De kracht van duurzame inzetbaarheid

1

Een onderzoek in de Limburgse zorgEen onderzoek in de Limburgse zorg

De kracht van duurzame inzetbaarheid

2 • De kracht van duurzame inzetbaarheid

Gegevens onderzoek© Zorg aan Zet / Erasmus MC

Dit onderzoek naar duurzame inzetbaarheid in de Limburgse zorg is mogelijk gemaakt met financiering van

de Provincie Limburg, het ministerie van VWS, ZonMw, Stichting IZZ en Stichting Zorg aan Zet.

Opdrachtgever: Stichting Zorg aan Zet, Roermond

Uitvoering: Projectbegeleiding en -advisering: PreventNed

Verzamelen onderzoeksgegevens: PreventNed

Analyse gegevens: Onderzoeksgroep Arbeid en Gezondheid van de afdeling

Maatschappelijke Gezondheidszorg van het Erasmus MC

Onderzoekers: Dr. Suzan Robroek; Kerstin Reeuwijk, MSc; Prof.dr.ir. Lex Burdorf

ColofonDeze uitgave ©2015: Stichting Zorg aan Zet

Redactie namens Zorg aan Zet: Joep Mooren, Ina van Haeff, Loes Claessen

Tekst en interviews: Wim van Grinsven, Tekstbron

Interview PSW pag 46: Anouk van Leussen, Huys van Schrift; Interview SGL pag 48: Rob Bulles, Regiomanager SGL

Infographics: Creation Station, Roermond

Fotografie: Hans van der Beele

Foto pag 60: Hein Athmer

Vormgeving: Creation Station, Roermond

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of

op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteursrechthebbende.

“ De zorg had altijd een redelijke arbeidsmarktpositie. Het is van oudsher een sterk georganiseerde sector waar men gewend is om veel samen te doen. En er was altijd een aanwas van relatief bevlogen mensen die graag iets voor een ander willen betekenen. Het nadeel van de zorg is dat men wel heel erg gericht is op de cliënten en patiënten en traditioneel minder oog had voor het welbevinden van het personeel. Dat moet echt anders nu er een vechtmarkt ontstaat waarin mensen niet meer automatisch binnenkomen.“

LEX 2014

• 3

Leeswijzer

Deze uitgave omvat drie delen. Begonnen wordt met een beknopte omschrijving vande achtergronden en ontstaansgeschiedenis van het onderzoek naar werkvermogen in de Limburgse zorg zoals dat van 2011 tot en met 2014 werd uitgevoerd.

Het tweede deel (vanaf pag 12) bestaat uit de weergave van gesprekken die gedurende het onderzoekstraject werden gevoerd met bestuurders, managers en medewerkers van Limburgse zorgorganisaties. Hiermee wordt een beeld geschetst van de door de organisaties gehanteerde werkwijze, de initiële resultaten en de inzichten en strategieën die daaruit voortvloeiden.

Het derde deel (vanaf pag 71) is een integrale weergave van het rapport Duurzame inzetbaarheid in de Limburgse zorg zoals dat door de onderzoeksgroep Arbeid en Gezondheid van de afdeling Maatschappelijke Gezondheidszorg van het Erasmus MC werd opgesteld, gedateerd juli 2015.

De belangrijkste inzichten uit het rapport zijn daarnaast gevat in een achttal infographics die verspreid door het boek zijn opgenomen. Dit geldt ook voor een aantal quotes van Prof.dr.ir. Lex Burdorf.


Woord vooraf

In 2011 startte een grootschalig onderzoeksproject in de Limburgse zorgsector naar de implementatie van duurzaam inzetbaarheidsbeleid. Een van de uitdagingen bij het interesseren van zorgorganisaties om mee te doen aan het onderzoek, was de relatieve onbekendheid van het begrip duurzame inzetbaarheid zelf.

• 5

Inmiddels zijn we bijna vijf jaar verder en nog steeds blijkt duurzame inzetbaarheid een ongrijp-baar fenomeen. Het is geen vastomlijnd begrip met eenduidige inhoud. Duurzaam inzetbaarheidsbeleid is maatwerk en de aandachtsgebieden zijn net zo gevarieerd als het instrumentarium. De ene organisatie heeft behoefte aan meer flexibiliteit en mobiliteit van personeel om mensen op langere termijn toekomstperspectief te kunnen bieden. Bij een andere organisatie is vitaliteit een thema dat extra aandacht nodig heeft, willen medewer-kers gezond en fit de eindstreep halen. En bij weer een andere organisatie blijken vooral de stijl van leidinggeven en de werk-privébalans factoren die de duurzame inzetbaarheid van medewerkers substantieel beïnvloeden.

Duurzaam inzetbaarheidsbeleid begint met de bewustwording van het belang van het thema. Dat geldt voor bedrijven en organisaties in het algemeen, maar helemaal voor zorgorganisaties – waar personeelskosten gemiddeld zo’n 70% van het budget uitmaken.

Wat het onderzoek in de Limburgse zorg leert is dat duurzaam inzetbare medewerkers het resultaat zijn van een voortdurend samenspel van organisa-tie en medewerker zelf. Het is net zozeer een kwestie van het activeren van medewerkers als van aanpassingen in de organisatie en de proces-sen en procedures daarvan.

Organisaties die beleid ontwikkelen gericht op duurzame inzetbaarheid van hun medewerkers, ervaren al snel dat hun traject verschilt van dat van elke andere organisatie. De eigen unieke mix van mensen, processen, middelen, strategieën en uitdagingen vraagt een organisatiespecifieke mix van maatregelen, middelen en initiatieven.

In dit boek delen we de resultaten van het onder-zoek naar duurzaam inzetbaarheidsbeleid dat ja-renlang bij zo’n twintig Limburgse zorgorganisaties werd verricht. Organisaties van heel verschillende omvang en pluimage met heel verschillende doel-groepen en heel verschillende medewerkers.

Het onderzoek zelf – in de vorm van het doen van de WerkvermogensMonitor door zo’n 8.500 zorg-medewerkers en het analyseren van de resultaten door onderzoekers van het Rotterdamse Erasmus MC – bleek voor veel deelnemende organisaties een katalysator in het bewustwordingsproces. Het lerend netwerk waarbinnen de projectleiders van de organisaties ervaringen en inzichten deel-den en bijgespijkerd werden door externe experts, fungeerde als vliegwiel voor dat proces.

De belangrijkste resultaten van het onderzoek de-len we in dit boek. Het is daarmee geen handleiding bij het formuleren van duurzaam inzetbaarheids-beleid, maar biedt wel handreikingen om er effectief en evidence based mee aan de slag te gaan.

Roermond, november 2015Ina van Haeff, projectleider Joep Mooren, manager Zorg aan Zet

• 7

Aanleiding en aanpak

Duurzaam inzetbaarheidsbeleid zorg en welzijn Limburg

“We zullen nu toch echt moeten anticiperen op de arbeidsmarktproblematiek waarmee zorg en wel-zijn in Limburg in de zeer nabije toekomst zullen worden geconfronteerd. Dat anticiperen zal verder moeten gaan dan het schrijven van beleidsnota’s en het kennisnemen van de rapporten van de personeelsafdeling. Het is tijd voor concrete acties en regionale samenwerking.” Aldus motiveerde manager Joep Mooren van Zorg aan Zet in 2009 de noodzaak van het onderzoek ‘Duurzaam doorwer-ken in de Limburgse zorgsector’. Met dat onderzoek, uitgevoerd door onderzoeks-bureau AStri, verschafte Zorg aan Zet inzicht in de provinciale en regionale bevolkings- en arbeids-marktontwikkelingen en in de ontwikkeling van de personele situatie binnen de individuele zorginstel-lingen. Bovendien werd hiermee de stand van za-ken ten aanzien van duurzaam inzetbaarheidsbe-leid binnen deze zorginstellingen in kaart gebracht.

Verder met de Work Ability Index?Het onderzoek focuste op het in kaart brengen van het beleid per zorginstelling ten aanzien van in-stroom en behoud van voldoende – gekwalificeerd – personeel. Daarnaast werd het onderzoeksbureau gevraagd handvatten te leveren voor de verdere ontwikkeling en implementatie van een duurzaam inzetbaarheidsbeleid binnen zorginstellingen.Het AStri- onderzoek toonde aan dat in de Limburg-se zorgsector 2% van de 44 bevraagde organisaties in ruime mate bezig waren met duurzaam inzet-baarheidsbeleid, 48% in beperkte mate en 50% niet. Overal werden onderdelen van duurzaam inzetbaar-heidsbeleid uitgevoerd – zoals preventie van ge-zondheidsproblemen en snelle re-integratie, verbe-tering van arbeidsomstandigheden en ontwikkeling

van competenties van medewerkers. Veelal ontbrak het echter aan samenhang in dit beleid. Sommige organisaties waren actief in het vergroten van het bewustzijn van het management op dit vlak. Veel minder organisaties waren al actief in het vergroten van het bewustzijn van de medewerkers. Deze conclusies waren aanleiding tot een aantal aanbeve-lingen voor de ontwikkeling en implementatie van een duurzaam inzetbaarheidsbeleid in de Limburgse zorgsector. Rode draad bij de aanbevelingen was dat werknemers zich veel meer bewust zouden moeten worden van hun eigen verantwoordelijkheid voor hun duurzame inzetbaarheid. De Work Ability Index (WAI) werd gezien en geadviseerd als een geschikt instrument om dit te bereiken.

Wat is de WAI?De Work Ability Index is een vragenlijst waarmee in kaart wordt gebracht in welke mate een werknemer lichamelijk en geestelijk in staat is zijn of haar werk uit te voeren. Via de WAI-vragenlijst maakt de individuele werknemer op vrijwillige basis een inschatting van zijn of haar werkvermo-gen. Dit is een goede voorspeller van iemands inzetbaarheid nu en in de toekomst.


Aan de slag met het werkvermogen van de Limburgse zorgsector

Arbeidsmarktorganisatie Zorg aan Zet stelde zich naar aanleiding van de AStri-aanbevelingen ten doel om met medewerking van het ministerie VWS en de provincie Limburg een groot aantal mede-werkers uit de Limburgse zorgsector te laten deel-nemen aan de WAI. Vanaf 2009 vonden de voorbereidingen plaats en werd financiële ondersteuning gevonden bij het ministerie VWS, de provincie Limburg, enkele zorg-verzekeraars en Zorg aan Zet zelf. Tijdens deze oriënterende periode werd op advies van de zorgverzekeraars contact gelegd met PreventNed, dat al veel ervaring had met de WAI en het concept in samenwerking met het Erasmus Medisch Centrum verder had uitgebreid en verfijnd. Het resultaat was een op de WAI gebaseerd instru-ment dat WerkvermogensMonitor werd genoemd. De WAI meet het werkvermogen van individuele medewerkers; de WerkvermogensMonitor geeft zicht op de sturingsmogelijkheden die een organi-satie heeft om het werkvermogen van de totale groep medewerkers in stand te houden dan wel te verbeteren. Die mogelijkheid is ingebouwd met de extra vragen over zaken als zelfstandigheid in het werk, ervaren werkdruk, fysieke belasting en an-dere factoren die met arbeidsomstandigheden te maken hebben, aangevuld met vragen over leefstijl en productiviteit.

Beeldvorming op drie niveausZo werd de WAI in de vorm van de Werkvermo-gensMonitor een instrument waarmee op drie ni-veaus een ‘foto’ werd genomen van het werkver-mogen van medewerkers in de Limburgse zorgsector. Ten eerste een foto van de individuele werknemer die de vragen beantwoordde. De resul-taten van de medewerkers van één organisatie vormden de foto van die organisatie. De derde foto bestond uit het totale provinciale beeld dat ge-vormd wordt door de gezamenlijke resultaten van alle organisaties.

Gedurende het jaar 2010 werd het traject voorbereid en zorgorganisaties in heel de provincie aangezocht om deel te nemen aan het onderzoek. Zorg aan Zet ondersteunde de deelnemende zorgorganisaties onder meer met het faciliteren van een Lerend Netwerk Overleg (LNO) waarin de projectleiders van de deelnemende organisaties zich verenigden. Ook regelde Zorg aan Zet de inbreng van externe deskundigen waar de organisaties of het LNO daar im- of expliciet om vroegen.

Uiteindelijk deden 18 organisaties in de loop van 2011 en 2012 mee en vulden 8.426 medewerkers de door PreventNed verrijkte vragenlijsten in. De gegevens werden door PreventNed op afdelings-niveau en anoniem teruggekoppeld naar de organi-

Eerste meting 2011-2012

saties in de vorm van groepsrapportages. De orga-nisaties zagen de scores op de verschillende onderdelen (o.a. afdelingen, leeftijdscategorieën). Zo werden de belangrijke aangrijpingspunten in-zichtelijk voor een gericht beleid ten aanzien van de verbetering van inzetbaarheid, gezondheid en productiviteit van medewerkers en organisatie. De Arbo-artsen en de P&O-afdelingen vonden daarin de nodige aanknopingspunten. Met een aanvullend onderzoek van medewerkers met een laag werkvermogen (‘rode’ of ‘oranje’ score) kon een individueel plan van aanpak worden opgesteld. De medewerker bepaalt zelf of hij de organisatie informeert over het plan van aanpak. Hierbij kan het gaan over bijvoorbeeld aanbevelingen voor coachingstrajecten, vitaliteitsissues of opleiding of doorstroming.

“ Het was in ons land nog niet gebruikelijk om in een zo uitgebreide vorm over je eigen werkvermogen te praten. In Finland waren ze wat dat betreft al veel verder. Daar is het normaal om te interveniëren op het werkvermogen.

Ze hebben er vastgesteld dat zo de kwaliteit van de zorg omhoog gaat. Dat de mensen zich prettiger voelen, het verloop minder wordt en de organisatie efficiënter gaat werken. Een organisatie die aan de slag gaat met het thema werkvermogen wordt efficiënter, levert betere outputkwaliteit en heeft meer tevreden medewerkers. Dat is allemaal een gevolg van gerichte aandacht. Mensen worden beter en flexibeler ingezet, er wordt beter geanticipeerd op hun ontwikkeling, ze worden beter geschoold en er wordt meer aan gedaan om uitval te voorkomen. Als het individu duurzaam inzetbaar blijft, komt dat ten goede aan het totale plaatje van de organisatie.”

Joep Mooren, manager Zorg aan Zet

9•

Gegevensanalyse door Erasmus Medisch CentrumAlle ingevulde vragenlijsten werden door Prevent-Ned gestript van alle tot personen herleidbare gegevens aangeleverd aan de onderzoeksgroep Arbeid en Gezondheid van de afdeling Maatschap-pelijke Gezondheidszorg van het Erasmus MC Rotterdam. Onder leiding van professor Lex Burdorf analyseerden senior onderzoeker Suzan Robroek en promovenda Kerstin Reeuwijk de gege-vens en deelden hun bevindingen met regelmaat in het Lerend Netwerk Overleg. Die bevindingen ble-ken vaak de basis voor aanvullende acties en pro-jecten omdat, eigenlijk voor het eerst, harde cijfers over werkvermogen beschikbaar kwamen.


In 2011 schreef Zorg aan Zet samen met Erasmus MC, PreventNed en Stichting IZZ een nieuw pro-jectplan om de implementatie van interventies en – in een breder perspectief – van duurzaam inzet-baarheidsbeleid binnen de aan het project WAI-Werkvermogen deelnemende zorginstellingen in Limburg wetenschappelijk te onderzoeken. Het projectplan werd gehonoreerd met een subsidie door ZonMw, dat gezondheidsonderzoek en zorgin-novatie stimuleert in opdracht van het ministerie VWS en de Nederlandse Organisatie voor Weten-schappelijk Onderzoek (NWO). Dit nieuwe onder-zoek – in feite een tweede meting, waarvan de uit-komsten met die van de eerste meting konden worden vergeleken – liep van 2012 tot en met 2014 en maakte de factoren zichtbaar die het werkver-mogen van de individuele medewerker positief dan wel negatief beïnvloeden. Zowel op organisatieni-veau als op individueel niveau.

Zorg aan Zet fungeerde als projectleider naar ZonMw en organiseerde acht keer per jaar een lerend netwerk overleg, waar de interne projectlei-ders van de deelnemende organisaties ervaringen deelden en aanvullende informatie kregen. Interessante interventies werden uitgebreid toege-licht en de onderzoekers gaven inzicht in tussen-tijdse onderzoeksresultaten.

OnderzoeksdoelenExperts van Stichting IZZ, PreventNed en Erasmus MC traden als inhoudelijk deskundige op om de projectleiders van de deelnemende organisaties te ondersteunen bij het realiseren van integraal beleid

Nieuw projectplan: onderzoek implementatie interventies

in het kader van duurzame inzetbaarheid. Bedoe-ling was dat dit beleid zowel de individuele mede-werker als de organisatie zou helpen bij inzetbaar-heidsthema’s.

Daarnaast werd in de tweede meting beoogd aan te tonen wat het rendement is van investeringen in menselijk kapitaal. Via een door IZZ ontwikkeld Beslismodel Inzetbaarheid is het mogelijk om gefundeerde keuzes te maken voor deze investe-ringen. Het Human Capital Dashboard van de WerkvermogensMonitor laat vervolgens zien hoe het werkvermogen, en daarmee ook de productivi-teit, zich ontwikkelt. Beide instrumenten werden toegelicht in een lerend netwerkoverleg en vervol-gens binnen een aantal organisaties daadwerkelijk ingezet.

Aan deze tweede meting deden uiteindelijk 13 orga-nisaties mee en 4112 medewerkers vulden de moni-tor in. De meting vond plaats in 2013 en 2014 en leverde elke individuele deelnemer weer een foto op van het eigen werkvermogen. De deelnemende organisaties kregen inzicht in de (ontwikkeling van) het werkvermogen op organisatieniveau.

De analyse en conclusies van alle onderzoeksgege-vens van deze tweede meting, gerelateerd aan de eerste, zijn integraal opgenomen als deel 3 van dit boek, beginnend op blz. 71.

Tweede meting 2013-2014

• 11

De gevolgde methode De projectleiders van de deelnemende organisaties gingen vanaf 2011 aan de slag volgens een tevoren af-gesproken werkwijze met als belangrijkste elementen:

Heldere boodschap Het belang om aan de eigen duurzame inzetbaarheid te werken wordt in de organisatie van hoog tot laag onderschreven. De werkgever brengt de heldere boodschap dat hij het belangrijk vindt dat elke medewerker in goede gezondheid en met plezier zijn werk kan blijven doen. Daarom wordt iedereen gevraagd om de WerkvermogensMonitor in te vullen. Door middel van een indivi-duele terugkoppeling krijgt elke medewerker inzicht in het eigen werkvermogen. De organisatie krijgt inzicht in thema’s die het werkvermogen van medewerkers negatief beïnvloeden en waar dus aan gewerkt moet worden.

Actie ondernemenNaar aanleiding van de opgedane inzichten bepalen medewerkers en management samen welke acties ondernomen moeten worden om het werkvermogen te behouden of te verbeteren. Deze acties worden aangeboden en uitgevoerd. Het kan gaan om acties van het individu – bij-voorbeeld meer gaan bewegen of geen werk meer mee naar huis nemen – of om acties vanuit de organisatie, zoals het anders organiseren van werk om meer balans te brengen tussen werk en privé. Hierover wordt ook regelmatig gecommuniceerd. Zowel op organisatieniveau als op team-niveau. Overigens zagen we in ons project dat ook medewerkers uit eigen beweging en zonder hulp van de organisatie actie gingen ondernemen. Dit geeft aanleiding tot de observatie dat het invullen van de vragen van de monitor wellicht fungeert als bewustwordingsinstrument.

Sturingsinformatie Twee jaar na het afnemen van de eerste WerkvermogensMonitor vindt een nieuwe meting plaats om zo na te kunnen gaan hoe het er voor staat met het werkvermogen van de individuele mede-werkers maar ook of er veranderingen aan te wijzen zijn in dat werkvermogen op de schaal van de organisatie. En waar dat dan mee samenhangt. Wederom worden nu acties bepaald die het werkvermogen positief kunnen beïnvloeden. En managers en bestuurders gaan met elkaar het gesprek aan. Waar kan men van elkaar leren? Waarom scoort de ene afdeling op bepaalde onderdelen beter dan de andere? De sturingsinfor-matie die aan dat gesprek ten grondslag ligt volgt uit het Human Capital Dashboard van de WerkvermogensMonitor. Dat maakt het mogelijk de verschillende metingen tot op detailniveau met elkaar te vergelijken.

1

2

+

+


Koudwatervrees“Er kwamen toen al de eerste berichten dat we met een fikse afbouw van het personeelsbestand te maken kregen, waardoor de prioriteiten binnen de organisatie verschoven en medewerkers bezig wa-ren met de vraag of dat henzelf zou betreffen. Er was koudwatervrees en het responspercentage was laag. We zijn daardoor waarschijnlijk wel de enige organisatie waarbij de respons tijdens de tweede meting hoger was. Doordat mensen ervoe-ren wat ze er zelf mee kunnen winnen als ze de monitor invullen en hun situatie individueel krijgen teruggekoppeld. Uit het tussenonderzoek van

Erasmus bleek dat veel medewerkers naar aanlei-ding van de eerste meting zelf aan de slag waren gegaan met de resultaten van het onderzoek. Daar was ik echt van onder de indruk.”

BewegingWat deed de organisatie zelf met de resultaten? HR Manager Rob Maesen: “Ze zijn besproken bin-nen de afdelingen. Bij een van de teams vroeg een aantal medewerkers zelf een vervolggesprek aan en er ontstond daar nogal wat beweging, die door leidinggevenden werd gekanaliseerd. Het ging vooral over zaken als rolonduidelijkheid, werkdruk en twee nieuwe functieprofielen waartussen de grenzen onduidelijk bleken. We zijn aan de slag ge-gaan met de spanningen die daardoor werden op-

“ Instrument om medewerkers in hun kracht te zetten”

Vincent van Gogh voor geestelijke gezondheidszorg aan de slag met de WVM

“We waren vooral op zoek naar mogelijkheden om medewerkers zelf in hun kracht te zetten, gebruikmakend van de verantwoordelijkheid die ze zelf kunnen nemen. Toen we aansloten bij het Lerend Netwerk Duurzame Inzetbaarheid, constateerden we dat we de WerkvermogensMonitor hiervoor uitstekend zouden kunnen inzetten.” Aldus Arbo-coördinator Johan Fleurkens van Vincent van Gogh voor geestelijke gezondheidszorg. “De omstandigheden waren wel aanmerkelijk veranderd toen we er in 2011 daadwerkelijk mee van start gingen. In plaats van een medewerkerstekort hebben we een medewerkersoverschot en vanuit dat perspectief bleek het lastiger om het instrument in te zetten.

Dit interview is afgenomenop 1 november 2014.

Bij Vincent van Gogh voor geestelijke gezondheidszorg bleken de scores in lijn met de benchmark. Qua risico op burn-out scoorde de organisatie wat hoger: zo’n 3% scoorde rood en 25% oranje. 3% van de medewerkers heeft naar aanleiding van de resultaten een gesprek aangevraagd met een leidinggevende. Daarnaast heeft 36% actie ondernomen op het gebied van leefstijl; 3% van hen in overleg met de werkgever, de rest in eigen regie. Misschien zijn er meer resultaten, “maar als iemand bijvoorbeeld besluit gebruik te gaan maken van de bedrijfsfitness die we aanbieden, weten we niet of dat een relatie heeft met de WerkvermogensMonitor.”

• 13interview

geroepen en het functioneerde als een vliegwiel waardoor we ons meer bewust werden van de noodzaak en de mogelijkheden om die spanningen te verminderen.

Johan Fleurkens: “In algemene zin kun je zeggen dat we steeds meer opschuiven van curatief naar preventief beleid. We proberen uitval te voorkomen door preventieve acties. We bieden de IZZ-cursus ‘Energiek werken in de zorg’ aan en bedrijfsfitness. De sportfaciliteiten zijn opengesteld voor het per-soneel, dat daar op bepaalde tijden gebruik van kan maken. We bekijken ook of we de Werkvermogens-Monitor kunnen koppelen aan de jaarlijkse ge-sprekscycli en hoe we de leidinggevenden kunnen faciliteren om dit soort informatie daarbij te betrek-ken.” ParticipatiemaatschappijRob Maesen: “Je moet ook inspelen op de maat-schappelijke ontwikkelingen en dat betekent vaak dat er meer flexibiliteit moet ontstaan in de afspra-ken; daar moeten we nog een slag in maken.

Ik denk bijvoorbeeld aan het feit dat steeds meer mensen taken als mantelzorger moeten combine-ren met het dagelijks werk. Als je hier een hele dag gezorgd hebt en na het eten meteen weer voor een ouder moet klaarstaan, dat stapelt. Op termijn kan dat invloed hebben op het werkvermogen. Belang-rijk om dat transparant te krijgen zodat je er beleid op kunt uitvoeren. Je moet voorkomen dat het beroep dat de participa-tiemaatschappij op medewerkers doet een nega-tieve invloed krijgt. We merken gelukkig wel dat er een bewustwordingsproces op gang is gekomen, waardoor medewerkers dit soort zaken gemakkelij-ker aankaarten bij hun leidinggevende. Dat gebeur-de vroeger niet of nauwelijks, terwijl het heel nor-maal zou moeten zijn. Ieder mens heeft zijn eigen specifieke omstandigheden en daar moet je voor zover mogelijk rekening mee houden. Natuurlijk zit daar een grens aan, maar er is altijd ruimte om er creatief mee om te gaan als je eenmaal in gesprek bent.”


Wat is de rol van de WerkvermogensMonitor in dat bewustwordingsproces?Rob Maesen: ”Dat is lastig in algemene zin vast te stellen. We zien wel een daling in het ziektever-zuim en dat duurzame inzetbaarheid ook opgepakt wordt door leidinggevenden. Het feit dat medewer-kers aantoonbaar hun eigen verantwoordelijkheid oppakken is ook winst en zeker op zijn minst deels toe te schrijven aan de WerkvermogensMonitor.” Johan Fleurkens: “Het inzetten van de Werkvermo-gensMonitor is een signaal dat er aandacht is voor medewerkers; mensen die weten dat ze meer moeten gaan doen met minder collega’s. Dat is op zichzelf al belangrijk. En door het invullen van de vragenlijst komen zaken naar voren die vervolgens kunnen worden opgepikt en serieus genomen.”

