Haal meer waarde uit de interne vraag en het contact met de leverancierMaart 2017

WHITEPAPER

Cyclisch inkoopproces: beter inkopen in vier stappen

2

InleidingInkopen is een vak. Maar wat maakt professioneel inkopen zo anders dan het kopen van

kleding in de P.C. Hooftstraat, het boeken van een vakantie of zelfs iets complex als het

kopen van een huis? Veel organisaties komen vast te zitten of laten veel verbeterpotentieel

liggen in hun inkoopmanagement. Hoe het beter kan, kwam aan de orde tijdens een door

online meetingplatform Worldmeetings georganiseerde ontbijtsessie over cyclisch inkopen.

In het kader van haar 25-jarige bestaan in 2016 organiseerde Worldmeetings een serie

informatieve evenementen voor enkele belangrijke gelieerde beroepsgroepen.

Het doel: kennisverbreding. Geen promotie voor Worldmeetings, maar zinvolle inhoud.

De ontbijtsessie voor inkopers met als thema ‘Cyclisch inkopen’ op Landgoed Te Werve

in Rijswijk, op 9 februari, was het sluitstuk van deze serie. Al eerder waren er events voor

boekers (‘Resultaatgerichte eventplanning’, op 2 juni 2016 in Centraal Park Ron Blaauw

te Voorburg) en locatiepartners (‘Trends en ontwikkelingen in de meetingbranche’,

op 28 november 2016 in de Caballerofabriek, Den Haag).

Jordie van Berkel-Schoonen was als spreker uitgenodigd tijdens het event ‘Cylisch inkopen’.

Met een achtergrond in verschillende sectoren, waaronder inkoop en advies, en coauteur

van de zevende, geheel herziene druk van het standaardwerk ‘Inkoop in Strategisch

Perspectief’ weet zij als geen ander de ins & outs van professioneel shoppen.

Inkoop in Strategisch Perspectief (2017) schreef zij in samenwerking met NEVI-hoogleraar

inkoopmanagement Arjan van Weele (Technische Universiteit Eindhoven) en

Gert Walhof, zelfstandig inkoopadviseur en lector inkoopmanagement aan de

Hanzehogeschool in Groningen. Voor meer informatie over dit boek, ga naar:

www.inkoopinstrategischperspectief.nl.

3

Inkoop is complex Wat maakt het inkoopvak zo complex? Hier zijn verschillende oorzaken voor aan te wijzen zoals langdurige contracten, het aanbod in de markt, strategische belangen, financiële risico’s die soms zelfs gevolgen kunnen hebben voor de bedrijfscontinuïteit, het mandaat van de inkoopfunctie in de organisatie, budgetten, invloed van wet- en regelgeving, impact van beslissingen op een grote groep mensen en last but not least, emotie.

Met name de vele stakeholders en

tegengestelde belangen maken dat het vak

van inkoper soms verdacht veel weg heeft

van alle kikkers in de kruiwagen houden en

daarmee de deur proberen te bereiken.

Is inkoop een leuk vak? “Jazeker, zegt van

Berkel-Schoonen. Maar het is wel een vák.”

Wanneer de functie niet goed ingericht is in

een organisatie, kan dit grote gevolgen

hebben. Helemaal niet nodig, vindt ze.

“Inkoop is op zich helemaal niet moeilijk,

zelfs de aanbestedingswet is niet moeilijk.

Bedrijven maken het zichzelf vooral moeilijk

met hun procedures.” Dit illustreert ze met

enkele voorbeelden. Zoals Oracle, dat

vergat de opzegtermijn van een duur en

niet gebruikt kantoorpand in Amsterdam te

bewaken en daardoor 7,5 miljoen euro te

veel betaalde. Of een gemeente met bijna

100.000 inwoners, die maar liefst elf(!)

processtappen had om tot de goedkeuring

te komen van grote aantallen kleine

facturen. Een ander voorbeeld is Shell,

die ervoor zorgde dat een raffinaderij in

het Amerikaanse Houston voortdurend stil

lag omdat de benodigde materialen niet

op tijd binnen waren. Het zijn voorbeelden

waarin het gaat om contract- en

leveranciers management (Oracle),

operationele inkoop en bestelsystemen

(middelgrote gemeente) en de positie en

mandaat van inkoop in een organisatie

(Shell).

