De 8 rollen van de manager

De 8 rollen van de manager

Rudy Kor

Van de manager verwachten we dat hij affiniteit heeft met managen. Nog veel te vaak worden er mensen

in managementfuncties benoemd die er helemaal geen zin in hebben om medeverantwoordelijkheid

te nemen voor het werk van medewerkers en om met hen samen te werken. Ze willen alleen de titel

en de voorrechten die bij de functie horen. Vaak krijgt de leidinggevende immers een hoger salaris,

een betere werkruimte, heeft hij meer status, mag hij naar fraaiere opleidingen, et cetera.

Veel goed functionerende vakmensen ervaren het uitvoeren van managementtaken als een onaan-

gename verstoring van hun vakinhoudelijke of professionele werkzaamheden. Daarbij komt dat een

goede professional niet per definitie een goede manager is.

De rollen die nodig zijn in een organisatie om goed te kunnen functioneren

2 | Managen is het invullen van acht rollen

• Managen is werk dat het best kan worden gedaan door iemand die wil managen met oog voor de medewerkers en die zich verantwoordelijk wil voelen voor het behalen van resultaten

• Het werk van de manager is op te delen in acht managementrollen

• De leidinggever is in staat mensen met verschillende stijlen te beïnvloeden door mensen te instrueren, te coachen, te delegeren, te inspireren en te corrigeren

• De teamleider weet hoe hij een groep losse individuen kan omvormen tot een homogeen goed samenwerkend team

• De strateeg is kansgedreven en in staat doelen om te zetten in een uitvoerbare strategie

• De netwerker is in staat ideeën effectief te presenteren en deze te verkopen

• De producent is vooral taakgericht en maakt doelen realiseerbaar

• De organisator besteedt aandacht aan zes ontwerpvariabelen

• De coördinator is bedreven in het laten managen van projecten en het inrichten van projectorganisaties

• De beheerder verzamelt informatie en ontwerpt normen en controlesystemen

Samenvatting

Managen is het invullen van acht rollen | 3

Het is voor de competente vakman, die op grond van

zijn bewezen vakmanschap wordt gepromoveerd tot

manager, moeilijk voorstelbaar dat wat gisteren zijn

kracht was – inhoudelijke/specialistische/profes-

sionele kennis – nu zijn zwakte dreigt te worden.

Managen is werk dat het best kan worden gedaan

door iemand die (1) leiding wil geven aan medewer-

kers en (2) die zich verantwoordelijk wil voelen voor

het behalen van resultaten. Van managers (en vooral

van het eerstleidinggevende niveau, of zoals het in

het Amerikaans heet, the first line supervisor) wordt

minimaal inzicht in of affiniteit met het primaire

proces vereist. Maar, het is vooral nodig dat zij vaardig

kunnen omgaan met mensen, ofwel de medewerkers.

Zij verzorgen immers patiënten, serveren koppen

koffie, geven les, bedenken nieuwe producten, repa-

reren auto’s of verkopen spullen.

De oriëntatie van de professional moet nu worden

uitgebreid van inhoud naar aandacht voor mensen en

werkprocessen. Daarvoor is nodig dat hij er lol in heeft

om met mensen om te gaan. Hij moet nu met anderen

(medewerkers, chefs en anderen in zijn omgeving)

op een passende wijze betekenisvol communiceren.

Hij moet medewerkers helpen bij het uitvoeren van

hun werk, deelnemen aan allerlei overleggen, mensen

beoordelen en soms lastige keuzen maken.

De supervakman als chef Janssen had zich in de afgelopen zeven jaar bewezen als een excellent functionerende professional. Als belo-

ning werd hij gepromoveerd tot groepsleider van een groep van negen medewerkers. Janssen laat zich zo

weinig mogelijk zien op vergaderingen. Daar wordt volgens hem alleen maar wat gekletst en in de notulen

kun je altijd lezen wat er is besloten. Zijn medewerkers durven hem bijna geen vragen over hun vak te stellen,

want je krijgt meteen college. Of zoals een medewerker het zegt: ‘Als je wat aan hem vraagt, krijg je daarna

het gevoel dat je dom bent’. Ze regelen achter zijn rug om zaken met andere afdelingen wat vervolgens niet in

goede aarde valt bij de chefs van deze afdelingen. Ook al vinden zijn medewerkers hem een goede vakman,

‘als chef heb je niet veel aan hem, want hij kan niets met andere chefs regelen en hij helpt je ook niet echt’.

