“Dare to change a winning team”

De invloed van tie strength en tie diversity op de performance van een corporate venture

Rotterdam School of Management

Anneke Olthuis

Afstudeercommissie

dr. R. van Wijk

dr. R. Olie

Rotterdam, 25 juni 2019

2

Samenvatting

De snelle afname van de gemiddelde levensduur van corporates, de hoge mate van disruptie door nieuwe spelers

en de opkomst van nieuwe technologieën vormen voor corporates aanleiding om te innoveren. Het opstarten van

corporate ventures vormt hierin een belangrijke rol. Ondanks het hoge waarde potentieel dat corporate ventures

kunnen bieden, blijkt het in de praktijk lastig om de ventures te laten groeien.

De sociaal netwerk theorie geeft inzicht in de invloed die de netwerkbanden van een team kunnen hebben op de

performance van de venture. De netwerkbanden waarover de venture beschikt zijn cruciaal, omdat dit de toegang

geeft tot resources, kennis en informatie die de venture helpen in de ontwikkeling. Een hoge diversiteit van

netwerkbanden kan het team daarin helpen. Voor een goede samenwerking geeft de theorie aan dat belangrijk is

dat de banden tussen de teamleden sterk zijn. Daarnaast is het vanwege de afhankelijkheid en het potentieel dat

de corporate de venture te bieden heeft in resources en kennis belangrijk dat de banden met de corporate sterk

zijn. De structurele en relationele kenmerken van de netwerkbanden vormen daarom belangrijke elementen. In de

literatuur hierover is beperkt aandacht besteed aan de invloed van deze elementen op de performance van een

corporate venture team en wat de invloed is van de netwerkbanden tussen de venture en de corporate. Onderzoek

hiernaar is relevant, omdat het de corporate venture teams kan helpen in het verbeteren van de performance door

meer controle te hebben over het netwerk.

Door middel van een multiple-case studie zijn onderzoeksuitkomsten verkregen. Hieruit blijkt dat de relationele en

structurele netwerkelementen tie strength en tie diversity beide invloed hebben op de performance van een

corporate venture. Echter de wijze waarop een venture hier gebruik van weet te maken maakt het verschil en

bepaalt of het een versterkend of beperkend effect op de performance van de venture heeft. Dit onderzoekt toont

aan dat corporate ventures die beschikken over een lange termijn visie effectiever zijn in het benutten van de

waarde die hun netwerkbanden te bieden heeft. Waar alle betrokken cases van mening zijn dat men ten behoeve

van het opschalen baat heeft bij een hoge diversiteit van de netwerkbanden, toont dit onderzoek dat slechts een

aantal ventures dit daadwerkelijk doet en daardoor sneller los komt van de corporate. Daarnaast blijkt dat

autonomie in het creëren van een organisatie-ontwerp positieve invloed heeft op het succesvol wijzigen van de

netwerkbanden en de performance van de venture.

De uitkomsten van dit onderzoek bieden inzichten voor de managementpraktijk van zowel de corporate, als de

corporate venture en vormen voor beide partijen kansen de performance van corporate ventures positief te

beïnvloeden.

3

Inhoudsopgave

Introductie ....................................................................................................................................................... 4

Theoretische achtergrond ............................................................................................................................... 7

2.1. Corporate venturing ..................................................................................................................................... 7

2.2. Sociaal kapitaal .......................................................................................................................................... 10

2.3. Structurele inbedding en corporate venturing ............................................................................................. 11

2.4. Relationele inbedding en corporate venturing ............................................................................................ 13

Methode en analyse ...................................................................................................................................... 15

Resultaten ..................................................................................................................................................... 19

4.1. Van versterkende naar beperkende afhankelijkheid .................................................................................. 21

4.2. Rigoreuze veranderingen in teamsamenstelling ........................................................................................ 27

4.3. Verhogen tie diversity en tie strength van het team door organisatie-ontwerp ........................................... 32

Discussie en conclusie .................................................................................................................................. 35

5.1. Beperkingen van het onderzoek ................................................................................................................. 41

5.2. Management implicaties............................................................................................................................. 42

Referenties .................................................................................................................................................... 44

4

Introductie

Corporate venturing is een krachtige manier voor bedrijven om performance te verbeteren en een

toekomstbestendige positie te creëren (Zahra, 1995; Ahuja & Lampert, 2001; Burgelman, 1983; Phan, Wright,

Ucbasaran, & Tan, 2009; Macmillan, Block, & Narasimha, 1986). Corporate ventures staan los van de bestaande

corporate business en richten zich op de ontwikkeling van nieuwe producten, het betreden van nieuwe markten en

het experimenteren met nieuwe technologieën (Gilbert, Eyring, & Foster, 2012; Kanter, Richardson, North, &

Morgan, 1991). Corporate ventures hebben weliswaar door het innovatieve karakter een hoger risico dan

strategische vernieuwing vanuit een bestaande business unit, maar kunnen uiteindelijk leiden tot baanbrekende

innovaties en daarmee een hoog waarde potentieel bieden waarmee corporates hun bestaan op lange termijn

kunnen borgen (Nagji & Tuff, 2012). Dit potentiële voordeel is in het licht van de huidige mate van disruptie in

diverse markten (Accenture, 2019) en de snelle afname van de gemiddelde levensduur van corporates (Anthony,

Viguerie, Schwartz, & Landeghem, 2018) van groot belang.

Tegenvallende resultaten van corporate ventures vormen een basis voor diverse organisatie-studies. Zo blijkt uit

onderzoek van Tripsas en Gavetti (2002) dat door de druk vanuit de corporate op de venture en de dominantie van

bestaande structuren, organisaties in de meeste gevallen falen in het halen van rendement uit hun ventures. Op

basis van onderzoek is het beeld ontstaan dat er een optimale structuur gecreëerd kan worden die gelijk is voor

alle ventures van de corporate (Burgelman, 1985, 1983; Sykes & Block, 1989). Echter onderzoek heeft aangetoond

dat ventures onderling sterk kunnen verschillen (Birkinshaw & Gibson, 2004; Birkinshaw, 1997; Macmillan et al.,

1986). Deze diversiteit maakt een one-size-fits-all benadering door een corporate niet mogelijk en vormt de

behoefte naar onderzoek op het niveau van de venture in plaats van de corporate.

Corporate ventures zijn door het ontstaan vanuit de corporate ingebed in de corporate en bevinden zich vanaf hun

start in een netwerkstructuur die de performance kan beïnvloeden (Uzzi, 1996, 1997). Corporate ventures hebben

daardoor ten opzichte van zelfstandige ventures twee voordelen: toegang tot een bestaand netwerk van klanten

en leveranciers en gebruik kunnen maken van de financiële en niet-financiële resources van de corporate die nodig

zijn voor de start en opschaling (Weiblen & Chesbrough, 2015). Ondanks deze voordelen is het aantal succesvolle

corporate ventures dat deze voordelen benut beperkt (Burgelman & Välikangas, 2005; Hill & Birkinshaw, 2014).

Uit onderzoek blijkt dat het netwerk van het corporate venture team belangrijk is voor het verkrijgen van toegang

tot de resources, kennis en informatie die de venture nodig heeft (Elfring & Hulsink, 2003). Dit perspectief biedt

een invalshoek voor nader onderzoek naar de invloed van het netwerk van een corporate venture team op de

performance van de venture.

5

Dit onderzoek wil op twee manieren bijdragen aan de literatuur. Ten eerste door vanuit een sociaal netwerk

perspectief de invloed van relaties in de venture en tussen de venture en de corporate te onderzoeken. In de

sociaal netwerk theorie staan de elementen van het netwerk en de resources die via het netwerk verkregen worden

centraal. Onderzoek binnen dit domein richt zich op de interacties tussen de actoren van het netwerk (Burt, 2000;

Patel, 2011). De mate waarop er in een netwerk waardecreatie plaatsvindt en er via connecties waarde wordt

verkregen, wordt beïnvloed door de zogenaamde relationele en structurele inbedding van het netwerk (Uzzi, 1996,

1997). De diversiteit van de relaties (tie diversity), een kenmerk van de structurele inbedding, draagt bij aan het

verkrijgen van diverse kennis en informatie via het netwerk en verhoogt daarmee het innovatiepotentieel van een

venture (Reagans & Zuckerman, 2001). De sterkte van de relaties (tie strength), een kenmerk van de relationele

inbedding, draagt bij aan de integratie van kennis en informatie door een team, maar beperkt het

innovatiepotentieel. Een hoge tie diversity geeft het team toegang tot diverse invalshoeken en perspectieven, een

hoge tie strength tussen de teamleden helpt in de efficiënte realisatie van een innovatie van de venture (Burt, 2000;

Granovetter, 1983; Patel, 2011; Tiwana, 2007).

Tie diversity en tie strength zijn daarom beide relevant voor de performance van een corporate venture team, maar

er zit een tegengesteld belang tussen deze twee elementen wat een uitdaging kan vormen voor het team (Obstfeld,

2005; Reagans, Zuckerman, & McEvily, 2004). Het spanningsveld tussen de twee netwerkconstructen kan binnen

een corporate venture vergroot worden door de exploratieve en exploitatieve activiteiten van de corporate

(Andriopoulos & Lewis, 2009; O’Reilly & Tushman, 2004; Sykes & Block, 1989). Een corporate venture team moet

door deze verschillende strategische agenda’s van de corporate zowel creatief en vernieuwend (exploratief), als

efficiënt en winstgevend (exploitatief) zijn. Een corporate venture team dat sterk met elkaar verbonden is, elkaar

goed kent en op elkaar ingespeeld is zal efficiënter werken en sneller winstgevend kunnen zijn (Reagans &

Zuckerman, 2001). Doordat het kapitaal, het netwerk en de toegang tot het netwerk van de corporate belangrijk

zijn voor de venture is het echter niet enkel van belang dat er op teamniveau sprake is van sterke banden. Ook

tussen de corporate en de venture dienen de banden sterk zijn. Tegelijkertijd kan deze tie strength op teamniveau

en tussen de corporate en de venture leiden tot kortzichtigheid, groupthink, en radicale innovaties beperken

(Leonard & Sensiper, 1998). Een hoge tie diversity kan dit voorkomen, maar afbreuk doen aan de gewenste

efficiency en snelheid van de venture en de relatie met de corporate beïnvloeden (Burt, 2004).

Er is door onderzoekers een start gemaakt met het identificeren van spanningen en complementariteit tussen tie

strength en tie diversity (Reagans et al., 2004). In deze literatuur wordt onder andere de afweging tussen de

cohesie en het bereik van het netwerk in het promoten van de creativiteit enerzijds en de coördinatie en

samenwerking anderzijds beschreven. Echter in dit onderzoek is de invloed op innovativiteit, belangrijk voor

corporate ventures, beperkt belicht waardoor onvoldoende bekend is wat een optimale netwerkstructuur voor een

6

corporate venture is (Rodan & Galunic, 2004). Daarnaast ontbreekt het inzicht hoe dit spanningsveld zich tussen

een corporate en een venture openbaart en hoe een corporate venture team hiermee omgaat. Door dit onderzoek

uit te voeren op het niveau van de venture zal inzicht worden verkregen in de verschillende vormen van sociaal

kapitaal in de venture en tussen de venture en de corporate en de invloed daarvan op de performance van de

venture.

De tweede bijdrage van dit onderzoek betreft het onderzoeken hoe de rol van het sociale netwerk evolueert

gedurende de ontwikkeling van de corporate venture. Corporate ventures doorlopen verschillende fases met in

elke fase andere uitdagingen die om verschillende resources vragen en de dynamiek in het team en de relatie met

de corporate kunnen beïnvloeden (Kazanjian, 1988). Thornhill & Amit (2001) hebben drie fasen geïdentificeerd die

een venture doorloopt. De development fase, de commercialisatie fase en de business fase. De activiteiten tijdens

de developmentfase focussen op exploratie (Birkinshaw & Gibson, 2004; Hill & Birkinshaw, 2014). Een hoge tie

diversity is in deze fase gewenst, omdat dit positieve invloed heeft op de creativiteit en het verkrijgen van kennis

om problemen effectief te identificeren en oplossingen te bedenken. De activiteiten tijdens de commercialisatie- en

businessfase hebben als doel het verhogen van de efficiency en kan gedefinieerd worden als exploitatie (He &

Wong, 2004; Hill & Birkinshaw, 2014; Teece, 2010). Een hoge tie strength tussen teamleden draagt bij aan de

gewenste efficiency en is daarom belangrijk om in deze fasen over te beschikken (Coleman, 1988; Reagans &

McEvily, 2008). De verschillende fasen van de venture en de invloed hiervan op tie diversity en tie strength vormt

daarom een potentieel extra spanningsveld tussen de twee elementen. Door dit onderzoek zal nader inzicht worden

verkregen hoe dit de performance van de venture beïnvloedt.

De bovenstaande introductie leidt tot de volgende onderzoeksvraag:

Wat is de invloed van tie diversity en tie strength in de venture en tussen de venture en corporate op de

performance van een corporate venture en hoe ontwikkelt deze invloed tijdens de verschillende

ontwikkelingsfasen van de venture?

Dit onderzoek kan het management van de corporate en de venture inzage geven in hoe de netwerkbanden tussen

de corporate en de venture effectief ingezet kan worden en het bewustzijn vergroten over hoe de netwerkbanden

binnen de venture de performance kan beïnvloeden.

De verdere opbouw van de scriptie is als volgt: in hoofdstuk twee wordt dieper ingegaan op de theorie. In hoofdstuk

3 worden de cases verder geïntroduceerd en de methode van dataverzameling en analyse toegelicht. Hoofdstuk

4 geeft de resultaten uit het onderzoek weer met hierin opgenomen de belangrijkste quotes uit de interviews. Tot

slot worden conclusies en discussie in hoofdstuk 5 weergegeven.

7

Theoretische achtergrond

“En, wanneer gaan jullie winst maken? Dit was de eerste vraag die het team van corporate venture Spong na een

bevlogen pitch over hun idee ontving van de board. Ondanks dat ze als team volop over deze vraag hadden

nagedacht en diverse businessmodellen hadden geïdentificeerd, had men nog geen antwoord hierop. De pitch had

als doel budget te krijgen voor de validatie van het idee en het uitvoeren van eerste experimenten met klanten en

voor zowel budget en klanten konden ze de corporate goed gebruiken. Nu, twee jaar later, hebben ze na een

intensieve periode van validatie en testen met klanten de eerste omzet gerealiseerd.

Terugkijkend op de grootste uitdaging noemen de teamleden unaniem de balans vinden in de relatie met de

corporate. Door de druk vanaf de eerste pitch op omzet en winst merkte het team te erg daarop te focussen, wat

resulteerde in een propositie die de corporate kon waarderen, maar niet aansloot op de klantbehoeften. Terug naar

de tekentafel was de enige oplossing, een ontevreden corporate als gevolg. De persoonlijke drive van teamleden

om onafhankelijk en ondernemer te zijn, botste met de verantwoording die ze af moesten leggen. Ze voelden zich

beperkt in het nemen van beslissingen die afweken van de corporate cultuur, maar in de ogen van het team

noodzakelijk om het product succesvol te maken. Ondanks de expertise en kennis die de corporate kon bieden op

het gebied van marketing, sales en toegang tot klanten merkten de teamleden van de venture dat dit als bijeffect

had dat ze meer tijd bezig waren met de relatie met de corporate goed houden en compromissen te sluiten. Op

advies van een externe coach besloot de corporate venture twee teamleden buiten de corporate te recruiten. Dit

was een gouden zet, resulteerde in een verse kijk op zaken en een onafhankelijkere cultuur binnen het corporate

venture team. Nu de eerste omzet binnenkomt en klanten positief reageren, is het gevoel dat de corporate achter

hen staat weer aan het groeien. Het team is het erover eens dat er veel potentie ligt in de kennis en het netwerk

van de corporate en hoopt daar nu, met de eerste resultaten op zak, efficiënter toegang toe te kunnen krijgen dan

de afgelopen twee jaar1”

Het verhaal van Spong vormt een weerspiegeling van de uitdaging die er ligt voor een corporate venture team in

het managen van het netwerk ten behoeve van een doel; het verkrijgen van waarde via het netwerk en het

opnemen daarvan door het team om de venture succesvol te maken.

2.1. Corporate venturing

Corporate venturing is het ontwikkelen van nieuwe producten of diensten binnen een bestaande organisatie (Guth

& Ginsberg, 1990a; Sharma & Chrisman, 1999). Een belangrijk aspect van corporate venturing is dat de venture

op zijn minst een mate van autonomie ten opzichte van de bestaande business gedurende (een gedeelte) van de

life cycle heeft (Hill & Birkinshaw, 2014; Sykes & Block, 1989). In veel organisaties bestaat de venture bij de start

1 De ervaring van Spong (de gefingeerde naam van een bestaande corporate venture) is verkregen via het netwerk van de onderzoeker

8

uit een klein projectteam, wat tijdens de ontwikkeling kan uitgroeien tot een zelfstandige venture of afdeling

(Burgelman, 1984). Door de verschillende definities worden in deze scriptie zowel corporate ventures, als nieuw

business development projecten betrokken als casussen. Ten behoeve van de uniformiteit worden al deze

casussen corporate ventures genoemd.

