SSinds 2012 is de Dienst Publiek en Communicatie (DPC) een van de 20 inkoopuitvoeringscentra (IUC) van de Rijksoverheid. DPC is ook categoriemanager Communicatie en onderdeel van het ministerie van Algemene Zaken. Belangrijkste taak van DPC is de gehele Rijksoverheid te ondersteunen bij de (inkoop van) communicatie met publiek en professionals. DPC biedt ge-meenschappelijke dienstverlening en sluit rijksbrede raamcon-tracten af. Recent heeft DPC een grote stap gezet in het project ‘Doeltreffend contractmanagement’. Een project gericht op het inrichten van het contract- en leveranciersmanagement om de (rijksbrede) contracten gestructureerd, professioneel en eendui-dig te managen. In dit artikel beschrijven we de achtergrond en aanleiding, gaan we in op het gevolgde proces, de resultaten en de vervolgstappen.

ProfessionaliseringDPC werkt in opdracht van alle ministeries en heeft ongeveer 140 communicatieprofessionals in dienst: van media-adviseurs, onlinespecialisten en campagnemanagers tot kennisadviseurs, redacteuren, onderzoekers en publieksvoorlichters. Deze experts signaleren wat er speelt in het communicatievak en vertalen dit naar toepassingen binnen de Rijksoverheid. DPC verzorgt de pu-blieksvoorlichting vanuit de Rijksoverheid via de website Rijks-overheid.nl en heeft een contactcenter voor telefonische vragen en e-mail. Daarnaast begeleidt DPC massamediale campagnes, doet zij de centrale media-inkoop, en ondersteunt de dienst de Rijksoverheid bij het verder professionaliseren van de commu-nicatiefunctie.

ContractmanagementDPC heeft een goed beeld van de ontwikkelingen en behoeften binnen de Rijksoverheid en heeft kennis van de communicatie-markt. De rol van categoriemanager en inkooppunt past daar-om ook goed bij DPC. Er zijn ongeveer 30 overeenkomsten met 150 leveranciers in beheer, van zzp’ers tot grote bedrijven. De spend in de categorie bedraagt een kleine 100 miljoen euro. De toegevoegde waarde in het inkoopproces is dat de medewer-kers goed scherp kunnen krijgen waaraan een opdracht moet voldoen. De contractmanagers van DPC zijn vakspecialisten en

de aanbesteders hebben naast inkoopexpertise ook com-municatiekennis. Ook het contractbeheer is op orde, met goed zicht op de overeenkomsten. DPC wil de komen-de jaren het contractmanagement naar een volgend ni-veau brengen: professioneel, transparant en uniform waar mogelijk. Met meer aandacht voor kwaliteit. Ten slotte wordt naar manieren gezocht om de betrouwbaarheid van de managementinformatie te vergroten.

Op aanzienlijke afstand Door de rijksbrede ontwikkelingen op het gebied van categoriemanagement is het managen van de overeen-komsten steeds belangrijker geworden. Categoriema-nagement vindt plaats voor alle circa 75 rijksonderdelen, dit geldt ook voor het (strategisch) contractmanagement. Gebruikers van de overeenkomsten bevinden zich daar-mee vaak buiten de eigen organisatie en soms ook op aanzienlijke afstand. Dit maakt professioneel contract-management nog belangrijker. De materiedeskundigen zijn verantwoordelijk voor het uitvoeren van het con-tractmanagement. Over het algemeen hebben zij geen inkoopachtergrond. Om ze voor te bereiden op hun nieuwe rol hebben alle (beoogde) contractmanagers de basistraining contractmanagement van NEVI gevolgd. Een vervolgstap was verder te structuren en professiona-liseren. Voor de ondersteuning in visie- en strategieont-wikkeling en het uitvoeren van het project heeft DPC externe deskundigheid ingeschakeld.

