CIO Magazine #5 2011

Special 2011

7e

jaa

rga

ng

#5

20

11

WIE o WIE?CIO Of the year award

mcg

rego

r-fas

hion

.com

MG8138 Adv Quote 430x285.indd 1 22-01-2009 14:01:27

MG8138 Adv Quote 430x285.indd 2 22-01-2009 14:02:14

4 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

Wie o wie?ALLE GENOMINEERDEN VOOR DE CIO OF THE YEAR AWARD 2011 voor het voetlicht. Een serie van negen kleurrijke, maar ook zeker inhoudelijk tot de verbeelding sprekende portretten van Nederlandse top-CIO’s

20

Gedragen door de topIN GESPREK MET DIVISIEDIRECTEUR BEDRIJFSECONOMISCHE ZAKEN EN ICT Sylvia Butzke en sectiehoofd ICT Exploitatie Fiona Bakker wordt duidelijk dat zij de trend naar diversiteit onderschrijven. Maar ook dat het langzaam gaat.

‘Tactisch voordeel uit ict’KOEN GIJSBERS, CIO DEFENSIE: “Als niets het meer doet, moet de ict-infrastructuur van het Ministerie van Defensie nog werken. Wat verwacht je als burger anders van het militair apparaat? Maar dat wil niet zeggen dat militairen niet geheel zonder ict-apparatuur kunnen.”

102Binnen is buiten voor Paul SlotKPN IS EEN BIJ UITSTEK GECONNECTEERD EN INNOVATIEF BEDRIJF. Communicatie- en collaboratiegereedschap is er onderdeel van het totaalcon-cept dat zich uitstrekt over nieuwe (draadloze) netwerktechnologieën, online community’s, cloud computing, en een adaptieve, schaalbare architectuur.

76

142

=inhoudsopgaveSPECIAL

CIO day

2011

14 en 15 nov

embe

r in n

oord

wijkerhout • 14 en 15 november in noordwijkerhout •

5

ColofonhoofdRedactie: hotze Zijlstrae-mail: [email protected] Website: www.cioday.nl eindRedacteuR: Yvette Polman

medeWeRKeRs: niels achtereekte, Ronald bruins, anneke burger, arnoud van Gemeren, Rob de haas, Peter hagedoorn, oscar halfhide, Gijs hillenius, maarten Kleyn, bram van mechelen, dennis mensink, christian moens, teus molenaar, hyleco nauta, marjolein niestadt, mark nieuwenhuizen, bernhard van oranje, chris Parker, Rube van Poelgeest, Guus Pijpers, daan Quakernaat, Geke Rosier, lineke sneller, Jan Peter de Valk, sridhar Vedala, iwert Veenstra, ewout Visser, eric Vroon, Roel Wolbrink

uitGeVeR: Rob beijleveld ([email protected]) tel. 06-51531551 ict media bVmagistratenlaan 1845223 ma ’s-hertogenboscht 073-6140070f 073-6129997

sales & maRKetinG eVents: bart de [email protected] 073-6140070sales & maRKetinG media: Jeffrey [email protected] 073-6140070/ 06-31744858tRaffic adVeRtenties: Jeffrey Ploeg [email protected] (max 5mb) 073-6140070/ 06-31744858

abonnementen: een abonnement in nederland kost 175 euro per jaar exclusief btw. Zie: www.cioportal.nl opgave en vragen over abonnementen:abonnementenlandPostbus 201910 aa uitgeesttel. 0900-aboland of 0900-226 52 63€ 0,10 per minuutfax 0251-31 04 05site: www.bladenbox.nl voor abonneren of www.aboland.nl voor adreswijzigingen en opzeggingen.

beëindigen abonnement:opzeggingen (uitsluitend schriftelijk) dienen 30 dagen voor afloop van de abonnementsperiode in ons bezit te zijn.

Prijswijzigingen voorbehouden.

fotoGRafie: mark van den brink, corien van den ende, eric fecken, frank Groeliken, Paul lichtenbeld, Roelof Pot, marcel WillemsillustRaties: Walter van Kalsbeek

VoRmGeVinG: mathieu Westerveld (akimoto)

dRuKKeR: PRinterface

aanleVeRinG Van aRtiKeleninzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden:- de auteur heeft het volledige auteursrecht op

het werk;- het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook,

gepubliceerd;- met publicatie wordt geen geheimhoudings-

plicht geschonden;- de auteur zal het artikel niet zonder schriftelijke

toestemming van de uitgever elders publiceren.

aRtiKelen heRPubliceRen?Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om artikelen uit dit blad integraal over te nemen in eigen of andere media (zoals tijdschriften, websites en intranet). nota bene: geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en de inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de strikte voorwaarde dat er tevens een goed zichtbare en werkende link of verwijzing wordt geplaatst naar de website van dit blad.

issn 1570-5463

© ict media bV, ’s-hertogenbosch 2011

REné stEEnvooRdEn: ‘cio verbindende factor’

RijvaaRdighEidsbEwijs in uitbestedingsland

double2dutch bEaChpaRty 2011

new tailor klEEdt Cio of thE yEaR

vERslag: Microstrategy world

hEt RisiCo van flexibele arbeid

RondEtafEls52, 53 & 54

interview: john batEs (pRogREss)

ronde vorMen in it hERijkt pRofiEl

Eqfm ExCEllEnCE modEl binnen ing lease

intERCultuREEl leiderschap

global sourcingals katalysatoR

platinum paRtnERscio day 2011

14 56 668695110121136140148164168178Columns 65peter hagedoorn 81daan Quakernaat 109lineke sneller 135bernhard van oranje 167roel wolbrink 223eric vroonEn vERdER... 7redactioneel 8bits & bytes 10onze cio 70coMpeting on inforMation 82cio survival guide 93opinie 114cio in de zorg 146research 156gezien, geweest, gesproken 172heb je even? 176valkenoog 224digit

Interested in IT value creation?Contact us: +31 204059000

www.bearingpointconsulting.comevert.arbman@bearingpointconsulting.com

[email protected]

Implement and execute on-time & budgetReduce time to market & increase agilityCreate IT enabled business valueDesign reusable & scalable ITReduce IT complexity & TCO

Advertentie2-2.indd 1 23-09-11 10:05

7I T i n t h e b o a r d r o o m

Wat zeg je over een vrouw die niet heel knap is? dat ze aardig

is, of sociaal intelligent. hoe typeer je een leerling die achter-

blijft met rekenen en wiskunde? dat zo’n kind een meer prak-

tisch inzicht heeft. Wat zeg je over een meubelstuk dat wel

fraai is, maar niet geheel in de setting past? apart. hoe luidt

het oordeel over mensen die om wat voor reden dan ook een

beetje afwijken van anderen in hun omgeving? authentiek!

ik voelde me altijd een beetje ongemakkelijk bij die type-

ring, omdat-ie me regelmatig ten deel viel en valt. laat hier

overigens geen misverstand over bestaan: ik ben het er wel

mee eens. maar mij bekroop tegelijk het gevoel dat het een

positief predicaat was voor een evenzogoed negatief uit te

leggen beeld. in het bezit van de verkeerde auto, een slechte

netwerker, te weinig carrièredrang, te eerlijk ook misschien.

maar wel een goeie kerel. authentiek.

CIO of the Yearik ben alweer een jaar of vijf, zes nauw betrokken bij het

proces van de cio of the Year-verkiezing. daarbij komen we

ze opvallend vaak tegen: cio’s die opereren vanuit een afwij-

kende visie, achtergrond en drijfveren. mensen die met een

sterk eigen stijl hun klus weten te klaren.

top-cio’s doen in de eerste plaats wat voor hun organisatie

het beste is. Ze zijn daarbij bereid om hun nek uit te steken,

hun hoofd op het hakblok te leggen, hun handen in het vuur te

steken. Ze delegeren waar het kan, maar nemen de verant-

woordelijkheid waar het moet. het zijn mensen die dicht bij

zichzelf blijven, en zich juist dáárdoor tot leiders ontpoppen.

ook authentiek, maar dan met een plus in plaats van een min.

authentieke leiders!

tijdens de cio day, die op 14 en 15 november in noordwijker-

hout wordt gehouden, is leadership als vanouds een van de

centrale thema’s. leiderschap is daarbij steevast een middel

om een visie vorm te geven en zelden of nooit een doel op

zich. het resultaat telt, niet de rapportagelijn en positie. in de

boardroom of niet? de authentieke leider zal er niet wakker

van liggen.

Niet-leideromdat ik eveneens authentiek ben in mijn authenticiteit,

slaap ik ook prima. ik voel dus wel een band met de gemid-

delde voor de award genomineerde cio, zeker inhoudelijk.

maar qua leiderschapsdrive is het behelpen. ik heb het wel

geprobeerd hoor, managen, met succes gedaan zelfs. maar

het is me slecht bevallen. in die zin ben ik een authentieke

niet-leider. en omdat dit tussen al die leiders die mij dagelijks

omringen misschien wel mijn unique selling proposition is,

zou ik het graag zo willen houden.

tot ziens op 14 en 15 november. ik zal weer proberen zo

authentiek mogelijk voor de dag te komen ;-)

Authentiek

Redactioneeldoor hotze Zijlstra

8 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

Bits Bitesdoor Teus Molenaar

0-en 1-en+++ Volkswagen Pon Financial Services heeft het beheer van ict-systemen voor interactie met autodealers en voor polisverwerking uitbesteed aan IPsoft. +++ TU Delft benoemt Erik Meijer als eerste hoogleraar cloud programming; Meijer is grondlegger van LINQ waarmee verschillende programmeertalen data uit gegevensbanken kunnen opvragen. +++ De Nederlander Ad Verboven is benoemd tot CTO voor Cisco North en in deze functie onder andere verantwoorde-lijk voor het uitdragen van de technologische strategie en visie van Cisco op het gebied van collaboration & video, virtualisation en borderless networks. +++ D-Link breidt zijn aanbod aan opslagoplossingen voor het bedrijfsleven uit met ShareCenter Pro; het nieuwe product biedt kleine bedrijven met beperkte IT-

&

&

de open Virtualisatie alliantie

(oVa), een consortium dat zich

inzet voor de adoptie van open

virtualisatietechnieken, is sinds

kort uitgebreid met 65 nieuwe

leden. de organisatie is in mei

2011 opgericht door hP, ibm,

intel, bmc software, eucalyptus

systems, Red hat en suse.

Het doel van de alliantie OVA is

bedrijven te voorzien van kennis,

best practices en technisch advies

om hun virtualisatiemogelijkhe-

den te helpen evalueren, inclusief

open-sourcealternatieven als KVM

(Kernel-based Virtual Machine).

Afgaande op het toenemend ver-

trouwen van de markt in KVM zal

het marktaandeel naar verwachting

blijven groeien. Recent gepubli-

ceerde benchmarks bevestigen de

sterke prestaties en schaalbaarheid

van KVM.

Meer informatie over de bench-

marks (maar ook white papers

en dergelijke) is te vinden op de

website www.openvirtualization-

alliance.org.

Open VIrtualIsatIe ALLIAntIE groEIt

hP stopt niet met de productie van pc’s en

servers. het is een winstgevende operatie,

en wellicht is de waarde van dit bedrijfs-

onderdeel nodig voor versterking van hP’s

bedrijfsstrategie om te groeien in software

en services. het komend jaar onderzoekt het

bedrijf de mogelijkheden.

Tijdens de viering van het vijftigjarig bestaan

van HP in Nederland, gedurende het HP Beach

Open volleybaltoernooi in Scheveningen, ging

Rob Idink in op de opmerking van de inmiddels

ontslagen HP-topman Leo Apotheker dat de

nadruk van het bedrijf verschuift naar services

en software. Idink is countrymanager Nederland

van de Personal Systems Group (PSG). Hij zegt

dat de opmerking van zijn hoogste baas niet

impliceert dat HP stopt met de pc-productie.

“We zijn al heel wat kwartalen op rij de nummer

1 met pc-verkoop in Nederland. Ook wereldwijd

is de PSG een winstgevend bedrijfsonderdeel

met een omzet van 42 miljard dollar. We blijven

de computers maken en ondersteunen.”

Wel zegt hij dat Apotheker voor hij werd ont-

slagen een groep mensen heeft gevormd die

gaat onderzoeken wat de toekomst zal zijn van

de PSG. “Het kan zijn dat het bedrijfsonderdeel

wordt verzelfstandigd; wellicht wordt het ver-

kocht. Het komende jaar wordt daar een ei over

gelegd.” Tot die tijd is het ‘business as usual’.

toEkomStHP-PC’S OnduIdelIjk

ict~office en cPni.nl hebben het kennisde-

lingsplatform managed services Providers

isac in het informatieknooppunt cyber-

crime in het leven geroepen. door informatie

vertrouwelijk met elkaar te delen, kunnen

managed-servicesproviders de veiligheid van

hun dienstverlening beter waarborgen.

Binnen het platform Cybercrime wisselen profes-

sionals die verantwoordelijk zijn voor informa-

tiebeveiliging kennis en ervaring uit. Onderwerp

van gesprek zijn onder meer de maatregelen die

zijn te nemen om een dreiging onschadelijk te

maken.

Cyberincidenten blijven vaak niet beperkt tot

één organisatie. Dat betekent dat bedrijven van

elkaar kunnen leren om incidenten te voorko-

men. Ook overheidsdiensten nemen vanuit hun

inlichtingen- en opsporingsrol deel aan het plat-

form, zodat over en weer van elkaars ervaringen

en informatie kan worden geleerd.

UItbrEIdIng PLAtform CyberCrIme


middelen een veilige opslagoplossing die eenvoudig te installeren is. +++ In september opende TNT Express het nieuwe corporate hoofdkantoor in het bijzijn van staatssecretaris van Financiën Frans Weekers, het gebouw is toonaangevend op het gebied van milieuvriendelijk design, constructie en bedrijfsvoering. +++ Ict-dienstverlener Dimension Data Nederland is door onderzoeksbureau CRF Institute uitgeroepen tot Top Employer ICT 2011. +++ Van de 3.900 ge-inventariseerde iPads, in gebruik bij 500 bedrijfsvestigingen, bevindt ongeveer een vijfde zich in het onderwijs, zo blijkt uit onderzoek door Computer Profile. +++ McAfee kondigde onlangs de eerste cross-device beveiligingsoplossing voor individuen en gezinnen aan; deze oplossing stelt consumenten in staat om

terwijl microsoft druk doende is

Windows 8 in de steigers te zet-

ten, verklaart Paul maritz, ceo

van VmWare, de pc en Windows

dood. hij deed dit bij de opening

van VmWorld 2011 in las Vegas.

de enige oplossing om aan de

wensen van gebruikers tegemoet

te komen, is volgens hem volle-

dig gebruik van clouddiensten.

Maritz bracht in zijn lezing –

getiteld ‘The New IT’ – voor een

19.000-koppig publiek naar voren

dat er binnen vijf jaar nog slechts

een vijfde van alle clients onder

Microsoft Windows draait. Hij wees

erop dat de bureau-pc een concept

is uit de jaren zeventig toen de

kantoormedewerker een ladenkast,

typemachine en mappen en bakjes

voor in- en uitgaande post had. De

pc is zeker niet meer van deze tijd;

een periode waarin mensen onder

de 35 jaar niet meer achter een

bureau zitten ‘en hun tijd besteden

aan het liefdevol verwerken van

documenten’.

Moderne beheerders moeten in

staat zijn informatie en applicaties

ter beschikking te stellen aan men-

sen in plaats van aan machines.

Dat kan volgens Maritz alleen bij

volledig gebruik van clouddiensten.

Zijn toespraak kwam overigens

op een moment dat er wereldwijd

meer virtual machines draaien dan

dat er fysieke apparaten actief zijn.

mArItz Verklaart pC en wIndOws dOOd

aan het opzetten van een virtuele desktop-

infrastructuur kleven nog heel wat haken en

ogen. Volgens Jerry Rozeman, marketing- &

portfoliomanager bij telindus-isit, is Vdi niet

zo goedkoop als het lijkt. Velen onderschat-

ten volgens hem de uitdagingen die migratie

met zich meebrengt.

Rozeman was een van de sprekers op een

seminar van VDI van Telindus-ISIT, Cisco en

Logon Consultants half augustus in Maarssen.

Hij vertelde dat 16 procent van de Nederlandse

organisaties een proof of concept met VDI on-

derneemt, dat 17 procent daadwerkelijk over een

dergelijke infrastructuur beschikt, maar dat 67

procent nog steeds in de oriënterende fase zit.

Marc Samson, product-salesspecialist van het

Nederlandse datacenterteam Cisco, ging in op

Cisco VXI (Virtualization eXperience Infrastruc-

ture). Hij beschouwt VXI als de vierde genera-

tie virtualisatieoplossing met een end-to-end

samenwerkingsoplossing voor elke werkplek,

op elk moment en met elke vorm van gegevens.

Vooral voor dat laatste speelt VXI een belang-

rijke rol door beeldverkeer tussen apparaten

zelf te laten verlopen. “De regie gebeurt in het

datacenter”, aldus Samson, “Maar je wilt toch

niet dat het dataverkeer zelf ook nog eens het

rekencentrum aandoet voordat het naar de

geadresseerde gaat?”

Erik Lenten, technical marketing engineer VXI

bij Cisco Europa, gaf aan dat eerst goed moet

worden gerekend alvorens over te gaan op een

virtuele architectuur. Een desktop is immers

nog altijd goedkoper dan een virtuele oplos-

sing. “Je moet steeds tevoren goed nadenken

waarom je naar een virtuele infrastructuur wilt

overgaan en de bedrijfsvoordelen afzetten tegen

de kapitaalsinvesteringen. Ook moet de VDI-

image in beheer zijn bij de IT-afdeling, zodat de

eindgebruiker veel vrijheid kan genieten in een

gestructureerde omgeving.”

Volgens Lenten zijn vooral ziekenhuizen en

financiële instellingen druk doende een mogelijke

overstap naar VDI in kaart te brengen.

