De kunst van het autorijden DEFDEF

De kunst van het autorijden

De kunst van het autorijden_9.indd 1 23-9-2010 8:25:21

De kunst van het autorijden

Over beleidsadviseurs en andere professionals

Arend Geul

Boom Lemma uitgeversDen Haag

2010


Deze tekst is in verkorte vorm op 14 oktober 2010 uitgesproken ter gelegen-heid van de aanvaarding van het lectoraat Professionaliteit van Beleid bij de opleiding bestuurskunde/overheidsmanagement, ingesteld door Avans Hoge-school met steun van de Gemeente ’s-Hertogenbosch.

Omslagontwerp: Haagsblauw, Den HaagOpmaak binnenwerk: Textcetera, Den Haag

© A. Geul / Boom Lemma uitgevers

Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Voor zover het maken van reprografische vereenvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16b Auteurswet 1912 dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) kan men zich wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatie en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/pro).

No part of this book may be reproduced in any form, by print, photoprint, microfilm or any other means without written permission from the publisher.

ISBN 978-90-5931-598-3NUR 805

www.boomlemma.nl


Inhoud

Inleiding 7

I PROFESSIONALITEIT 9

Een held, een definitie en een formule 11Drie tradities 16Ankers 20Het geheim van professionals 26De professionele paradox 37Professionele groei en ontwikkeling 38Opleiden van professionals 48Onfeilbaar? 51

II BELEIDSPROFESSIONALITEIT 53

Het beroep 55Een professie? 58Soliditeit van beleid 61Vier dimensies 64De inhoudelijke dimensie 65De maatschappelijke dimensie 67De ethische dimensie 70De tijdsdimensie 74Echte professionals? 77

Geraadpleegde literatuur 83


Inleiding

Karl Benz (1844-1929), de oprichter van Mercedes-Benz, voorzag dat auto rijden slechts zou zijn weggelegd voor een heel klein percentage van de be volking. Niet om economische of financiële redenen, maar omdat het een veel te in gewikkelde activiteit zou zijn voor een doorsneevolwassene. Nu, ruim een eeuw later, kan iedereen rijden, althans circa 90% van de volwassenen heeft tegenwoordig een rijbewijs.1 Toch had Karl Benz gelijk. Autorijden is hels moeilijk. Analytici hebben vastgesteld dat het de beheersing vergt van min-stens 1500 verschillende subvaardigheden. Om die aan te spreken en in te zet-ten lopen er simultaan en parallel ongelofelijk veel processen in ons hoofd. Gegevens dienen in fracties van seconden te worden verwerkt, geanalyseerd, geïnterpreteerd, en aan elkaar gekoppeld. Op grond daarvan moeten razend-snel beslissingen worden genomen, die ook nog eens min of meer feilloos in handelingen moeten worden omgezet.2 Autorijden is bovendien niet alleen moeilijk, maar ook heel risicovol. Neem een drukke tweebaansweg waarbij je linksaf moet slaan. De een na de andere machine komt met hoge snelheid op je af gestoven, volgetankt bovendien met explosieve brandstof. Als wij of een van de andere chauffeurs een fout maken, kan dat grote, hele grote gevolgen hebben. En toch lukt het ons telkens weer.3 Sterker nog, het kost ons eigenlijk weinig moeite. Een kwestie van ervaring, en van goed opletten, zullen wij allemaal zeggen, als we de moeite zouden nemen om eens een keer stil te staan bij ons autorijden. Stel je nu eens voor dat erkende historische genieën, men-sen als Aristoteles, Augustinus, Maimonides, Newton en Darwin, opeens in ons midden zouden terugkeren, dan zullen wij ons realiseren dat zij die auto hoogstwaarschijnlijk niet zonder brokken de zijweg weten op te manoeuvreren. U en ik kunnen, moeiteloos en bijkans achteloos, wat bovenhistorische genieën niet zomaar kunnen – dat wil zeggen, zolang het verkeer lijkt op dat van ons land. Zo gauw het begint af te wijken, in regels, naleving of voertuigbehande-ling, wordt het een stuk minder eenvoudig. Wie wel eens heeft autogereden in Londen, Palermo of Lagos zal dit beamen. Overigens, waarschijnlijk zal door concentratie en gewenning langzaam maar zeker ook in deze omgevingen de vertrouwde vanzelfsprekendheid terugkeren.

Een metafoor slaat de brug tussen een bekende wereld en een onbekende. Autorijden is een metafoor die graag wordt gebruikt om ons te introduceren in de wereld van de professionaliteit. Zoals u en ik hebben leren autorijden, zo hebben professionals geleerd te kijken en te handelen in hun specifieke

1. Zie www.swov.nl/rapport/R-2005-07.pdf.2. Boekbespreking door P. van der Steen van T. Vanderbilt, ‘Traffic. Waarom wij rijden zoals wij

rijden (en wat dat over ons zegt)’, Amsterdam 2008 (Trouw 8 november 2008).3. Voorbeeld ontleend aan Klein, 2009, p. 33.


8 De kunst van het autorijden

expertisegebied. Zoals sommigen van ons beter kunnen autorijden dan ande-ren, zo zijn er ook professionals die hun vak, of onderdelen daarvan, beter beheersen dan andere. Een goede rijopleiding is noodzakelijk, maar niet voldoende om een goede automobilist te worden, dat geldt voor professio-nals niet anders. Zijn veelrijders niet per se ook betere chauffeurs, hetzelfde geldt voor professionals: veel doen is geen garantie om goed te worden in je vak. Wie daarentegen weinig rijdt, wordt geen goede chauffeur, en ook dat geldt voor professionals. Zo zijn er vele illustratieve parallellen tussen auto-rijden en professionaliteit. O ja: het is zeer de vraag of talent, een aangebo-ren begaafdheid, een relevant concept is in dit verband. Genieën worden niet geboren, maar worden ontwikkeld, worden gemáákt, is een stelling waarmee ‘professionaliteits -professionals’ het grote publiek graag mogen prikkelen.4 Het is voor ons, autorijdende massaburgers, niet anders.

In dit boekje wil ik uitleggen wat professionaliteit is, wat professionals onder-scheidt van niet-professionals, en goede van slechte, wat alle professionals met elkaar delen, ongeacht hun vakgebied en specialisme, en hoe betrekkelijk eenvoudige stervelingen professional kunnen worden. Ik zal daarbij in het bijzonder ingaan op beleidsadviseurs (of beleidsambtenaren). Zijn zij profes-sional, waarom dan (wel of niet), hoe kan iemand het worden, hoe kan iemand groeien, en wat is het toppunt van beleidsprofessionaliteit?

Dat dit boekje moet verschijnen op een moment dat het vakgebied van de professionele beleidsadviseur zwaar onder druk staat, door bezuinigingen, afnemende waardering van overheidsbeleid en naïeve opvattingen over beleidsvoorbereiding en besluitvorming (zoals populisme en de cultus van leiderschap), is een bizarre omstandigheid. Nimmer immers kunnen half-geschoolde amateurs hetzelfde presteren als ervaren professionals, in geen enkel vak- of expertisegebied. Recent heeft psycholoog en Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman gewaarschuwd voor John Wayne-achtige machobestuur-ders, mensen met weinig relevante ervaring en gering reflectief vermogen, maar met veel daadkracht en heel veel zelfvertrouwen (overconfidence). Dit type bestuurders heeft weliswaar overtuigende verhalen, maar die zijn dik-wijls zwak onderbouwd, met alle gevolgen van dien voor de effectiviteit van de acties en daden die daarop volgen. Kahnemans remedie: zorgvuldige ver-garing van hoogwaardige informatie en analyse door ervaren, onafhankelijke geesten, die er niet voor terugschrikken de verantwoordelijke bestuurder te confronteren met onwelkome boodschappen.5 Kortom: schakel professionele beleidsadviseurs in!

4. Ericsson, Prietula & Cokely, 2007.5. Kahneman & Klein 2009; McKinseyQuarterly, maart 2010.


I PROFESSIONALITEIT

Een held, een definitie en een formuleDrie traditiesAnkersHet geheim van professionalsDe professionele paradoxProfessionele groei en ontwikkelingOpleiden van professionalsOnfeilbaar?


Een held, een definitie en een formule

In onze media- en amusementsdemocratie6 hebben we helden nodig, of ico-nen. Het gaat om mensen die in persoon een ideaal of boodschap belichamen, die de aandacht trekken en die aandacht weten te richten op wat wij, de ande-ren, belangrijk zouden moeten vinden. Wat de heiligen van de oude r.-k. kerk waren, zijn de media-iconen van nu. Om aandacht te vragen voor het onder-werp van mijn lectoraat heb ook ik een held of icoon nodig.7 Gelukkig heb ik zo’n held gevonden. Of hij heilig is, of zelfs maar r.-k., laat ik verder buiten beschouwing.

Bernard ter Haar

Mijn held heet Bernard ter Haar. Hij is ongeveer even oud als ik, en is afkom-stig uit Almelo. Hij heeft gestudeerd in Groningen, en is, net 30 jaar oud, daar ook gepromoveerd. Zijn verschijning wordt omschreven als ‘een lange, slanke man met een kalend voorhoofd en bedachtzame ogen’.8 U ziet, niet echt een held volgens het klassieke ideaal! Toch verdient Bernard ter Haar het om van

6. Kenmerken volgens prof. dr. Remieg Aerts, historicus gespecialiseerd in politieke stijl: poli-tici richten zich in het parlementair debat rechtstreeks tot hun achterban en potentiële kie-zers, met het doel electoraal te werven; daarbij is het zaak de selectie van de media te halen (met de televisiejournaals als hoofdprijs). Het gevolg is een ‘bartafelsfeer’ en ‘verschrikkelijk gekrakeel’, wat zo’n beetje het tegenovergestelde is van een zakelijk debat in gemeen overleg, gericht op (verbetering van) beleid en wetgeving (zie NRC Handelsblad 19/20 september 2009). Volgens Ringeling (2009) is de moderne Nederlandse democratie zowel media democratie, hypedemocratie, dramademocratie als toeschouwersdemocratie.

7. ‘Schurken’ dienen als contrapunt (en ‘kompas op het zuiden’). Zij zijn in ieder geval te vin-den bij grote infrastructurele projecten: uit breed internationaal onderzoek (258 projecten, in 20 landen op 5 continenten, in de periode 1910-2000) komt naar voren dat kostenoverschrij-dingen onuitroeibaar zijn. De conclusie: ‘Cost underestimation cannot be explained by error and seems best explained by strategic misrepresentation, i.e. lying’ (Flyvbjerg, Holm & Buhl, 2002, p. 290). Ook in het geval van beleidsprofessionaliteit zijn schurken aan te wijzen. Ik zal dat echter niet doen, een lectorale rede is tenslotte een feestelijke gebeurtenis.

8. Michielsen & Sephiha, 2009, p. 194.



professionele ambtelijke beleidsadviseurs de heldenstatus te krijgen. Daar zijn drie redenen voor, die ik in volgorde van oplopend belang wil voorstellen:9

– Hij is de man die in 1992 bij de totstandkoming van de EMU het idee van convergentie- c.q. toelatingscriteria heeft geïntroduceerd, waardoor som-mige EU-lidstaten wel en andere niet konden toetreden tot wat nu de eurozone heet, en verplichtingen aangingen om de nieuwe munt stabiel te maken. Het is zeer de vraag of wij nu de euro zouden kennen als die criteria er niet zouden zijn geweest. De afgelopen jaren heeft het gedogen van overtredingen op de destijds gemaakte afspraken grote economische en financiële schade berokkend aan heel de Europese Unie, zoals bij de Griekenland-crisis op dramatische wijze is gebleken.

– In het najaar van 2008 was hij het die er via zijn eigen bronnen achter-kwam dat de Belgische staat (samen met de Luxemburgse) bezig was het toen wankelende Fortis te redden (inclusief het Nederlandse deel van het inmiddels opgesplitste ABN AMRO), ervoor gezorgd heeft dat ook Neder-land daarbij betrokken werd, er vervolgens achterkwam dat België daar verhoudingsgewijs veel minder voor betaalde dan ons land (en tegen aan-trekkelijker voorwaarden), om daarna met het scenario te komen dat de Nederlandse overheid alle Nederlandse delen van Fortis uit het concern zou kopen. Dit lijkt gemakkelijker dan het is, want de ambtenaar Ter Haar moest daarvoor wel zijn minister, Wouter Bos, de premier en de president van De Nederlandsche Bank meekrijgen, en de buitenlandse spelers in de arena. Bovendien stond er hoge tijdsdruk op: dit proces heeft in totaal vijf à zes dagen geduurd.

– In hetzelfde najaar, maar enige weken later, openbaart zich een krediet-crisis, die een snelheid heeft, een felheid en een omvang, die tot dat moment voor onwaarschijnlijk tot onmogelijk werd gehouden. In de hele westerse financiële wereld zitten overheden, financiële autoriteiten en hun adviseurs verbijsterd toe te kijken, niet of niet overtuigend genoeg wetend wat te doen, behalve proberen rust uit te stralen – paniek zou immers alleen maar meer olie op het vuur zijn. Achteraf weten we, onder andere dankzij recon-structies die NRC Handelsblad en de Volkskrant daarvan hebben gemaakt,

9. Ter Haars rol bij de totstandkoming van de EMU is gebaseerd op DNBmagazine (jrg. 4, nr. 1, 2002), zijn optreden in het najaar van 2008 op reconstructies in de Volkskrant (18 oktober 2008), NRC Handelsblad (1/2 november 2008; hieruit ook het citaat, 13 februari 2009, 26 juni 2009), en in Michielsen & Sephiha, 2009.


I Professionaliteit 13

dat het antwoord gekomen is uit Den Haag. En de precieze plek in Den Haag ... was de laptop van Bernard ter Haar.10

‘Terug uit Brussel besluit Bernard ter Haar (...) wat op papier te zet-ten. ’s Avonds werkt hij thuis een A-4’tje uit met een plannetje (...). Zijn voorbeeld is de aanpak door de Zweedse regering van de bankencrisis in Zweden, begin jaren negentig. (...). Bos [de minister aan wie Ter Haar rapporteert; AG] reageert in eerste instantie voorzichtig en geeft aan dat zijn topambtenaar, die jarenlange Europese ervaring heeft, de steun voor zijn plan eerst maar eens bij anderen moet sonderen. Deze stuurt het rond aan zijn Europese collega’s. (...) Zijn Britse collega bij de Treasury reageert belangstellend. Niet lang daarna belt Alastair Darling, de Britse minister van Financiën, Bos op. Goed plan, die kapitaalsinjecties. Of ze kunnen samenwerken.’De rest is geschiedenis: de almachtige politieke top van de EU, de ECOFIN-raad en de Europese Raad, schaarde zich achter het voorstel, en even later ook de Amerikaanse regering, die met grote moeite wel een grote pot dol-lars had gecreëerd, maar geen helder plan hoe dat verstandig en met kans op succes in te zetten. Een halfjaar later is de systeemcrisis in de inter-nationale financiën onder controle, de spiraal neerwaarts is wat dat betreft gestopt, zij het dat inmiddels wel de reële economie in een diepe crisis is beland.

Wij zien hier een beleidsprofessional voluit in actie: er dient zich een probleem aan, onverwacht en ongekend, met een impact die het bestaande systeem tot in de wortels dreigt aan te tasten, waardoor een ongelofelijke tijdsdruk ontstaat. De professional neemt waar, bewaart zijn kalmte, houdt het hoofd koel, mobi-liseert alles wat hij weet en kan, en komt met een antwoord, waarvan hij ande-ren, die het echt voor het zeggen hebben, weet te overtuigen. Ondertussen weet de professional niet zeker dat zijn remedie daadwerkelijk het gewenste effect zal sorteren, dat moet ook hij maar afwachten. ‘Maar niet geschoten is altijd mis’, zou Johan Cruijff zeggen. De karakteristiek die ik hier geef, geldt ook voor andere echte professionals: de arts in de operatiekamer, luitenant Kroon (de Bosschenaar die recent de Militaire Willemsorde heeft gekregen voor zijn optreden in gevechtssituaties in Afghanistan), politieagenten op straat, docenten in de klas, de rechter bij het bepalen van een vonnis,11 tot en

10. Zekerheid verschaft de gedetailleerde reconstructie in Ludlow (2008): ‘Contrary to the impression which newspaper headlines, not to mention the leading figures themselves con-veyed, the EU’s response, which culminated in the Eurogroup summit of 12 October and the European Council a few days later was not just nor even mainly the result of spectacu-lar political leadership by Nicolas Sarkozy or Gordon Brown, but a product of (...) patient networking amongst senior officials’, waarbij in één adem de naam van Europees veteraan Bernard ter Haar wordt genoemd (p. 41).

11. Zie H. Gommer (UvT) in NRC Handelsblad 14/15 augustus 2010.



met sprinters in de Tour de France, en de spelers van Oranje. Een professio-nal is een beroepsbeoefenaar die zijn professionaliteit keer op keer bewijst, in crisis situaties en (nog beter) in het voorkomen daarvan.

Professionaliteit kunnen we kernachtig omschrijven als het vermogen om op bestelling praktische prestaties te leveren van hoge kwaliteit, desnoods onder hoge druk. Of, als u een formule prefereert:

ps,c = vs,c * es,c * gs,c * rs,c

Daarbij staan de symbolen voor het volgende:– p staat voor professionaliteit, het vermogen tot het leveren van professio-

nele prestaties, zoals geïndiceerd door de track record van de professional.– v staat voor de formele vakkennis van het moment. Vakkennis bestaat ver-

der uit fundamentele kennis, empirische kennis, kennis van toepassingen en technische kennis. Dit geheel staat ook bekend als de BOKS: de ‘body of knowledge and skills’. De vakkennis omvat wat op dat moment in de beroepsgroep wordt opgevat als ‘waar’ en ‘goed’ (om te weten of te doen).

– e staat voor de ervaring die de professional ter zake in zijn loopbaan heeft opgedaan. Het gaat om de frequentie en intensiteit waarmee professionals eerder met soortgelijke problemen geconfronteerd zijn geweest. Volume creëert professionaliteit: hoe vaker, des te beter, is bijvoorbeeld een wijs-heid onder chirurgen,12 het is de tegenhanger van ‘rust roest’. Ervaringen zijn in tegenstelling tot vakkennis in aanzienlijke mate individueel.

– g staat voor professioneel gedrag: handelingen, maar ook houding, inhoud en toon van de interactie met de opdrachtgever, betrokkenen en omgeving. Het gaat erom of het gedrag functioneel is voor het leveren van profes-sionele prestaties. Zowel in objectieve als in subjectieve zin: professioneel gedrag dient ook bij te dragen aan de perceptie van prestaties als waarlijk professioneel.

– r staat voor het reflectief vermogen van de professional. Reflectie is het trekken van lessen uit beroepservaringen, en het toepassen van die lessen in een soortgelijke situatie de volgende keer. Reflectie op beroepservarin-gen en op gedragingen zorgt voor professionele groei en voorkomt prema-ture routine. Reflecteren kun je solo doen of samen met collega’s. Reflectie op het wat en hoe van professioneel handelen en optreden leidt tot erva-ringskennis. Die is in hoge mate individueel. Ervaringskennis is essentieel voor een beroep. Zij kan alleen door ‘immersion’ worden verworven, aldus Collins en Evans (2002, 2007), dat wil zeggen onderdompeling in beroeps-ervaringen.

12. Ericsson, 2004.



– De subscripten s en c geven aan dat het betreffende element relevant moet zijn in de probleemsituatie en in de context waarin een professionele performance wordt gevraagd. Allround professionals bestaan niet, profes-sionals zijn altijd specialisten. Zogeheten ‘generalisten’ zijn specialisten met een verhoudingsgewijs breed werkgebied.

– Het keerteken of maalteken * geeft het gewicht van elk van de elemen-ten van professionaliteit aan. Een ervaren professional is, ceteris paribus, professioneler dan een beginnende (hoge versus lage e), een hork van een arts is minder professioneel dan een communicatieve (lage versus hoge g), maar een hork van een chirurg (een echte ‘snijder’) hoeft niet minder pro-fessioneel te zijn dan een sociaal vaardige collega (omdat communicatie bij een spoedoperatie even niet zo heel relevant is).

Bernard ter Haar heeft topprestaties geleverd. Als we dit proberen te analyseren aan de hand van deze formule, wat overigens moeilijk is, want zoveel is publiekelijk niet over hem bekend, komen we tot de volgende schets. Ter Haar heeft economie gestudeerd, en daarna zo’n twintig jaar ervaring opgedaan op het ministerie van Financiën. Zijn v-waarde is dus hoog, maar het is de vraag of die van andere gerenommeerde economen zoveel lager is. Zijn carrière geeft hem ook een hoge e-waarde, temeer daar hij al van meet af aan in het internationale ambtelijke financieel-economische circuit werkzaam is. Hij bouwt daar kennis op en een kring van kennissen die professioneel zijn op de relevante terreinen. Zo kent hij de aanpak die met succes is gevolgd toen Zweden in de jaren negentig voor een eigen nationale bankencrisis kwam te staan. En hij is in staat gebleken om op avonden en in weekenden contact te leggen met collega’s die ertoe doen, en weet dezen te bewegen om bepaalde acties te ondernemen. Behalve op een hoge e-waarde wijst dit ook op een hoge g-waarde. Zijn r-waarde zal ook niet al te laag zijn. Het volgen van het vijftien jaar oude Zweedse voorbeeld wijst daarop. Een indirecte aanwijzing is dat hij biologisch gesproken niet onbemiddeld is. Voor Ter Haar econoom werd, heeft hij nucleaire wetenschappen gestudeerd, en is hij ook op dit terrein gepro-moveerd. Dat wijst toch in ieder geval op een zekere intelligentie. Of ook zijn overstap van bètaonderzoeker naar financieel ambtenaar een positieve indica-tie is voor een hoge r-waarde, is een kwestie van appreciatie.

Dit toepassingsvoorbeeld maakt meteen twee dingen duidelijk:– De wetenschap van professionaliteit is geen exacte wetenschap, ik heb dat

ook niet willen suggereren met mijn formule. Een formule is gewoon een handige manier om een ingewikkeld begrip te definiëren.13 Bovendien

13. Ik volg de voorbeelden van Hoekstra en Van Sluijs (2003; competentie = expertise * gedrags-repertoire) en Weggeman (2007; K = f(I*EVA)).



levert het een plaatje op dat eraan bijdraagt dat uw aandacht de juiste focus heeft, en dat, naar ik hoop, uw eigen reflectief vermogen activeert.

– Je hoeft niet uit te blinken op een van de onderdelen om toch een topper te zijn. Professionals zijn op de onderdelen geen specialisten (het helpt wel natuurlijk), professionals zijn ronderenners en meerkampers.

Zo u wilt, mag u ook concluderen dat ik het belang van (formele) kennis rela-tiveer. Dat doe ik inderdaad, ik geloof dat er in het debat over innovatie, ken-niseconomie, de Lissabon-agenda veel te veel aandacht is voor fundamentele kennis en fundamenteel onderzoek. Innovatiehoogleraar Dany Jacobs heeft in dit verband niet voor niks gewezen op het verschil tussen wielrenners die voor de dagprijzen gaan en die voor het klassement rijden (1996, p. 106). Van de andere kant wil ik het belang van kennis zeker ook niet wegrelativeren. Wie zich onbevoegd en onbekwaam meningen, oordelen en adviezen permitteert, beweegt zich op verboden terrein.14

Drie tradities

Ik heb u een held gepresenteerd, en een formule. Als ik een organisatie- of managementadviseur zou zijn, zou mijn verhaal nu wel kunnen worden afgerond. Maar ik ga dat niet doen. Wie mij ook maar enigszins kent, zal ook verbaasd zijn dat ik mijn verhaal überhaupt zo begonnen ben. Ik heb de behoefte om ook achtergronden te geven en diepte te schetsen, om de gepresenteerde visie op (of versie van) professionaliteit te plaatsen te midden van andere opvattingen (want die zijn er) en om te laten zien hoe ‘mijn’ visie verankerd is. Want plaatsbepaling en verankering verlenen opvattingen, zoals nu de mijne over professionaliteit, nu eenmaal hun waarde. Anders gezegd: ik had ook heel andere keuzes kunnen maken, en dan had ik een andere held en een andere formule (of helemaal geen formule ...) gepresenteerd. Wat wij denken en wat wij vinden, construeren wij, en dat doen wij nu eenmaal niet op ons eentje, maar dat doen we te midden van, en in voortdurende interactie met onze omgeving, onze sociale en onze intellectuele omgeving.

Er zijn ruwweg drie hoofdstromingen in het denken over professionaliteit. Tabel 1 vat ze schematisch samen.

14. ‘Hij die, zonder daartoe gerechtigd te zijn, zich op eens anders grond waarvan de toegang op een voor hem blijkbare wijze door rechthebbende is verboden, bevindt of daar vee laat lopen, wordt gestraft met geldboete van eerste categorie’ (art. 461, Wetboek van Strafrecht).



Tabel 1 Drie visies op professionaliteit15161718

Sociologische visie Bedrijfswetenschappelijke visie

Psychologische visie

Definitie Beroepsgroep:• wettelijkebescherming• beroepsregister• verplichte(liefst

academische)beroepsopleiding

• beroepsverenigingmetverplichtlidmaatschap

• formeleberoepsethiek• interntuchtrecht15

Werkzaamheden/taken:• complex• discretionair• nietroutineus• ambigu• body of knowledge and

skills (BOKS)16

Habitus/instelling:• zelfstandigheid• kritischereflectie• experimenterend• lerend17

Toonaangevendeauteur(s)

T.Parsons(19021979)E.Freidson(19232005)

H.Mintzberg(1939)–tot1995

D.A.Schön(19312007)H.Mintzberg(1939)–sinds199518

K.A.Ericsson(1947)G.Klein(1944)

PubliekedoorwerkinginNL(inhetbijzonderbestuurskunde)

• WRR2006• BON,Beroeps(z)eer• Beleid en Maatschappij

2006• Bestuurskunde 2007

– De oudste, en in Nederland buiten de wetenschap meest invloedrijke, is de sociologische opvatting van professionaliteit. Deze is geënt op en gemo-delleerd naar de medische professie. Je bent een professional indien je tot een beroepsgroep behoort die bepaalde kenmerken heeft. Behoor je tot een beroepsgroep die deze kenmerken niet heeft, dan ben je geen professional. Wil je je toch een professional noemen, dan dient je beroepsgroep zich te professionaliseren. Een recent voorbeeld is de jeugdzorg.19 Maar de vraag is natuurlijk: is inderdaad elke werker binnen zo’n beroepsdomein – elke

15. Parsons, 1968; Freidson, 2001; Biemans, 1999; Kwakman, 2001; Roodbol, 2005.16. Mintzberg, 1983, p. 39-40. Anderen noemen, naast complexiteit, non-routine, beheersing van

de BOKS, discretionaire beslissingsruimte, ambiguïteit en de moeilijke meetbaarheid en con-troleerbaarheid als kenmerken. Zie Jamous & Peloille, 1970; Biemans, 1999; Kwakman, 2001.

17. Van Woerkom, 2000, 2003, 2004. Officieel heet dit kritisch reflectief werkgedrag, en is gedefi-nieerd als: ‘individuele of interactieve activiteiten die gericht zijn op de optimalisatie van werkpraktijken of op de kritische analyse en de verandering van organisatorische of indi-viduele waarden’ (Van Woerkom, 2004, p. 22). Het heeft als kenmerken: ‘reflection’, ‘critical opinion-sharing’, ‘asking for feedback’, ‘challenging groupthink’, ‘learning from mistakes’, ‘experimentation’ en ‘career awareness’ (Van Woerkom, 2003). Zie naast de publicaties van Van Woerkom uitgebreid de dissertatie van De Jong (2007).

18. Bij IMPM heet dit ‘demonstrated ability: reflective, thoughtful, good listener, and open to new ideas’ en ‘ability in conceptual expression’ (www.impm.org/files/participant-profile.pdf). Die blijken vaker voor te komen bij mensen met een universitaire vooropleiding.

19. Brief minister Rouvoet m.b.t. professionalisering jeugdzorg (25 november 2009) – zie www.jeugdengezin.nl.



arts, psycholoog, advocaat, verpleger, binnenkort ook elke organisatie-adviseur, vakdocent en jeugdwerker – ook echt een professional? Garan-deren de uiterlijke kenmerken inderdaad de interne werking? Ik ben bang dat we niet alleen met onvoldoende voorwaarden te maken hebben, om het maar eens sociologisch te formuleren, maar zelfs niet met noodzakelijke.Voor mij is iets anders aantrekkelijk in het denken van deze stroming, of misschien moet ik directer zijn: in het functioneren van de medische beroepsgroep. Dat is dat er minimumeisen aan goede beroepsuitoefening worden gesteld, en dat die in overleg tussen gekwalificeerde beroeps-collega’s worden opgesteld en bijgesteld. Denk aan de richtlijnen en stan-daarden van de diverse genootschappen van artsen en specialisten. Beter opereren mag, maar een slechtere aanpak niet. Het denken van professio-nals wordt beheerst door de vragen of ze het goede doen, het goed aanpak-ken en of het beter kan. Het zou mooi zijn als die vraag besproken kan worden met niet alleen je directe collega’s, maar ook met je vakgenoten elders, en het is eveneens heel welkom als er bij tijd en wijle ook een dui-delijk antwoord komt: als je het zus en zo doet, zit je sowieso goed. De kritische reflectie, het leren en experimenteren worden daarmee op een hoger niveau gebracht. De BOKS wordt met zekere regelmaat handelings-rijp geüpdatet. De professional worden zekerheden geboden, die hij hard nodig heeft als hij opnieuw in een situatie van handelings- en tijdsdruk te hulp wordt geroepen. Een praktische professionele deontologie, daar lijkt me behoefte aan, ook in de verantwoording ‘naar boven’ en ‘naar buiten’. Een echte professional zal die verwelkomen.

