed om voor openheid te kiezen. Hierbij dient natuurlijk wel voorop te staan dat u uw medewerkers met respect tegemoet treedt.

Herken en voorkom een burnoutStress op het werk is een van de belangrijkste oorzaken van langdurige ziekmeldingen. Het afgelopen jaar is het aantal mensen in de WAO tot bijna een miljoen gestegen, waarbij een groot deel wordt toegeschreven aan psychische oorzaken. Vroeger werd iemand die opgebrand raakte door zijn werk 'overspannen' genoemd, maar in deze tijd spreken we vaker van burnout. Waardoor wordt burnout veroorzaakt en hoe herkent u het bij uw medewerkers of u zelf? Ziekmakende communicatieIn veel gevallen van burnout is niet het werk zelf de voornaamste stressfactor, maar de slechte communicatie binnen de werksituatie. Het gaat daarbij niet alleen om wat collega's en leidinggevende tegen een medewerker zeggen, maar belangrijk is vooral ook wat er niet wordt gezegd. Rivaliteit, pressie en onvoldoende waardering voor het werk en de persoon zelf, worden eerder non verbaal uitgedrukt dan uitgesproken. Onze diepste gevoelens spreken we nu eenmaal niet zo makkelijk uit, maar we laten vaak onze onvrede wel blijken door middel van lichaamstaal. De boodschap die we medewerkers daarmee onbewust geven, vreet diep in hun ziel en is een belangrijke veroorzaker van ziekte. Als de medewerker ziek thuis is, zal hij soms zelf als reden daarvoor noemen dat hij 'overwerkt' is. Hij bevond zich op kantoor op momenten dat dat niet meer van hem verwacht werd en nam de gedachten aan zijn werk mee naar huis, zodat dit hem ook 's nachts wakker hield. Toch moeten we niet vergeten dat ook hiervoor veelal een verstoorde communicatie de drijfveer is. Een werknemer die voldoende waardering ervaart voor het werk dat hij doet, zal niet zo snel overwerkt raken. WaarderingInterim managers komen vaak tot de conclusie dat gebrek aan waardering een van de belangrijkste redenen is van onvrede bij medewerkers in alle lagen van een organisatie. Om gemotiveerd te kunnen blijven werken, heeft een mens behoefte aan waardering. Hierbij heb ik het niet zozeer over de euro's die maandelijks bijna automatisch worden overgemaakt op de rekening van uw medewerkers, maar over de complimentjes die u uw medewerkers zo nu en dan eens moet geven. Om in lichaamstaal termen te spreken: uw medewerkers hebben wel eens behoefte aan een schouderklopje en een aai over de bol. Ook een opgestoken duim en een glimlach doen wonderen. Dit klinkt allemaal vrij logisch, maar toch schiet het er in de praktijk vaak bij in. Veel managers zijn zeer alert op het geven van feedback als het functioneren van hun medewerkers tekort schiet. Het afleveren van goed werk wordt daarentegen vaak als een vanzelfsprekendheid ervaren, waarna de zo gewenste complimentjes helaas uitblijven. Kritiek Natuurlijk kan het voorkomen dat u als werkgever ontevreden bent over uw werknemer, of dat u als collega bepaalde verwachtingen hebt van de ander. In dit geval is het opbouwender om de kritiek uit te spreken dan deze alleen non verbaal te laten blijken. Afkeurende blikken en korte snauwen zonder de daarbij behorende motivatie dragen niet bij tot een prettige werksfeer. Te vaak komt het ook voor dat een werknemer, waarmee men het niet zo goed kan vinden of waar men ontevreden over is, totaal wordt genegeerd. Genegeerd worden is misschien wel het vervelendste dat een medewerker in een werksituatie kan overkomen. Het is namelijk erg belangrijk om gezien te worden en dat kunt u hier zeer letterlijk nemen. Hoe is het werkklimaat?Een verstoord werkklimaat kan ook een belangrijke oorzaak zijn dat een medewerker opbrandt. Om deze reden is het belangrijk dat u feeling houdt met uw medewerkers en aanvoelt welke atmosfeer er op de afdeling heerst. Misschien bestaan er sluimerende conflicten tussen medewerkers onderling, die een eigen leven zijn gaan leiden. U merkt dan bijvoorbeeld dat er over een bepaalde

medewerker veel wordt gesproken als hij afwezig is. U ontvangt zelf ook veel klachten over diens functioneren. Als deze medewerker aanwezig is vallen er veel stiltes of worden er snauwen en geprikkelde opmerkingen geplaatst. Ook lijkt het contact met de medewerker zoveel mogelijk te worden vermeden. Tenslotte is er alleen nog functioneel contact, met weinig humor en menselijkheid. In deze situatie is het belangrijk dat u als manager ingrijpt en zo snel mogelijk de onderliggende conflicten op tafel ziet te krijgen. Herken stress op tijd!Burnout kan worden voorkomen door de tekens van stress tijdig te herkennen. Het blijkt voor een medewerker lastig om stress bij zichzelf te herkennen. Veel medewerkers gaan de gedrevenheid waarmee ze hun werk doen zien als een karaktereigenschap van zichzelf: 'zo ben ik nu eenmaal'. Ze kunnen niet meer onderscheiden dat ze vóór die tijd 'nu eenmaal' niet zo waren. Zelfs het hebben van slapeloze nachten, hoofdpijn en pijn in de nek zijn geen tekenen die hen doen stoppen. Ook dit 'hoort er nu eenmaal bij', zo vinden ze. Het is dus zinvol om de stress bij uw medewerkers te herkennen en hen daarvan bewust te maken. De gestresste medewerkerAls een medewerker met regelmaat langer dan nodig op zijn werk blijft en een gedreven indruk maakt, kan er sprake zijn van stress. Ook aan kleine signalen kunt u dit merken. Deze medewerker kan een vermoeide indruk maken en snel geïrriteerd zijn. Veelal kan hij zich ook moeilijk concentreren. Het lukt hem bijvoorbeeld niet om aandachtig te luisteren tijdens gesprekken. Hij kijkt steeds weg en laat zijn gedachten makkelijk afdwalen. Zijn slechte concentratie kan reden zijn dat hij meer fouten maakt die hij, diep zuchtend, weer probeert te herstellen. De medewerker is vaak overbetrokken met zijn werk bezig en met te veel dingen tegelijk. Hierdoor verliest hij ook het overzicht. Hij spreekt veel, snel en gejaagd. Hij loopt vlug en toont tekenen van ongeduld zoals trommelen met zijn vingers. Zijn overbetrokkenheid kan echter plotseling omslaan in onverschilligheid; zijn vele praten in stilzwijgen. Uw vinger aan de polsDoor frequent individueel contact met uw medewerkers kunt u er zelf aan bijdragen de gevolgen van stress tot het minimum te beperken. U kunt dan snel anticiperen op de bestaande problemen. Door de regelmatige intensieve persoonlijke aandacht geeft u ook erkenning aan de medewerker, waardoor hij zich gewaardeerd voelt. Als u een vertrouwensband met uw personeel heeft opgebouwd, zullen uw medewerkers hun zorgen makkelijker met u bespreken. Een medewerker zal u sneller in vertrouwen nemen over problemen in de thuissituatie of op het werk. Door daarover te praten kunt u de medewerker ondersteunen. Door dit contact bemerkt u het ook eerder wanneer er iets mis is met iemand. Als u merkt dat de stress van een personeelslid te veel oploopt kunt u verergering voorkomen. U kunt bijvoorbeeld tijdelijk enkele taken van de medewerker afnemen. U kunt hem of haar eens een uurtje eerder wegsturen. Andere medewerkers zullen daar veelal begrip voor hebben; ook zij zien namelijk dat hun collega het wat minder trekt. Uiteindelijk kan het goed zijn een medewerker te adviseren om eens bij de bedrijfsarts langs te gaan. Als u wacht tot hij daartoe zelf het initiatief neemt, kan het al te laat zijn en zit uw medewerker misschien al in het voorportaal van de WAO. En de gestresste manager...?Spreken over de burnout van uw medewerkers is nog redelijk veilig. Tenslotte gaat het over anderen. Het is echter zeker niet onbelangrijk om ook eens te kijken naar hoe u zelf in uw werk staat. Zoals eerder genoemd kost het mensen veel moeite om te erkennen dat ze zelf slachtoffer zijn van oplopende stress. Ook veel managers gaan geheel op in hun werk en merken niet wanneer de emmer overloopt. Vergeet hierbij niet dat u uw stress ook overdraagt op uw medewerkers. Een gestresste manager heeft minder geduld en weinig ruimte voor empathie. Hij toont meer interesse in de productiecijfers dan in zijn werknemers. En dan heb ik het nog niet gehad over de managers die hun frustraties afreageren op hun personeel! Let daarom goed op de signalen van uw omgeving en

ook op de tekens die uw lichaam afgeven. Zijn er mensen uw omgeving die zeggen dat u te veel werkt? Merkt u dat u vaak nog alleen op kantoor bent? Heeft u spanningspijnen in uw lichaam? Slaapt u minder? Dit alle kunnen signalen zijn dat u zich drukker maakt dan goed is voor uw gezondheid!

Welke nieuwjaarswens spreekt uit uw handdruk?De dageraad van het nieuwe jaar is de periode van nieuwjaarsrecepties en -borrels. U brengt uw relaties de gebruikelijke gelukwensen, meestal gepaard gaand met een handdruk en een glimlach. Het geven van een hand bij een ontmoeting is een ritueel dat zo vanzelfsprekend is dat wij er ons meestal nauwelijks bewust van zijn. Toch zou het goed zijn er wel eens stil bij te staan. Uw handdruk laat namelijk een onvergetelijke indruk achter! Hoe krachtig is uw handdruk?Heeft u wel eens meegemaakt dat iemand u een slappe hand gaf? Bijna iedereen heeft wel eens een hand gekregen die aanvoelde als een dode vis en de meeste mensen beoordelen deze handdruk als onprettig. Veel mensen hebben bovendien het idee dat de gever van een slappe hand ook een dito karakter heeft. Het geven van een slappe hand lijkt een eigenschap die eenvoudig valt af te leren. Helaas blijken de meeste mensen zich er maar weinig bewust van dat ze misschien zelf zo'n hand geven. Slechts 2% van de mensen die werden ondervraagd naar de kracht van hun handdruk, heeft het gevoel zelf een slappe hand te geven. OvercompensatieManagers zijn zich er meestal wel bewust van dat een slappe hand als onprettig wordt ervaren. Deze manier van handgeven komt onder managers daarom veel minder frequent voor. Wat wel vaak voorkomt bij managers, is juist een naar verhouding erg krachtige handdruk. Managers die te allen tijde willen vermijden dat hun handdruk te slap overkomt, geven soms een handdruk als een bankschroef. Deze handdruk kan wel aardig zijn als vorm van vriendschappelijke krachtmeting, maar wanneer deze handdruk wordt gegeven zonder aanziens des persoons, wordt hij meestal minder gewaardeerd. Vooral mensen met ringen beklagen zich nogal eens als ze een hand hebben gekregen van zo'n krachtpatser. Ook het geven van een krachtige hand dringt niet altijd door tot het bewustzijn van de gever. Slechts 8% van de ondervraagden meent een krachtige hand te geven, terwijl 1% denkt dat hij een zeer krachtige hand geeft. De meeste mensen vinden van zichzelf dat ze een stevige (49%) of normale (39%) hand geven. 2% wisselt de kracht van zijn handdruk af. Alleen de vingertoppenHet is goed om niet alleen te kijken naar de kracht waarmee u een hand geeft, maar ook naar de manier waarop u dit doet. Sommige mensen pakken in plaats van de hele hand slechts de vingertoppen van de ander. De ontvanger kan de hand van de ander dan niet beetgrijpen, hetgeen als onprettig wordt ervaren. 70% van de mensen maakt dit wel eens mee. Slechts 1% van de ondervraagden erkent dat hij dit zelf wel eens doet! Gelijk, boven of onder? Nog minder bewust is men zich van de positie van de hand. De meeste mensen denken van zichzelf dat ze hun hand in verticale positie houden. Dit is een gelijkwaardige handdruk. Het komt echter vaak voor dat iemand bij het uitreiken van zijn arm, zijn hand een beetje draait waardoor de hand van de ander respectievelijk boven of onder komt te liggen. Door de hand zo te draaien dat deze boven ligt, dus met de palm omlaag, wordt dominantie overgedragen. Door uw hand met de palm van de hand opwaarts aan te reiken, geeft u de leiding aan de ander. Let u er een volgende keer eens op of u uw hand werkelijk zo verticaal houdt als u misschien denkt. Zelfs als u uw hand niet geheel horizontaal houdt, maar deze alleen een beetje kantelt, kunt u onbewust een indruk van machtsongelijkheid geven. Close of afstandelijkBehalve machtsverschil kan ook de mate van sympathie en betrokkenheid van uw handdruk afgelezen worden. Sommige managers omvatten de hand van de ander met twee handen. Politici geven soms zo'n hand om een indruk van betrouwbaarheid en eerlijkheid te geven. Deze handdruk

is meestal vriendschappelijk en goedwillig bedoeld, maar dit kan ook averechts werken. Zeker wanneer er sprake is van machtsongelijkheid, wordt dit door veel mensen als opdringerig of "plakkerig" ervaren. Het is prima als u deze manier van groeten reserveert voor goede bekenden en collega's waarmee u een persoonlijke band heeft. Trekken en duwenSympathie en betrokkenheid wordt ook overgedragen door de afstand die u tot de ander aanhoudt. Met een stijf gestrekte arm duwt u de ander van u af; een handdruk met gebogen arm komt meer ontspannen en ook vriendelijker over. Trekken en duwen is niet de beste manier om de afstand tot de ander te regelen. De persoonlijke afstand bepaalt u als u het initiatief neemt tot de handdruk. Als u met uw rechterbeen "in de handdruk" stapt, draait u vanzelf uw rechterschouder naar voren, waardoor u uw romp van de ander wegdraait. Als u met uw linkerbeen vooruit stapt staat u veel dichterbij de ander. Als de ander het initiatief neemt doet u er goed aan om de afstand die de ander aanhoudt te respecteren. Een gelukkig nieuwjaar voor-handen!Niet iedereen is zich evengoed bewust van de manier waarop hij zelf een hand geeft. Het is ook maar de vraag in welke mate u dit zelf kunt voelen. Misschien is het goed om eens aan vrienden of collega's te vragen hoe uw handdruk over komt! Op deze test kunt u uw eigen handdruk met de ervaring van anderen vergelijken. Let er in ieder geval op dat u bij uw nieuwjaarswensen een sympathieke handdruk geeft en geen vervelend slap handje of een zó krachtige druk, dat de ander zijn pijnlijke vingers moet wrijven. Kinderen mogen "zwengelen", volwassenen niet. Houd uw hand in een gelijkwaardige verticale positie. Grijp de gehele hand van de ander beet en niet alleen zijn vingers of pols. Houd de hand van de ander ook niet extra lang vast, dat is eveneens vervelend. Zorg voor een goede onderlinge afstand en houd uw arm niet te stijf! Maar misschien het belangrijkste van alles: kijk de ander aan zolang u hem de hand reikt!

Hoe mededeelzaam bent u eigenlijk?U komt terug uit een beleidsvergadering waarin u belangrijke informatie te oren bent gekomen. De informatie heeft directe consequenties voor uw medewerkers. Op dit moment mag u nog geen mededelingen over deze kwestie doen. Uw medewerkers zullen er zeker vanuit gaan dat u meer weet dan u wilt zeggen en u hierop bevragen. Zij zullen luisteren naar uw antwoord maar vooral ook manier van reageren in de gaten houden. Laat u het achterste van uw tong zien? Spreekt u de waarheid? Uw lichaamstaal zal uw mededeelzaamheid verraden! Lees hier hoe u uw medewerkers in deze situatie het best tegemoet kunt treden. Hierover geen mededelingen!Zodra u terugkomt uit de belangrijke beleidsvergadering zullen uw medewerkers vragen naar hetgeen u daar vernomen heeft. De manier waarop u antwoordt en de woorden die u kiest zijn van groot belang. U zou hen kunnen antwoorden: "Over deze kwestie kan ik op dit moment geen mededelingen doen!" Hier zullen de medewerkers er vermoedelijk direct vanuit gaan dat het hier een belangrijke zaak gaat. De manier waarop u de boodschap brengt draagt daar ook toe bij. Misschien komt u kortaf en geprikkeld over of kijkt u uw medewerkers niet aan. U zou het ook anders kunnen brengen: "Daar kan ik nu nog niets over zeggen, maar waar we in ieder geval wel over gesproken hebben is...". U spreekt hier nog steeds de waarheid. Toch wekt u de indruk dat er niet of nauwelijks over het onderwerp gesproken is. Omdat u hier wel informatie geeft, zal het u makkelijker vallen om de boodschap met open en vriendelijke lichaamstaal te brengen. Bent u een open boek?Aan iemands lichaamstaal is eerder te zien dat iemand niet de waarheid spreekt of informatie achterhoudt dan aan zijn woorden. Uw woordkeus kan doordacht zijn, maar door uw manier van doen kunt u een indruk geven van uw gespannenheid of uw emoties. Zolang uw woorden nog weinig informatief zijn, zal uw lichaamstaal het onderwerp van gesprek zijn binnen uw team. Uw medewerkers zullen conclusies trekken aan de hand van de manier waarop u iets (niet) zegt en daar met elkaar over spreken: "Goh, sinds de laatste vergadering zien we hem weinig; dat beloofd niet veel goeds" of "Toen ik vroeg of er ontslagen zouden vallen zei hij daar niets over maar hij liep wel rood aan!". Lichaamstaal vindt veelal onbewust plaats en niet alle lichaamstekens zijn evengoed te verbergen. Toch zou het goed zijn als u zich er bewust van bent op welke manier u middels lichaamstaal informatie geeft over hoe u zich voelt. Is uw geheim wel veilig?Kan iemand aan uw lichaamstaal zien dat u onwaarheid spreekt of informatie achterhoudt? Deze vraag heeft vele mensen, waaronder deskundigen op het gebied van non-verbale communicatie beziggehouden. Veel mensen, die niet zo zeer een studie hebben gemaakt van lichaamstaal, denken dat je vooral aan de ogen van een ander kunt zien of hij liegt. U kunt zich afvragen of dit werkelijk zo is. In ieder geval doet u er verstandig aan er rekening mee te houden dat uw medewerkers deze mening delen. Als u hen niet aankijkt zullen zij mogelijk van mening zijn dat u hen niet alles vertelt, of dat nu waar is of niet! U kunt maar dus beter het zekere voor het onzekere nemen en hen altijd recht in hun ogen kijken als u tegen hen spreekt. De kenmerken van een leugenaarPaul Ekman, hoogleraar psychologie aan de Universiteit van Californië in San Francisco, en pionier op het terrein van emotie-onderzoek en non-verbale communicatie, beschreef in zijn boek "De leugen ontmaskerd" uitvoerig de kenmerken waaraan men kan herkennen of iemand onwaarheid spreekt of informatie achterhoudt. Ekman deelt niet de mening dat een leugenaar het oogcontact met

zijn gesprekspartner vermijdt. Een geoefend leugenaar is zich volgens hem zeer bewust dat het wegkijken door anderen gezien wordt als teken van bedrog. Om deze reden zal hij hen dus juist blijven aankijken. Ekman ziet eerder de subtiele tekens van veranderde emoties als indicatie van leugenachtigheid (onder liegen verstaat hij ook het onthouden van informatie). Houd uw emoties onder controle!Het spreken van onwaarheid en bewust achterhouden van informatie heeft effect op uw zelfverzekerdheid en uw emoties. Met een polygraaf of leugendetector kan de veranderde spanning in uw lichaam aangetoond worden: u transpireert meer, uw bloeddruk verandert en uw hart klopt sneller. Deze tekens van emotionaliteit zijn met het blote oog meestal niet waarneembaar. Toch kan volgens Ekman een geoefend lichaamstaal-kenner de gespannenheid en van een ander wel herkennen; als hij tenminste weet waar hij op moet letten! Ook kan een ander zien of uw gelaatexpressie wel echt is. Wat laat u merken?Op het moment dat u terugkeert uit de eerdergenoemde beleidsvergadering kunnen er verschillende redenen zijn waarom u uw emoties zult laten merken. U kunt tekenen van boosheid of verdriet tonen omdat het niet eens bent met de genomen besluiten of juist een binnenpretje verbijten. U kunt schaamte voelen omdat u voorkennis heeft van iets dat ten nadele zal zijn van de medewerkers die u nu bevragen. U kunt ook angst tonen omdat u zich onzeker voelt dat uw medewerkers u zullen doorzien. Het brengen van de boodschapUw onzekerheid en emoties zult u mogelijk laten merken door uw gedrag en de manier waarop u de boodschap brengt. Misschien spreekt u langer of breedsprakiger dan anders. Misschien bent u juist korter van stof. Tijdens uw betoog ontwijkt u mogelijk de vragen en verspreekt u zich vaker. Uw verhoogde stem kan duiden op ingehouden woede of angst, terwijl een lagere stem teleurstelling kan betekenen. U geeft ook signalen door harder of zachter te spreken dan men normaal van u gewend is. Ook uw gebaren kunnen u verraden!De meeste managers beseffen wel dat lichaamstaal eerlijker is dan woorden. Hierdoor zult u op een moment dat u niet de waarheid spreekt of informatie achterhoudt geneigd zijn uw woorden met minder gebaren te ondersteunen. In plaats daarvan zullen uw handen tekenen van spanning of rusteloosheid laten zien. Het ballen van uw vuisten duidt op spanning, terwijl uzelf aanraken blijk geeft van rusteloosheid en onzekerheid. Mensen die onwaarheid spreken zijn vooral vaak geneigd om hun eigen gezicht aan te raken. Als teken van leugen is het aanraken van de neus het meest bekend. Het lijkt wel of onze neus werkelijk gaat jeuken als we niet de waarheid spreken. Denkt u hierbij maar eens aan het verhaal van Pinokkio, bij wie telkens wanneer hij een onwaarheid vertelde, zijn neus enkele centimeters groeide. Het aanraken van het eigen gezicht lijkt zekerheid te bieden of mogelijkheid om een moeilijke situatie te vermijden. Micro-expressies en microsignalenBovenstaande tekenen van spanning kunt u misschien nog onder controle houden. Lastiger is het met lichaamstekens waarover u minder controle heeft. Paul Ekman noemt een aantal van dit soort signalen die veel moeilijker zijn te beheersen. Zo kan uw mimiek een fractie van een seconde vertrekken en daarmee uw medewerkers een onbewust teken geven. Ekman noemt dit micro-expressies. Ook andere microsignalen zijn moeilijk onder controle te houden. Voorbeelden daarvan zijn het rood aanlopen of juist bleek worden, sneller knipperen met uw ogen en het vernauwen van uw pupillen. Informatie achterhouden met een oprecht gewetenU vraagt zich nu misschien af wat u de komende tijd te wachten staat om al deze verraders van uw gevoelens de baas te kunnen. Moet u op acteerles of is het raadzaam om dagelijks een kwartier voor de spiegel te staan om uw emoties te leren beheersen? U kunt er zeker in oefenen om u ontspannen

en zelfverzekerd aan uw team te presenteren U zult echter niet altijd al uw emoties kunnen verbergen en dat is maar goed ook. U bent manager en geen robot! Het bewust achterhouden van informatie en vertellen van "leugentjes om bestwil" is soms noodzakelijk in uw werk als manager. Als u met een oprecht geweten achter uw beslissingen staat, is zo'n keuze in de meeste gevallen achteraf goed aan uw team uit te leggen.

Wat is uw plaats in de organisatie?Heeft u wel eens een interne verhuizing in uw bedrijf meegemaakt? Nadat de directie met een voorstel voor herindeling van de kamers komt, is er paniek in de tent! Medewerkers zijn snel gehecht aan hun vaste plekje. Bovendien houdt een verhuizing soms in dat medewerkers een kamer met andere collega's moeten gaan delen dan daarvoor. Hoe dan ook, de medewerkers zijn bang dat zij er door de interne verhuizing minder op worden. Als manager geeft u sturing aan dit proces. En dat terwijl u mogelijk zelf ook een andere werkplek in de organisatie wordt toebedeeld. Managers kijken daarom soms ook met argusogen naar een intern verhuisplan. Uw plaats in het gebouw heeft namelijk grote invloed op de manier waarop u uw team kunt aansturen. Bovendien kan de werkplek in een gebouw een medewerker een bepaalde status en macht geven. Dit laatste wordt zelden aangevoerd als argument om voor een bepaalde plaats te kiezen, maar is allerminst onbelangrijk. De status van de werkplekVergelijk uw eigen werkplek eens met die van uw medewerkers of juist van uw leidinggevende. Merkt u verschillen op? Uw medewerkers delen misschien een ruimte terwijl u een eigen kamer heeft. Uw leidinggevende heeft wellicht een grotere kamer, een deur zonder raam of een meer strategische plaats in het gebouw. Dit zijn aspecten waar niet iedereen dagelijks bij stil staat maar die wel een grote invloed hebben op de onderlinge verhoudingen. U begrijpt misschien dat om deze reden een interne verhuizing een groot impact op de medewerkers kan hebben. Als iemand bijvoorbeeld een kleinere kamer krijgt op een lagere etage in het gebouw zou hij dat kunnen voelen als een aanslag op zijn positie in de organisatie. Het veranderen van werkplek is dus meer dan alleen het oppakken en verplaatsen van spullen. Wat geeft een werkplek meer of minder status?Laten we er vanuit gaan dat u als manager invloed heeft op de verdeling van ruimtes bij een interne verhuizing. Het is dan goed om er bij stil te staan wat een plaats belangrijk maakt. Als een werkruimte wordt gedeeld met anderen, geldt algemeen dat degene die met zijn gezicht naar de deur zit meer status heeft dan degene die met zijn rug naar de deur zit. Ook de grootte van het bureau maakt verschil. Behalve de ruimteverdeling binnen een vertrek is ook de verdeling van ruimtes in het gebouw essentieel. Onderzoekers die zich hebben verdiept in de relatie van ruimte en macht stellen:

meer ruimte is beter dan minder; privé ruimte is beter dan gedeelde ruimte; hoge ligging is beter dan laag gelegen; dichtbij 'de machthebbers' is beter dan verder af; binnen is beter dan buiten.

Hieraan kan nog worden toegevoegd dat de deur van de kamer zich beter kan bevinden in een aparte hal dan in een gang. Vervolgens geeft een hoekkamer meer status dan een "rijtjeskamer". Tenslotte geeft zelfs het type deur van een kamer of kantoor statusverschil aan. Een deur zonder raam is beter dan een deur met raam (lees inkijk). Als er tenminste al een deur is, want soms wordt er bij de bouw gekozen voor ruimtes die niet zijn af te sluiten. Zeer uitnodigend voor vrije inloop en snelle interactie. De medewerkers die er werkzaam zijn zitten er echter qua status maar bloot bij. Status of samenwerking? U weet nu wat uw werkplek status kan geven. Toch is het allereerst zinvol om voor uzelf vast te stellen wat u wilt bereiken in uw werk. Een plek in de directiegang of op de bovenste etage van een gebouw mag dan getuigen van hoge status, als dit echter betekent dat u zich ver van uw team

bevindt, kunt u zich afvragen of uw werkplek de samenwerking ten goede komt. Houd bij de keuze van werkplek de communicatie met uw team voor ogen. Kies een plek die niet te ver afgelegen is van de plaats waar uw medewerkers zich bevinden. Zorg dat uw werkplek toegankelijk voor anderen kan zijn maar ook privacy biedt en zorg dat u makkelijk te vinden bent voor bezoekers. Tenslotte is het goed om te beseffen dat u uw status beter kunt verwerven door uw aanwezigheid, persoonlijke uitstraling en duidelijk management dan door slechts een mooie kamer op een strategische locatie.