VdI nIEt zo goEdkooPals het lIjkt

Wanneer een datacenter uitvalt, kost dat

gemiddeld 4.000 euro per minuut. een uitval

duurt gemiddeld anderhalf uur, wat neerkomt

op 350.000 euro. Voor klanten die geheel

afhankelijk zijn van een datacenter komen de

kosten gemiddeld uit op ruim 7.700 euro.

Het Amerikaanse Ponemon Institute heeft,

samen met Emerson Network Power, 41

grote datacenters onder de loep genomen.

De resultaten van het onderzoek staan in het

rapport Understanding the Cost of Data Center

Downtime: An Analysis of the Financial Impact of

Infrastructure Vulnerability.

Ponemon meldt dat de meeste CIO’s en data-

centermanagers wel weten dat uitval tot hoge

kosten en weglopende klanten leidt, maar dat ze

niet altijd helder hebben dat er bijkomende kos-

ten zijn als servers, netwerken en dataopslag-

systemen het laten afweten. Denk dan aan het

verlies van bedrijfskritische gegevens, vermin-

derde arbeidsproductiviteit, wantrouwen van

klanten en aandeelhouders, en juridische afhan-

deling van claims. Wie dat allemaal wel meetelt,

komt op de genoemde bedragen uit.

UItVAL dAtACEntEr: € 4.000,- per mInuut

CIO Day 2011:

Me, Myself and I5

10 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

Onze CiO Door Walter van Kalsbeek

0-en 1-en&verschillende apparaten snel, gemakkelijk en tegen redelijke prijzen te beschermen. +++ Huawei heeft Copaco Nederland aangesteld als distributeur voor de Benelux. Copaco start met de distributie van Huaweis zakelijke oplossingen, voor onder andere unified communications, networking en storage, via zesduizend gespecialiseerde resellers in Nederland, België en Luxemburg. +++ OpenStack, het open-sourcebesturingssysteem, introduceert zijn communitygestuurde Diablo-versie, die bijna zeventig nieuwe functies en verbeteringen bevat die het voor een bredere groep gebruikers mogelijk maken om OpenStack-clouds op wereldwijde schaal in gebruik te nemen. +++ Pc-Ware Nederland, specialist op het gebied van Software Licensing en Solution Advising, gaat verder als Com-



&

parex. +++ Colt, Europees aanbieder op het gebied van information-deliveryplatforms, heeft bekendgemaakt dat Verne Global, een ontwikkelaar en operator van datacenters, het modulaire datacenter van Colt heeft gekozen voor haar duurzame, dual-source energiefaciliteit in IJsland. +++ Open-source-integrator Smile heeft haar marktpositie in de Benelux versterkt met de overname van Stone-IT. +++ Softwareleverancier Anva en Everest, leverancier en ontwikkelaar van dynamische business-processmanagementoplossingen, kondigen een partnership aan. De partijen gaan intensief samenwerken aan nieuwe, innovatieve oplossingen voor de verzekeringsbranche. +++ Winvision, ict-dienstverlener gespecialiseerd in oplossingen op basis van het Microsoft-platform, heeft voor de

de rechtbank middelburg heeft bepaald dat

het niet zomaar toegestaan is werkplekken

te virtualiseren. als die werkplekken zijn

gemaakt door een softwareleverancier, is

toestemming nodig van de leverancier om ze

zelf aan te maken.

Softwarehuis LVP Reserveringsystemen en de

stichting Theater Exploitatie Zeeland (TEZ) had-

den een overeenkomst gesloten voor de levering

van hard- en software voor het theaterreserve-

ringssysteem Theares. Volgens LVP had TEZ

het onderhoudscontract niet op de juiste manier

opgezegd, en – dit is het belangrijkste – zelf

virtuele werkplekken gemaakt om het personeel

flexibeler te kunnen laten werken. Volgens de

Fenit-voorwaarden 2003 is verveelvoudiging van

de werkplekken (wat virtualisatie in de praktijk

betekent, omdat er meer kassanummers op de

server geregistreerd staan) niet zonder toestem-

ming van de leverancier mogelijk.

De rechtbank heeft begin augustus bepaald dat

LVP in zijn recht staat. De rechter heeft meege-

wogen dat LVP op aanvraag van TEZ een offerte

had gemaakt voor de virtualisatie, maar dat TEZ

deze heeft afgewezen en vervolgens zelf aan de

slag is gegaan.

rECHtEr: VIrtualIseren Is kOpIëren

hendrik blokhuis is door cisco benoemd tot

cto collaboration & Video voor de emeaR-

regio. in zijn nieuwe functie geeft blokhuis

leiding aan de technische organisatie en is hij

verantwoordelijk voor de verdere integratie

en positionering van het brede collaboration-

en videoportfolio van cisco.

Hierbij gaat het onder andere om de video- en

telepresenceoplossingen van Cisco, Cisco Web-

Ex en Cisco’s unified-communicationsoplossin-

gen. “De markt voor samenwerkingsoplossin-

gen en videosystemen is volwassen geworden

en vraagt om een heldere visie en propositie”,

zegt Blokhuis. “Het is mijn taak om binnen het

EMEAR-gebied de verschillende oplossingen en

diensten die Cisco heeft, verder te integreren en

te stroomlijnen tot één geïntegreerde architec-

tuur. Zo kunnen we onze klanten en partners

innovatieve end-to-endoplossingen bieden

die optimaal aansluiten op hun behoeften en

wensen.”

Hendrik Blokhuis is in 1999 bij Cisco in dienst

getreden als systems engineer. Sindsdien

heeft hij diverse directie-, strategy-, sales- en

business-developmentfuncties vervuld. (HZ)

CtO-rOl VOOr bLokHUIS

Vooral in de financiële sector is

er wantrouwen tussen de ceo en

de cio. beiden vinden dat de it-

prestaties gemiddeld zijn, maar

de cio heeft er alle vertrouwen

in dat techniek het gaat oplos-

sen, terwijl de directie geen benul

heeft wat ict vermag.

Uit diverse gesprekken is Gartner

gebleken dat vooral in de financiële

branche de kloof tussen CIO en CEO

het grootst is. Waarschijnlijk omdat

bankieren en ict vrijwel synoniem

zijn geworden de laatste jaren. De

financiële dienstverlening daaren-

tegen draait volledig op IT en dus

zijn de verwachtingen ook hoger.

CEO's beschouwen IT als de sleutel

tot omzetgroei, maar 53 procent be-

schouwt IT nog altijd als een zwarte

doos. Ze hebben geen idee wat ze er

precies mee kunnen.

De CIO’s menen dat het wel goed

komt, maar zijn blijkbaar niet in staat

om hun plannen goed voor het voet-

licht te brengen.

De rol van de CIO is vaak vaag. Is hij

verantwoordelijk voor de fundamen-

ten van IT (zoals het draaiende hou-

den van het datacenter) of voor het

functioneren van de pinautomaten?

Moet de CIO de strategische beslis-

singen nemen over applicaties en

technologieën of moet hij groeimark-

ten identificeren zoals social media?

CIO's kunnen het gat tussen de

verwachtingen en de prestaties bij

CEO's verkleinen door aan beter

verwachtingsmanagement te doen.

De CIO moet de interne verwachtin-

gen peilen en duidelijke doelstellingen

aangeven, suggereert Gartner.

CIO Ver-trOuwt ItmEEr dAn CEo

12 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1


0-en 1-enafdelingen Utrecht en Den Haag van het Nederlandse Rode Kruis een ict-oplossing ontwikkeld voor ondersteuning van de dienst Eerste Hulp Bij Administratie. +++ Met een score van 7,3 op klanttevredenheid is Sogeti als nummer één geëindigd in de categorie Ict van zakenblad Incompany. +++ De chemiegroep BASF heeft BT gekozen als internationale partner voor netwerkgebaseerde IT-diensten; BT zal ongeveer 900 BASF-locaties, verspreid over meer dan 80 landen, met elkaar verbinden. +++ Fujitsu introduceert nieuwe virtual desktop infrastructure-bundels die de overstap naar VDI eenvoudiger maken. +++ ProRail en Or-dina hebben een overeenkomst getekend waarbij Ordina voor de komende zeven jaren het complete beheer van alle SAP-systemen van ProRail overneemt. +++

&

&

betrOuwbare InformAtIEdOOr Guus pIjpers

De boomoctopusEen tijd geleden ontwikkelde een onderzoeksteam een profes-

sioneel uitziende website over de verzonnen boomoctopus, een

bedreigde diersoort. Vervolgens werd leerlingen gevraagd een

werkstuk te maken over dat dier. Niemand vroeg zich af of die

boomoctopus wel bestond. De website oogde immers goed, de

informatie zag er betrouwbaar uit en werd niet gezien als satiri-

sche, fictieve informatie.

Dat zou jou natuurlijk niet gebeuren, hè?

Iedereen rijkAls je informatie ziet als geld, is dan iedereen rijk?

Schrap deze opmerkingInformatie werkt soms tegen je. Ben je met iemand aan het

praten, flap je er per ongeluk iets uit waar je direct spijt van hebt.

Alleen is de informatie al gegeven en kun je die niet terugnemen,

zoals bijvoorbeeld bij een boek dat je weg hebt gegeven. Net als

het internet geen ‘undelete’-knop heeft, is het niet mogelijk om

informatie die je mondeling hebt gegeven, op welke wijze dan ook,

terug te nemen. Dat is een van de kenmerken van informatie: als ik

mijn informatie aan jou geef, hebben we ze beiden. Daarom is het

ook een vreemde opmerking die je in de rechtszaal hoort, als de

rechter zegt dat bepaalde informatie moet worden genegeerd. Er

is geen geheugengum.

FalsificatieEen bekend probleem. De reeks is 2-4-6 volgt een bepaalde

regel. De vraag aan jou: Wat is die regel? Je mag andere drietallen

noemen en krijgt dan het antwoord of die voldoen aan de regel.

Schokkend om te weten dat minder dan 5 procent van de mensen

het goede antwoord kan achterhalen.

De reden is eenvoudig. We hebben een neiging tot bevestiging.

We zoeken tot tweemaal eerder informatie die bevestigend is dan

het tegendeel. Dus proberen mensen allemaal ‘positieve’ voor-

beelden. Slechts weinigen proberen hun vermoedens te falsifice-

ren, dat wil zeggen een drietal getallen dat waarschijnlijk niet aan

de regel voldoet. Want de regel is eenvoudig: stijgende nummers.

In het dagelijks leven zien we meer voorbeelden van dit bevesti-

gingsgedrag van mensen. Ooit een vergadering bijgewoond die

bijna helemaal bestond uit elkaar vertellen wat iedereen allang

wist? Maar waarom zei niemand er wat van? Je kunt toch gemak-

kelijk vaststellen wat de ander al weet.

GUUS PIJPERS geeft adviezen over de inzet en het gebruik van

informatie ([email protected]).

uit een analyse van de nationale

enquête arbeidsomstandighe-

den blijkt dat het aantal telewer-

kers blijft stijgen. het aandeel is

over de periode 2007-2010 toe-

genomen van 12 tot 16 procent

van alle werknemers.

De ‘typische’ telewerker is een

hoogopgeleide, vaak leidingge-

vende man die op ruime afstand

van zijn werk woont. Dezelfde

telewerker heeft vaak te maken met

een hoge werkdruk en overwerk,

maar kan in grote mate zijn eigen

werkinhoud bepalen.

Tegenover de stijging van het aantal

telewerkers die thuis werken is het

aantal thuiswerkers zonder telewer-

ken over de periode 2007-2010 juist

licht gedaald van 18 tot 16 procent

van alle werknemers. De sectoren

financiële en zakelijke dienstverle-

ning, het onderwijs en de publieke

sector kennen substantieel gezien

de meeste telewerkers.

aantal telewerkers bLIjft StIjgEn

een app voor een slimme tele-

foon of tablet-pc is gewoonlijk

niet afdoende beveiligd. heel

vaak is het makkelijk om gebrui-

kersnamen van de mobiele appa-

ratuur af te lezen. ook pincodes

en financiële overzichten liggen

voor het oprapen.

Het Amerikaanse viaForensics heeft

honderd consumentenapps voor

het Android- en iOS-platform op de

pijnbank gelegd. Met als resultaat

dat blijkt dat veel ontwikkelaars niet

de moeite hebben genomen om de

mobiele applicaties te beveiligen.

Overigens gebruiken veel mensen

dezelfde combinatie van gebrui-

kersnaam en wachtwoord voor heel

veel applicaties. Dit komt de beveili-

ging van apps niet ten goede.

Ruim drie kwart van de apps slaat

(gevoelige) gebruikersgegevens

niet versleuteld op. Vooral bij apps

voor social networking speelt dit

euvel op.

Beveiligingsexpert viaForensics

heeft op zijn site www.viaforensics.

com een white paper over dit on-

derwerp gepubliceerd.

APP IS Vaak lek

Where powermeets positivity

Brunel is more than happy to invite you for the following Expert session at the CIO day 2011

The secret of Me, Myself and Happiness ‘Today’s CIO does not have an easy job’. Why does a happy IT leader perform better in every field?

And how do you walk the tightrope between your business success and private success?

By using insights from Harvard’s most popular course at the moment (Positive Psychology),

Patrick van Hees will demonstrate that the CIO who strives for an optimal wellbeing for himself/

herself and their environment will increase the efficiency and loyalty within and outside their

organization. During the presentation you will get an insight in International success stories.

Patrick van Hees, author of the debut bestseller ‘De Geluksprofessor’ (‘The Happiness Professor’)

Let’s meet on CIO day 2011

14 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

CIO Of the

year award

2011


RENÉ STEENVOORDEN, VOORZITTER CIO PLATFORM NEDERLAND EN CIO RABOBANK

cio als verbindende factordE Cio zou pRimaiR EEn vERbindEndE faCtoR moEtEn zijn, zowEl bin-

nEn zijn of haaR oRganisatiE als daaRbuitEn. hEt gaat niEt allEEn om

dE koppEling van systEmEn, maaR nEt zo goEd om hEt bijEEn bREngEn

van mEnsEn En idEEën, om gEzamEnlijk dE agEnda vooR dE toEkomst

tE kunnEn bEpalEn. dat zEgt Rabobank-Cio REné stEEnvooRdEn. als

vooRzittER van hEt Cio platfoRm nEdERland zal hij samEn mEt dE

andERE vijf juRylEdEn dE niEuwE Cio of thE yEaR bEpalEn.

Door Hotze ZijlstraFotografie Eric Fecken

16 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

Hoe vind je dat de Nederlandse CIO zich de afge-lopen vijf tot zeven jaar heeft ontwikkeld?“Ik zie daarin in meerdere aspecten een goede ontwikkeling. Het aantal bedrijven dat CIO’s of zware IT-eindverantwoordelijken heeft aange-nomen, zowel nationaal als internationaal, is

flink toegenomen. Dat is toch een stuk erkenning van het belang van het vak. Daarnaast zie je de Nederlandse CIO duidelijk groeien. De verdieping vindt daarbij niet eens zozeer op technisch gebied plaats, maar ook in bredere zin – de CIO raakt meer en meer aangehaakt bij de totale be-drijfsstrategie. Wat ik ook waarneem, is dat de onderlinge samenwerking tussen CIO’s verbetert. Maar ook de wissel-werking met de overheid, het onderwijs en de leveranciers. Ook hier zie je een duidelijke professionaliseringsslag. Dat stemt mij positief.”

Ondertussen eigenen businessgebruikers zich steeds vaker een deeltje van de oude CIO-agenda toe en gaan zelf hun gang met IT. Zit daar geen bedreiging in?“IT is een onderwerp geworden waar mensen steeds meer kennis van en affiniteit mee hebben. Wat vroeger vooral een specialistenbaan was, waar anderen nog een beetje huive-rig voor wegliepen, is nu iets van iedereen. Het is wel een ontwikkeling die maakt dat je als CIO goed moet blijven na-denken waar je toegevoegde waarde zit en dat je goed moet kunnen bepalen wat goed is voor het bedrijf en wat niet. Om een voorbeeld te geven: software as a service is door businesses met een druk op de knop te omarmen, maar het is en blijft een IT-aanschaf die door de CIO op z’n waarde zal moeten worden beoordeeld. Het dwingt de CIO niet al-leen om bij te blijven met de ontwikkelingen, maar ook om te blijven nadenken over zijn of haar eigen rol.”

Hoe zie je het bovenstaande in relatie tot enkele oudere CIO Day-thema’s: CIO in de Boardroom, Chief or Indians, Chief Impact Officer, The Most Credible Chief? Is er een parallel te trekken met de ontwikkeling van de CIO?“Ik denk dat deze thema’s de tendens naar een groeiende aan-dacht voor de interne en externe klanten en een hogere mate van businessgeoriënteerdheid wel goed laten zien. Het gaat bijvoorbeeld niet alleen meer over de technologie, maar ook over inspirerend leiderschap: mensen maximaal ondersteu-nen en motiveren. Het thema Chief Impact Officer sprak mij erg aan, omdat het echt ging over het ‘leveren’ in relevante KPI’s en om de geloofwaardigheid binnen het bedrijf.”

Is het thema van dit jaar – Me, myself and I5: Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction – in jouw ogen relevant?“Ik zou zelf een keuze hebben gemaakt voor een of twee I’s in plaats van ze alle vijf te nemen. Interaction spreekt mij het meeste aan, omdat daar nog het minst mee gedaan wordt. De CIO is in toenemende mate zo sterk als de keten die hij of zij om zich heen heeft georganiseerd: leveranciers, de over-heid, de arbeidsmarkt, collega’s. Het belang van het ecosysteem rondom de functie is enorm. Wat ik bijvoorbeeld heel positief vind, is dat Nederlandse leveranciers steeds professioneler georganiseerd zijn en dat CIO’s op Europees

niveau maar ook in Nederland steeds meer bij elkaar ko-men. Ook vanuit het onderwijs zijn er initiatieven. Op aller-lei fronten ontstaat dus een samenwerking tussen publiek, privaat en andere instanties. Samenwerking en interactie zijn in mijn ogen fundamenteel om in Nederland de ict naar een hoger plan te brengen.”

