CITYMARKETING

Van promotie naarstrategisch marketingbeleid

Veel gemeenten houden zich al geruime tijd bezig met citymarketing. Wat daarbij echter opvalt is de eenzijdige focus op het operationeel-tactische aspect, gericht op imago, het bedenken van slogans en promotionele activiteiten. Het probleem is dat dit vaak gebeurt zonder dat er een daadwerkelijk strategische oriëntatie aan vooraf is gegaan. Barend van de Kraats

Wat kan de gemeente nu echt bieden aan toeris-ten, bedrijven en inwoners? Waarin onder-scheidt de gemeente zich van de 'concurren-

tie'- andere gemeenten? Om succesvol te kunnen zijn met promoties en slogans is een strategische oriënta-tie vooraf noodzakelijk. De gemeente moet begrijpen waar haar klanten – toeristen, bedrijven en inwoners –echt behoefte aan hebben. Zij moet ook inzien dat verschillende typen klanten verschillende behoeften kunnen hebben. En de gemeente moet inzicht hebben in haar concurrentiepositie ten opzichte van andere gemeenten. Als dat helder is, kan gerichte citymarketing plaatsvinden.

Waar het in essentie op aan komt, is om inzicht in klanten en concurrenten met elkaar te verbinden. De vragen die elke gemeente zich moet stellen zijn: ‘Heb ik een interessante propositie voor toeristen, bedrijven en burgers?’ En vervolgens: ‘Is mijn propositie voldoende onderscheidend van andere gemeenten, mijn concurren-ten?’ Als een organisatie alleen naar haar klanten kijkt, zonder de concurrentie in de gaten te houden, ontstaat het gevaar dat men voor niets bezig is geweest, omdat de concurrent net iets beter in staat was om de juiste snaar bij de klant te raken.

De toerist, burger en bedrijf als klantDe grote uitdaging bij citymarketing is om helder te krijgen wat de behoeften, percepties en verwachtingen van de potentiële ‘klant’ zijn. Als dat helder is, kan een

beleid – met eventueel bijpassende slogan(s) – ontwikkeld worden. Een voor de hand liggende manier om behoef-ten, percepties en verwachtingen scherp te krijgen, is om dit rechtstreeks te vragen aan potentiële en bestaande klanten. Zo kun je aan bedrijven in de stad vragen waarom men destijds gekozen heeft voor de gemeente, en waar ze wel of niet tevreden over zijn. Ook kun je vragen aan bedrijven die uiteindelijk voor een andere gemeente hebben gekozen, waarom dat zo is.

De resultaten van een dergelijke enquête vormen de input voor het vormgeven of het aanpassen van het vestigingsbeleid en daarmee samenhangende marke-tingstrategie. Veel antwoorden zullen te maken hebben met percepties en verwachtingen die het bedrijf vooraf had; als de gemeente zich realiseert dat de vestigings-keuze voor een groot deel bepaald is door deze percep-ties en de verwachtingen, dan kan zij deze beïnvloeden en daarmee de kans op succes aanzienlijk vergroten.

Percepties en verwachtingenPercepties worden gevormd door onder andere fysieke karakteristieken en het imago van de stad. Bij fysieke karakteristieken kan het om schijnbaar heel kleine dingen gaan, bijvoorbeeld of er weinig vuil op straat ligt en of de muren vrij zijn van graffi ti. Ook kan het om meer fundamentele zaken gaan, zoals het wegonder-houd. Het vervelende van percepties is dat deze gevormd kunnen worden door slechts één ervaring. Als de toe-gangsweg tot de stad slecht onderhouden is, maar het

Nr. 10, oktober 200936

ovm_10_2009_pages.indd 36ovm_10_2009_pages.indd 36 9/30/2009 8:39:12 PM9/30/2009 8:39:12 PM

wegdek voor de rest prima in orde is, dan nog zal de potentiële ondernemer, inwoner of toerist die via deze weg voor het eerst de stad in kwam, een slecht beeld hebben van het wegennet in de stad.

Verwachtingen worden bepaald door de communica-tie van de gemeente, door ervaringen van anderen, erva-ringen uit het verleden en door de (formele) vestigings-voorwaarden (inwoners, burgers) en toeristische regels (bijvoorbeeld toeristenbelasting). Het is belangrijk om in te zien dat de gemeente hierop direct invloed kan uit-oefenen. Op korte termijn door de communicatie indien nodig aan te passen. Op langere termijn door consistent te zijn in beleid en communicatie, zodat ervaringen van anderen en uit het verleden positief zullen zijn.