Hoe voert u een selectiegesprek?Solliciteren is een kunst apart! Om deze kunst vaardig te worden geven steeds meer detacheringbureaus en carrièresites lessen in solliciteren. Aan de toekomstige sollicitanten worden tips verstrekt over wat zij precies moeten zeggen en hoe zij zich moeten gedragen. Daarbij worden suggesties gegeven over een goede handdruk, de beste houding en juiste verdeling van oogcontact. U als manager dient een selectie te maken uit deze mensen die geslaagd zijn voor zo’n cursus spontaniteit. Waar moet u op letten en wat is uw plaats in het geheel? Hier volgt een minicursus rekruteren voor managers. Nodig de juiste mensen uitIn het bedrijfsleven is het vaak gebruikelijk dat u als manager samen met een PZ-medewerker de sollicitatiegesprekken voert. U dient zich echter af te vragen of u aan deze "stijl" gebonden wilt blijven. Wanneer u ook andere medewerkers bij het gesprek betrekt, kunt u een beter overwogen keuze maken, die breed zal worden gedragen in uw team. Let er wel op wie u hiervoor uitnodigt; de aanwezigheid van de juiste mensen bepaalt het karakter van de gesprekken. Voer het sollicitatiegesprek ook niet met te veel mensen tegelijkertijd uit, waardoor de sollicitant zich niet op zijn gemak voelt. Kies een passende ruimteOver de ruimte waar het gesprek dient plaats te vinden kan gezegd worden dat deze qua grootte passend moet zijn bij het aantal mensen dat deelneemt in het gesprek. Bij een te kleine ruimte kunt u niet genoeg afstand van elkaar nemen om natuurlijk oogcontact te hebben. Een te grote ruimte zoals een vergaderzaal beïnvloedt de sfeer en de akoestiek negatief. Maak ook een bewuste keuze voor de tafel waaraan u plaatsneemt. Een gesprek dat gevoerd wordt aan een hoge tafel krijgt snel een formeel karakter; een gesprek aan een lage tafel is gemoedelijker. Hierbij kunt u de houding en bewegingen van de sollicitant beter beoordelen en daaraan afleiden of de sollicitant in staat is zich vrijelijk te uiten. Bepaal de juiste zitplaatsOok over de zitplaats die u de sollicitant aanbiedt valt veel te zeggen. Het is verstandig om de sollicitant een plek te geven van waaruit hij de andere gespreksdeelnemers makkelijk kan zien. U voorkomt dan dat de sollicitant voortdurend heen en weer moet kijken, of zich richt tot slechts één persoon. De positie aan tafel bepaalt ook de mate waarin de sollicitant zich veilig voelt. Met de rug naar een muur voelt prettiger dan met de rug naar de deur of naar een open ruimte. Let bij de plaatskeuze ook op de lichtinval. Als de sollicitant tijdens het gesprek tegen de zon in moet kijken kan dit hem verstoren en afleiden van hetgeen u vraagt. Let tenslotte ook op uw eigen plek in het geheel. Wissel een goede handdruk uitDe eerste indruk die de sollicitant maakt is veelzeggend. Hoe de handdruk van de sollicitant aanvoelt: stevig, als een bankschroef of als een dode vis, geeft u misschien al een eerste veronderstelling over zijn karakter. De sollicitant zou hier bijna op moeten oefenen, want weinig mensen zijn zich bewust van de manier waarop ze zelf een hand geven. De handdruk kan u echter nog veel meer informatie geven. Let er op of de sollicitant u aankijkt (zeer belangrijk!) en of de sollicitant een bepaalde volgorde aanhoudt in het handdrukken. Een formeel ingestelde sollicitant zal eerst de dames een hand geven en misschien ook rekening houden met verschil in leeftijd. Ook zal hij niet over de tafel buigen, maar omlopen. Een sollicitant die minder volgens de etiquette handelt gaat het rijtje af en negeert de tafel. Dit laatste is geen probleem als de tafel laag is en niet te breed. Leunen op de tafel is in ieder geval niet zo wenselijk, maar geef de sollicitanten die dat doen maar eens de kost! Let tenslotte ook weer op uw eigen handdruk. Managers hebben soms de neiging

om een hand aan te bieden met de handpalm naar beneden in plaats van vertikaal. Met deze handdruk maakt u een dominante indruk op de sollicitant. Regel het gesprekTijdens het gesprek dient u niet alleen te letten op de inhoud, maar ook op de structuur en de voortgang van het gesprek. Vermoedelijk vangen u of de PZ-medewerker aan met een inleidend praatje over het bedrijf. Daarna geeft u de beurt over aan de sollicitant om vragen te stellen en iets te vertellen over zichzelf. Vervolgens kunnen u en eventuele andere medewerkers vragen stellen aan de sollicitant. Terwijl de PZ-medewerker het proces bewaakt, kunt u op een natuurlijke wijze sturing geven aan het gesprek met behulp van oogcontact en kleine gebaren. Als u een vraag stelt of een vraag beantwoordt dient u zich niet alleen te richten tot de sollicitant. Door ook de overige medewerkers aan te kijken maakt u het een waar groepsgesprek in plaats van een dialoog tussen recruiter en sollicitant. Let er op hoe de sollicitant zijn blikken verdeelt. In een gesprek dat natuurlijk verloopt kijkt de sollicitant eerst de vraagsteller aan en daarna beurtelings de anderen, terwijl hij antwoord geeft. Aan het einde van zijn antwoord richt hij zich weer tot de vraagsteller. Als de sollicitant bij het beantwoorden van zijn vraag slechts richt op de vraagsteller, duidt dit meestal op gespannenheid (die overigens best aanwezig mag zijn!). Let op houding, gebaren en mimiekNatuurlijk moet hetgeen de sollicitant zegt wel zinvol zijn, maar ook houding, gebaren en mimiek zijn belangrijke communicatievormen in zo’n gesprek. Ze geven vooral een indruk van de mate waarin de sollicitant zich op zijn gemak voelt. In het begin van het gesprek zal elke sollicitant bijna automatisch een symmetrische houding aannemen: rechtop, handen naast elkaar op schoot of op de stoelleuning. Hiermee geeft de sollicitant een indruk van respect naar u en belangrijkheid van de baan. Als de sollicitant zich in de loop van het gesprek wat losser toont, duidt dit erop dat hij zich op zijn gemak begint te voelen. U merkt dan dat u zich hierdoor ook zelf wat meer ontspannen gaat voelen. Let bewust op de gespannenheidHet is logisch dat een sollicitant zich gespannen voelt. Door zijn gespannenheid vertelt de sollicitant zelfs hoe belangrijk de baan voor hem is. Het zou eerder van desinteresse getuigen als de sollicitant totaal niet gespannen is en er wat nonchalant bij zit. Toch beïnvloedt grote gespannenheid van een sollicitant uw gevoel vaak negatief. Een gesprek met een kandidaat die makkelijk glimlacht, gebaart en zich af in uw richting toe buigt, komt meer ontspannen over. Hierdoor meent u misschien een redelijke indruk te krijgen van zijn stressbestendigheid en zijn aansluiting bij het team. De gespannenheid van de sollicitant is zeker begrijpelijk maar kan hem dus ook tegenwerken. Zorg in ieder geval bij uw beoordeling dat u zich bewust bent van de lichaamstekens van de sollicitant en houd daar ook rekening mee. Bent u ook zo gespannen?Besef ook dat het sollicitatiegesprek meer is dan slechts een middel voor de werkgever om te beoordelen welke kandidaat zal worden aangenomen en welke niet. Het sollicitatiegesprek is vooral een moment van wederzijdse kennismaking. Het is een eerste ontmoeting met de mensen waar u binnenkort misschien mee samenwerkt. U zou dus misschien wel net zo gespannen moeten zijn als de kandidaat!

De nieuwe etiquette voor receptiesLaat meer dan alleen uw gezicht zien! U bent uitgenodigd voor een bedrijfsreceptie en na enige aarzeling heeft u besloten daar heen te gaan. Dat is een goed besluit, want juist dit soort bijeenkomsten die de naam hebben informeel te zijn, zijn gelegenheden bij uitstek om aan uw zakelijke imago te sleutelen. Een receptie is dé gelegenheid om mensen (beter) te leren kennen en zelf bekendheid bij de ander te verwerven. Bovendien is een receptie minder informeel dan u zou vermoeden. Menige zakelijke overeenkomst vindt zijn oorsprong bij de borrel en menige zakenpartner zal de indruk die u tijdens zo'n bijeenkomst maakt onthouden. Een verplicht nummer? Vele managers ervaren hun bezoek aan een bedrijfsreceptie als een verplicht nummer in plaats van als een ideale gelegenheid om nieuwe contacten te leggen. Ze gaan er soms zelfs met lood in hun schoenen heen. Ze verschijnen ten tonele, slechts omdat er op hun aanwezigheid gerekend wordt, maar niet omdat ze er enig voordeel in zien. Waarom wordt zo'n bezoek eigenlijk vaak als zo onprettig ervaren? Dit lijkt te maken te hebben met een bepaalde angst voor afwijzing. Op uw werkplek voelt u zich wel op uw gemak en hetzelfde geldt wanneer u zich in gezelschap van vrienden en bekenden bevindt. Maar dit is anders op een gelegenheid met voornamelijk vreemden. De gastheer of gastvrouw heeft het misschien te druk met andere gasten. U wordt niet herkend en dus ook niet verwelkomd door de mensen die al met elkaar in gesprek zijn. Wellicht voelt u zich als een muurbloempje dat aan zijn lot wordt overgelaten. Als u contact wilt, dient u zelf het initiatief te nemen, maar durft u dat wel en wordt dit wel geaccepteerd? Introductie Volgens de etiquette is het de officiële taak van de gastheer of -vrouw om een nieuwe gast voor te stellen aan de aanwezigen. Hij of zij breekt in door zich te excuseren en de nieuwkomer te introduceren. Bij afwezigheid van de host, kunt u zich ook laten voorstellen door een andere bekende of hiertoe zelf het initiatief nemen. Bij dit laatste voelen veel mensen aarzeling. Het grote voordeel van het informele karakter van een receptie is dat het inbreken in een gesprek meestal probleemloos wordt geaccepteerd, als u tenminste rekening houdt met de (ongeschreven) codes voor het aangaan van een contact. Peil hoe welkom u bent Het introduceren van uzelf begint met het peilen van de mensen. Aan hun plaats, houding, onderlinge afstand, oogcontact en stemvolume kunt u inschatten of wordt gesproken over een onderwerp van algemene of van persoonlijke aard. Als gesproken wordt over zeer persoonlijke zaken, kiezen de sprekers bij voorkeur een afgelegen plek in de ruimte. Ze nemen daarbij een geringe afstand tot elkaar aan, keren zich af van het publiek en vormen met hun armen en benen een barrière. Zo maken zij als het ware een gesloten cirkel die het contact met anderen afhoudt. Ze spreken zacht en richten hun oogcontact slechts tot elkaar. Als u zich aansluit bij deze mensen, zult u merken dat zij meteen van onderwerp veranderen. Zij zullen uw komst zeker als een inbreuk ervaren. Als ze u begroeten doen zij dit met een onecht aandoende glimlach en zijn kort van stof. Misschien wordt u zelfs bestraft door een ontvangst met een ijzige stilte en starende blikken. Is dit niet hetgeen waar u juist zo tegenop zag? Een open ontvangst Bij een groep mensen die wat meer afstand van elkaar houden en een open cirkel vormen doordat ze hun voeten en schouders naar buiten draaien, kunt u zich makkelijk aansluiten. Omdat hier gesproken wordt over algemene zaken zullen deze mensen iets luider spreken en hun ogen meer laten ronddwalen naar anderen die tot het gesprek willen toetreden.

Uw glimlach is het beste wapen om in te breken in een groep: glimlach naar de persoon die aan het woord is, doe vervolgens een stap naar voren en kijk de groep rond. Als de conversatie stopt, kunt u zich gewoonweg voorstellen. U noemt uw naam, uw relatie met de gastheer of -vrouw en steekt uw hand uit. Gewoonlijk hoeft u niet meer te doen dan dit. Vermoedelijk zal niemand u vragend blijven aankijken om te horen wat u te melden heeft. U kunt de spreker uitnodigen zijn verhaal te vervolgen door uzelf te excuseren voor uw inbreuk: "...maar ik onderbrak u!". Het is goed om nu eerst te luisteren waarover gesproken wordt alvorens u verder reageert. Wat is uw zakelijk voordeel? Eerder sprak ik over het zakelijke voordeel dat u op een receptie kunt behalen. Dit betekent niet dat u voortdurend als een gedreven verkoper moet spreken over uw product of bedrijf. Alleen maar praten over uw eigen business kan op zo'n gelegenheid juist een averechts effect hebben. Het informele van de contacten staat immers centraal en op deze manier wekt u de indruk dat u nergens anders over kunt spreken, behalve over uw werk. Een receptie is vooral een goede gelegenheid om anderen te leren kennen en er voor te zorgen dat zij u kennen en onthouden. U doet er veel informatie op en tegelijkertijd verhoogt u uw persoonlijke acceptatie doordat u belangstelling toont in de ander. Het is goed om juist de ander te laten praten en u een geïnteresseerd luisteraar te tonen. Hierdoor kunt u ook het beste vaststellen wat deze nieuwe contacten eigenlijk voor u en uw bedrijf kunnen betekenen. Natuurlijk is het goed om daarnaar te refereren en ook af te spreken om op een later moment contact te hebben hierover. Uw papieren hulpje Vaak wordt het advies gegeven om op een receptie uw visitekaartjes bij de hand te houden. Weest u zich echter goed bewust wanneer u uw kaartje uitreikt en aan wie. Sommige managers zijn blijkbaar zo trots op hun kaartje met daarop het vetgedrukte woord 'manager' dat ze dit te pas en te onpas uitdelen aan iedereen met wie ze in contact komen. Besef dat een visitekaartje slechts een hulpmiddel is om de ander te herinneren aan het prettige contact dat u heeft gelegd. Zorg er, voordat u de ander verrijkt met uw kaartje, vooral voor dat dit goede contact er ook werkelijk is geweest en verzeker uzelf ervan dat uw contact ook een vervolg heeft.

De nieuwe managerOpeens bent u de manager van uw afdeling. Hoe stelt u zich voortaan op? Stelt u zich het volgende eens voor. Gisteren vernam u dat uw leidinggevende uw bedrijf gaat verlaten of promotie krijgt. Vandaag valt uw oog op de vacature voor manager van uw afdeling. De gedachten flitsen door uw hoofd: u heeft de juiste papieren, u bezit de capaciteiten en u heeft de ambitie. Maar ja, wat zullen uw collega’s er van vinden als u ineens boven hen staat. Zullen ze u wel als leider accepteren? Deze laatste vraag zal in ieder geval ook afhangen van uw houding. Vanaf het moment dat u manager bent, zal uw leven nooit meer hetzelfde zijn. De reacties van uw medewerkersAls nieuwe manager treedt u het kantoor van uw medewerkers binnen. Plotseling valt er een stilte. Misschien zegt iemand nog wat, maar u bemerkt aan de reacties van de anderen dat deze opmerking niet aansluit bij het onderwerp waarover ze spraken: over u! Er wordt vanaf de eerste dag over u gesproken in het team. Werknemers wisselen altijd hun verwachtingen maar ook vooroordelen uit over hun leider. U moet het nog zien te maken, dus vanzelfsprekend bent u onderwerp van gesprek. Behalve dit zult u nog andere reacties kunnen tegenkomen. Er zullen misschien medewerkers zijn die u plotseling zeer formeel en afstandelijk benaderen en oogcontact vermijden: van hen verwacht u weerstand. Anderen nemen zeer ontspannen houdingen aan als u met hen spreekt. Met één been op hun stoel of hun handen in hun nek lijken ze te kennen te geven zich aan u niet te hoeven aanpassen. Een derde groep zwermt vanaf het begin als muggen om uw lijf. Ze komen glimlachend binnenlopen op uw kantoor en reiken u ‘handige tips’ aan als u hen passeert op de gang. U zult zeker worden uitgetest op uw leiderschap, maar ook in het team zal worden gestreden om nieuwe (informele) rolverdeling, aandacht en waardering. Wat is uw doel?Sommige nieuwe managers reageren op deze machtstrijd door meteen op hiërarchische wijze te laten zien wie er de baas is. Soms vertrekt hierdoor personeel, kort nadat de manager is benoemd. Door deze opstelling creëert u echter een grotere afstand tussen uzelf en de rest van het team. Het is belangrijk om eens voor uzelf na te gaan wat het eigenlijke doel is van uw management. Is dit het verzekeren van respect en aanzien, of is dit het behalen van een gezamelijk resultaat met uw team? Als dit laatste het geval is, dan begrijpt u dat u uw team hard nodig heeft en dat u het accent moet leggen op samenwerking in plaats van op het vaststellen van de machtsverhoudingen. In een modern team zijn de medewerkers ook uit op resultaat en als u daar door uw manier van leidinggeven toe kunt bijdragen, hoeft u zich er niet zoveel zorgen meer om te maken of u wel door hen geaccepteerd zal worden. Een leider uit het team?Vaak rijst de vraag of het goed is om iemand uit het bestaande team te promoveren tot manager of dat het beter is om hiervoor iemand van buitenaf aan te trekken. Een persoon van buitenaf lijkt minder last te hebben van jaloezie en getouwtrek om de macht. Hij komt binnen met een schone lei en als hij maar niet al te gek doet, zal zijn leiding snel door de medewerkers geaccepteerd worden. Bij het benoemen van iemand die reeds werkzaam is in het bedrijf, kunnen bestaande onderlinge verhoudingen de acceptatie bemoeilijken. Bovendien komt het dan eerder voor dat andere personen zich gepasseerd voelen, bijvoorbeeld omdat ze langer in het bedrijf werkzaam zijn of menen betere capaciteiten en diploma’s te hebben. Een gezamelijke klusU dient echter te beseffen dat u als vaste medewerker een belangrijk voordeel heeft boven een manager van buiten. U kent alle ins en outs van het bedrijf en van de medewerkers. U weet wat de gebruikelijke manier van werken is en u kent de sterke en zwakke kanten van de anderen. Het is

belangrijk dat u uw team hiervan bewust maakt. Laat uw medewerkers weten dat u uw werk ziet als het uitvoeren van een gezamelijke klus. U kunt deze niet alleen klaren; u heeft hen daarbij hard nodig! Ook is het van belang dat u op de hoogte blijft van het wel en wee van uw personeel, zowel zakelijk als persoonlijk. Dit kan niet van afstand! Wist u dat de meeste werknemers veel meer van hun manager weten, dan de manager over zijn personeelsleden? Wat is uw plaats in het team?Sommige mensen hebben bij een manager nog steeds het idee van een baas die op afstand de lakens uitdeelt. Een machtshebber die de medewerkers op directieve wijze benadert, slechts om hun productiviteit te vergroten. Managen en samenwerken lijken dan tegenstrijdige begrippen. Een manager zou eerder iemand moeten zijn die het overzicht bewaart, stuurt, coacht en zo nodig participeert. Wat bent u voor een leider? Welke afstand houdt u aan tot uw medewerkers en met welk doel? ‘Mijn deur staat altijd open!’ is een statement dat door menig manager geuit wordt om de betrokkenheid met zijn team te definiëren. Misschien staat uw deur wel letterlijk altijd open, maar durft er wel iemand binnen te komen? Om de relatie met uw personeel open te houden, dient u het contact met hen actief te onderhouden. U dient zich frequent onder hen te mengen in plaats van te wachten in uw kamer met open deur. Om het contact te bevorderen en de afstand te verkleinen, kunt u uw lunch misschien beter nuttigen met uw medewerkers dan met het managementteam.

Hoe brengt u slecht nieuws?Veel managers staan er niet bepaald om te springen slecht nieuws te moeten brengen aan een medewerker. Om deze klus makkelijker te klaren, ontwikkelen managers soms de meest vreemdsoortige copingsmechanismen. Zo komt het vaak voor dat het brengen van het slechte nieuws tot het laatst wordt uitgesteld, dat de medewerker zelf maar moet gissen naar het vervelende nieuws of dat een onaangenaam bericht in een positief jasje wordt verpakt. Soms wordt al getroost voordat het nieuws bekend is gemaakt. Verder kan incongruente lichaamstaal van de manager er voor zorgen dat een negatieve boodschap onduidelijk of vervormd aankomt. Voorkom uitstel van executie Zodra u kennis heeft van slecht nieuws voor een medewerker, dient u hem daarvan zo spoedig mogelijk op de hoogte te stellen. De medewerker heeft er recht op om dit nieuws snel van u te horen. Bovendien vergemakkelijkt uw snelle actie de omgang met de medewerker en uw team. Zolang u met het slechte nieuws blijft rondlopen, zonder dat u daar met betreffende medewerker over heeft gesproken, kunnen anderen aan uw non-verbale reacties merken dat er iets aan de hand is. Zo zult u bijvoorbeeld het oogcontact met de medewerker vermijden, korter van stof zijn en het maken van grapjes nalaten. Als de medewerker de verandering in uw houding bemerkt, zal hij misschien zelf al gissen naar het slechte nieuws voordat u daarover gesproken hebt. Ook andere medewerkers zullen uw gedrag bemerken en wanneer u de medewerker bij u roept voor een gesprek, weten de anderen inmiddels al hoe laat het is. Ook in het gesprek zelf moet u niet aarzelen met het direct bekendmaken van het slechte nieuws. Sommige managers hebben het gevoel dat het de medewerker makkelijker zal vallen, als ze eerst ergens anders over spreken of de negatieve boodschap uitvoerig inleiden. Bij een mededeling over het ontslag van de medewerker, wordt bijvoorbeeld eerst uitvoerig ingegaan op vorige beoordelingsmomenten, positieve en negatieve eigenschappen. In feite maakt u het uzelf en de medewerker alleen maar moeilijker. Omdat u de medewerker niet direct het gevoel wilt geven dat het hier toch om een slecht nieuws gesprek gaat, zult u zich bedienen van tegenstrijdige lichaamstaal: u heet de medewerker vriendelijk welkom, nodigt hem met een open handgebaar uit om plaats te nemen, biedt hem koffie aan enzovoorts. Probeer daarna nog maar eens het slechte nieuws te vertellen! U zult dan niet alleen een kentering in het gesprek moeten brengen, maar ook in uw intonatie, houding, oogcontact, gebaren en mimiek. Het is beter om, na een zeer korte inleiding, meteen met het slechte nieuws op de proppen te komen. Dit stelt u in staat om vanaf het begin een meer confronterende en zakelijke lichaamstaal aan te nemen. Laat uw medewerker niet raden! "De afgelopen periode zijn we een aantal keer bijeen geweest om te spreken over uw functioneren. Heeft u een idee waarom we nu weer bij elkaar zitten? " De manager die deze vraag stelt fronst zijn wenkbrauwen, houdt zijn hoofd schuin en wrijft langs zijn kin. Daarna leunt hij naar achteren en kijkt de medewerker zwijgend aan, alsof hij werkelijk een antwoord verwacht. Na een ogenblik van stilte, komt hij zelf met het antwoord: "wij zijn inderdaad tot de conclusie gekomen dat het zo verder niet gaat...". Geloof het of niet, er zijn werkelijk managers die op bovenstaande wijze een slecht nieuws gesprek inluiden. Deze manager laat de medewerker het slechte nieuws zelf bedenken en gaat vervolgens verder in op de niet uitgesproken conclusie. Het hoeft naar mijn idee geen uitleg dat u met deze werkwijze uzelf en de medewerker nauwelijks goed doet. Hoe pijnlijk het is; de medewerker dient het nieuws van u te horen! Geen feestelijke omhulsels! Sommige managers verstaan uitstekend de kunst om "de pil te verhullen" bij het brengen van het slechte nieuws. Soms wordt het nieuws zelfs gebracht alsof het juist om een meevaller gaat: "Graag

wil ik u laten weten dat de jaarcijfers enorm zijn meegevallen ten opzichte van de verwachting die sommigen de laatste dagen hebben geuit!". In andere gevallen zorgen vakjargon en ingewikkelde formuleringen ervoor dat de ander nauwelijks in de gaten heeft dat het om slecht nieuws gaat. Terwijl de manager het nieuws brengt, ondersteunt hij zijn verbale boodschap met de lichaamstaal van optimisme en zelfverzekerdheid. Hij staat rechtop, spreekt met luide stem en glimlacht triomfantelijk. Dit is geen slecht nieuws brengen! Zoals eerder genoemd hebben uw medewerkers recht op eerlijk nieuws, ook als dit niet zo positief is. Troost pas als het nodig is! Het is vreemd om u bij voorbaat empathisch op te stellen naar een medewerker die het slechte nieuws nog van u moet ontvangen. Sommige managers doen dat echter wel. Ze hebben te doen met de medewerker en uiten dit door hun houding. Ze nodigen de medewerker uit met een zorgelijke mimiek en slaan nog net niet hun arm om de schouder van de medewerker terwijl ze hem begeleiden naar de plek waar het gesprek moet plaatsvinden. Alvorens ze de eerste zin uitspreken, zuchten ze diep en schudden van nee. De medewerker voelt de bui al hangen: De manager laat weten dat hij slecht nieuws heeft en dat hij het er zelf niet zo mee eens is. Maar ja, wat heeft de medewerker hieraan? Een zakelijke opstelling is hier meer op zijn plaats! Volgens de boekjes zou de manager zich empathisch moeten opstellen nadat het slechte nieuws is gebracht. Het is echter de vraag of dat haalbaar is. Bij werkelijk slecht nieuws doorloopt de medewerker namelijk een rouwproces. Zijn reacties zullen respectievelijk ontkenning, boosheid, verdriet en berusting zijn. Uw troostende woorden en daden komen in dit gesprek nog niet over. Geef uw medewerker de tijd om het slechte nieuws op eigen manier te verwerken. Confronterende lichaamstaal Bij het brengen van slecht nieuws krijgt een manager direct te maken met zijn eigen gevoelens. Zelf weet hij hoe het is om slecht nieuws te krijgen en begrijpt hoe vervelend dat is voor de ander. Misschien wil de manager ook niet geconfronteerd worden met de weerstand en afkeuring van de ander. Dit alles leidt tot de reacties als bovenstaand. Bij het brengen van het slechte nieuws is een formele benadering op zijn plaats. Bij zo'n gesprek houdt u afstand tot de medewerker. Uw positie is recht tegenover hem, waardoor uw bureau een letterlijke barrière vormt. Tijdens het brengen van het nieuws neemt u een houding van confrontatie aan. U kijkt de medewerker daarbij strak aan en toont een zorgelijke frons. Deze opstelling komt misschien onvriendelijker over dan u bedoelt, maar is wel het meest duidelijk voor uw medewerker: het nieuws dat u brengt is onprettig en dat straalt u hiermee ook uit!

Hoe presenteert u uw ideeën?Van alle medewerkers is een manager meestal boven gemiddeld betrokken bij zijn organisatie. Om deze reden komt het frequent voor dat vernieuwende ideeën zich het eerst ontspruiten aan het brein van een manager. Helaas worden veel managers met regelmaat teleurgesteld doordat de door hen gepresenteerde plannen niet de gewenste steun krijgen. U bent deze manager! Hoe kunt u er voor zorgen dat uw medewerkers warm lopen voor uw initiatieven? Zorg voor een breed draagvlakU weet dat een breed draagvlak voor de succesvolle invoering van een plan onontbeerlijk is. U beseft daarentegen ook dat sommige medewerkers erg behoudend zijn en elke verandering zien als een aanslag op hun zekerheden. U kunt nog zoveel kennis bezitten, zulke goede ideeën hebben en zelfs overtuigd zijn van het belang van de medewerkers in deze zaak; u zult ook de vaardigheden moeten bezitten om deze ideeën op overtuigende wijze aan hen over te dragen. U zult hiervoor, behalve over de inhoud, op adequate wijze dienen te communiceren op betrekkingsniveau. Hierbij houdt u rekening met de onderlinge verhoudingen van medewerkers en heeft u oog voor de non-verbale aspecten in de communicatie. Neem eerst uw partner in vertrouwenHet is goed om eerst uw partner of een naaste medewerker in te lichten over uw ideeën alvorens u deze publiekelijk presenteert. Het is een prettig idee om alvast verzekerd te zijn van een medestander bij de aankondiging van uw plannen. Bovendien helpt het u om uw gedachten verder uit te kristaliseren als u er met iemand over spreekt. Breng het idee met evengroot enthousiasme als u later aan uw medewerkers zult tonen. De non-verbale reacties van uw partner geven u directe feedback, niet alleen over de plannen zelf, maar ook over uw presentatie. Creëer een wij-gevoelWanneer u uw ideeën bekend maakt, zou het goed zijn als u de medewerkers het gevoel geeft dat de ideeën mede van henzelf afkomstig zijn. Veel werknemers kunnen het moeilijk verdragen als veranderingen steeds van bovenaf lijken te worden opgelegd. "Daar heb je hem weer..." gonst het dan spoedig door uw bedrijf. Verwerk daarom in uw plan een aantal suggesties die u eerder van medewerkers hebt vernomen. Betrek deze medewerkers ook in de aanloopfase van de planvorming. Vergeet niet tijdens de presentatie van het plan uw medewerkers te prijzen voor de totstandkoming van de ideeën. Let op de betrekkingsaspectenU werkt met mensen, sociale wezens die de hele dag met elkaar in contact zijn en elkaar voortdurend wederzijds beïnvloeden. Om inzicht te krijgen in de onderlinge verhoudingen van uw medewerkers dient u hen nauwlettend te observeren. Veel betrekkingsaspecten uiten zich namelijk non-verbaal. Op het moment dat u uw plan presenteert kunt u, behalve door wat men zegt, aan de lichaamstaal van de aanwezigen bemerken hoe uw voorstel valt. Leunen uw medewerkers met belangstelling in uw richting, wordt er diep gezucht of vallen er stiltes? Al deze signalen zijn veelbetekenend. Kijk ook hoe de medewerkers onderling op elkaar reageren. Wie blikt naar wie en wat zijn daarbij de gezichtsuitdrukkingen? De tegenstanders van verandering zijn misschien al bezig om steun te zoeken bij anderen. Inzicht hierin geeft u de mogelijkheid om hierop op een juiste wijze te anticiperen. Uw presentatieHoe zouden uw medewerkers reageren als u uw plannen per e-mail of memo presenteert? Al heeft u uw motivatie zeer uitvoerig beschreven en uw woorden zorgvuldig afgewogen, dan zou deze vorm van communiceren waarschijnlijk nog niet afdoende zijn. Woorden alleen zijn niet genoeg; uw aanwezigheid is hier gewenst! Dit klinkt misschien een beetje onnozel, maar toch wil ik niet de

managers de kost geven die vooral accent op de inhoud leggen en hun beleidsplannen zelfs van papier voorlezen. U komt niet voor niets: laat uw aanwezigheid ook spreken, met lijf en leden!