Een belangrijk verschil tussen een zelfstandige start-up en een corporate venture is dat de laatste rekening te

houden heeft met de invloed van door de jaren heen ontwikkelde resources waaronder kennis en systemen, wat

een beperking kan bieden in het experimenteren met nieuwe resources of combinaties daarvan (Burgelman, 2002;

Dougherty, 1992). Daarnaast kunnen de organisatiestructuur en de bestaande processen van de corporate

conflicteren met de behoefte aan nieuwe flexibele structuren en modernere werkwijzen van de corporate venture

(Birkinshaw, 1997; Lei, Slocum, & Pitts, 1999). De behoefte van de venture aan een andere structuur dan de

corporate kan voorkomen uit het gegeven dat de basis voor beide bedrijven anders is. Een corporate is van origine

een product-gedreven organisatie dat gestructureerd is in business units. De informatie-uitwisseling en KPI’s zijn

in deze bedrijven opgebouwd rond producten (Ettlie, Bridges, & O’Keefe, 1986; Galbraith, 2002). Corporate

ventures focussen door het exploratieve karakter op het vinden van oplossingen voor hun klanten en sturen op

KPI’s zoals het aantal experimenten ten behoeve van de validatie van het probleem en de oplossing, de snelheid

waarmee men de feedback weet om te zetten naar een verbetering van de oplossing, de time-to-market en de

succesvolle adoptie van nieuwe technologieën (Hill & Birkinshaw, 2014; Ries, 2011; Wessel & Christensen, 2012).

Corporate ventures zijn daardoor meer klant-gedreven organisaties. Dit verschil vraagt om een andere strategie,

cultuur, doelstellingen, prioritering, mindset van medewerkers en processen (Galbraith, 2002; Phan et al., 2009).

Ten opzichte van de vernieuwingen die plaatsvinden vanuit de bestaande business units van de corporate, de

incrementele innovaties, kenmerken corporate ventures zich vaak door radicale innovaties met een hoog innovatief

karakter en hoger risico (Benner & Tushman, 2003; Ettlie et al., 1986; Nagji & Tuff, 2012; Terwiesch & Ulrich, 2008).

Waar de corporate met haar bestaande systemen een beperking kan vormen, wordt tegelijkertijd het potentieel om

te profiteren van de corporate haar resources en kennis als belangrijk voordeel geacht wat corporate ventures

hebben boven onafhankelijke start-ups (Chesbrough, 2007; Enkel, Gassmann, & Chesbrough, 2009; Weiblen &

Chesbrough, 2015). Dit voordeel vormt dan ook een belangrijke reden de relatie met de corporate te onderhouden

en het netwerk in de corporate effectief te benutten. Een van de oorzaken waardoor optimale benutting van de

voordelen complex is, wordt veroorzaakt door het feit dat ondernemerschap gaat over het creëren van nieuwe

dingen, wat in veel gevallen vraagt om het vergeten van de oude manier van werken en afwijkt van de manier van

waardecreatie in het verleden (Govindarajan & Trimble, 2012). Corporate venturing vraagt om risico’s durven

nemen, creativiteit en het maximaal benutten van kansen in plaats van risicomijdend, efficiëntie gedreven en op

9

korte termijn winst gefocust gedrag dat vaak een vereiste is binnen de bureaucratische corporate (Ettlie et al.,

1986).

Om de ontwikkeling van innovaties te stimuleren en de beïnvloeding door de corporate te verminderen

beargumenteren diverse onderzoekers dat het effectief is ventures los te koppelen van de bestaande business en

autonomie te geven (Burgelman, 1985; Floyd, Steven & Lane, Peter, 2000). Dit bevordert de creativiteit en vrijheid

om te experimenteren met nieuwe technologie om nieuwe producten te ontwikkelen en nieuwe manieren van

werken te implementeren (Amabile, Conti, Coon, Lazenby, & Herron, 1996). Het apart zetten van ventures verlaagt

de invloed van het topmanagement en de bestaande business, die vaak een belang hebben in het behouden van

de status-quo (Tripsas & Gavetti, 2002), wat een negatief effect heeft op de performance van corporate ventures

(Bonner, Ruekert, & Walker, 2002). Een negatief effect van autonomie is dat de afstand die hierdoor ontstaat

tussen de venture en corporate optimale benutting van resources en kennis beperkt. Een bepaalde mate van

integratie is daarom wenselijk (Zahra, 1991).

Naast de onderzoekers die pleiten voor het maken van een keuze tussen integratie of autonomie, is er ook een

groep die pleit voor een dynamische benadering. Corporate ventures doorlopen verschillende fases met in elke

fase andere problemen die om verschillende resources vragen (Kazanjian, 1988; Thornhill & Amit, 2001). Thornhill

& Amit (2001) hebben drie fasen geïdentificeerd die een venture doorloopt (zie figuur 1). De development fase is

de eerste fase en start vanaf de oriëntatie op het eerste idee en loopt door tot de marktintroductie. Als de innovatie

eenmaal op de markt geïntroduceerd is start de tweede fase, de commercialisatiefase. De derde fase is de

business fase die start als de venture een onderneming geworden is die op basis van haar eigen activiteiten

bestaansrecht heeft gecreëerd en waarbij de winst hoger is dan de investeringskosten. In de development fase is

exploratie het doel, waarbij in de commercialisatie- en business fase de focus is op exploitatieve taken (Birkinshaw

& Gibson, 2004; Hill & Birkinshaw, 2014). Burgelman (1983) stelt dat ventures in de beginfase baat hebben bij

autonomie, maar naarmate ze succesvoller zijn voor verdere expansie baat hebben bij integratie in de corporate.

Een hoge mate van autonomie beschermt de venture tegen inertie door de corporate, waardoor het de ontwikkeling

van nieuwe kennis, exploratie, stimuleert. Een hoge autonomie maakt echter het benutten en verplaatsen van

waardevolle, taciete, kennis tussen de venture en de corporate door de relatieve afstand tussenbeide complexer

(Gupta & Govindarajan, 2000). Als een corporate weinig autonomie geeft aan een venture heeft het als gevolg dat

het team minder innoveert en minder nieuwe kennis op zal doen, maar het verhoogt wel de kans dat het team

succesvol gebruikmaakt van de bestaande kennis en resources van de corporate (Sorrentino & Williams, 1995).

10

FIGUUR 1 FASEN CORPORATE VENTURE

Doordat voor het uitvoeren van exploratieve activiteiten ander type kennis nodig is dan exploitatieve activiteiten zal

de wijze waarop het team het netwerk gebruikt over de fases veranderen (Hansen, Podolny, & Pfeffer, 2001). Voor

de exploratie is kennis nodig waarmee het team effectief problemen kan identificeren en creatief is in het bedenken

van de oplossingen. Door het innovatieve karakter van deze fase is het team afhankelijk van het verkrijgen

van ,veelal taciete, kennis via het netwerk, de uitwisseling van ideeën en het brainstormen met netwerkpartners

over potentiële oplossingen (Hansen, 1999). In tegenstelling tot de exploratie fase is het team in de exploitatie fase

minder afhankelijk van taciete kennis. Zij hebben namelijk door middel van de exploratie de kennis en expertise

opgebouwd om het probleem en de oplossing te valideren en hebben voldoende beeld bij wat nodig is voor het

succesvol exploiteren van de business en de hiervoor benodigde netwerkbanden (Hansen et al., 2001; He & Wong,

2004; Hill & Birkinshaw, 2014; Teece, 2010).

2.2. Sociaal kapitaal

Het centrale uitgangspunt van de sociaal netwerk theorie is dat het netwerk kansen en beperkingen biedt die van

invloed zijn op de uitkomsten van individuen en groepen. Actoren, zoals individuen, groepen of organisaties zijn

ingebed in een netwerk van relaties die toegang tot waardevolle resources kunnen bieden (Bourdieu, 1986; Brass,

2011). Binnen de sociaal netwerk theorie is het sociaal kapitaal te onderscheiden. Ondanks de verschillen die er

bestaan tussen onderzoekers over wat sociaal kapitaal precies omvat, groeit de overeenstemming over het feit dat

sociaal kapitaal een waardevolle asset is en dat de waarde bepaald wordt door de toegang tot resources via een

actors netwerk (Granovetter, 1983). Nahapiet en Ghoslal definiëren sociaal kapitaal als ‘the sum of actual and

potential resources embedded within, available through, and derived from the network of relationships possessed

by an individual or social unit. Social capital thus comprises both the network and the assets that may be mobilized

through that network´ (1998, p. 243). In deze scriptie zal de definitie van Nahapiet en Ghoslal aangehouden worden,

omdat het een proces beschrijft waarin een sociale unit, in dit onderzoek het corporate venture team, via het

netwerk toegang verkrijgt tot belangrijke resources. Sociaal kapitaal is belangrijk voor corporate ventures, omdat

via het netwerk van de teamleden nieuwe informatie en middelen beschikbaar zijn voor de venture (Bourdieu, 1986;

Burt, 2000; Nahapiet & Ghoshal, 1998).

11

Een corporate venture is door haar ontstaan vanuit de corporate ingebed in een specifieke set van netwerkbanden

(Uzzi, 1996). Deze zogenaamde embedded ties bevorderen de toegang en uitwisseling van kennis en resources

die gunstig zijn voor het versnellen van de besluitvorming en het verbeteren, leren en ontwikkelen van de venture.

Uzzi (1996, 1997) onderscheidt daarin twee vormen; relationele inbedding en structurele inbedding. De term

relationeel refereert aan de natuur van de relaties zelf en de assets die in deze relaties verborgen liggen (Tsai &

Ghoshal, 1998). Structurele inbedding verwijst naar de structuur van het sociale netwerk en hoe dit kan leiden tot

uitkomsten die gelijk zijn of beter dan alternatieve spelers op de markt (Hill & Birkinshaw, 2014). Dit omvat onder

andere het patroon en de configuratie van het netwerk en verbindingen tussen units of organisaties (Inkpen &

Tsang, 2005). Door de verschillen hebben zowel de relationele inbedding- hoe goed kent men elkaar- en de

structurele inbedding- wie kent men- invloed op het gedrag en de performance van een corporate venture team

(Brass, 2011; Gulati, 1998).

Door tegenstrijdige onderzoeksuitkomsten is er geen eenduidigheid hoe teams het beste gebruik kunnen maken

van het relationele en structurele kapitaal waar men toegang toe heeft. Er zijn inspanningen gedaan om deze

tegenstrijdigheden met elkaar te verzoenen. Zo suggereert Burt (2000) in een van zijn onderzoeken dat relationeel

en structureel kapitaal niet per definitie tegenstrijdig zijn. Hij stelt dat zij verschillende rollen vervullen, die waardevol

zijn voor verschillende groepssamenstellingen of doelen. ‘The fact that economic action and outcomes, like all

social action and outcomes, are affected by dyadic (pair wise) relations and by the structure of the overall network

of relations’ (Granovetter 1992; 33), suggereert dat het complex is performance te verklaren zonder met beide

dimensies rekening te houden. Met andere woorden, in het bepalen hoe het netwerk van een team de performance

beïnvloedt, is het niet enkel de configuratie van het netwerk die bepalend is; de kwaliteit van de relaties speelt ook

een belangrijke rol. In dit onderzoek zullen daarom beide dimensies onderzocht worden.

2.3. Structurele inbedding en corporate venturing

Nahapiet en Ghoslal definiëren structurele inbedding als ‘the impersonal configuration of linkages between people

or units’ (Nahapiet & Ghoshal, 1998, p. 244) . Het gaat over het algemene patroon van connecties tussen actoren;

wie bereik je en hoe bereik je hen (Burt, 2000). Netwerken en de leden van een netwerk worden met elkaar

verbonden door banden (ties). De fundamentele propositie in de sociaal netwerk theorie is dat de ties van een

netwerk toegang bieden tot resources. Deze resources kunnen een belangrijke bron zijn van informatie die een

team nodig heeft om tot actie over te gaan (Nahapiet & Ghoshal, 1998). Door de aanwezigheid van de ties kan

een team sneller toegang verkrijgen tot belangrijke informatie, wat de tijd en investering die anders voor het

verkrijgen van de informatie nodig was verlaagt. In hoeverre deze informatie nieuw en waardevol is voor de venture

wordt beïnvloed door de mate van diversiteit van de banden (Burt, 2000).

12

Burt (2000) stelt dat het voordelig is voor een team als de netwerken van de teamleden ver uit elkaar liggen. Deze

teams zijn heterogener en bestaan uit individuen met een grote diversiteit in kennis, achtergrond en vaardigheden

(Gong, 2003). De teamleden van deze teams zijn onderling minder met elkaar verbonden en er is sprake van een

open netwerk. Doordat de teamleden minder verbonden zijn beschikken ze over een hoge mate van exclusieve,

niet overtollige connecties, wat resulteert in een hoge tie diversity (Burt, 2000; Patel, 2011). Een hoge diversiteit

heeft als voordeel dat het kennis uit diverse hoeken en disciplines bij elkaar brengt, wat de totstandkoming van

intellectueel kapitaal, een bron van competitief voordeel, bevordert. Teams met een hoge tie diversity hebben

daarnaast als voordeel dat de kans dat ze unieke informatie ontvangen hoger is, wat de efficiency van het team in

de ontwikkeling van innovaties bevordert (Burt, 2004). Granovetter (1983) trekt in zijn onderzoek een soortgelijke

conclusie en spreekt van ‘loose ties’ die de ‘bridges’ vormen naar andere segmenten van het sociale netwerk die

anders niet verbonden zijn. De connecties die bereikt worden via deze bridges leiden tot efficiënte deling van

kennis, mede omdat dit nieuwe informatie betreft. Voor een corporate venture zijn dit bijvoorbeeld de ties tussen

een teamlid en zijn/haar vorige teamgenoten dan wel klanten of partners waarover enkel dat teamlid beschikt. De

netwerkbanden waar de actor over beschikt kan bijdragen aan de invloed en macht van hem en ervoor zorgen dat

hij zijn connecties in kan schakelen voor het verkrijgen van middelen en medewerking van andere mensen (Tsai &

Ghoshal, 1998). Heterogene teams worden gevormd door teamleden met een variëteit in achtergrond, ervaring,

kennis en vaardigheden (Tiwana, 2007). Dit zijn teams met een hoge tie diversity, maar zij kunnen ook problemen

ervaren bij het acteren op ontvangen informatie. De teams met een hoge tie diversity bestaan namelijk uit mensen

met verschillende interesses, unieke perspectieven en gebruiken een andere taal. De hoge diversiteit kan daardoor

ook een belemmering vormen in het mobiliseren of coördineren van een team om te focussen op één idee (Obstfeld,

2005).

Tegenover een heterogeen team met een hoge tie diversity, staat een homogeen team met een lage tie diversity.

Een homogeen team bestaat uit teamleden met overlap in kennis, vaardigheden en netwerk (Reagans &

Zuckerman, 2001; Tiwana, 2007). Door een socialisatieproces door de tijd hebben organisaties de neiging een

steeds homogenere teamsamenstelling te ontwikkelen en mensen aan te nemen die binnen het team passen en

bekend zijn met de inhoud (Williams & O’Reilly, 1998). Doordat de teamleden die niet over dezelfde vaardigheden

of kennis beschikken het team verlaten, wordt de teamsamenstelling steeds homogener (Schneider, Goldstein, &

Smith, 1995). Uit onderzoek blijkt dat de teams waar dit proces plaatsvindt steeds meer vertrouwen en ontwikkelen

op basis van de bestaande kennis en systemen, wat uiteindelijk de creativiteit van een team beperkt en de

radicaliteit van de innovatie beperkt. Uit onderzoek van Argote & Ingram (2000) blijkt dat de verspreiding van

kennis en de adoptie binnen een team eenvoudiger is als de teamleden elkaar goed kennen en er sprake is van

een gedeelte cultuur. Een homogeen team met een hecht en gesloten netwerk bevordert dit (Coleman, 1988).

13

2.4. Relationele inbedding en corporate venturing

In tegenstelling tot het ´onpersoonlijke´ karakter van structurele inbedding, definiëren Nahapiet en Ghoshal

relationele inbedding als de ´personal relationships people have developed with each other through a history of

interactions´ (Nahapiet & Ghoshal, 1998, p. 244). Onderzoekers stellen dat zowel sterke als zwakke banden-

elementen van de relationele inbedding- positief te relateren zijn aan bedrijfsresultaten. Sterke banden associëren

met vertrouwen en uitwisseling van fijnmazige informatie uitwisseling tussen partners (Larson, 1992; Krackhardt,

1992; Uzzi, 1997). Tegenover sterke banden staan zwakke banden die een hoger potentieel bieden voor het

verkrijgen van nieuwe informatie (Krackhardt, 1992).

