RAAK MKB - oktober 2015

Een onderzoek naar de opzet van grootschalige regionale samenwerking in de voedselketen, voor het herstel en behoud van bedrijfsmatige en regionale veerkracht in het Westerkwartier

Coöperatieve korte keten

Herindiening van aanvraag ‘Boer zoekt klant’, maartronde 2015

2

INHOUD

1 Samenvatting

1 Inleiding

1.1 Een sterke regio in kwetsbaar evenwicht

1.2 Nieuwe samenwerking voor herstel en behoud van regionale veerkracht

2 Vraagarticulatie

3 Netwerkvorming

3.1 Samenstelling van het consortium en expertise

3.2 Projectpartners

3.3 Doelstelling van het consortium en belangen van de partners

3.4 Aansluiting op speerpunten en landelijke innovatiethema’s

3.5 Doelstellingen Hanzehogeschool, Kenniscentrum Ondernemerschap en

het lectoraat DFM

3.6 Regionale en mondiale inbedding van de praktijkvraag

3.7 Duurzaamheid van de netwerkvorming

4

4 Onderzoeksplan

4.1 Inleiding en uitgangspunten voor dit onderzoek

4.2 Uitgangspunten voor de ontwikkeling van de business case

4.3 State of the art: korte keten /alliantie vorming en de rol van de business

case hierin

4.4 Onderzoeksvraag

4.5 Ontwerp van het onderzoek en dataverzamelingsmethode

5 Projectorganisatie en management

6 Prestatie-indicatoren RAAK-mkb

Bijlage. Begroting

Bijlage. CV Onderzoekers

Literatuurlijst

3

4

4

4

5

7

7

7

7

8

8

8

8

9

9

9

11

12

15

17

20

21

22

25

3

SAMENVATTINGGroene ondernemers in de regio Westerkwartier

(provincie Groningen, de schakel tussen de stad Groningen

en de provincies Fryslân en Drenthe) worden in hun

bestaan bedreigd. Schaalvergroting is nodig, maar er

zijn verschillende redenen waarom de ondernemers

zoeken naar alternatieven. Een van deze redenen is dat

ze een kanteling willen bewerkstelligen van de huidige

kapitalistische economie naar een duurzame, regionale

(maar mondiaal verbonden) economie en samenleving.

Om deze alternatieven uit te werken hebben ze samen

met Staatsbosbeheer, Landschapsbeheer Groningen

en de regionale mbo-onderwijsinstelling AOC Terra

de Gebiedscoöperatie Westerkwartier opgericht. Met

deze samenwerking willen ze duurzame coöperatieve

businesscases ontwikkelen en exploiteren. Een daarvan

is de coöperatieve korte keten, een innovatieve en

hedendaagse regionale voedselketen. Maar hier lopen de

partners tegen de grenzen van hun kunnen aan: hoe doe

je dat? In wat onderscheidt deze duurzame coöperatieve

multi-stakeholder organisatie zich van ‘gewone’ bedrijven?

Deze vragen sluiten prachtig aan bij de doelstelling van

het lectoraat Duurzaam Financieel Management van de

Hanzehogeschool: willen bijdragen aan een duurzame

samenleving middels duurzame business en financieel

beleid. Met dit RAAK MKB project gaan alle partners

hun kennis, kunde en ervaring bundelen om te werken

aan een kanteling van winst- en schaalgrootte gedreven

werken naar regionale veerkracht door waardengedreven

ondernemerschap. We gaan dat doen door met de

gebiedscoöperatie Westerkwartier twee coöperatieve,

duurzame businesscases te ontwikkelen: een voor de

productie en verwerking van natuurvlees en een voor

de centrale functie van voedselmakelaar. Vanuit deze

businessontwikkeling zal evidence based instrumentarium

ontstaan dat de aangesloten ondernemers (en later

ook andere) helpt om deze coöperatieve, duurzame

organisaties op te richten en te besturen. Daarmee kunnen

we bouwen aan sterke, veerkrachtige regio’s, in Nederland

en daar buiten.

3

4

1. INLEIDING1.1 Een sterke regio in kwetsbaar evenwichtHet Westerkwartier ligt in de provincie Groningen.

Het vormt de schakel tussen de stad Groningen en de

provincies Fryslân en Drenthe. Je vindt hier een waardevol,

afwisselend en kleinschalig landschap en het gebied leent

zich uitstekend voor maatregelen om de gevolgen van

de klimaatveranderingen (vooral de verwachte toename

in neerslag) op te vangen. In het Westerkwartier zijn

3.170 bedrijven gevestigd. Dat is ruim 12% van het totale

aantal in de provincie. Meer dan de helft daarvan werkt

in de dienstverlenende sector. Op de tweede plaats staan

agrarische bedrijven (ruim 900 bedrijven, die samen ruim

80% van de totale oppervlakte gebruiken). Er is een hoge

dichtheid aan zzp’ers.

Maar het economische evenwicht is wankel. Als je de

bedreigingen voor de regionale economie wilt samenvatten

kom je uit op drie punten:

1. Agrariërs hebben te maken met sterke concurrentie

van agrarische regio’s in de directe nabijheid: de

Veenkoloniën en de polders in de waddenregio. De

grotere boeren zouden moeten uitbreiden, maar dat

gaat lastig. De landschappelijke kwaliteiten (onder

andere de Ecologische Hoofdstructuur die dwars door

het gebied loopt) maken schaalvergroting welhaast

onmogelijk.

2. De kleinere agrarische bedrijven worden door de

banken afgeschreven als ‘te klein’. Ze kunnen in de

traditionele boerenketen niet overeind blijven.

3. De kleine bedrijven in de dienstverlenende sector

opereren versnipperd. Sommigen kunnen het hoofd

boven water houden, maar samen zouden zij aanzienlijk

grotere opdrachten aan kunnen nemen dan ieder apart.

1.2 Nieuwe samenwerking voor herstel en behoud van regionale veerkracht Tegelijkertijd zien deze ondernemers veel kansen die

hen een nieuwe toekomst kunnen bieden. Een voorbeeld:

Alle boeren samen bezitten ca. 70.000 stuks runderen. Ze

hebben elk hun eigen kleinschalige afzetkanalen. Door

samenwerking kunnen zij een schaalsprong maken en

grote klanten benaderen zoals het UMC Groningen dat op

dit moment vlees uit Argentinië betrekt. Of ze kunnen een

gezamenlijke onderneming in natuurvlees starten. Van

ver weg halen is niet goed voor de regionale economie ,

niet goed voor de werkgelegenheid en niet goed voor de

voedselkilometers.

Om deze kansen te kunnen oppakken, hebben de zes

grote stakeholders (drie agrarische natuurverenigingen,

Staatbosbeheer, Landschapsbeheer Groningen en de

regionale mbo-onderwijsinstelling AOC Terra) een

ongewone stap gezet. In december 2013 hebben zij de

Gebiedscoöperatie Westerkwartier opgericht. Deze

gebiedscoöperatie is geen traditionele sector gebonden

coöperatie. Het gaat om meer dan alleen gezamenlijke

inkoop en afzet. De ruim 450 ondernemers willen binnen

deze coöperatie de krachten bundelen en samen duurzame

projecten en initiatieven ontwikkelen die uiteindelijk

bijdragen aan de versterking van hun eigen bedrijfsvoering,

maar ook aan behoud en ontwikkeling van de regionale

vitaliteit en veerkracht. Daarbij worden zij ondersteund

door de betrokken gemeenten in het Westerkwartier, de

provincie Groningen, het Waterschap Noorderzijlvest en de

ministeries van EZ en OCW.

De Gebiedscoöperatie Westerkwartier klopte in januari 2014

aan bij het lectoraat duurzaam financieel management,

onderdeel van het Kenniscentrum Ondernemerschap van

de Hanzehogeschool. Na verkennende gesprekken werd

helder dat deze partijen elkaar goed kunnen aanvullen.

De Gebiedscoöperatie biedt het werkveld waarin vragen

ontstaan, waar onderzoekers -samen met dit werkveld,

de studenten en docenten mee kunnen bouwen aan een

economische en maatschappelijk waardevolle samenleving.

Naar aanleiding daarvan heeft het lectoraat samen met

de Gebiedscoöperatie in het afgelopen jaar een serie

workshops en expertmeetings met de gebiedsactoren

uitgevoerd, om erachter te komen welke vragen de

(aangesloten) leden van de gebiedscoöperatie beantwoord

willen hebben.

Dit voorstel is een herindiening van het voorstel ‘boer zoekt

klant’ (maart 2015). De belangrijkste wijziging is gelegen

in het helderder formuleren van de onderzoeksvraag en -

opzet.

5

2. VRAAGARTICULATIEDe groene ondernemers en de Gebiedscoöperatie bleken

tijdens de workshops met een veelheid aan vragen te zitten

rondom een eventuele korte keten in hun regio.

• Hoe kom je erachter wat je als individuele

ondernemer kunt met de korte keten? (welke waarde

vertegenwoordigt een korte keten voor mij?)

• Hoe kom je aan de nodige regionale marktgegevens?

• Hoe bevorder je het samenbrengen en samenwerken van

vraag en aanbod-partners?

• Aan welke voorwaarden, competenties en kwaliteit moet

een partner in de keten voldoen?

• Welke ondersteuning en/of initiatieven zijn er nodig om

een duurzame samenwerking tussen de partners te

starten en verstevigen?

• Welke type leiderschap en coördinatie/ondersteuning is

in een korte keten wenselijk?

• Hoe bepaal je of het model van de ‘korte keten’ bedrijfs-

economisch haalbaar, financierbaar en duurzaam is.

• Welke lessen kun je trekken uit ervaringen met

coöperatieve samenwerking in een keten tot dusver?

• Welke alliantievorm is geschikt, welke juridische vorm

van partnerschap en welke juridische voorwaarden zijn

te scheppen?

