de Baak brengt coaching in organisaties in beweging

Editie juni 2015

Coach inde Organisatie

In dit nummer van het Coaching Magazine staat

leiderschap centraal. Verschillende experts laten hun

licht schijnen over de vraag wat leiderschap is, op

welke wijze je hieraan het beste invulling kunt geven

en wat de verhouding is met coaching.

Coach aan het woord

Expert aan het woord

Coach in de organisatie

Online magazine dat coaching in

organisaties in beweging brengtEditie juni 2015

Dit magazine biedt een podium voor iedereen, die coaching in de

organisatie naar een hoger plan wil trekken. Laat je inspireren door alle

interne coaches, experts en columnisten die vertellen over coaching

in organisaties. Het coaching magazine komt 3 keer per jaar uit.

Sacha

Kluvers

Arthur

Klein Rouweler

Godfried

IJsseling

Uit de praktijk 8 en 16

Expert aan het woord 4 en 14

Right to Play 18Kinderen, spelen

en leren

Opleiden tot Coach? 21

Verdiepingsdag voor

loopbaancoaches 16

Agenda 11Alle activiteiten

op het gebied van coaching

bij de Baak en Europees Instituut

Ivo

Callens

4 14

1311

3

4 7

12

medewerkers, en andersom. Als mede-

werkers hun werk niet goed doen, dan dient

de leidinggevende in te grijpen. En juist dat

ingrijpen past niet zo goed bij coaching.

De paradox van coachend leiderschap

Coachend leiderschap is ‘in’. Het heeft een

democratische klank, iets waar mondige

professionals van houden en wat goed past

in onze cultuur. Talenten willen niet teveel

bemoeienis; zij weten zelf heel goed wat ze

moeten doen. Maar ze willen wel graag

leren en zich ontwikkelen. Coachend

leiderschap is een ontwikkelingsgerichte

leiderschapsstijl, waarin medewerkers een

grote mate van vrijheid hebben, en de

leidinggevende faciliteert, zowel in hun

ontwikkeling als ten behoeve van de te

behalen resultaten. Daarom wordt coachend

leiderschap in organisaties steeds

belangrijker. Controle en dwang worden

gezien als ouderwetse managementstijlen.

Maar er zit een addertje onder het gras,

want de coachend leidinggevende is

meestal ook resultaatverantwoordelijk. Het

blijkt in praktijk uitzonderlijk moeilijk om

onafhankelijk te blijven als leidinggevende,

wanneer resultaten niet behaald worden.

Hoe voorkom je als coachend leiding-

gevende dat je dan toch gaat controleren,

dwingen, duwen en trekken? Is coachend

leiderschap dan eigenlijk wel mogelijk? >

Coaching en leiderschap, een moeilijk huwelijk?

Het verschil tussen coaching en leiderschap

Een coach is een begeleider van iemands

ontwikkeling. Als je als coach werkt, zoals ik,

dan wil je niet afhankelijk zijn van de resultaten

die jouw coachingsklant bereikt als gevolg van

jouw coaching. Waarom? Omdat als je afhanke-

lijk bent van die resultaten, het moeilijk is de

verantwoordelijkheid bij de coachingsklant te

laten, en dat is belangrijk in een ontwikkelings-

proces. Als ik één ding heb geleerd over

ontwikkeling, dan is het wel dat je zelf eigenaar

moet blijven daarvan. Dan beklijft het leren het

beste.

Coachen in een Nederlandse organisatiecontext

is heel anders dan wat men bijvoorbeeld in de

sport onder coaching verstaat. Daar is de

coach, bijvoorbeeld in het voetbal, eindverant-

woordelijk. Als het team verliest, dan wordt de

coach ontslagen. De unieke rol van de coach in

de organisatiecontext is juist zijn onafhankelijk-

heid: de verantwoordelijkheid voor het resultaat

blijft bij de coachingsklant zelf, en de coach

ondersteunt, confronteert, maakt bewust en

stimuleert.

Hoe anders is dat wanneer de coach ook

leidinggevende is! Als leidinggevende van een

team word je betaald om het team te begeleiden

naar een afgesproken resultaat. Als het team

dat resultaat niet behaalt, dan wordt de

leidinggevende daarop aangesproken. De

leidinggevende is dus afhankelijk van zijn

De paradox

Coachend

Le

ide

rscha

p

Expert aan het woord

Godfried IJsseling

Trainer en coach bij de Baak

4

Co

ach

en

d L

eid

ers

ch

ap

5

> Op je handen zitten

Natuurlijk is het makkelijk om te zeggen dat

coachend leiderschap alleen past bij mensen

die hun werk volledig zelf kunnen bepalen. Dan

kun je als leidinggevende achteruit zitten en

genieten van hun kunde en enthousiasme. Het

is ook makkelijk om te zeggen dat je, als de

resultaten achterblijven, moet ingrijpen en een

meer sturende stijl moet gaan hanteren. Het

bekende Situationeel Leiderschap van Hersey

en Blanchard zegt zoiets, namelijk dat je je stijl

van leidinggeven aan moet passen aan wat de

situatie vraagt.