– Een tweede, bedrijfswetenschappelijke, stroming definieert professionali-teit op het niveau van individuele beroepsbeoefenaren, en ziet als onder-scheidend criterium of taken en werkzaamheden bepaalde kenmerken hebben. Je bent professional als je taken verricht die deze kenmerken heb-ben, je bent het niet voor zover deze ontbreken. Dit betekent dat mensen die een bepaald beroep uitoefenen zowel professional als niet-professio-nal kunnen zijn, en dat professionals kunnen deprofessionaliseren, en als dit op grote schaal gebeurt, geldt datzelfde voor hele beroepsgroepen. Met andere woorden: een arts die medisch routinewerk verricht, is geen professional (meer). Een verpleegkundige op dezelfde afdeling als waar die arts werkt, kan daarentegen wel een professional zijn. Dat lijkt me een vooruitgang ten opzichte van de eerstgenoemde opvatting. Toch heb ik ook aarzelingen. Het punt is dat je werkzaamheden, die op zich nonrationalized en non-routineus zijn, toch met een routineuze houding kunt uitvoeren. ‘Effe een lesje draaien’, ‘een rapportje poepen’, ‘uurtje-factuurtje’: die hou-ding. Dat dat gebeurt, is onvermijdelijk, en zelfs wenselijk. Je moet er niet aan denken dat je 24/7, jaar in jaar uit, niet-routineuze klussen zou moeten doen. Het zou je slopen. Maar als die houding overheerst, is dat voor mijn gevoel niet professioneel. Professionals daarentegen verrichten, wederom



naar mijn gevoel, hun werk met drie vragen in hun achterhoofd: ‘Doe ik de goede dingen?’, ‘Doe ik de dingen goed?’ en ‘Kan dit niet beter?’20

– Daarom voel ik mij het beste thuis bij de derde, en meest recente stroming. Het is een van huis uit psychologische benadering die het accent legt bij de instelling, attitude, habitus van individuele beroepsbeoefenaren. Je bent professional indien en voor zover je je werk met een bepaalde instelling doet, je bent het niet (of niet meer) voor zover je die houding loslaat, en professionaliseren is in deze visie het aannemen of je eigen maken van een professionele instelling.

En toch ontbreekt er naar mijn gevoel nog iets. Ik vind dat houding alleen niet voldoende is, je mag toch verwachten dat een professionele houding zich vertaalt in betere prestaties. Je kunt ook groeien als professional, en dat laat zich aan prestaties aflezen. Het toppunt van professionele performance is wat het professioneel hoogst aangeschreven individu aan vakkennis, reflectie, ervaringen en gedragingen ter zake weet op te brengen en in te zetten. Op de topperformance is desondanks altijd kritiek mogelijk. Alleen een individu dat zowel beschikt over volledige, up-to-date vakkennis, de meeste en beste ervaringen heeft kunnen opdoen, waarop hij of zij perfect heeft gereflecteerd, en dat ook in gedragsmatig opzicht absoluut vlekkeloos presteert, is vrij van kritiek – en dat is even waarschijnlijk als een meerkamper die in één wed-strijd op elk afzonderlijk atletiekonderdeel de wereldrecords van specialisten verbetert. Ondertussen zorgt de kritiek ervoor dat de prestaties wel steeds verbeteren, en dat wat nu als top geldt over enige tijd normaal zal zijn, en dat de grenzen van het vak of de professie steeds omhoog worden bijgesteld. Maar performance is niet het enige wat naar mijn gevoel nog ontbreekt. Ook het aspect ‘druk’ of pressie mis ik. Professionals presteren naar mijn gevoel in het bijzonder als het er echt op aankomt. Een professional presteert niet zomaar, hij/zij presteert op tijd, en onder druk. Een arts heeft een bepaalde time-slot waarin hij/zij de diagnose moet stellen en een behandeling moet inzetten, een schaker is gebonden aan de klok, de docent aan de kalender en klok, voetbal-lers en straaljagerpiloten hebben niet meer dan seconden of delen daarvan, om hun acties uit te voeren. Een echte professional presteert, kortom, onder druk en in moeilijke omstandigheden.

20. Vergelijk de titels van Kwakmans lectorale rede (Anders leren, beter werken, 2003) en de bundel van de Universiteit voor Humanistiek (Goed werk; Jacobs, Meij, Tenwolde & Zomer, 2008). ‘Omdat er niet een beste manier is om het probleem aan te pakken, streven professionals iedere keer weer opnieuw, op grond van hun aanwezige kwaliteiten en ervaringen, naar de best mogelijke oplossing. Deze ervaring helpt tegelijkertijd bij de oplossing van het volgende probleem. Met andere woorden: professionals zijn voortdurend betrokken bij verbeterings-processen die gericht zijn op verbetering van de kwaliteit van het eigen werk. De kwaliteit van dienstverlening wordt voornamelijk verbeterd via het ontwikkelen van de eigen kwa-liteiten. Dit is een voortdurend proces dat de kern van het werk van professionals betreft’ (Kwakman, 2001, p. 235).



De jongste stroming stelt niet de beroepsgroep centraal, en ook niet het mooie en moeilijke werk dat professionals verrichten, maar de professional zelf, zijn optreden, zijn kennis, zijn gedragsrepertoire.21 Een professional is, met andere woorden, een bijzonder mens. En de vraag is dan: wat is dan dat bijzondere, hoe word je het, kun je het ook leren?

We moeten ons verder goed realiseren dat professionaliteit niet alleen een bepaald begrip is (dat kenmerken en karakteristieken aanwijst), maar dat pro-fessionals ook mensen van vlees en bloed zijn. Professionaliteit is alleen ver-krijgbaar in de originele fysieke verpakking. Professionaliteit omvat ook de vent of vrouw. Professionaliteit is onlosmakelijk verbonden aan individuen en daarmee ook aan het lichaam van die individuen.22 Als een professional vertrekt bij een organisatie, dan slaat dat een gat in de professionaliteit van die organisatie. Als de professional een topper is, dan is dat verlies bovendien niet een-twee-drie hersteld. Als een professional ziek wordt, staat ook diens pro-fessionaliteit tijdelijk op non-actief. En als een professional ouder wordt, heeft dit ook consequenties voor de professionaliteit die hij of zij belichaamt – dat is het eerste zichtbaar bij professionals voor wie hun lichaam een belangrijk of het belangrijkste instrument is voor hun professioneel handelen, zoals spor-ters, dansers of chirurgen. Het geldt op latere leeftijd echter ook voor intel-lectuele professionals, zoals filosofen, schrijvers en hoogleraren. Als we kijken naar professionaliteit is het nuttig, zinvol en vruchtbaar om je te verdiepen in de mensen die praktiseren waarover wij schrijven: hun biografie, hun psycho-logie, ja zelfs hun biologie doet ertoe. Ook in de bestuurs- en beleidskunde.

Ankers

Zoals je van een lector mag verwachten, ben ik voor mijn verhaal niet over één nacht ijs gegaan. Ik heb veel gelezen, erg veel gelezen zelfs, mede door de omstandigheden, die mij hebben gedwongen enige tijd rust te houden. ‘Change your stress into strength’, was toen mijn motto. Al met al duizenden pagina’s. Daaronder natuurlijk specialistische literatuur, waaronder mono-grafieën over erkende professies en historische beschouwingen over professies (zie lijst geraadpleegde literatuur). Maar er is literatuur die niet alleen infor-matie biedt, maar die ik als ankers beschouw, waaraan ik zekerheid ontleen.

21. Een tijdje nadat ik dit had opgeschreven, maakte ik (via Fischer, 2009) kennis met het werk van de prominente Engelse kennissocioloog Harry Collins, en wat lees ik daar, tot mijn vreugde? ‘De belangrijkste ontwikkeling van de laatste vijftig jaar in het denken over kennis is een verschuiving in de richting van een “wisdom-based or competence-based” begrip van kennis. Expertise is iets praktisch, ”something based on what you can do, rather than what you can calculate or learn’” (Collins & Evans, 2007, p. 23).

22. Ook prof. Weggeman benadrukt dit: professionaliteit is een persoonlijk individueel vermo-gen (2007, p. 247-248).



Die zekerheid heb ik als bestuurskundige nodig. Bestuurskunde is nu een-maal een vakgebied waar men zich niet uitgebreid en diepgaand met profes-sionaliteit heeft beziggehouden.23 Het gaat om literatuur uit drie verschillende sectoren, die niettemin, naar ik meen, in dezelfde richting wijzen. Ik zal u mijn drie ankers voorstellen.

Ik begin met mijn habitat, de sociale wetenschap.– Omstreeks 1960 wijst Michael Polanyi (1891-1976), een Hongaar die via

Duitsland anno 1933 naar Engeland is geëmigreerd, erop dat het destijds gangbare beeld van kennis incompleet is. Kennis was vijftig jaar geleden identiek aan expliciete kennis. Expliciete kennis is een breed toegankelijke uiteenzetting van feiten, inclusief een toelichting op en verklaring van structuur, werking, totstandkoming en effecten. Met andere woorden: het is datgene wat je kunt opzoeken in boeken en tijdschriften. Polanyi wijst echter op het feit dat niet alle kennis aan deze kenmerken voldoet. Wij kunnen bijvoorbeeld op grote schaal fietsen, maar wij kunnen niet uitleg-gen hoe wij dat doen en hoe wij dat hebben geleerd. Fietsen leer je nooit door een boekje te lezen, hoe illuminatief en doorwrocht dat ook zou zijn. Zo’n boekje bestaat dan ook niet in Nederland, dat toch algemeen bekend-staat als fietsland. Wat voor fietsen geldt, meent Polanyi, geldt voor alles waar vaardigheden en instrumenten voor nodig zijn: niet studie maar oefening baart kunst, oefening onder leiding en begeleiding van iemand met grote ervaring. ‘Practice makes perfect.’ Het geldt ook, gaat hij verder, voor de meest professionele aller beroepen, medicijnen (zijn oorspronke-lijke beroep). ‘Handboeken leren wat de symptomen zijn van diverse ziek-tes, maar die kennis is nutteloos als je niet weet hoe je die moet toepas-sen in de behandelkamer.’24 Polanyi noemt deze verwaarloosde kennis en dit verzwegen kennen ‘tacit knowledge’, ‘things we know but cannot tell’, on verwoorde of impliciete kennis. En hij zegt erbij dat het niet gaat om een nieuw, toegevoegd of bijkomend kenniselement, maar dat het de kern vormt van alle praktische kennis.25 Inmiddels luidt de opvatting dat deze

23. Uitzonderingen zijn o.a. Korsten (2005), Ringeling (2007) en Fischer (2009).24. ‘Textbooks of diagnostics teach the medical student the several symptoms of different

di seases, but this knowledge is useless, unless the student has learnt to apply it at the bedside (...) it too can be learnt only by practicing it under a teacher’s guidance’ (Polanyi, 1962, p. 602). Deze passage is bijna een letterlijk citaat van Aristoteles (maar het is de vraag of Polanyi zich hiervan bewust was): ‘Het is immers duidelijk dat men ook geen arts wordt door het lezen van handboeken. (Deze zijn) voor de mensen met ervaring van nut, maar ze zijn zinloos voor wie er nog niets van afweet’ (Aristoteles, ca. 330 v.Chr./2005, p. 299).

25. ‘Tacit knowing can, indeed, be identified with understanding, if understanding is taken to include the kind of practical comprehension which is achieved in the successful performance of a skill. This being allowed for, understanding may be recognized as the faculty, cast aside by a positivistic theory of knowledge, which the theory of tacit knowing acknowledges as the central act of knowing’ (Polanyi, 1962, p. 604; cursivering in origineel).



informele of impliciete kennis twee dimensies heeft: een technische (hoe en waarom werkt het eigenlijk?) en een sociale (hoe pas je het toe zodat het de gewenste effecten heeft?). In Polanyi’s voorbeeld van het fietsen is het ‘technische kunstje’ dat je niet valt, en het ‘sociale kunstje’ is dat je zonder on gevallen door druk stadsverkeer weet te manoeuvreren. Het ver-moeden is dat op den duur de technische kant van informele kennis wel, en de sociale niet valt te expliciteren en te formaliseren, en bijgevolg te auto matiseren.26

– Omstreeks 1985 zet de Amerikaan Donald Schön (1930-1997) een volgende stap die voor ons relevant is. Hij verlegt de aandacht van kennis naar degene die met deze kennis optreedt. Hij stelt de ‘practitioner’ of professional cen-traal, en de manier waarop die opereert. In de praktijk vertrekt de profes-sional vanuit de kennis die hij heeft (zowel de expliciete als de impliciete), en laat hij zijn ‘repertoire’ los op de situatie waarin hij aan de slag gaat. Het repertoire is wat hij weet en kan als professional, dankzij opleiding, training en ervaring.27 Terwijl hij aan het werk is, monitort de professional volcontinu of hij bereikt wat hij dacht te bereiken, en, indien dat niet het geval is, stuurt hij bij op basis van ‘trial and error’, van ‘educated guessing’. Achteraf maakt hij de balans op van zijn praktische ervaringen, en breidt hij zijn repertoire uit en verfijnt het. Het professionele optreden wordt dus gekenmerkt door twee verschillende maar verwante intellectuele activitei-ten: ‘reflection in action’ en ‘reflection on action’. Naarmate de professional meer ervaring opdoet en dankzij reflectie meer heeft geleerd, groeit zijn repertoire, en neemt het aandeel van de formele of expliciete kennis daarin af (zonder ooit tot nul te worden gereduceerd). Dientengevolge dient de opleiding van professionals, aldus Schön, zich niet alleen te richten op het leren van de formele kennis, maar ook op het leren door reflectie.28

– Medio jaren negentig laat de Japanner Ikujiro Nonaka (geboren 1935) zien dat de verhouding van ‘tacit knowledge’ en expliciete kennis een cyclische is, en spiraalsgewijs verloopt. De voortgang die individuele professio-nals maken, wordt face to face doorgegeven aan collega’s, via uitwisse-ling van ervaringen en voorbeeldwerking. Om vervolgens onderzocht en be schreven te worden, waarmee het wordt toegevoegd aan de bestaande expliciete en formele kennis, en het verouderde kennis vervangt. Daarna is het onderdeel van het repertoire van elke professional die zijn vak bijhoudt. De cyclus kan opnieuw beginnen, zij het nu op een hoger, geavanceerder

26. Collins, 2001.27. ‘A professional practitioner is a specialist who encounters certain types of situations again

and again. (...) He develops a repertoire of expectations, images, and techniques. He learns what to look for and how to respond to what he finds’ (Schön, 1983/1991, p. 60).

28. Schön, 1987.



niveau. Informele kennis gaat in Nonaka’s visie dus vooraf aan explicite-ring, maar wordt uiteindelijk in formele kennis omgezet.29

– Zowel Schön als Nonaka komt uit bij de ontwikkelingsgang die profes-sionals doormaken vanaf het begin van hun opleiding en doorlopend gedurende hun professionele loopbaan. Anderen maken dit tot het centrale onderwerp van hun wetenschappelijk werk. De Amerikaan Hubert Dreyfus (geboren 1929) heeft een model opgesteld van het leren van individu-ele professionals. Daarin beschrijft hij hoe het groeiproces van professio-nals verloopt, welke stadia zich daarin voordoen, waaraan men die fasen herkent, en welke volgorde zij hebben. Dit model heeft in de loop van de jaren negentig brede aandacht getrokken. Wij komen verderop uitgebrei-der terug op het Dreyfus-model van professionele ontwikkeling.

– De Zweeds-Amerikaanse psycholoog Anders Ericsson (geboren 1947) beschrijft op basis van uitgebreid, nauwkeurig onderzoek, de condities waaronder sommigen wel en anderen niet de top in hun professie halen. Zijn antwoord: doe wat je interesse heeft, oefen onder deskundige be geleiding, besteed in het bijzonder aandacht aan datgene waarin je niet zo heel goed blijkt te zijn, maar bovenal, houd dit vol, dag in dag uit, week in week uit, jaar in jaar uit. Hij noemt dit ‘deliberate practice’. Deze vorm van discipline en zelfdiscipline is belangrijker dan aanleg of talent, zegt hij verder. Wonderkinderen bestaan niet, genieën worden niet geboren maar gevormd. Ook op Ericsson komen we nog terug.

– Inmiddels is er weer aandacht voor het punt waar Polanyi bijna vijftig jaar geleden is begonnen: kennis. De Engelsen Harry Collins (geboren 1943) en Robert Evans (geboren 1968) hebben de afgelopen tien jaar een systematische indeling gemaakt van kennis, van alle mogelijke kwaliteit en diepgang, te beginnen met ‘beer-mat knowledge’ en oplopend tot ‘contributory exper-tise’. Met deze hoogste vorm van kennis bedoelen zij de professional die op de hoogste trede staat in het denken van Dreyfus en Ericsson, die zowel de formele kennis van zijn specialisme beheerst als beschikt over eigen ‘tacit knowledge’ (dankzij uitgebreide eigen professionele praktijkervaring die in reflectieve leerprocessen à la Schön is verwerkt), en daarom in staat blijkt de grenzen van zijn specialisme te verleggen, dus het beginpunt vormt van Nonaka’s cyclus. Zij noemen hun indeling een ‘periodiek systeem’ van ken-nis, naar analogie met het ‘periodiek systeem der elementen’ uit de schei-kunde.30 Het beslissende verschil tussen de een na hoogste en de hoogste vorm van kennis is of een specialist enkel over formele kennis beschikt,

29. Nonaka’s opvattingen staan bekend als het SECI-model: socialisering (delen van informele kennis), externalisering en combineren (systematische beschrijving en verspreiding, ontwik-keling van nieuwe expliciete kennis), en internalisering (opname in standaardrepertoire van elke professional).

30. Collins & Evans, 2007.



of óók over eigen ‘tacit knowledge’.31 Tabel 2 geeft een overzicht van hun kennis ladder.

Tabel 2 32 33 Rangordening van kennis, zoals voorgesteld door Collins en Evans(2007)

Categorie Omschrijving NL voorbeelden

I. Gebaseerd op specialistische opleiding en/of onderdompeling32

1. Actieve deskundigheid 33

specialistischekennis,inzichtenenvaardighedenvangoedingevoerdespecialistendiezelfterzakeonderzoekdoen(bijdragenaanvakliteratuur)

2. Interactionele deskundigheid

specialistischekennis,inzichtenenvaardighedenvangoedingevoerdespecialistendienietzelfterzakeonderzoekdoen(bijhoudenvanvakliteratuur)

II. Gebaseerd op generalistische opleiding en/of onderdompeling

3. Op primaire bronnen gestoelde kennis

doornietspecialistenaanprimairebronnenontleendespecialistischekennis,inzichtenenvaardigheden

– wikipedia

4. Populairwetenschappelijke kennis

specialistischekennis,inzichtenenvaardighedenontleendaanmassamedia(o.a.wetenschapsbijlagenenwetenschappelijketvprogramma’s)

– klimaat– erfelijkheid– rechtsstatelijkheid

III. Gebaseerd op basale opleiding en/of onderdompeling

5. Specialistische basiskennis

basalespecialistischekennis,inzichtenenvaardigheden – autorijden– quizkennis

6. Wijdverbreide (basis)kennis

kennis,inzichtenenvaardighedennodigomineensamenleving(opeenbepaaldelocatie,ineenbepaaldtijdsgewricht)tekunnenparticiperen

– taal,burgerrechten– ‘NLbevolkingkan

deelnemenaanpubliekediscussieoverzeewering’(p.16)

IV. Niet gebaseerd op opleiding en/of onderdompeling

7. Onkundigheid kennis,inzichtenenvaardighedendienietstoelenopalgemeenerkendeleerstukkenenprocessen

8. Onnozelheid kennis,inzichtenenvaardighedendieinstrijdzijnmetalgemeenerkendeleerstukkenenprocessen

31. ‘The traditional category of ability to perform a skilled practice we call “contributory exper-tise”. Contributory expertise, as its name suggests, enables those who have acquired it to contribute to the domain to which the expertise pertains: contributory experts have the ability to do things within the domain of expertise. (...) The analyst [met alleen formele kennis; AG] may be able to understand scientific things, and to discuss scientific things, but is still not able to do scientific things’ (Collins & Evans, 2007, p. 24 en 35).

32. Opleidingen leiden tot expliciete of formele kennis, inzichten en vakkundigheden, onder-dompeling (immersion) tot impliciete en informele kennis (‘tacit knowledge’). ‘Mastering a tacit knowledge-laden specialism to a high level of expertise, whether it is car-driving or physics, ought, then, to be like learning a natural language – something attained by inter-active immersion in the way of life of the culture rather than by extended study of dictiona-ries and grammars or their equivalents’ (Collins & Evans, 2007, p. 23).

33. In de geneeskunde is deze hoogste sport op de ladder verder gedifferentieerd in zes additio-nele lagen; zie www.medischebibliotheekznb.nl/EBM3.htm (december 2009).



Tot zover de stand van de sociale wetenschap anno 2010. Maar we zijn ook schatplichtig aan andere disciplines:– Om te beginnen de filosofie. Het is frappant om vast te stellen dat het kern-

idee (praktische kennis is formele kennis plus ‘tacit knowledge’) al bijna 2500 jaar oud is. Het is voor het eerst geformuleerd door een bestuurs-kundige uit het antieke Griekenland, die zich overigens niet heeft beperkt tot bestuurskunde, en vooral als filosoof te boek is komen te staan. Het gaat om Aristoteles (384 v.Chr.-322 v.Chr.).34 Hij wijst erop dat naast formele, wetenschappelijke kennis (epistèmè, know why) en ambachtelijke kennis (technè, know how), nog een derde vorm van kennis bestaat, die hij ‘phronèsis’ noemt. Iemand toont zijn phronèsis, aldus Aristoteles, ‘niet alleen door het bezit van kennis maar juist door die kennis in praktijk te brengen’.35 En hij gaat nog een stap verder: de ware ‘phronimos’ doet dat bovendien op een manier die recht doet aan het specifieke geval waarin hij in actie moet komen: ‘De bokstrainer (legt) niet aan al zijn leerlingen dezelfde gevechts-techniek op.’36 In het denken van Aristoteles beschikt de ‘phronimos’ dus zowel over formele kennis als over technische vakbekwaamheid, maar hij kan excelleren omdat hij bovendien beschikt over het vermogen om zijn vakkennis en vakbekwaamheid als het ware met chirurgische precisie in te zetten in de omstandigheden waarin zijn optreden nodig is. Dat ver-mogen, in de verschillende gradaties van uitmuntendheid, dat is waarom het draait, als je iets wenst te realiseren. Aristoteles noemt de staatsman Pericles (495 v.Chr.-429 v.Chr.), die verantwoordelijk was voor de grote bloei van de Atheense stadstaat, als toonbeeld van phronèsis. Pericles belichaamt de ideale combinatie van deugd en phronèsis. ‘Deugd bepaalt namelijk het doel dat we ons stellen en [phronèsis] maakt dat we doen wat nodig is om dat doel te bereiken.’37 Professionaliteit, zou ik zeggen, is ‘phronessionaliteit’. Aristoteles’ idee is in de vorige eeuw opnieuw doordacht door moderne filosofen als Heidegger, Wittgenstein, Gadamer en Habermas, en bij de tijd gebracht.38 Een belangrijke vernieuwing is dat het cyclische karakter van ‘phronèsis’ is onderkend. Professionaliteit is iets dat in stand blijft, en groeit, onder invloed van continue professionele ervaringen. En ook het

34. Hij heeft een vergelijkende studie geschreven over meer dan 150 bestuurlijke stelsels van zijn tijd; helaas is die verloren gegaan. Voor een mooi schematisch overzicht zie: http://en.wikipedia.org/wiki/Politics_(Aristotle). Hij was de persoonlijk leermeester van een Griekse vorst die nog steeds, en waarschijnlijk blijvend, wereldberoemd is: Alexander de Grote (356 v.Chr.-323 v.Chr.). Tragisch is natuurlijk wel dat die faam berust op daden en prak-tijken die Alexander zeker niet van zijn docent bestuurskunde heeft geleerd, integendeel ...

35. Aristoteles, ca. 330 v.Chr./2005, p. 223-224.36. Aristoteles, ca. 330 v.Chr./2005, p. 298.37. Aristoteles, ca. 330 v.Chr./2005, p. 193 en 204 (citaat; cursivering AG; ook op p. 202).38. Voor een overzicht zie Dunne, 1993.



omgekeerde geldt: professionaliteit neemt af, en verpietert, bij gebrek aan professionele praktijk.39

– Tegenwoordig kunnen we niet volstaan met filosofische ankers alleen. Filosofie gaat over normen die we aan menselijke performances stellen en over beelden die wij daarvan hebben. Maar ook als daarover consensus zou bestaan, blijft de vraag open of mensen in de praktijk aan die normen en beelden blijken te voldoen, en te kunnen voldoen. Dat is het onderzoeks-gebied van neuropsychologen en neurologen. Zij onderzoeken hoe ‘reëel exis-terende mensen’ zijn toegerust en hoe zij functioneren bij het uitvoeren van complexe opdrachten. Om u een idee te geven: het beeld bestaat dat vrou-wen kunnen multitasken, dat wil zeggen verschillende taken tegelijkertijd op hoog kwaliteitsniveau kunnen uitvoeren, maar Gronings neuro(psycho)logisch onderzoek wijst uit dat dat beeld niet klopt. Mensen, ook vrou-wen, kunnen slechts één taak tegelijk goed doen; zij kunnen in korte tijd ook wel twee taken aan, maar die doen ze dan beide suboptimaal.40 Zo is er ook neuro(psycho)logisch onderzoek gedaan dat voor een beter begrip van professionaliteit relevant is. Indien je mensen in een MRI-scan legt en onderwerpt aan testjes, vind je aanwijzingen dat de oude Aristoteles en zijn opvolgers in filosofie en sociale wetenschap wel eens gelijk kun-nen hebben. Tijd, zou ik zeggen, om ons eens te verdiepen in de kern van professionaliteit.

Het geheim van professionals

Professionals zijn er in vele kleuren, maten en soorten, maar de manier waarop zij opereren en presteren, is in de kern hetzelfde, vermoed ik. Of het nu een arts is, zoals dr. Richard Steadman die de knie van Ruud van Nistel-rooij heeft gerepareerd, een advocaat als Bram Moskowicz, een architect als Rem Koolhaas of een beleidsadviseur als Bernard ter Haar. Hun geheim zit in hun weten, in hun denken, in hun handelen, in hun leren, maar bovenal in de wijze waarop zij al deze afzonderlijke aspecten weten te combineren. Figuur 1 geeft de professionele modus operandi weer in de meest eenvoudige vorm. Ik wil die als volgt toelichten.

39. Zie uitgebreid Dunne, 1993, p. 237-382. ‘(P)hronesis (is) knowledge that will guide action; but the circle resides in the fact that phronesis also arises from good action. (...) It arises from expe-rience and returns into experience’ (Dunne, 1993, p. 290 en 291; cursiveringen in origineel; AG).

40. NRC Handelsblad 1 oktober 2009.



Figuur 1 De professionele modus operandi

Wijde omgeving

Directe omgeving

Professional

A&B A D

M

MK

PEK

TK

H

R +/-

H =handelen,actieA&B =analyseenbesluitvormingMK =materiekennis(epistèmè )TK =technischekennis(technè )R =reflectieophethandelenPEK =particuliereervaringskennis(phronèsis )

We beginnen met de professional zelf, de binnenste ring in figuur 1. Profes-sionals overleggen veel, met de opdrachtgever, informanten en andere betrok-kenen, maar bovenal met zichzelf. Er vindt veel interne ‘hersenpraat’ plaats, zoals de hersenonderzoekster Jill Bolte Taylor dat noemt, dat wil zeggen de interne dialoog met ‘de stem die alles becommentarieert’.41 Het is het terrein dat David Kolb en Donald Schön medio jaren tachtig opnieuw onder de aan-dacht hebben gebracht van onderzoekers van professionaliteit, en (zie eerder) waarmee ze de grondslag legden voor de meest recente stroming in het weten-schappelijk denken over professionaliteit.42 Wat gebeurt er dan zoal binnen in de professional?

41. NRC Handelsblad 22/23 november 2008.42. Kolb (1983) en Schön (1983/1991), beiden verwijzen terug naar Dewey (in het bijzonder

1910/1991).



– Uiteindelijk komt het aan op de H in figuur 1 (H = handeling, actie). Profes-sionals zijn dienstverleners, zij worden in de arm genomen door opdracht-gevers die een probleem of bepaalde ambities hebben; de professional moet hen helpen. De opdrachtgever is bovenal geïnteresseerd in de uitkomst van het professionele optreden, de performance. Om die performance te le veren onderneemt de professional vroeg of laat actie.

– Daar gaan onderzoekingen, afwegingen en keuzes aan vooraf, die de pro-fessional zelf maakt, al dan niet met ondersteuning. Dit proces van analyse en besluitvorming, van diagnose en therapie, van onderzoek en beleid, van denken en doen is in de figuur aangegeven met A&B (A&B = analyse en besluitvorming). In de kern bestaat het uit twee onderdelen: het stellen van vragen en het beantwoorden daarvan – inquiry and interpretation. Wat is hier aan de hand, wat begrijp ik ervan, wat niet, wat moet ik begrijpen, wát kan ik doen, wat kan ík doen, wat kán ik doen, wat moet ik doen? Dat type vragen.43 Het vraag-en-antwoordspel speelt zich af in een interne dia-loog. En gaat razendsnel. De antwoorden zijn voorlopig en kunnen worden bijgesteld, maar worden gevolgd door besluiten en handelingen zo gauw ze satisficing zijn. Hoe lang het duurt voordat dat moment is aangebroken, hangt af van de situatie, van de betrokken professional, en van de fit tus-sen die twee. Dit is een vorm van professionele reflectie die, omdat die tij-dens het professionele optreden plaatsvindt, ‘onmiddellijke reflectie’ wordt genoemd – bij Schön heet het ‘reflection-in-action’. 44

Onmiddellijke reflectie kent twee subtypen, ontdekte Seibert, online- en off-linereflectie geheten. Onlinereflectie gebeurt in de ‘hitte van de actie’, in real time, ‘op volle zee’. Offlinereflectie gebeurt als je even onttrokken bent aan de volle actie, in een overdrachtelijke adempauze, in de beschutte luwte, om ver-volgens weer ‘in de frontlinie’ terug te keren. Jeroen van der Veer, topman van Shell, overkomt dit tijdens het hardlopen in het weekend, althans in de tweede helft van zijn parcours – in de eerste wordt de aandacht opgeslorpt door de schoenen die nog niet lekker zitten: ‘Tijdens het hardlopen denk ik vaak op ongestructureerde wijze na over mijn werk, je krijgt wel eens ideeën maar dat gebeurt pas in de laatste minuten. (...) Het eerste stuk lopen is voor de conditie, het tweede voor de geest.’44

43. Seibert en Daudelin onderscheiden vijf categorieën: ‘questions of fact, function, approach, purpose, and self’ (1999, p. 78-80).

