DE IMPACT VAN ERP-SYSTEMEN EN DE GEVOLGEN VOOR … · Inhoudsopgave iii HOOFDSTUK 3: ERP-SYSTEMEN...

DE IMPACT VAN ERP-SYSTEMEN EN DE GEVOLGEN VOOR

MANAGEMENT ACCOUNTING

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van:

Licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

Stephanie De Cock

onder leiding van

Dr. Patricia Everaert

UNIVERSITEIT GENTFACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2001-2002

Ondergetekende, De Cock Stephanie, bevestigt hierbij dat onderhavige scriptie enkel mag worden

geraadpleegd en gefotokopieerd mits schriftelijke toestemming van de auteur. Bij het citeren moet

steeds de titel en de auteur van de scriptie worden vermeld.

Voorwoord

i

VOORWOORD

Na een tiental maanden aan deze scriptie te hebben gewerkt, is dit uiteindelijk het resultaat geworden.

Tijdens deze periode stond ik er echter niet alleen voor en langs deze weg wens ik een aantal mensen te

bedanken die een belangrijke rol hebben gespeeld bij het tot stand brengen van deze thesis. Eerst en

vooral wens ik mijn dank te betuigen aan Dr. Everaert die als promotor van deze scriptie een goede

steun en begeleiding betekende. Tevens ben ik Prof. Bruggeman zeer erkentelijk voor de stimulans en

de inspiratie die hij heeft geleverd bij de uitwerking van het praktijkonderzoek. Ook wens ik Dhr. F.

Bossuyt en Dhr. P. De Medts te vermelden voor de leerrijke gesprekken die ik met hen mocht hebben.

Tenslotte wil ik de ondernemingen Van de Velde, Alpro, JBKart, de VRT en hun medewerkers van

harte bedanken voor de kostbare tijd die zij hebben vrijgemaakt om het praktijkonderzoek mogelijk te

maken en om mij enigszins een inzicht te geven in wereld van de ERP-systemen en management

accounting in de praktijk.

Inhoudsopgave

ii

INHOUDSOPGAVE

VOORWOORD blz. i

INHOUDSOPGAVE blz. ii

GEBRUIKTE AFKORTINGEN blz. V

LIJST VAN TABELLEN EN FIGUREN blz. vi

INLEIDING blz. 1

HOOFDSTUK 1: ERP TOEGELICHT

1.1 Inleiding blz. 3

1.2 Het ontstaan van ERP-systemen blz. 3

1.3 Definitie van een ERP-systeem blz. 5

1.4 Kenmerken van een ERP-systeem blz. 7

1.4.1 Het modulair karakter van een ERP-systeem blz. 8

1.4.2 Eén database, één systeem blz. 10

1.4.3 Configuratie blz. 11

1.4.4 Client/Server Technologie blz. 12

1.5 De vier grote spelers op de ERP-markt blz. 13

1.5.1 SAP blz. 13

1.5.2 Baan blz. 14

1.5.3 Peoplesoft blz. 14

1.5.4 Oracle blz. 15

1.5.5 Een aantal kerncijfers van deze vier ERP-spelers blz. 15

1.6 De implementatiestappen van een ERP-systeem blz. 17

1.7 Kritische succesfactoren en mogelijke valkuilen bij het implementeren van

een ERP-systeem blz. 20

1.8 Een blik op de toekomst blz. 25

1.9 Conclusie blz. 27

HOOFDSTUK 2: DE IMPACT VAN EEN ERP-SYSTEEM OP DE ORGANISATIE VAN EEN ONDERNEMING


2.2 De procesgerichte benadering van een ERP-systeem blz. 28

2.3 Integratie blz. 32

2.4 De discussie rond Business Process Reengeneering blz. 36

2.5 De strategische implicaties van een ERP-systeem blz. 41

2.6 Mogelijke redenen voor de geringe impact van een ERP-systeem blz. 45


Inhoudsopgave

iii

HOOFDSTUK 3: ERP-SYSTEMEN EN MANAGEMENT ACCOUNTING


3.2 Definitie van Management Accounting blz. 47

3.3 ERP-systemen en hun relatie tot Accounting Informatie Systemen blz. 50

3.4 De rol van ERP-systemen bij het nemen van beleidsbeslissingen blz. 52

3.4.1 Costing blz. 52

3.4.2 Besluitvorming blz. 56

3.5 De rol van ERP-systemen bij het uitvoeren van controleactiviteiten blz. 58

3.5.1 Algemeen blz. 58

3.5.2 Cost Accounting blz. 60

3.5.3 Budgettering blz. 61

3.5.4 Prestatiemeting blz. 62

3.5.5 Rapportering blz. 63

3.6 Overzicht van de impact van een ERP-systeem op management accounting blz. 64

3.7 ERP-systemen en de gevolgen voor de Management Accountant blz. 68


HOOFDSTUK 4: PRAKTIJKONDERZOEK NAAR ERP-SYSTEMEN EN MANAGEMENT

ACCOUNTING IN EEN AANTAL BELGISCHE ONDERNEMINGEN


4.2 Doel van het onderzoek blz. 74

4.3 Onderzoeksmethode blz. 76

4.4 Selectie van de ondernemingen blz. 79

4.5 Voorstelling van de in het onderzoek opgenomen ondernemingen blz. 80

4.5.1 Van de Velde blz. 81

4.5.2 Alpro Soja blz. 82

4.5.3 JBKart blz. 83

4.5.4 VRT blz. 84

4.6 Analyse van de onderzoeksresultaten blz. 85

4.6.1 Van de Velde blz. 85

4.6.2 Alpro Soja blz. 87

4.6.3 JBKart blz. 90

4.6.4 VRT blz. 92

4.6.5 Algemeen overzicht en vergelijking met de literatuur blz. 94

4.7 Suggesties voor verder onderzoek blz. 103


Inhoudsopgave

iv

ALGEMEEN BESLUIT blz. 106

LIJST VAN GERAADPLEEGDE WERKEN blz. vii

BIJLAGEN

Bijlage 1: Interviewschema blz. 1.1

Bijlage 2: Interview Van de Velde blz. 2.1

Bijlage 3: Interview Alpro Soja blz. 3.1

Bijlage 4: Interview JBKart blz. 4.1

Bijlage 5: Interview VRT blz. 5.1

Lijst van de gebruikte afkortingen

v

LIJST VAN DE GEBRUIKTE AFKORTINGEN

AFKORTING BETEKENIS

ABB Activity-Based Budgetting

ABC Activity-Based Costing

ABM Activity-Based Management

AIS Accounting Informatie Systeem

B2B Business-to-Business

BE Business Engineering

BPR Business Process Reengineering

BW Business Warehouse

CAD Computer-Aided Design

CAM Computer-Aided Manufacturing

CIO Chief Information Officer

CRM Customer Relationship Management

ERP Enterprise Resource Planning

ERP-systeem Enterprise Resource Planning Systeem

ES Enterprise System

EVA Economic Value Added

IT Informatietechnologie

MIS Management Informatie Systeem

MPS Master Production Schedule

MRP Material Requirements Planning

MRP II Manufacturing Resource Planning

SCM Supply Chain Management

Lijst van tabellen en figuren

vi

LIJST VAN TABELLEN EN FIGUREN

TABEL BENAMING PAGINA

Tabel 1 Een aantal kerncijfers van vier grote ERP-spelers. blz. 16

Tabel 2 Succesfactoren en valkuilen van een ERP-implementatie blz. 24

Tabel 3 Drie voorwaarden voor integratie blz. 35

Tabel 4 Het (her)ontwerpen van de ondernemingsprocessen blz. 37

Tabel 5 Een aantal kritische vragen voor een strategische ERP-

implementatie

blz. 44

Tabel 6 Mogelijke redenen voor de geringe impact van het ERP-systeem

op de organisatie

blz. 46

Tabel 7 Financiële rapportering versus management accounting blz. 48

Tabel 8 Beleidsbeslissingen bij management accounting blz. 50

Tabel 9 Beknopt overzicht van de impact van ERP-systemen op

management accounting

blz. 65

Tabel 10 Mogelijke opportuniteiten en bedreigingen voor de management

accountant

blz. 72

Tabel 11 Een aantal hypothesen afgeleid uit de literatuurstudie blz. 75

Tabel 12 Overzicht van de gecontacteerde ondernemingen blz. 80

Tabel 13 Overzicht van de onderzoeksresultaten per gevalstudie blz. 95

FIGUUR BENAMING PAGINA

Figuur 1 De basisarchitectuur van een ERP-systeem blz. 10

Figuur 2 Een blik op de ERP-markt blz. 17

Figuur 3 De mogelijke impact van de procesgerichte benadering van een

ERP-systeem

blz. 31

Figuur 4 Vier alternatieve implementatiebenaderingen blz. 43

Figuur 5 De mogelijke strategische ondersteuning van ERP-systemen blz. 44

Figuur 6 Het ERP-systeem bekeken vanuit een accountingstandpunt blz. 51

Inleiding

1

INLEIDING

Het ERP-systeem is nauwelijks weg te denken uit de hedendaagse onderneming. Ieder bedrijf die

vooruit wil, heeft een ERP-implementatie achter de rug of is minstens druk in de weer met een

dergelijke implementatie. Niet alleen de grote ondernemingen, maar ook de kleine en middelgrote

bedrijven ontdekken de mogelijkheden van het ERP-systeem. Echter, totnogtoe is er slechts weinig

bekend over de manier waarop een ERP-systeem de organisatie van een onderneming en daarbij in het

bijzonder management accounting beïnvloedt. Dit vormt dan ook meteen het onderwerp van deze

thesis. Zo hopen we de reeds bestaande materie omtrent ERP-systemen en management accounting te

kunnen uitbreiden.

In het eerste hoofdstuk van deze scriptie gaan we op zoek naar de karakteristieken en de basiswerking

van het ERP-systeem. Op die manier worden we in de wereld van het ERP-systeem ingeleid. Concreet

zullen we een licht werpen op het ontstaan en de basiskenmerken van het ERP-systeem. Ook bespreken

we de vier grote spelers op de ERP-markt. Verder bekijken we de verschillende stappen, de kritische

succesfactoren en de mogelijke valkuilen tijdens een ERP-implementatie en om af te sluiten gaan we na

wat het ERP-systeem in de toekomst te wachten staat.

Het tweede hoofdstuk beschrijft een aantal organisatorische implicaties voor een onderneming die een

ERP-systeem implementeert. Zo bespreken we de procesgerichte benadering van het ERP-systeem en

gaan we dieper in op het begrip integratie. Daarnaast openen we de discussie rond Business Process

Reengineering en brengen we de strategische implicaties van een ERP-implementatie in kaart. Tenslotte

bekijken we een aantal mogelijke redenen waarom het ERP-systeem totnogtoe een geringe impact blijkt

te hebben. Deze twee eerste hoofdstukken zijn belangrijk om de impact, die het ERP-systeem al dan

niet op management accounting heeft, tot op zekere hoogte te kunnen begrijpen.

In het derde hoofdstuk gaan we over tot de kern van de zaak en komen we tot een overzicht van de

literatuur met betrekking tot de invloed van het ERP-systeem op management accounting. Na het terrein

van management accounting zorgvuldig te hebben afgebakend, geven we de relatie tussen het ERP-

systeem en het Accounting Informatie Systeem weer. In de daaropvolgende secties bekijken we de

impact van het ERP-systeem op de twee grote deelgebieden van management accounting, zijnde de

besluitvorming en de controleactiviteiten. Om af te sluiten gaan we nog na hoe het ERP-systeem de

functie van de management accountant beïnvloedt.

Inleiding

2

Het vierde en laatste hoofdstuk, zet het uitgevoerde praktijkonderzoek over ERP-systemen en

management accounting uiteen. Hierin beschrijven we de vaststellingen die we in de ondernemingen

Van de Velde, Alpro Soja, JBKart en de VRT konden noteren om uiteindelijk tot een aantal suggesties

voor verder onderzoek te komen. Op die manier pogen we een bijdrage te leveren tot de reeds bestaande

literatuur.

Tenslotte valt er op te merken dat de scriptie aan een aantal beperkingen onderhevig is. Eerst en vooral

heeft de literatuur, met de impact van ERP-systemen op management accounting als onderwerp, eerder

een geringe omvang. Dit heeft ons echter toegelaten het onderwerp wat uit te breiden en voldoende

aandacht te schenken aan het ERP-systeem zelf, wat tot op zekere hoogte noodzakelijk bleek te zijn om

de impact van het ERP-systeem op management accounting te kunnen begrijpen. Verder werd er bij het

opzoeken van de literatuur bewust zo weinig mogelijk gebruik gemaakt van het internet. Het internet

bevat genoeg literatuur over ERP-systemen om een mensenleven te vullen. Daar zit dus niet

onmiddellijk het probleem. Wel is het zo dat het moeilijk in te schatten valt in hoeverre deze literatuur

als ‘wetenschappelijk’ kan worden beschouwd. Daarom werd de voorkeur gegeven aan de minder

commerciële vakliteratuur en de papers en boeken geschreven door academici. Tenslotte werd bewust

de keuze gemaakt niet al te technisch te gaan. Hiermee bedoelen we dat met betrekking tot de

technologie die aan de basis ligt van het ERP-systeem en de implementatie ervan, er niet al te zeer in

detail werd getreden. Wel werd ervoor gezorgd dat de uiteenzetting voldoende is om de basiswerking

van en het concept rond het ERP-systeem te kunnen begrijpen.

Hoofdstuk 1: ERP Toegelicht

3

HOOFDSTUK 1: ERP TOEGELICHT

1.1 INLEIDING

Aan de hand van dit inleidend hoofdstuk is het voornamelijk de bedoeling een zicht te krijgen op de

werking van ERP-systemen. Dit is noodzakelijk om te kunnen begrijpen op welke manier een ERP-

systeem al dan niet een impact op management accounting kan hebben, wat in het derde hoofdstuk aan

bod zal komen. In dit eerste hoofdstuk staan we vooreerst stil bij het ontstaan van ERP-systemen (1.2).

Vervolgens wordt het ERP-systeem nauwkeurig gedefinieerd (1.3). Uit deze definiëring vloeien een

aantal kenmerken voort, die uitvoerig in het volgende onderdeel onder de loep worden genomen (1.4).

Verder staan we stil bij de markt van de ERP-systemen. Er wordt een korte beschrijving gegeven van de

voornaamste ERP-spelers op die markt (1.5). In een volgend onderdeel wordt gepolst hoe een ERP-

implementatie in zijn werk gaat (1.6). Een ERP-implementatie is echter geen alledaags werk, waardoor

in een volgend onderdeel wordt teruggekomen op de kritische succesfactoren en de mogelijke valkuilen

van zo’n implementatie (1.7). Om af te sluiten wordt ook nog een blik geworpen op de toekomst en de

mogelijke verdere evolutie van het ERP-systeem (1.8).

1.2 HET ONTSTAAN VAN ERP-SYSTEMEN

De term ‘Enterprise Resource Planning’ werd oorspronkelijk geïntroduceerd door de Gartner Group in

het begin van de jaren ’90 (Fahy et al., 1999, blz. 3). In die tijd kende het ERP-systeem een ware

opmars. SAP, BAAN, en andere ERP-leveranciers kenden een exponentiële toename van hun

verkoopcijfers. Het doel van deze systemen was te komen tot een geïntegreerde besturing van de

bedrijfsprocessen. Ze waren oorspronkelijk vooral gericht op de grote industriële ondernemingen, maar

ondertussen worden ook KMO’s overtuigd van het ERP-gebeuren en zijn er ook voor deze

marktsegmenten ERP-spelers actief, zoals Navision, Exact, e.a. (Van Assen et al., 2000, blz. 74).

De oorsprong van het ERP-systeem kan teruggevonden worden bij MRP II (Manufacturing Resource

Planning) en zijn voorganger MRP (Material Requirements Planning) (Fahy et al., 1999, blz. 3). MRP

zorgde louter voor de materiaalbehoeftenplanning, terwijl MRP II de planning van alle benodigde

resources via een geïntegreerd systeem omvatte (Van Dierdonck et al., 1994, blz. 227).


4

Mackey et al. (1995, blz. 94) vermeldt dat de term ‘Material Requirements Planning’ of MRP voor het

eerst werd geïntroduceerd door IBM in 1970. Het vroegere MRP-systeem maakte gebruik van

stuklijsten (‘Bills of Material’), voorraadgegevens en de ‘Master Production Schedule’ (MPS) om tot

een planning te komen van de materiaalbehoeften en om de materiaalstroom doorheen het

productieproces te coördineren. De planning van deze materiaalbehoeften was in feite niets meer dan de

planning van orders voor het produceren of aankopen van de benodigde onderdelen (Fahy et al., 1999,

blz. 3; Mackey et al., 1995, blz. 94).

Dit nog eerder simplistisch systeem groeide snel uit tot het complexere MRP II-systeem waarin niet

enkel informatie over de materiaalbehoeften aan bod kwam, maar ook informatie met betrekking tot

productieprocessen, machines, financiële middelen en distributieactiviteiten (Fahy et al., 1999, blz. 3).

MRP II kwam tegemoet aan de gebreken van MRP, vooral door het incorporeren van een

capaciteitsplanning (Rajagopal et al., 2000, blz. 46). Rajagopal et al. (2000, blz. 46) beschrijft MRP II

als een techniek waarbij de MPS werd omgezet in een gedetailleerd schema voor grondstoffen en

componenten. Er werd vertrokken van de verkopen en de operationele planning om te komen tot een

gedetailleerd plan voor onderdelen, die zowel door de ondernemingen zelf werden geproduceerd als

aangekocht bij externe leveranciers. MRP II omvatte componenten voor verkoop, productie,

voorraadbeheer en kasstroomplanning of met andere woorden de kernelementen die nodig zijn om het

productie- en distributieproces te plannen en te controleren. Dit MRP II-systeem wordt geacht de

voorloper van het huidige ERP-systeem te zijn, waarbij het ERP-systeem aan de gebreken van MRP II

tegemoetkomt (Rajagopal et al., 2000, blz. 46). Ten eerste is het namelijk zo dat ERP-systemen in staat

zijn om de data van alle domeinen in de organisatie met elkaar te integreren. Ten tweede maakt een

ERP-systeem het mogelijk om ‘real-time’ informatie te produceren, terwijl MRP II dit niet deed.

Samenvattend kunnen we dus stellen dat MRP II eerder tegemoet was gekomen aan de gebreken van het

oorspronkelijke MRP-systeem en vervolgens komt het ERP-systeem nu op zijn beurt tegemoet aan de

tekortkomingen van MRP II.

Mackey et al. (1995, blz. 95) daarentegen maakt, in tegenstelling tot de vorige auteurs, een onderscheid

tussen MRP, MRP II én MRP III. Zoals reeds vermeld, was het MRP-systeem aanvankelijk beperkt tot

het plannen van materiaalbehoeften doorheen het productieproces. De volgende stap was te voorzien of

er voldoende capaciteit beschikbaar was om de planning tot uitvoering te brengen. MRP II

incorporeerde hierbij het aanvankelijke MRP schema met een capaciteitsplanning en zorgde voor een

geïntegreerde planning van de productie, de aankopen en de machinebezetting. Tenslotte breidt MRP III

het systeem uit door er cost accounting, klantvorderingen en leveranciersschulden, verkooporders en

andere zaken aan toe te voegen. We zouden met andere woorden dit MRP III-systeem van Mackey et al.

(1995, blz. 95) kunnen zien als de verdere stap in de evolutie en dus als een alternatieve benaming voor

het ERP-systeem.


5

Uit het voorgaande is het duidelijk dat het ERP-systeem niet van vandaag op morgen is ontstaan. Het

systeem heeft een hele ontwikkelingsgeschiedenis voor zich. Het lijkt dan ook veilig te stellen dat het

ERP-systeem, zoals het nu bestaat, zich niet in een eindstadium bevindt. Ongetwijfeld staat het ERP-

systeem in de toekomst een blijvende evolutie te wachten. Hierop komen we in een later onderdeel

terug (cfr infra 1.8).

1.3 DEFINITIE VAN EEN ERP-SYSTEEM

Om precies te weten wat nu onder een ERP-systeem wordt verstaan, kunnen we opzoek gaan naar een

definitie in de literatuur. Al gauw blijkt dat iedereen er min of meer zijn eigen definitie op na houdt.

Toch is het voor het verdere verloop van deze thesis van belang een duidelijke omschrijving weer te

geven van wat een ERP-systeem precies in zich draagt.

Zo vinden we bij Granlund et al. (2001, blz. 6) het volgende:

“ERP-systems are defined as module-based integrated software packages that control all personnel,

material, monetary and information flows of a company.” (Granlund et al., 2001, blz. 6)

Granlund et al. (2001, blz. 6) benadrukt dus vooral dat het om geïntegreerde software gaat op basis van

verschillende modules waarbij er wordt gepoogd te komen tot de controle van informatiestromen.

Booth et al. (2001, blz. 6) geeft een meer omvangrijke definitie weer en zegt:

“Enterprise resource planning (ERP) systems are integrated software packages designed to provide

complete integration of an organization’s business information processing systems and all related data.

These systems are conceptually based on event-driven systems concepts, which include the capturing of

both financial and non-financial data to facilitate access and ad hoc analysis.” (Booth et al., 2001, blz.

6)

Booth et al. (2001, blz. 6) spreekt net als Granlund et al. (2001, blz. 6) over geïntegreerde software

pakketten, maar beklemtoont de integratie van informatiesystemen en dus van informatiestromen eerder

dan de controle ervan. Daarnaast vermeldt Booth et al. (2001, blz. 6) ook nog dat zowel financiële als

niet-financiële informatie wordt gemanaged via het ERP-systeem.

Scapens et al. (1998, blz. 46) beschrijft het ERP-systeem dan weer op de volgende manier:


6

“ERPS are software packages, […], which use relational database technology to integrate the various

elements of an organisation’s information system. These packages provide a number of separate, but

integrated modules, which can be configured for any organisation.” (Scapens et al., 1998, blz. 46)

Scapens et al. (1998, blz. 46) vermeldt dat het ERP-systeem gebaseerd is op relationele database

technologie om tot de integratie van informatiesystemen te komen. Net zoals Granlund et al. (2001, blz.

6) spreekt Scapens et al. (1998, blz. 46) over modules waaruit het ERP-systeem is opgebouwd. Deze

modules kunnen volgens hem aangepast worden aan de organisatie waar het ERP-systeem wordt

geïmplementeerd.

Bij Fahy et al. (1999, blz. 2) vinden we het volgende terug:

“ERP software is designed to model and automate many of the basic processes of a company, from

finance to shopfloor, with the goal of integrating information across the company and eliminating

complex, expensive links between computer systems that were never meant to talk to each other.” (Fahy

et al., 1999, blz. 2).

Fahy et al. (1999, blz. 2) legt dus voornamelijk de nadruk op de automatisering van de basisprocessen

van een onderneming en op de integratie van informatiestromen, net zoals we ook bij Booth et al. (2001,

blz. 6) terugvonden.

Davenport (2000, blz. 2) omschrijft ERP-systemen als volgt:

“Enterprise Resource Planning (ERP) systems are packages of computer applications that support

many, even most, aspects of a company’s (or a nonprofit organization’s, university’s, or government

agency’s) information needs.” (Davenport, 2000, blz. 2)

Davenport (2000, blz. 2) legt vooral de nadruk op het feit dat de informatiebehoeften van een

onderneming kunnen worden voldaan door één enkel systeem, namelijk het ERP-systeem.

Clewett et al. (1998, blz. 4) vermeldt dan weer het volgende:

“ERP applications promise to integrate an entire corporation’s business processes, enabling the

corporation to become more flexible, efficient, and competitive. […] The objective for enterprise

applications is typically to provide enterprisewide access to integrated information and business

processes.” (Clewett et al., 1998, blz. 4)

Clewett et al. (1998, blz. 4) is met name van mening dat een ERP-systeem zorgt voor een verhoging van

de flexibiliteit, efficiëntie en competitiviteit. Ze vermeldt net zoals Booth et al. (2001, blz. 6) en Fahy et

al.(1999, blz. 2) de integratie van informatiestromen, maar ook van ondernemingsprocessen. Daarnaast


7

beklemtoont Clewett et al. (1998, blz. 4) het feit dat door het gebruik van een ERP-systeem iedereen nu

toegang heeft tot informatie met betrekking tot alle delen van de onderneming.

Maccarrone et al. (2000, blz. 2) stelt tenslotte dat ERP-systemen worden gebruikt met als doel:

“To integrate all the information related to a firm’s business in a unique system.” (Maccarrone, 2000,

blz. 2)

Net zoals Clewett et al.(1998, blz. 4), Booth et al. (2001, blz. 6) en Fahy et al.(1999, blz. 2) duidt

Maccarrone et al. (2000, blz. 2) aan dat een ERP-systeem het mogelijk maakt om de informatie van een

organisatie te integreren en dat dit zelfs mogelijk wordt door één enkel systeem, wat we ook bij

Davenport (2000, blz. 2) terugvonden. Dit betekent een breuk met het verleden, namelijk het tijdperk

waarin veel verschillende deelsystemen werden aangewend om de organisatie te besturen. Hierdoor

kunnen, zoals Fahy et al. (1999, blz. 2) het zegt, dure linken tussen de verschillende systemen worden

vermeden.

Op basis van deze verschillende visies, kunnen we nu tot een geïntegreerde omschrijving komen van wat

een ERP-systeem precies inhoudt. Dit laat toe om het begrip ‘ERP-systeem’ duidelijk af te bakenen in

het verdere verloop van de thesis. We kunnen stellen dat een ERP-systeem bestaat uit verschillende en

met elkaar geïntegreerde modules die aan de organisatie kunnen worden aangepast (configuratie ). Het

ERP-systeem kan op die manier de integratie van informatiestromen bevorderen en aan alle

informatiebehoeften van een onderneming voldoen. Het ERP-systeem kent een procesgerichte

benadering wat toelaat de ondernemingsprocessen te automatiseren en te integreren. Om dit alles te

kunnen verwezenlijken doet het ERP-systeem een beroep op relationele databanken en client/server

technologie.

1.4 KENMERKEN VAN ERP-SYSTEMEN

In dit onderdeel zullen we een aantal basiskenmerken van ERP-systemen bespreken. De kenmerken die

hier zullen worden bekeken, vormen de voornaamste componenten die we kunnen terugvinden in de

eerder gegeven geïntegreerde omschrijving van het ERP-systeem (cfr. supra 1.3). Deze kenmerken zijn

belangrijk om de basiswerking van een ERP-systeem te begrijpen. Daarom werd ervoor geopteerd om

dit in de hiernavolgende sectie uitgebreid te bespreken.


8

Als eerste kenmerk wordt het modulaire karakter van het ERP-systeem wat van naderbij bekeken.

Vervolgens concentreren we ons op de database van het ERP-systeem. Verder komt de mate waarin het

ERP-systeem kan worden aangepast of de configuratie aan bod. Tenslotte wordt een licht geworpen op

de client/server technologie. Dit zijn meteen ook de kenmerken die kunnen worden teruggevonden bij

Davenport (2000, blz. 299).

1.4.1 HET MODULAIR KARAKTER VAN EEN ERP-SYSTEEM

Het ERP-systeem kan worden beschouwd als een verzameling van modules (Granlund et al., 2001, blz.

6; Scapens et al., 1998, blz. 46; Davenport, 2000, blz. 299). Deze modules zijn in staat om met elkaar te

communiceren, hetzij direct, hetzij indirect via het aanpassen van een centrale database (Davenport,

2000, blz. 299). In de literatuur kunnen we verschillende indelingen terugvinden van de bij het ERP-

systeem voorkomende modules. Hierna volgt een samenvattende uiteenzetting.

Een eerste module is de financiële module . Volgens Bancroft et al. (1998, blz. 32) omvat deze module

drie submodules die op hun beurt verschillende functionaliteiten omvatten: Financiën, Controlling en

Activamanagement. Financiën omvat onder meer functies voor het beheren van klantvorderingen en

leveranciersschulden, de grootboekrekeningen en investeringen. Controlling bezit functionaliteiten voor

de ondersteuning van kosten- en winstcentra, kostprijscalculatie, winstgevendheidanalyse, etc.

Daarnaast bezit deze submodule een waaier aan rapporteringsfuncties. Ten derde hebben we de

submodule voor Activamanagement. Deze module omvat functies voor het managen van vaste activa,

gehuurde activa (‘leasing’) en onroerende goederen. Daarnaast kunnen de liquide middelen worden

beheerd aan de hand van de verscheidene thesauriemogelijkheden. Booth et al. (2000, blz. 8) neemt in

zijn overzicht ook een financiële module op, maar hij geeft een andere indeling van de submodules

weer. Zo onderkent hij de submodules Financiën, Financiële Rapportering en een submodule voor

Management Accounting.

Een tweede module verzorgt alles wat te maken heeft met het personeelsbeleid. Deze module

ondersteunt onder andere de loonberekeningen, de administratie van de extra legale voordelen,

personeelsontwikkeling, personeelsplanning en tijdmanagement, reiskostenvergoeding, etc. Er worden

ook verschillende mogelijkheden voorzien om organogrammen te maken (Bancroft et al., 1998, blz. 33;

Booth et al., 2000, blz. 8).

Een derde module richt zich op de productie en logistiek. Dit is de meest omvangrijke en complexe

module van allemaal. De reden hiervoor moet worden gezocht bij het ontstaan van ERP-systemen (cfr.

supra 1.2). Algemeen kunnen volgens Bancroft et al. (1998, blz. 33) vijf submodules worden

onderscheiden met opnieuw elk hun functionaliteiten. Een eerste submodule dient ter ondersteuning van


9

materiaalmanagement. Dit omvat alle taken om de ‘supply chain’ te beheren, waaronder bijvoorbeeld

functies voor het aankoopproces, leveranciersevaluatie, voorraadbeheer, kanban en just–in–time

principe. Een tweede submodule verzorgt de ondersteuning van het onderhoud. Zo kunnen

bijvoorbeeld het plannen en uitvoeren van herstellingen en preventief onderhoud worden geregeld. Ten

derde is er kwaliteitsmanagement. Deze module staat onder meer in voor het plannen en implementeren

van procedures voor inspectie en kwaliteitsverzekering. Ten vierde wordt er een submodule voorzien

voor productieplanning en –controle. Deze submodule omvat functies om alle stappen in het

productieproces te ondersteunen, alsook functies voor het voorzien van de nodige capaciteiten,

materiaalbehoeften, planning, ‘product costing’, stuklijsten (‘bills of material’), CAD interface en

engineering en veranderingsmanagement. Ten laatste hebben we een module voor projectmanagement.

Hierdoor kunnen projecten worden gepland, gemanaged en geëvalueerd.

Een vierde module zorgt voor de organisatie van de verkoop en de distributie . Deze module bezit

functionaliteiten ter ondersteuning van prospect- en klantmanagement, verkoopordermanagement,

configuratiemanagement, distributie, exportcontrole, verzending en transportmanagement en facturatie

(Bancroft et al., 1998, blz. 34; Booth et al., 2000, blz. 8).

Het overzicht toont op een eenvoudige manier waartoe een ERP-systeem in staat is. Het maakt duidelijk

dat het systeem werkelijk de volledige onderneming en haar processen omvat. Hierbij moet worden

opgemerkt dat ERP-systemen georganiseerd zijn rond ondernemingsprocessen, eerder dan rond de

verschillende (departementale) functies. De verkoopmodule bijvoorbeeld laat toe om het verkoopproces

als een geheel te managen zonder het in zijn verschillende functies uiteen te trekken. Het ERP-systeem

integreert verschillende functies in één module zodat het geheel procesmatig kan worden benaderd (cfr.

infra 2.2).

Om de modules visueel voor te stellen, wordt hierna een schematisch overzicht gegeven van de opbouw

van een ERP-systeem naar analogie van Granlund et al. (2000, blz. 6). Uit onderstaande figuur 1 kan

ook het modulair karakter van een ERP-systeem worden afgeleid. Naast de modules opgenomen in het

ERP-systeem wijst Granlund et al. (2000, blz. 6) er echter op dat ondernemingen ook gebruik kunnen

maken van afzonderlijke applicaties (de “special solutions”). Tussen deze applicaties en het ERP-

systeem moeten dan wel (automatische of manuele) interfaces worden ontworpen om de

informatiestromen tussen beide systemen te verzorgen. Om dit te kunnen verwezenlijken zullen er

echter veel of weinig aanpassingen nodig zijn om de verbinding met het ERP-systeem mogelijk te

maken.


10

Figuur 1: De basisarchitectuur van een ERP-systeem

Bron: Granlund et al., 2000, blz. 6

Ondernemingen kunnen ervoor opteren om slechts die modules te implementeren die ze werkelijk nodig

hebben (Davenport, 2000, blz. 299). Daarnaast kunnen ze zelfs beslissen om een aantal functies van de

gekozen ERP-leverancier te vervangen door een softwareapplicatie van een andere leverancier. Dit valt

ook onder wat Granlund et al. (2000, blz. 6) de ‘special solutions’ of de alleenstaande applicatie noemt.

1.4.2 EÉN DATABASE, ÉÉN SYSTEEM

Voor het tijdperk van de geïntegreerde informatiesystemen werden de nodige applicaties typisch

ontworpen door de eigen informatica-afdeling (Bancroft et al., 1998, blz. 14). In de meeste gevallen

werden deze applicaties ontwikkeld op vraag van de verschillende departementen. Maar dit heeft echter

tot gevolg dat de applicaties ontwikkeld werden enkel en alleen vanuit het gezichtspunt van deze

departementen. Zo gebruikte ieder departement zijn eigen definities voor het omschrijven van de nodige

data naargelang de specifieke behoeften van het departement. Dit had echter tot gevolg dat er na

verloop van tijd zogenaamde ‘software eilanden’ ontstonden die met elkaar moesten worden verbonden.

Dit gebeurde via een zogenaamde ‘batch interface’, waarbij de gegevens (meestal ‘s nachts wanneer de

gebruikers niet on-line waren) werden overgedragen van het ene ‘eiland’ naar het andere.

Omwille van de verschillende uitvalshoeken en het gebrek aan éénduidige definities, kregen de

gegevensvelden in de verschillende systemen een andere betekenis. Dit zorgde dan weer voor

Client/ServerTechnologie

Database/datawarehousing

AlleenstaandeApplicaties

Accounting

Personeels-beleid

Projecten

Productie

Materialen

Etc.

Logistiek


11

verwarring en overtolligheid van gegevens (redundantie ). Maar het zorgde daarenboven ook voor

frustratie, gezien de gegevens uit de verschillende systemen bij de rapportering nooit overeenstemden.

Het ERP-systeem komt tegemoet aan dit probleem. Hierbij wordt de onderneming als een geheel

beschouwd en wordt er niet gedacht in termen van de verschillende departementen in een organisatie.

Men redeneert wel op basis van processen, over de grenzen van de functionele departementen heen. Zo

wordt er tot één enkel systeem gekomen.

Hierbij is het kenmerkend dat het ERP-systeem gebruik maakt van één enkele database waarvan de

verschillende applicaties gegevens ontrekken, invoeren en aanpassen (Davenport, 2000, blz. 302). Dit

zorgt ervoor dat alle data slechts éénmaal in het systemen hoeven te worden ingevoerd wat leidt tot

besparing van tijd en een afname van de redundantie of overtollige gegevens (Bancroft et al., 1998, blz.

16). Zo ook zullen de gegevens nu bij de rapportering met elkaar overeenstemmen, gezien ze afkomstig

zijn van één en dezelfde database. Daarnaast wordt er gezorgd voor een éénduidige en duidelijke

betekenis van elk gegevensitem door het aanleggen van een zogenaamde ‘datadictionnary’. Dit is een

geautomatiseerde woordenboek waarin de precieze betekenis, omschrijving, samenstelling en

randvoorwaarden voor de gegevens formeel worden vastgelegd (Bots J., 1999, blz. 918).

De databases die door ERP-systemen worden gebruikt, zijn veelal relationeel (Davenport, 2000, blz.

302; Fahy et al., 1999, blz. 3; Scapens et al., 1998, blz. 46).. Het gebruik van relationele databases laat

toe gegevens op te slaan zonder dat men vooraf weet op welke manier of in welke combinaties men die

gegevens terug zal opvragen (Davenport, 2000, blz. 302). Een relationele database is een

georganiseerde verzameling van gegevens die bestaat uit een aantal tabellen. Elke tabel bestaat uit een

aantal kolommen (velden genoemd) en een aantal rijen (records genoemd). Een tabel moet een veld

bevatten dat voor elke record een unieke waarde heeft. Dit veld wordt een primaire sleutel genoemd.

Via een gemeenschappelijk veld kunnen dan relaties tussen de verschillende tabellen worden gelegd.

Meestal zal dit gemeenschappelijk veld de primaire sleutel zijn. Er geldt dat wanneer de primaire sleutel

is gekend, alle gegevens over een bepaald object (bijvoorbeeld de klant) zijn gekend, gezien alle

bijhorende records kunnen worden opgespoord..

1.4.3 CONFIGURATIE

Bij de definiëring van het ERP-systeem werd reeds vermeld dat de modules van een ERP-systeem

kunnen worden aangepast aan de organisatie waar het systeem wordt geïmplementeerd (Scapens et al.,

1998, blz. 46). Ook Davenport (2000, blz. 301) vermeldt dat hoewel een ERP-systeem een

standaardpakket van verschillende applicaties vormt, de ondernemingen toch hun ERP-systeem kunnen

afstemmen op de ondernemingsprocessen aan de hand van een configuratieproces. Concreet houdt dit in


12

dat de onderneming een hele resem keuzes moet maken in verband met de manier waarop ze haar

processen wenst uit te voeren. Deze keuzes bevinden zich echt op het detailniveau van een

ondernemingsproces, waardoor de configuratie veel tijd in beslag neemt. Bijvoorbeeld moet worden

ingegeven of men de voorraadwaardering wenst uit te voeren aan de hand van LIFO of FIFO. De

bedoeling is te komen tot een afstemming tussen de ondernemingsprocessen en het ERP-systeem.

Davenport (2000, blz. 153) schrijft dat de huidige ERP-systemen voorzien zijn van zogenaamde

‘templates’ waarin de verschillende parameters moeten worden ingevuld. Dit laat een snellere

uitvoering van dit (omslachtig) configuratieproces toe. Deze ‘templates’ zijn gestructureerd volgens

industrietak. Indien men bijvoorbeeld heeft te doen met een chemische onderneming, kan onmiddellijk

worden begonnen met het configureren van die parameters die typisch zijn voor de chemische sector.

Daarnaast kan de onderneming bij de implementatie van SAP bijvoorbeeld (een van de grote ERP-

spelers, cfr. infra 1.5) gebruik maken van het zogenaamde ‘referentiemodel’ om zich te laten bijstaan

tijdens dit configuratieproces (Bancroft et al., 1998, blz. 40). SAP heeft dit referentiemodel op basis van

een jarenlange ervaring in verschillende industrietakken ontplooid. Het omvat een uitgebreid overzicht

van alle processen en oplossingen die in het systeem van SAP zijn opgenomen en die kunnen worden

gebruikt als vertrekpunt voor het ontwerpen van de bedrijfsprocessen (Curran et al., 1999, blz. xxiii).

Bancroft et al. (1998, blz. 41) vermeldt in deze context dat aan de hand van het referentiemodel het

verschil kan worden nagegaan tussen de standaardapplicaties voorzien in het ERP-systeem en de manier

waarop de onderneming haar ondernemingsprocessen wil uitvoeren. Zoals Bancroft et al. (1998, blz. 42)

het stelt, kan het referentiemodel worden gebruikt om de verschillende ‘ondernemingssituaties’ te

identificeren en te definiëren. Indien dit is gebeurd, kan er worden nagegaan in welke mate het nodig

zal zijn om het ERP-systeem aan de organisatie aan te passen (‘customization’).

1.4.4 CLIENT/SERVER TECHNOLOGIE

De nieuwe ERP-systemen werken op basis van client/server technologie (Fahy et al., 1999, blz. 3;

Davenport, 2000, blz. 300). Bij een dergelijke technologie is het de taak van de server te reageren en te

antwoorden op de verzoeken en aanvragen van de gebruikers (de ‘clients’). Deze verzoeken betreffen

het verwerken van transacties en het opgeven van gegevens. Voorbeelden van een verzoek zijn: het

doorgeven van boodschappen, het updaten van een file, het opvragen van bepaalde gegevens, etc. Deze

aanvragen van de gebruikers komen via het netwerk bij de server terecht. De server moet dan bepalen

op welke manier het best aan het verzoek van de gebruiker kan voldoen. Omwille van de typische

architectuur van deze technologie, kunnen verschillende gebruikers tegelijkertijd een document, file of

tabel opvragen en zelfs aanpassen (Bancroft et al., 1998, blz. 18). Client/Server technologie wordt dan

ook aanschouwd als zijnde de oplossing voor de moeilijkheid om de organisatie aan elkaar te linken.


13

Het is in feite het verdere stadium van de vroegere mainframe technologie waarbij een aantal terminals

aan een mainframe werden gekoppeld (Bancroft et al., 1998, blz. 18).

1.5 DE VIER GROTE SPELERS OP DE ERP-MARKT

Op de ERP-markt zijn er heel wat spelers actief, de ene al wat groter dan de andere, maar toch kunnen er

een viertal groten worden opgemerkt die met kop en schouders boven de rest uitsteken. Hiermee

bedoelen we SAP, Baan, Peoplesoft en Oracle. SAP is volgens de literatuur ongetwijfeld de marktleider

(Norris et al., 1998, blz. 89; Curran et al., 1999, blz. 16; Bancroft et al., 1998, blz. 4; Van Damme, 1999,

blz. 35), maar over de tweede, derde en vierde plaats bestaat minder zekerheid. Baan, Peoplesoft en

Oracle durven wel eens hun plaatsen omruilen (Van Damme, 1999, blz. 35). Eerst geven we een korte

en algemene bespreking van deze vier ERP-leveranciers. Daarna worden nog even een aantal

kerncijfers omtrent deze vier spelers samengevat.

1.5.1 SAP

SAP is niet alleen de grootste, maar was ook de eerste om met een geïntegreerd informatiesysteem op de

markt te komen (Davenport, 2000, blz. 304). Vijf voormalige IBM ingenieurs kwamen op het idee om

een dergelijk systeem te ontwikkelen. Geen gehoor krijgend bij IBM, beslisten ze hun eigen

onderneming op te richten. Zo ontstond in 1972 te Walldorf in Duitsland de onderneming SAP, wat staat

voor Systeme, Anwendungen, Produkte in der Dataverarbeitung ofwel Systems, Applications and

Products in Data Processing (Scapens et al. 1998, blz. 46). In 1988 wordt de onderneming op de beurs

geïntroduceerd (Frankfurt Stock Exchange en de New York Stock Exchange) en kent sindsdien een

sterke groei.

SAP herinvesteert meer dan een kwart van de inkomsten in onderzoek en ontwikkeling (Bradley et al.,

1998, blz. 9; Curran et al., 1999, blz. 16). Telkens wanneer SAP een nieuwe functionaliteit ontwikkelt,

zorgt men ervoor dat deze integreerbaar is met de overige, reeds bestaande functionaliteiten. Zo kunnen

de klanten van SAP deze nieuwe functionaliteit makkelijk implementeren. Norris et al. (1998, blz. 93)

schrijft dat SAP altijd al gegroeid is door dergelijke interne ontwikkelingen eerder dan door het opkopen

van nieuwe technologieën.

Weber (2001, blz. 33) wijst ons op een ander kenmerk van SAP. Het ERP-systeem van SAP is namelijk

gebaseerd op de Duitse filosofie met betrekking tot kostencalculatie, waarbij de gebruikte


14

accountingmethodes soms als complex en moeilijk worden ervaren. Amerikaanse ondernemingen

bijvoorbeeld die SAP wensen te implementeren, moeten zich dan ook van deze mogelijke complexiteit

bewust zijn.

1.5.2 BAAN

Baan is een Nederlandse onderneming opgericht in 1978 en gevestigd te Barneveld (Davenport, 2000,

blz. 305). Ook Baan heeft verkoopskantoren over de hele wereld. Baan kende zijn eerste grote succes

in de USA door het binnenhalen van Ford als klant (Norris et al., 1998, blz. 91). Ook Boeing kan tot de

klanten van Baan worden gerekend (Davenport, 2000, blz. 305).

In de beginnerjaren richtte Baan zich hoofdzakelijk op het productiegebeuren. Na de beursnotering

echter concentreerde de onderneming zich steeds meer op andere functionaliteiten. Deze

functionaliteiten tracht Baan, in tegenstelling tot SAP, na te streven via een groeistrategie van

acquisities. Zo kocht het de onderneming Antalys op. Ook Berclain, een leverancier van productie- en

planningsoftware behoort tot de verwezenlijkingen. Daarnaast ging Baan ook nog een joint-venture aan

met Hyperion, marktleider op vlak van software ter ondersteuning van financiën, budgettering en

planning (Norris et al., 1998, blz. 91). Recente acquisities betreffen Aurum, softwareleverancier voor

klantenservice, en Coda, een vooraanstaande leverancier van software voor de financiële rapportering

(Davenport, 2000, blz. 305).

Sinds 1995 legt Baan zich toe op het toegankelijk maken van zijn ERP-software voor de KMO’s

(Bilocque, 1998, blz. 43). Daarnaast richt de onderneming zich nu ook op e-commerce en

personeelsbeleid (Norris et al., 1998, blz. 91).

Op het einde van de jaren negentig kende Baan echter zware financiële verliezen. Dit leidde in

september 2000 tot de overname van Baan door de groep Invensys. Na zovele acquisities werd Baan nu

zelf overgenomen. Invensys neemt het pakket van Baan op die manier op in hun productgroep.

1.5.3 PEOPLESOFT

Peoplesoft werd opgericht in 1987 door Dave Duffield in de Verenigde Staten en heeft zijn

hoofdkantoor in Pleasanton, Californië (Davenport, 2000, blz. 305). De website van Peoplesoft leert ons

dat de onderneming kantoren heeft over de hele wereld. Naast de ERP-software, biedt Peoplesoft ook

applicaties aan voor personeelsbeleid en op dit vlak zou Peoplesoft meer dan 50% van de markt bezitten

(Norris et al., 1998, blz. 91).


15

Aanvankelijk bood Peoplesoft enkel software aan voor het managen van het personeelsbeleid, hoewel

het vandaag ook geïntegreerde modules voor financiën, distributie en productie op de markt brengt

(Norris, 1998, blz. 91). De laatste jaren heeft Peoplesoft een sterke groei gekend. Deze groei kwam niet

alleen tot stand door eigen ontwikkelingen, maar (net zoals Baan) ook door middel van acquisities. Zo

zorgde de overname van Red Pepper voor het binnenhalen van know-how op vlak van ‘supply chain

management’ (SCM) (Davenport, 2000, blz. 306; Norris et al., 1998, blz. 92).

Peoplesoft richt zich voornamelijk op sectoren als hoger onderwijs, de gezondheidsector, de

overheidsector, maar ook op productie- en handelsondernemingen en de financiële sector (Norris et al.,

1998, blz. 92). Ook Peoplesoft zorgt dat zijn ERP-systeem, net als de andere ERP-leveranciers, een

open architectuur krijgt, zodat het een vooraanstaande positie kan behouden in het internettijdperk van

vandaag.

1.5.4 ORACLE

Oracle Corporation werd opgericht in 1977 in de Verenigde Staten als een aanbieder van database

software (Davenport, 2000, blz. 304). In de jaren tachtig begon de onderneming echter haar eigen ERP-

systeem te ontwikkelen. De onderneming maakte hierbij handig gebruik van haar reeds bestaande

klantenbasis. Oracle bood namelijk haar klanten ERP-systemen aan die compatibel zijn met de database

software van Oracle (Norris et al., 1998, blz. 92).

Oracle zou een vijftigtal modules aanbieden die de domeinen van financiën, human resources, projecten,

productie, logistiek en verkoop zouden bestrijken (Davenport, 2000, blz. 305). Hierbij richt Oracle zich

vooral op industrieën zoals de energiesector, de overheid, hoger onderwijs en farmaceutische sector

(Norris et al., 1998, blz. 93).

1.5.5 EEN AANTAL KERNCIJFERS VAN DEZE VIER ERP-SPELERS

Om een beeld te krijgen van hoe de vier ERP-spelers de markt onderling verdelen, worden in de

onderstaande tabel 1 een aantal gegevens samengevat. Alle cijfers die hieronder worden gebruikt,

werden bekomen via de jaarverslagen en/of andere gegevens op de website van de betrokken ERP-

leveranciers. Hierbij werden de bedragen voor Baan, Peoplesoft en Oracle omgezet van dollar (USD)

naar euro.


16

Tabel 1: Een aantal kerncijfers van vier grote ERP-spelers (in miljoen euro, werknemers in aantal)

SAP BAAN PEOPLESOFT ORACLE

Omzet 6.270, 00 259,47 1.940,00 11.300,00

Aantal werknemers 25.000 4.500 8.000 43.000

Licentieverkopen 2.460,00 56,15 553,30 4.980,00

Diensten en onderhoud 3.740,00 203,32 1.250,00 6.340,00

Bron: eigen voorstelling

Hierbij zijn wel een aantal opmerkingen op zijn plaats. Eerst en vooral zijn de cijfers weergegeven voor

Baan, slechts cijfers die de situatie weergeven voor 8 maanden, namelijk van januari 2000 tot en met

augustus 2000. In september 2000 werd Baan, zoals reeds hoger werd vermeld, overgenomen door

Invensys. Dit heeft tot gevolg dat er geen handelsactiviteiten meer binnen de vennootschap Baan

werden gesteld. Indien men de jaarverslagen van Invensys bekijkt, dan worden geen gegevens

afzonderlijk voor het pakket Baan weergegeven. Zodoende zijn er geen afzonderlijke gegevens bekend

omtrent het ERP-systeem Baan na augustus 2000. In het jaar 1999 (januari tot en met december) kende

Baan nog een omzet van 690,62 miljoen euro. Een snelle omrekening op maandbasis (57,55 miljoen1

euro in 1999 versus 32,43 miljoen2 euro in 2000) geeft ons een indicatie van de financiële moeilijkheden

die Baan voor de overname heeft gekend.

Wat de gegevens van Peoplesoft betreft, moet er rekening worden gehouden met het feit dat er in die

gegevens nog een deel van de resultaten vervat zit van hun activiteiten met betrekking tot de

softwareapplicaties voor het personeelsbeleid. De cijfers hebben dus niet enkel betrekking op de

resultaten in verband met het ERP-systeem van Peoplesoft. Dezelfde opmerking kan worden gemaakt

voor Oracle. Aanvankelijk was Oracle een aanbieder van database software tot het met zijn eigen ERP-

systeem op de markt kwam. De website van Oracle leert ons dat op vlak van database software Oracle

de marktleider in de wereld is met een marktaandeel van 42,4%. Daarop volgt IBM met 20,4%. Het feit

dat de gegevens niet uitgesplitst worden voor de verschillende activiteiten, geeft ons een sterk vertekend

beeld over de ERP-markt. Uit deze cijfers zou blijken dat Oracle de grootste speler is. Dit is niet

consistent met de stelling die we in het begin van onderdeel 1.5 op basis van de literatuur hebben

aangenomen (cfr. supra).

Het is dus heel moeilijk om conclusies te trekken over de verdeling van de ERP-markt op basis van deze

gegevens. Het enige wat we wel met zekerheid kunnen zeggen, is dat SAP ver uitsteekt boven Baan en

Peoplesoft. Dit wordt gevisualiseerd in figuur 3. Omdat wordt vermoed dat de gegevens van Oracle een

al te groot vertekend beeld zouden teweeg brengen, werd ervoor geopteerd enkel SAP, Baan en

1 690,62 miljoen euro / 12 maanden = 57,55 miljoen euro gemiddeld op maandbasis2 259,47 miljoen euro / 8 maanden = 32,43 miljoen euro gemiddeld op maandbasis


17

Peoplesoft op te nemen in de onderstaande figuur 2. Hoewel we te maken hebben met vele

vertekeningen, toch geven de cijfers ons een beeld van de gigantische bedragen waarmee deze industrie

te maken heeft.