Moeilijker is het, om als leidinggevende, óf als

coach, vertrouwen te houden in de ander, ook

als het niet goed gaat. De neiging te bedwingen

om in te grijpen, te gaan controleren of de zaak

over te nemen. In plaats daarvan je zorg over

de achterblijvende resultaten te delen met het

team, daarover in dialoog te gaan, zonder de

verantwoordelijkheid ‘terug te nemen’. En

vervolgens, vanuit die houding, een goede

afloop te faciliteren.

Vertrouwen is geen vaardigheid als het voeren

van een functioneringsgesprek of het geven van

een presentatie. Het is afhankelijk van je

innerlijke ‘zijn’, de mate waarin je met ongemak

kunt omgaan en je eigen onzekerheid kunt

dragen. De mate waarin je bewust bent van

jezelf. Dat leren is moeilijk. Het is denk ik ook,

waar coaching en coachend leiderschap samen

komen: de coachend leider vertrouwt zijn

mensen, bedwingt zijn neiging het over te

nemen, kan goed op zijn handen zitten, en laat

de verantwoordelijkheid ruimhartig bij het team.

Vertrouwen en het belang van zelfonderzoek

Akkoord, dus vertrouwen is een fundamentele

houding van een coach en een coachend leider.

Is vertrouwen wel te leren? Jazeker! Het begint

bij ‘zelfonderzoek’. Hoe? Door jezelf te

onderzoeken. Dan word je bewust van jezelf,

leer je jezelf beter kennen. Je leert op een

diepgaander manier kijken, naar jezelf, en ook

naar anderen. Wie zichzelf begrijpt, kan ook

makkelijker begrip opbrengen voor andere

mensen. Zo krijg je een doorkijkje naar de

essentie van jezelf en anderen.

Je leert je talenten kennen, je unieke stijl, maar

ook je onzekerheden, en wat je geneigd bent te

ontwijken in het contact met anderen. Je leert

die onzekerheden op waarde te schatten. Vaak

hebben die vooral te maken met iets in jezelf,

zoals een angst of een onzekerheid. Door dat te

leren kennen word je als coach en leiding-

gevende ook ‘een echt mens’, iemand die de

dingen zelf heeft doorleefd. Daarom begint

leren coachen, of je nu leidinggevende bent of

coach, allereerst bij jezelf. Mooi eigenlijk, dat je

een ander alleen kunt leren zich te ontwikkelen

als je dat zelf ook doet.

voldoende tijd en middelen.

Progressiegerichte leidinggevenden creëren

volgens Schlundt Bodien in het algemeen

een sfeer waarin mag worden geleerd van

fouten en de eigen inbreng van medewer-

kers wordt gestimuleerd. Ze zijn vriendelijk

en respectvol en beschikken over een open,

geïnteresseerde en luisterende houding.

Deze leidinggevenden zijn doordrongen van

het feit dat het voor de werkbeleving van

medewerkers uiterst belangrijk is dat zij

betekenisvolle vooruitgang boeken. Ze geven

een zo concreet mogelijk beeld wat er van de

medewerker wordt verwacht en waarom. De

auteur benadrukt dat het essentieel is dat

medewerkers hierbij nauw worden betrokken.

‘Als medewerkers vooruitkomen met iets wat

ze interessant en belangrijk vinden, dan

floreren ze. Dan raken ze niet uitgeput, ook al

werken ze nog zo hard’, zo meldt de omslag.

Medewerkers krijgen daarom van progressie-

gerichte leidinggevende alle gelegenheid het

doel nader te bepalen en mee te denken over

de wijze waarop ze dit het beste kunnen

realiseren.

Zo’n progressiegerichte mindset vraagt nogal

wat van leidinggevenden. De leidende

principes lijken eenvoudig, maar blijken in de

praktijk allerminst gemakkelijk toepasbaar. Al

te snel vallen we terug in gewoontes als

oordelen, ongevraagd advies geven, confron-

teren etc. Gelukkig bevat dit boek ook tal van

tips en veel praktijkvoorbeelden om ons de

groeimindset eigen te maken. Het lijkt de

investering in tijd en moeite zeker waard.

Op 20 juni zal de auteur voor het Europees

Instituut in Driebergen een ochtendcollege

aan progressiegericht werken wijden.

De oplossingsgerichte benadering heeft

inmiddels ook in Nederland haar sporen

verdiend. In haar nieuwe boek bouwt Gwenda

Schlundt Bodien hierop voort, al wil zij het

woord ‘oplossingsgericht’ liever vermijden. Ze

vindt dat dit verkeerde associaties oproept en

spreekt in plaats daarvan van ‘progressie-

gericht’. Volgens haar kenmerkt een progressie-

gerichte mindset zich door tenminste vier

overtuigingen:

- Mensen zijn gemotiveerd om doelen te

bereiken die ze zelf hebben gekozen.

- Een focus op de bereikte en de te bereiken

progressie motiveert mensen om zich te

verbeteren.