Zich verantwoordelijk willen voelen


Sommige managers vinden het vakinhoudelijke of

professionele werk zo interessant dat ze liever daar

hun tijd aan besteden dan aan het anderen mogelijk te

maken hun werk te doen. Deze managers zijn meestal

ook erg goed in dat inhoudelijke werk! Veelal is die

bekwaamheid ook de reden voor promotie geweest.

Je mag hopen dat naast de inhoudelijke bekwaam-

heid ook de persoonlijke managementcompetenties

van de betrokkene een rol hebben gespeeld bij de

benoeming. Soms is het samen met medewerkers een

klus klaren een goede manier van leidinggeven. De

leiding gevende fungeert dan als rolmodel. Al sinds de

middeleeuwen bestaat deze wijze van leidinggeven en

leren, namelijk in de meester-gezelverhouding.

Tijdens de industriële revolutie zijn we deze wijze

van werken in de meeste organisaties jammer genoeg

kwijtgeraakt. Het gebeurt niet altijd bewust dat de

manager taken van medewerkers uitvoert. Soms doe

hij het zelf omdat hij het sneller en beter kan. Soms

vindt hij het gewoon leuk om het inhoudelijke werk

zelf te doen. Maar in veel situaties vergeten managers

dat ze er zijn om anderen te helpen hun werk te doen.

Deze managers kunnen maar met moeite delegeren.

Managen is niet het leuke werk doen


Als ik met managers praat, merk ik dat ze vaak

on tevreden zijn over hoe hun werkweek eruitziet. Ze

moeten (vaak) naar (veel) vergaderingen, ze horen op

feesten en begrafenissen de organisatie te vertegen-

woordigen, ze moeten wat ze op de ene vergadering

gehoord hebben vervolgens aan hun medewerkers

doorgeven. Kortom, ‘je blijft maar praten’.

Dit past niet bij het fraaie ideaalbeeld dat hij misschien

ooit had: je hoort veel tijd te besteden aan het voor-

bereiden en plannen van werkzaamheden, je hoort

weinig vaste verplichtingen op een dag te hebben, je

krijgt informatie uit management informatiesystemen

en je kunt besluiten nemen op grond van volledige

informatie.

De manager kan gefrustreerd raken van dit beeld

omdat de dagelijkse praktijk van de meeste mana-

gers daar absoluut niet op lijkt. Vooral het klassiek

geworden onderzoek van Mintzberg (voor het eerst

uitgevoerd in 1973 en herhaald in 2009) helpt bij het

begrijpen en bespreken van het werk van managers.

Het feitelijke gedrag van managers ziet er volgens

Mintzberg niet erg systematisch uit. Zijn onderzoek

demystificeert het werk van de manager (en in elk

geval wat erover geschreven wordt). Het bevestigt wat

elke manager al lang wist (maar waar hij zich schuldig

over voelde): de manager wordt door zijn omgeving

geleefd. Zijn activiteiten zijn groot in aantal, van

uiteenlopende aard en vooral kort-cyclisch.

Ondanks alle beschikbare managementtechnieken

is de manager overheersend actiegericht. Er bestaat

een sterke voorkeur voor mondelinge informatie-

overdracht. Informatie wordt verkregen ‘door er te

zijn’. Besluiten worden veelal genomen op basis

van onvolledige informatie. Managementtechnieken

worden vaak niet, ad hoc of selectief toegepast. De

manager is veel bezig met het verdelen van geld,

menskracht, hulpmiddelen en materialen maar ook

met het verdelen van zijn eigen tijd aan personen

en activiteiten en het in relatie daarmee nemen van

beslissingen. Daarnaast besteden ze veel tijd aan het

oplossen van stoornissen zoals conflicten tussen

medewerkers, aan het oplossen van capaciteits-

problemen (zoals een operatiekamer die overbezet is),

spanningen tussen afdelingen en tekorten aan hulp-

middelen. Volgens Mintzberg mag ook het vertegen-

woordigen van de organisatie en het behartigen van de

belangen van de organisatie (binnen en buiten) tot het

werk van de manager gerekend worden.