Ondertussen worstelen nog veel CIO’s met hun interne po-sitie en mandaat.“Het helpt de CIO-functie niet wanneer de IT-verantwoor-delijke zich beroept op een alleenrecht op IT. Net zo min helpt het wanneer het door IT technisch onmogelijk wordt gemaakt om intern zelf aangeschafte apparatuur of software te gebruiken. Je zult je toegevoegde waarde en je positie dus op een andere manier moeten bewijzen. Daar komt vooral kennis en overtuigingskracht bij kijken. Als je er blijk van geeft mee te denken met de rest van je organisatie en inzicht hebt in de markt waarin je bedrijf zich beweegt, dan zal nie-mand je passeren of knagen aan je positie. Wanneer je jezelf echter opwerpt als ‘de man van de werkplek’, dan maak je jezelf minder relevant. Even los van het gegeven dat werk-plekken en datacenters wel degelijk belangrijk zijn.”

Er wordt al jaren gesproken over de veranderende rol van de CIO, zit daar wellicht het probleem? Het feit dat de CIO-rol telkens wordt aangepast aan de wensen en eisen van de tijd? Om niet te zeggen: de waan van de dag?“De CIO krijgt inderdaad steeds meer taken en verantwoor-delijkheden, maar dat vind ik juist mooi. Ik vind finance bijvoorbeeld een interessant vakgebied, maar ik heb er niet voor gekozen omdat het mij te repetitief is; je doorloopt voortdurend dezelfde stappen in het proces. Het leuke van IT is dat het voortdurend verandert. Wie had een halfjaar geleden kunnen bedenken dat HP z’n pc-business mis-schien gaat afstoten? Wie had twee jaar geleden de opmars van consumerization en tablets zien aankomen? Liever veel verandering dan dertig jaar hetzelfde vak.”

Hoe zie je de rol van de CIO zich in de toekomst ontwikkelen?“Als de CIO-rol over een jaar of tien niet meer bestaat, is er wat mij betreft niets aan de hand. Het gaat niet om de functienaam, het gaat om het maximaal benutten van de mogelijkheden van ict, zowel in de organisatie als in de samenleving. Maar de bedreiging, voor zover je daarvan kunt spreken, werkt twee kanten op. Zo worden CIO’s soms COO’s of ze zitten zo dicht op de business, dat ze in het vaar-water komen van de marketeer. Nogmaals, het gaat niet om de naam of titel, het gaat erom dat je slim omgaat met je bestaande technologie, inclusief de legacysystemen, en dat je deze kunt combineren met de voortdurend veranderende mogelijkheden in de buitenwereld. Het zo goed en agile mogelijk combineren van intern en extern is de uitdagende toekomst van ons vak.”

Als je nu een thema voor de CIO Day van volgend jaar zou moeten voorstellen, waar zou het dan over moeten gaan en waarom?“Om het principe van verbinding, zowel van informatiestro-men als van mensen. Daarnaast vind ik de vraag waar onze

CIO Of the

year award

2011

18 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

als de cio-rol over een jaar of tien niet Meer bestaat, is ER niEts aan dE hand

kinderen over 25 jaar hun geld mee gaan verdienen wel een essentiële. Ik ga ervan uit dat ict daar een rol in speelt, want tegen die tijd is ons aardgas echt wel op. Mijn idee zou zijn om twee dagen lang met de knapste koppen van Nederland na te denken over hoe we deze samenleving voor de lange termijn gaan vormgeven; economisch, maar bijvoorbeeld ook qua veiligheid. Hoe kunnen we ons gaan differentië-ren ten opzichte van landen als India, China of Amerika? Voor die discussie zijn we als CIO’s en marktpartijen in-middels volwassen genoeg. Het ijzer begint heet te worden.”

Welke waarde hecht je aan de CIO-community, de CIO Day en de CIO of the Year Award?“De CIO Day is een van de bindende en drijvende elementen geweest die de progressie van de CIO heeft mogelijk gemaakt. Het is het enige evenement in Nederland waarbij de top van de IT-vraagzijde en de IT-dienstenindustrie elkaar allemaal tegenkomen en waar onderlinge concurrentie of competi-tie niet speelt. Dat is zowel met oog op de inhoud, qua samenwerking als sociaal heel nuttig. Het zou mooi zijn als er nog iets meer overheid en onder-wijs zou rondlopen, al wordt dat wel beter. De uitreiking van de CIO of the Year Award is voor mij overigens niet het belangrijkste. Het selectieproces is heel mooi en gedegen, waardoor de titel zeer geloofwaardig is. Toch zou het misschien iets minder moeten gaan om de CIO, maar om de totale IT-functie binnen de organisatie.”

Welke stap moet er – in het verlengde van de Stichting CIO Academy, het installeren van een Program Review Board met CIO’s, en het vorig jaar geïntroduceerde CIO Conve-nant Educatie – gezet worden om ons vakgebied verder te ontwikkelen?“Ik zou graag toe willen naar een meerjarenagenda, waar thema’s op staan waar alle partijen – overheid, onderwijs, leveranciers en de IT-vraagzijde – belang bij hebben. Dat gebeurt nu nog te weinig. Neem de arbeidsmarkt. Iedereen vindt dit een belangrijk onderwerp, maar ik zie nog geen in-tegrale aanpak waar we met z’n allen achter zijn gaan staan. Andere thema’s die vragen om een meerjarige bundeling van kennis en visie zijn veiligheid, innovatie en duurzaamheid.”

Welke rol zou de CIO of the Year 2011 daarbij in het ko-mende jaar kunnen of moeten invullen?“De winnaar zou een IT-ambassadeur moeten zijn. Ik zou hem of haar vanuit die rol willen oproepen om de echt be-langrijke thema’s op inspirerende en bindende wijze vooruit te duwen en daarbij de hand te reiken naar alle andere par-tijen die ertoe doen.”

CIO OF THE YEAR 2011

Wie wordt het?De CIO of the Year 2011 wordt bekendgemaakt tij-dens de CIO Day op 15 november in Noordwijkerhout. Onderstaand een toelichting op het selectieproces dat uiteindelijk moet leiden tot de winnaar.

De moderne CIO moet bewijzen niet alleen te zorgen voor een efficiënte en kosteneffectieve IT-delivery, draagvlak en waardering bij de business zijn minstens zo belangrijk. Met name op het strategische businesspartnerschap gaat de CIO dit jaar worden afgerekend. “Vanuit dit perspectief zul-len we de CIO ook dit jaar weer langs de meetlat leggen als het gaat om leiderschap, visie en persoonlijk profiel binnen de organisatie”, aldus juryvoorzitter Bernhard van Oranje. “Daarnaast zal onder meer worden gekeken naar de ‘score’ van de CIO op de vijf I’s die het centrale thema van de CIO Day vormen: Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction.”Rob Beijleveld, uitgever van CIO Magazine en organisator van de CIO Day, sluit zich daarbij aan: “Kijk, met Impact en Credibility als keythema’s van de afgelopen jaren, en in het bijzonder de laatste twee edities, is het wel duidelijk dat het er echt om gaat als CIO essentiële bijdragen te leveren. Wat we dit jaar zoeken, is een CIO die heel expliciet bezig is met die laatste I, die van interactie. En wel op basis van de inzet van die andere vier I’s. Daar ligt naar mijn bescheiden mening de sleutel naar succes!”

ProcesHet proces dat moet leiden tot de uitverkiezing van de nieuwe CIO of the Year is in grote lijnen hetzelfde als in voor-gaande jaren. De pakweg honderd CIO’s die in aanmerking komen, kregen allereerst de uitnodiging om mee te doen aan een online enquête. De deelnemers vulden vragen in die in vier categorieën zijn onderverdeeld. Deze zijn door The Boston Consulting Group (kwantitatieve en kwalita-tieve resultaten) en Qhuba (persoonlijkheid en leiderschap) geanalyseerd.Op basis van de kwantitatieve waarden leverde dit een shortlist van tien CIO’s op. Vervolgens vond een interview plaats door CIO Magazine. Gedurende de periode waarin de interviews/validatiegesprekken plaatsvonden, werden tevens persoonlijke assessments door Qhuba en S-TM uitgevoerd. Op basis van de uiteindelijke score zijn de vijf besten uitgeno-digd voor een rondetafelgesprek met de andere kanshebbers en de voltallige jury. Mede op basis van deze bijeenkomst wordt uiteindelijk de winnende CIO gekozen.

Jury 2011De jury is in grote lijnen dezelfde als vorig jaar. Nieuw in het gezelschap zijn Arjen Dorland (tot voor kort CIO Shell Downstream en winnaar van de Award in 2009), René Steen-voorden (voorzitter van het CIO Platform Nederland en CIO Rabobank) en Marcel Creemers (programmadirecteur Nyen-rode). Dorland zal niet langer dan een jaar zitting hebben in de jury. Voor de verkiezing van 2012 zal hem gevraagd wor-den plaats te maken voor de winnaar van de CIO of the Year Award van 2010: Lineke Sneller van Vodafone. Bernhard van Oranje (CEO Levi9 Global Sourcing) is ook dit jaar weer juryvoorzitter. Ook Rob Beijleveld en Hanno Ketterer (Boston Consulting Group) zijn deze editie weer van de partij.Het gezelschap wordt bijgestaan door Jonathan Koopmans (BCG) voor het ‘meten’ van de efficiency en effectiviteit van de IT-organisaties van de uiteindelijke genomineerden. Tjibbe en Bianca van der Zeeuw, respectievelijk van Qhuba en S-TM, spelen een rol bij de profielbepaling.

CIO Of the

year award

2011

BT can also help your company on the path of more productivity, efficiency, safety and client satisfaction. Would you like to find out more?

[email protected]

Inspect fabrics, choose patterns, judge designs, … At Tommy Hilfiger it all happens that much faster. Technology, creativity and design find one another in the virtual fitting rooms which BT tailor-made for them.

Due to the interactive video and audio of high quality, colleagues in Amsterdam, New York, Hong Kong and Tokyo meet each other to work together on pioneering and stylish designs.

BT’s virtual fitting rooms make the creative process at Tommy Hilfiger even more productive, customer-friendly and efficient. More people think along, teams work even better together and the time between concept and store is reduced considerably.

Moreover, the virtual fitting rooms limit the flights Tommy Hilfiger employees have to take, the transporting of designs and samples and the CO-emissions of the company. And that’s a welcome bonus, as both BT and Tommy Hilfiger think green is the best colour of all.

BT creates theVirtual Fitting Room

for

www.bt.com/virtualfittingroomJoin us onwww.blog.bt.com/LetsTalk

BT can also help your company on the path of more productivity, efficiency, safety and client satisfaction. Would you like to find out more?

[email protected]

Inspect fabrics, choose patterns, judge designs, … At Tommy Hilfiger it all happens that much faster. Technology, creativity and design find one another in the virtual fitting rooms which BT tailor-made for them.

Due to the interactive video and audio of high quality, colleagues in Amsterdam, New York, Hong Kong and Tokyo meet each other to work together on pioneering and stylish designs.

BT’s virtual fitting rooms make the creative process at Tommy Hilfiger even more productive, customer-friendly and efficient. More people think along, teams work even better together and the time between concept and store is reduced considerably.

Moreover, the virtual fitting rooms limit the flights Tommy Hilfiger employees have to take, the transporting of designs and samples and the CO-emissions of the company. And that’s a welcome bonus, as both BT and Tommy Hilfiger think green is the best colour of all.

BT creates theVirtual Fitting Room

for

www.bt.com/virtualfittingroomJoin us onwww.blog.bt.com/LetsTalk

20 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1


GENOMINEERD VOOR DE CIO AWARD 2011

Wie o Wie?

CIO Of the

year award

2011

22 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

ALOYS KREGTING, CIO DSM

‘internationalisatie vanuit it’koRt nadat hij in 2007 dE Cio of thE yEaR awaRd in dE waCht had gEslEEpt, vERtRok aloys kREgting van numiCo naaR lifE sCi- EnCEs and matERial sCiEnCEs-ConCERn dsm. andERs dan bij hEt voEdingsmiddElEnbE-dRijf, waaR hij mEt EEn bEpERkt budgEt En 150 ERp-systEmEn dE dECEntRalE oRgani-satiE zovEEl mogElijk als één EEnhEid had latEn opEREREn, pRobEERt hij nu juist EEn CEntRalE oRganisatiE tE intERnationalisE-REn. infoRmatiE, intERaCtiE En inspiRatiE zijn daaRbij CRuCiaal.


Op welk resultaat dat in de afgelopen 18 maanden is be-reikt ben je echt trots?

“DSM heeft haar wortels in het prachtige zui-den van Nederland, maar het bedrijf heeft de ambitie om een echte innovatieve en interna-tionale club te worden met daarbij uiteraard

respect voor onze wortels. Om dat te bereiken hebben we de manier waarop we mensen met elkaar laten samenwer-ken en interacteren vanuit de IT drastisch veranderd. We zijn hierin zeer innovatief geweest, bijvoorbeeld door uit-eenlopende communicatie-, web-, desktop- en videocon-ferencingtechnologieën met elkaar te combineren en het gebruiksgemak enorm te verhogen. Onze insteek is geweest mensen de voordelen hiervan te laten ervaren, en ze op ba-sis daarvan zelf te laten beslissen of ze het willen gebruiken of niet. Dat heeft een zichzelf voortbe-wegende ontwikkeling in gang gezet, een self propelling evolutie.”“We hebben daarbij bovendien het idee losgelaten dat we één standaard willen voor iedereen. De werkplek is zo flexibel gemaakt, dat mensen overal en altijd de hard- en software kunnen gebruiken die ze willen. We kunnen onze standaardwerkplek geheel op een iPad of een Android-toestel draaien. Mensen zijn daar razend enthousiast over, het bespaart kosten, en stimu-leert de internationalisering en inno-vatie. Ongeveer de helft van de IT’ers werkt inmiddels vanuit de snelgroei-ende economieën, wat binnen DSM inmiddels als best practice is benoemd als het gaat om het internationaliseren van afdelingen.”

“Als meer businesskritisch project zou ik het verhogen van de accountability for performance kunnen noemen. De manier waarop we intern de resultaten met elkaar afreke-nen had ruimte om te verbeteren, het is zelfs een onderdeel van DSM’s cultuurveranderingsprogramma. De kwali-teit van rapporteren en de masterdatamanagement waren daardoor ook niet voldoende. Ons ERP-platform is wellicht het stabielste in de markt en incidenten zijn iets zeer zeld-zaams, wat ons de vrijheid gaf om op basis hiervan verder te bouwen aan nieuwe ontwikkelingen. Voorbeelden zijn de uiteenlopende businessrapportages en CRM-informatie, die op geaggregeerde wijze zelfs via iPads toegankelijk worden gemaakt. Dit past naadloos in de strategie om het beste en meest innovatieve bedrijf ter wereld te willen wor-den, waarvoor je uiteraard de beste informatievoorziening nodig hebt. Verder hebben we een op ITIL-gebaseerd IT-servicemanagement uitgerold, waarbij alle IT-afdelingen exact volgens hetzelfde servicemanagementmodel werken. We halen inmiddels regelmatig de allerhoogste scores op een onafhankelijk internationale benchmark. Dat geeft ons enorm veel krediet.”

In hoeverre speelden daarbij een of meer van de vijf I’s – Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Inter-action – uit het thema van de CIO Day 2011 een rol?“De CIO zou zich met name druk moeten maken over de waarde van informatie. Je moet heel goed weten welke mensen welke informatie wanneer nodig hebben, en dat bo-vendien faciliteren. Dat onderstreept nogmaals het belang van het reportingstuk en masterdatamanagement. Vanzelf-sprekend moet je dit allemaal op een buitengewoon intel-ligente manier doen, door gegevensstromen met elkaar te combineren. En dat doet weer een beroep op je innovatieve vermogen.”“Ten aanzien van de inspiration is onze insteek niet alleen het automatiseren van de achterkant, maar tevens het door middel van interactie laten zien en ervaren hoe mensen de mogelijkheden kunnen benutten. Als ik bijvoorbeeld kijk naar de nieuwe manieren van samenwerken, dan heb ik dit op zo’n manier ingericht dat mensen vanuit huis kunnen

werken en dat we op kantoor game en creativity rooms hebben. Ik heb zelfs mijn eigen kantoor ingeleverd, omdat ik wil laten zien dat het nieuwe wer-ken, waarbij output veel belangrijker is dan aanwezigheid, cruciaal is bin-nen een internationale afdeling. Jezelf opsluiten in een hok maakt je namelijk simpelweg onbeschikbaar voor de rest van de wereld. Door het nieuwe wer-ken kan ik eerder beginnen en later stoppen, om bijvoorbeeld een keer tus-sen de middag de kinderen van school te halen. Op deze manier ben ik meer beschikbaar voor videomeetings met mijn collega’s in Amerika en Azië. Bin-nen DSM zijn we daarmee als IT we-derom een bron van inspiratie en een voorbeeld voor de rest.”“Naast de vijf genoemde I’s heb je bo-

dE Cio zou ziCh mEt namE dRuk moEtEn makEn ovER de waarde van inforMatie

CIO Of the

year award

2011


vendien een stuk integriteit nodig: je doet de dingen als per-soon en als IT-functie niet voor jezelf, maar uitsluitend voor het totale bedrijf en haar stakeholders.”