- Mensen raken gemotiveerd om progressie te

boeken wanneer zij een levendige beschrijving

hebben van hun eigen positieve gedrag in hun

gewenste toekomst.

- Een respectvolle, oordeelloze, vragende,

subtiele en vriendelijke interactie motiveert

mensen om na te gaan denken over wat zij

willen bereiken en hoe ze dat kunnen doen.

In hoofdstuk 4 van haar boek Ontwikkel je

mindset. Progressiegericht aan het werk gaat

de auteur in op leidinggevenden die vanuit een

progressiegericht kader werken. Allereerst zijn

deze leidinggevenden er volgens de auteur diep

van doordrongen dat mensen zich kunnen

verbeteren. Ze hebben met andere woorden

een groeimindset in plaats van een fixed

mindset. Met deze groeimindset staan ze open

voor feedback en kritiek, letten ze meer op de

vooruitgang die medewerkers bereiken en

hebben ze meer oog voor coaching en

begeleiding. Wie progressiegericht stuurt,

faciliteert medewerkers ook maximaal om

progressie te boeken. Het gaat dan om het

ondersteunen van hun autonomie en zorgen dat

wordt voldaan aan randvoorwaarden zoals

De interne coach kan géén goede coach zijnDe groeimindset voor leidinggevenden

Boekbespreking door Ron van Deth

Ontwikkel je mindset.

Progressiegericht aan het werk

G. Schlundt Bodien

7

De organisatie wordt er beter van!

Uit de praktijk

Arthur Klein Rouweler

Coördinator Intern Coachesnetwerk

ABN AMRO

“Leiders die écht zijn, zijn de leiders van de toekomst.”

Net terug van vakantie, weet Arthur Klein

Rouweler in de vroege ochtend toch tijd vrij

te maken voor een interview. Enthousiast

vertelt hij over de ontwikkelingen van het

Coachesnetwerk en coaching binnen ABN

AMRO.

Drie jaar geleden kopte de titel boven zijn arti-

kel over het CoachesNetwerk ‘de wereld een

beetje mooier maken’. Dat was het streven

van Arthur met het CoachesNetwerk. En is

dat gelukt?

Arthur: ‘ ja dat denk ik wel, we zijn nog lang niet

klaar. Maar we hebben wel echt wat toegevoegd

binnen de bank en daar ben ik trots op en ook blij

mee.’

‘Het netwerk bestaat inmiddels uit 90 coaches.

De coaches doen de coachgesprekken naast

hun reguliere werk. Een mooi moment is dat

vorig jaar in de cao is opgenomen dat coaches

hun coachactiviteiten kunnen onderbrengen

binnen het vrijwilligersverlof. Dat zegt iets over

de plek die coaching inneemt binnen onze

organisatie en de waardering voor het werk dat

we doen. Binnen de bank is coaching een

belangrijk thema.’

‘De organisatie is dusdanig gegroeid dat een

werkgroep een plan ontwikkelt om het Coaches-

Netwerk verder te professionaliseren. We

noemen dat het ”coachesnetwerk 2.0”. We

hebben geen hiërarchische organisatie, we

werken met rollen. Nog steeds hebben we een

positie buiten de organisatie om een veilige

haven te kunnen bieden aan medewerkers. Dat

blijft ook zo. Vanuit de pioniersfase zijn we nu toe

aan een meer gestructureerde fase. Door de

groei en toegenomen werkdruk is het

belangrijk in dit stadium wat meer te orga-

niseren. Maar ik wil benadrukken dat het

goed is om bij de start niet meteen alles te

organiseren. Dan ontneem je de ruimte voor

creativiteit.‘

‘Eén ding staat altijd voorop: de veiligheid

van de coachee. Alles wat we doen is in het

belang van de coachee. Ook al lijkt dat in

eerste instantie soms strijdig met het organi-

satiebelang. Dit uitgangspunt wordt ook

ondersteund door de Raad van Bestuur.’

Welke vragen krijgt het netwerk?

‘We merken een toename in loopbaan-

vragen. De verantwoordelijkheid voor de

loopbaan ligt bij de medewerker zelf. Mede-

werkers die daar moeite mee hebben, klop-

pen aan. Dit soort vragen is er altijd wel

geweest maar door verschillende reorga-

nisaties ontstaat er meer vraag.’

Wat merkt de organisatie van het

CoachesNetwerk? Wat is de toegevoegde

waarde?

‘De organisatie wordt er als geheel beter

van. Wij hebben dat niet wetenschappelijk

vastgesteld maar het wordt wel zo ervaren,

ook door de Raad van Bestuur. Mensen die

gecoacht zijn, staan meer in hun kracht en

kunnen beter voor zichzelf zorgen. Neem

bijvoorbeeld de mondkapjes in het vliegtuig.