In de laatste bijeenkomst in het vroege voorjaar 2015

kwamen we, samen met de groene ondernemers, tot

de conclusie dat de meeste vragen gebundeld kunnen

worden onder de noemer: een business case voor een

korte voedselketen met voldoende schaal voor de regio

(hierna: ‘korte keten’). ‘Het gaat niet alleen om productie

van duurzame en hoogwaardige voeding maar ook om

duurzame voedselketens waarin mens, dier en natuur

centraal staan’1. De korte keten is niet nieuw. In de EU en

Amerika zien we steeds meer voorbeelden van zulke korte

ketens: stadslandbouw, markten met streekproducten,

boerderijwinkels en plukvelden. Maar dit is kleinschalig

en vaak één op één tussen boer en consument. De

gebiedscoöperatie heeft de ambitie de keten grootschaliger

op te zetten: zij willen een duurzaam regionaal systeem van

productie, verwerking & verwaarding, transport, consumptie

– en waar mogelijk ook de rest- en afvalverwerking. Gert-

Jan Stoeten verwoordt deze ambitie als volgt:

“In concurrentie met gebieden zoals de Veenkoloniën

of de Waddenschil ga je in het Westerkwartier de

kostprijswedloop verliezen. Als straks de tarieven

veranderen, dan vallen er boeren bij bosjes om. Er blijven

dan maar een paar hele grote boeren over, en dat is

jammer. Want ik merk elke dag dat de burgers juist de

kleinschaligheid heel erg waarderen. Koeien in de wei,

boeren die hun bedrijf aanpassen aan het landschap – dat

soort dingen. We hebben dus een sterke troef in handen:

we staan dicht bij de mensen in de regio; zij kennen ons

en waarderen wat we doen. De korte voedselketen zou

ons een kansrijke bestaansbasis kunnen leveren. Maar

hoe organiseer je een korte keten? Je redt dit je niet

met een paar kleine voorbeelden. Je hebt continuïteit en

schaalsprong nodig.”

- Gert-Jan Stoeten, zelfstandig adviseur, projectleider

agrarisch natuurbeheer, lid van Gebiedscoöperatie

Westerkwartier

De coöperatie staat nu op het punt om de ambities en

plannen om te zetten in concrete business. Maar hoe werk

je dit concept nu concreet uit in de regio Westerkwartier?

Op basis van het voorgaande is de praktijkvraag door de

projectpartners als volgt geformuleerd:

Hoe kunnen we, vanuit de Gebiedscoöperatie Westerkwartier, duurzame business cases voor korte ketens ontwikkelen van voldoende schaal, die bijdragen aan de versterking van de bedrijfsvoering van de individuele leden, waarmee we tegelijkertijd

de regionale veerkracht kunnen vergroten?

1 http://www.rvo.nl/onderwerpen/innovatief-ondernemen/topsectoren/topsector-agrifood

6

Hoe kunnen we, vanuit de Gebiedscoöperatie

Westerkwartier, duurzame business cases

voor korte ketens ontwikkelen van voldoende

schaal, die bijdragen aan de versterking van

de bedrijfsvoering van de individuele leden,

waarmee we tegelijkertijd de regionale

veerkracht kunnen vergroten?

6

7

3. NETWERKVORMING3.1 Samenstelling van het consortium en expertise Gezien de aard van de praktijkvraag, kiezen we er in dit project voor een combinatie kennis en expertise van twee lectoraten en het centrum voor ondernemerschap, allen deel van het Kenniscentrum Ondernemerschap van de Hanzehogeschool. Het gaat dan om kennis op het gebied van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, alliantievorming, ondernemerschapsontwikkeling en leiderschap in niet-hiërarchische netwerken. Daarnaast brengt De Groene Zaak /Het Groene Brein specifieke kennis in op het gebied van ondernemen in de nieuwe economie. Hoe de verschillende partners zullen deelnemen, wordt gespecificeerd in hoofdstuk 4 bij de bespreking van het onderzoeksplan. Hieronder volgt daarom een opsomming van de partner en de inbreng van werkervaring en expertise.

3.2 ProjectpartnersConsortiumpartnersHet consortium is samengesteld uit:• Dr. Margreet Boersma, lector Duurzaam Financieel

Management (DFM) Hanzehogeschool. Expertise op het gebied van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, allianties en de vertaling daarvan naar coöperatieve business cases.

• Drs. Willem Foorthuis, embedded lector Duurzaam Coöperatief Ondernemen (onderdeel van het lectoraat DFM). Expertise in sociaal duurzaam en regionaal geworteld ondernemerschap met nieuwe verantwoordelijkheden en governancemodellen voor de regionale actoren. transitiemanager Regioleren/ Sociale Innovatie Groen Onderwijs toegepast op AOC Terra geschakeld met nationaal onderzoeksprogramma.

• Dr. Frank Willems, lector Leiderschap in Social Sourcing. Dit lectoraat onderzoekt het effectief opereren in de netwerkeconomie. Een specifiek onderzoeksterrein richt zich op leiderschap bij community-vorming in krimpregio’s. Van belang voor ondersteuning in de netwerkvorming tussen de multi-stakeholders.

• Gert Jan Stoeten, zelfstandig adviseur en projectleider agrarisch natuurbeheer binnen de Gebiedscoöperatie. Zal binnen het project de rol van projectleider van de twee casussen op zich nemen.

• Alex Datema, agrarisch ondernemer en bestuurder Boer&Natuur Zuid Westerkwartier. Zorgt voor verbinding met de boeren.

MKB-partners en -vertegenwoordigersVoor de ontwikkeling van de verdienmodellen zijn zowel agrarische ondernemers nodig, als andere actoren die een bijdrage kunnen bieden aan de nieuw te vormen coöperaties. Bij dit project zullen de volgende partners bijdragen in de ontwikkeling: • Hans Bergsma, directeur gebiedscoöperatie

Westerkwartier. De coöperatie vertegenwoordigt: • Boer & Natuur ZWK – agrarische vereniging van

boeren met 450 leden • De Eendracht – Natuur- & Milieuvereniging • Landschapsbeheer Groningen • Staatbosbeheer• Agrarische ondernemers en organisaties die voedsel

willen aanbieden of willen inkopen in een korte keten (zie hoofdstuk 4 voor de namen). Deze organisaties investeren tijd en menskracht in de ontwikkeling van de verdienmodellen, en werken daardoor ook mee aan de ontwikkeling van de instrumenten en best practices.

• Dhr. H. Vrijhof & Drs. G. Leereveld, Gebiedscoöperatie De Wolden en Maasland (Rotterdam). Bijdrage voor kennisinbreng en -ontwikkeling als referentieregio’s voor het Westerkwartier (zowel landelijke als stedelijke context).

• Drs. Auke Oosterhoff, VNO-NCW & MKB Nederland Noord. Draagt bij aan de ketenvorming.

KennispartnersWe betrekken in dit project de volgende kennispartners:• Drs. Frans Donders, directeur consortium voor

Valorisatie en Ondernemerschap. Het CVO richt zich op stimulering van ondernemerschapsonderwijs en – ondersteuning. Van belang voor de ontwikkeling van de business-casussen.

• Drs. Frans Traa, manager van de kenniswerkplaats Westerkwartier en Regioleren / Sociale Innovatie (AOC Terra, groene MBO-opleider in de regio). Daarmee verantwoordelijk voor groen onderwijs van AOC geschakeld met regionaal en nationaal onderzoeks- en innovatieprogramma. Specifieke expertise op het gebied van het ontwerp en inrichting van kenniswerkplaatsen.

• De Groene Zaak & Het Groene Brein, drs. Marga Hoek, directeur van en schrijfster van het Managementboek van het Jaar 2014 ‘Zakendoen in de Nieuwe Economie’ en drs. Antoine Heideveld, directeur van Het Groene Brein. Van belang voor kennisinbreng- en -ontwikkeling tijdens de masterclasses en kenniscafés (zie hoofdstuk 4).

3.3 Doelstelling van het consortium en belangen van de partnersDe consortiumleden combineren hun kennis en ervaring, om de gebiedscoöperatie Westerkwartier te ondersteunen in het ontwikkelen van duurzame business cases voor de korte keten.

De belangen voor de consortium-partners zijn: 1. ondernemers worden ondersteund in de ontwikkeling

van concrete business, waarmee ze hun bedrijfsvoering kunnen versterken. Daarmee versterken deze ondernemers de regionale economie;

8

2. voor de kennispartners wordt bestaande kennis over businessontwikkeling verrijkt met kennis over het bouwen en onderhouden van duurzame coöperatieve business cases;

3. de curricula van de bestaande opleidingen, met name die van Financieel Economisch Management, worden uitgebreid met kennis over de op- en inrichting van duurzame allianties voor korte ketens. Daarnaast werken de studenten mee in de projecten, zodat concrete leerervaringen worden geboden in de praktijk.

3.4 Aansluiting op speerpunten en landelijke innovatiethema’s Noord-Nederland wil actief bijdragen aan de lange termijn doelstellingen van Europa. Het Samenwerkingsverband Noord-Nederland (SNN) heeft de agenda van Europa 2020 voor Noord-Nederland vertaald naar de Noordelijke Innovatieagenda (NIA). De gebiedscoöperatie Westerkwartier wil de regio ontwikkelen middels een ‘living lab’ op de thema’s van deze NIA. Dit RAAK-project past binnen het subthema ‘voedselzekerheid, duurzame landbouw en bio-economie’. De topsector Agrifood2 wijst in de update van haar innovatiecontract op het ‘…ontstaan van allerlei complexe verandervraagstukken waarbij concepten voor de inrichting van nieuwe ketens moeten worden ontwikkeld. Randvoorwaarde is gebruik van lokale kennis. Vooral het laten begeleiden van de herinrichting van ketens kan veel waarde opleveren. Er moet dan wel praktische toegevoegde waarde aan de lokale keten kunnen worden aangeboden’. Dit RAAK-project werkt langs deze beide sporen: zowel nieuwe ketens inrichten als nieuwe vormen van begeleiding daarbij inzetten.