44. Het Financieele Dagblad 8 november 2008.



Tijdens de Tweede Wereldoorlog mocht Winston Churchill graag een muurtje metselen in het park van zijn landgoed. Het nut van die activiteit was enkel de reflectieve waarde. Meer algemeen vindt offlinereflectie plaats als je bezig bent met dingen die minimale actieve inzet vragen. Seibert noemt dat ‘tijdelijke eenzaamheid’: tijdens weekend of vakantie, woon-werkverkeer (bij voorkeur mét files ...), in je eentje lunchen, saaie vergaderingen, fitness, douchen, ’s nachts wakker liggen, grasmaaien, huishoudelijke karweitjes, (eentonige) hobby’s. Maar Seiberts respondenten noemen bijvoorbeeld ook (verhoogd) toiletbezoek, en eentje meldt zelfs af en toe speciaal een buitengewoon óninteressant congres uit te zoeken.45 De prak tische adviezen die hieruit zijn af te leiden voor directeu-ren, collega’s, vrienden, partners en kinderen, laat ik graag aan uw eigen intel-ligentie en fantasie over. In ieder geval begrijpt u nu hoe de spreekwoordelijke verstrooidheid van professoren (en van lectoren ...) kan worden verklaard. Het is een professionele habitus die uiterst functioneel is!

45

– De verbinding van A&B naar H kent drie modaliteiten: de D-, A- en M-modaliteit.46

De D staat voor ‘deliberatie’. Kiest de professional voor deze modaliteit, dan gaat hij op de klassiek rationele wijze te werk. Nadere gegevens moe-ten verzameld en geïnterpreteerd worden, alternatieve hypotheses opge-steld, getoetst en tegen elkaar afgewogen, de literatuur en collega’s geraad-pleegd. Aldus ontstaan ook ideeën voor een behandeling, interventie en aanpak, en, als dat er meer dan één zijn, dient een nieuwe opgave zich aan, het keuze probleem. Deze werkwijze kost de nodige tijd, energie en denkkracht. De analyse en besluitvorming, en de overschakeling naar handelend optreden, verloopt bij deze modaliteit niet alleen bedachtzaam, maar ook moeizaam en langzaam, traag en energievretend. In de medische wetenschap heet deze modaliteit ‘klinisch redeneren’, in de cognitieve psy-chologie ‘systeem 2-denken’ en in de neurowetenschap ‘systeem C-denken’ (de c van reflectief). Vanuit die hoek wordt het getypeerd als een ‘slow acting, fast learning system’. Het is een dure manier van opereren.De A staat voor ‘automatisch’. In deze modaliteit staat patroonherkenning centraal. Kenmerk van de A-modaliteit is de (bijna) perfecte match tussen het gepresenteerde professionele probleem (of opgave) en een modelcasus. De professional herinnert zich uit literatuur of eigen praktijk eerdere gevallen, en een daaruit gedestilleerde modelcasus of prototype. Tevens wordt het bijpassende, eveneens in het geheugen opgeslagen, script voor succesvolle

45. Seibert & Daudelin, 1999; Seibert, 1999.46. Gebaseerd op vooral Snoek, 2008; Lieberman, Jarcho & Satpute, 2004; Lieberman, 2007, 2009.



interventie, behandeling en aanpak geactiveerd. Groopman noemt het geheel van opgeslagen patronen zijn ‘mentale encyclopedie’.47 Professio-nals, zoals bijvoorbeeld ervaren artsen, zoeken hier altijd als eerste naar, en handelen dan conform. De analyse en besluitvorming, en de overschake-ling naar handelend optreden, verloopt bij deze modaliteit razendsnel. Dit is een manier van opereren die veel goedkoper is in termen van aandacht, tijd en energie dan de D-modaliteit. In de cognitieve psychologie staat de A-modaliteit bekend als ‘systeem 1-denken’, in de neurowetenschap als ‘systeem X-denken’ (de x van reflexief). Daar heet het een ‘fast acting, slow learning system’. Gewone Nederlanders noemen dit routineus.48

De neurowetenschap heeft aangetoond dat de A- en D-modaliteit verschillende neurale netwerken in onze hersenpan activeren. Met gepaste onbescheiden-heid toon ik u het volgende plaatje (zie figuur 2). U ziet het menselijk brein. Links (bij A) ziet u een zijaanzicht, en rechts (bij B) een onderaanzicht van ’s mensen hersenen. In beide plaatjes zit het voorhoofd rechts. De gebieden met X zijn actief bij het reflexieve denken, dus de A-modaliteit, de gebieden met C worden bij het reflectieve denken geactiveerd, dus bij de deliberatie. Verdere uitleg moet ik u schuldig blijven, die gaat mijn petje verre te boven. Vanzelf-sprekend is er een evolutionaire verklaring voor de co-existentie van de twee systemen. Die heeft te maken met het maximaliseren van de overlevingskans in bedreigende situaties, en dat is gebaat met het vermogen om zowel snel als slim te kunnen handelen.48 Wordt u verrast door een sabeltandtijger, dan resten u niets anders dan uw reflexen, en de hoop dat die toereikend zijn. Maar ziet u het roofdier tijdig aankomen, dan hebt u meer opties, en de mogelijkheid om daar een verstandige keuze uit te maken. Wellicht is deze aan intelligentie gekoppelde keuzemogelijkheid ook de reden dat de sabeltandtijger als soort is uitgestorven en wij als soort nog immer voortbestaan.

47. Groopman, 2007.48. Lieberman, 2007, p. 307.



Figuur 2 Het X- en C-netwerk in het menselijk brein49

De derde modaliteit is de M-modaliteit, omdat het een mengvorm van de twee andere modaliteiten betreft. Het trefwoord is nu analogie. Niet ‘ana-loog’ als ‘zich onderscheidend van digitaal’, maar in de betekenis van ‘enigszins lijkend op’. De professional gaat over op de M-modaliteit als de speurtocht naar patroonherkenning oplevert dat er geen complete match is met enig model of prototype, maar dat wel een beperkte match bestaat tus-sen gepresenteerde problematiek (of uitdaging) en een ‘bekend geval’. De situatie waarin de professional zich ziet geplaatst, komt hem/haar onzeker maar niet helemaal onbekend voor.50 Is de conclusie in de A-modaliteit ‘Aha,

49. Ontleend aan Lieberman, Jarcho & Satpute, 2004, p. 423. De oorspronkelijke toelichting luidt: ‘Neural correlates of the C-system (for the C in reflective; involved in effortful and intentional social cognition) and X-system (for the X in reflexive; automatically constructs some of the social and affective aspects of the stream of consciousness) displayed on a canonical brain rendering from side (A) and bottom (B) views. C-system regions displayed are lateral pre-frontal cortex (C1), hippocampus and medial temporal lobe (C2), and posterior parietal cortex (C3). X-system regions displayed are ventromedial prefrontal cortex (X1), nucleus accumbens (X2), amygdala (X3), and lateral temporal cortex (X4). The hippocampus, nucleus accumbens, and amygdala are subcortical structures that are displayed here on the cortical surface for ease of presentation. Similarly, some structures are only displayed in one hemisphere even though all structures exist in both hemispheres.’

50. De neuroloog Snoek heeft met zijn dissertatie (1989) eerder de bestuurskundige Van Heffen (1993a, 1993b) geïnspireerd tot het vergelijkbare 2x2-onderscheid in problemen en situaties zeker/onzeker en eenvoudig/complex, en de vier daarbij passende ‘routinematige’ (z/e), ‘diagnostische’ (z/c), ‘intuïtieve’ (o/e) en ‘lerende’ (o/c) strategieën voor beleidsontwerpen. Van Heffen ontving daarvoor de Van Poelje-jaarprijs van de Vereniging Bestuurskunde.



dit is een typisch geval, dus ik volg het passende script’, de beslissing in de M-modaliteit is ‘Hmm, dit lijkt op die en die situaties, dus ik kan het beste ongeveer zus en zo te werk gaan, maar ik moet goed opletten of dat ook echt werkt, en dat zou ik daar en daar aan kunnen aflezen.’ Terzijde: u ziet hier Aristoteles’ ‘phronimos’ aan het werk, zoals de bokstrainer in het eer-der gepresenteerde citaat. Dus de A-modaliteit wordt gevolgd in de keuze, maar de D-modaliteit wordt geactiveerd om te monitoren en eventueel bij te sturen nadat de professional tot handelen is overgegaan. In de medi-sche wetenschap heet dit ‘intuïtief redeneren’, in psychologie en neuro-wetenschap is men nog niet zover dat men er een eigen naam aan heeft gegeven.51 Duidelijk is dat de M-modaliteit sneller tot handelingen leidt en tegen minder kosten dan de D-modaliteit, maar meer tijd, moeite en ener-gie kost dan de A-modaliteit. De Groningse neuroloog, praktiserend arts en hoogleraar klinisch onderwijs prof. Snoek meent dat de M-modaliteit ‘in de praktijk het vaakst wordt toegepast en (...) in kracht toeneemt bij toe-nemende ervaring’.52 De Nijmeegse neuropsycholoog prof. Kolk beschrijft ditzelfde in termen van ‘automatisme’ en ‘aandacht’ en ‘het gebruikelijke’ en ‘het geëigende’: automatisme als regel, en aandacht als je aanleiding vindt om niet het meest gebruikelijke te doen.53 Resumerend: is de profes-sional zeker van zijn zaak, dan kiest hij de A-modaliteit, is er sprake van ook maar enige twijfel, dan volgt hij de M-modaliteit, en alleen bij uiterste noodzaak opteert hij voor de D-modaliteit.54

– Bij de analyse en besluitvorming (A&B) doet de professional een beroep op drie soorten kennis. Hier komen we Aristoteles weer tegen.Allereerst de materiekennis (MK in de figuur), de geconsolideerde, formele of expliciete beroepskennis over het onderwerp of object, zoals te vinden in de actuele vakliteratuur. Daarnaast de technische kennis (TK), de actuele, gecon-solideerde beroepskennis over de interventiemogelijkheden, de methoden en technieken van het vak, en de vaardigheid om deze toe te passen. Mate-riekennis en technische kennis vormen samen de vakkennis (de v in de eerder gepresenteerde formule van professionaliteit). Voorbeelden zijn de standaarden en richtlijnen in de medische professie, de DSM in de psychia-

51. De psycholoog Klein is een uitzondering. Hij noemt dit het Recognition-Primed Decision (RPD) Model (Klein, 1999, 2009).

52. Snoek, 2008, p. 16.53. ‘Een ervaren automobilist hoeft niet na te denken over het besturen van haar auto. Aandacht

is pas weer nodig als er iets onverwachts gebeurt, bijvoorbeeld als de motor gaat haperen, of als er een wegomlegging is. In zo’n geval maakt aandacht het mogelijk om op een ongebrui-kelijke manier te reageren. Automatische processen bereiden de meest gebruikelijke reacties op de omgeving voor. Aandacht maakt dat je niet per se het meest gebruikelijke doet, maar het meest geëigende: dat wat op dat moment het meest in jouw belang is’ (prof. Herman Kolk, NRC Handelsblad 13/14 februari 2009).

54. Zie, ter ondersteuning, ook Klein, 1999. Dit boek bevat talloze illustraties.



trie, en de jurisprudentie in de rechtspraak. Maar er is nog een derde vorm van kennis, die we kunnen aanduiden als de eigen professionele ervarings-kennis van de professional (PEK in de figuur). Dit is de ‘tacit knowledge’ van Polanyi en de ‘phronèsis’ van Aristoteles. Naarmate de professional langer zijn beroep uitoefent, doet hij ervaringen op in zijn professionele optreden, de voorbereiding en de effecten daarvan. Die ervaringen bieden de moge-lijkheid om algemeen geaccepteerde vakkennis te verfijnen, te nuanceren, te specificeren, aan te vullen, ja zelfs te verbeteren. Dit is ook de ‘contri-butory expertise’ à la Collins en Evans. Omdat de specifieke ervaringen en hun reflectieve verwerking in belangrijke mate individueel zijn, is deze professionele kennis vooralsnog particulier (en dus per definitie impliciete kennis). De PEK bepaalt hoe er wordt geanalyseerd en hoe er keuzes wor-den gemaakt, en op welke materiekennis en op welke technische kennis een beroep zal worden gedaan. De PEK fungeert, met andere woorden, in het handelen van de professional als de operationele autoriteit.55

Ruud van Nistelrooij heeft niet voor niets dr. Steadman in het verre Vail, Colorado, VS uitgezocht om zijn kapitale knie te laten behandelen: die beschikt over de laatste medisch-wetenschappelijke kennis (maar alle andere knie-specialisten óók), beheerst de techniek van de microfractuur als geen ander, want hij heeft die zelf ontwikkeld en verfijnd (andere specialisten hebben die operationele ervaring niet of in mindere mate), en heeft, dankzij een lange reeks ervaringen, een indrukwekkende staat van dienst wat betreft het oplappen van superstars met knieproblemen (daarin is Steadman vrijwel uniek). 100%-garan-ties op volledige verbetering kan zelfs de meest succesvolle en best toegeruste professional u overigens nimmer geven. Steadmans score ligt nu bij 80%.55

– Ervaringen leiden niet automatisch tot kennis. Dat vergt dat er wordt geleerd van de ondervonden ervaringen. Dat leerproces vindt plaats via de weg van professionele reflectie (R in figuur 1, R = reflectie). Ervaring is het blootgesteld-zijn (geweest) aan situaties met professionele handelings-noodzaak, bepaalde vormen van (opnieuw) reflectie leiden tot het trekken en benutten van de lessen die daaruit kunnen worden getrokken. Wat neem ik als professional mee voor het geval ik een volgende keer opnieuw in een identieke of vergelijkbare situatie terechtkom? Wat moet ik dan zeker weer doen, en wat kan ik voortaan beter niet doen (vandaar de + en de – bij de terugkoppeling van handeling naar PEK in de figuur)? De Alaskaanse ijszeeroeister Jill Fredston schrijft hierover: ‘(Mijn man en ik) hebben geleerd om op grond van onze ervaring goede beslissingen te nemen, die we vaak hebben opgedaan dankzij slechte beslissingen. Goede vrienden

55. Zie http://en.wikipedia.org/wiki/Microfracture_surgery.



zijn omgekomen door dezelfde beslissingen in vergelijkbare situaties te nemen. Het aanleren om een gedegen oordeel te vormen is de meest dra-matische reis die we ooit hebben gemaakt.’56 Hebben we het eerder gehad over de ‘onmiddellijke reflectie’, de R in figuur 1 verwijst naar evaluatieve en naar metareflectie.‘Evaluatieve reflectie’ vindt achteraf plaats, wanneer de gevraagde hande-lingen zijn afgesloten. In de literatuur heet dat ‘reflection-on-action’ (Schön) en ‘pro-active reflection’ (Seibert). Die laatste term geeft ook mooi de functie weer van dit type reflectie. De bedoeling is om je kennisbasis uit te breiden met ‘lessons learned’. Het gaat erom de productieve ervaringen expliciet te krijgen.57 Zonder evaluatieve reflectie doe je steeds hetzelfde, herhaal je domweg je kunstje, inclusief alle dingen die misgingen of beter hadden gekund. Daarom zegt het aantal jaren ervaring of het aantal behandelde gevallen op zich weinig over het te verwachten niveau van professionele performance: ook voor werkervaring geldt dat kwaliteit belangrijker is dan kwantiteit. Ervaring wordt pas relevant als zij wordt gevolgd door evalua-tieve reflectie. Dertig jaar je rijbewijs, waarbij je steeds dezelfde fouten blijft maken, is bij wijze van spreken minder waard dan drie jaar rijbewijs met evaluatieve reflectie.58

Er zijn drie vormen van evaluatieve reflectie: solo (dus samen met jezelf), met peers (collega’s, vakgenoten) en met een tutor of coach. Vooral die met een coach en de soloreflectie (dus met jezelf als tutor) bleken in het onderzoek van Daude-lin productief.58 Bij de soloreflectie blijkt een uurtje geconcentreerd terugblik-ken, waarbij men notities maakt van hetgeen de opgedane ervaringen hebben opgeleverd, ten positieve of ten negatieve, al voldoende te kunnen zijn. Dit kan bijvoorbeeld in de vorm van een ‘professioneel dagboek’ dat regel matig wordt bijgewerkt. Ook helpt het verwoorden van het geleerde in informele gesprek-ken met vertrouwden, zoals partners en vrienden (op het werk en/of in het vak). Anders dan bij de onmiddellijke reflectie ontbreekt de spontane aandrang tot reflectie bij gebreke van een actie die daartoe noopt. Voor evalua tieve reflec-tie is enige dwang nodig, een die van buiten komt (een formeel of verplicht reflectiemoment), of een die men zichzelf oplegt (zelfdiscipline).

‘Metareflectie’ beweegt zich op nog grotere afstand van de alledaagse actie en het stellen en beantwoorden van de vragen hoe daar het beste van te maken. Het gaat om het reflecteren over hoe men pleegt te reflecteren op zijn handelen,

56. Fredston, 2004, p. 217.57. Seibert & Daudelin, 1999, p. 183.58. Seibert & Daudelin, 1999, p. 157-171.



en heet daarom ‘reflection-on-practice’ (Schön) of ‘frame-reflection’ (Schön/Rein): doe ik het reflecteren wel goed, kan dat misschien beter, hoe reflecteer ik eigenlijk? Ook hier dus summatieve en formatieve vragen. Te denken is bij-voorbeeld aan de vraag of men een bepaald karakteristiek patroon volgt, een persoonlijke stijl die men zich heeft aangeleerd, of de ingeslepen gewoonte van het aangrijpen van het eerste het beste idee, of een vraag als ‘Wat geef ik systematisch geen aandacht, waar let ik eigenlijk nooit op?’ Dit is het type reflectie dat het minste is onderzocht.59 Vanuit het oogpunt van professionali-sering lijkt het niettemin van grote betekenis. Reflectie is de motor van profes-sionele ontwikkeling, dus metareflectie lijkt belangrijk om zowel de ontwik-keling van individuele professionals (hun professionele ontwikkeling) als de professionele vooruitgang (van de professie als geheel) verder te brengen.

Er gebeurt heel veel intern als een professional aan het werk is. Maar profes-sionals zijn niet helemaal op zichzelf aangewezen, zij hebben een professionele omgeving waarbij zij te rade kunnen gaan (geïndiceerd door de twee buitenste ringen in figuur 1). De professionele omgeving levert twee bronnen van voe-ding en inspiratie, van nieuwe vakkennis, van geleidelijke voor uitgang van de professie.

– De eerste bestaat uit de beroepsgroep als geheel (de buitenste ring in figuur 1), en de vooruitgang die deze weet te boeken op het gebied van wetenschap en techniek. De locaties waar de nieuwe kennis oorspronkelijk ontwikkeld is, liggen meestal ver weg gezien vanuit de plek waar een willekeurige pro-fessional zich bevindt: in researchlaboratoria van bedrijven en wetenschap-pelijke instituten all over the world. Via publicaties, scholing en op leiding worden nieuwe materiekennis en nieuwe technische kennis verspreid onder professionals. Studie is de weg waarlangs de individuele professio-nal op de hoogte blijft, in alle mogelijke vormen die daarvan bestaan. Dat is soms makkelijker gezegd dan gedaan. De Raad voor de Volksgezondheid en Zorg (RVZ) berekende onlangs bijvoorbeeld dat ‘specialisten dagelijks tussen de vijftien en dertig artikelen (moeten) lezen om bij te blijven op hun vakgebied; voor generalisten als huisartsen is dit een veelvoud’.60 Ik herhaal: dagelijks – alsof ze daar de tijd voor hebben!

– De andere bron van voeding en inspiratie ligt voor professionals dichter bij huis (de middelste ring in figuur 1), en bestaat uit de informatie, kennis, inzichten, praktijken en dergelijke die zij kunnen ontlenen aan de contacten met hun onmiddellijke collega’s, binnen de organisaties waarin zij werkzaam zijn, plus de vakgenoten daarbuiten met wie zij regelmatig contact hebben

59. Reymen, 2003.60. RVZ/CEG, 2008, p. 21.



(via verenigingen, en oud-studiegenoten bijvoorbeeld).61 Silicon Valley is een mooi voorbeeld van een situatie waarbij professionele vooruitgang in hoge mate te danken is aan intraprofessionele interactie. Kortom, wat huiselijk gezegd: kennis krijg je als professional niet alleen door de litera-tuur te lezen en congressen te bezoeken, en door te reflecteren op eigen er varingen, maar ook en vooral door met vakcollega’s diepgaand over je vak te praten. Beter is nog te zeggen: via de eerste weg neem je het ene type kennis tot je, namelijk formele en expliciete kennis, via de laatste een ander type, te weten informele en impliciete kennis die onmiddellijk relevant is voor je eigen praktijk. Volgens de inzichten van Nonaka c.s. is die laatste vorm van kennis actueler dan de formele kennis.62 Naast reflectie en studie is derhalve intraprofessionele interactie de aangewezen weg om je professio-nele performance te verbeteren.

Op een hoger aggregatieniveau, namelijk dat van alle professionals tezamen, zorgt dit mechanisme ervoor dat voortdurend grenzen worden verlegd, en kennis wordt toegevoegd aan het repertoire van elke professional. Over lan-gere tijd gezien is er sprake van voortdurende professionele vooruitgang. Dat geldt niet alleen voor de top, maar ook voor het ‘entree level’. Ook de minimum-standaarden voor de goede uitoefening van de professie gaan voortdurend omhoog. Een beginnend arts weet en kan nu veel meer dan een ervaren top-arts een halve eeuw geleden, in vele sporten bereiken amateurs nu niveaus die hun eerder olympische medailles zouden hebben opgeleverd, het befaamde Oranjeteam rond Cruijff uit de jaren zeventig zou zich waarschijnlijk nu niet kunnen kwalificeren voor enig internationaal toernooi.63 Vooralsnog is er geen

61. Dit is het terrein van het vakgebied kennismanagement, of zoals dat tegenwoordig heet: kennis & organisatie. Deze discipline is inmiddels aan haar derde generatie toe. Na de expertsyste-men en de ‘communities of practice’ gaat de aandacht nu uit naar de ‘embeddedness’ van kennisontwikkeling en kennistransfer. Kennis is zowel ‘embedded in practice’ als ‘social embedded’, krijgt pas betekenis in de sociale omgeving waarin die kennis wordt toegepast (‘shared practice’), is daarom ook in hoge mate impliciet, en kennisdeling vindt dientenge-volge onverwachts en in informele circuits plaats. De dubbele ‘embeddedness’ van kennis zou verklaren waarom verschijnselen als Silicon Valley of de zogeheten ‘creatieve klasse’ (zoals in Amsterdam) zo succesvol werken. Of waarom ‘bier & pizza meetings’ – waar collega’s op informele basis van elkaars problemen, oplossingen en ideeën kennisnemen – wel werken als ze op eigen initiatief plaatsvinden, voor eigen rekening en in eigen tijd, en niet werken als het management ze gaat organiseren, modereren, of zelfs maar faciliteren. Zie Huysman, 2006.

62. Nonaka, Toyama & Konno, 2000; Nonaka & Toyama, 2007; http://de.wikipedia.org/wiki/SECI-Modell.

63. ‘Ik heb laatst een dvd’tje met hoogtepunten uit de geschiedenis van het WK gezien. Dan zie je Pele een actie maken, waarbij in mijn ogen wel erg passief wordt verdedigd. Moet je zien hoe ze nu invliegen op Fabiano, de spits van Brazilië: met twee, drie man en anderhalve meter hoog. Dan is het toch even veel knapper als je een doelpunt maakt’ (Oranjespits Robin van Persie, Trouw 22 juni 2010).



enkele professie die hierop een uitzondering vormt, althans, ik ben die niet tegengekomen.

De professionele paradox

Een van de paradoxale bevindingen van wetenschappelijk onderzoek naar professionaliteit is dat volleerde, ervaren professionals minder hoeven na te denken, en minder hoeven te redeneren, dan minder ervaren vakcollega’s, en toch beter ‘scoren’ in termen van oplossingen en effectiviteit. Of, slechts een andere formulering, dat zij (met zekerheid) een (effectief) antwoord geven zonder precies te kunnen zeggen hoe zij daaraan komen. Het is een para-dox, een schijntegenstelling, omdat zij, zoals we hebben gezien, niet alleen de beschikking hebben over de D-modaliteit, maar kunnen terugvallen op de A- en M-modaliteit van diagnose en besluitvorming. De logische argu-mentatie (van probleem naar doel, van doel naar middelen, van analyse naar plan, van plan naar actie), doorgaans gezien als het kenmerk bij uitstek van rationaliteit, is bij topprofessionals niet afwezig, maar niet langer zichtbaar, ook niet meer voor de professionals in kwestie zelf. Hun denken handelwijze is niet non-rationeel, en al helemaal niet irrationeel.64 Sommigen, zoals de eer-der aangehaalde Snoek (overigens in navolging van A.D. de Groot), noemen dit ‘intuïtie’.65 Dat woord, die aanduiding, roept onherroepelijk associaties op met emotionele, impulsieve reacties, met spiritualiteit, ingevingen of zelfs met doorgevingen, associaties waarvan men zich bewust is en die De Groot en Snoek toch ook nadrukkelijk willen vermijden.66 Het gaat hen slechts om de deelverzameling die wikipedia ‘aangeleerde intuïtie’ noemt. Mij is dat een te moeizame woordencombinatie, het woord intuïtie kan naar mijn mening beter worden gemeden. Meer voor de hand ligt om te spreken van tacit rationality.67 In onze eigen taal zouden we dan kunnen zeggen dat professionals opereren met een verborgen, verscholen of verzonken rationaliteit. Het gaat om een rationa-liteit die, zoals Van Dale omschrijft, dieper ligt dan het zichtbare oppervlak, die onder dat oppervlak ligt, onzichtbaar is geworden – vaak zelfs voor de

64. ‘(D)e “klinische blik” [is geen; AG] irrationeel en mystiek gebeuren, maar (...) een zeer effec-tieve en efficiënte denkmethode (...), waaraan een proces van geldige informatieverwerking ten grondslag ligt en die vooral is gebaseerd op ervaringskennis, opgedaan in de loop van jaren’ (Snoek, 1989, p. 450). ‘I do not see any phenomena like what usually called intuition or insight that cannot be explained by the process I call recognition’ (Simon, 1993, p. 404).

65. De Groots definitie: ‘intuïtie is een naam voor een regelgeleid cognitief opereren van een persoon, waarbij de regels bestaan uit in het algemeen geldige, op ervaring gebaseerde heu-ristieken, die de persoon zelf niet in detail kan expliciteren en/of objectief rechtvaardigen’ (geciteerd in Snoek, 1989, p. 213).

66. Zie Snoek, 1989 (in het bijzonder p. 213-216), 2008. Zie ook wikipedia (intuïtie/psychologie, en intuition/knowledge).

67. Malterud (1995, p. 191) spreekt van de ‘tacit rationality of clinical interaction’.



betrokken professional zelf. Het is hun ‘tweede natuur’ geworden – geworden, het is immers niet aangeboren.

Professionele groei en ontwikkeling68

Wie observeert hoe professionals zich in diverse domeinen doorgaans ontwik-kelen, doet een verrassende ontdekking. Die ontwikkeling vertoont namelijk hetzelfde grondpatroon. Tabel 3 laat dit zien.

Tabel 3 De ontwikkeling van professionals in drie erkende professies (NL, 2008)

Opleiding Accountant Advocaat Arts

Initieel • diverseh.o.trajecten• hbo,universiteit• ≥4jaar• ‘master’

• NederlandsRecht• universiteit• 4jaar• ‘master’

• geneeskunde• universiteit• 6jaar• ‘basisarts’

Postinitieel • postmasterRA&praktijkstage

• ≥3jaar

• advocaatinopleiding• stage• advocatenkantoor• 3jaar

• artsinopleiding• specialisme• opleidingsziekenhuis• 36jaar

Nascholing • ‘permanenteeducatie’• verplicht• (drie)jaarlijks

• ‘permanenteopleiding’• verplicht• jaarlijks

• ‘(her)registratie’• verplicht• (vijf)jaarlijks

Bronnen: www.nivra.nl, www.advocatenorde.nl, http://orde.artsennet.nl.