Managers worden door hun omgeving geleefd


Het werk van managers kan geordend worden met

behulp van het ‘competing values model’ van de

bekende managementdenker Robert Quinn van de

University of Michigan in Ann Arbor (‘Becoming a

Master Manager’). Quinn onderkent vier oriëntaties

van managers, zoals blijkt uit het figuur. De horizon-

tale as gaat van interne focus naar externe focus. Op

de verticale as staat op het ene uiterste flexibiliteit

en op het andere uiterste beheersing. De acht rollen

bevinden zich tussen deze assen.

De manager wordt enerzijds verantwoordelijk

gehouden voor toekomstige ontwikkelingen (externe

gerichtheid), tegelijk moet hij ervoor zorgen dat er

regels en procedures zijn die het huidig functioneren

regelen (interne gerichtheid). De top verwacht dat de

eenheid (groep, afdeling, project, directoraat) waar

de manager leiding aan geeft flexibel is (flexibili-

teit). Maar tegelijk vinden ze het ook normaal dat hij

controle heeft over het dagelijkse werkproces (beheer-

sing). Het lijkt er meer op dat de manager vooral een

evenwichtskunstenaar moet zijn die zijn best doet om

niet te vallen (maar hij weet dat hij af en toe valt).

Deze tegenstellingen in het werk zullen namelijk

altijd bestaan. In eerste oogopslag lijken ze elkaar uit

te sluiten, in werkelijkheid vullen ze elkaar aan.

‘Momenteel vindt er opmerkelijk weinig systematisch onderzoek naar de aard van management plaats. Veel

boeken hebben het woord ‘management’ in de titel, maar weinig van deze boeken gaan echt over manage-

ment. Als je op zoek gaat naar de beste boeken over het onderwerp die gebaseerd zijn op onderzoek, kom je

vermoedelijk terecht bij ‘The general Manager’ van John Kotter en ‘Becoming a Master Manager’ van Robert

Quinn.’ (Mintzberg in ‘Managing’)

De vier oriëntaties van managers (naar Quinns Concurrerende waardenmodel)

Flexibiliteit

Beheersing

Intern Extern

Gericht op ontwikkeling van mensen

Gericht op consolidatieen continuiteit

Gericht op groei

Gericht op output

De manager moet acht rollen kunnen invullen


Op grond van wetenschappelijk onderzoek kwam hij

tot het inzicht dat er acht managementrollen nodig

zijn om een organisatie goed te laten functioneren.

Het hangt van de situatie af welke rol of rollen er op

een bepaald moment nodig zijn. Maar ook waar de

manager zich bij zijn gemak voelt en waar hij goed

in is. Ik kan me niet voorstellen dat er managers zijn

die alle acht rollen even goed kunnen vervullen. Voor

mij geldt hierbij het motto: als je maar weet waar je

goed in bent en wie je zwakheden compenseert (als

dat nodig mocht zijn). Het model van Quinn spreekt

mij aan omdat het aansluit bij mijn overtuiging dat

de manager het nooit helemaal goed kan doen. Ik

volg het ‘competing values model’ van Quinn in de

geest maar niet naar de letter. Zo heb ik enkele rollen

vrijpostig vertaald en de invulling van de rollen geac-

tualiseerd en ‘vernederlandst’ (zie figuur). Hieronder

worden de acht rollen kort toegelicht.

Managers vervullen acht rollen (naar Quinns concurrerende waardenmodel)

Flexibiliteit

Beheersing

Intern Extern

Leidinggever

Coördinator

Teamleider

Manager

Beheerder

Strateeg

Organisator

Netwerker

Producent

- Zorgt voor missie en doelen- Initieert veranderingen

- Zorgt dat werk gedaan wordt- Geeft aandacht

- Bespeelt de omgeving- Schept win-win situaties

- Stimuleert samenwerken - Hanteert conflicten

- Zorgt voor een motiverende werkomgeving

- Verbetert werkprocessen

- Verzamelt gegevens- Legt verbanden

- Richt de organisatie in- Ontwikkelt structuur en cultuur

- Organisiseert projecten- Bewaakt de voortgang


De motivatie en de inzet van de medewerkers in de

organisatie – individueel maar ook als werkgroep

en in teamverband – staan voor de teamleider en de

leidinggever centraal. Er is aandacht voor binding en

onderlinge afhankelijkheid. Het is een procesgericht

perspectief waarbij men ervan uitgaat dat je de wereld

alleen kunt begrijpen via menselijke interactie. Er is

ruimte voor spontane gebeurtenissen en gedragingen.