Niet meer loslatenRob Maesen: “We hebben van Duurzame Inzet-baarheid een echt HR-thema gemaakt dat we niet meer loslaten. Iedereen moet langer doorwerken in een snel veranderende context met meer cliënten en minder tijd. Er verandert veel tegelijk. Uit de scores van de WerkvermogensMonitor blijkt dat jongere medewerkers van Vincent van Gogh in de leeftijdscategorie van 20 t/m 29 jaar een slechter werkvermogen hebben dan vergelijkbare medewer-kersgroepen binnen andere instellingen. Het risico op uitval blijkt bij hen aanmerkelijk hoger dan bij oudere medewerkers. Ook dat is iets waarmee je

aan de slag moet. Hoe komt het dat ze dit zo erva-ren? En hoe kunnen we voorkomen dat ze afha-ken? Als mensen die nu al een slechter werkvermogen hebben nog veertig jaar moeten doorwerken, zul je interventies moeten verzinnen om te voorkomen dat op termijn een aanmerkelijke disbalans in de leeftijdsopbouw van het personeelsbestand gaat optreden. Zou het bijvoorbeeld mogelijk zijn om mensen met kleine kinderen geen nachtdiensten te laten draaien? En hoe voorkom je dan dat dit sche-ve gezichten oplevert? Anderzijds spreken we niet voor niets over ‘ervaren werkdruk’. Het is een bele-ving en de vraag is hoe je die kunt beïnvloeden. Soms kan iemand veel meer dan hij denkt, maar je moet dan wel de juiste handvatten aanreiken. De kaders waarbinnen mensen werken moeten helder zijn, ze moeten niet eenzijdig overvraagd worden, maar variatie in werkzaamheden kunnen aanbrengen en voldoende rusttijd krijgen om te herstellen. Als je dat soort zaken organiseert en er-over in gesprek gaat is er al veel te winnen. ”

WerkvermogensMonitor gaat vooral over jezelfRob Maesen: “De WerkvermogensMonitor sluit aan bij de veranderingen in de zorgtaak van een organisatie voor haar medewerkers; die wordt steeds minder en er komt meer nadruk te liggen op

Leefstijl blijft gevoelig onderwerpRob Maesen: “De WerkvermogensMonitor leidt over het algemeen niet tot gerichte gesprekken tussen medewerkers en leidinggevenden over leefstijl. Hoe is je alcoholgebruik? Eet je gezond? Doe je genoeg aan lichaamsbeweging? Het zou interessant zijn als dat gebeurde, maar zoiets ligt erg gevoelig. Toch heb je het uiteindelijk over een uitruilrelatie. De organisatie biedt werk, loopbaanperspectief en een inkomen en als medewerker geef je tijd en zorg je dat je fit en bekwaam bent om dat werk te doen. Eigenlijk een heel eenvoudige afspraak, maar toch is het een terrein waarop je je als werkgever niet mag bewegen. Het ligt heel gevoelig: privé is privé.”

• 15

vatten om daar iets aan te doen en alleen dat al is winst. Hoe je er vervolgens als organisatie en me-dewerker mee omgaat is een tweede. Organisatie-breed levert het een gigantische berg informatie op waarmee je aan de slag kunt en er is naar aanlei-ding van de monitor veel in gang gezet, ook zaken waarvan voor medewerkers niet meteen duidelijk is dat er een verband is. Die relatie is er ook niet altijd één op één. Maar veel interventies die we het afge-lopen jaar hebben gedaan hebben te maken met gezondheid, veiligheid, cultuur en waardes.

de eigen verantwoordelijkheid voor de eigen loop-baan en inzetbaarheid. Anderzijds laat je als organisatie zien dat je aandacht hebt voor ‘zachte elementen’ bij je bedrijfsvoering. De kracht van de WerkvermogensMonitor is de te-rugkoppeling naar het individu en de veiligheid waarbinnen die plaatsvindt. Anders dan bij een bre-der medewerkerstevredenheidsonderzoek, waar toch vaak onveilige elementen inzitten, bijvoor-beeld omdat je iets van je baas moet vinden. De WerkvermogensMonitor is juist niet bedreigend.”Johan Fleurkens: “Ik vind het sterke ervan dat het niet zozeer gaat over wat je van de organisatie vindt, maar over jezelf en wat je zelf kunt doen om iets te verbeteren. Het faciliteert de zelfredzaam-heid van medewerkers en hun bewustwording daarvan. De WerkvermogensMonitor biedt hand-

interview

WerkvermogensMonitor als instrument om werkdruk te metenVincent van Gogh heeft toestemming gekregen van de arbeidsinspectie om de Werkvermogens-Monitor te gebruiken als instrument om werkdruk te meten. Maesen: “Een bijkomend voordeel is dat je hiermee ook een valide benchmark hebt; dat is min of meer ingebakken in het instrument en hoe het wordt uitgerold. Het feit dat alle resultaten wetenschappelijk worden onderzocht helpt daar ook bij. Het laten invullen van de WerkvermogensMonitor is ook een interventie op zich, waar je vervolgens wel een integraal programma achter moet hangen. Maar dan kun je ook aan de centrale overheid en andere stakeholders laten zien wat je doet op dit gebied.

“ Als een organisatie oudere medewerkers op een goeie manier inzet, dan is dat zichtbaar voor iedereen. Niet alleen voor die ouderen zelf, maar ook voor jongeren die zien wat hun voorland is.”

LEX 2014


Werkvermogen

Waardering uitspreken naar medewerkersen medewerkers motiveren

In organisaties waar een beleid op het gebied van duurzame inzetbaarheid bestaat, is het gemiddelde werkvermogen hoger.

op het gebied van HRM die werkvermogenpositief beïnvloeden:

TOP 3 factoren

• 17- TOP 3 + op het gebied van HRM

Medewerkers ondersteunenin de ontwikkeling

De mate waarin een werknemer zowel lichamelijk als geestelijk (psychisch) in staat is om zijn of haar huidigewerk uit te voeren.

”

”Jaarlijkse functioneringsgesprekken met duidelijke afspraken

deze infographic heeft betrekking op pagina 75 van het onderzoeksrapport


Leefstijlprogramma“Nog maar een jaar of vijf geleden stond ik ’s mor-gens hoestend op en tijdens het werk werd ik regel-matig overvallen door hoestbuien waarin ik bijna stikte. Ik had serieuze longproblemen. Ik had vroe-ger altijd gewerkt tussen stoffige papieren in ruim-tes waar regelmatig werd gerookt, dat kon toen nog gewoon. Zo heeft het zich opgebouwd. Uitein-delijk ging ik toch maar eens naar de huisarts.”Agnes was niet wat je noemt een sportief type. “Een keer per jaar deed ik mee aan de fietsvier-daagse, maar voor de rest zat ik meestal binnen. Ik was wel actief met werken, studeren, bestuur hier, bestuur daar, maar zelden naar buiten. De huisarts verwees me naar een door de ziektekostenverzeke-ring gesubsidieerd leefstijlprogramma. Het zou me niets kosten, maar dan moest ik me wel commit-teren om het ook echt helemaal af te maken. Twee keer in de week naar fysiotherapie, regelmatig alles doormeten, voedingsadviezen van een diëtiste en een half jaar eens per maand deelnemen aan een gespreksgroep. Ik woog twintig kilo meer dan nu. Ik at wel goede dingen, maar veel te onrustig. Een onbelegde boterham op de hand als ik ’s morgens

de hond uitliet. ’s Avonds zat mijn man nog te eten terwijl ik bij wijze van spreken de afwas al had ge-daan. Maar bewegen, dat deed ik nauwelijks.De diëtiste raadde me aan een paar weken precies op te schrijven wat ik op een dag at. Bij de fysiothe-rapie begon ik cardio-oefeningen te doen. Ik paste mijn dieet aan en drink sindsdien bijvoorbeeld geen fris meer, en ook geen fles wijn meer in het week-end. Niet veel later sloot ik me op aanraden van de fysiotherapeut aan bij Run for Health, een lopers-groep waarvan alle leden wel een of ander man-kementje hebben. Het lopen wordt deskundig be-geleid, maar ik heb toch vaak gezegd dat ik ermee zou stoppen. Ik kon nog geen vijftig meter rennen in het begin. Ik heb toch volgehouden, behalve als ik een astma-aanval had. Het was motiverend dat ik me langzaam beter begon te voelen. En ik kreeg complimenten van mensen om me heen, dat ik er beter uitzag. Ik kreeg weer lucht en kon zonder te hijgen een trap op lopen. Ik kreeg echt de smaak te pakken toen ik eenmaal vijf kilometer kon rennen. Niet eens zo heel veel later liep ik voor het eerst de Zevenheuvelenloop van vijftien kilometer. Dit jaar was ik klaar voor de halve marathon. In principe ren ik twee keer per week, soms drie; meestal twaalf of vijftien kilometer. Dat is genoeg, ik hoef geen topsporter te zijn. Maar als ik onder het rennen met

Deze interviews zijn afgenomen op11 november 2014.

In actie voor eigen duurzame inzetbaarheidAgnes van Stiphout veranderde leefstijl ingrijpend: “Wat je ervoor terugkrijgt, dat is niet te beschrijven”

“Ik hoop dat ik met mijn verhaal mensen over de streep kan trekken om zelf ook wat aan hun leefstijl te gaan doen. Het is echt nooit te laat om ermee te beginnen, dat zie je wel aan mij.” Dat zegt Agnes van Stiphout. Ze is medewerker (bewindvoerder) bij Stichting Beschermingsbewind Venray, voorheen het bewindvoeringskantoor van Vincent van Gogh. We interviewen haar om te illustreren wat een verandering in leefstijl voor iemands gezondheid en welbevinden kan betekenen. Agnes had daar overigens de WerkvermogensMonitor niet voor nodig. Toen ze eindelijk begon te luisteren naar haar lichaam volgde de rest eigenlijk als vanzelf.

• 19interview

iemand aan de praat raak, merk ik niet eens meer dat ik loop, voor hetzelfde geld zou ik op de bank kunnen zitten. Het rennen heeft trouwens ook mijn sociale leven verrijkt. Je komt in contact met heel veel verschillende mensen, van artsen tot vracht-wagenchauffeurs, van bankemployees tot huis-vrouwen en je ervaart dat iedereen gelijk is, ook al ligt de een je natuurlijk beter dan de ander.”Daarnaast neem ik nog twee keer per week, onder begeleiding van een fysiotherapeut, deel aan een beweeggroep. Kan me tijdens deze uren lekker uitleven in het doen van cardio- en gewichtsoefe-ningen.”

Nieuwe energie“Het is zo heerlijk om je in het zweet te werken. In het begin niet, maar nu wel en dat kon ik me van tevoren gewoon niet voorstellen. En wat je ervoor terugkrijgt, dat is eigenlijk niet te beschrijven.

Zowel in gezondheid en levensvreugde als qua energie. Als ik na de training thuiskwam en had gedoucht zou ik doodmoe moeten zijn, maar ik krijg er juist energie van.Ik heb nog steeds nazorg van het oorspronkelijke programma dat ik via de zorgverzekering volgde. Ze meten regelmatig mijn bloeddruk, tailleomvang en dat soort dingen. Ik heb nog wel eens een terug-valmomentje, maar dan pak ik dat boekje weer en noteer een tijd alles wat ik eet en dat is meestal al voldoende om het weer op te pakken. Je gaat echt anders in het leven staan. Als we naar het dorp moeten, gaan we meestal te voet. In het weekend pak ik de fiets en rijd zo dertig kilometer; dat had je me vroeger niet hoeven vragen.

Als ik dat programma niet had gevolgd, was de kans groot dat ik op mijn zeventigste aan de zuur-stof had gezeten. Of ik nu nog gewerkt had, weet


ik niet. In ieder geval niet in deze baan. Dit is best stressvol werk en je moet goed kunnen relativeren. Ik weet niet of ik dat zou kunnen als ik allemaal die andere dingen niet had.Kwaliteit van leven? Die is eens zo goed. Alleen al dat ik op mijn werk en in contacten met instan-ties een normaal gesprek kan voeren zonder te hoeven onderbreken voor een hoestbui… Vroeger hoorden ze het drie verdiepingen hoger als ik op de begane grond een hoestbui had. Oh, Agnes is

“Werkvermogen kun je ook zelf sturen”

Gezien haar medische achtergrond was het niet verwonderlijk dat de uitslag van de Werkvermo-gensMonitor bij Tiny Brands aangaf dat ze een verminderd werkvermogen heeft. Toch zal ze waar-schijnlijk niet snel uitvallen. Ze deed en doet veel om dat te voorkomen.

Tiny was bij Vincent van Gogh begonnen in de huishoudelijke ondersteuning maar ondervond na een paar jaar steeds meer last van de gewrichten in haar handen. Ze realiseerde zich dat ze het werk dat ze deed niet lang meer zou kunnen volhouden.Ze kwam in gesprek met de ARBO-arts en toen ging het balletje rollen. Ze ging therapie volgen, en het wat rustiger aan doen. Ze werd ontzien in het werk, maar op termijn was het in deze functie zo niet vol te houden. “De ARBO-arts en mijn leiding-gevenden adviseerden me om me heen te kijken

of ik iets anders kon doen. Een functie waarbij mijn handen minder belast zouden worden.”

“Ik wilde bezig blijven”Die mogelijkheid diende zich aan toen ze de kans kreeg een opleiding helpende niveau 2 te gaan vol-gen. “Ik was inmiddels 56, maar greep de mogelijkheid aan. Natuurlijk vroeg ik me af of ik het wel kon. Ik was oma van vier kleinkinderen en de oudste van de groep die de opleiding deed. Ik zag er tegenop, maar wilde per se doorzetten, ook omdat ik alle steun kreeg van de thuisbasis. Ik wist wat ik niet wilde, namelijk thuiszitten. Dat had ik me vast voorgenomen. Dat is mijn grote drijfveer geweest. Ik wilde bezig blijven in dit gebeuren, terwijl het werk toch lichter zou worden. Gelukkig is dat ook op mijn pad gekomen.” Tiny slaagde voor haar diploma en werd werkzaam in de begeleiding. “Dat was op zich niet zo’n grote stap; je hebt met dezelfde populatie te maken, dus

er ook, zeiden ze dan op kantoor. Ik krijg nog wel eens een astma-aanval waardoor ik een week thuis moet blijven, maar ik ben er weer veel sneller bo-venop. Raak er ook niet meer zo door ontregeld.Ik werk 32 uur per week en zit ook in het bestuur van de personeelsvereniging. En energie genoeg om in mijn vrije tijd ook nog van alles te doen. Eigenlijk onvoorstelbaar als ik bedenk hoe ik me nog maar een paar jaar geleden voelde.”

Tiny Brands begon met 56 aan opleiding helpende niveau 2

• 21

je groeit erin. De ARBO-arts heeft op papier gezet dat ik niet op een verpleegafdeling mag worden geplaatst omdat ik bijvoorbeeld geen rolstoel kan duwen, of helpen met steunkousen aantrekken. Het staat in mijn dossier, dus ik hoef me daar niet telkens weer over te verantwoorden; dat is erg prettig.”

Of het werk daarmee echt ‘lichter’ is geworden? Fysiek ongetwijfeld, maar geestelijk moet je sterk in je schoenen staan. Tiny: “Ik werk nu op een afdeling waar mensen zitten die zijn uitbehandeld, maar wel veel ondersteuning nodig hebben.” Een afdeling met veel patiënten ondergebracht in twee gebouwen. Tiny ondersteunt de chronische psychiatrische patiënten en stuurt ze aan. “Over het algemeen zijn het patiënten met moeilijk ge-drag; er is regelmatig sprake van agressie, onrust en onmacht, maar ik kan daar redelijk goed mee omgaan. Het botst wel eens, maar ik krijg er geen slapeloze nachten van. Ik vat het niet persoonlijk op en probeer me altijd te realiseren waarom ze

interview

doen wat ze doen, wat erachter zit. Het zijn men-sen met een hulpvraag en ik wil ze daar graag bij ondersteunen, uitgaande van hun mogelijkheden.”

Bewust van de invloed van leefstijlOm zich optimaal te kunnen inzetten in haar nieu-we functie had Tiny ook al verschillende stappen genomen op het gebied van leefstijl. “Goed voor mezelf zorgen, voldoende rust nemen, aandacht voor gezonde voeding die zo min mogelijk bewerkt is; alles om zo fit mogelijk te blijven. Ik ben me bewust van de invloed van dat soort zaken op mijn gezondheid en welbevinden, maar weet ook dat het geen garanties geeft.”

Toen haar klachten terugkwamen onderging ze twee operaties aan haar handen. “Maar ik ben maar heel weinig thuis geweest, alleen tijdens de operaties eigenlijk; na twee weken was ik alweer ondersteunend aan de slag op de afdeling. Ook met één hand kun je je nog goed nuttig maken.”

“ Om te weten hoe we mensen gezond en productief houden, moeten we veel beter onderzoeken hoe we gezondheidsprogramma’s en programma’s voor duurzame inzetbaarheid moeten organiseren. Zodat we kunnen vaststellen wat er precies in moet zitten en hoe het aansluit bij individuele medewerkers. We komen er steeds meer achter dat het een achterhaald idee is om uit te gaan van een standaard programma dat werkt voor iedereen. En we weten nog veel te weinig over de aansluiting van wat voor jou als individu van belang is en wat het programma aanbiedt.”

LEX 2014


op het gebied van arbeidsbelastingdie het werkvermogen negatief beïnvloeden:

Minderregelmogelijkheden

TOP 3 risicofactoren

die het werkvermogen negatief beïnvloeden:

• 23- TOP 3 -/- op het gebied van arbeidsbelasting

Hogere werkdruk

Werken inongemakkelijke houdingen

Disbalans tussen werk en privéleven blijkt een belangrijke risicofactor voor een verminderd werkvermogen.



Het invullen van de WVM-vragenlijsten door mede-werkers helpt zowel henzelf als de organisatie zich meer bewust te worden van de stand van zaken ten aanzien van hun werkvermogen. Een bewust-wording die naadloos aansluit bij het organisatie-ontwikkelingstraject dat in 2011 bij Dichterbij werd ingezet. Bedoeling daarvan is toe te groeien naar lokaal verankerde en zelforganiserende teams. Akkersdijk: “Dat vloeit voort uit hoe wij denken dat we om moeten gaan met de weten regelgeving die op ons afkomt en die ervan uitgaat dat veel meer in de eigen omgeving van de cliënten gezocht moet worden naar oplossingen die bijdragen aan de zelfstandigheid van mensen met een verstandelijke beperking. Dat vereist dus ook medewerkers die niet alleen gericht zijn op de cliënt met zijn beper-king, maar juist ook op de omgeving en hoe die kan worden ingezet. Daarvoor moet je creativiteit aan de dag leggen en ondernemerschap tonen en net-werken. Betrokken zijn.” BetrokkenheidOm de betrokkenheid te meten werd in januari 2011 een medewerkerbetrokkenheidsonderzoek uitge-voerd. In de zoektocht naar een goed instrument om de betrokkenheid te meten was de organisatie al gestuit op het fenomeen ‘huis van werkvermo-

gen’ van Ilmarinen, dat ten grondslag ligt aan de WerkvermogensMonitor. Akkersdijk: “We zijn daar-om meteen ingestapt toen de kans zich voordeed om aan te haken bij het WVM-traject dat door Zorg aan Zet met de Provincie was opgezet. In oktober 2011 is dat vervolgens uitgerold.”Bij Dichterbij Venlo e.o. deden 172 personeelsleden mee aan de eerste WVM-meting, zo’n 75% van het totaal. Een niet onbelangrijke voorwaarde om tot deze score te komen was de inschakeling van de Ondernemingsraad. Een lid daarvan werd lid van de WVM-projectgroep. HR adviseur Angeli van der Hoeven: “Als projectleider heb ik geprobeerd om de OR als vraagbaak voor medewerkers te positione-ren als het ging om vragen over vertrouwelijkheid en veiligheid. Er leefden natuurlijk vragen over waar de gegevens naartoe gingen en wie ze kon inzien. Het ondernemingsraadlid in de projectgroep heeft ook zelf de WVM-vragenlijst ingevuld en nadien een aanvullend onderzoek doorlopen. Dit alles om te ervaren wat er werd gevraagd en wat er dus op de medewerkers afkwam. Dat heeft enorm gehol-pen bij het creëren van draagvlak.” Eigen zoektochtOrganisatie en medewerkers gingen voortvarend aan de slag met de resultaten van het onderzoek. Van der Hoeven: “We hebben bij de WVM gebruik gemaakt van de aanvullende onderzoeken en health checks uitgevoerd door PreventNed. We

Dit interview is afgenomen op10 april 2013.

WerkvermogensMonitor levert waardevolle feedback voor DichterbijMedewerkers uitgenodigd hun eigen zoektocht te beginnen

Henri Akkersdijk is directeur van Dichterbij Venlo e.o., waar de WVM werd aange-grepen om de vinger te krijgen achter de oorzaken van het destijds hoge ziekte-verzuim. Akkersdijk: “We liepen steeds tegen het feit aan dat onze sturingsmogelijk-heden vooral instrumenteel waren. Met de middelen die we ter beschikking hadden lukte het niet om de verzuimpercentages structureel te drukken. We zochten daarom naar een benadering die meer invloed heeft op de cultuur.”

• 25interview

hebben medewerkers duidelijk gemaakt dat ze daar anoniem en op kosten van de werkgever aan mochten deelnemen. Daar is op grote schaal ge-bruik van gemaakt. We hebben medewerkers na-drukkelijk uitgenodigd om hun eigen zoektocht te beginnen. Te onderzoeken wat hun knelpunten zijn en waar mogelijke oplossingen liggen. Zo hebben we medewerkers bewust gemaakt dat ze ook een eigen verantwoordelijkheid hebben als het gaat om duurzame inzetbaarheidsvraagstukken.

Tussentijdse evaluatieOp verzoek van de OR nam Dichterbij het initiatief om samen met de Erasmus Universiteit een tus-sentijdse evaluatie te ontwikkelen. Ook weer in de vorm van een vragenlijst. Angeli van der Hoeven: “De OR zag dat er op allerlei gebied veel gebeurde en had behoefte aan overzicht en inzicht daarin. Ze wilden met name graag weten wat de effecten van de verschillende interventies waren, dus daarop was de tussenmeting ingericht. Zonder dat we veel communicatie-inspanningen hadden verricht, be-droeg het responspercentage 61%. Dat geeft aan

hoezeer het onderwerp leeft. Het wordt ook door-gevoerd in bijvoorbeeld functioneringsgesprekken. Daarin wordt gevraagd hoe de medewerker zelf denkt zijn werk over twee jaar nog te kunnen doen. En welke actie hij of zij onderneemt wanneer er problemen in het functioneren worden voorzien. Dat is een hele verandering ten opzichte van hoe zo’n gesprek voorheen verliep.” Henri Akkersdijk: “Wat we hopen is dat mensen die aan zo’n onder-zoek meedoen ook actief met de resultaten aan de slag gaan. Als 35 mensen ergens negatief op sco-ren en vijf mensen doen er iets aan, dan ligt er dus terrein braak. Als organisatie zullen we er alles aan doen om ook die dertig anderen te stimuleren er-aan te gaan werken. Niet hiërarchisch gestuurd, maar in lijn met de nieuwe cultuur van zelfsturing en het nemen van eigen verantwoordelijkheid.” Van der Hoeven: “Voorheen waren we meer gericht op het voorstellen van concrete acties: ga naar de dokter, neem een nieuwe stoel, ga fitnessen, oefen tiltechnieken; dat soort dingen. Nu gaan we meer op output sturen. We constateren dat we gezon-dere medewerkers willen. Wat daarvoor moet ge-

“ Ik vind dat preventie moet worden geïndividualiseerd. Gepersonaliseerde preventie, daar moeten we naartoe. Bij medische behandelingen gebeurt dat al steeds meer. Waarom niet bij preventie?”

LEX 2014


beuren is in eerste instantie de verantwoordelijk-heid van die medewerkers zelf. De organisatie zorgt er wel voor dat die in voldoende mate gefaci-liteerd en ondersteund worden. Ook de rol van de leidinggevende verandert dus. De kunst wordt vooral om dingen niet meer te doen en de mensen een eigen koers te laten varen. Wel de vinger aan de pols houden natuurlijk. Monitoren en meten. De WVM is een goed instrument om feedback te krijgen en de temperatuur op te nemen. Vinden mensen zelf dat hun werkvermogen verbetert? Daarom is voor ons die tweede meting, die eind van dit jaar gaat plaatsvinden, van groot belang.”

Hulpmiddel voor iets groters“De WVM is dus een hulpmiddel voor iets groters. Je probeert eigenlijk een permanente meting op te bouwen. Met de WVM realiseren we dat op het niveau van de individuele medewerker. Dat is erg waardevol, want door het proces van fuseren, defuseren en reorganiseren waar we doorheen zijn

gegaan, hadden we eigenlijk geen enkele meting meer die je kon vergelijken met een voorgaande, omdat je telkens verschillende grootheden naast elkaar legde. We willen nu teams inrichten die qua dienstverlening gewoon blijven voortbestaan, on-geacht de eventuele veranderingen in de structuur daarboven. Op het niveau van die teams kun je dan blijven monitoren en de ontwikkelingen in de gaten houden. De WVM is in die zin een van de mogelijk-heden die we de teams willen geven om zelf mee aan de slag te gaan. En het kan zijn dat werkver-mogensissues op een zeker moment bij een team niet spelen, dan kunnen ze een keertje overslaan. Ze kunnen hun aandacht verdelen over de zaken die echt leven. We werken toe naar een situatie waarin de kaders helder zijn. Daarbij is dus aan-dacht voor metingen, voor verzuim en voor alles wat te maken heeft met inzetbaarheid. Het team bepaalt zelf, ondersteund door coaches of andere disciplines, welke instrumenten ze daarvoor nodig hebben. We willen geen confectiewerk meer.”

• 27


TOP 3 risicofactorenop het gebied van gezondheid en gezondheidsgedrag die het werkvermogen negatief beïnvloeden:

Gezondheid: het vermogen zich aan te passen en een eigen regie te voeren, in het licht van de fysieke, emotionele en sociale uitdagingen van het leven.

• 29- TOP 3 -/- op het gebied gezondheid en gezondheidsgedrag

De eigen gezondheid als

matig of slecht ervaren

Zwaar overgewicht

Onvoldoende lichamelijke activiteit in de vrije tijd

Gezondheid: het vermogen zich aan te passen en een eigen regie te voeren, in het licht van de fysieke, emotionele en sociale uitdagingen van het leven.



Mariet is zorgcoördinator bij Zorgcentrum La Provi-dence in Grubbenvorst en was een van de 159 deel-nemers aan die eerste WerkvermogensMonitor bij La Providence. De WVM is een online vragenlijst die de ‘Workability Index’ (oftewel WAI) van mede-werkers meet. Afstand nemen“Hier op het werk hadden ze allerlei activiteiten ge-organiseerd en je kon je bijvoorbeeld voor wandel-tochten inschrijven. Ik ben helemaal niet sportief. Ben wel vaak gaan sporten, maar na een maand was ik er dan wel weer op uitgekeken; niks voor mij. Dus ik dacht ik ga wandelen en daar heb ik veel plezier in gekregen. Via het werk rolde ik erin, maar ik ben er echt iets van gaan maken. Trainen, energie opbouwen. Ik

merkte dat ik onder het lopen mijn gedachten los kon laten. Afschakelen, ontspannen, relativeren. Dat was voor mij het belangrijkste; ik kreeg rust in mijn hoofd. Mijn rode score bij de Werkvermogens-Monitor had vooral te maken met die geestelijke spanning. Geen goede balans tussen werk en pri-vé; thuis was ik overbelast. Onder het wandelen ben ik daar ook afstand van gaan nemen en ben meer voor mezelf gaan kiezen. Ik ben altijd een zorgmoeder geweest; alles regelen, alles gezellig houden, zorgen dat iedereen het leuk heeft. Ik kwam erachter dat ik er ook voor mijn gezin niet echt kan zijn als ik mezelf almaar voorbij loop. Ik ben nu al twee keer zonder man en kinderen op vakantie geweest. Een paar weken écht voor me-zelf, dat geeft zoveel energie. De Werkvermogens-Monitor was in die zin echt een wake-up call. Ik twijfelde of ik nog wel door moest gaan met mijn werk. Vroeg me af of ik het nog wel leuk vond en

Positieve invloed WerkvermogensMonitor bij Zorgcentrum La ProvidenceVeel medewerkers van rode naar groene scores

“Ik laat het wel over me heen komen, dacht ik, we zien wel wat er uitkomt. Het was bedoeld om zelf een beeld te krijgen hoe je ervoor staat. Hoe je in je werk staat; het ging over gezondheid, plezier in je werk, voldoening. Ik was wel nieuwsgierig naar hoe dat bij mij zat. En het gaat ook over het algemeen belang. Niet alleen over hoe het met jou zit, maar ook met het team en de afdeling. Ik dacht dat ik heel slecht zou scoren, en dat was ook zo.” Mariet Kraus lacht als ze het zegt, maar zo licht vatte ze de uitslag van haar WerkvermogensMonitor niet op toen ze die medio 2011 te horen kreeg. Ze liet het er niet bij zitten.