Kun je je rol en positie als CIO binnen jouw organisatie be-schrijven?“Ik rapporteer aan de CFO en dat werkt voor mij prima. De opdracht tijdens mijn aantreden was ervoor te zorgen dat IT binnen het bedrijf op de kaart zou komen te staan en waarde zou gaan toevoegen. Specifieker was het eigenlijk niet, wat ik wel uitdagend vond. Al snel ontdekten onze collega’s wat wij vanuit IT kunnen betekenen voor DSM. Ik had destijds een bilateraal met onze CEO, die aangaf dat hij deze ontwikkelin-gen geweldig vond, maar me bovendien aanspoorde méér te doen en het liefst sneller bovendien. Dat heb ik gedaan, waar-door eigenlijk de scope en invloed behoorlijk in de breedte zijn gegroeid. Zo houd me intussen ook bezig met bedrijfs-brede culturele veranderingen – iets wat eigenlijk sterke re-laties heeft met informatiemanagement.”“Uiteraard heb ik dezelfde uitdagingen als de meeste CIO’s: kostenbesparingen realiseren en het leveren van een goede en efficiënte IT-dienstverlening. Maar dat zijn in mijn ogen hygiënefactoren, die je de tijd en de financiële middelen ge-ven om op andere gebieden te investeren en te innoveren. Op deze manier krijgt de business telkens meer voor min-der, wat het werk voor de CIO veel gemakkelijker maakt.”

Is de rol en positie van de CIO binnen jouw organisatie veranderd gedurende de laatste jaren? En zo ja: in welke richting?“De rol verschuift van IT- en technologieverantwoordelijke naar het geven van invulling aan de informatievraag en het moeten weten wat de waarde is van informatie voor de di-verse bedrijfsunits waarvoor je werkt.”

Hoe denk je dat de rol van de CIO in zijn algemeenheid zal veranderen?“Ik denk dat deze beïnvloed zal worden door de zojuist ge-noemde beweging. De technologie blijft in die zin belangrijk, dat je als CIO weet welke technologische opties er gegeven een situatie voorhanden zijn. Je moet begrijpen wat de mo-gelijkheden zijn, bijvoorbeeld op het gebied van mobiele ap-paratuur en dito applicaties. Kijkend naar de doorsnee-CIO denk ik dat de meeste alle nieuwe mogelijkheden technisch wel zullen begrijpen, maar dat slechts de helft bij machte is om dit om te zetten in iets wat het bedrijf echt nodig heeft. Ik pas daarvoor zelf de kunst van het verleiden toe. Je kunt namelijk heel goed demand creëren door dingen gewoon te laten zien, zodat het relevant wordt voor degene die de er-varing ondergaat – dit doen we door veel proof of concepts en pilots te doen.”

Voor welke uitdaging sta je de komende periode en hoe pak je dit aan?“De algemene uitdaging is gerelateerd aan een toenemende behoefte aan mobiliteit, rapportages en op het individu toe-gesneden oplossingen en apparaten. Daarnaast zie je dat de cybercriminaliteit professionaliseert, wat de trend naar meer transparantie, mobiliteit en openheid onder druk zet. Daar ontstaat dus een spanningsveld. Hoewel de oplossin-

gen in de markt nog niet helemaal volwassen zijn, heeft dit wel onze volle aandacht. We zijn al zover dat we uiteenlo-pende mobiele apparaten kunnen beveiligen als waren het desktop-pc’s. Daarnaast beveiligen we – afhankelijk van context en scenario – steeds vaker de databronnen en niet langer het device.”

Waarom zou jij CIO of the Year 2011 moeten worden?“De dingen die ik nu binnen DSM doe, passen naadloos in het profiel van de CIO 5.0. Dat betekent dat je IT bedrijft als ware het een businessunit. Ik heb op die manier een natuur-lijke interactie met de rest van het bedrijf en ben in staat een enorme toegevoegde waarde te leveren. Niemand heeft het hier meer over IT als een kostenpost, maar de IT werkt als een magneet voor gave dingen en ontwikkelingen. Die manier van werken is eigenlijk ontstaan in mijn tijd bij Nu-mico, maar bij DSM is wel de overtreffende trap bereikt.”

Wat zou je je collega-CIO’s nog willen meegeven?“Houd vast aan de I’s en vergeet de T.”

FRANS WOELDERS, CIO ABN AMRO

‘innovatiegedreven cultuur’abn amRo is aan dE EnE kant EEn bank mEt tRaditiE, En tEgElijk jong in EEn wEREld waaRin allEs in bEwEging is. fRans woEl-dERs, diE vooR zijn aantREdEn als Cio in 2009 vERantwooRdElijk was vooR businEss opE-Rations, hEEft allE tuRbulEntE ontwikkE-lingEn binnEn hEt bEdRijf mEEgEmaakt. hij hEEft sindsdiEn naam gEmaakt als vERandE-RingsgERiChtE lEidER diE in Ruim twEE jaaR tijd vanuit it dE bank goEddEEls opniEuw hEEft hElpEn opbouwEn.



“Er is sinds 2007 nogal wat gebeurd. Eerst de op-splitsing naar drie partijen, vervolgens de over-name door de Nederlandse staat en daarna de integratie met Fortis Bank Nederland (FBN).

Dat waren dingen die ons echt zijn overkomen en hande-lend optreden vereisten. Je moet je voorstellen hoe moeilijk het is om een bank in drieën te knippen. Dat betekent dat het betalingsverkeer opgesplitst moet worden, maar ook de klantendata, enzovoorts. Dat hebben we gedaan richting RBS, Santander en straks ook nog richting Deutsche Bank. We hebben de integratie gedaan van FBN en het nieuwe re-

24 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

ik ziE vooRal een sterke intrinsieke Motivatie oM te veranderen

tailbedrijf. We werken nu aan de inte-gratie van het commerciële bedrijf en private banking.”“Afgelopen jaar hebben we al onze outsourcingscontracten vernieuwd en tegelijkertijd hebben we het deel van FBN eveneens bij onze vendors on-dergebracht, vooral om de werkgele-genheid van deze medewerkers beter te kunnen beschermen. We moesten namelijk naar een geïntegreerde bank toe, met een kleinere IT-organisatie, met bovendien de nodige synergie-voordelen. Daarbij houden we natuur-lijk belangrijke kerncompetenties in huis; er staan bij ons nog altijd 1.300 IT’ers op de loonlijst. Onze belangrijk-ste leveranciers hebben zich allemaal gecommitteerd aan zogenoemde joint KPI’s, die zowel voor onze partners als voor onszelf gelden, ongeacht de rol die de diverse leveran-ciers hebben: infrastructuur, netwerk, werkplek of de soft-wareontwikkeling. Als de leveranciers het goed doen, kun-nen ze geld verdienen, maar als ze in gebreke blijven kan het ze ook geld kosten. Voorheen opereerde elke leverancier nog redelijk op zichzelf en waren wij als ABN Amro de verbin-dende factor. Nu zijn ze dit zelf geworden. Dus die partijen weten elkaar te vinden; die praten met elkaar zonder dat wij ertussen zitten.”

In hoeverre speelden daarbij een of meer van de vijf I’s – Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Inter-action – uit het thema van de CIO Day 2011 een rol?“We hebben laten zien alle beoogde veranderingen in rela-tief korte tijd uit te kunnen voeren. Daarbij is mij telkens de enorme veerkracht opgevallen. Het neerzetten van een nieuwe organisatie is ook enorm pragmatisch en snel uit-gevoerd. Die instelling, noem het inspiratie, zou ik graag willen vasthouden om door te kunnen rollen bij de ontwik-keling van onze business. Ik zie daarbij vooral een sterke intrinsieke motivatie om te veranderen. Vóór 2007 hield niemand het voor mogelijk dat deze bank opgesplitst zou worden. We hebben daardoor veel kennis opgedaan om de beoogde veranderingen goed en snel uit te voeren. Deze kennis en expertise is een meerwaarde en stelt ons in staat om snel op ontwikkelingen in te spelen. We zien in de prak-tijk al dat deze innovatiegedreven kennis en cultuur worden ingezet voor de business. Zo hebben we recent de nodige nieuwe mobiele apps voor de retailbank en het zakelijke be-drijf in de markt gezet. Daar zitten dezelfde drive en tijds-lijnen achter. Die app krijgt een beoordeling van vijf sterren van onze gebruikers en is daarmee waanzinnig succesvol.”

Kun je je rol en positie als CIO binnen jouw organisatie be-schrijven?“Toen ik ruim twee jaar geleden gevraagd werd voor deze functie moest ik daar eerst wel even over nadenken. Ik heb een IT-achtergrond, zowel qua studie als qua werkervaring, onder meer bij Philips en Capgemini. Binnen de bank heb ik altijd aan de businesskant gezeten. Toen ik ging kijken wat er voor de komende jaren op de IT-agenda stond, zag ik

onder andere: de kosten naar beneden brengen, grootschalige reorganisaties doorvoeren – integratie en outsour-cing – en ook businessintegratie. Over die drie onderwerpen heen speelde bovendien het dichter bij elkaar bren-gen van business en IT. Dat waren al-lemaal zaken die ik binnen business operations al eerder gedaan had. Mijn handen jeukten, zogezegd, om dat ook voor IT te gaan doen.”“Verder ben ik niet alleen CIO maar ook senior managing director in het bedrijf, wat betekent dat ik betrokken ben bij de business en strategie van de bank in brede zin, dus los van mijn eigen expertise. Ik voel me dus niet

alleen verantwoordelijk voor IT, maar ook voor de totale bedrijfsvoering. Daarnaast ben ik ook ‘executive involved’, waarbij ik me vanuit de top van het bedrijf ontferm over de belangen van enkele grotere ABN Amro-klanten.”

Is de rol en positie van de CIO binnen jouw organisatie veranderd gedurende de laatste jaren? En zo ja: in welke richting?“Een belangrijk deel van ons succes komt doordat je als business en IT heel dicht op elkaar bent gaan zitten. Het gaat niet om alignment, maar ervoor te zorgen dat je on-danks de verschillende rollen daadwerkelijk één team bent en als zodanig opereert. Verder vind ik het belangrijk om teams de ruimte te geven om met meerdere alternatieven te komen als het gaat om technologische innovaties. Samen met de business kunnen ze vervolgens op basis van onder meer gebruikerservaring, implementatiegemak en kosten de juiste keuze maken.”

Hoe denk je dat de rol van de CIO in zijn algemeenheid zal veranderen?“Nogmaals: het samen opereren met de business is cruciaal. Ik zie het belang daarvan niet alleen binnen ABN Amro, maar het geldt voor vrijwel elke organisatie.”

Voor welke uitdaging sta je de komende periode en hoe pak je dit aan?“Er speelt nog een deel IT-integratie en het inspelen op nieuwe ontwikkelingen. Denk aan de consolidatie van da-tacenters, het vernieuwen van de werkplekken, de mede-werkers de beschikking geven over nieuwe technologie, de omarming van consumerization en de bedrijfsbrede in-troductie van Voice over IP. Verder willen we onze online dienstverlening in de backoffice steeds meer via straight through processing afhandelen in plaats van handmatig. Een andere ambitie is dat we de binnenwereld van ABN Amro gelijk willen maken aan de buitenwereld; dus tech-nologie en apparaten die buiten normaal zijn, moeten dat intern ook worden. Maar we willen alle nieuwe vernieuwin-gen tevens naar de klant brengen.”“Mijn ambitie is verder zowel run als change steeds goed-koper te doen en er op korte termijn een fors deel van de kosten uit te halen. Ik weet dat het kan, door structureel

CIO Of the

year award

2011


te onderzoeken wat we nu echt nodig hebben en wat niet. Waarom zou je meerdere systemen naast elkaar hebben staan, die in feite hetzelfde doen? Ik steek dan ook actief geld in het decommissionen van systemen.”

Waarom zou jij CIO of the Year 2011 moeten worden?“Ik was er stellig van overtuigd dat ik de beoogde verande-ringen op mijn manier voor elkaar zou kunnen krijgen. Het interessante was dat er heel duidelijke uitdagingen lagen, zonder dat daar opdrachten aan gekoppeld waren. Die heb ik uiteindelijk zelf gecreëerd en naar me toe getrokken. Ik heb bovendien ambitieuze doelen gesteld die gaandeweg bewaarheid worden.”“Of ik op basis daarvan CIO of the Year moet worden, kan ik niet beoordelen. Die keuze is ook niet aan mij. Er zijn bovendien meerdere goede kandidaten die ongetwijfeld ook uitstekende resultaten hebben behaald.”

Wat zou je je collega-CIO’s nog willen meegeven? “Hou het simpel. IT is tenslotte al ingewikkeld genoeg.”

HESSEL DIKKERS, CIO SNS REAAL

‘inspelen op informatievraag’hEssEl dikkERs wERd in dECEmbER 2008 bE-noEmd tot ChiEf opERating offiCER (Coo) En lid van dE diRECtiE van sns bank. sinds janu-aRi 2010 is hij dE Cio van hEt moEdERbEdRijf sns REaal: EEn innovatiEvE diEnstvERlEnER op hEt gEbiEd van bankiEREn En vERzEkEREn, mEt als bEkEndstE mERkEn sns bank, asn bank, zwitsERlEvEn En REaal. zijn wapEnfEitEn: hEt nEERzEttEn van EEn wEndbaRE, EffECtiEvE, kostEnEffiCiëntE it-oRganisatiE En EEn busi-nEss- En infoRmatiEgERiChtE CultuuR.



“Een van de uitdagingen was de integratie van de IT-systemen en organisaties die decentraal bij de businessunits waren ondergebracht. Er moest één organisatie van gemaakt worden,

niet alleen qua IT en systemen, maar ook qua processen en cultuur. Uitgangspunten waren een betere beheersbaarheid en economies of scale op infrastructuurniveau. Maar ook de overgang naar één storageomgeving, één desktopomge-ving en één centrale helpdesk. Het was en is een meerjarig transformatieprogramma, waarbij onder meer de systemen achter de financiële producten binnen een meer centrale

omgeving moesten worden gebracht. Om de overgang naar een uniformere omgeving zo soepel mogelijk te laten verlo-pen, hebben we informationmanagers binnen de IT-functie geplaatst.”“SNS REAAL heeft inmiddels binnen de Nederlandse banksector een sterke efficiencyratio en scoort binnen de verzekeringssector goed op de verhouding tussen bedrijfs-kosten en premie. De organisatie is bovendien wendbaar en efficiënt, mede met dank aan de automatiseringsafdeling. Nieuwe producten kunnen snel op de markt gebracht wor-den. Overgenomen bedrijven worden snel rendabeler, onder meer door kostensynergie. We houden daarbij de IT vanuit kostenperspectief goeddeels in eigen hand.”

In hoeverre speelden daarbij een of meer van de vijf I’s – Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Inter-action – uit het thema van de CIO Day 2011 een rol?“De informatievraag wordt steeds groter. Neem de informa-tie in verband met compliance-eisen ten aanzien van Basel en Solvency. Daartoe maken we gebruik van datawarehou-sing: feitelijk bakken met gegevens, maar wel gekoppeld aan een proces waarbij we afspraken hebben gemaakt over deze data. Van hieruit kunnen we tevens zorgen voor rap-portages naar bijvoorbeeld de riskafdeling of de benodigde gegevens verzamelen voor De Nederlandsche Bank.”“Naast de toenemende vraag om informatie, loopt tevens de aard van de gewenste gegevens steeds meer uiteen. Kijkend naar de gehele keten van data-integratie, analyse en rappor-tage onderscheiden we drie belangrijke bedrijfsbrede gege-vensstromen: operationeel, financieel en commercieel. De besturing binnen onze organisatie is steeds meer datage-dreven. Daarbij gaat het zowel om gegevens van klanten als om informatie die betrekking heeft op het operationele pro-ces. Denk daarbij aan KPI’s en doorlooptijden van proces-sen. Als bank-verzekeraar moeten we namelijk zo efficiënt mogelijk opereren. Daarnaast moeten we als SNS REAAL de nodige financiële data beschikbaar hebben, zoals gezegd voor bijvoorbeeld de verplichte rapportage naar onder meer onze toezichthouders en de financiële afdeling. De commer-ciële informatie vormt op zijn beurt de basis voor de marke-tingpropositie naar de klanten.”

Kun je je rol en positie als CIO binnen jouw organisatie be-schrijven?“Ik ben in 2008 benaderd met de vraag of ik als COO de operations en de IT van SNS Bank wilde aansturen. Daar-bij wist ik dat ik, indien ik dat goed zou doen, voorbestemd was om CIO van SNS REAAL te worden en daarmee eind-verantwoordelijk voor de overkoepelende IT en informatie-voorziening. Interessant, want we zijn een als innovatief te boek staande dienstverlener in bankieren en verzekeren, en informatietechnologie vormt daarbij de motor achter de dienstverlening. Onze medewerkers werken verspreid over onder andere Den Bosch, Alkmaar en Amstelveen. Ik ope-reer zelf vanuit het hoofdkantoor in Utrecht.”“Naast de verantwoordelijkheid voor IT ben ik als CIO tevens verantwoordelijk voor de uitrol van het nieuwe werken bin-nen de organisatie, een grootschalig programma waarvoor we intensief facilitaire aanpassingen gaan doorvoeren, maar ook qua IT en cultuur. Dat pakken we grootschalig op.”