Het begint met een initiële beroepsopleiding in het hoger onderwijs (univer-siteit of hbo). Het diploma is het professionele equivalent van een rijbewijs. Het verleent je de bevoegdheid tot het uitoefenen van een beroep, maar het brengt je slechts basiskennis en basisvaardigheden bij. Eigenlijk zouden ook de net afgestudeerde accountant en advocaat zich ook gewoon basisadvocaat en basisaccountant moeten noemen. In beginsel weet en kan men wat men moet weten en kunnen, althans in standaardsituaties. Na afronding van de masteropleiding gaat de beginnende professional beroepshalve in de prak-tijk aan de slag, maar onder leiding en toezicht van een ervaren vakgenoot – opleider, patroon of (stage)meester geheten – die de nog immer elementaire vakmatige en praktische kneepjes van het vak bijbrengt. Dit gebeurt door-gaans in een mix van cursussen (‘bijscholing’) en praktijktraining, waarvan de totale doorlooptijd nauwelijks onderdoet voor die van de initiële opleiding. Na afloop van de postinitiële fase duurt het nog enige jaren voordat men het vak inderdaad onder de knie heeft. Wanneer dat punt wordt bereikt, ligt de oorspronkelijke beroepskeuze inmiddels zo’n twaalf tot vijftien jaar achter de

68. Voor een indringende beschrijving van de ontwikkeling van artsen, zie Groopman, 2007.



rug, en is het zeker tien jaar geleden dat men is afgestudeerd. Over die tien-jarige minimumperiode van opleiding en training (‘Simon’s Rule’) bestaat een opmerkelijk grote overeenstemming.69

Wat wij hier zien, is in grote lijnen ook waarneembaar in andere dan de drie genoemde professies, zoals architectuur en consultancy, zij het doorgaans lang niet zo geformaliseerd als in deze drie gevallen.70

Het is geen toeval dat dit grondpatroon zich overal vertoont. Mijn favoriete verklaring is dat het te maken heeft met de logische, bijna natuurlijke ontwik-keling van professionals. In de kern luidt de verklaring dat het professioneel mechanisme (of de professionele modus operandi) vele malen doorlopen moet worden, wil de professional zich vanaf het basisniveau verder ontwikkelen in zijn vak. In alle opzichten: hij moet veel praktische ervaring opdoen en daarop reflecteren, zodat zijn professionele ervaringskennis toeneemt, veel professio-neel relevante contacten hebben met meer ervaren en gereputeerde collega’s (ten behoeve van de professionele ervaringskennis en de vakkennis), en de vakliteratuur bijhouden en congressen bezoeken om de formele vakkennis bij te houden. Gaandeweg (maar niet automatisch) groeit de professional aldus in zijn vak. U kunt deze professionele groei enigszins vergelijken met de ontwik-keling die u zelf hebt doorgemaakt als autorijder. U bent begonnen als welis-waar bevoegd, maar nauwelijks bekwaam automobilist, voor wie het autorijden veel aandacht en energie kost, en die dientengevolge vaak behoorlijk vermoeid op de plaats van bestemming arriveert. Tegenwoordig kost het autorijden u weinig of geen moeite, rijdt u op de automatische piloot (het X-systeem in uw hersenen), bijna op intuïtie, en hebt u tijd te over om ook andere dingen te doen (onderhoud van de luchtwegen in uw neus, een telefoontje, vergadering of les voorbereiden, stress verwerken of voorkomen, enzovoort). Een Amerikaanse arts heeft dat eens in een PowerPoint slide geschetst (zie figuur 3). Hij deed dit om te illustreren hoe de individuele groei van de medische professionaliteit zich ontwikkelt. Hij gebruikt hiervoor een model dat oorspronkelijk ontwik-keld is om de professionele groei van straaljagerpiloten in beeld te brengen:

69. Simon & Chase, 1973; Ericsson, 1996; Halverson, 2002, p. 67, Ericsson, 2006.70. Zo biedt de Bond van Nederlandse Architecten wel nascholingscursussen aan, maar die zijn

(op moment van schrijven) niet verplicht. Met ingang van 2012 echter is twee jaar prakti-sche beroepservaring (onder begeleiding van een mentor) naast verplichte bijscholing voor-waarde om zelfstandig als architect te mogen opereren. Organisatieadviseurs kennen een wel heel informeel traject. De beroepsvereniging OOA verklaart professionele ontwikkeling een zaak van ‘persoonlijke voorkeur en het (individueel) ondernemersbelang’ (BoKS 2.0, p. 27, www.ooa.nl). In de praktijk is het gebruikelijk dat jonge practici, al dan niet in overleg met de werkgever, hun eigen jaarlijkse opleidingenpakket kiezen. Het aanbod oogt omvang-rijk en zeer divers (zie Management en Consulting 2008, nr. 2).



het zogenoemde Dreyfus-model.71 Inmiddels vormt het in de Verenigde Staten de grondslag voor de accreditatie van opleidingsziekenhuizen.72 Het is in de 25 jaar van zijn bestaan dus een gezaghebbend model geworden.

Figuur 3 ‘De weg naar meesterschap’ in het autorijden73

Dreyfus Model Applied to Driving

Stage Characteristics Assessment

Novice Rules–pedals,gauges,steeringwheel,etc.

AdvanceBeginner

Rules+situation–ontheroad

Competent Capableofhandlingawidevarietyofsituations–usuallywiththinking

Dmv–cognitivetest&roadtest

Proficient Mostlyintuitive–occasionalneedstothinkindifficultsituations

Master DriveswithoutthinkingLovesthechallenge

In de laatste versie (2005) kent dit model zes ontwikkelingsniveaus (zie tabel 4):1. Beginneling (of noviet). Heeft geen noemenswaardige ervaring, is in

op leiding, is leerling. De beginneling leert van een instructeur. Leert een programma dat hem vertelt welke taaksituaties hij kan tegenkomen, hoe hij die kan classificeren, en wat hij dan van geval tot geval moet doen. Dit is de student in de eerste jaren van zijn opleiding.

2. Gevorderde beginner. Heeft enige ervaring, zij het heel beperkt. De student leert, uit zichzelf of dankzij de instructeur, de verschillende situaties snel te herkennen. Terwijl de automobilist aan het begin van zijn opleiding leert dat hij moet schakelen naar de volgende versnelling als de snelheidsmeter een bepaald getal passeert, pikt de gevorderde beginner al snel op dat hij ook kan letten op het geluid dat de motor maakt. Hij gaat schakelen op gehoor, en kan de ogen reserveren voor het waarnemen van wat er op de weg gebeurt. Dit is de gevorderde student: hij kan sneller trefzeker werken,

71. Dreyfus & Dreyfus, 1980; Dreyfus, 2003/2008, 2005 (een boekpublicatie is in voorbereiding; e-mail MIT Press aan AG, 24 januari 2008). Zie ook Benner, 1984, 1999, 2001 (Nederlandse vertaling Benner, 2006), Flyvbjerg, 2001; Collins & Evans, 2007.

72. Batalden, Leach, Swing, Dreyfus & Dreyfus, 2002.73. Ontleend aan de presentatie van S.M. Kozakowski MD op de Faculty Development Day

(18 april 2007) van de University of Medicine and Dentistry of New Jersey/Robert Wood Johnson Medical School (UMDNJ/RWJ), slide 59 (11 januari 2008).



bijgevolg meer volume aan, en ook nog eens complexere taken/opdrachten dan de jongerejaars.

3. Competente starter. Heeft eerste ervaringen opgedaan, in alle veelvoor-komende situaties die hij als professional zal tegenkomen. In al die situa-ties weet hij wat hij moet doen, en heeft hij geoefend. Die situaties heeft hij echter gestructureerd, of modulair, dus stuk voor stuk afzonderlijk, leren kennen. Hij weet, ook modulair, wat hij van geval tot geval moet doen. Hij weet veel, kan ook het nodige, maar alleen zo gauw hij de situatie kan classificeren waarin zijn optreden wordt gevraagd. Dit is het niveau van iemand die zojuist zijn rijbewijs heeft gehaald, of van de basisarts, meer algemeen: de versgediplomeerde basisprofessional. Het competentieniveau wordt aardig geïllustreerd door dit onderzoeksresultaat: automobilisten die zojuist hun rijbewijs hebben gehaald (hooguit een halfjaar), voorzien in een gecontroleerd laboratoriumexperiment 36% van de potentiële gevaren in de verkeerssituaties waarin zij komen te verkeren.74 Verderop vertel ik de score van zeer ervaren automobilisten.

4. Onze professional-to-be is echter pas waarlijk competent als hij zijn aan-geleerde competenties toont in een ongestructureerde, onbekende, en voor hem dus totaal nieuwe situatie. Hij moet steeds opnieuw bepalen welke module van toepassing is (of welke van toepassing zijn) en daarnaar hande-len, en voortdurend attent zijn op relevante veranderingen in de situatie, en daar dan weer zijn handelen op afstemmen. Dit gaat aanvankelijk gepaard met onzekerheid, en levert ook gevoelens van angst en van vermoeidheid op. Je staat er alleen voor, jij bent in je eentje verantwoordelijk voor wat er gebeurt, en wat daarvan de gevolgen zijn. Echter, oefening baart kunst, ook hier. Na verloop van tijd blijkt onze professional in wording zich steeds makkelijker staande te kunnen houden. Hij ontleent daar zekerheid aan en krijgt er zelfs plezier in.Zulke complexe automatismen ontstaan volgens Dreyfus indien en voor zover je emotioneel investeert in je activiteiten (emotional involvement). Je gaat niet alleen met je hoofd, maar ook met je hart te werk, zowel in de permanente scan van de situatie waarin je opereert, als in de beslissingen die je steeds opnieuw neemt. Dergelijke investeringen renderen alleen als je veel en vaak de relevante activiteiten en werkzaamheden opzoekt. Na brede en langdurige ervaring te hebben opgedaan ontstaat gaandeweg vakbekwaamheid – het vierde niveau van professionaliteit. Lerend van goede en slechte ervaringen, reflecterend op wat er goed en fout ging, proberend daar lessen uit te trekken ‘voor een volgende keer’. Gaandeweg ontwikkelt zich een fijn gevoel voor nuances in de situaties waarin onze professional nu eenmaal moet opereren. In één oogopslag ziet hij wat hij zeker niet moet

74. Geciteerd in Klein, 2009, p. 159-160.



doen, en wat daarentegen wel kansrijke handelingsopties zijn. Neurologen en neuropsychologen zouden nu zeggen dat je overschakelt van het ene, beredenerende systeem (het deliberatieve systeem, of D-modaliteit) op de andere, snellere systemen in je brein (het automatische of het gemengde systeem, A- of M-modaliteit). Een schaker voelt bijvoorbeeld dat het tijd wordt voor de aanval, maar puzzelt bij de vraag wat de beste voortzetting is. Met andere woorden: een intuïtieve inschatting van de situatie wordt gevolgd door een fase van rationele afweging van handelingsalternatieven. Dit is het niveau dat professionals bereiken na enige jaren intensieve prak-tijkervaring.

Een experiment van Starling (1987) laat zien dat dit ook voor bestuurskundigen geldt. Vier ervaren ambtenaren (gemiddelde leeftijd 52 jaar, ten minste 15 jaar overheidservaring) en vier bestuurskundestudenten (gemiddeld 22 jaar oud, geen overheidservaring) kregen allen zeven identieke opgaven voorgelegd. Zij moesten hardop redenerend aangeven hoe zij de opgaven zouden aanpakken en welke oplossing zij zouden kiezen. De uitslag:– In alle gevallen refereerden experts aan prototypes, en de ‘groentjes’ alleen

bij hoge uitzondering.– De studenten volgden een lineaire strategie (achtereenvolgens: wat is het

probleem, wat zijn de opties, welke is de beste?), terwijl de experts vrijwel non-lineair reageerden en steeds combinaties van probleem en bijbeho-rende oplossing benoemden.

– De ervaren ambtenaren kwamen steeds (op één geval na) met slechts één oplossing op de proppen, terwijl de studenten vaak ook alternatieven had-den bedacht.

– ‘Experts’ hadden minder dan de helft van de tijd nodig die studenten ervoor uittrokken.

5. Vakmanschap. Een volleerde professional maakt niet alleen een intuïtieve analyse van de situatie, en vertrouwt daarop, maar ook de keuze van ‘wat te doen’ gebeurt op gevoel, en dat gevoel volgt de volleerde blindelings. Dreyfus: ‘Hij lost geen problemen op. Hij denkt niet eens na. Op grond van zijn brede en lange ervaring doet hij iets dat hij als adequaat heeft leren kennen, en heel vaak blijkt dat ook te kloppen.’ Zo iemand heeft de lessen, ervaringen, reflecties, inclusief de lering die hij heeft getrokken uit succes-sen en mislukkingen, in zich opgeslagen, ‘laten inzinken’, zegt Dreyfus zelf. Op basis daarvan handelt de volleerde professional adequaat, trefzeker en



snel.75 In het eerder gememoreerde laboratoriumexperiment zijn ook zeer ervaren automobilisten (circa vijftig jaar rijervaring) in dezelfde verkeers-situaties geplaatst als de beginners: zij voorzagen potentiële risico’s in 66% van de gevallen, dus bijna twee keer zo veel als de beginners.76 Dit is de professional die heeft geleerd (en bewezen) dat hij zich op zijn A-systeem en zijn M-systeem kan verlaten, en daarom zelden een beroep hoeft te doen op het energievretende D-systeem in zijn brein. Zo’n professional kan veel aan, kan zeer complexe opdrachten aan, kan ook uit de voeten in volatiele, en onbekende situaties. Ik denk dat Bernard ter Haar ten minste op dit niveau moet worden ingeschaald, maar wellicht doe ik hem daarmee tekort.

6. Meesterschap. De overtreffende trap van vakmanschap is meesterschap. Som-mige volleerde professionals stoppen niet met leren als zij het vak in de vin-gers hebben gekregen, en alsmaar op hoog niveau presteren. Zij hebben een innerlijke drive om nog beter te presteren, zij blijven peinzen over hoe het nog beter zou kunnen, en realiseren hun ambitieuze gevoelens. Zij verleggen de grenzen van hun vak. Kniespecialist dr. Steadman lijkt mij zo iemand, dam-mer Ton Sijbrands, Nobelprijswinnaars, en misschien toch ook wel Bernard ter Haar. Een professional die vakmanschap toont, wordt door zijn peers her-kend en erkend, maar een professional die meesterschap laat zien, verbluft gerespecteerde en gereputeerde collega’s. Deze hebben dan ‘hun meester gevonden’, zoals de uitdrukking zegt, en ‘erkennen hun meerdere’.

Tabel 4 Dreyfus(/Benner)-model van professionele groei

Niveau Omschrijving

1. Novice (beginneling)

Leerling/student.Geeneigenervaring.Modulairkennisnemenvanrelevanteprofessionelesituatiesenbijpassendehandelingsvoorschriften

2. Advanced beginner (gevorderde beginner)

Gevorderdestudent.Enigeervaring.Leertinreal lifesituatiesmodulairekennistoepassen.Eersteintuïtievehandelingen

3. Competent (competente starter)

Beginnendeberoepsbeoefenaar.Sneltoenemendeervaringeninreal lifesituaties.Leertintoenemendematetevertrouwenopzijn(geschoolde)intuïtie

4. Proficient (bekwaamheid)

Bekwameberoepsbeoefenaar.Leertdoorreflectieopzijnervaringen.Verlaatzichopzijnintuïtiebijdeanalysevandesituatie,maarmaaktberedeneerdeafwegingtussendehandelingsoptiesdiezichaandienen

5. Expert (vakmanschap)

Volleerdeberoepsbeoefenaar.Laatzichdoorzijnintuïtiesturen,vertrouwtopzijngevoel,zowelbijinschattingsituatiealsbijkeuzehandelingsoptie.Isadequaat,trefzekerensnel.Wordtalszodanigherkendenerkenddoorvakgenoten

6. Master (meesterschap)

Toonaangevendberoepsbeoefenaar.Volleerd,blijftreflecteren,enzoektnaarverbeteringen.Levertinnovatieve,grensverleggendeprestaties.Verbluftvakgenoten

Bronnen: Dreyfus, 2005; Benner, 2006.

75. Citaten uit Dreyfus, 2005 (resp. p. 7 en 5; vertaling en cursivering AG). Maar Dreyfus wil ook zeggen dat al die leerpunten niet afzonderlijk, expliciet en welbewust door het hoofd van de volleerde vakman spelen. Dat is ook de verklaring, stelt hij, voor het feit dat ‘expertsystemen’ alsmaar hun belofte niet kunnen waarmaken.

76. Klein, 2009, p. 159-160.



In dit verhaal komen geen wonderkinderen en genieën voor. ‘Mozart is niet geboren als genie, hij is het geworden.’77 In beginsel kan iedereen tot de hoog-ste niveaus geraken. Maar dat gebeurt niet. De weg naar de top zit vol hobbels en valkuilen. Dit is het onderzoeksthema van de Amerikaanse psycholoog Anders Ericsson.78 De weg naar professionele topperformance kent drie ‘uit-stapniveaus’ (zie figuur 4). Men dient zich deze voor te stellen als verdiepin-gen in een gebouw: vanaf de grond liggen ze boven elkaar, men bereikt ze na elkaar, en het kost energie om omhoog te gaan en te blijven gaan. ‘Effort-less mastery of expertise, magical bullets (...), and dramatic shortcuts are just myths.’79 Welk niveau een bepaalde professional bereikt, hangt af van een combinatie van factoren. Dit zijn de drie niveaus, die Ericsson onderscheidt:– Het eerste niveau wordt vrij snel na de start in de professie bereikt. Het is

het niveau waarbij men kenmerkende professionele taken op een accepta-bel niveau, zonder grote ongelukken, tot een goed einde kan brengen. Het is het niveau van iemand die zojuist zijn rijbewijs heeft behaald; in termen van Dreyfus en Benner: niveau 3. De tijdsduur om dit niveau te bereiken kan worden geschat op zo’n 50 uur specifieke training per professionele taak (of taakonderdeel). De valkuil is dat de professional in kwestie zich niet alleen bevoegd, maar ook (volledig) bekwaam waant. De professio-nal vertrouwt prematuur op zijn A-systeem, laat zich te vroeg leiden door automatismen, en hij stopt aldus met het professionele leren via dialoog en reflectie. Wij moeten ons daarbij realiseren dat er vaak wordt gestopt in reactie op positieve feedback vanuit de omgeving. De professional inter-preteert het commentaar dan anders dan de omgeving had bedoeld. De positieve feedback wordt door de professional opgevat als het bericht ‘goed gedaan, u bent er’, terwijl de interpretatie ‘goed gedaan voor iemand met zo weinig ervaring, u bent op de goede weg maar hebt nog een eind te gaan’ beter zou zijn geweest. Het ‘performance level’ stagneert vroegtijdig. Dit is bijvoorbeeld vastgesteld voor juristen (omdat dit onder hen is onderzocht, het geldt hoogstwaarschijnlijk ook voor andere professionele beroeps-groepen). Zij bereiken een bepaalde ‘comfort level’ en blijven op dat ‘pla-teau’ presteren.80 Een ander voorbeeld van dergelijke gevaarlijke positieve feedback zijn miljoenensalarissen voor hele jonge beloftevolle voetballers. Maar ook initiële opleidingen die studenten een zogeheten masterdiploma beloven (niveau 5/6 bij Dreyfus, terwijl niveau 3 reëel is) of een opleiding tot ‘excellente professional’ in het vooruitzicht stellen, vormen praktische voorbeelden van zulke gevaarlijke feedback.

77. Ericsson et al., 2007.78. Ericsson 1996, 2004, 2006a, 2006b, 2007, Ericsson et al., 2007.79. Ericsson, 2006a, p. 27.80. Farmer & Williams, 2005.



– Het tweede uitstapniveau ligt hoger dan het eerste. Het is het niveau van iemand die vele jaren praktijkervaring heeft opgedaan. In die jaren heeft hij, vergeleken bij het startniveau, veel bijgeleerd. De valkuil is dat de pro-fessional in dit geval zich prematuur volleerd waant: ‘Ik heb alles wel zo’n beetje gezien en meegemaakt, mij kunnen ze niet meer verrassen’, is dan de gedachte. Evenals bij het eerste niveau, gaan ook dan de automatis-men van het A-systeem domineren, en stoppen reflectie en leren, zij het op een hoger prestatieniveau dan het minimale van de beginneling. Ook hier kan de omgeving een funeste invloed hebben. De professional ont-vangt van de omgeving slechts positief commentaar op zijn performance. En meent daarom geen aanleiding te hebben voor kritische zelfreflectie, voor relevante interactie met collega’s, of om de literatuur bij te houden: hij weet en kan toch alles al? Ook dit geeft een vals gevoel van voortref-felijkheid, zij het op een wat hoger niveau dan in het eerste geval van stagnerende professio nele ontwikkeling. Ervaring is onmisbaar om een topprofessional te worden, maar is slechts een noodzakelijke en niet een voldoende voorwaarde. Zonder kun je niet, maar mét bereik je niet auto-matisch het topniveau. Daarmee is ook gezegd dat ervaring niet zonder meer een goede indicator is voor de mate van professionaliteit. Voor art-sen is inmiddels zelfs een en ander maal vastgesteld dat het performance-niveau met de jaren afneemt op competenties die men niet veelvuldig in de praktijk tegenkomt (low volume experience) en/of waarop men zich niet regelmatig bijschoolt (specialization, new knowledge).81 Rust roest, kennelijk ook in het professionele vlak. Aan de beroemde pianist Vladimir Horo-witz (1903-1989), die tot op hoge leeftijd op topniveau actief was, wordt de uitspraak toegeschreven die hier op zijn plaats is: ‘If I don’t practice for a day, I know it. If I don’t practice for two days, my wife knows it. If I don’t practice for three days, the world knows it.’82

– Het derde niveau is het professionele topniveau. Dit wordt slechts door een kleine groep gehaald. Drie factoren bepalen of professionals het topniveau bereiken dan wel of zij op een lager performanceniveau blijven steken. Ik geloof dat ze van gelijke importantie zijn, dus leid uit de volgorde hierna geen rangvolgorde af. In de eerste plaats continue, permanente opleiding, training, na en bijscholing. Kennis veroudert, en dient bijgevolg altijd te wor-den bijgespijkerd.83 Performancefeedback fungeert als opbouwende, con-structieve professionele kritiek, stimuleert tot reflectie, wijst op zwakke of

81. Ericsson, 2004. Medisch Contact meldt dat in Groot-Brittannië zeven keer vaker klachtenpro-cedures tegen huisartsen boven de 60 jaar worden ondernomen dan tegen huisartsen onder de 40 (MC, 24 september 2009).

82. Snoek, 2008, p. 14.83. Overigens betekent dit niet dat een hogere opleiding automatisch leidt tot een betere per-

formance, belangrijk is de mate van ervaring die men met de kennis heeft opgedaan (vgl. Ericsson, 2007, E62 en E65).



zelfs witte plekken in de performance, en identificeert daarmee onderdelen die nadere aandacht en oefening behoeven. In het algemeen betekent dit dat er externen nodig zijn. Het kan ook zonder, maar dit geldt enkel voor professionals van niveau en type à la Horowitz. Pas op het allerhoogste niveau kan de professional erop vertrouwen dat hijzelf zijn eigen trainer-coach kan zijn. De tweede factor is het professionele individu. Iets willen, leuk vinden (of interessant) is niet genoeg, er moet arbeid worden ge leverd, en werk verzet. Je wordt niet lichamelijk fit dankzij wishful thinking, schrijft Ericsson. Hoge motivatie, grote discipline (en dito doorzettingsver-mogen) en actief op zoek naar verbetering. Als er dan toch een allerbelang-rijkste factor genoemd zou moeten worden, is het deze.84 De derde factor is de omgeving van de professional, ouders, vriendjes en school bij jongeren, en partners, vrienden en collega’s bij oudere professionals. Het helpt als de omgeving de professional steunt, helpt en stimuleert in zijn streven een goed professional te worden en steeds naar verbetering te zoeken. Dit geldt inclusief de werkgever en leidinggevenden. Zo kan de individuele case load van professionals, zoals de ‘nurse-patient ratio’ in de verpleegkunde, zowel te hoog als te laag zijn. Dus ook organisatie en management hebben een rol in de professionele ontwikkeling. Meer algemeen: kritische toetsing blijft altijd nodig. Van coaches en trainers, van collega’s en cliënten, maar bovenal de zelfkritische toets van de professional zelf. Omgeving en profes-sional zelf moeten steeds op zoek naar meer ervaren en beter ge reputeerde collega-professionals voor een ontwikkelingsgerichte beoordeling van de individuele professionele performance. Geen ‘éducation permanente’ zon-der ‘évaluation permanente’.

Elke professional staat voor de opgave om zijn denken en handelen te auto-matiseren en toch steeds kritisch en attent te blijven. Hij moet profiteren van zijn leerervaringen en opgedane routines, moet durven vertrouwen op zijn professionele intuïtie, echter zonder zich daaraan ooit volledig over te geven. Hij moet het vak en beroep van zijn keuze meester worden, maar ook zichzelf en zijn ontwikkeling. Ericsson c.s. schatten dat er ten minste tienduizend uur voor nodig zijn, dat wil zeggen: vier tot zes uur per dag, gedurende vijf of zes dagen per week, tien jaar lang.85 En dat enkel voor individuen die blijvend– intrinsiek gemotiveerd86 zijn, plezier hebben in hun beroep en vak, en

in hun eigen ontwikkeling. Einstein schijnt gezegd te hebben ‘I am not a genius, I am only annoyingly curious’;

84. Ericsson, 1996, p. 25.85. Farmer & Williams, 2005, p. 7.86. ‘Intrinsic motivation refers to motivation to engage in an activity for its own sake. Partici-

pating in this activity is its own reward because it is enjoyable. Extrinsic motivation is the motivation to engage in an activity as a means to an end. We participate in this activity because we believe it will lead to desirable outcomes, such as a reward or avoidance of punishment’ (Van Keulen, 2008, 328fn).



– de discipline en het doorzettingsvermogen kunnen opbrengen om vak-matige onderdelen te oefenen en te trainen, ook als ze dat niet makkelijk afgaat; hier tellen ‘fun’ en ‘zin’ even niet;

– bereid en in staat zijn tot kritische reflectie op eigen persoon en gekozen professie.

Figuur 4 Drie uitstapniveaus van professionals

Perfo

rman

ce

Experience

ExpertPerformance

ArrestedDevelopment

AssociativeAutonomous

Cogn

itive

/Ass

ocia

tive

EverydaySkills

Daarnaast moeten omgeving en omstandigheden meezitten. Professionals moeten:– opleiders, trainers en coaches hebben die passen bij de verschillende fasen

van de professionele ontwikkeling;– kansen krijgen, zien en pakken om hun ‘performance level’ te verhogen.Wie terugschrikt voor de taaie wetenschappelijke literatuur, zij hier gewezen op de biografieën en autobiografieën van gearriveerde toppers in kunsten, sport en wetenschap.87

87. Helaas zijn er veel minder die gaan over gefnuikte talenten, die zouden zeker zo instructief zijn. Fascinerend zouden ook vergelijkende studies (of documentaires) zijn, bijvoorbeeld over vader en zoon Cruijff: wat maakt het nou dat de één een absolute wereldtopper is geworden en de ander niet verder is gekomen dan een gewone verdienstelijke professional?



De weg is niet alleen lang en moeizaam, en vol hobbels en valkuilen. Het is ook een weg die mensen verandert, die zijn sporen nalaat in de biografie, de psychologie en de biologie van mensen. Niet alleen in mentaal of psycholo-gisch opzicht, maar ook lichamelijk. Langdurige training en langdurige pro-fessionele activiteit leiden tot blijvende lichamelijke veranderingen, fysieke veranderingen die overigens mede voorwaarde zijn voor grote professionele prestaties. Voor pianisten, balletdansers en sporters zijn dergelijke functionele wijzigingen in het lichaam aangetoond. Het is ook de reden waarom tien-duizend uur toegewijde training en scholing die op latere leeftijd begint, niet meer tot een olympische medaille kan leiden. Het lichaam laat zich dan niet of onvoldoende functioneel aanpassen.88

Lichamelijke wijzigingen treden ook op bij langdurige professionele acti-viteit waarin vooral een beroep wordt gedaan op het menselijk brein. Neuro-plasticiteit, want zo heet het, is bijvoorbeeld aangetoond voor jongleurs. Al na zes weken training zijn er anatomische veranderingen opgetreden in de hersendelen die onze motorische en visuele handelingen aansturen, en ze zijn permanent.89 Maar het is ook aanwijsbaar bij professionele automobilisten. In het pre-TomTom-tijdperk moesten Londense taxichauffeurs een langdurige, intensieve opleiding volgen om in de grootste stad van de EU snel en efficiënt hun weg naar elk opgegeven adres te kunnen vinden, inclusief varianten voor het geval de voorkeursroute is geblokkeerd. Zij zijn in de MRI-scan gelegd en blijken een significante vergroting te hebben van de hersenonderdelen die nodig zijn om te navigeren en nieuwe routes te kunnen plannen.90 Hieruit blijkt dat het onthouden van oude wegen en routes, en het vinden en inslaan van nieuwe paden en nieuwe routes, zoveel aandacht en energie vergt dat het lichaam nieuwe capaciteit aanmaakt. Het is niet waarschijnlijk dat wat geldt voor het vinden en begaan van routes in letterlijke zin heel anders zou zijn voor het bewandelen en vinden van wegen in overdrachtelijke zin.91 Maar toe-gegeven, het bewijs daarvoor moet nog worden geleverd.

Opleiden van professionals

Overzien we de fasen in het ontwikkelingstraject van de professional, dan zien we dat er geleidelijk aan verschuivingen plaatsvinden. Dit zijn er ten minste drie. Figuur 5 illustreert deze ontwikkelingen:

88. Ericsson et al., 2007.89. NRC Handelsblad 17/18 oktober 2009; Scholz, Klein, Behrens & Johansen-Berg, 2009; Dragan-

ski, Gaser & Busch, 2004.90. Hill & Schneider, 2006.91. Hartley, Maguire, Spiers & Burgess, 2003.