Dit interview is afgenomenop 10 januari 2014.

Het doel van het invullen van de WerkvermogensMonitor is het stimuleren van de eigen verantwoordelijkheid voor het eigen werkvermogen. Wanneer medewerkers de Werkvermogens-Monitor invullen, krijgen ze direct een digitale terugkoppeling, waardoor bewustwording ontstaat. De organisatie krijgt een (anonieme) terugkoppeling op groepsniveau in de vorm van een bedrijfsrapportage. Op basis hiervan kunnen gerichte acties op groepsniveau worden ingezet.

• 31interview

niet wat anders moest gaan doen. Wat er nu pre-cies veranderd is weet ik zelf eigenlijk niet, maar ik ga weer met plezier naar mijn werk. Ik vind het weer leuk en het is allemaal anders geworden.”Twee jaar na de eerste meting deed La Providence weer een WerkvermogensMonitor. Mariet scoorde groen. “Dat is in twee jaar gebeurd. Helemaal op eigen kracht, zonder arts of wat voor interventie dan ook. Ik heb een cirkel weten te doorbreken.” Geweldig resultaatEn Mariet is niet de enige. Hoofd P&O Jet Claes-sens: “Onder de medewerkers die aan beide moni-tors hebben deelgenomen zijn 74% minder oranje scores en 33% minder rode. Dat is een geweldig re-sultaat, waar we heel blij mee zijn. Eigenlijk zien we op alle fronten verbeteringen.” Van de deelne-mers aan de tweede WerkvermogensMonitor bij La Providence hadden er 118 ook aan de eerste editie meegedaan. Een aanzienlijk deel van de totale po-pulatie. Gevraagd naar de reden van die hoge res-pons denkt Jet Claessens dat medewerkers de meerwaarde van het onderzoek zien, maar dat ook

de rol van leidinggevenden belangrijk is. “Die heb-ben hun voorbeeldfunctie uitstekend ingevuld. Op een bepaald moment kregen we zelfs de indruk dat we een tandje terug moesten schakelen om geen overkill te krijgen op vitaliteit. We hielden kookworkshops, bemanden stands, hadden activiteiten in het kader van de thema’s ‘meer bewegen’ en ‘werkvermogen’, er waren arti-keltjes in het personeelsblad, de commissie vitaliteit was ermee aan de slag, mensen werden erop aan-gesproken, en speciale werkgroepen waren ermee bezig. Tegen de zomer kwam daar ook nog bij dat we de mensen gingen stimuleren om aan de vol-gende meting deel te nemen. Dat werd bij elkaar misschien wel iets te veel. Maar uiteindelijk was de respons hoog en de resultaten bleken zeer positief.” Positieve bijdrage aan duurzame inzetbaarheidIn de jaren 2011 tot en met 2013 daalde het ziekte-verzuim van meer dan 8% naar net boven de 4%, een substantiële verbetering. Tegelijkertijd steeg de medewerkerstevredenheid van 8,3 naar 8,7. Het


gaat om voortdurend op allerlei manieren en op al-lerlei momenten aandacht vragen voor duurzame inzetbaarheid. Jet Claessens: “Dat krijgen we ook terug in de reacties. Het feit dat iedereen voortdu-rend wordt geconfronteerd met het feit dat duur-zame inzetbaarheid voor jezelf belangrijk is geeft net dat extra zetje om ermee aan de slag te gaan. Waar het vooral om gaat is dat mensen zelf verant-woordelijkheid nemen en zelf de regie voeren.”Dat is ook de ervaring van Wilma Janssen, die bij de Facilitaire Dienst werkt. “Ik kreeg geregeld last van mijn rug, van mijn nek, of van een arm en ik wist niet waardoor. Op een gegeven moment kwam ik erachter dat ik altijd maar door ging. Als iemand me iets vroeg, deed ik het, ook al had ik het al druk. Ik liep eigenlijk telkens met mijn hoofd tegen de muur. Toen ik de eerste keer de Werkvermogens-Monitor had ingevuld werd ik me bewust hoe dat mechanisme werkte en kon ik besluiten om het an-ders te gaan doen. Als ik nu ergens last van krijg stop ik met wat ik aan het doen ben en ga er later mee verder. Ik pas me beter aan. Het hoeft niet meer allemaal per se ineens. Het was echt een eye-opener. Ik zag mijn scores en schrok ervan. Het was belangrijk voor mij om ermee geconfronteerd te worden. Ik ben sindsdien fors afgevallen, dat scheelt ook heel veel voor mijn rug. Ik neem signalen van mijn lichaam nu serieus en mijn lichamelijke klachten zijn stukken minder. Ze zijn weg, zeg maar. Het gaat nu al twee jaar hartstikke goed.” Zou je de monitor missen als die niet meer gedaan zou worden? “Ik denk het wel. Het is fijn om af en toe een ijkpunt te hebben van waar je nu staat. Het is niet zo dat alles in één keer geregeld en klaar is. Als je zo denkt, zit je over drie jaar weer in het rood.”

Structureel instrumentBij La Providence wordt de WerkvermogensMoni-tor, gecombineerd met vragen over medewerker-

stevredenheid, een structureel beleidsinstrument dat om de drie jaar wordt ingezet. Jet Claessens: “Het voordeel is dat je telkens met dezelfde vragen werkt en dus cijfers genereert die te vergelijken zijn. Ook medewerkers vinden het prettig te zien hoe hun werkvermogen zich ontwikkelt. Komend jaar hebben we nog een tussenevaluatie en ook dat is voor ons belangrijk. We hebben de ervaring dat mensen niet altijd aan hun leidinggevende terug-koppelen wat ze naar aanleiding van hun scores doen en met de tussenevaluaties krijgen we daar wel een beeld van. De ervaring bij andere organisa-ties leert dat daar heel veel uitkomt.”Medewerkers krijgen hun resultaten door een ex-terne arbeidsdeskundige teruggekoppeld, anoniem. De organisatie krijgt alleen scores op afdelingsni-veau. Jet Claessens: “We vatten de teamresultaten samen en presenteren een aantal positieve punten maar ook een aantal verbeterpunten. Vervolgens vragen we ze om er een speerpunt uit te kiezen dat dan een afdelingsprioriteit wordt. Daarnaast is er de stuurgroep Vitaliteit die zich concentreert op de organisatiebrede actiepunten en daar beleid voor maakt. De komende periode gaan we vooral focussen op behoud van werkvermogen. Niet krampachtig kij-ken waar het nog beter kan. Wel gaan we nog wat meer aandacht richten op het ouderenbeleid. Naar aanleiding van de eerste monitor hadden we een klankbordgroep 46+ opgericht en de aandachtspun-ten die zij aandroegen zijn al voor een flink deel op-gepakt. Drempels op afdelingen worden wegge-haald, transferprotocollen geïmplementeerd, er is gewerkt aan de klimaatbeheersing en we gaan een flexpool inrichten zodat niet alle meeruren op de vaste kern terecht komen. Dat zijn concrete acties op basis van de input van de medewerkers zelf. Iedereen ziet dat er daadwer-kelijk iets gebeurt met de punten die worden aan-gedragen.”

• 33


Zelf verantwoordelijkheid nemenBedoeling is dat elke medewerker om de drie jaar de WerkvermogensMonitor invult. “Toen we hier-mee begonnen, zagen we grote tekorten opdoe-men op de arbeidsmarkt,” verklaart Mol. “Het was dus belangrijk dat mensen graag bij ons willen werken, en dat ze dat zo lang mogelijk in goede gezondheid konden blijven doen. Dat argument geldt nog steeds. De vacaturepro-blematiek is nu tijdelijk van de baan, maar over vier, vijf jaar is het weer actueel. Daarnaast vind ik dat je medewerkers serieus moet nemen. Dat doe je onder meer door ze zelf verantwoordelijkheid te laten nemen voor hun eigen gedrag, leefstijl en gezondheid. En hoe iemand naar zichzelf kijkt, heeft ook weer invloed hoe hij met cliënten omgaat, hoe ondernemend hij is en hoe proactief hij zich opstelt.”

PilotYvonne Stallinga, Project adviseur HR Control, stond in 2010 aan de wieg van het duurzame inzet-

baarheidsproject, dat inmiddels geen project meer heet, maar is verweven in de hele structuur en cul-tuur van de fusieorganisatie, ingebed in ander be-leid. Die vanzelfsprekendheid was er in het begin nog niet. Yvonne Stallinga bestookte de Raad van Bestuur met wetenschappelijke inzichten van on-der anderen professor Ilmarinen, de Finse grond-legger van de WorkAbillity Index (WAI) tot ze toe-stemming kreeg een locatie te zoeken die ermee aan de slag zou willen. “Die had ik natuurlijk al lang in gedachten; een locatie waarvan ik wist dat dit het management zou aanspreken en dat de pilot er zeker zou slagen. Dan zouden de vijftien andere toenmalige Vivre locaties kunnen volgen.” Klein begonnen“We zijn klein begonnen,” zegt Yvonne Stallinga, “en heel laagdrempelig. Dan kun je gedurende het traject nog bijsturen. Als iets niet goed gaat kun je snel ombuigen. De valkuil waar veel andere organi-saties mee te maken hebben is dat ze het te groot-schalig aanpakken. Als je dan mislukt hoef je nooit meer aan te komen.” Stallinga startte met een kleine projectgroep van managers, OR-leden en de ARBO-coördinator, waarbij de eerste twee groepen

Dit interview is afgenomen op 24 september 2014.

Duurzame Inzetbaarheid bij Envida van project naar organisatiecultuurMedewerkers enthousiast over WerkvermogensMonitor

“Niets zo hardnekkig als gedrag van mensen,” zegt bestuurder Dik Mol van Envida. “Van mensen die nu gaan sporten is altijd de vraag: sporten ze over twee jaar nog? Je schept randvoorwaarden, maar je weet nooit helemaal zeker wat het effect is.” Hij spreekt over de inzet en effecten van de WerkvermogensMonitor, waarmee Envida-voorloper Vivre in 2010 begon om de duurzame inzetbaarheid van medewerkers te meten en te stimuleren. En al weet je het dus nooit helemaal zeker, alles wijst erop dat de inzet vruchten afwerpt. Het enthousiasme van de deelnemers, het afnemen van het aantal ‘rode scores’, de spontane initiatieven van individuele medewerkers om gezonder te gaan leven. En het feit dat Duurzame Inzetbaarheid een onvervreemdbaar onderdeel van de organisatiecultuur is geworden. Alle reden voor Envida om ermee door te gaan.

• 35interview

gaandeweg meer werden ingezet om draagvlak te creëren en mensen enthousiast te maken. Belangrijk was een goede respons en voldoende deelnemers. “We hebben fors geïnvesteerd in de communicatie met de medewerkers op de locaties. Van hen werd met het invullen van de vragenlijsten toch weer een inspanning verwacht, bovenop alle andere zaken waar ze het al zo druk mee hadden. We hebben overal werkoverleggen bezocht om uit te leggen wat de WerkvermogensMonitor is en daarbij veel nadruk gelegd op het feit dat het echt hún instrument is.

Dat het volledig anoniem is en dat gegevens alleen worden gedeeld als men het zelf wil. Het feit dat ze helemaal zelf bepalen wat er met de resultaten ge-beurt en dat de werkgever het hele proces inclusief de nazorg betaalt, stemde veel mensen positief. Naderhand deelden we de afdelingsresultaten en wat we naar aanleiding daarvan zouden oppakken het eerst met de betrokken medewerkers. Ook daardoor voelde men zich gewaardeerd. We kregen zelfs vragen om de Monitor elk jaar te herhalen. We gaan dat uiteindelijk om de drie jaar doen, maar het geeft wel aan hoe enthousiast mensen waren.”

Wetenschappelijk onderbouwd Net als voor veel andere organisaties was de begeleiding van het traject door de Erasmus Universiteit en PreventNed een pré. “Het levert materiaal en informatie op die je anders niet ter beschikking krijgt. Door de terugkoppeling kregen we zicht op wat medewerkers zelf allemaal al deden en wat leidinggevenden op dit gebied al voor initiatieven hadden genomen. De eind-evaluatie hielp ons te bepalen met welke zaken we verder gaan en welke nieuwe dingen we willen oppakken. Ook als straks het officiële programma is afgelopen hopen we dat Erasmus ons nog een beetje bij wil staan met evalueren en zorgen voor statistisch verantwoorde verwerking van de uitkomsten van de monitors die we nog gaan doen.”


Ook fusiepartner GKD werd enthousiast, zodat de WerkvermogensMonitor echt organisatiebreed – in-tramuraal en extramuraal – kan worden ingezet.

WerkvermogensMonitor als katalysatorDe gegarandeerde anonimiteit was een van de suc-cesfactoren bij het realiseren van de hoge respons. Dat betekent niet dat iedereen de scores angstval-lig voor zichzelf hield. “Mensen vroeger elkaar of ze de Monitor hadden ingevuld en wat hun score was. Er kwam een hoop actie uit voort. Meestal leefstijl gerelateerd: mensen stopten met roken, gingen samen lijnen om overtollige kilo’s kwijt te raken of gingen wandelen, aan sport doen of kwamen in het vervolg met de fiets naar het werk. Of er werd een gesprek aangegaan met de leidinggevende om iets te doen aan een verstoorde werk-privébalans. Eigenlijk allemaal min of meer alledaagse dingen, maar kennelijk fungeerde de Werkvermogens-Monitor als een katalysator om echt actie te onder-nemen.” Ook werden onderwerpen bespreekbaar die dat eerder niet waren. “De manager facilitaire dienst probeerde al jaren het onderwerp ‘overgang’ op de agenda te zetten bij de dames van de receptie; een groep oudere werknemers met relatief veel ver-zuim. Hij werd altijd de deur gewezen, omdat het onderwerp te privé zou zijn. Maar nu ineens begon-nen ze er uit zichzelf over. Zo heeft de Werkvermo-gensMonitor op allerlei vlak heel wat teweeg ge-bracht. Dingen werden concreet die eerder niet benoemd waren.”

Ontwikkelboog“De leidinggevenden hebben inmiddels geleerd dat je niet echt een budget hoeft te hebben op dit ge-bied. Er was en is gewoon al heel veel beschik-baar,“ zegt Yvonne Stallinga. “Als mensen zich daarvan bewust worden, draagt dat ook bij aan een betere toepassing ervan.”

Een belangrijk instrument daarbij is de ‘Ontwikkel-boog’ die Yvonne Stallinga namens de organisatie in samenwerking met een extern bureau ontwierp. De Ontwikkelboog is een digitaal dashboard waar-mee alle aan duurzame inzetbaarheid gerelateerde middelen en faciliteiten binnen de organisatie gestructureerd in kaart zijn gebracht en optimaal toegankelijk gemaakt voor medewerkers. Bedoeld om de bestaande instrumenten beter onder de aandacht te brengen en medewerkers te faciliteren in het nemen van eigen regie. Leidinggevenden zelf verwijzen ook naar ‘de Ontwikkelboog’, bijvoor-beeld in het kader van de voorbereiding van functi-oneringsgesprekken. Dik Mol: “Doordat je op deze manier zichtbaar maakt wat er allemaal beschik-baar is, kijken mensen makkelijker wat er bij hen past. Door die bewustwording komen mensen ook echt in de actiestand en blijven niet alleen maar af-wachten tot iets wordt aangedragen.”

SpanningsveldIn de huidige onzekere tijden wat betreft werkgelegenheid in de zorg stellen mede-werkers zich flexibeler op dan voorheen. Was het voorheen vaak onbespreekbaar om op een andere locatie te gaan werken, tegenwoordig is dat voor de meesten geen probleem meer. Dik Mol: “De huidige realiteit brengt wel met zich mee dat je als werkgever in een zeker spanningsveld terecht kunt komen. Het zou er theoretisch toe kunnen leiden dat mensen die van zichzelf constateren dat ze een lage score halen bij de WerkvermogensMonitor besluiten om een tandje bij te zetten en signalen te negeren om maar niet in het vizier te komen. De kunst bestaat er voor teamleiders uit om een zodanige veiligheid te creëren dat dat effect niet optreedt.”

• 37

Ik weet niet of duurzaam inzetbaarheidsbeleid een contractvoorwaarde wordt, maar we moeten zon-der meer rekening houden met wensen en eisen van alle contractpartners. Bovendien, als iemand bij ons arbeidsongeschikt raakt, dan heeft dat rechtstreeks consequenties voor de gemeente waarin die werknemer woont. Dus ook daar wordt duurzaamheid zeker steeds meer een thema. Waarschijnlijk wordt 2015 een overgangsjaar, maar daarna zullen gemeentes net

Verder reikend belangHet belang van aandacht voor Duurzame Inzet-baarheid van medewerkers gaat verder dan alleen hun functioneren nu en in de toekomst. In de ver-anderende maatschappelijke context en door de transitie van zorgtaken en -verantwoordelijkheden naar de Wmo en dus naar de gemeenten, krijgen zorginstellingen nadrukkelijk te maken met eisen die gemeenten aan hun partners stellen. Dik Mol: “Gemeenten zetten in op duurzaamheid.

interview

Branding Een van de succesfactoren wat betreft deelname en actie, was de kwaliteit en intensiteit van de communicatie. Binnen het toenmalige Vivre werd rond het onderwerp Duurzame Inzetbaarheid een ‘branding’ doorgevoerd waar een reclamebureau zich niet voor zou hoeven schamen. Een eigen logo werd ontwikkeld dat prijkt op alle media en middelen die met het onderwerp te maken hebben. Daarnaast werd met het in eigen beheer ontwikkelde instrument ‘Ontwikkelboog’ structuur en overzicht gebracht in de informatie over alle middelen en faciliteiten binnen de organisatie die met het thema Duurzame Inzetbaarheid te maken hebben.Verder is het belangrijk om kleine succesjes uit te venten. Mensen die gestopt zijn met roken, initiatieven om met een groepje te gaan wandelen of fietsen; geef het een podium en deel het zo breed mogelijk.

Ontwikkelboog

“Ik ben medewerker en wil mij ontwikkelen”

werk-privé balans

vitaal en gezond

Bedrijfs�tness

Lunchwandelen

Mindfulness training

Aanschaf �ets

Gesprek leidinggevende

Fysieke hulp

Stoppen met roken

Gezond alcohol gebruik

Dieetadvies

Financiële problemen

Loopbaanadvies

Sollicitatietips

Functioneringsgesprek

Stoppen met werken

Gesprek met HR

Bedrijfsfysiotherapeut

Aangepast werk

Werkplekonderzoek

Advies hulpmiddelen

Flexibel roosteren

Contact bedrijfsarts

Omgang met ongewenst gedrag

Verzuimadvies

Werkvermogen

Maats.werk/psycholoog

Bespreken werkdruk

Ontspanningscommissie

Vertrouwenspersoon

Mantelzorg en werk

Verlof

uitdagingen

samenwerken

werkomstandighedenopleidingenen loopbaan


als zorgkantoren die bepaalde kwaliteitsgaranties eisen, voorschrijven dat je op het gebied van duur-zaamheid garanties geeft. Wij doen het zelf ook. We zijn op heel veel terreinen in interactie met ge-meenten. Niet alleen als zorgverlener, maar bijvoorbeeld ook als vastgoedspeler. We zitten in de wijken waar gemeentes buurthuizen sluiten. We bieden de gemeente aan om een zangkoor dat zo haar repeti-tieruimte verliest in een van onze accommodaties te laten repeteren. En in samenspraak met de afdeling Sociale Zaken kijken we of we meer men-sen met een problematisch arbeidsverleden in dienst kunnen nemen. We vragen ons af of we al die samenwerkingsvor-men niet in één mandje kunnen schikken zodat je wederzijds goede afspraken kunt maken. Wij pro-beren een zo goed mogelijk sociaal werkgever te zijn, we willen tegelijkertijd voorkomen dat ander-zijds zodanig wordt beknibbeld op de tarieven voor thuiszorg dat die niet meer rendabel te leveren is. Om dergelijke vruchtbare samenwerkingsverban-den aan te gaan moet je intern natuurlijk wel op alle gebied je zaken op orde hebben.” ScoresDe inspanningen die medewerkers en organisatie zich getroosten werpen hun vruchten af. Bij de

tweede meting bleek het aantal rode scores afge-nomen. Het totaalbeeld komt ruwweg overeen met het landelijk gemiddelde van vijf procent rode sco-res en tien procent oranje. Dik Mol: “Limburg en met name Zuid-Limburg heeft een gezondheids-profiel dat afwijkt van het landelijke beeld. We heb-ben hier te maken met een combinatie van een gemiddeld lagere opleiding en lagere economische welstand wat weer samengaat met een ongezon-dere leefstijl. Er wordt meer gerookt en meer alcohol gedronken, ongezonder gegeten en minder bewogen. Vanuit dat perspectief is het een uitstekende pres-tatie dat we een score laten zien die gelijk is aan het landelijk gemiddelde. Het geeft vertrouwen dat we goed bezig zijn.”

“ Elke organisatie heeft elk jaar wel een medewerkers-tevredenheids-onderzoek, ik vind dat dat een duurzaam inzetbaarheidonderzoek moet worden. De medewerkers-tevredenheid is daar maar een klein onderdeel van. En op indivi-dueel niveau, bijvoorbeeld in de jaargesprekken zou je echt met je medewerkers in gesprek moeten gaan over de toekomst. Waar gaat de organisatie naartoe? Waar gaat de medewerker naartoe? En die twee hoeven niet altijd veertig jaar lang dezelfde weg te bewandelen, dat is een achterhaald idee.”

LEX 2014

• 39

Gevolgen van eenverminderde inzetbaarheid

Verminderdwerkvermogen is risicofactor voor

verminderde arbeidsproductiviteit

en voor het

verlaten van dezorgsector

Respondentenmet een verminderd

werkvermogen makenvaker gebruik van

medische hulp

- Gevolgen van een verminderde inzetbaarheiddeze infographic heeft betrekking op pagina 75 van het onderzoeksrapport


Na de nulmeting in 2011 vond in 2013 een tweede meting plaats. Aan beide nam 58% van de mede-werkers deel. Bij de eerste keer was daar veel en intensieve communicatie voor nodig, bij de tweede

ging het vrijwel vanzelf. “De conclusie mag zijn dat mensen het gevoel hebben dat ze er iets voor te-rugkrijgen.” Dat sluit dan weer aan bij het streven van de organisatie om een goed werkgever te zijn. “We hebben niet alleen zorg voor cliënten, maar ook voor medewerkers. Tussen die twee gebeurt het allemaal.”

Stichting WonenPlus zet in op eigen verantwoordelijkheidDuurzame inzetbaarheid & vakmanschap

Bij WonenPlus spreken ze zelf vaak over ‘het nieuwe WonenPlus’, wat aangeeft dat er de afgelopen jaren veel veranderd is en het vakmanschap actueel houden de doelstelling is. De organisatie is (verder) geprofessionaliseerd. Daarin hebben medewerkers nadrukkelijk hun eigen professionele verantwoordelijkheid. “De WerkvermogensMonitor past daar dan weer perfect bij,” zegt hoofd P&O Elise Boonen. ”Toen we er in het Lerend Netwerk Duurzame Inzetbaarheid voor het eerst over hoorden constateerden we dat het voor ons precies het juiste instrument op het juiste moment was. Het past bij het ontwikkelen van vakmanschap dat we nastreven en de eigen verantwoordelijkheid die de medewerker daarbij heeft. Bovendien konden we er het medewerkerstevredenheid- en een belevingsonderzoek aan koppelen. Dat wordt om de twee jaar gemeten, door het combineren kost het allemaal minder tijd. De WerkvermogensMonitor zelf is ook heel compact en dus snel ingevuld. Veel deelnemers stonden er naderhand van te kijken hoeveel informatie er uit de antwoorden op relatief weinig vragen te destilleren valt. Ze herkenden zich duidelijk in het beeld.”

Dit interview is afgenomen op 4 augustus 2014.

“Wat doe je méér?”Chris Cransveld: “Tijdens interne besprekingen over de inrichting van ons werk in het kader van de Wmo, beluisterde ik bij medewerkers de vrees dat mantelzorgers en vrijwilligers met hun werk zouden weglopen. Voor mij was het een teken dat men zich te weinig bewust was van het onderscheid tussen de taken die primair voor een professional zijn weggelegd en de taken die ook anderen kunnen opvangen en uitvoeren. Dat daarover wordt nagedacht is een goed teken, maar ook een signaal dat we nog te weinig besef hadden van onze eigen kritische massa.Dat we straks minder vakmensen nodig hebben is een feit, veroorzaakt door het gegeven dat we tot nu toe ook dingen deden die in feite niet tot ons takenpakket behoorden. De vraag die we ons als professionals moeten stellen is dus: wat doe je precies méér dan wat ook een vrijwilliger of mantelzorger kan? ”

• 41interview

BalansOver het algemeen was de score goed, zij het dat het vinden van de balans tussen werk en privé een vrij breed levend thema bleek. Bestuurder Chris Cransveld: “Dat werkdruk een issue is in een orga-nisatie in een veranderende werkomgeving met onregelmatige werktijden, was natuurlijk bekend. De uitkomsten van de WerkvermogensMonitor bevestigden dat. Die spanning tussen werk en privé is iets van alle tijden. De vraag is hoe je dat als werknemer voor jezelf organiseert. In elke le-vensfase komen er weer andere zaken die een be-slag op mensen leggen. De monitor maakt zaken bespreekbaar. In die zin is de uitkomst van zo’n in-strument niet altijd de uitkomst zelf. Het gaat ook en vooral om de bewustwording en het bezig zijn met het thema. En vervolgens om de aandacht die de leidinggevende kan geven aan de individuele medewerker. De kracht zit hem niet alleen in het meten, maar ook in de interactie; in het feit dat mensen er met elkaar over in gesprek komen. De dialoog die op gang wordt gebracht tussen

medewerker en manager, daar start ook duurzame inzetbaarheid. In die dialoog ligt ook een verband tussen duurzame inzetbaarheid en het vakman-schap en de eigen verantwoordelijkheid die wij nastreven. Tevoren was het misschien niet gebrui-kelijk dat een medewerker met zijn manager in gesprek ging over het feit dat zij mantelzorger is geworden bijvoorbeeld en de invloed die dat op het werk heeft. Het was al in ons gezondheidsbeleid opgenomen dat die dingen aan de orde moesten kunnen komen, maar door de Werkvermogens-Monitor is dat makkelijker geworden. Mensen voelen dat het echt mag en dat ze het ook moeten doen. De drempel is lager geworden. Heel basaal is de boodschap: zorg goed voor jezelf, dan kun je ook voor anderen zorgen.”Als gezegd, eigen verantwoordelijkheid en vakbe-kwaamheid zijn thema’s die bij WonenPlus sterk worden gestimuleerd. Chris Cransveld: “In de loop der jaren was hier de situatie ontstaan dat mede-werkers zich nog vrijwel uitsluitend bezighielden met de directe verzorging en ondersteuning van

Cliënten en een medewerker van WonenPlus


cliënten. Het hele palet van andere werkzaamhe-den, van het omgaan met de mensen om de cliënten heen tot het regelen van allerlei zaken werd uit handen gegeven aan coördinerend bege-leiders, teamleiders, seniorbegeleiders en hoe ze ook allemaal heten. Maar wij vinden dat de cliënt recht heeft op begeleiding door zo veel mogelijk één en dezelfde persoon; dat de verantwoordelijk-heid niet door allerlei mensen moet worden gedeeld. Het hele takenpakket dat binnen de indicatie valt wordt nu door de begeleider opge-pakt. Die begeleider gaat daarbij tevens uit van de mogelijkheden die de cliënt en zijn netwerk heeft. Zo maken we hem minder afhankelijk van de zorg en het zorgsysteem dat jarenlang om hem heen is gebouwd.”

