De Hoge Raad voor de Justitie:

Toegevoegde waarde?

Jean-Marie Siscot

Geert Vervaeke

Leuven, 26 mei 2009

Outline

I. Wat moet worden verstaan onder TW

(toegevoegde waarde) van justitie?

II. Hoe kan TW door de HRJ worden gerealiseerd?

III. Eerste evaluatie van de TW van de HRJ

IV. Conclusies

I. Wat moet worden verstaan onder TW (toegevoegde waarde) van justitie?

TW: Definitie

Van Dale’s Groot Woordenboek:

1. “marktwaarde van de omzet min de waarde van de

verbruikte en gekochte hulp- en grondstoffen”

2. “extra waarde”

Wat is die extra waarde in een

Justitiecontext?

Twee manieren om er tegenaan te kijken:

• Voordeel in de dienstverlening voor de gebruiker van de rechterlijke organisatie (RO): burger-gebruiker en maatschappij-gebruiker

• Vermindering uitgaven onder de vorm van afname budgettaire impact (geen direct voordeel voor de individuele gebruiker, wel een maatschappelijk voordeel)

Waaruit bestaat het voordeel (TW) voor de

burger-gebruiker?

Vanuit het oogpunt van de burger gaat het om de

volledige ervaren waarde op volgende vlakken:

• Goede toegang

• Onpartijdige behandeling

• Kwalitatief (logisch en duidelijk) vonnis/vordering

• Correct procesverloop

• Transparant procesverloop (opvolging/info)

• Degelijke bejegening

• Snelle/tijdige afhandeling

Waaruit bestaat het voordeel (TW) voor de

maatschappij-gebruiker?

• Opgeloste geschillen

• Veiligheid

• Acceptabele budgettaire kost (belastingbetaler)

• Vertrouwen in justitie en het maatschappelijk bestel

II. Hoe kan TW door de HRJ worden gerealiseerd?

Door welke factoren wordt TW gecreëerd? (1)

Relevante factoren voor een waardescheppende RO zijn:

• Passende structuur (o.a. onafhankelijk)

• Resultaatgerichte cultuur

• Duidelijke wetgeving

• Moderne ICT technologie

• Goede werkprocessen

• Competente magistraten/personeel/managers

• Ondersteunende opleiding

• Inspirerende leiding

• Goede interne samenwerking

• Vlotte samenwerking met externe stakeholders

• Kennis van omgeving, van verwachtingen en feedback van stakeholders

• Communicatie met burger/ maatschappij

Op evenwichtige wijze aandacht schenken aan alle factoren is belangrijk

Met dit alles rekening houden bij uitwerking van beleid, waaronder HRJ beleid

Door welke factoren wordt TW gecreëerd? (2)

Kan de HRJ bijdragen tot de ontwikkeling

van die factoren ?

De HRJ heeft wettelijke bevoegdheden die hem toelaten op de

verschillende factoren in te spelen:

• Beheren: doordat hij een aantal factoren zelf beheert en tracht te verbeteren (bijv. het aanwervings- en selectieproces voor benoeming van magistraten waarvan het beslissingsproces zich binnen de HRJ afspeelt)

• Stimuleren: door dingen te doen die inwerken op de factoren van de RO (structuur, ...) en door de RO worden geassimileerd (bijv. project interne auditing van RO ; HRJ audit RO en formuleert aanbevelingen; RO reageert met actieplannen en leert uit het auditgebeuren)

• Stimuleren: door inwerken op andere stakeholders:

vb. - adviseren voor bruikbare en consistente wetgeving (regering, parlement)

- stimuleren tot participeren aan goede praktijken (advocatuur),

- correct informeren rechtstreeks of via media van burger /maatschappij; bijv. project “justitie op school” om jeugd wegwijs te maken in justitie en haar werking)

Kan de HRJ bijdragen tot de ontwikkeling

van die factoren ?

Hoe zorgt de HRJ voor TW?

Historiek:

• 2000-2004 is periode waarin de HRJ zijn operationele activiteiten (selecteren en benoemen van magistraten, klachten behandelen, advies verstrekken aan regering en parlement, werking RO onderzoeken en evalueren) heeft opgezet en intern en extern heeft geëvalueerd

• Door interne evaluatie heeft men eind 2002 besloten tot de aanmaak van een managementplan om meer slagkracht

• Externe evaluatie van de HRJ heeft 2de reflectiebeweging op gang gebracht (“De Hoge Raad voor de Justitie na vier jaar gewogen”, Interuniversitair centrum voor gerechtelijk recht)

Hoe zorgt de HRJ voor TW?