Figuur 5 Leren en leermeesters bij professionele ontwikkeling

100%

tijd

scholing

0%t

Dreyfus

ervarenvakgenoten

bewonderdevakgenoten

professionele zelfreflectie

instructeurs& coaches

initieel postinitieel na - en bijscholing

1 2 3 4 5 6

– Van formeel leren naar informeel leren. In het begin van zijn ontwikkeling gaat de professional in wording ‘naar school’, en volgt een van tevoren vast-gesteld programma dat hem geleidelijk aan voorziet van beroepsrelevante kennis en inzichten (epistèmè) en dito vaardigheden (technè). Een prak-tijkgerichte opleiding biedt de professional-to-be tevens gelegenheid om kennis te maken met de beroepspraktijk, en met professionals van vlees en bloed die als rolmodel kunnen dienen. Een goede initiële beroepsoplei-ding brengt de aanstaande professional bovendien in (al dan niet gesimu-leerde) realistische leersituaties waar hij de gelegenheid krijgt te oefenen en ervaringen op te doen met typische professionele praktijkopdrachten. Dit is mijns inziens ook de kern en de kracht van het zogenoemde competen-tiegericht leren. Auto leren rijden vergt kennis van voertuig en regels, maar is bovenal een zaak van gestructureerd ervaring opdoen in realistische en reële verkeerssituaties. Dit is met de ontwikkeling tot arts, accountant, architect, jurist of beleidsambtenaar niet anders. De professionele cyclus wordt voor de eerste keren doorlopen, de praktische ervaringskennis (PEK) wordt voor het eerst opgeladen. Is de initiële opleiding eenmaal voltooid, is



de kandidaat bevoegd verklaard tot uitoefening van de professie – daarom zijn de oude aanduidingen ‘kandidaat’ of ‘licentiaat’ treffender dan de nu gangbare titels van bachelor en master – dan neemt het percentage for-meel leren af ten gunste van het leren van meer ervaren practitioners en het leren door ervaringen op te doen. De professionele cyclus wordt steeds vaker doorlopen, en de professional begint aan zelfstandigheid en zelfver-trouwen te winnen. Het formele leren zal niet helemaal verdwijnen, want er zijn nog steeds externe ontwikkelingen in kennis en techniek waarmee ook ervaren professionals hun voordeel kunnen en moeten doen (regel-matige bij- en nascholing).92

– Van collectief leren naar individueel leren. Een tweede verschuiving is dat de professional steeds minder als onderdeel van een grote groep leerproces-sen ondergaat (onderwijs en trainingen), en steeds meer als op zichzelf staand individu. Aanvankelijk leert de professional hetzelfde als ieder ander in die fase van ontwikkeling (ook al zijn er verschillen in de mate waarin zij kennis, inzichten en vaardigheden beheersen, en kunnen toe-passen – kwantitatieve, meetbare verschillen dus), gaandeweg wordt het leren kwalitatief anders: ervaringen opdoen, daarop reflecteren, en daar-uit lessen trekken en meenemen ‘naar een volgende keer’ is in hoge mate individueel. Niet iedereen maakt immers hetzelfde mee, niet iedereen rea-geert (professioneel gesproken) op dezelfde manier op wat hem/haar over-komt, niet iedereen trekt daarom dezelfde lessen daaruit, en trekt daarvan in dezelfde mate en op dezelfde wijze profijt wanneer zo’n situatie zich opnieuw voordoet.93 Naarmate de professional langer in het beroep zit, neemt het aandeel van die individuele kwalitatieve component toe. Zelfs tussen de advocatentweeling Wim en Hans Anker zijn verschillen ontstaan in stijl en specialisaties.

– Van verticaal leren naar horizontaal leren. De derde verschuiving betreft dege-nen van wie de professional leert. Aanvankelijk gaat het om ‘autoriteiten’ die door bevoegde instanties worden aangesteld en aangewezen: bevoegde en ervaren docenten, trainers, tutoren, begeleiders. Dat geldt ook nog voor de ‘patroon’ en ‘meester’ aan wie de professional wordt toegevoegd in de eerste postinitiële jaren. Gaandeweg verandert dat. Steeds meer kiest de professional zijn leermeesters zelf uit: ‘die is interessant, die doet leuke din-gen, van hem/haar kan ik veel leren’. Respect, waardering en bewondering worden belangrijker dan formele kwalificaties en formele gezagsverhou-dingen.

92. Dat is soms makkelijker gezegd dan gedaan. De RVZ berekende onlangs dat ‘specialisten dagelijks tussen de vijftien en dertig artikelen (moeten) lezen om bij te blijven op hun vak-gebied; voor generalisten als huisartsen is dit een veelvoud’ (RVZ/CEG, 2008, p. 21).

93. Dit wordt ‘personalized’ of ook wel ‘customized learning’ genoemd (Van Keulen, 2008).



Voor onderwijzers in het onderwijs van basis tot hoogste niveaus is aan deze verschuivingen een lastige conclusie verbonden: hun invloed is tijdelijk en beperkt. Wel kunnen zij professionals in het begin van hun loopbaan op het juiste spoor zetten, en een voorsprong geven op minder goed opgeleide col-lega’s en vakgenoten. Daarom is het waard om blijvend te streven naar een hoge waardering onder alumni.

Onfeilbaar?

Ondanks alle kennis, training en ervaring zijn professionals niet onfeilbaar, ook topprofessionals niet. Professionals kunnen ernaast zitten, kunnen fou-ten maken. Het zal topprofessionals minder vaak en snel overkomen dan hun minder onderlegde vakgenoten, en professionals minder dan amateurs en leken, maar niemand is immuun voor fouten. Het gaat nu eenmaal om com-plexe activiteiten die onder hoge druk moeten worden verricht, door mense-lijke individuen, hun beperkingen van fysieke, psychologische en sociale aard daarbij inbegrepen. Een 100%-score mag men ook van professionals daarom niet verlangen, wel dat de foutenmarge met het toenemen van de ervaring afneemt. Hetzelfde geldt voor de beroepsgroep als geheel.94 Professionele fou-ten zijn het uitvoerigst onderzocht in de medische professie. De lijst hierna (zie tabel 5) is ontleend aan het boek How doctors think (2007) van de arts en Harvard-hoog leraar Groopman. De kern lijkt te zijn dat professionals zich te snel of te gemakkelijk verlaten op het A-systeem in hun brein, en te weinig op hun M-systeem. De remedie tegen deze professionele fouten is even simpel als effectief, en laat zich in een aantal vuistregels samenvatten:– Vertrouw op je kennis en ervaring (en die van je professie), maar vaar er

niet blind op.95 Klein adviseert een ‘speculateandtest’-strategie te volgen.96

– Werk altijd met een aantal opties in onderzoek, diagnose en interventie,97 leg je nooit vast op één optie; zorg voor een alternatieve diagnose, en zorg voor een plan B.98 Hierbij hoort ook dat je niet automatisch een bestaande probleemdefinitie overneemt, dat wil zeggen een ‘diagnose’ die anderen eerder hebben gemaakt.

94. Groopman, 2007, p. 20-21; zie ook Kahneman & Klein, 2009.95. Groopman, 2007, p. 149-153.96. Klein, 2009, p. 154 (cursivering AG).97. ‘“Make sure to generate a short list of alternatives”. That simple strategy is one of the strong-

est safeguards against cognitive errors’ (Groopman, 2007, p. 66).98. ‘Plan B is a popular term used to mean a reserved, secondary plan, in case a first plan fails’

(http://en.wikipedia.org/wiki/Plan_B).



– Houd het hoofd koel, neem de tijd voor reflectie, juist in hectische omstan-digheden.99 Een arts die in een eerder levensstadium als tennisser Wimble-don heeft gehaald, wijst op de overeenkomsten met de voorbereiding op een belangrijke tennismatch: concentreren en focussen.

– Beperk de werklast, veel werk is niet hetzelfde als goed werk.100

– Mocht het toch misgaan, accepteer het, probeer het te verwerken, en maak het bespreekbaar in de beroepsgroep: openheid voorkomt mogelijk dat anderen ‘jouw fout’ herhalen.101

Nu we weten wat professionaliteit in het algemeen inhoudt, kunnen we ons richten op het eigenlijke onderwerp van mijn lectoraat, de professionaliteit van (ambtelijke) beleidsadviseurs.

Tabel 5 Veelvoorkomende professionele fouten102 103

Aanhoren van de probleemschets

Attributionerror deprofessionallaatzichleidendoornietrelevanteindrukken,vooroordelenenstereotypen

Eigen definitie van het probleem

Availabilityerror(ook:searchsatisfying)

‘themostcommonmistake’:deprofessionalbaseertzichopheteersteprototypedathij/zijzichherinnert,vaakisdathetprototypewaarmeehij/zijrecentveeltemakenheeftgehad

Zebraretreat deprofessionalverkiesteenveelvoorkomendprototypeennegeertaanwijzingendatookeenmindervaakofzeldenvoorkomendprototypegeldigkanzijn

Representativeerror deprofessionalbaseertzichopeenbepaaldprototypeennegeertaanwijzingendatookeenanderprototypegeldigkanzijn

Anchoring deprofessionalzoektnaaraanwijzingendiezijnvermoedensbevestigenennegeertindicatiesdieinstrijdzijnmetdevermoedens

Bepalen van de voorgestelde aanpak van het probleem

Commissionbias tevroegovergaantotactie

Overconfidence negerenvanonzekerhedeninanalyse,diagnoseenbehandeling,alsgevolgvanzelfoverschatting,conformismeofdogmatiek103

Diagnosismomentum bijdoorverwijzingenstaatdegeldigheidvandeoorspronkelijkediagnoseniet(meer)terdiscussie

Affectiveerror voorbarigoptimisme:deprofessionalgaaterautomatischvanuitdatdevoorgesteldeinterventiepositiefuitpakt,enlaatnadefeitelijkeuitwerkingtemonitoren

99. ‘In order to think well, especially in hectic circumstances, you need to slow things down to avoid making cognitive errors’ (Groopman, 2007, p. 74).

100. ‘control the volume’ (Groopman, 2007, p. 80).101. Leistikow, Molendijk, Tijink & Van der Vloed, 2009.102. Groopman, 2007 (zie ook De Bruijn, 2008, p. 34-35). Ook Groopman werkt blijkens zijn litera-

tuurverwijzingen in de lijn van D.A. Schön en K.A. Ericsson.103. Volgens Kahneman en Klein (2009) is hiervan waarschijnlijk veelvuldig sprake geweest in de

(Amerikaanse) financiële sector.


II BELEIDSPROFESSIONALITEIT

Het beroepEen professie?Soliditeit van beleidVier dimensiesDe inhoudelijke dimensieDe maatschappelijke dimensieDe ethische dimensieDe tijdsdimensieEchte professionals?


Het beroep

De functie van beleidsadviseur, ook wel beleidsmedewerker of beleidsambte-naar genoemd, is een verschijnsel dat sinds een halve eeuw in alle Nederlandse overheden voorkomt, en nauw samenhangt met de opkomst van ‘beleid’ als centrale activiteit naast ‘wetgeving’. Hoeveel beleidsambtenaren er in Neder-land zijn, valt niet met zekerheid te zeggen. De definities verschillen (zowel van ambtenaren als beleidsambtenaren) en zijn veranderlijk, en hetzelfde geldt voor de meetmethoden en teltechnieken. Is een werknemer die bij een zelf-standig bestuursorgaan werkt, een ambtenaar of niet? Is een beleidsmedewer-ker van een verzelfstandigde uitvoeringsorganisatie een beleidsambtenaar of niet? Is een consultant die werkzaam is bij een particuliere adviesorganisatie, een beleidsambtenaar of niet? Nee, zult u zeggen, maar wat als zo’n adviseur een zogeheten ‘draaideurambtenaar’ is: iemand die ontslag heeft genomen (of gekregen) uit de overheidsdienst, maar datzelfde werk als extern consultant gewoon voortzet? Vanwege dit soort problemen kan de bestuurskundige Rin-geling concluderen dat het aantal rijksambtenaren de laatste dertig jaar zowel ongeveer gelijk kan zijn gebleven als mogelijk met ongeveer 100% is gestegen. In ieder geval is de centrale overheid niet kleiner geworden, terwijl dat al die tijd wel de officiële bedoeling was. De belangrijkste verklaring daarvoor is de veranderde maatschappelijke en politieke vraag: meer, veel meer aandacht voor de bedrijfsvoering, inkoop, toezicht, handhaving en controle, en bestuur-ders en politici die nieuw beleid willen, beter beleid, ander beleid, snellere wijzigingen, betere onderbouwing en verantwoording, zonder veel oud beleid en oude regels af te schaffen.104 Inmiddels is de druk tot afslanking en ver-kleining zeker niet afgenomen. Het moge een teken aan de wand zijn dat de Algemene Rekenkamer, die toch een naam heeft te verliezen als verdediger van zuinigheid en efficiency, zich zorgen maakt over, wat zij noemt, de balans tussen ambities enerzijds en mensen, middelen en tijd anderzijds.105

Maar u wilt toch cijfers, natuurlijk. Welnu:– De rijksoverheid heeft circa 12.000 beleidsambtenaren, op een totaal van

180.000 werknemers, dat is 6,7%.106

– De gemeenten hebben samen ongeveer evenveel werknemers als het Rijk; het aantal beleidsambtenaren onder hen is niet bekend, maar laten we aan-nemen dat dat in dezelfde orde van grootte ligt: ook circa 12.000.

104. Ringeling, 2008 (deze publicatie komt helaas niet voor in Nederlandse openbare literatuur-collecties).

105. ARK, ‘Rijk verantwoord 2007’, Kamerstuk 31 444, nr. 2, 21 mei 2008.106. Volgens SG VRD R. Bekker, de Volkskrant 31 januari 2009. Dezelfde Bekker noemde in een

lezing voor het lectoraat Professionaliteit van Beleid (11 november 2009) andere getallen: 120.000 departementale ambtenaren (naast 60.000 bij ZBO’s), daarvan 10.000 in de beleidsker-nen (inclusief ondersteuning), daarvan 7 à 8000 ‘echte’ beleidsambtenaren (junior en senior), dat is 6-6,5%.



– Dit zijn niet de enige sectoren met beleidsadviseurs, maar wel de grootste; als alle overige overheidsdiensten tezamen nu ook eens 12.000 beleids ambtenaren zouden hebben, en particuliere organisaties en semioverheden ook nog eens, dan zouden er in totaal ten hoogste 50.000 beleidsadviseurs in Nederland werkzaam zijn. Dat is evenveel als ons land aan politieagenten telt.107

Wat doen deze beleidsadviseurs? Zeker is dat het ‘het moeilijkste gedeelte van het overheidswerk’ betreft, moeilijker dan ander overheidswerk als uit-voering of toezicht.108 Volstrekte overeenstemming bestaat er niet, over de functie omschrijving en zelfs de naamgeving bestaan verschillen. Dit heeft ongetwijfeld te maken met de zelfstandigheid en autonomie van de diverse organisaties. Toch is er sprake van enige uniformering en convergentie. In het algemeen onderscheidt men vier niveaus in het beleidsadvieswerk. Daarmee correspondeert een kwartet professionals:– junior beleidsadviseur: medewerker van hogere beleidsadviseurs, moni-

tort bestaand beleid (bij complex beleid enkel op onderdelen), verkent het beleidsveld, stelt eventuele aanpassingen en verbeteringen voor;

– ‘gewone’ beleidsadviseur: verantwoordelijk voor de inhoud van bestaand beleid (ook complex beleid), monitort beleidsveld, en stelt zo nodig aanpas-singen en verbeteringen voor;

– senior beleidsadviseur: verantwoordelijk voor de inhoud van samenhangende bestaande ‘beleiden’, inclusief uitvoerbaarheid en draagvlak, lost eventuele knelpunten op; ontwikkelt zo nodig nieuw beleid binnen de vastgestelde bestuurlijke kaders;

– strategisch beleidsadviseur: verantwoordelijk voor de beleidskoers (dat is de aanpak gericht op de realisering van bestuurlijk vastgestelde doelen, vaak uitgewerkt naar een pakket van deel-’beleiden’ en afzonderlijke projecten), inclusief eventueel nieuw en aanvullend beleid; stelt zo nodig aanpassin-gen, aanvullingen en vernieuwingen van de beleidskoers voor.

In deze volgorde worden de verantwoordelijkheden groter (van ondersteunend tot integraal), de taken en werkzaamheden breder (van beleidsonderdelen tot brede beleidsterreinen) en dieper (van monitoren van bestaand tot initiëren van nieuw beleid), en wordt de functie zwaarder (van korte termijn/operationeel naar lange termijn/strategisch). Vanzelfsprekend nemen parallel hieraan de professionele status en financiële beloning toe.109 Tabel 6 en 7 verschaffen een meer gedetailleerd overzicht.

107. (49.597) Jaarrekening Nederlandse politie volgens NRC Handelsblad 20 mei 2010.108. Mertens, 2006, p. 29.109. De hoogste professionaliteitsniveaus zijn (of worden) wat betreft de schaalwaardering gelijk-

waardig aan managementfuncties. Dit lijkt mij om twee redenen opmerkelijk. In de eerste plaats omdat dit een breuk is met het recente verleden waarin managementfuncties bijna per definitie hoger werden gewaardeerd dan beleidsfuncties. In de tweede plaats omdat het elders niet ongebruikelijk is dat topprofessionals juist hoger worden gewaardeerd dan managers (bijvoorbeeld bij advocatuur, geneeskunde).


II Beleidsprofessionaliteit 57

Tabel 6 Niveaus van beleidsprofessionaliteit rijksoverheid 2009

Naam € Positie Taken/werkzaamheden Niveau

Beleidsondersteuner

811 ondersteunend • voorbereidenenuitvoeren• oponderdelen• vanenkelvoudig/nietcomplexbeleid

operationelebeleidsvorming(kortetermijn)

(Senior)beleidsmedewerker

1113 inhoudelijkverantwoordelijk

• enkelvoudige/complexerebeleidsprocessen

• vertalingnaarimplementatieenuitvoering

tactischebeleidsvorming(korteenmiddellangetermijn)

Coördinerendbeleidsmedewerker

1315 integraalverantwoordelijk

• coördineertenverbindtmeerderebeleidsprocessen

• creëertoplossingenvoormaatschappelijkurgenteenpolitiekgevoeligeknelpunten

tactischeenstrategischebeleidsvorming(middellangeenlangetermijn)

Strategischbeleidsmedewerker

1516 initiërend • visieenagendavorming• verkenningmaatschappelijkesignalen• ontwerptbeleidsoptiesenbeleids

scenario’s

strategischebeleidsvorming(langetermijn,≥3jaar)

Tabel 7 Niveaus van beleidsprofessionaliteit gemeentelijke overheid 2009

Naam € Positie Taken/werkzaamheden Niveau

Juniorbeleidsmedewerker

10 ondersteunend • bestaandbeleid• monitortbeleidenbeleidsterrein• signaleertknelpunten• steltverbeteringen/aanpassingenvoor

operationelebeleidsvorming

Beleidsmedewerker

11 verantwoordelijk • bestaandbeleid• verantwoordelijkvooreffectiviteiten

draagvlak• signaleertveranderingeninbeleidsterrein• stelteventueelverbeteringenvoor

tactischebeleidsvorming

Seniorbeleidsmedewerker

12 verantwoordelijk • nieuwbeleid• verantwoordelijkvoordraagvlak/uitvoer

baarheid• signaleertkansenendrempels• stelteventueelverbeteringenvoor

tactischeenstrategischebeleidsvorming

Strategischbeleidsmedewerker

13 integraalverantwoordelijk

• breedbeleidsterrein(‘beleidskoers’)• verantwoordelijkvoorintegraliteit/samen

hang• signaleertknelpuntenwatbetrefteffecti

viteitendraagvlak• initieerteventueelverbeteringen/aanpas

singenvanbestaandbeleid• initieerteventueelnieuwbeleid

strategischebeleidsvorming

Het kwartet vormt ook het gebruikelijke carrièrepad. Een beleidsprofessio-nal begint als junior, of nog wat lager (als projectmedewerker bijvoorbeeld), en heeft vervolgens de kans om omhoog te klimmen. Vergelijken wij de vier functieniveaus van beleidsprofessionaliteit met de professionele ladder van Dreyfus (zie tabel 4), dan zien wij een parallel met de ‘sporten’ 2 tot en met 5 (respectievelijk gevorderde beginner, competente starter, bekwame professio-



nal en expert/vakmanschap). Het absolute topniveau (‘meester’) ontbreekt in het geschetste functiegebouw. Toch is dit het niveau, zo komt ons voor, waarop bijvoorbeeld de performance van Bernard ter Haar zich bevindt. In het alge-meen is het kenmerk van meesterschap dat de performance onomstreden uit-steekt boven die van de andere experts/vaklieden op het betreffende terrein. Trefwoorden voor het allerhoogste niveau van beleidsprofessionaliteit zouden ‘sectoraal exemplarisch/voorbeeldig’, ‘sectoraal toonaangevend’ en ‘sectoraal innovatief’ kunnen zijn. Voor de rijksoverheid vormen andere nationale of centrale overheden daarbij het ‘sectorale’ referentiepunt, voor gemeenten zijn het andere gemeenten in dezelfde grootteklasse. Aan de meesters onder de beleidsprofessionals worden vaak directiefuncties toegekend, die ook finan-cieel weer hoger zijn ingeschaald. Zo was Bernard ter Haar plaatsvervangend thesaurier-generaal en directeur Financiële Markten op het ministerie van Financiën (schaal 17-18).

Een professie?

Is beleidsadvisering een professie? Sociologisch gezien valt dat sterk te be twijfelen.110 Er bestaat geen pendant van organisaties zoals artsen, advo-caten, architecten en andere beroepsgroepen hebben, er is niet zoiets als een NMB, een Nederlandsche Maatschappij tot bevordering der Beleidskunst, laat staan een Koninklijke. Beleidsadviseurs kennen ook geen welomschreven en systematische ‘body of knowledge and skills’, geen ethische code, geen zelf-bestemmingsrecht, geen autonomie op opleiding, toetreding en gedrag, geen tuchtrecht. Maar, zoals ook al eerder aangegeven, hoe belangrijk zijn deze uiterlijke kenmerken? Vanuit de meer psychologische optiek die ik aanhang, zijn professionals beroepsbeoefenaren die complexe opdrachten krijgen, en deze aanvatten vanuit een houding en met een werkwijze die ik in het voorgaande heb proberen te omschrijven, en waarop de trefwoorden ‘performance’, ‘toe wijding’, ‘kritisch’ van toepassing zijn naast ‘state of the art’, ‘reflectief’, ‘lerend’ en ‘groeiend’. Ik meen zelfs dat deze psychologische of attitude- en gedragskenmerken de kern van professionaliteit vormen, zonder welke de sociologische kenmerken de bekende lege huls vormen. Ik houd het dus ook voor mogelijk dat er professies zijn zonder de formele uiterlijke kenmerken. Het gaat dan om groepen of categorieën die geen harde structuur vertonen, maar zich wel onderscheiden van hun omgeving, en in die bijzonderheid her-kenbaar zijn. Het gaat om individuele beroepsbeoefenaren die gaandeweg ontdekken dat ook vele anderen zich op hetzelfde vak toeleggen als zijzelf, en dat soms beter en soms slechter doen – alle professies zijn zo begonnen!

110. Mede gebaseerd op Van der Krogt (2009).



Ik zou het een emergente professie willen noemen: een beroep dat van onderaf groeit, zonder dat er bewuste intenties aan ten grondslag liggen, terwijl er desalniettemin patronen in de beroepsuitoefening tot ontwikkeling komen.111 Beleidsadviseurs zijn, aldus Van der Krogt, een bijzondere categorie binnen de ‘publieke professionals’, naast beleidsuitvoerders, publieke managers, beleids-controleurs en technische adviseurs.112 Het onderscheidende van beleidsadvi-seurs is dat zij bestuurders rechtstreeks adviseren over alle mogelijke aspecten van (overheids)beleid, in het bijzonder nieuw en te herzien beleid. Beleids-controleurs en technische adviseurs adviseren slechts in informerende zin.113

De professionaliteit van alle beroepsgroepen is begrensd.114 Voor alle ‘publieke professionals’ gelden twee fundamentele grenzen, die bekendstaan als ‘het primaat van de politiek’ en ‘(ambtelijke) loyaliteit’. Wat zijn nu de grenzen, en wat ligt daartussen?– Het primaat van de politiek wil zeggen dat, als het erop aankomt, beleids-

professionals zich dienen te onderschikken aan de bestuurders.115 Niet de professionals maar bestuurders en politici beslissen, en indien een beslis-sing eenmaal is genomen, dan leggen de professionals zich daarbij neer, en houden zij hun mening voor zich, in ieder geval naar buiten.116

– Ambtelijke loyaliteit wil zeggen ‘dat ambtenaren – inclusief topambtena-ren – zich optimaal inzetten voor de politieke gezagsdragers, ongeacht of

111. ‘Emergent’ is een woord dat ik ontleen aan H. Mintzberg. Hij beschouwt een ‘emergent strat-egy’ als een strategie, voortvloeiend uit de interacties met de omgeving, waarbij ‘a realized pattern was not expressly intended. Actions were taken, one by one, which converged in time in some sort of consistency or pattern’ (1994, p. 25).

112. Van der Krogt, 2007, 2009.113. Ook het groeitraject van een goede Bossche hbo-bestuurskundige verloopt volgens het

stramien dat we eerder van andere professies hebben gezien: vier jaar bachelor of public adminis tration (BPA), gevolgd door vier jaar traineeship bij een zogeheten talentenbedrijf. Dat biedt een combinatie aan van werk en opleiding, onder leiding van een seniorfunctio-naris uit de praktijk (hier ‘tutor’ geheten), en dat biedt gelegenheid zich te specialiseren tot beleidsmedewerker/beleidsadviseur, tot (interim-)manager of tot generalistische allround adviseur (zie bijvoorbeeld BMC/XOPP, www.xopp.nl).

Nascholing gebeurt op initiatief van de werkgever of op eigen initiatief van de betrokkene.114. Ook die van artsen. De KNMG schrijft in haar basisdocument over medische professionali-

teit dat het medisch handelen kan worden begrensd door het medisch beleid van raden van bestuur van zorginstellingen: ‘deze beleidsafspraken gaan boven de persoonlijke opvattin-gen of voorkeuren van artsen’. Voorwaarde is wel dat het medisch beleid tot stand gekomen is met medeweten en inspraak van de medische professionals (KNMG, 2007, p. 15). We moe-ten de verschillen tussen medische en beleidsprofessionals dus niet overdrijven.

115. ‘De ambtenaar is het instrument van de minister om zijn beleid tot stand te brengen, de uit-voering daarvan te realiseren en te controleren. De ambtenaar staat daarbij onder het gezag van de minister’ (Visser, 2008, p. 230).

116. De externe zwijg-plicht is absoluut, intern geldt de zwijg-code: er mag met interne collega-professionals over de professionele merites van besluiten en officiële beleidskeuzes worden gesproken, mits verzekerd is dat deze discussie niet naar buiten komt. Voor een case, over eergerelateerd geweld, zie Trouw 14 oktober 2009.



zij het eens of oneens zijn met de specifieke inhoud van de politieke wil. Omdat de ministers verantwoordelijk zijn voor het handelen van de top-ambtenaren, mogen ministers van hen een loyale opstelling verwachten.’117 Politiek primaat en ambtelijke loyaliteit hangen nauw samen.

Er wordt niet van beleidsprofessionals verlangd dat zij geen opvattingen heb-ben, dat hun loyaliteit blind is, of dat zij jaknikkers zouden moeten zijn. Zij zijn serieuze en serieus te nemen gesprekspartners, die hun kennis en opvat-tingen delen en uitwisselen met bewindspersonen. Maar de minister beslist, ook al wordt de beslissing verkeerd geacht. Vergelijk het met een architect en een opdrachtgever, zegt topadviseur en hoogleraar bestuurskunde Mer-tens: de architect bouwt voor een opdrachtgever, maar doet dat op basis van gesprekken met deze, waarbij de architect zijn eigen expertise inbrengt, en aangeeft wat wel en niet mogelijk is en toegestaan.118 In werkelijkheid is het daarom zo dat professionele ambtelijke beleidsadviseurs altijd medebepalend en medeverantwoordelijk zijn, zij het in variërende mate, en nooit voor de volle honderd procent.119 Hun verantwoordelijkheid is het spiegelbeeld van die van bestuurders. Figuur 6 illustreert dit.

Figuur 6 Politieke en ambtelijke verantwoordelijkheid bij beleidsadvisering

ambtelijkeverantwoordelijkheid

strategiekoershoofdlijnen

operatiënuitvoeringdetails

planprogrammeringinvulling

politiek-bestuurlijkeverantwoordelijkheid

0%

100%

besluit

Wallage, die als politicus en bestuurder bijna vier decennia ervaring heeft met beleidsadviseurs op zowel nationaal als lokaal niveau, laat zien dat bestuur-

117. Nieuwenkamp, 2001, p. 30.118. Mertens, 2007, 2010.119. Vgl. Wallage, 2005, p. 99-100.



ders er verstandig aan doen om hun beleidsadviseurs volop te laten meeden-ken in de besluitvorming:

‘Ambtenaren zijn over het algemeen volstrekt loyaal aan de politieke missie van een kabinet. (...) Het ministerie is een professionele organisatie, het beoordelen van de uitvoerbaarheid hoort bij het vak van ambtenaren. Ze behoren kosten te kunnen inschatten en het (gebrek aan) draagvlak in de samenleving (...) Het is hun werk de minister voor blunders te behoeden en de voorwaarden te scheppen waaronder de gekozen koers ook waargemaakt kan worden (...) En het departe-ment dient niet alleen de politieke bestuurders voor de korte termijn, maar ook de geloofwaardigheid voor de langere termijn. [Ten slotte; AG] leren van eerdere ervaringen is voor een professionele organisatie een kernopdracht. En ook hier geldt: gevraagd of ongevraagd hoort de minister geconfronteerd te worden met die “leermomenten”.’120

Soliditeit van beleid

De Amerikaanse bestuurskundige Frank Goodnow, vaak aangehaald van-wege het scherpe onderscheid dat hij maakte tussen ‘politics’ en ‘administra-tion’, benadrukte al meer dan honderd jaar geleden het belang van ‘harmony’ tussen de ‘expression’ van de wil van de staat en de ‘execution’ daarvan.121 Die opvatting lijkt een eeuw later in ons land nog immer actueel. De optimale ver-houding tussen bestuurder en beleidsadviseur, aldus Mertens, is die van ‘een effectieve combine (...) van “Geist und Macht”‘, waarbij de bestuurder zijn poli-tieke en de ambtenarij haar denkkracht bundelen.122 Het is een symbiose, die Wallage samenvat met de metafoor ‘twee onder één kap’,123 en door Bekker, de ambtenaar-hoogleraar die de vernieuwing van de rijksdienst leidt, wordt vergeleken met een tandem:

‘De politicus stuurt maar de spierkracht zit daarachter. Beiden oefenen een respec-tabel vak uit, maar de vakken verschillen en vereisen geheel andere kwaliteiten. Onderling respect, vertrouwen en wederkerigheid zijn daarbij essentieel.’124

120. Wallage, 2005, p. 36-39.121. Goodnow, 1900, p. 23-25 (voor een fotokopie zie: www.archive.org/stream/politicsadminist-

00goodrich).122. Mertens, 2010, p. 6. In zijn ervaring is de coöperatie tussen (politieke) ‘Macht’ en (ambtelijke)

‘Geist’ op den duur sterker en effectiever dan het samenvallen van beide in een briljante minister die van zijn ambtenaren slechts volgzaamheid en gehoorzaamheid verlangt.