PrikkelenElise Boonen: “Dat ontwikkelen van vakmanschap bleek als aandachtpunt voor medewerkers in de

WerkvermogensMonitor minder aan de orde te komen dan de leefstijlissues, terwijl het toch juist heel belangrijk is. We doen daar een appèl op door er tijd voor te faciliteren, maar we verwachten dat iedereen er ook zelf tijd en energie insteekt. In de begeleiding daarvan hebben we de afgelopen jaren ook coaches ingezet. Ook die kregen in het begin vooral te maken met vraagstukken in de persoon-lijke sfeer. We gaan nu weer andere middelen in-zetten, meer gericht op het prikkelen van de eigen ontwikkeling van de medewerker. Ook ons compe-tentiemanagement is daarop ingericht. De be-roepsprofielen zijn in samenspraak met de mede-werkers opgezet, dus ze herkennen zich erin. Van daaruit kun je in gesprek gaan over wat ze nog moeten ontwikkelen. Ook de Werkvermogens-Monitor past daarin. Je toetst er de feiten mee en ziet waar mensen knelpunten ervaren.”

Externe drukDe gevolgen van de ingezette stelselwijziging waarbij zorg vanuit de AWBZ naar de Wmo gaat, zijn van invloed op de ervaren belasting van het werk (en dus op duurzame inzetbaarheid). Naast de directe gevolgen voor de organisatie, cliënten en medewerkers speelt daarbij ook nog het perspectief van ouders en verwanten. Chris Cransveld: “Bij hen merken we in een aantal gevallen nog weerstand nu de grenzen van wat straks nog onder de AWBZ valt helder worden. Het principe is duidelijk. Mensen hebben recht op zorg, bijvoorbeeld via de AWBZ. Maar de zorg die niet meer onder de AWBZ valt, wordt dus ook niet meer verleend. Niet iedereen is blij met die veranderingen; veel ouders en verwanten zouden liever zien dat alles bleef zoals het was. Dat is soms lastig in de communicatie met medewerkers bij wie ze de verantwoordelijkheid én hun ongenoegen willen neerleggen, soms zelfs uitmondend in agressie. Dat is te meer lastig omdat medewerkers zich vaak wel in dat standpunt van de ouders en verwanten kunnen inleven. Maar het is niet onze organisatie die de regels bepaalt. Medewerkers moeten kunnen omgaan met dit soort veranderingsprocessen, ook in de communicatie naar verwanten. Agressie van hen jegens medewerkers is absoluut onacceptabel, maar het gebeurt in de praktijk wel degelijk. Als mensen vinden dat ze door de nieuwe regelingen benadeeld worden, moeten ze bij de politiek zijn. Intussen is het voor ons als organisatie van belang dat we onze medewerkers weerbaar maken of houden en dat ze zich prettig kunnen blijven voelen; ook dat is een aspect van duurzame inzetbaarheid.”

• 43

moment ervoeren ze daardoor wel dat ze alleen nog bezig waren met de meest elementaire taken en dat de rest werd overgenomen door -ogen, -logen en -peuten. Wij hebben het vakmanschap van de professionals hersteld en hen verantwoor-delijkheid gegeven over de hele breedte van het takenpalet. Daardoor heb je minder aanvullende dienstverleners nodig, en je behoudt mensen voor het vak doordat het weer interessant wordt. Daar hoort bij dat ze zelf ook verantwoordelijkheid nemen om hun eigen vakkennis bij te houden. In cao’s wordt afgesproken dat een bepaald percen-tage van de omzet aan opleiding wordt besteed, maar primair vind ik dat de verantwoordelijkheid van de vakman of -vrouw zelf. Iemand die zegt ver-antwoordelijk te kunnen zijn voor de begeleiding van iemand met een verstandelijke beperking, en daar ook naar betaald krijgt, heeft de plicht zijn kwalificaties te onderhouden. Je moet je kennis bijhouden, anders heeft het onherroepelijk gevol-gen voor je kennis, kunde en je attitude en dat zijn de drie pijlers van je vakmanschap. Bovendien wordt dat specifieke vakmanschap, die professio-naliteit in de ondersteuning, het enige deel van het werk dat in de toekomst blijft bestaan. Ook daarin zit dus een directe link tussen vakmanschap en duurzame inzetbaarheid.”

Terugkoppeling“Goede terugkoppeling van de resultaten en daar-mee iets doen is erg belangrijk. Het is dodelijk voor het enthousiasme van medewerkers als je iets on-derzoekt en ze daar niets meer op terug horen. Maar hier kunnen mensen echt iets mee. Er is geen enkele verplichting, maar ze kunnen kiezen om met hun scores aan de slag te gaan. We constateren dat veel medewerkers daardoor hebben ingezet op een betere balans tussen werk en privé. Anders regelen van werktijden, misschien minder werken, of op een andere manier. Veel activiteiten buiten de organisatie om en vooral zaken binnen de persoon-lijke sfeer. We hebben als organisatie op dat gebied geen specifieke programma’s of faciliteiten aange-boden; ook dat is een eigen verantwoordelijkheid van de medewerker. Als ze daaraan werken, komt er ook meer ruimte voor andere initiatieven, zoals het verder ontwikkelen van vakmanschap. ”

Vakmanschap hersteldBestuurder Cransveld, gevraagd naar het waarom van de focus op professionalisering: “In de hele zorg en met name de VG is jarenlang een dusda-nige specialisatie doorgevoerd dat de professional zelf niet meer in de gaten had hoe het eigen vak werd uitgehold. Men ervoer een hoge werkdruk, dus was men blij met alle taken die naar een ande-re discipline konden worden uitbesteed. Op zeker

interview“ We moeten af van het simpele idee dat je begint te werken, elk jaar meer verdient, carrière maakt en op zeker moment ergens blijft hangen. Dat moet veel flexibeler allemaal. Ik kom regelmatig mensen tegen die zeggen dat ze eigenlijk niet meer zouden willen managen, maar gewoon weer met hun handen aan het bed staan. Maar dat kan dan niet binnen de organisatie omdat het ingewikkeld is, maar waarom zou daar geen reële discussie over kunnen gaan? Dat iemand zegt ik wil dat werk de laatste vier, vijf jaar van mijn carrière graag weer doen en ben bereid daarvoor genoegen te nemen met een schaal minder. Een stap die dan niet als demotie wordt ervaren omdat het een positieve keuze van zo iemand zelf is.”

LEX 2014


5

6

7

8

9

10

4

3

2

1

0

6,81

8,29sl

echt

mat

igm

atig

mat

ig

Relatie tussen werkvermogenen gemiddelde zelf-gerapporteerde

arbeidsproductiviteit (0-10)A

rbei

dspr

oduc

tivi

teit

De WAI is een instrument dat wordt gebruikt voor het beoordelen van het werkvermogen van werknemers, gebaseerd op een zevental dimensies over zowel fysieke als mentale belasting in het werk, de individuele gezondheid en beschikbare capaciteiten van de werknemer. Op basis van de antwoorden op deze items kan een somscore worden berekend welke in hoogte kan variëren tussen de 7 en 49. Hoe hoger de score hoe beter het werkvermogen.

• 45

5

6

7

8

9

10

4

3

2

1

0

8,85 9,28

goed

goed

uits

teke

ndui

tste

kend

uits

teke

ndui

tste

kend

Werkvermogen

uitstekend(een WAI score van 44-49)

goed(een WAI score van 37-43)

matig (een WAI score van 28-36)

slecht(een WAI score van 7-27)

- Relatie tussen werkvermogen en gemiddelde zelf-gerapporteerde arbeidsproductiviteit (0-10)deze infographic heeft betrekking op pagina 90 van het onderzoeksrapport


“Duurzame inzetbaarheid is voor ons onderdeel van het totale personeelsbeleid”, vertelt Jack Taylor, manager P&O bij PSW. “Het begint al bij onze werving en selectie van medewerkers. We kijken niet alleen naar het cv en de kennis van sollicitan-ten, maar vooral ook naar de wensen en ambities. Past de persoon van de sollicitant bij onze organi-satie en onze visie? Daarnaast zijn wij op zoek naar continuïteit: we werken vrijwel alleen met vaste medewerkers. Dat we 24-uurs-zorg bieden, kan voor medewerkers soms best zwaar zijn. Al tijdens de sollicitatieprocedure kijken we daarom goed naar de werk-privé-balans. Natuurlijk staat daar voor onze medewerkers ook wat tegenover.

We vragen continuïteit, maar zijn ook flexibel. Wanneer bijvoorbeeld een kind van een medewer-ker ziek is, denken wij mee. Wij kunnen er in over-leg voor zorgen dat er tijdelijk geen nachtdiensten gedraaid hoeven te worden. We benadrukken daarbij altijd wel dat dit tijdelijke oplossingen zijn. We willen de ene medewerker niet benadelen om aan specifieke wensen van een andere medewer-ker tegemoet te komen.” Gewaardeerd als individu“Eenmaal in dienst worden medewerkers van PSW intensief begeleid, in het eerste jaar en zo nodig

ook daarna. Het motto is: kwaliteit van werk draagt bij aan kwaliteit van zorg. PSW heeft de werkwijze ‘Begeleiding individuele medewerkers’ ingevoerd. Nieuwe medewerkers volgen een duidelijk uitge-stippelde introductie, die loopt van de eerste week tot het einde van het eerste jaar. Volgens ons duurt het namelijk een jaar voordat je onze manier van werken goed onder de knie hebt en je de cultuur binnen de organisatie eigen bent”, vervolgt Taylor. “We krijgen van medewerkers vaak te horen dat ze deze uitgebreide introductie erg prettig vinden. Er is voldoende ruimte voor vragen, er wordt tijd voor je vrijgemaakt.

Mensen voelen zich hierdoor gewaardeerd als individu. Daarnaast organiseren we voor iedere me-dewerker minimaal twee keer per jaar een coa-chingsgesprek. Samen met de medewerker zoekt de leidinggevende naar antwoorden op bepaalde vragen. Hoe kunnen we je ondersteunen, hoe is de omgang met collega’s, kun je het werk fysiek goed aan? Ook worden onderwerpen als scholing, ambities en arbeidsomstandigheden tijdens deze gesprekken uitvoerig besproken. We denken hierbij meteen in oplossingen. Wil een medewerker bijvoorbeeld graag bijleren over autisme, dan kijken we of hij of zij mee kan lopen met een collega met meer kennis, of dat er een cursus gevolgd kan worden. Op deze manier kan iedere medewerker zich optimaal ontplooien.”

Dit interview is afgenomenop 10 april 2013.

Duurzame inzetbaarheid als onderdeel van personeelsbeleidAandacht voor individuele medewerker

PSW biedt kinderen en volwassenen met een verstandelijke handicap zorg en ondersteuning bij wonen, dagbesteding en vrije tijd. Om goede kwaliteit van zorg te kunnen bieden, investeert PSW veel in de individuele medewerkers. Inzet van duurzame inzetbaarheid is daar een onderdeel van.

• 47interview

Ondersteuning in bijzondere situatiesVoor medewerkers in een bijzondere situatie biedt PSW indien gewenst extra hulp. Taylor: “Heeft iemand moeite met het werk - fysiek of emotioneel - dan kan er beroep worden gedaan op verschillen-de specialisten met wie we samenwerken: psychologen, externe coaches of specialisten op het gebied van timemanagement. Op deze manier ondersteunen we medewerkers voordat er echt een probleem ontstaat. Mede hierdoor heeft PSW al jaren een laag ziekteverzuim tussen de drie en vier procent (in 2012: 3,5 procent). Dat is uniek in de gehandicaptensector. Al jaren horen we op dit gebied dan ook bij de vijf beste organisaties in onze branche. Bovendien hebben we net een 9,4 be-haald in de Vernet Health Ranking. Vernet houdt het ziekteverzuim bij van organisaties in de gehan-

dicaptenzorg en vergelijkt deze gegevens onder-ling. Met dit mooie cijfer hebben wij een tweede plaats behaald. Ons personeelsbeleid kost wellicht meer tijd en geld, maar ik ben ervan overtuigd dat een ziekteverzuim van vijf procent (of meer) ook veel geld kost. Met onze manier van aanpak waar-borgen we de continuïteit en kwaliteit en verlagen we stress bij medewerkers én cliënten.”

“ De overheid stelt tientallen miljoenen euro aan innovatiegelden beschikbaar voor het bevorderen van technologische ontwikkelingen. Maar als het gaat om het enige wat we hier in Nederland echt hebben – ons vermogen om te werken – dan blijft de bijdrage beperkt tot bedragen van niks. Onbegrijpelijk vind ik dat.”

LEX 2014

Nieuwe medewerkers volgen de introductie gedurende het gehele eerste jaar


In de loop van hun werkzame leven krijgt het over-grote deel van het zorgpersoneel te maken met fysieke en/of mentale klachten. Velen haken dan ook in de herfst van hun loopbaan af en gaan in een andere sector werken of gaan, indien het financieel haalbaar is, vervroegd met pensioen.

Bovenstaande is in hoge mate onwenselijk voor de medewerker zelf, en dat niet alleen in financiële zin. Het overgrote deel van de medewerkers in de zorg heeft ooit vanuit een bepaald gevoel van te willen helpen voor dit beroep gekozen. Vaak heb-ben ze het er dan ook moeilijk mee om afscheid te nemen van het beroep.In het licht van de krapte op de arbeidsmarkt, zeker in zorgland, is het echter ook voor de werkgever onwenselijk dat de 50-plussers massaal afhaken. Een grote brok aan ervaring en competenties gaat in elke zorginstelling elk jaar weer verloren door voortijdige uitstroom van deze medewerkers. Het zou veel waard zijn deze mensen toch te behouden voor de organisatie en gebruik te maken van hun kracht.Net zo erg is dat de jongere medewerkers dit bij hun oudere collega’s zien, en daardoor in veel ge-

vallen nog eerder gaan uitkijken naar alternatieven in andere sectoren. Niet in de laatste plaats, omdat de combinatie privé en werk in de zorg ook niet altijd even gemakkelijk is. Recente ontwikkelingen zoals bezuinigingen op de zorg en op de kinderop-vang helpen ook al niet, zeker als je gewoon om 7 uur op de werkvloer wordt verwacht.

Het is dan ook belangrijk dat zowel werknemer als werkgever aandacht besteden aan de duurzame inzetbaarheid in elke levensfase. Na twee bijeen-komsten ‘Sterk in je Werk’ met een dwarsdoor-snede van de medewerkers van SGL, kan gecon-cludeerd worden dat deze workshop-serie hieraan een belangrijke bijdrage kan leveren. Vooral de bewustwording dat je als werknemer niet weerloos hoeft toe te zien hoe je toekomst vormgegeven wordt door externe factoren, maar hoe je zelf het stuur in de handen kunt nemen, krijgen of houden is van grote waarde. In twee intensieve dagen krijgen deelnemers aan de workshop inzicht in de verschillende factoren die bij duurzame inzetbaar-heid een rol spelen, en hoe ze daar zelf ook invloed op kunnen uitoefenen.

Inmiddels is de eerste groep binnen SGL bezig met het opstellen van hun individueel plan van aanpak. Om de workshop ook aan een goede test te onder-werpen, hebben we gekozen voor een bont gezel-schap met sterk uiteenlopende vraagstukken op dit gebied. Met grote spanning kijk ik dan ook uit naar de bespreking van de plannen volgende maand.

Medewerker zelf aan het stuur bij duurzame inzetbaarheidWorkshop-serie ‘Sterk in je werk’ succesvol bij SGL

Tot 67 jaar werken in de zorg, is dat realistisch? Als je de overheid gelooft, die de zorg niet als ‘fysiek zwaar beroep’ ziet, zou dit voor de meerderheid van het zorgpersoneel geen probleem mogen zijn. De realiteit ziet er echter anders uit.

We schrijven 30 april 2013. Aan het woord is Rob Bulles, regiomanager bij SGL. SGL voerde de WerkvermogensMonitor uit in 2011 en een vervolgmeting in 2013. Een van de interventies die SGL vervolgens inzette was de workshop ‘Sterk in je werk’.

• 49interview

Maar eerst heb ik zelf wel ook nog werk te doen met het opstellen van mijn eigen plan als deelne-mer aan de workshop.

Geen zorgen, ik dreig niet langdurig uit te vallen en ik ben ook zeker niet van plan SGL vaarwel te zeg-gen, maar langdurige inzetbaarheid is ook voor mij een thema en dat zou het voor iedereen binnen SGL moeten zijn. Om dit te bereiken denk ik dat we de komende jaren nog veel van workshops ‘Sterk in je Werk’ binnen SGL zullen gaan organiseren.

“ Mensen met gezondheidsproblemen hebben een tijdlang een rugzakje gehad. Waarom heeft niet elke werknemer een rugzakje voor zijn duurzame inzetbaarheid. Bijvoorbeeld belastingtechnisch gefinancierd.”

LEX 2014


Door projectleiders genoemdebevorderende factoren voor

succesvolle implementatie van interventies

1. Deelname aan activiteitenmogelijk tijdens werktijd

2. Toegankelijk maken door op meerdere tijdstippen aan te bieden (dat mensen met diensten bv. ook kunnen deelnemen)

3. Goed inzicht in behoeften binnen de organisatie (bv. werkgroep met afgevaardigden van alle afdelingen)

1.

3.

2.

• 51

4. Acties gedragen worden door organisatie

5. Experts inschakelenom acties neer te zetten

6. Structuur en herkenbaarheid in aanbod

6.

4.

5.consultant

- Door projectleiders genoemde bevorderende factoren voor succesvolle implementatie van interventiesdeze infographic heeft betrekking op pagina 95 van het onderzoeksrapport


Bevestiging en eyeopener“De resultaten van de WerkvermogensMonitor bie-den aanknopingspunten. Rode lampjes; signalen ten aanzien van wat er binnen de organisatie of een afdeling zou kunnen spelen. Maar je moet daarna zelf op onderzoek uit.” Dat zegt Evi Steinbusch, Hoofd HRM bij Stichting Radar. “Natuurlijk zijn de uitkomsten nooit een echte verrassing. Je houdt op allerlei manieren de vinger aan de pols, dus je hebt wel een gevoel van wat er speelt. De monitor is dan ook meer een bevestiging. Toch was het voor veel deelnemers een eyeopener. Ze hadden niet in de gaten waar hun specifieke knelpunten zaten. De WerkvermogensMonitor is voor ons een inter-ventie op zichzelf en een middel om te beoordelen of we op de goede weg zitten en de knelpunten goed in kaart hebben. De monitor is een onderdeel in een groter geheel. We merken wel dat mensen een bewustwordingsproces doormaken als ze hem invullen. Ze gaan meer rekening houden met zaken als werk/privébalans, fysieke belasting, planning en leefstijl.Het belangrijkste inzicht na de eerste meting bij Radar was dat – als je de oranje en de rode scores optelt – dertig procent van de medewerkers op de een of andere manier risico liep om uit te vallen vanwege burn-outklachten. Evi Steinbusch: “Dat is

toch wel heel erg veel. Nadere analyse leerde dat het veelal te maken had met cognitieve aspecten. Met hoe flexibel je kunt omgaan met veranderin-gen. Dat maakt het begrijpelijk omdat we in de zorg natuurlijk een enorm veranderingsproces door-maken en ook bij Radar zijn we al jarenlang bezig met grote veranderingen. Het heeft ons gesterkt in het idee dat we bij onze aanpak moeten inzetten op de drie kerncompetenties die we al eerder had-den vastgesteld.”Die kerncompetenties zijn eigenaarschap, samen-werken en zelfreflectie. “Daar waren we al actief mee aan de slag, maar we hebben nu wel meer in-gezet op die cognitieve aspecten. We maken ieder-een duidelijk dat die veranderingen een andere ma-nier van zorgverlening vereisen en vragen hoe we daarbij kunnen helpen. Alle leidinggevenden zijn met hun mensen in gesprek gegaan met de vraag in hoeverre ze zelf vorm kunnen geven aan die ver-andering.”

Niet brengen maar halenHet aantal deelnemers aan de Werkvermogens-Monitor was met 72% opvallend hoog bij Radar. Iedereen ontving een vragenlijst die vooral de bedoeling had om individueel inzicht te geven. Leidinggevenden hebben veel aandacht besteed aan de WVM en het feit dat het vooral voor jezelf is sterk benadrukt. Het grotere geheel, dus de organi-satieresultaten waren niet ons primaire doel. Evi Steinbusch: “We hebben daarmee voor een duide-

Stichting Radar stimuleert flexibel omgaan met veranderingenWerken aan cognitieve aspecten van rode en oranje scores

Een gesprek naar aanleiding van de resultaten van de WerkvermogensMonitor bij stichting Radar in Maastricht. De nulmeting vond er in 2012 plaats en inmiddels is al besloten dat het instrument WerkvermogensMonitor een vaste plek in het HR-instrumentarium krijgt. Het is één van de manieren waarop de organisatie de vinger aan de pols houdt bij de inzetbaarheid van medewerkers.

Dit interview is afgenomen op10 september 2014.

• 53interview

lijk persoonlijke insteek gekozen omdat we heel de-centraal zijn georganiseerd en zo min mogelijk za-ken van bovenaf opleggen. Afdelingen die decentraal ergens behoefte aan hebben, kunnen dat regelen en ze hoeven niet mee te doen aan an-dere dingen. Dat is enerzijds prettig en effectief, maar als je cen-traal HRM-beleid wilt voeren loop je zo wel het ri-sico dat je weinig samenhang houdt. Anderzijds zijn de leidinggevenden het belangrijkste sturingsin-strument bij duurzame inzetbaarheid. Bij hen ligt de regie; zij moeten ermee aan de slag. We hebben wel vooraf centraal veel informatie verstrekt en de leidinggevenden gestimuleerd te streven naar een hoge respons. Dat heeft meer effect gehad dan welke andere maatregelen dan ook die we hadden kunnen nemen.Wat was het verhaal naar de leidinggevenden? Evi Steinbusch: “Dat het voor hen informatie op zou le-

veren waarmee ze bij hun voorziening zouden kun-nen sturen op allerlei aspecten die te maken heb-ben met inzetbaarheid. We hebben er ook een medewerkerstevredenheidsonderzoek aan gekop-peld en een LMX ( Leader-Member Exchange) on-derzoek naar de relatie tussen medewerkers en lei-dinggevenden. De rapportages en methodieken van die modules verschillen weliswaar van elkaar, maar verbanden zijn toch vrij eenvoudig helder te krijgen. We hebben de leidinggevenden ook laten weten dat we hen wilden ondersteunen bij de ge-sprekken naar aanleiding van de rapportages. Alle medewerkers met een rode of oranje score werden uitgenodigd voor een gesprek met een arbeidsdes-kundige. Ook waren er algemene workshops voor iedereen die zich nog eens wilde verdiepen in het instrument en zijn of haar uitslagen. Daarnaast heeft Duco Molenaar van PreventNed bij een aantal teams de resultaten van de WVM besproken. De leidinggevende en een drietal senior

“ Veel organisaties proberen natuurlijk hun leidinggevende goed op te leiden en te coachen, maar zwart-wit gesteld, is het vaak vooral gebaseerd op goede wil. Ook wat dit betreft zou er veel meer onderzoek moeten worden gedaan naar wat werkt en wat niet. Daarmee zouden we als samenleving echt een innovatieslag kunnen maken.”

LEX 2014


HR-adviseurs waren bij die gesprekken betrokken, de HR adviseurs konden naderhand de gesprekken op andere voorzieningen zelf begeleiden. Het the-ma bij die gesprekken was ‘van informatie naar in-terventie’ en ze werden gebruikt om specifieke doelen te bepalen.”Op een aantal centrale locaties werd vervolgens ‘een lichte vorm van’ Periodiek ArbeidsGezond-heidskundig Onderzoek (PAGO) gehouden; fiets-test, conditietest, bloeddrukmeting; healthcheck-achtige dingen waarvoor PreventNed medewerkers

uitnodigde die daarvoor blijkens hun scores in aan-merking kwamen.

InterventiesDe constatering dat kennelijk voor veel medewer-kers de limiet van hun cognitieve belastbaarheid was bereikt, leidde tot een aantal specifieke inter-venties. Steinbusch: “Je kunt echt leren om beter om te gaan met die belasting, maar dat betekent wel dat je ermee aan de slag moet. Via de Radar Academie – ons eigen opleidingsinstituut – zijn we

Gekantelde organisatieRadar onderging in 2008 een nogal onzorgvuldig begeleide reorganisatie die bij veel medewerkers zijn sporen heeft nagelaten. Het ziekteverzuim schoot omhoog en de sfeer in de voorzieningen kelderde. Sindsdien zijn bestuur en management vernieuwd en waait er een andere wind. Steinbusch: “Het kost tijd, moeite en aandacht eer iedereen de nieuwe cultuur vertrouwt. Daaraan moet je echt op individueel niveau aandacht besteden; het gaat om contacten en relaties. Je moet écht waarmaken wat je zegt. Een prachtige mensvisie op papier zetten kan iedereen, maar wat doe je er werkelijk mee in de praktijk. Dat is wat mensen zien en ervaren en dat bepaalt uiteindelijk of je een cultuur van vertrouwen en verbinding kunt creëren. De voornaamste verandering is dat we nu een lean georganiseerde decentrale organisatie zijn, waarbij bestuur, management en stafdiensten écht ten dienste van de werkvloer staan. In die zin draai je de structuur van de organisatie om; hoe hoger je zit, hoe minder belangrijk je bent. De cliënt is de basis van alles, dan komt de medewerker en daarna pas de rest. Dat is niet voor iedere leidinggevende even gemakkelijk geweest, maar het is de cultuur die we willen. Onze bestuurder draagt dat echt uit en de meeste leidinggevenden zijn er ook al ver in.”“Managers zijn gewend om te controleren en sturen meestal op cijfers en financiën omdat dat van bovenaf wordt gevraagd. Als organisatie krijg je wat je vraagt. Wij hebben zeven Kritische Prestatie Indicatoren en maar één daarvan is financieel. De rest meet zaken als cliënttevredenheid, medewerkerstevredenheid, maatwerk, kwaliteit van samenwerking en dat soort aspecten. De meetinstrumenten daarvoor hebben we in samenwerking met de Universiteit Maastricht ontwikkeld, naast bestaande instrumenten op bijvoorbeeld het gebied van kwaliteit. Voor sommige managers en leidinggevenden was die omslag wat onwennig omdat ze van oudsher werken aan onzekerheidsreductie; willen precies weten waaraan ze moeten voldoen, liefst centraal aangestuurd en zo werkt dit systeem niet. Je bent erg afhankelijk van je medewerkers en die moet je dus veel meer bij alle besluitvorming betrekken. Je moet het gesprek aangaan.”

• 55

zaam is als begeleider en dus ongeveer hetzelfde werk doet. “Toch zijn er hier veel kansen omdat elke voorziening weer anders werkt; een gevolg van onze decentrale organisatie. Als mensen dus wel van het werk houden, maar niet van de manier waarop het op een specifieke plek gebeurt, zijn er ook intern mogelijkheden om een plek te vinden die beter past. Wekelijks komen er organisatiebreed zo’n vijf tot tien vacatures vrij waarop medewerkers kunnen solliciteren. Dat aantal is mede zo hoog doordat ook vacatures die ontstaan door het aflo-pen van tijdelijke contracten ter beschikking worden gesteld van vaste medewerkers. Daardoor zijn er meer doorstroommogelijkheden voor mensen die bij een voorziening werken die gaat sluiten.”Overigens is mobiliteit geen panacee voor elke organisatie die met personeelsreductie wordt ge-confronteerd, denkt Steinbusch: “Bij ons werkt het omdat we hier al jaren mee bezig zijn. Als je mobili-teitsbeleid invoert om te bezuinigen of omdat je afscheid moet nemen van een x-aantal medewer-kers, dan zal het niet werken. Mensen gaan niet in gesprek met een loopbaancoach of andere functio-naris als ze het idee hebben dat het de bedoeling is hen eruit te werken. Bij ons is iedereen al jarenlang vertrouwd met mobiliteit, dat is de meerwaarde van het feit dat we dat al vroeg hebben ingezet. Als we ermee waren begonnen toen de veranderin-gen al in gang waren, was het nooit op deze manier van de grond gekomen. Langetermijnvisie in plaats van je laten leiden door de waan van de dag.”