“Inkoop is op zich helemaal niet moeilijk. Bedrijven maken het

zichzelf vooral moeilijk met hun procedures.”

4

Inkoop is lucratief Het zijn maar enkele voorbeelden, maar het speelt overal. “Inkoop levert organisaties geld op. Het is dom om er minder mensen neer te zetten en te bezuinigen op de functie”, aldus de spreekster.

Deze functie is bovendien aan verandering

onderhevig en dit is iets dat wat geleid

heeft tot het volledig herzien van ‘Inkoop

in Strategisch perspectief’. Onder meer

hbo-opleidingen gebruiken het boek

als collegemateriaal. De belangrijkste

wijziging is wellicht het positioneren van

het al drie decennia leidende lineaire

inkoopmodel (van specificeren tot

selecteren, onderhandelen, contracteren,

bestellen, bewaken, nazorg en evaluatie)

naast een cyclisch model waarin deze

procestappen slechts een deel vormen

en zich meer leent voor complexere

inkoopsituaties, lange termijn contracten

en repeterende behoeften.

Het cyclische inkoopmodel bestaat

uit vier fasen:

• Fase 1: Inkoopanalyse en -strategie

• Fase 2: Inkooptraject

• Fase 3: Implementatie

• Fase 4: Contractbeheer en

leveranciersmanagement

Fase 1: strategieDe eerste fase is bepalend. Het loont om

langer na te denken over de organisatie

van een aanbesteding, het in kaart brengen

van alle betrokkenen en de scope van het

project. Deze fase mag gerust langer duren

als strikt genomen nodig is, want dit is een

(tijds-)investering die men ruimschoots

terugverdient met een betere uitvraag.

Het geeft ruimte om klachten, wensen en

dromen van de eigen organisatie in beeld

te krijgen, evenals de mogelijkheden van

de markt en te komen tot een oplossing

waar de organisatie werkelijk beter van

wordt. In deze fase zit ook de opstart van

het stakeholder- en risicomanagement

dat van oudsher niet zo sterk ontwikkeld

is in inkooporganisaties, maar wat van

enorme toegevoegde waarde is.

De eerste fase resulteert in een strategie-

document dat de kaders van het project

aangeeft. De inkoper ‘koopt’ in deze fase

speelruimte voor zichzelf en voorkomt dat

hij/zij in latere fases ineens te maken krijgt

met onverwachte bemoeienis uit de eigen

organisatie.

Fase 2: inkooptrajectHet traject begint dus met het maken

van een goede start. Is dit eenmaal

georganiseerd, dan is het tijd voor fase

twee, het vertrouwde ‘ouderwetse inkopen’

waar bijna alle stappen van het lineaire

model in opgesloten zitten. Hier voelen

inkopers zich als een vis in het water.

Wellicht hier nog aan toe te voegen is de

Best Value-aanpak, een aan populariteit

winnende methode waarbij organisaties

minder uitgebreid specificeren, maar de

leverancier vragen om een probleem op

5

te lossen. Het voordeel hiervan is dat de

inkopende organisatie een beroep kan

doen op de kennis ‘in de markt’, iets waar

zij anders deels aan voorbij zouden gaan.

Fase 3: implementatieNa het oude, vertrouwde inkopen in fase

twee volgt de implementatie van het

contract in fase drie. Dit is vaak een

onderschatte fase. Als een organisatie

bijvoorbeeld overgaat naar een nieuw

ICT-systeem moet er wel sprake zijn van

operationele continuïteit. Fase drie vraagt

om het formuleren van een duidelijke

overlegstructuur en heldere autorisaties.

Gaat het goed dan verloopt de

implementatie vrijwel geruisloos. Te weinig

aandacht voor deze fase resulteert echter

al snel in chaos en veel verspilde energie

die men liever elders aan had besteed.