Vrouwelijke managers ervaren stress andersOver de verschillen tussen vrouwelijke en mannelijke managers wordt veel gespeculeerd. Zo zouden mannen nuchterder zijn in hun aanpak en vrouwen emotioneler. Wat is hiervan waar? In de laatste tien jaar heeft onderzoek naar de hersenwerking van mannen en vrouwen aangetoond dat er daadwerkelijk verschillen bestaan in functionaliteit. Vrouwen kijken op een andere manier naar problemen en pakken ze op een verschillende manier aan als mannen. Vrouwen en mannen zijn gelijkwaardig, daar zijn we het steeds vaker over eens. Maar vrouwen en mannen zijn niet gelijk. We kunnen de verschillen leren en waarderen. Manager m/v (Mars/Venus)?De relatietherapeut John Gray schreef een aantal boekjes over de verhoudingen tussen mannen en vrouwen. Hierbij gebruikte hij de metafoor dat mannen van Mars komen en vrouwen van Venus. Naar het idee van de schrijver verschillen mannen en vrouwen zoveel in hun manier van communiceren, dat het lijkt of ze werkelijk van een verschillende planeet komen. Vrouwen en mannen begrijpen elkaar niet altijd even goed. Ze benaderen elkaar elk vanuit hun eigen denkwijze en referentiekader. Er ligt volgens Gray een taak voor mannen en vrouwen om de verschillen die er bestaan te erkennen en elkaars manier van communiceren te leren begrijpen. Na de publicaties van John Gray, volgden het echtpaar Allan en Barbara Pease met hun visie op de man-vrouw verhoudingen. Zij stelden onder andere vast dat mannen veelal slecht luisteren en dat vrouwen niet zo goed kunnen kaartlezen. De oorzaak van deze verschillen schreven ze toe aan aanpassingen in de tijd van de holbewoners. In mei 2006 verschijnt het boek Waarom mannen niets onthouden & vrouwen niets vergeten van Marianne Legato. Marianne Legato is arts en professor aan de universiteit van Californië. Ze is gespecialiseerd in genderspecifieke medicatie. In haar boek vertelt zij onder andere over de functionele verschillen in de hersenwerking van mannen en vrouwen, die er de reden voor zijn dat mannen en vrouwen problemen verschillend benaderen. Verschillen tussen mannen en vrouwenDe verschillen in de manier van communiceren van vrouwen en mannen zijn lange tijd een raadsel geweest. Vaak werd het bestaan van deze verschillen in twijfel getrokken of enkel toegeschreven aan sociale factoren: meisje worden anders opgevoed dan jongens. Hersenonderzoek gaf niet zoveel uitkomst, tot de komst van de fMRI scan in 1994. Met deze scan kan de functionaliteit van bepaalde hersendelen worden gemeten. Het blijkt dat vrouwen bij het uitvoeren van dezelfde taak andere hersenactiviteit tonen dan mannen. Bij mannen is vaak één deel van de hersenen actief terwijl bij vrouwen ook het tegenoverliggende gebied in de andere hersenhelft meedoet. Bij vrouwen bestaat er veel meer uitwisseling van informatie tussen de twee hersenhelften. Het Corpus Callosum, een dikke bundel zenuwen die de hersenhelften verbindt, is bij vrouwen meer ontwikkeld. Vandaar dat vrouwen over het algemeen meer overzicht hebben en beter in staat zijn om meer dingen tegelijk te doen dan mannen. Anders reageren op stressDe hersenen van mannen zijn groter dan die van vrouwen, maar bepaalde hersendelen zijn bij vrouwen beter ontwikkeld dan bij mannen. Vrouwen hebben onder andere meer actieve zenuwcellen in de frontale cortex. Dit is het hersengebied dat gebruikt wordt bij besluitvorming en dat ook emotionele reacties reguleert. Van hieruit wordt rechtstreeks informatie gestuurd naar het gebied dat herinneringen vormt (de hippocampus). Op stressmomenten wordt een groot aantal neuronen geactiveerd in de frontale cortex onder invloed van het vrouwelijke hormoon oestrogeen. Dit betekent dat vrouwen de spanning en het ongemak in een bepaalde situatie meer en gedetailleerder ervaren. Dit maakt het verklaarbaar dat vrouwen werkelijk emotioneler reageren bij stress.

In stresssituaties produceren vrouwen meer cortisol (het stresshormoon) dan mannen. Cortisol speelt een rol bij leren en geheugenvorming. De hogere cortisolspiegel zorgt er niet alleen voor dat vrouwen onplezierige situaties intenser ervaren, maar die ook langer en gedetailleerder onthouden. Een vrouw kan zich daarom vaak letterlijk herinneren wat er is uitgesproken tijdens de ruzie met haar man, terwijl hij alleen nog maar weet dat ze ruzie hadden. Het angstcontrole centrumEen ander deel van de hersenen dat een belangrijke rol heeft bij stressverwerking is de amygdala, het angstcontrole centrum. Onderzoekers hebben een interessant verschil ontdekt tussen de seksen. Bij het vastleggen van emotioneel geladen herinneringen gebruiken vrouwen alleen het linker deel van de amygdala dat directe verbindingen heeft met basale gebieden zoals de hypothalamus en de hersenstam. Mannen gebruiken alleen het rechter deel van de amygdala dat verbindingen heeft met de meer cognitieve gebieden van de hersenen. Dit zou er de reden voor kunnen zijn dat mannen eerder een rationele, oplossingsgerichte benadering van een probleem hanteren dan vrouwen. Leren van elkaarWat hebben we aan deze ontdekkingen over de neurofysiologie van mannen en vrouwen? Het geeft misschien een plausibele verklaring voor ons gedrag en wellicht een reden om ons te verontschuldigen voor ons gedrag: ‘Ik kan niet alles tegelijk, ik ben een man hoor!’ ‘Ik ben een vrouw dus ik heb tijd nodig om deze gebeurtenis te verwerken’ enzovoorts. Daar schieten we natuurlijk niets mee op. Het brengt ons alleen maar terug naar de tijd waarin we vrouwen en mannen in hokjes plaatsten. Wat de neurofysiologie ons ook leert, is dat we onze hersenen kunnen trainen. Een atleet ontwikkelt bijvoorbeeld meer grijze stof in de hersengebieden die gebruikt worden bij coördinatie en evenwicht. Mannen kunnen bijvoorbeeld leren om meer dingen tegelijk te doen en vrouwen kunnen leren om meer concreet en zakelijk te zijn. Rekening houden en aanvullenKennis over de verschillen tussen mannen en vrouwen helpt ons ook om elkaar beter te begrijpen en rekening te houden met elkaar. Mannen en vrouwen zijn verschillend. Dit betekent niet dat we steeds maar ons best moeten doen om zoveel mogelijk op elkaar te gaan lijken. Mannen en vrouwen hebben hun eigen kwaliteiten en dat is ook goed. Vrouwen en mannen kunnen elkaar goed aanvullen in het werk en veel leren van elkaars aanpak.

Dertien manieren om kritiek in ontvangst te nemenIn het werk heeft u steeds te maken met de uiteenlopende meningen van andere mensen. Hoe goed u uw werk naar uw eigen idee ook doet, anderen kunnen daar verschillend over denken. Uw werk kan door de één gewaardeerd en door de ander bekritiseerd worden. Kritiek krijgen is niet erg leuk, maar vaak onvermijdelijk. Wat betekent kritiek krijgen voor u? Hoe neemt u kritiek in ontvangst en hoe gaat u er mee om? Feedback of kritiek?In het bedrijfsleven wordt steeds vaker het woord feedback gebruikt als kritiek wordt bedoeld. Feedback is een veel breder begrip. Met feedback wordt elke terugkoppeling in de communicatie bedoeld. Iemand kan simpelweg laten blijken dat hij begrepen heeft wat u vertelt. Dat kan hij doen met een hoofdknik of door wat u vertelt in zijn eigen woorden te herhalen. Als u actief luistert, geeft u voortdurend feedback aan de spreker. Feedback kan een beoordelend karakter hebben, maar deze is niet altijd negatief. Ook een compliment is dus een vorm van feedback. Een opsomming van verwijtenKritiek geven is een kunst waar niet iedereen even bedreven in is. Sommige mensen uiten hun langer durende ergernis over verschillende zaken plotseling in de vorm van kritiek. Eén aspect in uw werk wordt dan als aanleiding genomen, waarna de emmer wordt leeggegooid. Er worden allerlei zaken bij gehaald die niet ter zake doende lijken. Wellicht begrijpt u op zo’n moment niet waar deze verwijten opeens allemaal vandaan komen. Zeker als u nooit eerder iets heeft gehoord, kan een emotionele opsomming van kritiekpunten als donderslag bij heldere hemel komen. Dit is er de reden van dat vaak met weerstand op kritiek wordt gereageerd. Naar kritiek wordt vaak slecht geluisterd. Veel mensen gaan meteen in de verdediging zonder te onderzoeken of er tussen alle verwijten door ook nuttige informatie te vinden is die bij kan dragen tot verbetering. Kritiek leidt vaak tot boosheid, onbegrip of nonchalance bij de ontvanger. En dit is er weer de oorzaak van dat kritiek vaak maar weggelaten of opgespaard wordt. Mensen durven elkaar vaak geen kritiek te geven uit angst voor de verkeerde reactie. Hoe u met kritieken omgaat, maakt nogal verschil. Hieronder vindt u dertien manieren om kritiek in ontvangst te nemen. 1. Met gebogen hoofdVeel medewerkers zijn bang voor kritiek, vooral van hun leidinggevenden. Ze doen hun best om alles altijd zo goed mogelijk te doen en vinden het vervelend om te horen dat zij iets niet goed hebben gedaan. Zij zien kritiek dan ook als een persoonlijk falen. Ze ervaren elk verwijt als een vernedering. Zij nemen de kritiek in ontvangst als een geslagen hond. Ze hechten veel waarde aan de mening van anderen en beloven meteen verbetering zonder daar vragen over te stellen. Deze slaafse opstelling kan er voor zorgen dat de eigenlijke boodschap niet begrepen wordt en de medewerker weer vervalt in dezelfde fouten. Probeer altijd helder te krijgen waarop de kritiek zich toespitst. Vraag de kritiekgever ook om suggesties ter verbetering. 2. SchouderophalendAls u uw schouders ophaalt bij het aanhoren van kritiek, laat u blijken dat wat er gezegd wordt u allemaal niet zoveel uitmaakt. Vooral managers die al lang op dezelfde plek werken kunnen deze instelling ontwikkelen. Als u al jaren op dezelfde manier heeft gewerkt en daar nooit iets over gehoord heeft, kunt u de adviezen van een nieuweling gemakkelijk in de wind slaan. Naar uw idee doet u het al die tijd goed en als een ander daar anders over denkt, moet hij dat zelf weten. Uw schouderophalen kan een gewoonte worden, waardoor u slecht open staat voor hetgeen anderen aan u willen terugkoppelen. Op een gegeven moment krijgt u niets meer te horen en dat komt de samenwerking niet erg ten goede. Andere mensen en veranderende tijden zorgen ervoor dat men anders aankijkt tegen uw jarenlange ervaring. Door open te blijven staan voor de meningen van

anderen houdt u contact. 3. Met gebalde vuistenHoe durft men u te bekritiseren! U beantwoordt de aanval met een tegenaanval. U loopt rood aan en spreekt met stemverheffing. Wat u zegt is emotioneel gekleurd en heeft meestal weinig te maken met de geuite kritieken. Dat is logisch, want erg goed heeft u daarnaar niet geluisterd. Er verandert dan ook weinig aan uw werkwijze naar aanleiding van de kritieken. En dat wordt alleen maar erger, want niemand durft u nog op uw gedrag aan te spreken uit angst voor zo’n escapade. Bovendien lijkt kritiek geven aan een manager die voortdurend agressief reageert zinloos. Het wordt tijd dat u verandering brengt in uw mokkige en weerstandige attitude. U kunt dat wel een poosje volhouden, maar naar verloop van tijd gaan steeds meer mensen zich ergeren aan uw houding en daar met elkaar over spreken. Als u zich niet meer openstelt voor de meningen van anderen kan het collectief zich tegen u keren. 4.WegwuivendAls u kritiek krijgt, bagatelliseert u die meteen. Waar maken mensen zich toch zo druk over? Iedereen doet wel eens wat fout, maar daar hoef je elkaar niet meteen op aan te spreken, meent u. Na dit project volgt er weer een ander project en dan is alles wat u nu wordt verweten niet eens meer actueel. Gisteren is voorbij en morgen is alles weer anders, dus waarom zou u zich om al die kritieken druk maken? Door deze houding geeft u de indruk van complete desinteresse. De kans is groot dat uw medewerkers u niet meer aanspreken op uw instelling, maar tegelijkertijd volledig hun eigen gang gaan. U luistert immers toch niet! 5. Met uw kin omhoogSommige managers kunnen hun personeel benaderen met een bepaalde arrogantie die ze zelf niet eens in de gaten hebben. Ze stralen uit alsof ze het idee hebben dat ze zelf nooit fouten maken. Als iemand hen kritiek geeft, rationaliseren zij zodanig dat de kritiek henzelf niet meer betreft. Zij verdraaien de kritiek en geven die terug aan de boodschapper. Deze laatste heeft met zijn kritiek namelijk laten blijken dat hij de ‘onfeilbare’ manager helemaal niet heeft begrepen. In het gunstigste geval vertaalt de manager de kritiek in een plan om de samenwerking te optimaliseren, waarbij eenieder een duit in het zakje moet doen. Het ligt immers nooit aan de manager alleen! Natuurlijk bent u niet zo’n manager! 6. Met opgetrokken wenkbrauwenAls een collega u benadert met zijn kritiek valt uw mond open en uw ogen worden zo groot als schoteltjes. 'Nou, daar snap ik niets van', zegt u verbaasd en u geeft te kennen dat wat u nu hoort volslagen nieuw voor u is. Als de medewerker u vervolgens aanspreekt op uw beperkte geheugencapaciteit, gaat deze boodschap volslagen langs u heen. Mensen hebben vaak de neiging om hun eigen werkwijze te idealiseren. Kritiek van anderen past niet in dat plaatje en wordt meteen weggestopt. Misschien heeft u deze kritiek wel degelijk vaker gehad. Misschien ging het om uw manier van doen in een andere situatie, die wel raakvlakken heeft met dit nieuwe voorbeeld. Vaak gaat het bij kritiek niet om één enkel voorbeeld, maar om de manier waarop u in het algemeen met dingen omgaat. Als u goed luistert naar deze kritieken kunt u daar veel van leren en uw blinde vlekken ontdekken. 7. Met priemende vingerHet kan zijn dat u de kritiek opvat als een persoonlijk verwijt. U luistert niet zozeer naar de inhoud van de kritiek, maar van het feit dat iemand u durft te bekritiseren alleen al gaan uw haren overeind staan. De kritiek gevende collega meent wel dat u dit of dat niet goed doet, maar u weet over hem ook nog wel wat. U reageert op de kritiek meteen met andere kritiek over hemzelf. U coupeert het commentaar van uw collega meteen door een waslijst aan punten op te sommen, waarvan u vindt dat hij het zelf verkeerd doet. U bent wars van verwijten en antwoordt daarom meteen met verwijten naar de afzender.

Natuurlijk maken anderen ook fouten en op uw beurt is het prima om collega’s aan te spreken op hun functioneren. Doe dat echter niet op dit moment en als reactie op. Daarmee diskwalificeert u de feedback van de ander. Tracht uzelf open te stellen voor de boodschap die de ander u wil geven, los van uw mening over het functioneren van deze persoon. 8. Met afwerende handenU verstaat kritiek als het bewijs dat de ander u blijkbaar niet begrepen heeft en gaat meteen in de verdediging. In plaats van te luisteren naar wat uw collega u vertelt, komt u met argumenten waarom u iets op een bepaalde manier heeft gedaan en waarom het volgens u wel goed was. Als u de collega niet kunt overtuigen noemt u voorbeelden van situaties waarin u met uw handelen wel het gewenste resultaat bereikte. U gebruikt een woordenstroom om uw manier van doen te rechtvaardigen en beantwoordt elke zin met ‘Ja, maar...'. Een verdedigende houding aannemen is een van de belangrijkste manieren om zich af te sluiten voor kritiek. Iemand die bezig is met zijn verdediging luistert amper naar wat de ander te vertellen heeft, omdat hij tegelijkertijd bezig is met het voorbereiden van zijn antwoorden. Maak er een gewoonte van om te luisteren als u onder kritiek staat zonder alles per se te willen weerleggen. 9. Met een kritische fronsU bent kritisch ten opzichte van kritieken en analyseert elk woord. U wilt weten waar deze kritieken vandaan komen en wat ze betekenen. Op zich is een kritische houding wel wenselijk. U geeft er tenminste blijk van dat u luistert en u bent bereid om inhoudelijk over de verwijten in discussie te gaan. Waak ervoor dat uw kritische houding verandert in een weerstandige, waarbij u alle argumenten tracht te weerleggen in uw eigen voordeel. Ook al kunt u zich niet vinden in de mening van de ander; het is goed om daar naar te luisteren en deze serieus te nemen. 10. Zonder een spier te vertrekkenSommige managers beheersen de techniek van de pokerface uitstekend. Vooral in situaties waar de emoties hoog oplopen verstaan ze de kunst zich op te stellen als een koele kikker. Als zij kritiek krijgen laten zij ook niet merken of deze hen raakt. Hun verbale reactie is vergelijkbaar: uit hun woorden kun je niet opmaken of ze de boodschap hebben begrepen of niet. Vaak verandert hun gedrag weinig, maar soms kun je verrast worden door een ommezwaai in het beleid. Een emotieloze manager is dus niet per definitie een slechte luisteraar, als het om de inhoud gaat tenminste. Maar als het om relatieopbouw gaat, zou deze manager er goed aan doen meer te laten zien wat er in hem omgaat. Dit is oefenen geblazen, want als uw pokerface een tweede natuur is geworden is dit lastig te veranderen. 11. Met uw handen in het haarKritiek kan iemand volledig van slag brengen. Vooral op een moment dat u zelf niet zo lekker in uw vel zit, kan kritiek die niet zo tactisch wordt gebracht de emmer doen overlopen. In plaats van dat u het verstaat als opbouwende feedback laat u dan juist uw schouders zakken en raakt ervan in de put. U wordt onzeker en dat komt uw functioneren niet ten goede. Er zijn zelfs mensen die in de ziektewet belanden doordat ze kritiek opvatten als verwijt dat ze zich erg persoonlijk aantrekken. Dit komt vooral voor als de kritiek zich richt op aspecten uit de karakterstructuur. Heftige kritiek vanuit de leiding wordt soms verstaan als voorbereiding op een naderend ontslag. Voor veel mensen alle reden tot bezorgdheid. Probeer als u kritiek ontvangt altijd helder te krijgen waarover het gaat, maar ook wat de kritiekgever ermee beoogt. Als de boodschapper u wil bewegen tot verbetering, vraag er dan zijn suggesties en desnoods zijn hulp bij. Ga er vanuit dat feedback - ook kritiek - altijd bedoeld is om te streven naar verbetering in werkwijze en communicatie. 12. Met een schuinse blikKritiek maakt u achterdochtig. Als u steeds verwijten hoort van één persoon terwijl u van anderen niets hoort is de onderliggende boodschap wellicht een heel andere. Misschien vecht deze persoon

uw leiderschap aan. Ook kan het zijn dat hij u gewoon niet zo mag. Het is ook mogelijk dat de kritieken op u meer met die persoon zelf te maken heeft. Als een collega u bijvoorbeeld aanspreekt op uw rommelige organisatie en leiderschap, kan het betekenen dat hij zelf meer structuur nodig heeft. U probeert steeds tussen de regels door een andere boodschap te herkennen. Als u twijfelt aan de oprechtheid van de ander, vraag daar dan gericht naar. Maar ga er ook vanuit dat wat de ander u vertelt precies hetgeen is wat hij u duidelijk wil maken. Niet elke boodschap heeft verborgen motieven. Zeker als het gaat om kritiek zeggen mensen vaak waar het op staat. 13. Met uw hoofd opzij gekanteldAls u kritiek krijgt, bent u bereid daar tijd voor uit te trekken. U nodigt de kritiekgever uit op uw kantoor en laat hem uitgebreid zijn verhaal doen. Daarbij vraagt u om voorbeelden die het verhaal kunnen ondersteunen. U herhaalt de boodschap van de medewerker in uw eigen woorden om te controleren of u de inhoud daarvan begrepen hebt. U luistert actief en houdt ook rekening met de gevoelens van de medewerker. U let erop hoe de kritiek gebracht wordt: rustig, met irritatie of teleurstelling, nonchalant of tussen de regels door. U probeert de gevoelens van de kritiekgever te verwoorden. Op deze wijze geeft u aan dat u open staat voor kritiek. U toont ook bereidheid met deze kritiek wat te doen. U houdt rekening met de gevoelens van de ander. Door deze opstelling neemt u de weerstand weg om uw functioneren ter discussie te stellen. Mensen zullen daardoor ook in de toekomst vlugger naar u toe komen om feedback te geven. Medewerkers zullen gemakkelijker kritiek geven en ook sneller laten weten wanneer ze iets waarderen.

Doet u alles om op te vallen?Een product met een bekende naam wordt doorgaans veel verkocht. Een bekend bedrijf heeft gewoonlijk veel omzet. En als bekend persoon zult u regelmatig om uw mening worden gevraagd. Maar voordat u die bekendheid heeft, dient u buitengewoon op te vallen en er positief uit te springen. Wat kunt u doen om de schijnwerpers in uw richting te draaien? Wat doet u om op te vallen? En heeft de aandacht die u dan krijgt altijd de positieve werking die u verwacht? Leer hier de kunst om op te vallen op een positieve manier. Een gekleurde enveloppe of een bobbel?U heeft een vacature voor een gewilde functie en ontvangt een enorme berg sollicitatiepost. Als u een eerste blik op de stapel werpt, ziet u daar enkele rode, groene en gele enveloppen tussenuit prijken. Ook zitten er enveloppen bij met een bobbel, wat blijkbaar duidt op een verrassende inhoud. De afzenders van de poststukken hebben in ieder geval hun eerste doel bereikt. Hun actie valt op! Tegelijkertijd is het natuurlijk de vraag of dit de sollicitant veel voordeel zal bieden. Deze mensen willen er blijkbaar uit springen met een trucje. En dat zegt nog niets over hun capaciteiten of karakter. De briefzenders lopen zelfs het risico dat u hun post aan een extra strenge controle onderwerpt of dat u hen er bij voorbaat al uitselecteert omdat u meent dat een serieuze kandidaat zijn CV überhaupt niet in een gekleurde envelop zou moeten toesturen. Discriminatie en generalisatieHet feit dat u de gekleurde enveloppen zo snel opmerkte, heeft te maken met een psychologisch fenomeen: discriminatie versus generalisatie. Discriminatie heeft vaak een negatieve klank omdat het geassocieerd wordt met racisme, maar hier bedoel ik de letterlijke betekenis: het maken van onderscheid. Met generalisatie bedoel ik het veralgemeniseren van verschillende informatie. Dit fenomenen helpt ons om de vele indrukken die we dagelijks ontvangen te hanteren. Als we een groep mannen in een zwart kostuum bijeen zien staan, gaan onze hersenen er gemakshalve vanuit dat deze mannen bij elkaar horen (generalisatie). Staat er iemand in een wit pak tussen, dan ervaren we deze persoon als niet tot de groep behorend (discriminatie). De persoon in het witte pak is dus anders en valt op. Als op een kruising de meeste auto’s rechtdoor rijden, kan uw aandacht plotseling getrokken worden door één auto die afslaat. Gaan echter alle auto’s de bocht om, maar gaat er eentje rechtdoor, dan valt dat weer meer op. Als auto’s zich in dezelfde richting bewegen gaan we de stroom als één geheel zien (generalisatie), totdat er verandering optreedt (discriminatie). Positief opvallenHet bovenstaande bevestigt waarschijnlijk iets dat u allang wist: als iets afwijkt, valt het op. Het lukte de sollicitant daarom gemakkelijk om zijn brief te laten opvallen, maar dat is anders dan er een positief opvallende indruk mee te maken. Om er bijzonder uit te springen is het niet alleen de kunst om letterlijk op te vallen, maar er tegelijkertijd ook een positief gevoel mee op te roepen. Een goudkleurige enveloppe is een aparte aandachtstrekker, maar schept ook verwachtingen over de inhoud. De content daarvan moet zeker even creatief zijn en op bijzonder wijze aantrekken om het gewenste effect te bereiken. Ooit heb ik wedstrijden gedanst. In de voorrondes, met een groot aantal paren op de vloer, was het de kunst om de aandacht van de juryleden te trekken. Als ze je niet gezien hadden, kreeg je ook geen punten. Onze dansleraar besteedde daarom in zijn lessen extra aandacht aan het opvallen. Wij moesten van onze acte de pressante een show maken. Wij wachtten met onze opkomst tot het laatste moment, als iedereen al stond en haastten ons met een zwierige draai de dansvloer op onder het oog de wachtende juryleden. Opvallen deden we zeker, maar we wisten ook dat er kritisch op ons gelet zou worden. Wat we deden moest perfect zijn!

Opvallende verpakking mét inhoudAls uw gekleurde enveloppe of spetterende entree verder geen inhoud heeft bereikt u waarschijnlijk niet wat u wilt, of is het effect van korte duur. Dit kunt u dan vergelijken met de bekende vlag op de modderschuit. Natuurlijk is het goed om gebruik te maken van opvallende elementen, maar deze dienen niet op zichzelf te staan. Uw decoratie dient de positieve aspecten van uw persoonlijke presentatie te accentueren of te ondersteunen. Negatieve reclame valt negatief opAls het uw doel is om bijzonder op te vallen, zorg dan dat u opvalt met iets goeds. Waak ervoor om negatief in de publiciteit te komen. Negatieve reclame trekt veel belangstelling. Sommige managers geloven daarom nog steeds dat negatieve reclame tegelijkertijd goede reclame is. Aandacht trekt u inderdaad! U zult zeker opvallen als u, als persoon of organisatie, verstrikt raakt in een schandaal. Negatief nieuws verspreidt zich immers als een lopend vuurtje en dat zorgt zeker voor deze extra belangstelling. Negatieve publiciteit wordt vaak nog extra aangedikt door de media en zelfs door eigen medewerkers als interessant nieuwtje verspreid. Dit gaat er in als koek: Mensen smullen immers enorm van gossips. De vraag is echter of dit de aandacht is die u wilt. De aandacht die slecht nieuws genereert zorgt weliswaar voor meer naamsbekendheid, maar de negativiteit die er aan vastkleeft is uitermate slecht voor de reputatie van uw product of bedrijf en dat van uzelf. Als u onverhoopt te maken krijgt met negatieve reclame, is het belangrijk dat u in ieder geval tegelijkertijd ook positief nieuws naar buiten brengt. Zo breng u een andere associatie teweeg.