26 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

aloys kREgting

functie CIO • bedrijf DSM • geboortejaar 1967 • opleiding TU Delft (Elektrotechniek), Executive MBA (Rochester University (cum laude)), Bedrijfskunde (Nyenrode) • loopbaan KPN, Unilever, Numico, DSM • omzet 9 miljard euro • aantal medewerkers 22.000 • it-medewerkers 800 • burgerlijke staat gehuwd met Marije • kinderen drie kinderen (7, 5 en 2 jaar)

CIO Of the

year award

2011

28 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

fRans woEldERs

functie CIO • bedrijf ABN Amro • geboortejaar 1965 • opleiding HTS technische computerkunde • loopbaan Philips, Capgemini. ABN Amro • omzet 6.797 miljoen (operating income 2010) • aantal medewerkers 26.161 fte (2010) • it-medewerkers 1.300 (inclusief externen 2.200) • burgerlijke staat gehuwd • kinderen vier

CIO Of the

year award

2011

30 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

hEssEl dikkERs

functie CIO • bedrijf SNS REAAL • geboortejaar 1962 • opleiding economie (universiteit) • loopbaan ABN Amro, Delta Lloyd, SNS REAAL • balanstotaal 120 miljard euro • aantal medewerkers ongeveer 7.500 • it-medewerkers ongeveer 1.500 • burgerlijke staat gehuwd • kinderen drie jongens van 12, 15 en 17 jaar

CIO Of the

year award

2011

32 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

Is de rol en positie van de CIO binnen jouw organisatie veranderd geduren-de de laatste jaren? En zo ja: in welke richting?“Grote groepen consumenten gebruiken internet voor de keuze en aanschaf van financiële producten en diensten. Het toenemende belang van online vraagt om grote aanpassingen op het gebied van IT en informatie. SNS-REAAL stelt de consument via SNS bank in staat om uiteenlopende dagelijkse bankzaken via internet af te handelen.”“Dat vergt flinke aanpassingen als het gaat om de architectuur, zoals het ge-bruik van generieke business process engines. In het verlengde daarvan moet aandacht geschonken worden aan een goede datawarehousing, onder meer om bijvoorbeeld klanten- en product-kennis in op te slaan. De online wereld stelt namelijk hoge eisen aan de kwali-teit van data en informatie, en daarmee aan de backofficeomgeving en gegevensarchitectuur.”“Het web wordt steeds meer een verkoop- en servicekanaal, waarbij de juiste informatie over de gebruiker essentieel is. Mensen moeten op de juiste manier worden aangesproken, hun gegevens moeten kloppen en de snelheid, kwaliteit en voorspelbaarheid van dienstverlening moeten allemaal hoog zijn. Dat stelt hoge eisen aan de kwaliteit van de webomge-ving en de IT. De CIO speelt hierin een belangrijke rol.”

Hoe denk je dat de rol van de CIO in zijn algemeenheid zal veranderen?“De nieuwe online dynamiek heeft ongetwijfeld gevolgen voor de CIO. De time-to-market moet beter en je moet snel-ler kunnen reageren op de concurrentie. Je dient voortdu-rend mee te bewegen met het veranderende businessmodel, hetgeen hoge eisen stelt aan de IT-omgeving; ook als het gaat om de omarming van een meer veranderingsgezinde en klanten businessgerichte cultuur. Als je daarin slaagt, ben je als IT in feite een onderdeel van de business gewor-den. Ik zie op dit gebied dus een steeds grotere verweven-heid ontstaan, ook bij andere typen bedrijven en organi-saties. Daarnaast zie je dat cybercrime en security steeds zwaardere thema’s worden, wat maakt dat de CIO ook in technologisch opzicht zal moeten bijblijven.”

Voor welke uitdaging sta je de komende periode en hoe pak je dit aan?“Naast een werkwijze en de nodige tooling is een goede go-vernance hier fundamenteel. Daarbij moet je goede afspra-ken maken over de kwaliteit en definities met betrekking tot de gestructureerde data. Maar ook als het gaat om de ongestructureerde gegevens veranderen er zaken: neem de opkomst van het nieuwe werken, het bieden van een flexi-bele werkomgeving en een steeds grotere digitalisering van berichtenverkeer en dossiers. Alles wordt steeds meer elek-tronisch, waardoor datalifecyclemanagement steeds meer een thema wordt. De vraag is hoe je daarmee omgaat. Als

het gaat om fysiek opgeslagen data moet je de boel archiveren en zo nu en dan opruimen. Dat moet je dus ook met elektronische gegevens doen. Het probleem is dat de kast met ongestruc-tureerde data bijna oneindig groot is. We houden hiertoe een zo strak moge-lijke controle over de bronsystemen.”“Een andere belangrijke beweging is de uitrol van de Lean-methodiek bin-nen de IT-functie. Dat betekent een culturele verandering die aanzienlijke gevolgen heeft voor het functioneren van de organisatie en de KPI’s waarop wordt gestuurd. Daarnaast zijn we druk doende een aantal verouderde omgevingen af te bouwen, onder an-dere omdat in de online wereld een eenvoudig systeemlandschap cruciaal is voor een snelle time-to-market. Op basis van een legacy kun je gewoonweg niet snel genoeg meebewegen.”

Waarom zou jij CIO of the Year 2011 moeten worden?“We hebben zoals gezegd in hoog tempo een nieuwe, groepsbrede IT-organisatie neergezet. Daarbij hebben we de doelstellingen op het gebied van klanttevredenheid, kostenverlaging en risicobeheersing ruimschoots gehaald. In de tussentijd hebben we bovendien een groot aantal verandertrajecten voor de business kunnen doorvoeren. De succesfactoren bij de integratie van de verschillende IT-bedrijven waren standaardisatie en procesoptimalisatie op basis van Lean. Mijn persoonlijke inbreng is dat ik alle oude IT-organisaties als een team heb laten opereren en heel sterk de aansluiting heb gezocht met de business, om ervoor te zorgen dat we ondanks de centralisatie toch goed op hun wensen en eisen kunnen blijven inspelen. In die zin vervulde ik als CIO een voorbeeldfunctie.”

Wat zou je je collega-CIO’s nog willen meegeven?“Zorg dat je voldoende budget hebt om voortdurend te kun-nen blijven werken aan een duurzame verbetering van je organisatie.”

KAREL VAN LAMBALGEN, CIO LUMC

‘implementatie en integratie’samEnwERking is EEn bElangRijk aspECt in dE zoRg. daaRin vERsChilt EEn aCadEmisCh ziEkEnhuis fundamEntEEl van andERE bE-dRijfstakkEn. dat stElt ook andERE EisEn aan dE it-funCtiE. kaREl van lambalgEn, Cio

dE onlinE dynamiEk zal de houding en de verwachtingen ten aanzien van it veranderen

CIO Of the

year award

2011


van hEt lEids univERsitaiR mEdisCh CEntRum (lumC), dEnkt niEt in tERmEn van ConCuRREn-tiE, maaR van al dan niEt kEtEnovERsChRij-dEndE intERaCtiE. dE implEmEntatiE van EEn totaal niEuw ziEkEnhuisinfoRmatiEsystEEm diEnt daaRbij als uitgangspunt.



“We hebben op 29 april dit jaar met suc-ces big bang een totaal nieuw zieken-huisinformatiesysteem ingevoerd. Die big-bangimplementatie is het voorlopig

hoogtepunt van een proces van een aantal jaren, waarvoor ik samen met mijn collega uit het UMC Utrecht het initi-atief heb genomen. Na het met elkaar in contact brengen van onze beider raden van bestuur volgde een strategiestu-die, een gedegen ontwerpen selectieproces waarbij op een innovatie manier is aanbesteed, en de uiteindelijke imple-mentatie.”“We hebben het hele traject nadrukkelijk in de ‘business’ neergezet, met ondersteuning vanuit ict. Uiteindelijk waren bij de implementatie in ieder van de organisaties vele hon-derden mensen direct betrokken. De impact van het nieuwe systeem voor de UMC’s is zeer groot – circa 80 procent van alle medewerkers wordt rechtstreeks geraakt. Dat betekent dat ik heel veel mensen heb moeten betrekken en moeten inspireren om de ontwikkelde visie te realiseren. We heb-ben het project on time en qua scope on target opgeleverd en hetgeen we beloofd hadden waargemaakt. Bovendien hebben we het redelijk binnen budget gedaan. Wel hebben we vanuit ict ongeveer tweemaal zoveel capaciteit moeten inzetten als de leverancier vooraf had ingeschat. Dat heeft een grote druk gelegd op de organisatie. Door een enorme toewijding en focus hebben we het voor elkaar gekregen.”“Er waren twee redenen om de vervanging te initiëren; het oude systeem was al ruim 38 jaar in gebruik en technisch gezien redelijk verouderd. Daarnaast voldeed het niet meer aan de busines-seisen en wensen om het zorgproces anders te kunnen inrichten; meer pro-cesmatig en met een koppeling van zorgen patiëntgebonden onderzoek en onderwijs. De vervanging is breed gedragen door de business, die mede richting heeft gegeven aan het ver-nieuwingsproces. Om dat vanuit ict te kunnen faciliteren heb ik de IT-orga-nisatie eerst een transformatie laten maken van een technische focus naar een businessondersteunende rol.”

In hoeverre speelden daarbij een of meer van de vijf I’s – Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction – uit het thema van de CIO Day 2011 een rol?

“Het innoveren van de bedrijfsvoering met behulp van ict krijg je niet in je eentje voor elkaar. Dit zeer omvangrijke innovatietraject is begonnen met het inspireren en enthou-siasmeren van mensen, beginnend met de raad van bestuur en de professionals. Dat is en blijft nog steeds van groot be-lang. Interactie met de business en de eigen ict-organisatie, maar ook met het UMC Utrecht is cruciaal geweest om draagvlak te creëren van dit inmiddels ‘voorbeeldproject’ van samenwerking in de zorg. Ook informatie en intelligen-tie spelen een rol: weten dat je dit samen met Utrecht kunt doen, maar bijvoorbeeld niet met een ander academisch ziekenhuis, omdat die organisaties nog niet met ons in sync zijn. Dat wil zeggen: hetzelfde uitgangspunt, maturiteitsni-veau en dezelfde visie hebben. Dat is een vorm van (sociale) intelligentie die nodig is om in te kunnen spelen op moge-lijkheden, maar ook om te weten wat onmogelijk is. Alle vijf de I’s zijn belangrijk gebleken, maar soms op een ander moment in de tijd. Er is trouwens nog een hele trits andere I’s die ertoe doen. Ik noem maar integratie – het bij elkaar brengen van business en IT. En de rol van chief investment officer, die op basis van een enorme vraag naar IT en geli-miteerde middelen mede moet bepalen waarin wel en niet wordt geïnvesteerd.”

Kun je je rol en positie als CIO binnen jouw organisatie be-schrijven?“Ik rapporteer aan de raad van bestuur. IT staat nadrukke-lijk op de bestuursagenda, maar ook op die van de raad van toezicht die ik regelmatig mag bijpraten over wat wij hier met IT doen. Ik ben op alle gebieden een volwaardige part-ner voor de business en word ook in vrijwel alles betrokken waar ict een rol kan spelen. Daarnaast praat ik volop mee over IT-overschrijdende vraagstukken, zoals de afweging centraal of decentraal voor de financiële afdeling en HR.”“Als IT-functie zijn we een kostenplaats en dat zullen we ge-zien de aard van de organisatie ook wel blijven. Maar wel eentje die waarde toevoegt. Het LUMC doet overigens niet aan interne verrekening en doorbelasting. Wel maken we de uitgaven ten aanzien van de diverse IT-gerelateerde projec-ten transparant en inzichtelijk.”

Is de rol en positie van de CIO binnen jouw organisatie veranderd geduren-de de laatste jaren? En zo ja: in welke richting?“In de ruim vijftien jaar dat ik hier zit, is mijn positie vooral heel veel breder en sterker geworden en meer extern gericht. Met de reorganisatie van ict, die ik tweeënhalf jaar geleden heb uitgevoerd, heb ik ook een nieuw ma-nagementteam kunnen installeren. Dat neemt mij inmiddels veel werk uit handen. Ik kan me derhalve veel meer bezighouden met de positionering van het LUMC – ict binnen de bredere zorgcontext.”

Hoe denk je dat de rol van de CIO in zijn algemeenheid zal veranderen?

ik bEn op allE gEbiEdEn een volwaardige partner voor de business

34 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

“Als CIO zou je niet te veel operationeel en op detailniveau qua technische inhoud bezig moeten zijn. Daarvoor is IT te complex geworden. Een van de taken van de CIO is ervoor te zorgen dat je omringd wordt door de juiste mensen, zodat je een langetermijnvisie kunt ontwikkelen en de regierol kunt vervullen. Ikzelf ben in de loop der jaren van mana-ger veel meer een bestuurder geworden en ik denk dat dit voor heel veel goede CIO’s binnen grote organisaties geldt of zou moeten gelden. Wel zal de CIO begrip moeten hebben en houden voor wat er in technologisch en maatschappelijk opzicht zoal gebeurt en mogelijk is. Je moet in processen kunnen denken, verstand hebben van HR, finance en na-tuurlijk inzicht hebben in het totale bedrijfsproces en het politieke landschap.”

Voor welke uitdaging sta je de komende periode en hoe pak je dit aan?“We hebben met de uitrol van het nieuwe ziekenhuisinfor-matiesysteem in feite een nieuwe, stabiele fundering gelegd en zijn daar nu bovenop aan het bouwen. We zijn als orga-nisatie op een ander niveau van mogelijkheden terechtge-komen. We kunnen nu meer, maar dat meer moet nog wel gerealiseerd gaan worden. Door de focus van het LUMC op dit project hebben we de afgelopen twee jaar ook veel din-gen niet gedaan. Met als gevolg dat er nu volop aan mijn deur wordt geklopt.”“Ik ben bijna klaar met het nieuwe informatiebeleidsplan, om vast te stellen voor welke gebieden het vanuit business-perspectief belangrijk is dat er qua IT iets gebeurt. Onze architectuurvisie is daarbij heel praktisch: een levend mo-del waarbij nieuwe aanvragen simpelweg aan de basisar-chitectuurvisie worden getoetst. Het uitgangspunt daarbij is convergeren in plaats van divergeren, maar wel gedreven door de feitelijke projectbehoeften. Als het gaat om gege-vensuitwisseling, spreken we zowel intern als extern vooral over standaarden en datadefinities. Deze zijn vervolgens weer het startpunt voor onze architectuur.”“Het ondersteunen van mobility is een uitdaging in een gebouw dat ten dele ondoordringbaar is voor gsm-commu-nicatie. Bovendien vragen securityaspecten en privacyas-pecten onverminderd en in alle kerntaken van het LUMC aandacht. Ook is het tijd ons ERP-systeem kritisch tegen het licht te houden.”

Waarom zou jij CIO of the Year 2011 moeten worden?“Is dat nog een vraag? Zonder gekheid: ik noem de combi-natie van visie en het vermogen de organisatie te inspireren, en de plannen succesvol te realiseren. Dat is op deze schaal, in deze sector, met een zeer veeleisende interne afnemer en in een politiek gevoelige omgeving redelijk uniek. Ik heb er-voor gezorgd dat ook alle hygiënefactoren op voorhand op orde waren om als basis te kunnen dienen voor deze grote transitie. Het winnen van de Award zou daarbij niet alleen een erkenning zijn voor mezelf, maar vooral voor mijn team en de rest van de organisatie.”

Wat zou je je collega-CIO’s nog willen meegeven?“Alleen bereik je weinig, met een goed team sta je sterk.”

MANSOUR JOUHRI, CIO KAMER VAN KOOPHANDEL

‘intelligente informatievoorziening’mansouR jouhRi CombinEERt EEn hoog ana-lytisCh vERmogEn mEt sEnsitivitEit, lEf, visiE En daadkRaCht. ondERnEmERsEigEnsChap-pEn dus, diE goEd van pas kwamEn bij dE bouw En implEmEntatiE van EEn intElligEnt CEntRaal handElsREgistERsystEEm bij dE dECEntRaal gEoRganisEERdE kamERs van koophandEl. dE winst is snElhEid, EffiCiën-tiE En EEn vEEl bEtER gEholpEn ondERnE-mER diE in dE toEkomst bovEndiEn in staat woRdt gEstEld ziChzElf tE bEdiEnEn.



“De oplevering van het nieuwe Handelsregister is een resultaat waar ik echt trots op ben. De bedrijfsprocessen van de Kamers van Koop-handel veranderen en daarmee veranderen

ook de systemen die onze bedrijfsprocessen ondersteunen. Vanuit de driehoek weten regelgeving, de bedrijfsproces-sen van de Kamer van Koophandel en ict, moest er een nieuw Handelsregistersysteem worden gebouwd. Dat was een behoorlijk complex proces.”“Ondernemers merken misschien niet direct de wijzigingen in de vorm van nieuwe ict of werkprocessen, maar ervaren wel de veranderingen in de manier waarop we zaken met ze doen: in de dienstverlening en in de manier waarop ze in contact ko-men met de Kamer van Koophandel. Steeds meer gebeurt dus digitaal en online, maar ook de registratie zelf is veranderd en verandert in de toekomst nog meer. Bijvoorbeeld doordat het nieuwe Handelsregister ondernemers de mogelijkheid biedt in de toekomst zelf wijzigingen door te voeren.”“Doordat voorheen de bedrijfsprocessen decentraal georga-niseerd waren, had iedere regionale Kamer van Koophandel zijn eigen manier van werken. De Kamers van Koophandel hebben vervolgens uniforme werkprocessen met elkaar af-gesproken. Deze uniforme werkprocessen worden nu door het nieuwe Handelsregistersysteem ondersteund. Voor de medewerkers van het Handelsregister was dit wel even wennen want het nieuwe systeem geeft minder vrijheid in de manier waarop er wordt geregistreerd. Daarentegen is het wel makkelijk om met het nieuwe systeem te werken. Het systeem ‘denkt’ namelijk met de medewerkers mee.”

In hoeverre speelden daarbij een of meer van de vijf I’s – Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Inter-

CIO Of the

year award

2011


action – uit het thema van de CIO Day 2011 een rol?“In feite spelen ze alle vijf een rol. Alles start namelijk met interactie tussen alle betrokken partijen, zoals juristen die vanuit weten regelgeving denken, de medewerkers die vanuit de bedrijfsprocessen denken, de architecten van-uit ict en de bestuurders die de uitgangspunten in het oog houden maar ook het mandaat verlenen voor de uitvoering van de verandering. Van interactie komt vervolgens inspi-ratie. Als mensen overtuigd zijn van het doel, daarover met elkaar in gesprek raken en blijven – wat weer getuigt van intelligentie – komt inspiratie. Inspiratie om te komen tot innovatie, waaruit weer informatie ontstaat. Deze informa-tie is inmiddels beschikbaar, via het nieuwe Handelsregis-tersysteem, voor de ondernemers en gebruikers van onze informatieproducten.”