De leidinggever is in staat mensen met verschillende

stijlen te beïnvloeden door mensen te instrueren, te

coachen, te delegeren, te inspireren en te corrigeren.

Hij vermengt ambitie met aandacht voor indivi-

duen en zorg voor het primaire proces. Zijn motto:

leiders zonder volgers zijn dolende ridders. Hij weet

dat zelfkennis belangrijk is en het fundament vormt

onder de andere zeven rollen. De schaduwkant van

de leidinggevende rol is dat je een deurmat wordt

(mensen nemen je niet meer serieus), een windvaan

(die verantwoordelijkheid afschuift) of een bullebak

(die mensen commandeert).

Adviezen voor de manager• Weet wat de eigen manier van leidinggeven beïn-

vloedt (zelfkennis)

• Ontwikkel sociale en persoonlijke vermogens

(sociale vaardigheid)

• Ontwikkel een flexibele stijl van leidinggeven die

past bij de taak en de medewerker

De teamleider weet hoe hij van een groep losse indi-

viduen een homogeen en goed samenwerkend team

kan vormen. Hij weet door welke fasen een groep

heen moet om dit te bereiken en welke rol hij daarin

speelt. Zo kan hij feedback geven en ontvangen en is

hij in staat conflicten te managen. De schaduwkant

van deze rol is dat de teamleider onzichtbaar wordt

en geen verantwoordelijkheid neemt of te lang wacht

met het nemen van besluiten. Het gevolg hiervan is

dat er geen resultaten behaald worden.

Adviezen voor de manager• Leid het team door de verschillende ontwikkelings-

fasen

• Maak van medewerkers teamspelers

• Hanteer conflicten en loop er niet voor weg

In de organisatiekunde wordt deze visie op manage-

ment wel het ‘human relations’-model genoemd.

Rond 1930 ontstond het inzicht dat mensen meer

zijn dan ‘machines met hersens’. De inzichten van

de psychologie begonnen door te dringen in het

vak management. McGregor, Maslow en Mayo zijn

bekende namen uit de begintijd van deze denkschool.

De teamleider en leidinggever richten zich op de ontwikkeling

van medewerkers

Mayo is vooral beroemd geworden door het zogenaamde ‘Hawthorne effect’. Mayo onderzocht rond 1930 bij

de Hawthorne-fabrieken van Western Electric in de USA, de invloed van de arbeidsomstandigheden, zoals

de invloed van verlichting op de productiviteit van werk (bijvoorbeeld snelheid, accuraatheid). De hypothese

van het onderzoek luidde: naarmate de arbeidsomstandigheden beter zijn (bijvoorbeeld meer licht, aange-

paste verwarming), ligt de output hoger. Maar bij zowel bij meer licht als bij minder licht in de werkruimte

steeg de productiviteit (en het steeg ook bij de controlegroep waar niets veranderde maar waar wel met de

medewerkers gesproken werd). Het bleek dat medewerkers de belangstelling van de onderzoekers en hun

hiërarchische chefs als zeer motiverend ervoeren. Omdat de groepen nauwgezet werden ge observeerd,

groeid er bovendien een soort groepsgevoel om goede prestaties neer te zetten. Het waren de emotionele

belevenissen, de wens om gerespecteerd te worden en de wens om samen een hechte groep te vormen die

het gedrag beïnvloedden.


De coördinator en de beheerder maken zich druk over

het goed laten verlopen van de interne processen en over

de stabiliteit en continuïteit in hun organisatie. Het zijn

de managers die geloven dat het niet kan zonder heldere

procedures voor routines of projecten. Ze nemen ruim

de tijd om feitelijke informatie te verzamelen en deze

systematisch te analyseren. Voorop staan voorspelbaar-

heid, orde en duidelijkheid en er is weerzin tegen chaos,

willekeur en vriendjespolitiek.