Tie strength refereert aan het type relatie en wordt door Granovetter (1973) omschreven als ‘a combination of the

amount of time, the emotional intensity, the intimacy (mutual confiding) and the reciprocal services associated with

the tie’ (Granovetter, 1973, p. 1361). Coleman (1988) stelt dat investeringen in sociaal kapitaal de hoogste waarde

hebben als de individuen sterke banden, strong ties, hebben met de personen waarmee ze resources uitwisselen.

De strong ties tussen teamleden zorgt voor een hoge mate van efficiëntie, wat de implementatie van verkregen

kennis en executie door het team ten goede komt (Coleman, 1988). Door de sterke banden tussen deze personen,

hebben ze echter een grotere kans dat ze met dezelfde personen verbonden zijn. Oftewel strong ties tussen

teamleden leidt tot overlap van contacten van teamleden. Strong ties maken een team hechter, maar zorgen door

de overlap van de individuele netwerken voor een beperking van diversiteit in informatie en toegang tot resources

(Granovetter, 1983; Hansen, 1999). Strong ties tussen de venture teamleden en met de corporate dragen bij aan

het ontwikkelen van vertrouwen en maken het mogelijk fijnmazige en taciete kennis uit te wisselen die noodzakelijk

is voor innovatie in complexe organisaties zoals een corporate (Hansen, 1999; Uzzi, 1997). Taciete kennis bevat

vaak (cultuurgebonden) waarden, ervaringen en attituden die niet expliciet aanwezig zijn en daardoor een hoge

waarde kunnen bieden in het uitvoeren van exploratieve activiteiten (Hansen et al., 2001). Ander empirisch

onderzoek lijkt het belang van strong ties te supporten door te laten zien dat frequente communicatie tussen sterk

verbonden actoren innovatie stimuleert (Moran, 2005; Reagans & McEvily, 2003; Amara, Lamari, & Landry, 2002).

Andere onderzoekers tonen aan dat sterke banden ertoe leiden dat mensen elkaar sneller om hulp en assistentie

vragen (Wellman, 1979) en conflicten binnen organisaties helpen voorkomen (Nelson, 1989). Deze sterke relaties

presenteren ook een probleem door de overlap in netwerken en de inefficiënte uitwisseling van overtollige

informatie (Granovetter, 1973).

Tegenover strong ties staan weak ties, waar sprake van is als teamleden minder met elkaar verbonden zijn. Weak

ties hebben als effect dat een team minder close is, maar vergroot de kans dat de teamleden over contacten

beschikken waar de andere teamleden geen toegang tot hebben. Er is weinig overlap tussen elkaars netwerken

14

(Granovetter, 1983). Deze hoge mate van exclusieve, niet overtollige connecties van teamleden leidt tot de hiervoor

beschreven hoge tie diversity (Burt, 2000; Patel, 2011).

Voor Coleman (1988) bevindt de waarde van sociaal kapitaal zich in zogenaamde ‘outstanding credit slips’ aan

beide zijden van de relatie die verklaren waarom mensen dingen voor de ander doen. Als actor A iets doet voor B

en hij B vertrouwt daar in de toekomst iets voor terug te krijgen, ontstaat er een verwachting bij actor A en een

verplichting bij actor B. Deze verplichting kan gezien worden als een ‘credit slip’ gehouden door actor A die recht

geeft op iets van actor B. Als B niet betrouwbaar is en zijn verplichting niet nakomt, zal de relatie verslechteren. Dit

kan er uiteindelijk toe leiden dat er in de toekomst minder resources uitgewisseld worden tussen A en B en tot een

afname van sociaal kapitaal leidt. Deze zogenaamde credit clips bieden waarde voor een corporate venture

(Hansen, 1999; Tsai & Ghoshal, 1998), maar kunnen ook leiden tot een beïnvloeding door de corporate.

In dit hoofdstuk is nader ingegaan op corporate venturing en de wijze waarop de structurele en relationele

inbedding de venture performance kan beïnvloeden. Onderzoek naar sociale netwerken en innovatie laat een

discussie zien over de voor- en nadelen van deze twee verschillende conceptualisaties van sociaal kapitaal (Adler

& Kwon, 2002; Burt, 2000; Obstfeld, 2005). Het structurele concept benadrukt de voordelen die voortkomen uit de

diversiteit van de banden zoals de unieke netwerkbanden met andere personen of bedrijven die superieure

toegang bieden tot informatie en het verkrijgen van resources (Burt, 2000). Het relationele concept benadrukt de

voordelen van de sterkte van de banden en de invloed daarvan op de hechtheid van het team en de benutting van

de kansen die de corporate te bieden heeft. Strong ties dragen bij aan de samenwerking, het uitwisselen van

taciete kennis en wederzijds vertrouwen (Ahuja, 2000; Gautam Ahuja & Lampert, 2001; Coleman, 1988; Rost,

2011). Uzzi (Uzzi, 1996, 1997) stelt dat het ideale netwerk voor ondernemerschap daarom een mix van sterke en

diverse ties nodig heeft. Onderzoekers stellen echter dat er een tegengesteld belang kan bestaan tussen tie

diversity en tie strength (Obstfeld, 2005; Reagans et al., 2004). Ondanks deze onderzoeken is er beperkt inzage

in de wijze waarop dit spanningsveld aanwezig kan zijn bij een corporate venture en hoe het sociale netwerk de

performance beïnvloedt (Rodan & Galunic, 2004).

15

Methode en analyse

Om meer inzicht te ontwikkelen over hoe tie strength en tie diversity de performance van een corporate venture

beïnvloeden en hoe dit verandert gedurende de verschillende fasen van de venture is een multiple-case study

uitgevoerd. Case-study is een geschikte onderzoeksmethode voor verkennende onderzoeken waarbij een

fenomeen nog niet helemaal begrepen wordt (Meredith, 1998) en is in het bijzonder geschikt als de

onderzoeksvraag draait om het verklaren van ‘waarom en hoe’ fenomenen optreden (Eisenhardt & Graebner, 2007;

Yin, 1994). Door middel van case-study van tien corporate ventures afkomstig uit vijf corporates is data verzameld.

Elke venture vormt een case. De cases zijn opgenomen in tabel 1

Case selectie

De corporates waar de ventures uit voortkomen hebben als overeenkomst actief te zijn in een competitieve markt

met een hoge snelheid van technologische ontwikkelingen. Bij deze corporates is het besef aanwezig dat men

voor hun bestaansrecht afhankelijk is van innovaties. Dit vormt de aanleiding actief te zijn met de ontwikkeling van

innovaties door middel van corporate ventures en/of new business development projecten.

In het onderzoek zijn tien cases van vijf verschillende corporates betrokken. De sectoren waarin de ventures actief

zijn variëren van de financiële sector tot de bouw en hebben als focus zowel business to consumer als business

to business. Het gebruiken van cases uit meerdere corporates, actief in verschillende sectoren en een diversiteit

van segmenten biedt vergelijkingsdata, wat de generaliseerbaarheid van de theorie verhoogt (Yin, 1994). Om tot

een case-selectie te komen die geschikt is voor het analyseren van trends, overeenkomsten en afwijkingen zijn

randvoorwaarden gesteld aan de corporate waar de ventures uit voortkomen.

De eerste voorwaarde is dat de geselecteerde ventures zijn voortgekomen uit corporates met een track-record van

groei in sales en winsten. De aanwezigheid hiervan verhoogt de kans voor de venture dat er via de netwerkbanden

met de corporate potentieel voordeel te behalen in de vorm van kennis, resources en netwerk. Een tweede

voorwaarde is dat de corporate aantoonbaar ervaring heeft met ontwikkeling van nieuwe producten en services.

Of corporates hieraan voldoen is getoetst op basis van jaarrapporten, screenen van mediaberichten, telefonische

pre-interviews met medewerkers en website informatie. De selectiecriteria hebben als resultaat dat de

geselecteerde cases onderdeel zijn van een corporate die zowel stuurt op exploratie, maar tegelijkertijd de

noodzaak voelt te exploiteren en de bestaande capabilities efficiënter in te zetten. De focus op zowel exploratie als

exploitatie van de corporate kan de relatie tussen de corporate en de venture beïnvloeden. Om de invloed van

sociaal kapitaal gedurende de lifecycle van een corporate venture te kunnen onderzoeken is in de selectie van de

cases gestreefd naar een variëteit van fases waar de venture zich in bevindt.

16

Tabel 1: Overzicht cases

Corporate Case Sector Segment Fase Functie

interviewee

FTE Jaar van

start

1 Drive Biotech B2B Development CEO 9 2017

2 NewE Energy B2C Development CEO 5 2018

3 Furb IT B2B Development CEO 2 2018

4 Etrad Fintech B2B Commercialisatie COO 19 2016

5 Measiq Bouw B2B Commercialisatie CEO 13 2018

4 SCard Fintech B2C Commercialisatie CEO 6 2018

4 Ting Fintech B2C Business CEO 28 2016

4 EasyB Fintech B2B Business CEO 32 2017

1 Enzi Biotech B2B Business COO 15 2015

2 WindM Energy B2C Business COO 14 2018

Data verzameling

Voor het verzamelen van data hebben er in totaal vijftien interviews plaatsgevonden. De vijftien interviews zijn

opgebouwd uit tien interviews met MT-leden van de ventures en vijf interviews met medewerkers van de corporate

waar de ventures uit voortkomen. De interviewee van de venture is een MT-lid van de venture. De functies zijn

weergegeven in tabel 1. De rationale om met een MT-lid in gesprek te gaan is dat vanuit dit perspectief het beste

inzicht kan worden verkregen in de ontwikkeling van de venture. De MT-leden maken over het algemeen de

belangrijke strategische beslissingen en zijn tevens direct betrokken bij de dagelijkse operatie.

Naast het interview met het MT-lid van de venture is voor het verkrijgen van inzicht in de innovatiestrategie van de

corporate en een beoordeling van de performance van de venture een semi-gestructureerd interview afgenomen

met een medewerker van de corporate. Deze interviewees zijn actief in diverse functies, maar hebben als

overeenkomst verantwoordelijk te zijn voor voldoende instroom en de succesvolle ontwikkeling van nieuwe

producten en diensten. Zij hebben daardoor zicht op de ontwikkeling van de verschillende ventures en een

beoordeling kunnen geven over de performance van de venture. De informatie verkregen in deze interviews zijn in

dit onderzoek gebruikt in het vormen van een oordeel over de performance van de venture en opgenomen in de

resultaten.

Semi-gestructureerde interviews maken het mogelijk af te wijken van besproken onderwerpen en geeft de

respondenten ruimte extra informatie te geven (Edwards & Holland, 2013). Hierdoor ontstaat de mogelijkheid

nieuwe inzichten te verkrijgen, die getoetst kunnen worden in andere cases. Indien mogelijk en beschikbaar is de

data verkregen uit de interviews aangevuld met een secundaire bron, bijvoorbeeld strategische plannen en

financiële gegevens. De combinatie van de verschillende bronnen verhoogt de betrouwbaarheid van de

verzamelde data (Leonard-Barton, 1990). Door het confidentiële karakter van diverse ventures is er echter beperkt

aanvullende informatie gedeeld.

17

Omdat de interviews plaatsvonden met een MT-lid van de venture en met een medewerker van de corporate zijn

twee interview guides gebruikt. In het interview met het MT-lid van de venture lag de nadruk op het verkrijgen van

informatie over de dynamiek binnen het team, de relatie met de corporate en hoe deze twee elementen zich

ontwikkeld hebben gedurende de ontwikkeling van de venture. In het interview met de medewerker van de

corporate lag de nadruk op de innovatie strategie van de corporate en de wijze waarop de corporate betrokken is

bij de totstandkoming en verdere ontwikkeling van de ventures. De topics van de vragenlijst zijn opgesteld op basis

van de belangrijkste concepten van dit onderzoek, te weten; tie diversity en tie strength. Doordat beide concepten

zich op diverse manieren kunnen manifesteren is directe verwoording van deze concepten vermeden en is door

het stellen van open vragen informatie verkregen die te relateren zijn aan deze concepten. Met beide respondenten

zijn open vragen leidend geweest die ervoor zorgden dat het antwoord van de respondent relateerde aan een

specifieke product ontwikkeling. Door middel van doorvragen op specifieke details is een diepgaand inzicht

verkregen in de motivatie voor bepaalde beslissingen en acties. De interviews zijn afgenomen op locatie van de

respondent en zijn met toestemming van de respondent opgenomen en getranscribeerd. De interviews duurden

gemiddeld 90 minuten. Door het interview op locatie te laten plaatsvinden is er tevens een impressie gekregen van

de sfeer bij de corporate en de venture. Dit gaf de mogelijkheid verschillen in sfeer tussen de corporate en venture

waar te nemen.

Het interview met het MT-lid van de venture bestond uit drie onderdelen. Het eerste onderdeel betrof introductie

van de respondent. Het tweede onderdeel betrof het in beeld brengen van de ontwikkeling van de venture. Dit is

gedaan op basis van het invullen van een tijdslijn. Op basis van deze tijdslijn is de respondent gevraagd de

belangrijkste gebeurtenissen voor de venture te beschrijven. Deze events vormden de basis voor het derde

onderdeel van het interview, de teamkenmerken. Aan de hand van de gebeurtenissen is doorgevraagd wat de

invloed daarop was van het team en de corporate, welke relaties er zijn tussen de corporate en de venture en hoe

de relaties van het team onderling zijn. Hierdoor is meer inzicht verkregen in de processen binnen het team, de

selectie van teamleden en het legde de relaties bloot tussen de corporate en het team en de invloed van deze

relaties.

Het interview met de respondent van de corporate bestond ook uit drie onderdelen. Na de introductie van de

respondent is als tweede onderdeel door middel van open vragen ingezoomd op de rationale van de corporate om

te innoveren. Het derde onderdeel had betrekking op de totstandkoming van de teams voor de projecten/ventures

en de mate waarin de corporate betrokken is bij deze teams.

18

Data analyse

Alle interviews zijn opgenomen en binnen 24 uur uitgewerkt. Op deze manier is gestreefd naar een correcte

weergave van het interview en het waarborgen van de interpretaties. De interviews zijn uitgewerkt in de vorm van

een transcript. Dit transcript vormt de basis voor het maken van een individuele case-studie. Zoals gebruikelijk bij

inductief onderzoek is de data geanalyseerd door te starten met het ontwikkelen van individuele case-studies en

daarna vergelijkingen te trekken tussen de cases die de basis vormen voor het opzetten van een conceptueel

framework (Eisenhardt & Graebner, 2007).

Voor de analyse is het systeem van open, axiaal en selectieve codering toegepast (Voss, 1984). Bij het open

coderen zijn de transcripten geanalyseerd op woorden, zinnen en termen en voorzien van codes. Het open coderen

heeft bijgedragen aan de analyse van de interviewdata en heeft een eerste orde gecreëerd. Door middel van axiaal

coderen is de data op basis van het theoretisch kader op een abstracter niveau benaderd. Na het voltooien van de

individuele case-study is een cross-case analyse uitgevoerd gebaseerd op methodes ontwikkeld door Miles &

Huberman (1984) en Eisenhardt (2007) met als doel het ontwikkelen van conceptuele inzichten. Voor de cross-

case analyse is gezocht naar overeenkomsten van dilemma’s en factoren van succes en naar unieke aspecten

van elke case. Door middel van tabellen zijn de inzichten gestructureerd en geanalyseerd.

19

Resultaten

In dit onderzoek is data verkregen over tien ventures. Uit het bespreken van de tijdslijn van de venture bleek dat

de respondenten twee in plaats van de drie fasen van Thornhill & Amit (2001) definiëren. Als eerste fase definieerde

men de start van het project met een globaal idee tot het moment dat er een eerste versie van het product is (MVP),

de exploratiefase. Op basis van de gesprekken met de doelgroep gedurende de eerste fase bouwt men een MVP.

Deze MVP gaat men continu testen met een groep pilot-klanten, wat uiteindelijk leidt tot een product dat

geïntroduceerd kan worden op de markt. Dit is het startpunt voor de tweede fase. Deze fase wordt de exploitatie

fase genoemd. Activiteiten van de venture tijdens de exploratiefase kenmerken zich door een hoge mate van risico

nemen, ontdekken, leren en experimenteren met als doel de ontwikkeling van een nieuw product of service, terwijl

de activiteiten van het venture team tijdens de exploitatiefase focussen op aanscherpen van de propositie,

optimaliseren, het verhogen van de efficiency en het verlagen van de kosten (He & Wong, 2004; Hill & Birkinshaw,

2014; Teece, 2010).

Op basis van de fasen die de ventures hanteren zijn drie ventures actief in fase 1, de exploratie fase en vier

ventures in fase 2, de exploitatie fase. De overige drie ventures bevinden zich in de overgangsfase tussen fase 1

en fase 2.