De kunst van het relativerenHoe druk maakt u zich gewoonlijk om de problemen op uw werk? Voelt u zich persoonlijk verantwoordelijk voor alles wat er gebeurt? Laat u zich meeslepen door de emoties van anderen? Sluit u zich af voor andere ideeën. Ligt u ’s nachts wakker als het op uw werk allemaal niet zo goed loopt? Dan wordt het zeker tijd om u eens te verdiepen in de kunst van het relativeren. Hoe druk maakt u zich gewoonlijk om de problemen op uw werk? Voelt u zich persoonlijk verantwoordelijk voor alles wat er gebeurt? Laat u zich meeslepen door de emoties van anderen? Sluit u zich af voor andere ideeën. Ligt u ’s nachts wakker als het op uw werk allemaal niet zo goed loopt? Dan wordt het zeker tijd om u eens te verdiepen in de kunst van het relativeren. Dualiteit of polarisatieIn het leven en op het werk heeft u dagelijks te doen met dingen die elkaars tegengestelde zijn: vóór en tegen, goed en slecht, man en vrouw, rationeel en emotioneel, binnendienst en buitendienst, lichaamstaal en spraak, leraar en leerling, medewerker en tegenwerker. Soms moet u een keuze maken uit beide uitersten, terwijl deze op andere momenten uitstekend naast elkaar kunnen bestaan. In veel gevallen vullen de tegenstellingen elkaar zelfs prima aan. Als u er goed over nadenkt, kan vaak het één niet zonder het ander bestaan. Het chinese teken Yin Yang is hier een prachtige illustratie van. Yin en Yang zijn de twee tegengestelde elementen in het universum. Maar hoewel het tegenstellingen betreft, zijn het geen absolute polen. De tegenstellingen bestaan alleen relatief tegenover elkaar. Het teken is een cirkel die bestaat uit twee vormen - wit en zwart - die naadloos op elkaar aansluiten. In het witte deel bevindt zich een zwarte stip en in het zwarte deel een witte stip. Daarmee wordt gesymboliseerd dat zich in elk element wel iets van het ander bevindt. Alles is dus relatief. Strijd om het gelijkNu komt het in het bedrijfsleven vaak voor dat de meningsvorming polariseert. Het lijkt opeens of er geen alternatieven voorhanden zijn. Als meningen verschillen heeft dat effect op de onderlinge verhoudingen op dat moment. Het kan gepaard gaan met een heleboel stress, waardoor er nog meer verstarring in het denken optreedt. Er kan een strijd om het gelijk ontstaan, die met zoveel emoties gepaard gaat dat er een blokkade van het logisch denken optreedt. Ieder kan naar eigen idee nog maar één kant op en daardoor zit elke mogelijke onderhandeling muurvast. Als de communicatie een strijd wordt, is het vaak lastig om nog tot goede oplossingen te komen. Basale processen in onze hersenen blijken daarbij in de weg zitten. De activiteit van de amygdala, het deel van de hersenen dat de emoties regelt, wordt groter. Tegelijkertijd daalt de activiteit van de frontale cortex, het deel van de hersenen dat we gebruiken om logisch na te denken en beslissingen te nemen. We reageren dan dus alleen nog vanuit ons hart in plaats van ons hoofd. Het is goed om te beseffen dat de strijd dan vaak alleen nog gaat over de communicatie zelf en over de onderlinge verhoudingen. Er wordt dan gestreden over wie het voor het zeggen heeft en wie elkaar het gelijk gunnen. Als de emoties hoog oplopen tijdens een vergadering, is het dus tijd voor een pauze. Als u tenminste wilt dat de gespreksdeelnemers (inclusief uzelf) nog nadenken over het probleem en er geen besluit wordt genomen op basis van alleen emotionele gronden. Oog voor het geheelVeel managers voelen zich persoonlijk verantwoordelijk voor de ontwikkelingen die zich plaatsvinden in de organisatie. Ze zijn gefocust op een bepaalde uitkomst en ervaren het als een probleem als de dingen anders lopen dan ze hadden verwacht. Ze bouwen dammen om te voorkomen dat de zakelijke rivier in een andere richting loopt dan via de geul die ze gegraven hebben. Daarbij ondervinden ze vaak weerstand en dan stopt de stroom. Het paradoxale is dat hoe meer u zichzelf verbindt aan een probleem, des te lastiger wordt het om een oplossing te vinden. Als

u polariseert en maar één uitweg ziet, verliest u oog voor het geheel. In een slecht idee zit ook wat goeds. U kunt dat pas zien als u zich daarvoor openstelt. Door goed te luisteren naar uw gesprekspartners, zaken samen te vatten en te combineren ontstaat weer iets heel nieuws. Vaak is de uitkomst dan nog beter dan alle oorspronkelijke ideeën apart, alleen al omdat voor de uitvoering daarvan een veel breder draagvlak bestaat. Als u tegengestelde meningen op elkaar kunt laten aansluiten, kan er een bijzondere vorm van synergie ontstaan. Het geheel blijkt ook in dit geval meer te zijn dan de som der delen. Werkproblemen zijn relatiefOm resultaat te bereiken is het nodig om het belang van problemen te relativeren en u niet te verbinden aan enige uitkomst. Leren loslaten biedt mogelijkheden tot alternatieve denkwijzen. In andere woorden: benader uw problemen met maximale inzet, maar tegelijkertijd met een gezonde dosis desinteresse. Inzet en desinteresse lijken tegenstellingen, maar ook deze zijn relatief. U kunt werken met volledige toewijding zonder dat de uitkomst van de resultaten u raken in uw ziel. U kunt anderen met gevoel benaderen zonder dat u daardoor geëmotioneerd raakt. U kunt zonder schuldgevoel naar huis vertrekken, terwijl de werkzaamheden nog niet klaar zijn. Morgen is er weer een dag, waarin u overigens opnieuw met volledige toewijding aan de slag gaat. U doet alle mogelijke moeite om de problemen op het werk snel te lossen, maar voor onoplosbare problemen haalt u uw schouders op. U bent betrokken bij het leed van anderen, maar trekt het u niet aan. Geniet van uw binnenpretjesHumor is een belangrijk werktuig bij de kunst van het relativeren. Als dingen zich anders voordoen dan u verwacht, kunt u daar vaak beter de komische kant van inzien dan dat u zich er druk over maakt. Als u van binnen kunt genieten van al die serieuze gezichten tijdens een ‘belangrijke’ vergadering, bent u op de goede weg. Het leven en ook het werk is niet altijd zo serieus en als u dat beseft, lukt het u zelfs beter om serieuze problemen tot een goed einde te brengen. U bent dan beter in staat tot een luchtige benadering van de materie. Leer met een helikopterview naar uzelf te kijken: wat vindt u eigenlijk zo belangrijk? Blik eens in uw agenda van vorig jaar. Waar u zich toen zo druk om maakte, is nu - opgelost of niet - allemaal niet zo interessant meer. Wacht niet tot volgend jaar met lachen om de problemen die zich nu voordoen. Genieten van uw werk, inclusief problemen, geeft ruimte voor veel creativiteit. Bovendien zult u zeker worden gewaardeerd vanwege uw altijd aanwezige vrolijke glimlach.

Kunt u terugkomen op uw besluiten?Als manager neemt u dagelijks beslissingen. U heeft niet altijd de gelegenheid om daar lang en grondig over na te denken. Soms moeten besluiten snel genomen worden. Op andere momenten beslist u misschien op emotionele gronden. Als u een verkeerde beslissing neemt kan dit soms verstrekkende consequenties hebben voor personeel of organisatie. Helaas nemen ook hierbij meestal gedane zaken geen keer. De manager die het besluit heeft genomen houdt vaak zijn poot stijf en handhaaft zijn standpunt. Kunt u nog terugkomen op eerder genomen besluiten of denkt u daarmee uw geloofwaardigheid te verliezen? Bijna of écht een bekeuring?U wilt snel ergens iets afgeven en zet daarom uw auto even op de stoep. Als u terugkeert bij uw auto staat er al een politieagent. U treedt met hem in gesprek om hem over te halen u geen bekeuring te geven. Dat zal u misschien lukken, tenminste, zolang de politieman zijn boekje nog niet heeft gepakt. U kunt er dan nog vanaf komen met een waarschuwing. Maar zodra de diender is begonnen met schrijven, weet u dat het u geld gaat kosten. Hoe goed u dan nog uw best doet om hem te overreden, hij zal dan niet meer openstaan voor uw argumenten. Op dit moment is er geen weg meer terug. Waarschijnlijk moet de politieagent elk bonnetje dat hij schrijft verantwoorden en is het niet zo gemakkelijk meer om de bekeuring in te trekken. Maar er spelen ongetwijfeld ook morele factoren mee. Zodra de politieman is begonnen met schrijven, heeft hij een formeel besluit genomen. Hij is op dat moment alleen nog bezig met de uitvoering daarvan. Terugkomen op zijn beslissing zou zijn geloofwaardigheid als politiefunctionaris in het geding brengen. Hij is dan naar zijn gevoel niet standvastig. Waarom zou immers het besluit dat hij al heeft genomen ineens niet goed meer zijn? Waarom zou hij bovendien voor u een uitzondering maken? Trekt u de waarschuwing in?Soms kan een meningsverschil met een personeelslid hoog oplopen. Op zo’n moment kan de samenwerking op scherp komen te staan. In sommige gevallen dreigt de communicatie zelfs volledig uit de hand te lopen. Er spelen vaak emoties mee en daardoor worden er over en weer dingen gezegd die diep uit het hart komen en de ander kunnen kwetsen. Misschien geeft u in deze strijd een berisping of een officiële waarschuwing aan de medewerker op dezelfde emotionele gronden. Later blijkt u het probleem goed met de medewerker te kunnen uitspreken. Kunt u de berisping of waarschuwing dan intrekken zonder gezichtsverlies? Zelfs als u alle problemen heeft kunnen rechtzetten met de medewerker blijft het lastig om een brief die u al heeft geschreven ongedaan te maken. Er ligt immers al een kopie van uw schrijven bij personeelszaken en als u die terug zou vragen, lijkt dat hetzelfde als toegeven dat u fout zat. Bovendien zou u uw geloofwaardigheid verliezen bij elke nieuwe berisping die u uitschrijft. Besluiten die al op papier staan en zijn verspreid, zijn vaak moeilijk terug te draaien. Bovendien komt u wispelturig over als u vaak terugkrabbelt en vervolgens weet niemand meer wat hij aan u heeft. Zwakte of kracht?Voor managers is het ook vaak lastig om terug te komen op een formeel besluit. Ook al is de manager zelf van mening dat het anders had gekund. Er wordt nog wel over de bepaalde kwestie gesproken en misschien geeft de manager toe dat de besluitvorming de schoonheidsprijs niet verdient, maar er wordt maar zelden een besluit geannuleerd. Terugkomen op besluiten, excuses aanbieden, spijt betuigen, het lijken tekens van zwakte. Mensen vragen zich misschien af waarom u niet eerder tot deze beslissing bent gekomen. Uw medewerkers snappen niet waarom het besluit achteraf nog wordt teruggedraaid. Om moeilijke vragen te

vermijden lijkt het beter om de besluitvorming maar te laten hoe ze is. U komt dan daadkrachtig over en wordt gezien als iemand die weet waar hij voor staat. Dat denkt u tenminste. Uw standvastigheid kan ook als star en rigide worden gezien. In feite is er veel moed voor nodig om een formele beslissing ongedaan te maken. Het is dus eerder een teken van kracht als u laat zien dat u dit kunt. Het toont dat u goed luistert en open staat voor argumenten - ook al is dat achteraf. Het komt ook zeker de samenwerking ten goede als u laat zien dat u zich flexibel kunt opstellen en er niet van uitgaat dat alle genomen besluiten onveranderd bepalend zijn voor het toekomstige beleid. Als u ergens op kunt terugkomen, laat dat anderen zien dat u ruimdenkend bent. Dit betekent echter niet dat u elk besluit opnieuw ter discussie moet stellen. Maak duidelijk dat uw besluiten serieus genomen moeten worden, maar wees daar ook niet al te star in. Voorzichtig met officiële waarschuwingenOm nog even terug te komen op het verstrekken van officiële waarschuwingen. Voordat u een dergelijke waarschuwing verstrekt, is het raadzaam om er goed over na te denken. Sommige managers strooien ermee en dat wekt niet bepaald de indruk van sterk management. Medewerkers zien een uitgeschreven berisping als een zeer zwaar middel. Als u een officiële waarschuwing aan een medewerker verstrekt, heeft dat daarom zijn weerslag op het gehele team. Als u een medewerker om vage redenen berispt, kan dit het vertrouwen in u ook bij andere collega’s schaden. U meent misschien dat zij er niets mee te maken hebben, maar in de praktijk kunnen zij dat geheel anders ervaren.

De sfeer van december - geven en krijgenDe laatste maand van het jaar is weer aangebroken. Het is koud en langer donker. Het is druk op uw werk, want in deze tijd moet er van alles afgerond worden. Maar december roept ook andere associaties op. Het is de maand van huiselijke sfeer, gezelligheid en romantiek. In deze periode geven we speciale aandacht aan de mensen die belangrijk voor ons zijn. Het is een tijd van samenzijn met de mensen van wie we het meest houden. Het is een periode van geven en krijgen. Zo laten we zien wie er bij horen en uiten we onze persoonlijke waardering. We waarderen anderen niet alleen om wat ze voor ons doen, maar ook gewoon om wie ze zijn. Elk seizoen heeft zijn eigen karakterIn de zomer is het warm, is er veel licht en kleur, zijn de stemmingen van de mensen doorgaans goed, de dagen lang, de muziek vrolijk en de kleding luchtig. Als de blaadjes van de bomen vallen, gaat dit soms gepaard met enige melancholie. We kruipen dan het liefst dicht tegen elkaar aan en zoeken geborgenheid in samenzijn en gezelligheid. Sinterklaas en Kerst zijn sfeervolle familiefeesten. Maar ook vanuit zakelijk oogpunt is het goed om in deze tijd aandacht te geven aan het belang van intieme relationele sfeer en persoonlijke warmte. Het is ook de tijd om uw personeel en zakelijke relaties te tonen hoe belangrijk zij voor u zijn. Geven en krijgenGeven en krijgen hebben in communicatieve zin een belangrijke betekenis. Het is een spel dat zelfs baby’s in hun eerste jaar al spelen en dat een grote impact behoudt in ons hele leven. Door iets te geven, geeft u erkenning aan de ander. U laat ermee blijken dat hij erbij hoort en iets waard is. Zonder woorden geeft u waardering voor het feit dat die ander er is. Dit klinkt zeer filosofisch, maar feitelijk is dit een elementaire regel in de communicatie. U geeft… en u krijgt wat terug. Niet in de betekenis van ‘voor wat hoort wat’, maar gewoon vanwege het positieve effect van onderlinge uitwisseling. Alle mensen vinden het leuk om wat te krijgen. En omdat geven een vorm van waardering tonen is, zonder dat u iets in woorden hoeft uit te drukken, is geven vaak nog leuker dan krijgen. Raakt u niet verrukt door het stralende gezicht van de persoon die uw cadeautje waardeert? SurpriseIn de communicatie gaat het in veel gevallen niet om de boodschap zelf, maar om de manier waarop deze verpakt wordt. Hieruit is vaak een onderlinge boodschap af te leiden. Tijdens Sinterklaas en Kerst staan geven en krijgen in het kader van de onverwachte verrassing. Het gaat daarbij ook niet om de grootte van het cadeau, maar om de verbazingwekkende verpakking of vorm waarin het presentje gegeven wordt. In dichtvorm wordt soms op subtiele wijze feedback gegeven die gewoonlijk niet zomaar uitgesproken kan worden. Daarbij speelt de transparante anonimiteit van de boodschapper een belangrijke rol. Vaak is meteen duidelijk wie de werkelijke gever van het cadeau is, maar toch is de communicatie indirect. Als u uw waardering aan uw medewerkers uit in de vorm van een sinterklaassurprise of een kerstcadeau, weet iedereen dat het van u afkomstig is. Toch kunt u zich verschuilen achter de Sint of de kerstman als zijnde de werkelijke gever. Zo kunt u verrassend uitpakken en waardering geven, zonder dat u daar zonodig iets voor terug hoeft te ontvangen. Tegelijkertijd biedt het u de gelegenheid om op originele of ‘anonieme’ wijze iets te communiceren aan uw personeel. Zo zou u de plannen voor het komende jaar kunnen gieten in een veelzeggend sinterklaasgedicht. Werk en privéUw medewerkers hebben een andere relatie met hun familie en vrienden dan met hun collega’s. Vaak spelen medewerkers thuis een andere rol en doen totaal andere dingen dan op hun werk. Soms ondergaan ze een complete metamorfose op het moment dat ze thuiskomen en veranderen in een geheel andere persoon. In veel gevallen worden werk en privé strikt gescheiden. Collega’s weten

daarom soms niet van elkaar wat de ander voor hobby’s heeft en hebben ook nog geen kennis gemaakt met elkaars partner of kinderen. Toch is dit bijzonder als u bedenkt dat sommige werknemers elkaar al jaren kennen en het grootste deel van de dag met elkaar optrekken. Veel bedrijven halen jaarlijks de Sint in huis en organiseren een feest voor de werknemers met hun familie en kinderen. Op deze manier kunt u laten blijken dat u uw medewerkers niet alleen als arbeidskracht waardeert, maar ook als mens. Bovendien legt u een brug tussen privé en zakelijk. Zo vergroot u de persoonlijke band die u heeft met uw medewerkers en geeft u hen ook de gelegenheid om elkaar op persoonlijke vlak beter te leren kennen. Een jaarlijks kerstdiner of nieuwjaarsreceptie waarbij ook de partners worden uitgenodigd heeft een vergelijkbare functie. Door het persoonlijke leven van uw medewerkers te verbinden aan dat op het werk, vergroot u hun commitment. Sfeer en gezelligheidIn de decembermaand kunt u er voor zorgen dat de sfeer van de feestdagen voelbaar is op de werkplek. Buiten is het koud, maar binnen moet er warmte uitstralen. Dit vergroot het werkplezier voor uw medewerkers en is uitnodigend voor klanten en relaties. Het klinkt simpel, maar zorg voor kruidnootjes of kerstkransjes bij de koffie, sfeervolle kerstdecoratie en zachte kerstmuziek uit de speakers in uw hal. Hang de kerstkaarten die u ontvangt decoratief op. Hiermee laat u blijken dat u de wensen van uw relaties positief ontvangt. Bovendien toont u op subtiele wijze hoeveel relaties u heeft. NetwerkmaandDecember is niet alleen de maand om aandacht te geven aan de relatie met uw medewerkers. Het is ook de maand om uw netwerk te onderhouden. Zorg tijdig voor leuke kerstkaarten, spetterende nieuwjaarswensen of verrassende relatiegeschenken. Zo laat u blijken dat uw relaties er bij horen en belangrijk voor u zijn.

Gebruik uw emoties doelgerichtTijdens een vergadering kan het er soms heftig en emotioneel aan toe gaan. Vooral als zaken besproken worden die de gespreksdeelnemers niet onberoerd laten, kan dit soms gepaard gaan met hevige aanvallen van woede, teleurstelling, ontsteltenis of frustratie. Als u op zo'n moment onbewogen blijft, maakt dat de zaak in veel gevallen alleen maar erger. Door uw emoties niet te tonen, lijkt het of het u allemaal niet zoveel interesseert. Op zijn beurt kan een medewerker zich enorm geprikkeld tonen, maar is hij dat dan ook echt? U weet niet altijd wat een ander werkelijk voelt, maar u hoeft ook zelf niet het achterste van uw tong te laten zien. Als u wilt, kunt u uw emoties verbergen of juist accentueren. Door uw emotie-uitingen subtiel te reguleren kunt u daar effectief gebruik van maken. Het effect van heftige emotie-uitingenHuilbuien, driftaanvallen, openlijke verwarring, diepe zuchten, voortijdig vertrekken. Tijdens vergaderingen kunnen elk van deze emotionele uitingen voorkomen. Vaak is iemand die dit laat zien werkelijk geëmotioneerd door datgene wat zich tijdens de vergadering afspeelt. Dit treedt vooral op als de persoon in kwestie zich niet begrepen voelt. Uitingen van heftige emoties hebben een grote impact op het verloop van de vergadering en de besluitvorming. Het is zeker niet slecht om uw emoties te tonen. In veel gevallen kunt u er zelfs winst mee behalen als u op een expressieve manier weet duidelijk te maken wat uw gevoel er bij is. Dit werkt overtuigender dan alleen maar vertellen of schrijven dat u boos bent, terwijl u deze boosheid in persoonlijk contact helemaal niet toont. Het spijtige bij heftige emotie-uitingen is vaak dat degene die dat doet, meteen niet meer voor rede vatbaar is. De emoties hebben zo'n diepe uitwerking op de persoon zelf dat op dat moment niet meer normaal met die persoon valt te praten. Het beoogde effect blijft dan meestal uit en dat is jammer. Het is beter als u uw uitingen van emoties gecontroleerd en doelgericht weet te gebruiken. Emotie is communicatieAls iemand zich boos, blij of verdrietig toont, is dat niet alleen om opluchting te geven aan het gevoel zelf. Emoties hebben ook een belangrijke communicatieve functie. Als mensen samen een leuke film bekijken, wordt er meer gelachen dan wanneer ieder van hen die film afzonderlijk bekijkt. Als u een begrafenis van een vreemde bijwoont, kunt u geroerd worden door de emoties van de naasten van de onbekende overledene. Bij uitingen van emotie is er steeds sprake van wederzijdse beïnvloeding. Een woede-uitbarsting van een personeelslid tijdens een vergadering heeft effect op de sfeer van die vergadering. De andere aanwezigen worden geraakt door deze presentatie. Dit kan zich uiten in gedeelde boosheid, teleurstelling en zelfs angstgevoelens bij de andere gespreksdeelnemers. Het prijsgeven van je diepste gevoelens is een vorm van communicatie met grote impact. Het stelt de meningsvorming soms totaal in een ander daglicht. Door uw emoties gedoceerd en gecontroleerd te uiten of juist te verbergen, kunt u invloed uitoefenen op het verloop van de vergadering en de besluitvorming. Dit hoeven overigens niet eens uw echte emoties te zijn! Accentueren of verbergenDe emoties die anderen van u zien, hoeven niet gelijk te zijn aan datgene wat u werkelijk voelt. Het is mogelijk om uw emoties te manipuleren en daarmee uw gesprekspartner op een verkeerd spoor te zetten. U kunt zich boos tonen terwijl u zich teleurgesteld voelt. U kunt uw vreugde verbergen en uw verbazing juist accentueren. Op deze manier kunt u doelgericht communiceren wat u meent te moeten voelen. U gebruikt uw emoties dan effectief om te bereiken wat u wilt. Soms wilt u expressief blijk geven van hetgeen u voelt en op andere momenten doet u er wijs aan dat niet te laten merken. Al windt u zich van binnen nog zo op over een bepaald onderwerp, u kunt uw gesprekspartner het idee geven dat het u geheel koud laat. Met een pokerface tracht u wellicht elke emotie op uw

gezicht te verhullen. Op sommige momenten is zo'n pokerface niet gemakkelijk en probeert u de emotie onzichtbaar te maken door een alternatieve emotie voor te wenden. Het laten zien van een andere emotie dan de emotie die u werkelijk voelt is iets dat in de praktijk vaak voorkomt. Stelt u zich eens voor: uw collega zegt dat hij wordt ontslagen, maar daar bent u juist blij om. Nou, probeer dan maar eens een pokerface vol te houden! De kans bestaat dat uw mondhoeken toch onwillekeurig omhoog krullen. U moet koste wat het kost voorkomen dat uw collega uw binnenpretje bemerkt. In dat geval zult u waarschijnlijk een andere emotie laten zien. U zegt met boosheid in uw stem: 'Goh, wat rot dat ze je dat geflikt hebben!' of met een pruillip en trillende stem laat u weten: 'Eh, wat vervelend voor je en wat jammer ook voor het team!'. Door respectievelijk boosheid en teleurstelling voor te wenden tracht u de vreugde die u voelt te verbergen. Emoties aanwenden om iets te bereikenWat u werkelijk voelt, hoeven anderen niet altijd te zien. Soms is het zelfs wenselijk om gevoelens te tonen die u in werkelijkheid helemaal niet heeft. Als u een boze brief heeft geschreven, is het zeker zinvol om te fronsen en met een wat luidere stem te spreken als de brief aan de orde komt, ook al voelt u die boosheid werkelijk niet. Als u een reprimande van uw leidinggevende krijgt, helpt het om aangeslagen naar beneden te blikken, ook als het u in werkelijkheid weinig interesseert. Doordat u op deze manier begrip lijkt te tonen, zal de verwijtenstroom in uw richting aanzienlijk minder lang voortduren. Als een collega zijn beloftes niet heeft waargemaakt zou u uw teleurstelling op theatrale wijze kunnen presenteren. Wellicht maakt die collega deze fout dan geen tweede keer. Misschien toont u uitbundige vreugde als tijdens een verkoopgesprek een onderwerp ter sprake komt waarover de klant enorm enthousiast is, maar dat u eigenlijk helemaal niet zo interessant vindt. Omdat u zo verheugd bent zal de klant daar uitgebreid over blijven doorpraten, daarmee kunt u tijd winnen waardoor andere onderwerpen waar u op dat moment geen zin in heeft mogelijk worden uitgesteld. Bovendien stijgt u in waardering bij de klant door u zo positief voor zíjn onderwerp te tonen. Wie weet waar dat later weer handig voor is. Emoties verbergen met hetzelfde doelOp andere momenten kan het nuttig zijn om de gevoelens die u heeft zo goed mogelijk te verbergen. Als een deelnemer aan de vergadering begint over een bepaald onderwerp dat u volslagen nieuw in de oren klinkt, is het verstandig om uw verbazing niet te laten merken. Uw openvallende mond en opgetrokken wenkbrauwen zouden er op kunnen duiden dat u zich onvoldoende heeft voorbereid. Dit komt uw geloofwaardigheid weinig ten goede. U wilt daarom misschien liever de schijn wekken dat u er al over heeft nagedacht, maar op dit moment nog geen mening daarover wilt uitspreken. In dat geval is het beter om begripvol te knikken, maar tegelijkertijd te fronsen terwijl u het betoog van deze persoon aanhoort. Als een collega een voorstel op tafel legt dat u prachtig in de oren klinkt, is het tactisch niet altijd even slim om uitbundig uw vreugde te laten blijken. Het feit dat u het meteen zo mooi vindt, geeft u immers een slechtere positie in de onderhandelingen. Beter is het dan om uiting te geven van enige twijfel en schouderophalend te zeggen dat u wel akkoord wilt gaan als... Herkennen van micro-expressiesManipuleren van en met emoties is iets dat tijdens vergaderingen frequent wordt toegepast om iets te bereiken. Het is naïef om er vanuit te gaan dat elke deelnemer aan de vergadering zijn gedachten en gevoelens steeds in eerlijkheid verwoordt en toont. U bent niet de enige die zijn emoties verbergt, accentueert of anders laat zien dan ze echt zijn. Anderen kunnen zich ook anders voordoen dat ze zich in werkelijkheid voelen. Als u wilt weten wat uw gesprekspartner écht voelt, is het belangrijk om te kijken naar de micro-expressies die de persoon laat zien op het moment dat hij nieuwe informatie ontvangt. Om een emotie te kunnen verbergen of te accentueren, moet u eerst weten wát je moet verbergen of accentueren. Op het moment dat u uw mening geeft over een onderwerp wat gevoelig is, zal uw

gesprekspartner wellicht een fractie van een seconde zijn lippen samen persen als teken van boosheid, zijn wenkbrauwen optrekken als uiting van verrassing, diep inademen als schrikreactie of zijn wenkbrauwen naar elkaar trekken als teken van teleurstelling. De signalen die hij geeft tijdens deze eerste fractie van een seconde zijn zijn werkelijke emoties. Wat hij daarna toont kan toneelspel zijn. Het is dus belangrijk om te letten op de allereerste reactie in de mimiek van uw gesprekspartner. Dit vraagt oplettendheid, maar anders zullen deze micro-expressies u ontgaan.