De coördinator is bedreven in het laten managen van

projecten en het inrichten van projectorganisaties. Steeds

vaker zijn er in organisaties opgaven die vanwege hun

aard niet zijn toe te wijzen aan één organisatorische

eenheid (bedrijf, groep, afdeling) en niet zijn uit te

voeren volgens van tevoren geregelde standaardpro-

cedures. Projectmanagement helpt de opdrachtgever

en de projectmanager bij het succesvol realiseren van

de opdracht. De coördinator weet dat hij er met het

toepassen van een methode alleen niet komt. Team-

vorming, communicatie en leiderschap zijn net zo

belangrijk voor het slagen van een project. De scha-

duwkant van deze rol dat is dat er te veel nadruk

wordt gelegd op het nut en de noodzaak van hand-

boeken, richtlijnen en dat daardoor veel bestuurlijke

drukte en regelneverij wordt gecreëerd.

Adviezen voor de manager• Zorg voor een goede start van een project

• Zorg voor duidelijkheid wie verantwoordelijk en

bevoegd is

• Neem de tijd om je project te (laten) managen

De beheerder verzamelt informatie en ontwerpt

normen en controlesystemen waardoor een basis

ontstaat voor inzicht wat er in de dagelijkse praktijk

gebeurt in de organisatie. Hij zoekt naar routines,

herhaling en standaardisering. Hij legt werkmethoden

vast en zorgt ervoor dat activiteiten zijn toegewezen

aan personen binnen afdelingen die geacht worden

deze uit te voeren. Door deze wijze van werken

wordt werk overdraagbaar. Doordat bekend is wat er

op welke wijze door wie gedaan moet worden, geeft

het de betrokkenen zekerheid en heeft de organisatie

inzicht in de voortgang van de werkzaamheden. De

schaduwkant is fantasieloosheid, saaiheid en regels

omwille van regels.

Adviezen voor de manager• Zorg voor niet te veel regels: bewaak de kosten en

opbrengsten van elk systeem

• Houd de 80/20-regel in de gaten (regel alleen wat

er toe doet)

• Een procedure zonder norm is niets, maar zonder

voortgangsbewaking werkt het ook niet


ment wel het ‘intern procesmodel’ genoemd. Hierbij

draait het vooral om stabiliteit en continuïteit in

organisaties en staat de opvatting centraal dat je dit

bereikt met behulp van routines en procedures.

De coördinator en de beheerder zijn gericht op consolidatie

en continuïteit

Dit denkmodel stamt uit begin 1920 en is afkomstig van Europese denkers als Max Weber en Henri Fayol.

Volgens dit denkmodel bepalen administratie, procedures en structuren de gang van zaken in een bedrijf.

Het is bureaucratisch denken en doen in de goede betekenis van het woord. Het is de zorg voor helderheid,

rechtvaardigheid, het voorkomen van chaos, willekeur en vriendjespolitiek. Zo formuleerde Weber een aantal

regels voor de overheidsmedewerker: er moet sprake zijn van een duidelijk gedefinieerde hiërarchie van func-

ties waarbij elke functie duidelijke bevoegdheden kent. Elke functie moet worden vervuld op grond van een

vrije, contractuele relatie door medewerkers die niet gekozen worden maar benoemd en die worden beloond

volgens vastgestelde salarisschalen. En ten slotte verricht een functionaris zijn werkzaamheden geheel los

van het eigendom van de bestuurlijke middelen en zonder voordeel te halen uit zijn functie.


De rollen in dit kwadrant zijn gericht op output,

werkprocessen en een goed werkende organisatie.

Hier bestaat een voorkeur voor zekerheid en pres-

tatienormen. Mensen die deze rollen vervullen

richten zich op het verhelderen van samenwerkings-

verbanden, zijn voortdurend op zoek naar transpa-

rantie en geloven dat de meeste zaken met logisch

denken op te lossen zijn

De producent is vooral taakgericht, betrokken bij de

medewerkers en zorgt ervoor dat de doelen gehaald

kunnen worden. Om dit mogelijk te maken is het

noodzakelijk dat hij inzicht heeft in wat mede-

werkers beweegt en welke rol hij daarin als manager

speelt. Hij probeert de werkinhoud voor medewerkers

zinvol te maken. De producent heeft veel oog voor

het verbeteren van werkprocessen. Leidinggeven aan

verbeteringsprocessen, of het nu statische kwaliteits-

zorg betreft of Six Sigma, de producent voelt zich er

vertrouwd mee. De schaduwkant van deze rol is te

veel nadruk op prestaties en weinig oog voor samen-

werking. Daarbij loopt vooral de manager in deze rol

het risico om het werk maar zelf te gaan doen (niet

kunnen delegeren en veel nadruk op details).