Door projectmatige aanpak, namelijk:

• Managementplan (mei 2003)

• 2 meerjarenplannen: 2005-2008 en 2008-2012 die ieder 3 programma’s (gericht op burger, RO en HRJ zelf) met meerdere projecten omvatten

• Daarom pas echt gestart met denken in termen van het realiseren van TW vanaf de aanmaak van het managementplan in 2002 en de uitvoering ervan vanaf eind 2004 met het 1ste meerjarenplan)

• Hoe kan de HRJ die TW waarnemen? Door te “meten”

• TW-resultaten vandaag zijn bijgevolg nog beperkt

III. Eerste evaluatie van de TW

Competentie magistraten bij instroom

• Huidige situatie:

1. Perceptie: kwaliteit van de instroom wordt door leden van de BAC/HRJ vanuit hearsay ervaren als “beter” sedert selectie door BAC gebeurt volgens huidig systeem. “Beter” is vaag (slaat dit op grotere competenties/prestaties of op verschil in werkwijze met het vroeger volstrekt politiek benoemen?)

2. Meting: is niet gebeurd (bijvoorbeeld qua prestaties een groep magistraten geselecteerd door de BAC vergelijken met een groep die vóór de oprichting van de HRJ in dienst is getreden)

• Nu niet meteen meten maar eerst TW produceren door verhogen betrouwbaarheid en validiteit van selectieprocedure

Competentie magistraten bij instroom

• Hoe dit realiseren? Gefaseerd:

1. Momenteel benchmarking: vergelijken met aanwervings-en selectiesystemen uit andere sectoren (publiek, privé; bijvoorbeeld politie) en HRM bronnen (literatuur, research,…)

2. Daarna beslissen over verbeterpunten binnen bestaande wettelijke regeling HRJ

3. Overwegen ingrijpender wijziging van het selectiesysteem (zorgen voor nog meer betrouwbaarheid en validiteit)

4. Ontwikkelen van meetsysteem en meten van gerealiseerde TW door evaluatie van prestaties die verwacht worden op grond van sleutelcompetenties

Loopbaan en belonen van magistraten

• Huidige situatie: wettelijk statuut, voldoen aan anciënniteit is uitgangspunt voor loopbaan, afwegen van competenties gebeurt op ogenblik van kandidaatstelling, weinig impact van periodieke evaluatie, geen functieweging, beloningssysteem gebaseerd op hiërarchisch-juridische opbouw organisatie, weinig expliciete arbeidsvoorwaarden

• Gewenste TW:

1. méér management, méér expertise aan bod laten komen (experten- en managersloopbaan)

2. beslissingen inzake mobiliteit en inzet magistraten en ondersteunend personeel te nemen door management

3. op competentie/prestatie gebaseerde bevorderingen door RO en HRJ;

4. een als evenwichtig ervaren beloningssysteem dat rekening houdt met de globale competentie

Klachtenbehandeling

• Huidige situatie: Beperkt aantal klagers komen bij de HRJ terecht

• Gewenst TW door HRJ-klachtenproject (dat momenteel status van wetsvoorstel heeft, gebaseerd op onderzoek van Ponsaers/Enhus en studie van Bosseloo):

1. Alle klagers een positief perspectief op gewenste aandacht voor probleem aanbieden;

2. Afhandeling op eerste lijn (responsabiliseren gerechten en parketten)

3. HRJ heeft ombudsfunctie (kan ingrijpen indien nodig geacht)

4. Verkrijgen van totaal zicht op ingediende klachten, nuttig voor het formuleren van aanbevelingen

Interne controle RO

• Huidige situatie: formele regels in Ger.W. alsook

formele rapportage over aanwending ervan. Weinig tot geen toegevoegde waarde

• Gewenste TW: echte beheersing van de RO op gang

brengen. RO bewust maken van alle aspecten van interne controle

Audit RO

• Huidige situatie:

1. Toegevoegde waarde:

- evaluatie van het interne controlesysteem van de RO door een risk based interne auditmethodologie

- hierdoor bij RO aandacht scheppen voor processen en risico’s, monitoring en behoorlijk management in het algemeen

2. Qua scope werd gestart met operationele audit van het productieproces van vonnissen/arresten

3. IA methodologie op basis van IIA referentiekader aangewend en uitgeprobeerd bij twee entiteiten (hof van beroep en politierechtbank Brussel)

Audit RO

• Vaststellingen:

1. Geauditeerde entiteiten bleken onvoldoende vertrouwd met filosofie van interne audit; hebben onvoldoende managementcultuur; zijn te weinig voorbereid op audit; teveel documenten moeten speciaal aangemaakt worden; weinig notie van interne controle op niveau van organisatie; cultuur waarin controle/beheersing wordt opgevat als een persoonlijk beslissingsmechanisme van de magistraat,…

2. Langdurige discussies voor en na auditwerkzaamheden

3. Daardoor tijdsinvestering voor uitvoeren van audit te groot

4. Geauditeerde gerechten onvoldoende receptief voor aanbevelingen

5. Geen spontane aanmaak van actieplannen

Audit RO

• Kritieke succesfactoren voor realisatie van toegevoegde waarde van interne audit :

1. Bij RO: verhogen van begrip voor en gebruik van een adequaat uitgebouwd intern controlesysteem; hierop kan dan toegevoegde waarde van de audit worden waargemaakt

2. Bij HRJ: oprichten van een (voldoende bemande) auditcel en op punt stellen van een gepaste auditstrategie die niet alléén de risico’s opspoort maar ook het RO management/personeel de kans biedt te reflecteren over problemen en deze aan te pakken