Figuur 2: Een blik op de ERP-markt


1.6 DE IMPLEMENTATIESTAPPEN VAN EEN ERP-SYSTEEM

Door mijn gesprek met Dhr. F. Bossuyt, zaakvoerder van de onderneming Winit die het ERP-systeem

Axapta verdeelt, kwam ik meer te weten over het implementatieproces van een ERP-systeem (gesprek

Dhr. Filip Bossuyt op 20/02/02, te Wevelgem). Dhr. Bossuyt legde mij uit dat er eerst en vooral wordt

gekeken naar de huidige manier van werken van de onderneming. Er wordt met andere woorden eerst

een analyse gemaakt over de manier waarop de huidige bedrijfsprocessen worden uitgevoerd. Eens de

bestaande processen werden geanalyseerd, wordt er samen met de onderneming besproken welke

processen ze wenst aan te passen of zelfs radicaal te vernieuwen. We zouden dit BPR (Business Process

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

SAP Baan Peoplesoft

Omzet

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

SAP Baan Peoplesoft

Aantal werknemers

0,00

500,00

1.000,00

1.500,00

2.000,00

2.500,00

3.000,00

3.500,00

4.000,00

SAP Baan Peoplesoft

Diensten en onderhoud

0,00

500,00

1.000,00

1.500,00

2.000,00

2.500,00

SAP Baan Peoplesoft

Licentieverkopen


18

Reengineering) kunnen noemen. Op het onderwerp rond BPR komen we in een volgend hoofdstuk

uitgebreid terug (cfr.infra 2.4).

In een volgende fase worden die modules geïmplementeerd die de ‘back-office’ moeten ondersteunen.

Met deze ‘back-office’ wordt eigenlijk de kern of de flow van het productieproces en de distributie

bedoeld. Eens dit goed zit, kunnen andere modules worden geïmplementeerd, wat we dan weer de

‘front-office’ zouden kunnen noemen. Het onderscheid tussen deze ‘back-‘ en ‘front-office’ doet

denken aan het onderscheid tussen de primaire en secundaire of ondersteunende activiteiten naar

analogie van M. Porter en het concept van de waardeketen (Porter, 1990, blz. 41). Volgens Dhr.

Bossuyt heeft het weinig zin om modules voor de secundaire activiteiten reeds te introduceren, wanneer

de modules voor de primaire activiteiten (‘back-office’) nog niet op punt staan.

Het echte implementatiewerk komt in feite neer op het ‘parametriseren’ van de verschillende modules.

Hierbij moet voor elke module een hele reeks variabelen worden ingevuld die aangeven op welke

manier de processen op het detailniveau moeten worden uitgevoerd (bijvoorbeeld moet er worden beslist

of de voorraadwaardering moet gebeuren aan de hand van LIFO of FIFO). Dit is een hele klus als men

weet dat er zo’n honderden tot duizenden keuzes moeten worden gemaakt. De implementatie neemt dan

ook vlug een aantal maanden tot zelfs jaren in beslag.

Tenslotte zijn we bij de testfase aangekomen. In deze fase laat men de verschillende modules lopen aan

de hand van een testbatterij. Men voert bijvoorbeeld een aantal verkooporders in waarbij dan wordt

nagegaan of het systeem doet wat het hoort te doen.

Bij de implementatie van een ERP-systeem staat de onderneming er meestal niet alleen voor. Meestal

wordt er gewerkt met een intern implementatieteam, ofwel wordt er een beroep gedaan op een

consultant of verdeler van ERP-systemen die de onderneming voor, tijdens en na de implementatie van

een ERP-project bijstaat. Dhr. Bossuyt vermeldt dat deze bijstand eigenlijk op een continue manier zou

moeten plaatsvinden. Het is namelijk zo dat de strategie en de werking van een onderneming

voortdurend onderhevig zijn aan veranderingen. Dit heeft tot gevolg dat ook het ERP-systeem continu

zou moeten worden aangepast aan de veranderende omstandigheden. Het is dan de taak van de

consultant om de onderneming bij dit evolutieproces te begeleiden. Dit benadrukt dan ook dat niet

alleen de onderneming onderhevig is aan verandering, maar zeer zeker ook de leveranciers van ERP-

systemen. Om zich te kunnen blijven manifesteren moeten ERP-leveranciers gronding nadenken over

de manier waarop ze kunnen mee-evolueren met en blijven voldoen aan deze veranderende behoeftes

van de ondernemingen (cfr. infra 1.8).


19

Ook in de literatuur vinden we de stappen in het implementatieproces aangegeven door Dhr. Bossuyt

terug. Beretta (2001, blz. 10) bijvoorbeeld onderscheidt drie stappen bij de implementatie. Hierbij

wordt volgens hem rekening gehouden met het feit dat een ERP-systeem een grote invloed kan hebben

op de organisatie. Vandaar dat het ERP-systeem soms wordt aanzien als een krachtig middel voor

veranderingsmanagement (‘change management’).

De drie stappen aangegeven door Beretta (2001, blz. 10) zijn erop gericht om de ongewenste

veranderingen te minimaliseren en de eventuele gewenste veranderingen op een controleerbare en

beheersbare manier in de onderneming te introduceren. Er wordt van start gegaan met de implementatie

van een aantal basismodules van het ERP-systeem (stap 1). Deze stap wordt vaak gemaakt vanuit de

conservatieve overweging om te pogen zo weinig mogelijk verandering te introduceren. We zouden

deze basismodules kunnen zien als de introductie van de modules voor de werking van de ‘back-office’,

zoals het door Dhr. Bossuyt hierboven wordt weergegeven. Vervolgens streeft de onderneming naar een

uitbreiding van de draagwijdte van het ERP-systeem (stap 2). Hoewel het hier gaat over uitbreiding (we

zouden ook hier de vergelijking kunnen maken met de stellingen van Dhr. Bossuyt en de uitbreiding

aanschouwen als een uitbreiding naar de ‘front-office’ toe), toch blijft de nadruk liggen op het

conservatief behouden van de ondernemingsprocessen en worden ze hoofdzakelijk geautomatiseerd

zoals ze reeds bestaan. Er wordt met andere woorden niet teveel gesleuteld aan de bestaande processen.

Tenslotte wordt er overgegaan naar de transformatie van ondernemingsprocessen (stap 3). Volgens

Beretta (2001, blz. 10) zou deze stap het meest de performantie van de ondernemingsprocessen moeten

stimuleren. Door maximaal gebruik te maken van de flexibiliteit en de mogelijkheden van het ERP-

systeem kan het management radicale veranderingen in het managementproces en –systemen op gang

brengen. Veel ondernemingen plannen echter deze stap te ondernemen enkel en alleen wanneer het

ERP-systeem is gestabiliseerd en volledig is geaccepteerd binnen de organisatie. Volgens Dhr. Bossuyt

echter wordt er vooraf met de onderneming nagegaan op welke manier men de ondernemingsprocessen

wenst aan te passen.

Hoewel er dus op het eerste zicht gelijkenissen tussen de stellingen van Dhr. Bossuyt en Beretta (2001,

blz. 10) kunnen worden gevonden, toch is er een wezenlijk verschil met betrekking tot de timing van de

veranderingen die in de organisatie wordt geïntroduceerd. Bij Beretta (2001, blz. 10) kunnen we

afleiden dat het proces rond BPR (‘Business Process Reengineering’) zich slechts afspeelt nà de

implementatie van het ERP-systeem, namelijk wanneer de organisatie en de medewerkers zich min of

meer vertrouwd voelen met het nieuwe systeem. In een volgend hoofdstuk wordt het thema rond BPR

wat verder uitgediept en daar zal blijken dat sommige auteurs echter van mening zijn dat BPR de

implementatie van een ERP-systeem eerder moet voorafgaan, of zich tenminste moet afspelen tijdens de

implementatie, hoewel een praktijkstudie de stellingen van Beretta (2001, blz. 10) ondersteunt (cfr. infra

2.4).


20

Ter afsluiting zijn hier een aantal opmerkingen op hun plaats. Ten eerste zijn de stappen die in dit stuk

werden uiteengezet, eerder een ruwe schets van het eigenlijke implementatieproces. De lezer moet er

zich echter van bewust zijn dat de implementatie van een ERP-systeem in werkelijkheid een zeer

complexe aangelegenheid is. In de literatuur vindt men dan ook verscheidene boeken terug die zich

enkel en alleen op dit onderwerp toespitsen en die het implementatieproces in detail beschrijven (Norris

et al., 1998; Bradley et al., 1998). Een dergelijke gedetailleerde bespreking valt echter buiten het bestek

van deze thesis. Niettemin werd gepoogd om enig licht op deze materie te werpen. Ten tweede is ieder

implementatieproces uniek. Bradley et al. (1998, blz. 12) stelt dat de mythe van ‘het typische

implementatieproces’ onbestaand is, gezien ieder proces verschillend blijkt te zijn. Volgens hem heeft

iedere implementatie zijn eigen variabelen en kunnen er slechts weinig constanten (over verschillende

implementatieprojecten heen dus) worden ontdekt.

1.7 KRITISCHE SUCCESFACTOREN EN MOGELIJKE VALKUILEN BIJ HET

IMPLEMENTEREN VAN EEN ERP-SYSTEEM

In de literatuur vindt men verschillende en uiteenlopende voorwaarden terug om tot een succesvolle

implementatie van een ERP-systeem te komen. In het hiernavolgende stuk worden deze voorwaarden

even op een rijtje gezet. Daarnaast wordt ook een blik geworpen op een aantal valkuilen die zich

mogelijks tijdens het implementatieproces kunnen voordoen.

Eerst geven we een overzicht van een tiental kritische succesfactoren om tot een succesvolle ERP-

implementatie te komen en om de complexiteit tijdens het implementatieproces tot een minimum te

herleiden.

Een eerste voorwaarde tot succes betreft het nodige inzicht in de bedrijfscultuur van de onderneming

(Bancroft et al., 1998, blz. 134). Het staat ongetwijfeld vast dat de implementatie van een ERP-systeem

een zekere mate verandering noodzakelijk maakt. Het is dan ook nodig dat de cultuur , die leeft in de

onderneming voldoende matuur is om de verandering teweeg te kunnen brengen. Niet alleen de wil tot

verandering, maar ook de vereiste capaciteiten om tot verandering over te gaan zijn hierbij van groot

belang. Het verloop van de tijd en het toenemen van de acceptatie van het ERP-systeem bij de

verschillende medewerkers in de organisatie, zullen in grote mate de nodige maturiteit bepalen.


21

Het is volgens Bancroft et al. (1998, blz. 135) aan te raden om het proces rond BPR (cfr. infra 2.4) aan

de implementatie te laten voorafgaan en dit vervolgens gelijktijdig met de implementatie uit te voeren.

Sommige ondernemingen maken volgens Bancroft et al. (1998, blz. 134) de fout om het

implementatieproces zelf als hulpmiddel te gebruiken om procesveranderingen te identificeren. Het

nadeel van deze werkwijze is dat men op voorhand geen volledig beeld heeft van de implicaties en de

kracht van de verandering. Deze werkwijze staat in feite in contrast met hetgeen we hierboven bij de

verschillende implementatiestappen hebben besproken (cfr. supra 1.6). Daar stelde Beretta et al. (2001,

blz. 10) dat ondernemingen slechts zullen overgaan tot verandering (stap 3) indien het ERP-systeem

zich als het ware reeds heeft gestabiliseerd en iedereen ermee vertrouwd is geraakt.

Een derde en volgens Bancroft et al. (1998, blz. 135) heel belangrijke voorwaarde betreft de

communicatie. Dit is van groot belang opdat de medewerkers het ERP-systeem en de veranderingen die

het met zich meebrengt, zouden aanvaarden. De communicatie moet een repetitief karakter hebben en

moet gericht zijn op het plaatsen van verwachtingen op een correct en verantwoord niveau. Te hoge

verwachtingen zouden immers leiden tot ontgoocheling en frustratie.

Vervolgens moet er een onderscheid worden gemaakt tussen informele ondersteuning en actief

leiderschap. Actief leiderschap vanwege het management kan noodzakelijk zijn om zeer ingrijpende

veranderingen in de organisatie teweeg te brengen (Bancroft et al., 1998, blz. 136; Bingi et al., 1999,

blz. 10). De steun van het topmanagement wordt als zeer kritisch beschouwd. De ERP-implementatie

leidt tot veranderingen in de ondernemingsprocessen wat strategische implicaties met zich meebrengt.

Alleen het topmanagement is bevoegd om de nodige strategische beslissingen van dergelijke omvang te

nemen. Daarnaast moet het topmanagement tussenkomen om conflicten tussen verschillende partijen in

de organisatie op te lossen en iedereen tot dezelfde doelstellingen te richten. Het topmanagement speelt

dus een uiterst belangrijke rol in het managen van de veranderingen (‘change management’).

Ten vijfde dient de projectleider over voldoende capaciteiten te beschikken om het proces van

verandering in goede banen te leiden (Bancroft et al., 1998, blz. 137; Davenport, 2000, blz. 183). De

veranderingen, veroorzaakt door een ERP-systeem, zijn zeer complex en worden als een geïntegreerd

geheel van drie aspecten beschouwd, namelijk technologische veranderingen, veranderingen in de

ondernemingsprocessen en veranderingen in de organisatiestructuur. De projectleider moet oog hebben

voor al deze aspecten en zich bewust zijn van het feit dat veranderingen in het ene aspect, de andere

aspecten kan en zal beïnvloeden.

Men moet er ook voor zorgen dat er in het implementatieteam voldoende evenwicht heerst. Hiermee

bedoelt Bancroft et al. (1998, blz. 137) dat eerst en vooral leden in het team moeten worden opgenomen

van de departementen die door de implementatie zullen worden beïnvloed. Hierbij is het volgens Bingi


22

et al. (1999, blz. 14) zeer belangrijk deze mensen te selecteren die niet alleen een zeer goede kennis

hebben van de betreffende ondernemingsprocessen, maar die ook inzicht hebben in de noden van de

organisatie en de heersende ‘benchmark’ in de industrie. Op die manier kunnen zij de implementatie-

inspanningen in de goede (strategische) richting sturen. Daarnaast moet voor de vorming van het

implementatieteam ook een beroep worden gedaan op externe consultants. Eén van hen moet het

leiderschap op zich nemen, terwijl de andere externe teamleden experts moeten zijn in de te

implementeren modules (Bancroft et al., 1998, blz. 137).

Een zevende voorwaarde betreft een goed gefundeerde methodologie (Bancroft et al.,1998, blz. 138;

Scapens et al., 1998, blz 46). Het is belangrijk doelstellingen voorop te plaatsen en regelmatig na te

gaan of men deze doelstellingen aan het bereiken is. Men moet er zich ook van bewust zijn dat de

verschillende modules op elkaar inwerken, waardoor speciale aandacht moet worden geschonken aan

het feit dat de implementatie van de ene module een al dan niet nefaste invloed kan hebben op de

werking van een eerder geïmplementeerde module.

Ten achtste moet men ervoor zorgen dat iedereen een voldoende training en opleiding heeft genoten

(Bancroft et al., 1998, blz. 138). Dit lijkt nogal evident. Bingi et al. (1999, blz. 14) is zelfs van mening

dat deze opleiding op een continue basis zou moeten worden georganiseerd. Maar soms kunnen de

veranderingen zo groot zijn, dat de hulp van de personeelsmanager moet worden ingeroepen (Bancroft

et al., 1998, blz. 138). Indien de job van de gebruiker een drastische verandering ondergaat, kan het

noodzakelijk zijn de jobomschrijving (‘job definition’) aan te passen. Helaas komt het in de praktijk

heel vaak voor dat ondernemingen de noodzaak van opleiding en training drastisch onderschatten

(Davenport, 2000, blz. 187). Hiervoor zijn er volgens Davenport (2000, blz. 187) twee redenen. Ten

eerste is het zo dat ondernemingen nog nooit met een informaticaproject van dergelijke omvang te

maken hebben gehad. Ten tweede is het bijna een ‘traditie’ te denken dat de technologie wel vanzelf tot

verandering zal leiden.

Een negende kritische succesfactor heeft te maken met het doorzettingsvermogen en de consistentie van

het management (Bancroft et al., 1998, blz. 139). Dit moet ervoor zorgen dat men op het juiste spoor

blijft en dat de doelstellingen daadwerkelijk worden verwezenlijkt.

Een succesvolle ERP-implementatie zou tenslotte ook te maken hebben met de discipline die de

onderneming aan de dag legt (Jenson et al., 1999, blz. 31; Bingi et al., 1999, blz. 10). Eerst en vooral

moeten de ondernemingen de bestaande processen kritisch evalueren en kijken of ze aansluiten met de

beste score (‘best practice’) geïncorporeerd in het ERP-pakket. Bij deze evaluatie is het volgens Jenson

et al. (1999, blz. 31) meestal zo dat de onderneming haar processen moet (of zou moeten) herontwerpen

zodat ze aansluiten met de beste score van het ERP-systeem. Een ERP-systeem kan leiden tot een


23

concurrentievoordeel, maar het kan evengoed het eerder opgebouwde concurrentievoordeel eroderen.

Eerder werd vermeld dat het topmanagement dan ook een belangrijke rol speelt in het nauwkeurig

analyseren van de mogelijke strategische implicaties van een ERP-systeem (Bingi et al., 1999, blz. 10).

In hoofdstuk 2 wordt uitgebreid teruggekomen op de mogelijke strategische implicaties van een ERP-

systeem (cfr. infra 2.5).

Naast de voorwaarden om tot een goede implementatie van een ERP-systeem te komen, moet men zich

ook hoeden voor de vele valkuilen die een succesvolle implementatie de das zouden kunnen omdoen.

We bespreken er hier slechts een handvol uit een hele resem.

Een eerste valkuil kan ontstaan door een gebrek aan duidelijke toewijzing van verantwoordelijkheden

aan de verschillende afdelingen of ‘business units’ in de organisatie (Wagle, 1998, blz. 136). De

afdelingen moeten op hun deel van de verantwoordelijkheid voor het realiseren van de voordelen van

het ERP-systeem en voor het beheren en beheersen van de kosten van de implementatie worden

gewezen. Managers beseffen volgens Wagle (1998, blz. 136) echter niet altijd in welke mate een ERP-

systeem de ondernemingsprocessen kan veranderen. Dit leidt ertoe dat de implementatie van een ERP-

systeem als een gewone MIS-activiteit wordt aanschouwd met als resultaat dat de CIO (‘Chief

Information Officer’) als verantwoordelijke wordt aangewezen (Wagle, 1998, blz. 136; Bingi et al.,

1999, blz. 10). Dit is echter niet de juiste manier van werken gezien de CIO meestal niet de

bevoegdheid bezit om belangrijke veranderingen te realiseren op het niveau van de

ondernemingsprocessen. Dit kan er op zijn beurt voor zorgen dat het integratiepotentieel van het ERP-

systeem wordt afgezwakt (cfr. infra 2.2). Daarom moet de verantwoordelijkheid op een hoger niveau

worden gesitueerd om te verzekeren dat de bevoegdheid aanwezig is zodat de nodige beslissingen

kunnen worden genomen en uitgevoerd.

Ten tweede bestaat er een potentiële valkuil indien de managers van de verschillende afdelingen te

weinig medeverantwoordelijk worden gesteld voor het succesvol en tijdig beëindigen van de ERP-

implementatie (Wagle, 1998, blz. 137). Dit kan ertoe leiden dat de implementatiespecificaties

veelvuldig worden veranderd. Hierdoor kan de planningsfase meer tijd in beslag nemen dan verwacht

en duurt het langer vooraleer het ERP-systeem operationeel wordt. Dit zorgt ervoor dat de kosten

oplopen waardoor het budget en de implementatieduur hopeloos worden overschreden.

Een derde valkuil heeft te maken met het feit dat het ERP-systeem soms niet voldoet aan alle wensen

van de onderneming (Bingi et al., 1999, blz. 11). Zo kan de onderneming bijvoorbeeld beslissen om het

budgetteringsproces uit te voeren aan de hand van een aparte applicatie omdat de ondersteuning van het

budgetteringsproces door het ERP-systeem als onvoldoende wordt geacht. Indien echter dergelijke

afzonderlijke applicaties worden gebruikt, dan moeten er interfaces worden ontwikkeld om deze


24

applicaties met het ERP-systeem te verbinden. Volgens Dhr Bossuyt, zaakvoerder van de onderneming

Winit (verdeler van het ERP-systeem Axapta), zijn dergelijke praktijken echter af te raden (gesprek Dhr.

Filip Bossuyt op 20/02/02, te Wevelgem). Men moet zo min mogelijk proberen applicaties te laten

draaien buiten het ERP-systeem. Het is namelijk zo dat wanneer er een nieuwe versie van het ERP-

systeem of de betreffende applicatie verschijnt, de interface hoogstwaarschijnlijk zal moeten worden

herschreven. Op die manier kan een ERP-implementatie de onderhoudskosten voor IT nodeloos de

hoogte injagen (Jenson et al., 1999, blz. 31; Bingi et al., 1999, blz. 11). Zeker wanneer men weet dat de

nieuwe versies van softwaretoepassingen en ERP-systemen elkaar steeds sneller opvolgen. Bingi et al.

(1999, blz. 11) vermeldt dat indien het toch niet anders kan een aparte applicatie te behouden, omwille

van het unieke karakter bijvoorbeeld, de onderneming er goed aan doet om een softwareleverancier te

kiezen die wordt gecertificeerd en erkend door de gekozen ERP-leverancier. De meeste ERP-

leveranciers geven jaarlijks een lijst uit van erkende softwareleveranciers. Op die manier worden de

problemen bij het uitkomen van nieuwe versies omzeild.

Een vierde valkuil heeft volgens Dessein (1999, blz. 26) te maken met het onderschatten van de

projectinspanningen bij de implementatie van een ERP-systeem. Vele bedrijven realiseren zich wel dat

het implementeren van een ERP-systeem een strategische lading dekt, maar omdat men soms teveel

kosten wenst te bewaken, wordt het project uiteindelijk gedegradeerd tot een operationeel probleem.

Dessein (1999, blz. 26) argumenteert dat deze onderschatting niet alleen leidt tot een schromelijke

overschrijding van de implementatieduur, maar ook tot het onderschatten van de nodige interne

inspanningen om de implementatie te realiseren. Een ERP-systemen is nu éénmaal meer dan alleen

maar het doen werken van de software. Eerder werd het dan ook reeds vermeld dat het topmanagement

een grote verantwoordelijkheid draagt in het analyseren van de strategische implicaties van een ERP-

systeem (Bingi et al., 1999, blz. 10).

Om een duidelijk overzicht te hebben van de kritische succesfactoren en een aantal mogelijke valkuilen,

worden ze hieronder in tabel 2 nog even op een rijtje gezet.

Tabel 2: Succesfactoren en valkuilen van een ERP-implementatie

SUCCESFACTOREN VALKUILEN

§ Het hebben van inzicht in de bedrijfscultuur

om de nodige maturiteit voor verandering en

de nodige capaciteiten te kunnen vaststellen.

§ Het proces rond BPR gaat de implementatie

best vooraf, zodat de onderneming zich op

§ Gebrek aan duidelijke toewijzing van

verantwoordelijkheden aan de verschillende

afdelingen en aan die personen die moeten

instaan voor de realisatie van de nodige

veranderingen bij de ERP-implementatie.


25

voorhand een beeld van de mogelijke

veranderingen kan vormen.

§ Het uitbouwen van een gedegen

communicatie om tot een betere acceptatie en

verantwoorde verwachtingen te komen.

§ Er is actief leiderschap nodig om gewenste

veranderingen te realiseren.

§ De projectleider moet over voldoende

capaciteiten beschikken om de implementatie

en de daaruit voortvloeiende veranderdingen

tot een goed einde te brengen.

§ Het implementatieteam moet evenwichtig

worden uitgebouwd.

§ Een degelijke methodologie is noodzakelijk

om de vooropgestelde doelstellingen

daadwerkelijk te volbrengen.

§ De training en opleiding van de medewerkers

moet voldoende aandacht genieten.

§ Het management moet beschikken over een

goede dosis doorzettingsvermogen en moet

trouw zijn aan de gestelde doelstellingen.

§ Elk proces moet op een gedisciplineerde

manier kritisch worden geëvalueerd en moet

aansluiten met de beste score (‘best practise’).

§ Afdelingen worden te weinig

medeverantwoordelijk gesteld voor het tijdig

beëindigen van de implementatie waardoor

het budget en de implementatieduur drastisch

kunnen worden overschreden.

§ Ondernemingen kunnen zich te weinig bewust

zijn van de toenemende onderhoudskosten die

(te veel) afzonderlijke applicaties buiten het

ERP-systeem met zich mee kunnen brengen.

§ De projectinspanningen kunnen worden

onderschat waardoor het ERP-project wordt

gedegradeerd tot een operationeel probleem

zodat de strategische potenties van het ERP-

systeem onbenut blijven.

Bron: Eigen voorstelling

1.8 EEN BLIK OP DE TOEKOMST

Om dit hoofdstuk af te sluiten, werpen we nog een blik op de toekomst van het ERP-systeem. In deze

context onderzoekt een studie van de Gartner Group in welke mate de ‘electronic business’ een invloed

heeft en kan hebben op het ERP-tijdperk (Van Damme, 2000b, blz. 95). Het aanwenden van het internet

in de context van ERP-systemen, staat al een aantal jaren centraal in de marketingstrategie van de vele

ERP-verdelers. Maar echte oplossingen zijn er volgens Van Damme (2000b, blz. 95) totnogtoe niet

gevonden.


26

Het onderzoek van de Gartner Group wijst uit dat ‘E-commerce’ (‘Electronic commerce’) en C-

commerce (‘Collaborative commerce’) tussen ondernemingen steeds belangrijker worden (Van Damme,

2000b, blz. 97). Hierdoor ontstaat de behoefte aan flexibele ERP-oplossingen. De nadruk zal namelijk

meer en meer komen te liggen op de interorganisatorische verbindingen. Dit kan voor problemen

zorgen, gezien de meeste van de ERP-leveranciers zich de laatste jaren voornamelijk louter hebben

toegespitst op de interne bedrijfsprocessen en de integratie binnen één enkel bedrijf. Concreet verwacht

de Gartner Group dat tegen 2004 de ‘c-commerce’ (het samenwerken van ondernemingen voornamelijk

via elektronische weg) een dominante stroming zal worden (Van Damme, 2000b, blz. 99). Hierdoor

zullen ondernemingen niet langer intern gefocust zijn, maar zullen ze zich meer en meer richten op het

externe gebeuren. De nadruk verschuift van de ‘intra-enterprise’ naar de ‘extra-enterprise’. De

ondernemingen verleggen de aandacht naar de uiteinden van de logistieke keten (Van Damme, 1999,

blz. 36).

Het c-commerce raamwerk zal aan belang toenemen en het pure interne ERP-gebeuren bedreigen. Van

Damme (1999, blz. 37) verwacht dat het ERP-systeem zal degraderen tot een loutere schakel in het

SCM-gebeuren. SCM (Supply Chain Management) optimaliseert niet alleen de interne logistieke

stromen, maar ook deze tussen de ondernemingen doorheen de bedrijfskolom. Volgens de Gartner

Group zullen het dan ook de leidinggevende ERP-, SCM- en de CRM- leveranciers (Customer

Relationship Management) van vandaag zijn die de komende vijf jaar voor de beschikbaarheid van dit

raamwerk zullen instaan. Modules voor SCM en CRM moeten zorgen voor een uitbreiding naar

respectievelijk de leveranciers en de klanten. Zo kunnen de muren van één enkel bedrijf worden

overschreden. Samenwerking tussen deze verschillende leveranciers wordt dus uiterst belangrijk om tot

een totaaloplossing voor de ERP-klant te komen, aldus Van Damme (2000b, blz. 99).

Verder voorziet de Gartner Group dat in de toekomst de markt zal evolueren in twee richtingen (Van

Damme, 2000b, blz. 97). Een (eerder beperkte) groep van ERP-leveranciers zal zich omvormen en

‘interenterprise framework’ oplossingen aanbieden ter ondersteuning van ‘c-commerce’. In deze context

spreekt de Gartner Group reeds van ERP II (Brant, 2002). Een andere groep echter zal zich

herpositioneren door het aanbieden van ERP-componenten (Van Damme, 1999, blz. 40; Van Damme

2000b, blz. 97). Door de onderdelen van de software oplossingen in kleine, flexibele componenten op te

delen, kunnen ERP-systemen wendbaarder worden gemaakt.

Besluitend kunnen we stellen dat er een continue beweging in het ERP-gebeuren aan de gang is.

Markten en ondernemingen evolueren, waardoor ook hun informatiesysteem niet kan achterblijven.

ERP-leveranciers spelen in op de nieuwe behoeften van de ondernemingen en voegen voortdurend

nieuwe of verbeterde functionaliteiten en modules toe. Dit zorgt voor een verdere uitbreiding en


27

evolutie van de ERP-systemen en hun onderliggende technologie. Van Damme (2000a, blz. 74) stelt

dan ook meteen dat dit een noodzakelijke voorwaarde is voor de ERP-leveranciers om te overleven. Zij

die halsstarrig vasthouden aan het klassieke ERP-concept, gaan een trieste toekomst tegemoet.

1.9 CONCLUSIE

In dit eerste inleidend hoofdstuk werden een aantal basiselementen van het ERP-systeem onder de loep

genomen. Dit is noodzakelijk om een goed inzicht te hebben in het ERP-gebeuren. Na het bespreken

van het ontstaan van het ERP-systeem (1.2), werd het begrip zorgvuldig gedefinieerd om tot een

duidelijke afbakening te komen van wat het ERP-systeem precies in zich draagt (1.3). Uit deze

definiëring vloeiden een aantal kenmerken voort, die in een volgend onderdeel werden uiteengezet (1.4).

Zo kregen we een zicht op het modulair karakter van een ERP-systeem, de relationele database, het

begrip configuratie en de client/server technologie waarop het ERP-systeem is gebaseerd. Vervolgens

werd nagegaan hoe de ERP-markt in elkaar steekt en werden kort de belangrijkste spelers op die markt,

namelijk SAP, Baan, Peoplesoft en Oracle, beschreven (1.5). Daarna werd overgegaan tot het bespreken

van de verschillende stappen bij een ERP-implementatie (1.6). In een daarop volgend onderdeel werden

dan de kritische succesfactoren en een aantal mogelijke valkuilen van een dergelijke ERP-implementatie

besproken (1.7). Om af te sluiten werd ook nog een blik op de toekomst van het ERP-systeem

geworpen, waaruit bleek dat het ERP-systeem onderhevig is aan een continue evolutie (1.8).

In een volgend hoofdstuk gaan we na op welke manier een ERP-systeem een impact kan of zou kunnen

hebben op de organisatie van de onderneming.

Hoofdstuk 2: De impact van een ERP-systeem op de organisatie van een onderneming

28

HOOFDSTUK 2: DE IMPACT VAN EEN ERP-SYSTEEM OP DE ORGANISATIE VAN

EEN ONDERNEMING

2.1 INLEIDING

In dit tweede hoofdstuk wordt nagegaan of en hoe een ERP-implementatie al dan niet een impact kan

hebben op de organisatie van een onderneming. Indien we dit kunnen in kaart brengen, zal het ons

misschien beter toelaten de impact te begrijpen die een ERP-systeem al dan niet op management

accounting heeft.

In dit hoofdstuk gaan we in een eerste onderdeel na hoe de procesoriëntatie van een ERP-systeem de

onderneming kan beïnvloeden (2.2). Vervolgens gaan we dieper in op het begrip integratie (2.3).

Daarna bekijken we de inhoud van het begrip BPR (‘Business Process Reengineering’) wat nader en

bestuderen we de relatie tot het ERP-systeem (2.4). In een volgend onderdeel wordt onderzocht hoe een

ERP-implementatie de ondernemingsstrategie kan ondersteunen (2.5). Om af te sluiten onderzoeken we

tenslotte hoe het nu komt dat ERP-systemen toch maar een geringe impact op de organisatie blijken te

hebben (2.6). Hiervoor worden een aantal mogelijke verklaringen gegeven die doorheen dit hoofdstuk

werden opgespoord.

2.2 DE PROCESGERICHTE BENADERING VAN EEN ERP-SYSTEEM

In dit eerste onderdeel gaan we na wat het belang is van de procesgerichte benadering van ERP-

systemen en op welke manier dit een invloed kan hebben op de organisatie in zijn geheel.

Er wordt vastgesteld dat de ondernemingsprocessen niet altijd optimaal verlopen. De oorzaak hiervoor

moet worden gezocht in het reeds lang vervlogen industriële tijdperk (Jenson et al., 1999, blz. 28). In

dit tijdperk werden kennis en arbeid meer en meer gespecialiseerd. Langzamerhand ontstonden

organisaties met departementen die zich specialiseerden in een bepaald functioneel domein. Dergelijke

erfenis uit dit industriële tijdperk zorgt ervoor dat ondernemingsprocessen worden gefragmenteerd. Dit

resulteert in een moeilijke coördinatie van processen en de moeilijkheid om te bepalen wie nu

verantwoordelijk is voor het gehele proces.


29

Een ERP-systeem kan, omwille van de gehanteerde procesgerichte benadering, een oplossing bieden

voor de ondoeltreffendheid die deze procesfragmentatie met zich meebrengt. Maar wat maakt een ERP-

systeem nu procesgeoriënteerd? Het is daarom niet onverstandig eerst een licht te werpen op de

definitie van een proces. Beretta (2001, blz. 11) geeft de volgende omschrijving:

“A process is a conceptual scheme that allows management to design and appreciate the links

connecting a set of activities that, even if belonging to different professional realms, are connected by

relevant information flows, and whose combination leads to an output that is relevant for a customer or

for the whole firm.” (Beretta, 2001, blz. 11).

Met andere woorden kunnen we stellen dat een proces, via de relevante informatiestromen, toelaat te

bepalen welke weg van activiteiten een product of een dienst, ten behoeve van de klant of de

onderneming, ondergaat. Indien er wordt gedacht in termen van processen, dan bekomt men een bredere

kijk op de werking van de organisatie. Het ‘vakjes denken’ in termen van functies wordt overstegen,

wat leidt tot een mogelijkheid om de onderneming beter te coördineren.

De procesgerichte benadering van een ERP-systeem biedt een mogelijke manier om zich te organiseren

in processen (Davenport, 2000, blz. 38; Beretta, 2001, blz. 12). Zo kunnen de functionele grenzen in de

onderneming worden overschreden en kan de kennis en informatie aanwezig in de functionele

afdelingen worden geïntegreerd. Het ERP-systeem maakt dit mogelijk doordat de modules min of meer

overeenkomen met de manier waarop de organisatie het te verrichten werk in grote processen

onderverdeelt (Davenport, 2000, blz. 38). Gezien deze modules met elkaar worden geïntegreerd,

kunnen we stellen dat het ERP-systeem erop die manier kan voor zorgen dat de nodige relevante

informatiestromen worden blootgelegd zodat ook de ondernemingsprocessen zichtbaar worden.

Welk belang heeft de onderneming er nu bij zich te organiseren op basis van ondernemingsprocessen?

Reeds werd vermeld dat dit kan leiden tot een betere coördinatie van de onderneming. Daarnaast is het

zo dat de processen de basis vormen van het concurrentievoordeel, daar het deze processen zijn die

ervoor zorgen dat de klant wordt bediend. Maar het voordeel van een procesoriëntatie zal wellicht de

snellere doorstroming, grote integratie en meer accuraat gebruik van informatie zijn waardoor de

efficiëntie doorheen de logistieke keten (‘the supply chain’) kan worden verhoogd (Hatten et al., 1999,

blz. 293). Dit zorgt er dan weer voor dat het kapitaal, nodig voor het uitvoeren van de diverse operaties,

kan afnemen.

Gezien het ERP-systeem de onderneming beter toelaat zich te organiseren in termen van

ondernemingsprocessen, kan een ERP-implementatie ervoor zorgen dat deze voordelen nog meer tot


30

uitdrukking komen. Maar er zit wel een addertje onder het gras. Het is niet omdat het ERP-systeem het

mogelijk maakt zich te organiseren in processen, dat de onderneming, die een ERP-systeem

implementeert, ook daadwerkelijk een dergelijke aanpak automatisch zal aannemen (Davenport, 2000,

blz. 140). Indien een onderneming op een procesgerichte oriëntatie wenst over te schakelen, dan zal ze

deze verandering actief moeten managen. Dit zogenaamde proces management is meer dan alleen maar

het implementeren van procesgeoriënteerde informatietechnologie (Davenport, 2000, blz. 140; Hatten,

1999, blz. 294). Het omvat onder meer ook een procesgeoriënteerde managementstijl,

procesgeoriënteerde beloning en evaluatie, een procesgeoriënteerde verantwoordelijkheidsstructuur, etc.

Met andere woorden kunnen we stellen dat alle elementen van het beheerscontrolesysteem op de

gewenste procesoriëntatie moeten worden afgestemd. Daartegenover staat dat ondernemingen die een

ERP-systeem implementeren, zich niet perse hoeven te organiseren in processen indien ze dit niet

wensen. Deze ondernemingen kunnen hun werk nog altijd indelen volgens functies, producten of

markten.

Sommige organisaties die zich echter van dit ‘addertje’ niet bewust zijn, kunnen bedrogen uitkomen

gezien zij ervan kunnen uitgaan dat de veranderingen zich automatisch zullen voordoen. Dergelijke

ondernemingen zijn dan ook van mening dat de echte impact van ERP-systemen beneden alle

verwachtingen ligt, voornamelijk wat betreft de integratie . Dit is nogal logisch, of zoals Beretta (2001,

blz. 1) het stelt:

“Their [ERP-systems] simple physical implementation (plug in) is not enough to activate their inner

potentialities as integration mechanisms.” (Beretta, 2001, blz. 1)

Het ERP-systeem bezit echter volgens Beretta (2001, blz. 1) heel wat potentie op vlak van integratie. Hij

is van mening dat ERP-systemen kunnen leiden tot een hoge mate van integratie in de onderneming

enkel en alleen wanneer de ERP-implementatie gefocust is op de ondernemingsprocessen. Maar gezien

het louter implementeren van een ERP-systeem niet automatisch leidt tot het hanteren van een

procesgerichte aanpak door de ondernemingen (Davenport, 2000, blz. 140), zal actief proces

management ook noodzakelijk zijn om het integratiepotentieel van ERP-systemen te kunnen benutten.

Indien deze dimensie op basis van processen ontbreekt, dan wordt het integratiepotentieel van het ERP-

systeem als het ware bevroren (Beretta, 2001, blz. 1). Visueel zouden we dit als volgt kunnen

voorstellen:


31

Figuur 3: De mogelijke impact van de procesgerichte benadering van een ERP-systeem


In figuur 3 wordt de eerste pijl in stippellijntjes aangegeven. Dit heeft tot doel duidelijk te maken dat

indien de procesgerichte benadering niet actief wordt gemanaged er zich ook geen procesoriëntatie in de

organisatie zal voordoen. Wordt dit wel actief gemanaged, dat kan de procesoriëntatie leiden tot

integratie (op het begrip ‘integratie’ wordt dieper ingegaan in het volgende onderdeel 2.3). Anders

uitgedrukt kunnen we stellen dat de eerste pijl een voorwaardelijke pijl is opdat de tweede pijl zich zou

kunnen voordoen.

De procesgerichte benadering en het daaruit volgende integratiepotentieel van ERP-systemen zou er

volgens Fahy et al. (1999, blz. 7) voor zorgen dat ERP-systemen indruisen tegen het fenomeen van

decentralisatie. Decentralisatie is een tendens die vooral is ontstaan in de jaren ’70-’80 om de innovatie

te stimuleren zodat de ondernemingen het hoofd konden bieden aan de toenemende concurrentiedruk.

Zoals reeds werd vermeld, lopen de verschillende modules van een ERP-systeem niet parallel met de

traditionele scheiding tussen de verschillende departementen (Davenport, 2000, blz. 138). Dit zou er

volgens Fahy et al. (1999, blz. 7) toe leiden dat de implementatie van een ERP-systeem een

omschakeling van een functionele naar een procesgerichte organisatie vraagt. Deze procesgericht

organisatie leidt dan volgens hem noodgedwongen tot centralisatie. In dit verband spreekt Maccarrone

(2000, blz. 16) over een ‘re-centralisatie’: de beslissingsbevoegdheid wordt ‘gerecentraliseerd’, hoewel

deze eerder naar de lagere managementniveaus werd gedelegeerd. Zo worden bijvoorbeeld alle

aankopen in de organisatie samengebracht tot één centraal aankoopproces waardoor de verschillende

business units hun beslissingsbevoegdheid over de aankoop dreigen te verliezen. Maar Maccarrone

(2000, blz. 16) wijst er echter ook op dat in sommige organisaties eerder een gecontroleerde

decentralisatie tot stand komt. Dit kan wel belangrijke verschuivingen in de machtstructuur van de

organisatie en interessante (hoewel relatief beperkte) vormen van ‘empowerment’ met zich meebrengen

(Maccarrone, 2000, blz. 16; Davenport, 2000, blz. 126).

Deze laatste bevinding van Maccarrone (2000, blz. 16) bevestigt dus het feit dat de implementatie van

een ERP-systeem geen ongewenste centralisatie met zich hoeft mee te brengen zoals Fahy et al. (1999,

blz. 7) het eerder uitdrukt. Eerst en vooral zal, zoals reeds hoger werd vermeld, de omschakeling van

ERP-systeem:

procesgeoriënteerd

Procesgerichte

organisatie

actief

procesmanagement

Integratie


32

een functionele naar een procesgerichte organisatiestructuur niet automatisch plaatsvinden (Davenport,

2000,blz. 140). Ten tweede kan bijvoorbeeld het aankoopproces, indien de onderneming dit wenst,

worden gesitueerd op het niveau van de verschillende business units zelf. Indien de verschillende

business units aan de hand van het ERP-systeem analoge aankoopprocessen hanteren, dan is er wel een

standaardisatie van processen, maar geen centralisatie van het aankoopproces op het corporate niveau.

De vraag die dan moet worden gesteld is in hoeverre de standaardisatie (‘commonality of processes’)

moet worden doorgevoerd (Davenport, 2000, blz. 156). Redelijkerwijze kan worden aangenomen dat

ondernemingen met complexe organisatiestructuren, waarbij de verschillende business units sterk

verspreid zijn over de wereld, deze standaardisatie niet al te sterk zullen doorvoeren. Producten,

klanten, overheidsreguleringen en de motivatie van de werknemers in de verschillende business units

zullen immers te sterk verschillen.

2.3 INTEGRATIE

Zoals in het voorgaande onderdeel reeds werd uiteengezet, zorgt de procesgerichte opbouw van het

ERP-systeem voor het integratiepotentieel: indien men echt de procesbenadering uitdiept en toepast

komt men tot maximaal mogelijke integratie. Maar wat houdt integratie precies in? Dit begrip wordt in

dit onderdeel verder uitgediept.

Integratie kan als volgt worden gedefinieerd:

“Integration is the quality of the state of collaboration existing among the departments that are required

to achieve unity of effort by the demand coming from the environment.” (Beretta, 2001, blz. 5)

Het gaat dus over de mate waarin de verschillende departementen in staat worden gesteld met elkaar

samen te werken.

Maar opdat dit verschijnsel zich ten volle kan uiten, beweert Beretta (2001, blz. 6) dat de integratie moet

doordringen op drie verschillende niveaus in de organisatie. Zo komen we tot de drie verschillende

dimensies van integratie. Daarbij wordt gesteld dat een ERP-implementatie deze drie dimensies van

integratie kan ondersteunen. Dit wordt hierna aangetoond.

Een eerste dimensie van integratie is de cognitieve integratie (‘cognitive integration’) (Beretta, 2001,

blz. 7). Deze vorm van integratie doet zich voor wanneer de medewerkers in de organisatie zich kunnen

inleven in het standpunt van hun medewerkers. Het is namelijk zo dat de verschillende functies in de

organisatie verschillende visies en standpunten met zich meebrengen. De functiescheiding in een


33

organisatie zorgt als het ware voor het inbouwen van ‘cognitieve filters’ waardoor de communicatie

sterk kan worden bemoeilijkt. De medewerkers zitten zogezegd op een andere golflengte en hebben

geen begrip voor de verschillende situaties waarin ze zich bevinden. Zo is het spanningsveld tussen de

verkoop- en de productieafdeling een klassiek voorbeeld. De mate waarin de medewerkers inzicht en

begrip hebben voor de verschillende perspectieven, bepaalt het niveau van cognitieve integratie. Dit

niveau kan volgens Beretta (2001, blz. 8) door de implementatie van een ERP-systeem worden

verhoogd. Volgens hem reikt het ERP-systeem het management en de gebruikers een aantal normen aan

waardoor een cognitief raamwerk kan worden gecreëerd. Op die manier ondersteunt een ERP-

implementatie deze eerste dimensie van integratie.

Een tweede dimensie waar er integratie zou moeten optreden, betreft de integratie op het vlak van

management (‘managerial integration’) (Beretta, 2001, blz. 7). De integratie moet de persoonlijke

toewijding van de managers beïnvloeden. In dit verband vermeldt Davenport (2000, blz. 128) dat de

implementatie van een ERP-systeem kan zorgen voor een hogere managementdiscipline en een grotere

verantwoording (‘accountability’). Het is namelijk zo dat managers nu ook informatie over andere

managers kunnen verkrijgen. Op die manier kan een manager de slechte performantie van zijn business

unit niet meer verbergen door middel van slecht geïntegreerde informatiesystemen. Of zoals Davenport

(2000, blz. 129) het stelt: “After an ES [Enterprise System] has been implemented, there is no place to

hide” (Davenport, 2000, blz. 129). Via deze verhoogde transparantie zorgt het ERP-systeem voor een

duale management focus waarbij een evenwicht wordt gezocht tussen de lokale performantie (van de

business unit) en de algemene procesmatige performantie (Beretta, 2001, blz. 8; Davenport, 2000, blz.

129). We kunnen dus stellen dat ook deze dimensie van integratie door het ERP-systeem wordt

ondersteund.

Een derde, en heel belangrijke, dimensie waar zich integratie moet voordoen, is op het vlak van

informatiestromen (‘information integration’) (Beretta, 2001, blz. 6). Dit houdt in dat de informatie op

een efficiënte manier kan worden getransfereerd doorheen de hele organisatie waardoor de verschillende

delen van de organisatie met elkaar worden verbonden. Booth et al. (2000, blz. 3) definieert dit als

volgt:

“Information integration describes the scope of interchange and use of data and information generated

by internal and external sources, i.e. by the various functional areas and software applications in the

enterprise.” (Booth et al., 2000, blz. 3)

De integratie van informatiestromen wordt veroorzaakt door het feit dat alle modules van het ERP-

systeem volledig met elkaar zijn geïntegreerd, zodat alle gebruikers toegang kunnen krijgen (afhankelijk

van de gebruikte procedures inzake toegangsgerechtigdheid) tot ‘real-time’ informatie omtrent alle

aspecten van de organisatie (Scapens et al., 1998, blz. 46). Daarnaast bevordert het feit dat een ERP-

systeem gebruik maakt van één enkele database zeer sterk de integratie van informatie (Beretta, 2001,


34

blz. 8; Booth et al., 2000, blz. 3). We kunnen dus stellen dat ook deze derde dimensie van integratie

door het ERP-systeem wordt ondersteund.

Gezien elk van de drie dimensies van integratie door het ERP-systeem wordt ondersteund, kunnen we

stellen dat volgens Beretta (2001, blz. 6) een ERP-implementatie kan leiden tot integratie.

Een ERP-systeem is echter niet de enige manier om integratie tot stand te brengen (Booth et al., 2000,

blz. 7; Davenport, 2000, blz. 12). Zo kan er bijvoorbeeld ook gewerkt worden met een verzameling van

een aantal deelsystemen die door middel van interfaces met elkaar worden verbonden. Op die manier

ontstaat ook een geïntegreerd informatiesysteem, weliswaar een eigen maatwerk. Davenport (2000, blz.

12) argumenteert echter dat de slaagkans van het bouwen van zo’n eigen systeem zeer laag is, terwijl het

prijskaartje zeer groot wordt geraamd. Ook het onderhouden van een dergelijk systeem brengt heel wat

moeilijkheden met zich mee die kunnen worden vermeden door het implementeren van een volledig

geïntegreerd ERP-systeem. Het gebeurt ook dat ondernemingen slechts een aantal modules van een

ERP-systeem implementeren en daarnaast afzonderlijke deelsystemen aanhouden. In dat verband

spreekt Granlund et al. (2001, blz. 7) over een continuüm met aan het ene uiterste een verzameling van

(door middel van interfaces verbonden) alleenstaande systemen (het soort van maatwerk waarover

hierboven sprake was) en aan het andere uiterste een volledig geïntegreerd ERP-systeem. Het is in deze

context dat Booth et al. (2000, blz. 6) opmerkt dat het in de praktijk niet altijd eenvoudig is om de

gebruikte software in een organisatie te klasseren onder hetzij ERP, hetzij non-ERP. Om dit toch

enigszins te achterhalen zouden we eventueel de basiskenmerken van ERP-systemen in acht kunnen

nemen zoals deze in hoofdstuk 1 werden besproken (cfr. supra 1.4).

Beretta (2001, blz. 8) is echter van mening dat het globale integratiepotentieel van ERP-systemen wordt

afgezwakt indien de ondernemingen niet alle modules van het ERP-systeem implementeren, maar ook

nog een aantal aparte applicaties aanhouden (we zitten met andere woorden ergens in het midden van het

continuüm in plaats van in het uiterste van een volledig geïntegreerd ERP-systeem). Van Damme

(2000b, blz. 96) vermeldt dat een onderzoek uitgevoerd door de Gartner Group heeft uitgewezen dat

gemiddeld slechts dertig tot veertig procent van de bedrijfsfuncties van een onderneming worden

verzorgd door het ERP-systeem. Voor de rest van de functies vallen de ondernemingen terug op hun

zogenaamde ‘legacy systems’: ad hoc applicaties en software van andere onafhankelijke verdelers. Dit

zou dan, naast het niet volledig uitdiepen van de procesgerichte benadering (Davenport, 2000, blz. 140),

een mogelijke verklaring kunnen zijn waarom vele ondernemingen volgens Beretta (2001, blz. 1) vinden

dat de impact van ERP-systemen eerder gering is. Hierop komen we in een later onderdeel terug (cfr.

infra 2.6).


35

Naar het einde toe van dit onderdeel, kunnen we nu ook even de drie voorwaarden opdat maximale

integratie in een organisatie via een ERP-implementatie kan ontstaan, op een rijtje zetten. Deze worden

in de onderstaande tabel 3 weergegeven.

Tabel 3: Drie voorwaarden voor integratie

§ De procesgericht benadering van het ERP-systeem moet volledig via actief proces management

worden uitgediept (cfr. supra figuur 4)

§ Het ERP-systeem moet de drie dimensies van integratie ondersteunen.

§ Er moeten zoveel mogelijk modules van het ERP-systeem worden geïmplementeerd, zonder dat

daarnaast al te veel alleenstaande applicaties worden aangehouden.


Wat de tweede voorwaarde betreft, werd hierboven aangetoond dat het ERP-systeem de drie dimensies

van integratie ondersteunt (Beretta, 2001, blz. 6). Maar opdat integratie ook daadwerkelijk zal optreden

bij het implementeren van een ERP-systeem, zal afhangen van het feit of de onderneming werkelijk de

procesoriëntatie toepast en van de mate waarin de onderneming de verschillende modules

implementeert.

Integratie wordt meer en meer noodzakelijk geacht in de huidige turbulente organisatieomgeving.

Granlund et al. (2001, blz. 5) beweert dat integratie de coördinatie in een organisatie vergemakkelijkt,

wat op zijn beurt in relatie staat tot het opbouwen van een concurrentievoordeel. Ook Booth et al.

(2000, blz. 1) benadrukt het belang van integratie:

“IS integration, through communication networks and database systems, enables organizations to

create and sustain process improvement through timely retrieval of consistent and accurate

information.” (Booth et al., 2000, blz. 1) Onderzoek wijst uit dat integratie door ondernemingen

belangrijk wordt geacht omwille van de volgende redenen: verbeterde kwaliteit van de planning,

besluitvorming en rapportering, integriteit en consistentie van data en informatie en het besparen van

kosten voor dataverwerking (Booth et al., 2000, blz. 11). Een voorbeeld kan hier enige toelichting

bieden. Indien de gedelegeerd bestuurder van een organisatie vroeger een totaal overzicht wou hebben

van de situatie, dan was hij of zij aangewezen op de informatie voorzien door de managers van elke

business unit. Eens de informatie van elke afzonderlijke unit werd ontvangen, was de bestuurder

genoodzaakt om zelf deze informatie te gaan integreren. Nu kan dit integratieproces zeer snel worden

uitgevoerd dankzij het ERP-systeem waardoor meer tijd vrijkomt om de situatie te verbeteren waar

nodig, in plaats van uit te zoeken hoe de situatie nu juist in elkaar zit (Fahy et al., 1999, blz. 5).