Fase 4: contractmanagementMet fase vier is de cirkel rond. Het gaat

hier om operationele inkoop en contract-

beheer, met bijbehorende zaken als

prestatie management, inkoop-portfolio-

management, leveranciers strategieën,

ketensamenwerkingen en partner-

schappen. Contractbeheer is ook steeds

meer de verantwoordelijkheid van inkoop,

terwijl men vroeger geneigd was dit deel

‘over de schutting te gooien’ waarna de

interne klant voor wie men inkocht het

verder maar moest uitzoeken. De reden

voor de verandering is duidelijk: een

aanbesteding moet niet alleen goed zijn,

de organisatie moet er ook voor de gehele

looptijd van het contract plezier van hebben.

Daarbij is er ook steeds meer aandacht

voor nieuwe vormen van prestatie-

management. In plaats van de leverancier

blijven afrekenen op starre KPI’s ontstaat

dan ruimte voor een meer gelijkwaardige

relatie die nodig is om gezamenlijk

doelen te halen. Dit is nog grotendeels

een onontgonnen wereld, maar wel één

die spannend is en de mogelijkheid geeft

leveranciers meer in te zetten voor de

strategische doelen van de organisatie.

Kun je bijvoorbeeld een gezamenlijke

afspraak maken om CO2 te reduceren?

Of afrekenen op de tevredenheid van de

eindklant? Alle lessen uit het beheer in

fase vier kunnen vervolgens ‘mee’ naar

fase één bij de volgende aanbesteding,

waarmee de organisatie voorkomt dat

het keer op keer dezelfde fouten maakt.

Afgelopen met pierewaaienKortom, cyclisch inkopen is heel

anders dan traditioneel inkopen.

Traditionele inkopers zitten, zoals

Van Berkel-Schoonen het verwoordt,

“vooral in fase twee te pierewaaien”,

maar er moet echt iets anders gebeuren.

Inkoop is in toe nemende mate op zoek

naar mensen die “het hele rondje”

kunnen maken. En als deze mensen

moeilijk vindbaar blijken te zijn

(ze worden overigens inmiddels wel

opgeleid), dan in ieder geval inkoop -

teams die met verschillende specialisten

aan boord die alle fasen van de inkoop-

cyclus kunnen doorlopen. Op die manier

voegen zij grote waarde toe aan hun

organisatie.

“Inkoop is in toenemende mate op zoek naar

mensen die “het hele rondje” kunnen maken.”

6

De cirkel rond voor een lerende organisatieInkoop en contractmanagement vallen bij pensioen-uitvoerder PGGM binnen één afdeling. De afdeling Inkoop en Contract management (ICM) zoekt bovendien actief de interne klant op, om samen op te trekken. “Verleiden en verbinden, daar gaat het bij ons om. Inkoop medewerkers kunnen hier niet achter hun schermpje blijven zitten.”

Omdat inkoopmedewerkers bij PGGM automatisch ook

verantwoordelijk waren voor contractmanagement, was dit

deel in het verleden vaak onderbelicht. “De focus lag op

inkoop, maar we kwamen erachter dat het dan pas echt

begint”, zegt contract manager Ankie van Schaik. Ook

stakeholder management staat tegenwoordig veel meer op

de kaart. “Waar we vroeger alleen met de interne klant

bespraken wat zij het komende jaar gingen doen, praten we

nu over welke contracten zij hebben, hoe wij deze beter

kunnen benutten en of wij opnieuw moeten gaan

aanbesteden.”

Lessen gaan mee de volgende cyclus inHet houdt niet op na inkoop: dat is een breed gedragen besef

binnen de organisatie. “Je kunt eisen vastleggen in een

contract, waarna deze in een bureaulade verdwijnt, maar dat

borgt niet de kwaliteit. Voor het nakomen van contracten moet

je continu het overleg optimaliseren. We werken in die zin ook

heel agile.” Wat het oplevert is een betere dienstverlening,

maar ook een lerende organisatie. Alle lessen uit een contract

gaan mee de volgende aanbestedingscyclus in.