Weg met de sleur! Zo maakt u uw werk weer opwindendVeel mensen kiezen een nieuwe baan vanwege het inspirerende karakter daarvan. 'Dit werk biedt mij een interessante uitdaging' zegt menig sollicitant tijdens zijn sollicitatiegesprek. Het geeft mensen veel voldoening om nieuwe dingen te ontdekken en positief bij te dragen aan ontwikkelingen. Een nieuwe werkomgeving biedt meestal veel diversiteit, maar het is maar de vraag of u na enkele jaren in dezelfde functie nog steeds zoveel afwisseling ervaart. Routines zijn nodig om uw dagelijkse werk soepel te doen verlopen, maar zonder enige variatie kan uw favoriete werk veranderen in een ondraaglijke sleur. Valt u ten prooi aan sleur? Doe de sleurtest en lees de tips! Wanneer wordt uw werk sleur?Niet iedereen verveelt zich even snel. Een routineklus wordt niet door alle werknemers even saai gevonden. Gelukkig zijn er nog steeds mensen die het geen probleem vinden om elke dag weer hetzelfde te doen. Toch is aangetoond dat variatie in het werk leidt tot betere gezondheid en persoonlijke ontwikkeling. Naast gebrek aan waardering is sleur één van de grootste veroorzakers van burnout. Of u uw werk ervaart als een sleur heeft niet alleen met de werkzaamheden zelf te maken, maar ook met de manier waarop u daar tegenaan kijkt. Verder is het belangrijk om de omgeving waarin u dit werk verricht in ogenschouw te nemen. Heeft u veel contact met anderen in uw werk, gaat u vaak de deur uit, vindt u variatie op andere momenten? Deze factoren kunnen ervoor zorgen dat u uw werk als minder eentonig ervaart. U ondervindt ook minder sleur in uw werk als uw privé-leven u voldoende afwisseling biedt. Doe de sleurtestWilt u weten of ú sleur ervaart in uw leven en werk, doe dan de sleurtest: 1. Ik sta elke dag om dezelfde tijd op en volg dezelfde routines. o Altijd o Meestal o Soms o Nooit 2. Tijdens mijn ontbijt eet ik altijd één boterham met zoet en één boterham met hartig. o Altijd o Meestal o Soms o Nooit 3. Ik volg een programma op televisie dat ik geen dag zou willen missen. o Altijd o Meestal o Soms o Nooit 4. Bij de Chinees heb ik geen menukaart nodig; ik neem namelijk altijd Foe Young Hai. o Altijd o Meestal o Soms o Nooit 5. Ik draag op mijn werk altijd een blauw pak, want dat kleurt het mooist bij mijn stropdas. o Altijd o Meestal o Soms o Nooit 6. Ik werk elke dag standaard een half uur over. o Altijd o Meestal o Soms o Nooit 7. Ik lees alleen boeken van een bepaald genre (zoals romans of vakliteratuur). o Altijd o Meestal o Soms o Nooit 8. Elke woensdag ga ik steevast naar de bridgeclub. o Altijd o Meestal o Soms o Nooit 9. Ik sta elk jaar op dezelfde camping in Spanje. o Altijd o Meestal o Soms o Nooit 10. Het hindert mij enorm dat ik steeds weer hetzelfde doe. o Altijd o Meestal o Soms o Nooit Heeft u drie of meer vragen met ‘altijd’ of ‘meestal’ beantwoord? Dan geeft u dit een aanwijzing voor het hebben van ingebakken gewoontes die uw leven saai kunnen maken. Het kan ook zijn dat de vragen u herinneren aan andere situaties die u het gevoel geven dat u altijd hetzelfde doet. Dit maakt allemaal niet uit, tenminste, als u bij vraag tien heeft geantwoord dat het u niet hindert. Pas als u er hinder van heeft dat er weinig variatie in uw dagelijkse patronen merkbaar is, heeft u echt last van sleur. Sleur heeft niet alleen te maken met de eentonigheid zelf, maar ook met uw beeldvorming daarbij. Kijk naar het geheelAls u sleur ervaart kunt u er zelf van alles aan doen om dat te veranderen. U kunt variatie aanbrengen in de volgorde waarin u uw werkzaamheden doet. U kunt nieuwe projecten starten. U kunt lunchen op een andere plek en u kunt via een andere route naar uw werk rijden. Variatie in

werkomgeving, kleding en eetpatroon kunnen uw leven ook kleuriger maken. Maar soms zit de verandering van de sleur niet in de daden, maar in de manier waarop u naar het geheel kijkt. Sommige mensen gebruiken bijvoorbeeld het woord sleur als ze hun seksuele relatie beschrijven. Relatietherapeuten hebben hun handen vol aan de begeleiding van stellen die hun (seks)leven eentonig vinden. Menig liefdeskoppel zoekt zelf de oplossing van dit probleem in de toepassing van allerlei variaties in bed. Dit werkt soms korte tijd. Meestal blijken er ook andere dingen aan de hand binnen de relatie die het gevoel van sleur veroorzaken. De partners blijken bijvoorbeeld in de loop van de tijd slechter met elkaar te zijn gaan communiceren en doen ook minder andere leuke dingen met elkaar. Als de partners weer op een andere manier naar elkaar kunnen kijken, kunnen ze ook zonder ingewikkelde standjes van elkaar genieten. Zo is het vergelijkbaar op uw werk. Ervaart u uw dagelijkse werk als een sleur, kijk dan ook eens naar het geheel: werkt u nog steeds prettig met uw collega’s? Meent u dat uw werk ergens toe bijdraagt? Voelt u zich voldoende gewaardeerd? In dat geval zijn de eentonigheden beter te verdragen dan wanneer dat niet zo is. Als u op uw werkplek werkelijk niets meer kunt vinden wat u boeit, is het belangrijk om de werkcultuur en -sfeer drastisch te veranderen of anders te vertrekken. U bent in uw leven niet gebonden aan brood met jam, maar u zit ook niet vast aan één werkplek.

De effecten van indirecte communicatieSoms spreken mensen met u over hun eigen ervaringen, maar regelmatig komt het voor dat u informatie verneemt via anderen, die zij weer hebben gekregen van 'horen zeggen'. U kunt terecht twijfelen aan de juistheid van deze informatie die u via-via ontvangt. Als de gegevensuitwisseling over zoveel schijven gaat, kunt u gerust aannemen dat er vervormingen in de overdracht optreden. Toch is indirecte communicatie iets dat vaak voorkomt en niet zonder reden. De vervormingen zorgen soms juist voor een zekere veiligheid waardoor bepaalde informatie eerder via anderen wordt overgedragen dan direct door de persoon over wie het gaat. Indirecte communicatie kan leiden tot achterdocht en de samenwerking verslechteren, maar het kan soms ook bepaalde voordelen bieden. Vervorming van informatieIn de communicatie wordt vaak gesproken over de zender die een boodschap brengt aan de ontvanger. De ontvanger decodeert de boodschap en laat middels feedback aan de zender weten hoe de boodschap is overgekomen. De cirkel is dan rond. Vaak wordt echter gecommuniceerd over verschillende schijven. De informatie bereikt u dan via-via. Daarbij is de kans dat het mis gaat behoorlijk groot. U kent vast wel het spel waarbij u een zin moet doorfluisteren. Aan het eind van de rij blijkt er van de oorspronkelijke zin weinig meer over. De uitkomst is vervormd, versimpeld en er zijn soms woorden aan de zin toegevoegd die er eerst helemaal niet in voorkwamen. Zo werkt het bijna altijd met indirecte communicatie. De meeste mensen blijken slecht te luisteren en vullen de boodschap aan vanuit hun eigen verwachtingen en ideeën. Soms verdraait de boodschapper de informatie volledig om er zelf voordeel uit te halen. Zo kan belastende informatie over een andere medewerker worden aangedikt, terwijl positieve aspecten simpelweg achterwege worden gelaten. Als er fouten worden gemaakt, is het op deze manier gemakkelijk om de schuld op iemand anders te schuiven. Als er iets vergeten of verkeerd overgedragen wordt, is moeilijk meer te ontdekken waar de zwakke schakel zich bevindt. Een platte organisatiestructuurDe organisatiestructuur kan indirecte communicatie in de hand werken. Om te voorkomen dat uw boodschappen vervormd overkomen, dient u ervoor te zorgen dat deze via een zo kort mogelijke weg de persoon bereiken die ermee aan de slag moet. Steeds meer bedrijven beseffen dat een organisatiestructuur met korte lijnen daartoe bijdraagt. Hoe meer personen zich bevinden tussen opdracht en uitvoering, des te meer fouten er in de overdracht kunnen ontstaan. Bovendien is de mogelijkheid tot directe feedback - terugkoppeling van de gegevens - minimaal. Alle informatie moet immers via dezelfde hiërarchische lijn weer retour. Daarbij kunnen ruis in de communicatie en persoonlijke belangen ervoor zorgen dat de feedback zijn eindbestemming nooit bereikt. Informatie via het roddelcircuitHet bekendste kanaal voor indirecte informatie is het roddelcircuit. Met een zekere geheimhouding gaat de informatie het hele team door. Roddelen wordt meestal als negatief gezien maar is toch zeker functioneel. Door te roddelen over bijvoorbeeld een collega, kunt u toetsen of een andere collega op dezelfde manier over hem denkt als uzelf. Als u roddelt, krijgt u nuttige informatie die u kunnen behoeden voor stomme fouten. Zo zult u een collega van wie u via het roddelcircuit al hebt vernomen dat hij binnenkort wordt ontslagen, omzichtig kunnen benaderen. U zult hem dan geen vragen meer stellen over hoe zijn werk hem bevalt of over nieuwe projecten, waarvan u weet dat hij er niet aan zal deelnemen. In het artikel Herken de elf roddeltypes in uw team, kunt u meer lezen over de principes van het roddelen.

Indirect slecht nieuwsSlecht nieuws dient snel en direct gebracht te worden. Dat is tenminste hoe u het heeft geleerd. In de praktijk wordt slecht nieuws nog wel eens indirect gepresenteerd. In de tijd van de oude Romeinen werd de boodschapper van slecht nieuws uit pure frustratie een kopje kleiner gemaakt. Hoewel daar nu geen hakbijlen meer bij te pas komen, kan het toch voorkomen dat de brenger van slecht nieuws de volle lading krijgt. Daarom worden er vaak allerlei uitvluchten bedacht om slecht nieuws mooier te brengen of deze klus aan een ander over te laten. Zo kan de drager van het slechte nieuws er bewust voor zorgen dat belangrijke slechte informatie uitlekt en zich verspreidt via de wandelgangen. Zo bereikt bijvoorbeeld het nieuws over aankomende ontslagen, medewerkers eerder dan dat daar een officiële mededeling over is gedaan. Op het moment dat het officieel wordt, zijn de scherpe kantjes er tenminste al wat vanaf. Een bijkomend voordeel is dat het nieuws dat via via gepresenteerd wordt wellicht vervormd overkomt, waardoor het minder pijnlijk lijkt. Indirecte kritiekOok kritiek bereikt de persoon in kwestie vaak indirect. In plaats van een medewerker direct aan te spreken op zijn disfunctioneren, wordt er veel gemopperd door de collega’s onderling. Soms gaat dat gemopper een eigen leven leiden en bereikt de persoon over wie het gaat. Deze haalt misschien zijn schouders op met de gedachte dat hij daar nooit persoonlijk iets over gehoord heeft, maar het gaat toch vreten. Indirecte kritiek kan de verhoudingen tussen de mopperaars en het slachtoffer daarvan zeker verslechteren. Dergelijke kritiek heeft niets opbouwends en zorgt er alleen maar voor dat de betreffende medewerkers minder met elkaar spreken en elkaar zelfs gaan negeren. Indirect complimenterenIndirecte communicatie is niet altijd slecht. In sommige gevallen kunt u er zelfs bepaalde effecten mee teweeg brengen. Zo geldt dat voor indirect complimenteren. In dit, dit en dit artikel heb ik al eerder geschreven over de positieve effecten van complimenteren. Daarbij ging ik uit van complimenten die direct geadresseerd waren. Indirect complimenteren heeft een ander effect. U vertelt bijvoorbeeld aan een medewerker dat u een initiatief van een tweede medewerker erg op prijs stelde. De kans is groot dat de medewerker het leuk vindt om dat aan die tweede persoon te vertellen. Dit geeft hem de gelegenheid om goed nieuws te brengen. De tweede medewerker zal erg gevleid zijn door deze indirecte lofuiting. Omdat dit via-via wordt gebracht komt het zeer oprecht over. De medewerker heeft dan namelijk niet het idee dat u hem slechts probeert te paaien en een wit voetje bij hem wilt halen. Bovendien kan het een bijkomend effect hebben dat de medewerker aan wie u het vertelde zelf meer initiatief gaat nemen om ook positieve waardering te ontvangen. Als u vaak indirect complimenteert zullen uw medewerkers zich ook steeds meer bewust worden van elkaars kwaliteiten. Indirecte reclamePositief nieuws wordt vaak versterkt door indirecte communicatie. Zo is dat ook met indirecte reclame, beter bekend als mond tot mond reclame. U heeft bijvoorbeeld het nieuwe Chinese restaurant in uw buurt uitgeprobeerd en daar best wel lekker gegeten. U vertelt aan uw buurman dat die Chinees best wel goed is. Uw buurman zegt tijdens een verjaardag dat hij heeft gehoord dat het een goede Chinees is en de aanwezigen op de verjaardag zeggen de volgende dag op hun werk: ‘O ja, die nieuwe Chinees schijnt erg goed te zijn’.

Vergroot de kwaliteit van uw netwerkNetwerken is een belangrijk begrip in de moderne tijd. De meeste managers zijn zich er goed van bewust dat ze in het zakenleven niet zonder anderen kunnen. 'Ons kent ons' heeft grote voordelen. Het is altijd handig om een kruiwagen te hebben die je naar de juiste plaats brengt. Deuren gaan open en de beste zitplaatsen worden gereserveerd, alleen maar omdat u bekend bent met de juiste personen. Eén belletje en uw netwerk gaat voor u werken. Bij een gedegen netwerk vindt u op al uw vragen een antwoord, omdat iedere relatie ook weer zijn eigen netwerk heeft. Managers steken daarom veel energie in het uitbreiden van hun netwerk, maar verzuimen het vaak om hun bestaande netwerk te onderhouden. Hoe meer zielen in het netwerk des te meer vreugd, lijken sommige managers te denken. Ze stropen recepties, vakbeurzen, congressen en seminars af om steeds meer nieuwe relaties aan te gaan. En tijdens zo’n bijeenkomst trachten ze zoveel mogelijk mensen in zo kort mogelijke tijd te spreken. Met een zak vol visitekaartjes verlaten ze de zaal. Soms worden deze kaartjes bij thuiskomst netjes opgeborgen in een doosje of map. Zo nu en dan wordt de verzameling eens doorgebladerd, maar van een vervolgcontact komt in veel gevallen niets. Vol is vol!Het woord 'netwerk' is leuk gekozen. Op elk knooppunt van het net bevindt zich een persoon en die is op zijn beurt verbonden met andere personen. Het principe werkt zo dat wanneer u bepaalde mensen kent, deze mensen weer veel anderen kennen. Zo zijn er uiteindelijk - via via - altijd wel de juiste personen te vinden die iets voor u kunnen doen. Het lijkt voor de hand liggend dat direct contact met zoveel mogelijk mensen u vanuit verschillende ingangen toegang biedt tot het net. Zo heeft u er het meest profijt van. Een netwerk zou in principe niet 'vol' kunnen raken, het kan zich alleen maar uitbreiden. Net als bij een kettingbrief zou uw netwerk kunnen blijven groeien en langzaam veranderen in een onuitputtelijke relatiebron. Toch is dat niet juist en ook niet wenselijk. Als u alsmaar blijft netwerken bij zoveel mogelijk mensen, krijgt u - in het gunstigste geval -een overkill aan relaties. Met zoveel contacten houdt u te weinig tijd over om uw bestaande netwerk voldoende aandacht te geven. U krijgt zoveel mail dat u de fut niet meer heeft om alles serieus te beantwoorden. Overkill zorgt ervoor dat u steeds minder doet in plaats van meer. Als u gewoonlijk vijf mailtjes op een dag ontvangt, beantwoordt u er ook vijf. Ontvangt u er echter dagelijks tachtig, dan bestaat de kans dat u er vaak nog geen drie beantwoordt. Vrienden of kennissenHoe oppervlakkiger uw relaties, des te minder zij voor u in de bres zullen springen. Vergelijk het eens met uw relaties in de privé-sfeer. U kent mensen die u vrienden noemt en anderen met de titel kennissen. Het verschil zit hem in de diepte van de band die u met hen heeft. De vrienden ziet u veel vaker; u bent meer aan hen gehecht. U zult altijd voor hen klaarstaan en u weet dat dat andersom ook geldt. U kunt altijd bij hen terecht, al is het midden in de nacht. U ervaart dat als een vanzelfsprekendheid en schaamt u er niet voor om bij problemen beroep op hen te doen. Bij de kennissen ligt dat anders: het zijn immers slechts kennissen! U deelt niet zo veel met hen en als u hen nodig heeft, bedenkt u zich eerst drie keer voor u hen durft te bellen. Beter een hand vol vrienden dan een grote kennissenkring. Met uw zakelijke netwerk is het niet veel verschillend. Zakenrelaties waarmee u een speciale band heeft - die u zou kunnen vergelijken met vriendschap - zijn altijd bereid om voor u als referentie op te treden, iets voor u te ‘regelen’ of dienst te doen als kruiwagen. Bij vage - via via - contacten is dat veel minder vanzelfsprekend. Als u zegt dat u een goed netwerk heeft, kijk ik liever naar de frequentie en intensiteit van uw contacten, dan naar de hoeveelheid visitekaartje die u verzameld heeft.

De kwaliteit van uw netwerk vergrotenHet is zeker zinvol om een goed netwerk op te bouwen, maar daarbij gaat het meer om de kwaliteit van uw relaties dan om de kwantiteit. Het is verstandig om de banden die u al heeft te verstevigen in plaats van steeds maar nieuwe relaties aan te trekken. Uw netwerk is pas echt een netwerk als u het gevoel heeft dat de personen met wie u contact heeft er alles voor over hebben u een handje te helpen. Als u wilt dat uw relaties ook werkelijk hun eigen netwerk aanspreken om u van dienst te kunnen zijn, moet u grote betrokkenheid met hen hebben. U moet iets persoonlijks met elkaar delen en er moet sprake zijn van een zekere vertrouwensband. U moet ook de intentie hebben om op elk moment voor hén klaar te staan. Ook met de mensen in uw zakelijke netwerk kunt u een speciaal gevoel delen dat lijkt op vriendschap. Het zijn de mensen waar u het goed mee kunt vinden en die u ook zomaar eens opbelt. Deze mensen geven u het gevoel dat zij u snappen. Ze spreken dezelfde taal en begrijpen uw humor. U vindt het prettig om vaak met hen samen te zijn. Al heeft u zakelijke belangstelling bij het aangaan van nieuwe contacten; stel toch steeds uw persoonlijke belangstelling voorop! Dit is een goede graadmeter voor de gewenste grootte van uw netwerk. Als de mensen met wie u contact heeft u persoonlijk niet meer interesseren, is uw netwerk blijkbaar verzadigd. De vele mensen waarmee u niet het gevoel hebt iets ‘speciaals’ te delen, behoren niet tot uw netwerk, maar tot uw zakelijke kennissenkring. Het is aardig om veel zakelijke kennissen te hebben, maar verwacht daar niet al teveel van. Is uw netwerk vol?Als u veel mensen kent, maar met iedereen slechts oppervlakkig contact heeft, is uw netwerk vol. Het kost u dan teveel energie om uw aandacht te verdelen - laat staan aandacht te geven. Probeer niet met alle geweld zoveel relaties te blijven onderhouden. Maak liever keuzes, waardoor de kwaliteit van uw netwerk zienderogen verbetert. Gooi de visitekaartjes die u terloops heeft ontvangen op een congres - van de mensen van wie u zich naderhand geen gezicht meer kunt herinneren - gewoon weg. U gaat deze mensen toch niet meer bellen! Al die kaartjes in uw bestand zorgen er alleen maar voor dat uw netwerk onoverzichtelijk wordt. Wanneer u langer dan één jaar geen contact heeft gehad met een bepaalde relatie; beschouw deze persoon dan hoogstens als een zakelijke kennis. Geef voorrang aan uitnodigingen en verzoeken van de mensen met wie u al een speciale relatie hebt opgebouwd. Dit zijn de personen die ook voor u altijd klaar zullen staan. Blijf gewoon doorgaan met netwerken, maar netwerk vooral onder de mensen die u al kent!

Durf fouten te maken om vooruit te komen'Fouten maken is menselijk'. 'U kunt leren van uw fouten'. Deze bekende uitspraken geven weer dat het blijkbaar niet zo erg is om fouten te maken. De praktijk is echter vaak anders. Een kleine fout kan enorm grote gevolgen hebben. Als u veel fouten maakt, ondermijnt dat uw geloofwaardigheid. Hoe menselijk en leerzaam we fouten ook vinden; we doen ons best ze zoveel mogelijk te vermijden. Maar ook dat heeft consequenties: doordat we de risico’s op fouten willen verkleinen, ondernemen we weinig nieuws meer en beperken we nieuwe contacten tot het minimum. Als u foutloos door het leven wilt, kunt u het best op uw bed blijven liggen. Het kan ook anders! Wat is eigenlijk fout?Als uw boekhouder een verkeerde berekening maakt, heeft dat gevolgen voor het eindresultaat. Dit is een concreet aanwijsbare fout. Zo’n fout is meetbaar. U kunt simpelweg opsporen waar de fout zich bevindt en die eventueel corrigeren. Nog een voorbeeld van een aanwijsbare fout is een constructiefout in een apparaat. Doordat er een onderdeel ontbreekt of stuk is, werkt het apparaat niet naar behoren. Door de fout verandert er iets in het proces van oorzaak naar gevolg. Een ander type fout is iets doen of nalaten in tegenstelling tot de gemaakte afspraken. Een duidelijk voorbeeld daarvan is een taalfout. We hebben met elkaar afgesproken dat we een woord op een bepaalde manier moeten schrijven en als het daarvan afwijkt - u schrijft bijvoorbeeld: geweesd - dan is dat fout. Ditzelfde geldt voor een juridische fout of een met elkaar gemaakte afspraak op het werk. Er kan altijd teruggegrepen worden op bestaande afspraken en procedures om vast te stellen dat het inderdaad fout is. Concreet en minder concreetDit zijn voorbeelden van concreet aanwijsbare fouten, maar helaas is elke fout niet zo concreet. Soms gaan we uitgebreid met elkaar in conclaaf om vast te stellen of iets fout is of niet. Op andere momenten gaan we er gewoonweg vanuit dat iemand een steek heeft vallen, zonder dat we daar zelfs al te veel over zeggen. Als het gaat om communicatie kun je niet altijd weten wat op een bepaald moment goed of fout is. De jongen die een meisje benadert met de vraag: ‘Ken ik je niet ergens van?’, maakt geen fout. Toch doet hij wel iets fout omdat deze zin bekend staat als weinig origineel. Het beoogde resultaat contact met het meisje - blijft uit als zij een andere verwachting heeft met betrekking tot dé goede manier van benaderen. U maakt dus ook een fout als u niet voldoet aan een bepaalde verwachting. Dit zou u kunnen zien als het schenden van een onbeschreven afspraak: nergens staat dat het fout is, maar u zou toch beter moeten weten! Hoe voorkomt u fouten?Concrete fouten kunt u zoveel mogelijk voorkomen. U kunt routine en ervaring opdoen, waardoor de kans dat u iets verkeerd doet kleiner wordt. Verder kunt u uw werk laten testen, herberekenen en controleren door anderen. U kunt naslag doen en vergelijken of uw werk overeen komt met de afspraken die gemaakt zijn. Met fouten die te maken hebben met individuele verwachtingen is het een stuk lastiger. U weet immers niet vooraf of uw handelen aan de beeldvorming van anderen zal voldoen. Verwachtingen met betrekking tot uw presentatie kunnen nogal eens uiteenlopen. U kunt fouten in de benadering van anderen alleen zien te voorkomen door mensenkennis op te doen en de ‘gebruiksaanwijzing’ van de mensen met wie u in contact treedt te leren kennen. Angst om te falenHet is lastig om vast te stellen of de manier waarop u iemand - bijvoorbeeld een klant - benadert de juiste is. U weet bij voorbaat niet altijd welke presentatie in de ogen van anderen ‘goed’ of ‘fout’ is. U kunt generaliseren - er vanuit gaan dat alle mensen gelijk zijn - maar daarmee kunt u behoorlijk de mist in gaan. Mensen zijn verschillend en dus kan uw presentatie ‘fout’ uitpakken, misschien gewoon omdat het niet klikt. Niemand zal u dat zeggen dat wat u zegt of doet fout is, maar u merkt

uw missers aan de non-verbale reacties van anderen. De klant gaat niet met u in zee; u krijgt een opdracht niet; er wordt afwijzend gereageerd; u ervaart weerstand. Voorkomen kunt u dit niet altijd. Toch geeft dit bij velen een onbestendig gevoel vooraf. Onzekerheid over het effect van de communicatie is de grootste veroorzaker van faalangst. Mensen zijn vaak niet eens zozeer bang om iets verkeerd te doen, maar vooral voor wat anderen daarvan zullen vinden. De grootste vrees daarbij is niet dat anderen fout vinden wat zij doen, maar dat zij als persoon zelf fout worden gevonden: de vrees voor gezichtsverlies. Alles bij het oudeIedereen maakt fouten, maar sommige mensen doen er alles aan om de hoeveelheid fouten tot het minimum te beperken. Ze controleren hun eigen werk dwangmatig en proberen ook in hun communicatie zonder kleerscheuren door het leven te gaan. Om maar niets verkeerd te doen, vermijden zij nieuwe contacten en werken zoveel mogelijk volgens een vast - hun bekend - stramien. Hierdoor weten anderen steeds wat zij van hen moeten verwachten: niet meer en niet minder. En zo hebben ze meteen een excuus als een ander iets fout vindt: ‘Zo heb ik het altijd gedaan!’. Als u zich hierin herkent, zult u ervaren dat er weinig aan te merken is op uw functioneren. Maar er is dan ook weinig nieuws van u te verwachten. Het sprankelende, dynamische en unieke van uw persoonlijkheid is volledig verdwenen. Het is elke dag meer van hetzelfde en naar mijn idee is dát pas fout! Tja, het is ook nooit goed! Durf risico te nemenVeronderstel dat u wilt leren windsurfen, maar u wilt het risico op vallen tot het minst beperken. U kiest daarom een dag uit waarop er geen wind staat. Het blijkt dat het u al snel lukt om op de plank te klimmen en het zijl omhoog te houden. Bravo! Alleen, helaas komt u niet vooruit. Als u goed wilt leren surfen, hoort het erbij dat u keer op keer in het water valt en weer op de plank klautert. Vergelijkbaar is het in de werksituatie. Telkens waait de wind uit een verschillende richting. Door ervaring leert u in uiteenlopende situaties het hoofd boven water te houden en snel vooruitgang te boeken. Mensen zijn verschillend, maar als u met veel mensen contacten aangaat, leert u goed met deze verschillen om te gaan. U leert anticiperen en ontwikkelt adequate copingmechanismen om met uw fouten om te gaan.