Verschillende groepenNaast bewustzijn van percepties en verwachtingen, is het van belang dat de gemeente zich realiseert dat toe-risten, burgers en bedrijven verschillende klantgroepen zijn met hun eigen behoeften, percepties en verwach-tingen. Dit vergt in veel gevallen een gedifferentieerde marktbenadering, waarbij burgers, toeristen en bedrij-ven ieder op hun eigen manier aangesproken worden. Juist dit is een punt dat bij de meeste citymarketing-

initiatieven niet terugkomt. Vaak is er maar één slogan, die geacht wordt aansprekend te zijn voor alle doelgroe-pen. Daarnaast is er vaak wel nagedacht over het aan-trekken van bedrijven en toeristen, maar veelal gebeurt dit ongecoördineerd, binnen verschillende beleidsafde-lingen. Laat staan dat er een overkoepelende marketing-visie ontwikkeld is.

VoorbeeldenEindhoven is een voorbeeld van een gemeente die – althans zo lijkt het – begint in te zien dat een eendimen-sionale klantbenadering niet werkt. In maart 2009 liet burgemeester Van Gijzel zich in het Eindhovens Dagblad kritisch uit over de sinds 2005 geldende slogan ‘Eindho-ven Leading in Technology’. Dit is een schoolvoorbeeld van een ongelukkig gekozen slogan die slechts ingaat op één aspect van de stad en zich op slechts één doelgroep in het bijzonder lijkt te richten, namelijk het bedrijfsle-ven. De gemeente gaat nu nadenken over een benade-ring die meerdere doelgroepen aanspreekt en meerdere aspecten (sport, licht, design) van de stad voor het voet-licht brengt.Internationaal wordt Glasgow beschouwd als een best practice op het gebied van strategische citymarketing. In

Nr. 10, oktober 2009 37

Case: de strijd om het Nationaal Historisch Museum

Een goed voorbeeld van strategisch marketingbeleid door een Nederlandse gemeente is in mijn ogen Arnhem. Een paar jaar geleden concurreerde Arnhem met Den Haag en Amsterdam om de vestiging van het Nationaal Histo-risch Museum. Hoewel velen misschien dachten dat het wel Amsterdam of anders Den Haag zou worden, was het Arnhem dat met de eer kon strijken.

Arnhem bleek een stevige business case ontwikkeld te hebben, waarbij zowel de concurrentiepositie ten op-zichte van de andere twee steden als de voordelen voor de klant (de bezoeker) helder werden gemaakt. In de eerste plaats beargumenteerde Arnhem dat het bosrijke gebied waar ook Burgers Zoo en het Openluchtmuseum zijn gevestigd de beste locatie was voor de doelgroepen van het nieuwe museum, namelijk schoolklassen en fami-lies. Een belangrijk argument was de goede bereikbaar-heid voor autobussen en de aanwezigheid van voldoende parkeergelegenheid; dit in tegenstelling tot een locatie in de binnenstad van Amsterdam of Den Haag.

Ten tweede deed de gemeente een slimme zet door het Openluchtmuseum bij de plannen te betrekken.

Aanvankelijk leek Arnhem in het nadeel te zijn, juist omdat het Openluchtmuseum al binnen de gemeente-grenzen gevestigd is. Dit museum richt zich immers ook op de Nederlandse geschiedenis. Door het Openlucht-museum in de plannen te betrekken, konden echter sy-nergievoordelen aangetoond worden, zowel fi nancieel als inhoudelijk.

Tot slot was Arnhem in staat om al in een vroeg sta-dium een concept voor het nieuwe museum te presente-ren. De gemeente baseerde zich daarbij op internationaal vergelijkend onderzoek, waarbij werd gekeken naar best cases zoals het Abraham Lincoln Presidential Library & Museum, Vasu Museum in Zweden en het Museum of Civilisations in Ottowa.

Arnhem combineerde de inzichten in de behoeften van haar doelgroepen en de kennis van haar concur-renten. Bovendien liet zij zich inspireren door aanspre-kende musea uit het buitenland. Wellicht zonder zich hier zelf heel erg van bewust te zijn, toonde Arnhem hiermee een schoolvoorbeeld van succesvolle strategisch marketing.

ovm_10_2009_pages.indd 37ovm_10_2009_pages.indd 37 9/30/2009 8:39:12 PM9/30/2009 8:39:12 PM

plaats van eenzijdige focus op imago, staat het neerzet-ten van het ‘merk’ Glasgow voorop. Het imago is daarbij een weliswaar belangrijk middel, maar niet het doel op zich. Om een succesvol style brand neer te kunnen zetten, heeft de stad vooraf uitgebreid onderzoek gedaan. Ook heeft Glasgow een doelgroepsegmentatie uitgevoerd. Vervolgens is bepaald welke doelgroepen men wilde benaderen en hoe men dit het beste kon doen. De com-municatie werd gebaseerd op deze strategische oriëntatie en is aangepast aan elk van de doelgroepen.