36

2.4 DE DISCUSSIE ROND BUSINESS PROCESS REENGENEERING

In deze sectie gaan we wat dieper in op de discussie rond ‘Business Process Reengineering’ (BPR).

Eerst bekijken we de omschrijving van het begrip om dan over te gaan tot de relatie tussen het

(her)ontwerpen van de ondernemingsprocessen en een ERP-implementatie.

In een voorgaand onderdeel (cfr. supra 2.2) werd het belang van de ondernemingsprocessen reeds

vermeld. Zo vormen de ondernemingsprocessen bijvoorbeeld de basis voor het concurrentievoordeel.

Daarom is het belangrijk aandacht te besteden aan het optimaliseren van deze processen. Hieruit vloeit

het idee van BPR uit voort. Via het (her)ontwerpen van de ondernemingsprocessen wordt gepoogd te

komen tot drastische verbeteringen van deze processen van vijftig tot zelfs honderd procent (Bancroft et

al., 1998, blz. 115; Hatten et al., 1999, blz. 294). In de literatuur kunnen verschillende benamingen, met

de bijhorende nuanceverschillen, worden gevonden voor BPR. De term BPR deed zijn intrede in het

begin van de jaren negentig, maar door het te veel gebruiken van dit nieuwe modewoord, kreeg het

verschillende betekenissen (Bancroft et al., 1998, blz. 114). Om te beginnen worden hierna een aantal

van deze benamingen besproken.

Vooreerst kunnen de veranderingen waaraan de ondernemingsprocessen worden onderworpen, worden

gesitueerd op een continuüm gaande van het louter stroomlijnen (‘streamlining’) van de bestaande

processen tot het heruitvinden (‘reinventing’) van de processen (Bancroft et al., 1998, blz. 116). Het

stroomlijnen van de bestaande processen betekent niets meer dan het aanbrengen van relatief kleine

aanpassingen ter verbetering van de efficiëntie en de effectiviteit. Het heruitvinden daarentegen

betekent het schrappen van het bestaande proces en het creëren van een nieuw proces dat tegemoet komt

aan de noden van de onderneming.

Norris et al. (1998, blz. 127) wijst er ons dan weer op dat er een onderscheid moet worden gemaakt

tussen ‘process redesign’ en ‘process reengeneering’. ‘Proces redesign’ slaat op het aanbrengen van

veranderingen aan de waardetoevoegende ondernemingsprocessen en alles wat deze processen

ondersteunt om de productiviteit en de flow van de processen te optimaliseren. We zouden dit kunnen

vergelijken met wat Bancroft et al. (1998, blz. 116) het stroomlijnen van de processen heeft genoemd.

‘Proces reengeneering’ daarentegen noemt Norris et al. (1998, blz. 127) het drastisch herontwerpen van

de ondernemingsprocessen, de managementstijl, de jobdefinities, het geloof- en waardenstelsel met de

bedoeling drastische verbeteringen van de performantie te bereiken. We zouden kunnen stellen dat dit

overeenstemt met het andere uiterste van het continuüm van Bancroft et al. (1998, blz. 116), namelijk

het heruitvinden van de processen. Het onderscheid tussen beide is volgens Norris et al. (1998, blz. 127)


37

belangrijk omdat eerstgenoemde wel nog kan plaatsvinden na de keuze van de software. Men gaat als

het ware veranderingen doorvoeren binnen de grenzen en mogelijkheden van het softwaresysteem.

Laatstgenoemde gaat echter gepaard met drastische veranderingen, waardoor de gekozen software dit

hoogstwaarschijnlijk onmogelijk kan ondersteunen. Vandaar dat de keuze van de software erna moet

plaatsvinden.

Curran et al. (1999, blz. ix) maakt dan weer een onderscheid tussen ‘Business Engeneering’ (BE) en

‘Business Process Reengeneering’ (BPR). Het onderscheid heeft te maken met de manier waarop

informatietechnologie wordt ingeschakeld. Bij BPR is het zo dat informatietechnologie hoofdzakelijk

wordt ingeschakeld om bepaalde functies in de organisatie te automatiseren. BE daarentegen gebruikt

informatietechnologie tijdens het ontwerpen of opnieuw ontwerpen van de ondernemingprocessen zelf.

Curran et al. (1999, blz. xx) schrijft dat het vroeger vaak voorkwam dat ondernemingen bij de evaluatie

van hun ondernemingsprocessen tot ingrijpende procesveranderingen kwamen, maar noodgedwongen

van deze wijzigingen moesten afzien daar hun softwaresysteem deze veranderingen niet kon

ondersteunen of omdat er op de markt geen software beschikbaar was die de gewenste veranderingen

kon ondersteunen. Door de evoluties in de informatietechnologie is het nu echter mogelijk

informatietechnologie te gebruiken zowel bij de creatie als bij de ondersteuning van deze nieuwe

processen. Ook wordt het nu mogelijk om vooraf te analyseren wat de impact zal zijn van de

organisatiewijzigingen die gepaard gaan met deze veranderingen. De softwarekeuze hoeft dus niet meer

noodzakelijkerwijze te worden uitgesteld zoals eerder door Norris et al. (1998, blz. 127) werd

aangegeven.

Om een goed overzicht te hebben van al deze begrippen worden ze in de onderstaande tabel 4 nog eens

op een rijtje gezet.

Tabel 4: Het (her)ontwerpen van de ondernemingsprocessen

Bancroft et al. (1998, blz. 115) Het stroomlijnen van de

processen

Aanbrengen van relatief

kleine aanpassingen om de

efficiëntie en de

effectiviteit te verbeteren

versus Het heruitvinden van de

processen

Schrappen van het huidige

en creatie van een volledig

nieuw proces


38

Norris et al. (1998, blz. 127) ‘Process Redesign’

Aanbrengen van

veranderingen om de

productiviteit en de flow

van de processen te

optimaliseren

versus ‘Process Reengineering’

Herontwerpen van de

ondernemingsprocessen om

drastische verbeteringen

van de performantie teweeg

te brengen

Curran et al. (1999, blz. ix) ‘Business Process

Reengineering’

Gebruik van IT om een

aantal functies te

automatiseren

versus ‘Business Engineering’

Gebruik van IT tijdens het

(her)ontwerpen van de

ondernemingsprocessen


Uit tabel 4 kunnen we besluiten dat de termen gebruikt door Bancroft et al. (1998, blz. 115) en Norris et

al. (1998, blz 127) op hetzelfde neerkomen. Curran et al. (1999, blz. xx) leert ons dan weer dat BPR

enkel de termen uit de eerste kolom kan ondersteunen. Vroeger stond de informatietechnologie nog niet

waar ze nu staat, zodat de rol van de informatietechnologie bij de evaluatie van de

ondernemingsprocessen beperkt bleef tot het louter automatiseren van een aantal functies. Nu kan

informatietechnologie worden ingeschakeld tijdens het (her)ontwikkelingsproces van de

ondernemingsprocessen zodat ook de drastische veranderingen kunnen worden ondersteund (BE).

Hoewel door de tijd heen verschillende benamingen zijn ontstaan voor de oorspronkelijke term BPR, zal

in het verdere verloop van de uiteenzetting deze term worden behouden. Met BPR bedoelen we dan

gewoon het ontwerpen of herontwerpen van de ondernemingsprocessen, ongeacht het gebruik van

informatietechnologie tijdens en de omvang van deze veranderingen.

Wat heeft dit alles nu te maken met ERP-systemen? Dit antwoord vinden we bij Davenport (2000, blz.

147). Hij spreekt over ‘ES–enabled reengineering’ (waarbij ES staat voor ‘Enterprise System’): een

nieuwe benadering van procesveranderingen waarbij tegelijkertijd rekening wordt gehouden met de

gewenste proceswijzigingen en de beperkingen van het informatiesysteem. Davenport (2000, blz. 147)

gaat er dus vanuit dat informatietechnologie niet onbeperkt kan worden ingeschakeld bij het

(her)ontwerpen van de ondernemingsprocessen. Omdat er rekening wordt gehouden met de

beperkingen, wil daarom niet zeggen dat de gewenste proceswijzigingen nooit kunnen worden

doorgevoerd. Het komt er volgens Davenport (2000, blz. 147) op aan de best mogelijke afstemming


39

(‘fit’) tussen de ondernemingsprocessen en het informatiesysteem na te streven. Dit houdt dan ook in

dat in het begin van het veranderingsproces moet worden uitgemaakt of de onderneming al dan niet

wenst te werken met een ERP-systeem. Zo ja, is de volgende stap na te gaan welke ERP-leverancier een

pakket kan aanbieden die zorgt voor de maximale afstemming. De keuze van de geschikte ERP-

leverancier is dus van cruciaal belang.

Zoals we reeds bij de kenmerken van ERP-systemen hebben besproken (cfr. supra 1.4) kunnen we

gebruik maken van zogenaamde ‘templates’ om het ERP-systeem af te stemmen op de

ondernemingsprocessen. Maar dit houdt niet echt veel ‘herontwerpen’ in. Het gevaar bestaat dat bij de

implementatie van een ERP-systeem de ondernemingsprocessen niet kritisch worden bekeken. Het

louter invoeren van de nodige parameters kan verhinderen dat er op zoek wordt gegaan naar de best

mogelijke afstemming tussen de manier waarop de onderneming echt wil werken en het ERP-systeem

(Davenport, 2000, blz. 153). Daarom zijn de nieuwe ERP-systemen meer en meer voorzien van

mogelijkheden om procesmodellering te ondersteunen (aan de hand van de zogenaamde ‘modelling

tools’). Dit sluit aan bij de bovenvermelde ‘BE-benadering’ van Curran et al. (1999, blz. xx). Deze

mogelijkheden voor procesmodellering zijn het hulpmiddel bij uitstek voor ES-enabled engineering

(Davenport, 2000, blz. 154). Hierbij moet men aangeven op welke manier men de processen wenst uit

te voeren en hoe de informatiestroom moet verlopen. Daarna zal de software aangeven op welke manier

het ERP-systeem moet worden geconfigureerd en zal het ook een waarschuwing geven indien de

uitvoering van het ontwikkelde proces niet haalbaar blijkt met het betreffende ERP-systeem.

Bij deze nieuwe manier van werken verlopen het reengineeringsproces en de implementatie van het

ERP-systeem niet meer gescheiden. Zo verhindert men dat, zoals vroeger vaak het geval was, het BPR-

project noodgedwongen aan de kant moet worden geschoven doordat achteraf blijkt dat de gewenste

veranderingen toch niet haalbaar zijn met de op de markt beschikbare informatietechnologie.

Maar betekent dit nu dat de implementatie van een ERP-systeem altijd gepaard gaat met BPR?

Sommige auteurs menen dat dit inderdaad zo is, maar de praktijk toont aan dat dit niet altijd en zelfs

meestal niet het geval is.

Gezien een ERP-systeem is opgebouwd rond de verschillende processen in de organisatie, kan het

noodzakelijk zijn deze ondernemingsprocessen op zijn minst te herzien vooraleer een ERP-systeem

wordt geïmplementeerd (Scapens et al., 1998, blz. 46; Booth et al., 2000, blz. 2). Scapens et al. (1998,

blz. 46) benadrukt ook dat de integratie van informatiestromen (cfr. supra 2.3) tot gevolg heeft dat het

ingeven van data in de ene module gevolgen kan hebben voor de rest van het ERP-systeem. Dit kan

resulteren in een nieuwe manier van werken. Het kan namelijk nodig zijn de relatie tussen de


40

verschillende (deel)processen in de organisatie te veranderen. Dit zou volgens Scapens et al. (1998, blz.

46) tot gevolg hebben dat BPR vaak gepaard gaat met de implementatie van een ERP-systeem.

Onderzoek uitgevoerd door Granlund et al. (2001, blz. 14) toont echter aan dat de implementatie van een

ERP-systeem niet noodzakelijk hoeft gepaard te gaan met een BPR-proces. Slechts twee van de tien

door Granlund et al. (2001, blz. 14) onderzochte ondernemingen vermelden dat de ERP-implementatie

gepaard ging met een BPR-intiatief. Volgens Granlund et al. (2001, blz. 14) is dit een opmerkelijke

vaststelling. Een aantal ondernemingen deelt mee dat het een te grote en te risicovolle uitdaging was om

tegelijk veranderingen in zowel de IT-infrastructuur als in de ondernemingsprocessen aan te brengen.

Deze ondernemingen zullen, zoals hierboven reeds werd uiteengezet, zich dan beperken tot het louter

invullen van de parameters in de voorziene ‘templates’ zonder de processen kritisch in vraag te stellen.

Deze vaststelling komt overeen met de drie implementatiestappen volgens Beretta (2001, blz. 10) die

eerder werden weergegeven (cfr. supra 1.6). Hierbij is Beretta van mening dat alleen wanneer de derde

stap (de transformatie van ondernemingsprocessen) succesvol wordt voltooid, men zich aan een

aanzienlijke procesverbetering kan verwachten (Beretta, 2001, blz. 11). Deze stap betekent namelijk

een volledige herziening van de ondernemingsprocessen, maar wordt enkel ondernomen indien de

medewerkers voldoende vertrouwd zijn met het nieuwe systeem. Indien de implementatie enkel beperkt

blijft tot de tweede stap (uitbreiding van de draagwijdte van het ERP-systeem), dan wordt de functionele

logica van de onderneming weerhouden zoals ze reeds bestaat. De implementatie van module per

module leidt namelijk niet automatisch tot een uitdaging voor de onderneming om een procesmatige kijk

(eerder dan een functionele visie) op de organisatie te ontwikkelen (cfr. supra 2.2). De implementatie

van het ERP-systeem blijft beperkt tot het gewoonweg automatiseren van bestaande procedures zonder

deze kritisch in vraag te stellen waardoor er van BPR geen sprake is.

Niet alleen bij de implementatie van een ERP-systeem op zich, maar ook daarna biedt het ERP-systeem

de mogelijkheid om procesverbetering te ondersteunen. Volgens Baxendale et al. (2000, blz. 69) bestaat

deze mogelijkheid indien ABC (‘Activity Based Costing’) wordt gebruikt in combinatie met het ERP-

systeem (al dan niet geïntegreerd). Stel dat bijvoorbeeld blijkt uit het ABC-model dat er een tekort aan

capaciteit bestaat voor een bepaalde activiteit. Dan kan de capaciteit louter worden verhoogd door meer

middelen te voorzien. Dit brengt dan een stijging van de kosten met zich mee. Maar in plaats daarvan

kan men ook het proces, dat aan de basis ligt van de betreffende activiteit, proberen te bevorderen zodat

de capaciteit kan worden uitgebreid zonder dat dit leidt tot een kostenverhoging. Gezien het ERP-

systeem georganiseerd is rond processen, kan deze informatie met betrekking tot die processen in het

ABC-model gebruikt worden om de verschillende mogelijkheden voor procesverbetering te

onderzoeken. Het is in deze context dat Bruggeman et al. (2001, blz. 67) BPR een bijzondere vorm van

integrale kostenbeheersing noemt, waarbij de nadruk niet ligt op de individuele activiteiten waaruit een


41

proces is opgebouwd (zoals dit het geval is bij ‘Activity Based Management’ of ABM), maar wel op het

herdenken van de gehele processen.

Het implementeren van ERP-systemen nodigt desalniettemin uit na te denken over de

ondernemingsprocessen. Dit betekent echter niet dat er voldoende tijd wordt vrijgemaakt om deze

kansen ook daadwerkelijk te grijpen (Claeys, 1999, blz. 71). De onderneming zal bewust moeten kiezen

welke veranderingen ze in de ondernemingsprocessen wenst door te voeren. Deze veranderingen zal ze

dan actief moeten managen.

2.5 DE STRATEGISCHE IMPLICATIES VAN EEN ERP-SYSTEEM

In dit onderdeel wordt de relatie tussen het ERP-systeem en de strategie van de onderneming besproken.

We gaan na hoe een ERP-implementatie de strategie van de onderneming kan ondersteunen.

ERP-systemen brengen heel wat voordelen met zich mee, maar ze kunnen ook een aantal grote risico’s

inhouden. Niet alleen zijn dergelijke systemen duur en moeilijk te implementeren, ze kunnen ook de

bewegingsvrijheid van managers sterk in het gedrang brengen. Zo zou een ERP-systeem de eigen logica

aan de strategie van de onderneming, de cultuur en de organisatiestructuur kunnen opdringen, waardoor

ondernemingen gedwongen worden hun manier van werken om te gooien (Davenport, 1998, blz. 121;

Fahy et al., 1999, blz. 17). Met andere woorden dwingt een ERP-systeem soms om de processen op een

andere manier uit te voeren dan voorheen. Indien dit echter haaks staat op de strategie van de

onderneming (de logica van het systeem conflicteert met de logica van de onderneming), kan dit in het

slechtste geval het eerder opgebouwde concurrentievoordeel vernietigen en op die manier de

concurrentiepositie van de onderneming verzwakken. Verhalen over faillissementen na de

implementatie van een ERP-systeem en andere horrorverhalen zijn dan ook niet wereldvreemd

(Davenport, 1998, blz. 122; Ribeiro, 2001, blz. 3).

Maar het hoeft zeker niet zo’n vaart te lopen. Via de juiste keuze van de ERP-leverancier en de nieuwe

technieken van procesmodellering (‘ES- enabled reengineering’) bijvoorbeeld (cfr. supra 2.4) kan men

de afstemming van het ERP-systeem op de gewenste processen maximaliseren. Daarenboven hebben

we in het voorgaande onderdeel (2.4) gesteld dat ondernemingen het ERP-systeem soms implementeren

zonder dat de ondernemingsprocessen worden herzien en dus zonder dat de processen op een andere

manier moeten worden uitgevoerd. Het BPR-initiatief moet namelijk actief worden gemanaged. Indien

deze bewuste keuze niet wordt gemaakt, kan de oude manier van werken min of meer worden behouden.


42

Hier nemen we de stelling aan dat indien we de ondernemingsstrategie daadwerkelijk wensen te

ondersteunen aan de hand van de ERP-implementatie, er moet worden gestreefd naar maximale

afstemming tussen de gewenste uitvoering van de ondernemingsprocessen en de werking van het ERP-

systeem.

Jenson et al. (1999, blz. 32) is echter van mening dat de meeste ondernemingen gewoon de technische

mogelijkheden van het ERP-systeem overnemen. Dit zou kunnen leiden tot wat Porter (1998, blz. 44)

competitieve convergentie (‘competitve convergence’) noemt. Porter (1998, blz. 40) stelt dat een

concurrentievoordeel kan worden bekomen door het leveren van unieke waarde voor de klant. Dit kan

gerealiseerd worden door de activiteiten doorheen de waardeketen op een unieke manier uit te voeren.

Op die manier kan men zich werkelijk van de andere ondernemingen onderscheiden. Bij de

uiteenzetting van zijn kijk op het internet, zegt Porter (2001, blz. 72) dat het internet op een unieke

manier moet worden ingezet en wel zodanig dat het de ondernemingsstrategie ondersteunt (het internet

en de competitieve strategie worden als complementair gezien en er moet met andere woorden gezorgd

worden voor een grote dosis afstemming). Indien dit echter niet gebeurt, is de kans groot dat het

internetfenomeen de ‘competitieve convergentie’ versterkt. Hiermee bedoelt Porter (1998, blz. 44;

2001, blz. 71) dat de verschillen tussen de ondernemingen steeds kleiner worden waardoor de

consumenten hun keuze steeds meer op de prijs zullen baseren. Op die manier worden nodeloos

prijsoorlogen ontketend. Deze redenering zouden we kunnen doortrekken voor het ERP-systeem. We

moeten ons afvragen in hoeverre dat de ERP-implementatie de manier waarop ondernemingsprocessen

worden uitgevoerd, ondersteunt en in hoeverre het ERP-systeem op een unieke manier kan worden

ingezet. Indien er geen ruimte wordt overgelaten voor creativiteit bij het uitvoeren van de

waardecreërende activiteiten, dan kan het ERP-systeem een vernietiging van de waarde voor de klant

betekenen met de eventuele ondermijning van de ondernemingsstrategie tot gevolg.

Maar volgens Davenport (2000, blz. 14) moet er een onderscheid worden gemaakt tussen de

verschillende beweegredenen waarom ondernemingen een ERP-systeem implementeren. Enerzijds kan

het gaan over een louter technische implementatie, waarbij men wel poogt de functionaliteit van het

informatiesysteem in de onderneming te vergroten, maar zo weinig mogelijk verandering probeert te

introduceren. Anderzijds implementeert men een ERP-systeem met als doel de strategie en de

competitiviteit van de onderneming te versterken. Hierbij probeert men zoveel mogelijk positieve

veranderingen en ondernemingswaarde teweeg te brengen. Daarnaast kan men hetzij een snelle, hetzij

eerder een trage, grondige implementatie nastreven. De combinatie van deze twee dimensies brengt ons

tot vier alternatieve implementatiebenaderingen (Davenport, 2000, blz. 15):


43

Figuur 4 : Vier alternatieve implementatiebenaderingen

Bron: Davenport, 2000, blz. 14.

De implementatiebenadering die alvast moet worden vermeden, is de implementatie die lang duurt en

slechts een technische focus kent (linker benedenhoek). Bij deze focus wordt er slechts weinig

ondernemingswaarde gecreëerd. Men maakt enkel het systeem operationeel zonder te zoeken naar

afstemming tussen het ERP-systeem en de ondernemingsstrategie. Gezien er maar weining

ondernemingswaarde wordt gecreëerd, kan men deze implementatie best zo snel mogelijk afwerken.

Een snelle, technische implementatie (linker bovenhoek) kan daarentegen wel zinvol zijn bijvoorbeeld

indien de onderneming komaf wenst te maken met de dringende technische problemen van het

verouderde, bestaande informatiesysteem.

Davenport (2000, blz. 15) is echter voorstander van het creëren van ondernemingswaarde bij het

implementeren van een ERP-systeem (rechter boven- en benedenhoek). Het creëren van deze

ondernemingswaarde is slechts mogelijk indien de strategie van een onderneming werkelijk door de

implementatie wordt ondersteund. Davenport (2000, blz. 110) argumenteert, net als Porter (2001, blz.

72) dit doet over het internet, dat het louter implementeren van een ERP-systeem een

concurrentievoorwaarde eerder dan een concurrentievoordeel is. Een concurrentievoorwaarde wordt

gedefinieerd als zijnde de minimale voorwaarden waaraan een onderneming dient te voldoen om de

concurrentiestrijd te kunnen aangaan (Heene, 2001, blz. 82). Om die reden moeten de ondernemingen

zichzelf eerst een aantal kritische vragen stellen om de strategische impact van het ERP-systeem te

Snelleoplossing

Het snelbehalen van een

voordeel

Eenminderwaardigeimplementatie

Duurzamecompetitiviteit

Vlug

Traag

Snelheid

Technisch Strategisch

Focus


44

achterhalen en zo pogen het strategisch voordeel trachten te maximaliseren. Deze vragen worden in de

onderstaande tabel 5 weergegeven.

Tabel 5: Een aantal kritische vragen voor een strategische ERP-implementatie

§ Welke zijn de huidige concurrentievoordelen van de onderneming en hoe zullen deze door het ERP-

systeem mogelijks worden beïnvloed?

§ Implementeren ondernemingen uit dezelfde sector ook een ERP-systeem en hoe kan dit hun

concurrentiepositie beïnvloeden?

§ Welke strategische dynamiek kan er ontstaan indien iedereen in de sector een ERP-systeem

implementeert?

§ Zijn er een aantal specifieke ondernemingsaspecten die mogelijks kunnen worden beschadigd door

het implementeren van een ERP-systeem?

Bron: Davenport, 2000, blz. 108

Davenport (2000, blz. 110) besluit dat het implementeren van ERP-systeem op zich niet van belang is,

maar wel de mate waarin de implementatie beter wordt uitgevoerd dan deze van de concurrenten. Hoe

meer afstemming er kan worden gecreëerd tussen de ondernemingsprocessen en de

ondernemingsstrategie enerzijds en het ERP-systeem anderzijds, hoe meer het de strategische positie

van de onderneming zal ondersteunen, hoe sterker de onderneming wordt tegenover haar concurrenten.

Schematisch kunnen we dit als in figuur 6 voorstellen.

Figuur 5: De mogelijke strategische ondersteuning van ERP-systemen


Besluitend kunnen we stellen dat het ERP-systeem geen afbreuk hoeft te doen aan de

ondernemingstrategie. Indien er wordt gestreefd naar maximale afstemming (via de juiste keuze van de

ERP-leverancier, procesmodellering, etc.) kan de concurrentiepositie van de onderneming worden

versterkt.

Ondernemingsstrategie Ondernemingsprocessen

ERP-systeem

Afstemming‘fit’

Versterking van destrategische positie

van de onderneming


45

2.6 MOGELIJKE REDENEN VOOR DE GERINGE IMPACT VAN EEN ERP-SYSTEEM

Beretta (2001, blz. 1) beweert dat een ERP-implementatie totnogtoe weinig impact op de organisatie

heeft gekend. Eigenlijk zouden we hiervoor een aantal mogelijke redenen uit dit tweede hoofdstuk

kunnen afleiden.

In de sectie 2.2 werd gesteld dat de procesgericht benadering via actief proces management werkelijk

moet worden uitgediept om het integratiepotentieel van het ERP-systeem te kunnen ontketenen

(Davenport, 2000, blz. 140; Beretta, 2001, blz. 1). Maar Davenport (2000, blz. 140) stelde dat maar

bitter weinig ondernemingen dit ook effectief hebben gedaan. Dit kan al een eerste reden zijn waarom

slechts een geringe impact valt te bespeuren.

In het volgende onderdeel 2.3 werd er opgemerkt dat het belangrijk is zoveel mogelijk modules te

implementeren om de integratie ten volle te kunnen laten spelen (Beretta, 2001, blz. 6). Een studie

uitgevoerd door de Gartner Group toonde echter aan dat slechts dertig tot veertig procent van de

bedrijfsfuncties worden ondersteund via het ERP-systeem (Van Damme, 2000b, blz. 96). Opnieuw een

reden waarom de invloed van een ERP-systeem op de organisatie wordt afgezwakt.

Vervolgens werd in onderdeel 2.4 gesteld dat een ERP-implementatie zelden gepaard gaat met een BPR-

project (Granlund et al., 2001, blz. 14). De reden hiervoor was dat ondernemingen het te risicovol

vinden tegelijk grote veranderingen te introduceren in zowel de IT-infrastructuur als in de

ondernemingsprocessen. Hierbij werd ook verwezen naar het feit dat ondernemingen slechts

verandering wensen toe te laten indien de medewerkers voldoende vertrouwd zijn met het ERP-systeem

en het ERP-systeem voldoende hebben aanvaard (Beretta, 2001, blz. 10).

Tenslotte werd er in onderdeel 2.5 vermeld dat de meeste ondernemingen het bij een louter technische

implementatie hielden (Jenson et al., 1999, blz. 32). Op die manier maken deze onderneming geen

volledig gebruik van de mogelijkheden om de ondernemingstrategie via een ERP-implementatie te

ondersteunen.

Samenvattend worden de mogelijke redenen voor de totnogtoe geringe impact van ERP-systemen op de

organisatie in de onderstaande tabel 6 weergegeven.


46

Tabel 6: Mogelijke redenen voor de geringe impact van het ERP-systeem op de organisatie

§ De meeste ondernemingen passen geen actief proces management toe om de procesgerichte

benadering volledig uit te diepen zodat het integratiepotentieel onbenut blijft.

§ Niet alle modules van het ERP-systeem worden geïmplementeerd zodat de integratie in de

organisatie niet ten volle kan spelen.

§ BPR gaat zelden gepaard met een ERP-implementatie, zodat een ERP-implementatie geen

aanleiding geeft tot een grondige verandering van de ondernemingsprocessen.

§ Er worden enkel veranderingen in de organisatie geïntroduceerd wanneer men volledig vertrouwd

is geraakt met het ERP-systeem

§ Veel ondernemingen zouden het slechts op een louter technische ERP-implementatie houden.


Deze redenen opgesomd in tabel 6 kunnen ons misschien toelaten beter te begrijpen welke impact een

ERP-systeem al dan niet op management accounting heeft. Deze impact wordt in een derde hoofdstuk

nader onderzocht.

2.7 CONCLUSIE

In dit tweede hoofdstuk werd nagegaan of en hoe een ERP-systeem een invloed heeft op de organisatie

van een onderneming. Hierbij werden een aantal aspecten onderzocht.

Eerst werd nagegaan wat het gevolg is van de procesoriëntatie van een ERP-systeem (2.2). Hierbij

kwamen we tot de conclusie dat indien deze procesgerichte benadering actief via proces management

werd uitgediept, dit het integratiepotentieel van een ERP-systeem ten goede kan komen. In een volgend

onderdeel werd het begrip ‘integratie’ wat verder uitgediept (2.3). In het daaropvolgende onderdeel

werd de discussie rond BPR nader bekeken (2.4). Hierbij werden verschillende benaderingen met elkaar

vergeleken en werd de relatie tot het ERP-systeem blootgelegd. Verder werd nagegaan welke de

strategische implicaties waren van een ERP-implementatie en hoe een ERP-systeem de strategie van een

onderneming kan ondersteunen (2.5). Om af te sluiten werden een aantal mogelijke redenen aangereikt

waarom de implementatie van een ERP-systeem slechts een geringe impact op de organisatie kan

hebben (2.6). Deze redenen werden afgeleid uit de bevindingen uit dit tweede hoofdstuk.

In een derde hoofdstuk gaan we na welke impact ERP-systemen al dan niet kunnen hebben op

management accounting. Dit tweede hoofdstuk kan enigszins bijdragen deze impact beter te begrijpen.

Hoofdstuk 3: ERP-systemen en management accounting

47

HOOFDSTUK 3: ERP-SYSTEMEN EN

MANAGEMENT ACCOUNTING

3.1 INLEIDING

In dit derde hoofdstuk gaan we na op welke manier het ERP-systeem een impact op management

accounting kan hebben. Hierbij wordt een overzicht gegeven van de voornaamste vaststellingen die in

de (schaarse) literatuur te vinden zijn.

Eerst wordt gestart met een definiëring van management accounting (3.2). Op die manier kan het

domein worden afgebakend waarin de impact van het ERP-systeem al dan niet kan spelen. In een

volgend onderdeel wordt de link tussen ERP-systemen en accounting informatie systemen (AIS)

onderzocht (3.3). We gaan na in hoeverre een ERP-systeem als een AIS kan worden beschouwd en in

welke mate het ERP-systeem de rol van een AIS overneemt. Verder wordt nagegaan welke rol ERP-

systemen spelen bij het nemen van beleidsbeslissingen (3.4). Analoog wordt daarna onderzocht hoe

ERP-systemen de uitvoering van controleactiviteiten beïnvloeden (3.5). Op die manier wordt de impact

van het ERP-systeem op de twee grote deeldomeinen van management accounting bekeken, namelijk:

de besluitvorming en de controle. In het daaropvolgende onderdeel worden alle bevindingen nog eens

op een rijtje gezet (3.6). Om af te sluiten wordt tenslotte een licht geworpen op de implicaties van ERP-

systemen op het beroep van management accountants (3.7).

3.2 DEFINITIE VAN MANAGEMENT ACCOUNTING

Om een goed begrip te hebben van wat management accounting precies in zich draagt, is het zinvol eens

een blik te werpen op een aantal definities die in de literatuur terug te vinden zijn. Op die manier

kunnen we het gebied van management accounting afbakenen. Vanzelfsprekend is dit noodzakelijk om

de impact die ERP-systemen al dan niet op management accounting hebben, te kunnen begrijpen.

Ten eerste definieert Kaplan (1989, blz. 1), één van de fundamentele denkers op dit domein,

management accounting als volgt:


48

“Management Accounting is a system that collects, classifies, summarizes, analyses and reports

information that will assist managers in their decision making and control activities.” (Kaplan, 1989,

blz. 1)

Volgens deze definitie is het voorzien van informatie voor managers ten behoeve van de besluitvorming

en het uitvoeren van controleactiviteiten, het doel van management accounting.

Een andere definitie vinden we terug bij Atkinson et al. (1997, blz. 3). Volgens hem is management

accounting:

“The process of producing financial and operating information for organizational employees and

managers. The process should be driven by the informational needs of individuals internal to the

organization and should guide their operating and investment decisions.” (Atkinson et al., 1997, blz. 3)

Atkinson et al. (1997, blz. 3) ziet management accounting als het proces van het voorzien van financiële

en operationele informatie ter ondersteuning van operationele en investeringsbeslissingen. Belangrijk is

dat hierbij de focus op het intern gebruik van de informatie wordt gelegd. Dit is één van de criteria op

basis waarvan management accounting zich onderscheidt van ‘financial accounting’ of financiële

rapportering. Financiële rapportering richt zich op de externe rapportering over de financiële

performantie van de organisatie naar de aandeelhouders, banken, leveranciers, overheid etc. (Atkinson et

al., 1997, blz. 5). In tegenstelling tot financiële rapportering, handelt management accounting niet alleen

over financiële, maar ook over operationele gegevens:

“Management accounting information: financial and operating data about an organization’s activities,

processes, operating units, products, services, and customers.” (Atkinson et al., 1997, blz. 4)

Dit is slechts één van de verschilpunten tussen beide domeinen. De verschilpunten tussen management

accounting en financiële rapportering kunnen als volgt worden samengevat:

Tabel 7: Financiële rapportering versus management accounting

FINANCIËLE RAPPORTERING MANAGEMENT ACCOUNTING

Externe focus Interne focus

Gericht op het verleden Gericht op de huidige situatie en naar de toekomst

Enkel financiële informatie Zowel financiële als operationele informatie

Objectieve, consistente en precieze informatie Eerder subjectieve informatie met de nadruk op

relevantie en accuraatheid

Bron: Atkinson et al., 1997, blz. 5

Nog een andere definitie van management accounting vinden we bij Mearns (1981, blz. 16):


49

“The application of professional knowledge and skill in the preperation and presentation of accounting

information in such a way as to assist management in the formulation of policies and in the planning

and control of the operations of the undertaking.” (Mearns, 1981, blz. 16)

Net zoals Kaplan (1989, blz. 1) en Atkinson et al. (1997, blz. 3) legt Mearns (1981, blz. 16) de nadruk

op het bijstaan van het management. Mearns (1981, blz. 16) spreekt hier echter niet over het

ondersteunen van de besluitvorming van het management, maar wel over de het ondersteunen van de

planning en de controle over de diverse operaties. Dit vinden we ook terug bij Booth et al.(2000, blz. 7):

“Management accounting practises are applied instruments for strategic and operative planning and

control (performance evaluation)” (Booth et al., 2000, blz. 7)

Bij de definiëring van management accounting maken sommigen een onderscheid tussen management

accounting en ‘cost accounting’, terwijl andere auteurs de beide termen als synoniemen beschouwen

(Mearns, 1989, blz. 16). Zo wordt cost accounting als volgt gedefinieerd:

“Cost Accounting beperkt zich tot het opmaken van budgetten en het instellen van standaarden, tot het

berekenen van de werkelijke kosten en tot het uitvoeren van een verschillenanalyse op basis van de

werkelijke standaard gegevens.” (Bruggeman et al., 1996, blz. 131).

Cost accounting kan aanzien worden als een onderdeel van management accounting, voornamelijk ter

ondersteuning van de controleactiviteiten gezien de nadruk ligt op het opmaken van budgetten en het

uitvoeren van verschillenanalyses. Op die manier kan de performantie van de verschillende

verantwoordelijkheidscentra worden nagegaan, vandaar dat men soms ook spreekt over ‘cost center

accounting’. Cost accounting mag echter niet worden verward met ‘costing’. ‘Costing’ omvat alle

principes, methodes en technieken voor het vaststellen van kosten (Mearns, 1981, blz. 1). Hieronder

vallen dus alle kostprijsmethodes, zoals bijvoorbeeld Activity Based Costing (ABC). Zoals Mearns

(1981, blz. 1) het ziet, kan ‘costing’ als de kern van cost accounting worden beschouwd. Vooraleer

budgetten kunnen worden opgesteld of een verschillenanalyse kan worden uitgevoerd ter ondersteuning

van de controleactiviteiten, moet er eerst informatie omtrent de kosten worden verzameld.

Maar de door ‘costing’ verkregen kosteninformatie wordt ook gebruikt voor de ondersteuning van

diverse beleidsbeslissingen bij management accounting. Voorbeelden van dergelijke beleidsbeslissingen

worden in de onderstaande tabel 8 weergegeven.


50

Tabel 8: Beleidsbeslissingen bij management accounting

§ het al of niet opstarten van een nieuwe productieactiviteit (break-even analyse)

§ het al of niet aanvaarden van een speciaal order

§ de make-or-buy beslissing

§ het bepalen van de verkoopprijs

§ beslissingen met betrekking tot de productmix

§ winstgevendheidsanalyse

§ investeringsbeslissingen

Bron: Bruggeman et al., 1996, blz. 132

Hierbij is het belangrijk op te merken dat afhankelijk van het soort beleidsbeslissing er andere

kosteninformatie wenselijk zal zijn (Bruggeman et al., 1996, blz. 131).

Besluitend kunnen we stellen dat management accountants data zullen moeten verzamelen om te

verwerken tot informatie met als doel het management bij te staan bij de planning, besluitvorming en

controle. Voor de verdere uitwerking van de thesis, wordt het domein van management accounting

opgesplitst in twee grote blokken: management accounting ten behoeve van beleidsbeslissingen

enerzijds, en ter ondersteuning van controleactiviteiten anderzijds. Zo volgen we het voetspoor van

Kaplan (1989, blz. 1) die ook deze indeling hanteert (zie bovenvermelde definitie ).

3.3 ERP-SYSTEMEN EN HUN RELATIE TOT ACCOUNTING INFORMATIE

SYSTEMEN

Het management heeft nood aan informatie ten behoeve van de besluitvorming en controleactiviteiten.

Precies daarom werden accounting informatie systemen (AIS) ontwikkeld. Men kan zich nu de vraag

stellen of een ERP-systeem kan worden beschouwd als een AIS. Eigenlijk kunnen we stellen dat een

ERP-systeem inderdaad kan worden gezien als een AIS, maar dat een ERP-systeem veel meer is dan

alleen maar een AIS. De onderstaande figuur 7 maakt dit duidelijk.


51

Figuur 6: Het ERP-systeem bekeken vanuit een accountingstandpunt

Bron: Granlund et al., 2000, blz. 7

In het ERP-systeem wordt de accounting data bewaard in dezelfde grote database als alle andere data

met betrekking tot de organisatie. Het ERP-systeem linkt de accounting module met de andere modules

waardoor de informatie gemakkelijk kan worden uitgewisseld en geïntegreerd. Het is precies daardoor

dat volgens Scapens et al. (1998, blz. 48) ERP-systemen een grote invloed hebben op de relatie tussen

de AIS en de andere management informatiesystemen. Voor de komst van het ERP-systeem, lag de

nadruk vooral op het AIS waaraan andere systemen werden toegevoegd indien nodig. Nu veroorzaakt

het ERP-systeem een verschuiving door de accounting module te integreren met de andere modules van

het informatiesysteem zodat de nadruk niet meer hoofdzakelijk bij de accounting module ligt. Alle

modules maken nu gebruik van dezelfde database, waardoor consistente informatie wordt bekomen voor

alle doeleinden waarvoor men het ERP-systeem gebruikt.

Bij de ERP-implementatie heeft de onderneming de keuze al dan niet gebruik te maken van de

accounting mogelijkheden voorzien in het ERP-systeem. Het is namelijk zo dat de

accountingtechnieken ook kunnen worden uitgevoerd op basis van afzonderlijke systemen die dan

worden gelinkt met het ERP-systeem. We zouden hier dus kunnen spreken van een continuüm. In het

ene uiterste worden enkel de accountingmogelijkheden gebruikt die worden voorzien in het ERP-

systeem. In het andere uiterste speelt het accountinggebeuren zich uitsluitend af buiten het ERP-


52

systeem op basis van afzonderlijke applicaties. De redenen waarom ondernemingen soms beslissen te

werken met afzonderlijke applicaties kunnen verschillen (Granlund et al., 2000, blz. 8). Zo is het

mogelijk dat men in het recente verleden een belangrijke investering heeft gedaan in een nieuwe

applicatie en daarvan dan ook de vruchten wenst te plukken. Of het kan zijn dat men beslist om eerst de

basisfuncties te implementeren en op punt te zetten alvorens de meer geavanceerde technieken met het

ERP-systeem uit te voeren (cfr. supra 1.6). Nog een andere reden kan zijn dat men een afzonderlijke

applicatie wenst te gebruiken voor een bepaalde functie omdat men het zo gewoon is en men ervan

uitgaat dat het gebruik van de gelijknamige ERP-functie geen toename van efficiëntie met zich mee zou

brengen.

Kan men nu stellen dat het ERP-systeem de taak van het AIS volledig overneemt? Het antwoord op

deze vraag is afhankelijk van de plaats waar men zich in het continuüm bevindt. Indien enkel en alleen

gebruik wordt gemaakt van de accountingmogelijkheden voorzien in het ERP-systeem, kan men stellen

dat de rol van het AIS volledig door het ERP-systeem werd overgenomen. Wordt er daarentegen een

aantal accountingtechnieken uitgevoerd met behulp van afzonderlijke applicaties, dan behoudt het AIS

voor een stuk de eigen functionaliteit en wordt de werking ondersteund met data afkomstig uit het ERP-

systeem. Het ERP-systeem blijft dus sowieso een (al dan niet beperkte) rol spelen. Ook al worden er

enkel en alleen afzonderlijke applicaties gebruikt, dan nog kan het ERP-systeem een bijdrage leveren tot

het accountinggebeuren. De database van het ERP-systeem bezit namelijk een schat aan gegevens die

kunnen worden gebruikt bij het uitvoeren van allerhande accountingtechnieken. De vraag is natuurlijk

of dat ondernemingen dan ook effectief van deze ‘schat’ gebruik maken. Zoals later zal blijken, worden

de potentiële voordelen die het ERP-systeem biedt, niet altijd benut (cfr. infra 3.4 en 3.5).

Besluitend kunnen we stellen dat een ERP-systeem kan worden gezien als een AIS, maar dat het meer

inhoudt dan alleen maar een AIS. Daarnaast kan de rol van een AIS geheel overgenomen worden door

het ERP-systeem, terwijl de beide systemen ook naast elkaar kunnen bestaan.

3.4 DE ROL VAN ERP-SYSTEMEN BIJ HET NEMEN VAN BELEIDSBESLISSINGEN

3.4.1 COSTING

Zoal reeds onder punt 3.1 werd vermeld, omvat ‘costing’ alle principes, methodes en technieken voor

het vaststellen van kosten (Mearns, 1981, blz. 1). Hieronder vallen de verschillende kostprijsmethodes,

zoals bijvoorbeeld Activity-Based Costing (ABC). Vooraleer er beleidsbeslissingen kunnen worden


53

genomen of controleactiviteiten kunnen worden uitgevoerd, moet er eerst informatie worden

ingewonnen omtrent de verschillende kosten. Er valt op te merken dat ‘costing’ ook een bijdrage levert

tot het uitvoeren van de controleactiviteiten, maar om praktische redenen wordt het onder deze sectie

opgenomen. Om herhaling te vermijden, zal er dan bij de controle (cfr. infra 3.5) niet meer op worden

teruggekomen.

Wat ‘costing’ betreft, blijken ERP-systemen volgens Granlund et al. (2001, blz. 10) weinig impact te

hebben. Hij beweert dat de oude principes meestal gewoon in het nieuwe systeem worden

overgenomen: “The way costing is carried out now is not smarter, it’s only faster” (Granlund et al., blz.

10). Met andere woorden verandert er inhoudelijk bitter weinig. Enkel de snelheid waarmee de

activiteiten worden uitgevoerd, gaat erop vooruit.

Activity-Based Costing (ABC) wordt volgens Granlund et al. (2001, blz. 10) meestal buiten het ERP-

systeem toegepast en dit ondanks het feit dat de meeste ERP-systemen hiervoor de nodige

functionaliteiten voorzien. ABC wordt dan toegepast door middel van een afzonderlijke applicatie. Eén

van de redenen hiervoor is dat de voorziene functies in het ERP-systeem te complex zouden zijn. Een

andere reden wordt gezocht in het langdurige implementatieproces. De onderneming neemt eerst de

belangrijkste functies voor de basisactiviteiten over en pas later worden de meer gesofisticeerde

modellen overgenomen, waaronder ABC. Granlund et al. (2000, blz. 10) besluit hieruit dat ERP-

systemen geen aanleiding geven tot het implementeren van ABC, zodat het domein rond ‘costing’ op

deze manier geen invloed ondervindt. Indien ondernemingen ABC toepassen, dan is dit omdat ze reeds

met dit concept vertrouwd waren en dan gebeurt de toepassing hoofdzakelijk buiten het ERP-systeem.

Toch zou men kunnen denken dat een ERP-systeem heel wat informatie omtrent kosten en

kostendrijvers voor de ondersteuning van ABC kan bieden, aangezien ERP-systemen een procesgerichte

benadering kennen en een proces kan worden gezien als een aaneenschakeling van activiteiten. Uit de

literatuur blijkt dat tot op heden dit potentieel niet altijd wordt benut. Misschien heeft dit te maken met

het feit dat de procesgerichte benadering niet altijd wordt uitgediept. Zoals reeds eerder werd vermeld is

hiervoor actief procesmanagement noodzakelijk (cfr. surpa 2.1).

Ook al wordt ABC aan de hand van een afzonderlijke applicatie verzorgd, dan bestaat er toch een

mogelijkheid om voordeel te halen uit het ERP-systeem. Er kan namelijk een interface worden

ontwikkeld waardoor de gegevens uit het ERP-systeem kunnen worden overgebracht naar de ABC-

applicatie. Maar indien ABC in combinatie met een ERP-systeem wordt gebruikt, dan wijst Cooper et

al. (1998, blz. 109) op twee belangrijke zaken die men goed indachtig moet zijn.

Ten eerst moet er een onderscheid worden gemaakt tussen het kostprijssysteem ten behoeve van de

operationele controle en het ABC-kostprijssysteem. Het kostprijssysteem voor de operationele controle


54

geeft informatie omtrent de efficiëntie en de performantie van de verschillende

verantwoordelijkheidscentra. Een ABC-systeem daarentegen geeft inzicht in de winstgevendheid van

producten en identificeert domeinen voor procesverbetering. Volgens Cooper et al. (1998, blz. 109) zou

het ERP-systeem de valse belofte maken deze beide systemen volledig te kunnen integreren. Dit is

volgens hem niet correct en stelt dat geen enkel geïntegreerd informatiesysteem voldoende adequaat kan

zijn voor de beide doeleinden. De beide kostprijssystemen kunnen hoogstens deels worden

geïntegreerd.

Een eerste oorzaak hiervoor moet worden gezocht in het feit dat beide systemen het begrip ‘kost’ op een

andere manier definiëren (Cooper et al., 1998, blz. 111). Dit zorgt ervoor dat beide systemen niet

dezelfde inputgegevens kunnen gebruiken. Het begrip ‘kost’ in een operationeel controlesysteem

representeert de middelen die werkelijk worden beschikbaar gesteld (‘resource supply’) in een

verantwoordelijkheidscentrum (‘responsibility center’) en het gaat over kosten die door het centrum

controleerbaar en beheersbaar zijn. Dit komt overeen met de kosten die men typisch in de traditionele

financiële rapportering terugvindt. Het ABC-systeem daarentegen verzamelt kosten over de

verschillende verantwoordelijkheidscentra heen. Het begrip ‘kost’ omvat de standaardkosten van de

middelen die effectief worden gebruikt (‘resource consumption’) om een product of dienst te

vervaardigen. De kosten van ongebruikte middelen (‘cost of unused capacity’) worden hier dus

uitgesloten. Dit staat in contrast met het operationele controlesysteem, waar met de ongebruikte

capaciteit geen rekening wordt gehouden.

Een tweede verschilpunt waardoor de beide kostprijssystemen niet volledig kunnen worden

geïntegreerd, heeft te maken met het feit dat het ABC-systeem minder accurate data behoeft dan het

operationele controlesysteem (Cooper et al., 1998, blz. 111). Het ABC-systeem doet meer beroep op

geschatte kosten om zo de kosten van informatieverzameling te drukken. Indien het management

bijvoorbeeld een idee zou wensen te hebben over de kosten in verband met een geproduceerde batch,

dan kunnen de kosten aan de producten worden toegewezen op basis van één enkele kostendrijver

(bijvoorbeeld het aantal instellingen van de machine). Op basis hiervan kunnen managers goede

beslissingen maken, hoewel het gebruik van meerdere kostendrijvers (bijvoorbeeld het aantal

instellingen, het aantal insteluren) een meer accurate kost zou weergeven.

Deze verschillen maken duidelijk dat de kost van een bepaald item zal verschillen afhankelijk van het

gebruikte systeem. Daarom moeten beide systemen goed uit elkaar worden gehouden en moet het ERP-

systeem verschillende functies voorzien om aan beide doeleinden te kunnen tegemoetkomen. Een ERP-

leverancier die hier geen rekening mee houdt, zal ongetwijfeld met problemen te kampen krijgen.


55

Een tweede belangrijk item waar Cooper et al. (1998, blz. 112) bij het gecombineerd gebruik van ERP-

en ABC-systemen op wijst, heeft te maken met het gevaar voor het gebruik van ‘real-time’ data uit het

ERP-systeem. De bedoeling van het ABC-systeem is volgens Cooper et al. (1998, blz. 112) de

managers op de hoogte te stellen waar winsten worden gemaakt en waar ze worden verloren. Het geeft

inzicht in de onderliggende efficiëntie. Deze efficiëntie wordt niet gemeten door het werk dat men

denkt te kunnen verrichten, maar door het werk dat kan worden verricht gegeven de beschikbare

middelen. Het is namelijk zo dat de (standaard)kost per eenheid ‘kostendrijver’ wordt bepaald door de

kost van de activiteit te delen door het volume van de kostendrijver gegeven de normale

capaciteitsbezetting. Bij de kostencalculatie wordt er een onderscheid gemaakt tussen het verbruik van

de middelen (‘resource consumption’) en de inzet van de middelen (‘resource supply’). Door het

verschil tussen beide te maken kunnen inefficiënties aan het licht komen, namelijk de kosten verbonden

aan niet gebruikte capaciteit (‘cost of unused capacity’) (Bruggeman et al., 2001, blz. 61).

Indien managers nu in de verleiding zouden worden gebracht de ‘real-time’ data te gebruiken om de

geschatte standaardkosten te vervangen door de werkelijke kosten of om het volume van de

kostendrijver bij de normale bezetting te vervangen door het werkelijk aantal eenheden kostendrijver,

dan zouden op die manier korte termijn fluctuaties in de kostprijsberekening binnensluipen (Cooper et

al., 1998, blz. 112). Dit zou dan op zijn beurt kunnen leiden tot verkeerde beslissingen op vlak van

producten en klanten. Zodoende wordt de strategische kostprijscalculatie ondermijnd. Het is namelijk

zo dat de kost per eenheid kostendrijver wordt bepaald door de kosten van een bepaalde activiteit te

delen door het volume van een kostendrijver bij een normale bezettingsgraad. De kostprijs van een

product wordt in een ABC-kostprijssysteem berekend door deze kost per eenheid kostendrijver te

vermenigvuldigen met het aantal eenheden kostendrijver nodig om het product te verwezenlijken. Deze

oefening doet men over voor alle activiteiten nodig om het product te vervaardigen en tenslotte

sommeert men al de resultaten om tot de kostprijs van het product te komen. Indien managers nu

bijvoorbeeld worden verleid om het werkelijk volume kostendrijver te gebruiken, dan zal de kostprijs

toenemen in periodes van een groot volume (kost per eenheid kostendrijver daalt) en het omgekeerde

gebeurt in periodes van een klein volume (kost per eenheid kostendrijver stijgt). Indien managers zich

hier onvoldoende van bewust zijn en het onderscheid tussen werkelijke of ‘real-time’ gegevens en

standaardgegevens niet voldoende kunnen maken, zullen ze verkeerde beleidsbeslissingen nemen. In

periodes van een hoog activiteitenvolume zou het product winstgevender lijken dan in periodes van een

laag activiteitenvolume. Hierdoor zouden managers bijvoorbeeld verkeerde beslissingen kunnen nemen

bij het herprijzen van een product of zouden ze een product kunnen elimineren of toevoegen aan de

productmix terwijl dit eigenlijk niet geoorloofd is.

Cooper et al. (1998, blz. 113) is van mening dat een ABC-systeem gebasseerd op een ERP-platform wel

goede informatie (op basis van werkelijke of ‘real-time’ gegevens) kan geven omtrent de werkelijke


56

winstgevendheid van producten en klanten, maar indien de kostprijs moet worden berekend, zou men dit

moeten doen door het aantal eenheden kostendrijver te vermenigvuldigen met de standaardkost per

eenheid kostendrijver.