Eigen initiatiefHet initiatief voor mobiliteit binnen Radar kan wor-den ingegeven door ontwikkelingen binnen de or-ganisatie, maar moet altijd door de medewerker

gaan werken aan die kerncompetenties van eige-naarschap, samenwerken en zelfreflectie. We heb-ben daar trainingen op ingekocht. Die hebben een flinke impact. Als het gaat over zelfreflectie bijvoor-beeld, dan gaat dat veel verder dan alleen werksi-tuaties; daar heb je in je hele leven iets aan.Op het gebied van duurzame inzetbaarheid sturen we nu wat sterker op ziekteverzuim. Dat is best hoog en dat past eigenlijk niet bij de manier waarop we in onze organisatie met mensen omgaan. Er zit een discrepantie tussen waar we voor staan en wat de cijfers uitwijzen. Daarom kijken we nu vooral naar het curatieve gedeelte om meer zicht te krijgen op de redenen waarom mensen uitvallen. Dan blijkt dat mensen die langer ziek zijn tevoren al heel lang tegen hun grenzen zijn aangelopen. De minste of geringste verandering kan in zo’n situatie de druppel zijn, vooral als het om cognitieve aspecten gaat.”

Mobiliteit en inzetbaarheidRadar verkeert door de bezuinigingen en stelsel-herziening in een situatie waarin verandering de norm is. En de veranderingen zijn vaak ingrijpend. Complete voorzieningen moeten sluiten of sterk in-krimpen. Ook de aard van het werk wordt anders, en dat verschilt weer per locatie. In deze transitie-periode is het faciliteren van de mobiliteit van me-dewerkers een van de belangrijkste middelen om hun inzetbaarheid te bevorderen. In totaal ver-wacht de organisatie een personeelsreductie van 20% te moeten doorvoeren, maar het grootste deel zal dankzij mobiliteit intern kunnen worden opge-vangen. Belemmerende factor in het mobiliteitsbeleid is het feit dat een groot deel van de medewerkers werk-

interview“ Leidinggevenden die nog steeds denken dat ze leiding moeten geven door procedures en structuren te handhaven of in het leven te roepen, die hebben niet door hoe de samenleving in elkaar zit en in welke richting we veranderen. Voor een deel gaat het er gewoon om dat je moet geloven dat mensen meer verantwoordelijkheid willen en kunnen nemen.”

LEX 2014


zelf worden genomen. Evi Steinbusch: “Er wordt niets centraal opgelegd; de uiteindelijke verplaat-singen worden allemaal rechtstreeks geregeld door de mensen en de locaties zelf.” Dat wil niet zeggen dat ze er alleen voor staan. “We werken met een drietal loopbaancoaches en de uitkomsten van de WerkvermogensMonitor sterken ons in de overtui-ging dat we daarmee door moeten gaan. Het komt ook voort uit onze mensvisie die ervan uitgaat dat het versterken van eigen kracht het be-langrijkste is, en dat geldt zowel voor cliënten als voor medewerkers.” De inzet van loopbaancoaches is tekenend voor het vertrouwen dat de organisatie in mensen stelt. “Voor de centrale organisatie zijn de coaches ongrijpbaar. Ze gaan naar de mensen toe en voeren een-op-eengesprekken; er worden wel verslagen gemaakt, maar je weet niet precies wat ze doen. Hun kwaliteit is ontzettend belangrijk. De coaches spelen een belangrijke rol in het veran-deren van de cultuur van de organisatie. Met name doordat ze bij alles wat ze doen uitdragen dat het de medewerker zelf is die de regie voert over hun eigen loopbaan. De loopbaancoaches moeten daarvoor durven te spiegelen, te vragen waar men-sen mee bezig zijn en of het slim is wat ze doen? Als HR moet je dat dus voor een deel loslaten. Je moet het verankeren in je visie, maar de uitvoering ligt bij hen. Dat vinden veel organisaties moeilijk.

Vaak duurt het wel een jaar eer je echt veranderin-gen ziet. Maar mensen krijgen door de beschik-baarheid van loopbaancoaches wel het gevoel dat ze serieus worden genomen. Ze worden op een respectvolle manier geconfronteerd met hun situ-atie, hun uitdagingen en hun mogelijkheden. Dat is hoe dan ook anders dan in een gesprek met een leidinggevende; die heeft toch altijd ook zijn eigen agenda waarin het belang van de eigen voorziening zwaar meeweegt. De loopbaancoach durft veel verder te gaan.”Het initiatief om de loopbaancoach in te schakelen komt van de medewerker zelf. “Je moet aangeven wat je wilt, het wordt je niet gebracht. Dat geldt overigens niet alleen voor coaches, we hebben ook andere externe ondersteuners, zoals psychologen met wie medewerkers als ze dat willen mee in ge-sprek kunnen gaan.Overigens is ons doel bij de inzet van de coaches niet per se om al die mensen te laten bewegen. Het gaat er vooral om ze kritisch naar hun loopbaan te laten kijken en te zien waarmee ze bezig zijn. Een traject bij een loopbaancoach versterkt de be-wustwording bij medewerkers dat je de regie voert over je eigen leven als je als mens dicht bij jezelf staat en de verantwoordelijkheid neemt voor je ei-gen toekomst. Dan kun je dromen waarma-ken. Die inzichten kunnen vervolgens tot keuzes leiden.

Wennen aan het ideeBij Radar is de norm dat een medewerker wiens werkplek vervalt binnen een half jaar een nieuwe plek moet hebben gevonden. Als een voorziening gaat sluiten, wordt daar meteen een loopbaancoach aan gekoppeld. Steinbusch: “Meestal krijg je ruim tevoren te horen als een voorziening gaat sluiten en heb je dus tijd om je te oriënteren, al dan niet in samenspraak met de loopbaancoach. Sommigen hebben binnen drie weken iets anders geregeld, maar meestal hebben mensen die moeten veranderen echt wel even tijd nodig om te wennen aan het idee. Als je vijfentwintig jaar op een plek gewerkt hebt is het niet eenvoudig om afscheid te nemen. De cliënten en collega’s zijn een beetje familie geworden.”

• 57

gaan lopen en met medewerkers te praten. Binnen Radar zijn in één jaar vijfentwintig mede-werkers met begeleiding van de loopbaancoaches een eigen bedrijf begonnen, iets waar zij al lang van droomden. Het initiatief ligt bij de mensen zelf, als organisatie geven we daar geen richting aan. Onze doelstelling is om ze hun eigen keuzes te la-ten maken. Dat doen we vanuit de overtuiging dat het beste uit mensen halen betekent dat je men-sen stimuleert om te doen waar ze echt blij van worden, waar ze passie voor hebben en dat geldt voor onze medewerkers, maar ook voor onze cliënten.

Het kan zijn dat iemand minder gaat werken, of een baan zoekt op een andere voorziening, dat ze de organisatie verlaten, of dat ze constateren dat ze vrede hebben met de huidige situatie en niets doen. Uiteindelijk is het aan de loopbaancoach om dat op een goede manier te sturen. En als je goede coaches hebt, kunnen ze dat. In feite worden men-sen gestimuleerd optimaal gebruik te maken van de bestaande mogelijkheden. Het kan betekenen dat je iets wilt gaan doen waar je nog niet de speci-fieke kennis of ervaring voor hebt, of waar geen va-cature voor is. Dan word je bijvoorbeeld gestimu-leerd om er met een leidinggevende op de afdeling van je voorkeur over te praten, of daar stage te

interview

ZelfreflectieZelfreflectie is een van de kerncompetenties bij Radar en is op een natuurlijke manier verweven in allerlei initiatieven. Bijvoorbeeld de training voor 55-plussers die de loopbaancoaches organiseerden en waarbij de beelden die oudere werknemers hebben over zichzelf en hun mogelijkheden tegen het licht werden gehouden. Steinbusch: “Het bleek dat het aangaan van nieuwe uitdagingen en het vermogen om nieuwe dingen te leren veel meer afhangt van iemands persoonlijke overtuigingen dan van iets anders. Tijdens de training ging het dan ook niet over competenties en vaardigheden, maar over gevoelens, overtuigingen en andere persoonlijke aspecten. Dat leverde inzichten op waardoor mensen weer in beweging kwamen en nieuwe perspectieven gingen zien.”

“ Mensen herkennen vaak niet dat ze bezig zijn met duurzame inzetbaarheid, terwijl dat wel het geval is.”

LEX 2014


Door projectleiders genoemde

belemmerende factoren voor het neerzetten van het thema duurzame inzetbaarheid met behulp van WVM

???

?

?

x

Weinigdraagvlak

bij hogermanagement

Zonder helder doel wat je wil

bereiken beginnen aan thema duurzame

inzetbaarheid

Onrustin de organisatie

‘feestje van

HRM’:

• 59

???

?

?

x

Wanneermedewerkers zich

niet bewustzijn van eigen regie/ verantwoordelijkhed

om inzetbaar te blijven

Als medewerkers

niet durven

’bewegen’,angst om

vaste baante verliezen

Achterdocht bij medewerkers

richting organisatie/

leidinggevenden

Toegevoegde waarde

van duurzameinzetbaarheid

is nietduidelijk

- Door projectleiders genoemde bevorderende factoren voor succesvolle implementatie van interventiesdeze infographic heeft betrekking op pagina 96 van het onderzoeksrapport


AansluitenSindsdien zijn het zorglandschap en de arbeids-marktsituatie drastisch veranderd, maar de nood-zaak om werknemers te ondersteunen om tot hun 67ste gezond, fit en productief te blijven is onver-minderd actueel. Marc Spoek: “Inzetbaarheid van zorgmedewerkers en de bevordering daarvan is het belangrijkste doel van Stichting IZZ. Vijf jaar geleden zagen we dat Zorg aan Zet op een aantal terreinen dezelfde doel-stellingen heeft als stichting IZZ. We besloten aan te sluiten bij het onderzoek naar werkvermogen omdat we graag een bijdrage leveren aan wat er in de praktijk gebeurt. Je kunt niet alle onderzoeken zelf doen. We merkten toen, en nu nog steeds, dat het lastig is om projecten op te zetten met individuele instellin-gen. Je hebt veel meer succes als je mee kunt doen

met een project waaraan al meerdere organisaties meedoen die op een of andere manier met elkaar verbonden zijn. Voor ons was bij dit project de onder-zoeksvraag relevant. We hebben gekeken hoe we het onderzoek konden financieren om de drempel voor deelname aan het onderzoek te verlagen.”

Concrete sturingsinformatie“Stichting IZZ heeft heel veel informatie over het zorggebruik van medewerkers en publiceert daar ieder jaar op organisatie en op branche niveau over. Het is interessant om te onderzoeken of er een re-latie bestaat tussen dat zorggebruik, productiviteit en inzetbaarheid. Organisaties kunnen echt iets met de gegevens die daaruit naar voren komen; het is concrete sturings-informatie. Die relatie is een van de belangrijkste onderzoeksgebieden die we hebben ingebracht en waarop we ook een vervolgonderzoek hebben ge-initieerd met Erasmus MC. De grootschaligheid van het onderzoek in Limburg levert een goede basis om te kijken wat je nog verder kunt analyseren en

Duidelijke en belangrijke relatie tussen zorggebruik en werkvermogenStichting IZZ faciliteert onderzoek duurzaam werkvermogen Limburgse zorg

Stichting IZZ is als collectief van werknemers in de zorg vooral bekend als inkoper van ‘Dé zorgverzekering voor de zorg’, maar is tevens belangenbehartiger van de zorgsector. Onder meer door het faciliteren van onderzoek. In dat kader is stichting IZZ een van de partners die de grootschalige inzet van de WerkvermogensMonitor in de Limburgse zorg mogelijk maken en (financieel) ondersteunen. Marc Spoek, manager projecten gezond werken bij stichting IZZ: “We zijn met Zorg aan Zet gaan samenwerken om de inzet van de WerkvermogensMonitor in Limburg tot een succes te maken. Toen we er in 2010 mee begonnen vroeg de verregaande ontgroening en vergrijzing in de provincie om adequaat duurzaam inzetbaarheidsbeleid. De Werk-vermogensMonitor is daarbij een belangrijk instrument doordat je op een redelijk eenvoudige manier het werkvermogen en de huidige en toekomstige inzetbaarheid van medewerkers in kaart kunt brengen.”

Dit interview is afgenomen op11 november 2014.

• 61interview

interpreteren.” Voor ons helpt deelname aan het onderzoek om de toegevoegde waarde van Stichting IZZ naar onze achterban te verduidelijken. Voorheen deden we vooral projecten bij individuele organisaties, nu con-centreren we ons veel meer op wetenschappelijk on-derzoek en stimuleren we organisaties om daaraan deel te nemen. Door de wetenschappelijke onder-bouwing die betrokkenheid van Erasmus MC bij dit onderzoek oplevert, zie je ook dat het daardoor voor organisaties interessanter is om te participeren.” Verrassende inzichtenMarc Spoek: “Er zijn heel verrassende inzichten uit dat onderzoek gekomen. Niet eerder was echt in kaart gebracht dat er zo’n duidelijke en belangrijke relatie is tussen zorggebruik en werkvermogen. De harde conclusie is dat mensen met een slecht werkvermogen meer zorg gebruiken; meer fysio-

therapie hebben, vaker de huisarts bezoeken, meer psychische zorg vragen en vaker naar een specialist gaan. Dat betekent dus dat zorgverzekeraars ook een belang hebben om iets aan het bevorderen van werkvermogen te doen. In feite kan nu gefundeerd een verband worden aangetoond tussen beter werkvermogen en minder zorgkosten. Die relatie is er, maar wat oorzaak is en wat gevolg kunnen we nog niet echt vaststellen.”

“Het zou mooi zijn als organisaties in de onder-zoeksresultaten argumenten zien om meer met in-zetbaarheid te doen, en inzien dat het een lange adem vereist. Dat ze inzien dat projecten om duur-zame inzetbaarheid te faciliteren zoveel opleveren dat je ze niet moet afbreken omdat er andere prio-riteiten gesteld worden. Dat je ze juist veel meer op de agenda zou moeten zetten en tegelijkertijd moet proberen je werknemers meer bewust te ma-ken van hun eigen verantwoordelijkheid voor hun gezondheid. Werknemers en organisaties zouden beide bereid moeten zijn daar tijd en geld in te in-vesteren. Het is een gedeeld belang.

Ik hoop ook dat het werkgeversverenigingen in andere regio’s inspireert om ermee aan de slag te gaan. Als je het hebt over integraal duurzaam in-zetbaarheidsbeleid, roept dat vaak vragen op, maar met deze methodiek – op basis van de Werkver-mogensMonitor – wordt het heel concreet. Ook de bespreking van acties en resultaten in een Lerend Netwerk werkt positief. Als je zoals in Limburg met zoveel organisaties bij elkaar zit, is er veel uit te wisselen en veel te leren van elkaar.”

Via Stichting IZZ zijn ruim 210.000 zorgmedewerkers – ongeveer een vijfde van de hele sector – verzekerd en nog eens eenzelfde aantal partners en kinderen.

“ Duurzame inzetbaarheid moet tot in de poriën van de organisatie zitten.”

LEX 2014


Business case“Het lastige van activiteiten op het gebied van duurzame inzetbaarheid is dat je wel weet wat het kost, maar niet wat het oplevert. Daardoor is het gemakkelijk dit soort projecten te stoppen in tijden van bezuinigingen, wanneer HR-afdelingen en zorgmanagers andere prioriteiten ervaren. Dit on-derzoek kan bijdragen aan het besef dat die activi-teiten wel degelijk renderen, ook al zie je dat niet meteen.”Eigenlijk zou je dus een business case moeten heb-ben, die kosten en baten in kaart brengt? Marc Spoek: “We stellen werkgevers een model (het Simulatiemodel) ter beschikking dat daarin voor-ziet. Organisaties geven aan welke activiteiten ze gepland hebben waarvan ze vinden dat die onder duurzame inzetbaarheid vallen en wij rekenen door wat de effecten daarvan zijn op vermindering van zaken als verzuim en verzuimkosten, verloopkos-ten, medewerkerstevredenheid, klanttevredenheid

en productiviteitsverbetering. Een wetenschappelijk onderbouwd model dat naar ons idee zorgorganisa-ties, projectmanagers en HR-managers moet hel-pen om te onderbouwen dat beleid op duurzame inzetbaarheid meer oplevert dan het kost. Daarbij gaat het om negen thema’s waarin je kunt investe-ren, zoals fysieke belasting, psychische belasting, werk-privébalans, leefstijlthema’s en opleidingen en trainingen. Het model laat zien welke bijdragen investeringen op deze thema’s leveren aan inzet-baarheid en productiviteit.”Wat zijn die bijdragen van de verschillende the-ma’s? “Kort door de bocht kun je stellen dat hoe meer je investeert op fysieke en psychische klach-ten, hoe groter het rendement is. Als het over leef-stijl gaat, heb je het veel meer over gedrag en dat is al iets indirecter, dus minder beïnvloedbaar. Kijk je naar stijl van leidinggeven en dus naar opleidin-gen in managementvaardigheden, dan is het ver-band tussen kosten en opbrengsten nog minder

Een bijkomend maar interessant resultaat van het onderzoek was de constatering dat de WerkvermogensMonitor niet alleen een onderzoeksinstrument is, maar ook een interventie in zichzelf. Marc Spoek: “De vraag die altijd speelt is welke effecten een onderzoek heeft op de verbetering van de gezondheid en vitaliteit van medewerkers. Uit de tussenrapportage bleek dat meer dan 60% van de deelnemers aan het onderzoek aan de slag zijn gegaan met het verbeteren van hun gezondheid. Doordat 18 organisaties en in totaal meer dan 8.426 medewerkers meededen aan het onderzoek hebben de resultaten gewicht. Het is zo omvangrijk dat je niet meer van toeval kunt spreken.Zorgverzekeraars vergoeden vaak wel Health Checks, waarvan het nog maar de vraag is of ze tot gedragsverandering leiden. Het wordt meer ervaren als een scan, terwijl de diagnose van een werkvermogensmeetsysteem kennelijk veel eerder aanzet tot gedragsverandering, voornamelijk op het gebied van leefstijl.”

Interessant is ook de constatering dat veel organisaties pas door de resultaten van de tweede meting zagen dat een grote groep mensen op eigen initiatief, dus buiten de organisatie om, veranderingen in hun leefstijl aanbrachten. Marc Spoek: “Dat betekent dus dat het ook uit oogpunt van interventies zinnig is de WerkvermogensMonitor te doen, ook al zie je als zorgorganisatie niet meteen wat er gebeurt. Gebleken is dat mensen veel meer doen dan de organisatie in de gaten heeft.”

•

Zo eenvoudig is het vaak“De relatie met de leidinggevende heeft over het algemeen het meest effect op vitaliteit en inzet-baarheid van een medewerker. De mate waarin je betrokken wordt bij veranderingsprocessen en be-sluitvorming; de kwaliteit van de communicatie. Als dat goed zit heb je waarschijnlijk al de helft gewon-nen. Dat betekent ook dat je er gewoon over in ge-sprek moet gaan als een medewerker zich niet goed voelt. Zo eenvoudig is het vaak ook.Daarvoor kun je procedures afspreken, maar je kunt ook een cultuur creëren en managers aannemen die dat gewoon doen. In het algemeen kun je je af-vragen of je niet gewoon moet zorgen dat dingen gebeuren in plaats van ze in procedures proberen te vatten.”

direct, net als bij opleidingen in het algemeen. Maar uiteindelijk gaat het vooral over bewustwor-ding van wat het je oplevert om die keuze voor duurzame inzetbaarheid te maken.

Het werken met business cases draagt bij aan het inzicht bij zorgorganisaties dat het investeren in de gezondheid en inzetbaarheid van zorgmedewerkers grote besparingen oplevert, vaak veel meer dan ze zich realiseren. Bijvoorbeeld, iedere geïnvesteerde euro in preventie van fysieke belasting levert euro 2,48 op. Ons belang is dat inzicht te brengen. Dat levert niet alleen veel op voor zorgorganisaties, maar ook voor medewerkers en uiteindelijk voor de zorgsector als geheel.”

interview

“Ik denk dat organisaties al veel meer aan duurzame inzetbaarheid doen dan dat ze zich realiseren. In feite beïnvloedt je de inzetbaarheid van personeel met alles wat je doet dat effect heeft op de manier van werken. Daarom hebben we de website ‘www.stichtingizz.nl/zorgsuccessen’ ontwikkeld. Daarop verzamelen we initiatieven die zorgprocessen of manieren van werken verbeteren. Als we daar met zorgorganisaties over praten, wordt in eerste instantie vaak gezegd dat ze die niet hebben. Ga je doorvragen dan blijken er allerlei projecten te lopen die vaak betrekking hebben op de kwaliteit van zorg, die eigenlijk alleen intern worden gecommuniceerd. Maar als je er met een HR-bril naar kijkt, zie je dat ze ook altijd effect hebben op hoe medewerkers hun werk doen. En dus op hun inzetbaarheid.”

63


Door projectleiders genoemde

bevorderende factoren op organisatieniveau voor neerzetten van het thema duurzame inzetbaarheid met behulp van WVM

Stabiele organisatie

Transparante communicatie in geval van reorganisatie

Langetermijn visie

Goed om verantwoor-delijkheid bij medewerker

te leggen

Geenapart project van maken

Projectleiderdie vertrouwen

en invloedheeft

Hoger management draagt belang

duurzame inzetbaarheid

uit

• 65- Door projectleiders genoemde bevorderende factoren voor succesvolle implementatie van interventiesdeze infographic heeft betrekking op pagina 97 van het onderzoeksrapport

Noodzaak,bv. hoog verzuim

Duidelijke verwachtingen

uitspreken

Aandachtvoor de

medewerker; in gesprek

gaan

Leren van andere

organisaties

Betrokken-heid van

ondernemings-raad

Lerendecultuur,

geen afreken-cultuur

Starten meteen pilot en

successen delen met Raad van

Bestuur

Ambassadeurs inzetten


SturingsfactorenDuco Molenaar: “We weten dat er specifieke facto-ren zijn die het werkvermogen van de medewerker aanmerkelijk beïnvloeden. De informatie die de

Beleving medewerkers verbinden aan rendement organisatiePreventNed onderbouwt resultaat DI met dashboard

“Verbind de beleving van de medewerkers met het rendement van de organisatie,” dat is volgens directeur Duco Molenaar van PreventNed de gouden formule om duurzaam inzetbaarheidsbeleid in een organisatie te verankeren. “Dat is ook wat we met de WerkvermogensMonitor proberen te realiseren. Het betekent wel dat organisaties een stap moeten zetten en zorgen dat duurzame inzetbaarheid niet als project op human resourcesniveau blijft hangen. Het beleid moet echt door bestuur, directie en management worden gedragen en uitgerold in de organisatie. Het moet deel uitmaken van de planning en controlcyclus van de organisatie. Dan heb je een duidelijke opvolging, gericht op resultaat. Als dat gebeurt krijg je een bestuur dat zich dienend gaat opstellen ten opzichte van de inzetbaarheid van de medewerkers en dan maak je echt stappen. Dan worden managers ook, op een positieve manier, afgerekend op het rendement dat ze ermee realiseren.”

Dit interview is afgenomen op25 november 2014.

PreventNed is een van de partners in het project waarbij in de Limburgse zorgsector op grote schaal werkvermogen wordt gemeten en onderzocht op welke thema’s een aantal interventies het best kan worden ingezet om dat werkvermogen te verhogen. Al in het begin van dit millennium was PreventNed bezig met het op de kaart zetten en stimuleren van Duurzame inzetbaarheid. Het werkvermogen van medewerkers werd en wordt gemeten met de WerkvermogensMonitor. Een vragenlijst gebaseerd op de Finse Workablity Index (WAI), maar voorzien van extra vragen waardoor meer inzicht ontstaat. Die aanvullende vragen in de WerkvermogensMonitor werden vanaf 2002 in samenwerking met de Rotterdamse Erasmus universiteit ontwikkeld en toegevoegd. De WAI meet het werkvermogen van individuele medewerkers; de WerkvermogensMonitor geeft zicht op de sturingsmogelijkheden die een organisatie heeft om het werkvermogen van de totale groep medewerkers in stand te houden dan wel te verbeteren. Die mogelijkheid is ingebouwd met de extra vragen over zaken als zelfstandigheid in het werk, ervaren werkdruk, fysieke belasting en andere factoren die met arbeidsomstandigheden te maken hebben, maar ook over leefstijl en productiviteit. Daarnaast kunnen modules worden toegevoegd over medewerkerstevredenheid, burnout-risico (onder de naam werkbeleving) en sinds 2014 ook resultaatmeting Lean Six Sigma.

• 67interview

Werkvermogensmonitor oplevert, draagt bij aan het inzicht in welke die factoren zijn. Als je vervol-gens naar specifieke situaties in de organisaties kijkt, dan zie je dat de WerkvermogensMonitor een echt sturingsinstrument is dat gerelateerd wordt aan de kennis die men heeft van de eigen organisa-tie. Dat is dan de basis voor gerichte stappen.Maar er zijn ook enkele organisaties die er weinig mee hebben gedaan en waar het gewoon is ge-stopt. Dat kan te maken hebben met de hectiek die heerst in de zorgwereld. Een andere factor is het feit dat er een ontwikkelstuk zit in de vertaalslag die je moet maken van onderzoeksgegevens naar actieplannen. De bottleneck in dat ontwikkelstuk zijn de verwachtingen over het financiële rende-ment van de acties die je denkt te gaan onderne-men. Als organisaties al meteen proberen te sturen vanuit dat rendement, dan zijn ze eerder geneigd het erbij te laten zitten omdat ze het gevoel krijgen dat het alleen maar geld kost. Tegelijkertijd levert het organisaties die er wel in geloven en vanuit dat geloof wel gingen sturen en stappen ondernamen wel degelijk rendement op.

Doordat na de eerste nulmeting nog een andere meting werd gehouden wordt duidelijk waar het werkvermogen is toegenomen of juist afgenomen. Vaak kun je ook goed verklaren wat de oorzaak is; als er bijvoorbeeld op een bepaalde afdeling ander management is gekomen. Zo zie je dat de verande-ring die de WerkvermogensMonitor aangeeft, ook een duiding heeft in de organisatie. Je ziet welke keuzes hebben gewerkt, of waaraan nog verder moet worden gewerkt.”

DashboardInmiddels hoeven organisaties het omarmen van duurzaam inzetbaarheidsbeleid niet meer op geloof en vertrouwen te baseren. PreventNed ontwikkelde een dashboard, waarmee tot op afdelingsniveau kan worden doorgerekend wat het rendement van maatregelen is. Duco Molenaar: “We maken inzich-telijk wat er tussen twee metingen is gebeurd en wat de financiële consequenties daarvan zijn. Het dashboard is een dynamisch digitaal rapport met veel meer selectiemogelijkheden dan een traditio-nele statische rapportage. Je kunt zelf bepalen wel-ke gegevens je wilt koppelen en met die informatie gericht sturen op beleid. Daarbij kun je de effectivi-teit monitoren en benchmarken. Het dashboard genereert een voorspellend cijfer, maar wel een hard cijfer. Je ziet de rechtstreekse relatie tussen werkvermogen en productiviteit: hoe de productiviteit stijgt als het werkvermogen verbe-tert. Dat kun je verdisconteerd zien in harde euro’s. In die zin is het dashboard in feite de business case waarbij je bijvoorbeeld per afdeling, per functie-groep en per leeftijdsgroep kunt zien waar de winst zit en waar de leegloop.”