123. Wallage, 2005, p. 44; dit is wat mij betreft prettiger dan de term ‘beleidsintimiteit’ van de ministers van BZK Peper en De Vries.

124. Bekker, 2009a, p. 29. DG Robert Visser sluit in zijn dissertatie mooi aan op de tandembeeld-spraak: de positie van de ambtenaar is ‘achter de rug van de minister, maar niet onbereik-baar’ (2008, p. 222).



En hij licht toe: ‘Politici (vormen) samen met ambtenaren het bestuur’, waar-bij beleidsambtenaren zorgen ‘voor de kwaliteit van de beleidsinformatie, van de beleidsideeën en beleidsvoorstellen’, en daarop aanspreekbaar zijn, zowel politiek als publiekelijk. Ook hoort het tot het ‘samenlevingscontract’ dat pro-fessionele beleidsadviseurs als zij dat omwille van de beleidskwaliteit nodig oordelen, hun bestuurders ‘stevig tegenspreken’.125 Opnieuw is Wallage het met hem eens:

‘Ambtenaren moeten er een eer in stellen de minister ook te wijzen op cijfers, con-clusies of ontwikkelingen waar hij niet blij mee zal zijn. En waarover hij hun ver-volgens onaangename vragen zal stellen (...) Zwijgende ambtenaren lijken heel loy-aal, maar ze bedienen hun politieke bazen niet professioneel.’126

Gegeven de koers zoals het bestuur die bepaalt, is de bijdrage van professio-nele beleidsadviseurs in een democratische rechtsstaat zorg te dragen voor de soliditeit van beleid. Mertens somt op:

‘Kloppen de empirische beweringen waarmee gewerkt wordt? Is de redenering houdbaar? Is de juiste afweging gemaakt waar het gaat om het bepalen van de “vrije ruimte” die de beslisser heeft? Welke wetten, regels, budgettaire grootheden en internationale afspraken encadreren die “vrije ruimte”?’127

Zo wordt het ook elders in ‘Den Haag’ beleefd, blijkt uit proefschriftonder-zoek: de onomstreden maatstaf voor succes is ‘het leveren van kwalitatief goede en uitvoerbare producten (nota’s, wetgeving) met het oog op het berei-ken van maatschappelijke effecten’.128

Samen met Spoormans heb ik recentelijk geschetst wat de minimale kwali-teitseisen zijn die in Den Haag aan beleidsproducten worden gesteld. Ons uit-gangspunt daarbij waren de eisencatalogi die de Raad van State en Tweede Kamer de afgelopen tien jaar hebben opgesteld.129 Tabel 8 biedt een overzicht.

125. SG VRD R. Bekker, de Volkskrant 31 januari 2009; Bekker, 2009b.126. Wallage, 2005, p. 54 en 83; zo ook Mertens, 2006, p. 29.127. Mertens, 2006, p. 30.128. Nieuwenkamp, 2001, p. 174 en 362.129. Geul & Spoormans, 2010.



Tabel 8 Minimumkwaliteitseisen ter beoordeling van wets- en beleidsvoor-stellen: een voorstel

‘Nutennoodzaak’

1. Probleemanalyse :erwordteenhelderbeeldgegevenvandeaantepakkenproblematiek.Ditbeeldstoeltzowelopwetenschappelijkonderzoekalsoppraktischeervaringen

2.Maatschappelijke behoefte :erwordthelderuiteengezetdatermaatschappelijkebehoefteisaan(ver)nieuw(d)beleid

Effectiviteit 3.Validiteit : hetvoorgesteldebeleidhaaktinopdeproblematiekzoalsgeanalyseerd(externevaliditeit);degesteldedoelenzijntebereikenmethetvoorgesteldeinstrumentarium(internevaliditeit)

4.Onderbouwing :hetbeleidsvoorstelvoldoetaandegebruikelijkejuridischekwaliteitsnormen5.Alternatieven : erwordtuiteengezetwelkealternatievebeleidsoptieszijnoverwogen,en

waaromdevoorgesteldebeleidsoptieisgekozen;bijdekeuzeuitdealternatieveoptiesismaatschappelijkdraagvlakeen(niet:het)criteriumgeweest

Uitvoerbaarheid

6.Uitvoering is helder.Aandevoorwaardenvooreengoedeimplementatie,waarondergeld,expertiseentijd,isvoldaan.Deuitvoeringsorganisatieisheldergepositioneerd

7. Draagvlak in beleidsveld.Erisvoldoendedraagvlakonderdeprofessionalsdiedevernieuwingindepraktijkmoetenbrengen

8.Naleefbaarheid :aannemelijkisdathetvoorstelvoordedoelgroepnaleefbaaris9.Handhaafbaarheid :aannemelijkisdatuitvoerdersentoezichthoudershetbeleidkunnen

handhaven

Ten slotte, soliditeit is ook de enige grondslag waarop het is toegestaan om superieuren in politiek, bestuur en management tegen te spreken. Argumenten zijn immers het belangrijkste wapen in het arsenaal van de beleidsadviseur.130 Kunnen beleidsadviseurs zich niet verenigen met de aan gegeven koers, dan dienen zij hun bezwaren kenbaar te maken, en, indien niet of onvoldoende in hun bezwaren tegemoetgekomen, om te zien naar een andere functie. Echt ‘verzet’ tegen de koers is slechts gepast indien beleidsprofessionals ervan over-tuigd zijn dat de koers van het bestuur het rechtsstatelijk en/of democratisch karakter van de overheid aantast.131 Omgekeerd mogen beleidsprofessionals rekenen op het vertrouwen van de bestuurder. Zij zijn een serieuze gespreks-partner op het gebied van hun deskundigheid. Daarom geldt ook hier, net als in de verhouding tussen bewindspersoon en parlement, maar niet vastgelegd en zelden uitgesproken, de negatieve vertrouwensregel: ‘totdat het tegendeel blijkt’. De handelwijze van toenmalig LPF-minister Bomhoff, die van een DG af wilde nog voor hij hem zelfs maar had gesproken, geldt dan ook als abso-luut ‘not done’.132

130. Mertens, 1996, p. 31.131. ‘Verzet’ opgevat als houding en gedrag van afkeuring en actieve weerstand: ‘[6] Sozialwis

senschaften: Handlung mit der Absicht, die Wirkung anderer Handlungen abzuschwächen; [7] Politik: (idem) gegen Obrigkeit, Regierung o. ä.; [9] Psychologie: Ablehnung eines anstehen-den Fortschritts’ (http://de.wiktionary.org/wiki/Widerstand).

132. Wallage, 2005, p. 55; Bekker (2009a, p. 16): ‘formeel op geen enkele wijze acceptabel’.



Vier dimensies

Kern van beleidsprofessionaliteit is het oplossen van een maatschappelijk pro-bleem dat hoog op de bestuurlijke agenda staat. Tussen de eisen, wensen en verlangens die publiek, pers en parlement hebben en de beleidsprofessional staat de verantwoordelijk bestuurder (en het college waarvan hij/zij deel uit-maakt). Die bepaalt waaraan de professional zijn aandacht wijdt. De bestuur-der heeft de agenderingsmacht, maar niets staat de professional in de weg om de bestuurder voorstellen en suggesties te doen. Gegeven een geprioriteerd maatschappelijk probleem is het de opdracht van de beleidsprofessional om ten minste één, maar bij voorkeur meer solide oplossingen aan te reiken, zodat bestuur en bestuurder de keuze hebben.133 Maar wat komt daarbij kijken?

Naar mijn waarneming kent beleidsprofessionaliteit vier dimensies: inhoud, draagvlak, verantwoording en snelheid.134 Tabel 9 vat samen, de uitleg volgt in de paragrafen daarna.

Tabel 9 De vier dimensies van beleidsprofessionaliteitDimensie Aspecten

Inhoudelijkedimensie • effectiviteit• rationaliteit

Maatschappelijkedimensie • draagvlak• communiceerbaarheid• acceptatie• legitimiteit

Ethischedimensie • verantwoording• transparantie• (good)governance• rekenschap

Tijdsdimensie • mediadruk• politiekedruk• bestuurlijkedruk• tijdsdruk

133. ‘de beleidsadviseur (...) dient voortdurend te handelen vanuit het besef dat er voor elk pro-bleem meer dan één oplossing bestaat en dat géén enkele oplossing ideaal is’ (Mertens, 1996, p. 16).

134. Mogelijk is subjectivering van beleidsprofessionaliteit (Mertens, 1996, p. 27) een vijfde dimensie: het verschijnsel dat persoon, biografie, stijl, ervaring en professionaliteit van indi-viduele beleidsadviseurs een eigenstandige rol gaan spelen in de wijze waarop bestuurders worden ondersteund in de beleids- en besluitvorming. Dit zou de definitieve breuk zijn met het weberiaanse ideaal van de objectieve bureaucraat die sine ira et studio adviezen verstrekt (Weber, 1919/1926, p. 27-28), tegelijk een bevestiging van de brede trend van individualise-ring. Voor een interessant onderscheid naar professionele stijlen, zie De Caluwé & Vermaak, 2006; Simons & Ruijters, 2003.



De inhoudelijke dimensie

De inhoudelijke dimensie draait om effectiviteit en rationaliteit. Er is een maat-schappelijk probleem dat hoog op de politiek-bestuurlijke agenda staat, en een zo goed mogelijke aanpak verdient. Het opstellen en uitwerken van die ‘zo goed mogelijke aanpak’ is in hoge mate het werk van de beleidsprofessional. Niet solo en niet exclusief, maar de beleidsprofessional heeft daarin een grote rol. Anders gezegd: de beleidsprofessional dient ervoor te zorgen dat over-heidsbeleid rationeel is.

Wat dat inhoudt, is sinds de Tilburgse oratie van Snellen (1987) gemeen-goed onder bestuurskundigen. Bestuurs- en beleidsprofessionals hebben, aldus Snellen, bij hun inhoudelijke taak een viertal rationaliteiten te realiseren, afzonderlijk en in onderlinge samenhang. Het gaat om de volgende rationali-teiten:– De politieke rationaliteit verlangt dat de overheid in het algemeen, en de rege-

rende bestuurscoalitie in het bijzonder, haar probleemoplossend vermogen toont. Responsiviteit, daadkracht en legitimiteit zijn hier de normen.

– De juridische rationaliteit verlangt dat de overheid zich daarbij houdt aan de grondslagen en de spelregels van de rechtsstaat, en zorgt voor duidelijk-heid en consistentie. Correctheid, rechtsgelijkheid, rechtszekerheid en vrij-heid van willekeur zijn hierbij de normen.

– De economische rationaliteit vergt dat overheden zich permanent realiseren dat middelen schaars en beperkt zijn, via belastingheffing worden onttrok-ken aan burgers en bedrijven, en dat marktwerking in beginsel effectiever en efficiënter is dan het budgetmechanisme. Terughoudendheid en effi-ciëntie zijn in deze optiek het centrale gebod.

– De wetenschappelijke rationaliteit, ten vierde, vergt dat overheden zich in hun optreden baseren op, en laten leiden door, zo goed mogelijk beschikbare kennis (wetenschappelijke, praktijken ervaringskennis). De norm is dat het overheidsoptreden ‘state of the art’ en ‘evidence-based’ is.

De duidelijkheid vergt dat we hierbij onmiddellijk een aantal aantekeningen maken:– De rationaliteiten zijn ten dele gestold in sectoren, instituties en actoren

die als vanzelfsprekend hun rationaliteit naar voren duwen als de (belang-rijkste) rationaliteit. In tegenstelling tot beleidsprofessionals zijn dit, zoals Ringeling zegt, evenals belangenorganisaties, ‘one trick ponies’.135 In een CPB-rapport zult u niet snel een juridische redenering aantreffen.

– Elk van de vier afzonderlijke rationaliteiten kent geen consensus binnen de eigen gelederen, laat staan een stabiele, over de nadere precisering en invulling en toepassing. Elke rationaliteit op zich is weer een wereld van

135. Ringeling, 2001, p. 16.



diversiteit, debat en discontinuïteit, ook al realiseert de buitenstaander zich dat niet altijd.136 Er heerst pluriformiteit, en soms zelfs strijd. Elke autoriteit roept een tegenautoriteit op, zij gezamenlijk weer een nieuwe kandidaat-autoriteit, en met zijn allen strijden zij onderling dat het een lieve lust is, ter-wijl zij slechts over één ding het gloeiend eens zijn: buitenstaanders moeten zich erbuiten houden, die hebben er immers geen verstand van! Overigens creëert de viervoudige pluriformiteit voor beleidsprofessionals de ruimte om tot een beleidsvoorstel te komen dat aan alle vier rationaliteiten tege-moetkomt en toch enigszins consistent is.

– Misschien zijn er wel meer dan vier rationaliteiten relevant, bijvoorbeeld de ecologische rationaliteit of de bureaucratisch bedrijfsmatige.137

– Hoeveel en welke de verschillende rationaliteiten ook zijn, ‘tussen de gezichtspunten is geen algemeen geldige rationele ordening mogelijk’, zegt Snellen terecht, er bestaan geen ‘vertaalsleutels’, en: ‘wat in het ene aspect rationeel is heeft slechts indirect en marginaal te maken met wat in een ander aspect rationeel is’. Steeds opnieuw, per situatie en per casus, moet een balans worden gevonden, die is per definitie broos en tijdelijk, en voor het vinden van zo’n tijdelijk, precair evenwicht bestaat geen kant-en-klare receptuur.

Van beleidsprofessionals wordt dus multirationaliteit gevraagd, een ratio-naliteit-in-veelvoud. Dat betekent, in gewoon Nederlands, dat zij, elke keer opnieuw, tegelijkertijd (ten minste) vier denken benaderingswijzen moeten kunnen volgen en hanteren, vier verschillende manieren om tegen maat-schappelijke vraagstukken en hun mogelijke oplossing aan te kijken. En die verschillende redeneringen op elkaar moeten afstemmen. Voor de produc-tie van een beleidsvoorstel moeten beleidsprofessionals, kortom, een verhaal opstellen met minimaal vier verhaallijnen en een happy end. Zij staan voor de opgave om een cocktail van argumentaties te produceren, waarin evenwichtig aandacht is voor de kennis, inzichten en normopvattingen zoals die vanuit de verschillende optieken naar voren worden gebracht. Die cocktail is kwetsbaar, omdat er vanuit monorationeel opzicht altijd kritiek mogelijk is.

136. In juridisch opzicht bijvoorbeeld: ‘De wetgever zal vooral oog hebben voor het compromis tussen uiteenlopende visies en belangen, zo nodig ten koste van de duidelijkheid van de tekst. Het bestuur zal de nadruk leggen op de wet als instrument voor beleid en uitvoering, eventueel ten koste van andere eisen die de rechtsstaat stelt. Voor de rechter staan duidelijk-heid en evenwicht bij het beslechten van geschillen voorop. De uitvoerder van beleid en de burger zullen een oordeel hebben over de mate waarin de wet hun problemen daadwerkelijk oplost’ (Tjeenk Willink, 2008, p. 1; cursiveringen AG).

137. P. Diesing (door Snellen gevolgd) volgens Hartwig (2004), respectievelijk Tjeenk Willink (2008, p. 3).



Het optreden van Bernard ter Haar is een goede illustratie van een multiratio-nele beleidsaanpak. Zijn voorstel is een ‘rapid response’ op de onverwachte, onverwacht grote, en onverwacht existentiële kredietcrisis (politieke rationali-teit), respecteert ondanks de stevige ingrepen de rechtsstaat (juridische ratio-naliteit) en de bestaande sociaaleconomische ordening (economische rationali-teit). Wetenschappelijk is zijn voorstel gelegitimeerd door de verwijzing naar het succesvolle Zweeds voorbeeld (‘evidence-based’, wetenschappelijke ratio-naliteit). Vanzelfsprekend roept het voorstel discussie op, binnen en tussen de rationaliteiten. Maar het laat zich niet ontkennen dat Ter Haars voorstel een balans vormt tussen de vier rationaliteiten (zij het niet de – enige, enig moge-lijke of best denkbare – balans).

De maatschappelijke dimensie

We hebben eerder bij het onderwerp tacit knowledge gezien dat fietsen het beheersen van twee kunstjes inhoudt, een technisch kunstje (een kwestie van trappen, sturen en evenwicht bewaren) en een sociaal kunstje (een kwestie van deelnemen aan het verkeer). Alleen wie beide beheerst, arriveert onge-schonden op de plaats van bestemming.138 Ook beleidsprofessionaliteit heeft een sociale dimensie. Daarin staat deelname aan het maatschappelijk verkeer centraal. Kernwoord is hier draagvlak.139 In het bijzonder in Nederland heb-ben we al lange tijd geleden ervaren dat besturen en beleid naast oplossin-gen verzinnen óók vergt dat er enigszins duurzame steun wordt gevonden voor de beleidsplannen in de maatschappelijke en politieke omgeving, of in ieder geval bij sleutelactoren in die omgeving.140 Het is daarbij voldoende indien die steun berust op consent (‘geen overwegend bezwaar (meer)’) in plaats van op consensus (‘mee eens!’). Ook nu weer gaat het om draagvlak-in-veelvoud:– intern draagvlak in de beleidsorganisatie, een beleidsoplossing behoeft

de steun van andere geledingen en van het management van de eenheid waarvan de beleidsadviseur deel uitmaakt. Wat breder bezien betreft het tevens stafdiensten en vooral ook uitvoeringsorganisaties;

– bestuurlijk draagvlak, dat wil zeggen van de portefeuillehouder en van het college dat de bestuurlijke verantwoordelijkheid draagt en directie-bevoegdheden bezit;

– maatschappelijk draagvlak, dat wil zeggen bij de organisaties en instellin-gen in de maatschappelijke (deel)sector waarop het beleid zich richt, en

138. Oorspronkelijk: Collins, 2001, p. 116.139. Nederlandse wiki: ‘een deel van de samenleving dat een ideologie, mening of persoon onder-

steunt’.140. Zie Geul, 2006, hoofdstuk 12.



bij de doelgroep van het beleid (respectievelijk hun vertegenwoordigers en belangenorganisaties);

– politiek draagvlak, dat wil zeggen bij organisaties en actoren die de samen-leving in den brede representeren (zoals politieke partijen en volksverte-genwoordigers), en bij individuen en organisaties die de publieke opinie vormen en vormgeven (media);

– professioneel draagvlak, dat wil zeggen bij collega’s die elders zich op ver-gelijkbare problematieken richten, en zich op soortgelijke terreinen bewe-gen. Wie oplossingen en aanpakken voorstelt, kan zich niet permitteren al te veel af te wijken van de actuele professionele standaard, hoe onuit-gesproken en informeel die soms ook moge zijn, zoals bij een ongeorgani-seerde professie als die van beleidsadviseurs het geval is.

De duidelijkheid vergt dat we ook hierbij onmiddellijk een aantal aantekenin-gen maken:– De verschillende draagvlakken hangen samen, zij het losjes.– Het is professioneel om de inhoud en het draagvlak in onderlinge samen-

hang tot stand te laten komen, het is niet een kwestie van ‘eerst die, dan dat’, ook niet van ‘vooral dat en minder die’, maar van ‘zowel die als dat’ en ‘nu eens dat, dan weer die’. Je zou bijna zeggen dat het een dialectische aanpak vergt.

In navolging van de vooraanstaande Amerikaanse beleidswetenschapper Frank Fischer (geboren 1942) zouden we kunnen zeggen dat beleidsprofessio-nals in maatschappelijk opzicht een viervoudige opgave hebben te vervullen: hun adviezen en voorstellen moeten verbinden, verenigen, verzoenen en verzekeren. In de samenleving levende denkwerelden, insteken en benaderingen moe-ten met elkaar worden verbonden, zodat er enerzijds overzicht ontstaat van, en inzicht in, de relevante aspecten van de problematiek in kwestie en anderzijds een gedeeld referentiekader om na te denken over aanpakken en oplossingen. Verschillende groepen, met verschillende percepties en verschillende belan-gen, moeten worden gewezen op gedeelde en gemeenschappelijke belangen, die een uitgangspunt kunnen zijn om voortaan met vereende krachten verder te gaan. Voor zover er conflict en strijd was, nederlagen en verwondingen, moeten tegenstellingen en pijnpunten worden bijgelegd, en de aandacht wor-den verlegd naar gezamenlijke belangen en opgaven. En, ten vierde, een en ander dient bij voorkeur zodanig te gebeuren dat de nieuwe grondslag (en de nieuwe alliantie) enigszins duurzaam is. Criterium voor een geslaagd beleids-voorstel, aldus Fischer, is dat het zowel een oplossing biedt voor de actuele



problematiek in kwestie als een basis creëert om verwante problemen en opga-ven voortaan gezamenlijk, snel en effectief het hoofd te bieden.141

Samenhangend met de noodzaak van draagvlak is het belang van commu-niceerbaarheid toegenomen. De beleidsprofessional moet ‘een goede pleit-bezorger zijn’, ‘de beleidsadviseur moet overtuigen’.142 De eerste presentatie en uitleg, en de eerste ontvangst, zijn steeds belangrijker geworden voor de slaag-kans van een beleidsvoorstel.143 Ook hier geldt dat de eerste indruk beslissend, en de eerste klap een daalder waard is. Beleid dient in een pakkende, over-tuigende boodschap vertaald te kunnen worden. De bestuurskundige Hans de Bruijn, schrijver van misschien wel het mooiste boek over professionals in de Nederlandse taal, hamert op de communicatieve of expressieve kracht van beleid. Beleid en besluiten moeten immers aanslaan bij andere actoren. De communiceerbaarheid is gebaat, meent hij, bij het zo rationeel mogelijk voor-stellen of presenteren van proces en resultaat. Het is verstandig om ‘front-stage’ het verhaal anders te vertellen dan er zich mogelijk in werkelijkheid ‘backstage’ heeft afgespeeld. Om beleid uit te leggen is een taal met termen als problemen, doelen, analyse (liefst: koel en uitvoerig natuurlijk), oplossingen, implementeren en evalueren geschikter dan een taal met woorden als overleg-gen, onderhandelen, beslotenheid, achterkamers en compromissen (laat staan ‘met open eindjes’) – ook al benadert de laatste reeks woorden het reële, his-torische verloop van de beleids- en besluitvorming vaak veel beter.144 Ik steun al langer de opvatting dat communicatieve rationaliteit zou moeten worden toegevoegd aan het kwartet van Snellen, maar heb er steeds aan toegevoegd dat de expressiviteit evengoed een aandachtspunt is voor beleidsprofessionals als voor communicatieprofessionals.145

141. ‘(...) not only to arrive at a workable solution, but also to find the workable solution that holds the decision-making participants together. In this regard, the effective political decision is the one that preserves or even improves the capacity to make future decisions’ (Fischer, 2009, p. 160).

142. Mertens, 1996, p. 30 e.v.143. O.a. RVD, 2004.144. De Bruijn, 2008, i.h.b. p. 210-211.145. Zie m.n. Geul, 2001.



Bernard ter Haars voorstel voor de aanpak van de kredietcrisis heeft snel pro-fessioneel en bestuurlijk draagvlak gevonden. De instemming kwam aller-eerst van zijn Europese collega’s, de Britse voorop, gevolgd door de bestuur-lijke steun van minister Bos. Wij nemen aan dat deze tweeledige instemming tevens heeft geleid tot draagvlak binnen het ministerie van Financiën, temeer daar Ter Haar inhoudelijk de eerstverantwoordelijke ambtenaar was. Politiek en maatschappelijk draagvlak kwam al snel via de pers. Toen Ter Haars idee internationaal ‘doorbrak’, was het draagvlak breed en solide. Wat betreft de communiceerbaarheid: in het najaar van 2008 is er in ons land gehamerd op de bijzondere functie van de financiële sector en op de bijzondere betekenis van zogeheten ‘systeembanken’. Overigens is het woord systeembank alleen al een mooi voorbeeld van goed gecommuniceerd beleid. Het suggereert een belangrijk onderscheid dat het steunen van sommige banken legitimeert (zoals ABN AMRO, Fortis en ING), terwijl andere banken (zoals DSB) die steun mag worden onthouden. Volgens de hoofdredacteur van de Dikke Van Dale is het een nieuw begrip dat in 2008 in deze betekenis voor het eerst is gebruikt. In de boeken over ABN AMRO en Fortis komt het slechts sporadisch voor. Buiten-landse talen als Engels en Duits kennen het niet. Voor zover ik kan traceren, is het woord afkomstig van Nout Wellink, de DNB-president. Hij gebruikt het in zijn eerste gesprek met de kersverse minister van Financiën Wouter Bos in februari 2007, en publiekelijk tijdens de persconferentie over de overname van Fortis en ABN AMRO op 3 oktober 2008.146 Daarna wordt het breed overgeno-men en is het kandidaat geweest voor het Woord van het Jaar 2008.

De ethische dimensie 146

De derde dimensie is in opkomst. Steeds vaker ziet men het verschijnsel van parlementaire of raadsenquêtes, of lichtere varianten waarin bestuurders en ambtenaren worden gehoord. Het parlementaire recht is al oud (het stamt uit de tijd van Thorbecke, dus midden negentiende eeuw), maar wordt pas sinds een jaar of dertig frequent gehanteerd. Het recht van de gemeenteraad is recent, want pas bij de Wet dualisering gemeentebestuur ingesteld (2002). Het maakt deel uit van een bredere beweging, die ethische, en in het bijzonder deontologische, waarden benadrukt.147 Deze beweging, die zich geenszins tot ons eigen land beperkt, manifesteert zich in de wereld van bestuur en beleid

146. Respectievelijk: De Pers 16 november 2008; Smit, 2008, p. 346 en 426; in Michielsen & Sephiha (2009) komt het niet voor; regering.nl.

147. ‘Deontologische Ethik oder Deontologie (griechisch: d™oy (deon) das Erforderliche, das Gesollte, die Pflicht) bezeichnet eine Klasse von ethischen Theorien, die einigen Handlungen zuschreiben, unabhängig von ihren Konsequenzen, intrinsisch gut oder schlecht zu sein’ (http://de.wikipedia.org/wiki/Deontologie).



rond trefwoorden als ‘transparantie’, ‘(good) governance’, ‘rekenschap’ en het koppel ‘verantwoordelijkheid’ en ‘verantwoording’.

Daarbij worden niet alleen bestuurders en ex-bestuurders, maar ook ‘hun’ ambtenaren uitgenodigd. Dan gebeurt er vaak iets dat voorheen zelden publiek werd. ‘Opeens blijken dan wezenlijke beslissingen door ambtenaren te zijn genomen’, signaleert Wallage, en blijkt het beeld in de media, en in de Kamer, dat minister en ambtenaren één zijn, ‘fictie’.148 Sterker nog, meent Mertens, de kans op debat met de minister is groter naarmate de betrokken ambtenaren meer ervaring en deskundigheid hebben op het betreffende beleidsterrein.149 Ik geloof dan ook dat het benadrukken van transparantie en verantwoording de zogeheten ‘politieke aanspreekbaarheid van ambtenaren’ sterk zal bevor-deren.150 De laatste jaren zijn er dingen gebeurd, of lijken te zijn gebeurd, die schreeuwen om verantwoording, ook van de kant van de (mede)verantwoor-delijke ambtenaren: Noord/Zuidlijn, Irakbesluit, A73-tunnels, aanpak ban-kenen financiële crisis, Q-koorts bijvoorbeeld. En niet alleen tegenover de volksvertegenwoordiging. Evenals bij de inhoudelijke en de sociale dimensie geldt ook voor de ethisch-normatieve dimensie dat het gaat om verantwoor-ding-in-veelvoud. Ringeling heeft hierop recent nog eens gewezen. Hij onder-scheidt vijf ‘fora van verantwoording’:151

– publieke verantwoording, verantwoording die wordt afgelegd, vaak via de verantwoordelijke bestuurder, aan de volksvertegenwoordiging en aan de publieke opinie. De politieke verantwoording vloeit voort uit de ministe-riële verantwoordelijkheid tegenover het parlement (1848). Sinds Thorbecke hebben daarnaast de media zich ontwikkeld tot een zelfstandige contro-leur van de macht namens de bevolking. In ieder geval claimen zij die rol: ‘In een democratie leggen degenen met een openbaar ambt niet alleen ver-antwoording af binnen de politieke instellingen, maar ook in de publieke opinie, die zijn uitdrukking vindt in de media’;152

– juridische verantwoording, verantwoording die wordt afgelegd tegenover de rechter;

– administratieve verantwoording, verantwoording die wordt afgelegd door verslaglegging, volgens de procedures en formats die de werkorganisatie heeft opgesteld, dus verantwoording aan het management en de organisa-tie waarbinnen men werkzaam is;

– professionele verantwoording, verantwoording aan vakcollega’s en (indien aanwezig) aan professionele organisaties en beroepsverenigingen;

– maatschappelijke verantwoording, verantwoording aan externe stakeholders en aan betrokken burgers.

148. Wallage, 2005, p. 99.149. Mertens, 2007.150. Voor tegenargumenten zie Visser, 2008, p. 227-229.151. Ringeling, 2009.152. B. Donker, hoofdredacteur, in NRC Handelsblad 3/4 oktober 2009. Zie ook Rosenthal, 2001.