3.4.2 BESLUITVORMING

De bij ‘costing’ verkregen kosteninformatie wordt gebruikt om aan de hand van verschillende

management accountingtechnieken tot belangrijke beleidsbeslissingen te komen. Deze

beleidsbeslissingen zijn van uiteenlopende aard en gaan onder meer over make-or-buy beslissingen,

verkoopprijsbepalingen, productmix beslissingen, enz. (cfr. supra 3.2).

Een eerste belangrijk onderwerp betreft het feit dat management accountingtechnieken volgens Scapens

(1994, blz. 317) nogal rigide zouden zijn. Hij argumenteert dat dit te maken heeft met het routinematig

karakter van de management accountingtaken waardoor er slechts moeizaam wordt gereageerd op

veranderingen in het productieproces of in de technologie in het algemeen. Dit betekent niet dat er

absoluut geen evolutie is te zien in de accountingtechnieken. Nieuwe technieken kunnen hun intrede

doen, maar na verloop van tijd zouden ook deze een routinematig karakter krijgen waardoor ze rigide

worden (Scapens, 1994, blz. 317). Maar volgens Burns et al. (2000, blz. 17) is het juist deze stabiliteit

van het accountingsysteem die de beheersbaarheid van de besluitvorming in de onstabiele omgeving van

vandaag bevordert.

Men kan zich nu de vraag stellen of de besluitvorming, omwille van deze zogenaamde rigiditeit, al dan

niet zal worden beïnvloed door de introductie van een ERP-systeem, aangezien deze introductie als een

technologische verandering kan worden beschouwd en accountingtechnieken hierop slechts moeizaam

reageren. Fahy et al. (1999, blz. 16) stelt vast dat de besluitvormingsactiviteiten van die aard zijn dat het

moeilijk is voor ERP-systemen de nodige analyse te leveren. Dit zou zelfs kunnen leiden tot een

discontinuïteit in het besluitvormingsproces. ERP-systemen zouden nog teveel gericht zijn op het louter

verzamelen en verwerken van data tot informatie, maar nog te weinig tegemoetkomen aan de ad hoc

ondersteuning die zo typisch en noodzakelijk is bij de besluitvorming. Voor een aantal

accountingtechnieken schiet het ERP-systeem klaarblijkelijk nog te kort:

“… for at least some of the activities that accountants perform, they need to interact with their

informtion system in a much richer way than is provided by ERP-systems.” (Fahy et al., 1999, blz. 16).

Samengevat stelt Fahy et al. (1999, blz. 2) dat er enige ambiguïteit bestaat omtrent het uiteindelijke doel

van ERP-systemen. De nadruk zou nog teveel op het automatiseren van het informatieproces worden

gelegd in plaats van op de (strategische) informatiebehoeften van het management. ERP-systemen


57

zouden daarentegen wel de voorziening van data voor management accounting bevorderen, maar het kan

de bestaande besluitvormingscapaciteiten van de organisatie ontwrichten.

Een studie uitgevoerd door Booth et al. (2000, blz. 10) toont inderdaad aan dat de meeste van de

onderzochte ondernemingen ERP-systemen als een krachtig medium voor dataverwerking aanzien, maar

dat het een zwakke ondersteuning levert voor de besluitvorming. Daarom zouden sommige

ondernemingen blijven gebruik maken van alleenstaande applicaties (bijvoorbeeld onder de vorm van

spreadsheets) voor de besluitvorming omdat deze wel toelaten de analyse aan te wenden tijdens het

uitvoeren van de besluitvormingsactiviteiten (Fahy et al., 1999, blz. 16). Dit zorgt er dan voor dat,

buiten een betere informatievoorziening, slechts een geringe invloed van een ERP-implementatie kan

worden uitgeoefend op het vlak van analyse ten behoeve van de besluitvorming. Volgens deze eerste

vaststelling zou de impact van ERP-systemen op de besluitvorming gering blijven, niet zozeer omdat de

toegepaste accountingtechnieken rigide zijn, maar wel omdat de ERP-systemen te weinig toelaten

volwaardige accountingtechnieken uit te voeren die de nodige analyse voor de besluitvorming kunnen

leveren.

Een aantal grote ERP-verdelers hebben dan ook de laatste jaren de kritiek gekregen dat de ERP-

systemen te weinig in staat zijn om de besluitvorming op een adequate manier te ondersteunen. Dit

brengt een trend met zich mee waarbij de ERP-verdelers meer en meer analytische toepassingen in het

ERP-systeem voorzien opdat de (strategische) besluitvorming van topmanagers kan worden bevorderd

(Fahy et al., 1999, blz. 6; Granlund et al., 2001, blz. 14).

Een tweede onderwerp heeft te maken met het feit dat een ERP-systeem over het algemeen (nog) geen

implementatie van nieuwe accountingtechnieken stimuleert, waardoor er op die manier ook geen invloed

op de besluitvorming kan ontstaan (Granlund et al. 2001, blz. 18). Met nieuwe accountingtechnieken

worden vooreerst deze technieken bedoeld die de onderneming voorheen nog niet toepaste. Een

verkennende studie uitgevoerd door Booth et al. (2000, blz. 15) toont aan dat er nog geen significant

verband te vinden is tussen de implementatie van een ERP-systeem en het invoeren van nieuwe

accountingtechnieken, tenzij in een aantal uitzonderlijke gevallen zoals bijvoorbeeld de analyse van

klantenwinstgevendheid of het aanduiden van indicatoren voor financiële performantie. Op het eerste

zicht kunnen ERP-systemen dus niet aanzien worden als aanzet voor het toepassen van nieuwe

technieken.

Granlund et al. (2001, blz. 14) is echter van mening dat deze situatie in de toekomst kan veranderen. Dit

zal dan wel te maken hebben met nieuwe accountingtechnieken in de zin van ‘nieuw’ voor iedereen,

zoals bijvoorbeeld de ‘Balanced Scorecard’ (BSC) die pas vrij recent zijn intrede heeft gedaan. Volgens

hem zijn meer en meer ERP-verdelers druk in de weer met het ontwikkelen en/of verbeteren van de


58

zogenaamde SEM-modules (Strategic Enterprise Management). Hieronder wordt bijvoorbeeld een

module voor de BSC verstaan. Dit zou ondernemingen door de implementatie van een ERP-systeem

ertoe kunnen aanzetten deze techniek toe te passen. Op welke manier zich dit in de toekomst zal verder

zetten, zal volgens Booth et al. (2000, blz. 2) nog grondig moeten worden onderzocht daar hierover nog

te weinig informatie beschikbaar is:

“Despite the growing dominance of integrated enterprise information systems or ERP-systems, very

little is known about […] what impact ERP is having on the adoption or non-adoption of ‘new

accounting practises’ such as EVA, Balanced Scorecard, etc.” (Booth et al., 2000, blz. 2).

O’Donnell et al. (2000, blz. 194) stelt dat men zich niet alleen kan afvragen op welke manier een ERP-

systeem op zich de besluitvorming kan beïnvloeden, maar ook of er verschillen bestaan tussen de

verschillende ERP-pakketten (met andere woorden tussen ERP-systemen van de verschillende ERP-

leveranciers) met betrekking tot de besluitvorming. Dit brengt de discussie wel op een ander niveau.

Indien men de besluitvorming wenst te vergelijken tussen de verschillende ERP-pakketten, dan zal men

eerst moeten nagaan wat de onderliggende assumpties en structuren zijn van de verschillende pakketten.

Pas daarna kan men een vergelijking maken. Maar ook hierover is er in de wetenschappelijke literatuur

weinig tot zelfs niets bekend.

Om te besluiten kunnen we stellen dat ERP-systemen slechts een geringe impact blijken te hebben op de

besluitvorming. ERP-systemen schieten nog te kort bij het aanreiken van de nodige

analysemogelijkheden, waardoor ondernemingen hun toevlucht zoeken in aanvullende applicaties.

Daarnaast stimuleert een ERP-systeem niet onmiddellijk een toepassing van een nieuwe

accountingtechniek. Dit kan in de toekomst echter veranderen met de komst van innoverende

technieken zoals bijvoorbeeld de ‘Balanced Scorecard’.

3.5 DE ROL VAN ERP-SYSTEMEN BIJ HET UITVOEREN VAN CONTROLE-

ACTIVITEITEN

3.5.1 ALGEMEEN

Bij de definiëring van management accounting werd gewezen op het feit dat management accounting de

taak heeft het management te ondersteunen op twee belangrijke domeinen: de besluitvorming en de

controle. In het voorgaande stuk werd de invloed van een ERP-systeem op de besluitvorming bekeken.


59

In wat hierna komt, bespreken we de tweede pijler en gaan we de mogelijke impact van ERP-systemen

op de controleactiviteiten na.

In de literatuur vinden we een aantal bevindingen terug voor de controleactiviteiten in het algemeen.

Ten eerste wijst onderzoek, uitgevoerd door Granlund et al. (2001, blz. 13), op het feit dat een ERP-

implementatie kan leiden tot een verschuiving in de organisatie van verantwoordelijkheden en

bevoegdheden om controle uit te voeren. Dit zou te wijten zijn aan de impact die ERP-systemen kunnen

hebben op de organisatiestructuur en de verdeling van de taken tussen de verschillende afdelingen.

Maar Granlund et al. (2001, blz. 13) argumenteert dat dit daarom nog niet leidt tot een verandering van

de management controletechnieken. Hoewel er met andere woorden in de organisatie een verandering

kan plaatsvinden op vlak van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, lijken ERP-systemen maar

weinig impact te hebben op management controletechnieken.

Maccarrone (2000, blz. 14) daarentegen wijst op het feit dat een ERP-implementatie, afhankelijk van

een aantal factoren, toch een verbetering van de controleactiviteiten met zich mee kan brengen. De mate

waarin deze verfijning zich voordoet, is afhankelijk van een aantal factoren. Het gevoerde onderzoek

toont aan dat er een correlatie bestaat tussen de bevorderingen van de management controleactiviteiten

die het ERP-systeem met zich meebrengt en de reeds verstreken gebruiksduur enerzijds en de

volledigheid van het ERP-systeem anderzijds. Het aantal jaren dat een ERP-systeem reeds gebruikt

wordt, bepaalt in sterke mate de effectiviteit van het systeem. Dit heeft te maken met het feit dat er zich

leereffecten kunnen voordoen: hoe langer het ERP-systeem reeds operationeel is, hoe meer de

medewerkers in de organisatie vertrouwd zijn met het ERP-systeem. De volledigheid van het ERP-

systeem wijst op het aantal modules dat de organisatie implementeert. Deze volledigheid lijkt volgens

Maccarrone (2000, blz. 14) een positieve impact te hebben op de uit te voeren controleactiviteiten. Dit

kan voortkomen uit het feit er een groter integratie-effect optreedt bij een grotere volledigheid van het

ERP-systeem. We hebben in hoofdstuk twee vermeld dat deze volledigheid één van de voorwaarden

vormt om tot integratie te komen (cfr. supra 2.3). Op zijn beurt heeft deze integratie mogelijks een

invloed op de controleactiviteiten. Integratie laat namelijk een betere doorstroming van informatie toe

zodat de transparantie in de onderneming vergroot. Hierdoor kan er een betere controle worden

uitgevoerd. Verdaasdonk et al. (2000, blz. 451) vermeldt dat deze transparantie ook een probleem met

zich mee kan brengen. Deze transparantie laat immers toe dat ook anderen in de organisatie over de

schouder van de management accountant kunnen meekijken zodat de oorzaken van de fouten voor

iedereen zichtbaar worden. Niet iedereen in de organisatie zal waarschijnlijk even opgezet zijn met dit

feit.

Om af te ronden kunnen we stellen dat Granlund et al. (2001, blz. 13) van mening is dat er zich geen

echte invloed van ERP-systemen op de controleactiviteiten blijkt te uiten, terwijl Maccarrone (2000, blz.


60

14) beweert dat de controletechnieken via de gebruiksduur en de volledigheid van het ERP-systeem

positief worden beïnvloed.

3.5.2 COST ACCOUNTING

Reeds eerder werd vermeld dat cost accounting veelal wordt aanzien als een onderdeel van management

accounting (cfr. supra 3.2). Het richt zich voornamelijk op het opstellen van budgetten en het uitvoeren

van verschillenanalyses (Bruggeman et al., 1996, blz. 132). In deze context is het nagaan van de

performantie van de verschillende verantwoordelijkheidscentra een wezenlijk onderwerp van cost

accounting. In het navolgende stuk werpen we een licht op de bevindingen die in de literatuur worden

teruggevonden omtrent de impact van ERP-systemen op cost accounting. Om het overzicht enigszins te

bewaren wordt alles wat te maken heeft met budgettering in een volgend onderdeel behandeld (cfr infra.

3.5.3).

Een eerste bevinding merken we op bij Granlund et al. (2001, blz. 10). Hij beweert dat, hoewel de

logica waarop cost accounting is gesteund niet blijkt te worden beïnvloed, ERP-systemen het toch

mogelijk maken analyses uit te voeren in meerdere en nieuwe dimensies. Door middel van een ERP-

systeem kan men nu bijvoorbeeld de omzet analyseren op zowel klantniveau als landniveau, terwijl dit

vroeger misschien niet het geval was. Christiansen et al. (1995, blz. 221) argumenteert dat er een

uitbreiding van het aantal dimensies in een record mogelijk wordt doordat ERP-systemen toelaten meer

en meer te werken met complexe financiële databases. Aan de hand van zogenaamde ‘drill-down’

functies kunnen verschillende dimensies van een object (klant, product, productieprocessen, etc.)

worden geconsulteerd. Op die manier kunnen ondernemingen hun ‘informatiematrix’ uitbreiden en

kunnen ze een completer beeld van de werkelijkheid vormen bij het analyseren en controleren van hun

operaties. Granlund et al. (2001, blz. 10) voegt eraan toe dat niet zozeer de inhoud van de data is

veranderd, maar dat de gebruiksmogelijkheden van die data sterk zijn toegenomen, wat een positieve

bijdrage levert tot management accounting. Zo vermeldt Fahy et al. (1999, blz 12) bijvoorbeeld dat het

ERP-systeem toelaat om de gerealiseerde en de gebudgetteerde kosten naast elkaar te projecteren op het

meest gedetailleerde niveau, zoals bijvoorbeeld van het niveau van subassemblages van een bepaald

product tot op het niveau van de diverse productiecellen. Dit draagt dus bij tot een meer gedetailleerde

verschillenanalyse, hoewel de logica van de manier waarop de verschillenanalyse wordt uitgevoerd op

zich niet hoeft te veranderen.

Besluitend kunnen we stellen dat hoewel de logica waarop ‘cost accounting’ is gebasseerd geen invloed

van een ERP-implementatie blijkt te ondervinden, er toch een kwalitatieve verbetering kan worden

vastgesteld. Het ERP-systeem laat namelijk toe verschillenanalyses uit te voeren op een groter

gedetailleerd niveau. Op die manier kunnen de bronnen van verschillen nog beter worden achterhaald.


61

3.5.3 BUDGETTERING

Het budgetteringsproces is niet alleen een plannings- en een coördinatiemechanisme, maar zeer zeker

ook een controlemechanisme. Door het verschil te maken tussen de werkelijkheid en het budget, kan

worden nagegaan hoe de verschillende afdelingen hebben gepresteerd en in welke mate corrigerende

acties noodzakelijk zijn (Bruggeman et al., 2001, blz. 148). Hierna wordt besproken in welke mate

ERP-systemen de budgettering al dan niet beïnvloeden.

Ten eerste argumenteert Granlund et al. (2001, blz. 12) dat ERP-systemen slechts een weinig invloed

uitoefenen op het budgetteringsproces. Een aantal van de door hem onderzochte ondernemingen is

echter wel van mening dat een ERP-systeem zorgt voor meer accurate voorspellingen, wat de kwaliteit

van de budgettering ten goede komt. Het budgetteren zelf daarentegen gebeurt nog vaak buiten het

ERP-systeem (Maccarrone, 2000, blz. 7). Hierdoor blijft de impact dan ook zeer gering. Indien het

budgetteringsproces wel wordt uitgevoerd aan de hand van het ERP-systeem, dan nog blijkt volgens

Granlund et al. (2001, blz. 12) de inhoud en het proces op zich weinig te zijn veranderd. Toch is hij van

mening dat ERP-systemen het potentieel bezitten om de traditionele manier van budgetcontrole te

kunnen beïnvloeden. Dit zou komen omdat ERP-systemen in staat zijn informatie te voorzien met

betrekking tot de huidige situatie (‘real-time’). We kunnen hieruit afleiden dat het budget nu sneller kan

worden opgevolgd doordat het ERP-systeem de onderneming van ‘real-time’ gegevens voorziet.

Vroeger was dit niet het geval en kon het budget slechts met vertraging worden opgevolgd. Dit had als

nadeel dat corrigerende acties soms te laat werden genomen. Via ERP-systemen kan nu aan dit

probleem worden tegemoet gekomen.

Een tweede bevinding heeft te maken met Activity-Based Budgetting (ABB). Men spreekt van ABB

indien het budgetteringsproces gebeurt op basis van ABC-informatie. In het ERP-systeem kan een

module voor ABC zijn voorzien, maar het is ook mogelijk dat een onderneming het ABC-model toepast

op basis van een aparte applicatie (cfr. supra 3.4.1). Net zoals we bij ABC hebben gezien, kan er ook

een samenspel tussen ABB en het ERP-systeem worden ontwikkeld. Volgens Baxendale et al. (2000,

blz. 68) moet nadat het budget werd opgemaakt volgens de techniek van ABB, dit gedetailleerd budget

worden overgebracht van de alleenstaande applicatie naar het ERP-systeem. Dit zou slechts éénmaal

per jaar moeten gebeuren, namelijk na de goedkeuring van het budget. Dit is dus bij het begin van de

budgetcyclus. Binnen het ERP-systeem kan deze budgetinformatie dan worden gebruikt om de

traditionele controleactiviteiten uit te voeren. Het budget wordt met andere woorden systematisch

opgevolgd door het uitvoeren van een verschillenanalyse, waarbij de werkelijke kosten (die ‘real-time’

uit het ERP-system kunnen worden gehaald) worden vergeleken met de gebudgetteerde kosten (de data

die uit het ABC-systeem werd overgebracht naar het ERP-systeem). Op die manier kunnen zowel de


62

voordelen van ABB als het voordeel van de ‘real-time’ gegevens uit het ERP-systeem (wat hierboven

reeds werd vermeld) worden gecombineerd.

Een derde bevinding wordt gegeven door Mackey et al. (1995, blz. 96). In zijn uiteenzetting bespreekt

hij de impact die de MRP-techniek heeft op accounting. Gezien een ERP-systeem gebaseerd is op deze

MRP-techniek (cfr. supra 1.4), kunnen we stellen dat deze conclusies ook zullen gelden voor een ERP-

implementatie. Zo stel Mackey et al. (1995, blz. 96) dat door het gebruik van de MRP-techniek de

productieplanning zeer gedetailleerd wordt en de verschillende activiteiten zichtbaar en contoleerbaar

worden gemaakt. Indien de budgettering aan deze informatie wordt gekoppeld, dan wordt de

mogelijkheid om speling of ‘slack’ in het budget in te bouwen, gereduceerd en kan dit dus leiden tot het

implementeren van strakkere budgetten. Dit is consistent met de bevinding dat budgetspeling afneemt

naarmate de informatieasymmetrie wordt afgebouwd (Bruggeman et al., 2001, blz. 163).

Hoewel Granlund et al (2001, blz. 12) argumenteert dat ERP-systemen totnogtoe slechts een weinig

invloed blijken te hebben op het budgetteringsproces, is hij ook van mening dat deze systemen toch het

potentieel bezitten om de kwaliteit van de budgettering te bevorderen. Enerzijds zijn er ‘real-time’

gegevens voorhanden waardoor het budget sneller kan worden opgevolgd. Anderzijds leidt de ERP-

informatie volgens Mackey et al. (1995, blz. 96) tot een afname van de budgetspeling.

3.5.4 PRESTATIEMETING

De prestatiemeting heeft tot doel de performantie van de verschillende verantwoordelijkheidscentra na te

gaan. Daar ERP-systemen alle delen in de organisatie met elkaar integreert zodat ook informatie met

betrekking tot deze verschillende afdelingen gemakkelijk kan worden geraadpleegd, lijkt het logisch dat

ERP-systemen nieuwe deuren voor prestatiemeting kunnen openen. Nochtans vindt men hiervan niet

veel vaststelling terug in de literatuur.

Bij Fahy et al. (1999, blz. 8) vinden we het volgende. Volgens hem zouden de verschillende

verantwoordelijkheidscentra door het ERP-systeem nu zelf in staat zijn om die kosteninformatie te

verzamelen die ze nodig hebben om hun performantie te verbeteren. Daarna kan elke afdeling deze

informatie doorsturen naar de management accountant met het oog op de financiële rapportering. Indien

elkeen zijn eigen kosteninformatie verzamelt, heeft dit wel tot gevolg dat deze informatie meer verspreid

wordt in de organisatie. Dit staat echter haaks op de huidige situatie waarbij kosteninformatie aanzien

wordt als strategisch gevoelig en waarbij deze informatie enkel beschikbaar wordt gesteld voor het

topmanagement. In de nieuwe benadering heeft elke werknemer echter toegang tot de kosteninformatie

opdat zo hun performantie kan worden bevorderd en bijgestuurd. Het is dan ook de vraag of

ondernemingen deze benadering werkelijk (zullen) toepassen.


63

Het middel om tegenwoordig de performantie te meten is ongetwijfeld de Balanced Scorecard (BSC).

Toch is de link met het ERP-systeem nog niet eenduidig. De BSC wordt nog al te vaak ondersteund

door middel van spreadsheets of daarvoor specifiek ontworpen software. Volgens Granlund et al. (2001,

blz. 11) bezitten ERP-systemen echter veel potentieel om het opbouwen en gebruiken van de BSC te

vergemakkelijken, bijvoorbeeld door de gemakkelijke en vlugge toegang tot operationele data. ERP-

verdelers zijn op heden dan ook druk in de weer om de BSC te integreren in het ERP-systeem. Maar

volgens Granlund et al. (2001, blz. 11) hebben ERP-systemen totnogtoe geen grote invloed gehad op de

ontwikkeling van de BSC en lijkt de speciaal ontwikkelde software voor de BSC meer flexibel en

gebruiksvriendelijk op vlak van analyse en rapportering.

Besluitend zouden we kunnen stellen dat een ERP-systeem wellicht mogelijkheden bezit om de

effectiviteit van de prestatiemeting te verbeteren. Hiervan is slechts weinig bekend.

3.5.5 RAPPORTERING

Op basis van de rapportering maken de management accountants de resultaten aan de betrokken

managers kenbaar en op basis daarvan kunnen deze managers hun besluitvormings- en

controleactiviteiten uitvoeren. Nu kunnen we ons ook hier de vraag stellen in welke mate een ERP-

systeem de rapportering beïnvloedt. Er valt op te merken dat de rapportering ook onder het blok van de

besluitvorming (cfr. supra 3.4) thuishoort. Om praktische redenen wordt het hier op het einde van het

onderdeel over de controleactiviteiten behandeld.

Een eerste vaststelling vinden we terug bij Fahy et al. (1999, blz. 12). Een door hem uitgevoerd

praktijkonderzoek toont aan dat er geen al te grote veranderingen in de routinerapporten opgetreden zijn

door de introductie van een ERP-systeem, maar dat er wel grote verbeteringen merkbaar zijn in de ad

hoc rapportering:

“The drilldown features gives immediate access to detailed level of information and gave rise to

increased opportunities for data manipulation. In particular exporting information to Excel or another

spreadsheet application allows the user to perform further analysis. Data which previously took several

hours to extract from legacy systems was now available in a matter of minutes.” (Fahy et al., 1999, blz.

12).

Eigenlijk bevestigt deze bevinding dat het ERP-systeem op zich niet adequaat genoeg is om voldoende

ad hoc ondersteuning te leveren ten behoeve van de besluitvorming (cfr. supra 3.4.2). Er moet een

beroep worden gedaan op spreadsheets om de verdere analyse te leveren. Maar het ERP-systeem zorgt

wel voor een afname van de tijd voor het verzamelen en samenstellen van de data waardoor er meer tijd


64

kan worden gespendeerd aan het analyseren van de data. Op die manier kan het wel een positieve

invloed hebben op de besluitvorming.

Daarnaast is het misschien niet onverstandig om in het begin van de ERP-implementatie een blijvend

gebruik te maken van spreadsheets naast het ERP-systeem zelf. Op die manier krijgen de medewerkers

de tijd vertrouwd te geraken met het nieuwe systeem. Naarmate de tijd vordert, kunnen de

rapporteringsfuncties in het ERP-systeem worden geïntegreerd en kan het gebruik van spreadsheets

geleidelijk worden afgebouwd. Zo vermindert men de kans op een onderbreking van de

rapporteringscyclus bij de overschakeling naar het ERP-systeem.

Een tweede vaststelling leert ons dat een ERP-implementatie soms kan leiden tot een overvloed aan

informatie voor het management. Dit wordt weerspiegeld door het groter detailniveau in de rapportering

die het ERP-systeem mogelijk maakt (Fahy et al., 1999, blz. 13). Het zal er in wezen op aan komen om

ervoor te zorgen dat het overzicht in de rapportering wordt bewaard. Men zal dan ook enige discipline

aan de dag moeten leggen om zich niet te laten verleiden door de veelheid aan functies voorzien in het

ERP-systeem en om zich af te vragen wat nu echt relevant is voor de managers. Zo kan er worden

verhinderd dat managers worden overspoeld met gegevens die misschien op zich interessant, maar in de

betreffende situatie niet relevant zijn.

Besluitend kunnen we stellen dat er voor de rapportering naast het ERP-systeem ook nog gebruik wordt

gemaakt van spreadsheets. We zouden met andere woorden kunnen stellen dat de functionaliteit van het

AIS voor een stuk behouden blijft en de rol niet volledig door het ERP-systeem wordt overgenomen

(cfr. supra 3.3). Aangepaste rapporten worden nog steeds vervaardigd aan de hand van spreadsheets,

maar de brondata wordt bekomen via het ERP-systeem. De kwaliteit van deze gegevens is verbeterd

omwille van het ERP-systeem. De grote hoeveelheid van routinerapporten worden geleverd door het

ERP-systeem, terwijl de op maat gemaakte rapporten enkel een beroep doen op de data uit het ERP-

systeem. Bij de rapportering moet men zich hoeden voor een te grote detaillering die het ERP-systeem

mogelijk maakt en moet men zich beperken tot de relevante gegevens.

3.6 OVERZICHT VAN DE IMPACT VAN EEN ERP-SYSTEEM OP MANAGEMENT

ACCOUNTING

Om een goed overzicht te hebben op welke deeldomeinen van management accounting een ERP-

systeem wel of geen invloed heeft, worden de bevindingen uit de onderdelen 3.4 en 3.5 samengevat in

de onderstaande tabel 9. Hierbij moet worden opgemerkt dat, om een compleet overzicht te geven, ook


65

de potentiële impact wordt vermeld. Tussen haakjes wordt voor alle duidelijkheid vermeld of het over

de effectieve of potentiële impact gaat. Met de effectieve impact wordt de impact bedoeld die

daadwerkelijk door de betrokken auteurs (in de onderzochte ondernemingen) werd vastgesteld. Met de

potentiële impact daarentegen wordt de impact bedoeld waarvan de betrokken auteurs menen dat het

ERP-systeem ze in zich draagt, maar die totnogtoe niet werd vastgesteld.

Tabel 9: Beknopt overzicht van de impact van ERP-systemen op management accounting

DEELDOMEIN VAN

MANGEMENT ACCOUNTING

GEEN OF GERINGE

IMPACT

EFFECTIEVE OF POTENTIËLE

IMPACT

COSTING § Algemeen: gewoon overname

van oude principes, geen

inhoudelijke veranderingen.

§ ABC: wordt veelal toegepast

buiten het ERP-systeem.

§ Snellere uitvoering (effectief).

§ ABC: ERP-systeem bezit heel

wat informatie omtrent kosten

en kostendrijvers (potentieel).

BESLUITVORMING § Analysemogelijkheden

schieten te kort omwille van

de complexiteit van de

besluitvormingsactiviteiten.

§ Blijvend gebruik van

alleenstaande applicaties.

§ Geen aanleiding tot het

introduceren van nieuwe

accountingtechnieken.

§ Betere voorziening van data

voor de accountingactiviteiten

waardoor de kwaliteit van de

besluitvorming kan toenemen

(effectief.).

§ ERP-verdelers voorzien

steeds meer analytische

toepassingen omwille van

negatieve kritiek (potentieel.).

CONTROLEACTIVITEITEN:

Algemeen

§ Hoewel mogelijks

verschuiving van

verantwoordelijkheden in de

organisatie, geen verandering

van controletechnieken

merkbaar.

§ Een verbetering van de

controletechnieken mogelijk

bij een langere gebruiksduur

en een grotere volledigheid

van het ERP-systeem

(effectief).

§ Ook door een verhoogde

transparantie in de

onderneming kunnen de

controleactiviteiten beter

worden uitgevoerd (effectief).

COST ACCOUNTING § De logica waarop cost

accounting is gebaseerd, lijkt

§ Via een complexere

financiële database worden de


66

niet te zijn veranderd. gebruiksmogelijkheden van

de data uitgebreid wat een

meer gedetailleerde

verschillenanalyse toelaat

(effectief).

BUDGETTERING § Het budgetteren gebeurt vaak


§ Kwaliteit van de budgettering

kan verbeteren door meer

precieze voorspellingen

(effectief).

§ Via de voorziening van ‘real-

time’ gegevens kan het

budget sneller worden

opgevolgd (potentieel).

§ Het gebruik van de MRP-

techniek leidt tot een afname

van de budgetspeling.

PRESTATIEMETING § Het ERP-systeem biedt

waarschijnlijk de

mogelijkheid om de

effectiviteit van de

prestatiemeting te verhogen

(potentieel).

RAPPORTERING § Geen echte veranderingen in

de routinerapportering.

§ Nog veel gebruik van

spreadsheets voor de verdere

analyse.

§ Op maat gemaakte rapporten

worden vaak buiten het ERP-

systeem opgesteld.

§ Afname van de tijd voor het

verzamelen en het

samenstellen van de data

(effectief).

§ ERP-systeem kan leiden tot

een overvloed aan informatie

voor de managers (effectief).


Het valt op dat ERP-systemen slechts op een aantal vlakken een effectieve invloed lijken te hebben en

daarbij gaat het dan grotendeels niet echt over drastische ingrijpen. Het valt daarbij ook op dat vele

toepassingen nog geschieden buiten het ERP-systeem. Wel maken deze afzonderlijke applicaties veelal

gebruik van de gegevens uit het ERP-systeem. Dit kan dan wel aanleiding geven tot een kwalitatieve

verbetering van de betreffende accountingtechniek omwille van een betere informatievoorziening.


67

Ook Granlund et al. (2001, blz. 14) beweert dat ERP-systemen totnogtoe een geringe, effectieve impact

blijken te hebben op de bestaande management accountingactiviteiten, hoewel de potentiële impact

volgens hem niet mag worden onderschat.

Voor deze geringe, effectieve impact haalt hij drietal redenen aan. Ten eerste vormt de complexiteit van

het ERP-systeem een struikelblok. Deze complexiteit zorgt er namelijk voor dat er geen extra

ingewikkelde management accountinginstrumenten (bijvoorbeeld een module voor ABC en BSC) in het

ERP-systeem operationeel worden gemaakt. Vervolgens wordt er geargumenteerd dat dergelijke

accountinginstrumenten geïntegreerd in een ERP-pakket veelal niet gebruiksvriendelijk zijn, waardoor

management accountants soms de voorkeur geven aan gespecialiseerde, alleenstaande applicaties. Een

derde reden wordt gezocht bij de implementatie zelf. De implementatie van een ERP-systeem vraagt

zeer veel tijd en energie. Zo kunnen sommige modules bijvoorbeeld niet geïmplementeerd worden

indien een andere module nog niet operationeel is. Omwille van deze moeilijkheid zijn er veel

ondernemingen die enkel de basismodules implementeren. De module voor management accounting

zou niet tot deze basismodules behoren. Onderzoek uitgevoerd door Booth et al. (2000, blz. 8) toont

inderdaad aan dat ondernemingen vooral de submodule ‘Financiën’ en de module ‘Logistiek en

Productie’ invoeren (cfr supra 1.3.1 overzicht modules). Dit zorgt ervoor dat de effectieve impact op

management accounting aan de lage kant is, aldus Granlund et al. (2001, blz. 14).

We kunnen hieruit afleiden dat bij de implementatie van een ERP-systeem het voornamelijk belangrijk

is dat de basisfuncties goed functioneren om de dagelijkse werking van de organisatie te waarborgen.

Daarom wordt bij de implementatie van een ERP-systeem eerst veel aandacht besteed aan deze

elementaire functies en zijn andere waardetoevoegende functies zoals management accounting een zorg

voor later. Het is dan ook logisch dat zaken zoals financiën, logistiek en productie de eerste aandacht

genieten. Het is trouwens ook zo dat ERP-systemen gegroeid zijn uit de MRP-techniek, die

voornamelijk de nadruk legde op het plannen van de materiaalbehoeften en de productie (cfr. supra 1.4).

Hierdoor kunnen de eerder vermelde modules als de elementaire kern worden beschouwd. Chalmet et

al. (1999, blz. 25) stelt nu dat het ERP-systeem te sterk in de MRP-fase is vastgeroest juist omdat

ondernemingen voornamelijk enkel deze basismodules implementeren. Daarenboven beweert hij dat

ERP-systemen slechts partieel tegemoetkomen aan de informatiebehoeften van een onderneming. Zo

zou er nog heel wat ruimte overschieten om het ERP-systeem aan te vullen met specifieke software

(Chalmet et al., 1999, blz. 24). Uit de literatuur bleek inderdaad dat veelal nog met alleenstaande

applicaties wordt gewerkt, bijvoorbeeld voor de budgettering en ABC.

In hoofdstuk twee werden een aantal redenen opgegeven waarom de impact van een ERP-implementatie

op de organisatie van een onderneming eerder gering is (cfr. supra 2.6). Dat had vooral te maken met de


68

manier waarop ondernemingen hun ERP-systeem implementeren. Zo zagen we dat bij de implementatie

de procesgerichte oriëntatie van het ERP-systeem nauwelijks wordt uitgediept, dat vaak niet alle

modules worden geïmplementeerd, dat de meeste ondernemingen het slechts op een technische

implementatie houden en dat BPR niet vaak wordt doorgevoerd zodat er geen drastische veranderingen

in de ondernemingsprocessen worden gerealiseerd. Daarbij kwam nog dat de ondernemingen slechts

verandering in de organisatie toelaten nadat de werknemers voldoende vertrouwd zijn met het nieuwe

systeem. Hieruit kunnen we halen dat de oude manier van werken min of meer behouden blijft. Dit

alles zou een mogelijke verklaring kunnen bieden waarom ERP-systemen ook op management

accounting slechts een geringe effectieve impact hebben, op een aantal kwalitatieve verbeteringen

bijvoorbeeld via een betere informatievoorziening na.

We kunnen dus besluiten dat de redenen waarom ERP-systemen totnogtoe een geringe impact hebben

gehad, niet alleen moeten worden gezocht bij de karakteristieken van het ERP-systeem (complexe

functies, onvoldoende ondersteuning), maar ook bij de manier waarop ondernemingen hun ERP-systeem

implementeren.

3.7 ERP-SYSTEMEN EN DE GEVOLGEN VOOR DE MANAGEMENT ACCOUNTANT

We kunnen ons ook de vraag stellen op welke manier een ERP-implementatie de taken en

verantwoordelijkheden van de management accountant treft. De verschillende bevindingen uit de

literatuur worden hierna even op een rijtje gezet.

De literatuur maakt duidelijk dat de management accountant reeds bij de implementatie wordt

geconfronteerd met veranderende verantwoordelijkheden en taken. De implementatie van een ERP-

systeem verloopt meestal modulair, dit is module per module. Vaak gebeurt het dat het implementeren

van de accounting module onder de verantwoordelijkheid van de management accountant valt (Granlund

et al., 2001, blz. 16). Dit betekent dat de accountant het management moet adviseren bij het beslissen

welke accountingfuncties moeten worden geïmplementeerd.

Onderzoek, uitgevoerd door Granlund et al. (2001, blz. 16), wijst uit dat de werkdruk voor de

management accountants gevoelig kan toenemen tijdens de implementatiefase. Eerst en vooral blijkt dat

de implementatieproblemen (van het gehele ERP-systeem en niet alleen van de accounting module)

veelal opduiken bij en zichtbaar worden voor de mensen die met de accounting module werken:


69

“All the trash becomes visible at the accounting department, since we are the onces who detect all the

errors” (Granlund et al., 2000, blz. 16).

Ten tweede is het soms zo dat accountants moeten instaan voor de opleiding van andere medewerkers en

dat ze soms verantwoordelijk worden gesteld voor meer dan alleen maar de accounting module

(Granlund et al., 2001, blz. 15). In dit geval wordt het projectteam dan geleid door management

accountants. Dit kan of heeft echter soms tot gevolg dat niet-accountants het ERP-systeem als een puur

accounting systeem (AIS) beschouwen (Scapens et al., 1998, blz. 46). Deze beschouwing is uiteraard

ten onrechte, gezien een ERP-systeem meer dan alleen maar een AIS is (cfr. supra 3.3).

Naast de hogere werkdruk maken ERP-systemen volgens Granlund et al. (2001, blz. 15) het daarentegen

ook mogelijk meer ruimte te creëren voor analytisch eerder dan routinewerk. Het ERP-systeem laat toe

routinetaken te automatiseren waardoor er meer tijd vrijkomt voor analyse en onderzoek. Het door hem

uitgevoerde onderzoek toont echter aan dat management accountants daar inderdaad naar streven, maar

dat zij dit doel niet altijd bereiken. Granlund et al. (2001, blz. 16) argumenteert dat de oorzaak hiervoor

moet worden gezocht bij het eerder zware implementatieproces en het feit dat de aandacht eerst uitgaat

naar het verzekeren van een goede werking van de basisfuncties (dit is conform met de

implementatiestappen van Beretta, 2001, blz. 10; cfr. supra 1.6). Granlund et al. (2001, blz. 16) stelt dat

indien de management accountants wel reeds vertrouwd zijn met het ERP-systeem, de nadruk komt te

liggen op de kwaliteit eerder dan op de kwantiteit van het accountingwerk.

Hierbij kan men zich echter de vraag stellen wat de rol zal zijn van de management accountant in de

toekomst. Volgens Granlund et al. (2001, blz. 17) is het goed mogelijk dat er in de toekomst minder

nood zal zijn aan management accountants die voornamelijk routinetaken uitvoeren, daar deze taken

kunnen worden geautomatiseerd door het ERP-systeem. Slechts een deel van hen zal kunnen worden

ingeschakeld bij het eerder analytische werk. Ook Cooper (1996, blz. 20) is van mening dat er een

toekomstige tendens zal ontstaan waarbij er meer nood zal zijn aan management accounting informatie

en minder aan management accountants, maar dit omwille van een compleet andere reden. Deze

tendens wordt volgens hem veroorzaakt door de globalisatie en concurrentiële omgeving waarin de

ondernemingen zich dienen staande te houden. De grote concurrentiedruk leidt tot een groter belang aan

‘cost management’. Ondernemingen moeten in staat zijn om kosten te drukken langsheen de volledige

waardeketen en dit minstens zo snel als hun concurrenten. Daardoor wordt het beheersen van kosten

een taak van elke medewerker in de organisatie. Om dit te kunnen bewerkstelligen zal het

accountingproces worden gedecentraliseerd en zal iedereen bij dit proces worden betrokken (vorm van

‘empowerment’). De komst van het ERP-systeem kan dit decentralisatieproces mogelijks versnellen of

tenminste ondersteunen. Dit zou het belang van de management accountant in de organisatie voor een

stuk in het gedrang kunnen brengen.


70

Wat de toekomst van management accountants betreft, leeft er volgens Maccarrone (2000, blz. 15) bij de

accountants en controllers een zekere angst voor een verlies aan macht en controle. Sommige vrezen

voor een directe relatie tussen de verschaffers van technologische oplossingen (zijnde de IT-experten) en

de eindgebruikers (zijnde de managers). Hierdoor zou hun job aan relevantie in de organisatie moeten

inboeten. Ook Scapens et al. (1998, blz. 48) wijst op deze potentiële bedreiging voor management

accountants. Het integratie-effect (cfr supra 2.2) zorgt voor een decentralisatie van data, informatie en

kennis. Individuele managers hebben rechtstreeks toegang tot de informatie die ze nodig hebben zonder

dat ze hiervoor een beroep hoeven te doen op de rapporten van de management accountant. Eigenlijk

zouden we dit als een soort desintermediatie-effect kunnen beschouwen.

Maar het feit dat managers op basis van het ERP-systeem naar willekeur rapporten zouden genereren,

moet echter met een korrel zout worden genomen. Managers blijken hiervoor noch over voldoende

vaardigheden, noch over voldoende tijd te beschikken (Granlund et al., 2001, blz. 17; Verdaasdonk,

2000, blz. 455). Daardoor zullen accountants altijd nodig blijven voor de omzetting van data in

informatie en uiteindelijk in kennis. Volgens Booth et al. (2000, blz. 1) is het dan ook niet verwonderlijk

dat management accountants zichzelf meer en meer aanschouwen als ‘information managers’.

Daarnaast is het goed mogelijk dat de managers niet weten welke informatie er juist beschikbaar is en/of

hoe deze moet worden bekomen (Scapens et al., 1998, blz. 48). Hierdoor kunnen management

accountants verantwoordelijk worden gesteld voor de opleiding van andere medewerkers in de

organisatie om ze deze vaardigheden bij te brengen. Onderzoek uitgevoerd door Granlund et al. (2001,

blz. 15) heeft inderdaad aangetoond dat management accountants vaak deze taak op zich nemen (cfr.

supra).

Willen de management accountants hun positie beschermen, dan is het belangrijk dat ze een leergierige

houding aannemen. Eerst en vooral is het zo dat het ERP-systeem, omwille van zijn procesgerichte

benadering, toelaat veel te leren over de ondernemingsprocessen via de interpretatie van de informatie

geleverd door het ERP-systeem. Indien de management accountants erin slagen zich deze kennis toe te

eigenen, dan zullen zij een bevoorrechte positie bezitten om de managers te adviseren en bij te staan bij

het interpreteren van de ERP-informatie. Dit advies zou ook kunnen worden geleverd door

informatiespecialisten, maar management accountants hebben op hen een voorsprong omwille van hun

financiële expertise (Scapens et al., 1998, blz. 48). Naast de onvoldoende vaardigheden en tijd is deze

expertise nog een reden waarom het bovenvermelde desintermediatie-effect zich niet zomaar zal

voordoen. Ten tweede wijst Maccarrone (2000, blz. 15) op het belang van een positieve attitude

tegenover technologische innovaties. Het is logisch dat de technologische evolutie (waaronder de komst

van het ERP-systeem) een groeiend belang aan IT-vaardigheden met zich meebrengt. Indien de

accountant echter hiertegenover een negatieve houding aanneemt, zal hij deze vaardigheden niet

optimaal ontwikkelen met een verlies aan competentie tot gevolg. Want volgens Christiansen et al.


71

(1995, blz. 222) zijn er nog andere groepen in de organisatie die de mogelijkheden van de

informatietechnologie willen verkennen. Gezien iedereen toegang krijgt tot de informatie via verspreide

pc’s (‘client/server technologie, cfr. supra 1.3), kan de voormalige monopoliepositie (met betrekking tot

het verzamelen, opslaan en creëren van informatie) van de management accountant min of meer in het

gedrang komen. Maar ook hier zullen de management accountants, zoals hierboven reeds werd

vermeld, de financiële expertise in hun voordeel hebben.

In het tweede hoofdstuk kwamen we tot de vaststelling dat de procesgerichte oriëntatie van het ERP-

systeem soms kon leiden tot centralisatie (hoewel we dan ook hebben gesteld dat dit niet ongewenst

hoefde te gebeuren). Deze eventuele centralisatie kan echter wel gevolgen hebben voor de management

accountant. Scapens et al. (1998, blz. 48) vermeldt een aantal bevindingen waarbij de management

accountants in de dochterondernemingen van overzeese multinationals, meer en meer een beroep

moeten doen op het ERP-systeem, die de hele organisatie overkoepelt (d.i. niet alleen het moederhuis,

maar ook de dochterondernemingen), voor de informatie die ze dienen te bezorgen aan hun managers.

De beheersing over de levering of de productie van die informatie is niet meer in handen van de

management accountant. Dit leidt dus tot een zeker verlies aan controle over de lokale management

accounting informatie. Dit heeft minder relevante informatie tot gevolg of zelfs een terugkeer naar het

alleenstaande, lokale informatiesysteem ter verzorging van de management accounting activiteiten. Ook

Fahy et al. (1999, blz. 16) wijst op het feit dat een nieuw informatiesysteem een herverdeling van data

met zich meebrengt. Dit is niet onbelangrijk gezien data veelal als een bron van macht wordt aanzien:

controle van informatie brengt invloed op de organisatie en een zekere mate van autonomie met zich

mee. Een nieuw informatiesysteem kan dan ook een verschuiving van die macht betekenen waardoor de

belangen van bepaalde groepen of personen kunnen worden aangetast (Fahy et al., 1999, blz. 16;

Maccarrone, 2000, blz. 16).

De invloed van het ERP-systeem op de job van de management accountant, maakt eigenlijk deel uit van

een groter geheel. Over het algemeen verwacht men namelijk een veranderende rol van de management

accountant in de toekomst. Volgens Maskell et al. (2000, blz. 24) zal management accounting meer en

meer de waardecreatie van de klant moeten ondersteunen. De focus moet zich dan ook verplaatsen van

kostencalculatie naar waardecreatie. Naar de toekomst toe moeten alle activiteiten voor de ontwikkeling

van klantenwaarde worden geïntegreerd met de financiële implicaties ervan. De tijd van de

management accountant moet dan ook meer en meer worden vrijgemaakt, zodat hij zich steeds meer

pro-actief kan opstellen en zodat hij zich steeds meer kan integreren in de waardecreërende activiteiten

van de onderneming (zie ook Bruggeman et al., 2001, blz. 245). De informatie van accounting, controle

en performantiemeting moet het continue verbeteringsproces (‘continuous improvement’) ondersteunen.

Zo kan de management accountant een ‘change agent’ in de organisatie worden (Maskell et al., 2000,

blz. 27). Het ERP-systeem biedt verschillende opportuniteiten aan om de management accountant bij


72

het uitvoeren van deze nieuwe taken te ondersteunen. We zouden kunnen stellen dat de management

accountant het ERP-systeem niet zomaar mag ondergaan. Dan zou het een bedreiging kunnen

betekenen via desintermediatie, een verzwakte monopoliepositie en zo meer. De management

accountant moet zijn financiële expertise en het ERP-systeem creatief combineren en bereid zijn om de

IT-vaardigheden bij te schaven om zo een bijdrage te leveren tot de creatie van klantenwaarde. Indien

de management accountant daarin slaagt, levert hij een verhoogde toegevoegde waarde voor de

onderneming en wordt zijn positie in de organisatie veiliggesteld. Op die manier kan de mogelijke

bedreiging van het ERP-systeem voor de management accountant worden omgebogen tot een zeer

interessante opportuniteit.

Samenvattend wordt in de onderstaande tabel 10 de mogelijke bedreigingen en opportuniteiten van het

ERP-systeem voor de management accountant nog eens op een rijtje gezet.

Tabel 10: Mogelijke opportuniteiten en bedreigingen voor de management accountant

OPPORTUNITEITEN BEDREIGINGEN

§ Verantwoordelijk voor de implementatie van de

accountingmodule, over de opleiding van de

medewerkers, …

§ De accountant krijgt meer ruimte voor het

analytische eerder dan routinewerk. Dit kan

zorgen voor een verhoogde kwaliteit van hun

afgeleverde werk.

§ De procesgerichte oriëntatie van het ERP-

systeem biedt de management accountant de

kans veel over de ondernemingsprocessen te

leren. Indien hij hierin slaagt, bezit hij een

bevoorrechte positie om de manager bij te staan

bij het interpreteren van de ERP-informatie.

§ Management accountants kunnen zich meer en

meer als ‘informatie managers’ beschouwen.

Omwille van hun financiële expertise en het

gebrek aan tijd en vaardigheden van de

managers, blijven management accountants

nodig om de data om te zetten in informatie en

kennis.

§ De accountant krijgt af te rekenen met een

verhoogde werkdruk tijdens de implementatie-

fase.

§ Er is mogelijks minder nood aan management

accountants omwille van een verhoogde graad

van automatisering en een decentralisatie van

het accountingproces.

§ Omwille van een eventuele centralisatie kan er

een verlies aan controle optreden over de lokale

management informatie. Dit kan het belang

van de accountant enigszins aantasten.

§ Via de client/server technologie heeft iedereen

in de onderneming nu toegang tot de

informatie. Indien de management accountant

de IT-competenties niet op peil houdt, dan kan

zijn voormalige monopoliepositie (met

betrekking tot het verzamelen, opslaan en

creëren van informatie) in het gedrang komen.



73

3.8 CONCLUSIE

In dit derde hoofdstuk hebben we de impact die ERP-systemen hebben op management accounting wat

nader bekeken.

We gingen van start met de definiëring van management accounting om een duidelijke afbakening van

het werkdomein te krijgen (3.2). Op basis daarvan besloten we het domein van management accounting

op te splitsen in twee grote delen: de besluitvorming en de controleactiviteiten. Verder onderzochten we

de relatie tussen het ERP-systeem en het AIS (3.3). Hierbij kwamen we tot het besluit dat ERP-

systemen de rol van het AIS kan overnemen, maar dat het ERP-systeem veel meer inhoudt dan het AIS.

In de volgende onderdelen gingen we de impact van het ERP-systeem na op de besluitvorming (3.4) en

de controleactiviteiten (3.5). In het daaropvolgende deel werden de diverse bevindingen nog eens

samengevat en besloten we dat de effectieve impact van het ERP-systemen op management accounting

relatief gering is (3.6). Om af te ronden bekeken we ook welke implicaties het ERP-systeem voor het

beroep van de management accountant met zich meebracht en hebben we de opportuniteiten en

bedreigingen nog even op een rijtje gezet.

In een volgend hoofdstuk gaan we via een aantal gevalstudies op zoek naar de impact die ERP-systemen

al dan niet hebben op management accounting in een aantal Belgische ondernemingen. Hierbij wordt

getracht de onderliggende factoren te achterhalen die aan de basis liggen van het feit dat een ERP-

systeem wel of geen invloed heeft op management accounting.

Hoofdstuk 4: Praktijkonderzoek naar ERP-systemen en management accounting in een aantal Belgische ondernemingen

74

HOOFDSTUK 4: PRAKTIJKONDERZOEK NAAR ERP-SYSTEMEN EN MANAGEMENT

ACCOUNTING IN EEN AANTAL BELGISCHE ONDERNEMINGEN

4.1 INLEIDING

In dit hoofdstuk zetten we een aantal gevalstudies uiteen om te pogen een bijdrage te leveren tot het

onderzoek naar de impact van ERP-systemen op management accounting.

We beginnen met een uiteenzetting van het doel van het onderzoek (4.2). Verder wordt de

onderzoeksmethode beschreven (4.3). Daarna wordt weergegeven welke bedrijven werden

gecontacteerd en welke ondernemingen uiteindelijk aan het onderzoek hebben meegewerkt (4.4). Bij

wijze van intermezzo volgt er een voorstelling van de meewerkende ondernemingen (4.5). In het

volgende onderdeel komen we tot de kern van de zaak en worden de onderzoeksresultaten geanalyseerd

(4.6). Tot slot volgen een aantal mogelijke suggesties voor verder onderzoek (4.7).

4.2 DOEL VAN HET ONDERZOEK

In dit onderdeel zetten we het doel van het onderzoek uiteen. Dit komt erop neer dat we een

onderzoeksvraag zullen formuleren die we aan de hand van het onderzoek enigszins zullen trachten te

helpen beantwoorden.