Adviezen voor de manager• Help medewerkers doelgericht en productief te werken

• Verbeter de processen in de organisatie systematisch

• Laat problemen daar waar ze thuis horen (maar

zorg er wel voor dat ze opgelost worden)

De organisator weet dat organiseren meer is dan

structureren. Organiseren is niet óf aandacht besteden

aan de structuur óf aan de strategie óf aan de cultuur,

maar het is het op evenwichtige en samenhangende

wijze managen van zes ontwerpvariabelen. Als de

organisator in zijn kracht zit, dan is hij doortastend.

Hij schept duidelijke voorwaarden waardoor het werk

gedaan kan worden. De schaduwkant van deze rol is

dat hij een technocraat wordt die enkel oog heeft voor

taken en verantwoordelijkheden.

Adviezen voor de manager• Wees duidelijk waar het met de organisatie

heen gaat (visie)

• Formuleer haalbare en uitdagende doelen

• Zorg voor een werkbare organisatie


ment wel het ‘rationeel doelmodel’ genoemd. De

centrale gedachte: in een organisatie draait het om

productiviteit en winst. En deze doelen worden

bereikt door het ontwikkelen van duidelijke richting

en door het werk goed te organiseren.

De producent en organisator zijn doelen taakgericht

Het rationeel doelmodel dateert uit het begin van de 20e eeuw. In die periode maakten de ideeën van

Frederick Taylor een snelle opkomst door. Taylor was de bedenker van ‘scientific management’. Volgens Taylor

kon je de productiviteit in fabrieken sterk vergroten door het rationeel en zorgvuldig analyseren van de hande-

lingen van de medewerkers en het gericht verbeteren daarvan. In de goede oude tijd hoorde hier het beeld bij

van de manager met een stopwatch in de hand die keek hoeveel tijd iedere handeling in een arbeidsproces

in beslag nam. Ook de naam van Henry Ford hoort hierbij, de man die de auto bereikbaar maakte voor grote

groepen mensen door deze goedkoper te produceren. Hij introduceerde de lopende band in 1914 in zijn Ford-

fabrieken in Dearborn.


In zijn rol van strateeg en netwerker zorgt de manager

ervoor dat de organisatie ook morgen nog bestaans-

recht heeft. In het bedrijfleven heet dat concurreren,

in de non-profitsector is dat zorgen voor continuïteit.

De nadruk ligt op aanpassingsvermogen, groei en het

verwerven van externe legitimiteit. Vooral in een

onvoorspelbare, complexe omgeving is dit een belang-

rijke rol, maar ook in een voorspelbare omgeving moet

er veel aandacht aan de buitenwereld besteed worden.

Om in de gaten te houden wat klanten of doelgroepen

willen en wat de concurrentie of andere aanbieders

doen. Om de noodzakelijke middelen en mensen van

buiten de organisatie verkrijgen moet er aandacht zijn

voor ontwikkelingen in de omgeving, zijn creativiteit

en innovatie nodig.

De strateeg ziet veranderingen en komt met analyses

en voorstellen. Hij is kansgedreven en in staat doelen

om te zetten in een uitvoerbare strategie. Daarbij is

hij in staat veranderprocessen te managen. In deze rol

moet de manager afgaan op voorspellingen afgeleid

van feiten, ideeën en zijn eigen intuïtieve inzicht. De

schaduwkant is dagdromen en het gedrag van de pyro-

maan: hoe meer verandering tegelijkertijd hoe beter.

Adviezen voor de manager• Formuleer een uitvoerbare (maar wel ambitieuze)

strategie

• Combineer in analyses intuïtie met feiten

• Ken de eigen aannamen over veranderen

De netwerker is in staat ideeën effectief te presen-

teren en deze te verkopen. Een idee heeft alleen effect

als duidelijk is dat de uitvoering ervan voordelen

biedt. De netwerker is politiek handig en kan mensen

beïnvloeden. Hij heeft inzicht in welke partijen in

de omgeving welk belang vertegenwoordigen. De

netwerker is vooral bezig met het handhaven van

externe relaties. Imago, presentatie en reputatie zijn

hierbij belangrijk. Van de netwerker wordt verwacht

dat hij politiek behendig is en overredingskracht,

invloed en macht heeft. De schaduwkant is opportu-

nisme en principeloosheid.