3.5 Doelstellingen Hanzehogeschool, Kenniscentrum Ondernemerschap en het lectoraat DFMEen belangrijke doelstelling van de Hanzehogeschool is dat zij verantwoordelijk ondernemerschap wil stimuleren. De Hanzehogeschool ziet het als haar taak om studenten vertrouwd te maken met de maatschappelijke en sociale verantwoordelijkheid die ze los van hun toekomstig beroep als lid van de samenleving hebben. Deze visie krijgt vorm in het KennisCentrum Ondernemerschap. Hier wordt kennis ontwikkeld binnen de driehoek onderwijs (studenten en medewerkers), onderzoek (de lectoraten) en het werkveld, met als doel bij te dragen aan een op waarden gestoelde economie, robuuste en hoogwaardige regionale economie. Het KCO richt zich op economische ontwikkeling die met een mondiale oriëntatie lokaal verankerd is (‘glocalization’: Hoek, Marga., Fijter,Felix de., 2013).

Het lectoraat Duurzaam Financieel Management, één van de lectoraten van het KCO, is ontstaan vanuit de behoefte om bij te dragen aan een paradigmaverschuiving voor financials naar een duurzame samenleving. De korte keten en deze willen vormgeven in coöperatieve structuren past goed binnen dit duurzame paradigma, omdat het financials dwingt te zoeken naar meervoudige waarde in plaats van enkelvoudige financiële waarde. Tevens dwingt gedeelde

zeggenschap in allianties de financial om naar andere manieren van control te zoeken, waarin de bedoeling van de organisatie (weer) centraal staat en waarmee de toekomst kan worden gecreëerd in plaats van een eenzijdige focus op het afdwingen van een verzonnen toekomst. Allianties zijn hiervoor een goed onderzoeksplatform.

3.6 Regionale en mondiale inbedding van de praktijkvraagDe coöperatie Westerkwartier staat niet op zichzelf, zij is onderdeel van een breder programma voor regionale gebiedsontwikkeling, waarin de natuur, de agrarische sector en de stad Groningen met elkaar worden verbonden. Zo wordt er o.a. parallel aan de ontwikkeling van de gebiedscoöperatie op het voormalige terrein van de Suikerunie in de stad Groningen een praktijk- en educatiecentrum voor voedsel en groene leefomgeving ingericht door partner AOC Terra. Daarnaast worden soortgelijke initiatieven ontwikkeld in o.a. de wijk Helpman (met steun van de gemeente Groningen), Drenthe, Rotterdam en in het buitenland (o.a. Bremen en Göteborg). Om in dit bredere verband samen te werken, kennis uit te wisselen en te ontwikkelen, willen we een internationale subsidiestroom aanboren. Tevens sluit het onderzoek aan bij de kennisontwikkeling die zal gaan plaatsvinden binnen het NWO programma ‘Duurzame Businessmodellen’, waarin het lectoraat samen met de Erasmus Universiteit participeert. “Hoofddoelstelling van het programma Duurzame Businessmodellen is zowel het verdiepen van wetenschappelijke kennis over, als het maken en ontsluiten van nieuwe methoden voor de ontwikkeling en toepassing van duurzame businessmodellen. Zodoende worden koplopers geholpen om interessante concepten en proposities uit te werken en te realiseren en de adoptie en succeskans van duurzame businessmodellen te vergroten”3.

3.7 Duurzaamheid van de netwerkvorming Onderdeel van dit voorstel is het collectief onderzoeken en collectief leren in de gouden driehoek (onderwijs, onderzoek en beroepspraktijk), waarbij de Hanzehogeschool een transitie doormaakt van een hogeschool met projecten in de regio, naar de centrale kennispartner in een geformaliseerd duurzaam lerend netwerk met bedrijven en overheden. Dit RAAK-MKB project biedt de kans om de samenwerking te intensiveren, waarmee de basis zal worden gelegd voor een langdurige relatie; mogelijk vertaald naar een toekomstig lidmaatschap van de Hanzehogeschool in de Gebiedscoöperatie. Het betekent een versteviging van de initiatieven die momenteel al lopen, zoals de ontwikkeling van een studentoffice (een advieskantoor van studenten voor ondernemers in de regio) en een permanente bezetting in projecten door honoursstudenten en afstudeerders. Voor de gebiedscoöperatie betekent dit project een versteviging van het netwerk tussen de agrarische ondernemers en de afnemers in de regio.

2 Topsector Agri-Food: update innovatiecontract 20133 http://www.nwo.nl/financiering/onze-financieringsinstrumenten/nro/duurzame-businessmodellen/duurzame-businessmodellen.html

9

4. ONDERZOEKSPLAN4.1 Inleiding en uitgangspunten voor dit onderzoekIn hoofdstuk 2 beschreven we dat wie op de voedselwereldmarkt wil overleven, moet sturen op schaalvergroting, kostprijsverlagingen, vergaande efficiëntie en rationalisering. Dit geldt ook voor agrarische ondernemers in de regio Westerkwartier. Grotere boeren kunnen onder beperkte omstandigheden nog verder uitbreiden maar voor de vele kleinere boeren is die optie veel lastiger. Een alternatief voor hen is om te zoeken naar samenwerking met andere ondernemers en organisaties in de voedselketen om een schaalsprong te kunnen maken. Samenwerking in een korte voedselketen kan als volgt worden geschetst:

Figuur 1. Samenwerking in de voedselketen middels alliantievorming om schaalsprong te bereiken

Hoe bouw je nu een dergelijke korte keten? Kijkend naar de praktijkvraag kan deze opgesplitst worden in twee onderdelen:1. De gebiedscoöperatie wil een duurzame business case

ontwikkelen.2. De gebiedscoöperatie wil een korte keten van voldoende

schaal, die bijdraagt aan de versterking van de bedrijfsvoering van de individuele leden, waarmee ze tegelijkertijd de regionale veerkracht kunnen vergroten.

Om deze vraag wetenschappelijk te ondersteunen, brengen we in dit RAAK-MKB project twee wetenschappelijke stromingen samen:1. De business case zal gestoeld moeten zijn op duurzame

uitgangspunten en past daarmee in de literatuur over duurzame business modellen4. Door bestaande modellen als uitgangspunt te nemen en deze te gebruiken voor het bouwen van een business model voor de korte keten, toetsen we deze modellen en vullen we ze, indien nodig, vervolgens aan.

2. Om te leren over het vormen van korte ketens, zoeken we naar aanknopingspunten in de literatuur over alliantievorming en –management. De kennis die we hierover op doen, kan ook deze kennisstroom aanvullen.

Anders gezegd: in dit project gaat het om het inhoudelijk ontwikkelen van een duurzame business case voor een korte keten en het proces om tot business case te komen. De kennis die ontwikkeld zal worden, zal aan beide stromingen weer bijdragen. Schematisch ziet dat er als volgt uit (Figuur 2):

Figuur 2. Wetenschappelijke basis voor dit RAAK-MKB project

Daarmee is dit hoofdstuk als volgt opgebouwd. Eerst leggen we uit wat een duurzame economie is en wat dit betekent dit voor business modellen (4.2). Vervolgens geven we een overzicht van de alliantieliteratuur en de rol van de business case hierin. We tonen de leemtes in de literatuur (‘state of the art’) en duiden daarmee de reden voor onderzoek (4.3). Daarna herformuleren we met behulp van deze literatuur de praktijkvraag in een onderzoeksvraag met deelvragen (4.4). Tenslotte behandelen we de wijze waarop we deze informatie verzamelen: de onderzoeksstrategie en de wijze van dataverzameling (4.5).

4.2 Uitgangspunten voor de ontwikkeling van de business caseDe agrarische ondernemers willen onderzoeken wat er nodig is om te komen tot een duurzame korte keten, die past binnen het paradigma van een duurzame economie. (Bocken, Short, Rana, & Evans, 2014) benoemen 6 kenmerken van een duurzame economie:• A system that encourages minimising of consumption,

or imposes personal and institutional caps or quotas on energy, goods, water, etc.;

• A system designed to maximise societal and environmental benefit, rather than prioritising economic growth;

Voedsel-producenten

Opkomende wetenschappelijk

literatuur over duurzame business

modellen

Een duurzame business case voor

de korte keten

Wetenschappelijke literatuur over

allianties

Verwerking en

verwaarding

Grote regionale afnemers

Alliantie voor regionale korte voedselketen

4 We definiëren een business model als de bouwstenen of ‘architectuur’ van een organisatie. Het is een conceptueel model, op grond waarvan waardecreatie verondersteld wordt. De business case is vervolgens een concrete uitwerking van een dergelijk business model.

10

• A closed-loop system where nothing is allowed to be wasted or discarded into the environment, which reuses, repairs, and remakes in preference to recycling;

• An system that emphasises delivery of functionality and experience, rather than product ownership;

• A system designed to provide fulfilling, rewarding work experiences for all that enhances human creativity/skills;

• A system built on collaboration and sharing, rather than aggressive competition.

Deze kenmerken hebben verregaande gevolgen voor de huidige business modellen. Het betekent dat we het oude paradigma over zaken doen, waarin het eigen belang overheerst, moeten los laten om een overgang te maken naar een kapitalistisch model binnen een duidelijk moreel kader.

Bestaande business modellen, zoals het Business Model Canvas (Osterwalder en Pigneur, 2005), het INK model en het Burke-Litwin model, bevatten dit morele kader niet. Bocken et al., (2014) voerden een review van business models uit om te komen tot een duurzaam business model. Ze integreerden het model van Osterwalder en Pigneur (2005) en Richardson (2008) en definiëren drie elementen voor business modellen, te weten de waardepropositie, de wijze van waardecreatie en de waardeopbrengst. Vervolgens hebben ze met dit conceptuele model tal van duurzame business gecategoriseerd tot acht archetypes van duurzame business modellen, onderverdeeld naar technologische, sociale en organisatie vernieuwing (zie Figuur 3). Het onderzoek kleurt daarmee de bouwstenen duurzaam in.

Ook (Hoek, M., Fijter, F. de, 2013) geeft in haar boek ‘Zakendoen in een nieuwe economie’ kleur aan de bouwstenen. Zij komt tot zeven vensters, te weten:• Lange termijn verbintenissen tussen klant en

ondernemer, resulteren in nieuwe verantwoordelijkheden en nieuwe belangen.