Het rendementVoor wie levert aandacht voor duurzame inzetbaar-heid het meeste rendement op, voor de werknemer of voor de organisatie?Duco Molenaar: “In feite, als het goed wordt toege-past, voor de werknemer. Voor hen zit dat in het op-pakken van eigen regelmogelijkheden, waardoor ze zelf de regie hebben. Als je dat voor elkaar krijgt, le-vert het uiteindelijk ook financieel rendement op voor de organisatie. Het vraagt wel vertrouwen om de medewerker zijn eigen regelmogelijkheden terug te geven. Maar daardoor ervaart hij meer werkple-zier en motivatie en dat is van grote invloed op werkvermogen. Werkvermogen heeft namelijk ook te maken met zingeving; het gevoel een toege-voegde waarde te bieden, productief te zijn.”“Als je het over duurzame inzetbaarheid hebt, gaat het eigenlijk over werkplezier; gemotiveerd aan het werk zijn. Een functie uitoefenen waarvan je de zin inziet. Dat landt bij de medewerker als je een be-stuur hebt dat daarover nadenkt en aangeeft dat men dit belangrijk vindt voor medewerkers. Als je dan een structuur hebt waarbinnen die medewer-ker daaraan kan werken en er invloed op kan uitoe-fenen, dan verbind je medewerker en organisatie aan elkaar.”

Systematisch aan de slagMensen krijgen een individuele terugkoppeling naar aanleiding van de score van de Werkvermogens-Monitor, maar de kans dat iemand alleen op basis daarvan in beweging komt is gering. Het gaat erom dat je als organisatie laat zien dat je dit thema be-langrijk vindt; dat je er een visie op hebt en die ook goed en consequent communiceert. Vervolgens is het logisch dat daar handen en voeten aan wordt gegeven door middel van de WerkvermogensMoni-tor en de terugkoppeling die daarbij hoort. En voor de medewerker is het dan logisch om in actie te ko-men naar aanleiding van de spiegel die hem werd voorgehouden.

Er zijn organisaties die dit helemaal van tevoren hebben uitgedacht en er op deze manier systema-tisch mee aan de slag gaan, maar dat zijn de uit-zonderingen. Over het algemeen is het zo dat orga-nisaties iets willen met het thema duurzame inzetbaarheid, ad hoc beginnen en op basis van voortschrijdend inzicht verder gaan. Dat is de grootste groep. Daarnaast heb je de afvallers; or-ganisaties die wel een project starten, maar geen visie ontwikkelen en tot de conclusie komen dat het niet iets is waar ze verder mee willen gaan. Wat zijn de belangrijkste inzichten die PreventNed zelf heeft opgedaan?Duco Molenaar: “Ten eerste dat duurzame inzet-baarheid geen eenmalig project is en dat de project-leider en diens positie van cruciaal belang is. Een derde belangrijk inzicht is de relatie tussen de bele-ving van werkvermogen door de medewerker en het rendement van de organisatie. Dat zouden we een aantal jaren geleden zo niet gezegd hebben. Aan-vankelijk hadden we het meer over het voorkomen van verzuim; een defensieve redenatie.” VervolgstappenEen belangrijke vervolgstap, die ook wordt gesti-muleerd, is dat managers de resultaten van de WerkvermogensMonitor bespreken of bespreek-baar maken in functioneringsgesprekken. Het is al-tijd aan de medewerker zelf of hij resultaten wil de-len of niet; de manager kent individuele scores niet en kan slechts open vragen stellen. Duco Molenaar: “Het is van groot belang dat de medewerker zelf de regie houdt. Er zijn managers die graag zouden weten wie de medewerkers met de slechte scores zijn, zodat ze daarmee iets kun-nen doen, maar de wet op de privacybescherming is daar heel duidelijk in: het mag gewoon niet. Je kunt dan afwachten tot mensen zich ziek melden en op die manier aan het licht komt wie het betreft,

• 69

maar dat is een reactieve methode. De Werkver-mogensMonitor is juist een preventief instrument dat is bedoeld om organisaties te helpen welke stappen ze moeten zetten bij de aansturing van medewerkers.”

Op de agenda houdenBij de deelnemende Limburgse zorgorganisaties zijn de projectleiders meestal medewerkers van de hr-afdeling. Molenaar: “Inhoudelijk heel goede mensen, maar soms niet de mensen die beslis-singsbevoegdheid hebben om bepaalde stappen te zetten. Zo wordt het voor projectleiders vaak een gevecht om het onderwerp en de te ondernemen acties telkens opnieuw op de agenda te krijgen.”

interview“ Het blijkt dat de animo voor bijscholing na je veertigste dramatisch afneemt en dat kan natuurlijk niet. Zeker niet in een zo snel veranderende sector als de zorg. Maar oudere werknemers krijgen vaak geen scholing aange-boden. En zelf denken ze vaak ik zing het nog wel tien jaar uit. Maar nee, dat kan niet. In die tien jaar verandert de zorg zo radicaal dat je je werk niet goed meer kunt doen als je niet bijschoolt.”

LEX 2014

TimingDe financiële situatie van een organisatie speelt mee bij het inzetten van de Werkvermogens-Monitor. Vaak verkeren de organisaties die zeggen er even geen geld voor te hebben midden in een transitie. Een bijkomend probleem in zo’n periode is dat er extra werkdruk kan ontstaan, of demotivatie vanwege het vertrek van directe collega’s. Dat geeft veel druk op de overblijvende medewerkers. Duco Molenaar: “Je kunt dan afwachten waar het schip strandt, maar je kunt ook constateren dat het heel belangrijk is om juist op zo’n moment aandacht te blijven besteden aan duurzame inzetbaarheid. Hat lastige van die positiekeuze is dat je het soms hebt over mensen die de organisatie zullen moeten verlaten. Om ze dan de monitor te laten invullen is een heikele zaak, want je krijgt het risico op valse groene scores doordat mensen sociaal wenselijke antwoorden geven en dus niet meer het juiste signaal afgeven. Als organisatie heb je er dan niet zoveel meer aan. Meestal kiezen organisaties in transitie er daarom voor te wachten tot de personele veranderingen zijn doorgevoerd eer ze dit beleid weer oppakken.”

• 71onderzoek

Dit onderzoek is mede mogelijk gemaakt dankzij bijdragen van de provincie Limburg, het ministerie van VWS, ZonMw, CZ en stichting IZZ

Resultaten van een longitudinaal onderzoek naar werkvermogen in de Limburgse zorg

Rotterdam, juli 2015Dr. Suzan RobroekKerstin Reeuwijk, M.Sc. Prof.dr.ir Lex Burdorf

2011-20142011-2014

In opdracht van Stichting Zorg aan ZetIn opdracht van Stichting Zorg aan Zet

• 73onderzoek

Inhoudsopgave

Samenvatting 74Achtergrond 771. De onderzoekspopulatie 791.1 Respons 791.2 Kenmerken onderzoekspopulatie 792. Werkvermogen 813. De organisatie, HRM en werkvermogen 823.1 De organisatie en werkvermogen 823.2 HRM en werkvermogen vanuit een organisatieperspectief 823.3 HRM en werkvermogen vanuit een individueel perspectief 843.4 Conclusies 854. Individuele factoren, werk en werkvermogen 864.1 Individuele kenmerken en werkvermogen 864.2 Leefstijl, gezondheid en werkvermogen 874.3 Werk-gerelateerde factoren en werkvermogen 874.5 Conclusies 885. Oorzaken van een verminderd werkvermogen – samengevat 896. Gevolgen van een verminderd werkvermogen 906.1 Werkvermogen en arbeidsproductiviteit 906.2 Werkvermogen, interne en externe mobiliteit 906.3 Werkvermogen en medische consumptie 916.4 Conclusies 927. Vervolgtrajecten na een verminderd werkvermogen 938. Ondernomen acties in het kader van duurzame inzetbaarheid 958.1 Behoeften van medewerkers 958.2 Implementatie van acties 958.3 Mate van succesvolle implementatie 978.4 Deelname aan acties 988.5 Acties op het gebied van fysieke arbeidsbelasting 998.6 Acties op het gebied van psychosociale arbeidsbelasting 1008.7 Acties op het gebied van een gezonde leefstijl 1028.8 Effecten van acties 1028.9 Conclusies 103Referenties 104Bijlage 1 : Statistische analyse 105


VraagstellingenVoor het onderzoek zijn de volgende vraagstellingen geformuleerd:• Wat is het werkvermogen van medewerkers

in de Limburgse zorgsector?• Wat zijn de oorzaken van een verminderd

werkvermogen?• Wat zijn de gevolgen van een verminderd

werkvermogen voor verzuim, productiviteitsverlies tijdens het werk en medische consumptie?

• Wat zijn de gevolgen van een verminderd werkvermogen voor de interne en externe mobiliteit?

• Wat is de mening van medewerkers over gezondheidsbevordering op de werkplek?

• Welke medewerkers nemen deel aan activiteiten voor het behouden of verbeteren van het werkvermogen?

• Aan wat voor activiteiten nemen medewerkers deel, op eigen initiatief of via het aanbod van de werkgever?

• Wat is de invloed van deelname aan acties op het werkvermogen?

Onderzoekspopulatie1. Aan de beginmeting hebben 8426 deelnemers

uit 18 organisaties meegedaan. Dat is 55% van de uitgenodigde medewerkers.

2. In totaal hebben 2878 deelnemers uit 13 organisaties zowel aan de begin- als aan de eindmeting meegedaan. Dat is 51% van de medewerkers die in deze 13 organisaties aan de beginmeting hadden meegedaan.

3. De respons varieerde sterk tussen de deelnemende organisaties (tussen 35% en 95%).

4. De gemiddelde leeftijd op de beginmeting is 43 jaar, en 82% was vrouw. Het merendeel heeft een middelbaar (51%) of hoog (37%) opleidingsniveau.

Duurzame inzetbaarheid in de Limburgse zorgsector1. Bij de start had 81% van de deelnemende

medewerkers uit de 18 organisaties een goed of uitstekend werkvermogen. Bij 16% was het werkvermogen matig, en bij 3% slecht. In Nederland had in 2011 gemiddeld 13% een matig werkvermogen en 2% een slecht werkvermogen.

Deze rapportage beschrijft de resultaten van een onderzoek naar duurzame inzetbaarheid in de Limburgse zorgsector. In 2010 heeft Zorg aan Zet het project WAI/Werkvermogen geïnitieerd. In de periode 2011-2012 is de WerkVermogens-Monitor (WVM) ingezet in 18 organisaties met in totaal 8426 deelnemende medewerkers. Twee jaar na de beginmeting hebben 13 organisaties de vragenlijst nogmaals ingezet, en hebben 4112 medewerkers deelgenomen. Alle gegevens zijn verzameld door Preventned. De onderzoeksgroep Arbeid en Gezondheid van de afdeling Maatschappelijke Gezondheidszorg van het Erasmus MC is verzocht een analyse te maken om onderstaande vraagstellingen te beantwoorden.

Samenvatting

• 75

2. In de afgelopen twee jaar is het gemiddelde werkvermogen van de medewerkers niet veranderd.

Organisatie, HRM en duurzame inzetbaarheid In organisaties waar een beleid op het gebied van duurzame inzetbaarheid bestaat, is het gemiddelde werkvermogen hoger. De top 3 factoren op het gebied van HRM die werkvermogen positief beïnvloeden:• Waardering uitspreken naar medewerkers

en medewerkers motiveren• Jaarlijkse functioneringsgesprekken met

duidelijke afspraken • Medewerkers ondersteunen in de ontwikkelingDisbalans tussen werk en privéleven blijkt een belangrijke risicofactor voor een verminderd werkvermogen.

- zie pagina 16

Werkbelasting en werkvermogenDe top 3 risicofactoren op het gebied van arbeidsbelasting die het werkvermogen negatief beïnvloeden:• Een hogere werkdruk• Minder regelmogelijkheden• Werken in ongemakkelijke houdingen

- zie pagina 22

Gezondheid, gezondheidsgedrag en werkvermogenDe top 3 risicofactoren op het gebied van gezondheid en gezondheidsgedrag die het werkvermogen negatief beïnvloeden:• De eigen gezondheid als matig of slecht ervaren• Zwaar overgewicht (obesitas)• Onvoldoende lichamelijke activiteit in de vrije tijd

- zie pagina 28

Gevolgen van een verminderde inzetbaarheid1. Een verminderd werkvermogen is een

risicofactor voor een verminderde arbeidsproductiviteit, en voor het verlaten van de zorgsector.

2. Respondenten met een verminderd werkvermogen maken vaker gebruik van medische hulp.

- zie pagina 39

Acties om het werkvermogen te behouden of verbeteren1. Medewerkers vinden dat: • zorgorganisaties activiteiten moeten

aanbieden ter verbetering van gezondheid; • zorgorganisaties dat nu nog onvoldoende

doen.2. Medewerkers willen: • graag meedoen aan gezondheidsactiviteiten

op het werk; • vooral graag meedoen als ze een

verminderd werkvermogen hebben.3. Veel medewerkers ondernemen acties • op het gebied van fysieke arbeidsbelasting

(16%), psychosociale arbeidsbelasting (59%), en een gezonde leefstijl (33%);

• en doen dit ook vaak op eigen initiatief • met name medewerkers met een

verminderd werkvermogen worden bereikt4. Een betere implementatie: • hangt samen met een grotere deelname aan

activiteiten via het aanbod van de werkgever.

Diverse organisaties geven om privacy-overwegingen geen inzicht in deelname aan gesprekken op basis van de WVM en ondernomen activiteiten. De indruk uit gesprekken is dat slechts een klein deel van medewerkers met een verminderd werkvermogen een gesprek met plan van aanpak hebben gehad. Daarom is het effect

resultaten onderzoek


van de monitor en het daarop volgende gesprek op werkvermogen niet te bepalen.De effecten van deelname aan eigen gekozen acties is eveneens niet goed vast te stellen. Deze acties worden ondernomen door zowel mede-werkers met een goed als matig/slecht werkver-

mogen. Doordat slechts een klein deel van de organisaties drie metingen hebben gedaan, is niet vast te stellen of een actie in het eerste jaar heeft geleid tot verbetering van werkvermogen in het tweede jaar.

Concluderend1. Oorzaken van een verminderd werkvermogen liggen in: * organisatie: geen beleid op duurzame inzetbaarheid, onvoldoende waardering,

rol van de leidinggevende, duidelijkheid van (het bij bijdragen aan) organisatiedoelen, disbalans tussen werk en privé.

* werk: fysieke arbeidsbelasting (tillen, ongunstige houdingen), werkdruk, regelmogelijkheden, afwisseling in het werk

* gezondheid: een ongezonde leefstijl, zoals te weinig lichaamsbeweging, en obesitas

2. Van veel acties van werknemers is niet bekend wat de te verwachten effecten zijn op de oorzaken van verminderd werkvermogen. Daarom is het raadzaam dat:

• organisaties monitoren wie er meedoet aan welke activiteiten gericht op verbeteren van de inzetbaarheid

• organisaties vastleggen of werknemers ook baat hebben bij deze activiteiten • organisaties een integraal beleid op het gebied van duurzame inzetbaarheid hanteren met oog voor

belangrijke oorzaken van verminderd werkvermogen (HRM aspecten, werkbelasting, gezondheid, individuele kenmerken).

• 77

AchtergrondWerkvermogen en duurzame inzetbaarheidDuurzaam inzetbaar betekent dat medewerkers doorlopend in hun arbeidsleven over mogelijkheden beschikken om nu en in de toekomst met behoud van gezondheid en welzijn te blijven werken (Van der Klink e.a. 2011). Volgens een advies van de Sociaal-Economische Raad (2009) spelen in duurzame inzetbaarheid werkvermogen, employability en vitaliteit een belangrijke rol.

Project WAI/Werkvermogen?In 2010 heeft Zorg aan Zet het project WAI/Werkvermogen in de Limburgse zorgsector geïnitieerd. In de periode 2011-2012 is de WerkVermogensMonitor (WVM) ingezet in 18 instellingen met in totaal 8426 deelnemende werknemers. De dataverzameling is uitgevoerd door Preventned.

De ‘work ability index’ (WAI) staat centraal in de WVM. De WAI is in het begin van de jaren ‘80 door het Finnish Institute of Occupational Health ontwikkeld in het kader van een grootschalig onderzoek onder oudere werknemers in Finse bedrijven. De WAI is een instrument dat wordt gebruikt voor het beoordelen van het werkvermogen van werknemers, gebaseerd op een zevental dimensies over zowel fysieke als mentale belasting in het werk, de individuele gezondheid en beschikbare capaciteiten van de werknemer. Op basis van de antwoorden op deze items kan een somscore worden berekend welke in hoogte kan variëren tussen de 7 en 49. Hoe hoger de score hoe beter het werkvermogen. De kwalitatieve indeling in een viertal categorieën van de WAI score luidt: 7-27 (slecht), 28-36 (matig), 37-43 (goed) en 44-49 (uitstekend). De WAI is inmiddels vertaald in meerdere talen en wordt in verschillende landen ingezet, zowel in de praktijk van de arbozorg als voor wetenschappelijke doeleinden.

Naast de WAI wordt met de WVM zelf-gerapporteerde informatie verzameld over belangrijke determinanten van werkvermogen, zoals leefstijl, gezondheid, psychosociale en fysieke werkkenmerken. Daarnaast komen vragen over productiviteit en medische consumptie aan bod.

Oorzaken en gevolgen van verminderd werkvermogenIn Nederland heeft de WAI een zeer sterk voorspellend vermogen voor arbeidsongeschiktheid (Alavinia e.a. 2009a) en langdurig verzuim (Alavinia e.a. 2009b). Daarnaast hangt een verminderd werkvermogen samen met productiviteitsverlies tijdens het werk (Van den Berg e.a. 2010a). Een analyse onder ruim 5000 werknemers uit diverse sectoren laat zien dat de proportie werknemers die een bezoek aan huisarts, specialist, fysiotherapeut of psycholoog hebben gebracht in de afgelopen 12 maanden significant hoger is onder werknemers met een lager werkvermogen. Tevens is onder deze werknemers het gemiddelde aantal bezoeken per jaar ook aanmerkelijk hoger (Burdorf 2010).

In uitgebreid onderzoek naar determinanten van de WAI blijken fysieke en psychosociale arbeidsomstandigheden (tillen, belastende werkhoudingen, hoge werkdruk, gebrek aan regelmogelijkheden), leefstijl, de thuissituatie en algemene gezondheid van belang (Van den Berg



e.a. 2008, 2009). Deze factoren zullen ook onderzocht worden in het project WAI/Werkvermogen.

VraagstellingenVoor het onderzoek zijn de volgende vraagstellingen geformuleerd:• Wat is het werkvermogen van medewerkers

in de Limburgse zorgsector?• Wat zijn de oorzaken van een verminderd

werkvermogen?• Wat zijn de gevolgen van een verminderd

werkvermogen voor verzuim, productiviteitsverlies tijdens het werk en medische consumptie?

• Wat zijn de gevolgen van een verminderd werkvermogen voor de interne en externe mobiliteit?

• Wat is de mening van medewerkers over gezondheidsbevordering op de werkplek?

• Welke medewerkers nemen deel aan activiteiten voor het behouden of verbeteren van het werkvermogen?

• Aan wat voor activiteiten nemen medewerkers deel, op eigen initiatief of via het aanbod van de werkgever?

• Wat is de invloed van deelname aan acties op het werkvermogen?

AnalyseDe gegevens zijn afkomstig uit een longitudinaal onderzoek met twee meetmomenten. Mogelijke determinanten van werkvermogen zijn tijdens de beginmeting uitgevraagd. Bij de nameting werd de mate van productiviteitsverlies en medische consumptie in kaart gebracht, alsmede inzicht verkregen in welke acties medewerkers hebben ondernomen om hun werkvermogen te behouden of te verbeteren. In bijlage 1 vindt u de wijze waarop de gegevens geanalyseerd zijn.

Leeswijzer onderzoeksrapportHoofdstuk 1 beschrijft de onderzoekspopulatieen wordt gevolgd door een beschrijving van het werkvermogen (hoofdstuk 2). In hoofdstuk 3 komt de relatie tussen organisatie, HRM, en werkvermogen aan bod. Hoofdstuk 4 beschrijft de rol van individuele kenmerken, leefstijl en fysieke en psychosociale werkfactoren. In hoofdstuk 5 wordt een verminderd werkvermogen in relatie tot mogelijke gevolgen als productiviteitsverlies tijdens het werk, in- en externe mobiliteit, en medische consumptie beschreven. In hoofdstuk 6 worden de ingezette vervolgtrajecten op individueel niveau en de verandering in werkvermogen beschreven. Hoofdstuk 7 beschrijft de behoeften van werknemers met betrekking tot activiteiten gericht op hun gezondheid, de implementatie van activiteiten, welke medewerkers deelnemen aan activiteiten om hun werkvermogen te behouden of verbeteren, aan welk type activiteiten men deelneemt en in hoeverre deelname het werkvermogen beïnvloedt.

- Met dit pictogram wordt verwezen naar de infographic passend bij dit onderwerp.

• 79

1. De onderzoekspopulatie1.1 ResponsWerknemers van 18 organisaties hebben een uitnodiging ontvangen om de WVM in te vullen. In totaal hebben 8426 van de 15358 uitgenodigde werknemers de vragenlijst ingevuld (respons: 55%).

Figuur 1.1 Respons per organisatie (n=18)

Twee jaar na de beginmeting hebben 13 organisaties opnieuw de medewerkers uitgenodigd om de vragenlijst in te vullen. Van de 5598 medewerkers van deze 13 organisaties die de beginmeting hebben ingevuld hebben 2878 bij de eindmeting opnieuw de vragenlijst ingevuld (51%).

1.2 Kenmerken onderzoekspopulatieDe totale onderzoekspopulatie bestaat voornamelijk uit vrouwen, en de gemiddelde leeftijd is 43 jaar. De meerderheid had een middelbaar of hoog opleidingsniveau en ervaart het werk als fysiek en mentaal belastend (zie Tabel 1.1).

Tabel 1.1 kenmerken onderzoekspopulatie (n=8426)

100%

80%

60%

40%

20%

0%1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Res

pons

%

Organisatie

1 meting

2 metingen

Kenmerk n %

Geslacht vrouw 6904 82%man 1522 18%

Gemiddelde leeftijd (standaarddeviatie) M=43 jaar (SD=11 jaar)Opleidingsniveau laag 990 12%

midden 4283 51%

hoog 3153 37%

Type werk fysiek belastend 849 10%fysiek en mentaal belastend 4389 52%

mentaal belastend 3188 38%



Tabel 1.2 beschrijft de kenmerken van de medewerkers die zowel aan de begin- als aan de eindmeting hebben deelgenomen. De kenmerken komen sterk overeen met de volledige onderzoeksgroep op de beginmeting.

Tabel 1.2 kenmerken onderzoekspopulatie (n=2876)

Kenmerk n %

Geslacht vrouw 2398 83%man 478 17%

Gemiddelde leeftijd (standaarddeviatie) M=43 jaar (SD=11 jaar)Opleidingsniveau laag 309 11%

midden 1594 55%

hoog 973 34%

Type werk fysiek belastend 273 10%fysiek en mentaal belastend 1607 56%

mentaal belastend 996 35%

• 81

2. Werkvermogen

De meerderheid van de medewerkers heeft een goed (49%) of uitstekend (32%) werkvermogen (Figuur 2.1). Bij 16% is er sprake van een matig werkvermogen, en bij 3% werd een slecht werkvermogen gemeten.1

Deze percentages zijn vergelijkbaar met gegevens uit eerder gepubliceerde studies (o.a. Van den Berg e.a. 2011). De gemiddelde score op de work ability index was 40,32 punten (standaard deviatie: 5,56).

Figuur 2.1 Verdeling van werkvermogen

1 Door afronding is de som van de gepresenteerde percentages niet exact 100%

Goed (49%)Uitstekend (32%)

Matig (16%)Slecht (3%)

Bij de 13 organisaties met een begin- en eindmeting is onderzocht in hoeverre het werkvermogen is veranderd gedurende het twee jaar durende onderzoek. Figuur 2.2 laat zien dat in deze groep zowel tijdens de beginmeting als tijdens de eindmeting 2,3% een slecht werkvermogen had. In deze groep werden tijdens de beginmeting gemiddeld 40,83 punten (standaarddeviatie: 5,11) gescoord op de work ability index, en bij de eindmeting 40,49 punten (standaarddeviatie: 5,21). Over de periode van 2 jaar werkvermogen is het werkvermogen niet veranderd.

Figuur 2.2 Verdeling van werkvermogen

bij deelnemers met een

begin- en eindmeting

50%

60%

40%

30%

20%

10%

0%slecht matig goed uitstekend

Beginmeting

Eindmeting



3. De organisatie, HRM en werkvermogen

3.1 De organisatie en werkvermogen Tussen de organisaties varieert het percentage deelnemers met een verminderd werkvermogen op de beginmeting tussen de 8% en 33%. Verschillen tussen de organisaties in het gemiddelde werkvermogen tussen de organisaties is gedeeltelijk te verklaren door verschillen in de personeelsopbouw (leeftijd, geslacht, opleidingsniveau). Van deze individuele factoren draagt het opleidingsniveau van medewerkers het meeste bij aan het werkvermogen.

Het gemiddelde werkvermogen is bijna drie punten hoger bij organisaties met een beleid gericht op duurzame inzetbaarheid. Het werkvermogen is een fractie hoger in organisaties die in hun missie of visie impliciet of expliciet duurzame inzetbaarheid van de medewerkers aan bod laten komen. In organisaties waarin een projectgroep is samengesteld ten behoeve van het project WAI/werkvermogen is het gemiddelde werkvermogen tot 1,18 punten hoger dan in organisaties waar geen projectgroep is samengesteld.

3.2 HRM en werkvermogen vanuit een organisatieperspectiefIn het onderdeel ‘werktevredenheid’ werden vragen gesteld gericht op afdelingen organisatiedoelen, functioneringsgesprekken en werkoverleg, ontwikkeling en opleidingsmogelijkheden en over de rol van de leidinggevende met betrekking tot het uiten van waardering, feedback en motivering. De verschillen in werkvermogen tussen de organisaties zijn deels te verklaren door deze factoren. Tabel 3.1 laat de belangrijkste HRM toepassingen zien die samenhingen met het werkvermogen. Het werkvermogen is consistent hoger bij organisaties met een grotere fractie deelnemers die antwoorden dat de diverse factoren rondom HRM aanwezig zijn in de organisatie. Zo is het gemiddelde werkvermogen bij organisaties waar 10% meer van de medewerkers aangeeft dat de leidinggevende waardering naar hen uitspreekt 1,10 punten hoger.