Adviezen voor de manager• Onderhoud relaties en breng informatie die je

hieruit krijgt de organisatie in

• Verwerf een machtsbasis

• Onderzoek wat er over een paar jaar staat te

gebeuren in jouw werkveld


ment wel het ‘open systeemmodel’ genoemd. In dit

denkmodel gaat het erom dat een bedrijf moet (over)

leven in een onvoorspelbare, complexe omgeving.

De strateeg en de netwerker richten zich op groei

in de buitenwereld

Na de Tweede Wereldoorlog waren organisaties vooral gericht op produceren wat ze konden produceren. In

deze periode van schaarste waren klanten blij met elk product dat verkrijgbaar was. Rond 1960 kregen veel

westerse organisaties voor het eerst te maken met serieuze concurrentie uit het buitenland, vooral uit Japan.

Het is ook een periode met veel technologische vooruitgang. Al met al moesten bedrijven zich steeds meer

naar buiten richten, dit geldt tot de dag van vandaag. De organisatie kan alleen voortbestaan als je in de gaten

te houdt wat de klant wil en wat de concurrentie doet. Om de noodzakelijke middelen en mensen van buiten

de organisatie te verkrijgen, moet de nadruk worden gelegd op zaken als continue aanpassing aan de markt,

creativiteit en innovatie.


Hoe de ‘Nieuwe Manager’ er in de toekomst uit zal zien, is een moeilijk te beantwoorden vraag. Het hangt

immers af van de bedrijfstak, de levensfase van de organisatie, het type medewerkers, hun ambities, et cetera.

Sterk veralgemeniserend is er een aantal ontwikkelingen waar te nemen wat betreft de manager-van-de-nabije-

toekomst (met dank aan Van der Heijden en Bakas):

- Stuur op het realiseren van een gezamenlijke missie of ambitie (vooral bij professionals) en weinig op

controle en beheersing. Medewerkers weten vaak meer dan hun manager, ze zijn steeds hoger opgeleid.

- Leer te leven met medewerkers die door ICT-technologie wel bereikbaar zijn maar die maar incidenteel op

de werkplek aanwezig zijn.

- Méér sturen op afstand en op resultaat (output: wat lever je op?), minder sturen op ´throughput´. Op verzoek

begeleiden (coachen: hoe doe je je werk?).

- De populaire manager is niet altijd de beste manager. De kunt is het vinden van een balans tussen ‘leiden’

(duidelijk zijn) en ‘verleiden’ (motiveren, persoonlijke belangstelling tonen).

- Medewerkers helpen hun grenzen te stellen ten aanzien van bereikbaarheid (wat is gewenst?) en ze helpen

bij het trekken van de grens tussen werk en privé.

- De inzetbaarheid van medewerkers helpen verbeteren: welke ervaring of opleiding heeft een medewerker

nodig om een volgende stap te maken? De opgave voor de manager is het balanceren tussen het korteter-

mijnbelang van de organisatie en het langetermijnbelang van de medewerker (vergroten van zijn eigen

inzetbaarheid).

- Medewerkers bewust inzetten in verschillende rollen en verantwoordelijkheden: wie is toe aan welke

(project)rol? Vraag je steeds dezelfde medewerkers voor projecten of wissel je dat bewust af?

- ‘Fatsoenlijk’ en ethisch gedrag laten zien (wees een voorbeeld) en ‘verhuftering’ tegengaan.

- Wat nodig is zijn managers die niet het eigenbelang voorop stellen maar dat van allen die er gevolgen van

ondervinden. Kenmerkende elementen hierbij zijn: integriteit, authenticiteit en bereidheid om te dienen.

Ziet de manager van morgen er anders uit?


Wat in ieder geval duidelijk is, is dat de rol van de

manager langzaam maar zeker wordt geherdefinieerd

door de mogelijkheden die de informatietechnologie

en social media bieden. Nog steeds is het integrale

managementinformatiesysteem niet operationeel.