• Van supply chain naar value cycle management: een verschuiving van bezit naar gebruik, grondstoffen blijven eigendom van de fabrikant.

Figuur 3. Acht archetypen van duurzame business modellen (Bocken et al., 2014)

• Van een lineaire naar een meervoudige benadering van de businesscase. Ondernemers denken niet lineair door eerst naar zichzelf te kijken en op basis daarvan naar partners te zoeken, maar vertrekken vanuit de vraag: ‘Met welke partijen kan ik waarde creëren?’

• Ondernemers zijn niet gericht op het creëren van schaalgrootte, maar onderkennen de kracht van de decentrale economie en zoeken primair op lokaal niveau naar mogelijkheden en verbindingen om hun business efficiënter en tot duurzamere waarde te maken.

• Innovatie wordt veel meer collectief benaderd. Gezamenlijk delen en ontwikkelen van kennis levert concurrentievoordeel op.

• Financiering komt weer in dienst te staan van waardecreatie en niet van snel geld verdienen.

• Het leiderschap van duurzame organisaties vraagt nog meer om een brede visie op de maatschappij en de rol van de organisatie daarin. Leiders richten zich op meervoudige in plaats van enkelvoudige (financiële kwartaalcijfers) waardecreatie.

De Gebiedscoöperatie heeft uitgesproken een business case te willen die gebaseerd is op deze duurzame kenmerken. In dit project nemen we het model van Bocken et al. (2014) en de 7 vensters als uitgangspunt voor het bouwen van de duurzame business case voor de gebiedscoöperatie. De gebiedscoöperatie begint niet vanaf de grond in het bouwen van deze business case. Op basis van onderzoek weten ze dat in de regio Groningen-Assen 5.640 ondernemingen werkzaam zijn in voedselproductie en –transport. Het gaat hierbij om bulkproducten als vlees, groenten, suiker, melk, etc. Deze bulkproducten gaan voor 87% naar de wereldmarkt en worden in het buitenland verwerkt. Dan pas wordt er waarde aan toegevoegd. Groningen en Drenthe spelen bij dit laatste geen rol. We zien dus dat het agrarisch bedrijf in onze regio op een hoog niveau staat, maar dat de verwerking en verwaarding (onder verwaarding wordt hier verstaan de mogelijkheid om waarde aan een product toe te kunnen voegen) tot hoogwaardige voedselproducten nihil is. Met de productie voor de

Maximise material

and energy efficiency

Arc

hety

pes

Gro

upin

gs

Create value from

waste

Substitute with

renewables and natural processes

Deliver functionality rather than ownership

Adopt a stewardship

role

Encourage sufficiency

Repurpose for society / environment

Develop scale up solutions

Technological Social Organisational

11

wereldmarkt zijn de verwerking en ambacht uit de regio verdwenen. Aan de afnemerskant speelt hetzelfde. Dicht bij het Westerkwartier zijn grote keukens, zoals het UMCG, het Martiniziekenhuis en zorg- en verpleeginstellingen. Voor de 14.000 maaltijden in het UMCG zijn 1.202 producten nodig. Daarvan komen er 2 uit Groningen: water en aardbeien. De aardappels in de maaltijden van het UMCG komen uit Tunesië, het vlees uit Argentinië en de melk uit Duitsland.

4.3 State of the art: korte keten /alliantie vorming en de rol van de business case hierinDe uitgangspunten van de nieuwe economie wijzen de gebiedscoöperatie naar het samenwerken met stakeholders in de korte keten, om gezamenlijk tot meervoudige waarde te komen. Daarmee kan het proces waarin de gebiedscoöperatie zich bevindt gekenmerkt worden als een alliantieproces. Kan de literatuur hierover de gebiedscoöperatie helpen in het ontwikkelingsproces van een duurzame business case voor de korte keten? Om deze vraag te beantwoorden beschrijven we eerst wat we onder allianties verstaan en welk onderzoek er al is verricht naar de rol van de business case in het alliantieproces. Vervolgens zoeken we in dezelfde literatuur naar bruikbare instrumenten die de totstandkoming van de business case in het specifieke alliantieproces van de gebiedscoöperatie faciliteren.

Definitie van alliantiesDe term ‘allianties’ is een breed begrip, maar gaat altijd om één of andere vorm van samenwerking tussen bedrijven: Strategic alliances “[...] include voluntarily collaborating firms who engage in exchange, sharing, or co-development, and include contributions by partners of capital, technology, or firm-specific assets” (Gulati & Singh, 1998). Bell (2013) gebruikt in zijn artikel een dichotomie, twee assen waarlangs allianties gedefinieerd kunnen worden, te weten de mate waarin partijen gezamenlijk besluiten nemen en de continuïteit van de alliantie. Dit heeft geleid tot het volgende overzicht (Figuur 4).

Figuur 4. Definitie van allianties (bron: Bell (2013))

Market ExchangeCompetitive

suppliers One-off arm’s length

purchase

Low Extent of joint decision making

Dur

atio

n of

com

mitm

ent

High

High

Low

Joint productionOpen Innovation

Consortium

Co-marketingInternational joint ventures

Supply chain

Minority investments

Public-Private partnerships

Knowledge networks

InternalMergers and Aquisitions

Linksonder zien we de kortdurende transacties, waarbij er slechts sprake is van samenwerking op het moment van de transactie. Partijen switchen van partners, al naar gelang het dan sterkst geldende belang. Meestal zijn deze relaties prijs gericht. In het midden van de figuur bevinden zich een veelheid aan samenwerkingsvormen. Deze samenwerkingsvormen omvatten zowel verticale (afnemer – toeleverancier) relaties als horizontale samenwerkingsrelaties (tussen gelijke partijen in de waardeketen). Ofschoon de term ‘cooperatives’ in Figuur 4 ontbreekt, hoort ook deze vorm in het midden thuis. Helemaal rechtsboven verschuiven we dan naar fusies en overnames. Dit is een dusdanige vorm van samenwerking dat twee of meerdere organisaties integreren.

De gebiedscoöperatie wil graag lange termijn verbintenissen aangaan en zoekt daarom naar vormen in het midden van het kwadrant. Dit ligt in lijn met Gray (2014), die voorstelt:

“[….] the formation of cooperatives to address larger systemic problems of unemployment, economic stagnation, and environmental degradation”.

Onderzoek naar alliantiesDe literatuur over allianties is veelzijdig en veelomvattend. Een review van Gomes et al. uit (2014) laat zien dat er sinds 1991 meer dan 800 artikelen betreffende allianties zijn verschenen in de belangrijkste management tijdschriften. Over deze studies zijn minimaal 20 metastudies gedaan, waaronder een review van Boersma en Ghauri (1999). Het artikel van Gomes et al. (2014) toont de thema’s die het hart vormen van de alliantieliteratuur. Deze thema’s zijn: strategische aspecten, alliantie management, alliantievorm en ontwerp en nog enkele gespecialiseerde onderwerpen, te weten: alliantie performance, HRM kwesties, organisational justice, leiderschap en besluitvorming, kennisoverdracht en leren. Deze thema’s zijn verder op te delen naar de fase waarin een alliantie zich bevindt: de pre-agreement fase, contractering en de post-agreement fase.

Bevat deze literatuur nu aanknopingspunten voor het beantwoorden van de praktijkvraag? We gaan weer even terug naar die vraag: hoe kunnen we een duurzame business case voor korte ketens ontwikkelen (die bijdraagt….)? Twee dingen vallen op in deze vraag:1. In deze vraag ligt de impliciete veronderstelling

besloten dat de gebiedscoöperatie met een duurzame business case het commitment kan krijgen van de stakeholders tot de daadwerkelijke oprichting van de korte keten. Het verkrijgen van commitment is echter geen vanzelfsprekendheid. Een overstap naar de korte keten betekent het loslaten van oude afnemer-leveranciersrelaties en het opgeven van bestaande zekerheden. Onderzoek toont aan dat agrarische ondernemers al lange tijd ondernemen in een zeer gereguleerde markt (Seuneke, 2014). Deze uitgangspunten stellen grote eisen aan de business case.

12

2. De vraag “hoe kunnen we” toont dat de gebiedscoöperatie zoekt naar instrumenten die hen en hun stakeholders kan helpen in het proces om te komen tot een duurzame business case. Het gaat dan om het bouwen van relaties die gebaseerd zijn op complementaire behoeften en vertrouwen, beide belangrijke pijlers van (zakelijke) samenwerkingsrelaties (Boersma, Buckley, & Ghauri, 2003; Boersma, 1999).

Een scan over de alliantieliteratuur leidt tot de bevindingen:1. Dat er ons geen onderzoek bekend is naar het effect

van een duurzame business case op het verkrijgen van commitment5 van de stakeholders voor een alliantie.

2. Dat er veel kennis is over de factoren die van belang zijn tijdens de alliantieformatie en -management, echter dat deze kennis door de veelheid aan onderzoek en de vele verschillen in definities en operationalisatie van begrippen, weinig toegankelijk is voor praktijkmensen. Voor praktijkmensen geldt dat kennis van nut is als het informeert en besluitvorming ondersteunt (Starkey, K., Madan, P., 2001). Bell et al. (2013) bevestigt deze lacune tussen theorie en praktijk:

‘the current academic literature has not yet generated proven and replicable knowledge or compelling and practical guidance for practitioners on ways to improve the success of alliances’ (p.51).

Het ontbreekt dus in de literatuur aan praktische instrumenten die het alliantievormingsproces ondersteunen. Bell et al. (2013) heeft een start tot het overbruggen van deze leemte door vijf thema’s te benoemen die kunnen helpen in dit proces (Figuur 5).

Figuur 5. Raamwerk met 5 perspectieven op samenwerking (Bell et al., 2013).

Ze concluderen dat er nader onderzoek nodig is om het model te valideren en te verbeteren.

Deze twee constateringen leiden ons naar de formulering van de onderzoeksvraag.