De inkooporganisatie van PGGM (ca. 1300 medewerkers,

gevestigd in Zeist) omvat één manager, twee contract-

managers, vier inkopers en drie contractbeheerders.

In traditionele inkoopparadigma’s denkt men hier allang

niet meer. “De manier waarop wij stakeholdermanagement

benaderen betekent dat wij ons steeds meer gaan organiseren

richting de interne klant. De inkoopmedewerker is steeds meer

een facilitator van het proces die gebruik maakt van de kennis

van de klant en hier inkoopkennis aan koppelt evenals

aspecten als juridisch kaders en informatiebeveiliging.”

“Soft skills zijn belangrijker geworden, want je moet nu heel

veel de verbinding zoeken ”, zegt Van Schaik. “Hierbij gaat het

er om dat je bereid bent om mee te veranderen met deze

ontwikkeling. Dit past ook binnen het PGGM-brede programma

Daadkrachtig Vernieuwen. Medewerkers moeten zich

ontwikkelen en iedereen verwacht van je dat je flexibel bent.”

In dienst van de businessHet resultaat is een meer cyclische manier van inkopen, waarbij

de business meer wordt betrokken en contracten beter worden

gemanaged. “Deze trend is bij ons al jaren aan de gang,

nog voordat wij überhaupt ooit van de term cyclisch inkopen

hadden gehoord.” Obstakels voor de andere manier van

werken ziet Van Schaik niet. “Maar je moet wel je kantoor

uitkomen en uitleggen wat je toegevoegde waarde is. Want als

je dat niet doet, blijf je als inkoop een storende factor en zit de

interne klant je vooral als degene die het proces vertraagt.

Zorg dus dat je in contact komt met de business, want het

gaat uiteindelijk ook om hen. Zij zijn verantwoordelijk voor

het contract en wij komen ze helpen om te zorgen dat het

klopt met ons beleid en het proces efficiënt verloopt.”

“Soft skills zijn belangrijker geworden, want je moet nu

heel veel de verbinding zoeken.”

Ankie van Schaik, contractmanager PGGM

7

Worldmeetings & cyclisch inkopen”Het cyclisch inkoopmodel past perfect bij

onze dienst verlening”, stelt Inge van Rooij,

adjunct-directeur van Worldmeetings.

Dat bedrijven vooraf een strategie

opstellen en een uitgebreide analyse doen

van interne en externe factoren, maakt dat

de uitvraag richting de markt verbetert en

er in fase vier gezamenlijk aan beoogde

doelen gewerkt kan worden.

Een bijzonder kenmerk van Worldmeetings

is de hoge afnemers oriëntatie, welke

verankerd is in de dienstverlening. Mede-

werkers zijn ingedeeld in multidisciplinaire

klantteams, die crossfunctioneel werken

aan het identificeren, aantrekken en

behouden van de meest waardevolle

klanten voor de organisatie. “Dit stelt ons in

staat om individuele klantvoorkeuren te

herleiden en hier optimaal op in te spelen”,

zegt Van Rooij. “Specifieke organisatie-

brede vragen worden ingebed in de

dienstverlening en leiden tot maatwerk-

oplossingen, speciaal ontworpen of in

co-creatie ontwikkeld. Alles is gericht

op het bouwen van een duurzame

klantrelatie.”

Vandaar ook dat ‘fase vier’ voor

Worldmeetings zo belangrijk is, schetst

de adjunct-directeur. “Hier wordt de

relatie op lange termijn gebouwd.”

Door cyclisch inkopen besteden opdracht-

gevers veel gerichter aan en is het voor

leveranciers beter mogelijk om in te spelen

op de uitvraag. “Wij kunnen dan een

passende aanbieding doen, die de

basis moet leggen voor een goede

samenwerking.”

“Dit is voor zowel opdrachtgever als

leverancier een win-winsituatie.”

8

omdat iedere meeting beslissend is

worldmeetings.com

Meer informatieLaan van Meerdervoort 50

2517 AM Den Haag

T. +31 (0)70 313 11 00

F. +31 (0)70 313 11 22

info@worldmeetings.nl

worldmeetings.com

Linkedin

twitter

facebook