• 83

Tabel 3.1 HRM en werkvermogen in de organisaties (n=18 organisaties)

Toepassing Voorkomen

%

Invloed op gemiddelde werkvermogen bij 10% stijgingpunten (95% BI) 1, 2

Gesprekscyclus

% in de organisatie dat antwoordt dat afspraken die tijdens het functioneringsgesprek worden gemaakt, worden nagekomen

79% 0,84 (0,24-1,43) *

% in de organisatie dat het afgelopen jaar minimaal 1 functioneringsgesprek heeft gehad

74% 0,56 (0,12-0,99) *

Opleiding & ontwikkeling

% in de organisatie van mening dat de leidinggevende ondersteunt in hun ontwikkeling

84% 0,72 (-0,03-1,46)

Rol leidinggevende

% in de organisatie van mening dat de leidinggevende waardering naar hen uitspreekt

81% 1,10 (0,43-1,76) *

% in de organisatie dat antwoordt dat de leidinggevende hen motiveert waardoor de prestaties verbeteren

65% 0,57 (-0,06-1,20)

* p < 0,05 (statistisch significant), overige associaties p<0,101 punten: gemiddelde stijging in werkvermogen bij een verandering van 10% in het betreffende kenmerk,

95% BI: 95% betrouwbaarheidsinterval, 2 gecorrigeerd voor geslacht, leeftijd, en opleidingsniveau in de organisatie



3.3 HRM en werkvermogen vanuit een individueel perspectiefTabel 3.2 toont de resultaten vanuit een individueel perspectief, en laat zien dat al deze aspecten rondom HRM samenhangen met werkvermogen. Dit wordt uitgedrukt in odds ratios (OR). Een odds ratio groter dan 1 betekent een grotere kans op een verminderd werkvermogen. Voornamelijk de onbekendheid met doelen en de bijdrage die daaraan geleverd wordt, blijkt samen te hangen met een verminderd werkvermogen (zie Tabel 3.2).

Tabel 3.2 HRM en werkvermogen (n=8426)

Kenmerk n % Verminderd werkvermogenOR (95% BI) 1, 3

Doelen organisatie positief (ref.)2 6032 78 1,00

negatief 1766 22 1,86 (1,64-2,12) *

Gesprekscyclus positief (ref.) 5322 66 1,00negatief 2746 34 1,57 (1,40-1,77) *

Opleiding & ontwikkeling positief (ref.) 5699 71 1,00negatief 2367 29 1,59 (1,42-1,80) *

Rol leidinggevende positief (ref.) 4792 59 1,00negatief 3270 41 1,74 (1,55-1,95) *


Waardering van organisatie voldoende (ref.)2 5718 68 1,00

onvoldoende 2629 32 2,42 (2,16-2,71) *

Waardering van cliënten voldoende (ref.) 7755 92 1,00onvoldoende 642 8 1,64 (1,36-1,98) *

Voldoende salaris voldoende (ref.) 4214 50 1,00onvoldoende 4183 250 1,44 (1,29-1,61) *

Balans werk met privé voldoende (ref.) 6949 83 1,00onvoldoende 1448 17 4,57 (4,01-5,19) *

* p < 0,05 (statistisch significant), 1 OR: odds ratio, 95% BI: 95% betrouwbaarheidsinterval, 2 ref: referentiecategorie3 gecorrigeerd voor geslacht, leeftijd, opleidingsniveau, en organisatie

De waardering die medewerkers vanuit de organisatie en vanuit cliënten ervaren spelen een rol in het werkvermogen (zie Tabel 3.3). Een andere factor die sterk samenhangt met werkvermogen is de balans die werknemers ervaren tussen werk en privé. Bij werknemers met een disbalans tussen werk en privé wordt 4,5x zo vaak een verminderd werkvermogen gemeten als bij werknemers met een goede balans tussen werk en privé (Tabel 3.3).

Tabel 3.4 Werk-gerelateerde factoren en werkvermogen (n=8426)


• 85

3.4 Conclusies• HRM aspecten blijken samen te hangen met het werkvermogen. In organisaties waarin medewerkers

functioneringsgesprekken krijgen waarin afspraken worden gemaakt die worden nagekomen blijkt het werkvermogen hoger. Hetzelfde geldt voor organisaties waarin leidinggevenden waardering uitspreken naar hun medewerkers en hen ondersteunen.

• Medewerkers die onvoldoende waardering vanuit de organisatie ervaren hebben vaker een verminderd werkvermogen.

• Onvoldoende balans tussen werk en privé hangt samen met een verminderd werkvermogen.• De rol van de leidinggevende en duidelijkheid van (het bijdragen aan) organisatiedoelen zijn relevante

factoren met het oog op werkvermogen.



4.1 Individuele kenmerken en werkvermogenBij 17% van de mannen en 20% van de vrouwen werd een verminderd werkvermogen gemeten. Een verminderd werkvermogen komt tweemaal zo vaak voor in de groep van 50 jaar en ouder dan bij werknemers jonger dan 30 jaar (zie Tabel 4.1). Ook blijken een lager opleidingsniveau en fysiek belastend werk, twee factoren die onderling samenhangen, gerelateerd met een verminderd werkvermogen.

Tabel 4.1 Individuele kenmerken, type werk en werkvermogen (n=8426)

4. Individuele factoren, werk en werkvermogen

Werkvermogen

Kenmerk slecht(n=285)

matig(n=1337)

goed(n=4089)

uitstekend(n=2715)

Geslacht man 3% 14% 46% 37%

vrouw 4% 16% 49% 31%

Leeftijd jonger dan 30 jaar 2% 11% 48% 39%

30-40 jaar 3% 13% 49% 35%

40-50 jaar 3% 14% 50% 33%

50 jaar en ouder 5% 21% 48% 27%

Opleidingsniveau laag 5% 20% 50% 26%midden 4% 18% 50% 299%

hoog 2% 12% 47% 39%

Zoals hierboven beschreven, komt een verminderd werkvermogen vaker voor bij oudere medewerkers en medewerkers met een laag opleidingsniveau. In Tabel 4.2 is bijvoorbeeld te zien dat respondenten met een laag opleidingsniveau een 2x zo hoge kans hebben op een verminderd werkvermogen als respondenten met een hoog opleidingsniveau.

Tabel 4.2 Individuele kenmerken en werkvermogen (n=8426)

* p < 0,05 (statistisch significant)1 OR: odds ratio, 95% BI: 95% betrouwbaarheidsinterval, 2 ref: referentiecategorie3 gecorrigeerd voor organisatie


Geslacht man (ref.) 2 1522 18 1,00

vrouw 6904 82 1,21 (1,05-1,41) *

Leeftijd jonger dan 30 jaar (ref.) 1385 17 1,00 30-40 jaar 1679 20 1,29 (1,05-1,58) *

40-50 jaar 2328 28 1,42 (1,17-1,72) *

50 jaar en ouder 2304 36 2,29 (1,91-2,73) *

Opleidingsniveau hoog (ref.) 3153 37 1,00midden 4283 51 1,66 (1,47-1,88) *

laag 990 12 2,02 (1,69-2,41) *

• 87


4.2 Leefstijl, gezondheid en werkvermogenUit eerder onderzoek blijken leefstijlkenmerken en gezondheid een rol te spelen in werkvermogen. Ook bij de deelnemers aan het project WAI/Werkvermogen blijkt een ongezonde leefstijl en verminderde gezondheid samen te hangen met een verminderd werkvermogen (zie Tabel 4.3). Bij medewerkers met zwaar overgewicht (obesitas) en een matige of slechte eigen ervaren gezondheid wordt vaker een verminderd werkvermogen gemeten. In mindere mate spelen leefstijlgedragingen zoals onvoldoende lichamelijke activiteit, ongezonde voeding en roken een rol in het werkvermogen.

Tabel 4.3 Leefstijl, gezondheid en verminderd werkvermogen (n=8426)

4.3 Werk-gerelateerde factoren en werkvermogenDiverse psychosociale en fysieke werkfactoren blijken een rol te spelen in het werkvermogen (Tabel 4.4). Werknemers met een hogere werkdruk, minder regelmogelijkheden, of veel in ongemakkelijke houdingen werken hebben zo’n 2 tot ruim 2,5 maal zo vaak een verminderd werkvermogen als werknemers die dit niet ervaren.


Lichamelijke activiteit voldoende (ref.) 2 5695 68 1,00

onvoldoende 2726 32 1,27 (1,13-1,43) *

Fruit & groente voldoende (ref.) 5862 70 1,00onvoldoende 2559 30 1,22 (1,09-1,38) *

Roken niet roker (ref.) 6556 78 1,00huidige roker 1865 22 1,25 (1,10-1,42) *

Alcohol ≤ 10 glazen/week (ref.) 7694 91 1,00> 10 glazen/week 727 9 0,98 (0,80-1,20)

BMI gezond gewicht (ref.) 4832 57 1,00

overgewicht 2651 32 1,15 (1,01-1,30) *

obesitas 942 11 1,94 (1,65-2,28) *

Ervaren gezondheid (heel) goed (ref.) 6722 80 1,00matig of (heel) slecht 1677 20 15,55 (13,63-17,73) *



Tabel 4.4 Werk-gerelateerde factoren en werkvermogen (n=8426)


Regelmogelijkheden meer (ref.) 2 6035 72 1,00

minder 2389 28 1,96 (1,75-2,17) *

Afwisseling meer (ref.) 5266 63 1,00minder 3159 38 1,79 (1,60-2,00) *

Werkdruk lager (ref.) 6244 74 1,00hoger 2181 26 2,58 (2,29-2,90) *

Type werk mentaal (ref.) 3188 10 1,00mentaal en fysiek 4389 52 1,75 (1,53-2,00) *

fysiek 849 38 1,68 (1,36-2,08) *

Lasten tillen weinig (ref.) 6370 76 1,00

veel 2055 24 1,85 (1,64-2,09) *

Ongemakkelijke houding weinig (ref.) 6995 83 1,00veel 1430 17 2,79 (2,45-3,18) *


4.5 Conclusies• Medewerkers met een hogere werkdruk en minder regelmogelijkheden hebben vaker een verminderd

werkvermogen.• Medewerkers die in ongemakkelijke houding werken en veel lasten moeten tillen hebben vaker

een verminderd werkvermogen.• Een verminderde ervaren gezondheid komt vaker voor bij medewerkers met een verminderd

werkvermogen.• Meer medewerkers met obesitas of onvoldoende lichamelijke activiteit in de vrije tijd hebben

een verminderd werkvermogen.

• 89

Tabel 5.1 Relatieve verandering in het % medewerkers met een verminderd werkvermogen na

a) volledige eliminatie van de betreffende risicofactor, b) een scenario van 25% reductie in de risicofactor,

en c) een scenario van 10% reductie in de risicofactor.

Onderstaande tabel 5.1 toont de belangrijkste risicofactoren voor een verminderd werkvermogen op het gebied van HRM, werkbelasting, gezondheid en gezond-heidsgedrag. Als geen van de medewerkers een disbalans tussen werk en privé ervaart, zou – theoretisch gezien - het percentage met een slecht of matig werkvermogen met 38% verminderd kunnen worden. Indien een 10% verbetering plaatsvindt in de balans tussen werk en privé zou het percentage deelnemers met een slecht of matig werkvermogen met 4% verminderd kunnen worden.

5. Oorzaken van een verminderd werkvermogen – samengevat

Verandering in % verminderd werkvermogen %

Risicofactor Volledige eliminatie risicofactor

25% reductie in risicofactor

10% reductie in risicofactor

HRM

Negatief m.b.t. gesprekscyclus 33% 8% 3%

Negatief m.b.t. opleiding & ontwikkeling 15% 4% 1%

Negatief m.b.t. duidelijkheid en bijdrage aan organisatiedoelen

16% 4% 2%

Negatief m.b.t. rol leidinggevende 23% 6% 3%

Onvoldoende waardering 31% 8% 3%

Disbalans tussen werk en privé 38% 9% 4%

WerkbelastingHoge werkdruk 29% 7% 3%Beperkte regelmogelijkheden 21% 5% 2%

Veel tillen 17% 4% 2%

Ongemakkelijke houding 23% 6% 2%

Gezondheid- en gezondheidsgedrag

Obesitas 9% 2% 1%

Onvoldoende lichamelijke activiteit 8% 2% 1%



6. Gevolgen van een verminderdwerkvermogen

6.1 Werkvermogen en arbeidsproductiviteitWerknemers met een verminderd werkvermogen scoren hun arbeidsproductiviteit statistisch signifi cant lager dan werknemers met een goed of uitstekend werkvermogen (Figuur 6.1).

Figuur 6.1

Werkvermogen en gemiddelde

zelf-gerapporteerde

arbeidsproductiviteit (0-10)

- zie pagina 44

6.2 Werkvermogen, interne en externe mobiliteit Een verminderd werkvermogen is gerelateerd aan zowel interne als externe mobiliteit. Deelnemers is gevraagd in hoeverre zij de intentie hebben om komend jaar van baan te veranderen binnen de organisatie, of de organisatie/zorgsector te willen verlaten. Bij de beginmeting was de meerderheid van de respondenten (86%) niet van plan komend jaar van baan te veranderen of de organisatie te verlaten, 9% was van plan van functie te veranderen binnen de organisatie, 4% bij een andere organisatie te gaan werken, en 2% wilde een andere baan buiten de gezondheidszorg. Voornamelijk medewerkers met een verminderd werkvermogen hadden de intentie van baan te veranderen, zowel binnen als buiten de organisatie (zie fi guur 6.2).

5

6

7

8

9

10

4

3

2

1

0slecht matig goed uitstekend

Arbeidsproductiviteit

Werkvermogen

• 91

6.3 Werkvermogen en medische consumptieIn Tabel 6.1 staat een overzicht van het gebruik van medische zorg over de verschillende categorieën van werkvermogen bij de beginmeting.

Tabel 6.1 Werkvermogen en medische consumptie bij deelnemers aan het project WAI/werkvermogen (n=6.713)

Figuur 6.2

Werkvermogen en intentie tot

verlaten zorgsector

Werkvermogen

slecht(n=230)

matig(n=1087)

goed(n=3268

uitstekend(n=2128)

Raadpleging medische behandelaar in de afgelopen 12 maanden:huisarts

fysiotherapeut

specialist

psycholoog/psychiater

87%

54%

69%

35%

80%

43%

51%

17%

66%

28%

32%

7%

42%

14%

15%

3%

De resultaten laten zien dat de proportie werknemers die medische hulp hebben gezocht in de afgelopen 12 maanden hoger is onder werknemers met een verminderd werkvermogen. Dit geldt zowel voor bezoek aan huisarts, specialist, fysiotherapeut als psycholoog. Onder de werknemers met een verminderd werkvermogen is het gemiddelde aantal bezoeken per jaar ook aanmerkelijk hoger dan onder werknemers met een verminderd werkvermogen.

50%

60%

70%

80%

90%

100%

40%

30%

20%

10%

0%nee ja, binnen

organisatieja, naarandere

organisatie

ja, buitenzorgsector

slecht

matig

goed

uitstekend

%

Intentie tot functieverandering



6.4 Conclusies• Een verminderd werkvermogen is een risicofactor voor een verminderde arbeidsproductiviteit,

en voor het verlaten van de zorgsector.• Respondenten met een verminderd werkvermogen maken vaker gebruik van medische hulp.

Medische consumptie in afgelopen 12 maanden

Huisarts(n=1615)OR (95% BI)

Fysiotherapeut(n=734)OR (95% BI)

Specialist(n=798)OR (95% BI)

Psycholoog/Psychiater(n=188)OR (95% BI)

Verminderd werkvermogen 2,16 (1,75-2,68) * 1,85 (1,50-2,28) * 2,51 (2,04-3,08) * 3,17 (2,28-4,41) *

* p < 0,05 (statistisch significant), 1 OR: odds ratio, 95% BI: 95% betrouwbaarheidsinterval, ref: referentiecategorie – goed/uitstekend werkvermogen3 gecorrigeerd voor geslacht, leeftijd, opleidingsniveau, en organisatie

Voor de totale zorgconsumptie betekent dit dat er een sterke samenhang is met het werkvermogen. Als gekeken wordt naar de invloed van de verschillende dimensies binnen het werkvermogen, dan valt op dat alle afzonderlijke dimensies van de WAI samenhangen met zorgconsumptie.

Bij de deelnemers uit de organisaties met een begin- en eindmeting (n=2.878), zien we dat medewerkers met een verminderd werkvermogen bij de beginmeting vaker gebruik maken van medische zorg in de periode na deze beginmeting (zie Tabel 6.2).

Tabel 6.2 Verminderd werkvermogen en medische consumptie bij deelnemers aan de begin- en eindmeting bij het

project WAI/werkvermogen (n=2.878)

• 93

7. Vervolgtrajecten na een verminderd werkvermogen

Naast de informatie uit de vragenlijst is de invloed van de vervolgtrajecten bij mensen met een verminderd werkvermogen geëvalueerd. Dit was uitsluitend mogelijk bij die organisaties die het vervolgtraject via Preventned hebben vormgegeven. In totaal hebben 11 organisaties dit gedaan. Bij de organisaties die het vervolgtraject op een andere wijze hebben vormgegeven is onbekend hoeveel en welke medewerkers hebben deelgenomen aan een vervolgtraject. Preventned heeft 625 van de 5.659 medewerkers (11%) uit de 11 organisaties uitgenodigd voor een aanvullend onderzoek. Hier hebben 272 medewerkers (44%) gehoor aan gegeven. De adviezen tijdens het aanvullend onderzoek betroffen zowel adviezen gericht op de fysieke en mentale gezondheid van de betreffende medewerker, alsmede mogelijkheden om het werk aan te passen en problemen bespreekbaar maken met de leidinggevende. Van 224 medewerkers (36%) die zijn uitgenodigd voor een aanvullend onderzoek zijn zowel gegevens van de beginmeting als de eindmeting beschikbaar.

Figuur 7.1 presenteert het werkvermogen op de begin- en eindmeting van deze 224 medewerkers. Het werkvermogen in de totale groep met een verminderd werkvermogen is gedurende de periode van 2 jaar toegenomen van 31,55 naar 36,19. De toename is wat groter bij de groep die heeft deelgenomen aan een aanvullend onderzoek (5,19 punten) ten opzichte van de groep die hier wel voor is uitgenodigd maar niet heeft deelgenomen (4,19). Een recent onderzoek laat geen verandering in de WAI score zien wanneer alleen de vragenlijst wordt ingevuld. Echter, wanneer het invullen van de vragenlijst wordt gevolgd door een gesprek is er een stijging in het gemiddelde werkvermogen van 34,8 naar 38,2 te zien (Coenen e.a. 2015).

Figuur 7.1 Werkvermogen op de begin- en

eindmeting van medewerkers

die wel (n=102) en niet (n=122)

hebben deel genomen aan een

vervolgonderzoek via Preventned.

27

32

22

37

42

17

12

7

0Beginmeting Eindmeting

Geen vervolgtraject

vervolgtraject



Figuur 7.2 laat zien dat minder medewerkers die hebben deelgenomen aan een vervolgonderzoek op de eindmeting een verminderd werkvermogen had dan medewerkers die niet hebben deelgenomen aan de eindmeting. In totaal hadden in de groep met een vervolgtraject 7% minder mensen een verminderd werkvermogen dan in de groep zonder vervolgtraject.

Figuur 7.2 Verdeling van werkvermogen op de

eindmeting van medewerkers die

wel (n=102, rechts) en niet (n=122,

links) hebben deelgenomen aan een

vervolgonderzoek via Preventned.

Matig (43,4%)

Slecht (6,6%)Uitstekend (4,1%)

Goed (45,9%)

Vervolgtraject

Matig (35,3%)

Slecht (7,8%)Uitstekend (11,8%)

Goed (45,1%)

VERVOLGTRAJECT

Geen vervolgtraject

• 95resultaten onderzoek

8. Ondernomen acties in het kader van duurzame inzetbaarheid

8.1 Behoeften van medewerkersIn enkele aanvullende vragen is aan medewerkers gevraagd in hoeverre zij behoefte hebben aan activiteiten gericht op het verbeteren van de gezondheid, en hun mening over dergelijke activiteiten.

Een op de vijf medewerkers geeft aan behoefte te hebben aan een programma gericht op het verbeteren van hun gezondheid: 15% van de medewerkers met een goed of uitstekend werkvermogen, en 43% van de medewerkers met een verminderd werkvermogen. De overgrote meerderheid van de respondenten (88%) vindt het goed dat de werkgever activiteiten aanbiedt gericht op de gezondheid van medewerkers. Bijna de helft (46%) is van mening dat de werkgever voldoende activiteiten aanbiedt om aan hun eigen gezondheid te werken. Echter, 75% regelt deelname aan activiteiten gericht op hun gezondheid liever zelf dan via de werkgever. Meer medewerkers met een verminderd werkvermogen (25%) vinden het moeilijk om op eigen kracht aan hun eigen gezondheid te werken dan medewerkers met een goed of uitstekend werkvermogen (13%). Een mogelijk voordeel van gezondheidsactiviteiten via het werk is het contact tussen collega’s. Van de respondenten geeft 43% aan het prettig te vinden samen met collega’s aan hun gezondheid te werken. Op de vraag of men van plan is via de werkgever mee te doen aan activiteiten gericht op gezondheid antwoordt 36% van wel: 35% van de medewerkers met een goed of uitstekend werkvermogen, en 41% van de medewerkers met een verminderd werkvermogen.

8.2 Implementatie van actiesIn interviews hebben projectleiders van de deelnemende organisaties factoren genoemd die volgens hen nodig zijn voor een succesvolle implementatie van interventies (Tabel 4.1). Zo ervaren projectleiders dat het belangrijk is om aan te sluiten bij behoeften van medewerkers en dat het bevorderend werkt als activiteiten kunnen worden uitgevoerd tijdens werktijd. Het wordt van groot belang gevonden dat er draagvlak is binnen de organisatie. Het inschakelen van (eventueel externe) experts kan volgens projectleiders bevorderend werken. Daarnaast noemt men dat het belangrijk is dat er een daadkrachtige kartrekker is die medewerkers en management weet te enthousiasmeren om activiteiten te implementeren. Bevorderende factoren voor deelname aan activiteiten door medewerkers zijn: voldoende regelmogelijkheden om deel te kunnen nemen aan activiteiten en activiteiten die aansluiten bij de behoefte. Tijdgebrek wordt als een belemmerende factor voor deelname genoemd.

Tabel 8.1 Door projectleiders genoemde bevorderende factoren voor succesvolle implementatie van interventies

• Deelname aan activiteiten mogelijk tijdens werktijd.

• Toegankelijk maken door op meerdere tijdstippen aan te bieden (dat mensen met diensten bijv. ook kunnen deelnemen).

• Structuur en herkenbaarheid in aanbod.- zie pagina 50

• Goed inzicht in behoeften binnen de organisatie, bijv. via een werkgroep met afgevaardigden van alle afdelingen.

• Experts inschakelen om acties neer te zetten.• Acties moeten gedragen worden door

organisatie.


In Tabellen 8.2 en 8.3 worden factoren beschreven die projectleiders noemden als factoren die kunnen bijdragen of belemmerend kunnen werken bij het neerzetten van het thema duurzame inzetbaarheid met behulp van de WVM. Draagvlak van het hoger management en de overige managementlagen is volgens de projectleiders een belangrijke voorwaarde voor een succesvol beleid. Zo zeggen projectleiders:

“ Als je bijvoorbeeld kijkt naar het verzuimbeleid…daarvan zeggen leidinggevenden in de top van de organisatie ook van dat vinden wij belangrijk en dan zie je ook dat het resultaat oplevert.”

“ Je moet als organisatie gewoon altijd heel duidelijk je keuze maken om ergens aan mee te doen wanneer het past in datgeen waar je mee bezig bent, ik denk dat daar het succes vanaf hangt”.

Wanneer het thema eenmaal in de organisatie is opgenomen, wordt het belangrijk gevonden om er voortdurend aandacht aan te blijven besteden vanuit HRM om duurzame inzetbaarheid op de agenda te blijven houden. Dit wordt onder meer gedaan door communicatie via interne kanalen (intranet, bedrijfsblad), het organiseren van themaweken, en het herhaald inzetten van de WVM.

Tabel 8.2 Door projectleiders genoemde belemmerende factoren voor het neerzetten van het thema duurzame

inzetbaarheid met behulp van de WVM

• Weinig draagvlak bij hoger management.• Onrust in de organisatie (ga ik eruit als ik slecht

scoor, privacy waarborg).• Zonder helder doel wat je wil bereiken beginnen

aan thema duurzame inzetbaarheid. • ‘feestje van HRM’: het moet echt iets van de

medewerkers zijn. Duidelijk uitleggen wat bedoeling is van bijv. inzetten van WVM en wat medewerkers ermee kunnen doen.

• Toegevoegde waarde van duurzame inzetbaarheid is niet duidelijk.

- zie pagina 58

• Wanneer medewerkers zich niet bewust zijn van eigen regie/verantwoordelijkheid om inzetbaar te blijven. (wat kan ik zelf doen (evt. met ondersteuning van organisatie), wat moet ik bij management neerleggen).

• Achterdocht bij medewerkers richting organisatie/leidinggevenden, geen vertrouwen in dat wat gezegd wordt ook gedaan wordt.

• Als medewerkers niet durven ‘bewegen’, angst om vaste baan te verliezen.


Tabel 8.3 Door projectleiders genoemde bevorderende factoren op organisatieniveau voor neerzetten van het

thema duurzame inzetbaarheid met behulp van de WVM

• Stabiele organisatie.• Uitdragen van belang duurzame inzetbaarheid

door hoger management.• Transparantie in communicatie m.b.t.

reorganisatie om onrust in organisatie zoveel mogelijk weg te nemen.

• Noodzaak tot: bijv. hoog verzuim, of bezuinigingen in de sector die ervoor zorgen dat de urgentie er is om iets met duurzame inzetbaarheid te doen.

• Duidelijke verwachtingen uitspreken: wat verwacht organisatie van medewerker en wat kan de medewerker van de organisatie verwachten.

• Relatie leidinggevende-medewerker waarin duurzame inzetbaarheid constant gespreksonderwerp is. Aandacht voor medewerker: niet denken ‘het zal wel goed gaan’.

• Inzetten van lerend netwerk overleg om ideeën uit te wisselen met organisaties die het zelfde traject doorlopen.

• Lange termijn visie is belangrijk: wat wil ik over een x aantal jaar met mijn medewerkers bereiken.- zie pagina 64

8.3 Mate van succesvolle implementatieNa afloop van de beginmeting hebben de deelnemende organisaties een plan van aanpak opgesteld om duurzame inzetbaarheid van medewerkers op de kaart te zetten. De organisaties zijn op basis van het zogenaamde RE-AIM framework ingedeeld in de mate van succesvolle implementatie. Door scores op de onderliggende dimensies Reach, Adoption, Implementation en Maintenance zijn de 13 organisaties met een begin- en eindmeting ingedeeld en vergeleken met betrekking tot deelname aan activiteiten ter bevordering en behoud van het werkvermogen. In bijlage 1 is een overzicht opgenomen van de definiëring van de dimensies van het RE-AIM framework. Figuur 8.1 laat de verdeling van de mate van succesvolle implementatie over de 13 organisaties zien.

• Goed om verantwoordelijkheid bij medewerker te laten liggen om wat met inzicht in eigen werkvermogen te doen.

• Geen apart ‘project’ van maken, valt onder gezondheidsbeleid en arbobeleid. Past binnen missie/visie.

• Betrokkenheid van de ondernemingsraad.• Lerende cultuur in plaats van een

afrekeningscultuur.• Pilot werkvermogensmonitor doen in klein deel

van organisatie, successen daarbinnen delen met raad van bestuur om hen te overtuigen welke resultaten behaald kunnen worden op gebied van duurzame inzetbaarheid.

• Projectleider die vertrouwen heeft van en invloed heeft op hoger management.

• Ambassadeurs (bijv. ergocoaches, leden van werkgroep) binnen de organisatie, op medewerker niveau, die andere medewerkers kunnen informeren/enthousiast kunnen maken voor het onderwerp.