Als de luchtdruk in een vliegtuig wegvalt,

komen de mondkapjes naar beneden en >

“Het CoachesNetwerk heeft echt wat

toegevoegd binnen de bank”

Inte

rne c

oach

ing

8

Hier een beeld

‘Maar je moet niet alles aan coaching

ophangen. Het is geen pleister op alle

wonden. Mijn stelling: “alle ellende in de

wereld komt voort uit gebrek aan communi-

catie, behalve natuurrampen”. Lang niet

iedereen ontwikkelt de techniek van

communiceren verder. Mensen in het

midden van hun leven missen regelmatig

belangrijke zaken op dat gebied.’

Hoe kijk je aan tegen de paradox

rendement/mensen die vaak wordt

genoemd bij coachend leidinggeven?

‘Het is en/en. Als je rendement heilig is,

vergeet je te communiceren. En andersom.

Coaching voegt iets toe, het vervangt niet

iets.’

Gerelateerd

Opleidingen tot intern coach:

Professional als Coach

Leergang Coaching Basics

Professionalisering van interne coaches

het is niet voor niets dat je eerst zelf je mond-

kapje op moet doen om vervolgens een ander te

kunnen helpen. Wij proberen mensen weer in

hun kracht te zetten. Zodat zij uiteindelijk ook hun

werk beter kunnen doen. De zelfredzaamheid

wordt vergroot. Ook in teamverband speelt dat

een rol; laat mensen doen waar ze goed in zijn.

Het klinkt volstrekt logisch. Wat zo simpel klinkt,

proberen wij waar te maken. Voor coaches geldt

hetzelfde; zolang zij coachen, leren zij net zoveel

als de coachee. In hun eigen omgeving leveren

ze een bijdrage aan een coachende cultuur en

coachend leiderschap.’

‘Mooi om te noemen is dat we hele hoge cijfers

krijgen in de evaluaties. We evalueren ieder

coachtraject en nog steeds scoren we gemiddeld

een 9,6 op de vraag “in hoeverre zou je dit aan

een collega aanbevelen?”’

Je bent zelf manager en coach. Wat doe je

anders als manager sinds je coach bent?

‘Ik heb veel beter geleerd te luisteren. Wat ik met

name geleerd heb, is in communicatie mijn

oordeel opzij te zetten. Het hebben van een

oordeel is het meest frustrerende in communica-

tie tussen mensen. Het levert onwijs veel op als

je je oordeel opzij kunt zetten. Dat wil overigens

niet zeggen dat je geen mening hebt, je doet er

alleen even niks mee, zodat het niet tussen jullie

in gaat staan.‘

‘We zijn een organisatie met analytische mensen

en trekken daardoor na een aantal voorvallen

vaak conclusies, dan is het goed om een stapje

terug te doen en te vragen “wat is er aan de

hand?” Je krijgt daardoor een andere verhouding

met medewerkers en collega-leidinggevenden.’

9

Coaching voegt iets toe, het vervangt niet iets

Voor meer informatie neem contact op met de medewerkers van Baak Coaching (0343 55 6520) of

coaching@debaak.nl of het Europees Instituut (0343 556343 – info@europeesinstituut.nl)

AGENDA

Juni

18 Start Coachend Leiderschap

20 Kennismakingsworkshop Verdiepend Coachen bij werkgerelateerde problematiek

23 Informatiebijeenkomst De Nieuwe Loopbaanprofessional

26 Informatiebijeenkomst Teamcoaching ‘Winning Teams’

27 OPEN DAG Coaching Basics en Master Coach

Juli

11 Introductieworkshop E-coaching

Augustus

22 OPEN DAG Coaching Basics, Coaching Basics

29 Introductieworkshop E-coaching - ‘wat kan e-coaching voor jou en je werk betekenen?’

September

5 Start Leergang Coaching Basics

12 Inspirerende Verdiepingsdag voor Loopbaancoaches

14 Start Professional als Coach

17 Start Masterclass E-coaching

21 Start Coachend Leiderschap

Oktober

31 Start Leergang Positief Existentiële Coaching

Deze opleidingen worden ook in company en als maatwerkprogramma verzorgd.

11

Vind een coach

bij de Baak!

Semler en Coaching

Door Eskil Elfferich

Sacha Kluvers is senior trainer en coach bij

de Baak. Zij is in het voorjaar op bezoek

geweest bij Ricardo Semler. Met haar ga ik in

gesprek over de plek van coaching binnen

een “Semco stijl” organisatie.

Sacha vindt het belangrijk om in het begin van

het gesprek direct te benoemen dat een Semco

stijl organisatie zowel mens- als resultaatgericht

is. Dit laatste wordt in publicaties over Semler

nog wel eens onderbelicht. De stroomlijning

tussen die twee aspecten, dát is waar het vol-

gens Sacha om draait.

Sacha: “Processen in een organisatie lopen goed

als er sprake is van afstemming, transparantie en

samenwerking. Dit leidt tot efficiëntie en effecti-

viteit. Om dit te bereiken zul je mensen onder-

deel moeten laten zijn van het proces. De betrok-

kenen bij een proces zijn degenen die over de

beste kennis en ervaring beschikken om de

processen te organiseren.”

Een belangrijke voorwaarde om mensen te

betrekken bij de processen is transparantie.