4.4 OnderzoeksvraagBovenstaand overziend kunnen we de praktijkvraag vertalen naar de volgende onderzoeksvraag:

Welke duurzame business case, ondersteund door welk proces, leidt tot het commitment van alle stakeholders voor het daadwerkelijk opzetten van een korte keten?

Deelvragen zijn dan:1. Hoe ziet een duurzame – door alle stakeholders

gedragen - business case voor een korte keten er uit?2. Welke praktische instrumenten en interventies

ondersteunen het alliantievormingsproces tijdens de concrete uitwerking van deze business case?

OnderzoeksmodelIn het onderzoeksmodel definiëren we waarover informatie moet worden verzameld. Gegeven de onderzoeksvragen bestaat het model uit afhankelijke variabelen (uitkomsten) en onafhankelijke variabelen (de factoren die van invloed zijn op de uitkomsten). Het model ziet er als volgt uit:

Figuur 6. Onderzoeksmodel

Uitkomsten van het onderzoek: praktisch en theoretischDe uitkomsten moeten in praktische zin leiden tot een gedragen business case door alle stakeholders in de korte keten. Met welke business case committeren alle stakeholders zich tot een overstap naar de korte keten? Om te weten of het instrumentarium tot de gewenste uitkomst leidt, bouwen we meetpunten in de uitwerking van de concrete business case. We gaan meten of iedere uitwerking van een concrete praktijkvraag (afgeleid uit de raamwerken van Bell et al (2013) en Bocken et al. (2014)), leidt tot een ‘go’ van alle stakeholders voor verdere uitwerking van de business case. Of haken stakeholders juist af, en zo ja, want is dan de volgende interventie of stap?

Theoretisch willen we met dit onderzoek enerzijds bijdragen aan wijzigingen van of aanvullingen op het conceptuele business model van Bocken et al. (2014). Het eindproduct is een algemeen ‘duurzaam business model’ voor een korte keten: een nieuw overzichtelijk business model dat ondernemers en hun stakeholders ondersteunt in de oprichting van hun duurzame korte keten.

Shared Ambition

Model en inhoud duurzame business case

Commitment van alle stakeholders voor het daadwerkelijk opzetten van een korte keten

Instrumentarium (tools en interventies) alliantievormingsproces

Organization Dynamics

Process Management

Relationship Dynamics

Mutual Gains

5 Commitment vertalen we hier als ‘het je daadwerkelijk willen verbinden aan’.

13

the research are also the ones who help determine what theories and experiences are the most meaningful and relevant’ (p. 255). Het doel is ‘to reflect on practice, in order to improve practice’ (Ponte, Petra.,Beers, Renny., 1996). We kiezen hiervoor omdat de kansen op succes toenemen toe als de deelnemers zich beschouwen als eigenaar van het onderzoek naar concrete business cases. Zij zullen op basis van de uitkomsten van het onderzoek, de beslissingen moeten nemen.

De onderzoeksopzet wordt gekenmerkt door de koppeling van een praktijkstroom en een kennisstroom (Aken, J.E. van,Andriessen, D.G., 2011). Tezamen vormen ze het ‘living lab’ (de kenniswerkplaats): een plek om te experimenteren in de praktijk om vanuit deze praktijkexperimenten kennis te genereren. Qua procesopzet ziet dat er als volgt uit:

Figuur 7. Onderzoeksopzet van dit RAAK-MKB project, gebaseerd op (Aken, J.E. van, Andriessen, D.G. 2011)

Het gaat in moderne lerende economie niet meer primair om het toepassen van in een laboratorium geproduceerde kennis. Het gaat eerder om het verbinden van expertise met behoeften in de samenleving (inclusief de marktsector) en om het katalyseren van allianties. Er is op de meeste plaatsen niet zozeer behoefte aan een wetenschapper die een nieuw concept ontwikkelt, maar veeleer aan een deskundige begeleider die langdurig meedenkt over de vraag hoe producten en diensten permanent verder ontwikkeld kunnen worden. Kennis moet wel beschikbaar zijn, maar liefst in de vorm van een platform dat het mogelijk maakt steeds incrementele veranderingen aan te brengen.

Uit: WRR rapport 2013, p. 246

“Anderzijds willen we bijdragen aan wijzigingen van of aan-vullingen op het conceptuele raamwerk van Bell et al (2013). Het eindproduct is een toolbox: praktische instrument- en interventiebeschrijvingen die de gebiedscoöperatie hebben ondersteund in het alliantievormingsproces.

De twee business casesWe zullen met behulp van de uitwerking van twee business cases in de korte voedselketen uitkomsten genereren. De twee business cases zijn ‘natuurvlees’ en ‘voedselmakelaar’. Natuurvlees is een duurzame oplossing voor mestkalveren, die nu nog als ‘restproduct’ gelden en afgevoerd worden als vleesproduct. De case ‘voedselmakelaar’ beoogt vraag en aanbod van voedsel in de regio transparant te maken. Meer over de methode van onderzoek is te vinden in de volgende paragraaf: de methodiek en analysetechnieken.

4.5 Ontwerp van het onderzoek en dataverzamelingsmethodeMethodologisch gezien willen we uiteindelijk bijdragen aan de ambitie van het WRR-Rapport ‘Naar een lerende economie. Investeren in het verdienvermogen van Nederland’ (WRR, 2013) en de recente beleidsplannen van OCW en EZ (Bussemaker, 02-06-2014; zie kader). Vanuit die ambitie is actieonderzoek de aangewezen methodologie. Dit type onderzoek wordt in dit specifieke geval gekenmerkt door twee belangrijke aspecten:• het wordt verricht in dialoog met de deelnemers van

de gebiedscoöperatie (zo geformuleerd is het geen algemeen kenmerk…). Hierdoor ontstaat een lerend effect voor zowel deze deelnemers, als voor de (docent en/of student-)onderzoeker;

• het is gericht op het vinden van oplossingen in de praktijk. We volgen hierbij de definitie van Wals & Alblas (1997): ‘Action research here means the blending of theory and practice in such a way that those who will be most affected by any proposed changes derived from

Mrt

201

6

Kennisstroom

Praktijkstroom

Ontwikkeling instrumentarium

Mrt

201

6

Sep

2016

Mrt

201

7

Sep

2017

Ontwikkel-lab

Uitwerking praktijkvragen t.b.v. totstandkoming concrete

business case korte ketenWerkschuur

Go / no go doorontwikkeling

businesscase

In de regiegroep

14

Het concept van de Kenniswerkplaats vindt zijn oorsprong in het nationale programma Regionale Transitie. Dit was een landelijk programma met drie speerpunten gericht op herontwerp van onderwijs, het creëren van een structurele verbinding tussen onderwijs en bedrijfsleven en innovatie van kennis voor onderwijs MBO-HBO-WO. Het model van de kenniswerkplaats heeft furore gemaakt en is door het toenmalig ministerie van LNV en de daaraan gelieerde ‘Groene KennisCoöperatie’ (GKC) opgepakt en inmiddels als beleid ingevoerd6. Binnen de kenniswerkplaats willen we de volgende units creëren:

a. Werkschuur » Uitwerking praktijkvragen

b. Ontwikkel-lab » Ontwikkeling van instrumentarium» Toetsen instrumentarium bij

stakeholders

c. Regiegroep » Besluitvorming doorontwikkeling businesscase

» Agendabepaling en regie op uitvoering

d. Kenniscafés, masterclasses en symposia

» Mobiliseren en delen van kennis

e. Projectoffice » Organisatie en facilitering

Toelichting op de eenheden in de kenniswerkplaats

PraktijkstroomWerkschuur: in de werkschuur werken ondernemers7 (1 ondernemer heeft de regie) samen met studenten en docent-onderzoekers aan de uitwerking van praktijkvragen ten behoeve van de totstandkoming van de twee businesscases voor de korte keten. Dit omvat zowel de inhoudelijke uitwerking van de business case, alsmede de processtappen die nodig zijn in de alliantievorming. Van de uitkomsten worden verslagen gemaakt, welke de input vormen voor de instrumentontwikkeling in het ontwikkel-lab. De casebeschrijvingen berusten op dataconstructie door middel van documentanalyse, observatie, en (semi-)gestructureerde interviews. Binnen de werkschuur biedt het CVO – Value050 ondernemerscoaching. Gebruik wordt gemaakt van de werkmethodiek ‘effectuation’ (2001; Sarasvathy, 2008).

“Effectuation processes take a set of means as given and focus on selecting between possible effects that can be created with that set of means” (Sarasvathy, 2001).

Effectuation staat tegenover ‘causation’, waarbij een gewenst effect als doel wordt gesteld, waar de middelen vervolgens bij worden gezocht. Ook biedt het CVO een ‘online’ incubator en community met hulpmiddelen voor studentstarters, een vraagbaak en Q&A, een ondernemerstest, bibliotheek en een actieve community van ondernemers. Tevens wordt in de werkschuur beschrijvend onderzoek gedaan naar bestaande korte voedselketens.

Kennisstrooma. Ontwikkel-lab: hoofdonderzoeker, studenten en

docenten zetten de kennis die in de werkschuur

wordt gegeneerd om in bruikbare instrumenten (ontwikkeling business model met instrumenten die het alliantievormingsproces ondersteunen). Dit gebeurt in sessies van een dag aan het begin van het eerste en aan het eind van elk volgend semester. De hoofdonderzoeker heeft de regie. De hoofdonderzoeker voert tevens semigestructureerd interviews uit met de stakeholders om de onderzoeken of zij de ontwikkelde instrumenten toepasbaar vinden in de praktijk.

b. Kenniscafés en masterclasses: deelnemers aan de werkschuur en de hoofdonderzoeker delen de kennis met betrokkenen in het Westerkwartier en de kennispartners aan het eind van ieder jaar tijdens een kenniscafé-ontmoeting. Ieder volgende start in de uitwerking praktijkvraag zal geïntroduceerd worden met een masterclass, waarin de kennispartners hun kennis zullen presenteren aan de werkschuur-deelnemers.

c. Symposium: dit is een grote bijeenkomst voor alle stakeholders en geïnteresseerden. Vindt plaats aan het eind van het 2 jaar. Tijdens het symposium wordt bestaande kennis gedeeld, maar ook getoetst bij experts (de partners van dit RAAK-MKB programma). Regie voor dit symposium ligt bij de projectleider in samenspraak met de hoofdonderzoeker.