Onder de ventures is een hoge variëteit in de activiteiten die men ontplooit. Dit uit zich allereerst al in het feit dat

vijf ventures zich richten op de consument (B2C) en vijf ventures op bedrijven (B2B). Enzi en Drive springen er

tussenuit doordat men geen digitaal product ontwikkeld heeft, maar een fysiek product. Deze ventures komen voort

uit een corporate die van origine materialen ontwikkelt. De andere acht ventures hebben allemaal een digitaal

product ontwikkeld. De corporates waar deze acht ventures uit voortkomen hebben als overeenkomst dat ze

kennisintensieve ondernemingen zijn in een gereguleerde markt en van origine producten verkopen aan hun

klanten die een hoge lock-in hebben. De drempel voor klanten te switchen naar een andere aanbieder was tot een

aantal jaar geleden hoog en strenge regulering zorgde voor toetredingsdrempels voor nieuwe spelers. Door de

technologische ontwikkelingen en de veranderingen in regelgeving, zien alle betrokken corporates de concurrentie

door nieuwe spelers toenemen en wordt de noodzaak gevoeld te vernieuwen en op andere manieren relevant te

zijn voor hun klanten. Dit doen de ventures uit deze corporates door middel van digitale producten, zoals een app.

Zo kan de klant van Measiq in een dashboard 24/7 alles te weten komen over zijn gebouw. Geeft Ting zijn klanten

de kans een digitale spaarpot te vullen en met deze relatief kleine bedragen te beleggen. De klanten van NewE

hebben in hun woonwijken de mogelijkheid te investeren in een gedeelde windmolen en door middel van een app

hebben zij inzage in wat hun windmolen oplevert.

20

Performance ventures

Voor het definiëren van succes is aansluiting gezocht bij wat de respondenten definiëren als succes in termen van

positieve karakteristieken (time-to-market, conform planning, groei in klanten, marktpositie).

Om de positieve karakteristieken te valideren zijn verschillende methoden toegepast. Ten eerste heeft het MT lid

van de venture met behulp van de tijdslijn de belangrijkste gebeurtenissen, zowel negatieve als positieve, van de

venture gedefinieerd. Door de verantwoordelijkheid van deze respondent voor de performance van de venture is

de kans op subjectiviteit aanwezig. Om dit risico te verlagen is er tevens bij de respondent op corporate niveau

gevraagd naar de performance van de desbetreffende venture. Op basis van deze data is in tabel 2 een

beoordeling van de performance van de ventures weergegeven.

Tabel 2: Samenvatting venture performance

Fase Cases Op tijd op

de markt /

first

mover

Maanden

tussen start

project –

launch MVP

Beoordeling

performance

door corp.

interviewee

Voorbeelden

1 Exploratie

Drive × Verwachting

Oktober

2019

- “De innovatie is veelbelovend. Het team

heeft behoefte aan Alfa’s (..) businesssense

ontbreekt”

“Iedereen wil innoveren, niemand wil

veranderen”

NewE 13 + “Ze (founders) waren zich vroeg bewust van

hun sterkten en zwakten en hebben op tijd

de juiste mensen aangehaakt”

Furb 13 - “Ownership ontbreekt in dit team, waardoor

alles veel trager gaat dan nodig”

“De service is slim bedacht en goed

ontworpen”

1/2 Overgang

exploratie /

exploitatie

Etrad 12 +/- “Begin ging goed en MVP is getest, maar

het team pakt onvoldoende door richting

opschalen”

Measiq × 3 +/- “Het team zit in een lastige fase en de

komende maanden zal blijken of de

projectmanager in staat is autonoom te

opereren”

“Twijfel of de manager in staat is er een

bedrijf van te maken”

SCard × 9 ++ “De snelheid van dit team is bijzonder.”

2

Exploitatie

Ting 23 ++

“Ting zijn groei in klanten en het plan dat

daarachter zit is een voorbeeld voor veel

andere ventures”

EasyB × 15 ++ “EasyB is afgelopen jaar volwassen

geworden”

“double digit growth”

Enzi 35 + “de marktpotentie van dit product is

gigantisch en het team heeft veel bereikt.

Een duidelijke strategie hoe dit te benutten

ontbreekt”

WindM 12 ++ “Gat in de markt en snel en goed opgepakt

door de projectmanager”

- slecht / -+ matig / + goed / ++ zeer goed

21

In het analyseren van de verschillen is waargenomen dat de ventures met goede performance zich bewust zijn

van hun positie ten opzichte van de corporate en dat de relatie met de corporate moet veranderen naarmate de

venture volwassener is. Een tweede waarneming is dat de succesvollere ventures een rigoureuze verandering in

teamsamenstelling hebben doorgemaakt in de overgang van fase 1 naar fase 2. Ten slotte blijkt uit de interviews

dat de succesvollere ventures bewust bezig zijn met het ontwerpen van een organisatiestructuur die aansluit op

de doelstellingen en waarmee men effectiever en efficiënter kan worden, het zogenaamde organizational design.

Deze waarnemingen worden in het vervolg van dit hoofdstuk op basis van de data nader onderbouwd.

4.1. Van versterkende naar beperkende afhankelijkheid

Alle betrokken ventures zijn het erover eens; het voortkomen uit de corporate is belangrijk geweest in de start van

de venture en de eerste fase van ontwikkeling. Uit de toelichting op welke wijze dit is blijkt dat dit om drie niveaus

gaat. Ten eerste op een abstract niveau namelijk de naam van de corporate die verbonden is aan de venture. Als

tweede niveau noemt men de relaties tussen de venture en het topmanagement van de corporate, de verticale

relaties. Een derde invloed wordt gevormd door de relaties tussen de venture en de operationele afdelingen van

de corporate, de horizontale relaties. Uit de data analyse blijkt dat de relatie met de corporate en de bijdrage hierop

aan de performance van de venture verandert vanaf de marktintroductie, de tweede fase.

Fase 1 (exploratiefase): Versterkende afhankelijkheid

Corporate label

De naam van de corporate heeft de ventures een bepaalde proof-of-quality opgeleverd. De voordelen die dit

creëerde waren onder andere dat pilot-klanten sneller mee durven te doen met een test of interview. Volgens de

CEO van WindM zorgde dit voor een bepaalde trust factor, “Zonder het label van de corporate waren we niet bij

klanten binnengekomen voor testen”.

Verticale relaties

Om deze proof-of-quality te ontvangen is het van belang dat er een erkenning is op topmanagement niveau. Dit

zijn de zogenaamde verticale relaties. Uit de interviews blijkt dat alle ventures minimaal één sponsor op

topmanagement niveau hebben. Voor alle ventures geldt dat dit geholpen heeft in het ontvangen van funding,

waardoor in hun optiek ten opzichte van zelfstandige start-ups slechts beperkt tijd gestoken is in een

investeringsronde en gefocust kon worden op de ontwikkeling van de venture. Illustratief zijn de vele opmerkingen

hierover gedurende de interviews zoals de CEO van Enzi, “zonder support van TM hadden we niets kunnen

bereiken” en Ting, “topmanagement heeft ons helpen versnellen”. Uit de interviews met de ventures blijkt ook dat

de goede relatie met het topmanagement de venture teamleden vertrouwen heeft gegeven door te gaan op

moeilijke momenten. Daarnaast heeft het topmanagement deuren geopend die belangrijk waren om van idee naar

22

eerste versie van het product (MVP) te komen. De top-managers worden door de ventures omschreven als

‘kruiwagens’, ‘adviseurs’ en ‘sparring partners’.

Waar de wijze waarop de relatie met het topmanagement bijgedragen heeft overeenkomsten laat zien tussen de

ventures, is in de wijze hoe de venture ervoor heeft gezorgd dat het topmanagement support gaf verschil

waarneembaar. Ting heeft als enige het topmanagement betrokken als pilot-user en pushte bewust op momenten

van vergadering notificaties, zodat er over de venture gesproken werd. De rationale achter deze manier van

betrekken is “enthousiasme creëren in plaats van vragen om goedkeuring” en heeft in de optiek van de CEO een

lange termijn commitment opgeleverd. Ting heeft door dit enthousiasme van deze pilot-users ook voor elkaar

gekregen dat meer medewerkers van de corporate pilot-user wilde zijn en weerstand op operationeel niveau

verlaagd.

Furb, de venture met de laagste performance, geeft aan meer nodig te hebben dan enkel funding vanuit het

topmanagement. Door een wijziging in het topmanagement is de sponsor niet meer aanwezig, wat nu een impasse

lijkt te veroorzaken. Het team wordt door de bestaande business gevraagd om bij te springen op de bestaande

business, waardoor er een parttime focus ontstaan is. Doordat er geen sponsor meer is die hiertegen beschermt

ziet de CEO van Furb de snelheid van ontwikkelen teruglopen.

Horizontale relaties

De horizontale relaties betreffen de banden tussen de venture en operationele afdelingen van de corporate zoals

sales, marketing, communicatie, HR en compliance, legal en risk (CLR). Alle ventures beschrijven de klantenbase,

beheerd door de sales afdelingen, van de corporate als belangrijke bron van potentieel voordeel ten opzichte van

zelfstandige start-ups. Slechts twee ventures, WindM en Measiq, zijn echter in staat geweest in de eerste fase

succesvol toegang te krijgen tot deze klantenbase. De corporate waar WindM onderdeel van is had voor new

business development specifieke klantenpanels, waar deze venture eenvoudig toegang kon krijgen. De CEO van

Measiq geeft aan toegang ‘geforceerd’ te hebben door aan te tonen dat opname van innovatie in een offerte de

kans van sales verhoogt. De andere ventures hebben in de eerste fase uiteindelijk wel gebruik kunnen maken van

het klantenbestand van de corporate, echter was dit een zeer moeizaam proces wat in optiek van deze ventures

de ontwikkeling vertraagd heeft en waardoor de potentie die deze relatie in zich heeft niet volledig benut is. Een

vaak terugkomende reden voor de moeizame toegang tot het klantenbestand wordt de bescherming van de klant

door de Accountmanagers genoemd. Dit kwam sterk tot uiting in het interview met Etrad, “Ze (accountmanagers)

zijn bang dat dit de relatie gaat beschadigen, wat invloed heeft op hun performance en beoordeling. Wij werden

echt tegengewerkt, de Accountmanagers verzonnen onder andere dat klanten geen interesse hadden”. Etrad

merkte tevens dat de managers van de salescollega’s de weerstand vergrootte: “De managers (..) hebben juristen

23

aangetrokken om te bewijzen dat wat wij deden niet mocht”. Uiteindelijk heeft Etrad toegang gekregen tot een

aantal klanten. Deze toegang is bewerkstelligd door de topmanagement sponsor, wat wederom de relevantie van

een sterke relatie met hen bevestigt.

De exploratieve kant van de ventures is in optiek van NewE een belangrijke reden waarom men niet de

marketingkennis van de corporate kon benutten, “Marketing is bij ons experimenteren, wat totaal niet aansloot op

de werkwijze van de corporate”. Dit experimenteren kwam ook bij andere ventures terug zoals Ting: “marketing

binnen de corporate was te traag, terwijl het bereik super interessant was voor ons”. De relatie tussen de ventures

en marketing laat een spanning zien. Enerzijds is het bereik interessant, echter doordat de ventures marketing zien

als experimenteren met als doel de propositie scherper stellen ziet de corporate dit als middel om een kant en klare

producten in de markt weg te zetten ten behoeve van verkoop.

Voor alle betrokken ventures is het belangrijk dat het product of de service die men ontwikkelt compliant is; voldoet

aan de wet- en regelgeving. Uit de interviewdata blijkt dat Ting, SCard en Enzi de kennis hierover die beschikbaar

is in de corporate hebben benut in de eerste fase en bewust vanaf het begin collega’s met deze expertise

aangehaakt hebben. Waar de andere ventures de relatie met CLR collega’s als beperkend ervaren vanwege de

risico-averse houding, laat SCard zien hiervan bewust te zijn, maar vanuit een lange termijn focus wel vanaf het

begin in contact te zijn getreden “we werden steeds getoetst op horizon 1 beleid, wat frustrerend was, omdat dit

niet aansloot op onze innovatie. Echter doordat we continu in gesprek zijn gebleven hebben we goodwill gekweekt

en kunnen we nu snelheid gaan maken”. Uit het interview met Ting bleek dezelfde spanning aanwezig, waarbij ook

bereikt is dat CLR uiteindelijk bijgedragen heeft aan de performance “deze kennis is echt cruciaal geweest en zij

hebben ons geholpen bij het product compliant te maken”. Drive benoemd meerdere keren het belang van CLR,

maar ervaart de risico-averse houding als beperkend en heeft besloten pas bij het gereed hebben van de MVP

CLR weer te betrekken. Hier schuilt een risico in van vertraging op een later moment, omdat het product niet

compliant blijkt te zijn en het ontwerp aangepast moet worden.

Uit de onderzoeksdata blijkt dat alle ventures het belangrijk vinden sterke banden te hebben met de corporate.

Negen van de tien ventures hebben een sterke relatie met het topmanagement. Bij de venture die dit niet heeft

benoemd dat dit negatieve invloed heeft op de performance. De relatie met de salesforce is belangrijk, maar vormt

voor de ventures een uitdaging. De relaties van de venture richten zich met name op de corporate, waardoor de

tie-diversity in de eerste fase laag is. De ventures zijn in de eerste fase afhankelijk van de banden met de corporate,

waarbij de voordelen die deze banden bieden hoger zijn dan de nadelen die in de interviews naar voren zijn

gekomen. Daarom wordt dit samengevat als versterkende afhankelijkheid. Deze relatie laat in de overgang naar

fase 2 een verandering zien.

24

Fase 2 (exploitatiefase): beperkende afhankelijkheid

Uit de interviews blijkt dat op het moment dat de venture voldoende vertrouwen heeft in de schaalbaarheid van de

MVP er een verandering plaatsvindt in de relatie tussen de venture en de corporate. Ting, EasyB, Enzi en WindM

zijn de ventures die zich in deze tweede fase bevinden. De data uit deze interviews is gebaseerd op een recente

ervaring en het meest relevant voor de analyse van deze verandering. Etrad, Measiq en SCard bevinden zich

middenin de transitie en hebben hun visie op deze verandering gedeeltelijk gebaseerd op de ervaring in dit proces

tot op heden en hun verwachting hoe de relatie in de volgende fase moet zijn. De overige 3 ventures Drive, NewE

en Furb bevinden zich nog in fase 1, waarvan een aantal al wel duidelijk voor ogen had hoe de relatie met de

corporate in fase 2 eruit zou moeten zien.

Corporate label

Waar in fase 1 de betrokkenheid van de corporate positief bijdraagt in het vertrouwen in de innovatie, de proof-of-

quality, merkten Measiq en WindM dat voor opschalen afstand nodig was ten opzichte van de corporate brand. De

opmerking van de CEO van Measiq illustreert dit “de naam van de corporate roept beelden op van een

conservatieve bouwonderneming en wordt niet geassocieerd met een slimme data partij.” In de markt werkte het

imago van de corporate beperkend in plaats van versterkend. WindM merkte dat klanten de propositie interessant

vonden, maar zodra de corporate erbij genoemd werd het geloof in de belofte “volledig groene energie” afnam.

Ting merkte op dat de associatie met de corporate negatieve invloed had op de eerste indruk, echter voor het

daadwerkelijk klant worden bleek de trust-factor die de corporate bood key te zijn. Een middenweg “powered by”,

bleek de oplossing. Ting heeft als enige venture de naam van de corporate daadwerkelijk gebruikt in het opschalen

“de corporate was onze springplank in de media”. Het onderzoeken van een tussenvariant is een voorbeeld van

hoe het management van Ting verder onderzoek doet naar zaken en zich niet laat sturen door de eerste indruk.

Verticale relaties

Waar de sterke relatie met het topmanagement de deur geopend heeft naar de tweede fase, merkten de ventures

in de overgangsfase en in fase 2 dat deze sterke relatie beperkend is voor het schalen. De ventures hadden

succesvolle tests gedaan met klanten van de corporate, maar opschalen betekende ook andere klanten bedienen

dan enkel de klanten van de corporate. Hierdoor verdween een bepaalde exclusiviteit en competitief voordeel dat

de corporate haar klanten met de service van de venture kon bieden. Twee van de vier ventures benoemen dat

deze verandering ook bedreigend kan zijn voor het CV van de sponsor. Door hier bewust van te zijn hebben deze

ventures dit op tijd opgemerkt en voorkomen dat er een beperking ontstond vanuit de angst de relatie met de

sponsor te beschadigen. EasyB realiseerde zich dat de sponsor een ‘voorkeursbehandeling’ verwachtte van de

venture, echter dit paste niet bij de focus op verhogen van de efficiency die de venture voor ogen had.

25

Door de investering van de corporate in de venture onderschrijven de ventures het blijvende belang van een goede

relatie met het topmanagement, echter deze relatie is anders dan in fase 1. Er is minder contact en de relatie wordt

formeler. EasyB stelt “je moet ze als corporate loslaten als het een scale-up wordt”, maar ook dat je als venture

“respect moet houden voor de corporate waar je uit voort komt. Je moet realiseren dat je nog steeds afhankelijk

bent”.

Ting en EasyB hebben beide een Raad van Advies (RvA) vanaf de start van fase 2. Waar in de RvA van EasyB

enkel een aantal top-managers van de corporate zitten, heeft Ting ook een aantal ervaren ondernemers hierin

opgenomen. De CEO van Ting geeft aan dat de ondernemers vaak hebben geholpen in het overtuigen van het

topmanagement van de corporate in het nemen van afwijkende keuzes. Ting is daardoor sneller autonoom

geworden en de spanning tussen de sponsor en Ting is beperkt.