In de voorgaande hoofdstukken doorzochten we de literatuur om te weten te komen hoe ERP-systemen

precies in elkaar zitten en op welke manier ze een invloed kunnen hebben op de organisatie van een

onderneming. Dit hadden we tot op zekere hoogte nodig om te kunnen begrijpen op welke manier ERP-

systemen management accounting en de job van de management accountant kunnen beïnvloeden. Ook

in dit praktijkonderzoek zetten we onze zoektocht naar de invloed van ERP-systemen op management

accounting verder. De algemene onderzoeksvragen kunnen dan ook als volgt worden geformuleerd:

“Wat is de impact van ERP-systemen op management accounting?”

“Wat is de impact van ERP-systemen op de job van de management accountant?”


75

De bestudering van de literatuur liet ons reeds toe een aantal bevindingen met betrekking tot dit

onderwerp op te sommen. Deze zijn terug te vinden in de tabellen 9 en 10 van hoofdstuk drie. Op basis

van deze bevindingen kunnen we nu een aantal beginhypothesen formuleren. Deze hypothesen worden

hieronder in tabel 11 weergegeven.

Tabel 11: Een aantal hypothesen afgeleid uit de literatuurstudie§ Het ERP-systeem leidt tot een snellere uitvoering van het ‘costing’ proces.

§ Het ERP-systeem schiet te kort op vlak van analysemogelijkheden om de besluitvorming

voldoende te kunnen ondersteunen.

§ Het ERP-systeem leidt niet tot het introduceren van nieuwe accountingtechnieken.

§ Het ERP-systeem maakt een betere datavoorziening mogelijk zodat de kwaliteit van de

besluitvorming kan toenemen.

§ Het ERP-systeem leidt tot het uitvoeren van een meer gedetailleerde verschillenanalyse.

§ Het ERP-systeem leidt tot accurate voorspellingen waardoor de kwaliteit van de budgettering

toeneemt.

§ Ten behoeve van de rapportering wordt er nog veel gebruik gemaakt van andere applicaties.

§ Het ERP-systeem leidt tot een afname van de tijd om de gegevens ten behoeve van de rapportering

te verzamelen.

§ Ad hoc rapporten worden vaak buiten het ERP-systeem opgesteld.

§ Het ERP-systeem kan leiden tot een overvloed aan informatie voor de managers.

§ De werkdruk voor de management accountant kan door een ERP-implementatie toenemen.

§ Het ERP-systeem laat toe om meer analytisch eerder dan routinewerk te leveren.

§ De management accountant kan het gevoel hebben de controle te verliezen omwille van een ERP-

implementatie.

§ Het ERP-systeem kan zorgen dat er minder nood is aan management accountants.


Op basis van deze hypothesen kunnen een aantal specifieke onderzoeksvragen worden afgeleid. Deze

meer specifieke onderzoeksvragen kunnen ons toelaten de impact van ERP-systemen enigszins in te

schatten. Ze vormen namelijk de basis voor de semi-gestructureerde vragenlijst die wordt gehanteerd

tijdens het afnemen van de interviews. Tegelijkertijd wordt er echter geopteerd om de vragen die tijdens

het interview worden gesteld, tamelijk breed te formuleren. Zodoende wordt er voldoende ruimte

gelaten om nieuwe zaken te weten te kunnen komen. Zo wordt er bijvoorbeeld niet expliciet gevraagd

of de ERP-implementatie heeft geleid tot een snellere uitvoering van het ‘costing’ proces in de

betrokken onderneming, maar wel of er een effectieve impact te onderkennen valt vanwege het ERP-

systeem op het ‘costing’ proces. Deze effectieve impact kan dan inderdaad een snellere uitvoering zijn,

maar het kan ook nog iets anders zijn. In bijlage 1 werd het gehanteerde interviewschema opgenomen.


76

Het onderzoek heeft niet tot doel de hierboven vermelde hypothesen te testen, maar wel om deze

eventueel te verfijnen en bijkomende hypothesen te genereren. Belangrijk is ook dat er wordt

geprobeerd te achterhalen waarom er zich iets wel of niet voordoet en wanneer en hoe het zich voordoet.

Zo kunnen eventueel een aantal contingentievariabelen worden opgespoord. Op die manier komen we

tot een verrijking van de literatuur en uiteindelijk tot een aantal hypothesen die eventueel aan de hand

van verder en kwantitatief onderzoek kunnen worden getest op hun statistische significantie.

4.3 DE ONDERZOEKSMETHODE

Om het praktijkonderzoek uit te voeren werd geopteerd om te werken aan de hand van een aantal

gevalstudies (‘case study research’). In dit onderdeel wordt hierop dieper ingegaan, alsook op de

concrete manier waarop het onderzoek in deze thesis werd uitgevoerd.

‘Case study research’ is een vorm van kwalitatief onderzoek waarbij een fenomeen in zijn natuurlijke

omgeving wordt bestudeerd (Yin, 1993, blz. 31). Reeds in hoofdstuk drie hebben we vermeld dat er

maar weinig literatuur voor handen is omtrent ERP-systemen en management accounting. Daarom

wordt geopteerd voor het uitvoeren van een aantal gevalstudies. Gevalstudies zijn namelijk een vorm

van exploratief onderzoek waarbij het terrein wordt verkend en waarbij er eerst moet worden nagegaan

welke aspecten van het probleem voldoende cruciaal zijn om voor nader onderzoek in aanmerking te

komen (De Pelsmacker et al., 1999, blz. 46). Aan de hand van deze vorm van kwalitatief onderzoek,

wordt er gepoogd redenen te achterhalen waarom ERP-systemen al dan niet een impact op management

accounting en het beroep van de management accountant hebben. Met andere woorden wordt er, zoals

reeds werd vermeld, getracht hypotheses te genereren eerder dan hypotheses te testen, wat eerder het

onderwerp uitmaakt van kwantitatief of statistisch onderzoek.

Bij het uitvoeren van case studies is het belangrijk er een gedegen methode op na te houden om een zo

hoog mogelijke betrouwbaarheid en validiteit te bekomen (Yin, 1993, blz. 50). Wat de concrete

onderzoeksmethode betreft, baseren we ons voornamelijk op Eisenhardt (1989, blz. 532) die een aantal

stappen heeft ontwikkeld voor het opbouwen van theorieën aan de hand van case studies (‘theory

building’).

Om van start te gaan is het volgens Eisenhardt (1989, blz. 536) niet onbelangrijk een onderzoeksvraag te

formuleren die de algemene richting van het onderzoek moet aangeven. Dit laat de onderzoeker toe de

relevante vragen te stellen en de relevante informatie te verzamelen. In het voorgaande onderdeel werd


77

reeds uiteengezet welke de twee onderzoeksvragen zijn en op welke manier er op basis van de literatuur

tot een aantal specifieke onderzoeksvragen werd gekomen (cfr. supra. 4.2). Maar het definiëren van een

onderzoeksvraag heeft ook een keerzijde. Indien de onderzoeker te sterk op deze onderzoeksvragen is

gefixeerd, kan dit vertekeningen opwekken en de bevindingen beperken (Eisenhardt, 1989, blz. 536).

Het is dus belangrijk er een min of meer open geest op na te houden. Om dit te bewerkstelligen werden

de specifieke onderzoeksvragen in het interviewschema eerder breed geformuleerd. Dit laat toe om ook

nieuwe zaken op het spoor te komen.

Ten tweede moeten de ‘cases’ worden geselecteerd. In ons geval gaat het over ondernemingen die

moeten worden uitgekozen en gecontacteerd. Eisenhardt (1989, blz. 537) legt er de nadruk op dat de

gevallen niet moeten worden geselecteerd op een statistische, maar wel op een theoretische basis.

Gezien slechts een aantal gevallen worden bestudeerd kan het niet oninteressant zijn om extreme of

randgevallen te nemen. Op die manier zullen bevindingen worden geconstateerd die de theorie

enigszins bevestigen of uitbreiden. Wat het hier uitgevoerde onderzoek betreft, werden de gevallen

echter geselecteerd op basis van een gemakkelijkheidssteekproef (‘convenience sample’). Indien er

onderzoek moet worden gevoerd in een aantal organisaties, is het belangrijkste probleem namelijk de

toelating en de volledige medewerking te krijgen van deze organisaties (Yin, 1993, blz. 43). Daarom

werden die ondernemingen gekozen die bereid waren aan het onderzoek mee te werken (‘convenience’).

De enige voorwaarde die hier werd gesteld is dat de betrokken onderneming een ERP-systeem heeft

geïmplementeerd. In de sectie 4.4 wordt er op deze selectie teruggekomen.

Eisenhardt (1989, blz. 537) vermeldt dat onderzoekers die theorieën opbouwen op basis van

gevalstudies, een beroep doen op meervoudige methodes om gegevens te verzamelen. Omwille van de

eerder korte tijdspanne werd hier (uiteraard naast de literatuur) enkel een beroep gedaan op interviews.

Dit zou eventueel als een methodologische beperking kunnen worden beschouwd.

Ten vierde wordt het verzamelen van de data aangevat. Concreet betekent dit dat de interviews werden

afgenomen. Volgens Eisenhardt (1989, blz. 538) is het belangrijk dat er een voortdurende overlapping

is tussen het verzamelen en het analyseren van de gegevens. Daarbij is het ook mogelijk dat er

aanpassingen worden aangebracht aan de methode waarop gegevens worden verzameld. Wat het hier

uitgevoerde onderzoek betreft, werd telkens na afloop van een interview de resultaten zorgvuldig

uitgeschreven (cfr. infra bijlagen 2-5) en werden er na het eerste interview een aantal kleine

veranderingen aangebracht aan het interviewschema. Het schema werd aangevuld met een aantal zaken

die tijdens het eerste interview duidelijk werden, maar die in het oorspronkelijke schema over het hoofd

werden gezien. Deze werkwijze liet ook toe een aantal zaken die uit voorgaande interviews werden

geleerd, te gebruiken in de volgende interviews.


78

Het analyseren van de gegevens kan worden uitgevoerd in twee stappen (Eisenhardt, 1989, blz. 540).

Eerst is er de analyse van de gegevens binnen één enkele case (‘within-case analysis’). Volgens

Eisenhardt (1989, blz. 540) is de analyse binnen één case zeer bevorderlijk om vertrouwd te geraken met

die bepaalde case. Op die manier kunnen de unieke kenmerken van die gevalstudie aan de oppervlakte

komen. Deze grondige kennis zou dan ook een betere vergelijking over cases heen mogelijk maken.

Wat het hier gevoerde onderzoek betreft, werden zoals reeds gezegd, na de afname van ieder interview

de gegevens volledig uitgeschreven. Dit zorgde inderdaad voor een zekere vertrouwdheid met elke case

op zich en leidde ook tot een gemakkelijkere verwerking achteraf. Een tweede stap betreft een

vergelijking over cases heen (‘cross-case comparison’). De vergelijking over cases heen zorgt ervoor

dat er verder wordt gekeken dan de oorspronkelijke en initiële indrukken (Eisenhardt, 1989, blz. 540).

Het vergelijken van de cases kan gebeuren op verschillende manieren, bijvoorbeeld door de data van de

verschillende cases aan de hand van een aantal dimensies of criteria onder te verdelen of door de cases

twee aan twee met elkaar te vergelijken. Zodoende kunnen zowel de verschillen als de gelijkenissen

tussen de diverse gevallen worden achterhaald. In sectie 4.5 wordt uitgebreid op deze analyses

teruggekomen.

Door het analyseren van de data komen er stilaan een aantal mogelijke indrukken of zelfs mogelijke

relaties tussen variabelen zichtbaar (‘emergent relationships’). Volgens Eisenhardt (1989, blz. 541)

moet er worden nagegaan of deze zichtbaar wordende relaties zich voordoen in elk van de cases. Hierbij

wordt iedere case als een experiment beschouwd op basis waarvan wordt nagegaan of de case de

hypotheses bevestigt of niet. Dit verschilt van statistisch onderzoek in die zin dat de data nu niet worden

geaggregeerd om de hypothesen te testen, maar dat de hypotheses telkens per case worden nagegaan

(Eisenhardt, 1989, blz. 542). Hierbij is het belangrijk te kunnen achterhalen waarom of waarom niet een

bepaalde hypothese of relatie door een case wordt ondersteund. Indien de onderliggende theoretische

redenen kunnen worden opgespoord, dan zal dit de interne validiteit van de bevindingen versterken

(Eisenhardt, 1989, blz. 542). Bij dit praktijkonderzoek zullen we voornamelijk streven naar interne

validiteit eerder dan externe validiteit. Het is dus niet de bedoeling dat de onderzoeksresultaten zullen

worden veralgemeend naar andere (niet onderzochte) ondernemingen. In deze context maakt Yin (1993,

blz. 50) een onderscheid tussen analytische veralgemeenbaarheid (‘analytic generalization’) en

statistische veralgemeenbaarheid (‘statistical generalization’). Bij de eerste vorm van

veralgemeenbaarheid worden de data uit de gevalstudies vergeleken met de zichtbaar wordende relaties.

Indien twee of meerdere gevalstudies hiermee overeenkomen, kan men spreken van een zekere vorm

van analytische veralgemeenbaarheid. Dit mag echter niet worden verward met statistische

veralgemeenbaarheid. Hierbij gaat men de onderzoeksresultaten op basis van een steekproef

veralgemenen voor de volledige populatie. Zoals reeds vermeld, is dit niet de bedoeling van het

praktijkonderzoek dat in deze thesis wordt uitgevoerd. Eventueel kan verder onderzoek op basis van de


79

suggesties die zullen worden aangereikt (cfr. infra 4.7) leiden tot externe validiteit door de hypothesen te

testen op hun statistische significantie, maar dit valt buiten het bestek van deze thesis.

Eisenhardt (1989, blz. 544) vermeldt dat er ook moet worden nagegaan of er in de literatuur

gelijkaardige of tegenstrijdige bevindingen kunnen worden gevonden. Eigenlijk zijn we hiermee

begonnen. We zijn vertrokken van een literatuurstudie op basis waarvan een aantal beginhypothesen

werden afgeleid (cfr. surpa 4.2). Ook voor deze hypothesen kan in de cases worden nagegaan of ze zich

al dan niet voordoen. Zo krijgen we een vergelijking tussen de theorie en praktijk. Indien de cases deze

hypothesen ondersteunen, dan wordt een nog sterkere interne validiteit bekomen, aldus Eisenhardt

(1989, blz. 544).

Tenslotte kan men zich bij het afronden van het onderzoek de vraag stellen hoeveel cases er moeten

worden behandeld. Ideaal zou zijn dat er cases worden behandeld tot het moment waarop er zich als het

ware theoretische verzadiging voordoet (Eisenhardt, 1989, blz. 545). Dit betekent dat een bijkomende

case geen echte bijdrage meer levert, want alle of de meeste bevindingen werden reeds in voorgaande

cases vastgesteld. Praktisch gericht is Eisenhardt (1989, blz. 545) van mening dat een vier- tot tiental

cases zou moeten volstaan.

In dit onderdeel hebben we een onderzoeksmethode uiteengezet voor het opbouwen van theorieën op

basis van gevallenstudies naar analogie van Eisenhardt (1989, blz. 532). Bij het uitvoeren van de

gevallenstudies in deze thesis, zal er worden geprobeerd deze methode enigszins zo goed mogelijk te

volgen.

4.4 SELECTIE VAN DE ONDERNEMINGEN

In dit onderdeel wordt een overzicht gegeven van de ondernemingen die werden gecontacteerd en wordt

er weergegeven welke van hen effectief aan het onderzoek hebben meegewerkt. Zoals reeds in het

voorgaande onderdeel weergegeven, werd er gewerkt op basis van een gemakkelijkheidssteekproef

(‘convenience sample’). De ondernemingen die bereid waren mee te werken, werden in het onderzoek

opgenomen. De enigste vereiste uiteraard, is dat de betreffende onderneming een ERP-systeem heeft

geïmplementeerd. De bedrijven werden voornamelijk telefonisch gecontacteerd. Soms werd het

verzoek ook per e-mail verstuurd op vraag van de betrokken onderneming, zodat ze het intern beter

konden bespreken alvorens de toestemming tot medewerking te geven. Maar het allereerste contact en

het contact om de afspraak vast te leggen, verliep via de telefoon. In de onderstaande tabel 12 wordt een


80

overzicht gegeven van de ondernemingen die werden gecontacteerd en wordt de reden vermeld waarom

de onderneming niet aan het onderzoek wenste deel te nemen.

Tabel 12: Overzicht van de gecontacteerde ondernemingenONDERNEMING MEEGEWERKT REDEN VOOR NIET MEEWERKING

Alpro Soja Ja

Soubry Nee Deze onderneming was niet bereid mee te werken

omwille van de vertrouwelijkheid van gegevens.

VRT Ja

Janssens Farmaceutica Nee Dit bedrijf was aanvankelijk bereid mee te

werken, maar de afspraak werd op het laatste

ogenblik afgelast omdat de betrokken persoon

onverwacht naar het buitenland moest vertrekken.

Balta Industries Nee Deze onderneming was niet bereid mee te werken

omdat ze reeds teveel aanvragen van studenten

hadden gekregen.

Van de Velde Ja

Fruit of the Loom Ja

Jbkart Ja


Hierbij moet worden opgemerkt dat het interview afgenomen bij Fruit of the Loom te Gent niet verder

werd verwerkt. Achteraf bekeken was dit materiaal niet zo goed bruikbaar. Het gesprek was zeer

technisch en eigenlijk werd er zeer weinig over management accounting gesproken. Dit neemt niet weg

dat dit interview wel nuttig is geweest. Het heeft namelijk geleid tot een beter inzicht inzake ERP-

systemen op zich. Maar om de vergelijkbaarheid van de interviews toch enigszins te bewaren, werd

besloten dit interview weg te laten.

4.5 VOORSTELLING VAN DE IN HET ONDERZOEK OPGENOMEN

ONDERNEMINGEN

In deze sectie worden de ondernemingen die aan het onderzoek hebben meegewerkt, kort voorgesteld.

De hiervoor gebruikte informatie is afkomstig van de website en/of van het jaarverslag (van het boekjaar

2000) van de betreffende ondernemingen.


81

4.5.1 VAN DE VELDE

De groep Van de Velde ontwerpt, produceert en commercialiseert modieuze luxelingerie. Van de Velde

is marktleider in de Benelux en in de meeste EU-landen behoort Van de Velde tot de belangrijkste drie

spelers.

Het ontstaan van Van de Velde moeten we zoeken in het begin van vorige eeuw. In 1919 richten de

heer Achiel Van de Velde en zijn vrouw Margaretha in het Oost-Vlaamse Schellebelle een atelier op

voor de creatie en confectie van dameskorsetten. Eigenlijk loopt de groei van Van de Velde parallel met

de evolutie van de plaats van de vrouw in de maatschappij en op de arbeidsmarkt. Naarmate de vrouw

een belangrijkere plaats inneemt, schenkt ze ook meer aandacht aan zichzelf. Hier speelt Van de Velde

handig op in en met de merken Marie Jo L’Aventure, Prima Donna en Marie Jo L’Exclusive verovert

het een plaats aan de top van de lingeriewereld met een imago van creativiteit, stijl en kwaliteit.

Wat de groepsstructuur betreft, heeft Van de Velde agentschappen in Nederland, Engeland, Frankrijk en

Duitsland die verantwoordelijk worden gesteld voor de lokale verkoop. Verder bezit Van de Velde nog

twee assemblageateliers in Tunesië en Hongarije. Tenslotte bezit Van de Velde via een controleholding

50% van de aandelen van de Aziatische en beursgenoteerde lingerieproducent Topform. Alle

belangrijke activiteiten worden echter vanuit de hoofdzetel in België geleid. Hierbij worden de

volgende activiteiten gecentraliseerd: het ontwerpen, het materiaalbeheer, de kwaliteitscontrole, het

snijden, een gedeelte van de confectie, de distributie en ook de diverse commerciële en

marketingactiviteiten. Het assemblagewerk daarentegen gebeurt gedeeltelijk in de eigen bedrijven (in

België, Tunesië, Hongarije), maar ook in onderaanneming (in Tunesië en China). De verkoop wordt,

naast de eigen agentschappen aanwezig in de diverse Europese landen, georganiseerd via een netwerk

van meer dan 4000 winkels in Europa die de merken van Van de Velde aanbieden.

De omzet van Van de Velde kende in 2000 een groei van 12% en klom tot 78,4 miljoen euro. Dit cijfer

is voornamelijk te danken aan de merken Prima Donna en Marie Jo L’Aventure die een groei kenden

van respectievelijk 19% en 28%. In Europa is de groei van 2000 evenwichtig over alle landen verspreid.

In Noord-Amerika werd er in 2000 een groei van maar liefst 40% opgetekend. Wat de investeringen

voor het jaar 2000 betreft, werd het voornaamste deel van het budget besteed aan de bouw van het

nieuwe confectieatelier in Tunesië ten bedrage van 2 miljoen euro. Verder werden er ook nog middelen

besteed aan de installatie van de nieuwe telefooncentrale in België en aan de uitbouw van het callcenter

met de verkoopskantoren. Tenslotte werd er niet te vergeten geïnvesteerd in het ERP-project. Hierbij

werd alle computerhardware aangepast aan de vereisten van de ERP-software. Tenslotte steeg in 2000

het personeelsbestand tot 950 medewerkers, waarvan er 420 in België worden tewerkgesteld. Het


82

personeel is voor Van de Velde zeer belangrijk en er wordt bijgevolg veel aandacht en middelen aan

besteed. Zo voorziet de onderneming bijvoorbeeld diverse opleidingsprogramma’s zodat de

medewerkers zich zowel kunnen bij- als herscholen. Ook loopt bij Van de Velde een optieplan als extra

stimulans opdat de medewerkers zich zouden blijven inzetten en motiveren voor de werking en de groei

van de onderneming.

4.5.2 ALPRO SOJA

Alpro, gevestigd in het West-Vlaamse Wevelgem, richt zich op de productie van sojadranken en

afgeleide producten.

Alpro NV wordt in 1980 opgericht door de onderneming Vandemoortele uit Izegem. Aldus behoort

Alpro tot de groep Vandedemoortele. De groep Vandemoortele is een belangrijke Europese marktspeler

op het vlak van margarines en vetten, mayonaise en sausen en oliën. De groep heeft een leiderspositie

opgebouwd in snelgroeiende markten zoals sojavoedingsproducten en diepgevroren deegproducten.

Naast de oprichting van Alpro, start Vandemoortele in 1980 de bouw van de soja extractie fabriek op in

Gent-Zeehaven, waar grote zeeschepen afkomstig uit de Verenigde Staten en Zuid-Amerika sojabonen

aanvoeren ten behoeve van Alpro. In 1996-1997 neemt Vandemoortele de sojadranken en tofu

producent Sojinal in Frankrijk over en versterkt op die manier de marktpositie in sojavoeding van Alpro.

In 1999 bouwt Alpro een nieuwe fabriek voor sojadranken in Engeland om ook aldaar een antwoord te

kunnen geven op de snelle markgroei van sojavoeding.

De groepsstructuur van Vandemoortele kent voornamelijk een indeling op basis van de verschillende

producten die de onderneming aanbiedt. Zo wordt er een onderscheid gemaakt tussen de Margarine and

Fats divisie, de Mayonnaise and Sauces divisie, de Backery Products divisie en de Soy Food divisie.

Alpro maakt deel uit van deze laatste divisie. Naast deze vier productdivisies heeft Vandemoortele ook

een divisie, Metro genaamd, die het transport verzorgt en heeft het een joint-venture afgesloten met de

de Amerikaanse groep Cargill voor het verpakken van de olieproducten. De groep telt in totaal zestien

productiebedrijven en twaalf commerciële afdelingen verdeeld over een tiental landen (België,

Frankrijk, Nederland, Duitsland, Verenigd Koninkrijk, Spanje, Italië, Oostenrijk, Tsjechië en Rusland).

De groep Vandemoortele realiseert een geconsolideerde omzet van om en bij de één miljard euro. Het

grootste deel van deze omzet wordt verwezenlijkt in de Benelux en Frankrijk. Dit alles wordt mogelijk

gemaakt door de inzet van zo’n 2.400 medewerkers verspreid over de diverse vestigingen. Van deze

2.400 worden er 275 werknemers ten dienste gesteld van de divisie voor sojavoeding, waaronder Alpro.


83

4.5.3 JBKART

JBKart staat voor Joost Boxoen Kartsport en ontwikkelt, ontwerpt en produceert go-karts voor recreatief

‘indoor- en outdoorkarting’.

In 1994 raken, mede dankzij een toenemende persbelangstelling, meer en meer mensen in de ban van

‘indoorkarting’. Investeerders worden dan ook steeds meer geïnteresseerd in het opstarten van

kartingcircuits. Hierdoor ontstaat het idee JBKart op te starten. JBKart wordt, aanvankelijk als een

EBVBA, in 1994 door Dhr. Boxoen te Dadizele opgericht. Hierbij worden voornamelijk go-karts uit

Italië geïmporteerd en verhandeld aan de opkomende kartingcircuits in België. De kwaliteit van deze

Italiaanse karts laat het echter afweten, waardoor het idee ontstaat zelf de productie van go-karts op te

starten. Hiervoor is er echter meer ruimte nodig en verhuist de firma naar Wevelgem. Op dat moment

groeit JBKart ook uit tot een BVBA. Alle onderdelen worden nu zelf ontworpen en geassembleerd,

maar het maken van de chassis, dit is de kern van een go-kart, gebeurt nog in onderaanneming. In 2000

echter bouwt JBKart zijn eigen lasafdelingen zodat de meeste onderdelen nu in huis kunnen worden

gemaakt waardoor men niet meer al te afhankelijk van de toeleveranciers hoeft te zijn. Ondertussen is

JBKart reeds uitgegroeid tot een volwaardige NV en heeft het op vlak van ‘indoorkarting’ een

leiderspositie op de wereldmarkt.

Wat de groepsstructuur betreft, bestaat JBKart uit twee grote pijlers. Enerzijds is er JBKart-België en

anderzijds is er ook nog JBKart-Amerika, een LLC (Limited Liability Company) naar Amerikaans recht.

JBKart-Amerika is eigenlijk een joint-venture met een Amerikaanse firma die instaat voor de verkoop in

de Verenigde Staten. Daarnaast heeft JBKart ook nog verkoopskantoren in Duitsland, Engeland en

Canada. Om ook de Aziatische markt te kunnen bedienen, wordt er nauw samengewerkt met een

kartingcircuit in Hong Kong. Naast deze verkoopskantoren, heeft JBKart ook een afdeling in Roemenië

die instaat voor de productie van de remsystemen.

In totaal behaalt JBKart een omzetcijfer van zo’n 7,7 miljoen euro. Hierbij neemt JBKart-België zo’n 4

miljoen euro voor zijn rekening, terwijl JBKart-Amerika een omzet van 3,7 miljoen euro behaalt. Wat

de investeringen betreft, is JBKart niet blijven stilstaan. Naast het uitbouwen van de eigen

lasafdelingen, werd er ook veel geïnvesteerd in het machinepark (draaibanken, etc.). Ook de ERP-

implementatie legt beslag op een groot deel van de investeringsmiddelen. Maar het belangrijkste

investeringsproject voor JBKart op dit moment is ongetwijfeld het Craft-project. Ondanks de sterke

groei van indoorkarting, werd er door de producenten zeer weinig aandacht besteed aan veiligheid en

ergonomie waardoor ernstige ongevallen (hoewel sporadisch) niet uitbleven. Daardoor ontstond reeds

vier jaar geleden het idee binnen JBKart om een duurzame en veilige go-kart te ontwikkelen op basis


84

van composiet (een soort kunststofmaterie). Dit project loopt in samenwerking met de Technische

Universiteit Delft en wordt gesubsidieerd door de Europese Commissie. De introductie van deze nieuwe

kart is gepland in september 2002. Aan de hand van de reeds gegeven voorstellingen op diverse beurzen

in Europa, blijkt de belangstelling voor en het enthousiasme over deze kart zeer groot te zijn. Dit project

zal dan ook een totaal nieuw concept in de kartingwereld lanceren waarbij de veiligheid en het

ergonomisch design de prioriteit wegdragen.

4.5.4 VRT

De VRT, Vlaamse Radio- en Televisieomroep, is onze alom bekende nationale zender en wellicht één

van de modernste overheidsbedrijven in België. Het bestaat uit twee televisiekanalen, TV 1 en

Canvas/Ketnet, en uit 6 radiostations, Radio 1, Radio 2, Klara, Studio Brussel, Radio Donna en RVI

(Radio Vlaanderen Internationaal).

Het ontstaan van de VRT moet worden gezocht bij de wet van 18 juni 1930 waarbij het Belgisch

Nationaal Instituut voor Radio-Omroep (NIR) werd opgericht. Op die manier wordt er enige structuur

in de Belgische omroepwereld geschapen. De eerste experimentele tv-uitzendingen in België

daarentegen dateren van 1932. Maar het experiment wordt echter al na twee maanden stilgelegd. Op 31

oktober 1953 gaat dan eindelijk de eerste tv-avond de ether in. Vervolgens wordt door de wet van 18

mei 1960 het NIR omgevormd tot 3 instituten: BRT, RTBF en het Instituut van de Gemeenschappelijke

Diensten (wat later de BRF zal worden). Door het goedkeuren van het kabeldecreet en de reclamewet in

1987, verliest de toenmalige BRT zijn monopoliepositie. Dit maakt de oprichting van een commerciële

tv-zender in Vlaanderen mogelijk. Tussendoor wordt in 1991 de BRT omgedoopt tot de BRTN,

officieel is dit nu ‘De omroep van de Vlaamse Gemeenschap’. Door de steeds meer hardnekkige

opkomst van de commerciële tv-zenders, beslist de BRTN zich te herpositioneren om de

concurrentiestrijd aan te kunnen. In dit kader wordt de BRTN in 1997 uiteindelijk omgevormd tot de

VRT, nu een NV van publiek recht geworden. Dit gaat gepaard met een grote herpositionering van de

verschillende netten. Zo wordt TV 2 omgevormd tot Canvas en Ketnet en krijgt Radio 3 voortaan de

naam Klara.

Zoals reeds eerder werd vermeld, bestaat de VRT uit twee televisienetwerken enerzijds en zes

radiokanalen anderzijds. Dit wordt weerspiegeld in de organisatiestructuur van de VRT. Naast de

algemene directie op corporate niveau, bestaat er een divisie voor de televisie en een divisie voor de

radio. Aan het hoofd van elke divisie staat een algemene directeur met daaronder de verschillende

netmanagers die verantwoordelijk zijn voor een televisie- of radiokanaal. Naast deze twee divisies voor


85

radio en televisie, bestaat er ook nog de NV e-VRT. Deze afdeling werd in 2000 opgericht naar

aanleiding van een voorstel van de Vlaamse Overheid aan de VRT om het voortouw te nemen in de

uitbouw van een e-servicenetwerk in Vlaanderen.

Een blik op de resultatenrekening van de VRT leert ons dat ze in 2000 een omzet realiseren van zo’n

98,3 miljoen euro. De VRT is een overheidsbedrijf en een groot deel van haar werkingsmiddelen zijn

dan ook afkomstig van overheidssubsidies. Zo kreeg de openbare omroep in 2000 een werkingsdotatie

van 181,51 miljoen euro. De VRT kent echter een gemengde financiering. De omroep heeft geen recht

op inkomsten uit tv-reclame, maar wel op inkomsten uit radioreclame en televisie sponsoring. Dit is

echter beperkt tot respectievelijk 40,9 miljoen euro en 8,7 miljoen euro, maar dit vormt wel een niet

onbelangrijke bijkomende bron van middelen.

In het jaar 2000 telt de VRT zo’n 2.500 vaste personeelsleden en zo’n 1.600 losse medewerkers. Op 31

december zet de VRT echter een punt achter het statuut van de ‘losse medewerker’. Mensen die aan een

aantal voorwaarden voldoen, worden opgenomen als een volwaardig personeelslid. Voor de mensen die

niet voldoen, zet de VRT een soort eigen uitzendkantoor op poten. De VRT kent een zeer actief

personeelsbeleid. Zo zijn een permanente evaluatie, opleiding en vorming en het gebruik van

‘assessment centers’ vaste topics op de agenda van de personeelsdienst.

4.6 ANALYSE VAN DE ONDERZOEKSRESULTATEN

In deze sectie komt eigenlijk het belangrijkste deel van het praktijkonderzoek aan bod, namelijk de

analyse van de onderzoeksresultaten. Deze analyse zal plaatsvinden in twee stappen. Eerst zullen we de

resultaten per gevalstudie bekijken (‘within-case analysis’). Daarna wordt in een algemeen overzicht

gezocht naar de gelijkenissen en de verschillen tussen de diverse gevalstudies (‘cross-case comparison’)

en wordt meteen ook een vergelijking met de literatuur gemaakt.

4.6.1 VAN DE VELDE

Bij Van de Velde werd het ERP-systeem Movix van Intentia geïmplementeerd. Naast het ERP-systeem,

wordt er wel nog met een aantal alleenstaande applicaties gewerkt, maar naar de toekomst toe is het de

bedoeling dat alles via het ERP-systeem zal worden uitgevoerd.


86

Een eerste vaststelling bij Van de Velde betreft de mogelijkheden die het ERP-systeem biedt op vlak van

‘costing’. Voor de implementatie van het ERP-systeem moest, om de analytische boekhouding te

kunnen uitvoeren, het rekeningstelsel bij Van de Velde zeer sterk worden uitgebreid. Nu laat het ERP-

systeem toe aan elke rekening van het rekeningstelsel acht dimensies te koppelen. Hierdoor kan de

analytische boekhouding veel gedetailleerder gebeuren, wat op zijn beurt een exactere kostprijscalculatie

toelaat.

Een tweede vaststelling betreft het feit dat er nu door middel van het ERP-systeem gegevens op een zeer

gedetailleerd niveau kunnen worden bijgehouden. Dit leidt tot een betere informatievoorziening ten

behoeve van de besluitvorming. Maar om echte analyses te kunnen uitvoeren, moeten er ofwel queries

op de ERP-bestanden worden uitgevoerd, ofwel gebruik worden gemaakt van aparte applicaties. De

gegevens worden dan wel uit het ERP-systeem gehaald en via een ‘datawarehouse’ naar deze

applicaties overgebracht. Dit kan er dus op wijzen dat het ERP-systeem onvoldoende de besluitvorming

ondersteunt, althans in het geval van Van de Velde.

Bij Van de Velde wordt de verschillenanalyse (nog) niet via het ERP-systeem uitgevoerd. Dit zou

liggen aan het feit dat de budgetten ook (nog) niet via het ERP-systeem worden opgesteld. Het budget

wordt wel opgesteld aan de hand van gegevens uit het ERP-systeem. Ook ten behoeve van de

budgettering maakt het ERP-systeem volgens Van de Velde een betere informatievoorziening mogelijk.

Verder gebeurt de prestatiemeting bij Van de Velde ook niet via het ERP-systeem daar de

verschillenanalyse buiten het ERP-systeem verloopt. Buiten een betere informatievoorziening, valt er

op deze drie vlakken niet echt een impact van het ERP-systeem te onderkennen. Dit heeft uiteraard te

maken met het feit dat deze zaken zich nog buiten het ERP-systeem afspelen.

Ook de maandrapportering wordt bij Van de Velde opgebouwd aan de hand van gegevens uit het ERP-

systeem, maar gebeurt niet in het systeem zelf. De gegevens worden via de ‘datawarehouse’ uit het

ERP-systeem gehaald en vervolgens automatisch in Access verwerkt. Wat de ad hoc rapportering

betreft, kunnen we een gelijkaardige methode vaststellen. De gegevens worden via queries op de ERP-

bestanden verzameld om dan in Excel verder te worden verwerkt. Opnieuw wordt er door het ERP-

systeem een betere informatievoorziening bekomen, terwijl de activiteit zelf hoofdzakelijk buiten het

ERP-systeem geschiedt. Bij Van de Velde heeft dit voornamelijk te maken met het feit dat er in het

ERP-systeem geen specifieke module voor de rapportering is voorzien, zodat de rapporteringsfuncties

zelf moeten worden aangemaakt. Verder is het bij Van de Velde niet zo dat het ERP-systeem leidt tot

een overvloed aan informatie voor de managers. Het is volgens Van de Velde afhankelijk van de

afspraken die worden gemaakt over welke gegevens tot informatie zullen worden verwerkt en in een

rapport zullen worden doorgestuurd.


87

In het algemeen heeft de ERP-implementatie bij Van de Velde geen drastische ingrijpen op de job van

de management accountant gehad. Uiteraard waren er aanpassingsproblemen in het begin, maar dit

geldt evenzeer voor de andere gebruikers. Volgens Van de Velde komt het er voor de management

accountant vooral op aan het systeem beter te kennen dan de gewone gebruiker. Er zitten met name nog

heel wat functies en mogelijkheden in die nog niet worden benut. We zouden kunnen stellen dat de

accountant nu de taak heeft het systeem verder uit te diepen. Verder wordt er bij Van de Velde niet echt

vastgesteld dat de accountant meer tijd zou hebben voor analytisch werk. Ook zou de accountant niet

onmiddellijk het gevoel hebben de controle te verliezen. De informatie is nu inderdaad wel meer

verspreid in de organisatie, maar eerst en vooral bestaat er een specifieke regeling met betrekking tot de

toegang tot deze informatie en ten tweede is het zo dat de bestuursleden niet de tijd hebben om zelf de

gegevens te verzamelen en te analyseren. De management accountant behoudt dus zijn positie in de

organisatie.

Een laatste vaststelling bij Van de Velde betreft het feit dat de ERP-implementatie zorgt voor een zekere

mate van rigiditeit. Het systeem wordt als minder flexibel ervaren daar nodige aanpassingen nu aan de

ERP-leverancier moeten worden aangevraagd in plaats van aan de eigen informatica-afdeling. Hierdoor

duurt het langer vooraleer de nodige veranderingen kunnen worden doorgevoerd. Het gevolg hiervan is

dat velen zichzelf proberen te behelpen met allerhande Excel toepassingen. We kunnen dus stellen dat

het minder flexibel zijn van het ERP-systeem een verklaring kan bieden voor het nog steeds gebruiken

van alleenstaande applicaties na de ERP-implementatie. Het voordeel echter van het feit dat

aanpassingen niet zomaar kunnen worden doorgevoerd, is dat het systeem nu beter beheersbaar blijft.

Er kan niet zomaar meer op alle wensen van de gebruikers worden ingegaan waardoor een

oncontroleerbare situatie zou worden gecreëerd. Het is dus een afwegen van flexibiliteit tegenover

beheersbaarheid.

4.6.2 ALPRO SOJA

Bij Alpro werd het pakket SAP geïmplementeerd. Men probeert zoveel mogelijk activiteiten uit te

voeren via het ERP-systeem. Naast het ERP-systeem, maakt Alpro naar de rapportering toe ook nog

gebruik van een ‘business warehouse’ (BW). Dit is een databank van SAP zelf.

Een eerste vaststelling bij Alpro is dat de kostprijsberekening volledig in SAP is geïntegreerd. Alle

nodige gegevens om de kostprijs van een product te berekenen, zitten tot in het grootste detail in SAP.

Dit zorgt ervoor dat de kostprijsberekening zeer gedetailleerd kan gebeuren. Naar de toekomst toe

wensen ze bij Alpro het ‘costingproces’ via het ERP-systeem nog sneller te laten gebeuren. Via een

intranet zouden verschillende mensen in de onderneming in staat moeten zijn simultaan alle nodige

gegevens met betrekking tot een nieuw product in te geven. Hierbij zou SAP zodanig moeten worden


88

geconfigureerd zodat het zelf, via een keuzelijst, suggesties doet voor het invullen van bepaalde

gegevens afhankelijk van bepaalde opgegeven karakteristieken van het nieuwe product. We kunnen dus

stellen dat het ERP-systeem bij Alpro potentie bezit om het proces van de kostprijsberekening sneller te

laten gebeuren.

Verder stellen we vast dat het ERP-systeem niet in staat is om de besluitvorming bij Alpro voldoende te

ondersteunen. Dit zou te maken hebben met het feit dat het ERP-systeem te zwak is op vlak van de

rapportering. Met andere woorden is de mate waarin het ERP-systeem de besluitvorming voldoende

kan ondersteunen, voor een groot stuk afhankelijk van de mogelijkheden met betrekking tot rapportering

die het ERP-systeem voorziet. In het geval van Alpro kan het ERP-systeem wel veel rapporten

genereren binnen een bepaalde module, maar het schiet te kort indien men rapporten wenst op te stellen

met gegevens uit verschillende modules. Met andere woorden slaagt het ERP-systeem niet in het

voldoende integreren van de informatie. Uit hetgeen we in hoofdstuk twee hebben geleerd, zou dit

kunnen te maken hebben met het feit dat de procesgerichte benadering van het ERP-systeem

onvoldoende werd uitgediept of met het feit dat er niet voldoende modules werden geïmplementeerd

(cfr. supra 2.2). Dit laatste valt echter te betwijfelen, gezien men bij Alpro zoveel mogelijk met het

ERP-systeem tracht uit te voeren. Uiteraard is het ook mogelijk dat dit een gebrek is die typerend is

voor SAP. Om hierover een uitspraak te kunnen doen, zou er nog verder onderzoek bij Alpro moeten

worden verricht.

Een derde vaststelling betreft de verschillenanalyse. Via het ERP-systeem kan de verschillenanalyse

zeer gedetailleerd worden uitgevoerd. Maar dit is niet allemaal zo vanzelfsprekend. Om dit zeer

gedetailleerd te kunnen doen, is het noodzakelijk dat ook de budgetten en de kostprijzen tot op dat

niveau moeten worden opgemaakt. Het budget wordt bij Alpro volledig in het ERP-systeem opgesteld.

En dit kan zeer gedetailleerd gebeuren: van de bruto verkopen worden alle kosten tot op artikelniveau

afgetrokken. Dit heeft een belangrijke implicatie. Juist omdat het ERP-systeem toelaat het budget op

een zeer gedetailleerd niveau op te stellen, kan ook de verschillenanalyse zeer gedetailleerd worden

uitgevoerd. Indien het budget buiten het ERP-systeem wordt opgemaakt, zal dit hoogstwaarschijnlijk

niet zo gedetailleerd verlopen, waardoor ook de verschillenanalyse niet zo gedetailleerd kan gebeuren.

We kunnen dus stellen dat er hier toch wel een opmerkelijke impact van het ERP-systeem valt te

onderkennen. Daarnaast is het ook zo dat het budget veel beter kan worden opgevolgd. Indien men iets

wenst te bestellen bijvoorbeeld, moet dit onmiddellijk in het ERP-systeem worden ingegeven. Op die

manier kan er beter worden nagegaan wat er waar werd gespendeerd.

Verder wordt de prestatiemeting bij Alpro niet uitgevoerd via het ERP-systeem. Wel worden de

gegevens uit het ERP-systeem gebruikt ten behoeve van de prestatiemeting. Via een betere

informatievoorziening heeft het ERP-systeem dus onrechtstreeks een invloed op de prestatiemeting.


89

Ten vijfde heeft bij Alpro de ERP-implementatie niet gezorgd voor het introduceren van nieuwe

accountingtechnieken, maar wel voor een verfijning en uitdieping van de bestaande technieken. Door

het ERP-systeem besliste men bijvoorbeeld om op ABC over te schakelen. Vroeger werd dit ook al

toegepast, maar dit was zeer elementair.

Wat de rapportering betreft, hebben we reeds vermeld dat het ERP-systeem tekortschiet om gegevens

uit verschillende modules met elkaar te combineren. Binnen een bepaalde module kunnen er wel

verschillende rapporten worden gegenereerd en het is zelfs zo dat er veel meer mogelijkheden zijn dan

vroeger doordat er op veel verschillende dimensies kan worden geselecteerd. Je kan de verkopen

bijvoorbeeld bekijken per land, per productgroep, per vertegenwoordiger, enz. Wat de ad hoc

rapportering betreft, worden er nog veel rapporten buiten het ERP-systeem aangemaakt. Omdat deze te

specifiek zijn, zouden er toch veel fouten inzitten indien ze uit het ERP-systeem worden gehaald.

Daarom worden ze buiten het ERP-systeem opgemaakt, maar wel met behulp van gegevens uit het ERP-

systeem.

Een zevende vaststelling betreft het feit of de ERP-implementatie al dan niet leidt tot een overvloed aan

informatie voor de managers. Bij Alpro zijn ze van mening dat dit inderdaad mogelijk zou zijn indien

er geen tussenpersoon is die filtert. Er wordt zodanig op een gedetailleerd niveau gewerkt, dat het

noodzakelijk is dat er nu en dan eens wordt stilgestaan om zich af te vragen wat de relevantie daarvan is.

Wat de invloed op de functie van de management accountant betreft, heeft de ERP-implementatie geen

verandering van verantwoordelijkheden met zich meegebracht. Verder is het ook zo dat de accountants

verantwoordelijk blijven voor het analyseren en interpreteren van de data. Vooraleer er aan de manager

wordt gerapporteerd, moeten eerst de nodige analyses worden uitgevoerd en moeten de nodige

verklaringen worden achterhaald. Daarenboven gaat de job van de management accountant gepaard met

heel veel denkwerk. Dit zijn redenen waarom de accountant niet moet vrezen dat de managers alles zelf

uit het systeem zullen halen. Verder is het inderdaad zo dat het ERP-systeem tijd uitspaart door een

aantal zaken te automatiseren, maar deze tijd gaat langs een andere kant weer verloren. Daar alles nu

veel meer gedetailleerder gebeurt, moet er ook veel meer tijd in de analyse worden gestopt. Doordat

alles zo in detail gebeurt, bestaat ook het risico dat het ERP-systeem een doel op zich wordt.

Daarenboven is er, omwille van een grotere verspreiding van de data, een afname van communicatie

tussen de werknemers. Dit alles zorgt ervoor dat het werk van de accountant wat van de realiteit

wegschuift. Alles kan via het computerscherm worden gezien en opgevolgd, waardoor alles minder

tastbaar wordt. Vervolgens is het niet duidelijk of het ERP-systeem tot een grotere werkdruk voor de

accountant heeft geleid. Het is namelijk zo dat Alpro de laatste jaren zeer sterk is gegroeid, waardoor dit

feit ook aan de basis zou kunnen liggen van een eventueel hogere werkdruk.


90

4.6.3 JBKART

Een tweetal jaar geleden begon JBKart met het zoeken van de geschikte ERP-leverancier. Na een

nauwkeurige overweging koos het voor het ERP-systeem Axapta. Maar de implementatie is nu nog niet

helemaal rond. Eerst en vooral werkt JBKart nog met een alleenstaand pakket voor de boekhouding.

Tussen dit pakket en het ERP-systeem bestaat er een manuele link. Het is de bedoeling dat dit systeem

nog een jaar parallel met het ERP-systeem loopt, maar dat het daarna wordt vervangen door het ERP-

systeem. Ten tweede is ook de productiemodule nog niet helemaal geïmplementeerd.

Ten eerste kunnen we bij JBKart vaststellen dat de kostprijzen veel vlugger kunnen worden opgevolgd,

wat strategisch gezien zeer belangrijk kan zijn. Je kan nu veel sneller inspelen op de concurrentie.

JBKart is een onderneming die met zeer veel onderdelen werkt. Hiervan wordt een deel aangekocht,

maar wordt er ook een groot deel zelf gemaakt. Zonder een ERP-systeem kunnen de kostprijzen van al

die onderdelen onmogelijk zo snel en accuraat worden opgevolgd als met een ERP-systeem. Dit is

belangrijk om het aankoopbeleid in goede banen te leiden. Eens de productiemodule volledig zal zijn

geïmplementeerd zal ook de totale kostprijs van het product veel vlugger kunnen worden vastgesteld.

Bij JBKart kan het ERP-systeem wel op een voldoende manier de besluitvorming ondersteunen. Maar

toch wordt er nog gebruik gemaakt van een aantal spreadsheets. De reden hiervoor zou zijn dat het

ERP-systeem nog niet helemaal op punt staat.

Een derde vaststelling bij JBKart betreft het feit dat de ERP-implementatie ervoor heeft gezorgd dat er

nu een aantal accountingtechnieken worden uitgevoerd die voorheen niet werden toegepast. Maar

hierbij moet er wel voor ogen worden gehouden dat JBKart de laatste jaren een sterke groei heeft

gekend. Deze groei brengt met zich mee dat er meer nood is aan gedegen accountingtechnieken. Dus

het is zo dat de introductie van deze nieuwe accountingtechnieken niet uitsluitend het gevolg zijn van de

ERP-implementatie. Maar er het is wel mogelijk dat het ERP-systeem toelaat om deze nieuwe

accountingactiviteiten uit te voeren. Misschien was er door de groei wel nood aan nieuwe

accountingtechnieken, maar konden ze niet of niet goed genoeg worden uitgevoerd zonder een ERP-

systeem.

In JBKart wordt de verschillenanalyse niet uitgevoerd aan de hand van het ERP-systeem, maar wel aan

de hand van gegevens uit het ERP-systeem. De reden hiervoor moet worden gezocht bij het feit dat de

boekhouding nog niet volledig in het ERP-systeem zit. De gegevens met betrekking tot de vaste kosten

worden uit het boekhoudpakket gehaald, terwijl de variabele kosten uit het ERP-systeem worden

gehaald. JBKart verwacht dat eens de verschillenanalyse aan de hand van het ERP-systeem wordt

uitgevoerd, dit veel sneller en gedetailleerder zal kunnen verlopen. Ook de budgettering gebeurt bij


91

JBK nog buiten het ERP-systeem en dit opnieuw omdat de boekhouding ook nog buiten het ERP-

systeem wordt verzorgd. Het budget wordt opgesteld aan de hand van gegevens uit het ERP-systeem en

aan de hand van gegevens uit het boekhoudpakket. Voor de komst van het ERP-systeem werd er

nauwelijks een budget opgesteld. Nu wordt dit wel gedaan en eens de boekhouding in het systeem zit, is

het de bedoeling dat ook de budgettering volledig aan de hand van het ERP-systeem kan geschieden.

Dus in het geval van JBKart is er op vlak van budgettering toch wel een grote impact merkbaar, gezien

voor de implementatie nauwelijks werd gebudgetteerd.

Ten vijfde kunnen we bij JBKart vaststellen dat de prestatiemeting door de ERP-implementatie kan

verbeterd worden. Nu gebeurt de prestatiemeting nog buiten het ERP-systeem, maar wel aan de hand

van de gegevens uit het ERP-systeem. Bij JBKart is het van cruciaal belang dat de prestatiemeting goed

verloopt. Het is namelijk zo dat een groot deel van het personeelsbestand bestaat uit

handelsvertegenwoordigers die voor een stuk variabel worden beloond op basis van hun prestaties. Eens

het nieuwe commissiesysteem op punt staat, zal dit via het ERP-systeem kunnen worden uitgevoerd

waardoor de commissies vlugger en gemakkelijker kunnen worden opgevolgd en vastgesteld.

Wat de routine rapportering betreft, heeft het ERP-systeem bij JBKart ook een invloed gehad. Voor de

ERP-implementatie duurde het enige tijd vooraleer de nodige gegevens werden verzameld. Nu kan alles

veel sneller gebeuren. We stellen hier dus een betere informatievoorziening vast. Het is wel zo dat de

rapporten nog niet volledig aan de hand van het ERP-systeem worden gegenereerd, maar het is wel de

bedoeling dat dit in de toekomst zal gebeuren. Wat de ad hoc rapportering betreft, wordt er ofwel

gebruik gemaakt van spreadsheets, ofwel worden gegevens rechtstreeks uit het ERP-systeem gehaald.

Bij JBKart zijn ze wel van mening dat het ERP-systeem voldoende functionaliteiten bevat om de ad hoc

rapportering op een voldoende wijze te ondersteunen.

Een zevende vaststelling heeft te maken met het feit dat het ERP-systeem inderdaad een zee van

informatie kan voorzien. Het is zelfs zo dat het soms noodzakelijk is om de kleinste details te kunnen

opvragen. Bij JBKart hebben ze daardoor bijvoorbeeld een belangrijke strategische beslissing kunnen

nemen, waardoor hun transportkost met maar liefst 45% is kunnen dalen. Maar de rapportering naar de

managers toe hoeven daarom nog niet op zo’n detailniveau te gebeuren. De manager moet gewoon zijn

bedrijf heel goed kennen en kunnen zeggen welke gegevens hij wil en welke niet. Om dit te kunnen

bereiken is het belangrijk dat de manager nauw betrokken is bij de implementatie, zodat op deze cruciale

ogenblikken de juiste beslissingen en afspraken kunnen worden gemaakt met betrekking tot de gewenste

informatie.

Wat de functie van de management accountant betreft, valt het bij JBKart op dat vooral de snelheid,

waarmee de accountingtechnieken worden uitgevoerd, door de ERP-implementatie sterk is toegenomen.