Het is allemaal nog in ontwikkeling, en voorlopig is ambtelijke en profes-sionele aanspreekbaarheid eerder een ethische dan een juridische norm. De norm houdt in dat ambtenaren zich kunnen verantwoorden voor hun aan-pak, adviezen en acties, dat wil zeggen hun optreden kunnen toelichten en rechtvaardigen. Immer beperkt tot datgene wat ‘des ambtenaars’ is: ‘hoe is het proces van beleidsvoorbereiding en besluitvorming verlopen, hoe is de ken-nis over het betreffende onderwerp geordend, hoe zijn spraak en tegenspraak georganiseerd, en hoe is de uiteindelijke beslissing tot stand gekomen?’153 Oók jaren na dato, terwijl mogelijk ondertussen de omstandigheden, inzichten en de heersende waarden en normen zijn gewijzigd. Voor beleidsprofessionals is het ‘nu’ al verstandig om erop voorbereid te zijn dat je je ‘straks’ eventueel moet verantwoorden, om steeds te denken: is wat ik doe en voorstel eventueel later redelijkerwijs uit te leggen en te rechtvaardigen? In reactie op het rapport van de commissie-Davids (steun Irakoorlog) vraagt NRC Handelsblad om een parlementaire enquête naar de rol van ambtenaren in de besluitvorming bijna zeven jaar eerder.154

Persoonlijk acht ik de sterkste rechtvaardiging die op grondslag van de ‘voor-zienbare gevolgen’ – let op het bijvoeglijk naamwoord.155 Waren de feitelijke uitkomsten en resultaten van beleidshandelen redelijkerwijs te verwachten op de momenten dat de plannen werden gemaakt, de voorstellen gedaan en het besluit genomen?156 Een beleidsadvies is verantwoord indien aannemelijk kan worden gemaakt dat, op het moment van advisering, twee balansen duidelijk naar de positieve kant uitslaan: die van de geschatte baten en risico’s en die van redelijkerwijs te verwachten effecten en voorgestelde middelen. Beleidsprofes-sionals mogen worden aangesproken op de soliditeit en de kwaliteit van het beleid waartoe zij hebben geadviseerd en dat zij hebben gesteund, maar wel in de context, onder de omstandigheden en met de kennis van ‘toen’. Neemt

153. Mertens, 2007.154. Hoofdredactioneel commentaar, in NRC Handelsblad 16/17 januari 2010.155. Weber spreekt van ‘(voraussehbaren) Folgen’ (Weber, 1919/1926, p. 58).156. Dit is dus een pleidooi voor ‘Verantwortungsethik’ boven ‘Gesinnungsethik’ en boven

‘Situa tionsethik’. ‘Die Gesinnungsethik zielt auf das Motiv des Handelnden und damit auf den Ursprung der Handlung ab. Im Gegensatz zur Verantwortungsethik stellt sie das Motiv und die Absicht über den tatsächlichen Erfolg der Handlung. Als Beispiel kann hier der Mord an einem Tyrannen dienen: Ein Gesinnungsethiker würde diesen niemals töten, da dies gegen seine von der Vernunft definierten Werte verstößt, wie Menschenwürde, das Recht auf Leben etc. Der Verantwortungsethiker hingegen würde den Tyrannen ermorden, wenn er so unschuldige Leben retten kann. (...) Die Situationsethik ist ein ethisches Modell, welches versucht, das sittliche Verhalten nicht durch höchste Normen und Werte zu begrün-den, sondern allein orientiert an den Lebenssituationen und Gegebenheiten (Umwelt) des Einzelnen. Grundgedanke ist dabei, dass die Einzigkeit und Unwiederholbarkeit sowohl des Individuums als auch der jeweiligen konkreten Situation, in der dieses seine Handlungs-entscheidung zu treffen hat, die Aufstellung und Begründung allgemeiner Prinzipien und Normen unmöglich macht’ (wapedia.mobi/de, 30 september 2009).



men die van ‘nu’ als referentiepunt, dan dreigt verantwoording te verworden tot ‘afrekenen’.157 De relevante vraag is derhalve of de effecten en consequen-ties redelijkerwijs te verwachten vielen op het moment dat het beleidsvoorstel werd gedaan.

Een professionele beleidsadviseur is steeds bereid en in staat voor zijn adviezen en zijn daden verantwoording af te leggen aan een veelheid van fora, ook al vraagt daar (nog) niemand naar. Een professional staat steeds klaar om in één of meer van de genoemde fora verantwoording af te leggen, ongeacht of hij ook daadwerkelijk ter verantwoording wordt geroepen. In ons postkatho-lieke tijdsgewricht zou je bijna zeggen: een goede professional opereert met een rustig ‘professioneel geweten’.158

De door Ter Haar voorgestelde aanpak is politiek en publiek gesteund en ver-dedigd door de politieke top in ons eigen land (Balkenende, Bos) en daarbuiten (Brown, Sarkozy), later ook in Duitsland en de Verenigde Staten. De aanpak heeft steun gevonden bij de financiële sector zelf, en heeft stand gehouden in het juridische discours (maatschappelijke en juridische verantwoording). Dit ondanks het feit dat afspraken in het kader van het Europese Groei- en Stabiliteitspact (maximaal 3% financieringstekort, maximaal 60% BBP staats-schuld) zijn geschonden. Professionele verantwoording heeft plaatsgevonden tegenover de collega’s van de EU-lidstaten, de ECB en de Europese Commis-sie. Uit wetenschappelijk economische hoek kan ik mij geen sterke oppositie herinneren. Een nieuwe ronde van publieke en politieke verantwoording vindt overigens in de tweede helft van 2010 plaats, wanneer de parlementaire onder-zoekscommissie naar achtergronden en antwoorden op de kredietcrisis (com-missie-De Wit) zich gaat richten op de gebeurtenissen van september 2008 en later. Het is de bedoeling dat ook ‘informele gesprekken worden gehouden met relevante actoren’, dus we mogen gevoegelijk aannemen dat de commissie ook Bernard ter Haar zelf zal horen.

157. Frank de Grave, ‘Afrekencultuur maakt politici bangelijk’, NRC Handelsblad 8 oktober 2009.158. ‘Das Gewissen (lateinisch conscientia, wörtlich “Mit-Wissen”) wird im Allgemeinen als eine

besondere Instanz im menschlichen Bewusstsein angesehen, die sagt, wie man urteilen soll. Es drängt, aus ethischen bzw. moralischen und intuitiven Gründen bestimmte Handlungen auszuführen oder zu unterlassen. Entscheidungen können als unausweichlich empfunden oder mehr oder weniger bewusst – im Wissen um ihre Voraussetzungen und denkbaren Fol-gen, getroffen werden (Verantwortung). Das einzelne Gewissen wird meist als von Normen der Gesellschaft und auch von individuellen sittlichen Einstellungen der Person abhängig angesehen. Ohne eine ethische Orientierung bleibt das Gewissen “leer”; “ohne Verantwor-tung ist das Gewissen blind”. Üblicherweise fühlt man sich gut, wenn man nach seinem Gewissen handelt; das ist dann ein gutes oder reines Gewissen. Handelt jemand entgegen seinem Gewissen, so hat er ein subjektiv schlechtes Gefühl; ein schlechtes, nagendes Gewis-sen oder Gewissensbisse’ (http://de.wikipedia.org/wiki/Gewissen, 30 september 2009).



De tijdsdimensie

Er is nog een vierde dimensie in opkomst, zo geloof ik. Er is reden om aan te nemen dat de reactie- of responsiesnelheid die de overheid heeft (of krijgt), steeds korter wordt. Was vroeger een korte reactietijd de uitzondering of zelfs hoge uitzondering, het wordt steeds meer ‘business as usual’. Hoge (tijds)druk vereist hoge professionaliteit.

Nog niet zo lang geleden moest er sóms onder hoge, zelfs zeer hoge druk wor-den gehandeld. Namelijk indien er sprake was van crisis: er heerst nood die wetten breekt, met ferme hand dient de overheid het stuurwiel te grijpen, de rijen dienen gesloten te worden en eenieder dient zich schouder aan schou-der op te stellen, de mouwen opgestroopt. Klassiek Nederlands voorbeeld is natuurlijk de Watersnoodramp van 1953. Ook de passende beleidsreactie is klassiek. Toen de dijken braken, lagen de plannen al klaar. De ramp gebeurde op 31 januari, de plannen waren op 29 januari ingediend. Rijkswaterstaat had de problemen voorzien, en de oplossingen al aangereikt. Het prognostisch ver-mogen is natuurlijk geen 100%, dus uiteindelijk is een aangepaste versie als Deltaplan de geschiedenis ingegaan.159

Was hectiek vroeger enkel gekoppeld aan crises, nu lijkt dat te veranderen. Niet alleen de omstandigheden, ook de omgeving kan tot een tempoversnel-ling nopen. En het lijkt erop dat die versnelling blijvend is. Ook al is de aan-leiding misschien onvoorspelbaar, er doen zich altijd wel incidenten voor die media-aandacht kunnen trekken, hetgeen op zich weer politieke dynamiek kan oproepen – ook al is op zich weer onvoorspelbaar of incidenten media-belangstelling, en publiciteit politieke reacties zúllen oproepen. Maar het risico daarop is toegenomen, en daarmee de noodzaak van verscherpte pro-fessionele dijkbewaking. Scherpzinnige waarnemers van het Haagse wijzen op veranderingen die vanuit de politiek-maatschappelijke context aan beleids-professionals worden opgelegd. Tjeenk Willink, al bijna anderhalf decennium vicevoorzitter van de Raad van State, spreekt van de ‘gespleten tijdsorde’ als kenmerk van hedendaags openbaar bestuur. Zowel samenleving als politiek beweegt zich sneller dan voorheen, zonder dat wetgeving en beleidsproces-sen zich daaraan kunnen aanpassen. Samenleving en politiek bewegen zo snel dat wetgeving en beleid achterop dreigen te raken. En dat kan gevaarlijk zijn, waarschuwt hij. ‘Democratische legitimiteit’, schrijft hij over beleidsvorming, ‘ontstaat door een zorgvuldige voorbereiding, door overleg met direct betrok-kenen, de advisering via inspraak en medezeggenschap, door een publiek debat en door zorgvuldige besluitvorming door regering en Staten-Generaal.

159. Zie Geul, 2006, p. 127-128 (met literatuurverwijzingen).



Dat kan tijdrovend zijn.’ Tijd die dus niet langer in alle gevallen is vergund. Maar daar blijft het niet bij, signaleert Tjeenk Willink:

‘Wettelijke regelingen worden al weer gewijzigd, voordat zij deugdelijk zijn inge-voerd. Dat tast de legitimiteit van het beleid aan. Rechtszekerheid vereist dat wetten die tot stand zijn gekomen worden uitgevoerd. Onmisbare voorwaarde daarvoor is dat een dergelijke uitvoering mogelijk wordt gemaakt door de tijd die daarvoor beschikbaar is.’160

Zouridis, strateeg van het ministerie van Justitie en hoogleraar bestuurskunde, zegt hetzelfde, maar in meer eigentijdse woorden: beleids- en wetgevings-processen spelen zich steeds meer af in ‘de flipperkast van de drama-democra-tie’.161 Pers en parlement eisen onmiddellijke bestuurlijke en beleidsreacties op wat zij aan de orde stellen, de uitwerking in wetgeving en beleid dient onder druk van spoeddebatten sneller dan ooit te gebeuren, en media- en politieke aandacht voor incidenten in de uitvoering dwingen tot razendsnelle aanpas-singen – die soms tijdens het Kamerdebat al weer achterhaald blijken wanneer de media berichten dat de zojuist gedane toezeggingen van de minister bij uitvoerenden en betrokkenen op weerstand stuiten, en dus het vereiste draag-vlak alweer lijkt weg te vallen onder de beleidswijzigingen die hij in de Kamer nog staat uiteen te zetten. De druk die media en parlement ontwikkelen, is inmiddels zo groot dat er in Den Haag een nieuwe wachtlijst is ontstaan: een wachtlijst voor spoeddebatten. ‘Spoed’ associëren u en ik met snelheid, voort-varendheid, en hele korte termijn, maar de Tweede Kamer heeft zoveel spoed-debatten op de agenda staan dat er inmiddels tussen het aanvragen en plaats-vinden vier weken verstrijken, met een goede kans dat de media-aandacht al weer is weggezakt of op een ander onderwerp is gericht.162

En toch moet er onveranderd solide beleid worden gemaakt. Ga er maar aan-staan! En dat doet men in Den Haag. Zo heeft het ministerie van Justitie ‘inci-dentenbeleid’ ontwikkeld, waarmee beheerst en gedegen aan de nieuwe wer-kelijkheid een koel hoofd kan worden geboden. En de Vernieuwing van de Rijksdienst moet onder andere ertoe leiden dat beleidsambtenaren ‘voorbereid zijn op een onvoorspelbare crisis’. De nieuwe rijksdienst is geen rijksdienst van de toekomst maar voor de toekomst, heet het daarom.163

160. Tjeenk Willink, 2008, p. 4.161. Zouridis, 2009.162. Trouw 2 december 2009.163. Ministerie van Justitie, 2006; SG VRD R. Bekker, 2009b.



Snelheid is ook het kenmerk geweest van het optreden van onze ‘held’. Hoe is Bernard ter Haar te werk gegaan? Opnieuw moeten we het doen met snippers informatie. Uit een interview met Ter Haar komen drie dingen naar voren: (1) vorming van een ambtelijk team met ‘voldoende expertise en menskracht om snel adviezen te kunnen geven’, (2) erbij betrekken van externe expertise in de vorm van een advocatenkantoor en zakenbankiers, (3) ontwerp van ook een Plan B. En het helpt als je tenminste enigszins bent voorbereid. De financiële crisis kwam op een onverwacht moment en in onverwachte hevigheid, maar het uitbreken als zodanig was niet geheel onverwacht. Medio 2008, dus enige maanden vóór het zichtbare uitbreken van de crisis, waren DNB en Financiën al aan het vooruitdenken. De DNB testte een escalatie van de kredietcrisis die toen alleen nog in de Verenigde Staten speelde, en Financiën brainstormde over noodscenario’s, en op EU-niveau zijn virtuele rampenoefeningen gehouden: ‘ambtenaren van nationale ministeries van Financiën bedachten al twee jaar scenario’s voor het soort meltdown dat eind september plotseling plaatshad (...) Bernard ter Haar trok zo’n scenario uit de kast en veranderde wat. (...) De Nederlanders gingen met dit plan de boer op. Het viel overal goed (...).’ In mei 2008 was al besloten om in het voorjaar van 2009 een heuse EU-brede simula-tieoefening te houden.164

Het werken onder hoge druk is realiteit, er is geen weg terug, zoals bijvoor-beeld Tjeenk Willink lijkt te verlangen. Het vergt nieuwe professionele routines. Uit de praktijk, die nog volop in ontwikkeling is, laten zich de volgende ele-menten voor die nieuwe routines afleiden: 164

– leren van het verleden, ook (juist?) het recente en zeer recente. Het inciden-tenbeleid van het ministerie van Justitie laat zien dat (en hoe) incidenten en hypes zich voltrekken volgens een bepaald patroon;

– vooruitdenken (scenariodenken en beleidssimulaties) en vooruitplannen (alternatieve beleidsscenario’s, met voorkeuren) – zie de financiële profes-sionals in Nederland en de EU;

– topteams instellen, met deskundige externe ondersteuning. Het bundelen van de denkkracht en de slagkracht verstevigt de grondslag van handelen, en maakt de verantwoording achteraf eenvoudiger en makkelijker;

– professionele improvisatie. De kern van professioneel handelen: optreden op basis van de best beschikbare kennis, de grootst mogelijke vaardigheid en met een door een ervaring en reflectie geijkt inzicht in wat moet en kan. Wetende dat zelfs de hoogst aangeschreven professional feilbaar is, dat altijd!

164. NRC Handelsblad 26 juni 2009, 1/2 november 2008, 13 februari 2009 (zie ook Ludlow, 2009, p. 11-12).



Misschien is dit alles nog niet genoeg. Soms heb ik het idee dat niet alleen de eeuw van de wetgeving, maar ook de eeuw van beleid achter ons ligt. Er is domweg geen tijd meer voor de wetgeving en beleidsvorming van over-leg en rijp beraad. Er is behoefte aan een volgende generatie overheidsoptre-den: slimme, verstandige maar, naar verhouding, razendsnelle actie. Traditi-oneel gedraagt het schip van staat zich als een groot cruiseschip, schildert het ministerie van Justitie, maar soms is de wendbaarheid en snelheid van een wildwaterkano vereist.165 Andere eisen vergen andere professionals. Behalve wetgevings juristen en beleidsambtenaren zou er daarom wel eens behoefte kunnen zijn aan een nieuw type overheidsdienaren, een ‘rapid reaction force’ van civiele ‘mariniers en commando’s’, van ‘vuurlinieambtenaren’. Dezen opereren op basis van een brede kennis van geldend recht en bestaand beleid, hun mandaat bindt hen daaraan, maar zij krijgen de vrijheid en het vertrou-wen om naar bevind van zaken te handelen. Tijdens hun optreden, en natuur-lijk ook achteraf, kan hun mandaat eventueel worden aangepast, op basis van nieuw beleid en nieuw recht. De vuurlinieambtenaren nemen niet de plaats in van bestuurders, beleids- en wetgevingsambtenaren, maar zij opereren als hun verlengstuk ad hoc en for the time being, gericht op damage control. Een voorbeeld is wellicht de ingreep in 1988 bij studiefinanciering, waar een team onder lei-ding van ‘gedelegeerd bestuurder’ In ’t Veld in korte tijd orde op zaken moest stellen. Tot de lessen die deze trok, horen onder andere: helderheid over positie en mandaat, korte lijnen met het ‘commandocentrum’, heldere communicatie naar alle betrokkenen, niet te haastig in de diagnostiek(!), doorpakken, goed documenteren en afronden. Deze ingreep vergde, op basis van 24/7, een half-jaar en het team was bij afloop de uitputting nabij.166

Echte professionals?

Nu we weten hoe beroep en werkzaamheden van beleidsambtenaren eruit-zien, rest ons de hoofdvraag: zijn beleidsadviseurs echte professionals? In het eerste algemene deel hebben we drie tradities in het denken over professiona-liteit voorgesteld (zie tabel 1). Het sociologisch oordeel is inmiddels al gegeven: de beroepsgroep kent niet de kenmerken van een professie, zelfs bij benade-ring niet. Hooguit kan het (zoals gezien) een ‘emergente’ professie worden genoemd. In de bedrijfswetenschappelijke visie ligt de nadruk op de kenmerken van typische werkzaamheden. Na de schets van het beroep in de voorgaande paragrafen mogen we vaststellen dat beleidsadvisering voldoet aan de ken-merken van complexiteit, ambiguïteit, non-routine en discretionaire ruimte.

165. Ministerie van Justitie, 2006, p. 24.166. Zie Korsten, 2005, i.h.b. p. 70-78.



Enkel een min of meer geconsolideerde BOKS ontbreekt. In dit opzicht mogen, met andere woorden, beleidsadviseurs wel als in hoge mate professioneel worden beschouwd. De derde traditie is de psychologische, die professies en professionals benadert met nadrukkelijke aandacht voor instelling, houding, habitus, performance en (individuele) groei. Zoals gezien is deze traditie in zekere zin ook de oerbestuurskundige, omdat Aristoteles meer dan tweedui-zend jaar geleden er de fundamenten voor heeft gelegd. Zijn hedendaagse beleidsadviseurs ook professionals in deze derde opvatting van het begrip?

Het beantwoorden van deze vraag is moeilijk omdat de psychologische benadering nog niet is doorgedrongen tot de bestuurskunde, ook al is de van oorsprong bestuurskundige Herbert Simon (1916-2001), nota bene een Nobelprijswinnaar, een van de moderne grondleggers. De wetenschappelijke bestuurskundige literatuur biedt ons geen antwoord. Voor zover die aandacht geeft aan bestuurlijke en beleidsprofessionaliteit gebeurt dat vanuit de socio-logische en bedrijfswetenschappelijke visies. Per saldo hetzelfde kan worden gezegd van de beschouwingen en reflecties die Nederlandse practitioners aan het schrift hebben toevertrouwd, en die in de voorgaande paragrafen de revue zijn gepasseerd. Vandaar dat Frans Klarenbeek, een Eindhovense beleids-adviseur met bijna veertig jaar praktische ervaring, en ik daarnaar onderzoek hebben gedaan. Wij hebben zowel de ter plaatse hoogst aangeschreven als de lokaal meest belovende beleidsadviseurs, de toppers en de talenten, van de grootste overheden in Noord-Brabant uitvoerig geïnterviewd.167 Voor mensen in de Randstad: Noord-Brabant is de technologisch meest innovatieve regio van Nederland, en tevens de provincie die het dichtst bij het bestuurlijk epi-centrum van de EU ligt.

In het algemene deel hebben wij de psychologische oriëntatie op professiona-liteit verder uitgewerkt, door een schets te geven van hun kenmerkende werk-wijze of modus operandi (zie figuur 1), getypeerd als aangeleerde of geschoolde intuïtie, zoals A.D. de Groot, H. Simon en ook J.W. Snoek dat bedoelen, en waarvoor wij de aanduiding tacit rationality of verzonken rationaliteit prefere-ren. In de interviews met de talenten en de toppers onder de Brabantse beleids-adviseurs zijn wij de nodige aanwijzingen tegengekomen die erop wijzen dat

167. Zie Geul & Klarenbeek, 2010a, 2010b. De talenten zijn gemiddeld 32 jaar oud en hebben drie jaar beleidsadvieservaring, de topper is gemiddeld 46 jaar oud en heeft gemiddeld tien jaar beleidsadvieservaring. Van de twaalf geïnterviewden zijn er vier bestuurskundige (twee top-pers en twee talenten). Twee van hen als initiële opleiding en twee postinitieel (ook gelijk verdeeld over beide categorieën). Het belang van de bestuurskundige opleiding voor het werk van beleidsadvisering mogen we samenvatten als ‘niet noodzakelijk, niet voldoende, wel nuttig, misschien wel de beste vooropleiding’. Dit lijkt op het oordeel van ingenieurs over hun vooropleiding in het onderzoek van Nilsson (2007).



deze schetsen en typeringen inderdaad ook op hen, hun instelling en hun werkwijze van toepassing zijn.

Beleidsadviseurs zien zichzelf niet als gehoorzame en volgzame ‘beleids-ondersteuners’, ze hebben ‘hun eigen verantwoordelijkheid en hun eigen mening’.168 Ze hebben daar anno nu recht op, menen ze, maar het is bovenal verstandig. Tussen talenten en toppers bestaat daarover volstrekte consensus. De vrije bewegingsruimte is essentieel om te ‘zorgen dat iets kwalitatief goed deugt’, legt een van de talenten uit,

‘op het moment dat je met handen en voeten gebonden bent aan iets of iemand, dan denk ik niet dat je zo goed mogelijk je werk kan doen. Ik denk dat je de mogelijk-heid moet hebben om op zoek te gaan naar andere mogelijkheden en ervaringen elders, naar best practices, naar onderzoeken, naar van alles. En dan moet de uit-komst niet van te voren vaststaan. Dat betekent niet dat je los moet staan van de context waarin je fietst, dat vind ik iets anders, maar je moet wel een autonomie en de vrijheid hebben om naar goed geweten een advies uit te brengen.’

Toppers hebben bewegingsvrijheid zelfs ‘in ruime mate’. Met recht en reden, zoals een hunner uiteenzet, bestuurders en management ‘weten dat als ik iets heb gezegd, dat het kan of juist niet of anders moet, dan zit het goed’. Het is geen persoonlijke vrijheid, en de ruimte is ook niet onbegrensd, gren-zen liggen bij ‘de tijd en het draagvlak en dat soort zaken’. De professionele autonomie moet steeds opnieuw worden (terug)verdiend met hoge kwaliteit, noblesse oblige.

Continue reflectie, op werk, werkzaamheden en eigen persoon, en niet-afla-tende leergierigheid zijn de trefwoorden waarmee de beleidsadviseurs hun groeiproces beschrijven. Daarin ligt ook de sleutel om voortdurend kwaliteit te leveren en aan de blijvend hoge verwachtingen te kunnen voldoen. ‘Die reflectie, dat blijven nadenken, die spiegel voorhouden, dat hoort wel echt bij een professional, vind ik’, aldus een van de talenten, en een ander:

‘Je raakt nooit uitgeleerd want dan zie je weer andere dingen en als ik uitgeleerd ben dan is er die verveling weer en dan zorg je weer dat je verder kan leren (...) Ik vind het leuk iets nieuws te leren, nieuwe ontwikkelingen. Ik moet er niet aan denken dat ik nog vijf jaar zou moeten werken met het principe “van mij hoeft het niet meer” en “van negen tot vijf”.’

Dat je soms jaar in jaar uit hetzelfde moet doen, is goed voor het kwalitatieve niveau van je werk, maar als het ‘wel erg cyclisch’ wordt, slaat herhaling om in routine, en liggen verveling en kwaliteitsverlies op de loer. Ervaring is het sleutelwoord in dit individuele professionele groeiproces. ‘Steeds opnieuw

168. De citaten zijn, tenzij anders vermeld, afkomstig uit de interviews (zie Geul & Klarenbeek, 2010a, 2010b).



doen, en met wat meer ervaring gaat het makkelijker.’169 Toppers ervaren hun groeiproces als continu, maar niet lineair, want er zijn momenten van versnel-ling en vertraging. De meesten (ook de oudste, die inmiddels 57 jaar is) menen dat de groei onophoudelijk doorgaat zolang het werk nieuwe uitdagingen biedt en de toppers bereid blijven daar hun tanden in te zetten. ‘Ik heb zelf het gevoel dat als ik hetzelfde trucje telkens moet herhalen dan wordt het tijd om weg te gaan’, aldus een van hen, ‘dat is kenmerkend voor toppers, dat zij telkens vernieuwing moeten hebben.’

Wat doen zij dan, en hoe doen zij dat? Brabantse beleidsadviseurs zien zichzelf als de ‘denken schrijfarm van B&W’. Beleidsadvisering is in de kern de pro-ductie van een overtuigend verhaal waarmee de verantwoordelijk bestuurder, geconfronteerd met een maatschappelijk en bestuurlijk relevante kwestie, kan scoren in raad, pers en stad. De productie van zo’n verhaal begint open, ver-trekkend vanuit de behoefte of opdracht van de verantwoordelijk bestuurder. Beleidsadviseurs verzamelen en verwerken alle mogelijke relevant geachte informatie waarop zij maar de hand kunnen leggen in de tijd die zij hebben, uit schriftelijke en elektronische bronnen, en vooral ook uit overleg met de lokale materie- en velddeskundigen, van binnen en buiten de organisatie. Aan-vankelijk lezen en luisteren zij ‘zonder eigen oordeel’. Hun aandacht gaat uit naar wat een van de toppers de ‘magische driehoek’ noemt: inhoud, speelveld en proces. Beleid bedenken vergt het verbinden van inhoudelijke informatie en argumenten met strategische en bestuurlijke overwegingen. Beleidsadvise-ring is in de praktijk een proces van individueel informatie verzamelen, orde-nen en nadenken, met collega’s overleggen (‘meeting more minds’), en vervol-gens weer verder nadenken, solo en in overleg. Dit herhaalt zich verschillende

169. Hoe dit gaat, probeert een van de toppers te beschrijven met het beeld van steeds weer nieuwe podia waarop je moet acteren, en waarvan je het bestaan aanvankelijk niet kende of zelfs maar kon bevroeden. Opeens blijkt er op het podium waarop je je werk doet een gor-dijn te hangen: ‘Dan schuif je het gordijn weg en dan zie je een andere wereld. (In het begin) kende ik de gemeente alleen nog maar van de rijen op het stadkantoor waar je je paspoort moet krijgen. En dan ga je voor zo’n gemeente werken en dan heb je het gevoel dat er een gordijn voor je weggeschoven wordt en hoe die dingen allemaal werken. En dan ga je voor de gemeente (waar ik nu ben) werken en op een gegeven moment krijg je kennis bij dat verhaal en dan kijk je af en toe in de keuken bij de wethouders. Nou het lijkt of er een gordijn wordt weggeschoven waarbij je denkt “jee gaat dat zo!” En ik zit nu op de plek waar ik iedere week in de B&W-kamer mag zitten en de besluitvorming mag doen. Nou in het begin, de eerste maanden, kwam ik met zó’n hoofd van “oh werkt dat zo!” Alsof er weer een gordijn werd weggeschoven, het werkt iedere keer anders. Als dan je dacht dat (je wist hoe) het zou wer-ken, en dat ervaar je alleen maar doordat je er gewoon met je poten in de modder tussenzit, en dat merk ik ook keer op keer weer, dat je dat inzicht hebt van “oh werkt dat zo!”, en dan ga je met terugwerkende kracht dingen begrijpen die toentertijd onbegrijpbaar waren. En goed, ik moet zeggen, het aardige van de manier waarop ik tot nu toe heb gewerkt, is dat ik iedere keer dacht “nu snap ik wel hoe het werkt”, en dan kom je weer op een andere plek en dan heb ik géén idee!’



keren, totdat er een verzadigingspunt wordt bereikt of een eureka-moment optreedt, en de cyclus van lezen en luisteren en van overdenken en overleg als vanzelf een einde vindt. Dan trekken beleidsadviseurs zich terug, fysiek geografisch en mentaal psychologisch, om hun verhaal te componeren. Is dat klaar, dan volgt, afhankelijk van persoon, ervaring en de nog beschikbare tijd, nóg een rondje ‘meeting more minds’: ‘Op het moment waarvan je denkt “dit is het dan” begin je eigenlijk weer opnieuw om te kijken of anderen dat ook vinden, of het de goede richting is of niet, en ga je dat dus toetsen en bespre-ken.’ De passie van beleidsadviseurs ligt daarbij niet in het onderwerp of de thematiek (enige affiniteit is wel voorwaarde), maar in ‘het trucje’, ‘met druk op dat moment ergens diep in duiken en je ding doen, en daarna weer loslaten. Dat is, een beetje terugkijkend, de manier van werken’.