Enzi vormt een uitzondering in de relatie met het topmanagement in fase 2. Deze CEO blijft de relatie sterk houden

en veelvuldig contact hebben. De motivatie hiervoor is dat men verwacht dat de venture op termijn, gezien de

afhankelijkheid van patenten en de benodigde toegang tot de klanten van de corporate in de bestaande business

geïntegreerd zal worden.

Horizontale relaties

Ook de horizontale relaties wijzigen. Waar ventures zoals Etrad, Enzi en WindM aangeven in fase 1 tijd gewonnen

te hebben door via de relatie met de IT afdeling gebruik te maken van IT-systemen en facilitaire zaken van de

corporate, leidt dit in fase 2 tot een beperkende systeemafhankelijkheid. Alle vier de ventures in fase 2 hebben

besloten de MVP compleet opnieuw te bouwen in een eigen IT-omgeving. Dit wordt door de topmanagement

sponsor en door de betrokken IT-collega’s niet altijd begrepen en zelfs als beledigend ervaren. De ventures in de

overgangsfase verwachten dit opnieuw bouwen gedeeltelijk te moeten doen. De CEO van EasyB zegt over het

herbouwen “in het begin moet je als startup geen zorgen maken over scalability. Afhankelijkheid van de corporate

IT is dan niet erg. Je bouwt een MVP met het beeld dat je het volledig moet herbouwen. Dat is iets wat binnen

corporates niet altijd gezien wordt”.

De potentie die de corporate biedt met haar klantenbestand is voor alle vier de ventures in fase 2 nog steeds groot.

Er is echter een verandering waarneembaar in het doel hiervan. Waar in fase 1 toegang tot klanten nodig is voor

validatie en testen van de MVP, is in fase 2 toegang nodig voor verkoop van het product. Alle vier de ventures zijn

van mening dat deze verkoop door de venture zelf moet gebeuren omdat “er een oplossing verkocht wordt in plaats

van een product”. De corporate salesforce, in de meeste corporates de Accountmanager, is in de optiek van de

ventures hiertoe niet in staat. Waar Ting, EasyB en WindM digitale services zijn die direct online afgesloten kunnen

worden, is Enzi een fysiek product dat verkocht wordt aan industriële partijen en een intensief implementatieproces

26

vereist. Voor de eerste drie geldt dat niet de Accountmanager de belangrijkste ingang bij de klant is, maar de

marketing afdeling. Deze afdeling heeft de middelen om de venture grootschalig onder de aandacht te brengen bij

de potentiële gebruikers. Een goede relatie opbouwen in deze fase en samenwerken, blijkt complex en zorgt voor

frustratie bijvoorbeeld bij EasyB, “ik blijf roepen dat ik een scale-up heb en iedereen vindt me stoer dat we groeien

naar 10.000 users. De corporate heeft 400.000 potentiële users, onze doelgroep, en ik krijg daar niets van binnen.

Dat is zuur”. Waar de andere ventures hierin berusten geeft de CEO van EasyB niet op en blijft manieren bedenken

om deze toegang wel te krijgen. Dit kenmerkt deze venture. Voor Enzi werkt dit anders, de Accountmanagers zijn

nog steeds key voor het toegang geven van de salesmensen van Enzi tot de klant. Waar de weerstand vanuit de

Accountmanagers hoog was in fase 1, heeft de CEO van Enzi via het management van deze afdelingen

bewerkstelligd dat de Accountmanagers ook beoordeeld worden op verkoop van innovaties aan hun klanten. Deze

werkwijze heeft bijgedragen aan het opschalen in klanten van Enzi via de Accountmanagers en creëert een win-

win situatie voor alle partijen.

Waar de relaties met de corporate in de eerste fase een versterkend effect hebben, blijkt uit de interviews dat de

ventures in fase 2 los moeten komen van de corporate. De onderzoeksdata laten zien dat de ventures in fase 2

zich meer richten op relaties met partijen buiten de corporate, wat tot een hogere tie-diversity leidt. Uit de verkregen

inzichten blijkt dat het afbouwen van de sterke relatie met het corporate topmanagement en operationele afdelingen

complex is, maar dat dit moet gebeuren om te voorkomen dat het netwerk van de corporate een beperkend effect

heeft op de venture. Een aantal ventures is zich hiervan bewust. Dit heeft positieve invloed op de performance. In

tabel 3 zijn de relaties weergegeven tussen de corporate venture en de corporate en de beoordeling van de sterkte

van deze relaties en hoe dit in fase 2 veranderd is.

Tabel 3: Tie strength tussen corporate venture en corporate

Cases Type tie** Fase 1 Fase 2 Onderscheidend kenmerk

Drive

Fase 1

V: Topmanagement Strong Strong* Pilots zeer complex door vereiste verandering productieproces klant

Hoge verwachte afhankelijkheid corporate in fase 2

Onvoldoende sterke relaties fase 1 vormt risico opschalen fase 2

H: CLR Weak Strong*

H: Salesforce Weak Strong*

H: Marketing Weak Strong*

NewE

Fase 1

V: Topmanagement Strong Weak* Vroeg de samenwerking met externe partners opgestart

Hogere tie diversity fase 1 t.o.v. andere ventures door samenwerking met externe partners

H: Salesforce Weak Weak*

H: Marketing Weak Weak*

Development

partners

Strong Strong*

Furb

Fase 1

V: Topmanagement Weak Weak* Zwakke relatie topmanagement fase 1 vertraagt

Wijziging TM gedurende fase 1

Type service vereist sterke relatie met externe partners in fase 1 en fase 2

Relatie met development partners te zwak in fase 1

H: Salesforce Weak Strong*

Development

partners

Weak Strong*

27

Etrad

Fase 1/2

V: Topmanagement Strong

Weak Inzet TM relatie t.b.v. bescherming

Extreme tegenwerking midden-management en salesforce

Gebruik systemen corporate fase 1 + fase 2 V: Midden-man. Weak

Weak

H: Salesforce Weak

Weak

H: IT Strong Strong

Measiq

Fase 1/2

V: Topmanagement Strong Weak Innovatie venture ingezet in acquisitietrajecten

salesforce corporate

Beperking fase 2 door wens exclusiviteit corporate

Betrokkenheid IT-collega’s in bouw MVP fase 1

H: Salesforce Strong Weak

H: IT Strong Weak

SCard

Fase 1/2

V: topmanagement Strong Weak TM ingezet t.b.v. toegang tot pilot klanten

CLR relatie opgebouwd in fase 1 t.g.v. lange termijn

Risico voor beperking opschalen door gewenste

exclusiviteit corporate

H: CLR Strong Strong

H: Salesforce Weak Weak

Ting

Fase 2

V: Topmanagement Strong Weak TM en collega’s van de corporate als pilot users

Geen ties met de salesforce

CLR ties versterkend effect fase 1

Benutting corporate label fase 2

H: CLR Strong Strong

H: Marketing Weak Weak

EasyB

Fase 2

V: topmanagement

Strong Weak Beperkende voorkeursbehandeling corporate

Doorzettingskracht in toegang krijgen tot klantenbase corporate

H: Salesforce Weak Weak

H: Marketing Weak Weak

H: IT Strong Weak

Enzi

Fase 2

V: Topmanagement Strong Strong Behoud sterke relatie TM ivm lange termijn strategie

Alignment salestargets salesforce corporate t.g.v. de

venture

Samenwerking externe partners

H: Salesforce Weak Strong

H: CLR Strong Weak

H: IT Strong Weak

Development

partners

Weak Strong

WindM

Fase 2

V: Topmanagement Strong Weak Benutting salesforce en marketing fase 1 en fase 2

Sterke relatie marketing bemoeilijkt ontwikkelen

onafhankelijk brand

H: Salesforce Strong

Strong

H: Marketing Strong Strong

H: IT Strong Weak

V = verticale tie (topmanagement) H= horizontale tie (andere business-units/ventures)

* Dit is op basis van inschatting, deze ventures bevinden zich nog in fase 1

4.2. Rigoreuze veranderingen in teamsamenstelling

Fase 1 (exploratiefase): insiders & inhuur

Opvallend is dat alle ventures gestart zijn met een team bestaande uit enkel corporate collega’s. Als motivatie

hiervoor worden diverse redenen genoemd waaronder de reden van Enzi, “ons product bouwt voort op patenten

en vraag om zeer specifieke kennis”. Etrad ziet de specifieke productkennis ook als belangrijkste reden en noemt

dit “insiders voordeel”. Dat het team belangrijk is voor het succes van de venture komt in alle interviews terug in

opmerkingen als “team is key”, “team is everything”, “idee kan leuk zijn, team is het belangrijkste” en “ons team

van founders maakte het verschil”.

28

Een tweede overeenkomst in teamkarakteristieken in fase 1 is dat de ventures het belangrijk vinden dat het

managementteam van de venture bestaat uit minimaal drie personen die ieder beschikken over een specifieke

expertise namelijk IT, inhoudelijke kennis en management ervaring. WindM geeft aan dat zij ervaren hebben dat

de diverse expertises positief bijgedragen hebben aan de performance van de venture, “door de diversiteit in

kennis, was ons interne draagvlak hoog” en Measiq spreekt van “multidisciplinariteit op basis van interne ervaring”.

NewE en Furb onderschrijven de behoefte aan minimaal drie personen, maar kunnen niet de resources tot hun

beschikking krijgen om een derde MT-lid aan te trekken. De profielen van de managementteams laten tevens als

overeenkomst zien dat dit allen personen zijn met minimaal vijf jaar ervaring binnen de corporate.

Uit de case-analyses is op te maken dat er twee startpunten zijn, namelijk een goed idee bedacht door het

topmanagement van de corporate, of een goed idee bedacht door een teamlid van de venture. De eerste optie is

het geval bij zes ventures, waarbij de overige vier zijn bedacht door een idee van een teamlid van de venture. De

zes ventures die voortkomen uit een idee van de corporate zijn vaak in zijn geheel of gedeeltelijk geselecteerd

door het topmanagement. Uit deze cases blijkt dat de MT-leden van de ventures elkaar al kenden en met elkaar

gewerkt hebben. Bij de vier ventures die het idee zelf bedacht hebben, is waarneembaar dat de totstandkoming

van het team door de bedenker van het idee is vormgegeven. Uit deze interviews blijkt dat de bedenker van het

idee de teamleden gevonden heeft via zijn of haar interne netwerk en dat dit hele bewuste keuzes zijn. De CEO

van Ting gaf bijvoorbeeld aan op zoek te zijn naar een specifiek profiel “ik heb veel informele leiders gekozen, de

mensen die het echt doen. Die weten het vaak het beste”. Deze afwegingen zijn in de ventures die samengesteld

zijn door de corporate niet te herleiden. In de ventures waar de selectie van het MT zelf is gedaan is een hogere

diversiteit in achtergrond waarneembaar, maar de diversiteit is door het werken met enkel insiders nog steeds laag.

Twee ventures hebben vanaf de start een teamcoach aangetrokken. Redenen hiervoor zijn volgens Etrad “uitdagen

om alles te durven zeggen” en Ting noemt als voordeel dat men “elkaar beter leerde kennen en open waren over

de ambities”.

Het zogenaamde Minimum Viable Product (MVP) is bij acht van de tien teams voor het grootste deel door

ingehuurde krachten gebouwd. De inhuurkrachten zijn enkel ingezet met het doel de MVP te ontwikkelen. Hun

betrokkenheid heeft geen invloed gehad op de strategie of businesscase. Uit de interviews blijkt dat de

respondenten deze personen niet meerekenen als teamleden en dat dit niet bijgedragen heeft aan de diversiteit

van het team. Bij de twee ventures waar de MVP wel door corporate resources is gebouwd komt dit doordat

hiervoor zeer specifieke kennis vereist is en de corporate vanuit geheimhouding geen inhuur toestaat binnen dit

proces. Ondanks dat inhuurkrachten gezien kunnen worden als zogenaamde outsiders, worden ze in dit onderzoek

door de beperkte bijdrage aan de diversiteit niet zo aangemerkt.

29

Uit de interviews blijkt dat de teamsamenstelling tijdens de eerste fase volledig uit mensen uit de corporate bestaat,

zogenaamde insiders. De tie-diversity is daardoor laag in de eerste fase. De ventures die het team zelf hebben

samengesteld en gezocht hebben naar teamcoaching laten zien zich bewust te zijn van de nadelen hiervan. De

teams lijken hierdoor onafhankelijker te zijn geworden, wat bevestigd wordt in de wijze waarop ze in fase 2

handelen.

Fase 2 (exploitatiefase): insiders eruit, outsiders erin

Uit de interviews met de ventures die zich in fase 2 bevinden blijkt dat men deze overgang als belangrijk kantelpunt

heeft gezien. In tegenstelling tot fase 1 benadrukken ze het belang van het aantrekken van mensen van buitenaf

of zoals een van de ventures beschrijft “corporate bloed helpt bij de start, beperkt bij schalen”.

Van de vier ventures die in fase 2 zitten hebben twee ventures hetzelfde MT als waarmee men gestart is. Bij een

van deze ventures is het gehele MT vervangen. De huidige CEO geeft daarvoor als reden “schalen vraagt om

andere capaciteiten, daar beschikte het team niet over”. Dat schalen andere capaciteiten vergt komt bij de andere

ventures ook terug, waaronder het toenemende belang van managementvaardigheden waarmee gestuurd kan

worden op effectiviteit en efficiency. Of zoals de CEO van Ting stelt “MVP is Willie Wortels de ruimte geven, schalen

is zorgen dat het chirurgen worden en dat ze steeds beter worden in hetzelfde doen”. De vier ventures in fase 2

hebben gemeen dat ze volledig gestopt zijn met het werken met inhuurkrachten. De reden hiervoor is dat deze

ventures besloten hebben het MVP opnieuw te bouwen en de IT-kennis die daarvoor nodig is en tijdens de bouw

verkregen wordt wil borgen binnen het team. Inhuurkrachten vormen een risico dat deze kennis verloren gaat.

Van de ventures in fase 2 en de drie ventures in de overgangsfase zegt iedereen dat diversiteit van het team

belangrijk is en niet bereikt kan worden met mensen uit de corporate. Diversiteit is in de optiek van de ventures

nodig om te voorkomen dat men processen en werkwijzen van de corporate gaat kopiëren die niet aansluiten bij

de venture. Als je het proces van de corporate volgt in het opschalen kom je volgens de CEO van Enzi uit op een

resultaat waarbij “de operatie geslaagd is, maar de patiënt overleden”. Je hebt alles volgens het bekende proces

gedaan, maar niet gekeken of dat wel de manier is die past bij de venture. Het aantrekken van outsiders is volgens

de ventures nodig voor het aantrekken van nieuwe kennis en het netwerk. Outsiders brengen nieuwe inzichten en

helpen het procesmatig denken dat de corporate in zich heeft te doorbreken. Om dit te bereiken komen in de

interviews persoonlijkheidskenmerken als ‘lef’, ‘bezieling’, ‘risicobereidheid’ en ‘doorpakken’ voorbij. De ventures

in fase 2 geven aan dat dit type medewerker niet binnen de corporate te vinden is. Een CEO van een venture in

de overgangsfase stelt dat mensen van buitenaf nodig zijn omdat er ‘een andere risk-appetite vereist is’ en dat

‘outsiders zich niet laten beperken door kaders uit de corporate’. De CEO van Ting vindt dit jammer en benoemde

30

dit heel duidelijk: “mensen die net bij een corporate binnen komen kunnen echt wat, maar na een paar jaar

realiseren ze zich dat ze bezieling kwijt zijn. Dat zorgt ervoor dat we beperkt mensen van de corporate kunnen

inzetten in nieuwe business development. De corporate trekt door de focus op proces de ziel van mensen leeg”.

Uit de interviews blijkt dat in fase 1 een duidelijk insider-voordeel aanwezig is, wat een lage diversiteit veroorzaakt.

Vanaf fase 2 is een hogere diversiteit in het team vereist om los te kunnen komen van de corporate. Ondanks de

overeenstemming over het belang hiervan, is uit de case-analyse waarneembaar dat slechts twee van de vier

ventures die aan het opschalen zijn aantonen hier niet enkel over te spreken, maar ook op te handelen. Uit de

analyse blijkt dat deze ventures bewust een ontwerp van de organisatie hebben gemaakt alvorens naar fase 2 te

gaan, het zogenaamde ‘organizational design’. In tabel 4 zijn de team karakteristieken en de ontwikkeling hiervan

gedurende fase 1 en fase 2 samengevat.

31

Tabel 4: Samenvatting team karakteristieken

Cases Element Fase 1 Fase 2 Onderscheidend kenmerk

Drive

Fase 1

Samenstelling MT 3 insiders Venture zit in

fase 1. Deze

data nog niet

bekend.