De concurrentieDe marketeer die zich niet bekommert om de concurrent is als de autorijder die niet op zijn medeweggebruikers let. Om te weten of je propositie uniek is, moet je letten op wat je concurrenten doen. Hierbij spelen twee vragen die beantwoord moeten worden. In de eerste plaats moet vastgesteld worden wie je concurrenten zijn. Concurreer je juist regionaal, nationaal of interna-tionaal? Per doelgroep kan dit anders zijn. Amsterdam concurreert waar-schijnlijk met internationale steden als Londen, Parijs en Praag als het gaat om de Japanse of Amerikaanse toerist. Maar bij het aantrekken van jonge gezinnen als inwoner is er eerder sprake van een regionale concurrentie met plaatsen als Haarlem en Almere.

Om vervolgens je positie te bepalen, is het van be-lang een continue benchmark ten opzichte van de con-currentie op te zetten. Dit is een effectieve manier om de unique selling points (usp’s) van de eigen gemeente scherp te krijgen. De usp’s geven aan op welke punten de gemeente zich daadwerkelijk onderscheidt van andere steden, en een effectieve marketingcommunicatie wordt daarop ingezet.

SWOT-analyseOm de eigen concurrentiepositie te optimaliseren,is echter nog verder inzicht in de omgeving nodig. Er zijn immers ook andere factoren die bepalen of je uiteinde-lijk succesvol bent, zoals veranderingen in wet- en regel-geving, technologie en macro-economische ontwikke-lingen. Een uitgebreide omgevingsanalyse in combinatie met inzicht in klanten en concurrenten zijn de basis voor een noodzakelijke SWOT-analyse, ofwel een analyse van de sterke en zwakke punten van de eigen gemeente,en de kansen en bedreigingen ten aanzien van de eigen con-currentiepositie.

Twee jaar geleden hebben wij voor de provincie Zuid-Hol-land een project uitgevoerd waarbij wij hebben gekeken naar de concurrentiepositie van de provincie in vier belangrijke sectoren: greenports, water- en deltatech-niek, transport en logistiek, en life sciences. Een belang-rijk onderdeel van dit project vormde de SWOT-analyse, om te bepalen met welke uitdagingen deze bedrijven in Zuid-Holland geconfronteerd worden om hun con-currentiepositie binnen Nederland en internationaal te behouden, te bestendigen of verder uit te bouwen. Mede op basis van dit inzicht heeft de provincie vervol-gens beleid kunnen formuleren ter ondersteuning van de concurrentiepositie van haar marktsectoren.

InspiratieHet bestuderen van andere steden kan ook hier een bron van inspiratie zijn. Een provinciestad in Canada zal op toe-ristisch gebied waarschijnlijk in de praktijk geen concur-

rent zijn, maar kan wel een zeer inspi-rerend citymarketingbeleid voeren. Niet alleen andere steden, maar ook andere sectoren inspireren als inno-vatiebron. Denk hierbij aan een gemeente die de publieksdienstverle-ning aan haar burgers wil verbeteren. Hiertoe onderzoekt zij binnen- en bui-tenlandse succesformules in de fi nan-

ciële sector (bijvoorbeeld ING Direct) en in de postsector (bijvoorbeeld Brunawinkels). Door een goede vertaalslag te maken naar de eigen situatie kan een innovatief citymar-ketingconcept neergezet worden dat zorgt voor een houd-baar concurrentievoordeel.

ConclusieEen gemeente die zich voldoende heeft georiënteerd op de behoeften van de klant en het aanbod van de concur-rent zal beter in staat zijn adequaat te reageren op poten-tiële ontwikkelingen, zoals een afname van het aantal toeristen of het wegtrekken van bedrijven uit de stad. Een gemeente die strategisch marketingbeleid serieus neemt, zal dit soort ontwikkelingen in veel gevallen vóór kunnen zijn. Immers, zij ziet dergelijke trends bij-tijds aankomen, zal zich realiseren dat de sterke punten van gisteren niet die van morgen zijn en zal daarop anti-ciperen met wijzigingen in haar beleid.

Barend van de Kraats is directeur van research- en advies-bureau Annalise Market Intelligence.

Eindhoven: schoolvoorbeeld

van een ongelukkig gekozen slogan

Nr. 10, oktober 2009 39

ovm_10_2009_pages.indd 39ovm_10_2009_pages.indd 39 9/30/2009 8:39:12 PM9/30/2009 8:39:12 PM