Het werk vergt interne hersenpraat en wat wij eerder hebben leren kennen als onmiddellijke reflectie, zowel online als offline. Het is intens werk dat kracht en energie kost. Een talent spreekt van ‘chaos. Er gebeurt veel in mijn hoofd en dat is zoveel dat ik af en toe echt hyper van mezelf word.’ Een topper drukt het anders uit: ‘Het gaat heel snel rond in mijn hoofd en er zit heel veel in. Ik combineer ook heel veel. Het is een tolletje dat voortdurend ronddraait.’ Een andere topper beschrijft het als ‘een constante gedachtestroom (...) een pro-bleem van verschillende kanten aanvliegen, vooruitdenken, oplossingsgericht denken, denken ook in wie je nodig hebt om je probleem op te lossen, en dat is een soort flipperkast hoeden’. Dat houdt niet op als de officiële werktijd erop zit. In de auto op weg naar huis, tijdens het hardlopen of fietsen, bij het koken en onder de douche, het tuinieren en het verwijderen van onkruid van oprit en tuinterras: de gedachtestromen gaan gewoon door, sterker nog, die momenten zijn heel productief. Een topper: ‘Ik loop hard en ik ga weg met driekwart problemen en kom terug met de oplossingen die ik daarvoor gevonden heb.’ Een collega-topper legt uit: ‘Het moet in ieder geval iets zijn waarbij je niet hoeft na te denken. Activiteiten die je op de automatische piloot doet. (...) Je kunt het niet afdwingen. Soms schieten ze je te binnen.’ Een aardig verschil tussen talenten en toppers is dat de talenten (in ons onderzoek zijn zij gemid-deld veertien jaar jonger dan de toppers) aangeven een en ander mentaal te registreren, te ordenen en te parkeren – een spreekt letterlijk van ‘mentale for-mats en bakjes’ – terwijl toppers het extern moeten vastleggen, bijvoorbeeld in hun telefoon, notitieblokjes en -boekjes. ‘Ik doe dat ’s nachts ook. Dat gebeurt gewoon. Zodra ik wakker word gaat dat tolletje weer aan de gang en pas als die stilstaat dan kan ik weer gaan slapen. Ja, en het licht gaat niet aan, het zijn echt hiëroglyfen.’

Met name de toppers hebben geleerd dat zij op invallen mogen rekenen en ver-trouwen. Zij zijn zich zonder uitzondering ervan bewust dat zij tacit rationeel te werk gaan. Een topper: ‘Af en toe kijk ik terug wat ik allemaal heb gedaan.



Dingen waar ik tien jaar geleden moeite mee had, dat doe ik nu automatisch. En dan denk ik, dan heb ik toch wat geleerd, maar hoe is dat gebeurd en wan-neer?’ Weer een ander spreekt van ‘flow’: ‘Als het loopt zoals je hoopt dat het loopt (...) dat je op je oordeel kunt vertrouwen, zo van ik wéét dat als ik het zo aanpak dan gaat het goed.’ Maar ook talenten hebben het nut van ervaringen en automatismen leren kennen. Een van de talenten verwoordt het benutten van verzonken rationaliteit, en het terugvallen op de A-modaliteit van pro-fessionele analyse en handelingsbesluiten, in eigentijdse termen: ‘Alsof je een zoekterm intypt op Google, (zo schakel) je ook in je hoofd een mechanisme in naar eerdere ervaringen die je daarmee hebt en daar heb je wat aan denk ik. Je hebt een soort extra archief waaruit je kan putten.’170 Ervaring geldt ook als de belangrijkste ingrediënt voor beleidsprofessionaliteit, vóór mensenkennis, een diversiteit aan vaardigheden (informatievaardigheden, analytische vaar-digheden, betogende en verhalende en presentatievaardigheden), en vér voor kennis. ‘Kennis? Ik wou eigenlijk zeggen niets’, vertelt een talent. En toppers: ‘Inhoudelijke kennis hoeft niet groot te zijn en hoef je niet bij je te hebben’, ‘je leert niets op de universiteit behalve waar je je kennis vandaan moet halen en je manier van denken’. Alleen elementaire kennis van het openbaar bestuur en van bestuur & beleid is onmisbaar. In de literatuur ben ik zo’n scherpe verwoording van de operationele autoriteit van persoonlijke beroepservaring, van de voorrang van phronèsis boven technè en vooral boven epistèmè, zelden tegengekomen. Een van de Brabantse beleidsadviseurs probeert het uit te leg-gen met een metafoor:

‘Ik zal proberen om het wat duidelijker te maken via een beeldspraak. Als je auto-rijdt dan zit je niet bewust naar die verkeersborden te kijken, maar uiteindelijk heb je ze wel gezien als je op de plaats van bestemming bent aangekomen. Dat denk ik althans, en als iemand je vraagt “noem nou eens van de laatste kilometer de ver-keersborden”, dan kun je ze weer niet noemen.’

Beleidsadvisering is als autorijden, meent deze topper, terwijl je in het begin bewust te werk gaat zoals je dat in een opleiding leert, pak je nadien als je meer ervaring hebt het voor een belangrijk deel onbewust aan. Dat is de sleutel tot professionele kwaliteit. Beleidsadviseurs zijn echte professionals.

170. Dit is bijna letterlijk hetzelfde als de aanduiding ‘mentale encyclopedie’ van arts en Harvard-hoogleraar Groopman (2007).


Geraadpleegde literatuur

Abma, T. & Veld, R. in ’t (red.) (2001). Handboek beleidswetenschap. Amsterdam.

Aristoteles (ca. 330 v.Chr./2005). Ethica Nicomachea (vertaald en toegelicht door Ch. Hupperts &

B. Poortman). Budel.

B&M, Beleid en Maatschappij (2006). Themanummer ‘Professionaliteit’, 33(3).

Batalden, P., Leach, D., Swing, S., Dreyfus, H. & Dreyfus, S. (2002). General competencies and

accreditation in graduate medical education. Health Affairs, 21(5), 103-111.

Bekker, R. (2009a). Liaisons dangereuses. Enige beschouwingen over de arbeidsverhoudingen bij de over

heid (oratie Universiteit Leiden).

Bekker, R. (2009b, 12 november). Over beleidsprofessionaliteit (lezing lectoraat Professionaliteit van

Beleid).

Benner, P. (1984, 1999, 2001). From novice to expert: Excellence and power in clinical nursing practice.

Menlo Park.

Benner, P. (2006). Van beginner tot expert. Excellentie en invloed in de verpleegkundige praktijk. Amster-

dam.

Bestuurskunde (2007). Themanummer ‘Professionals en managers’, 16(4).

Biemans, P.J. (1999). Professionalisering van de personeelsfunctie. Een empirisch onderzoek bij twintig

organisaties (dissertatie Technische Universiteit Delft).

Bleker, O.P., Cate, Th.J. ten & Holdrinet, R.S.G. (2004). De algemene competenties van de medisch

specialist in de toekomst. Tijdschrift voor Medisch Onderwijs, 23(1), 4-14.

Boer, W.E.L. de & Houwaart, E.S. (red.) (2006). Geschiktheid gewogen. Claimbeoordeling en arbeids

ongeschiktheid in Nederland 19012005. TNO, z.p.

Boin, R.A. & Hart, P. ’t (1997). Leiderschap in het ambtelijke apparaat: naar een evenwichtige

benadering. Beleid en Maatschappij, 24(4), 175-189.

Bowman, J.S., West, J.P., Berman, E.M. & Van Wart, M. (2004). The professional edge. Competencies in

public service. New York/London.

Braak, E. ter (2007). De ervaring leert. Over leren en opleiden van medisch specialisten in de praktijk van

de patiëntenzorg (oratie Universiteit Utrecht).

Broekkamp, H. & Hout-Wolters, B. van (2006). De kloof tussen onderwijsonderzoek en onderzoekprak

tijk (Universiteit van Amsterdam).

Bruijn, H. de (2008). Managers en professionals. Over management als probleem en als oplossing.

Den Haag.

Caluwé, L. de & Vermaak, H. (2006). Leren veranderen (2e druk). Deventer.

Capurro, R. (2001). Skeptical knowledge management. Lecture Akademie für Technikfolgenabschät-

zung, January 23.

Carpenter, J. & Dickinson, H. (2008). Interprofessional education and training. Bristol.



Colebatch, H.K. (2007). The work of policy, the work of analysis. Paper Public Policy Network Confe-

rence, Adelaide, February.

Collins, H. (2001). What is tacit knowledge? In Th.R. Schatzki et al. (Eds.), The practice turn in con

temporary theory (pp. 107-119). London.

Collins, H. & Evans, R. (2002). The third wave of science studies: studies of expertise and experi-

ence. Social Studies of Science, 32(2), 235-296.

Collins, H. & Evans, R. (2007). Rethinking expertise. Chicago/London.

Dewey, J. (1910/1991). How we think. New York.

Draganski, B., Gaser, C. & Busch, V. (2004). Neuroplasticity: Changes in grey matter induced by

training. Nature, 427, 311-312.

Dreyfus, H.L. (2003/2008). Skilled coping as higher intelligibility in Heidegger’s being and time. Spinoza

Lecture Universiteit van Amsterdam 2003, Assen, 2008.

Dreyfus, H.L. (2005). Six stages of skill acquisition: Novice to mastery. Paper Conference on Philo-

sophical Anthropology, University of Notre Dame.

Dreyfus, H. & Dreyfus, S. (1980). A fivestage model of mental activities involved in directed skill acqui

sition. Operations Research Center Report.

Dreyfus, H.L. & Dreyfus, S.E. (2004). The ethical implications of the five-stage skill-acquisition

model. Bulletin of Science, Technology & Society, 24(3), 251-264.

Dubbeldam, M. & Jelgersma, P.K. (red.) (2007). De passie van de professional. Besturing van verande

ringsprocessen. Assen.

Dunne, J. (1993). Back to the rough ground. ‘Phronesis’ and ‘techne’ in modern philosophy and in

Aristotle. Notre Dame/London.

Eisner, E.W. (2002). From episteme to phronesis to artistry in the study and improvement of

teaching. Teaching and Teacher Education, 18(4), 375-385.

Ericsson, K.A. (1996). The acquisition of expert performance: An introduction to some issues. In

K.A. Ericsson (Ed.), The road to excellence: The acquisition of expert performance in the arts and

sciences, sports and games (pp. 1-50). Mahwah, NJ.

Ericsson, K.A. (2004). Deliberate practice and the acquisition and maintenance of expert per-

formance in medicine and related domains. Academic Medicine, 79(10, Supplement), 870-881.

Ericsson, K.A. (2006a). Introduction. In K.A. Ericsson et al. (Eds.), The Cambridge handbook of exper

tise and expert performance (pp. 3-21). New York.

Ericsson, K.A. (2006b). The influence of experience and deliberate practice on the development of

superior expert performance. In K.A. Ericsson et al. (Eds.), The Cambridge handbook of expertise

and expert performance (pp. 683-703). New York.

Ericsson, K.A. (2007). Misunderstandings, agreements, and disagreements: Toward a cumulative

science of reproducibly superior aspect of giftedness. High Ability Studies, 18(1), 97-115.

Ericsson, K.A. (2008). Deliberate practice and acquisition of expert performance: A general over-

view. Academic Emergency Medicine, 15(11), 988-994.

Ericsson, K.A., Krampe, R.Th. & Tesch-Römer, C. (1993). The role of deliberate practice in the

acquisition of expert performance. Psychological Review, 100, 363-406.

Ericsson, K.A., Prietula, M.J. & Cokely, E.T. (2007). The making of an expert. Harvard Business

Review, 85(11), 147.



Ericsson, K.A., Charness, N., Feltovich, P.J. & Hoffman, R.R. (Eds.) (2006). The Cambridge handbook

of expertise and expert performance. New York.

Farmer, L.C. & Williams, G.R. (2005). The rigorous application of deliberate practice methods in skill

courses. Paper Sixth International Clinical Conference, Enriching Clinical Education.

Fischer, F. (2009). Democracy & expertise. Reorienting policy inquiry. Oxford/New York.

Flyvbjerg, B. (2001). Making social science matter. Why social inquiry fails and how it can succeed again.

Cambridge.

Flyvbjerg, B. (2004). Phronetic planning research: Theoretical and methodological reflections.

Planning Theory & Practice, 5(3), 283-306.

Flyvbjerg, B., Holm, M.S. & Buhl, S. (2002). Underestimating costs in public works projects: Error

or lie? APA Journal, 68(3), 279-295.

Fredston, J. (2004). Noorderlicht. Roeiend in arctische wateren. Haarlem.

Freidson, E. (1999). Theory of professionalism: Method and substance. International Review of

Sociology, 9(1), 117-129.

Freidson, E. (2001). Professionalism: The third logic. Cambridge.

Geul, A. (2001). Communicatie bij beleid en beleidscommunicatie. In B. Dewez, P. van Mont-

fort, M. van Rooij & E. Voogt (red.), Overheidscommunicatie. De nieuwe wereld achter Postbus 51

(pp. 57-75). Amsterdam.

Geul, A. (2004). Algemene beginselen van behoorlijk beleid. Openbaar Bestuur, 14(1), 29-32.

Geul, A. (2006). Beleidsconstructie in perspectieven (dissertatie Open Universiteit Nederland). Den

Haag.

Geul, A. & Klarenbeek, F. (2010a). Jong geleerd ... Verslag van een onderzoek naar de professionali

teit van veelbelovende beleidsadviseurs (hipo’s) bij de provincie en de vijf grootste steden in Noord

Brabant. Den Bosch (www.avans.nl > Lectoraten > Professionaliteit van Beleid > Nieuws en

agenda).

Geul, A. & Klarenbeek, F. (2010b). Bewezen klasse … Verslag van een onderzoek naar de professionali

teit van de hoogst aangeschreven beleidsadviseurs (toppers) bij de provincie en de vijf grootste steden

in NoordBrabant. Den Bosch (www.avans.nl > Lectoraten > Professionaliteit van Beleid >

Nieuws en agenda).

Geul, A. & Spoormans, H.C.G. (2010). Overtuigende plannen. Handreiking voor praktische

beleidsadvisering. In H. Aardema, W. Derksen, M. Herweijer & P. de Jong (red.), Empirische

meerwaarde van de bestuurskunde. Liber amicorum A.F.A. Korsten. Den Haag (nog te verschij-

nen).

Goodman, K.W. (2003). Ethics and evidencebased medicine. Feasibility and responsibility in clinical

science. Cambridge.

Goodnow, F.J. (1900). Politics and administration. New York/London (www.archive.org/stream/

politicsadminist00goodrich).

Groopman, J.D. (2007). How doctors think. Boston/New York.

Halverson, R.R. (2002). Representing phronesis: Supporting instructional leadership practice in schools

(Dissertation). Evanston, IL.

Hamel, R. (1990). Over het denken van de architect. Cognitiefpsychologische beschrijving van het ont

werpproces bij architecten (dissertatie Technische Universiteit Eindhoven). Amsterdam.

Hart, P. ’t & Wille, A. (2002). Politiekambtelijke verhoudingen in beweging. Amsterdam.



Hartley, T, Maguire, E.A., Spiers, H.J. & Burgess, N. (2003). The well-worn route and the path

less traveled: Distinct neural bases of route following and way finding in humans. Neuron,

37(March), 877-888.

Hartman, G.J.C., Kling, J.M. & Oppen, C.C.J. van (1995). Graalzoekers, keurmerkers, stielkenners. Een

kleine speurtocht naar professionalisering en ervaringskennis voor bestuurders en ambtenaren in het

publiek domein. Utrecht.

Hartwig, R. (2004). Paul Diesing & social science: A career review (www.tamuk.edu/geo/urbana/

Fall03/Articles03/Diesing.doc).

Heffen, O. van (1993a). Beleidsontwerp, resultaat en omgeving (dissertatie Universiteit Twente).

Heffen, O. van (1993b). Beleidsontwerpen en omgevingsfactoren: vier alternatieve strategieën.

In O. van Heffen & M.J.W. van Twist (red.), Beleid en wetenschap. Hedendaagse bestuurskundige

beschouwingen (pp. 67-81). Alphen aan den Rijn.

Hill, N. & Schneider, W. (2006). Brain changes in the development of expertise: Neuroanatomical

and neurophysiological evidence about skill-based adaptations. In K.A. Ericsson et al. (Eds.),

The Cambridge handbook of expertise and expert performance (pp. 653-682). New York.

Hoch, Ch. (1994). What planners do. Power, politics & persuasion. Chicago.

Hoekstra, H.A. & Sluijs, E. van (2003). Management van competenties. Het realiseren van HRM (4e

druk). Assen.

Huijben, M. & Geurtsen, A. (2008). Heeft iemand de overhead gezien? Een beproefde methode om de

overhead te managen. Den Haag.

Huysman, M. (2006). Zin en onzin van kennismanagement (oratie Vrije Universiteit Amsterdam).

Jacobs, D. (1996). Het kennisoffensief. Slim concurreren in de kenniseconomie. Alphen aan den Rijn/

Diegem.

Jacobs, G., Meij, R., Tenwolde, H. & Zomer, Y. (2008). Goed werk. Verkenningen van normatieve profes

sionalisering. Amsterdam.

Jamous, H. & Peloille, B. (1970). Changes in the French university-hospital systeem. In J.A. Jack-

son (Ed.), Professions and professionalization (pp. 111-152). London.

Jeliazkova, M. & Hoppe, R. (1996). Beroepsbeelden van de beleidsambtenaar. Een onderzoek

onder beleidsfunctionarissen bij een departement. Beleidswetenschap, 11(1), 3-24.

Jong, J.P.J. de (2007). Individual innovation. The connection between leadership and employees’ innova

tive work behavior (dissertatie Universiteit van Amsterdam).

Kahneman, D. & Klein, G. (2009). Conditions for intuitive expertise. A failure to disagree. Ameri

can Psychologist, 64(6), 515-526.

Keulen, I. van (Ed.) (2008). Brain visions. The Hague.

Klein, G. (1999). Sources of power. How people make decisions. Cambridge, MA/London.

Klein, G. (2009). Streetlights and shadows. Searching for the keys to adaptive decision making. Cam-

bridge, MA/London.

KNMG (2007, mei). Medische professionaliteit. Utrecht.

Kolb, D.A. (1983). Problem management: Learning from experience. In S. Sriva (Ed.), The executive

mind (pp. 109-143). San Francisco.

Koopmans, H.J.M. (2006). Professionals organiseren informeel leren (dissertatie Erasmus Universiteit

Rotterdam). Delft.

Korsten, A.F.A. (2005). Grote klasse! Op zoek naar excellente ambtenaren en leiderschap. z.p.



Krogt, Th.P.W.M. van der (2007). Towards a new professional autonomy in the public sector. Paper

EGPA Madrid.

Krogt, Th.P.W.M. van der (2009). Professionele beleidsadvisering. Lezing voor het lectoraat Profes-

sionaliteit van Beleid, Den Bosch, 8 oktober 2009.

Kwakman, K. (1999). Leren van docenten tijdens de beroepsloopbaan (dissertatie Katholieke Univer-

siteit Nijmegen).

Kwakman, K. (2001). Leren van professionals tijdens de beroepsuitoefening. In J.W.M. Kessels

& R.F. Poels (red.), Human resource development, organiseren van het leren (pp. 229-243). Alphen

aan den Rijn.

Kwakman, K. (2003). Anders leren, beter werken (lectorale rede HAN).

Leistikow, I., Molendijk, H., Tijink, H. & Vloed, J. van der (2009). Dit nooit meer. Artsen vertellen

over hun incident. Utrecht.

Lieberman, M.D. (2007). The X- and C-systems. The neural basis of automatic and controlled

social conditions. In E. Harmon-Jones & P. Winkelman (Eds.), Fundamentals of social neuro

science (pp. 290-315). New York.

Lieberman, M.D. (2009). What zombies can’t do: A social cognitive neuroscience approach to the

irreducibility of reflective consciousness. In J. Evans & K. Frankish (Eds.), In two minds: Dual

process and beyond (pp. 293-316). Oxford.

Lieberman, M.D., Jarcho, J.M. & Satpute, A.J. (2004). Evidence-based and intuition-based self-

knowledge: An fMRI study. Journal of Personality and Social Psychology, 87(4), 421-425.

Lieburg, M.J. van (1999). In het belang van wetenschap en kunst. Een beknopte geschiedenis van de

Koninklijke Nederlandsche Maatschappij tot bevordering der Geneeskunst 18491999. Rotterdam.

Ludlow, P. (2008). The EU and the financial crisis. The European Councils of October and November

2008. Brussel.

Ludlow, P. (2009, 13 februari). Het centrum van Europa is Duitsland. NRC Handelsblad (vraag-

gesprek).

Maister, D.H. (1997). Een echte professional. Schiedam.

Maister, D.H. (1998). De professionele adviseur. Schoonhoven.

Malterud, K. (1995). The legitimacy of clinical knowledge: Towards a medical epistomology

embracing the art of medicine. Theoretical Medicine, 16(2), 183-198.

Meltsner, A.J. (1976). Policy analysts in the bureaucracy. Berkeley etc.

Mertens, F.H. (1996). Vriendelijk converseren en krachtig optreden: over vakmanschap in de beleids

advisering (Oratie Erasmus Universiteit Rotterdam).

Mertens, F.H. (2006). Geen andere, maar professionele ambtenaren. Professionaliteit in beleid,

uitvoering en toezicht. Bestuurskunde, 15(3), 27-32.

Mertens, F.H. (2007, 13 december). Hoe verkeerd ook, de minister beslist. NRC Handelsblad.

Mertens, F.H. (2010). Fasen uit de ambtelijke loopbaan: op zoek naar vakmanschap. Lezing lectoraat

professionaliteit van beleid, 21 januari.

Michielsen, S. & Sephiha. M. (2009). Bankroet. Hoe Fortis al zijn krediet verspeelde. Tielt.

Ministerie van Justitie (2006). Haagse hectiek. Een incidentenstrategie voor Justitie. Den Haag.

Mintzberg, H. (1983). Structure in fives: Designing effective organizations. London etc.

Mintzberg, H. (1994). The rise of strategic planning. London etc.

Niessen, C.R. (2003). Ambtenaar in de overheidsorganisatie. Deventer.



Nieuwenkamp, R. (2001). De prijs van het politieke primaat. Wederzijds vertrouwen en loyaliteit in de

verhouding tussen bewindspersonen en ambtelijke top (dissertatie Universiteit Twente).

Nilsson, S. (2007). From higher education to professional practice. A comparative study of physicians’ and

engineers’ learning and competence use (dissertation Linköping University).

Nonaka, I. & Toyama, R. (2007). Strategic management as distributed practical wisdom (phrone-

sis). Industrial and Corporate Change, 16(3), 371-394.

Nonaka, I., Toyama, R. & Konno, N. (2000). SECI, Ba and leadership: A unified model of dynamic

knowledge creation. Longe Range Planning, 33(1), 5-34 (ook in Holland Management Review, 74,

28-45).

Noordegraaf, M. (2005). Publieke professionals. De herwaardering van professionaliteit in pub-

lieke domeinen. Bestuurskunde, 14(7/8), 79-90.

Noordegraaf, M. (2010). ‘Strijd om professionaliteit’. Over de (vermeende) problemen in profes-

sionele publieke dienstverlening. Bestuurskunde, 19(1), 80-87.

Parsons, T. (1968). Professions. In D.L. Shills (Ed.), International encyclopedia of the social sciences

(pp. 536-547). New York.

Parsons, W. (2001). Modernising policy-making for the twenty-first century: The professional

model. Public Policy and Administration, 16(3), 93-110.

Parsons, W. (2002). From muddling through to muddling up. Evidence-based policy-making and

the modernisation of British government. Public Policy and Administration, 17(3), 43-60.

Pol, B. (2008). Tussen professoren en professionals. Openbare les Hogeschool Utrecht.

Polanyi, M. (1962). Tacit knowing: Its bearing on some problems in philosophy. Review of Modern

Physics, 34(4), 601-616.

Raelin, J.A. (1991). The clash of cultures. Managers managing professionals. Boston.

Rapmund, R. & Wijnen, G. (1995). ‘Samen’ leven met een professional. Amsterdam.

Reymen, I.M.M.J. (2003). Research on design reflection: Overview and directions. Paper International

Conference on Engineering Design ICED 03, Stockholm, August 19-21.

Rikers, R. (2009). Van dubbeltje tot kwartje (oratie Erasmus Universiteit Rotterdam).

Ringeling, A.B. (2001). The primacy of politics? Paper Conference on Ethics, accountability and

social responsibility, Transatlantic Consortium for Public Analysis and Education, Pitts-

burgh, PA, September 20-22.

Ringeling, A.B. (2007). Tussen distantie en betrokkenheid. Een bericht aan de tovenaarsleerlingen.

Afscheidsrede Erasmus Universiteit Rotterdam, 28 september.

Ringeling, A.B. (2008). De bureaucratie geteld. Dertig jaar bezuiniging op het aantal ambtenaren

van de centrale overheid in Nederland. Vlaams Tijdschrift voor Overheidsmanagement, 13(3),

13-22.

Ringeling, A.B. (2009). Democratie en professionaliteit. Lezing voor het lectoraat Professionaliteit

van Beleid, 24 september.

Roodbol, P.F. (2005). Dwaallichten, struikeltochten, tolwegen en zangsporen. Onderzoek naar de taak

herschikking tussen verpleging en artsen (dissertatie Rijksuniversiteit Groningen).

Rosenthal, U. (2001). De media: machtsuitoefening en controle op de macht. Bestuurskunde, 10(7),

292-298.

Ruler, A.A. van (2003). Communicatiemanagement: van kwantiteit naar kwaliteit. Over professionalise

ring van het management van organisationele communicatie (oratie Universiteit Twente).



Ruler, B. van (2004). Organisaties, media en openbaarheid: ménage à trois (oratie Universiteit van

Amsterdam).

RVD (2004). Communicatie in het hart van beleid. Den Haag.

RVZ/CEG, Raad voor Volksgezondheid & Zorg (2008). Passend bewijs. Ethische vraagstukken bij het

gebruik van evidence in het zorgbeleid. Centrum voor Ethiek en gezondheid, Den Haag.

Scholz, J., Klein, M.C., Behrens, T.E.J. & Johansen-Berg, H. (2009). Training induces changes in

white-matter architecture. Nature Neuroscience, 12, 1370-1371.

Schön, D.A. (1983/1991). The reflective practitioner. How professionals think in action. London.

Schön, D.A. (1987). Educating the reflective practitioner. Toward a new design for teaching and learning

in the professions. San Francisco/London.

Schön, D.A. & Rein, M. (1994). Frame reflection. Toward the resolution of intractable policy contro

versies. New York.

Schouw, G. (2009). Een slimme stad is een lerende stad. Praktijkboek kennismanagement voor steden.

Den Haag.

Seibert, K.W. (1999). Reflection-in-action: Tools for cultivating on-the-job learning conditions.

Organizational Dynamics, 27(3), 54-65.

Seibert, K.W. & Daudelin, M.W. (1999). The role of reflection in managerial learning. Theory, research,

and practice. Westport/London.

Simon, H.A. (1993). Decision making: Rational, non-rational, and irrational. Educational Adminis

tration Quarterly, 29(5), 392-411.

Simon, H.A. & Chase, W.G. (1973). Skill in chess. American Scientist, 61(4), 394-403.

Simons, P.R.-J. & Ruijters, M.P.C. (2003). Differing colours of professional learning (http://igitur-

archive.library.uu.nl/ivlos/2005-0622-185048/5687.pdf).

Smienk, G. & Niemeijer, J. (red.) (2000). De hand van de meester. Het architectonisch ontwerponderwijs

in de praktijk. Rotterdam.

Smit, J. (2008). De prooi. Blinde trots breekt ABN AMRO. Amsterdam.

Snellen, I.Th.M. (1987). Boeiend en geboeid. Ambivalenties en ambities in de bestuurskunde (oratie Uni-

versiteit van Tilburg). Alphen aan den Rijn.

Snoek, J.W. (1989). Het denken van de neuroloog (dissertatie Rijksuniversiteit Groningen).

Snoek, J.W. (2008). Dokter worden (oratie Rijksuniversiteit Groningen).

Starling, G.A. (1987). A model of inexact reasoning in administration. International Journal of

Public Administration, 9(1), 45-74.

Tjeenk Willink, H. (2008). Inleiding ter gelegenheid van de opening van het academisch jaar 20082009

van de Academie voor Wetgeving. 4 september (www.raadvanstate.nl).

Trommel, W. (red.) (2006). Publiek management en nieuw professionalisme (themanummer).

BenM, 33(3), 135-199.

Ummelen, B. (red.). (2009). Journalistiek in diskrediet. Diemen.

Vickers, G. (1965). The art of judgment. The art of policy making. London.

Visser, R.K. (2008). In dienst van het algemeen belang. Ministeriële verantwoordelijkheid en parlementair

vertrouwen (dissertatie Universiteit Leiden).

Wallage, J. (2005). Lang leve de ambtenaar! Een verkenning naar de rol van beleidsambtenaren, tussen

werkveld en politiek. Amsterdam.

Weber, M. (1919/1926). Politik als Beruf (5e Auflage). Berlin.



Weggeman, M. (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Over kennisleer, vakmanschap en

innovatie. Schiedam.

Woerkom, M. van (2000). Kritische reflectie op de werkvloer. Opleiding & Ontwikkeling, 13(6),

19-24.

Woerkom, M. van (2003). Critical reflection at work. Bridging individual and organisational learning

(dissertation Universiteit Twente).

Woerkom, M. van (2004). Lastige medewerkers zijn goed voor de organisatie. Facta (oktober),

22-23.

WRR (2006). Lerende overheid. Een pleidooi voor probleemgerichte politiek. Amsterdam.

Zouridis, S. (2009). Observaties over beleids-Den Haag. Lezing voor de kenniskring Professiona-

liteit van Beleid, 3 december.


De kunst van het autorijden DEFDEF

Documents

Transcript of De kunst van het autorijden DEFDEF