Mensen betrekken bij alle aspecten, ook bijvoor-

beeld de financiële, leidt tot een beter inzicht en

grotere betrokkenheid.

Semco stijl organiseren vraagt een andere

manier van kijken naar mensen. Je zult de

overtuiging moeten hebben dat mensen in

potentie:

• Zelf verantwoordelijk zijn voor wie ze zijn en

wat ze doen;

• Ook zelf verantwoordelijkheid wíllen dragen;

• Creatief genoeg zijn zélf een oplossing te

bedenken voor een probleem of vraag;

• Gelijkwaardig zijn;

• Floreren bij vrijheid binnen heldere kaders.

In deze overtuiging zit de overlap met coaching.

Daarin gaan we immers ook uit van de ‘wijsheid’

van de coachee. We gaan uit van de eigen

kracht van de coachee om tot een oplossing te

komen, we leggen de verantwoordelijkheid voor

zijn keuzes, zijn leren, zijn resultaat bij de

coachee zelf neer.

De grondhouding in coaching komt overeen met

de grondhouding die in een Semco stijl

organisatie geldt voor iedere medewerker.

Vaardigheden die daarin belangrijk zijn, zijn het

geven en ontvangen van eerlijke en correcte

feedback, open en eerlijk zijn, goede communi-

catie, luisteren, blijven leren. Coaches binnen

een organisatie kunnen hierbij faciliteren en zijn

zelf een voorbeeld voor anderen.

Ook een Semco stijl organisatie kent leiders.

Deze worden gekozen door de groep. Dit vraagt

vertrouwen. Vertrouwen onderling in de groep

en het vertrouwen dat iemand kan leren een

leider te zijn. Dit groepsproces kan desgewenst

Stroomlijning tussen mens-

en resultaatgericht

12Transparantie belangrijk

gefaciliteerd worden. Hier past een coachende stijl

van faciliteren.

Een organisatie (gedeeltelijk) conform Semco

opvattingen inrichten is een uitdagende klus. Het

vraagt veel van mensen in een organisatie om

daadwerkelijk de verantwoordelijkheid voor hun

werk te nemen. Het vraagt een volwassenheid en

de overtuiging dat in ieder mens potentie schuilt,

en dat het loskomen van deze potentie uiteindelijk

leidt tot gelukkiger en betere medewerkers. Van

managers en leiders wordt verwacht dat ze

afstand nemen van (volledige) controle, en

vertrouwen hebben in hun medewerkers.

Semco stijl organiseren is meer dan bedrijfsmatig

organiseren alleen. Het is een manier van leven,

het gaat over leren, met de basisovertuiging dat

het nooit klaar is.

We sluiten af met een quote van Gandhi:

“Live as if you were to die tomorrow, learn as if

you were to live forever”

13

Filosofie Semler

1. Het zijn van een betrouwbaar en geloofwaardig bedrijf.

2. Eerlijkheid en transparantie waarderen boven alle tijdelijke belangen

3. Een balans zoeken tussen korte- en langetermijnwinsten.

4. Producten en services leveren die door de klant erkend worden als de beste op de

markt voor een redelijke prijs.

5. De klant bedienen met gedifferentieerde service en verantwoordelijkheid voorrang

geven op winst.

6. Creativiteit stimuleren en de durver ondersteunen.

7. Iedereen aansporen te participeren en beslissingen die van bovenaf worden opgelegd

in twijfel te trekken.

8. Zorgen voor een informele en aangename omgeving met een professionele houding vrij

van vooroordelen.

9. Zorgen voor een veilige arbeidsomgeving en controle van de industriële processen om

personeel en omgeving te beschermen.

10. De moed hebben de eigen fouten te erkennen en te begrijpen dat alles altijd beter kan.

Gerelateerd:

De ideeën van Ricardo Semler

Aansturen op zelfsturing in je team

Coaching

Expert aan het woord

Ivo Callens

‘Leiderschap is sturing geven op basis van

wat je binnen en buiten jezelf waarneemt’

Op het gebied van leiderschap timmert Ivo

Callens al jaren aan de weg. Een gesprek met

een bevlogen man over leiderschap en de rol

van coaching.

door Ron van Deth

Wat versta jij onder leiderschap?

‘Daar zijn boekenkasten over vol geschreven en

grote studies hebben het onder andere over

charisma, maar veel van die beschrijvingen vind

ik zelf nogal hoogdravend. Leiderschap is voor

mij ‘gewoon’ zelfsturing en sturing geven aan

anderen op basis van wat je binnen en buiten

jezelf waarneemt. Het gaat over een bewegen

van waarnemen van binnen naar buiten, een

lemniscaatbeweging en daar vervolgens op een

welwillende manier naar kijken. Een probleem is

wel dat we geneigd zijn alles voor waar te

houden wat we waarnemen, terwijl er feitelijk

alleen sprake is van een multipele, meervoudige

werkelijkheid is. De werkelijkheid ziet er voor een

HR-professional bijvoorbeeld heel anders uit dan

voor een voorzitter van de Raad van Bestuur. Je

moet met elkaar ruimte genereren om die

verschillende waarnemingen te delen en van

daaruit te kijken wat de situatie nodig heeft.’