50%

60%

70%

80%

90%

100%

40%

30%

20%

10%

0%1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

% v

an m

axim

um s

core

Organisatie

Figuur 8.1

Mate van succesvolle

implementatie in de 13

organisaties met een

begin- en eindmeting.

Deelname aan acties

Leefstijl(n=958)OR (95% BI)

Fysiek werk(n=446)OR (95% BI)

Psychosociaal werk(n=1697)OR (95% BI)

Verminderd werkvermogen 1,46 (1,19-1,78) * 2,57 (2,04-3,25) * 1,66 (1,35-2,06) *

* p < 0,05 (statistisch signifi cant), 1 OR: odds ratio, 95% BI: 95% betrouwbaarheidsinterval, ref: referentiecategorie – goed/uitstekend werkvermogen3 gecorrigeerd voor geslacht, leeftijd, opleidingsniveau, en organisatie

In deelnemende organisaties met een minder succesvolle implementatie is er een 45% lagere deelname aan activiteiten op het gebied van fysieke en 36% lagere deelname op het gebied van psychosociale werkkenmerken via het aanbod van de werkgever. Overigens blijken er geen structurele verschillen in werkvermogen op basis van de indeling naar mate van succesvolle implementatie.

8.4 Deelname aan actiesTijdens de nameting is aan medewerkers gevraagd of zij in de afgelopen twee jaar acties hebben ondernomen in het kader van het behouden of verbeteren van hun werkvermogen. Driekwart van de medewerkers geeft aan een actie te hebben ondernomen. De acties zijn onderverdeeld naar acties op het gebied van a) de fysieke arbeidsbelasting, b) de psychosociale arbeidsbelasting (verder ingedeeld in werkdruk, plannen/regelmogelijkheden, en balans tussen werk en privé), en c) een gezonde leefstijl.

Een belangrijke vraag is in hoeverre die medewerkers bereikt worden die het nodig hebben. In tegenstelling tot wat vaak beweerd wordt, blijken ook juist die mensen die het nodig hebben acties te ondernemen.

Tabel 8.4 Verminderd werkvermogen en deelname aan activiteiten (al dan niet via het werk) (n=2.878)


Relatief meer medewerkers met een slechtere gezondheid en ongezonde leefstijl blijken acties op het gebied van leefstijl te hebben ondernomen. Dit gebeurt veelal op eigen initiatief en niet via de werkgever. Ook zien we dat relatief meer mensen met fysiek zwaarder werk en een minder goede gezondheid acties op het gebied van fysieke arbeidsbelasting ondernamen. Relatief meer mensen met ongunstigere psychosociale werkomstandigheden ondernamen acties op het gebied van psychosociale arbeidsbelasting. Net als bij activiteiten op het gebied van een gezonde leefstijl, gebeurt dit veelal op initiatief van de medewerker en niet via het gestructureerde aanbod van de werkgever.

Medewerkers die aan het begin van het onderzoek de intentie hadden deel te nemen aan gezondheidsbevorderende activiteiten via de werkgever (36%) blijken gedurende de looptijd van het onderzoek meer te hebben deelgenomen aan activiteiten op het gebied van een gezonde leefstijl (38% versus 31%), verminderen van de fysieke werkbelasting (19% versus 14%), en verminderen van de psychosociale werkbelasting (62% versus 57%). Ook namen zij eerder deel via het aanbod van de werkgever.

Hieronder wordt per actiegebied beschreven welke acties medewerkers hebben ondernomen.

8.5 Acties op het gebied van fysieke arbeidsbelastingZestien procent van de medewerkers antwoordt een of meerdere acties te hebben ondernomen op het gebied van de fysieke arbeidsbelasting. Figuur 8.2 laat zien welke acties medewerkers op het gebied van de fysieke arbeidsbelasting hebben ondernomen. De meerderheid van deze acties (55%) verliep via het aanbod van de werkgever.


% deelname aan acties fysieke arbeidsbelasting

Ergonomische aanpassingen

Advies/behandeling ergo- of fysiotherapeut

Meer gebruik van hulpmiddelen

Andere functie die minder fysiek belastend is

Minder fysiek belastende taken binnen functie

Training/cursus verminderde fysieke belasting

anders

0,3

8,1

7,2

2,3

3,7

4,8

1,2

% deelname aan acties werkdruk

Zelf andere houding aannemen

Betere beheersing door samenwerking met collega’s

Meer invloed op planning van werkzaamheden

Minder uren per week gaan werken

Aanpassing in dagelijkse werktijden

Aanpassing in taken

Gesprek met professional over werkdruk

Gesprek met leidinggevende over werkdruk

Training/cursus omgaan met werkdruk

Anders

19,9

13,6

2,6

7,2

16,1

6,7

18,2

4,6

2,4

13,6

15,8

Figuur 8.2 Deelname aan acties op het gebied van fysieke arbeidsbelasting

8.6 Acties op het gebied van psychosociale arbeidsbelastingBijna zes op de tien medewerkers (59%) heeft een of meerdere acties ondernomen op het gebied van de psychosociale arbeidsbelasting. Figuur 8.3 laat zien welke acties medewerkers op dit gebied hebben ondernomen, onderverdeeld naar acties op het gebied van werkdruk, plannen/regelmogelijkheden, en de balans tussen werk en privé. De meerderheid van deze acties (64%) verliep via het aanbod van de werkgever.


Figuur 8.3 Deelname aan acties op het gebied van psychosociale arbeidsbelasting, onderverdeeld in werkdruk,

plannen/regelmogelijkheden, en werk-privé balans.

% deelname aan acties plannen/regelmogelijkheden

Doseren / prioriteiten stellen

Betere planning door samenwerking met collega’s

Meer invloed op planning van werkzaamheden

Werkdag anders indelen

Aanpassing in taken

Gesprek met professional over plannen werkzaamheden

Gesprek met leidinggevende over werkdruk

Training/cursus omgaan met werkdruk

Anders

32,7

20,6

23,4

8

23,4

7,9

2,4

26

22,1

% deelname aan acties werk-privé balans

Minder uren gaan werken

Aanpassingen in dagelijkse werktijden

Aanpassingen in thuissituatie

Gesprek met professional over balans werk/privé

Gesprek met leidinggevende over balans werk/privé

Anders

5

9,4

15,9

5,8

3,9

10,9

16,5

Training/cursus over balans werk/privé


8.7 Acties op het gebied van een gezonde leefstijlEen derde van de medewerkers antwoordt een of meerdere acties te hebben ondernomen op het gebied van een gezonde leefstijl. Figuur 8.4 laat zien welke acties medewerkers op het gebied van een gezonde leefstijl hebben ondernomen. Een klein gedeelte van deze acties (7%) verliep via het aanbod van de werkgever.

% deelname aan acties gezonde leefstijl

7,2

24,5

29,6

1,1

23,6

6,6

Minder alcohol drinken

Meer ontspannen

Stoppen met roken

Gezondere voeding

Meer bewegen

Anders

Figuur 8.4 Deelname aan acties op het gebied van een gezonde leefstijl

Een literatuuronderzoek naar de invloed van leefstijlinterventies op het werk laat zeer beperkt effecten zien op uitkomsten als werkvermogen, arbeidsproductiviteit en ziekteverzuim (Rongen e.a. 2013).

8.8 Effecten van actiesIn voorgaande hoofdstukken laten we zien welke factoren het werkvermogen en de productiviteit bepalen. In dit onderzoek kunnen we helaas niet met hard wetenschappelijk bewijs komen dat activiteiten en programma’s op deze factoren hebben geleid tot een beter werkvermogen en hogere productiviteit. Daarvoor is onvoldoende bekend:• welke medewerkers hebben deelgenomen aan bepaalde activiteiten• of deze activiteiten ook hebben geleid tot verbetering in werkvermogen

Het globale beeld is dat medewerkers met een verminderd werkvermogen baat kunnen hebben bij: het gebruik van hulpmiddelen om de fysieke belasting te verminderen, meer invloed op de planning van de werkzaamheden, een gezondere leefstijl (met name meer bewegen, en minder alcohol drinken). Er is echter langdurig vervolgonderzoek met meerdere metingen en beter inzicht in de deelname aan type activiteiten nodig om hier concretere uitspraken over te kunnen doen.


8.9 Conclusies1. Medewerkers vinden dat:• zorgorganisaties activiteiten moeten aanbieden ter verbetering van gezondheid;• zorgorganisaties dat nu nog onvoldoende doen.2. Medewerkers willen:• graag meedoen aan gezondheidsactiviteiten op het werk;• vooral graag meedoen als ze een verminderd werkvermogen hebben.3. Veel medewerkers ondernemen acties • op het gebied van fysieke arbeidsbelasting (16%), psychosociale arbeidsbelasting (59%),

en een gezonde leefstijl (33%);• en doen dit ook vaak op eigen initiatief• met name medewerkers met een verminderd werkvermogen worden bereikt4. Een betere implementatie:• hangt samen met een grotere deelname aan activiteiten via het aanbod van de werkgever. 5. Er is geen systematische registratie in organisaties van welke medewerkers een gesprek

over hun werkvermogen hebben gehad met bijbehorend plan van aanpak. Onder meer vanwege privacyoverwegingen is het onbekend welke personen wel of geen gesprek hebben uitgevoerd, en is de invloed van de gesprekken op het werkvermogen niet onderzocht.


1. Alavinia SM, De Boer AGEM, Van Duivenbooden JC, Frings-Dresen MHW, Burdorf A. Determinants of work ability and its predictive value for disability. Occup Med 2009a;59:32-7.

2. Alavinia SM, van den Berg TIJ, van Duivenbooden C, Elders LAM, Burdorf A. Impact of work-related factors, lifestyle, and work ability on sickness absence among Dutch construction workers. Scand J Work Environ Health 2009b;35:325-33.

3. Burdorf A. Werkvermogen en zorgconsumptie. Rotterdam, interne notitie, 2010.

4. Coenen L, Hollander M, Engelen M. Hoe werkt de werkscan? Eindevaluatie. Zoetermeer: Panteia. Mei 2015.

5. Robroek SJW, Van den Berg TIJ, Plat J, Burdorf A. The role of obesity and lifestyle behaviors in a productive workforce. Occup Environ Med 2011;68:134-9..

6. Robroek SJW, Berg TIJ van den, Burdorf A. De invloed van psychosociale en fysieke werkgerelateerde factoren op vroegpensioen in elf Europese landen. Gedrag & Organisatie. 2011b;24:453-65.

7. Robroek SJW, Beumer P, Sluis S van der, Weel A, Burdorf A. Dossier Duurzame Inzetbaarheid. www.arbeidskennisnet.nl; 2011c.

Referenties

8. Rongen A, Robroek SJW, Van Lenthe FJ, Burdorf A. Workplace health promotion. A meta-analysis of effectiveness. Am J Prev Med 2013;44:406-415.

9. Van den Berg T, Alavinia SM, Bredt FJ, Lindeboom D, Elders LAM, Burdorf A. The influence of psychosocial factors at work and life style on health and work ability among professional workers. Int Arch Occup Environ Health 2008;81:1029-36.

10. Van den Berg TIJ, Elders LAM, de Zwart BCH, Burdorf A. The effects of work-related and individual factors on work ability: A systematic review. Occup Environ Med 2009;66:211-20.

11. Van den Berg TIJ, Robroek SJW, Plat JF, Koopmanschap MA, Burdorf A. The importance of job control for workers with decreased work ability to remain productive at work. Int Arch Occup Environ Health 2010a, in press.

12, Van den Berg T, Schuring M, Avendano M, Mackenbach J, Burdorf A. The impact of ill health on exit from the labour market in Europe. Occup Environ Med 2010b, ePub online.

13. Van der Klink JJL, Bültmann U, Brouwer S, Burdorf A, Schaufeli WB, Zijlstra FRH, Wilt GJ van der. Duurzame inzetbaarheid bij oudere werknemers, werk als waarde. Gedrag & Organisatie 2011;24:342-56.


Gevolgen van verminderd werkvermogenDe invloed van een verminderd werkvermogen op verzuim, productiviteitsverlies tijdens het werk en medische consumptie wordt bepaald. De statistische analyse bestaat uit een logistische regressieanalyse waarin wordt bepaald hoe groot de invloed is van een verminderd werkvermogen op productiviteitsverlies tijdens het werk, interne en externe mobiliteit en medische consumptie. In deze analyses wordt gecorrigeerd voor geslacht, leeftijd, opleidingsniveau, en organisatie.

Deelname en effecten van actiesDoor middel van beschrijvende statistiek wordt gepresenteerd welke acties medewerkers hebben uitgevoerd. Deze informatie is verzameld door middel van de vragenlijst. Onderzocht is welke medewerkers vooral deelnemen aan acties. Deze analyse bestaat uit een logistische regressieanalyse waarin wordt bepaald welke kenmerken van medewerkers samenhangen met deelname aan acties. In de analyses wordt gecorrigeerd voor geslacht, leeftijd, opleidings-niveau, en organisatie. Vervolgens wordt onderzocht in hoeverre deelname aan acties leidt tot een verandering in werkvermogen.

Hierdoor krijgt men inzicht in het belang van de diverse factoren, en wordt bijvoorbeeld duidelijk hoe de invloed van HRM kenmerken op het werkvermogen zich verhoudt tot de invloed van andere factoren. De samenhang van individuele kenmerken, leefstijl, gezondheid en werkfactoren met een verminderd werk-vermogen wordt onderzocht. De statistische analyse bestaat uit een lineaire regressieanalyse op organisatie niveau en een logistische regressieanalyse op individueel niveau waarin wordt bepaald hoe sterk elke factor samenhangt met het werkvermogen. In deze analyses wordt gecorrigeerd voor geslacht, leeftijd, opleidingsniveau, en organisatie. Hiervoor worden de gegevens van alle 18 deelnemende organisaties meegenomen.

Bijlage 1: Statistische analyse

De statistische analyse bestaat uit een lineaire regressieanalyses waarin wordt bepaald hoe sterk deelname aan acties samenhangt met een verandering in werkvermogen. In deze analyses wordt gecorrigeerd voor geslacht, leeftijd, opleidingsniveau en organisatie.


Linda Horn over DI-project bij ZonMw

“Hoe duurzaam is duurzaam?”

Linda Horn – inmiddels gepensioneerd, maar tot voorjaar 2014 programmasecretaris Participatie en Gezondheid bij ZonMw – denkt graag mee over de toekomst van het werkvermogensonderzoek in de Limburgse zorgsector. De ministeries van VWS en SZW gaven ZonMw in 2009 opdracht voor de uit-voering van een groot onderzoeks- en implementa-tieprogramma t.b.v. het verbeteren van de duurza-me inzetbaarheid van werkenden. ZonMw besloot eind 2011 om het project van Stichting Zorg aan Zet financieel te ondersteunen waarmee het weten-schappelijk kon worden gevolgd door onderzoekers van het Erasmus MC. Voorafgaand aan het inter-view riep ze per e-mail een aantal fundamentele vragen op. Waaronder deze:“Jullie zetten in op duurzame inzetbaarheid om meerdere, helder omschreven redenen, maar in-middels is sprake van bezuinigingen in de sector. Die hebben behoorlijk ingrijpende gevolgen– niet alleen voor (de kwaliteit van) het onderzoek en het project, maar ook voor de inzetbaarheid van mede-werkers als zodanig. Veel mensen zijn onzeker over hun baan en dus moeten we ons afvragen: zijn duurzaamheid en de bijbehorende arbeidsvoor-waarden niet meer dan een ‘speeltje’ in goede tij-den en zo ja, mogen we dan nog wel spreken van (duurzaam investeren in) inzetbaarheid?”

Wil, wens en mogelijkhedenTijdens het breed uitwaaierende gesprek met Ina van Haeff, dat volgt op de mail-wisseling obser-veert ze: “Organisaties willen oprecht aan de slag met duurzame inzetbaarheid, zeker als ze daar al jaren in investeren. Maar op enig moment ver-schuift de focus door conjuncturele omstandighe-den en overheidsbeleid. Duurzame inzetbaarheid dreigt daardoor bij veel organisaties van de kaart te

worden geveegd. Hoe kun je als betrokken werkge-ver in de huidige situatie nog serieus duurzaam in-zetbaarheidsbeleid vormgeven? Tegelijkertijd kun je je afvragen in hoeverre een organisatie die geen rekening houdt met conjuncturele schommelingen, van duurzaam beleid mag spreken.”

“Eigenlijk zou elke organisatie in Nederland, com-mercieel of non-profit, een gedegen duurzaam in-zetbaarheidsbeleid moeten hebben. Als iemand – al dan niet genoodzaakt – overstapt naar een andere werkkring, gaat er niets verloren van de in-vesteringen in het werkvermogen. Dan is sprake van een landelijk effect en alleen dan bereik je de gewenste verhoging van duurzame inzetbaarheid van de gehele beroepsbevolking. Zorg aan Zet heeft die ambitie regionaal en geeft een belangrijk voorbeeld dat brede navolging verdient.

“Ondanks die ontwikkelingen, zien we toch organi-saties een echt geïntegreerd duurzaam inzetbaar-heidsbeleid neerzetten. Je zou een metertje willen hebben om te kunnen bepalen hoe serieus een or-ganisatie zich inzet op dit gebied. En je wil weten hoe dat gebeurt. Dat is precies wat het ZonMw onderzoeksprogramma boven tafel wil halen. We willen weten hoe zo’n instelling voorkomt dat de uitvoering van het duurzame inzetbaarheidsbe-leid uitsluitend afhangt van één gedreven projectlei-der of een manager die het personeel inspireert. We zien namelijk te vaak dat het hele onderwerp ineens van tafel is, als zo iemand verdwijnt, ook al staat het nog zo mooi beschreven in beleidsstukken. Vaak blijkt dat je een kartrekker nodig hebt die door alle lagen heen kan stimuleren. Een spin in het web; iemand die goed kan luisteren en standvastig is. Humor heeft. Dat speelt allemaal mee, maar

• 107

De meeste onderzoeksprojecten bij ZonMw geven een beeld van de gemiddelde situatie op een bepaald moment. Men voert een bepaalde maatregel in en de situatie wordt een tijdje later opnieuw gemeten, zodat je verschillen kan zien – als die er zijn. De meeste onderzoeken hebben echter een te beperkte looptijd om de effecten op de lange termijn vast te stellen, en dat is nodig als je kennis wil vergaren over duurzaam verhogen van werkvermogen en hoe je die vasthoudt en borgt. Ik zou er dus voor willen pleiten om langduriger in dit soort onderzoek te investeren. Dan krijg je veel meer zekerheid over de instrumenten en methoden die je moet inzetten om mensen op lange termijn inzetbaar te houden.

uiteindelijk gaat het om complete inbedding van ‘duurzaam werken’ in alle lagen van de organisatie en bij alle betrokkenen. Het is goed om te kijken naar de casuïstiek van organisaties die zich weten te onttrekken aan die tendens om inzetbaarheids-beleid te laten vallen zodra het conjunctureel moei-lijker wordt. Daarmee zou je andere organisaties kunnen laten zien dat het dus wel kan.”

ImplementerenImplementatie, een cruciale term, waarover deson-danks de nodige misverstanden bestaan. Linda Horn: “Die term lijkt te suggereren dat het gaat om het toepassen van een bepaalde vorm of formule en dat het daarmee dan klaar is, maar het is geen

trucje waarmee je iets lanceert. Implementeren gaat om het bewerkstelligen van langdurige en structurele verandering. Dat vereist duurzame in-zetbaarheid. Implementeren, toepassen van be-paalde maatregelen om de kans te vergroten op meer werkvermogen en werkplezier, is een eerste stapje in het hele proces. Daadwerkelijk implemen-teren gaat om gedragsverandering en cultuurver-andering en dat is niet eenvoudig. Het vergt enorm veel onderhoud en je moet ermee door blijven gaan, want alleen in dat geval zullen de werkenden optimaal inzetbaar zijn. Als je dat loslaat, frustreer je het hele proces en blijft er niets van je streven over.”

Gedeelde verantwoordelijkheidWiens verantwoordelijkheid is duurzame inzetbaar-heid uiteindelijk? Van de organisatie of van de me-dewerker zelf?“Van beiden. Je ziet in elk onderzoek en bij elk pro-ject op het gebied van duurzame inzetbaarheid dat het beleid de voorwaarden moet bieden, maar dat het er uiteindelijk om gaat wat mensen zelf beslui-ten wel of niet te doen. Een appel kiezen in plaats van een frikadel. De trap te nemen in plaats van de lift. Na te denken over hoe ze op dit moment pres-teren en over wat ze nodig hebben om ook straks

conclusie


nog op een gezonde manier te kunnen werken. Het probleem is dat mensen, en zeker als ze laagopge-leid zijn, in een krappe arbeidsmarkt angstvallig vasthouden aan hun bestaande baan en zich die vraag niet of onvoldoende stellen. Daar ligt dan ook een grote verantwoordelijkheid voor de werk-gever. Het is naar mijn gevoel dus altijd én én.”

Communicatie De kwaliteit van de communicatie rondom duurza-me inzetbaarheid is van grote invloed op de inte-gratie van het thema binnen organisatiebeleid. Linda Horn: “Om verandering tot stand te brengen, is het essentieel dat management én medewerkers allemaal betrokken raken. Daar hebben we het al over gehad. Het organiseren van die betrokkenheid heeft alles te maken met communiceren. Iedereen - ook de laagst geschoolden – heeft een idee van inzetbaarheid, maar je moet daar wel expliciet naar vragen. Mensen weten donders goed hoe het ei-gen werk en de werksituatie kunnen worden verbe-terd. Alle organisaties die daar echt naar luisteren en vervolgens naar handelen, blijken daar hun voordeel mee te doen. Stimuleren tot meedenken over duurzaam werken en de suggesties van de werkenden op alle niveaus, daadwerkelijk uitvoe-ren: dat werkt. En zelfs als iedereen het er over eens is dat een verandering niet het gewenste re-sultaat heeft, is er winst omdat mensen voelen dat ze serieus genomen zijn. Ze zetten de hakken niet in het zand, maar gaan veel gemakkelijker op zoek naar een nieuwe aanpak. Mensen raken soms een beetje overweldigd door het grote thema duurzame inzetbaarheid. Je moet dus samen vaststellen wat je daaronder verstaat, dan wordt het ‘eigen’. Bovendien is er al veel kennis en ervaring. In de ei-gen organisatie en in andere. “Gewoon” goed kijken wat er in de praktijk gebeurt en met alle betrokke-nen kiezen voor de best passende werkwijze. Daar-mee trek je mensen over de streep. Dat gaat dus

over de manier waarop een organisatie omgaat met het fenomeen – ik zeg nadrukkelijk niet ‘het probleem’ –, er over communiceert en wie mee-participeert. Het zijn allemaal radertjes die in elkaar moeten grijpen. Dat is integraal beleid.”

Een van de taken van ZonMw is het aandragen van goede voorbeelden en geslaagde methoden. Elke organisatie is weer anders, maar de basisprincipes zijn meestal heel goed vergelijkbaar. Je kunt een or-ganisatie niet dwingen om een bepaald beleid te voeren, maar je kunt wel laten zien wat er aan ken-nis en ervaring is opgedaan en te bevorderen dat organisaties van elkaar horen hoe succesvol be-paalde projecten verlopen, of tegen welke proble-men ze zijn aangelopen. Ook van dat laatste kan je enorm veel leren.

Een spil in de onderlinge communicatie van Limburgse zorgorganisaties over duurzame inzet-baarheid is het door Zorg aan Zet gefaciliteerde Lerend netwerk. Daarin wordt gedeeld wat het effect van een interventie of toepassing in een organisatie is. Linda Horn: “Daardoor wordt ook duidelijk dat het toepassen van een inzicht in elke organisatie anders verloopt en andere resultaten heeft, doordat het een andere club is met een andere cultuur. Maar de meerwaarde van een le-rend netwerk is dat er altijd elementen zijn van een elders gepraktiseerde oplossing die je zelf kan gebruiken, en dat de deelnemers zien hoe anderen

“Het is goed om idealen te hebben, maar je moet je natuurlijk wel realiseren dat de ideale wereld niet bestaat, net zomin als de ideale organisatie, de ideale werkgever of de ideale werknemer. Kijk dus bij alles wat je doet en voorstelt naar wat haalbaar en realiseerbaar is.”

• 109

in een vergelijkbare situatie tot totaal verschillende oplossingen kunnen komen. Daarmee doorbreek je het idee dat dingen altijd op een bepaalde manier moeten verlopen om succesvol te zijn. Juist het zoeken naar de specifieke aanpak maakt dat imple-menteren leuk en spannend blijft. En als je dat weet, heb je al heel veel gewonnen.”

Inventarisatie “Het aanreiken van een interventie is niet ingewik-keld, want er is van alles. Het uitwerken, in praktijk brengen en er planmatig mee bezig zijn, dat is lastig. Het lijkt me dus niet onbelangrijk om te achterhalen waarom de ene organisatie dat conse-quent beter of handiger doet dan de andere. De vraag waarom interventies op de ene plek wel werken en op de andere niet, is moeilijk te beant-woorden omdat er veel subjectieve aspecten aan kleven en omdat mensen niet altijd goed kunnen benoemen waarom iets wel of niet gelukt is. En toch is het misschien wel het ei van Columbus als we daar wat meer greep op kregen.Het zou interessant zijn om vervolgens een soort inventarisatie te maken van de manieren waarop verschillende organisaties hun duurzaamheidsbe-leid vorm geven, nog afgezien van het weten-schappelijk ‘meten’ van resultaten. Misschien wordt het dan opeens helder dat duurzame inzet-baarheid uiteindelijk helemaal niet zo moeilijk te bereiken is. En dan is er geen enkele reden meer, om er niet in te investeren….. in tegendeel; zorgvuldig implementeren van innovaties geeft vertrouwen en nieuw elan!

conclusie

• 111

Duurzaam inzetbaarheidsbeleid is belangrijk voor oudere werknemers om de simpele reden dat de kans op terugkeer in het arbeidsproces na uitval veel kleiner is dan bij jongeren. Maar dat betekent niet dat het voor jongeren niet ook erg belangrijk is om van jongs af voortdurend na te denken of je nog wel op de goede plek zit en dingen doet waarin je gelooft en waarvan je energie krijgt. Verzuim je dat, dan loop je tien, vijftien jaar later vast. Dat zie je ook aan de statistieken van burn-out; dat is niet meer iets van 55-plussers. Het treft juist vaak de jongeren die na een jaar of tien in het arbeidsproces tot de ontdekking komen dat het werk niet meer past en dat ze zo niet meer verder kunnen.” LEX 2014

De kracht van duurzame inzetbaarheidEen onderzoek in de Limburgse zorg

Deelnemende organisaties:• Adelante• Laurentiusziekenhuis• De Zorggroep• Envida• Zorgcentrum La Providence• Daelzicht• Dichterbij• Pergamijn• MeanderGroep

• Stichting WonenPlus• SGL• PSW• Radar• Buro van Roosmalen• met ggz• Vincent van Gogh, voor GGZ• Mondriaan

Godsweerdersingel 77 6041 GK Roermond T 0475 - 577 555 [email protected] www.zorgaanzet.org

In dit boek vindt u de resultaten van een onderzoek naar duurzaam inzetbaarheids-beleid dat van 2011 tot 2015 bij circa twintig Limburgse zorgorganisaties werd verricht.De opgenomen verhalen van de bestuurders, managers en medewerkers van deel-nemende zorgorganisaties geven een goed beeld van de gehanteerde werkwijze. Naast het volledige onderzoeksrapport is een aantal infographics opgenomen die de belangrijkste inzichten en conclusies overzichtelijk samenvatten en weergeven.Een belangwekkende uitgave voor iedereen die zich bezighoudt met het thema duurzame inzetbaarheid.

De kracht van duurzame inzetbaarheid

Documents

Transcript of De kracht van duurzame inzetbaarheid