92

Dit laat toe snellere beslissingen te nemen, waardoor de kwaliteit van de accountingtechnieken enigszins

op die manier wordt verbeterd. Verder is het bij JBKart zo dat de ERP-implementatie heeft gezorgd

voor een mindere werkdruk. Dit is opnieuw omwille van de snelheid waarmee alles nu kan worden

uitgevoerd. Vervolgens is de functie van de management accountant iets transparanter geworden.

Doordat zijn werk nu beter te controleren valt, zou hij op die manier wel wat meer onder druk komen te

staan. Tenslotte is het ook in JBKart zo dat de accountant niet hoeft te vrezen voor het feit dat de

manager alles zelf uit het systeem zou halen. Dit heeft te maken met het feit dat de manager het

totaalbeeld van de organisatie moet zien te bewaren, terwijl de management accountant ervoor moet

zorgen dat er één stuk van dit totaalbeeld wordt opgevuld. De manager heeft geen tijd om alle vakjes

zelf op te vullen.

4.6.4 VRT

Bij de VRT startten ze in januari 2001 met de effectieve implementatie van SAP. Met uitzondering van

een verloningssysteem en een uurregelingsysteem voor het technisch personeel, gebeuren alle andere

activiteiten in SAP. Deze systemen zijn dan met behulp van een interface met het ERP-systeem

verbonden.

Ten eerste stellen we vast dat het ERP-systeem bij de VRT veel meer mogelijkheden biedt op vlak van

‘costing’. Het ‘costingproces’ is volledig in het ERP-systeem geïntegreerd. Vroeger was dit niet het

geval en gebeurde de voorraadwaardering bijvoorbeeld buiten het informatiesysteem. Vervolgens is het

zo dat de kostprijsberekening op een veel gedetailleerder niveau kan gebeuren. Vroeger berekende men

bijvoorbeeld de kostprijs van een serie van 13 afleveringen. Nu kan men al de kostprijs berekenen van 1

aflevering of zelfs van een component van een aflevering. Ook zorgt het ERP-systeem bij de VRT

ervoor dat de kosten veel beter kunnen worden opgevolgd.

De besluitvorming bij de VRT verloopt nog niet optimaal, maar verwacht wordt dat dit in de toekomst

zal verbeteren. Het ERP-systeem heeft wel heel wat mogelijkheden gecreëerd. Bij de VRT hebben ze

namelijk een business model kunnen implementeren, wat ze zonder het ERP-systeem nooit hadden

kunnen doen. Dit model laat toe vluggere en correctere beslissingen te nemen. Het model bestaat uit de

verkoopsprognoses, de lange termijn plannen, de korte termijn objectieven, de productie, de verkopen en

de facturatie. Indien nu uit het ERP-systeem blijkt dat er van het budget wordt afgeweken, dan kan of

zal er veel vlugger kunnen worden ingegrepen en worden aangestuurd. Vroeger werd het budget enkel

opgemaakt op het niveau van de kostenplaatsen, waardoor er geen link bestond met het product. Het

ERP-systeem laat nu toe het budget zeer gedetailleerd op te stellen waardoor er, via het business model,

meer mogelijkheden voor de besluitvorming ontstaan.


93

Een derde vaststelling betreft het feit dat de VRT door de ERP-implementatie met standaardkostprijzen

is beginnen werken. Hier stellen we dus een introductie van een accountingconcept vast. Nu kan de

budgettering volledig gebeuren aan de hand van standaardkostprijzen en kunnen allerhande verschillen

worden berekend en geanalyseerd.

Bij de VRT kan de verschillenanalyse veel gedetailleerder en veel uitgebreider gebeuren door de ERP-

implementatie. Per dimensie kun je nu maar liefst zeven verschillende varianties berekenen. Dit alles

wordt mogelijk gemaakt omdat het ERP-systeem toelaat ook de budgettering in detail op te stellen. Bij

de VRT gebeurt de budgettering volledig in het ERP-systeem. Doordat het ERP-systeem toelaat het

budget op een detailniveau op te maken, kan ook het bovenvermelde business model worden toegepast,

zodat langs deze weg de besluitvorming kan worden bevorderd. Ook laat het ERP-systeem beter toe na

te gaan waar de capaciteit wordt verbruikt en waar er nog ongebruikte capaciteit is (maatstaf voor

inefficiëntie ). Zo creëerde de VRT een kostenplaats per functie en is ‘journalist’ bijvoorbeeld een

kostenplaats. Op die kostenplaats worden de salarissen van de journalisten gebudgetteerd. Daarna

wordt de consumptie ‘journalist’ per slot gebudgetteerd. Een ‘slot’ is een tijdseenheid in de

programmering. Zo is bijvoorbeeld de tijd van 19h tot 19h45 het slot van het nieuws. Als er nog iets

overblijft op de kostenplaats van de journalisten wanneer de werkelijke consumptie is gekend, dan is er

ongebruikte capaciteit van de functie journalist. Verder gebeurt de individuele prestatiemeting bij de

VRT niet aan de hand van het ERP-systeem.

Ten vijfde is het zo dat de standaardrapportering uit het ERP-systeem in het geval van de VRT zou

leiden aan een teveel aan informatie. Daarom zijn ze begonnen met het ontwerpen van een MIS op basis

van de gegevens uit het ERP-systeem. Via dit MIS moet er worden tegemoetgekomen aan de behoeften

op vlak van de rapportering in de organisatie. We kunnen dus stellen dat in dit geval het ERP-systeem

inderdaad leidt tot een overvloed aan informatie. Verder werd er bij de VRT beslist om de ad hoc

rapportering zoveel mogelijk buiten het ERP-systeem te laten. Er werd geopteerd om het ERP-systeem

zoveel mogelijk standaard te laten zonder al te veel te moeten configureren. Voor de ad hoc

rapportering worden de nodige gegevens uit het ERP-systeem gehaald en dan verder verwerkt in een

Excel sheet of iets anders.

Een zesde vaststelling betreft de invloed van de ERP-implementatie op de job van de management

accountant. In het geval van de VRT heeft het ERP-systeem geleid tot de creatie van meer werk voor de

accountant. De reden hiervoor moet gezocht worden bij het feit dat alles nu veel meer in detail gebeurt.

Maar dit betekent niet dat er bij de VRT kan worden vastgesteld dat de ERP-implementatie heeft geleid

tot een grotere nadruk op de kwaliteit van het accountingwerk. Nu wordt de energie nog altijd het meest

gestopt in het verkennen van het ERP-systeem en het beheersen van alle functionaliteiten. Dit zorgt

ervoor dat er nog minder tijd is om goede en gedegen analyses uit te voeren. Verder stellen we bij de


94

VRT vast dat de informatici nogal sterk hun technische stempel op het ERP-systeem drukken. Dit zorgt

ervoor dat het ERP-systeem soms minder aan de wensen van de gebruikers, en dus ook van de

management accountant, voldoet. De reden hiervoor moet gezocht worden bij de implementatie. Er

moet eerst worden achterhaald hoe het systeem werkt en wat het allemaal kan. Gezien dit het

vakdomein is van een informaticus, is dit voor hem eenvoudiger te begrijpen waardoor hij

gemakkelijker zijn stempel kan drukken tijdens de implementatie. Vervolgens stellen we bij de VRT

vast dat de management accountant het gevoel heeft enigszins de controle te verliezen. Het is zo dat de

accountants bij de VRT nu meer afhankelijk worden van de input van anderen. Omwille van de

integratie van de verschillende modules, wordt het mogelijk een aantal gegevens in een andere afdeling

in te geven. Hierdoor wordt de accountant meer afhankelijk van de input van een andere medewerker.

Tenslotte valt er op te merken dat er bij de VRT wordt gestreefd naar een andere invulling van de taken

van de management accountant. Het is de bedoeling dat het MIS (dat functioneert op basis van de

gegevens van het ERP-systeem) zodanig wordt ontworpen dat het voldoet aan alle informatiebehoeftes

van de managers. Zo zal er minder een beroep op de accountant moeten worden gedaan. De accountant

zelf zal er dan moeten voor zorgen dat het MIS op een adequate manier wordt ontwikkeld en

onderhouden. Verder zal hij ook nog een aantal analyses moeten uitvoeren en rapporteren op het

corporate niveau naar de directie toe. Dus via de uitbouw van het MIS dat mogelijk wordt gemaakt door

het ERP-systeem, zorgt het ERP-systeem onrechtstreeks voor een mogelijke taakverandering van de

accountant.

4.6.5 ALGEMEEN OVERZICHT EN VERGELIJKING MET DE LITERATUUR

In dit algemeen overzicht worden de bevindingen voor de verschillende ondernemingen nog eens op een

rijtje gezet in de onderstaande tabel. Deze tabel zal ons dan ook meteen beter toelaten de gelijkenissen

en de verschillen tussen de bevindingen voor de diverse ondernemingen te achterhalen. Daarna zal

enigszins worden gepoogd om een oorzaak voor deze verschillen of gelijkenissen te vinden en zal de

vergelijking met de literatuur worden gemaakt.

95

Tabel 13: Overzicht van de onderzoeksresultaten per gevalstudieDEELDOMEIN VAN

MANAGEMENT ACCOUNTING /

DE MANAGEMENT

ACCOUNTANT

VAN DE VELDE ALPRO SOJA JBKART VRT

COSTING § Exactere kostprijsberekening

mogelijk doordat het ERP-

systeem een gedetailleerdere

analytische boekhouding

mogelijk maakt.

§ De kostprijsberekening is

volledig in het ERP-systeem

geïntegreerd. De kostprijzen

kunnen door middel van het

ERP-systeem veel gedetail-

leerder worden vastgesteld.

§ Het ERP-systeem bezit in dit

geval potentie om de

kostprijsberekeningen nog

sneller te laten gebeuren.

§ De kostprijzen kunnen veel

vlugger en beter worden

opgevolgd. Dit zorgt ervoor

dat men vlugger op de

concurrentie kan inspelen.

§ Het ERP-systeem biedt voor

de VRT op vlak van

‘costing’ veel meer moge-

lijkheden. Het volledige

proces is in het systeem ge-

ïntegreerd.

§ De kostprijsberekening kan

gedetailleerder gebeuren.

BESLUITVORMING § Betere informatievoor-

ziening ten behoeve van de

besluitvorming.

§ Om de nodige analyse te

kunnen uitvoeren, moet er

worden gebruik gemaakt van

queries en andere

applicaties.

§ Het ERP-systeem is niet in

staat om de besluitvorming

voldoende te ondersteunen.

Dit wordt veroorzaakt door

het feit dat het ERP-systeem

er te weinig in slaagt om de

gegevens uit de verschil-

lende modules in een rapport

samen te brengen, waardoor

de besluitvorming wordt

ondermijnd

§ Het ERP-systeem kan

voldoende de besluitvorming

ondersteunen.

§ Toch wordt er nog gebruik

gemaakt van diverse

spreadsheets, maar dit zou te

maken hebben met het feit

dat het ERP-systeem nog

niet volledig is geïmple-

menteerd.

§ Om de besluitvorming te

kunnen uitvoeren, moet er

gebruik worden gemaakt van

een model buiten het ERP-

systeem.

§ Echter, zonder het ERP-

systeem zou dit model niet

kunnen worden geïmplemen-

teerd.

96

NIEUWE ACCOUNTINGTECHNIE-

KEN

§ Geen introductie van nieuwe

accountingtechnieken, maar

wel een uitdieping van de

bestaande technieken.

§ Er is wel een introductie van

nieuwe technieken. Dit kan

echter ook het gevolg zijn

van de sterke groei die

meerdere technieken nodig

maakt.

§ Door de introductie van het

ERP-systeem, werd het

gebruik van standaardkost-

prijzen ingevoerd.

VERSCHILLENANALYSE § Dit wordt niet via het ERP-

systeem uitgevoerd omdat de

budgetten ook niet in het

ERP-systeem worden

opgemaakt.

§ Er is een gedegen verschil-

lenanalyse mogelijk en dit

gebeurt zeer gedetailleerd

doordat ook de budgetten

zeer gedetailleerd kunnen

worden opgemaakt.

§ De verschillenanalyse wordt

niet uitgevoerd binnen het

ERP-systeem, maar wel aan

de hand van de gegevens uit

het ERP-systeem. Dit heeft

te maken met het feit dat de

boekhouding ook nog niet

via het ERP-systeem

verloopt.

§ De verschillenanalyse kan

veel uitgebreider en

gedetailleerder gebeuren.

Dit wordt mogelijk gemaakt

doordat ook de budgettering

in detail kan worden

opgesteld.

BUDGETTERING § De budgettering gebeurt


§ Het ERP-systeem zorgt voor

een betere informatie-

voorziening voor de

budgettering.

§ Het budget wordt volledig

binnen het ERP-systeem

opgemaakt.

§ Het budget kan zeer

gedetailleerd (tot op artikel-

niveau) worden opgemaakt.

§ Het budget kan ook beter

worden opgevolgd.

§ Door de komst van het ERP-

systeem wordt nu een budget

opgesteld.

§ Het budget wordt wel niet in

het ERP-systeem opgesteld,

maar aan de hand van de

gegevens uit het ERP-

systeem omwille van het feit

dat de boekhouding nog niet

volledig in het ERP-systeem

is geïntegreerd.

§ Het budget wordt volledig in

het ERP-systeem opgesteld.

§ Het budget kan veel

gedetailleerder worden

opgesteld.

97

PRESTATIEMETING § Speelt zich af buiten het

ERP-systeem.

§ Gebeurt buiten het ERP-

systeem, maar wel aan de

hand van de gegevens uit het

ERP-systeem.

§ Gebeurt buiten het ERP-

systeem aan de hand van de

gegevens uit het systeem.

§ De commissies kunnen

vlugger en sneller worden

berekend. Dit is belangrijk

gezien een groot percentage

van het personeelsbestand

verkopers zijn die voor een

stuk variabel worden

beloond.

§ Gebeurt niet aan de hand van

het ERP-systeem.

RAPPORTERING § De routinerapportering

gebeurt buiten het ERP-

systeem. De gegevens uit

het ERP-systeem worden

automatisch via Access

verwerkt.

§ Voor de ad hoc rapportering

worden de gegevens

hoofdzakelijk via queries

verzameld en dan in Excel

verwerkt.

§ Het ERP-systeem schiet te

kort om de gegevens uit ver-

schillende modules samen te

brengen in één rapport.

§ Er kunnen nu wel veel

verschillende dimensies

worden gekozen (per land,

per verkoper, per product,

enz.).

§ De ad hoc rapportering

speelt zich af buiten het

ERP-systeem omdat deze

rapporten te specifiek

zouden zijn om uit het ERP-

systeem te halen.

§ Via een betere informatie-

voorziening, kunnen de

gegevens nu sneller worden

verzameld ten behoeve van

de rapportering.

§ De rapportering loopt nog

niet volledig binnen het

ERP-systeem.

§ Voor de ad hoc rapportering

wordt gebruik gemaakt van

spreadsheets of wordt het

rapport rechtstreeks uit het

ERP-systeem gehaald.

§ Het gebruik van de

standaardrapporten uit het

ERP-systeem zou leiden tot

een teveel aan informatie.

Daarom werd gestart met de

ontwikkeling van een eigen

MIS.

§ De ad hoc rapportering

wordt bewust buiten het

ERP-systeem gelaten om de

mate van configuratie zo

laag mogelijk te houden.

98

DE MANAGEMENT ACCOUNTANT § Geen drastische verande-

ringen voor de accountant.

§ De accountant heeft nu wel

min of meer de taak het

ERP-systeem verder uit te

diepen.

§ Er wordt niet vastgesteld dat

er door de ERP-

implementatie meer tijd

vrijkomt voor analyses.

§ De accountant krijgt niet het

gevoel de controle te

verliezen. Tijdsgebrek van

de manager en een

toegangsregeling zijn

hiervoor de redenen.

§ Het ERP-systeem wordt als

minder flexibel ervaren

omdat de aanpassingen nu

moeten worden aangevraagd

aan de ERP-leverancier.

Hierdoor proberen velen

zich te verhelpen met

spreadsheets bijvoorbeeld.

§ Geen grote veranderingen en

ook geen veranderingen van

de verantwoordelijkheden.

§ Accountants blijven verant-

woordelijk voor het analy-

seren en interpreteren van de

data.

§ Door de ERP-implementatie

komt er inderdaad meer tijd

vrij, maar deze tijd kan zeer

goed gebruikt worden.

Gezien alles veel meer in

detail gebeurt, moet er

namelijk ook veel meer tijd

in de analyse worden

gestopt.

§ Het ERP-systeem zorgt

ervoor dat de communicatie

tussen de medewerkers

afneemt.

§ Alles kan via het ERP-

systeem worden opgevolgd

waardoor het werk van de

accountant van de realiteit

kan wegschuiven.

§ De snelheid waarmee de

accountant de activiteiten

kan uitvoeren is sterk

toegenomen door de ERP-

implementatie.

§ De ERP-implementatie leidt

tot een afname van de werk-

druk voor de accountant.

§ De functie van de accountant

wordt iets transparanter

waardoor hij op die manier

onder iets meer druk kan

komen te staan.

§ De manager kan niet zonder

de accountant omdat deze

een deel van het totaalbeeld

van de onderneming moet

invullen.

§ Er wordt meer werk

gecreëerd voor de

accountant mede doordat

alles meer in detail gebeurt.

§ Er wordt zeer veel energie

gestopt in het verkennen van

de functionaliteiten van het

ERP-systeem.

§ Het ERP-systeem voldoet

minder aan de wensen van

de gebruikers door een

grotere druk van informatici

tijdens de implementatie.

§ De accountants hebben voor

een stuk het gevoel de

controle te verliezen, daar ze

nu voor een stuk afhankelijk

worden van de input van

gegevens van andere

afdelingen.

§ Naar de toekomst toe moet

de accountant zich richten op

het ontwikkelen en beheren

van het MIS en slechts nog

rapporteren naar de directie.



99

Aan de hand van tabel 13 kunnen we nu gemakkelijk de gelijkenissen en de verschillen tussen de

verschillende gevalstudies evalueren. Daarenboven kunnen we nu ook de vergelijking maken met de

bevindingen uit de literatuurstudie. Hiervoor kunnen de resultaten uit tabel 9 van hoofdstuk 3 en de

hypothesen die we in tabel 11 van dit hoofdstuk hebben geformuleerd, ter hand worden genomen.

Ten eerste nemen we de bevindingen over ‘costing’ onder de loep. Het valt op dat zowel bij Van de

Velde als de VRT het ERP-systeem leidt tot een gedetailleerdere kostprijsberekening. Deze bevinding

wordt niet onmiddellijk vastgesteld in de literatuur. Uit de literatuurstudie kunnen we wel leren dat het

‘costingproces’ sneller kan worden uitgevoerd door een ERP-implementatie (Granlund et al., 2001, blz.

10). Dit kunnen we enigszins ook bij Alpro vaststellen. Daar verwacht men dat het ERP-systeem in de

nabije toekomst een snellere kostprijsberekening zal toelaten, maar nu doet zich dat nog niet voor.

Wat de besluitvorming betreft, stellen we eerst en vooral bij Van de Velde vast dat het ERP-systeem een

betere informatievoorziening mogelijk maakt wat de besluitvorming zou bevorderen. Dit vinden we ook

in de literatuur terug (Booth et al., 2000, blz. 10). Ten tweede wordt er in drie van de gevallen

vastgesteld dat het ERP-systeem niet voldoet om de besluitvorming op een gedegen manier te

ondersteunen. Dit is consistent met het argument van Fahy et al. (1999, blz. 16). JBKart vormt hier op

het vlak van de besluitvorming een uitzondering. Daar voldoet het ERP-systeem wel aan de behoeften

van de onderneming wat besluitvorming betreft. Dit zou kunnen te maken hebben met de omvang van

de onderneming. JBKart heeft een veel kleinere omvang dan Van de Velde, Alpro en VRT. Het lijkt

logisch dat de besluitvorming op een eenvoudigere manier zal verlopen in een kleinere firma. Een

grotere omvang gaat namelijk gepaard met een grotere mate van complexiteit en dus ook grotere eisen

op vlak van besluitvorming. Eens een onderneming een bepaalde omvang heeft bereikt, zou het kunnen

dat het ERP-systeem niet meer voldoet om de complexer wordende besluitvorming te ondersteunen. Op

dat moment moet men terugvallen op aanvullende applicaties.

In de literatuur wordt er vermeld dat een ERP-implementatie geen aanleiding geeft tot het introduceren

van accountingtechnieken die men daarvoor niet uitoefende (Granlund et al., 2001, blz. 18, Booth et al.,

2000, blz. 15). Bij Alpro stellen we inderdaad vast dat het ERP-systeem geen introductie van nieuwe

accountingtechnieken met zich heeft meegebracht. Het zorgt echter wel voor een verdieping van de

bestaande technieken. Bij JBKart en VRT daarentegen zien we wel dat de ERP-implementatie de

uitvoering van nieuwe accountingtechnieken tot gevolg heeft. Echter moet in het geval van JBKart

worden opgemerkt dat de onderneming de laatste jaren een sterke groei heeft gekend. Deze groei brengt

een groter wordende complexiteit met zich mee waardoor er meer nood aan gedegen

accountingtechnieken ontstaat. Het is dus goed mogelijk dat deze groei aan de basis ligt voor de

introductie en niet de ERP-implementatie. Daarnaast kunnen we opmerken dat het zonder ERP-systeem

misschien niet of minder mogelijk was deze accountingtechnieken uit te voeren. We zouden dus kunnen


100

stellen dat de groei zorgt voor meer nood aan accountingtechnieken, maar dat het ERP-systeem het

mogelijk maakt deze accountingtechnieken op een gedegen manier uit te voeren. Met andere woorden

zouden we kunnen stellen dat het ERP-systeem ervoor kan zorgen dat de groei van een onderneming

niet wordt belemmerd. Dit is een argument dat ook tijdens het interview met Alpro aan bod is gekomen.

Maar eens de onderneming een bepaalde omvang bereikt, biedt het ERP-systeem mogelijks te weinig

ondersteuning zodat men moet terugvallen op alleenstaande applicaties zoals we bij de besluitvorming

hebben gezien. Eigenlijk wijst dit erop dat het ERP-systeem continu met de organisatie moet blijven

mee-evolueren om een blijvende ondersteuning te kunnen leveren. Dit is een bedenking die we reeds in

het tweede hoofdstuk hebben gemaakt (gesprek Dhr. Filip Bossuyt, zaakvoerder van de onderneming

Winit, op 20/02/02, te Wevelgem).

Ten vierde stellen we vast dat de verschillenanalyse zowel bij Van de Velde als bij JBKart niet gebeurt

aan de hand van het ERP-systeem. Bij Van de Velde heeft dit te maken met het feit dat ook de

budgettering buiten het ERP-systeem wordt opgesteld. Bij JBKart moet de oorzaak worden gezocht bij

het feit dat de boekhouding nog niet in het ERP-systeem is geïntegreerd. Bij Alpro en de VRT gebeurt

de verschillenanalyse wel aan de hand van het ERP-systeem. Het is zelfs zo dat de verschillenanalyse

veel gedetailleerder kan gebeuren, wat we ook terugvonden in de literatuurstudie (Fahy et al., 1999, blz.

12).

Ten vijfde bespreken we de resultaten voor de budgettering. Ten eerste stellen we vast dat zowel bij

Van de Velde als bij JBKart het budget wordt opgesteld buiten het ERP-systeem. Volgens de literatuur

zou de budgettering zich vaak buiten het ERP-systeem afspelen (Maccarrone, 2000, blz. 7). Het is wel

zo dat het ERP-systeem zorgt voor een betere datavoorziening bij JBKart en Van de Velde ten behoeve

van de budgettering. Alpro en VRT daarentegen voeren de budgettering wel uit in het ERP-systeem.

Dit brengt met zich mee dat het budget veel gedetailleerder kan worden opgesteld. Het ERP-systeem

maakt een uitsplitsing mogelijk tot op het kleinste detailniveau. Uit de literatuur bleek dat de kwaliteit

van de budgettering toeneemt omwille van meer accurate voorspellingen (Granlund et al., 2001, blz. 12).

Het praktijkonderzoek echter leert ons dat de kwaliteit van de budgettering toeneemt omdat ze nu veel

gedetailleerder kan worden opgesteld. We hebben hier dus te maken met een uitbreiding van de

literatuur. In ieder geval is het belangrijkste gevolg van een gedetailleerd budget het feit dat nu ook de

verschillenanalyse veel gedetailleerder kan worden uitgevoerd. Er valt op te merken dat zowel de VRT

als Alpro SAP-gebruikers zijn. Misschien laat SAP beter toe dan de ERP-systemen geïmplementeerd bij

JBKart en Van de Velde om een meer gedetailleerdere budgettering en verschillenanalyse uit te voeren.

Anderzijds, en in het geval van JBKart wijst het eerder die richting uit, kan het te maken hebben met de

mate waarin de implementatie reeds is voltooid. Zo zal JBKart de budgettering en de

verschillenanalyse slechts in het ERP-systeem kunnen uitvoeren eens ook de boekhouding volledig in

het ERP-systeem is geïntegreerd. Ten tweede stellen we vast dat, wat het budget betreft, dit in het geval


101

van Alpro beter kan worden opgevolgd. Uit de literatuur konden we afleiden dat het budget via de

voorziening van ‘real-time’ gegevens sneller en beter kan worden opgevolgd (Granlund et al., 2001, blz.

12). Bij Alpro stellen we vast dat het budget beter kan worden opgevolgd omwille van de manier

waarop van het ERP-systeem wordt gebruik gemaakt. Indien iets wordt besteld bijvoorbeeld, dan moet

dit onmiddellijk in het ERP-systeem worden ingegeven. Op die manier kan er gemakkelijker en vlugger

worden nagegaan wat er waar werd gespendeerd.

Wat vervolgens de prestatiemeting betreft, valt het op dat geen enkele van de vier onderzochte

ondernemingen dit uitvoert binnen het ERP-systeem. Er wordt wel gebruik gemaakt van de gegevens

uit het ERP-systeem. Hoewel we bij JBKart vaststellen dat ook daar de prestatiemeting buiten het ERP-

systeem gebeurt, valt er bij hen toch een niet onbelangrijke invloed vanwege het ERP-systeem te

onderkennen. In JBKart bestaat een groot percentage van het personeelsbestand uit

handelsvertegenwoordigers die gedeeltelijk variabel worden beloond. Dit brengt met zich mee dat er

veel commissies moeten worden berekend. Het ERP-systeem maakt het nu mogelijk deze commissies

nauwkeuriger en sneller te berekenen en op te volgen. We kunnen ons dan ook de vraag stellen of ERP-

systemen een grotere impact hebben met betrekking tot prestatiemeting in ondernemingen met een

groter percentage van het personeelsbestand dat geheel of gedeeltelijk variabel wordt beloond.

Ten zevende maakt Tabel 13 duidelijk dat zowel de ad hoc rapportering als de routinerapportering zich

hoofdzakelijk buiten het ERP-systeem afspelen. Dit is consistent met de bevindingen uit de literatuur

(Fahy et al., 1999, blz. 12). Voor dit feit halen de ondernemingen diverse redenen aan. Zo voorziet het

ERP-systeem van Van de Velde geen rapporteringsmodule waardoor de rapporteringsfuncties

afzonderlijk moeten worden aangemaakt. Bij Alpro kan het ERP-systeem onvoldoende de nodige

gegevens uit de verschillende modules in één rapport combineren en zijn de ad hoc rapporten te

specifiek om uit het ERP-systeem te worden gehaald. Wel is het zo dat de gebruiksmogelijkheden van

de gegevens bij Alpro zijn toegenomen. Nu kan er worden geselecteerd op meerdere dimensies. Deze

bevinding vinden we ook terug in de literatuurstudie (Granlund et al., 2001, blz. 10). Bij JBKart heeft

het dan weer voornamelijk te maken met feit dat de ERP-implementatie nog niet helemaal rond is. Wel

stellen we bij JBKart vast dat de gegevens sneller kunnen worden verzameld dan voorheen. Ook dit

kunnen we uit de literatuur afleiden (Fahy et al., 1999, blz. 12). Bij de VRT tenslotte wordt de ad hoc

rapportering bewust buiten het ERP-systeem gelaten om het ERP-systeem niet al te veel te moeten

configureren. Wat de routinerapportering betreft, zou de inhoud van de standaardrapporten uit het ERP-

systeem een teveel aan informatie bevatten zodat managers zouden kunnen worden overspoeld met voor

hen minder relevante gegevens. Dit is consistent met hetgeen we uit de literatuurstudie halen (Fahy et

al., 1999, blz. 13). Indien echter aan de andere drie ondernemingen de vraag werd gesteld of een ERP-

implementatie leidt tot een overvloed aan informatie voor de managers, dan werd daar ontkennend op

geantwoord. Eigenlijk hadden zij het dan wel over het aantal rapporten en niet over de inhoud van de


102

rapporten zoals de VRT. Van de Velde, Alpro en JBKart zijn van mening dat er via goede afspraken

over wat er precies moet worden gerapporteerd, een overvloed aan informatie voor de managers kan

worden verhinderd wat eigenlijk nogal logisch is.

Wat tenslotte de functie van de management accountant betreft, suggereert de literatuur dat een ERP-

implementatie zou leiden tot een verhoogde werkdruk voor de accountant (Granlund et al., 2001, blz.

16). Bij de VRT stellen we inderdaad vast dat de accountant meer werk heeft omdat alles veel meer in

detail wordt uitgevoerd. Daarnaast moet de accountant ook extra tijd steken in het verkennen en

uitdiepen van de functionaliteiten van het ERP-systeem, hetgeen we ook bij Alpro kunnen vaststellen.

Uit de literatuur konden we dan ook reeds afleiden dat het belangrijk is dat management accountants hun

IT-vaardigheden onderhouden en opkrikken (Maccarrone, 2000, blz. 15). Dit komt bij Alpro en de VRT

tot uitdrukking. Bij JBKart daarentegen stellen we het omgekeerde vast en zou een ERP-implementatie

leiden tot een afname van de werkdruk voor de accountant, voornamelijk omwille van de snelheid

waarmee de taken nu kunnen worden uitgevoerd. Vanwaar deze tegenstrijdige bevindingen?

Vermoedelijk werden voor de implementatie de taken in JBKart voor een groot stuk manueel

uitgevoerd. Dit was toen nog mogelijk gezien de relatief geringe omvang van de organisatie. Daardoor

valt er nu mogelijks een groot verschil in snelheid te noteren voor en na de implementatie met een

afname van de werkdruk voor de accountant tot gevolg.

Verder leren we uit de literatuurstudie dat een ERP-systeem meer ruimte zou creëren voor het

analytische eerder dan het routinewerk (Granlund et al., 2001, blz. 15). Dit wordt echter niet vastgesteld

bij Van de Velde, maar enigszins wel bij Alpro. Bij Alpro maakt de ERP-implementatie inderdaad meer

tijd vrij voor het analyseren, maar deze extra tijd is ook noodzakelijk. Doordat alles meer gedetailleerd

gebeurt, moet er gewoonweg meer tijd in het analytisch werk worden gestopt. Niet zozeer de kwaliteit,

maar wel de kwantiteit van het analytisch werk neemt blijkbaar toe.

In de literatuur wordt er vermeld dat de accountants het gevoel kunnen hebben de controle te verliezen

(Maccarrone, 2000, blz. 15; Scapens et al., 1998, blz. 48). Bij Van de Velde, Alpro en JBKart doet zich

dit niet voor. Managers zouden te weinig tijd hebben om alle nodige informatie zelf te verzamelen en te

analyseren. Dit is meteen ook een argument dat we in de literatuurstudie aantreffen (Granlund et al.,

2001, blz. 17; Verdaasdonk, 2000, blz. 455). Bij de VRT daarentegen speelt dit gevoel wel. De grotere

verspreiding van de informatie en van de meer gedecentraliseerde input van gegevens zorgt voor een

grotere afhankelijkheidsgraad van de management accountant.

Verder kunnen we uit het geval van JBKart leren dat een ERP-implementatie kan leiden tot een situatie

waarin de accountant onder een wat grotere druk komt te staan. Alles wordt wat transparanter zodat zijn

prestaties beter kunnen worden opgevolgd en gecontroleerd, hetgeen we ook uit de literatuurstudie


103

hebben geleerd (Verdaasdonk et al., 2000, blz. 451). We hebben toen ook vermeld dat dit kan worden

veroorzaakt door het integratie-effect (cfr. supra 3.5.1).

Het praktijkonderzoek levert een aantal bevindingen met betrekking tot de functie van de management

accountant op die in de literatuurstudie niet aan bod kwamen. Ten eerste stellen we bij Van de Velde en

de VRT vast dat het ERP-systeem minder aan de wensen van de gebruikers voldoet. Bij Van de Velde

moet het ERP-systeem aan flexibiliteit inboeten omdat aanpassingen niet vlug kunnen worden

doorgevoerd. Hierdoor behelpen velen zichzelf met alleenstaande applicaties en spreadsheets. We

zouden ons dan ook kunnen afvragen of het gebruik van alleenstaande applicaties of spreadsheets groter

is naarmate de gebruikers het systeem als minder flexibel ervaren of achten. Wat de VRT betreft, moet

de oorzaak gezocht worden bij de informatici. Vroeger zeiden de gebruikers welke functie ze in het

systeem wensten en dit werd voor hen zo geprogrammeerd. Nu daarentegen wordt er een pakket

gekocht waarvan de werking eerst moet worden doorgrond. Voor de informatici is dit niet zo moeilijk

gezien dit binnen hun vakdomein ligt. Hierdoor kunnen zij tijdens de implementatiefase gemakkelijker

hun technische stempel drukken ten koste van de wensen van de gebruikers. Een tweede bevinding die

in de literatuur niet aan bod kwam, betreft het feit dat een ERP-implementatie de communicatie tussen

de werknemers kan doen afnemen waardoor de job van de accountant wat van de realiteit afdrijft. Dit

kunnen we bij Alpro vaststellen. Het is mogelijk dat dit zich niet of tenminste in mindere mate voordoet

in ondernemingen van een kleinere omvang waar de mensen niet gescheiden worden door de

verschillende afdelingen en kantoorruimtes, maar toch nog in zekere mate samen zitten.

4.7 SUGGESTIES VOOR VERDER ONDERZOEK

Op basis van de onderzoeksresultaten kunnen een zevental suggesties voor verder onderzoek worden

geformuleerd. Op die manier kan het proces rond ‘theory building’ worden verder gezet.

Eerst en vooral kunnen we ons de vraag stellen of de mate waarin het ERP-systeem voldoende de

accountingtechnieken kan ondersteunen, afhankelijk is van de omvang van de onderneming. Uit het

onderzoek konden we afleiden dat eens de onderneming een bepaalde omvang heeft bereikt het mogelijk

is dat het ERP-systeem niet meer voldoet om de complexer wordende besluitvorming te ondersteunen.

Misschien is de omvang al dan niet een verklarende variabele en geldt dit niet alleen voor de

besluitvorming maar ook voor de andere accountingactiviteiten.

Ten tweede is de mate waarin een ERP-systeem een accountingtechniek kan ondersteunen misschien

afhankelijk van het soort ERP-systeem. Voor de verschillende ERP-pakketten kan worden nagegaan in


104

welke mate ze de diverse accountingtechnieken ondersteunen en of deze pakketten de

accountingtechnieken op een verschillende manier beïnvloeden. Het is dan ook de vraag of men

verregaande uitspraken kan doen voor het ERP-systeem in het algemeen.

Verder kunnen we ons afvragen of de mate waarin een ERP-systeem impact kan hebben op een

accountingtechniek, mogelijks afhankelijk is van de mate waarin de implementatie reeds is volbracht.

Het lijkt evident dat het ERP-systeem de management accountingtechnieken meer kan beïnvloeden

indien de ERP-implementatie reeds ver is gevorderd.

Ten vierde kunnen we ons de vraag stellen in hoeverre een ERP-implementatie ervoor zorgt dat de groei

van een onderneming niet wordt belemmerd. Naarmate een onderneming groeit, is er ook een groter

wordende behoefte aan sterk uitgebouwde accountingtechnieken om de organisatie te kunnen blijven

beheersen en controleren. We kunnen hierbij bedenken dat een ERP-systeem mogelijks beter toelaat de

nodige accountingtechnieken te kunnen uitvoeren. Op die manier zou het ERP-systeem er

onrechtstreeks kunnen voor zorgen dat de groei van de onderneming niet wordt belemmerd.

Aansluitend bij het voorgaande kan er worden nagegaan of er een grotere impact van ERP-systemen op

management accounting merkbaar is in ondernemingen die in een groeifase zitten dan bij

ondernemingen die een zekere graad van maturiteit hebben bereikt. Hierbij moet er worden rekening

gehouden met het feit dat een kleine onderneming, die aan het uitgroeien is tot een middelgrote of grote

onderneming, organisatorisch een aantal belangrijke veranderingen zal ondergaan. Op het eerste zich

zou het kunnen lijken alsof een ERP-systeem die wordt geïmplementeerd in een onderneming in een

groeifase een grotere impact teweegbrengt dan een ERP-implementatie in een onderneming die in een

maturiteitsfase zit. Men zal zich echter moeten afvragen welk deel van de invloed op de

accountingtechnieken te wijten is aan de sterke groei en welk deel van de impact effectief op de

rekening van de ERP-implementatie mag worden geschreven en of er eventueel een interactie-effect

optreedt.

Verder kunnen we ons afvragen wat er precies allemaal aan de basis ligt voor het feit dat er naast het

ERP-systeem nog veel alleenstaande applicaties of spreadsheets worden gebruikt. De redenen die we

hier zouden kunnen formuleren zijn bijvoorbeeld de mate waarin de implementatie reeds is gevorderd,

de mate waarin de gebruikers het systeem als minder flexibel ervaren doordat men nu afhankelijk is van

de ERP-leverancier om nodige aanpassingen door te voeren of gewoonweg het feit dat de voorziene

functionaliteit voor een bepaalde activiteit in het ERP-systeem tekortschiet.

Tenslotte zou er kunnen worden onderzocht of een ERP-implementatie effectief tot een vermindering

van de communicatie tussen de medewerkers in een organisatie leidt. Dit zou namelijk mede aan de


105

basis kunnen liggen van het feit dat de job van de accountant voor een stuk abstracter wordt en van de

realiteit wegdrijft. Indien dit zo is, kunnen we ons afvragen of dit zich eerder voordoet in grote

ondernemingen (waar de medewerkers eerder van elkaar zullen worden gescheiden door de diverse

afdelingen en kantoorruimtes) dan in kleinere ondernemingen (waar de kans groter is dat de

medewerkers samen in een ruimte zitten).

Op grond van deze suggesties kan het onderzoek naar de impact van ERP-systemen op management

accounting en de job van de management accountant worden verder gezet.

4.8 CONCLUSIE

In dit laatste hoofdstuk hebben we gepoogd aan de hand van een aantal gevalstudies een bijdrage te

leveren tot het onderzoek naar de impact van ERP-systemen op management accounting en de job van

de management accountant. Hiertoe werd in het eerste onderdeel het doel van het onderzoek uiteengezet

(4.2). In het volgende onderdeel hebben we de gevolgde onderzoeksmethode verantwoord (4.3).

Hiervoor baseerden we ons voornamelijk op een uiteenzetting van Eisenhardt (1989, blz. 532).

Vervolgens gaven we een opsomming van de ondernemingen die voor het onderzoek werden

gecontacteerd (4.4), waarna de meewerkende ondernemingen, zijnde Van de Velde, Alpro, JBKart en

VRT, kort werden voorgesteld (4.5). In de daarop volgende en belangrijkste sectie werden de

onderzoeksresultaten geanalyseerd (4.6). Eerst werd geval per geval beschreven (‘within-case analysis’)

om daarna een vergelijking over de cases heen te maken (‘cross-case comparison’). Meteen werd ook

een vergelijking met de literatuur gemaakt. Om af te sluiten werden nog een aantal suggesties tot verder

onderzoek geformuleerd die uit de gevalstudies konden worden afgeleid (4.7).

Algemeen Besluit

106

ALGEMEEN BESLUIT

In deze thesis ondernamen we een zoektocht naar de mogelijke impact die ERP-systemen hebben op

management accounting. Aan de hand van de eerste twee hoofdstukken werd getracht een zicht te

krijgen op de werking van het ERP-systeem en de implicaties van een ERP-implementatie voor een

onderneming in het algemeen. Dit was nodig om de impact van het ERP-systeem op management

accounting tot op zekere hoogte te kunnen begrijpen. Dit kwam aan bod in het derde en vierde

hoofdstuk van deze scriptie. Het derde hoofdstuk vatte de bevindingen over de impact op management

accounting uit de literatuur samen, terwijl in het vierde hoofdstuk het uitgevoerde praktijkonderzoek

omtrent deze kwestie uiteen werd gezet.

In het eerste hoofdstuk werd er gepoogd het concept en de werking van het ERP-systeem in kaart te

brengen. We gingen van start met het ontstaan van het ERP-systeem te situeren. Hieruit leerden we dat

een ERP-systeem is gegroeid uit het MRP- en het daaropvolgende MRP II-systeem. Eigenlijk konden

we het ERP-systeem beschouwen als een schakel in de evolutie van dergelijke systemen. Het leek veilig

te stellen dat het ERP-systeem, zoals het vandaag bestaat, zich niet in het eindstadium van deze evolutie

bevindt.

Na de uiteenzetting over het ontstaan volgde een definiëring van het ERP-systeem. Uit deze definitie

onthouden we ten eerste dat een ERP-systeem bestaat uit geïntegreerde en configureerbare modules.

Hierdoor zorgt het ERP-systeem voor een integratie van informatiestromen zodat het aan alle

informatiebehoeften van een onderneming kan voldoen. Verder kunnen de ondernemingsprocessen

worden geautomatiseerd en geïntegreerd door de procesgerichte benadering van het ERP-systeem.

Tenslotte is de werking van het ERP-systeem gebaseerd op relationele databases en de client/server

technologie.

Uit deze definitie vloeiden een aantal basiskenmerken voort dat in het daaropvolgende deel werden

besproken. Allereerst gingen we wat dieper in op het modulair karakter van het ERP-systeem. De

voornaamste modules aanwezig in het ERP-systeem zijn: de financiële module, de module voor het

personeelbeleid, de module voor productie en logistiek en de module voor de verkoop en de distributie.

Ondernemingen kunnen ervoor opteren slechts die modules te implementeren die ze werkelijk nodig

achten. Daarnaast kunnen ze ook nog alleenstaande applicaties gebruiken die dan via een interface aan

het ERP-systeem zijn gekoppeld. Ten tweede bekeken we de database waarop het ERP-systeem is

gebaseerd. Het ERP-systeem maakt gebruik van één enkele relationele database. Dit zorgt ervoor dat

de gegevens slechts éénmaal in het systeem dienen te worden ingegeven. Op die manier kan een afname

Algemeen Besluit

107

van de redundantie en een toename van de consistentie van de gegevens doorheen de organisatie worden

bekomen. Een derde kenmerk van het ERP-systeem heeft betrekking op de aanpasbaarheid of de

mogelijkheid tot configuratie . Dit zorgt ervoor dat het ERP-systeem kan worden afgestemd op de

ondernemingsprocessen van de onderneming. Tenslotte wierpen we een licht op de client/server

technologie waar het ERP-systeem gebruik van maakt. Deze technologie maakt het mogelijk de

organisatie als het ware aan elkaar te linken.

Tussendoor werd in dit tweede hoofdstuk ook een viertal grote ERP-spelers, zijnde SAP, Baan,

Peoplesoft en Oracle, besproken om zo enig inzicht in het landschap van de ERP-markt te krijgen.

Verder werden de implementatiestappen van het ERP-systeem even op een rijtje gezet. Kort

samengevat kwam het erop neer dat er eerst een analyse van de bestaande ondernemingsprocessen wordt

gemaakt. Vervolgens worden die modules geïmplementeerd die de flow van het productieproces en de

distributie aangaan (‘back office’). Eens dit op punt staat, kunnen de overige modules operationeel

worden gemaakt (‘front office’). Het eigenlijke implementatiewerk komt in feite neer op het invullen

van een hele reeks variabelen die aangeven hoe het ERP-systeem de diverse processen dient uit te

voeren. Dit wordt ook wel het ‘parametriseren’ genoemd. Tenslotte volgt er een testfase om na te gaan

of het ERP-systeem doet wat het hoort te doen. We merkten op dat dit eerder een simplistische

voorstelling van een ERP-implementatie vormt. In werkelijkheid is een ERP-implementatie een heel

complexe aangelegenheid die heel wat tijd en middelen vraagt.

In het voorlaatste onderdeel van dit inleidend hoofdstuk werd een aantal kritische succesfactoren en

mogelijke valkuilen bij het implementeren van een ERP-systeem besproken. Wat de kritische

succesfactoren betreft, moet men ten eerste inzicht hebben in de bedrijfscultuur om te kunnen nagaan

welke de maturiteit en de capaciteiten zijn die de veranderingen (nodig om het ERP-systeem te kunnen

implementeren) mogelijk moeten maken. Als tweede succesfactor wordt er aanbevolen het proces rond

BPR de implementatie te laten voorafgaan zodat er op voorhand een zicht kan worden verkregen op de

mogelijke veranderingen. Ten derde is het noodzakelijk een goede communicatie uit te bouwen zodat

de gebruikers verantwoorde verwachtingen met betrekking tot het ERP-systeem koesteren en het

systeem beter en sneller aanvaarden. Een vierde succesfactor betreft het feit dat er actief leiderschap

nodig is om de nodige veranderingen te kunnen realiseren. Verder moet de projectleider over voldoende

capaciteiten beschikken om de implementatie tot een goed einde te brengen. Ten zesde is het van belang

dat er een evenwicht heerst in het implementatieteam tussen interne gebruikers en externe consultants.

Vervolgens is het zeer belangrijk dat er een goede methodologie op wordt nagehouden zodat de

doelstellingen die werden vooropgesteld ook kunnen worden verwezenlijkt. Ten achtste mag de training

en de opleiding van de gebruikers niet worden onderschat. Een negende kritische succesfactor betreft

het feit dat het management over voldoende doorzettingsvermogen moet beschikken en de gestelde

Algemeen Besluit

108

doelstellingen trouw moet blijven. Ten laatste is het zeer belangrijk om de ondernemingsprocessen op

een kritische manier te evalueren en te doen aansluiten met de beste score (‘best practise’). Naast de

kritische succesfactoren konden ook een aantal valkuilen worden onderkend. Een eerste valkuil heeft te

maken met een onvoldoende toewijzing van verantwoordelijkheden aan die afdelingen en personen die

de nodige veranderingen voor de ERP-implementatie moeten realiseren. Een tweede valkuil doet zich

voor indien de diverse afdelingen te weinig medeverantwoordelijk worden gesteld voor de tijdige

beëindiging van de implementatie met een overschrijding van het budget en de voorziene

implementatietijd tot gevolg. Ten derde kan de onderneming zich te weinig bewust zijn van de

toenemende onderhoudskosten die worden veroorzaakt door het feit dat er al te veel afzonderlijke

applicaties naast het ERP-systeem worden aangehouden. Tenslotte moet men zich hoeden voor een

onderschatting van de projectinspanningen. Dit kan ertoe leiden dat het ERP-project wordt

gedegradeerd tot een operationeel probleem waardoor de strategische potenties van het ERP-systeem

onbenut blijven.

Om het hoofdstuk af te sluiten, werd er nog een blik op de toekomst van de ERP-systemen geworpen.

Hieruit konden we besluiten dat het ERP-gebeuren onderhevig is aan een continue evolutie. Met de

opkomst van het internet wordt de nadruk niet meer zozeer op de loutere interne processen gelegd, maar

is er een uitbreiding merkbaar buiten de muren van één enkele onderneming naar de klanten en de

leveranciers toe. Op die manier kan het klassieke ERP-gebeuren worden verdrongen. Er wordt

voorspeld dat de leidinggevende ERP-, SCM- en CRM-leveranciers het voor het zeggen zullen hebben.

Om te kunnen overleven moeten de ERP-leveranciers inspelen op de nieuwe behoeften van de

onderneming en hun ERP-systeem laten mee-evolueren zodat het een plaats heeft in het raamwerk van

de uitgebreide toeleveringsketen (‘extended supply chain’).

In het tweede hoofdstuk gingen we op zoek naar de manier waarop een ERP-implementatie de

organisatie van een onderneming kan beïnvloeden. In de eerste sectie gingen we na wat de implicaties

zijn van de procesgerichte benadering van het ERP-systeem voor de organisatie. In een onderneming

worden de ondernemingprocessen gefragmenteerd door de diverse functionele afdelingen. Omwille van

zijn procesgerichte benadering kan het ERP-systeem een oplossing bieden voor de ondoeltreffendheid

van deze procesfragmentatie. Indien er wordt gedacht in termen van processen, dan krijgt men een

bredere kijk op de organisatie zodat de onderneming ook beter kan worden gecoördineerd. Daarnaast

zorgt de procesoriëntatie voor een snellere doorstroming, grote integratie en efficiënter gebruik van

informatie. Hierdoor kunnen de functionele grenzen van de onderneming worden overschreden. Maar

deze voordelen zullen zich niet zomaar voordoen. Ondernemingen moeten zich ervan bewust zijn dat er

actief proces management zal nodig zijn om een dergelijke procesoriëntatie tot stand te brengen. Indien

de onderneming zich dit niet voldoende realiseert, dan zal de impact van het ERP-systeem, voornamelijk

op vlak van integratie, grotendeels uitblijven. Nochtans bezit het ERP-systeem heel wat potenties op

Algemeen Besluit

109

vlak van integratie. Maar dit zal enkel tot uiting komen indien de ERP-implementatie gefocust is op de

ondernemingsprocessen. Met andere woorden, enkel wanneer actief proces management wordt

toegepast, kan men komen tot een procesgerichte organisatie waardoor het integratiepotentieel van het

ERP-systeem kan worden benut.

In de volgende sectie van het tweede hoofdstuk werd dieper ingegaan op het begrip integratie.

Integratie in een organisatie betekent de mate waarin de verschillende departementen in staat worden

gesteld samen te werken. Doorheen deze en de voorgaande sectie van het tweede hoofdstuk leerden we

dat er in feite drie voorwaarden kunnen worden opgesomd opdat er zich integratie via een ERP-

implementatie zou voordoen. Eerst en vooral moet de procesgerichte benadering van het ERP-systeem

via actief proces management zoveel mogelijk worden uitgediept. Dit konden we uit de vorige sectie

afleiden. Ten tweede moet het ERP-systeem de drie dimensies van integratie ondersteunen. Deze drie

dimensies zijn: cognitieve integratie, integratie op vlak van management en integratie van

informatiestromen. Uit de literatuur leerden we dat ERP-systemen deze drie dimensies inderdaad

ondersteunen. Een derde voorwaarde betreft het feit dat er zoveel mogelijk modules van het ERP-

systeem moeten worden geïmplementeerd zonder dat er daarnaast al te veel alleenstaande applicaties

worden aangehouden. Om het onderdeel over integratie tenslotte af te ronden, werd er nog op het

belang van dit fenomeen gewezen. Hierbij vermelden we dat een hoge mate van integratie de

coördinatie in een onderneming vergemakkelijkt, wat op zijn beurt in relatie staat tot het opbouwen van

een concurrentievoordeel.

In het derde onderdeel van hoofdstuk twee openden we de discussie rond ‘Business Process

Reengineering’. Het concept rond BPR wordt al te vaak in de mond genomen, waardoor het

verschillende betekennissen en benamingen heeft gekregen. Daarom werd eerst een aantal van deze

benamingen op een rijtje gezet. Hierbij kwamen we tot het besluit dat ‘het stroomlijnen van processen’

overeenstemt met ‘proces redesign’ en dat ‘het heruitvinden van de processen’ zo goed als ‘process

reengineering’ betekent. Het eerste koppel begrippen staat voor het aanbrengen van kleine aanpassingen

om de processen te optimaliseren. Het tweede paar begrippen daarentegen heeft het over radicale

veranderingen waarbij het oorspronkelijke proces eigenlijk wordt vervangen door een nieuw proces.

Tenslotte doken ook nog de begrippen ‘Business Process Reengineering’ en ‘Business Engineering’ op.