Wat vraagt dat van leidinggevenden?

‘Het woord generatief verwijst naar het genere-

ren van duurzame antwoorden op wat zich hier

en nu ontvouwt. Vandaar ook generatief leider-

schap. We zitten als maatschappij in een tran-

sitie, in een enorme transformatieperiode van

niet-weten met name wat de toekomst betreft. In

deze kluwen van ontwikkelingen vraagt dat veel

van mensen om zichzelf en anderen te sturen.

De huidige tijd schreeuwt daarbij om vernieu-

wing, om dingen anders te gaan doen. Hiervoor

moeten we een vermogen aanboren bij onszelf

om ons in die transformatie in te voegen. Zo’n

diepgaande verandering ligt niet als een object

voor je, maar je zit er zelf ook in, in het geheel.

Een leidinggevende die zelf niet een transitie of

transformatie heeft doorgemaakt, is eigenlijk

onbewust onbekwaam om hieraan sturing te

geven.

Er zijn vier niveaus waarop ook

leidinggevenden zich dienen te ontwikkelen:

• Awareness: het gewaar-zijn van wat er

gebeurt

• Feeling: het gevoelsniveau

• Het mentale niveau: helder denken

• Spirit: het spirituele: het vermogen om los te

laten en zich te verbinden met onze innerlijke

Bron en Weten – wie we zijn en wat we te

doen hebben.

Generatief leiderschap maakt deze vier

niveaus waar. Je kunt daarbij aandacht geven

aan jezelf (Ik), de interactie met anderen (Wij),

de resultaten (Het) en de omgeving (Globe).

Wanneer je de vier niveaus in een matrix zet

met deze vier elementen dan zijn er in totaal 16

aandachtsvelden. Zo is er dus nogal wat te

ontwikkelen voor leidinggevenden.’ > 14

Wat is de rol van de coach bij het ontwikkelen

van generatief leiderschap?

‘Ik coach zelf nogal wat leidinggevenden en kijk

dan primair naar hun potenties op de eerder

genoemde aandachtsvelden. Daarbij is het

vertrekpunt wat de coachee waarneemt (het

gewaar-zijn) en op welke wijze dit verbonden kan

worden met zijn of haar innerlijke bron en de eigen

bestemming of opdracht die iemand voor zichzelf

ziet (purpose). Anders blijft hij in management

steken: ‘het regelen van dingen’.

‘Zo heb ik drie leidinggevenden van een woning-

bouwcorporatie mogen begeleiden. Ik vroeg hen

onder andere een tekening te maken van wat ze

waarnamen in hun organisatie. De een tekende

spoorrails met een wissel, waarbij de trein toch

steeds maar rondjes bleef draaien. Ondanks

besluiten veranderde er volgens deze leiding-

gevende uiteindelijk maar weinig in de organisatie.

Een ander tekende een weg met een finish met

daarvoor een grote wolk. Die wolk stond voor

ongrijpbare processen op weg naar de eindstreep.’

‘De derde tekende een bus die door een bos ging

en aan de andere kant in een ander voertuig was

veranderd. Deze leidinggevende gaf aan door het

bos de bomen niet te zien en dat in elk geval een

andere aanpak nodig was. Zo werd duidelijk hoe

eenieder eenzelfde werkelijkheid op een ándere

manier – én gefocust waarnam. Later hebben ook

bestuurders van die woningbouwcorporatie

dezelfde opdracht uitgevoerd en hebben we alle

verschillende beelden bij elkaar gelegd om tot een

collectief beeld te komen. Vervolgens hebben we

gekeken naar wat belangrijk is voor hen: wat is nu

hun leiderschapsopdracht? Daarbij hebben we ook

betrokken op welke wijze dat paste bij de

bestemming van de woningbouwcorporatie. Bij een

aantal heeft dat geleid tot een verandering van

werkkring, die beter aansloot bij hun persoonlijke

bestemming.’

15

Wat zijn voor jou belangrijke inspiratiebronnen?

‘In mijn werk heb ik me door tal van denkers laten

inspireren. Ik noem Ruth Cohn met het living

learning-concept en themagecentreerd werken,

maar daarna met name mensen als David Bohm,

Joseph Jaworsky, Otto Scharmer en John P.

Milton. Hans Knibbe en de zijnsgeoriënteerde

benadering wil ik hier speciaal graag noemen voor

het spirit niveau en dan is de lijst nog lang niet

volledig. Allen hebben mij geïnspireerd tot het

integrale concept van generatief leiderschap.’

Waar zie je vandaag de dag processen

mislopen?

‘… én goed lopen! Zullen we daar een langere tijd

voor uittrekken? Ik spreek graag met je af.’

Dr. Ivo Callens is oprichter en directeur van het

Centre for Generative Leadership. Ivo verzorgt ook

colleges over verschillende thema’s voor het

Europees Instituut de Baak te Driebergen.

van de regelgeving en het uitbreiden en

onderhouden van een relevant netwerk.