Kun je je rol en positie als CIO binnen jouw organisatie be-schrijven?“Mijn rol ligt vooral op het gebied van het vertalen van strategie naar een digitale ondersteuning. Ik ben een brug-genbouwer, ik breng mensen bij elkaar en ik heb een sterk analyserend vermogen, waardoor ik snel overzicht creëer in zeer complexe situaties en omgevingen. Ik voel de organisa-tiedynamiek en eventuele weerstanden scherp aan. Daarbij heb ik oog en gevoel voor wat er in de politieke omgeving speelt. Om deze eigenschappen ben ik lid van het manage-mentteam van de Kamer van Koophandel Nederland. Mijn rol als CIO is van uitvoerend naar medebeslisser gegaan.”

Is de rol en positie van de CIO binnen jouw organisatie veranderd gedurende de laatste jaren? En zo ja: in welke richting?“Een paar jaar geleden bestond de rol van CIO binnen de Kamer van Koophandel niet, want de ict van de Kamers was decentraal georganiseerd. Sinds 2006 is hier verandering in gekomen. De aanleiding hiervoor was het meerjarenbe-leidplan – inspiratie en interactie – waarin werd beschre-ven dat er een gecentraliseerde ict-omgeving en organisa-tie moest komen en dat de dienstverlening van de Kamers aan ondernemers verder gedigitaliseerd moest worden – innovatie dus. Daarnaast was kos- tenefficiëntie en het sneller kunnen reageren op wensen van ondernemers, wat vooral neerkomt op informatie-voorziening, een belangrijk onderdeel van het meerjarenbeleidplan van de Kamers van Koophandel. Het meerja-renbeleidsplan is vertaald naar het zo-geheten ICT Beleidsplan 2006-2010. Om dit plan te kunnen realiseren was intelligentie onmisbaar op alle lagen.”

Hoe denk je dat de rol van de CIO in zijn algemeenheid zal veranderen?“De CIO zal in de toekomst steeds meer een onmisbare schakel worden binnen organisaties. Dit omdat de technologi-sche toepassingen binnen ons dagelijks bestaan onmisbaar zijn geworden. Om dit controleerbaar en begrijpbaar te

houden voor organisaties vanuit een bedrijfskundige bril, heb je een CIO nodig. Door de economische ontwikkelingen zien we een sterke nadruk op procesoptimalisatie en dank-zij de ontwikkeling van technologie een stijgende vraag vanuit de markt en overheid om steeds meer informatie – ongeacht tijd, plaats en device – toegankelijk te maken. Cruciaal is dat de juiste informatie op het juiste moment en op de juiste plaats beschikbaar is. De CIO van de toekomst is goed op de hoogte van de business waarin zijn werkgever actief is, is goed ingevoerd in de bedrijfsprocessen, en heeft bovendien uitstekende kennis van ict. Goede en betrouw-bare informatie op het juiste moment maakt het verschil en ict maakt dat mogelijk.”

Voor welke uitdaging sta je de komende periode en hoe pak je dit aan?“Op functioneel en projectniveau wacht mij een behoorlij-ke, nieuwe uitdaging. Namelijk het digitaal samenbrengen van organisaties ten behoeve van een betere dienstverle-ning aan ondernemers, gebaseerd op een nieuwe visie van de overheid op de ondersteuning van ondernemers. Hierbij moeten we rekening houden met de keten van partijen, die rond de ondernemers bewegen en de wet en regelgeving. Het is voor mij een persoonlijke uitdaging om op deze onbe-kende tafels te gaan schaken en ook dit complexe verander-traject weer in goede banen te leiden. Mede als gevolg van de crisis ontkomen bedrijven er niet aan te herstructureren. Denk hierbij aan het herstructureren van bedrijfsprocessen en uitbreiding van geautomatiseerde systemen die deze on-dersteunen. Hiermee kunnen kosten worden bespaard. Zo-dra de contouren van nieuwe bedrijfsprocessen zichtbaar worden, moet de CIO aan de slag, snel schakelen en keuzes maken. Belangrijk is ook dat de CIO oog houdt voor de be-veiliging van ict om zo het vertrouwen van consumenten in ict te winnen en te behouden. En dat de CIO de verande-rende wetgeving in de gaten houdt, waarbij steeds de balans gevonden moet worden tussen de eisen van de klant ener-zijds en – in het geval van de Kamer van Koophandel – het correct uitvoeren van de wet anderzijds.”

Waarom zou jij CIO of the Year 2011 moeten worden?“Mijn omgeving ziet mij als een visio-nair op het gebied van ict en verander-trajecten. Ik heb ondernemersbloed. Omdat ik niet bang ben de controle een beetje te verliezen, geef ik de men-sen om mij heen maximale ruimte zich te ontwikkelen. Daardoor ontstaat er heel veel inspiratie, interactie en in-novatie bij de mensen en dat leidt weer tot intelligente informatiestromen. Deze aanpak vraagt het lef om risico’s die je onderweg tegenkomt te nemen en te managen. Ik streef ernaar alle veranderingen zo makkelijk mogelijk te laten verlopen maar niet alles ver-loopt altijd vlekkeloos in complexe verandertrajecten. Daar moet je mee om kunnen gaan.”

omdat ik niEt bang bEn dE ContRolE EEn bEEtjE tE vER-liEzEn, geef ik Mensen de Maxi-Male ruiMte

36 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

kaREl van lambalgEn

functie CIO • bedrijf LUMC • geboortejaar 1953 • opleiding TUD werktuigbouwkunde, CEDEP general management • loopbaan Arthur Andersen Consulting, Avery Dennison • omzet 650 miljoen euro • aantal medewerkers 5.600 fte • it-medewerkers 140 • burgerlijke staat gehuwd • kinderen drie (32, 29 en 25 jaar)

CIO Of the

year award

2011

38 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

mansouR jouhRi

functie CIO • bedrijf Kamer van Koophandel • geboortejaar 1969 • opleiding HBO/MBA • loopbaan Nedlloyd , IBM, Ondernemer, Jenrick Nederland , Kamer van Koophandel • omzet/kosten 246 miljoen euro • aantal medewerkers 2.000 fte • it-medewerkers 200 • burgerlijke staat gehuwd • kinderen twee van 8 en 3 jaar

CIO Of the

year award

2011

40 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

mauRiCE van vEghEl

functie CIO • bedrijf Sligro Food Group • geboortejaar 1972 • opleiding HTS civiele techniek en TU bouwinformatica • loopbaan Fugro, TU Delft, Sligro Food Group • omzet 2,3 miljard euro • aantal medewerkers 5.500 fte (>10.000 personen) • it-medewerkers ongeveer 80 • burgerlijke staat gehuwd • kinderen vier (12, 10, 7 en 2 jaar)

CIO Of the

year award

2011

42 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

Wat zou je je collega-CIO’s nog willen meegeven?“Mijn advies aan collega-CIO’s is: durf als een ondernemer te denken en neem gecalculeerde en verantwoorde risico’s. Een ondernemer doet namelijk niets anders dan dit. Zou hij dat niet doen, dan mist hij de kans om het verschil te maken en zijn concurrenten voor te blijven. Als je alles tot in de puntjes uitdenkt en uitwerkt, ga je te langzaam en mis je het moment. Mijn lijfspreuk is dan ook: If you think you’re in control, it means you are going to slow!”

MAURICE VAN VEGHEL, CIO SLIGRO FOOD GROUP

‘inspireren als taak’mauRiCE van vEghEl staat EEn klEinE viER jaaR aan hEt iCt-RoER van sligRo food gRoup. in diE tijd hEEft hij al zijn authEnti-CitEit, intElligEntiE, uithoudingsvERmogEn En CommuniCatiEvE vaaRdighEdEn moEtEn aanwEndEn om hEt 76-jaRigE bEdRijf mEE dE toEkomst in tE nEmEn. inmiddEls is hEt it-huis op oRdE En zoEkt dE bijna 40-jaRigE Cio naaR EEn mEERdimEnsionalE vERdiEping om snEl, EffiCiënt En EffECtiEf EEn bijdRagE tE kunnEn lEvEREn aan dE CommERCiëlE ont-wikkElingEn.



“Toen ik hier binnenkwam, moest er veel gebeu-ren. Een lekkend dak, bij wijze van spreken. Dat hebben we opgelost door onder meer het bouwen van twee nieuwe datacenters en een

nieuw core-netwerk. Dit was in een be-drijf als het onze nog niet eenvoudig, omdat er heel veel potjes pindakaas en komkommers verkocht moeten wor-den om zo’n investering terug te ver-dienen. Dat ik het toch voor elkaar heb gekregen komt doordat ik voor al mijn ideeën zelf de verantwoordelijkheid neem en me niet verschuil achter een rol of een functie. Ze zien hier graag boksers, die niet alleen werken van-uit de inhoud, maar ook incasseren en vechten voor de zaken die zij belang-rijk vinden en hun handen in het vuur durven steken.”“Het dragen van de IT-verantwoorde-lijkheid is hier geen eenvoudige klus. Je kunt het misschien vergelijken met het fietsen over een onverhard pad vol

steentjes, plassen en kuilen. Het was zwaar en de kans dat je viel was groot; je bent zo bezig met sturen en trappen dat je nog niet iemand – de business dus – mee achterop kunt nemen. Maar net als in de echte wereld wordt het pad gaandeweg beter en eindigt het op een fietspad of een as-faltweg. In die fase zijn we inmiddels beland. Door het op orde brengen van de infrastructuur, de basisprocessen, de partnerrelaties en het transparant maken van de software-ontwikkeling is het bedrijf vanuit IT klaar voor de volgende fase van groei.”“De huidige periode kenmerkt zich door een verdere profes-sionalisering van de ict-dienstverlening, flexibilisering van arbeid en IT, en ten slotte het op drie niveaus werken aan de architectuur: infrastructuur, informatie en de business. We blijven daarbij overigens werken met onze eigen ERP-oplossing.”

In hoeverre speelden daarbij een of meer van de vijf I’s – Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Inter-action – uit het thema van de CIO Day 2011 een rol?“De transitie hier dekt in feite alle I’s. We werken vanuit een grote centrale database waarmee we alles weten en waar we met de juiste tooling desgewenst gevalideerde en relevante informatie kunnen maken. Op deze manier voegen we van-uit IT meer intelligentie toe aan het aloude buikgevoel. In-novatie behelst daarbij geen IT-push, maar laten zien wat er mogelijk is om samen met de rest van het bedrijf zaken te omarmen die waarde toevoegen aan het geheel. Inspireren is niet alleen mijn hobby, maar ook mijn taak hier. Dat kun je weer niet los zien van interactie, het bouwen van de brug-gen, want dat is simpelweg de sleutel tot succes.”

Kun je je rol en positie als CIO binnen jouw organisatie be-schrijven?“Ik rapporteer sinds anderhalf jaar aan de CFO, met wie ik al veel langer een uitstekende wisselwerking heb. Hij heeft het bedrijf mede groot gemaakt en staat volledig open voor bijdragen vanuit IT, om het bedrijf klaar te maken voor de verdere toekomst. Dat betekent dat ik vanuit mijn rol echte impact heb: ik kan echt zaken bereiken en voeding geven aan de technologie- en businessroadmap van dit bedrijf.”

“IT wordt daarbij overigens vaak voor-gesteld als een platte laag van processen en systemen, waaraan je desgewenst zaken kunt toevoegen. Idealiter op basis van een bouwtekening, maar heel vaak ook niet.” Hij pakt er een meisjesachtig boekwerk bij: “Maar als je iets beter kijkt, dan zie je een enorme meerdi-mensionale gelaagdheid,” (ontvouwt het boek – speelgoed van zijn dochter Lotte – tot een huisje met meerdere verdie-pingen) “met tussenwanden, trappen, ramen, deuren, enzovoorts. Ik ben nu bezig met het maken van een ruimtelij-ke tekening van ons gebouw om op die manier een bijdrage te leveren aan de businessarchitectuur. Om op basis van de tekening van vandaag de tekening van morgen te kunnen maken.”

ik ziE dE Cio tEvEns als de collaboration innovation orchestrator

CIO Of the

year award

2011


Is de rol en positie van de CIO binnen jouw organisatie veranderd gedurende de laatste jaren? En zo ja: in welke richting?“Op een gegeven moment heb je binnen IT gedaan wat ze van je verwachten: je bent in control, hebt een roadmap voor de langere termijn neergelegd, en je denkt proactief mee met de business; op basis daarvan kan Sligro verder transformeren. In de loop van de jaren heb ik allemaal in-formatie verzameld over de dingen die hier gebeuren in re-latie tot de wereld om ons heen.”“We zijn groot geworden door telkens een stukje aan ons ‘huis’ te bouwen en over te nemen, wat leidt tot een behoor-lijke mate van complexiteit. Dat kun je inmiddels verge-lijken met een gebouw van drie verdiepingen: food-retail, zelfbedieningsgroothandel en bezorging. Ik ben daarbij als CIO begonnen in de kelder bij de verwarmingsketel, waar-van ik moest zorgen dat die het altijd doet. Op basis van een gelimiteerde capaciteit, bepalen we eenmaal per jaar tijdens de directievergadering waar de komende jaren ‘ex-tra warmte’ naartoe gaat. Dat betekent onherroepelijk dat er elders minder geleverd kan worden.”“Daarom vind ik die flexibilisering zo belangrijk, op basis waarvan we meer kunnen leveren indien het bedrijf daar-mee geholpen is. Maar de capaciteitsvraag blijft wel aan mij om mede te beoordelen, want voor hetzelfde geld wordt er-gens een extra radiator gevraagd, terwijl ondertussen het raam openstaat. Dan kan misschien beter eerst het raam worden dichtgedaan. Ook dergelijk meedenken zorgt voor de nodige interne krediet en impact.”

Hoe denk je dat de rol van de CIO in zijn algemeenheid zal veranderen?“Het stuk waaraan we primair onze macht ontleenden, wordt veel eenvoudiger te beheren en op orde te krijgen. Als IT-verantwoordelijke heb je of de keuze deze motor steeds goedkoper en slimmer te laten draaien, maar je kunt er ook voor kiezen om echt samen met de business op te trekken. Ik ben van het tweede type en zie de CIO daarbij niet alleen als chief information officer, maar ook als de collaborati-on innovation orchestrator. Hij moet zich naast het laten draaien van de IT-fabriek tevens ontfermen over en mede vormgeven aan onderlinge samenwerking.”

Voor welke uitdaging sta je de komende periode en hoe pak je dit aan?“Vanuit de IT- en businessarchitectuur wil ik een belang-rijke bijdrage leveren aan het ontwikkelen van nieuwe com-merciële mogelijkheden. In concrete zin staat het optima-liseren van de supply chain op de agenda. We zijn daartoe bezig met een combinatie van een datawarehouse, master-datamanagement en werkstroomoptimalisatie. Daarnaast treffen we voorbereidingen voor e-commerce. We hebben op deze gebieden zoals gezegd al heel grote slagen gemaakt, maar we professionaliseren het IT-gebouw vrolijk verder.”

Waarom zou jij CIO of the Year 2011 moeten worden?“Ik ben IT-verantwoordelijke geweest in drie uiteenlopende settings: de ingenieurswereld van Fugro, het academische domein van TU Delft en nu bij Sligro als het ware op een andere planeet. Ik was voorheen vooral de doener in de

denkwereld, maar nu ben ik de denker in de doewereld. Die transitie heb ik in een paar jaar moeten maken. Onder-tussen heb ik altijd een consistente ambitie, werkwijze en boodschap gehad: de CIO moet een kameleon zijn, iemand die altijd de kleur van zijn omgeving aanneemt. Ik heb in-middels wel bewezen dat ik dat ben. Ik ben in staat om goed te luisteren en de verbinding te leggen met alle stakeholders binnen de organisatie, bij te dragen aan de bedrijfsvoering, vertrouwen op te bouwen en op basis van mijn visie en ken-nis te inspireren. Alleen via die weg verover je een plekje op de apenrots, ook al ben je misschien een baviaan tussen allemaal orang-oetans. Je mag dan uiteindelijk volop mee-praten over IT-overschrijdende zaken en de business uitda-gen. Dat laatste is altijd mijn drive geweest. Elke goede CIO zou deze moeten hebben.”

Wat zou je je collega-CIO’s nog willen meegeven?“Geniet van je vak. Wees dankbaar dat je in de positie bent om je organisatie klaar voor de toekomst te kunnen maken.”

PAUL PROOIJ, CIO GEMEENTE HAARLEMMERMEER

‘investering in informatisering’paul pRooij is, als Cio van dE gEmEEntE haaRlEmmERmEER, EEn inspiRatoR En inno-vatoR diE vERandERingEn hEt liEfst hand in hand mEt dE businEss bottom-up dooR-voERt. op dEzE wijzE gEEft hij vanuit dE it-funCtiE mEdE voRm aan dE dynamisChE ontwikkEling van dE gEmEEntE, diE ziCh kEnmERkt als infRastRuCtuREEl middElpunt van divERsE snElwEgEn: dE hsl, luChthavEn sChiphol En divERsE EuRopEsE dataknoop-puntEn.



“Niet zozeer op één resultaat, maar op de op-telsom van meerdere zaken. Het neerzetten van een nieuw datacenter bijvoorbeeld, in samenwerking met de buurgemeente Haar-

lem, waarbij ik een jong talent heb kunnen laten leren en excelleren. Naast een technisch traject is het tevens de eerste stap binnen een cultuurverandertraject waarbij de gehele beheer- en ontwikkelorganisatie lean IT-principes gaat hanteren en naar ketenbeheer in plaats van infrabe-heer gaat. Kernwaarden: continu veranderen, een open en ondernemende cultuur, samenwerken, professionaliteit en partnership met de business.”

44 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

“Het eerste dat deze nieuwe manier van werken heeft opgeleverd is de Omgevingsvergunnig, voortgekomen uit het programma Verminderen van regeldruk. De Omgevingsvergunnig bestaat uit een vijftal vergunningen: kap, inrit, sloop, reclame en bouw in combinatie met een regieproces. Het resultaat is een geheel door een scrum-team vervaardigde end-to-endoplos-sing – intelligente digitale aanvraag, behandeling en digitaal archiveren – voor Haarlem en de Haarlemmermeer. Met een nominatie van de Vereniging Nederlandse Gemeenten als geslaagd samenwerkingsvoorbeeld. De vergun-ning wordt volledig digitaal afgehan-deld op speciale digitale werkplekken met grote touchscreens, waarop bouw-tekeningen in A0-formaat getoond en bewerkt kunnen worden.”