Negen manieren om met computerbestanden te werkenNiet iedereen hanteert dezelfde systematieken in zijn werk. Vorige week heeft u negen typen managers leren kennen, die elk op hun eigen manier met hun papierwinkel om gingen. De definitie van overzichtelijk en opgeruimd blijkt nogal te verschillen. Een goed systeem van de ene persoon, blijkt het werk voor de ander alleen maar onoverzichtelijk te maken. Met computerbestanden is dat niet veel anders. De types van vorige week blijken ook elk op hun eigen manier met computerbestanden om te gaan. Hierbij vind je veel overeenkomst met de manier waarop ze met papier omgaan. Een virtuele kantooromgevingDe PC is een virtueel kantoor geworden, waarin je als het ware ook onoverzichtelijke stapels en verspreide informatie kunt treffen. Er is echter een verschil met de papieren chaos. Stapels papieren en los gebladerte liggen op een gegeven moment in de weg en worden dan opgeruimd. In computers blijft de oude rommel vaak nog lang aanwezig. Omdat de schijfruimtes steeds groter worden, hebben managers en hun personeel de neiging om alles wat op de computer staat maar te bewaren. Deleten van mails en documenten is extra werk dat gemakkelijk uitgesteld wordt. Laat dus maar staan! Maar ja, op een gegeven moment heb je zoveel, dat er niet meer uit te komen is. Hoe gaan de types die ik de vorige week heb beschreven met deze chaos om? Kijk voor een goed vergelijk nog even naar dit artikel. 1. De stapelaarDe stapelaar werkt gewoonlijk met stapels waarin de gegevens geordend worden door documenten heen en weer te schuiven. In de computer doet hij dat niet anders. Hij maakt gebruik van verschillende werkmappen die titels kunnen hebben als: 'belangrijk', 'deze week', 'overige', 'reserve', 'oktober'. Tussen deze mappen schuift hij documenten heen en weer. Het mapje met de naam 'onbelangrijk' zul je trouwens niet treffen, want stel je voor dat er een opdrachtgever binnenkomt die ziet dat zijn informatie in deze map zit. De stapelaar weet echter zelf heel goed dat in het mapje 'overige', de zaken te vinden zijn die nou niet echt prioriteit hebben. Door het geschuif met documenten kan er nog wel eens wat mis gaan, vandaar dat er een kopie van het document wordt opgeslagen in de map 'reserve'. En waarom dan ook niet vast een exemplaar van het laatste werk opslaan in de map van de huidige maand? Op deze manier ontstaan er soms verschillende versies van eenzelfde document. Heeft u het wel eens meegemaakt dat u een stuk te lezen kreeg dat vol zat met fouten? Uit de verontschuldigingen bleek dat u een verouderd document in handen had. Hier maakte u kennis met een stapelaar. 2. De spreiderDe spreider behoudt graag overzicht over al het werk waar hij mee bezig is. Hij werkt niet uit verschillende mappen, maar heeft alles op een grote hoop. Alleen zaken die écht afgehandeld zijn, krijgen een andere plek. Maar daar moet hij wel een opruimbui voor hebben, want meestal blijft alles nog lang staan. Hij is een van de weinige personen die werkt met meerdere geopende vensters naast elkaar. Het is voor hem belangrijk om in één oogopslag te kunnen zien wat hij heeft. Daartoe hebben zijn bestanden een herkenbare - soms erg lange - naam zoals: Rapport_ van_ buren_september_2005.doc. 3. De archivistDe archivist is ook een mapjestype. Hij bewaart zijn stukken in archieven op jaar en datum. Zijn documenten worden eerder genummerd of gecodeerd, dan van een leesbare naam voorzien. Op deze manier voorkomt hij dat er dubbele bestanden (redundantie) bestaan. Hij beseft namelijk dat daardoor fouten kunnen ontstaan. Zijn bestanden bevinden zich in een mapje - in een mapje - in een mapje. Hij weet zelf perfect waar hij alles kan vinden, maar als een ander met zijn bestanden moet

werken ontbreekt het deze persoon geheel aan bewegwijzering. Deze laatste zal alle mappen en subcategorieën moeten doorlopen en stuk voor stuk elk document moeten openen om te zien waar dat over gaat. De archivist heeft ook in zijn mailbox allerlei mapjes in mapjes met voor de leek weinigzeggende benamingen. 4. De behangerDe behanger houdt van decoratie. Zoals ik vorige week al aangaf maakt hij niet alleen gebruik van zijn monitor voor het lezen van elektronische informatie. Zijn beeldscherm is rondom volgeplakt met memoblaadjes, die hem eraan herinneren wat hij nog moet doen. Maar ook aan de binnenkant van zijn computer is het kleurrijk. De map waar hij uit werkt is het bureaublad van zijn computer zelf. Als hij zijn computer opent kun je zien dat zijn bureaublad gevuld is met icoontjes van allerlei programma's en bestanden. 5. De ruimerDe ruimer heeft een speciale relatie met de deleteknop. Hij bewaart zijn documenten niet langer dan absoluut nodig is. Notulen en agenda’s print hij éénmalig uit en verwijdert dan het bestand. Als hij mail binnenkrijgt selecteert hij vaak al op afzender of onderwerp of hij het überhaupt wel opent. Zijn prullenbak leegt zichzelf bij het afsluiten. Het is dus eigenlijk een elektronische versnipperaar. Weg is weg! Dit is zijn manier van overzicht bewaren. 6. De eeuwige bewaarderIn een computer van alles bewaren is geen kunst, maar de eeuwige bewaarder doet er bewust van alles aan dat zijn bestanden niet verdwijnen. Natuurlijk heeft hij allerlei mapjes waarin hij verschillende versies van diverse stukken bewaart, maar eigenlijk heeft hij daar niet zoveel vertrouwen in. Hij weet dat computers kunnen scratchen en het is zijn grootste angst dat hij daardoor van alles kwijt is. Voor de zekerheid bewaart hij alles nog extra. In zijn kast vind je dan ook een grote doos met diskettes waar alle gegevens van de afgelopen tien jaar wel op terug te vinden zijn. Van documenten met recentere informatie zijn er bij hem altijd één of meerdere papieren versies. Deze persoon bewaart alle post die binnenkomt. Ook mailtjes van het kaliber: ‘ga je mee lunchen?’ worden maandenlang bewaard. Als de grootte van zijn mailbox een fysieke beperking kent, zal hij zijn oude mailtjes opslaan op zijn harde schijf en voor de zekerheid ook nog ergens op het netwerk. 7. De sjouwerDe sjouwer neemt zijn kantooromgeving onder de arm als hij naar huis vertrekt. Op zijn laptop staan niet alleen zijn eigen documenten, maar ook veel zaken die hij van het netwerk heeft gedownload. Je weet immers niet of je het nodig hebt! Dit is zijn nieuwe manier om zijn werk mee naar huis te nemen. De komst van de laptop heeft het leven een stuk prettiger gemaakt voor de rug van de sjouwer. Een groot nadeel is dat deze mensen dagelijks met alle bedrijfsinformatie over straat lopen. En dan mag je nog blij zijn als ze hun computer niet bij het grofvuil plaatsen als deze is afgeschreven. 8. De overwerkerOverwerkers blijven soms lang doorwerken om overzicht te krijgen in het werk dat nog gedaan moet worden. Met de computer is dat niet veel anders. Thuis willen deze mensen écht vrij zijn, dus nemen ze geen werk mee. Maar er zijn nog andere redenen om over te werken. Sommige mensen werken over om hun relatie thuis te ontlopen, al weten ze dat soms zelf niet eens. Er zijn ook overwerkers die dat doen om bij hun collega’s in de gratie te komen: kijk eens wat ik hard werk! Deze laatste types zetten met trots al hun werk op de mail. En van elk mailtje dat ze sturen, gaat ook een kopie door de hele organisatie. Hierdoor lopen mailboxen over. De medewerkers krijgen van alles te lezen wat niet speciaal voor hen bestemd is. Om deze reden selecteren steeds meer mensen hun post als de ruimer. Maar helaas komen deze mailtjes ook bij de eeuwige bewaarders terecht, zodat er spoedig verschillende versies van een zelfde document circuleren.

9. De systemistDe systemist weet het meest van computers. In zijn werk gebruikt hij functies van programma’s die de meeste mensen niet kennen. Zo gebruikt hij geavanceerde methoden om zijn computerbestanden te rangschikken. Hij is zeer vertrouwd met de betekenis van bestandsextensies, wat het hem gemakkelijker maakt om dingen te categoriseren. Hij maakt gebruik van zoekfuncties, sorteermogelijkheden en query’s om zijn stukken te vinden. Van alle types heeft hij het minst last van een ongeorganiseerde chaos. Hij weet documenten altijd snel te vinden, ook voor anderen. Hij wordt daarom steeds te hulp gevraagd. Hij weet redundantie te voorkomen door zijn stukken op een vindbare plaats op het netwerk te plaatsen en in zijn mails en documenten hyperlinks daarnaar op te nemen. Zo worden er niet telkens verschillende versies van een document geopend. De systemist heeft als nadeel dat hij er soms vanuit gaat dat zijn kennis universeel is. Hij verwacht dat anderen zijn werkwijze kennen en gebruiken en kan zich nogal ergeren aan mensen die in zijn ogen computeranalfabeten zijn.

Negen manieren om orde in uw chaos te scheppenAls manager heeft u vaak dagelijks een hele papierwinkel te verwerken. De komst van de computer heeft dat er niet veel beter op gemaakt. Documenten zijn immers gemakkelijker te lezen vanaf papier dan van het scherm en dus wordt alles maar uitgeprint. Wellicht print u ook stukken, met het doel die later te lezen. Verder ontvangt u brochures, brieven, schema’s, agenda’s en notulen van vergaderingen. En dan heb ik het nog niet gehad over uw eigen werk, dat u vanwege de betere leesbaarheid ook maar even uitprint, en over uw handgeschreven werkaantekeningen. Weldra is uw kantoor bezaaid met allerhande papier en ziet u door alle gekapte bomen het bos niet meer. Hoe schept u orde in deze chaos die u zelf gecreëerd heeft? Wat bent u voor iemand?Er worden van allerlei systemen bedacht om ervoor te zorgen dat papieren efficiënt verwerkt worden en dat er overzicht ontstaat. Er moet verschil zijn tussen papieren die direct de aandacht dienen te krijgen en stukken die geen haast hebben. Verder is er papier dat slechts als naslag bewaard dient te worden. Sommige managers vinden het belangrijk dat hun kantoor er representatief uitziet en doen er alles aan om te voorkomen dat er papieren op hun bureau rondslingeren. Anderen willen een direct overzicht van wat ze hebben en nemen de rotzooi die dat geeft op de koop toe. Er zijn verschillende manieren om met de papierstroom om te gaan en de manier die u kiest heeft ook veel te maken met het type persoon dat u bent. Hieronder volgt een beschrijving van negen verschillende types. Wellicht herkent u uzelf in één daarvan en leert u iets van de benadering van anderen. Deze negen types zijn:

1. De stapelaar 2. De spreider 3. De archivist 4. De behanger 5. De ruimer 6. De eeuwige bewaarder 7. De sjouwer 8. De overwerker 9. De systemist

1. De stapelaarDe stapelaar bekijkt de papieren die binnenkomen vluchtig en legt ze meteen op een stapel. Zolang de stapel nog klein is, probeert hij die van boven naar beneden af te werken. Belangrijke post komt meteen bovenop de stapel te liggen en wat minder belangrijk oogt wordt onderop geschoven. Als het aanbod te groot is, krijgen deze ondergeschoven kindjes geen aandacht meer. Om dat te voorkomen ontstaan er snel meerdere stapels die gesorteerd zijn in volgorde van belangrijkheid. De papieren schuiven dan steeds van de ene naar de andere stapel. Als er geen ruimte meer is, verhuizen de stapels die de minste prioriteit hebben naar de grond, een lade of een kast. De belangrijkste stapels krijgen een subonderverdeling. Met geeltjes die uit de stapel steken wordt dan aangeduid waar zich wat in de stapel bevindt. 2. De spreiderDe spreider wil voortdurend overzicht hebben over alle papieren die hij heeft. Hij heeft een hekel aan stapels, want aan de buitenkant van een stapel kun je niet zien wat er in verborgen zit. Als alternatief verspreidt hij alles wat binnenkomt gelijkmatig over zijn bureau zodat hij alles kan overzien. Als zijn bureau vol is, gaat hij gewoon op de grond verder. Stapelaars kunnen niet begrijpen hoe een spreider iets kan vinden in deze keet. Maar de spreider heeft daar geen probleem

mee. Als hij iets nodig heeft, scant hij met zijn ogen de hele kamer en heeft hij het snel gevonden. De grootste angst van een spreider is dat een stapelaar zich op zijn papieren stort en daar stapels van maakt. Hij weet dan niets meer te vinden. Ik heb een echte spreider gekend die na zijn werkdag een briefje voor de schoonmaakdienst op zijn deur plakte met de tekst: ‘AUB het bureau niet opruimen!’. Een clean desk policy is lastig voor spreiders. Uit noodzaak stapelen ze hun papieren aan het einde van de dag op en bergen ze in een lade, overigens zonder al te veel sortering. Het eerste wat ze de volgende dag doen is alles weer overzichtelijk verdelen over hun bureau. Spreiders zijn overigens niet persé slordig of systeemloos. Ze hebben gewoon hun eigen manier om overzicht te bewaren. Er bestaat trouwens nog een tussenvorm tussen stapelen en spreiden. Dat zijn de mensen die hun documenten dakpansgewijs op hun bureau leggen. Van elk document hoeft er maar een puntje uit te steken. Zo kan deze persoon overzicht bewaren, zonder gebruik te hoeven maken van de grond. 3. De archivistDe archivist houdt niet van rommel op zijn bureau. Hij bergt alles meteen op in mappen en ordners en werkt vanuit deze systemen. Wat hij opbergt moet ook terug te vinden zijn. De ordners hebben daarom elk een overzichtelijke indeling op alfabet of datum. Natuurlijk bestaat er een - overkoepelende - map waarin te lezen is in welke ordner wát te vinden is. Dit lijkt een gestructureerde methode, maar sommige mensen kunnen met dergelijke systematieken niet goed overweg. Ik heb een manager gekend die zichzelf dwong om georganiseerd te werken op deze manier. Zij verdronk echter in haar zelfbedachte systemen. Zij gaf haar medewerkers bijvoorbeeld opdrachten met behulp van briefjes, waarvan zij een kopie bewaarde in een map: ‘onbeantwoorde briefjes’. Zolang een medewerker geen antwoord had gegeven op het briefje ontving hij steeds herinneringen. Zodra hij echter een antwoord gaf in de trant van: ‘ik zal er binnenkort naar kijken’, hoorde hij verder niets meer. Zijn opdracht was immers verdwenen in de map: ‘beantwoorde briefjes’. Zo kwamen de medewerkers er vaak gemakkelijk vanaf. 4. De behangerDe behanger is een persoon die blijk geeft van ruimtelijk inzicht. Hij kijkt liever recht vooruit dan naar beneden. Waarom zou je alles op je bureau laten liggen als je ook gebruik kunt maken van de muur? De behanger hangt alles wat hij belangrijk vindt aan een prikbord, aan de deur van zijn kantoor of aan de wand. Alle reminders aan zichzelf schrijft hij op memoblaadjes en deze plakt hij aan de rand van zijn computerscherm, op zijn telefoon en aan zijn werktafel. Zijn kamer ziet er werkelijk feestelijk uit voor de bezoeker die bij hem binnentreedt. Zelf ziet hij dat niet meer. Hij is immers gewend aan een gedecoreerde wand. Als u bij hem thuiskomt zult u bemerken dat hij zijn toilet ook heeft volbehangen. 5. De ruimerDe ruimer heeft zich een rigoureuze manier van systematiek aangeleerd. Deze persoon heeft liever overzicht dan naslag. Daarom gooit hij alles waarvan hij meent dat het geen waarde meer heeft meteen weg. Hij is een kunstenaar in het relativeren, dus vanuit zijn gezichtspunt heeft iets al snel geen waarde. Als een vergadering klaar is, verdwijnen de notulen van de vorige vergadering direct in de prullenbak. Als iets belangrijk is, krijgt hij de stukken wel weer opnieuw, meent hij. Berekeningen bewaart hij ook zelden: liever iets opnieuw uitrekenen dan troep op je bureau. Mensen die met een ruimer samenwerken zijn regelmatig van alles kwijt. 6. De eeuwige bewaarderDe tegenhanger van de ruimer is de eeuwige bewaarder. Dit is de persoon die alles bewaart en dus feitelijk meer troep heeft dan anderen. Van al zijn documenten bestaat de vorige versie ook nog ergens. De eeuwige bewaarder is meestal ook stapelaar of archivist, maar bij hem op zijn kamer vind je ook gevulde dozen. Hij is één van de weinigen in het bedrijf die de weg naar de zolder weet, waar ook nog één en ander van hem te vinden is.

7. De sjouwerDe sjouwer hanteert een ander systeem. Deze persoon stopt alle documenten die hij belangrijk vindt in een grote tas (die hij ook mee naar huis neemt) en sjouwt zich elke dag een breuk. Zijn idee hierbij is dat wanneer hij het bij zich heeft, er zich mogelijk wel een goed moment aandient dat hij de stukken kan doorlezen. Het zou kunnen zijn dat hij thuis meer tijd heeft om zich in een bepaald document verder te verdiepen. In de praktijk komt daar meestal niets van, dus sjouwt hij alles alleen maar heen en weer. Eigenlijk weet hij wel van zichzelf dat hij er waarschijnlijk helemaal niets mee zal doen, maar toch neemt hij elke dag alles weer mee - je weet immers nooit! 8. De overwerkerDe overwerker houdt niet van papieren op zijn bureau of met werk gevulde lades. Hij wil ook geen werk mee naar huis nemen. Om goed overzicht te kunnen bewaren, meent hij dat de stapels op zijn bureau aan het einde van de werkdag moeten zijn weggewerkt. Als hem dat niet lukt, werkt hij liever over dan dat hij de volgende dag weer met dit werk geconfronteerd wordt. Hij werkt niet over omdat dat persé moet vanwege bepaalde deadlines, maar slechts om overzicht in de papierwinkel te behouden. Deze persoon heeft het altijd druk, want zijn lege bureau wekt helaas de schijn dat er nog wel wat werk bij kan. Een spreider heeft daar minder last van. Diens overvolle bureau heeft namelijk ook een nuttige signaalfunctie. Het is vol; er kan niets meer bij! Als u uzelf herkent als een overwerker, verdiep u dan eens in de tien beproefde methoden om te tonen dat u het druk heeft. U zult dan ontdekken dat overwerken best nuttig kan zijn om te laten zien dat u hard werkt, maar dat u er om dezelfde reden ook beter voor kunt zorgen dat er nog wat blijft liggen voor morgen. 9. De systemistDe systemist verwerkt alles in de computer. Hij ontvangt alle post het liefst per mail en als hij papieren binnen krijgt, scant hij ze in zodat hij ze kan inpassen in zijn computersysteem. Hij heeft zich aangeleerd om zoveel mogelijk van het scherm te lezen en beperkt het printen van documenten tot het minimum. Als reminder stuurt hij mailtjes aan zichzelf en maakt hij gebruik van zijn elektronische agenda. Als hij sjouwt, is het met zijn laptop. De systemist is helemaal los op zijn computer en weet precies waar hij alles kan vinden. Iedereen kan er echter nog niet evengoed mee overweg als hij. Elk van de bovenstaande types heeft ook zijn eigen manier ontwikkeld om met de computer om te gaan. De volgende keer zal ik daarom aandacht besteden aan de verschillende manieren waarop managers met hun elektronische documenten aan de slag kunnen gaan. Mensen in hokjesHoe heerlijk is het toch om mensen in hokjes in te delen! Als iedereen zo gemakkelijk gecategoriseerd zou kunnen worden, zou dat ons leven een stuk gemakkelijker maken. Een typologie zoals hierboven helpt je een beetje om mensen te plaatsen door ze met elkaar te vergelijken. Het is mogelijk dat u uzelf of anderen in één van de types heeft herkend, maar evenals bij beschrijving van de verschillende roddeltypes in uw team, kan het zijn dat u meerdere eigenschappen op uzelf van toepassing vindt. Combinaties tussen de verschillende types zijn zeker mogelijk. Misschien hangt uw muur vol én heeft u stapels op uw bureau én ligt uw vloer bezaaid. Misschien heeft u uw eigen - hier niet beschreven - systeem. Uw manier van ordenen heeft ook alles te maken met de actuele situatie: een aantekening op een kladje is soms véél belangrijker dan een officieel document.

Lees de ogen van uw gesprekspartnerOnze ogen zijn veel meer dan slechts instrumenten waarmee we kunnen kijken. In het artikel: Management by eyes beschreef ik de belangrijke functie van aankijken en wegkijken als gespreksregulator. Daarnaast wordt over ogen vaak beweerd dat ze onze emoties onthullen en zelfs verraden hoe we denken. De ogen worden gezien als de spiegel van de ziel. Deze uitspraak wordt toegeschreven aan Leonardo Da Vinci, maar die zei daarover letterlijk: Through the window of the eye the soul regards the world's beauty. Hoewel Da Vinci zeker een fascinatie voor ogen had, zei hij hier feitelijk niets meer, dan dat het oog een venster is waardoor we de schoonheid van de wereld aanschouwen. Hij had het gewoon over naar buiten kijken via de ogen. Hij schreef dus niet zozeer over kijken in de ogen van iemand anders, met het doel diens gedachten te lezen. Kunt u gedachten lezen?Toch behouden ogen iets magisch. Veel mensen ervaren het als bedreigend als anderen hen aanstaren. Psychotische mensen menen soms echt dat anderen hun gedachten kunnen doorgronden door slechts in hun ogen te kijken. Anderen herkennen hun ware liefde in de ogen van een ander. Wat verhullen onze ogen werkelijk over onze gedachten en gevoelens? In dit kader kan ik allereerst iets zeggen over de pupillen. Om de ogen te beschermen trekt de iris samen bij scherp licht waardoor de pupillen kleiner worden. Bij weinig licht worden de pupillen juist groter. Nu blijken pupillen soortgelijk te reageren op emoties. Bij aangename emoties zoals vreugde worden de pupillen groter en bij onaangename emoties, bijvoorbeeld afkeer worden ze kleiner. Veel meer over emoties valt aan het oog zelf niet te zien. Het zijn vooral de spieren rond de ogen waaraan kan worden afgelezen hoe iemand zich voelt. Op mijn site kunt u een test doen waaruit zal blijken dat ook dit niet eens zo gemakkelijk is. Eye accessing cuesVolgens Richard Bandler en John Grinder, de grondleggers van het Neuro Linguistisch Programmeren is het mogelijk om iets te zeggen over iemands gedachten als u kijkt naar zijn blikrichting, terwijl hij nadenkt. Zo kan de richting waarin de ogen van uw gesprekspartner wegdraaien u vertellen of hij denkt in beelden, geluid of gevoel. Verder is aan zijn ogen te zien of hij zich iets herinnert of dat hij in gedachten iets nieuws construeert. Boven, opzij of omlaagDe richting waarin u kijkt kan dus iets vertellen over de manier waarop u denkt. Om de betekenis van elke blikrichting te verduidelijken zal ik u een paar voorbeelden geven. Als ik u vraag hoeveel ramen uw huis heeft, heeft u wellicht de neiging om naar boven te kijken als u daarover nadenkt. U ziet uw huis dan voor u en telt in gedachten de ramen. U vormt zich een plaatje in uw gedachten. Dit is visueel (beeld). Als ik u vervolgens vraag hoe u zich voelde tijdens een bepaalde begrafenis of toen u uw liefste voor het eerst diep in zijn of haar ogen keek, blikt u naar beneden terwijl u zich het gevoel tracht te herinneren. U voelt het als het ware in uw buik. Dit is kinesthetisch (gevoel). Als ik u tenslotte vraag of u het laatste nummer van Frans Bauer kunt zingen, kijkt u zijwaarts om u zich de melodie te herinneren. Ook als u de precieze woorden van een eerder gevoerd gesprek terug wilt halen helpt het om opzij te kijken. Het is alsof u in de richting van uw oren kijkt om het weer te kunnen horen. Dit is auditief (geluid). Als uw gesprekspartner naar boven kijkt terwijl hij nadenkt kunt u er dus van uitgaan dat hij op dat moment in beelden denkt. Iemand die omlaag kijkt als hij nadenkt heeft een gevoelservaring of is met zichzelf in overleg (innerlijke dialoog). De persoon die zijwaarts blikt terwijl hij denkt, hoort het als het ware weer.

Links of rechtsBehalve of iemand naar boven, opzij of omlaag kijkt, maakt het volgens Bandler en Grinder nogal verschil of zijn pupillen daarbij naar links of naar rechts gaan. Om de betekenis hiervan gemakkelijk te kunnen onthouden kan de volgende gedachtegang helpen. In het westen denken we van links naar rechts. Als we over respectievelijk verleden, heden en toekomst spreken en daarbij het verloop van de tijd uitdrukken in gebaren, bewegen we met onze handen van links naar rechts. U gebaart als het ware een tijdsbalk. Als u het heeft over gisteren, kunt u met een gebaar naar links wijzen. Heeft u het over vandaag, dan maakt u dit gebaar midden voor u. Spreekt u over morgen dan duidt u naar de rechter kant. De bewegingen met de ogen zijn vergelijkbaar:Als u zich een beeld wilt herinneren kijkt u naar linksboven (visuele herinnering). Als u zich echter een beeld voorstelt dat nog niet bestaat, kijkt u naar rechtsboven (visueel constructief). Als u zich een geluid wilt herinneren kijkt u naar links zijwaarts (auditieve herinnering). Als u zich opstelt als een componist die zich een niet bestaand muziekstuk voorstelt, kijkt u rechts zijwaarts (auditief constructief). Als u een gesprek met uzelf voert (innerlijke dialoog) kijkt u links omlaag (innerlijke dialoog) en als u een gevoel ervaart kijkt u rechts naar beneden (kinesthetisch). Bij deze beschrijving ben ik uitgegaan vanuit de denkende persoon zelf. Bandler en Grinder beschrijven het vanuit de persoon die ernaar kijkt. Het is maar wat u gemakkelijker vindt om te onthouden. Persoonlijk vind ik een anatomiebeschrijving vanuit de kijker wat verwarrend. Ter vergelijking: mijn linkerarm is dan voor de kijker mijn rechterarm en mijn hart zit dan rechts voor de kijker. Ik zie dat u naar links kijkt, naar uw rechteroor! Links of rechtshandigBandler en Grinder vertellen verder nog dat de beschrijving zoals hierboven gegeven is, geldt voor mensen die rechtshandig zijn. Bij linkshandige mensen is het precies andersom. Mijn eigen ervaring hiermee is dat het bij meer mensen afwijkend is. Dit blijkt uit oefeningen die ik hiermee doe tijdens mijn trainingen. Iemands dominante hersenhelft valt niet altijd af te leiden uit de hand waarmee hij schrijft. Om te weten hoe uw gesprekspartner georiënteerd is, dient u niet alleen af te gaan op zijn schrijfhand. U kunt beter zijn oogbewegingen een langere tijd observeren om te zien of u daarin een patroon herkent. Waarheid of leugen? In het artikel: Zo ontmaskert u een liegende gesprekspartner beschreef ik hoe u gebruik kunt maken van uw kennis van lichaamstaal om te bepalen of iemand de waarheid spreekt. Ook de eye accessing cues worden vaak genoemd als het erom gaat te zien of iemand liegt. Als een leugenaar vertelt over een herinnering, maar daarbij naar rechts blikt (= constructief) zou je kunnen twijfelen aan zijn geloofwaardigheid. Zijn ogen duiden immers aan dat hij de antwoorden niet zoekt in zijn geheugen, maar dat hij zijn zienswijze construeert. Dit lijkt een logische gedachtegang, maar voorzichtigheid is hier zeker op zijn plaats. Het kan namelijk ook zijn dat deze persoon naar rechts kijkt om zijn gedachten goed te kunnen formuleren, waarbij hij vooruitblikt op het antwoord dat hij zou kunnen krijgen. Zat er nu een microfoontje?Een soortgelijk vraagstuk werd mij voorgelegd door de Nieuwe Revu in de tijd dat prinses Margarita haar verhaal deed over het vermeende microfoontje in de muur. Sprak zij de waarheid? Het was opvallend dat de prinses gedurende nagenoeg het hele interview naar links omlaag blikte - rechts voor de kijker - als zij nadacht over de vragen. Zij leek met zichzelf in gesprek (innerlijke dialoog). Op het moment dat zij over het microfoontje sprak, keek zij echter kortdurend naar rechtsboven (visueel constructief). Uit de plotselinge verandering van blikrichting kunt u zeker concluderen dat dit vraagstuk haar iets deed. U kunt aannemen dat het onderwerp haar beroerde, maar het zou kort door de bocht zijn om met zekerheid vast te stellen dat ze een antwoord construeerde en dus de waarheid niet sprak.

Gelukkig is het ook nog steeds niet zo dat rechters verdachten veroordelen op grond van hun blikrichting. Doet u dat liever ook maar niet bij uw relaties.