Type innovatie vereist specfieke

bedrijfsmatige kennis

Confidentieel karakter vereist

werken met insiders

Aantal outsiders* Geen outsiders

Locatie Intern

Coaching Nee

RvA Nee

NewE

Fase 1

Samenstelling MT 2 insiders Venture zit in

fase 1. Deze

data nog niet

bekend.

Aantal outsiders* Geen outsiders

Locatie Intern

Coaching Nee

RvA Nee

Furb

Fase 1

Samenstelling MT 2 insiders Venture zit in

fase 1. Deze

data nog niet

bekend.

MT parttime beschikbaar

Aantal outsiders* Geen outsiders

Locatie Intern

Coaching Nee

RvA Nee

Etrad

Fase 1/2

Samenstelling MT 3 insiders 3 insiders Eerste 3 maanden extern

(incubator) gestart

Coaching vanaf de start

RvA met corporate TM vanaf de

start

Laag aantal outsiders fase 2

Aantal outsiders* Geen outsiders 17:2

Locatie Extern/Intern Intern

Coaching Ja Ja

RvA Ja Ja

Measiq

Fase 1/2

Samenstelling MT 3 insiders 3 insiders Laag aantal outsiders fase 2

Aantal outsiders* Geen outsiders 12:1

Locatie Intern Intern

Coaching Nee Nee

RvA Nee Nee

SCard

Fase 1/2

Samenstelling MT 3 insiders 3 insiders Al in overgangsfase externe

locatie gezocht Aantal outsiders* Geen outsiders 6:0

Locatie Intern Extern

Coaching Nee Nee

RvA Nee Nee

Ting

Fase 2

Samenstelling MT 3 insiders 2 insiders / 1

outsider Coaching vanaf de start

Organisatie-ontwerp

Wijziging MT fase 2

Diversiteit speerpunt HR

RvA met ervaren ondernemers

Insiders:outsiders* Geen outsiders 2:26

Locatie Extern Extern

Coaching Ja Ja

RvA Nee Ja

EasyB

Fase 2

Samenstelling MT 3 insiders 2 outsiders MT volledig vervangen door

outsiders

Organisatie-ontwerp

2-koppig MT fase 2

RvA enkel corporate TM

Insiders:outsiders* Geen outsiders 2:30

Locatie Intern Extern

Coaching Nee Nee

RvA Nee Ja

Enzi

Fase 2

Samenstelling MT 3 insiders 3 insiders Geen outsiders in fase 2

Lange termijn visie is integratie in

de corporate

Insiders:outsiders* Geen outsiders 15:0

Locatie Intern Intern

Coaching Nee Nee

RvC Nee Nee

WindM

Fase 2

Samenstelling MT 3 insiders 3 insiders Extra MT lid (CTO)

Fase 1 coaching MT

Relatief veel insiders fase 2

Insiders:outsiders* Geen outsiders 10:4

Locatie Intern Intern

Coaching Ja Nee

RvA Nee Nee

* Dit is exclusief inhuur van de resources die bijgedragen hebben aan de bouw van de MVP

32

4.3. Verhogen tie diversity en tie strength van het team door organisatie-ontwerp

Ting en EasyB zijn de enige ventures die voor het starten van de exploitatiefase door het maken van een

organisatie-ontwerp een beeld hebben gevormd over hoe de venture eruit zou moeten zien. De toegevoegde

waarde hiervan blijkt uit het feit dat beide ventures in het interview heel duidelijk hun strategie uiteen kunnen zetten.

Ze beschikken over een visie en weten waarop ze onderscheidend zijn in de markt. Tevens hebben ze duidelijke

doelstellingen, waarbij ze beide benadrukken dat dit enkel doelstellingen gericht op groei van klanten moeten zijn

en geen winstdoelstellingen. Ting heeft voor 2019 de doelstelling “10.000 betalende klanten” en EasyB “30.000

klanten in Duitsland”. Opvallend is tevens dat beide ventures de governance helder hebben staan. Hieronder vallen

de afspraken met de corporate stakeholders en bij beide uit dit zich in de inrichting van een Raad van Advies.

Vanuit de strategie heeft men een structuur neergezet, die anders is dan in fase 1. Uit de wijzigingen in het MT

blijkt dat men niet bang is keuzes te maken die pijnlijk kunnen zijn voor de betrokken MT-leden en corporate

medewerkers in fase 1. Waar het MT van Ting gedeeltelijk bestaat uit het MT dat vanaf de start betrokken is, heeft

EasyB een volledig nieuw MT van outsiders. Het behoud van hetzelfde MT was voor Ting geen

vanzelfsprekendheid. Ze zijn met elkaar kritisch nagegaan of men over de juiste capaciteiten beschikt en hebben

op basis van deze analyse wijzigingen aangebracht in de rollen van het MT tijdens fase 2. Door de groei die de

venture doormaakt tijdens het schalen moet men in de optiek van de CEO van Ting meer dan daarvoor kunnen

managen. Als motivatie wat er anders is aan het aansturen in fase 2 ten opzichte van fase 1 geeft de CEO van

EasyB aan dat je “de vrijheid van het team moet gaan indammen” en “kaders moet gaan zetten”. Hij geeft aan dat

het lastig is deze switch aan te brengen en dat de vorige CEO daar niet toe in staat was. De CEO van EasyB was

zich er wel van bewust dat met het verlies van de vorige CEO veel historische kennis verloren ging. Om deze reden

heeft hij twee mensen uit de corporate mee laten gaan naar fase 2, waarbij hij wel zegt dat deze mensen “geen

corporate bloed” in zich hebben en daardoor “in staat zijn anders te denken”.

Beide ventures hebben een organogram met duidelijke rollen voor ieder MT-lid. Tijdens de interviews blijkt dat door

de heldere structuur en de verdeling van rollen helder is wie verantwoordelijk is. Bij de ventures die dit niet hadden

kwam op de vraag hoe men beslissingen neemt een algemener antwoord, waaruit de indruk ontstaat dat men alle

beslissingen nog met elkaar neemt. Bij zowel Ting als EasyB blijkt dat operationele beslissingen door een MT-lid

zelf wordt genomen en dat men strategische beslissingen met elkaar als MT neemt. Deze manier voorkomt veel

overleg en verhoogt de efficiency en effectiviteit van de venture.

Het belangrijkste verschil dat Ting en EasyB lijken te bereiken door de bewuste keuzes in het ontwerp van de

venture is de uitgesproken visie en werkwijze met betrekking tot human resource management en het

beloningssysteem. De CEO van Ting geeft meerdere keren aan dat "diversiteit leidend is in recruitment”. Onder

33

diversiteit verstaat hij mensen die er letterlijk anders uit zien, maar ook andere nationaliteiten en diversiteit in

achtergrond qua studie en werk. Tijdens het bezoek aan de venture is het effect hiervan zichtbaar. Hij is van mening

dat de ‘veelkleurigheid’ van het team bijdraagt aan de creativiteit en ervoor heeft gezorgd dat men sneller los

gekomen is van de corporate en is gaan groeien in klanten. Enkel een deel van het MT heeft een corporate

achtergrond.

EasyB benadrukt het belang van bezieling en toetst dit bij het recruiten door scherp te krijgen wat iemand zijn

persoonlijke doel is. Iedereen die binnen komt heeft een persoonlijk doel. In feite is dit net als dat Ting focust op

diversiteit een manier om mensen aan te trekken die eigenzinnig zijn en gedreven. Tijdens het bezoek aan de

ventures was opvallend dat men beide werkt met zogenaamde kanban boards, waar de namen van medewerkers

op zichtbaar zijn en de taken waar mee men bezig is. Dit doet men bewust om hoge mate van transparantie te

realiseren, focus aan te brengen in de teammeetings en snel van elkaar te kunnen leren.

Ondanks de focus tijdens het recruiten op individuele kenmerken blijkt dat beide CEO’s het belangrijk vinden dat

al deze individuen een hecht team vormen. Ting spreekt over “één visie is bindend” en EasyB heeft het over “de

why is voelbaar bij het team”. Om deze visie tastbaar te maken hebben zowel EasyB, als Ting heldere

doelstellingen, maar ook een beloning eraan gekoppeld die bijdraagt aan de hechtheid. Dit is in beide gevallen een

beloning op teamniveau zoals bij EasyB “weekend naar Ibiza bij het binnenhalen van de 10.000e betalende klant”.

Er vinden daarnaast veel team activiteiten plaats om de hechtheid van het team te verhogen zoals samen eten,

sporten en vrijdagmiddag borrels waar de successen van de week gevierd worden. De CEO van Ting spreekt van

een “hoge collectieve weerstand”, die cruciaal is omdat er tijdens het opschalen regelmatig tegenvallers zijn.

Waar Ting en EasyB in opvallen is het durven wijzigen van de teamsamenstelling en de relatie met de corporate

op basis van een visie en strategie. Deze visie overstijgt individuele belangen en draait om het vervullen van de

behoeften van de klant.

Op basis van de onderzoeksuitkomsten is in tabel 5 een eindbeoordeling van de performance opgenomen. Deze

beoordeling is tot stand gekomen op basis van de ontvangen informatie van de ventures, de beoordeling door de

corporate interviewee en de interpretatie door de onderzoeker hoe effectief de ventures de netwerkbanden ingezet

hebben ten gunste van de performance.

34

Tabel 5: Eindbeoordeling performance

Fase Cases Op tijd op

de markt /

first

mover

Maanden

tussen start

project –

launch MVP

Beoordeling

performance

door corp.

interviewee

Totaal

beoordeling

performance

1 Exploratie

Drive × Verwachting

Oktober

2019

- -

NewE × 13 + +

Furb 13 +/- --

1/2

Etrad 12 +/- +

Measiq × 3 +/- -+

SCard × 9 + ++

2

Exploitatie

Ting 23 ++ ++

EasyB × 15 + ++

Enzi 35 + +

WindM 12 ++ +

- slecht / -+ matig / + goed / ++ zeer goed

35

Discussie en conclusie

Dit onderzoek wil op twee manieren bijdragen aan de literatuur. De eerste bijdrage wordt gevormd door vanuit een

sociaal netwerk perspectief te onderzoeken hoe tie diversity en tie strength tussen de teamleden van de venture

en tussen de venture en de corporate de performance van de venture beïnvloedt. Door dit te onderzoeken wordt

meer inzicht verkregen in de spanning die tussen tie strength en tie diversity aanwezig kan zijn (Burt, 2004;

Obstfeld, 2005; Reagans et al., 2004). De tweede bijdrage wordt gevormd door te onderzoeken hoe de rol van het

sociale netwerk ontwikkelt gedurende de verschillende ontwikkelingsfasen van de venture (Kazanjian, 1988;

Thornhill & Amit, 2001).

Door de focus op corporate ventures sluit dit onderzoek nauw aan bij theorie over strategische vernieuwing van

organisaties (Guth & Ginsberg, 1990b; Sharma & Chrisman, 1999). De onderzoeksuitkomsten bevestigen het

voordeel dat de corporate de ventures kan bieden met haar resources (Chesbrough, 2007; Enkel et al., 2009). Als

belangrijkste voordeel komt in de interviews de toegang tot de financiële resources en productkennis van de

corporate naar voren. De snelle toegang hiertoe bespaart de ventures tijd die ze daardoor kunnen besteden aan

de ontwikkeling van de oplossing.

Uit het onderzoek blijkt dat corporate ventures een fasering kennen. Waar Thornhill & Amit (2001) drie fasen

definiëren, blijkt uit het onderzoek dat de respondenten de ontwikkeling indelen in twee fasen. Het verschil tussen

de twee fasen die de ventures definiëren en de drie fasen van Thornhill & Amit kan verklaard worden vanuit het

feit dat ventures denken in termen van exploratie en exploitatie (Benner & Tushman, 2003; O’Reilly & Tushman,

2004). Daarnaast zijn de betrokken ventures in de exploitatiefase door de hoge investeringen en kosten ten

behoeve van de groei nog niet winstgevend. Het is mogelijk dat het model van Thornhill & Amit wel herkend wordt

door ventures die in een eerder stadium winstgevend zijn.

Diverse onderzoekers stellen dat het effectief is ventures in de exploratiefase los te koppelen van de bestaande

business en autonomie te geven. Dit komt ten gunste van de creativiteit, bevordert het uitvoeren van experimenten

en verlaagt de invloed van het topmanagement (Burgelman, 1983, 2002). Hierop wijken de uitkomsten van dit

onderzoek af. De ventures laten namelijk zien baat te hebben bij een startpositie dichtbij de corporate. Dit kan

zowel fysiek dichtbij zijn door de huisvesting, als wel dichtbij door sterke banden tussen de venture en de corporate.

Uit de onderzoeksuitkomsten blijkt dat de ventures tijdens de exploratiefase door de interne positionering gebruik

kunnen maken van de IT systemen en faciliteiten van de corporate. De hoge tie strength tussen de venture en het

topmanagement draagt bij aan het zelfvertrouwen van de teams, forceert de toegang tot belangrijke resources en

36

biedt toegang tot het vereiste kapitaal. Er is door deze sterke relatie een hoge mate van solidariteit, wat bijdraagt

aan de uitwisseling van complexe en taciete kennis (Hansen, 1999; Tsai & Ghoshal, 1998).

Het negatieve effect van een startpunt dichtbij de corporate en de sterke relaties die hieruit ontstaan kan zijn dat

de tie diversity beperkt is (Patel, 2011). De kennis die het team daardoor op doet is minder divers (Burt, 2000;

Sorrentino & Williams, 1995). Uit de interviewdata kan afgeleid worden dat de tie diversity in de beginfase laag is;

de teamleden kenden elkaar al, zijn allemaal afkomstig uit de corporate (‘insiders’) en uit de gesprekken blijkt dat

er veel overlap in kennis en tussen elkaars netwerken zit. Dit is een bewuste keuze van de ventures, omdat het

werken met mensen uit de corporate een zogenaamd ‘insiders voordeel’ creëert. De netwerkbanden van het team

blijken in de exploratiefase essentieel in het vinden van de mensen in de corporate die toegang kunnen bieden tot

het benodigde resources of over de kennis en informatie beschikken die de venture nodig heeft (Elfring & Hulsink,

2003). Doordat men elkaar al kent zijn de teams sterk met elkaar verbonden en in staat taciete kennis te gebruiken

in het bedenken van een product of service (Hansen, 1999; Tsai & Ghoshal, 1998). Om de kennis te verkrijgen

moet er enerzijds vertrouwen zijn, wat beïnvloed wordt door de sterkte van de banden. De venture MT-leden geven

echter ook aan dat het voor het begrijpen van de kennis en informatie belangrijk is dat men de taal begrijpt van de

corporate en dat men bekend is met de cultuur van de corporate. Dit is voor ‘outsiders’ complex en geeft daardoor

corporate ventures een voordeel ten opzichte van onafhankelijke ventures. Het delen van de taal zorgt ervoor dat

specifieke kennis uitgewisseld kan worden en leidt tot de ontwikkeling van nieuwe concepten (Nonaka & Takeuchi,

1995). Delen van de taal en een culturele fit worden door Nahapiet & Ghoshal (1998) de cognitieve dimensie van

sociaal kapitaal genoemd. Uit dit onderzoek blijkt dat deze dimensie belangrijk is voor de ventures in het verkrijgen

van waarde uit de relatie met de corporate en voor het delen van deze kennis binnen het team. Waar Leonard &

Sensiper (1998) beschrijven dat de beperkte tie diversity en de sterke relaties kunnen leiden tot kortzichtigheid,

groupthink en beperking van radicale innovaties laten de ventures zien dat dit niet het geval hoeft te zijn. De

ventures hebben innovatieve proposities ontwikkeld en zijn ondanks de lage lage tie diversity niet beperkt in de

identificatie van een probleem en het bedenken van oplossingen (Reagans & Zuckerman, 2001).

In tegenstelling tot onderzoekers die adviseren de ventures ten behoeve van verder expansie in de business te

integreren (Burgelman, 1985; Floyd, Steven & Lane, Peter, 2000), hebben de succesvollere ventures vanaf de

exploitatiefase juist afstand genomen van de corporate. Er lijkt op een gegeven moment een optimum bereikt te

zijn in de benutting van de corporate resources. Vanaf de start van de exploitatiefase is uit de

onderzoeksuitkomsten op te maken dat de hoge tie strength tussen de venture en de corporate een beperking kan

vormen. De door Coleman beschreven “credit slips” hebben in de exploratiefase waarde, maar leiden tijdens de

exploitatie tot een negatieve beïnvloeding (Coleman, 1988). In lijn met onderzoek van Tripsas & Gavetti (2002) is

37

zichtbaar dat de top-manager van de corporate de behoefte heeft de ventures vanaf het opschalen qua structuur

aan te laten sluiten bij de rest van de corporate (Burgelman & Välikangas, 2005; Hill & Birkinshaw, 2014).