Draagvlag en kennisdelingAls basis voor de classificatie van leveranciers fungeren de Kraljic-matrix, de accountportfolio-analyse van Carter en - om de samenhang tussen beide perspectieven weer te ge-ven - de confrontatiematrix van Bensaou. Dit onder meer vanwege de herkenbaarheid voor de contractmanagers die de NEVI-training hebben gevolgd. Daarnaast is het van belang dat draagvlak onder de contractmanagers ontstaat en dat kennisdeling plaatsvindt. Het project moet niet vóór hen worden gedaan, maar sámen met hen. Tenslotte

Else HoekstraFunctie: adviseur

inkoop en contract­managementOrganisatie: DPC

Daniëlle TurmelFunctie: adviseur/

onderzoekerOrganisatie:

Significant

Rinke MeijerFunctie: principal

consultantOrganisatie:

Significant

Aut

eurs

Grip op 100 miljoen communicatie-spendInkoopuitvoeringscentrum DPC, met een spend van 100 miljoen euro en 30 overeenkomsten met 150 leveranciers in beheer, professionaliseerde onlangs het contractmanagement. Adviseurs Else Hoekstra, Daniëlle Tummel en Rinke Meijer vertellen hoe dat ging.

DEAL! 8 - 201630

à

staat de relatie tussen opdrachtgever en de leveranciers centraal. Die tussen DPC en de gebruikers van de overeenkomst is ook relevant, maar valt buiten de scope van de opdracht.

Drie stappenDPC en Significant hebben voor een aanpak in drie stappen gekozen:1. classificatie van de contracten; 2. ontwikkeling van generieke

contractmanagementstrategieën; 3. ontwikkeling van contractmanagementstrategie per

contract/leverancier.

Het doel van deze eerste stap is om de mate van importantie van de contracten en leveranciers te bepalen, zodat een expliciete afweging wordt gemaakt over het gewenste type relatie tussen opdrachtgever en leverancier. DPC wilde daarbij uitgaan van de Kraljic-matrix, accountportfolio-analyse en confrontatiema-trix. Deze inkoopmodellen vormen weliswaar een gedegen basis, maar een integrale en overzichtelijke classificatie van leveranciers ontbreekt. Daarnaast besteden deze modellen geen specifieke

aandacht aan elementen die juist in een politiek-bestuurlijke omgeving relevant zijn. Deze constatering heeft tot een extra stap in het project geleid.

Additionele criteriaSamen met de contractmanagers is gekeken naar aanvullende criteria zijn voor contract- en leveranciersmanagement. De centrale vraag hierbij is steeds geweest: wat maakt een contract belangrijk voor ons? Dat leverde de volgende additionele crite-ria op: • impact van leverancier op de kwaliteit van communicatie;• invloed van de leverancier op de toegevoegde waarde van

het Rijk;• afbreukrisico van de prestaties van de leverancier;• innovatiekracht van de leverancier.

ScoresDe contractmanagers hebben op elk criterium voor hun contrac-ten en leveranciers een score. Gezamenlijk bepaalt de score op elk van die tien criteria hoe DPC een leverancier classificeert. Alle totaalscores van deze criteria vertalen zich naar één overzicht met daarin drie typen leveranciers (zie figuur op pagina 33): 1. basisleveranciers die vooral moeten leveren wat is

afgesproken;2. contractleveranciers die kunnen bijdragen aan een efficiënte

communicatie en/of het verbeteren van deze communicatie;3. kernleveranciers die grote invloed hebben op de

communicatie van het Rijk en het dienen van het publiek belang.

Het is niet louter een cijfermatige exercitie; er is ook ruimte voor gezond verstand

DEAL! 8 - 2016 31

Het is zinvol om de eerste stap, de classificatie van contracten, met een brede afvaardiging van de contractmanagers te doen. Enerzijds om een gedeeld beeld te krijgen van wat de criteria be-helzen, anderzijds om draagvlak te creëren binnen de organisatie. Vervolgens is voor elk type leverancier een generieke contract-managementstrategie ontwikkeld en een stappenplan uitgewerkt voor het bepalen van de uiteindelijk te voeren strategie.• Bij de basisleveranciers ligt de focus op de prestatie. Het

managen vindt plaats volgens het ‘piepsysteem’ (geen bericht is goed bericht). De aandacht is gericht op het verhelpen van verstoringen.