Zo ontwikkelt u adequate copingmechanismenEnige tijd terug las ik een boekje: 'Het Achilles Syndroom', met de veelbelovende ondertitel: Maak van uw zwaktes uw grootste kracht!. Helaas vond ik daarin niet wat ik zocht. Zoals eerder terecht is vastgesteld door zowel Coert Visser als Michel Hoetmer wordt in het bedrijfsleven veel te veel gefocust op verbetering van zwakke plekken, terwijl het veel verstandiger zou zijn om de sterktes van personeel en management te ontwikkelen. Toch blijven anderen ons nog steeds met onze zwaktes op de hielen zitten. Uw zwaktes zullen uw grootste kracht niet worden. Wel kunt u een manier ontwikkelen om er slim mee om te gaan. Het Achilles syndroomZoals u weet werd Achilles ook nogal op de hielen gezeten. Achilles is de door Homerus in de Ilias beschreven Griekse held uit de oorlog tegen Troje. Om hem onsterfelijk te maken, doopte zijn moeder hem in de rivier de Styx, waarbij zij hem vasthield aan zijn hiel. Doordat dit lichaamsdeel niet in aanraking was geweest met het onkwetsbaar makende water, bleef dit zijn enige zwakke punt. Hij stierf vanwege deze zwakke plek. Wellicht was Achilles meer gefocust op zijn onvermogen dan op zijn kracht. Zijn kwetsbaarheid maakte hem onzeker. Het zit in de menselijke aard om elkaar te beoordelen op verschillen in competenties. Helaas legt men daarbij meestal het accent op de onvermogens. We kijken vooral naar wat anderen slecht kunnen en geven vanuit ons eigen referentiekader suggesties hoe ze daarin zouden kunnen verbeteren. Uw referentiekader is niet hetzelfde als dat van anderen. Wat u gemakkelijk vindt kan voor een ander een tamelijk moeilijke opgave zijn en dat geldt ook andersom. Oud nieuwsAls iemand u aanspreekt op een zwakke plek is het veelal niet voor het eerst dat u hierover hoort. Als deze persoon u bijvoorbeeld attent maakte op uw gebrek aan concentratie, stond er vroeger waarschijnlijk al op uw schoolrapport dat u snel was afgeleid. Sinds die tijd heeft u zelfs vele pogingen gedaan om uw oplettendheid te vergroten, maar dat wilde maar niet lukken. Steeds was u weer 'in gedachten' als anderen aandacht van u verwachtte. Telkens ligt dezelfde kritiek weer op uw bord: 'let toch eens op!'. Onze zwakke plekken achtervolgen ons voortdurend. Het is niet zo simpel om uw tekorten weg te schaven en zoals gezegd zou dit ook niet uw belangrijkste aandachtspunt moeten zijn. Zorg er slechts voor dat uw zwaktes minder opvallen en dat uw sterke kanten beter uit de verf komen. Voorkom dat uw zwakke plek wordt geraaktHet is zeker nuttig dat u op de hoogte bent van uw mindere kanten, maar in plaats van al uw energie te stoppen in het verbeteren van uw zwaktes, zou u een manier kunnen ontwikkelen om hetgeen waarin u niet goed bent te verhullen of te compenseren. U kunt hiervoor een copingmechanisme ontwikkelen waardoor uw competenties meer in het oog zullen vallen dan uw incompetenties. De term 'coping' is afkomstig uit de sociale psychologie en kan in het Nederlands vertaald worden met 'het hoofd bieden aan' of 'effectief omgaan met'. Afweer- en copingmechanismenFreud veronderstelde dat iedereen in zijn leven afweermechanismen ontwikkelt die helpen om effectief met problemen en emotionele spanningen om te gaan. De belangrijkste afweermechanismen die hij noemde waren: vermijding, verdringing, ontkenning, verschuiving, projectie en regressie.

Bij vermijding ontloopt men situaties die kunnen frustreren: Een medewerker probeert moeilijke gesprekken uit de weg te gaan, schuift lastige zaken vooruit of neemt zelfs ontslag.

Verdringing is het uit het bewustzijn wegduwen van beangstigende impulsen en emoties en van herinneringen die angst zouden kunnen veroorzaken.

Ontkenning heeft te maken met actuele zaken waarvan verwacht wordt dat ze bekend zijn. Zo kan een medewerker u vertellen dat hij zich niets kan herinneren van de kritieken die u hem tijdens een beoordeling heeft gegeven.

Verschuiving is het overbrengen van emoties naar minder beladen personen of situaties, zoals boos worden op de manager van uw partner, in plaats van op uw partner zelf als die altijd overwerkt.

Bij projectie schrijven we iemand anders gevoelens of gedachten toe die we eigenlijk zelf hebben, maar die we moeilijk van onszelf accepteren, zoals boosheid of haat.

Regressie is het terugkeren naar gedrag dat bij een vroeger ontwikkelingsstadium past, zoals afhankelijkheid.

Veel mensen hebben negatieve associaties bij deze afweermechanismen. Toch is het feitelijk slechts een - onbewust verlopende - manier van zelfbescherming tegen heftige emoties. Iedereen maakt in zijn leven wel eens gebruik van dit soort bescherming in contact met anderen. Coping: bewust mechanisme van 'omgaan met'In tegenstelling tot bovenstaande afweermechanismen - die grotendeels onbewust zijn - is coping een bewuste en doelgerichte manier van omgaan met problemen en zwaktes. Copingstrategieën kunnen onderscheiden worden in adequate en inadequate. Uw problemen doelbewust uit de weg gaan, ontkennen van uw zwaktes en wegrationaliseren van kritieken zijn inadequate manieren van coping. Deze negatieve manieren van doen zijn weinig effectief. U kunt ook een adequate manier van coping hanteren. U kunt ervoor zorgen dat u uw zwaktes erkent, maar dat deze niet op de voorgrond staan. Daarbij kunt u gebruik maken van positieve kwaliteiten waarin u sterk bent zoals: inzicht in uzelf en anderen, toegeeflijkheid, open communicatieve opstelling, vermogen te leren van ervaringen, zelfdiscipline, assertiviteit, durf, creativiteit, humor, optimisme en bereidheid tot samenwerking. Als gebrek aan concentratie bijvoorbeeld uw probleem is, kunt u in plaats van elke dag uw hoofd pijnigen met concentratieoefeningen, zorgen dat u steeds een heldere samenvatting krijgt of dat u via andere kanalen geïnformeerd wordt. Daarbij zullen uw communicatieve opstelling en humor ertoe bijdragen dat dit in een ontspannen sfeer plaatsvindt. Vanwege deze effectieve copingstrategie zal de aandacht niet langer op uw concentratieprobleem rusten, maar eerder op uw positieve vaardigheiden. En als u er een beetje in oefent, zult u merken dat uw coping steeds verfijnder wordt.

Anticiperen bij beperkte informatieDe informatie die u als manager ontvangt komt niet altijd zo gestructureerd binnen als u wellicht zou willen. De gegevens dienen zich vaak niet aan in chronologische volgorde. In sommige gevallen is de benodigde informatie nauwelijks beschikbaar, maar wordt toch van u verwacht dat u adequaat handelt. Op andere momenten krijgt u zoveel informatie te verwerken dat u erin zou verzuipen als u deze allemaal tot u zou laten doordringen. De gegevensverstrekking mist soms volledige logica. Als manager dient u een meester te zijn in het anticiperen. Er wordt van u gevraagd te werken met informatie die nog niet beschikbaar is. U moet kritische situaties duidelijk weten te onderkennen en daarop effectief inspelen. Om tijd te winnen moet u selecties aanbrengen in de hoeveelheid input die u krijgt. U dient op zaken vooruit te lopen door de beperkte gegevens die u overhoudt zodanig te combineren dat er een logisch verband ontstaat, en daaruit conclusies te trekken. Hanteren van onvolledige informatieVanuit de gestaltpsychologie is het principe bekend dat mensen geneigd zijn onvolledige situaties kloppend te maken. Beroemd zijn de psychologische testen waarbij proefpersonen figuren - zoals een cirkel - waaruit een stukje ontbreekt, afmaken. Feitelijk is dit een slimme manier van ons brein om gebrek aan informatie te compenseren. We gaan eerst uit van een bepaalde verwachting en stellen die steeds bij. Stukjes informatie die we later ontvangen, passen we telkens in de puzzel om deze zo compleet mogelijk te maken. Waarschijnlijk kent u dit wel uit eigen ervaring. U bent aan het zappen op televisie en belandt midden in een film die u wel aardig lijkt. De film is echter al drie kwartier bezig. Hoewel u de uitleg van het plot en de kennismaking met de personages aan het begin heeft gemist, lukt het u toch goed om de film te volgen. Om ‘in het verhaal te komen’ verwerkt u in de loop van de film kleine stukjes kennis die uw beeldvorming compleet maken. Dit principe werkt ook in andere situaties. Als u midden in een gesprek valt heeft u vaak maar een half woord nodig om te weten waarover gesproken wordt. U heeft dus niet altijd volledige informatie nodig om er adequaat mee te kunnen werken. Vaak volstaat het te anticiperen op de situatie met de beperkte informatie die u heeft. Beperk de overkillEen probleem van de moderne tijd is in veel gevallen niet zozeer het gebrek aan informatie, maar juist de overkill. Er bestaan steeds meer kanalen via welke u informatie kunt krijgen. En via deze kanalen komt ook meer binnen dan u kunt - en wilt - verwerken. Neem alleen al de e-mail. Veel managers openen niet eens meer alles wat binnenkomt, maar maken een selectie op afzender en titel. Hierdoor mist u wellicht informatie die achteraf wel belangrijk blijkt te zijn. Anderzijds geeft het u meer overzicht als u niet alle informatie tot u laat doordringen. Bekijk het maar zo… als informatie écht zo belangrijk is, bereikt deze u meestal ook nog in een alternatieve vorm of via andere kanalen. Scannen van informatieU kunt overkill beperken, maar toch zo goed mogelijk geïnformeerd zijn. Dit kunt u doen door bijvoorbeeld door uw manier van lezen aan te passen. Eerder al gaf Fred Akkerma u zes eenvoudige technieken om sneller te lezen. Vaak worden bij snellezen de begrippen ‘scannen’ en ‘diagonaal lezen’ gebruikt. Behalve de genoemde technieken geldt dat u ook kunt lezen zonder werkelijk álles te lezen. U flitst met uw ogen heen en weer om de essentiële woorden eruit te pikken. U leest de koppen van de alinea’s en springt verder door de tekst met behulp van aanduidingen als ‘ten eerste’ en ‘ten tweede’. Deze woorden helpen u te weten te komen hoe de argumentatie is opgebouwd.

De kunst van het overslaanOm op deze manier te lezen moet u stukken durven over te slaan en te vertrouwen op het compenserend vermogen van uw hersenen. Bij het lezen maakt u dus ook gebruik van een vorm van anticiperen. Het blijkt dat u meer informatie opneemt dan u zou verwachten. Toch zijn er veel mensen die thuis alleen de koppen en vetgedrukte passages uit de krant lezen, maar op hun werk elke zin driemaal omkeren om er zoveel mogelijk essentie uit te halen. Het overslaan van informatie is overigens een techniek die u niet alleen bij lezen van pas kan komen. Ook in de mondelinge overdracht kunt u veel tijd besparen door uw medewerkers aan te leren om beknopt te zijn. Sommige mensen trachten altijd zo volledig mogelijk te zijn, maar meer is niet altijd beter. Vaak kunt u beter de werkwijze van de handelingsgerichte luisteraar hanteren. In veel gevallen volstaat een samenvatting of beknopte informatie om een taak goed te kunnen uitvoeren. Een uitgebreid verhaal met veel voorbeelden maakt de zaak niet altijd helderder. Oorzaak en gevolgAls u op een goede manier anticipeert, denkt u vooruit en weet u benodigde acties in te schatten. U voorziet knelpunten en voorkomt dat zaken uit de hand lopen door tijdig maatregelen te nemen. Hier dient u te werken met ontbrekende informatie. Dit kunt u vaak doen door logisch te redeneren vanuit oorzaak en gevolg. Deze manier van anticiperen wordt ook geadviseerd als u deelneemt aan het verkeer. U rijdt bijvoorbeeld met uw motorfiets door een woonwijk. Plotseling komt vanachter een auto een bal de weg op rollen. Aangezien ballen gewoonlijk niet uit het niets verschijnen, kunt u verwachten dat er een kind achteraan komt rennen. Deze kennis zorgt ervoor dat u voortijdig uw snelheid kunt aanpassen. Vooruitdenken vraagt om logisch redeneren. Dit klinkt vanzelfsprekend. Toch is het niet voor niets dat bij rijlessen uitleg wordt gegeven over het principe van anticiperen. Anticiperen kunnen we blijkbaar beter als we vooraf bewust zijn gemaakt van deze mogelijkheid. Zijn we er eenmaal mee vertrouwd, dan wordt het zo mogelijk een tweede natuur. Samenvatting en conclusieU heeft niet altijd volledige informatie nodig om te weten waar het om draait in het leven. Vertrouw op uw vermogen om te anticiperen: u krijgt meer informatie dan u denkt! Soms volstaat het om alleen de samenvatting en conclusie te lezen om de essentie te begrijpen. Is dit het eerste wat u heeft gelezen van dit hele artikel? Dan bent u op de goede weg! Anderzijds is het goed om te beseffen dat het niet in elke situatie gewenst is om u slechts beperkt te informeren. De invulling die u geeft aan de leemtes in de informatie hoeft niet altijd de juiste te zijn. Als u beslissingen moet nemen in zaken die verstrekkende gevolgen kunnen hebben, kunt u beter volledig geïnformeerd zijn.

Neem afstand van problemenVan u als manager wordt vaak betrokkenheid verwacht bij problemen die zich op uw afdeling afspelen. Als de onderlinge verhoudingen tussen personeelsleden verstoord zijn, rekent men snel op uw beoordelingsvermogen en empathie en uw - zowel letterlijke als figuurlijke - nabijheid. Zodra uw personeelsleden hun meningsverschillen zelf niet meer op kunnen lossen, wordt vertrouwd op uw vaardigheden als bemiddelaar. Betrokkenheid bij problemen wordt vaak uitgedrukt in termen van afstand en nabijheid. Hoewel u zich betrokken dient op te stellen naar uw personeel dient u afstand te nemen van hun problemen en die van uzelf. Afstand verandert uw blikveldIn mijn artikel: Bent u close of afstandelijk?, scheef ik eerder over de waarde van afstand en nabijheid. De fysieke afstand die u bewaart ten opzichte van uw medewerkers zegt veel over de verhouding die u met hen heeft en het contact dat u met hen wenst. Nabijheid staat voor vriendschappelijkheid en intimiteit. Grote afstand duidt op status, respect en onverschilligheid. Als u letterlijk ergens met uw neus bovenop zit kunt u beter details onderscheiden. Door afstand te nemen krijgt u meer overzicht over de situatie. Bij de afstand in relationele sfeer is dat vergelijkbaar. Door een persoonlijke band met personeelsleden aan te gaan toont u grote betrokkenheid: u bent close met uw personeel. Deze nabijheid geeft u gedetailleerde informatie over de drijfveren van uw medewerkers: u laat merken dat u hen begrijpt. Dit kan een krachtige motivator zijn, maar vertroebelt soms ook uw zakelijke objectiviteit. In figuurlijke zin kunnen afstand en nabijheid ook iets te maken hebben met een ander soort betrokkenheid. Hierbij gaat het om de mate waarin u zich involveert in de problemen die zich afspelen. Een en ander heeft veel met elkaar te maken. Hoe kunt u immers objectief afstand nemen van problemen van personen bij wie u erg betrokken bent? Oftewel: hoe kunt u invloed oefenen op een systeem waarvan u zelf deel uitmaakt? Afstand van problemenWaarschijnlijk kent u deze uitdrukking wel: ‘If you're not part of the solution, you’re part of the problem’. Hierbij gaat men er vanuit dat als u geen deel uitmaakt van de oplossing, u een onderdeel van het probleem bent. Als u teveel betrokken in het geheel bent, gaat dit zeker op. Lukt het u echter om een professionele afstand te bewaren, dan kunt u problemen oplossen zonder dat u in het resultaat meegezogen wordt. Als u deel uitmaakt van het probleem, bent u feitelijk veel te betrokken. Maar u zou ook geen deel uit moeten maken van de oplossing. Door afstand te nemen van probleem en uitkomst kunt u objectiever een oplossing creëren! Professionele afstandSoms bestaan er in organisaties problemen die moeizaam opgelost kunnen worden doordat er verstoringen in persoonlijke verhoudingen aan ten grondslag liggen. Bijna iedere manager heeft dan al in de gaten waar de oorzaak van de problemen zit. Vaak heeft eenieder ook wel een oplossing, maar toch blijken deze oplossingen steeds opnieuw niet te werken. Als er een interim manager of een professionele mediator wordt geraadpleegd, lukt het die vaak wel om de conflicten te beslechten en zaken te veranderen. De inzichten die deze mensen daarbij aandragen, zijn niet eens zoveel verschillend met die intern al bedacht en uitgesproken zijn. Er is een groot verschil: de interim manager en mediator zijn vreemde eenden in de bijt. Doordat zij niet permanent deel uitmaken van het geheel kunnen zij gemakkelijk afstand behouden tot de problemen. Dit geeft hen meer overzicht en een objectievere blik. Bovendien worden hun oplossingen - die misschien precies dezelfde zijn als u zelf bedacht zou hebben –beter geaccepteerd dan van een insider: vreemde ogen dwingen immers.

Op afstand en toch betrokkenNatuurlijk is het niet altijd nodig om een externe adviseur te raadplegen om de problemen binnen uw organisatie op te lossen. Veel kunt u gelukkig ook zelf aanpakken. Daarbij is het belangrijk dat u afstand kunt nemen van de problemen op zich. Dit betekent zeker niet dat u afstandelijk naar uw medewerkers dient te zijn. Natuurlijk is het goed om in zekere mate betrokken te zijn bij wat er onder uw medewerkers leeft. U dient zich te distantiëren van de problemen en deze los te koppelen van de personen en van uzelf. Professionele afstand maakt het mogelijk om relationele problematiek binnen uw team objectief aan te pakken. Als u te dichtbij - te betrokken - bent, maakt u onderdeel uit van het geheel. Als u nauwe relaties heeft met de mensen die als ‘part of the problem’ worden gezien, zijn uw goede adviezen altijd gekleurd. Dit verkleint de acceptatie bij andere medewerkers, waardoor u er met elkaar niet gemakkelijk uit zult komen. U kunt de problemen beter aanpakken door niet zelf met de oplossingen te komen. Neem afstand en luister goed naar uw medewerkers. Zo gek nog nietUw medewerkers hebben vanuit hun gezichtspunt mogelijk geheel andere oplossingen in gedachten. U hoort misschien dingen die u vanuit uw positie gewoonlijk onacceptabel zou vinden. Om de informatie die u krijgt objectief te verwerken, kan afstand nemen soms ook helpen. Open uw ogen en oren en neem de positie in van een onafhankelijke buitenstaander. Luister ook eens tussen de regels door. De op het eerste oog verkeerde oplossingen van uw medewerkers hebben wellicht toch elementen in zich die zo gek nog niet zijn. Probeer uw eigen ideeën en die van de andere medewerkers daar eens op aan te sluiten. Combineer en vat samen. Hierdoor kunnen creatieve resultaten ontstaan. Vergeet niet: oplossingen voor grote problemen zijn vaak simpel eenvoudig. Neem ook afstand tot uw eigen problemen Als u zelf problemen heeft helpt het ook om daar afstand van te nemen. Beredeneer uw situatie eens vanuit een helikopterview en koppel uzelf los van uw problemen. Kijk naar uw problemen als ware ze van iemand anders. Door u te distantiëren van de situatie kunt u de ernst daarvan gemakkelijk relativeren. Zo komt u tot een creatievere uitkomst dan wanneer u zich laat leiden door emoties en verwachtingen.

Inwerken met aandachtDe mate waarin iemand zich wel of niet verbindt binnen een relatie is een sterke voorspeller voor het voortbestaan daarvan. Weinig verbonden zijn vergroot de kans op het afbreken van de relatie. Dit geldt zowel in de liefde als bij het aangaan van een werkrelatie. De werkgever die bij het werven veel energie steekt in het verleiden, maar daarna de aandacht voor zijn nieuwe werknemer verliest, verliest ook de strijd. Binden aan personeel en organisatieManagers steken veel energie in de werving en aanname van personeel. Uit een vaak grote hoeveelheid sollicitatiepost worden de kandidaten met zorg geselecteerd. Er volgen soms meerdere sollicitatierondes om te bepalen welke sollicitant het allerbeste voor de vacante functie in aanmerking komt. Als uiteindelijk een nieuwe collega is gekozen, wordt nog zorgvuldig met hem gekeken naar zijn arbeidsvoorwaarden. Daarna houdt het in veel gevallen op. Wilt u het verloop binnen uw organisatie beperken, zorg dan ook dat uw personeel met aandacht wordt ingewerkt. Bij veel werknemers die relatief korte tijd bij een bedrijf in dienst waren, is achteraf vastgesteld dat de reden van hun vertrek ermee te maken had dat zij zich onvoldoende konden binden met personeel en organisatie. Uit de exitgesprekken met de snelvertrekkers bleek dat vooral de eerste weken van hun dienstverband voor een belangrijk deel bepaalden in hoeverre zij zich hadden gecommitteerd aan het bedrijf. Gebrek aan loyaliteit met de organisatie heeft er veelal mee te maken dat het personeelslid zich niet welkom voelt. De medewerker heeft het gevoel dat hij zijn draai niet kan vinden en dat hij geen belangrijk deel uitmaakt van het team. Korte en rommelige inwerkperiodeNieuwe werknemers worden in veel gevallen snel voor de leeuwen geworpen. Soms heeft de collega van wie zij de functie overnemen het bedrijf reeds verlaten of is deze persoon al begonnen in een andere functie. Als er geen extra personeel is ingepland om de nieuwe collega in te werken, wordt soms ad hoc besloten wie deze taak op zich neemt. Zeker in tijden van drukte kan een inwerkperiode zeer rommelig verlopen. Als excuus wordt steeds aangevoerd dat er te weinig tijd is voor een degelijk inwerkprogramma. Tijd is geld, maar met gepaste aandacht verdient u dat snel terug. Vanaf het begin wordt vaak te snel een te groot beroep gedaan op de kennis en kunde van de nieuwe medewerker, terwijl het hem al veel energie kost om vertrouwd te raken met de 'gewone gang van zaken'. Tegelijkertijd wordt de nieuwe medewerker nog niet volwaardig betrokken bij het alledaagse intercollegiale contact, waardoor hij het gevoel kan krijgen dat hij er nog niet echt bij hoort. De zittende collega's spreken met elkaar in een taal die hij nog niet verstaat en gebruiken humor die hij niet begrijpt. Ze richten zich vaak ook letterlijk meer tot elkaar dan tot hem. Uit onderzoek blijkt dat een nieuweling in een team minder wordt aangekeken dan de collega's die elkaar al kennen. Soms is dit alles reden voor vroegtijdig vertrek. Sommige nieuwkomers zijn ruim voordat hun proeftijd is verstreken al weer op zoek naar een andere aanbieding. In de praktijk blijkt het verloop onder de medewerkers die kort in dienst zijn het grootst. Zorg voor een goed welkomDe allereerste dag dat uw nieuwe werknemer in dienst is, dient u hem vooral het gevoel te geven dat hij welkom is. Daarvoor is betrokkenheid van de collega's nodig. Regel bij voorkeur dat één van de aanwezige collega's zich volledig vrij heeft gemaakt voor het rondleiden en inpraten van de nieuweling. Als direct leidinggevende dient u bovendien tijd vrij te maken voor een persoonlijke introductie. Let ook op details. Zorg bijvoorbeeld dat de receptie op de hoogte is dat er een nieuwe collega komt en ook weet waar hij moet zijn. Het zal namelijk niet voor het eerst zijn dat een

nieuwe medewerker in een wachtkamer tussen klanten of hulpvragers wordt neergezet. Op je eerste werkdag zou je toch volop in de aandacht moeten staan! Een stroom van indrukkenHet bestaande personeel van een organisatie kan zich vaak niet goed verplaatsen in de gedachtegang van nieuwkomers. Veel van wat voor hen dagelijks routine is, is voor de nieuweling een openbaring. De persoon die de nieuwe collega inwerkt tracht soms met groot enthousiasme duidelijk te maken hoe de onderlinge verhoudingen tussen verschillende disciplines precies zijn en vertelt gedetailleerd hoe er aan bepaalde projecten wordt gewerkt. De nieuweling doet ondertussen zijn uiterste best om gewoonweg de weg in het gebouw te vinden, alle namen te onthouden, te ontdekken waar het papier ligt en te weten te komen hoe de printer werkt. De verwachtingen van het bestaande personeel zijn soms onevenredig: 'Weet je niet waar je dat klantenbestand kunt vinden…? Ik heb het je toch laten zien…?!' De eerste dagDe eerste dag dat iemand in dienst is, wordt hij overladen met indrukken. Hij krijgt zoveel informatie die hij dat onmogelijk allemaal kan verwerken. Als het een optie is om uw nieuwe kracht vooraf enige informatie over uw afdeling of een ontvangstprogramma toe te zenden, moet u dit zeker niet laten. Door dit te doen vergroot u ook het gevoel van aandacht en welkom. Verder dient u hem op de eerste dag vooral een thuisgevoel te bezorgen. Laat uw nieuwe medewerker weten dat hij vandaag veel zal horen en zien, maar dat er feitelijk nog niet zoveel veel van hem verwacht wordt. Toon belangstelling, bijvoorbeeld door tegelijkertijd te gaan lunchen met de nieuwe medewerker en de persoon die hem inwerkt. MentorschapDraag er zorg voor dat u het inwerken van de nieuwe medewerker goed geregeld heeft. Een manier die veel gebruikt wordt is een vaste collega te benoemen als mentor. Hij of zij heeft overzicht en weet precies waarmee de nieuwkomer inmiddels bekend is. De nieuwe medewerker weet tegelijk bij wie hij met zijn vragen terecht kan. Zorg dat u aan dit mentorschap ook een eindtijd verbindt. Als het mentorschap oneindig voortduurt of wanneer daarover niets is afgesproken, kan dat leiden tot ongelijke werkverhoudingen tussen oude en nieuwe werknemers. Stel vast hoelang de inwerkperiode zou moeten duren. Maak duidelijk wanneer u volledige zelfstandigheid en inzetbaarheid van de nieuwe collega verwacht. Houd daarbij rekening met het termijn van de proeftijd. U kunt lastig iemand beoordelen als deze zijn volledige capaciteiten nog niet heeft kunnen tonen. Een praktisch inwerkschemaHet inwerken van een nieuwe collega leent zich heel goed voor een planmatige aanpak. Alles wat een nieuwe medewerker zou moeten weten kunt u vooraf opnemen in een checklist. Zorg voor een bepaalde logica in de volgorde! Neem details op waaraan u niet meteen zou denken. Denk daarbij aan instructie waar alledaagse benodigdheden te vinden zijn en kennisoverdracht over dagelijkse programma's en 'vanzelfsprekende' taakverdelingen in uw team. Denk bijvoorbeeld ook aan vluchtroutes in geval van brand. Richt het inwerkschema niet alleen op de werkzaamheden op uw eigen afdeling. Laat de nieuwe medewerker kennis maken met functionarissen van andere afdelingen waar direct mee wordt samengewerkt en zorg ook dat hij op de hoogte is van facilitaire zaken en ICT. Evalueer uw inwerkschema uiteindelijk met de nieuwe kracht. Juist nieuwe mensen kunnen het beste vertellen wat aan uw schema nog ontbreekt. Dit is handig voor de volgende keer dat u iemand laat inwerken. Betrokkenheid van de managerHet inwerken van een nieuwe collega kunt u overlaten aan de mentor, maar persoonlijke betrokkenheid van uw kant blijft een belangrijk onderdeel van het proces. Na de introductie op de eerste dag dient u nog enkele voortgangsgesprekken met de nieuwe medewerker in te plannen. Belangrijk is dat u de verwachtingen van de medewerker helder krijgt en die afstemt op uw eigen

verwachtingen. Dit bespaart vaak een hoop misverstanden en irritatie achteraf. Vergeet niet dat elke nieuwe medewerker boordevol nieuwe ideeën en ervaringen zit, waar u praktisch gebruik van kunt maken. Sluit de inwerkperiode af met een evaluatiegesprek waarin indrukken, leerpunten en verwachtingen nog eens aan de orde komen.