In hoeverre speelden daarbij een of meer van de vijf I’s – Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Inter-action – uit het thema van de CIO Day 2011 een rol?“Voor mij is het genoemde een voorbeeld van hoe door inter-actie met de business de mooiste oplossingen tot stand ko-men, die – al zou je die willen kopen – nergens te koop zijn. De kennis van de business direct vertaald in innovatieve IT-oplossingen; daar kan geen applicatieleverancier tegenop.”“Door de investering van de afgelopen jaren in processtan-daardisatie, procesoptimalisatie, procesconsolidatie en het werken onder architectuur kunnen we dit soort grens-verleggende projecten aan. Dit wordt ook gezien buiten de Haarlemmermeer; veel gemeenten hebben al aan de deur geklopt om deze oplossing te mogen overnemen en zelfs op de MBA-opleiding in Leuven is er belangstelling voor onze aanpak van de informatisering van overheidsproducten en processen. Het interne interactieve digitale beleid en be-sluitproces inclusief iPad-app voor directie en college van B&W is op dezelfde manier tot stand gekomen.”

Kun je je rol en positie als CIO binnen jouw organisatie be-schrijven?“Als CIO ben ik het schaap met vijf poten en de hoeder van de IT-architectuur. In een politiek gevoelige omgeving als de lokale overheid is het vaak schaken op meerdere borden. Vragen uit de gemeenteraad over gebruik van open source in verband met bezuinigingen – en nu over de veiligheid tij-dens de DigiNotar-problematiek – naast het optimaliseren van de bedrijfsvoering maakt het geheel lastig en boeiend.”

Is de rol en positie van de CIO binnen jouw organisatie veran-derd gedurende de laatste jaren? En zo ja: in welke richting?“Geschetste uitdagingen gaan samen met de roep om nog meer digitalisering. Zonder een duidelijk beeld wat daaron-der verstaan wordt, maakt dat het uiterste van jou en je or-ganisatie op het gebied van de vijf I’s gevraagd wordt. In een informatiefabriek als een gemeente kom je vaak op de stoel van de business terecht en word je gedwongen te denken

over productvernieuwing of zelfs pro-ductoutsourcing als dat beter of goed-koper is voor de informatieketen.”“Toch word ik, wanneer het de business uitkomt, ook gezien als ondersteuner en is het lastig om onder de associatie met een kostenpost uit te komen. Dat maakt het dubbel lastig handelen. Je bent te vaak in conflict of in debat, ter-wijl je in dialoog zou willen zijn. Al stel ik het nu wel erg zwart-wit. Er is in de afgelopen jaren namelijk veel veran-derd. Mijn afdeling en ik worden ook zeker gezien als innovators en infor-matiedeskundigen op het gebied van grote overheidsprogramma’s als de invoering Nationaal Uitvoeringspro-gramma (iNUP) en basisregistraties.”“Ook de oprichting van de stuurgroep E-overheid, waarin ik samen met twee directieleden besluiten neem over de IT-projectenportfolio van de gemeen-

te, is een grote stap voorwaarts geweest. De richting waarin je rol beweegt, is de laatste jaren steeds meer die van de business in plaats van de harde IT-kant. Die rol past mij goed, daar ik geen specifieke IT-achtergrond heb. Verande-ringen start ik het liefst bottom-up. Dat is de moeilijkste weg, maar je oogst er wel de meeste waardering mee.”

Hoe denk je dat de rol van de CIO in zijn algemeenheid zal veranderen?“Om Peter Hinssen te citeren: “We zijn net aan het begin van de digitale revolutie en gaan nu pas in het diepe leren zwem-men”. De ontwikkelingen gaan zo snel en zijn zo fors, dat dit een aanpassing vereist van organisaties, mensen en de maat-schappij. Dit is nu net dat punt waar we niet voldoende vaak bij stilstaan. De grenzen tussen technologie en business ver-vagen. Met technologie alleen kun je je niet meer onderschei-den. Bedrijven en organisaties zullen op een slimme manier moeten innoveren. Een uitdaging voor CIO’s om meer als creatieve ondernemer en meer out of the box te gaan denken en handelen. Wie niet meebeweegt, doet niet meer mee.”

Voor welke uitdaging sta je de komende periode en hoe pak je dit aan?“Het bovenstaande betekent voor de gemeente dat we op-nieuw moeten gaan nadenken over het strategische infor-matiebeleid en wel op een andere manier dan we gewend waren. Het ontwikkelen van strategisch I-beleid is geen lineair proces van achter de computer. Met een helder ver-haal of beleidsstuk alleen zijn we er niet. Wat is immers de waarde hiervan als de belangrijkste spelers dit niet mede-ontwikkeld en zich eigen gemaakt hebben? Het gaat juist om de bewustwording en dialoog in de organisatie, speci-fiek ook tussen de business aan de vraagkant en de clusters Info+. Om kennisuitwisseling en inzichten die ontstaan door dezelfde taal te ontwikkelen; het begrip krijgen voor elkaars belangen; het creëren van gezamenlijke focus en ambitie, en deze uitwerken op z’n consequenties. De aanpak die we gebruiken stoelt op de overtuiging dat de kwaliteit

bottoM-up veranderen is de Moeilijkste weg, maaR jE oogst ER wEl dE mEEstE waaR-dERing mEE

CIO Of the

year award

2011


van het proces van beleidsontwikkeling bepalend is voor de kwaliteit van het resultaat.”“Voor dit soort processen bestaan overigens geen kant-en-klare recepten die succes garanderen. Bijsturing op het lo-pende proces zal zeker noodzakelijk blijken. De tijdsplan-ning is richtinggevend. De verleiding om een short-cut te nemen zal toenemen als het lastig wordt, met als risico de papieren tijger. Voor de CIO als trekker van het proces is het de kunst om het zo te organiseren dat het voor alle betrok-kenen inspirerend blijft en betekenis krijgt.”“Als CIO probeer ik door diepte-interviews inzicht te krij-gen in de drijfveren van managers en bestuurders. Dit com-bineer ik met inspirerende werksessies en het voortdurend met elkaar in dialoog zijn. De bewustwording en het orga-nische proces dat leidt tot het I-beleid en een dito plan is belangrijker dan het stuk zelf.”

Waarom zou jij CIO of the Year 2011 moeten worden?“Dit is het tweede jaar op rij dat ik genomineerd ben en daar ben ik natuurlijk ongelooflijk trots op. Niet alleen voor mijzelf maar vooral voor het fantastische team waarmee ik die mooie resultaten neerzet. Het winnen van de Award zou een stuk erkenning zijn voor het vele goede werk dat binnen de overheid gebeurt op informatiegebied. De CIO-functie is vrij nieuw binnen de overheid en het is dus nog veel pi-onieren. Dit en het acteren in een iedere vier jaar nieuwe roerige politieke omgeving onderscheidt mij van de CIO’s in het bedrijfsleven. In 2010 was het een vrouw. Waarom geen ambtenaar in 2011?”

Wat zou je je collega-CIO’s nog willen meegeven?“Droom groot en bereik deze droom in kleine stappen, maar wel in dialoog en cocreatie met de collega’s van de business.”

ROBBERT-JAN STEGEMAN, CIO ALLIANDER

‘informatie en technologie’alliandER is vooRtgEkomEn uit dE splitsing van nuon in hEt nEtwERkbEdRijf alliandER En EEn pRoduCtiElEvERingsbEdRijf. RobbERt-jan stEgEman was Cio bij nuon En is EEn jaaR gElEdEn gEvRaagd om dE it-funCtiE van alliandER tE tRansfoRmEREn. inmid-dEls hEEft hij zijn oRganisatiE zodanig gEstRuCtuREERd dat hEt zElfstandigE gas- En stRoomnEtwERkbEdRijf gEREEd is vooR dE EnoRmE vERandERingEn in dE toEkomst. infoRmatiE En tEChnologiE spElEn daaRbij EEn slEutElRol.



“De toegevoegde waarde op het gebied van IT en informationmanagement was bij mijn aantreden voor veel business- en procesei-genaren totaal onduidelijk. Om dit te ver-

anderen heb ik om te beginnen vastgesteld waar we als IT voor staan en willen staan. Daarbij bleek dat we behoorlijk reactief waren en vooral gefocust op de zaken die we zelf belangrijk vonden – beschikbaarheid in termen van SLA’s bijvoorbeeld. Maar de relevantie voor de business was niet altijd even duidelijk. Ik had dus een relatief groen dash-board, maar de kleur die ik van iedereen hoorde was rood. Inmiddels hebben alle KPI’s een rechtstreekse relatie met de uiteindelijke businessdoelstellingen.”“Daarnaast speelt de totale omvorming van het netwerkbe-drijf. We gaan binnen tien tot vijftien jaar van een situatie waarbij we weinig energieproducenten hebben en drieën-half miljoen klanten, naar drieënhalf miljoen producenten en evenzoveel klanten. De energieproductie zal daarbij te vergelijken zijn met eb en vloed: als de zon schijnt produce-ren we met z’n allen, en als we ’s avonds de tv aanzetten, is iedereen weer afnemer. Op die energietransitie kun je an-ticiperen door veel te investeren in dikkere kabels, maar je kunt het met behulp van IT ook slimmer doen. Bij Alliander noemen we dat ‘het derde net’, een schil van data en IT die deze verandering mogelijk maakt.”“Daarnaast proberen we binnen de sector een voorloper te zijn op het gebied van IT. In het kader van de informatie-voorziening gaan we de werelden van de operationele tech-nologie en de interne kantoorautomatisering met elkaar verbinden. Het netwerk zelf zijn we aan het digitaliseren en automatiseren, waardoor we op basis van beschikbare data veel sneller en zelfs proactief kunnen reageren op storin-gen, en desgewenst de best toegeruste monteur erheen stu-ren. Daarnaast worden onze energienetten van ‘strengen’ omgevormd naar ‘ringen’, waardoor je in geval van storing een maximaal aantal klanten kunt blijven bedienen.”

In hoeverre speelden daarbij een of meer van de vijf I’s – Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Inter-action – uit het thema van de CIO Day 2011 een rol?“Om mensen in beweging te krijgen, moet je een droom heb-ben waar je heen wilt. Voor mij is dit de energietransitie: we worden in feite een data- en informatiebedrijf. Dit betekent dat je als business en IT nauw moet gaan samenwerken, in-teracteren dus. Het liefst niet een-op-een maar in groepen. Het is mede mijn taak om iedereen zo te inspireren dat men dit snapt. Kijkend naar innovatie worden hier momenteel de regels van het spel gewijzigd. Netbeheer is altijd een stabiele business geweest, maar intussen zie je fenomenen die nie-mand voor mogelijk hield, zoals decentrale opwek en techno-logie om elektriciteit op te slaan. Over intelligence: we gaan uit het totale proces ongelooflijk grote hoeveelheden data krijgen. Sommige van die gegevens kunnen een indicatie geven van een potentiële storing. Door al die data op intelligente wijze te crunchen kunnen we problemen straks voor zijn.” Kun je je rol en positie als CIO binnen jouw organisatie be-schrijven?

46 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

paul pRooij

functie CIO • bedrijf Gemeente Haarlemmermeer • geboortejaar 1967 • opleiding bedrijfskunde (Erasmus Universiteit Rotterdam) • loopbaan o.a. Snoeks, Sociale Dienst • aantal medewerkers 1.200 • it-medewerkers 63 • it-budget 11,4 miljoen euro • burgerlijke staat samenwonend • kinderen geen

CIO Of the

year award

2011

48 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

RobbERt-jan stEgEman

functie CIO • bedrijf Alliander • geboortejaar 1971 • opleiding bestuurlijke informatiekunde (Universiteit van Tilburg) • loopbaan Accenture, Nuon, Alliander • omzet 1,5 miljard euro • it-budget Ruim 100 miljoen euro • aantal medewerkers circa 6.000 • it-medewerkers circa 600 • burgerlijke staat gehuwd • kinderen twee

CIO Of the

year award

2011

50 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

RobbERt kuppEns

functie CIO • bedrijf Cisco EMEA en Rusland • geboortejaar 1965 • opleiding informatica (Universiteit Utrecht) • loopbaan NCR, DEC, KPMG/NNC, Cisco • omzet 12 miljard dollar (43,2 miljard wereldwijd) • aantal medewerkers 70.500 (wereldwijd), 11.200 (EMEAR) • it-medewerkers circa 550 (EMEAR) • burgerlijke staat gehuwd • kinderen twee jongens van 5 en 6 jaar

CIO Of the

year award

2011

52 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

“Ik rapporteer hier aan de CEO en dit zou ik elke CIO gunnen, omdat er bijna geen bedrijf meer is te bedenken waar IT niet een dominante rol heeft. We hebben hier 26 directeuren, waarvan er zes in het executive team zitten, waaronder ikzelf. Dit team vergadert altijd met de raad van bestuur, waar-mee ik betrokken ben bij alles wat er binnen dit bedrijf gebeurt. We hebben een CEO die gelooft dat de voortgang van het bedrijf in grote mate afhanke-lijk is van de voortgang binnen de in-formatietechnologie. Dat geeft mij een interessante positie en een zeer brede scope. Verder kan ik daardoor meedis-cussiëren over processen, klanten en de aard van het bedrijf. Tevens ben ik binnen Alliander verantwoordelijk voor het nieuwe werken, wat niet alleen een culturele verandering maar ook aanpas-sing van de gebouwen en een leiderschapstransitie vereist.”

Is de rol en positie van de CIO binnen jouw organisatie veranderd gedurende de laatste jaren? En zo ja: in welke richting?“Voor mijn aantreden was er een traditionele IT-directie-rol, waarbij werd gerapporteerd aan de CFO. De structuur bestond uit ketenmanagement, functioneel beheer, appli-catieontwikkeling en -beheer. De transitie naar een meer proactieve organisatie is ingezet op basis van het motto understand, challenge & deliver; dus echt begrijpen wat de businessdoelen zijn en voortdurend onderzoeken of de beoogde veranderingen en oplossingen daarbij passen. Pas daarna kun je challengen en je inbreng waarmaken.”“We zijn daartoe qua structuur van traditioneel naar drie businessdomeinen gegaan, die echt aansluiten op de busi-ness van onze interne klanten. In ons geval zijn dat klanten marktfacilitering, assetmanagement en uitvoering, en service-unitstaven en generiek. Deze businessdomeinen kennen allen IT-domeinen die daarbinnen end-to-end ver-antwoordelijk zijn. Binnen het domein heeft men één aan-spreekpunt: een domeinmanager die als het ware opereert als een mini-CIO. Op deze manier hebben we het mandaat zo laag mogelijk in de organisatie gelegd.”“We hebben de topstructuur goeddeels vanuit het MT be-paald, maar vervolgens hebben we onze pakweg 400 in-terne IT-medewerkers uitgenodigd om mee te denken over de inrichting van IT binnen de diverse domeinen. Naast de enorme input die dit heeft opgeleverd, heeft het ook heel veel energie bij de mensen losgemaakt. Uiteindelijk hebben we de beoogde verandering in minder dan een jaar gerea-liseerd.”Hoe denk je dat de rol van de CIO in zijn algemeenheid zal veranderen?“Het is een rol die steeds meer vervuld zal worden vanuit de businesscontext. Daarnaast verwacht ik dat binnen vijf-tien tot twintig jaar businessverantwoordelijken zo veel IT-kennis zullen hebben, dat je ze allemaal óf mini-CIO’s óf businessmanagers zou kunnen noemen. Deze ontwikkeling wordt versterkt door het gegeven dat je steeds meer ver-

schillende technologieën eenvoudiger met elkaar kunt combineren. Business en IT raken steeds meer met elkaar verweven en gaan op een gegeven mo-ment wellicht in elkaar over. Feit is dat je als CIO honderd procent business moet kunnen denken.” Voor welke uitdaging sta je de komen-de periode en hoe pak je dit aan?“Het laten groeien van onze mensen binnen het genoemde motto. We moe-ten daarvoor zwaar blijven investeren in de competenties van de individu-ele medewerkers. Binnen het domein marktfacilitering gaan we in de sector in 2012 een geheel nieuw model intro-duceren. Op het terrein van de opera-

tionele infrastructuur moeten we zoals gezegd de energie-transitie gaan vormgeven: IT en operationele technologie moeten één worden.” Waarom zou jij CIO of the Year 2011 moeten worden?“Ik ben een echte inspirator. Daarbij werk ik in een sector waarbinnen IT alle regels en bedrijfsprocessen de komende tien jaar gaat veranderen. Ik geef daarmee feitelijk handen en voeten aan de toekomst. Vanuit het perspectief van mijn loopbaan heb ik bij Accenture geleerd hoe je grote program-ma’s draait. Vervolgens ben ik bij Nuon vrij instrumenteel met managen begonnen – onder meer heb ik een reorgani-satie gerealiseerd die we zelf hebben bedacht en vormgege-ven. Toen ik er CIO werd, zijn we met een veel groter team aan de slag gegaan om de beoogde veranderingen door te voeren. Binnen Alliander is feitelijk de totale organisatie betrokken. Er zit dus zeker een ontwikkeling in. Bovendien is de energiesector vanuit het perspectief van uitdagingen momenteel echt de place to be.”

Wat zou je je collega-CIO’s nog willen meegeven?“Alle oude verbanden en grenzen zullen vervagen: demand en suppy, business en IT, noem maar op. Het gaat erom dat er groepen bij elkaar gezet worden die snappen waar het vanuit de bedrijfsvoering om gaat. Om samen te zorgen dat de processen geoptimaliseerd worden.”

als Cio moEt jE hondERd pRoCEnt business kunnen denken

CIO Of the

year award

2011


ROBBERT KUPPENS, CIO CISCO EMEA EN RUSLAND

‘it als value- servicecenter’hEt visionaiRE En tEChnologiEgEdREvEn CisCo vRaagt om EEn zowEl innovatiEvE, uitvoEREndE als tRansfoRmationElE Cio. dE viER jaaR gElEdEn aangEtREdEn RobbERt kuppEns maakt hEt allEmaal waaR. hij tRansfoRmEERdE in EmEa dE intERnE it naaR EEn dEEls CloudgEbasEERdE sERviCEoRgani-satiE, omaRmdE niEuwE maniEREn van mo-biElE (vidEo)samEnwERking En zEttE ziChzElf En zijn tEam daaRmEE op dE kaaRt als EChtE businEsspaRtnERs.