Door de reeds beschreven noodzaak van autonomie moet de venture loskomen van de corporate. Uit de interviews

met de ventures blijkt dat voor het loskomen van de corporate ‘ander bloed’ nodig is en dat juist in deze fase de

behoefte aan een hoge tie diversity aanwezig is. Er ontstaat in de exploitatiefase behoefte aan een heterogeen

team dat bestaat uit teamleden met variëteit in achtergrond, kennis, ervaring en vaardigheden (Tiwana, 2007). De

corporate ventures benadrukken tevens het belang van een hoge tie strength tussen de teamleden. Het team moet

‘tegen een stootje kunnen’ en een ‘hoge collectieve weerstand’ hebben. Deze behoefte is tijdens de exploratiefase

niet expliciet benoemd. Een verklaring hiervoor kan de homogene teamsamenstelling in die periode zijn (Reagans

& Zuckerman, 2001; Tiwana, 2007). Hierdoor kennen de teamleden elkaar goed en zijn de teamleden onderling

sterk met elkaar verbonden. In de exploratiefase duwt de venture zich af van de corporate, wat kan leiden tot

weerstand en kritiek vanuit de corporate. De behoefte aan sterke relaties tussen de teamleden kan dan extra

belangrijk zijn.

Waar door onderzoekers een spanning geïdentificeerd wordt tussen tie diversity en tie strength (Adler & Kwon,

2002; Obstfeld, 2005) toont dit onderzoek aan dat dit niet het geval hoeft te zijn, maar dat deze twee netwerk

elementen complementair kunnen zijn aan elkaar. Deze complementariteit wordt veroorzaakt door de

veranderende rol van het sociale netwerk gedurende de verschillende fasen van de venture. In de exploratiefase

hebben corporate ventures voor de ontwikkeling van de venture baat bij een hoge tie strength met de corporate.

De lage tie diversity van de teamleden in de exploratiefase leidt in tegenstelling tot eerder onderzoek niet tot een

beperking van creativiteit of groupthink. In de exploitatiefase hebben de teams ten behoeve van hun autonomie

juist behoefte aan hoge tie diversity van de teamleden en weak ties met de corporate. Er is wel een spanning

aanwezig indien een venture deze complementariteit niet weet te benutten en niet in staat is de netwerkbanden te

wijzigen gedurende de ontwikkeling. Uitzondering hierop vormen de ventures waarvan bekend is dat groei bereikt

wordt door op termijn te integreren met de corporate, zij blijven baat houden bij strong ties met de corporate.

In dit onderzoek zijn naast de hierboven beschreven bevindingen drie nieuwe patronen geïdentificeerd. Ten eerste

blijkt dat de succesvolle ventures door een duidelijke visie over hun positie ten opzichte van de corporate effectiever

zijn in het benutten van de waarde van het netwerk met de corporate. De tweede bevinding is dat een hoge tie

diversity van het venture MT bijdraagt aan de performance van de venture. Als laatste blijkt uit het onderzoek dat

de ventures met goede performance autonoom zijn in het creëren van een organisatie-ontwerp en daardoor op

een krachtige wijze een positie ontwikkelen die bijdraagt aan de performance van de venture.

38

Benutten netwerkwaarde door lange termijn visie

Uit de resultaten komt naar voren dat vier ventures een duidelijk beeld hebben over hun positie ten opzichte van

de corporate op de lange termijn. Deze teams zijn zich door deze lange termijn visie bewuster van de verschillende

behoeften in de exploratie- en exploitatiefase (Benner & Tushman, 2003; J. Birkinshaw & Gibson, 2004; Hill &

Birkinshaw, 2014), welke middelen daarvoor nodig zijn en de rol van het sociale netwerk in de toegang tot deze

resources (Kazanjian, 1988).

Waar Gupta & Govindarajan (2000) als nadeel van hoge autonomie de beperkte benutting en verplaatsing van

kennis tussen de venture en corporate benoemen, blijkt dit voor de succesvolle ventures beperkt het geval. Het

beschikken over een lange termijn visie heeft Enzi, Ting, SCard en Etrad in een vroege fase bewust gemaakt van

de noodzaak specifieke horizontale relaties op te bouwen. De onderzoeksuitkomsten tonen aan dat deze ventures

in fase 1 gemiddeld over meer sterke horizontale netwerkbanden beschikken dan de andere ventures (tabel 3). Op

basis van de lange termijn visie is Enzi ondanks tegenslagen blijven focussen op het opbouwen van een relatie

met de salesforce, wat resulteert in de vereiste sterke relatie in de exploitatiefase en bijdraagt aan het opschalen.

Ting en SCard weten in tegenstelling tot de andere ventures succesvol gebruik te maken van de kennis van

compliance, legal en risk. Ting weet door het blijven focussen op de relatie met CLR de waarde van deze relatie,

ondanks een hoge autonomie ten opzichte van de venture, nog steeds te benutten. Door bewust te zijn van de

gewenste verticale netwerkbanden en de invloed daarvan, is tevens zichtbaar dat een venture zoals Ting

effectiever is in het voorkomen dat de relatie met het topmanagement een beperkende invloed vormt (Tripsas &

Gavetti, 2002). Measiq heeft in tegenstelling tot Ting geen heldere visie over de lange termijn positie, wat resulteert

in een te grote invloed door het topmanagement die de opschaling beperkt. Het ontbreken van een duidelijk beeld

over de positionering dreigt bij Furb te leiden tot een impasse in de ontwikkeling. Bij EasyB zorgde het ontbreken

van de lange termijn visie ervoor dat het oorspronkelijke venture MT niet in staat was los te komen van de corporate.

Hier is door de nieuwe CEO effectief op bijgestuurd. Op basis van dit onderzoek kan gesteld worden dat de

ventures met een lange termijn visie zich bewust zijn van de invloed van de horizontale en verticale netwerkbanden

met de corporate. Zij zijn daardoor in staat de relatie in de exploratiefase versterkend te laten zijn en te voorkomen

dat dit in exploitatiefase een beperking wordt.

Propositie 1

Ventures met een lange termijn visie over de positionering van de venture ten opzichte van de corporate zijn

effectiever in het verkrijgen van de benodigde resources via het sociale netwerk met de corporate gedurende de

exploratie- en exploitatiefase van de venture.

39

Groei door hoge tie-diversity MT

De ventures hebben in de exploratiefase als overeenkomst over een relatief lage tie-diversity te beschikken (tabel

4). In de interviews benadrukken de venture managementteam leden het belang van een hoge tie diversity in de

exploratiefase. De redenen die hiervoor genoemd worden sluiten aan op onderzoek van Govindarajan & Trimble

(2012) zoals het vergeten van de oude manier van werken en het creëren van waarde op een andere manier dan

de corporate. Corporate venturing vereist van teamleden dat ze risico’s durven nemen, flexibel zijn, openstaan

voor veranderingen en blijven nadenken over de wijze waarop ze de waarde die ze met de venture creëren het

beste kunnen benutten (Ettlie et al., 1986).

De onderzoeksuitkomsten tonen aan dat twee ventures, Ting en EasyB, daadwerkelijk in staat zijn de shift van een

lage tie diversity in de exploratiefase naar een hoge tie diversity in de exploitatiefase te realiseren. Deze ventures

hebben als overeenkomst zowel outsiders aan te trekken in het MT, als in het team zelf. Het effect van een

heterogene samenstelling van het managementteam op de performance van een onderneming wordt in diverse

onderzoeken beschreven (Hambrick, Cho, & Chen, 1996). Zo hebben heterogene managementteams minder

moeite met het maken van keuzes die afwijken van de corporate werkwijze en het kiezen voor radicale

veranderingen (Hansen, 1999; Katz & Allen, 1982). Ze zijn effectiever in het oplossen van problemen en het nemen

van beslissingen (Tindale, Vollrath, & Hinsz, 1997) en door de diversiteit in achtergronden beter in staat tot het

combineren van diverse informatiebronnen, wat leidt tot vernieuwende ideeën en effectieve werkwijzen (Cohen &

Levinthal, 1990). De toevoeging van outsiders in het MT van Ting en EasyB zorgt ervoor dat deze ventures meer

risico’s durven nemen wat positieve invloed heeft op de groei.

Waar een hoge tie diversity van het team leidt tot een hoge diversiteit en kennis en informatie en bijdraagt aan de

creativiteit, zorgt een hoge tie strength ervoor dat een team goed op elkaar ingespeeld is en efficiënt samenwerkt

(Granovetter, 1983; Reagans & McEvily, 2008; Reagans & Zuckerman, 2001; Rost, 2011). In tegenstelling tot de

spanning die door onderzoekers geïdentificeerd wordt tussen tie diversity en tie strength (Adler & Kwon, 2002;

Obstfeld, 2005) laten Ting en EasyB tevens zien in staat te zijn tijdens de exploitatiefase veel outsiders aan te

trekken wat resulteert in een hoge tie diversity. Door te focussen op het werken vanuit een gedeelde visie blijkt

men tegelijkertijd in staat een hecht team te vormen. Deze bevinding ligt in lijn met wat Burt (2000) suggereert dat

relationeel en structureel kapitaal niet per definitie tegenstrijdig zijn, maar verschillende rollen vervullen.

Propositie 2

Corporate ventures met een hoge tie diversity in het MT én het team zijn in staat sneller autonoom van de corporate

te opereren; dit draagt bij aan a) een snellere groei in klanten en b) het creëren van een hecht team

40

Autonomie in creatie organisatie-ontwerp

Diverse onderzoekers hebben het belang van een organisatie-ontwerp beschreven (Lei et al., 1999; Mintzberg,

2012, 2015) en de verschillen die hierin bestaan tussen een corporate venture gericht op radicale innovatie en een

corporate die zich focust op het aanbrengen van incrementele verbeteringen op de bestaande processen

(Birkinshaw, 1997; Burgelman, 1984; Dougherty, 1992; Ettlie et al., 1986; Galbraith, 2002).

Waar een aantal ventures een lange termijn visie heeft op hun positie ten opzichte van de corporate, gaan Ting en

EasyB een stap verder. Zij beschikken over een ontwerp van de venture vanaf de exploitatiefase. In dit

zogenaamde organizational design hebben ze hun missie en visie uiteengezet, de structuur van hun onderneming

beschreven, de belangrijkste processen in beeld gebracht, het HR beleid beschreven en het beoordelingssysteem

toegelicht. Dit ontwerp is door de ventures gemaakt en afgestemd met de corporate stakeholders. Hiermee wordt

voorkomen dat de venture een dominante structuur van de corporate opgelegd krijgt, wat in veel gevallen

aanleiding is voor falen van ventures (Tripsas & Gavetti, 2002).

Uit de case-analyse wordt het belang van het hebben van een organisatie-ontwerp voor een corporate venture en

de invloed hiervan op de performance zichtbaar. De ventures die over een organisatie-ontwerp beschikken zijn

sneller in staat los te komen van de corporate. Een verklaring voor dit effect kan zijn dat een corporate van origine

een product-gedreven focus heeft en de interviewees benadrukken geen product, maar een oplossing te verkopen.

Uit onderzoek van Galbraith (2002) blijkt dat organisaties met een product focus een ander organisatie-ontwerp

hebben dan organisaties met een oplossing gedreven focus.

Uit de interviews blijkt tevens dat het hebben van dit organisatie-ontwerp zorgt voor expliciete focus op een hoge

tie diversity van het team, het is een voorwaarde in het aannemen van medewerkers. Daarnaast hebben zij een

van de corporate afwijkend, maar transparant beoordelingsbeleid en heldere collectieve doelstellingen, wat de

teambinding bevordert. De openheid over het organisatie-ontwerp zorgt ook voor transparantie richting de

corporate en de wijze waarop men rapporteert. De wederzijdse verwachtingen zijn helder. Dit verlaagt de spanning

tussen de corporate en de venture en maakt het mogelijk de relatie tussen de corporate en venture te veranderen.

De duidelijke strategie, collectieve en inspirerende doelstellingen en het hieraan gekoppelde beloningsbeleid zorgt

er tevens voor dat de venture teams ondanks de hoge tie diversity hecht zijn.

Propositie 3

Corporate ventures die beschikken over autonomie in het creëren van een organisatie-ontwerp zijn in de

exploitatiefase beter in staat de relatie met de corporate te managen, succesvoller in het bereiken van een hoge

tie diversity en effectiever in het creëren van strong ties tussen de teamleden wat positief bijdraagt aan de

performance van de venture

41

5.1. Beperkingen van het onderzoek

De conclusies van dit onderzoek worden gelimiteerd door een aantal factoren die verbonden zijn aan het ontwerp

van het onderzoek en de setting waarin het onderzoek heeft plaatsgevonden. De eerste beperking wordt gevormd

door de totstandkoming van de case selectie. Alhoewel dit proces met zorg is vormgegeven, is in vervolgonderzoek

ruimte voor een objectievere caseselectie. Doordat er maar door twee ventures inzage in objectieve gegevens over

de performance (o.a. omzet, aantal klanten, cost per acquisition) gegeven is, geeft de case selectie en de

beoordeling van de performance ruimte voor subjectiviteit van de onderzoekers en de interviewees. Het gevolg

hiervan kan zijn dat de performance van ventures hoger of lager beoordeeld zijn dan werkelijk het geval is. Dit kan

van invloed zijn op de resultaten. Een aanbeveling voor vervolgonderzoek is daarom ten behoeve van de selectie

objectieve informatie over de performance te gebruiken.

De tweede limitatie ligt in het verlengde van de eerste limitatie en wordt gevormd door de diversiteit in sectoren.

De sector waar een venture actief in is kan invloed hebben op de performance van de venture, maar ook de

afhankelijkheid van de corporate en de netwerkbanden beïnvloeden. Een venture in de biotech zal bijvoorbeeld

afhankelijker kunnen zijn van de corporate dan een fintech, doordat men gebruik maakt van patenten van de

corporate en een langere ontwikkeltijd kennen als gevolg van klinische testen die men moet uitvoeren voor

lancering. Alhoewel de onderzoeker deze factoren betrokken heeft in de beoordeling van de performance, is het

ten behoeve van de generaliseerbaarheid voor vervolgonderzoek aanbevolen meerdere ventures uit dezelfde

sectoren te gebruiken als cases.

Een derde limitatie wordt gevormd door het beperkt aantal respondenten en de vestigingslocatie. Dit kan leiden tot

restricties van de generaliseerbaarheid en de representativiteit van de bevindingen. Ondanks dat het interviewen

van een persoon van de venture en van de corporate de generaliseerbaarheid en representativiteit verhoogt, is het

toevoegen van andere actoren uit het netwerk van de venture aanbevolen voor vervolgonderzoek. De

representativiteit in dit onderzoek kan tevens beperkt worden door het feit dat er enkel interviews met Nederlandse

bedrijven hebben plaatsgevonden. Het is daardoor mogelijk dat de onderzoeksuitkomsten niet representatief zijn

voor corporate ventures in andere westerse en niet-westerse landen. De cultuur van een bedrijf bevindt zich

namelijk niet in een vacuüm, maar wordt gevormd door de sociale en culturele omgeving die aangestuurd wordt

door een complexe set van wetten, regels, waarden en normen en gedragscodes (Hofstede, 1981; Scholtens &

Dam, 2007). Waar de betrokken ventures een hoge betrokkenheid van het topmanagement en informele relatie

met het topmanagement laten zien, kan het zijn dat de verschillen in de sociale en culturele omgeving van andere

landen leidt tot een formelere relatie en resulteert in andere onderzoeksuitkomsten.

42

De vierde limitatie wordt gevormd door het gegeven dat er een afhankelijkheid was van de interviewee die

geïnterviewd wilden worden en daarvoor tijd konden vrijmaken. Het resultaat hiervan is dat er minder grip was op

de selectie van de ventures en de fasen waarin de ventures zich bevinden. Er is hierdoor in een aantal gevallen

gesproken over de ambitie van de venture in de toekomst, waardoor het perspectief in plaats van de daadwerkelijke

ervaring van de interviewee centraal stond. Vervolgonderzoek zou daarom uitgevoerd kunnen worden met gebruik

van meer ventures in dezelfde levensfasen. Daarnaast zorgt de afhankelijkheid van de bereidheid van de

geïnterviewden ervoor dat er een beperkt beeld is over ventures met minder goede performance. Er is een

terughoudendheid opgemerkt bij ventures zich te uiten over tegenvallende resultaten. Voor vervolgonderzoek is

het aanbevolen tevens gestaakte corporate ventures toe te voegen als cases. Op deze manier kan getoetst worden

op welke wijze het sociale netwerk de performance van deze ventures beïnvloed heeft, wat de

onderzoeksuitkomsten verrijkt. Ten slotte vormt de rol van de interviewer een limitatie. Als interviewer beschikt

men over kennis over het onderwerp, wat invloed kan hebben op het interview en de objectiviteit kan beperken.