Soms lijkt het er wel op dat ICT managers bedolven

worden onder nóg meer gegevens en die gegevens hen

maar ten dele helpen bij het uitvoeren van hun werk.

Maar managers gebruiken elektronische netwerken/

internet/intranet/e-mail steeds vaker om over de

grenzen van de organisatie heen te communiceren en

om samen te werken. Steeds meer wordt er gewerkt

in teams of in projectgroepen die via een netwerk

met elkaar verbonden zijn. Het maakt niet meer uit

waar mensen gehuisvest zijn, ze kunnen altijd samen-

werken met anderen en hebben toegang tot alle infor-

matie op het moment dat zij deze nodig hebben. Er

wordt in dit verband dan ook wel gesproken van een

virtueel team, het team dat zonder de normale face-to-

face contacten intensief samenwerkt. Door internet

ontdekken mensen nieuwe manieren om relevante

informatie met de snelheid van het licht te delen.

Als een gevolg daarvan worden markten slimmer en

sneller dan de meeste bedrijven. In het management-

boek van jaar 2011 (‘Connect!) van Menno Lanting,

wordt gesproken over een wereld waarin scheidingen

tussen organisaties, consumenten en werknemers

vervloeien. Volgens hem transformeren organisaties

van hiërarchische, naar binnen gekeerde en aanbod-

gestuurde organisaties naar niet-hiërarchische, naar

buiten gekeerde en vraaggestuurde organisaties.

Internet en social media herdefiniëren de rol van de ‘manager-

van-de-nabije-toekomst’


Het hiermee samenhangende leiderschap is het

enthousiasmeren, interesseren en stimuleren van

sociale netwerken om bij te dragen aan collectief

gedragen doelstellingen. Deze managers passen vooral

situationeel en horizontaal leiderschap toe. Managers

krijgen op twee manieren te maken met de macht

van sociale netwerken. Om te beginnen zullen consu-

menten meer macht krijgen over producten en dien-

sten. Daarnaast zullen zij voor een aanzienlijk deel de

strategie van een bedrijf gaan bepalen. Niet vanuit de

organisatiehiërarchie omdat ze bijvoorbeeld aandeel-

houder zijn, maar doordat ze in sociale netwerken de

opinie beïnvloeden. Uiteindelijk verwachten mensen

dat organisaties transparant worden en publiekelijk

verantwoording afleggen. Managers worden hier-

door gedwongen zich aan anderen dan de traditionele

stakeholders te binden en daar verantwoording aan af

te leggen.

Dit artikel is een bewerking van een hoofdstuk van

het boek: Echt Managen is Gewoon Doen (praktische

ideeën voor de chef, manager, akela, teamleider, baas

en projectmanager), Rudy Kor, Kluwer, 2011.

Situationeel en horizontaal leiderschap


Literatuur

Bakas, A., M van der Woude, De toekomst van werk,

Pi Company 2009

Heijden.H., en S. Bochlan, De werkelijkheid van

morgen, Kluwer, 2006

Kor, R., G. Wijnen en M. Weggeman, Meesterlijk

Organiseren, Kluwer, 2008

Lanting, M., Connect, Business Contact, 2010

Mintzberg, H., The nature of managerial work,

Harper & Row, 1980

Mintzberg, H., Managing, Business Contact, 2010

Quinn, R.E. e.a., Handboek managementvaardig-

heden, Academic Service, 2008.

2422

Twynstra Gudde

Stationsplein 1

3818 LE Amersfoort

Postbus 907

3800 AX Amersfoort

Tel 033 4677777

Fax 033 4677666

[email protected]

www.twynstragudde.nl

Samen met onze opdrachtgevers komen tot nieuwe antwoorden

op vragen, tot het creëren van kansen. Dat betekent goed luisteren,

durven doorvragen en kritisch blijven. Eigenschappen die onze

adviseurs en managers kenmerken. Zodat u de juiste strategische

keuzes kunt maken.

Resultaat: een andere, verfrissende kijk op uw vraagstuk, met

oplossingen die echt werken. Onze mensen staan u terzijde.

Twynstra Gudde staat erachter.

De 8 rollen van de manager

Documents

Transcript of De 8 rollen van de manager