• Bij de contractleveranciers ligt de focus op de prestatie en het proces. Er vindt structureel, maar laagfrequent overleg plaats. De aandacht is gericht op verbetermogelijkheden van het proces van samenwerking met en prestatie van de leverancier.

• Bij de kernleveranciers ligt de focus op prestatie, proces én besturing (de relatie). Er vindt structureel hoogfrequent overleg plaats op operationeel, tactisch en strategisch niveau. De aandacht is gericht op het opbouwen, onderhouden en afbouwen van relaties.

VerbijzonderenHet doel van de derde stap, contractmanagementstrategie per contract/leverancier, is om de geformuleerde generieke strategie per contract en leverancier te verbijzonderen. Die doen de con-tractmanagers op basis van classificatiescores en gunningscrite-ria uit de aanbesteding. Het stappenplan dat zij gebruiken, sluit enerzijds aan op het type leverancier en gaat anderzijds in op de positie van de leveranciers in de Kraljic-matrix, de account-portfolio, de confrontatiematrix, de aanvullende criteria en de

specifieke gunningscriteria. Hierdoor heroverweegt de contract-manager de basisstrategie en scherpt deze aan op basis van de positionering in de gebruikte inkoopmodellen. Als bijvoorbeeld het toeleveringsrisico of het afbreukrisico van een bepaalde leve-rancier hoog is, welke maatregelen moet DPC of de contract-

manager dan nemen om dit risico te beheersen? Dit kan zelfs betekenen dat een basisleverancier toch meer aandacht krijgt dan een piepsysteem zou rechtvaardigen.

Gezond verstandDPC heeft met het bovenstaande een gestandaardiseerde en ge-structureerde aanpak in handen voor doeltreffend contractma-nagement in de publieke sector. In een aantal gevallen is direct de aansturing van leveranciers gewijzigd. Het project laat zien dat niet elk contract en elke leverancier evenveel moet krijgen. Zo zijn er tientallen contracten met fotografen. Voorheen vond met de meesten periodiek overleg plaats. Nu deze groep is geclas-sificeerd als basisleverancier vindt in principe geen overleg meer plaats. Dit levert ruimte op voor andere taken. DPC heeft erva-ren dat het project waardevol is om het samen met de contract-managers uit te voeren. De onderlinge discussies leveren interes-sante inzichten op en zijn op zich al leerzaam. Het is niet louter een cijfermatige exercitie. Er is ook ruimte voor gezond verstand.

InbeddingDe aantoonbare toepassing in de praktijk is een belangrijk ver-volgstap voor DPC. De contractmanagers zijn nu bezig de gene-rieke contractmanagementstrategieën uit te werken. Tegelijkertijd ziet DPC kansen om het denkmodel ook op andere plekken in de organisatie in te zetten. Tenslotte staat of valt het met de goede inbedding in de organisatie en de professionele opvolging door de contractmanagers. DPC heeft met dit project een grote eerste stap gezet om contractmanagement te professionaliseren en staat nu voor de uitdaging om er structureel opvolging aan te geven. £

Draagvlak en kennisdeling onder de contractmanagers is van groot belang

GEHANTEERDE CRITERIA1. Invloed op financieel resultaat (Kraljic-matrix)2. Toeleveringsrisico (Kraljic-matrix)3. Aantrekkelijkheid account (accountportfolio)4. Concurrentiepositie leverancier (accountportfolio)5. Relatiespecifieke investering afnemer (confrontatiematrix)6. Relatiespecifieke investering leverancier (confrontatiematrix)7. Impact leverancier op de kwaliteit van communicatie8. Invloed van de leverancier op de toegevoegde waarde van het Rijk9. Afbreukrisico van de leveranciersprestaties10. Innovatiekracht van de leverancier

Mate van aandacht

KERN- LEVERANCIERS

CONTRACTLEVERANCIERS

BASISLEVERANCIERS

FIGUUR CONTRACTMANAGEMENT:

DRIE SOORTEN LEVERANCIERS

Bron

: Sig

nific

ant,

2016

.

DEAL! 8 - 2016 33