Organisatie en facilitering van praktijk- en kennisstroomd. Regiegroep project: dit onderdeel stuurt het project

aan en besluit daarnaast over de volgende stap in de uitwerking van de praktijkvragen: leiden de uitkomsten van de praktijkvraag tot een ‘go’ voor verder onderzoek en uitwerking van de businesscase voor een korte keten? Deze groep wordt gevormd op de coöperatieve gedachte, en bestaat daarom uit een afgevaardigd lid vanuit elk van de werkunits (zie hoofdstuk 5 voor een toelichting op deze regiegroep). De projectleider heeft in deze werkunit de regie.

e. Projectbureau, inclusief een student-office: Deze eenheid organiseert alle bijeenkomsten, verzorgt de communicatie (website, nieuwsbrieven / brochures) en is dienstverlenend naar het geheel. De projectleider heeft in deze werkunit de regie. Het bureau zal per semester werken met 3 stagiaires.

Activiteitenplan• Onze basisgedachte is om de totale looptijd van 2

jaar onder te verdelen in vier fasen. Dit zijn blokken van telkens 6 maanden of een veelvoud daarvan.Deze indeling loopt parallel aan de roostering van de deelnemende scholen.

• De uitwerking van de praktijkvragen in de werkschuur duurt volgens onze indeling in totaal 1 ½ jaar.

• Het laatste halve jaar willen we gebruiken voor een wrap-up en de voorbereiding van het vervolg.

• Voor de kennisverspreiding in bredere kring willen we tijdens het proces een website maken waarop alle tussentijdse resultaten en producten worden gepresenteerd.

Dit brengt ons tot een planning en fasering zoals weergegeven in de tabel op de volgende pagina.

6 www.kennisplaats.eu7 In iedere werkunit heeft 1 iemand de regie. Deze in de tekst vetgedrukt weergegeven.

15

Tabel 1. Planning en fasering van het project

Werkpakket 1 Uitwerking praktijkvraag

Start Maart 2016 Eind September 2017

Activiteiten Dit werkpakket richt zich op de uitwerking van concrete praktijkvragen waarmee we de business cases voor de korte keten gaan bouwen. • Plenaire startbijeenkomst start business cases.• Koppeling tussen duurzame uitgangspunten, het business model en het alliantiemodel enerzijds en

praktijkvragen anderzijds om zo tot een goede set van praktijkvragen te komen.• Onderzoek ter beantwoording van praktijkvragen. Deelpraktijkvragen waar op voorhand aan wordt

gedacht zijn: • Hoeveel en welke producten hebben de grote keukens in de stad Groningen nodig? • Wat zijn de levertijden en leveringsvoorwaarden en verlangen deze ook aanpassing in de transitie

naar een korte keten? Is dat ook mogelijk? • Hoe kunnen we het logistieke vervoer vormgeven? • Welke prijs zijn de afnemers bereid te betalen voor een overstap naar een regionale korte keten?• Beschrijvend onderzoek naar bestaande allianties in korte voedselketens.

Resultaat • Concrete antwoorden op gestelde praktijkvragen uitgewerkt in businesscases waarin duurzaamheid en regionale veerkracht zijn opgenomen.

• Procesverslagen die gemaakt worden tijdens overleg met stakeholders (documentatie voor de ontwikkeling van procesbeschrijvingen en interventietechnieken die het alliantievormingsproces ondersteunen).

• Go / no go voor verder praktijkonderzoek en uitwerking praktijkvragen ten behoeve van de totsta.ndkoming van business cases voor een korte keten.

Partners • Gebiedscoöperatie Westerkwartier en haar achterban, kennispartners en nader te bepalen afnemers.

Werkpakket 2 Ontwikkeling instrumentarium

Start September 2016 Eind Maart 2018

Activiteiten • Ontwikkeling van instrumentarium op basis van uitkomsten van de praktijkvragen in het ontwikkel-lab• Toetsing van het ontwikkelde instrumentarium bij de stakeholders.

Resultaat • Een algemeen toe te passen duurzaam business model voor de korte keten.• Onderliggend instrumentarium gekoppeld aan praktijkvragen.• Procesbeschrijvingen en interventietechnieken die het alliantievormingsproces ondersteunen.• Een publicatie in een vaktijdschrift.• De kennis verworven uit WP 1 en WP 2 is relevant voor WP 3.

Partners • Gebiedscoöperatie Westerkwartier en haar achterban en kennispartners

Werkpakket 3 Handboek Duurzaam Businesscase Model t.b.v. korte ketens

Start September 2017 Eind Februari 2018

Activiteiten • Op basis van de verzamelde kennis uit WP 1 en 2 en literatuuronderzoek verzamelen van kennis en inzichten om tot een manuscript te komen.

Resultaat • Handboek Duurzaam Business Model voor de korte keten: een nieuw overzichtelijk handvat, met onderliggende instrumenten, dat ondernemers en hun stakeholders ondersteunt in de oprichting van hun duurzame korte keten.

• Onderwijsmateriaal voor de FEM opleidingen.

Partners • Gebiedscoöperatie Westerkwartier en haar achterban, kennispartners.

16

Werkpakket 4 Kennisdisseminatie

Start Maart 2016 Eind Maart 2018

Activiteiten • Masterclass over theoretische achtergrond (allianties, business case toepassing, effectuation) voorafgaand aan de uitwerking van de praktijkvragen.

• Kenniscafé na ieder semester voor kennisdeling en toetsing.• Eindsymposium: hier wordt het handboek gepresenteerd.• Een website voor de gebiedscoöperatie, met een tabblad voor dit RAAK-project. Hier wordt de kennis

ontsloten.

Resultaat • Gedeelde kennis tussen stakeholders.• Commitment tussen de partners.

Partners • Alle in hoofdstuk 3 genoemde partners.

Werkpakket 5 Evaluatie en afronding

Start September 2017 Eind Februari 2018

Activiteiten • Vervolg voor de komende periode voorbereiden, inhoudelijk en financieel.• Ontwikkelde kennis inbrengen in het onderwijs.• Publicatie van uitkomsten in boekvorm en via een website.• Definitieve verslaglegging aan SIA RAAK.

16

17

5. PROJECTORGANISATIE EN MANAGEMENT

ProjectstructuurDe onderzoeksopzet heeft getoond hoe iedere actor deel zal

nemen in dit project. We definieerden werkunits zoals de

werkschuur en een ontwikkel-lab en wie in iedere unit de

regierol heeft. De projectstructuur zorgt voor de verbinding

tussen al deze werkunits. De regiegroep is daarbij de spin in

het web. We willen het projectmanagement laten aansluiten

bij de coöperatieve focus van het onderzoeksvoorstel, deze

regiegroep krijgt daarom een coöperatieve structuur met

democratische controle door de stakeholders. Op basis

van de coöperatieve gedachte ziet de projectstructuur eruit

zoals in figuur 8.

De opzet en werking van de werkschuur is reeds hierboven

beschreven. De coöperatieve regiegroep RAAK-MKB programma bestaat uit de diverse stakeholders van

dit RAAK-MKB programma. Dit team komt minimaal

2-maandelijks en na ieder kenniscafé samen (ieder half

jaar) om de voortgang te bespreken en te beslissen over

de volgende stappen. De regiegroep is verantwoordelijk

voor de inzet van mensen en middelen, het realiseren van

de op te leveren producten, de kwaliteit van de producten,

het bewaken van deadlines, kenniscirculatie, monitoring en

disseminatie van de resultaten en voor verslaglegging intern

en aan SIA. De dagelijkse leiding hiervan ligt in handen

van de projectleider. De hoofdonderzoeker zorgt voor een

juiste onderzoeksopzet en bewaakt de wetenschappelijke

kwaliteit van het uit te voeren onderzoek. De leden van de

Raad van Betrokkenheid beschikken allen over uitstekende

netwerkcontacten die geraadpleegd kunnen worden

over onderzoek en kennisverhoging, kenniscirculatie

en –disseminatie. Tevens verzorgen zij de masterclasses

en zijn ze ‘critical friends’ tijdens de presentatie van de

resultaten in de kenniscafés en het symposium. De Raad is

samengesteld uit de betrokken MKB- en kennispartners in

dit programma.

Het project wordt administratief ingebed in het

Kenniscentrum Ondernemerschap (KCO), één van de

zes kenniscentra van de Hanzehogeschool Groningen.

De projectadministratie wordt daarmee professioneel

ondersteund door de stafbureaus van de Hanzehogeschool

Groningen. Het College van Bestuur draagt de

eindverantwoordelijkheid voor het kenniscentrum.