Hertekenen RO

• Huidige situatie: versnipperde organisatie (> 350 entiteiten) wat management van en responsabilisering voor organisatiefactoren niet toelaat

• Gewenste toegevoegde waarde: vergroten onafhankelijkheid t.a.v. uitvoerende macht, specialisatie en management echt mogelijk maken om de dienstverlening verbeteren

• Middelen hiertoe:

1. Structuur/processen: schaalvergroting, decentralisatie, mogelijkheden voor management op alle vlakken creëren

2. Menselijk kapitaal: invoeren HRM voor gekwalificeerd personeel (magistraten en ondersteuning door verbetering aanwerving, selectie en begeleiding) en magistraat-managers (door selectie en management development); HRM voor meer mobiliteit en gepast inzetten van personeel

3. Logistieke middelen: flexibele en verantwoorde aanwending van begrotingsmiddelen voor vergroten resultaat; op objectieve factoren gebaseerde verdeling van begrotingsmiddelen

Opinieonderzoek

• Huidige situatie: Justitiebarometer werd afgenomen in 2002 en 2007; wordt vervolgd in 2010

• Toegevoegde waarde: evolutie van de houding van (een representatief staal van) de Belgische populatie >15j over de Belgische justitie vervangt impressies van stakeholders.

• Heeft duidelijk gemaakt dat de werking van justitie echt moet aangepakt worden

• Biedt voordeel om gericht te plannen (bijv. werking justitie verbeteren en in alle fasen daarover communiceren)

Toegang tot justitie

• Huidige situatie: Project nog op te starten

• HRJ wenst voor de individuele gebruiker TW te creëren op volgende vlakken:

1. Begrijpelijke taal

2. Duidelijke procedures

3. Financieel laagdrempelig

• Tijdens vorige mandaat werd aan parlement advies verstrekt over verhaalbaarheid (financiële implicaties voor partijen en hun effecten op de toegang tot justitie; heeft dit verantwoord afremmen van toegang tot gevolg gehad?)

Positieve deontologie

• Huidige situatie: Tuchtstatuut met globale waarden waarvan de overtreding aanleiding geeft tot tuchtsancties

• Gewenste TW:

1. “Corporate values” vormen de basis voor ontwikkeling van nieuwe cultuur gericht op de gebruiker

2. Gedrag van magistraten en ondersteunend personeel gevoed/ geinspireerd door die waarden (de dienstverlening straalt die positieve waarden uit)

3. Gedrag gebaseerd op positieve waarden kan ontwikkeld worden

4. Waarden stimuleren interne bespreking van de dienstverlening (intervisie)

Rapportage door RO verbeteren

• Huidige situatie:

1. rapportage is gebaseerd op een standaardformulier (vragen en tabellen) uit 2005

2. De data-inhoud is afhankelijk van de kwaliteit van de registratie in de RO databases

3. De rapportage vermengt momenteel twee doelstellingen (rapporteren voor accountability aan externe stakeholders (taxpayers), intern rapporteren voor beheersing en monitoring van de processen alsook beleidsevaluatie)

• Gewenste TW: klaarheid scheppen in rapportage en ook rapporten benutten in de uitbouw van een beheersbare rechterlijke organisatie gericht op dienstverlening (TW)

Vermindering uitgaven

• Kosten baten analyse

• Nagaan welke opties uit het dienstverleningspalet van justitie resulteren in vermindering van de uitgaven

• Bestuderen welke de effecten zijn van de uitbouw van de organisatiefactoren: bijv. kunnen schaalvoordelen worden gerealiseerd, kan andere samenstelling van het personeelskader bijdragen?

• Vermeerdering uitgaven van HRJ zou (op termijn) moeten resulteren in een vermindering van de uitgaven RO

IV. Conclusies

Conclusies

• TW is het resultaat van een continu verbeterproces in de tijd

• Impliceert een systematische opbouw van toegevoegde waarde (logica in HRJ beleid en afspraken/samen-werking)

• De HRJ moet zorgen dat zijn activiteit resulteert in de beste toegevoegde waarde in de dienstverlening aan de gebruiker (individueel en maatschappelijk)

• Dit kan best via invoering van projecten (in samenwerking met stakeholders, in de eerste plaats de RO)

• De HRJ moet dus zelf ook transformeren, d.w.z. een projectorganisatie worden met een program office als hub(centrum / knooppunt)

Conclusies

• Hij moet projectmanagement als een toegevoegde waarde voor de realisatie van zijn projecten invoeren

• De HRJ moet zijn werkinstrumenten kunnen uitbreiden van operationele audit tot het volledige gamma van performance audit

• Meer middelen investeren in HRJ en deze voorzien van een betere organisatiestructuur zal verbetering dienstverlening in RO opleveren

• Zal ook terugverdiend worden in en door RO

• Met TW einde stellen aan het eindeloos onderstutten van sommige entiteiten met lapwerk (protocollen met uitvoerende macht)