Omgaan met vaste patronenElke dag staat u om dezelfde tijd op, kust u uw partner gedag en vertrekt u naar uw werk. In de auto hoeft u niet na te denken waar de versnellingspook zit en het lukt u soms zelfs om op de automatische piloot door het verkeer te manoeuvreren, terwijl u luistert naar de radio of diep in gedachten verzonken bent. Routines zorgen ervoor dat u deze dingen kunt doen zonder er bij na te hoeven denken. Dat is heel nuttig! Vanwege automatismen kunt u uw aandacht verdelen: thuis, in de auto en op het werk. Als u dingen volgens een vast stramien doet bespaart u ook veel moeite. Oud en vertrouwdMichel Hoetmer had gelijk toen hij onlangs in zijn artikel: Van denken word je moe beschreef dat je voor veranderingen van spijs eerst je denkpatroon dient te veranderen. Meestal doen we dat niet. Nadenken is inderdaad een vermoeiende bezigheid, die we maar liever achterwege laten als dat niet persé noodzakelijk is. En als het om ingesleten routines gaat staan we er gewoonlijk niet eens bij stil dat we iets zouden kunnen veranderen, laat staan dat we dat werkelijk van plan zijn. Bij de supermarkt koopt u steeds hetzelfde merk boter. Niet omdat deze boter naar uw idee zoveel beter is, maar gewoon omdat u het altijd koopt. U komt niet op het idee om iets anders in uw karretje te leggen, al staan de schappen vol alternatieven. Als u in het winkelwagentje van anderen kijkt kunt u zich er zelfs over verbazen hoeveel dingen deze mensen kopen die u nooit zou aanschaffen. Ons leven zit vol vastgeroeste gewoontes. Hoe je deze vaste patronen kunt doorbreken is daarom werkelijk een kopbreker voor de marketing. Alles heeft een ritme!Alles heeft een ritme zong Frizzle Sizzle in 1986 op het songfestival. En daar hadden ze zeker een punt. Ook op uw werk zullen zaken volgens vaste patronen verlopen, zonder dat medewerkers daar al te veel bij stilstaan. Toch beïnvloeden deze gewoontes en regelmaat voor een groot deel het werk, de communicatie en de meningsvorming in uw team. Vaak zullen vaste gewoontes nuttig zijn en bijdragen om zaken soepel te laten verlopen. Op andere momenten kan een vast stramien beperken in de mogelijkheden. Routines zijn vaak een blok aan het been bij veranderingsprocessen. Zeker als veranderingen worden geïnitieerd door een interim-manager - die er immers maar tijdelijk zal zijn - is de weerstand groot. Veel medewerkers houden hun poot zo lang mogelijk stijf en hopen dat de interim-manager zijn ideeën met zich meeneemt bij zijn vertrek. Liever niets veranderenUw medewerkers hebben zich een bepaalde manier van werken aangeleerd, waaraan ze bij voorkeur niets veranderen. ‘Zo hebben we het altijd gedaan!’ is vaak het motto en geldt als motivering om het maar liever niet anders te doen. Hierin zullen medewerkers elkaar ook graag ondersteunen. Het komt regelmatig voor dat nieuwe collega’s - met briljante, nieuwe plannen - onder druk worden gezet om zich maar zo snel mogelijk te conformeren aan de bestaande normen en gewoontes. Ingeslopen gewoontesSommige gewoontes ontstaan geleidelijk en gaan een eigen leven leiden. ‘Eerst een bakkie, dan ga ik beginnen’ kan uitgroeien tot een terugkerende pauze aan het begin van de dag die u liever niet op het rooster heeft staan. Sommige medewerkers ontwikkelen misschien de gewoonte om er de kantjes vanaf te lopen, maar proberen tegelijkertijd druk over te komen. Andere medewerkers maken er een gebruik van om steeds te laat te komen. Zo’n medewerker heeft blijkbaar de gewoonte ontwikkeld om elke dag op het nippertje van huis te vertrekken, waardoor elk rood stoplicht zijn werktijd een minuut verkort. Vaak accepteren collega’s deze tekortkoming. Het gaat tenslotte maar om een paar minuten en als zij deze medewerker credit geven, krijgen ze die zelf op een ander moment van hem terug.

Als laat komen een routine wordt, kunnen die enkele minuten echter aardig oplopen. In stilte hopen op verbetering werkt dan niet. U dient deze medewerkers aan te spreken en hen bewust te maken van dergelijke patronen. Het gaat echt om bewust maken, want net als bij het kopen van boter staan mensen er op een gegeven ogenblik niet meer bij stil wat ze elke dag doen en wat dat betekent voor uw bedrijf. Beperkende gewoontesNaast de ingeslopen - foute - gewoontes, bestaan er ook beperkende gewoontes. Om het leven draaglijk te maken maakt iedereen gebruik van routines, maar sommige medewerkers houden zich angstvallig vast aan vaste patronen. Om overzicht te bewaren op alles wat zich op het werk afspeelt, ontwikkelen ze graag vaste structuren en houden daar ook anderen aan. Alles moet volgens het boekje - dat ze vaak zelf geschreven hebben - en strikt volgens de klok. Zij bemerken niet eens dat te rigide tijdsafspraken hen belemmeren in hun flexibiliteit. Het zijn de mensen die zeggen: ‘Ik heb erge trek in koffie, maar ik moet nog twee minuten doorwerken dan is het pauze’. Het lijkt positief om zulke gestructureerde medewerkers te hebben, maar door hun dwangmatig vaste stramien kunnen ze ook werkelijk niet anders meer. Hun strikte werkwijze wordt hun enige en beperkende houvast. Tegelijkertijd beschouwen anderen hen soms als saaie collega’s. Trek zo’n medewerker eens op een ander moment van zijn stoel voor een break! Maak duidelijk dat flexibiliteit een belangrijk goed is. Voortdurend volgens de klok werken is vaak weinig bevorderend voor de communicatie. Houd dit ook voor uzelf in gedachten. Timemanagement heeft ook zijn beperkingen; neem soms liever de tijd! Houd rekening met routinesSoms dient u vaste gewoontes te doorbreken, maar doe dat niet de hele tijd. Zoals gezegd hebben routines wel degelijk een belangrijk functie. Doordat u en uw medewerkers bepaalde dingen automatisch kunnen doen verlopen deze soepel. Probeer te ontdekken wat de routines zijn van uzelf en van de mensen om u heen. Bewustwording kan veel verhelderen. Het maakt u ook duidelijk waarom bepaalde zaken die zo vanzelfsprekend lijken opeens niet meer goed verlopen als de bestaande patronen en ritmes op de dag worden doorbroken. Een duidelijk voorbeeld daarvan is een vergadering waarvoor u een uur heeft uitgetrokken. Het laatste agendapunt is echter nog niet afgerond en u meent dat het zinvol is dat de vergadering uitloopt. Houd er dan rekening mee dat sommige medewerkers op klokslag het hele uur de inputkraan dichtdraaien. U kent het misschien nog uit uw opleiding: Als de docent nog even door wilde gaan, begon iedereen ondertussen zijn tas in te pakken en nam niets meer op van wat er nog verteld werd. Ook bij uitlopende vergaderingen schuiven medewerkers soms hun stoel al naar achteren en zitten startklaar. Met name aan het eind van de dag zijn medewerkers in gedachten al bezig met andere routines: hun routines thuis!

Transparante communicatie is een illusieSteeds meer bedrijven hebben doorzichtigheid als policy. Deze organisaties stellen er prijs op dat managers en andere medewerkers open uitkomen voor hun meningen. Het gaat er daarbij om dat werknemers uit verschillende lagen van de organisatie elkaar helder maken hoe zij denken over zaken en personen en niet schuwen te ventileren wat hen werkelijk op hun hart ligt. 'Onze communicatie kenmerkt zich door openheid, transparantie, glashelderheid en 360 graden feedback', vermeldt menig mission statement. Maar zijn we door deze mooie woorden werkelijk mededeelzamer geworden over onze intiemste gedachten en gevoelens? Hoe open bent u werkelijk?Openheid is een mooie gedachtegang, maar openheid kent grote risico's. Als u zegt wat u werkelijk vindt loopt u kans op gezichtsverlies, ruzie of verminderde waardering. In veel gevallen is het tactischer om uw mond maar dicht te houden. U kunt immers nooit worden aangesproken op wat u niet heeft gezegd. Zwijgen - zeker als het gaat over gevoelige onderwerpen - is vaak wel zo handig. Alleen praten over koetjes en kalfjes werkt trouwens ook goed! Zolang u niets zegt, kunnen anderen uw woorden niet verdraaien of u vastpinnen op uw gedane uitspraken. Wanneer u niets heeft gezegd, heeft u publiekelijk nog geen stelling genomen en ook dat kan handig zijn: u kunt dan nog gemakkelijk van mening veranderen zonder dat u zich over uw eerdere uitspraken hoeft te verantwoorden. U kunt in het reine blijven bij de vóór- en tegenstanders van een plan waarover u zich niet heeft uitgesproken. Ook is het prettig dat u niet hoeft te onthouden wat u allemaal heeft gezegd om te voorkomen dat u tegenstrijdige boodschappen afgeeft. Er zijn ook situaties waarin u over bepaalde zaken gewoonweg geen mededelingen kunt doen. Zwijgen is soms beter, liet ik u al eerder weten in het artikel: Maak effectief gebruik van stiltes. Wie zwijgt, stemt echter niet persé toe! Het is onjuist te veronderstellen dat iemand die zijn stem niet laat horen gemakshalve maar instemt en dat hij wel wat gezegd zou hebben als hij tegenstander was. De zwijgers tijdens de vergaderingAls u met uw medewerkers rond de vergadertafel zit, zult u bemerken dat sommige deelnemers aan de vergadering niets inbrengen. Ze lijken weinig betrokken bij een bepaald agendapunt, kijken de spreker niet aan en verbergen zich achter hun hand. Hiermee laten zij blijken dat ze liever overgeslagen worden. Niet iedereen is even geconcentreerd bij elk onderwerp, maar ook in dit geval kan het zijn dat er om tactische redenen gezwegen wordt. Mensen die het agendapunt niet zo interessant vinden, vermijden soms een reactie om te voorkomen dat ze in een hevige discussie terecht komen met de personen die het wél een belangrijk item vinden. Niets is zo frustrerend als een gevecht te moeten aangaan over iets wat je feitelijk niet boeit. Anderzijds toont het niet van grote motivatie als je moet toegeven dat je het onderwerp niet interessant vindt. Liever dus maar niet betrokken raken in de discussie! Het kan ook zijn dat de zwijgers gewoonweg geen partij willen kiezen of dat zij bang zijn hun afwijkende mening te uiten in aanwezigheid van bepaalde personen. In het artikel: Wie heeft het voor het zeggen, kunt u lezen welke non-verbale technieken deelnemers aan een vergadering aanwenden om niet - of juist wel - aan het woord te komen. Betrekken bij de discussieManagers menen soms dat ze de zwijgers moeten betrekken bij de discussie en vragen hen expliciet om hún mening over het gespreksonderwerp. Zij beseffen niet dat ze de zwijgers daarmee soms in een onmogelijke positie brengen. Mensen die niet zo assertief zijn sluiten zich na zo'n uitnodiging liever aan bij de stem van de meerderheid of conformeren zich aan de mening van invloedrijke personen, dan dat ze vertellen wat ze werkelijk vinden. Zo kan het zelfs voorkomen dat bepaalde besluiten unaniem worden gesteund omdat verschillende mensen denken dat ze door het onderschrijven van een bepaalde mening goodwill bij anderen kunnen verkrijgen. Uiteindelijk

blijken deze plannen toch minder draagvlak te vinden dan verwacht. Andere plannen kunnen op dezelfde manier onterecht in de prullenbak verdwijnen vanwege gebrek aan assertieve meningsuiting. Hoe zijn de meningen verdeeld?Iedereen een beurt geven om zich uit spreken over zijn gedachten is niet altijd wenselijk, maar ook niet noodzakelijk om een beeld te krijgen van hoe de meningen over een bepaald agendapunt verdeeld zijn. Observatie van de non-verbale reacties van de zwijgers kan veel verhelderen. Als zij belangstelling beginnen te tonen of het met een spreker eens zijn, zakken de vingers voor hun mond wellicht naar hun kin. Hun ogen openen zich wijder en ze strekken hun rug. Als ze daarentegen naar achteren leunen, fronsen of diep zuchten met opeengeperste lippen geven ze eerder blijk van ongenoegen. Let daarbij op wie aan het woord is - vóór- of tegenstander - wanneer deze signalen door anderen worden afgegeven. U krijgt dan een goed beeld van de onderlinge verhoudingen en verdeling van meningen. Ook is het zinvol er op te letten bij welke groep de zwijgzame personen zich aansluiten als u een pauze houdt. Ontspannen koffiedrinken doe je namelijk bij voorkeur niet met de mensen waar je het even daarvoor het minst eens was. Eerlijke feedback?Feedback is belangrijk om uw beleid te kunnen bijsturen. Uw medewerkers hebben op hun beurt feedback nodig voor optimaal functioneren. Het is niet wenselijk dat deze feedback slechts topdown en alleen tijdens functioneringsgesprekken wordt gegeven. Deze terugkoppeling zou voortdurend, over en weer en zonder aanziens des persoons moeten plaatsvinden. Uw medewerkers dienen u dus ook op elk moment van eerlijke reply te kunnen voorzien! Dit is tenminste het uitgangspunt van 360 graden feedback. Maar ook hier weer de vraag: hoe eerlijk is deze feedback? Vertelt eenieder werkelijk wat hij vindt of wordt er toch een en ander achter gehouden? We durven elkaar best te bekritiseren op duidelijk zichtbare aspecten van het functioneren, maar zodra er persoonlijke gevoelens in het spel zijn laten we ons commentaar liefst achterwege. We willen de ander niet graag kwetsen, maar vooral zelf ook geen gezichtsverlies leiden. Opmerkingen over persoonlijk gedrag en uiterlijke verschijning van de ander maken we daarom liever maar niet. Enkele weken geleden werd ik gebeld door Miranda Megens, journaliste van het Algemeen Dagblad, naar aanleiding van twee eerdere artikelen van mij over 'elkaar niet aanspreken': Hoe is het met uw eigen lichaamstaal gesteld? en Hoe herkent u uw blinde vlekken? Dit gesprek resulteerde in de passage: Er zit een klodder mayo op uw stropdas in het AD. Mayo op uw stropdas?Om met het voorbeeld uit de titel van bovengenoemde passage maar te beginnen. Als een collega een vlek op zijn stropdas heeft, willen we hem best een dienst bewijzen door hem hierop attent te maken, maar als deze collega er een gewoonte van maakt met een vlekkerige stropdas rond te lopen, vinden veel mensen het lastiger om hem daarop te attenderen. Je spreekt hem dan namelijk aan op iets dat blijkbaar bij zijn persoon hoort. Zeggen dat iemand zijn gulp openstaat, is daarom minder lastig dan hem aanspreken op zijn slechte adem. En als een collega een keer een foutje maakt, is het simpeler om hem daar iets over te zeggen dan wanneer het fouten maken blijkbaar in zijn karakterstructuur zit ingebakken. Een fout die zich telkens herhaalt, kan een ergernis worden voor de directe collega's. Ondanks deze ergernis blijft de feedback soms achterwege omdat de collega's er niet steeds opnieuw wat van willen zeggen. Maar ook managers wachten vaak met het leveren van kritiek tot het functioneringsgesprek. De medewerker zal op zo'n moment terecht zeggen dat hij de kritiek niet herkent omdat hij hier op andere momenten zelden of nooit wat van heeft gehoord. Draagt het ergens toe bij?Overigens is feedback alleen zinvol als dit bijdraagt tot verbetering. U kunt een medewerkster zeker van dienst zijn als u haar subtiel aanspreekt op haar doorgelopen make-up. Zij heeft dan de gelegenheid om iets aan de situatie te veranderen, waardoor ze zich beter kan tonen aan anderen. In

andere gevallen kan feedback alleen maar confronterend en beschamend zijn. Het AD beschreef mijn voorbeeld over de sollicitant die voorafgaand aan het gesprek in de hondenpoep had getrapt en dit tijdens ons onderhoud nerveus tegen de tafelpoot aan het uitsmeren was. Als ik deze man - met vriendelijke bedoelingen - daarop had geattendeerd, zou dit de ongemakkelijke situatie alleen maar vergroten en verder nergens toe bijdragen.

Management in de wandelgangenIn de wandelgangen en in achterkamertjes wordt flink wat politiek bedreven, maar ook in het bedrijfsleven worden veel initiatieven en besluiten genomen tijdens informele momenten. Het is vaak niet binnen vergadertijd, maar in de rookpauze waar steun wordt gevonden voor plannen en knopen worden doorgehakt. Tijdens de koffie en de lunch worden zaken besproken die in formele context onbesproken blijven. Als u alleen afgaat op wat er op de agenda staat, mist u belangrijke kansen. Zorg dat u ook op informele momenten van de partij bent en dat u binnen uw werksituatie voorwaarden schept voor informeel samenzijn. Formeel en informeelMisschien bent u van mening dat er feitelijk geen informele momenten bestaan zodra u de voordeur van uw werkplek passeert. Ook kan het zijn dat u juist vindt dat werk- en vrije tijd strikt gescheiden dienen te zijn: tijdens uw lunchpauze mag bijvoorbeeld niet over werk worden gesproken. Welke mening u ook bent toegedaan; steeds is het mogelijk om een bepaalde werksituatie meer of minder formeel te doen overkomen. Uw lunch kan een zakenlunch worden, waarbij de gesprekken voor een groot deel worden geformaliseerd en uw vergaderingen kunnen veranderen in informele overlegmomenten waar wordt gebrainstormd onder het genot van een kopje koffie. Het is de context die een werkmoment een al dan niet formele indruk geven. Hoe u een bijeenkomst een ander karakter kunt geven, kunt u bijvoorbeeld zien in het programma Barend en Van Dorp. Aan het einde van het programma zitten de gasten nog aan tafel. Frits Barend, Henk van Dorp en Jan Mulder lopen dan naar buiten en bespreken met elkaar kort hun ervaringen over de gevoerde gesprekken. Hoewel dit onderonsje nog steeds binnen het programma hoort, voelt het voor de kijker aan alsof ze de onzichtbare getuige zijn van een informeel moment waarin de geheime meningen van de presentatoren worden uitgewisseld. Creëer een informele contextU nodigt een medewerker uit op uw kantoor om met hem te spreken over de lopende zaken. Zodra hij binnen is sluit u de deur en laat aan uw secretaresse weten dat u niet gestoord wenst te worden. Alles wat u wilt bespreken heeft u vooraf op papier gezet en dit reikt u uw medewerker aan. U notuleert hetgeen wordt besproken. Dit is duidelijk een formeel moment en uw medewerker zal navenant reageren. Zo’n gesprek kan zelfs aanvoelen als een soort beoordelingsmoment. De medewerker voelt deze spanning. Hij zal u dan ook niet meer vertellen dan nodig is en zijn woorden zorgvuldig kiezen. Het is ook mogelijk om hetzelfde te bespreken binnen een meer informele context. U nodigt de medewerker dan niet bij u uit, maar bezoekt hem op eigen terrein. U maakt vooraf geen afspraken over tijd, laat de deur open staan en heeft wat u te bespreken heeft niet op papier. U kiest liever een laag zitje dan een stoel aan een bureau en vindt het niet erg om gestoord te worden: uw gesprek mag rustig onderbroken worden om op een later tijdstip zijn vervolg te vinden. Zo’n samenzijn voelt meer ontspannen aan. Uw medewerker zal in een dergelijke context eerder oprecht vertellen wat hem werkelijk bezig houdt. Ga eens buurtenZulke samenkomsten voelen pas echt informeel aan als u ze met regelmaat laat plaatsvinden. Loop daarom regelmatig terloops bij uw medewerkers binnen en spreek daarbij soms ook eens niet over werk. Als u frequent komt buurten voor een ontspannen onderonsje, kunt u op andere momenten ook gemakkelijker over werkzaken spreken in dezelfde ontspannen sfeer. Het is paradoxaal genoeg belangrijk dat u zelf de juiste entourage schept voor deze spontane bezoekjes . In de buurt om te buurtenOnlangs sprak ik een manager die leiding gaf aan een drietal teams die los van elkaar opereerden.

De werkplekken van de verschillende medewerkers waren bovendien verspreid door het gebouw en zijn eigen kantoor was ergens in het midden. Om een bepaalde medewerker te bezoeken, moest hij speciaal naar een andere etage en dan ook nog een lange gang door. De verspreidheid van zijn medewerkers bemoeilijkte zijn management, niet alleen omdat hij zo weinig overzicht had, maar ook omdat het hierdoor niet mogelijk was om ‘toevallig’ langs te lopen. Als u een kleine reis moet ondernemen om een medewerker te kunnen ontmoeten, moet er wel een speciale reden zijn om hem te bezoeken. Dit maakt elk bezoek formeel. Zorg dus dat er een logische reden is om voor een informeel praatje binnen te wippen. Als de werkplekken van personeelsleden dicht bij elkaar zijn, is het logisch dat u eens toevallig bij een medewerker binnenstapt, maar ook als het kantoor van uw medewerker zich naast een fax- of kopieruimte bevindt is het geen probleem om een informeel bezoek te brengen. Een geziene en hardwerkende managerAls u met regelmaat dit soort ontspannen informeel aanvoelende bezoekjes aflegt bij uw personeel, wordt u letterlijk een geziene manager. En zoals ik eerder beschreef in het artikel: Tien beproefde methoden om te tonen dat u het druk heeft, heeft men ook de indruk dat u harder werkt als men u vaak ziet. Bij managers die zich voortdurend in hun kantoor opsluiten vragen medewerkers zich vaak af wat zij nou eigenlijk allemaal uitvoeren in dat kamertje. Benut ook de bestaande informele momentenVeel managers houden zich het grootste deel van hun tijd bezig met planning, vergaderen en administratief werk. Als ze hun medewerkers spreken is dat veelal toch in formele context. Deze managers menen te weinig tijd te hebben voor ontspannen samenzijn. Dit is een verkeerde veronderstelling. Vergeet niet dat u allereerst manager bent en geen administratieve kracht. U dient in de eerste plaats uw medewerkers te leren kennen, motiveren, coachen en sturen. Het contact dat u heeft op informele momenten levert daartoe een grote bijdrage. Zorg dus ook dat u onder hen bent tijdens koffiepauzes, gezamenlijke lunch en festiviteiten.

De autonome positie van de interim-managerNa een rusteloze periode vertrekt een van de managers uit de organisatie. De bedrijfsleiding kiest er voor de vacature tijdelijk te laten invullen door een interim-manager. U bent die interim-manager. U wordt aangesteld voor een bepaalde periode en krijgt de opdracht een aantal problemen binnen de organisatie helder te krijgen en op te lossen. U neemt ad-hoc alle taken over van de reguliere manager. Tijd voor een overdracht - laat staan een inwerkperiode - is er niet of nauwelijks. Het is aan u de taak om te ontdekken wat er zoal speelt in de organisatie en daarop uw strategieën af te stemmen. Vreemde ogen dwingenAls interim manager bent u een onbekende voor het bestaande personeel. Daarbij bent u aangesteld voor een relatief korte periode. U hoeft geen intense relatie op te bouwen met het personeel uit verschillende lagen in de organisatie. U hebt geen reden om bang te zijn voor gezichtsverlies en gebroken potjes hoeft u niet te lijmen. Uw tijdelijke aanstelling biedt u daarmee bepaalde voordelen. U kunt gemakkelijk afstand nemen van de persoonlijke perikelen die spelen tussen personeelsleden onderling. U kunt zich goed afsluiten voor emotionele betrokkenheid. Daardoor kunt u vaak beter inzicht krijgen in de oppervlakte- en dieptestructuur van de teams dan de mensen die permanent deel uitmaken van de organisatie. Bepaalde zaken kunt u ook eenvoudiger voor elkaar krijgen. U kunt moeilijk vallende besluiten - zoals ontslag van personeel - nemen zonder dat u langdurig last zult hebben persoonlijke verwijten of vetes. Hoe krijgt u informatie?Veel interim-managers kiezen ervoor om alle werknemers individueel te spreken. Dit is een tijdrovende klus, maar tegelijkertijd biedt het u veel interessante informatie. Medewerkers waarderen het feit dat u de moeite neemt om naar hen te luisteren en hen serieus neemt. Bovendien zullen zij u vanwege uw kortdurende dienstverband zien als een enigszins onafhankelijke buitenstaander aan wie ze eindelijk kunnen vertellen wat de problemen zijn die zij persoonlijk ervaren. U krijgt informatie over bestaande onderlinge verhoudingen en langdurige communicatieproblemen, die de reguliere manager nooit zou hebben gekregen vanwege diens meer permanente relatie met het team. Anderzijds dient u ook te beseffen dat bepaalde informatie u juist zal worden onthouden. Veel medewerkers zitten er helemaal niet op te wachten om bij u hun emmer met ellende leeg te keren. Zij wachten liever tot u weer vertrokken bent. Tegelijkertijd zijn zij uitstekend in staat om gedurende de korte periode dat u er bent de schone schijn op te houden. Er zijn ook medewerkers die het lastig vinden om informatie over anderen te verstrekken aan een interim-manager. Ze zijn bang dat de interim-manager de opdracht heeft om 'schoon schip' te maken en dat teveel informatieverstrekking henzelf mogelijk de kop zal kosten. Wat doet u met de verkregen informatie?Als u er voor kiest om teamleden te interviewen dient u wel iets met die informatie te - kunnen - doen. Ik heb eens een interim-manager meegemaakt die deze werkwijze hanteerde. Aan het eind van zijn aanstellingsperiode kwam hij met een rapport. Hierin beschreef hij dat hij de medewerkers had gesproken en tot de conclusie was gekomen dat alle disciplines, van hoog tot laag, zich ondergewaardeerd voelden. Verder vermeldde hij dat hij geen inhoudelijke details kon noemen vanwege het vertrouwelijke karakter van de gesprekken die hij had gevoerd. De medewerkers waren zeer ontstemd over dit resultaat. De conclusie dat iedereen ontevreden was hadden ze zelf wel kunnen trekken, maar de concrete feiten die zij met hem besproken hadden - die aanleiding konden zijn voor verbetering - nam hij bij zijn vertrek met zich mee.

Vertrouwelijkheid, geheimhouding en anonimiteit maken u monddood. Als u gesprekken voert in het kader van vertrouwelijkheid en ruimte biedt voor geheimhouding krijgt u weliswaar veel informatie, maar u kunt er niets mee beginnen. Maak liever tijdens het begin van het gesprek duidelijk dat u geen geheimhouding belooft. U hoort dan waarschijnlijk niet alles, maar de informatie die u wél krijgt, kunt u tenminste gebruiken. Dit schept geen valse verwachtingen en biedt weinig ruimte voor manipulatie. Sleutelen aan de organisatiestructuurIk heb nog nooit een interim-manager gesproken die aan het eind van zijn werkperiode zei: "Ik heb deze tent aardig draaiende weten te houden!". Interim-managers zien zichzelf gewoonlijk niet als tijdelijke werkkrachten die slechts gedurende korte tijd de vacature van manager opvullen, totdat er een nieuwe is. De interim-manager wil in de geringe tijd dat hij ergens werkt ook resultaten bereiken en veranderingen in gang zetten. Tenslotte wil hij ook een goede referentie opbouwen voor zijn volgende klussen. Op zich is dat natuurlijk een goed streven. Uw veranderingen kunnen zeker leiden tot verbeteringen. Tegelijkertijd dient u zich als interim-manager terdege bewust te zijn van de recente veranderingsgeschiedenis van de organisatie. Binnen sommige organisaties volgen de interim-managers elkaar in korte tijd op. Soms komt er een reguliere manager op die plek, die ook weer snel vertrekt. Daarna komt er weer even een interim manager - enzovoorts. Als die interim-managers telkens weer sleutelen aan de organisatiestructuur worden de medewerkers veranderingsmoe. Zij kunnen hun vertrouwen geheel verliezen in alles wat leiding geeft en iedereen die zichzelf manager noemt: er verandert telkens weer iets anders, maar dat waait ook vanzelf weer over! Het advies dat Coert Visser u vorige week gaf is hier zeker op zijn plaats: verander niet meer dan strikt noodzakelijk! Als u teveel verandert, vinden uw plannen geen draagvlak, zeker niet als in het recente verleden al zoveel veranderd is. Wat hebt u uiteindelijk bereikt?Een veelgehoorde klacht van interim-managers ligt in het verlengde van het bovenstaande: 'de veranderingen die ik heb geïnitieerd vinden geen navolging!' . De interim-manager wordt opgevolgd door een andere manager of interim-manager en die trekt weer zijn eigen plan. De nieuwe manager vindt liever opnieuw het wiel uit en alles wordt weer anders. Dit kan zeker een frustratie zijn voor een interim-manager die over zijn schouder terugblikt op gedane zaken. Het is daarbij goed om te beseffen dat het ook voor de nieuwe manager een drijfveer is om veranderingen in gang te zetten in plaats van de zaak simpelweg draaiende te houden. En met de nieuwe ideeën van uw opvolger gaan die van u weer op de schop. Helemaal kunt u dit niet voorkomen. Wilt u echter toch graag dat uw plannen worden uitgevoerd, geeft dan de eer liever aan een ander. Presenteer uw ideeën als zijnde van uw opvolger of beter nog: van het team. Tracht ook een ruime overlap met uw opvolger te bewerkstelligen, zodat u uw bevindingen uitgebreid kunt overdragen. Als uw plannen uiteindelijk toch geen uitvoering krijgen, is het belangrijk dat u beseft dat uw management ook een onderliggende waarde heeft! U hebt de projecten op een bepaalde manier in gang gezet en daarmee een voorbeeld gegeven van hoe zaken aangepakt kunnen worden. Ook hebt u laten zien hoe men beter kan samenwerken. De projecten op zichzelf zijn van minder grote waarde dan het bedrijfsadvies dat u hebt gegeven door uw werkwijze te tonen.