Hierbij besloten we dat de eerste term handelt over het gebruik van informatietechnologie om een aantal

functies te automatiseren, terwijl de tweede term gaat over het gebruik van informatietechnologie tijdens

het (her)ontwerpen van de ondernemingsprocessen. We zien dus dat er verschillende benamingen voor

de oorspronkelijke term BPR opduiken. In het verdere verloop van deze thesis werd deze term

desondanks behouden en bedoelden we met BPR het ontwerpen of herontwerpen van de

ondernemingsprocessen ongeacht het gebruik van informatietechnologie tijdens de veranderingen en de

omvang van deze veranderingen. Dit gezegd zijnde gingen we vervolgens na wat de link was tussen

Algemeen Besluit

110

BPR en een ERP-implementatie. Hierbij kwamen we tot ‘ES-enabled reengineering’. Dit betekent een

nieuwe benadering van procesverandering waarbij rekening wordt gehouden met de gewenste

proceswijzigingen én de beperkingen van het ERP-systeem. Hierbij komt het erop aan te streven naar

zoveel mogelijk afstemming tussen de gewenste ondernemingsprocessen en het ERP-systeem. Dit

wordt mogelijk gemaakt via de nieuwe technieken van procesmodellering. Op die manier verlopen het

reengineeringsproces en de ERP-implementatie niet meer gescheiden. Dit betekent echter niet dat een

ERP-implementatie altijd gepaard gaat met BPR. Sommige auteurs menen dat dit echter wel het geval

is, maar volgens anderen toont de praktijk aan dat dit meestal niet zo is.

In een vierde sectie van hoofdstuk twee bespraken we de strategische implicaties die een ERP-

implementatie met zich meebrengt. Een ERP-implementatie kan een aantal risico’s inhouden. Zo kan

het ERP-systeem de eigen logica aan de onderneming opdringen waardoor het opgebouwde

concurrentievoordeel kan worden vernietigd. Maar het hoeft niet zo te gebeuren. Via de juiste keuze

van de ERP-leverancier en de nieuwe technieken van procesmodellering (‘ES-enabled reengineering’),

kan men de afstemming van het ERP-systeem op de gewenste processen maximaliseren. We nemen dan

ook de stelling aan dat indien we de ondernemingsstrategie daadwerkelijk wensen te ondersteunen, er

moet gestreefd worden naar maximale afstemming tussen de ondernemingsprocessen en de ERP-

implementatie. De meeste ondernemingen zouden echter gewoon de technische mogelijkheden van het

ERP-systeem overnemen wat zou kunnen leiden tot ‘competitieve convergentie’. We besloten echter

dat er verschillende beweegredenen voor een ERP-implementatie moeten worden onderscheiden. Zo

hebben we de louter technische implementatie en daarnaast hebben we de strategische implementatie.

Het is enkel bij de strategische implementatie dat er veel ondernemingswaarde wordt gecreëerd. De

technische implementatie daarentegen brengt weinig waarde met zich mee en wordt dan ook best zo snel

mogelijk afgewerkt. Een dergelijke implementatie kan bijvoorbeeld wel geoorloofd zijn indien men zo

vlug mogelijk komaf wenst te maken met het ongestructureerde en oude informatiesysteem. Bij de

strategische benadering is het implementeren op zich niet van belang, maar wel de mate waarin de ERP-

implementatie beter wordt uitgevoerd dan deze van de concurrenten. Hoe meer afstemming er kan

worden gecreëerd tussen het ERP-systeem en de ondernemingsprocessen, hoe meer de strategische

positie van de onderneming zal worden ondersteund, hoe sterker de onderneming staat tegenover haar

concurrenten. Op die manier besloten we dat een ERP-implementatie geen afbreuk hoeft te doen aan het

eerder opgebouwde concurrentievoordeel, maar dat het de ondernemingsstrategie zelfs kan versterken

op voorwaarde dat er gestreefd wordt naar maximale afstemming.

Om het tweede hoofdstuk af te sluiten werden een aantal mogelijke redenen opgesomd waarom een

ERP-systeem totnogtoe slechts een geringe impact op de organisatie van een onderneming heeft gehad.

Deze redenen konden worden afgeleid uit de voorgaande secties van hoofdstuk twee. Zo denken we aan

het niet toepassen van de procesgerichte benadering via actief proces management, het niet

Algemeen Besluit

111

implementeren van alle modules, het feit dat een ERP-implementatie in de praktijk zelden gepaard zou

gaan met een BPR-initiatief, het enkel introduceren van veranderingen wanneer de gebruikers voldoende

vertrouwd zijn met het ERP-systeem en het feit dat vele ondernemingen er een louter technische

implementatie op zouden nahouden. Deze redenen kunnen toelaten beter te begrijpen welke impact een

ERP-systeem al dan niet op management accounting heeft.

In het derde hoofdstuk gingen we in de literatuur op zoek naar de manier waarop het ERP-systeem een

impact op management accounting kan hebben. We zijn van start gegaan met een definiëring van

management accounting. Op die manier konden we het werkterrein als het ware afbakenen. Uit deze

definitie hebben we onthouden dat management accounting bestaat uit twee grote deeldomeinen: de

besluitvorming en de controle activiteiten. Er werd ook van de gelegenheid gebruik gemaakt wat meer

duiding te bieden bij de begrippen ‘cost accounting’ en ‘costing’. Hierbij besloten we dat ‘cost

accounting’ als een onderdeel van management accounting kon worden beschouwd en dan voornamelijk

ter ondersteuning van de controleactiviteiten, gezien de nadruk vooral ligt op het opmaken van

budgetten en het uitvoeren van verschillenanalyses. ‘Costing’ daarentegen omvat alle principes,

methodes en technieken voor het vaststellen van kosten. De via ‘costing’ verkregen informatie wordt

gebruikt voor zowel het uitvoeren van de besluitvorming als van de controleactiviteiten.

In een tweede sectie schetsten we de relatie van ERP-systemen tot Accounting Informatie Systemen.

Hierbij stelden we ons de vraag of het ERP-systeem als een AIS kan worden beschouwd. Het is

duidelijk dat het ERP-systeem meer inhoudt dan het AIS. Daarnaast vroegen we ons dan af of het ERP-

systeem volledig de taak van het AIS overneemt. Bij een ERP-implementatie heeft een onderneming de

keuze ofwel gebruik te maken van de functionaliteiten voor management accounting voorzien in het

ERP-systeem, ofwel gebruik te maken van alleenstaande applicaties, ofwel een combinatie van beide.

We hebben hier dus te doen met continuüm, met aan het ene uiterste enkel het gebruik van de ERP-

functionaliteiten en aan het andere uiterste enkel het gebruik van alleenstaande applicaties. De vraag of

het ERP-systeem nu de taak van het AIS overneemt, is afhankelijk van de plaats in dat continuüm.

Daarbij werd ook vermeld dat indien enkel gebruik wordt gemaakt van alleenstaande applicaties, het

ERP-systeem dan toch nog een bijdrage kan leveren voor de accountingactiviteiten, namelijk via de

verbeterde datavoorziening die het mogelijk maakt. Het ERP-systeem kan dus beschouwd worden als

een AIS, maar het houdt veel meer in dan alleen een AIS. Daarnaast kan de rol van een AIS volledig

overgenomen worden door het ERP-systeem, terwijl de beide systemen ook naast elkaar kunnen

bestaan.

In de volgende sectie hadden we het over de rol van het ERP-systeem bij het nemen van de

beleidsbeslissingen. Met andere woorden bekeken we de impact die het ERP-systeem kan hebben op

het eerste deeldomein van management accounting. In het eerste onderdeel namen we alles wat zich

Algemeen Besluit

112

rond ‘costing’ afspeelt onder de loep. Hoewel we reeds hadden vermeld dat ‘costing’ zowel ten behoeve

van de besluitvorming als van de controleactiviteiten wordt uitgevoerd, bespraken we het om herhaling

te vermijden enkel onder de sectie van de besluitvorming. In ieder geval konden we wat ‘costing’

betreft vaststellen dat er in het algemeen gewoon een overname van de oude principes plaatsvindt.

Verder is het zo dat wanneer ABC wordt toegepast, dit in de meeste gevallen buiten het ERP-systeem

gebeurt. Wel vonden we in de literatuur terug dat het ERP-systeem effectief toelaat de kostprijzen

sneller te berekenen en dat het ERP-systeem mogelijks heel wat informatie omtrent de kosten en de

kostendrijvers bevat. In het tweede onderdeel bekeken we op welke manier het ERP-systeem de

besluitvorming kan beïnvloeden. Voor de besluitvorming konden we uit de literatuur vaststellen dat de

analysemogelijkheden voorzien in het ERP-systeem te kort schieten, dat er een blijvend gebruik wordt

vastgesteld van alleenstaande applicaties en dat een ERP-systeem geen aanleiding geeft tot het

introduceren van nieuwe accountingtechnieken. Het is wel zo dat het ERP-systeem een betere

informatievoorziening mogelijk maakt, zodat de kwaliteit van e besluitvorming kan toenemen.

Tenslotte vonden we dat de ERP-verdelers mogelijks steeds meer analytische toepassingen zullen

voorzien omwille van de negatieve kritiek. Besluitend konden we stellen dat de impact vanwege het

ERP-systeem op zowel de ‘costing’ als de besluitvorming al bij al gering kan worden beschouwd.

In het vierde onderdeel van het derde hoofdstuk zetten we onze zoektocht verder en gingen we de rol

van het ERP-systeem bij het uitvoeren van de controleactiviteiten na. In het algemeen konden we stellen

dat er, afhankelijk van de gebruiksduur en de mate waarin de verschillende modules reeds zijn

geïmplementeerd (en dus de mate waarin er zich integratie kan voordoen, cfr. hoofdstuk twee) er een

verbetering van de controletechnieken kan plaatsvinden. Daarenboven zorgt het ERP-systeem voor een

verhoging van de transparantie in de onderneming, waardoor ook hierdoor de controle kan worden

bevorderd. Verder bekeken we de mogelijke invloed op de verschillenanalyse. Hierbij kwamen we tot

de vaststelling dat de gebruiksmogelijkheden van de data via een complexe database sterk kunnen

worden uitgebreid, waardoor de verschillenanalyse op een veel gedetailleerdere manier kan worden

uitgevoerd. Wat vervolgens de budgettering betreft, stelden we vast dat dit volgens de literatuur nog

vaak buiten het ERP-systeem plaatsvindt. Wel kan de kwaliteit van de budgettering worden verbeterd

doordat het ERP-systeem meer accurate voorspellingen toelaat. Vervolgens kan het budget sneller

worden opgevolgd door de voorziening van ‘real-time’ gegevens. Tenslotte zou het gebruik van de

MRP-techniek waarop het ERP-systeem is gebaseerd, leiden tot een afname van de budgetspeling. Wat

verder de prestatiemeting betreft, kwamen we tot de conclusie dat de literatuur hierover weinig gegevens

voorziet, hoewel het ERP-systeem mogelijks potentieel bezit om de effectiviteit van de prestatiemeting

te verhogen. Tenslotte onderzochten we de mogelijke invloed van het ERP-systeem op de rapportering.

We stelden vast dat het ERP-systeem geen echte veranderingen in de routinerapportering teweegbrengt

en dat de ad hoc rapporten vaak buiten het ERP-systeem worden opgesteld. De literatuur leerde ons ook

Algemeen Besluit

113

dat er een afname van de tijd voor het verzamelen en het samenstellen van de data kan worden

opgemerkt en dat het ERP-systeem ook kan leiden tot een overvloed aan informatie voor de managers.

De volgende sectie van het derde hoofdstuk gaf een algemeen overzicht van de impact die het ERP-

systeem op management accounting heeft en daarbij werd er gezocht naar een aantal redenen waarom

deze impact eigenlijk nogal gering is. Eerst en vooral zorgt de complexiteit van het ERP-systeem ervoor

dat er geen extra ingewikkelde accountinginstrumenten worden operationeel gemaakt. Ten tweede

zouden een aantal accountingfuncties niet gebruiksvriendelijk zijn of onvoldoende ondersteuning bieden

waardoor gebruik wordt gemaakt van alleenstaande applicaties. Ten derde neemt de ERP-implementatie

zeer veel tijd in beslag, waardoor slechts enkel de basismodules worden geïmplementeerd waarvan de

module voor accounting geen deel zou uitmaken. Tenslotte kunnen de redenen uit hoofdstuk twee

waarom een ERP-implementatie weinig impact zou hebben op de organisatie van een onderneming, ook

aangehaald worden in de context van management accounting.

Tenslotte werden als laatste onderdeel in het derde hoofdstuk de gevolgen van een ERP-implementatie

voor de management accountant op een rijtje gezet. Er konden zowel een aantal opportuniteiten als

bedreigingen worden vastgesteld. Wat de opportuniteiten betreft, leerden we ten eerste dat de

accountant soms verantwoordelijk wordt gesteld voor de implementatie van de accountingmodule en de

opleiding van de medewerkers. Verder vernamen we dat de accountant door de ERP-implementatie

meer ruimte krijgt voor het analytische werk omwille van een grotere mogelijkheid tot het automatiseren

van het routinewerk. Indien de accountant erin slaagt veel te leren over de ondernemingsprocessen (wat

wordt mogelijk gemaakt via de procesgerichte benadering), dan bezit hij een bevoorrechte positie om de

managers bij te staan bij het interpreteren van de ERP-informatie. Tenslotte kan de accountant zichzelf

meer en meer als een ‘informatie manager’ beschouwen, want omwille van hun financiële expertise en

het tijdsgebrek van de managers zullen de accountants nodig blijven voor de interpretatie en de analyse

van het ERP-systeem. Wat de bedreigingen betreft, kan de accountant in eerste instantie te maken

hebben met een verhoogde werkdruk tijdens de implementatiefase. Ook kan er mogelijks minder nood

zijn aan accountants omwille van een hogere graad van automatisering en een decentralisatie van het

accountingproces. Tenslotte kan de accountant het gevoel hebben de controle te verliezen omwille van

een mogelijke centralisatie in de organisatie en een grotere verspreiding van de informatie via de

client/server technologie.

In het vierde hoofdstuk tenslotte werd het gevoerde praktijkonderzoek naar de impact van ERP-

systemen op management accounting uiteengezet. Er werd van start gegaan met de beschrijving van het

doel van het onderzoek. Dit kwam erop neer dat er twee algemene onderzoeksvragen werden

geformuleerd. Deze onderzoeksvragen luidden als volgt: “Wat is de impact van het ERP-systeem op

Algemeen Besluit

114

management accounting?” en “Wat is de impact van ERP-systemen op de job van de management

accountant?”.

Vervolgens werd de gevolgde onderzoeksmethode verantwoord. Er werd gewerkt aan de hand van een

viertal gevalstudies (‘case study research’). De reden hiervoor was dat het terrein nog moest worden

verkend en dat er veeleer werd getracht hypotheses te genereren dan hypotheses te testen. Verder

werden de concrete stappen van het onderzoek uiteengezet. Een eerste stap was eigenlijk het formuleren

van de onderzoeksvraag, wat reeds in de voorgaande sectie werd gedaan. Vervolgens moesten de cases

worden geselecteerd. Dit gebeurde op basis van een gemakkelijkheidssteekproef (‘convenience

sample’). De ondernemingen die bereid waren mee te werken, werden geselecteerd. De enigste

voorwaarde was dat ze een ERP-systeem moesten hebben geïmplementeerd. Vervolgens werd gestart

met het verzamelen van de gegevens of met andere woorden werden de interviews afgenomen. Bij het

afnemen van de interviews werd gebruik gemaakt van een semi-gestructureerd interviewschema. Uit de

bevindingen van hoofdstuk 3 werden een aantal hypothesen afgeleid aan de hand waarvan een aantal

specifieke onderzoeksvragen kon worden geformuleerd. Hierbij werd ervoor gezorgd dat deze vragen

enigszins breed werden geformuleerd, zodat ook een aantal nieuwe zaken aan het licht kon komen.

Vervolgens moesten de gegevens worden geanalyseerd. Dit gebeurde in twee stappen. Eerst werden de

gegevens per case bekeken (‘within-case analysis’) en daarna werd een vergelijking over de

verschillende cases heen gemaakt (‘cross-case analysis’). Er werd tenslotte opgemerkt dat het

onderzoek niet tot doel had de onderzoeksresultaten te veralgemenen. Er werd met andere woorden

geen externe validiteit nagestreefd. Wel werd er via een gedegen methodologie gepoogd te komen tot

een hoge graad van interne validiteit.

In het derde onderdeel van dit hoofdstuk werd er dieper ingegaan op de selectie van de ondernemingen.

Hierbij werden alle ondernemingen weergegeven die werden gecontacteerd en de reden opgegeven

waarom ze niet wensten mee te werken. Uiteindelijk werden Van de Velde, Alpro Soja, JBKart en de

VRT in het onderzoek opgenomen.

In de volgende sectie werd een voorstelling gegeven van de ondernemingen die in het onderzoek werden

opgenomen. Hierbij werd onder meer het ontstaan, de groepsstructuur en een aantal kerncijfers van de

betreffende ondernemingen besproken.

In het vijfde onderdeel volgde uiteindelijk de analyse van de onderzoeksresultaten. Er werd van start

gegaan met een analyse per geval (‘within-case analysis’). Dit liet ons toe vertrouwd te geraken met en

een inzicht te krijgen in iedere case afzonderlijk. Daarna werden de bevindingen voor de vier

ondernemingen samengevat in een overzichtstabel. Aan de hand van deze tabel konden gemakkelijk de

gelijkenissen en verschillen worden geanalyseerd (‘cross-case analysis’) en eventueel de reden voor

Algemeen Besluit

115

deze gelijkenissen en verschillen worden achterhaald. Meteen werd ook de vergelijking met de

literatuur gemaakt. Zo hebben we voor wat ‘costing’ betreft kunnen vaststellen dat zowel bij Van de

Velde als bij de VRT dit gedetailleerder kan gebeuren. In de literatuur wordt er daarentegen gesproken

van een snellere uitvoering, maar dit hebben we dan enigszins bij Alpro kunnen vaststellen. Verder

hebben we voor de besluitvorming genoteerd dat het ERP-systeem dit bij Van de Velde, Alpro en de

VRT niet voldoende kan ondersteunen. Dit is consistent met de argumenten in de literatuur. JBKart

vormt hier echter de uitzondering, waarbij we hebben gesteld dat dit misschien met de relatief kleinere

omvang van die onderneming kan te maken hebben. Verder heeft de literatuur ons geleerd dat het ERP-

systeem geen introductie van nieuwe accountingtechnieken tot gevolg heeft, terwijl we dit enigszins wel

hebben kunnen vaststellen bij de VRT en JBKart. Hierbij werd wel opgemerkt dat dit in het geval van

JBKart ook temaken kan hebben met de sterke groei die het bedrijf heeft gekend. Ten vierde gingen we

de situatie voor de verschillenanalyse na. Bij Van de Velde en JBKart gebeurt de verschillenanalyse

niet aan de hand van het ERP-systeem. Bij Alpro en de VRT is dit echter wel het geval. Daar hebben

we opgemerkt dat de verschillenanalyse veel gedetailleerder kan gebeuren. Dit is consistent met de

bevinding uit de literatuur. Wat de budgettering betreft, viel op te merken dat Van de Velde en JBKart

dit niet uitvoeren aan de hand van het ERP-systeem, wat aansloot met de bevindingen uit de literatuur.

Alpro en de VRT stellen het budget wel op aan de hand van het ERP-systeem. Hierbij merkten we op

dat zowel Alpro en VRT SAP-gebruikers zijn en misschien laat dit ERP-pakket beter toe dan de ERP-

pakketten geïmplementeerd bij JBKart en Van de Velde om de budgettering en ook de

verschillenanalyse uit te voeren. Verder viel het op dat geen enkel van de onderzochte ondernemingen

gebruik maakt van het ERP-systeem ten behoeve van de prestatiemeting. Wel wordt er gebruik gemaakt

van de gegevens uit het ERP-systeem. Voor JBKart heeft dit wel een belangrijke impact. Daar bestaat

een groot percentage van het personeelsbestand uit handelsvertegenwoordigers die gedeeltelijk variabel

worden beloond. Via het ERP-systeem kunnen de commissies nu vlugger en nauwkeuriger worden

berekend. Vervolgens hebben we vastgesteld dat wat de routine- en ad hoc rapportering betreft, dit

hoofdzakelijk plaatsvindt buiten het ERP-systeem. Ook dit argument was terug te vinden in de

literatuur. Hiervoor hebben de onderzochte ondernemingen diverse redenen. Bij JBKart bijvoorbeeld

heeft het waarschijnlijk te maken met het feit dat de implementatie nog lang niet af is. Tenslotte hebben

we onderzocht hoe de functie van de management accountant wordt beïnvloed in de betreffende

ondernemingen. Bij Alpro en de VRT is het belangrijk dat accountants hun IT-vaardigheden

onderhouden en verrijken, wat ook in de literatuur aan bod kwam. Verder krijgt de accountant bij de

VRT te maken met een verhoogde werkdruk, terwijl we bij JBKart een verlaagde werkdruk hebben

vastgesteld. Vermoedelijk heeft dit te maken met het feit dat voor de implementatie bij JBKart veel

taken manueel werden uitgevoerd waardoor na de implementatie een grote toename van de snelheid met

betrekking tot de uitvoering van die taken, kon worden geconstateerd. Vervolgens zorgt het ERP-

systeem bij Van de Velde, Alpro en JBKart niet voor een gevoel van controleverlies. Dit is echter wel

in een zekere mate het geval bij de VRT omwille van een grotere verspreiding van de data en van de

Algemeen Besluit

116

gedecentraliseerde input van de gegevens. Ook hebben we geconstateerd dat een ERP-systeem minder

flexibel wordt geacht door de gebruikers omdat de aanpassingen nu moeten worden aangevraagd aan de

ERP-leverancier in plaats van aan de eigen informatica-afdeling wat een eventuele verklaring kan

bieden voor het gebruik van alleenstaande applicaties naast het ERP-systeem. Tenslotte hebben we bij

Alpro een afname van de communicatie tussen de werknemers na een ERP-implementatie vastgesteld

waardoor de job van de accountant voor een stuk wegschuift van de realiteit.

Het vierde hoofdstuk werd afgesloten met de formulering van een aantal suggesties voor verder

onderzoek. Zo kan ten eerste worden nagegaan of de mate waarin het ERP-systeem voldoende de

behoeften van de onderneming op vlak van management accounting kan ondersteunen, afhankelijk is

van de omvang van de onderneming. Ten tweede kan worden onderzocht of er significante verschillen

zijn tussen de verschillende ERP-pakketten op de markt wat betreft de invloed en ondersteuning van

management accounting. Verder kunnen we ons afvragen of het ERP-systeem, via een verbeterde

mogelijkheid om de diverse en noodzakelijke accountingtechnieken uit te voeren, er onrechtstreeks voor

zorgt dat de groei van een onderneming niet wordt belemmerd. Hierbij aansluitend kan men zich de

vraag stellen of er een grotere impact op management accounting merkbaar is in ondernemingen die het

ERP-systeem in hun groeifase hebben geïmplementeerd. Daarbij zal er moeten worden nagegaan welk

deel van deze impact te wijten is aan de groei op zich en welk deel aan de implementatie en wat het

eventuele interactie-effect kan zijn. Tenslotte kunnen we ons afvragen welke redenen er aan de basis

liggen voor het relatief veelvuldig gebruik van alleenstaande applicaties of spreadsheets naast het ERP-

systeem. Zo kunnen we bijvoorbeeld denken aan het feit dat de gebruikers het ERP-systeem als minder

flexibel ervaren of gewoon omwille van het feit dat de voorziene functie voor een bepaalde

accountingactiviteit in het ERP-systeem tekortschiet. Van deze suggesties kunnen eventuele hypotheses

worden afgeleid die aan de hand van verder onderzoek kunnen worden onderzocht. Op deze manier

hebben we gepoogd een bijdrage te leveren aan het proces rond ‘theory building’ met betrekking tot dit

onderwerp waarmee onze opdracht werd volbracht.

Lijst van de geraadpleegde werken

vii

LIJST VAN DE GERAADPLEEGDE WERKEN

Atkinson A.A., Banker R.D., Kaplan R.S., Young S.M., 1997, Management Accounting, tweede editie,

Upper Saddle River, New Jersey, 741 blz.

Baxendale S.J., Jokinen P. en Berkien J.A.M. (vertaling), 2000, Planning van resources: interactie tussen

ERP en ABCM-systemen, Tijdschrift Financieel Management, volume 20, nummer 5, september –

oktober, blz. 65-72.

Beretta S., 2001, Unlashing the Integration Potential of ERP Systems: the Role of Process Based

Performance Measurement Systems, paper voorgesteld op ‘The 3rd Workshop on Management

Accounting Change’, 17-19 mei, Siena, Italië, 30 blz.

Bingi P., Sharma M.K. en Godla J.K., 1999, Critical issues affecting an ERP implementation,

Information Systems Management, volume 16, nummer 3, zomer, blz. 7-14.

Bilocque B., 1998, Wordt ERP een bondgenoot voor de KMO?, Business ICT, nummer 599, 24

november, blz. 42-44.

Booth P., Matolcsy Z. en Wieder B., 2000, Integrated Information Systems (ERP-systems) and

Accounting Practise – the Australian Experience, paper voorgesteld op ‘The third European Conference

on Accounting Information Systems’, 27-28 maart, München, Duitsland, 20 blz.

Bots J., van Heck E., Simons J. en van Swede V., 1999, Management en informatie – Leer– en handboek

der bestuurlijke informatiekunde, Academic Service, Schoonhoven, 967 blz.

Bradley D.H., Kelly A.F. en CCAI, Inc., 1998, SAP R/3 Implementation Guide: The Management Guide

to Understanding SAP, Macmillan Technical Publishing, Indianapolis, Indiana, 481 blz.

Bruggeman W. en Everaert P., 1996, Kostprijscalculatie in management, tweede druk, Uitgeverij Garant,

Leuven/Apeldoorn, 261 blz.

Bruggeman W. en Slagmulder R., 2001, Beheerscontrole, Uitgeverij Lannoo, Tielt, 262 blz.


viii

Burns J. en Scapens R.W., 2000, Conceptualizing management accounting change: an institutional

framework , Management Accounting Research, volume 11, nummer 1, maart, blz. 3-25.

Chalmet L., Ocampo y Villas C. en Vandaele N., 1999, ERP, vastgeroest in MRPII? Annual

Manufacturing and Logistics Software Survey, Business Logistics, volume 5, nummer 3, maart, blz. 21–

42.

Christiansen J.K. en Mouritsen J., 1995, Management Information Systems, Computer Technology and

Management Accounting , in: Ashton D., Hopper T. en Scapens R.W., Issues in Management Accounting,

Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, blz. 215-236.

Claeys T., 1999, Kosten en Baten – Wat levert een ERP-systeem op?, Business Logistics, volume 5,

nummer 11, november, blz. 69-73.

Clewett A., Franklin D. en McCown A., 1998, Network Resource Planning for SAP R/3, BAAN IV, and

Peoplesoft: a guide to planning enterprise applications, McGraw-Hill, New York, 357 blz.

Cooper R., 1996, Look out, Management Accountants, Management Accounting (US), volume 74,

nummer 5, mei, blz. 20-26.

Cooper R., Kaplan R.S., 1998, The Promise –and Peril- of Integrated Cost Systems, Harvard Business

Review, volume 76, nummer 4, juli-augustus, blz. 109-119.

Curran T, Keller G. en Stefanski M. (vertaling), 1999, SAP R/3 Business Blueprint, Het referentiemodel

voor bedrijfsprocessen, Uitgeverij Academic Service, Schoonhoven, 280 blz.

Davenport T.H., 1998, Putting the enterprise into the enterprise system, Harvard Business Review,

volume 76, nummer 4, juli-augustus, blz. 121-131.

Davenport T.H., 2000, Mission Critical – Realizing the promise of enterprise systems, Harvard Business

School Press, Boston - Massachusetts, 335 blz.

Dessein W., 1999, Snel en Flexibel ERP Implementeren – Geen software, maar organisatieprobleem,

Business Logistics, volume 5, nummer 3, maart, blz. 26-33.

De Pelsmacker P. en Van Kenhove P., 1999, Marktonderzoek – Methoden en toepassingen, Uitgeverij

Garant, Leuven/Apeldoorn, 737 blz.


ix

Eisenhardt K.M., 1989, Building Theories from Case Study Research, Academy of Management Review,

volume 14, nummer 4, blz. 532-550.

Fahy M. J. en Lynch R., 1999, Enterprise Resource Planning (ERP) systems and Strategic Management

Accounting, paper voorgesteld op ‘The 22nd conference of the EAA’, 5-7 mei, Bordeaux, Frankrijk, 19

blz.

Granlund M. en Malmi T., 2000, The Liberations and Limitations of ERP-systems for Management

Accounting, paper voorgesteld op ‘The 23rd Annual Congress of the European Accounting Association,

29-31 maart, München, Duitsland, 23 blz.

Granlund M. en Malmi T., 2001, Some empirical evidence of the effects of ERP-systems on management

accounting, paper, juli, 28 blz.

Hatten K.J. en Rosenthal S.R., 1999, Managing the process-centred Enterprise, Long Range Planning,

volume 32, nummer 3, blz. 293-310.

Heene A., 2002, Praktijkboek Strategie – Bruggen Bouwen naar de toekomst, Uitgeverij Lannoo NV,

Tielt, 335 blz.

Jenson R.L. en Johnson I.R., 1998, The Enterprise Resource Planning System as a Strategic Solution, The

Executive’s Journal, volume 15, nummer 4, zomer, blz. 28-33.

Kaplan R. en Atkinson A., 1989, Advanced Management Accounting, tweede druk, Prentice Hall,

Englewood Cliffs, New York, 817 blz.

Maccarrone P., 2000, The impact of ERPs on management accounting and control systems and the

changing role of controllers, paper voorgesteld op ‘The 23rd Annual Congress of the European

Accounting Association, 29-31 maart, München, Duitsland, 16 blz.

Mackey J. en Thomas M., 1995, Costing and the New Operations Management, in: Ashton D, Hopper T.

en Scapens R.W., Issues in Management Accounting, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, blz.

87-114.

Maskell B. en Baggaley B., 2000, The future of Management Accounting, Journal of Cost Management,

volume 14, nummer 5, september – oktober, blz. 24-27.


x

Mearns I., 1981, Fundamentals of Cost and Management Accounting, Longman Inc., New York, 319 blz.

Norris G., Wright I., Hurley J.R., Dunleavy J. en Gibson A., 1998, SAP, an Executive’s Comprehensive

Guide, John Wiley & Sons Inc., New York, 282 blz.

O’Donnell E. en David J.S., 2000, How information systems influence user decisions: a research

framework and literature review, International Journal Of Accounting Information Systems, volume,

nummer, februari, blz. 178-203.

Porter M.E., 1990, The Competitive Advantage of Nations, The Macmillan Press LTD, Londen, 855 blz.

Porter M.E, 1998, On Competition, Harvard Business School Publishing, Boston, 485 blz.

Porter M.E., 2001, Strategy and the Internet, Harvard Business Review, volume 79, nummer 3, maart,

blz. 63-78.

Rajagopal P. en Tyler F., 2000, Enhancing Manufacturing Performance with ERP-systems, Information

Systems Management, volume 17, nummer 3, zomer, blz. 43-55.

Ribeiro J.F., 2001, Enterprise Resource Planning Systems and organisations: towards an understanding

of their relationship , paper voorgesteld op ‘The 3rd Workshop On Management Accounting Change, 17-

19 mei, Siena, Italië, 32 blz.

Scapens R.W., 1994, Never Mind the Gap: towards an institutional perspective on management

accounting practice, Management Accounting Research, volume 5, nummer 3 & 4, september –

december, blz. 301-321.

Scapens R.W. en Jazayeri M., 1998, SAP: Integrated Information Systems and the Implications for

Management Accountants, Management Accounting (UK), volume 76, nummer 8, september, blz. 46-48.

Sillince J. en Sykes G., 1995, The role of accountants in improving manufacturing technology,

Management Accounting Research, volume 6, nummer 2, juni, blz. 103-124.

Van Assen M. en Rittershaus B., 2000, Planning als tactische beheersing, Business Logistics, volume 6,

nummer 2, februari, blz. 74-78.


xi

Van Damme D., 1999, Evoluties in Software Engineering en gevolgen op de ERP-markt – ERP kritisch

bekeken, Business Logisitics, volume 5, nummer 3, maart, blz. 35-42.

Van Damme D., 2000a, De toekomst van ERP – Vooruitblikken met de leveranciers, Business Logistics,

volume 6, nummer 1, januari, blz. 73-78.

Van Damme D., 2000b, Het einde van een tijdperk – Is er toekomst voor ERP? (deel II), Business

Logistics, volume 6, nummer10, oktober, blz. 95-100.

Van Dierdonck R. en Vereecke A., 1994, Operationeel Beheer, Uitgeverij Academia Prss, Gent, 618 blz.

Verdaasdonk, P.J.A. en Rossieau S.W.T., 2000, Het effect van ERP-systemen op de rol van de

management accounting-functie, Tijdschrift voor Bedrijfsadministratie, volume 104, nummer 1238,

december, blz. 450-456.

Wagle D., 1998, The Case for ERP systems, The McKinsey Quarterly, nummer 2, lente, blz. 130-138.

Weber J., 2001, Cost Accounting systems design and SAP – Learning from German History, Journal of

Cost Management, volume 15, nummer 4, juli–augustus, blz. 33-36.

Yin R.K., 1993, Applications of Case Study Research, Sage Publications, Newbury Park, California, 131

blz.

INTERNETREFERENTIES:

Brant K, 2002, Discrete Manufacturing: The Promise of the ERP II Model, The Gartner Group,

URL: <http://www.gartner.com>. (20/02/2002).

Website SAP, URL: <http://www.sap.com>. (07/02/2002)

Website Baan, URL: <http://www.baan.com>. (07/02/2002)

Website Peoplesoft, URL: <http://www.peoplesoft.com>. (07/02/2002)

Website Oracle, URL: <http://www.oracle.com>. (07/02/2002)

Website Van de Velde, URL: <http://www.mariejo.com>. (12/04/2002)


xii

Website Vandemoortele, URL: <http://www.vandemoortele.be>. (12/04/2002)

Website JBKart, URL: <http://www.jbkart.com>. (12/04/2002)

Website VRT, URL: <http://www.vrt.be>. (12/04/2002)

Bijlage 1: Interviewschema

Bijlage 1.1

BIJLAGE 1: INTERVIEWSCHEMA

§ Welk ERP-pakket werd er geïmplementeerd?

§ Wordt er nog veel gewerkt met andere, alleenstaande applicaties, of gebeurt alles aan de hand van het

ERP-systeem?

§ Is er volgens u een effectieve impact vanwege het ERP-systeem te onderkennen op vlak van costing?

§ Zijn er nog andere zaken op vlak van costing die door het ERP-systeem een invloed zouden kunnen

ondergaan, maar wat nu niet gebeurt om welke reden ook?

§ Heeft de ERP-implementatie geleid tot het uitvoeren van nieuwe accountingtechnieken?

§ Kan het ERP-systeem voldoende de besluitvorming ondersteunen? Waarom, waarom niet?

§ Is er een effectieve impact te merken op vlak van de uitvoering van verschillenanalyses?

§ Denkt u dat het ERP-systeem nog potenties bezit om een bijdrage tot verschillenanalyses te leveren?

§ Bent u het ermee eens dat ERP-systemen teveel gericht zijn op het louter verzamelen van gegevens?

§ Gebeurt de budgettering buiten het ERP-systeem? Zo ja, worden er dan gegevens gebruikt uit dit

ERP systeem om de budgetten op te stellen? Hoe gaat dit concreet in zijn werk?

§ Op welke manier wordt de prestatiemeting door het ERP-systeem volgens u beïnvloed? Welke

bijdrage kan het ERP-systeem hier volgens u leveren?

§ Op welke manier wordt het ERP-systeem gebruikt bij de (routine en ad hoc) rapportering?

§ Vindt u dat het gebruik van een ERP-systeem leidt tot een overvloed aan informatie voor de

managers?

§ Op welke manier wordt de functie van de management accountant door het ERP-systeem beïnvloed?

Bijlage 1: Interviewschema

Bijlage 1.2

§ Leidt de ERP-implementatie tot een grotere werkdruk, bijvoorbeeld via het opleiden van

medewerkers?

§ Werd er veel aandacht besteed aan de opleiding van de werknemers?

§ Een ERP-systeem laat toe een aantal zaken te automatiseren. Zorgt het ERP-systeem ervoor dat er

meer tijd voor het uitvoeren van analyses vrijkomt in de plaats van routinewerk voor de management

accountant?

§ Heeft de management accountant soms het gevoel een verlies aan controle te hebben over de

informatie omwille van een grotere verspreiding?

§ In hoeverre heeft iedereen toegang tot bepaalde informatie? Bestaat hiervoor een specifieke regeling?

§ Hebben de accountants soms schrik dat managers alles zelf uit het ERP-systeem zouden halen, zodat

hun job min of meer wordt bedreigd?

§ Zijn er in het algemeen nog zaken (vooral op het vlak van management accounting) die door het

ERP-systeem een enorme impact hebben gehad?

§ Is het mogelijk dat er nog domeinen zijn waarvoor het ERP-systeem de potentie bezit deze te

veranderen of te verbeteren, maar wat nu nog niet tot uitdrukking komt?

§ Heeft dit dan te maken met het feit dat de implementatie nog niet volledig is voltooid?

Bijlage 2: Interview Van de Velde

Bijlage 2.1

BIJLAGE 2: INTERVIEW VAN DE VELDE

DATUM : 02/04/02

NAAM GEÏNTERVIEWDE: Dhr. Luc Markey

FUNCTIE GEÏNTERVIEWDE: Financiële directie

Welk ERP-pakket werd er bij Van de Velde geïmplementeerd?

Bij Van de Velde werken we met het systeem Movix van Intentia. Dit is een Zweedse ERP-leverancier

die zich voornamelijk richt op de textiel- en de confectie-industrie.

Wordt er bij Van de Velde nog veel gewerkt met andere, alleenstaande applicaties, of gebeurt alles

aan de hand van het ERP-systeem?

Eigenlijk wordt er niet meer zoveel met andere applicaties gewerkt. We hebben wel nog een aantal

alleenstaande pakketten, maar het is de bedoeling dat in de toekomst zoveel mogelijk zaken door middel

van het ERP-systeem worden uitgevoerd. Onze personeelsadministratie loopt bijvoorbeeld niet over het

ERP-systeem en ook een stuk van de distributie draait nog op het oude systeem. Het is wel de bedoeling

de distributie in de toekomst aan de hand van het ERP-systeem te verzorgen, maar wat de

personeelsadministratie betreft, weten we nog niet of we dit ook via het ERP-systeem zullen uitvoeren.

Via de ‘datawarehouse’ wordt nu nog de link gelegd met het ERP-systeem.

Is er bij Van de Velde een effectieve impact vanwege het ERP-systeem te onderkennen op vlak van

costing?

Ik denk dat we door het ERP-systeem meer mogelijkheden zullen hebben op vlak van analytisch

boekhouden. Daar hebben we met een meerwaarde te maken. Het rekeningstelsel biedt namelijk veel

meer mogelijkheden. Vroeger moesten we, indien we een analytische boekhouding wensten te voeren,

ons rekeninguittreksel zo uitgebreid mogelijk maken. Per kostensoort moesten vele dimensies in ons

rekeningstelsel tot uitdrukking worden gebracht. Nu is dit niet meer nodig. Aan de hand van het ERP-

systeem kunnen er nu aan elke rekening maar liefst acht dimensies worden gekoppeld. Hier zien we dan

ook een multiplicatie van mogelijkheden.

Wordt in Van de Velde ABC toegepast?

Nee


Bijlage 2.2

Kan het ERP-systeem voldoende de besluitvorming ondersteunen?

Het is zo dat er enorm veel gegevens worden bijgehouden op een heel laag niveau (groot detailniveau),

veel meer dan vroeger. Via het ERP-systeem is het zo dat er een betere informatievoorziening mogelijk

wordt gemaakt. Maar het ERP-systeem is eigenlijk een vrij ruw systeem. Om echt de analyses te kunnen

uitvoeren, moeten er ofwel queries worden toegepast op de bestanden van het ERP-systeem om de nodige

gegevens te verzamelen en te sorteren, ofwel andere pakketten aan het ERP-systeem worden toegevoegd.

Om dit te kunnen uitvoeren, worden de gegevens via de ‘datawarehouse’ overgebracht naar de

betreffende applicaties.

Werd deze datawarehouse waarmee Van de Velde werkt, geleverd of aanbevolen door dezelfde

ERP-leverancier (Intentia)?

Deze zaken werden inderdaad door dezelfde mensen verzorgd.

Bent u het ermee eens dat ERP-systemen teveel gericht zijn op het louter verzamelen van gegevens?

Ik denk dat ERP-systemen voornamelijk tot doel hebben de informatie niet alleen te verzamelen, maar

vooral om de informatie daadwerkelijk te linken tussen de verschillende afdelingen. En daardoor hebben

ze dan die informatie nodig op een zo laag mogelijk detailniveau. Je hebt bijvoorbeeld de relatie die

wordt gelegd tussen de ontvangst van goederen en uw crediteurenadministratie. Vroeger bestond die link

helemaal niet. Er is nu ook een relatie tussen de inkomende goederenstroom en de hele

aankoopadministratie, de voorraadadministratie, de kostprijsadministratie, enz. Vroeger waren dit

allemaal losse modules waarbij de gegevens hetzij moesten worden opgezocht, hetzij manueel moesten

worden ingevoerd. Ook wat de boekhouding betreft, kunnen nu bijvoorbeeld de overlopende rekeningen

beter worden bepaald. Van de ontvangen facturen weet je nu precies welke goederen reeds zijn

ontvangen en welke niet. Vroeger moest dit manueel worden bijgehouden, maar nu is dit niet meer nodig

gezien de goederenstroom volledig is geregistreerd en er nu automatisch een boeking wordt gegenereerd.

Is er een effectieve impact te merken op vlak van verschillenanalyse? Denkt u dat het ERP-systeem

potenties bezit om een bijdrage tot verschillenanalyses te leveren?

Daar zijn we nu eigenlijk volop mee bezig. Het is de bedoeling dat dit ook via Movix zal kunnen

gebeuren. De budgetten moeten dan inderdaad in Movix kunnen worden ingegeven en tijdens de

verschillenanalyse kunnen worden vergeleken.


Bijlage 2.3

De budgettering gebeurt nu dus buiten het ERP-systeem, maar worden er dan gegevens gebruikt

uit dit ERP-systeem om de budgetten op te stellen?

Ja, inderdaad. Hierdoor wordt er een betere informatievoorziening mogelijk gemaakt voor het opstellen

van de budgetten.

Op welke manier wordt de prestatiemeting door het ERP-systeem volgens u beïnvloed?

De prestatiemeting bij Van de Velde staat nog niet echt op punt via het ERP-systeem, gezien de

verschillenanalyse nog moet worden uitgewerkt. De prestatiemeting gebeurt nu eigenlijk enkel aan de

hand van algemene statistieken, maar niet echt gedetailleerd en ook niet via het ERP-systeem.

Op welke manier wordt het ERP-systeem gebruikt bij de (routine en ad hoc) rapportering?

In Van de Velde werken we met een maandrapportering die opgebouwd wordt vanuit het ERP-systeem.

Dit gaat naar onze ‘datawarehouse’ en via Access wordt alles automatisch verwerkt. De ad hoc

rapporteringen gebeuren meestal met Excel, dus buiten het ERP-systeem. De mensen die zelf iets wensen

te onderzoeken gaan meestal via de ‘datawarehouse’ gegevens inladen in Excel. Via queries die op de

Movix-bestanden worden uitgevoerd, kunnen er ad hoc gegevens worden bekomen voor het opmaken van

deze ad hoc rapporten.

Vindt u dat het ERP-systeem leidt tot een overvloed aan informatie voor de managers?

Er zijn wel enorm veel gegevens die worden bijgehouden, maar de informatie naar het management toe is

afhankelijk van wat je precies doet met die gegevens. Als je die gegevens niet gaat verwerken, zal er ook

geen rapport worden geproduceerd. Gezien er enkel wordt verwerkt wat op voorhand werd besproken, is

er geen aanleiding tot een overstroming van informatie. Het is ook zo dat er niet echt een

rapporteringsmodule in het ERP-systeem aanwezig is. De rapporteringsfuncties moeten zelf worden

aangemaakt. Dit zorgt ervoor dat er geen massa aan rapporten wordt gecreëerd die je niet nodig hebt.

Op welke manier wordt de functie van de management accountant door het ERP-systeem

beïnvloed? Leidt de ERP-implementatie tot een grotere werkdruk, bijvoorbeeld via het opleiden

van medewerkers?

In het begin van de implementatie zijn er in ieder geval de aanpassingsproblemen. Dit geldt uiteraard niet

alleen voor de accountant maar ook voor de andere medewerkers. Eens iedereen vertrouwd is met het

systeem, komt het er vooral op aan het systeem beter te kennen dan de gewone gebruikers. Er zitten


Bijlage 2.4

namelijk heel wat mogelijkheden in die niet onmiddellijk benut worden. Er moet dus geprobeerd worden

nog meer uit het systeem te halen.

Zorgt het ERP-systeem ervoor dat er meer tijd voor analyse vrijkomt eerder dan het routinewerk

voor de management accountant?

Dit werd hier niet onmiddellijk vastgesteld. Dit hangt af van de mate van rapportering die je hebt in het

oude systeem en die je opnieuw moet maken in het nieuwe systeem.

Heeft de management accountant soms het gevoel een verlies aan controle te hebben over de

informatie?

Hier is het de bedoeling dat de informatie zoveel mogelijk wordt verspreid. Maar het is niet zo omdat de

informatie rechtstreeks bij de bestuursleden komt, dat zij er daarom de nodige tijd zullen instoppen om dit

zelf te gaan analyseren. Het blijft dus nog altijd een taak weggelegd voor de accountant. Men kan

moeilijk verwachten dat men alles zelf gaat doen.

In hoeverre heeft iedereen toegang tot bepaalde informatie? Bestaat hiervoor een specifieke

regeling?

Omwille van het feit dat men in het ERP-systeem niet rechtstreeks een rapporteringsmodule heeft, moeten

de rapporteringsfuncties worden aangemaakt. Enkel wie beschikt over dergelijke functies heeft toegang

tot de voor hem bevoegde informatie. Er worden hier wel ook nog veel rapporten op papier verspreid,

zodat niet iedereen die informatie krijgt te zien.

Is het mogelijk dat er nog domeinen zijn waarvoor het ERP-systeem de potentie bezit deze te


Op het vlak van personeelsbeleid en distributie zijn er nog veel dingen die we kunnen doen, maar

daarnaast zie ik niet direct wat er nog kan gedaan worden, gezien onze implementatie grotendeels is

afgewerkt.

Ik denk dat een onderneming op vandaag niet echt meer kan zonder ERP-systeem. Als je de

programma’s zelf telkens aan de bestaande systemen toevoegt, dan wordt alles op den duur zeer

ongestructureerd. Daarbij komt nog het risico dat wordt gelopen in het geval iemand de onderneming

verlaat. Op die manier gaat de kennis ook verloren en bestaat het gevaar dat de processen niet meer

beheerst kunnen worden. Het wordt ook als maar moeilijker nieuwe dingen te ontwikkelen, omdat men


Bijlage 2.5

continu bezig is de bestaande zaken te onderhouden. Dit hebben we niet meer met het ERP-systeem. Het

staat los van de interne medewerkers.

Springt er in het algemeen nog een drastische verandering door de ERP-implementatie in het oog

met betrekking tot management accounting?

Niet onmiddellijk. Het is wel zo dat je nu minder flexibel wordt. Wanneer we vroeger een aanpassing

wensten, dan werd dat aan de IT-afdeling gevraagd en in een mum van tijd was de kous af. Nu

daarentegen gaat daar een hele tijd over, gezien de aanpassingen moeten worden gevraagd aan de ERP-

leverancier. En die heeft natuurlijk meer dan één klant. Het voordeel is wel dat uw systeem beheersbaar

blijft. Want als je onbeperkt aanpassingen doorvoert, dan wordt uw systeem niet meer controleerbaar.

Dit is dan zo’n beetje het voor- en nadeel. Je moet de flexibiliteit afwegen tegenover de beheersbaarheid.

Van die verminderde flexibiliteit is de gebruiker echter een beetje het slachtoffer. Vandaar dat er velen

zijn die hun plan proberen te trekken met allerhande Excel-toepassingen.

Van de Velde heeft nog vestigingen in Hongarije en Tunesië. Werken de mensen daar ook met

Movix?

Nee

En is het de bedoeling dat ze in de toekomst met Movix zullen werken?

Nee

Hoe gebeurt de informatie-uitwisseling dan met deze vestigingen?

Dit gebeurt hetzij via papier, hetzij via het doorsturen van Word- of Excel-bestanden.

Bijlage 3: Interview Alpro Soja

Bijlage 3.1

BIJLAGE 3: INTERVIEW ALPRO SOJA

DATUM : 03/04/02

NAAM GEÏNTERVIEWDE: Mevr. Sabine Vandenbroucke

FUNCTIE GEÏNTERVIEWDE: Financial Controller

Welk ERP-pakket werd er bij Alpro geïmplementeerd?

SAP

Wordt er nog veel gewerkt met andere, alleenstaande applicaties, of gebeurt alles aan de hand van

het ERP-systeem?

Nee, alles gebeurt binnen SAP. Het enigste waar we ook nog mee werken naar rapportering toe is de

BW, de business warehouse, dit is een databank van SAP zelf.

Is er volgens u een effectieve impact vanwege het ERP-systeem te onderkennen op vlak van

costing?

De kostprijsberekening bij Alpro is volledig in SAP geïntegreerd. Dit wil zeggen dat alle bills of

material, alle routings, dus alle masterdata in feite, in SAP zit. Alles zit tot in het grootste detail in SAP.

Dit betekent dat de kostprijsberekening zeer sterk gedetailleerd kan gebeuren. SAP creëert een waaier

aan mogelijkheden.

Zijn er nog zaken op vlak van costing die door het ERP-systeem een invloed zouden kunnen

ondergaan, hoewel dit zich nu niet voordoet (omwille van om het even welke reden)?

Waar ze nu op dit moment mee bezig zijn is ervoor te zorgen dat de costing nog vlotter kan verlopen.

Bijvoorbeeld in het geval dat er een nieuw product wordt aangemaakt. Dan willen we via pop-up’s in

SAP alle velden automatisch invullen, zonder dat er manueel nog veel moet worden tussengekomen.

Zodoende zit de volledige masterdata rond dat nieuwe product meteen volledig in het systeem. Als het

nu bijvoorbeeld vier weken duurt om een nieuw product te ‘costen’, zouden ze er op die manier moeten

toekomen dit binnen een week klaar te spelen. Het gaat niet alleen over het bepalen van de kostprijs,

maar eigenlijk over het verzamelen van alle masterdata . Dit zouden we wensen te bekomen via een

intranet. Zodoende kunnen verschillende mensen simultaan op een zelfde file werken en kan iedereen de

nodige gegevens invullen (de benodigde materialen, het afval, de plaats in het magazijn, etc.). Nu duurt


Bijlage 3.2

dat redelijk lang vooraleer de volledige lijn doorlopen is om al deze mastergegevens te verzamelen. Via

een intranet kan iedereen nu simultaan die gegevens gaan invullen, zodat er een sterke afname van de

benodigde tijd kan worden gerealiseerd. Op die manier wensen we SAP nog verder te configureren zodat

SAP zelf zegt, bijvoorbeeld, als je zo’n product met dergelijke karakteristieken wenst, dan zijn dit de

meest logische aspecten die waarschijnlijk zouden moeten ingegeven worden. Zo moet er minder worden

opgezocht bij het ingeven van de masterdata .

Kan het ERP-systeem voldoende de besluitvorming ondersteunen? Waarom, waarom niet?

Nee. SAP is in feite gekend als een zeer zwak systeem voor de reporting. Daarom hadden we gedacht

dit nadeel te omzeilen door een business warehouse het systeem te laten overkoepelen zodanig dat de

mogelijkheid zou bestaan om verschillende gegevens uit de verschillende modules van SAP samen te

brengen in één rapport. In SAP kan je wel rapporten creëren, maar je bent telkens gebonden tot één

bepaalde module. Je hebt bijvoorbeeld de financiële module, de controlling module, een sales module,

maar geen overkoepelende module. Met de business warehouse hadden we gedacht het wel mogelijk te

maken de verschillende gegevens te integreren, maar helaas blijkt dit tot op heden niet succesvol te zijn.

SAP is sterk telkens binnen een module, maar heeft een handicap op vlak van integratie tussen de

verschillende modules. Zo maken we bijvoorbeeld wel goede analyses van het productiegebeuren en van

het commerciële gebeuren, maar als je een overkoepelende analyse wenst, dan is SAP daar niet zo goed

in. Bijvoorbeeld als je de openstaande klanten met bepaalde andere zaken wenst te linken, dan lukt dat

niet zo goed.