De keuze voor een bepaalde richting,

aanpak of doelgroep biedt helderheid en

zorgt ervoor dat je als loopbaancoach kunt

werken aan een duidelijk profiel. Hoewel het

gekozen onderwerp van de verdiepingsdag

richting en verdieping geeft, is er binnen het

programma altijd ruimte voor eigen inbreng.

Tijdens een intervisie-sessie kunnen

casussen worden ingebracht en is er volop

mogelijkheid om gebruik te maken van

elkaars kennis en netwerk. Behalve de

inhoud en de mensen is er nog een

belangrijke inspiratiebron, namelijk de

omgeving: na een gezellige en gezonde

lunch is er altijd een programma-onderdeel

buiten op het mooie Landgoed De Horst.

In 2013 werd de bijeenkomst in het leven

geroepen om professionals de mogelijkheid

te bieden elkaar te ontmoeten, te inspireren

en doelgericht kennis en ervaring uit te

wisselen. Carla Dert is initiatiefnemer. De

aanwezige kennis en ervaring zijn enorm.

Maar de ontmoetingen en gesprekken gaan

voorbij vakbekwaamheid en techniek.

Helemaal jezelf kunnen zijn. Daar draait het

om. Vaak wordt benadrukt dat je als coach

in een loopbaantraject het belangrijkste

instrument bent. Een nieuwsgierige houding

en goed zorgen voor je eigen persoonlijke

en professionele ontwikkeling is dus altijd

aan de orde. De sfeer tijdens de verdie-

pingsdagen is veilig en vertrouwelijk. Dat

maakt dat iedereen vrij kan zijn om zichzelf

te laten zien en open te staan voor nieuwe

ervaringen en feedback. Het gaat om

professionaliseren en verdiepen.

Afwisselend leerling en meester zijn. Dat is

een van de belangrijkste uitgangspunten

van de inspirerende verdiepingsdag voor

loopbaan-coaches die tweemaal per jaar

plaatsvindt. Elke keer staat er een thema

centraal. Afgelopen keer was dat: Jezelf

positioneren als loopbaancoach. Welke

trends en ontwikkelingen zijn er? En hoe

speel je daarop in?

Aan het einde van de middag hingen er grote

bladen aan de muur met daarop een uitgebreid

overzicht van wat er allemaal speelt binnen het

vakgebied. Een tastbaar resultaat van de colle-

giale uitwisseling. De beweging op de arbeids-

markt is niet gering. Zo is een baan voor het

leven niet meer vanzelfsprekend. Van werkne-

mers wordt flexibiliteit en mobiliteit verlangd.

Mensen zullen langer moeten doorwerken, dus

duurzame inzetbaarheid is van groot belang.

Het aantal zzp-ers groeit gestaag en steeds

meer mensen combineren twee banen. Derge-

lijke ontwikkelingen houden nauw verband met

diverse wijzigingen op het gebied van wet- en

regelgeving.

Aan de hand van verschillende werkvormen,

waaronder een wandelcoachsessie, werd

aandacht besteed aan de manieren waarop

loopbaancoaches kunnen omgaan met de

veranderende arbeidsmarkt. Hoe blijf je als

coach inzetbaar? Realiteitsbesef is essentieel.

En hoe houd je tegelijkertijd contact met jouw

eigen drijfveren en wensen? Al inventariserend

kwamen er tijdens de dag verschillende

benaderingswijzen en ontwikkelwensen naar

voren. De een concentreert zich bij voorkeur op

een bepaalde doelgroep of specialisatie, de

ander wil juist generalist zijn. Buiten kijf staat

dat het verdiepen van vaardigheden van belang

blijft, naast het up to date houden van de kennis

De interne coach kan géén goede coach zijnTrends en ontwikkelingen

Verslagdoor Roelie Zwikker, Loopbaancoach

Inspirerende Verdiepingsdag voor

Loopbaancoaches (ism Noloc)

16

Het Verdiepingsdagteam in overleg

(Angelic Bloemberg ontbreekt op deze foto)

Gerelateerd:

Inspirerende Verdiepingsdag voor Loopbaancoaches

De Nieuwe Loopbaanprofessional

Opleiding tot Coach

Right To Play leidt in lokale gemeenschappen en op scholen (jeugd)leiders en leraren op tot

Coach om sport en spelprogramma’s uit te voeren. Dit doet Right To Play in meer dan twintig

landen in Afrika, Azië, het Midden-Oosten en Zuid-Amerika. In 2012 zijn wekelijks bijna 1

miljoen kinderen bereikt, met de hulp van 12.000 coaches die dit vrijwillig doen.

Bij de Baak gaan zakelijkheid en idealisme hand in hand. De Baak steunt daarom graag

projecten en initiatieven die leren en ontwikkelen bevorderen. Per coachingsopleiding die van

start gaat doneert de Baak 135 euro aan Right To Play. Hiermee kan een coach een heel jaar

lang, elke week, tenminste twee kinderen begeleiden.