Figuur 8. Projectorganisatie op basis van coöperatieve gedachte

Werkschuur businesscase• lid gebiedscoöperatie• ondernemers• docenten• studenten

Coöperatieve Regiegroep RAAK MKB Project• projectleider • student• lid gebiedscoöperatie • docent• hoofdonderzoeker • lid raad van betrokkenheid

Projectondersteuning (administratie) KCO van de Hanzehogeschool Programmamanager KCO

Raad van Betrokkenheid (RvBt)• Lector Duurzaam Financieel Management, Hanze

UAS (penvoerder)• Embedded lector Duurzaam Coöperatief

Ondernemen• Directeur Gebiedscoöperatie• Lector Leadership in Social Sourcing, Hanze UAS• Programmamanager CVO, Hanze UAS• Afgevaardigd lid VNO-NCW en MKB NN• Afgevaardigd lid De Groene Zaak / Het Groene

Brein• Afgevaardigd lid gebiedscoöperatie De Wolden

en de regio’s Centraal Groningen en Maasland (Rotterdam)

• Dean Instituut Financieel Economisch Management, Hanze UAS

• Projectleider

18

Tabel 2. Projectbemensing

Alex Datema Projectleider natuurvleesLid gebiedscoöperatie in regiegroep

Gert-Jan Stoeten Projectleider voedselmakelaarLid gebiedscoöperatie in regiegroep

Drs. H. Bergsma Directeur gebiedscoöperatie – RvBtOndernemer betrokken bij werkschuur natuurvlees (5x)

Stadcoöperatie (H)eerlijk Groningen, in oprichting. Leden zijn:• Stichting Europawerkplaats,

Bestuur; mail@europawerkplaats.nl• HOME administratie en advies,

Wiebe Meppelink; wm@homeadmin.nl• De Marktslager, Gezinus Smit• NL Communicatie / ViewOpener,

Richard Medema; rgmedema@viewopener.nl

Ondernemer betrokken bij werkschuur voedselmakelaardij

Drs. H. Boer & Drs. H. Schut Docent-onderzoeker(s)

Vanuit Instituut voor Financieel Economisch Management

Studenten

Drs. W. R. Foorthuis Adviseur - regiegroep

Drs. F. Traa Operationeel projectleider- regiegroep en projectoffice

Drs. J. Houkes (promoveert in 2015) Hoofdonderzoeker – functioneert in alle platforms

Dr. M. F. Boersma-de Jong Penvoerder– Raad van Betrokkenheid (RvBt) en lid van de regiegroep.

Drs. Frank Willems Lector – RvBt

Drs. F. Donders Consortium voor Valorisatie en Onderwijs - RvBt

Drs. A. Oosterhoff VNO-NCW en MKB Nederland Noord

Drs. M. Hoek/Drs. A. Heideveld Directeur Groene Zaak/Groene Brein – RvBt

H. Vrijhof Afgevaardigd lid coöperatie De Wolden – RvBt

Drs. G. Leereveld Afgevaardigd lid coöperatie Maasland – RvBt

Mr. J.W.M. Gomashie Dean Instituut Financieel Economisch Management – RvBt

ProjectbemensingHet volgende is reeds bekend over de bezetting van mensen

in dit RAAK-MKB programma (kennis en werkervaring van

deze mensen is reeds beschreven in hoofdstuk 3).

19

Inbedding in organisatie Inhoudelijk is het project ingebed in het lectoraat Duurzaam

Financieel Management van het Instituut Financieel

Economisch Management en onderdeel van het KCO. Het

onderzoek zal ingebed worden in het bestaande curriculum

van het Instituut Financieel Economisch Management. De

volgende groepen studenten krijgen een rol in het project:

• Honours 2e en 3e jaars: uitvoering onderzoek in de

werkschuur, 3x3 studenten

• Afstudeerder, 4e jaars: individuele opdracht, 2 studenten

• Er zullen per semester 3 stageplekken zijn voor 3e jaars

studenten in het student-office.

Sterkten Zwakten Maatregelen voor risicobeheersing

• Gedeelde waarden tussen de stakeholders: intrinsieke motivatie om te werken aan een betere, duurzamere wereld.

• Het initiatief van dit project komt uit het veld.

• Politiek en bestuur in het Westerkwartier ondersteunen het project en staan open voor leeropbrengsten.

• Sterke inbedding in de praktijk middels het concept van de kenniswerkplaats.

• MT Instituut FEM is overtuigd van de kracht van een structurele verbinding met de praktijk.

• De samenwerking tussen de gebiedscoöperatie en het instituut FEM is nu een jaar operationeel.

• Opdrachten afhankelijk van de (stakeholders in) de gebiedscoöperatie.

• De regiegroep komt minimaal 2 maandelijks bijeen. De evaluatie van de samenwerking vindt hier uitdrukkelijk plaats.

• Door de methode ‘effectuation’ toe te passen, wordt de complexe aard van de problematiek teruggebracht tot te beheersen acties.

• Er wordt speciale aandacht besteed aan de ontwikkeling van nieuwe businessmodellen. Dit prikkelt ondernemers extra om deel te nemen.

Kansen Bedreigingen

• Maatschappelijke ontwikkelingen zijn gunstig voor coöperatieve aanpak.

• Ontwikkeling van het concept de kenniswerkplaats / living lab binnen het Instituut FEM.

• Studenten kunnen aan authentieke praktijkvraagstukken werken.

• Aard van de problematiek is dusdanig complex, dat het (te) veel vraagt van de stakeholders.

• De uitvoerenden zijn zo druk met de casussen dat reflectie, kenniscreatie, -overdracht en -benutting te kort komen.

2020

6. PRESTATIE-INDICATOREN RAAK-MKB

PRESTATIE-INDICATOREN

Netwerkvorming

Type Aantal Consultatierol Betrokken bij besluitvorming

Betrokken bij uitvoer

Hogeschool 1 1 1 1

Mkb-onderneming 12 2 2 10

Publieke instelling 2 2

Kennisinstelling 1 1 1

Onderwijs

Welke opleidingen zijn betrokken

Deelname aantal studenten bij uitvoering

Deelname aantal docenten bijbesluitvorming

Deelname aantal docenten bijuitvoering

Instituut voor FEM 14 2 3

Cofinanciering (voor alle regelingen)

Aanvang Afronding

Bedrag (in cash + in-kind) dat door hogescholen beschikbaar wordt gesteld voor de uitvoering van het project bovenop de RAAK bijdrage

€ 164.917 € 164.917

Bedrag (in cash + in-kind) dat door externe partners beschikbaar wordt gesteld voor de uitvoering van het project bovenop de RAAK bijdrage

€ 136.133 € 136.133

21

BIJLAGE. BEGROTINGDe begroting is gebaseerd op ieders inzet in dit programma. In hoofdstuk 4 is deze inzet beschreven binnen de onderzoeksopzet.

Onderstaande tabel toont deze betrokkenheid nogmaals, nu per actor en geeft een specificatie van de inzet in uren:

Actor Rol in de praktijkstroom Rol in de kennisstroom Dagen per week per semester

Leden en stakeholders van de gebiedscoöperatie

Werken met studenten en docenten aan de ontwikkeling van de business-cases in de werkschuur

Zijn onderzoekuitvoerenden onder regie van de hoofdonderzoeker.

2 dagen per week

Studenten (honours en afstudeerders)

Werken met leden en stakeholders van de gebiedscoöperatie aan de uitwerking van de praktijkvragen in de werkschuur

9 honoursstudenten a 4 ec + 2 afstudeerders a 30 ec

Docentcoaches- en onderzoekers Begeleiding van de studenten 0,2 fte per docent, 2 docenten

Hoofdonderzoeker Interviewt op gezette tijden de actoren. Is vraagbaak op onderzoeksvaardigheden.

Heeft de regie in het onderzoek: definieert met de actoren de onderzoeksvragen. Coördineert de dataverzameling. Verzorgt instrumentontwikkelsessies. Analyseert en rapporteert over de onderzoeksvragen.

0,5 fte

Projectleider Operationeel projectmanager 0,2 fte

Projectoffice Ondersteunt de projectleider. Doet dit samen met 3 studenten (stage)

0,4 fte

Kennispartners Brengen hun kennis over middels masterclasses en zijn ‘critical friends’ tijdens de terugkoppeling van het geleerde in de kenniscafés

MKB partners Worden betrokken bij de business case ontwikkeling in de werkschuur

Zijn klankbord tijdens de terugkoppeling van het geleerde in de kenniscafés

0,5 dag per week

Penvoerder Eindverantwoordelijk lector 0,2 fte

* 1 ec = 28 uur; 1 fte = 1650 uur

De begroting in euro’s vindt u in aparte bijlage.

22

BIJLAGE. CV ONDERZOEKERSCurriculum vitae Jannes Houkes (1952)

Telefoon 050 5952937 (werk Groningen)

E-mail j.houkes@pl.hanze.nl

2015 Promotie Universiteit Utrecht op het

handelingsrepertoire en de internationale

inbedding van het Nationaal Arbeids-Secretariaat

(1893-1940), de eerste vakcentrale van Nederland;

samen met Piet Hoekman. Het promotieonderzoek

is deels gefinancierd door NWO.

Promotoren zijn prof. Dr. Marcel van der Linden,

directeur onderzoek Internationaal Instituut

voor Sociale Geschiedenis te Amsterdam (IISG)

en hoogleraar Geschiedenis van de Sociale

Bewegingen, Universiteit van Amsterdam en prof.

Dr. Lex Heerma van Voss, algemeen directeur

Huygens ING en hoogleraar Geschiedenis van de

sociale zekerheid, Universiteit Utrecht.

Publiceert sinds 1983 over de Nederlandse

arbeidersbeweging en vrijdenkersbeweging

resulterend in zo’n 60 zelfstandige publicaties en

publicaties met anderen.

Werkzaam als hogeschooldocent onderzoeks-

vaardigheden bij het Instituut voor Financieel

Economisch Management, Hanzehogeschool

Groningen. Lid van het lectoraat Duurzaam

Financieel Management. Werkzaam bij diverse

schools van de Hanzehogeschool sinds 1983.

Sinds 1988 redacteur van het Biografisch

Woordenboek van het Socialisme en de

Arbeidersbeweging in Nederland.

http://www.iisg.nl/bwsa/

2010 Van 2006 tot 2010 werkzaam als docent bij de

Faculteit Gedrags- en Maatschappijwetenschappen

Rijksuniversiteit Groningen.

2006 Als auteur/onderzoeker deelgenomen aan de

samenstelling van een bundel over humanisme

en vrijdenken op initiatief van de Universiteit voor

Humanistiek te Utrecht.

2006 Van 2000 tot 2006 werkzaam bij het IISG (KNAW)

te Amsterdam als onderzoeker bij het project

Historische Database Vakbeweging en Historische

Database Vakbondsarchieven.

2004 Als referent en coreferent opgetreden tijdens

de European Social Science History Conference

(ESSHC) aan de Humboldt-Universität in Berlijn

van 24 tot 27 maart 2004.

2003 Van 1986 tot 2003 als auteur deelgenomen aan de

negendelige serie van het Biografisch Woordenboek

van het Socialisme en de Arbeidersbeweging in

Nederland.