Maar gebruiken jullie dan nog andere alleenstaande applicaties om tot de nodige analyses te

komen?

We hadden dus gedacht om inderdaad via die business warehouse tot een betere integratie te komen, maar

het probleem is dat dit nog niet volledig op punt staat. Het is pas nieuw op de markt en moet nog voor

een groot stuk unbuged worden. Daarenboven is deze warehouse een soort van lege doos, en moet je zelf

functies maken om de gegevens naar die databank te trekken om de rapporten te maken. Daarom zou het

beter zijn een reporting tool te hanteren, die al bewezen heeft dat hij werkt en waarin er meer zaken

vooraf ingeprogrammeerd staan.

Is er een effectieve impact te merken op vlak van verschillenanalyse?

Binnen de commerciële rapportering is er geen variantieanalyse, dit is niet zo sterk binnen SAP. Binnen

de productierapportering hebben we inderdaad een volledige variantieanalyse. Zo hebben we de

efficiëntievarianties, de volumevarianties, de tijdvarianties en de mixvarianties. Binnen de productie


Bijlage 3.3

worden via SAP tot op artikelniveau deze vier varianties mogelijk. We zitten hier dus met een groot

detailniveau. Dit is wel niet allemaal zo vanzelfsprekend, want dit veronderstelt natuurlijk dat ook de

budgetten en de kostprijzen tot op dat niveau worden opgemaakt. De kostprijzen worden zelfs gemaakt

tot op het niveau van de verschillende profitcenters. Wij kunnen nu wel per profitcenter, per stap in het

productieproces dus, deze varianties maken. Dat is allemaal prachtig, maar naar het management toe is

dat eigenlijk niet zo relevant. Het is nogal technisch. Voor de productiemensen en de aankoopdiensten is

dat wel interessant, maar wanneer je een stap hoger gaat is dit niet meer zo. We denken er dan ook aan

om deze zaken te vereenvoudigen. Om dus iets minder in detail te gaan.

Denkt u dat het ERP-systeem nog potenties bezit om een bijdrage tot verschillenanalyses te

leveren?

Nee, ik denk het niet, gezien we nu al op zo’n gedetailleerd niveau aan het werken zijn.


SAP kan inderdaad zeer veel gegevens verzamelen, maar dit heeft zo zijn nadelen ook. Je kan zo

gegevens en karakteristieken van bepaalde zaken verzamelen, maar dat betekent dat er ooit iemand al die

gegevens heeft moeten ingeven ook. Indien daar te sterk wordt in overdreven, dan kan dat problemen

geven. Bijvoorbeeld, als je alles zodanig gaat gaan opsplitsen, dan zijn de mensen van de boekhouding

een uur bezig met het inboeken van een factuur, want ze zullen veel meer tijd nodig hebben om alle

kosten naar de diverse kostenplaatsen (ten behoeve van de analytische boekhouding) uit te splitsen. Je

moet je dus gaan afvragen of je het echt nodig hebt. Je kan natuurlijk SAP zodanig gaan configureren dat

al deze zaken via pop-up’s veel vlugger kunnen gebeuren, maar dan zit je met een hoge configuratiekost.

Als er dan een upgrade van SAP op de markt komt, zit je opnieuw met problemen. Alle zaken die

standaard in SAP zitten kunnen vanzelf worden aangepast, maar alles wat je hebt geconfigureerd, moet je

opnieuw zelf gaan aanpassen.

Gebeurt de budgettering buiten het ERP-systeem? Zo ja, worden er dan gegevens gebruikt uit dit ERP-

systeem om de budgetten op te stellen?

Onze budgettering gebeurt volledig in SAP. We nemen bijvoorbeeld de totale volumes die we denken te

zullen verkopen per product, we ramen hoeveel korting er zal worden toegestaan, hoeveel er aan

marketing zal worden gespendeerd, hoeveel materiaal verbruik, hoeveel variabele kosten dat er zullen

nodig zijn, etc. Van de bruto verkopen worden alle kosten tot op artikelniveau afgetrokken. Via SAP is

er dus een zeer groot detailniveau mogelijk. Voor de logistieke kosten bijvoorbeeld gaan we zelfs kijken

hoeveel er voorzien wordt om naar Duitsland te versturen bijvoorbeeld. Voor de overheadkosten werken


Bijlage 3.4

we met kostencentra en per kostencentrum wordt bijvoorbeeld gekeken hoeveel mensen daar werken, wat

hun salaris is, hoeveel keer ze op zakenreis zouden moeten, etc. Tot op dat niveau, tot op het juiste

rekeningnummer zit het budget in SAP. Dit laat ons dan ook toe om de verschillenanalyse zeer

gedetailleerd te gaan uitvoeren.

De reden waarom de verschillenanalyse zeer gedetailleerd kan verlopen is omdat het ERP-systeem toelaat

om uw budget op een dergelijk detailniveau op te maken. Je moet het dan natuurlijk nog doen ook. Er

zijn er veel die het budget niet in het ERP-systeem opmaken, waardoor het budget waarschijnlijk niet zal

worden opgemaakt tot op dat detailniveau. Je haalt de detailgegevens misschien wel uit het ERP-

systeem, maar deze gegevens worden dan gegroepeerd waardoor het detailniveau wordt verminderd.

Op welke manier wordt de prestatiemeting door het ERP-systeem volgens u beïnvloed? Welke


De prestatiemeting gebeurt hier volledig buiten SAP. Het is ook zo dat we de HR-module niet hebben

geïnstalleerd. We maken wel gebruik van data uit het SAP-systeem om na te gaan of de objectieven

daadwerkelijk worden behaald. Gezien de prestatie meetbaar moet zijn, kunnen de nodige data

gemakkelijk uit SAP worden gehaald. Bijvoorbeeld, als we zeggen tegen de productiemensen dat hun

gemiddelde variabele kosten 10% lager moeten zijn, dan zullen die gegevens uit SAP komen.

Via een betere informatievoorziening kan het toch zijn dat de prestatiemeting beter kan worden

uitgevoerd. Want je kan nu effectief iets gaan meten.

Heeft de implementatie van SAP in Alpro geleid tot het uitvoeren van nieuwe

accountingtechnieken?

Er waren zeer veel zaken die vroeger al bestonden die ze dan ook in SAP hebben gestopt, maar via SAP

zijn we in deze technieken dan wel verder geëvolueerd. Via SAP kan je echt uw BOM’s (bills of

materials) en routings gaan opengooien om te zien welke referenties je eigenlijk allemaal hebt. Zonder

een ERP-systeem is het ondenkbaar dat je dit zou kunnen doen. Ook naar commerciële opvolging zou je

nooit tot in zo’n detail kunnen gaan zoals nu door SAP wordt mogelijk gemaakt. Ook de budgetten

kunnen veel beter worden opgevolgd. Iedereen die iets wil kopen bijvoorbeeld moet in SAP een aanvraag

doen. Vanaf dat er iets besteld is, komt dit onmiddellijk in SAP te staan. Op die manier kun je veel beter

weten wat er werd uitgegeven aan een bepaald iets. Door SAP zijn we ook overgegaan op ABC. Vroeger

was er ook wel ABC aanwezig, maar dit was zeer elementair. Nu kunnen we daar zeer ver in gaan.


Bijlage 3.5


Binnen de modules van SAP bestaat de mogelijkheid om verschillende rapporten te genereren. Via de

‘drill-down functies’ zijn er nu meerdere dimensies mogelijk. De commerciële rapporteringsfunctie

binnen SAP moet je eigenlijk beschouwen als een kubus met oneindig veel zijden. Eigenlijk is dat

gewoon een principe waarbij je een heleboel karakteristieken aan alles meegeeft. Je hebt bijvoorbeeld je

totale verkopen en als er aan iedere verkoopfactuur de notie ‘land van bestemming’ meegegeven is, dan

kun je bijvoorbeeld zeggen, ik wil nu eens de hele verkoop opgesplitst zien per land van bestemming.

Een andere mogelijkheid kan bijvoorbeeld zijn per productgroep, etc.

Wat de ad hoc rapportering betreft, worden er sommige via SAP gegenereerd, hoewel er toch nog vrij

veel ad hocs buiten SAP worden opgesteld. Via spreadsheets dus, via Excel bijvoorbeeld. Zeker in de

productierapportering hebben we nog redelijk veel spreadsheets. Stel dat iemand bijvoorbeeld aan de

machine op een verkeerde knop heeft gedrukt. Als je de rapporten automatisch via SAP laat verlopen,

dan zullen er toch fouten inzitten, omwille van dergelijke misverstanden. Dus we gebruiken wel de

gegevens uit SAP, maar we laten sommige ad hoc rapporten erbuiten lopen.

Vindt u dat het gebruik van een ERP-systeem leidt tot een overvloed aan informatie voor de

managers?

Het is te zien. Stel dat er niemand tussen zit om te filteren, dan zou dat inderdaad zo zijn. Omdat we

soms zodanig in detail aan het werken zijn, moeten we ons afvragen wat we precies wensen te weten en

op basis daarvan moeten we ons dan gaan beperken.


beïnvloed?

Er is niet echt een verandering geweest van verantwoordelijkheden of zo, maar de accountants kunnen nu

gewoon veel meer omwille van SAP. Alle data is nu voor hen beschikbaar. Wat ze nu moeten doen is

kijken of alle data wel juist werd ingegeven. We beginnen bijvoorbeeld met te kijken of alle boekingen

wel juist zijn. En aan de hand daarvan worden er rapporten gemaakt en gekeken of er geen al te grote

varianties zijn. Bijvoorbeeld wordt er dan gekeken samen met de productiemensen hoe deze grote

verschillen zijn ontstaan, wat de reden hiervoor kan zijn, etc. Zo kan er misschien een machine kapot zijn

geweest, of werd er een bepaald product uit de markt gehaald. SAP kan dan wel de verschillen

berekenen, maar zegt niet waarom er een verschil is. Een rapport is maar een rapport als de data ook

werden geanalyseerd. Dus vooraleer er aan de manager wordt gerapporteerd, moeten de verklaringen

worden achterhaald.


Bijlage 3.6

Een ERP-systeem laat toe een aantal zaken te automatiseren. Leidt dit ertoe dat er meer analyse

kan verricht worden in plaats van routinewerk? Wordt er met andere woorden meer nadruk op de

kwaliteit dan op de kwantiteit gelegd?

Dat is eigenlijk een mes dat aan beide kanten snijdt. Via het ERP-systeem ga je veel meer in detail dan

dat je vroeger zou gegaan hebben. Dit wil dan ook zeggen dat je alles opvolgt op een groter detailniveau.

Dus verlies je eigenlijk weer aan de andere kant, want in die opvolging steek je meer tijd dan dat je er

anders zou insteken. Je kan een betere opzet bekomen (kwalitatief), maar dan moet je ook die opzet gaan

onderhouden en dat vraagt dan ook weer meer tijd (kwantitatief). Zo hebben we ook nog een tiental

consultants van SAP (interne en externe) die constant bezig zijn het systeem te onderhouden en op te

volgen. Dus SAP is zeer goed, maar het risico bestaat dat SAP het doel wordt. Door de implementatie

draait alles rond SAP. Er is een verschuiving merkbaar waardoor het werk van de accountant een beetje

weg van de realiteit gaat.

Leidt de ERP-implementatie tot een grotere werkdruk voor de accountants, bijvoorbeeld via het

opleiden van medewerkers?

Dat kan wel, maar het bedrijf is ook verschrikkelijk gegroeid in die tijd. Daardoor kan je het moeilijk

gaan vergelijken. Je kan dus niet exact gaan weten welk deel van de verhoogde werkdruk werd

veroorzaakt door hetzij de SAP-implementatie, hetzij de groei van het bedrijf. Het is wel zo dat dankzij

het ERP-systeem de groei niet werd belemmerd. Door het ERP-systeem konden we de data voldoende

bijhouden. Vandaar ook dat er hier constant mensen zitten van SAP omdat het systeem voortdurend mee

evolueert met de groei van het bedrijf.

Is er veel aandacht besteed aan de opleiding van de werknemers?

Ja, dat gebeurt nu nog altijd. Vooral ook omdat er nieuwe mensen bijkomen. We hebben zelf een soort

van handleiding gemaakt die de mensen dan kunnen gebruiken. We geven er ook een volledige

presentatie rond. Het is wel overrompelend voor iemand die er nog nooit heeft mee gewerkt. Ook al

omdat het systeem een eigen jargon kent.



Nee, maar het enige wat ik persoonlijk jammer vind, is dat je zodanig voor uw computer zit naar de data

te kijken en te weinig met de mensen gaat babbelen. Omwille van de verspreiding van de data kan


Bijlage 3.7

iedereen alles zien. Hierdoor is er minder communicatie tussen de werknemers. Iedereen hangt teveel

aan zijn SAP vast. Je kan het bedrijf volledig bekijken van op uw bureaustoel. Daardoor gaat er soms

minder vlug een lichtje branden. Als SAP bijvoorbeeld zegt dat de stock omhoog is gegaan, dan zegt dit

veel minder dan als je werkelijk eens gaat gaan kijken naar de opslagplaats en je daar ziet dat de rekken

aan het uitpuilen zijn. Het is minder tastbaar geworden en men voelt minder voor wat het allemaal dient.


regeling?

Niet iedereen heeft inderdaad toegang tot alle informatie. We hebben hiervoor zelfs speciaal mensen op

bezoek gehad om dit te regelen. Maar toch hebben we graag dat iedereen min of meer een bepaalde graad

van toegang heeft. Stel dat de accountants zeer sterk op SAP geconcentreerd zijn en de productiemensen

totaal niet op SAP werken, dan zal dat ook een communicatieprobleem tussen beide geven. De

accountants spreken dan altijd over SAP-gegevens, terwijl de productiemensen het zullen hebben over

zaken die ze werkelijk hebben gezien. Het is dus belangrijk dat ze ook betrokken zijn bij SAP zodat ze de

rapportering uit SAP beter appreciëren en ook beter verstaan.

Hebben de accountants soms schrik dat managers alles zelf uit het ERP-systeem zouden beginnen

halen, zodat hun job eigenlijk min of meer bedreigd wordt?

Nee, de job van management accountant zoals hij nu bestaat, is zeker geen evidente job. SAP is om te

beginnen al zeer zwaar, we zitten met ABC, etc. Kortom we gaan in alles zeer ver, waardoor alles zeer

technisch is. Het is dus zeker niet eenvoudig en het gaat gepaard met zeer veel denkwerk. Dus ik denk

niet dat het als een bedreiging kan worden gezien.

Zijn er in het algemeen nog zaken (vooral op het vlak van management accounting) die door het


Ik denk vooral op vlak van product costing. Ook op vlak van de boekhouding. Via ‘purchase orders’

(als iemand iets wil kopen, dan is hij verplicht een order in het systeem in te geven) kan de aankoopdienst

de factuur boeken op het moment dat er wordt besteld. De mensen van de aankoopdienst moeten dan

gewoon maar nog gaan valideren en de factuur is geboekt.




Bijlage 3.8

Vooral op vlak van logistiek. We zijn nu nog altijd bezig een nieuwe versie van SAP aan het installeren

en dit is nog niet echt rond. Anderzijds proberen we de links met de leveranciers en de klanten te gaan

verbeteren zodat we een verdere uitbreiding hebben van de ‘supply chain’, dit is dus B2B en CRM.

Bijlage 4: Interview JBKart

Bijlage 4.1

BIJLAGE 4: JBK

DATUM : 10/04/02

NAAM GEÏNTERVIEWDE: Dhr. Joost Boxoen

FUNCTIE GEÏNTERVIEWDE: Bedrijfsleider

Welk ERP-pakket werd er geïmplementeerd?

Axapta van het vroegere Damgaard die nu door Navision werd overgenomen. Daarmee zijn we een

tweetal jaar geleden mee begonnen.


het ERP-systeem?

Op vandaag werken we nog met een alleenstaand pakket voor de boekhouding, namelijk Cuebic. Dit is

een pakket van vroeger die nog naast het ERP-systeem bestaat en die een manuele link met het ERP-

systeem heeft. Nu gebruiken we het ERP-systeem om de volledige flow van de handelsgoederen te

kunnen registreren. De facturatie van de verkochte goederen gebeurt wel aan de hand van het ERP-

systeem, maar de pure boekhouding gebeurt nog aan de hand van Cuebic. De nodige gegevens worden

dan manueel vanuit het ERP-systeem in Cuebic ingegeven. Cuebic zal nog een jaar parallel met het ERP-

systeem lopen, om zeker te zijn dat er geen fouten gebeuren.


costing?

Op vlak daarvan denk ik inderdaad dat er een effectieve impact te observeren valt. De reden daarvan is,

denk ik, als je normaal uw costing gaat gaan doen, komt het er eerst en vooral op neer te weten welke

onderdelen tegen welke prijs gekocht worden en welke de overeenkomsten zijn met de toeleveranciers.

Maar doordat je in een onderneming zit, zoals JBK, met enorm veel verschillende soorten onderdelen, zal

je in de praktijk die costing nooit echt goed genoeg gaan opvolgen als je geen ERP-pakket hebt. De

bijdrage van het ERP-pakket volgens mij, is dat je parameters kunt gaan invullen in uw aankoopmodule,

waardoor je kunt zeggen, ik koop onderdeel X aan aan zoveel frank en de prijs mag schommelen tussen

deze marges, bijvoorbeeld omwille van wisselkoersen of omwille van een andere prijspolitiek van de

toeleverancier. Als de prijs schommelt tussen die marges, dan moet het systeem een melding geven.

Daardoor kun je ten eerste uw aankoopprijzen sneller en beter gaan opvolgen en ten tweede kan je sneller


Bijlage 4.2

inspelen op de concurrentie. Stel bijvoorbeeld dat door één of andere actie van de concurrentie je voelt

dat de verkoopprijzen te hoog aan het worden zijn, dan kun je vrij snel gaan bepalen op vlak van welke

onderdelen je moet gaan ingrijpen. Daarmee bedoel ik, je gaat uw bills of material gaan bekijken en je

kan vaststellen wat de aankoopprijs is van ieder onderdeel en welke de schommelingen zijn geweest. Dit

kan bijvoorbeeld leiden tot het beslissen dat een aantal onderdelen of groepen van onderdelen niet meer

aankocht moeten worden in België of in Europa omdat ze te duur aan het worden zijn, maar kan je

bijvoorbeeld beslissen deze te laten maken in China. Zodoende kunnen de marges behouden blijven.

Vroeger kon je dit ook wel, maar dat was zo’n immens werk en je was dan nog niet zeker of er nergens

fouten inzaten.

Dat was eigenlijk op vlak van de onderdelen die worden aangekocht. Het is namelijk zo dat wij eerder

een assemblage onderneming zijn, hoewel we ook heel wat onderdelen zelf maken. We zijn nu bezig de

module aan het implementeren om dit productieproces te kunnen opvolgen. Hierdoor zullen we nog beter

in staat worden gesteld om de totale kostprijs van ons product, zijnde een kart, preciezer en vlugger vast

te stellen. Je zal bijvoorbeeld kunnen zien hoeveel minuten elke machine aan een bepaald onderdeel heeft

gewerkt, hoeveel afval er was, hoeveel fouten er zijn gebeurd, etc. Ook zal er een meer systematische

manier van werken voor het management mogelijk worden. En je zal als manager veel vlugger

beslissingen kunnen nemen. Samengevat kunnen kostprijzen vlugger en nauwkeuriger worden bepaald,

wat je toelaat vlugger beslissingen te nemen.

Zijn er nog andere zaken op vlak van costing die door het ERP-systeem een invloed zouden kunnen

ondergaan, maar dit nu niet gebeurt omwille van om het even welke reden?

(zie vorig onderdeel) De module om de productie van onderdelen beter te kunnen opvolgen zijn we nu

aan het implementeren. Daardoor zullen de kostprijzen van die onderdelen, en dan ook van ons totaal

product, nauwkeuriger kunnen worden bepaald.

Heeft de ERP-implementatie geleid tot het uitvoeren van nieuwe accountingtechnieken?

Nu voeren we inderdaad een aantal activiteiten uit die we vroeger helemaal niet deden, zoals bijvoorbeeld

het ganse budgetteringsproces zoals we het nu uitvoeren. Vroeger gebeurde dit praktisch niet of

tenminste toch op een zeer elementaire wijze. Het is ook zo dat we de laatste jaren een zeer sterke groei

hebben gekend, waardoor er ook meer nood is aan gedegen accountingtechnieken. De ERP-

implementatie komt eigenlijk net op tijd. Maar we zijn nu nog niet volledig rond met de ERP-

implementatie. Je kan niet alles in één keer doen, natuurlijk. Daarom ben ik ervan overtuigd dat er in de

toekomst nog meer nieuwe accountingtechnieken zullen kunnen worden uitgevoerd en dat dankzij het

ERP-systeem.


Bijlage 4.3


Ja, voor ons wel. Als uw basis juist is geschreven, als uw invoering van het ERP-systeem goed is

gebeurd en de mensen in de firma er op een juiste manier mee werken en de gegevens op een juiste

manier invoeren en als de vraag op vlak van besluitvorming goed genoeg is afgelijnd, als je dus goed

weet wat je wilt, dan is dit zeker geen probleem. Het hangt er dus van af wat je allemaal wenst te

bereiken. Maar voor ons voldoet het ERP-systeem op een voldoende wijze om de noden op vlak van

besluitvorming te ondersteunen. Misschien zal dit in de toekomst niet meer zo zijn, of misschien wel.

Tot nog toe werken we ook nog wel met een aantal spreadsheets, omdat we nog niet volledig op punt

staan met het ERP-systeem. De rapportering zit nog niet volledig in het ERP-systeem. We gebruiken wel

de gegevens uit het ERP-systeem om dan in rapportvorm te gieten.


Dit gebeurt niet in het ERP-systeem, maar wel aan de hand van de gegevens uit het ERP-systeem. De

reden hiervoor is dat het boekhoudpakket niet volledig is gelinkt met het ERP-systeem. De gegevens met

betrekking tot de variabele kosten halen we uit het ERP-systeem en de gegevens met betrekking tot de

vaste kosten halen we uit de boekhouding. Zo komen we tot ons budget en kunnen we de

verschillenanalyse gaan uitvoeren.

Denkt u dat het ERP-systeem nog potenties bezit om een bijdrage tot verschillenanalyses te

leveren?

In de toekomst is het de bedoeling dat we alles uit het ERP-systeem kunnen halen. Dit zal mogelijk zijn

op het moment dat de boekhouding ook volledig in het ERP-systeem wordt geïntegreerd. Dus op dat vlak

zit er voor ons zeker nog potentie in. Ten eerste zal ze tien keer vlugger kunnen gebeuren, ten tweede zal

ze zeer gedetailleerd kunnen gebeuren.


Nee, voor ons is het ERP-systeem eerder een werktool. Het stelt ons in staat met elkaar te communiceren

zonder dat we bij wijze van spreken nog een woord hoeven te zeggen tegen elkaar. Vroeger gebeurde

alles manueel en moesten we wekelijks tot zelfs tweewekelijks samen zitten zodat iedereen op de hoogte

kon worden gesteld over wat er allemaal gaande was in de organisatie. Met het ERP-systeem is dit nu

niet meer nodig, omdat de flow voor iedereen zichtbaar wordt, althans tot op dat niveau dat hij nodig

heeft om zijn job te kunnen uitvoeren.


Bijlage 4.4

Gebeurt de budgettering buiten het ERP-systeem? Zo ja, worden er dan gegevens gebruikt uit dit

ERP-systeem om de budgetten op te stellen? Hoe gaat dit concreet in zijn werk?

(zie ook hoger bij verschillenanalyse) Wij maken een budget voor drie jaar ver. Deze prognose wordt

uitgesplitst per jaar. Per jaar wordt dit budget vier maal, dus op kwartaalbasis, geverifieerd en wordt het

budget eventueel bijgestuurd. En maandelijks wordt het budget opgevolgd. Het budget wordt buiten het

ERP-systeem opgesteld, maar met gegevens van het ERP-systeem en van de boekhouding die nu nog niet

in het ERP-systeem is geïntegreerd. De bedoeling is wel dat dit binnen een jaar allemaal zal geïntegreerd

worden.

Je kan inderdaad stellen dat de budgettering er door het ERP-systeem is op vooruitgegaan, gezien er

daarvoor nauwelijks of toch zeer elementair een budget werd opgesteld.



Dit wordt nog niet uitgevoerd aan de hand van het ERP-systeem. Nu gebeurt het buiten het ERP-

systeem, maar nog niet goed genoeg. Voor ons is dit zeer belangrijk dat het wel goed gaat, gezien we

toch met een groot percentage aan vertegenwoordigers zitten (in vergelijking met het totale

personeelsbestand) die voor een stuk variabel worden beloond op basis van hun prestaties. Het is wel zo

dat dit aan de hand van het ERP-systeem kan verbeterd worden. Nu zijn we bezig een nieuw

commissiesysteem aan het samenstellen en het is de bedoeling dat dit via het ERP-systeem zal worden

uitgevoerd. Op die manier kunnen de commissies gemakkelijker, vlugger en nauwkeuriger worden

vastgesteld en opgevolgd.

Op welke manier wordt het ERP-systeem gebruikt bij de (routine en ad hoc) rapportering en wat is

de impact?

Bij ons heeft het ERP-systeem een zeer grote impact op de rapportering. En dit omwille van de betere

informatievoorziening, want vroeger duurde het enige tijd vooraleer de nodige gegevens werden

verzameld. Nu worden de rapporten nog niet door het ERP-systeem zelf gegenereerd, maar dat komt nog.

Nu halen de mensen hier in de firma hun gegevens uit het systeem en vatten ze de nodige zaken samen op

één blad. Dit komt dan bij mij terecht met de tabellen of de gegevens uit het ERP-systeem waarop die

samenvatting is gebaseerd eraan toegevoegd. Het is de bedoeling naar de toekomst toe dat ene blad met

de samenvatting uit het ERP-systeem te halen. Dit zijn we nu nog aan het ontwikkelen.


Bijlage 4.5

Wat de ad hoc rapportering betreft, halen we ofwel de nodige gegevens over wat we willen weten uit het

ERP-systeem en bewerken we die dan tot de nodige resultaten, ofwel halen we de nodige resultaten

meteen uit het ERP-systeem. Het hangt dus een beetje af van wat we nodig hebben. Het is normaal dat

we niet alles op voorhand kunnen implementeren omdat je ook niet op voorhand weet wat je allemaal

precies in de toekomst zult nodig hebben. Maar het ERP-systeem voorziet toch in zeer grote mate in

voldoende functionaliteiten om die ad hoc rapportering te ondersteunen zonder dat er al teveel extra

spreadsheets aan te pas moeten komen.


managers?

Het ERP-systeem voorziet inderdaad in een enorme hoeveelheid aan informatie en dit op een zeer

gedetailleerd niveau, maar ik ben ervan overtuigd dat het op strategisch vlak nodig is om zo ver te kunnen

spitten. Door het ERP-systeem hebben wij bijvoorbeeld kunnen beslissen, wat we voordien nooit zouden

hebben kunnen doen, dat we in de toekomst maar met één transporteur, en dit over de hele wereld,

wensen te werken. Die beslissingen hebben we kunnen nemen doordat het ERP-systeem ons in staat

stelde te berekenen hoeveel pakjes er de laatste twee jaar werden verstuurd, hoe groot dat ze waren en hoe

de verpakking precies gebeurde. Met die gegevens zijn we naar die bepaalde transporteur kunnen stappen

en hebben we een contract kunnen afsluiten waardoor onze transportkost met maar liefst 45% is kunnen

zakken. Ik kan u verzekeren dat we daardoor een hoop geld hebben kunnen uitsparen. Om dit te kunnen

bereiken hebben we wel andere verpakkingsdozen moeten maken en dat hebben we op basis van dit ERP-

systeem ook kunnen achterhalen. Het is dus wel de moeite dat je tot op zo’n detailniveau kunt gaan.

De rapportering en de budgettering hoeft daarom nog niet op zo’n detailniveau te geschieden. Het is een

kwestie van te weten wat je wil. Als manager moet je ten eerste heel goed weten waar je mee bezig bent

en je bedrijf zeer goed kennen. Ten tweede moet je zeer nauw bij de implementatie betrokken zijn en

moet je samen met de mensen die het ERP-systeem implementeren gaan bepalen wat je wilt zien. Maar

als je je bedrijf niet kent, zul je totaal verkeerde gegevens proberen te weten te komen. Tijdens de

implementatie is het belangrijk een aantal sleutelmensen op financieel niveau, op productie niveau, op

vlak van aankoop en aftersales, allen met elkaar gelinkt onder de manager, te hebben die heel goed weten

met wat ze bezig zijn en wat ze van het ERP-systeem nodig hebben. Deze sleutelfiguren en de manager

moeten zeer nauw bij de implementatie betrokken zijn, anders loopt het gewoon flagrant verkeerd af.

Doordat wij het op die manier hebben gedaan, hebben we ook gezien dat bijvoorbeeld SAP niets voor ons

was. Het werd duidelijk dat Axapta het meest werkbare was, in ons geval dan. Het is dan ook gekend dat

SAP zich eerder richt op de grote productiebedrijven.


Bijlage 4.6


beïnvloed?

Als ik het in één woord mag zeggen, dan is het vooral ‘snelheid’. Het ERP-systeem zorgt ervoor dat alles

veel sneller kan worden uitgevoerd omdat alles nu met elkaar gelinkt is. Hierdoor kunnen er dan ook

sneller beslissingen worden genomen.

Een ERP-systeem laat toe een aantal zaken te automatiseren. Zorgt het ERP-systeem ervoor dat er

meer tijd voor het analyse vrijkomt in de plaats van routinewerk voor de management accountant?

Wordt er met andere woorden meer nadruk op de kwaliteit in plaats van op de kwantiteit gelegd?

Absoluut. Maar zowel op vlak van kwaliteit als kwantiteit worden er grote vooruitgangen geboekt. De

snelheid waarmee beslissingen nu kunnen genomen worden is dermate groot en de kwaliteit van de

gegevens waarop die beslissingen kunnen gebaseerd worden, wordt ook door die ERP-implementatie

bevorderd.

Leidt de ERP-implementatie tot een grotere werkdruk, bijvoorbeeld via het opleiden van

medewerkers?

Het ERP-systeem op zich leidt tot een mindere werkdruk voor de management accountant. Tijdens de

implementatiefase is dit uiteraard wel het geval. Dat is niet alleen zo voor de management accountant.


Matig. Achteraf gezien werd er wat te weinig aandacht besteed aan die opleiding.



Het is wel zo dat de functie van de management accountant wat transparanter is geworden. Hij komt iets

meer onder druk te staan omdat er een betere controle van zijn werk mogelijk wordt. Dit is nu vooral ook

nog omdat het ERP-systeem naast het boekhoudpakket loopt. Indien de gegevens uit de beide systemen

niet consistent zijn, dan betekent dit dat er ergens fouten zijn gebeurd.


Bijlage 4.7


regeling?

Uiteraard.

Hebben de accountants soms schrik dat managers alles zelf uit het ERP-systeem zouden halen,

zodat hun job min of meer bedreigd wordt?

Nee. Je moet hiervoor redeneren op twee verschillende niveaus. Een manager redeneert anders dan een

accountant. Een manager kan niet zonder een accountant en omgekeerd. Het is zo dat de manager

voortdurend redeneert op het niveau van de big picture, terwijl de accountant aan het werken is in slechts

één onderdeel van die picture. En aangezien dat de manager geen tijd heeft om zich met alles even goed

bezig te houden en ook misschien niet over voldoende financiële en boekhoudkundige kennis beschikt,

kan hij niet zonder de accountant.



Voor mij is het vooral de snelheid en de efficiëntie waarmee nu beslissingen kunnen worden genomen,

van groot belang.



Het ERP-systeem heeft ongetwijfeld nog een aantal potenties in zich, maar dat kunnen we nu nog niet

voor honderd procent zeggen, gezien ons systeem nog niet helemaal is geïmplementeerd. Ik wil naar de

toekomst toe dat alles automatisch gaat gaan lopen, en dat we bijvoorbeeld geen manuele rapporten meer

nodig hebben om de link te leggen tussen de boekhouding en het ERP-systeem. En dat dan ook de

(routine)rapportering dagelijks, wekelijks en maandelijks automatisch gaat gaan lopen.

Maar als de mensen die ermee werken niet weten waar ze mee bezig zijn, als de mensen die instonden

voor de implementatie dit niet goed hebben gedaan en als de managers op hun niveau niet de juiste

rapporten vragen, dan gaat dat systeem niets meer vertellen over uw firma dan dat je zelf zou kunnen

weten.

Bijlage 5: Interview VRT

Bijlage 5.1

BIJLAGE 5: INTERVIEW VRT

DATUM : 10/04/02

NAAM GEÏNTERVIEWDE: Dhr. Willy Wijnants

FUNCTIE GEÏNTERVIEWDE: Financieel Directeur

Welk ERP-pakket werd er geïmplementeerd?

SAP. Dit gebeurde in januari 2001.


het ERP-systeem?

Eigenlijk niet. Alleen nog het verloningssysteem en een uurregelingsysteem voor het technisch

personeel. Dit zijn zowat de belangrijkste administratieve systemen die dan via een interface werden

gekoppeld aan het ERP-systeem. Alle andere processen worden via SAP uitgevoerd.


costing?

Het proces rond costing gebeurt via SAP. Zo ook de voorraadwaardering bijvoorbeeld gebeurt aan de

hand van SAP. Alles wat onze kostprijs bepaalt van onze afgewerkte producten, wordt berekend via de

SAP module. Vroeger berekenden we ook wel de kostprijzen van onze voorraden, maar dat gebeurde

inderdaad eerder extracomptabel. Nu zijn die zaken allemaal volledig geautomatiseerd in het systeem.

Het systeem gaat nu zelfs permanent de voorraad gaan bepalen. Alles kan nu veel gedetailleerder dan

vroeger gebeuren. Vroeger beschouwde we de kosten van een bepaalde reeks. Een soapreeks

bijvoorbeeld van 13 afleveringen. Daar waar we nu die voorraad kunnen waarderen, en zo ook onze

kostprijzen, per aflevering en zelfs per component van een bepaalde aflevering. In dat opzicht heeft het

‘costingsysteem’ veel meer mogelijkheden.

Wordt er ABC toegepast in de VRT?

Nee.


Bijlage 5.2

Zijn er nog andere zaken op vlak van costing die door het ERP-systeem een invloed zouden kunnen

ondergaan, maar dit nu niet gebeurt omwille van om het even welke reden?

Daar kan ik moeilijk op antwoorden. We zijn nog maar een goed jaar bezig met SAP. Ik kan me best

inbeelden dat SAP nog een aantal functionaliteiten heeft die door ons nog niet volledig benut zijn. Maar

ook is het zo dat we onmiddellijk zeer ruim zijn gegaan. We hebben toch al een heel groot gedeelte van

het costcontrolling process geïmplementeerd. Via het ERP-systeem kunnen we dan ook al beter de

kosten gaan opvolgen.

Heeft de ERP-implementatie geleid tot het uitvoeren van nieuwe accountingtechnieken?

Wat we in het verleden niet deden en nu wel, is het werken met standaardkostprijzen. Onze budgettering

kan nu volledig gebeuren aan standaardkostprijzen. En ook de afrekening. Door het ter beschikking

stellen van al deze tools kunnen nu allerhande varianties worden berekend en geanalyseerd.


Tot op dit ogenblik proberen we via de gegevens uit SAP tot een goede besluitvorming te komen, maar

die is op dit ogenblik nog niet optimaal. Ze kan zeer zeker nog verbeterd worden. De bedoeling is dat die

aansturing nog verbetert vanuit SAP. We hebben eigenlijk een geheel business model opgesteld

vertrekkende vanuit de verkoopsprognose. Wat houdt dit nu precies in. We hebben een volledig

commercieel model vertrekkende van de verkoopsprognoses, overgaand naar de lange termijn plannen, de

korte termijn plannen, de eigenlijke productie, de (fictieve) verkopen en de facturatie. Indien we nu in

SAP zien dat we afwijken van het budget, dan kunnen we, omwille van de volledige integratie, inwerken

op die oorspronkelijke prognoses van de verkoop, zijnde die budgettering van die slots. Dan moeten

bijvoorbeeld slots worden geschrapt of vervangen door goedkoper slots. We geloven nog altijd dat we dit

via SAP kunnen bereiken, maar in de praktijk is er nog heel wat werk aan de winkel. Er zit zeker nog

potentie in om nog vlugger tot besluiten te kunnen komen, vlugger te kunnen inspelen op afwijkingen in

het budget en tot een vluggere aansturing te komen. Vroeger bestond die link niet. Vroeger werd het

budget gewoon opgemaakt op kostenplaatsniveau waarbij er geen link was met uw eigenlijk product en

dat heb je nu wel. Er zit dus zeer zeker potentie in om tijdige aansturingen te doen.

Eigenlijk is dit niet SAP zelf, maar wel het business model dat heet het ‘MRP 20/20’ concept van Oliver

White. Dit hebben we hier standaard geïmplementeerd. Maar om dit model te kunnen toepassen heb je

wel een ERP-systeem nodig, voor de gegevensvoorziening en de integratie tussen al die systemen. SAP

is een ERP-systeem die dit model aankan. Niet elk ERP-systeem kan dit aan, en dat was dan ook één van

de belangrijkste factoren waarom we voor SAP hebben gekozen. SAP is voldoende in staat de link met


Bijlage 5.3

dit model te leggen om dit voldoende te ondersteunen. Daardoor denken we dat we binnen afzienbare tijd

zeer vlug op de besluitvorming zullen kunnen ingrijpen en bijsturen zonodig. Maar dit is niet alleen de

bijdrage van SAP, wel omwille van dat business model. De bijdrage van SAP is dat het dat model

voldoende kan ondersteunen.


De verschillenanalyse kan veel gedetailleerder worden uitgevoerd. Laat me het een beetje negatief

stellen, de informatie die nu kan bekomen worden is zo overweldigend, dat je jezelf kan afvragen wat je

nu moet aanvangen met die verschillenanalyse. Per kostenplaats heb je bijvoorbeeld 7 mogelijke

verschillen die kunnen worden geanalyseerd. Het is ook nog een beetje onontgonnen terrein voor ons. Het

systeem geeft dat wel, maar er is nog veel werk aan de winkel. Dat is ook een beetje normaal als je het

systeem nog maar een jaar geleden hebt geïmplementeerd.

De effectieve bijdrage is dus wel dat alles meer gedetailleerder kan gebeuren.


Dit kan je niet zomaar stellen. Dit hangt er allemaal vanaf hoe je je ERP-systeem hebt geïmplementeerd.

Het is wel zo dat SAP gekend is in de ERP-wereld, als zijnde niet zo sterk te zijn in de reporting. Ook de

standaardrapportering oogt niet zo mooi. Maar dit is volgens mij voldoende om een organisatie te kunnen

aansturen. Wat volgens mij zeer eigen is aan een ERP-systeem is dat het een overvloed aan informatie

aanreikt. Bij ons is dat zeer gedetailleerd. Maar dan moet je er zelf voor zorgen dat je door de bomen het

bos nog ziet. Je moet zodanig kunnen naar rapportering gaan die een goede management tool is. En dat

is perfect mogelijk.

Gebeurt de budgettering buiten het ERP-systeem? Zo ja, worden er dan gegevens gebruikt uit dit

ERP-systeem om de budgetten op te stellen? Hoe gaat dit concreet in zijn werk?

De budgettering gebeurt volledig binnen SAP. Doordat de budgettering gedetailleerder kan worden

opgesteld, kan de verschillenanalyse ook gedetailleerder gebeuren. Het één heeft uiteraard met het ander

te maken.

Even kort illustreren hoe de budgettering hier bij ons gebeurt. Voor de twee grote divisies, zijnde radio

en televisie, wordt het budget opgesteld per slot. Een slot is een tijdseenheid in de programmering.

Iedere dag kan dus in een aantal slots worden ingedeeld. Zo hebben we bijvoorbeeld het slot van 19h tot

19h45, dit is het slot van het nieuws. Daarna hebben we het slot van de prime time. De budgettering


Bijlage 5.4

gebeurt op slot niveau. Dit betekent dat je dus per programma verplicht bent in detail te gaan.

Bijvoorbeeld moeten we een budget maken voor een spelprogramma. Het budget bestaat uit twee grote

delen, een deel stuklijst (dit zijn alle externe aankopen) en een gedeelte routing (dit is het gebruik van

interne middelen). Die zaken moeten gebudgetteerd worden. Op die manier kom je van onderuit tot de

opbouw van uw budget, namelijk het totale overkoepelend budget voor uw divisie televisie. Maar je kan

dus verschillende analyses gaan uitvoeren in uw budget tot op het niveau van uw routing en uw stuklijst.

Bijvoorbeeld budgetteer ik voor het programma voor 40 afleveringen op een gans jaar 6 weken studio 1

en als het dan 8 weken zijn geworden, heb je daar een afwijking, maar dan wel op dat niveau.

Vroeger hadden we enkel een budgettering op kostenplaatsniveau. We hadden ook wel extracomptabele

budgetten op programmaniveau, maar dat was niet volledig geïntegreerd. Dus niet zoals het nu gebeurt.



Voor de prestatiemeting, niet naar individuen maar wel naar functies toe, is het ERP-systeem wel een

mooie tool. Bijvoorbeeld, we hebben kostenplaatsen gecreëerd per soort van functie, zo is bijvoorbeeld

‘journalist’ een kostenplaats. Daarop komen als budget de salarissen van die mensen. En dan krijg je de

output-kant, namelijk de gebudgetteerde consumptie naar al die slots toe, die en die slots vragen zoveel

uren journalist. Dan krijg je de werkelijke consumptie en wat over blijft op de kostenplaats is hetgeen

niet werd geconsumeerd. Je ziet dus in het budget wat je van uw capaciteit niet gebruikt en dat zie je ook

in de werkelijkheid. Naar prestatiemeting toe krijg je dus een heel goed beeld over de aanwending van de

capaciteiten, zowel wat betreft personeel als middelen. Maar de individuele prestatiemeting gebeurt via

andere media.


managers?

ERP-systemen kunnen leiden tot een overvloed aan informatie voor de managers, maar het is dan een

kwestie van afspraken te maken en te gaan beslissen wat er nu relevant en noodzakelijk is voor het

management. Wat we nu aan het doen zijn is een MIS te bouwen boven of op basis van de gegevens van

het SAP-systeem (een informatiesysteem dat dus rechtstreeks de gegevens uit SAP haalt), dat zodanig

door ons bewerkt is dat het een goede tool voor het management is. Geconfigureerd op de noden van de

organisatie dus. Zodoende kan men op één oogslag weten wat men hoeft te weten.


Bijlage 5.5


De standaardrapporten uit SAP zijn op zich mooie rapporten, maar als je die standaardrapporten opvraagt

en toegepast op een organisatie zoals de VRT, dan is dit niet meer bruikbaar omwille van de veelheid aan

informatie. We moeten daar dus zelf iets meedoen. Vandaar dat we die MIS aan het ontwikkelen zijn.

Voor de ad hoc rapportering denk ik dat je dit buiten het ERP-systeem moet laten. Ons uitgangspunt was

ook dat je het ERP-systeem zoveel mogelijk standaard moet laten. Je moet daar niet te veel beginnen aan

prutsen, want als er dan een nieuwe versie op de markt komt, dan heb je het probleem dat dit niet allemaal

meer compatibel is en mag je opnieuw beginnen aanpassen. Minimaal 95% wensten wij van SAP

standaard te laten. Specifiek voor de ad hoc rapportering, is dit dan beter dat dit gewoon buiten het ERP-

systeem gebeurt, weliswaar aan de hand van gegevens uit het ERP-systeem, maar dan verwerkt in een

Excel sheet of wat dan ook. In feite voorziet het ERP-systeem alle nodige gegevens voor al hetgeen men

buiten het ERP-systeem wenst te doen.


beïnvloed?

In ieder geval is er geen wijziging gebeurd wat betreft het aantal mensen dat we hiervoor in dienst

hebben. Uiteraard is hun manier van werken gewijzigd. Als je andere tools krijgt, dan lijkt dit nogal

evident. Wat mijn algemene indruk is, is dat er meer werk werd gecreëerd. Ten eerste omdat uw budget

veel meer gedetailleerd is, je moet er dus veel meer tijd in steken. En langs de zijde van de

verschillenanalyse zal er dan ook veel meer werk zijn. Op die manier heeft het zeker hun manier van

werken beïnvloed. Maar naar verantwoordelijkheid toe is er niets veranderd. We werken met een

financiële corporate die alles overkoepeld en dan krijg je de twee grote divisies (radio en televisie) die

hun eigen financiële afdeling hebben. Dat was zo en dat is nu ook nog altijd zo.

Leidt de ERP-implementatie tot een grotere werkdruk, bijvoorbeeld via het opleiden van

medewerkers?

Tijdens de implementatie is de werkdruk uiteraard gestegen. Maar het was hier niet het geval dat de

management accountant instonden voor de opleiding van de medewerkers. Dit is een beetje te geïsoleerd.

Omwille van het geïntegreerd karakter van het systeem zijn er teams gemaakt die overkoepelend zijn.

Dat kan niet anders. Iedere beslissing die je neemt in een bepaalde module heeft repercussies voor een

andere module of modules. Je moet dus voor al die grenzen deskundigen hebben uit die andere modules.

Daarom werd er dan ook een multidisciplinair team opgesteld. In het implementatieteam zat er ook een

coregroep van informatici. Die drukten wel heel erg hun (technische) stempel. Het is zo dat je in het


Bijlage 5.6

begin niet zoveel van dat systeem kent. Vroeger was dit helemaal anders. Vroeger zei de gebruiker aan

de informaticus ik wil die en die functie en deze moet er zo en zo uitzien. Nu is het omgekeerd. Nu moet

je eerst goed te weten komen wat het systeem allemaal doet en kan en op welke manier alles wordt

geïntegreerd. En de stempel van deze technische mensen is veel groter dan in het verleden. Dat houdt

uiteraard ook risico’s in, namelijk dat het soms minder aan de behoeftes van de gebruikers kan voldoen.

Soms is het een probleem daar een evenwicht in te zoeken.

SAP is wel flexibel genoeg om aan alle functionaliteiten te kunnen voldoen, want er zijn honderden en

honderden parameters die je kunt hanteren en volgens mij weten we nu nog niet wat de totaliteit is van al

die parameters. We leren dus nog altijd bij. Ik ben ervan overtuigd dat SAP op één of andere manier aan

de behoeftes van iedere organisatie kan voldoen. Het is gewoon een kwestie van geduld en ontdekking

van wat het systeem allemaal in zich draagt en deze functionaliteiten te gebruiken in functie van de noden

van een specifieke organisatie. Je hebt dus deskundigen nodig om die functionaliteiten te vinden en om

ook de effecten te kennen op de andere modules.


Bij de VRT is de opleiding achteraf gezien niet ideaal verlopen. Daarvoor was er onvoldoende tijd.

Eigenlijk is de opleiding gebeurd op de werkvloer zelf. Diegene die eigenlijk eerst de kennis hebben

opgedaan, zijn die mensen die in die werkgroepen of het implementatieteam zaten. En die hebben dit dan

overgedragen aan hun directe medewerkers. Nu worden er nog altijd opleidingen georganiseerd, maar dat

gebeurt door onze mensen zelf en niet door de mensen van SAP. Maar de opleiding duurt eigenlijk op

een continue basis verder. Want als er een nieuwe versie op de markt komt, dan moet er daar ook wel

eerst wat opleiding rond gegeven worden.

Een ERP-systeem laat toe een aantal zaken te automatiseren. Zorgt het ERP-systeem ervoor dat er

meer tijd voor het analyseren vrijkomt in de plaats van routinewerk voor de management

accountant? Wordt er met andere woorden meer nadruk op de kwaliteit in plaats van op de

kwantiteit gelegd?

Dat kan ik niet bevestigen. Op dit ogenblik is dat nog niet zo. Je mag zo’n ERP-systeem echt niet

onderschatten wat betreft de techniciteit en complexiteit. Op dat vlak zijn er voortdurend nog problemen

en eigenlijk wordt de grote energie nu nog gestoken in het proberen te beheersen van al die

functionaliteiten. Daardoor is er op dit ogenblik nog minder tijd om goede en gedegen analyses uit te

voeren. Het leerproces dat daarin zit is dus nog altijd niet beëindigd.


Bijlage 5.7



Door het feit dat er nu een aantal zaken gedecentraliseerd worden of elders gebeuren en doordat de input

van sommige gegevens nu op een andere plaats gebeurt, dus in een andere module dan de accounting

module, dat je inderdaad wel het gevoel kan krijgen dat je minder controle hebt op de zaak.

Men wordt meer afhankelijk van de input van andere mensen. Bijvoorbeeld in de productiemodule

hebben we nu de functie voor goederenontvangsten waarbij, indien het gaat over gewaardeerde goederen,

de factuur onmiddellijk geboekt en betaald wordt. Dit is uiteraard even wennen. Je moet daar leren op

vertrouwen in plaats van er wantrouwig tegenover te staan. En op die manier is de functie van de

accountant ook wel een beetje veranderd.


regeling?

Bij ons is het zo dat de interne audit belast is met de ganse problematiek rond autorisatie. Die hebben

daar nu echt de handen vol mee. Er moeten dus verschillende autorisatietabellen op basis waarvan de

ganse organisatie kan worden afgeschermd. Omwille van de integratie moet er hier nu veel meer

aandacht aan besteed worden. SAP biedt ook tools aan om die autorisatie op te zetten waar wij dan ook

gebruik van maken. Het is in ieder geval een heel werk. Vroeger was het allemaal nogal éénduidig:

iemand had toegang tot een bepaalde transactie om er iets mee uit te voeren of gewoon om ze te

consulteren. Nu daarentegen is dit heel anders. We hebben al dikwijls vastgesteld dat wij als financiële

afdeling toegang hebben om een aantal zaken te consulteren binnen de productiemodule, maar via die

consultatie van die bepaalde transactie kun je tot andere informatie geraken. Dus via dat geïntegreerd

karakter kom je dikwijls tot toegangen waarvan iedereen dacht dat een bepaalde persoon daar geen

toegang tot had. Het is dus een heel moeilijke zaak omdat je nu niet alleen via directe manieren maar ook

via indirecte manieren toegang kan krijgen. Het is dan ook opnieuw een leerproces waarbij je achter al

die zaken komt door het systeem effectief te gebruiken.

Hebben de accountants soms schrik dat managers alles zelf uit het ERP-systeem zouden halen,

zodat hun job min of meer bedreigd wordt?

Dat moet je zo niet zien, want dat is nogal negatief. Voor mij is het zo dat een accountant ervoor moet

zorgen dat de systemen voor handen zijn zodat inderdaad de informatie steeds beschikbaar is. Hij moet

zich bij manier van spreken kunnen wegcijferen zodat hij zelfs overbodig wordt. Hij moet natuurlijk wel

nog bepaalde rapportering kunnen doen en analyseren, maar hoe meer hij zichzelf ter beschikking kan

stellen van managers zodanig dat er veel minder vragen komen naar hen toe, des te beter. Het MIS


Bijlage 5.8

systeem waarover ik zonet sprak, is dan ook ons uiteindelijk doel zodat de informatie beschikbaar wordt

waardoor er geen vragen meer zijn. De job van de management accountant wordt in feite het opstellen en

bewaken van deze structuur en dan nog rapportering blijven doen op geaggregeerd niveau naar de directie

toe.



Ik denk dat de meeste zaken doorheen het gesprek aan bod zijn gekomen.



Er zit zeker nog veel potentie in, laat ons zeggen onontgonnen terrein, omdat we nog maar een jaar aan

het werken zijn met SAP. Er is nog veel werk aan de winkel. Maar ik ben ervan overtuigd dat het

systeem de nodige functionaliteiten bezit om de twee activiteiten, zijnde besluitvorming en controle, op

een optimale wijze uit te voeren. Binnen een jaar zullen de zaken al meer opgeklaard en verbeterd zijn,

denk ik. In een organisatie is er dan ook altijd een continu leer- en verbeterproces aan de gang.

DE IMPACT VAN ERP-SYSTEMEN EN DE GEVOLGEN VOOR … · Inhoudsopgave iii HOOFDSTUK 3: ERP-SYSTEMEN...

Documents

Transcript of DE IMPACT VAN ERP-SYSTEMEN EN DE GEVOLGEN VOOR … · Inhoudsopgave iii HOOFDSTUK 3: ERP-SYSTEMEN...