5.2. Management implicaties

Voor de managementpraktijk van zowel de corporate, als de venture kent deze studie een aantal implicaties. Voor

het management van de corporate volgt uit de resultaten het advies niet terughoudend te zijn in de betrokkenheid

gedurende de exploratiefase. De toegang tot het sociaal kapitaal van de organisatie die het topmanagement in

deze fase kan ontsluiten blijkt de performance van de ventures positief te beïnvloeden. Toegang krijgen tot het

kapitaal dat zich bevindt in de salesforce van de corporate blijkt voor de ventures in de exploratiefase waardevol,

maar complex. Door het wegnemen van weerstand bij het midden-management en de accountmanagers kunnen

netwerkbanden worden opgebouwd tussen de corporate venture en deze teams die de performance verder kunnen

verbeteren. Voor het topmanagement is hierin een belangrijke rol weggelegd. Ten slotte is het advies aan het

topmanagement van de corporate een dynamische benadering toe te passen. Uit dit onderzoek blijkt dat de relaties

tussen de venture en corporate veranderen naarmate de venture verder ontwikkeld is en dat door de diversiteit

van de ventures geen standaard benadering mogelijk is. Dit vraagt van het corporate topmanagement kritisch te

reflecteren op de eigen rol en bereidheid een stap terug te doen indien dit de venture performance ten goede komt.

De uitkomsten van dit onderzoek vormen voor het management van de ventures de aanbeveling in vroege fase

bewust te zijn van de lange termijn visie en verhouding ten opzichte van de corporate. Dit bewustzijn zorgt ervoor

dat een lage tie diversity van het team en een hoge tie strength met de corporate in de exploratiefase versterkend

zijn, maar geen beperking vormen in de exploitatiefase. Een tweede aanbeveling is creatief te zijn in het doorbreken

van weerstand en het opbouwen van relaties, ook als dit complex blijkt te zijn. Dit kan bijvoorbeeld door de collega’s

uit de corporate actief te betrekken als pilot-user. De onderzoeksuitkomsten wijzen tevens uit dat ventures die

43

aangetoond hebben dat hun innovatie bij kan dragen aan de KPI’s van de corporate, weerstand hebben doorbroken

en sterke relaties opgebouwd hebben. De belangrijkste aanbeveling voor het management van de venture is het

opstellen van een organisatie-ontwerp ter voorbereiding op de exploitatiefase van de venture. Deze stap helpt het

management te reflecteren op de eigen rol, rigoureuze keuzes aan te brengen in de teamsamenstelling en een

uitgesproken positie in te nemen ten opzichte van de corporate. De ventures die dit doen zijn niet bang een

succesvol team te wijzigen, omdat zij weten dat er andere capaciteiten nodig zijn om de missie en visie van de

venture te realiseren. Dit bewustzijn draagt bij aan de autonomie van de venture, verhoogt de tie diversity en de

tie strength van het team en heeft positieve invloed op de performance van de venture.

44

Referenties Adler, P. S., & Kwon, S. (2002). Social Capital: Prospects for a New Concept. Academy of Management, 27(1),

17–40. Ahuja, G. (2000). Collaboration Networks, Structural Holes and Innovation: a Longitudinal Study. Administrative

Science Quarterly, 45(3), 425–455. Ahuja, G., & Lampert, C. M. (2001). Entrepreneurship in the large corporation: A longitudinal study of how

established firms create breakthrough inventions. Strategic Management Journal, 22(6–7), 521–543.

Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996). Assessing the work environment for creativity. Academy of Management Journal, 39(5), 1154–1184.

Amara, N., Lamari, M., & Landry, R. (2002). Does Social Capital Determine Innovation? To What Extent? Technological Forecasting and Social Change, 69(7), 681–701.

Andriopoulos, C., & Lewis, M. W. (2009). Exploitation-Exploration Tensions and Organizational Ambidexterity: Managing Paradoxes of Innovation. Organization Science, 20(4), 696–717.

Anthony, B. S. D., Viguerie, S. P., Schwartz, E. I., & Landeghem, J. Van. (2018). Corporate Longevity Forecast : Creative Destruction is Accelerating.

Argote, L., & Ingram, P. (2000). Knowledge transfer: A basis for competitive advantage in firms. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 82(1), 150–169.

Benner, M. J., & Tushman, M. L. (2003). Exploitation , Exploration , and Process Management : The Productivity Dilemma Revisited. The Academy of Management Review, 28(2), 238–256.

Birkinshaw, J. (1997). Entrepreneurship in Multinational Corporations: The characteristics of subsidiary initiatives. Strategic Management Journal, 18(3), 207–229.

Birkinshaw, J., & Gibson, C. (2004). Building Ambidexterity into an Organisation. MIT Sloan Management Review. Bonner, J. M., Ruekert, R. W., & Walker, O. C. (2002). Upper Management control of new product development

projects and project management.pdf. Journal of Product Innovation Management, 19(3), 233–245. Bourdieu, P. (1986). The forms of capital. Handbook of Theory and Research for the Sociology of Education, 241–

258. Brass, D. J. (2011). A social network perspective on human resources management. Handbook of Industrial and

Organizational Psychology.

Burgelman, R. A. (1983). Corporate Entrepreneurship and Strategic Management : Insights from a Process Study. Management Science, 29(12), 1349–1364.

Burgelman, R. A. (1983). Corporate Entrepreneurship and Strategic Management: Insights from a Process Study. Management Science.

Burgelman, R. A. (1984). Designs for Corporate Entrepreneurship in Established Firms. California Management Review, 26(3), 154–166.

Burgelman, R. A. (1985). Managing the new venture division: Research findings and implications for strategic management. Strategic Management Journal, 6(1), 39–54.

Burgelman, R. A. (2002). Strategy as Vector and the Inertia of Coevolutionary Lock-in. Administrative Science Quarterly, 47(2), 325–357.

Burgelman, R. A., & Välikangas, L. (2005). Managing Internal Corporate Venturing Cycles. Sloan Management Review, 46(4), 26–34.

Burt, R. S. (2000). The Network Structure of Social Capital. Research in Organizational Behaviour, 22 (May). Burt, R. S. (2004). Structural Holes and Good Ideas. Chicago Journals, 110 (2), 349–399. Chesbrough, H. W. (2007). Why companies should have open business models. MIT Sloan Management Review,

48(2), 22–28.

Cohen, W. M., & Levinthal, D. A. (1990). Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation. Administrative Science Quarterly, 35(1), 128-152.

Coleman, J. S. (1988). Social Capital in the Creation of Human Capital. American Journal of Sociology, 94, 95–120.

Dougherty, D. (1992). Interpretive Barriers to Successful Product Innovation in Large Firms. Organization Science, 3(2), 179–202.

Edwards, R., & Holland, J. (2013). What is qualitative interviewing? Bloomsbury Academic, London. Eisenhardt, K. M., & Graebner, M. E. (2007). Theory Building from Cases: Opportunities and Challenges. The

Academy of Management Journal, 50(1), 25–32. Elfring, T., & Hulsink, W. (2003). Networks in Entrepreneurship: The Case of High-technology Firms. Small

Business Economics, 21, 409–422. Enkel, E., Gassmann, O., & Chesbrough, H. (2009). Open R&D and open innovation : exploring the phenomenon.

R&D Management, 39(4), 311–316.

Ettlie, J. E., Bridges, W. P., & O’Keefe, R. D. (1986). Organization Strategy and Structural Differences for Radical Versus Incremental Innovation. Management Science, 30(6), 682–695.

Floyd, S.W., & Lane, P.J. (2000). Strategizing throughout the organization: Management role conflict in strategic renewal. Academy of Management Review, 25(1), 154–177.

Galbraith, J. R. (2002). Organizing to Deliver Solutions. Organizational Dynamics, 31(2), 194–207. Gilbert, C., Eyring, M., & Foster, R. N. (2012). Two routes to resilience. Harvard Business Review.

45

Gong, Y. (2003). Toward a dynamic process model of staffing composition and subsidiary outcomes in multinational enterprises. Journal of Management, 29(2), 259–280. Govindarajan, V., & Trimble, C. (2012). Organizational DNA for Strategic Innovation. California Management

Review. Granovetter, M.S. (1983). The Strength of Weak Ties: A Network Theory Revisited. Sociological Theory, 1, 201–

233. Granovetter, M. S. (1973). The strength of weak ties. American Journal of Sociology. Gulati, R. (1998). Alliances and networks. Strategic Management Journal, 19(4), 293–217. Gupta, A. K., & Govindarajan, V. (2000). Knowledge flows within multinational corporations. Strategic Management

Journal, 21(4), 473–496. I Guth, W. D., & Ginsberg, A. R. I. (1990b). Guest Editors’ Introduction : Corporate Entrepreneurship. Strategic

Entrepreneurship Journal, 11, 5–15. Hambrick, D. C., Cho, T. S., & Chen, M. (1996). The Influence of Top Management Team Heterogeneity on Firms ’

Competitive Moves. Administrative Science Quarterly, 41(4), 659–684. Hansen, M. T. (1999). The Search-Transfer Problem: The Role of Weak Ties in Sharing Knowledge across

Organization Subunits. Administrative Science Quarterly, 44(1), 82–111. Hansen, M. T., Podolny, J. M., & Pfeffer, J. (2001). So many ties, so little time: A task contingency perspective on

the value of social capital in organizations. In Shaul M. Gabbay, Roger Th. A. J. Leenders (ed.) Social Capital of Organizations (Research in the Sociology of Organizations, Volume 18) (Vol. 21/57). Emerald Group

Publishing Limited. He, Z.-L., & Wong, P.-K. (2004). Exploration vs. Exploitation: An Empirical Test of the Ambidexterity Hypothesis.

Organization Science, 15(4), 481–494. Hill, S. A., & Birkinshaw, J. (2014). Ambidexterity and Survival in Corporate Venture Units. Journal of Management,

40(7), 1899–1931. Hofstede, G. (1981). Culture and Organisations: International Studies of Management & Organization. International

Studies of Management & Organization, 10(4), 15–41. Inkpen, A. C., & Tsang, E. W. K. (2005). Social capital, networks, and knowledge transfer. Academy of

Management Review, 30(1), 146–165. Kanter, R. M., Richardson, L., North, J., & Morgan, E. (1991). Engines of progress - designing and running

entrepreneurial vehicles in established companies - the new venture process at Eastman Kodak, 1983–1989. Journal of Business Venturing, 6(1), 63–82.

Katz, B. R., & Allen, T. J. (1982). Investigating the Not Invented Here (NIH) svndrome: A look at the performance, tenure, and communication patterns of 50 R&D Project Groups. R&D Management, 12(1), 7–20.

Kazanjian, R. K. (1988). Relation of Dominant Problems to Stages of Growth in Technology-Based New Ventures. Academy of Management Journal, 31(2), 257–279.

Krackhardt, D. (1992). The Strength of Strong Ties in Organizations.pdf. In Networks and Organizations.

Larson, A. (1992). Network Dyads in Entrepreneurial Settings: A Study of the Governance of Exchange Relationships. Administrative Science Quarterly, 37(1), 76-104.

Lei, D., Slocum, J., & Pitts, R. A. (1999). The Power of Unlearning and Learning. Organizational Dynamics, 27(3), 24–38.

Leonard-Barton, D. (1990). A Dual Methodology for Case Studies. Organization Science, 1(3), 248–266. Leonard, D., & Sensiper, S. (1998). The role of tacit knowledge in group innovation. California Management Review,

40(3), 112–132. Macmillan, I. C., Block, Z., & Narasimha, P. N. S. (1986). Corporate venturing: alternatives, obstacles encountered,

and experience effects. Journal of Business Venturing, 1(2), 177–191. Meredith, J. (1998). Building operations management theory through case and field research. Journal of Operations

Management, 16, 441–454. Miles, M. B., & Huberman, A. M. (1984). Drawing Valid Meaning from Qualitative Data: Toward a Shared Craft.

Educational Researcher, 13(5), 20–30. Mintzberg, H. (2012). The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy. California Management Review. Mintzberg, H. (2015). The Structuring of Organizations. In Readings in Strategic Management. Moran, P. (2005). Structural vs. relational embeddedness: Social capital and managerial performance. Strategic

Management Journal, 26(12), 1129–1151. Nagji, B., & Tuff, G. (2012). Managing your innovation portfolio. Harvard Business Review. Nahapiet, J., & Ghoshal, S. (1998). Social capital , intellectual capital , and the organizational advantage. Academy

of Management Review, 23(2), 242–266.

Nelson, R. E. (1989). The Strength of Strong Ties: Social Networks and Intergroup Conflict in Organizations. Academy of Management Journal, 32(2), 377–401.

Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press.

O’Reilly, C. A., & Tushman, M. L. (2004). The Ambidextrous Organization. Harvard Business Review, 82(4), 74–81.

Obstfeld, D. (2005). Social Networks, the Tertius Iungens Orientation, and Involvement in Innovation. Administrative Science Quarterly, 50(1), 100–130.

Patel, P. C. (2011). Complementary effects of network range and tie strength in enhancing transnational venture performance. Strategic Entrepreneurship Journal, 80, 58–80.

Phan, P. H., Wright, M., Ucbasaran, D., & Tan, W. L. (2009). Corporate entrepreneurship: Current research and

46

future directions. Journal of Business Venturing, 24(3), 197–205. Reagans, R., & McEvily, B. (2003). Network Structure and Knowledge Transfer: The Effects of Cohesion and

Range. Administrative Science Quarterly, 48(2), 240–267.

Reagans, R., & McEvily, B. (2008). Contradictory or compatible? Reconsidering the “trade-off” between brokerage and closure on knowledge sharing. Advances in Strategic Management.

Reagans, R., Zuckerman, E., & McEvily, B. (2004). How to Make the Team : Social Networks vs . Demography as Criteria for Designing Effective Teams. Administrative Science Quarterly, 49(1), 101–133.

Reagans, R., & Zuckerman, E. W. (2001). Networks, Diversity, and Productivity: The Social Capital of Corporate R&D Teams. Organization Science, 12(4), 502–517.

Ries, E. (2011). The Lean Startup. Working Paper, 1–28. Rodan, S., & Galunic, C. (2004). More than network structure: How knowledge heterogeneity influences managerial

performance and innovativeness. Strategic Management Journal, 25(6), 541–562. Rost, K. (2011). The strength of strong ties in the creation of innovation. Research Policy, 40(4), 588–604. Schneider, B., Goldstein, H. W., & Smith, D. B. (1995). the Asa Framework: an Update. Personnel Psychology,

48(4), 747–773. Scholtens, B., & Dam, L. (2007). Cultural values and international differences in business ethics. Journal of

Business Ethics, 75(3), 273–284. Sharma, P., & Chrisman, S. J. J. (1999). Toward a reconciliation of the definitional issues in the field of corporate

entrepreneurship. Entrepreneurship Theory and Practice, Spring, 11–27. Sorrentino, M., & Williams, M. L. (1995). Relatedness and corporate venturing: Does it really matter? Journal of

Business Venturing, 10(1), 59–73. Sykes, H. B., & Block, Z. (1989). Corporate venturing obstacles: Sources and solutions. Journal of Business

Venturing, 4, 159–167. Teece, D. J. (2010). Business models, business strategy and innovation. Long Range Planning, 43(2–3), 172–194. Terwiesch, C., & Ulrich, K. (2008). Managing the opportunity portfolio. Research Technology Management, 51(5),

27–38. Thornhill, S., & Amit, R. (2001). A dynamic perspective of internal fit in corporate venturing. Journal of Business

Venturing, 16(1), 25–50. Tindale, R. S., Vollrath, D. A., & Hinsz, V. B. (1997). The Emerging Conceptualization of Groups as Information

Processors. Psychological Bulletin, 121(1), 43–64. Tiwana, A. (2007). Do bridging ties complement strong ties? An empirical examination of alliance ambidexterity.

Strategic Management Journal, 29(3), 251–272. Tripsas, M., & Gavetti, G. (2002). Capabilities, cognition, and inertia: evidence from digital imaging. Strategic

Management Journal, 21(1011), 1147–1161. Tsai, W., & Ghoshal, S. (1998). Social Capital and Value Creation: The Role of Intrafirm Networks. Academy of

Management Journal, 41(4), 464–476.

Uzzi, B. (1996). The Sources and Consequences of Embeddedness for the Economic Performance of Organizations : The Network Effect. American Sociological Association, 61(4), 674–698.

Uzzi, B. (1997). Social structure and competition in interfirm networks: The paradox of embeddedness. Administrative Science Quarterly, 42(1), 35–67.

Voss, C. A. (1984). Multiple independent invention and the process of technological innovation. Technovation, 2(3), 169–184.

Weiblen, T., & Chesbrough, H. W. (2015). Engaging with Startups to Enhance Corporate Innovation. California Management Review, 57(2), 66–90.

Wellman, B. (1979). The Community Question : The Intimate Networks of East Yorkers. American Journal of Sociology, 84(5), 1201–1231.

Wessel, M., & Christensen, C. M. (2012). Surviving disruption. Harvard Business Review, 90(12). Williams, K. K. Y., & O’Reilly, C. (1998). Demography and diversity in organizations: A review of 40 years of

research. Research in Organizational Behavior, 20, 77–140. Yin, R. K. (1994). Discovering the Future of the Case Study Method in Evaluation Research. Evaluation Practice,

15(3), 283–290. Zahra, S. A. (1991). Predictors and financial outcomes of corporate entrepreneurship: An exploratory study. Journal

of Business Venturing, 6(4), 259–285. Zahra, S. A. (1995). Corporate entrepreneurship and financial performance: The case of management leveraged

buyouts. Journal of Business Venturing, 10(3), 225–247.