2000 Van 1998 tot 2000 docent aan de Masteropleiding

European Studies van de Hochschule Bremen.

1998 In 1997 en 1998 als auteur/onderzoeker

geparticipeerd in het project geschiedenis van

humanisme na 1850 van de Universiteit voor

Humanistiek te Utrecht, resulterend in een

overzichtsbundel over humanisme en vrijdenken in

de 19de en 20ste eeuw.

1995 In 1994-1995 in opdracht van de landelijke

vereniging voor humanistische opvoeding De

Weezenkas als onderzoeker het gedenkboek

gepubliceerd, uitgegeven door de Stichting IISG te

Amsterdam.

1994 In 1993-1994 als auteur deelgenomen

aan het samenwerkingsproject van het

Documentatiecentrum Nederlandse Politieke

Partijen (DNPP) van de Rijksuniversiteit Groningen

en het Veenkoloniaal Museum te Veendam over

de geschiedenis van het communisme in Oost-

Groningen.

1990 Van 1983 tot 1990 als docent gewerkt aan de Dag-

en avondschool voor Volwassenen te Veendam, de

Noordelijke Academie voor Gezondheidszorg te

Groningen en de Rijkshogeschool Groningen.

1986 In 1986 en 1987 in samenwerking met de

Rijksuniversiteit Groningen en het Veenkoloniaal

Museum te Veendam als onderzoeker gewerkt

aan de productie van een tentoonstelling en

catalogus over de invloed van Multatuli en andere

vrijdenkers in Groningen.

1984 In opdracht van de Stichting Honderd Jaar Sociaal-

democratische Arbeidersbeweging in Groningen

met anderen onderzoek verricht naar de lokale

en regionale arbeidersbeweging in Groningen

ten behoeve van een overzichtsgeschiedenis

gepubliceerd door Wolters-Noordhoff. Tevens als

auteur en mederedacteur opgetreden.

1983 Afgestudeerd in twee studierichtingen: historische

en wijsgerige sociologie en empirische sociologie

aan de Rijksuniversiteit Groningen. Daarnaast

eerstegraads bevoegdheid algemene economie.

1978 Student-assistent van 1977 tot en met 1978 bij de

Rijksuniversiteit Groningen.

23

Curriculum vitae Harma Schut-Klein Lankhorst (1970)

Naam Harma Schut-Klein Lankhorst

Adres Klooslaan 69

PC & Plaats 9721 XM Groningen

Telefoon 050–5261123, 06-53453319

E-mail harmaschut@home.nl

Geboren 11 maart 1970

Profiel

Enthousiast, gedreven, gericht op samenwerken,

geïnteresseerd, leergierig, open, persoonlijk, vriendelijk,

analytisch, loyaal

Werkervaring

2012 - heden Hanze Hogeschool

Functies:

∙ Docent Management in de Zorg

(schooljaar 12-13)

∙ Trainer Hanzehogeschool Bedrijven

en Professionals (Praktisch

Leidinggeven 12-13)

∙ Docent en onderzoeker bij FEM

(vanaf schooljaar 13-14)

∙ Coördinatie propedeuse deeltijd

opleiding BE

2010 - 2012 Tjongerschans

Functie:

Centrummanager

Revalidatiegeneeskunde en

Paramedische zorg

2010 - 2012 Revalidatie Friesland

Functie:

Hoofd behandeleenheid Heerenveen

2007 -2010 Pentascope

Functie:

Adviseur, trainer en interim-manager

1998 – 2006 Sociale Verzekeringsbank Groningen

Functie:

Leidinggevende afdeling Kinderbijslag

2004 – 2005 Sociale Verzekeringsbank Groningen

Functie:

Medewerker loopbaanadvies centrum

1997 - 1998 Arbo Management Groep

Functie:

Organisatieadviseur (vervolg op vorige

functie)

1996 Philips Arbodienst

Functie:

Projectmedewerkster (o.l.v.

adviesbureau: Boston Consulting

Group)

1995 Provinciale Groninger Sportraad Functie:

beleidsmedewerkster sportontwikkeling

1995 Croissanterie Paris Functie:

bedrijfsleidster

1994/1995 Maartenscollege Functie: gastdocent o.a.

sportpsychologie, sportfysiologie

1994/1995 BIZZ-Travel Functie: medewerkster

afdeling Tour-operating

Opleidingen

2013 Pedagogisch Didactische Bekwaamheid, interne

opleiding voor startende docenten aan de Hanze

Hogeschool, afgesloten met diploma

2011 Management Development Traject, opgezet n.a.v.

het model van Quinn, voortijdig afgebroken i.v.m.

vertrek

2010 Implementatiekunst interne opleiding m.b.t de

nieuwste inzichten in changemanagement, focus

op jouw rol als veranderaar, afgesloten met een

geslaagd waagstuk

2001 Management opleiding (NIVE, post HBO, omvang:

7 maanden duaal leren) financieel management

en bedrijfskunde, integraal en people-

management, HRM, INK, veranderingstrajecten

en organisatiekunde, schrijven en presenteren

beleidsnotities afgerond met getuigschrift

1994 Doctoraal Pedagogische Wetenschappen

(Rijksuniversiteit Groningen)Afstudeerrichting

Bewegingsopvoeding en -behandeling;

multidisciplinaire studie met aandacht voor

psychosociale en medische aspecten van

bewegen, specialisatie: sport en bewegen. Start

1988, studie voltooid

Cursussen

2010 Insights

2009 Commercie à la Pentascope

2008 Implementeren à la Pentascope

2004 Loopbaanbegeleiding

24

Curriculum vitae Henk M. Boer (1960)

Naam Henk M. Boer

Geboren 7 juli 1960

Adres Heuvingerweg 1, 9414TE Hooghalen

Burg.staat Samenwonend, 1 zoon

Relevante opleidingen

2014 Cursus Basis Kwalificatie Examinator

2013 Cursus Onderzoeksvaardigheden, Hanzehogeschool Groningen

1978 - 1986 Bedrijfseconomie, RU Groningen

1972 - 1978 VWO te Assen

Relevante werkervaring

2005 - heden Vennoot VOF

1987 - heden Bedrijfseconomisch Adviseur

1994 - 1998 Gemeenteraadslid PvdA, gemeente Midden-Drenthe

1989 - heden Docent, instituut FEM, Hanzehogeschool Groningen

1986 - 1989 Universitair Docent RU Groningen

Overig

1978-heden diverse bestuurlijke functies

Interessegebieden

∙ Financieel-economische zaken

∙ Algemene Zaken

∙ Natuur en Cultuurhist

25

LITERATUURLIJSTAken, J.E. van,Andriessen, D.G.,. (2011). Handboek ontwerpgericht wetenschappelijk onderzoek : Wetenschap met effect. Den Haag:

Boom Lemma uitgevers.

Bell, John, Kaats, Edwin,Opheij, Wilfrid,. (2013). Bridging disciplines in alliances and networks: In search for solutions for the managerial relevance gap. IJSBA International Journal of Strategic Business Alliances, 3(1), 50.

Bocken, N. M. P., Short, S. W., Rana, P., & Evans, S. (2014). A literature and practice review to develop sustainable business model archetypes. Journal of Cleaner Production, 65, 42-56.

Boersma, M. F., Ghauri, P. N., Burton, F., Chapman, J., & Cross, A. (1999). A qualitative meta-analysis of performance measures and factors affecting international joint venture performance. (pp. 176-193) MacMillan.

Boersma, M. F., Buckley, P. J., & Ghauri, P. N. (2003). Trust in international joint venture relationships. Journal of Business Re-search, 56(12), 1031-1042.

Boersma, M. F. (1999). Developing trust in international joint ventures. Capelle a/d IJssel: Labyrint Publication.

Gomes, E., Barnes, B. R., & Mahmood, T. (2014). A 22 year review of strategic alliance research in the leading management jour-nals. International Business Review, doi: http://dx.doi.org.proxy-ub.rug.nl/10.1016/j.ibusrev.2014.03.005

Gray, T. (2014). Historical tensions, institutionalization, and the need for multistakeholder cooperatives. JAFSCD Journal of Agri-culture, Food Systems, and Community Development, , 23-28.

Gulati, Ranjay,Singh, Harbir,. (1998). The architecture of cooperation: Managing coordination costs and appropriation concerns in strategic alliances. Administrative Science Quarterly, 43(4), 781-814.

Hoek, M., Fijter, F. de. (2013). Zakendoen in de nieuwe economie : Zeven vesnters op succes. Deventer: Kluwer.

Osterwalder, Alexander,Pigneur, Yves,. (2005). CLARIFYING BUSINESS MODELS: ORIGINS, PRESENT, AND FUTURE OF THE CONCEPT. Communications of the Association for Information Systems, 16

Ponte, Petra.,Beers, Renny.,. (1996). Actie-onderzoek als opleidingsstrategie binnen post-initieel onderwijs: Een illustratie. VE-LON, 17(2), 33-41.

Richardson, J. (2008). The business model: An integrative framework for strategy execution. JSC Strategic Change, 17(5-6), 133-144.

Sarasvathy, S. D. (2001). CAUSATION AND EFFECTUATION: TOWARD A THEORETICAL SHIFT FROM ECONOMIC INEVITABILITY TO ENTREPRENEURIAL CONTINGENCY. Academy of Management Review Academy of Management Review, 26(2), 243-263.

Sarasvathy, S. D. (2008). Effectuation : Elements of entrepreneurial expertise. Cheltenham, Glos, UK; Northampton, MA: Edward Elgar.

Seuneke, P. L. M. (2014). From production-oriented farming towards multifunctional entrepreneurship exploring the underlying learning process.

Starkey, K., Madan, P. (2001). Bridging the relevance gap: Aligning stakeholders in the future of management research. BJOM British Journal of Management, 12, S3-S26.

Wals, Arjen E. J., Alblas,Art H.,. (1997). School-based research and development of environmental education: A case study. Envi-ronmental Education Research, 3(3), 253-67.