De Baak leidt zo in Nederland coaches op en helpt daarmee ook coaches in ontwikkelings-

landen om goed werk te doen.

Right To Play Coaches

Sinds het voorjaar van 2011 heeft u al een aantal coaches kunnen volgen in het Coaching

Magazine. Zo vertelde Benjamin uit Burundi hoe hij als jonge vluchteling in Tanzania al in

contact kwam met Right To Play. Hij werd eerst coach en is nu vast in dienst in Burundi.

Asana uit Ghana werkt als lerares op een basisschool. Ze heeft haar lessen veel interactiever

kunnen maken en ziet dat die lessen veel beter blijven hangen bij haar leerlingen. Lorena uit

Peru, ook lerares, ziet dat ook ouders interesse tonen in Right To Play. Ze organiseert nu

speciale workshops hoe sport en spel ouders kan helpen in de ontwikkeling van hun eigen

kinderen.

14

Het belang van

een goede coach

&

18

Betrokken medewerkers presteren beter!“Leiders die écht zijn, zijn de leiders van de toekomst.” 20

HERKEN DE DRUPPEL

Check je werkstress

Hoe zorg je ervoor dat je gezond en met plezier naar je werk blijft gaan? Herken de signalen

en check je werkstress.

In de huidige wereld gaan veranderingen sneller dan ooit te voren. Dat levert extra druk op. Hoe ga

je om met al die uitdagingen?

De Baak wil aan de beantwoording van deze vragen een wezenlijke bijdrage leveren. We bieden

in-company trajecten, programma’s en coaching rond drie thema’s: vitaliteit, duurzame

inzetbaarheid en talent-ontwikkeling.

Het beste is om ‘dicht bij jezelf’ te blijven. Maar hoe doe je dat in de waan van de dag? Positief

omgaan met werkstress heeft direct te maken met het vergroten van werkplezier, en is een

competentie die in de veranderende wereld geen luxe meer is maar noodzaak.

Een werkgever kan niet aanvoelen hoeveel werkstress je hebt. Als werknemer is het goed om zelf

de verantwoordelijkheid te nemen voor je werkstress, maar werkgevers kunnen zeker zaken

oppakken om het onderwerp maar ook het werkplezier bespreekbaar te maken. Bewezen is

inmiddels dat geluk op de werkvloer leidt tot spectaculaire bedrijfsresultaten. Betrokken

werknemers presteren beter!

Neem eens een kijkje op debaak.nl/herkendedruppel voor verschillende artikelen, filmpjes en tests

over dit onderwerp.

Professional

als CoachCoachen als

2e beroep

- Organisatie context -

Coachen als

1e beroep

Coachend

Leidinggeven

Zoek je een stevige basis? Zoek je verdieping?

Europees Instituut de Baak

Coach als 1e beroep,

beroepsvormend, langere duur.

www.europeesinstituut.nl

De BaakCoach als 2e beroep, Coaching

in organisaties, kort & intensief.

www.debaak.nl/coaching

Opleiding tot

Master Coach(St!r en PHBO erkend)

Wat doen de Baak en het Europees

Instituut rondom Coaching?

Leergang

Coaching Basics(PHBO-erkend)

De nieuwe Loopbaan-

professional

Specialisatie

Teamcoaching

Lifecoaching

Verdiepend coachen

E-coaching voor

professionals

Zoek je een specialisatie?

De Baak en dochteronderneming het Europees Instituut bieden

professionele opleidingen rondom coaching.

Hieronder een overzicht van ons aanbod:

Interne coaching 21

Maatwerk & incompany

Disclaimer:

Ondanks de constante zorg en aandacht die de Baak en het Europees Instituut besteden aan de

samenstelling van het Coaching Magazine is het mogelijk dat de informatie die hierin wordt gepubliceerd

onvolledig c.q. onjuist is. Fouten (in de gegevenswerking) kunnen echter niet altijd voorkomen worden.

Bewering en meningen, geuit in de artikelen en mededelingen zijn die van de auteur(s) en niet

(noodzakelijkerwijs) van de redactie.

De Baak en het Europees Instituut sluiten alle aansprakelijkheid uit voor enigerlei directe of indirecte

schade, van welke aard dan ook, die voortvloeit uit of in enig opzicht verband houdt met het gebruik van

informatie die door middel van het coaching magazine verkregen is of die het gevolg is van beweringen

en meningen, geuit in artikelen en mededelingen.

Eskil Elfferich – Programmamaker Baak Coaching

e.elfferich@debaak.nl

Ria Stegeman – Marketing communicatie, Europees Instituut

r.stegeman@europeesinstituut.nl

Het Coaching Magazine van de Baak en het Europees Instituut wordt gemaakt door:

Jij of jouw organisatie in het coaching magazine?

Stuur ons een email!

Ron van Deth – Psycholoog en publicist

r.vandeth@europeesinstituut.nl

de Baak brengt coaching in

organisaties in beweging

Foto: Toos Poels

Stil zitten

kan niet meer!