“De afgelopen 18 maanden heeft het team in alle opzichten de omslag naar een serviceorgani-satie gemaakt, waarbij onze Cisco IT-diensten grotendeels beschikbaar zijn en worden ge-

maakt als cloudservices – overal veilig beschikbaar op ieder apparaat. Parallel hieraan levert de IT-organisatie met busi-ness-relationshipmanagers en servicemanagers de juiste ser-vices en draagt deze zorg voor adoptie en het juiste gebruik.”“Een mooi voorbeeld is de suite van collaborationservices op basis van video, data en voice, die nu overal beschik-baar is voor de business. Een voorbeeld is ons enterprise-collaborationplatform IWE, Integrated Workforce Experi- ence, dat nu werkt op zowel pc’s als op smartphones, iPads en andere mobiele apparaten. Naast productiviteit is het resultaat voor de business een grotere mate van flexibiliteit en slagkracht, omdat de IT-services desgewenst snel-ler ingezet kunnen worden tegen la-gere en voorspelbare kosten. Zie het als Facebook meets WebEx: één plat-form waarbij alle video, data en voice op een veilige wijze met de juiste be-schikbaarheid samenkomen voor alle deelnemers.”

In hoeverre speelden daarbij een of meer van de vijf I’s – Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction – uit het thema van de CIO Day 2011 een rol?“In de transformatie naar een service-organisatie en cloudservices spelen ze allemaal een belangrijke rol: Cisco is

al lange tijd een organisatie waarbij alle cruciale informatie online en realtime beschikbaar is. De focus in de afgelopen jaren is verschoven naar het op intelligente wijze vindbaar en toegankelijk maken van informatie. Het IWE Enterprise Col-laboration Platform combineert alles wat beschikbaar is over mensen, processen en gestructureerde en ongestructureerde informatie, en maakt het eenvoudig om via voice of video een-op-een met elkaar interactie te hebben of in groepen.”“IWE is een cultuuromslag, omdat mensen in plaats van standaard e-mails nu berichten in de cloud kunnen posten en linken aan onderwerpen en projecten. Door het expliciet delen van informatie, groeit de mate van snelheid en inno-vatie omdat we standaard gebruikmaken van ‘the wisdom of the crowd’. Inspirerend leidershap was essentieel om mensen in deze transformatie mee te nemen. Als CIO is het essentieel om het voorbeeld te zijn in de nieuwe manieren van werken, ook voor de mede-executives in de business en andere operationele functies.” Kun je je rol en positie als CIO binnen jouw organisatie be-schrijven?“Cisco is wereldwijd verdeeld in drie regio’s. Ik ben de CIO voor de tijdzone EMEA en Rusland, waarbinnen ik en mijn team verantwoordelijk zijn voor alle IT. Daarnaast draag ik zorg voor de afstemming met de global shared-servicecen-ters. De drie regio’s hebben hun eigen winst- en verliesre-kening. Vanuit mijn CIO-rol zit ik in de EMEA-board van president Chris Dedicoat aan wie ik ‘dotted line’ rapporteer. Daarnaast ben ik de co-lead, zeg maar COO, voor Connected Operations: de samenhang van alle operationele functies zoals finance, legal, supply chain en HR, die Cisco EMEA als geheel zo effectief en efficiënt mogelijk ondersteunen. Als CIO ben ik tevens de executive sponsor van een aantal EMEA-prioriteiten waarbij IT van invloed is; bijvoorbeeld duurzaamheid, maar ook het coachen en mentoren van top-talenten in de gehele organisatie.”“Op basis van klanttevredenheidtoetsing en 360-graden-feedback is de perceptie van IT en ook mijn eigen rol in de

afgelopen vier jaar van ‘matig’ naar ‘bijzonder goed’ gegaan. IT is actief be-trokken in alle lagen van de organisatie en wordt gezien als een vertrouwde en zeer gewaardeerde businesspartner.”

Is de rol en positie van de CIO binnen jouw organisatie veranderd geduren-de de laatste jaren? En zo ja: in welke richting?“In meerdere opzichten. Ten eerste was de rol vijf jaar geleden nog voor-namelijk gericht op het online bren-gen van relevante informatie en het zorgen dat deze tegen de juiste kosten beschikbaar was. De focus lag op ope-rational excellence. Inmiddels gaat het veel meer over het proactief kunnen aanbieden van dashboards, waarbij de informatie op een intelligente wijze gepresenteerd wordt naar de klanten, zodat de koppeling met de bedrijfspro-

de cio zal als relevante busi-nesspartner dE oRChEstRatoR van vERsChil-lEndE sERviCEs woRdEn

54 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

cessen impliciet is en de klanten veel productiever kunnen zijn. ‘Managing by exception’ dient daarom nog meer het mantra te worden van de CIO: automatiseer wat zinvol is en grijp alleen in wanneer nodig.”“Mijn rol wordt meer en meer een combinatie van COO en CIO. Met name in Europa is innovatie essentieel, omdat de werk-omgeving hier relatief duur is. In Europa zit ik in de Business Innovation Board, waarmee ik verantwoordelijkheid neem en draag voor de bijdrage aan innovatie vanuit IT.” Hoe denk je dat de rol van de CIO in zijn algemeenheid zal veranderen?“De CIO zal meer en meer de ‘orchestrator’ van verschillen-de services worden, in het kader van operational excellence en het drijven van innovatie. Beide zaken moeten en kunnen tegelijk bereikt worden. Dit betekent dat de IT-organisatie zelf ook flexibel en daadkrachtig moet zijn in het uitrollen en combineren dan wel integreren van zowel eigen, als ex-terne services – al dan niet in de cloud. De CIO moet naast operator ook ‘enabler’, ‘improver’ en ‘transformer’ zijn om relevant voor de business te zijn en te blijven. Hij of zij zal bovendien door een voorbeeldfunctie moeten aantonen dat nieuwe fenomenen als mobiele en virtuele collaboration tot hogere productiviteit en een betere werkervaring leiden.” Voor welke uitdaging sta je de komende periode en hoe pak je dit aan?“De basis die nu gelegd is, moeten we als serviceorganisa-tie doortrekken naar de toekomst; met de juiste diensten voor onze interne en externe klanten tegen de juiste kos-ten en prijs. En voor de gehele regio beschikbaar – waar en wanneer nodig, op een veilige manier. Tevens zullen we iedereen moeten laten werken als een virtuele collaborative community, dankzij services als IWE, HD-videoconferen-cing en WebEx. Vanuit verandermanagementperspectief een enorme uitdaging.”“Verder zijn de verschillen in services binnen de regio soms groot. Het is dus belangrijk om te begrijpen welke services regiobreed standaard gebruikt kunnen worden, versus de specifieke diensten waarbij dat niet mogelijk is. Zo kunnen we medewerkers in de meeste Europese landen bijvoorbeeld tegen voorspelbare kosten HD-videoconferencing thuis bieden. In sommige landen is dat door de dure internetver-bindingen echter nog onbetaalbaar. We delen daartoe onze servicecatalogus met onze stakeholders en managen daar-bij de verwachtingen in zogenaamde ‘value conversations’ met de klanten.”“Verder hebben we een ‘bring your own device’-service (BYOD, red.) geïmplementeerd, waarmee mensen in de komende twee jaar ook mobiel HD-video kunnen gaan ge-bruiken. We willen evenwel voorkomen dat onze telecom-kosten daarmee door het plafond schieten. We zullen onze gebruikspolicies, provisioning en operatie zo moeten auto-matiseren dat gebruikers zien wanneer ze wel of niet hoge kwaliteit video zouden moeten gebruiken.” Waarom zou jij CIO of the Year 2011 moeten worden?“Ten opzichte van andere global CIO’s onderscheid ik mij door voorop te lopen als het gaat om operational excellence en innovatie. Door mijn achtergrond in bedrijfsstrategie en

IT, en mijn sterke team, ben ik in staat geweest om de IT-organisatie van een costcenter een value-servicecenter te maken, terwijl we de nieuwste en beste IT-oplossingen en services uitrollen. Het verschil met CIO’s die alleen binnen Europa of Nederland werken, is dat ik moet excelleren bin-nen een zeer diverse regio bestaande uit meer dan 90 lan-den, qua verwachtingen ten aanzien van IT, talen, culturen en weten regelgeving. Mijn team en ik zijn daarin binnen Cisco wereldwijd ook een voorloper.”“Ik durf te zeggen dat ik – met dank aan mijn team – zowel transformer, enabler, improver als operator ben en wanneer nodig in staat ben om te schakelen tussen deze rollen. Inter-ne en externe Cisco-klanten zijn bovendien niet de minste. Om gezien te worden als businesspartner is al een prestatie op zich.”

Wat zou je je collega-CIO’s nog willen meegeven?“‘Experience IT to Value IT!’ Zorg ervoor dat IT zelf begrijpt en ervaart welke ervaringen je je klanten geeft.”

CIO Of the

year award

2011

It’s where I can see youand you can see meand we become so much more than connected.

This is togetherunlike we’ve ever experienced before.

It’s where there is more humanityin all of technologyand where video changes everythingthe way we work, live, play and learn.

join us CIO Day 2011

40259010_Cisco_Built for human network_adv_215x285mm.indd 1 9/6/11 12:08 PM

56 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

De managementaandacht verschuift langzaam van inkooptransactie naar transitie, organisatie en verandering. Ondanks het positieve signaal wordt

gesteld dat het tijd is om in de samen-werkingsrelatie door te pakken en de bakens te verzetten. Opdrachtgevers en leveranciers kunnen zich veel geld, energie en ellende besparen door in elke uitbestedingsfase een set aan specifieke vuistregels toe te passen die uitbestedingsdoelstellingen centraal stellen en de relatie, samenwerking en prestaties naar een hoger plan bren-gen. Een praktische leidraad voor be-slissers in uitbestedingsland.KPMG heeft op basis van onderzoek onder 1.900 uitbestedingstrajecten en bestaande wetenschappelijke re-search, een set cruciale vuistregels voor opdrachtgevers en leveranciers samengesteld, die in dit artikel worden behandeld.

De strategiefaseWat willen we bereiken en wat is hier-toe het meest geschikte middel? On-dernemingen zijn inmiddels gewend om vanuit de plancyclus te kijken naar

bedrijfsstrategie, businessdoelstel-lingen, kansen en businesscases. De vervolgvraag richt zich op de meest geschikte middelen, om businessdoel-stellingen op een effectieve wijze te bereiken. Hierin biedt de sourcings-strategie uitkomst, waarbinnen prin-cipiële keuzes als ‘ga ik het zelf doen of besteed ik het uit?’, het doel, de strategische motieven en argumenta-tie achter de uitbestedingskeuze, be-drijfskundige rationale en marktbena-dering methodisch beslisbaar worden gemaakt. De belangrijkste hoofdvra-gen in de strategiefase zijn:• Wat moet er aangepast worden met be-

trekking tot strategie, exitplan en con-tractbepalingen (sourcingsreview)?

• Wat vraagt de business en welke technologische verandering wordt voorzien (vooruitblik)?

• Wat heeft het contract de afgelopen jaren opgeleverd (terugblik)?

• Wat moet er veranderen in de hui-dige relatie, welk gat bestaat er en hoe gaan we het dichten (verander-behoefte en gap)?

Technologische en organisatorische ontwikkelingen zorgen dat contract-verlengingen steeds meer gaan knel-

len. Innovatie houdt zich niet aan afgesproken kavelgrenzen, en ver-anderende prioriteiten leiden veelal tot wensen die botsen met gemaakte afspraken in het oorspronkelijke con-tract. Het jaarlijks reviewen van de sourcingsstrategie op contractniveau biedt daarbij uitkomst, met daarin een vooruitblik, terugblik en veranderana-lyse. Na review is een verantwoord managementbesluit mogelijk om te verlengen, te verkavelen of de huidige leverancier te verlaten. Dit wordt ook wel reletstrategie genoemd.Opdrachtgevers zouden zich in deze fase vooral de motieven, doelstellingen en businesscase voor de gewenste uitbe-steding moeten objectiveren, valideren en vaststellen, waarbij de sourcings-strategie in lijn met de businessstrate-gie wordt gedefinieerd – liefst met een plan per kavel, de kaders en principes met betrekking tot de gewenste gover-nance worden vastgesteld, en de relet-strategie voor alle contracten die mo-gelijk aflopen wordt bepaald. Deze fase wordt in de praktijk nogal eens onder tijdsdruk vergeten door opdrachtge-vers, waardoor doelstelling, richting en focus van de uitbesteding ontbreken in de verdere uitwerking.

WAT OPDRACHTGEVERS MOETEN DOEN EN LATEN

Rijvaardigheidsbewijsin uitbestedingslandRECEntE aCadEmisChE publiCatiEs latEn ziEn dat hEt mEREndEEl van

dE uitbEstEdingEn niEt suCCEsvol is, En zElfs gEhEEl of gEdEEltElijk

mislukt. dit bEEld woRdt dEEls bEvEstigd vanuit dE pRaktijk. RECEnt

ondERzoEk van kpmg EquatERRa laat EEn vooRziChtigE tREndbREuk

ziEn, waaRbij dE gEpERCipiEERdE kwalitEit van opdRaChtgEvERs ovER

dE pREstatiEs van iCt-diEnstvERlEnERs gRoEit En dE mEERdERhEid

REdElijk tEvREdEn blijkt tE zijn. in dit aRtikEl EEn sEt vuistREgEls

vooR EEn suCCEsvol uitbEstEdingstRajECt.

Door Oscar Halfhide en Christian Moens

THE FUTURE OF WORKIS NO LONGER IN THE FUTURE.

LET’S PUT IT TO WORK

Today, increasing globalization, rapidly evolving technology and a changing

generation of workers and customers are challenging business assumptions.

These are the forces that are transforming the way organizations compete and

innovate. We call this the Future of Work - and it is no longer in the future.

Visit www.cognizant.com/futureofwork to learn more.

IT, BPO & CONSULTING SERVICES

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

Cognizant_CIO_Benelux_ad_9.2011.pdf 1 9/1/11 10:13 AM

opmaak 215x285.indd 1 10/10/11 1:00 PM

Kaders, uitgangspunten en principes op het gebied van aansturing, bestu-ring en besluitvorming tussen partijen – de governance dus – vormen een pri-ma vormgevend en toetsend kader voor de volgende fasen. Hiermee kunnen in-houdelijke, procesmatige en bestuurlij-ke onderwerpen verder scherp worden gesteld, verantwoordelijkheden binnen de vraag- en aanbodketens worden ge-duid en uitkomsten in onderliggende contractstukken worden verankerd.Leveranciers zouden in deze fase voor-al moeten laten zien wat men kan en waar men voor staat, waarbij er contact gemaakt wordt en actief geïnvesteerd in de samenwerkingsrelatie. Aanbod-gedreven, risicomijdend en passief ge-drag en gebrek aan luistervaardigheid en inlevingsvermogen werken hierin contraproductief.

De oplossingsfaseBelangrijk hier is: weten wat er te koop is en wie wat heeft. Het uitbestedings-besluit uit de vorige fase dwingt tot toespitsing op uitbestedingsdoelen, keuzes in het projectportfolio, ge-wenste ontwikkeling van de samen-werkingsrelatie en machtsverhouding, gevolgd door de herverdeling van pro-cessen, geld en resources.Inzicht hebben in wat de markt biedt is een absolute randvoorwaarde om verantwoorde en vaak meerjarige keuzes te kunnen maken ten aanzien van oplossing en leverancier. Om een geschikte uitbestedingspartner te vinden is het belangrijk om op basis van de sourcingsstrategie en uitbeste-

dingsdoelstellingen een programma van eisen op te stellen en vervolgens de markt te verkennen. Een risicoanalyse is noodzakelijk om risico’s te duiden in het opdrachtgeversdomein (aanstu-ring of kennis), het leveranciersdomein (levering, verbetering, of innovatie) en het gemeenschappelijke domein (doel-stellingen, contract of businesscase).Er zijn verscheidene mogelijkheden waaruit opdrachtgevers kunnen kie-zen, zoals alles bij één of meerdere leveranciers onderbrengen, gebruik-makend van leverancierspecifieke of locatievoordelen. Leveranciers hebben vaak meer in huis dan ze in de praktijk laten zien. Openheid, deskundigheid en wederzijds respect zijn essentieel voor verdere samenwerking, waarin beide partijen onvoorwaardelijk moe-ten blijven investeren.In deze fase zouden opdrachtgevers vooral een marktconsultatie moe-ten uitvoeren als er sprake is van on-voldoende zicht op of kennis van de markt, waarbij altijd een ketenbrede risicoanalyse met een passende risico-beheersingsstrategie wordt opgesteld, en een analyse van de technologische, culturele en waar nodig strategische fit met de leverancier wordt uitgevoerd. Een gemeenschappelijke governance, met een eenduidige afbakening van resultaatgebieden en verantwoorde-lijkheden op proces- en dienstniveau is noodzakelijk, voorzien van een uit-gebalanceerd repertoire aan gover-nancemechanismen die de samenwer-king kunnen laten bloeien.Contractuele afspraken en incentives moeten de ontwikkeling van de samen-werking stimuleren, zodat dit plan-matig en meetbaar op een hoger plan komt. Vermijd als opdrachtgever dat de eigen voorbereiding minimaal is en dat de focus op sec de inkooptransactie en het contract ligt. Het probleem over de schutting gooien en afstand houden, geen contractuele afspraken maken over aspecten als uitbestedingsdoelstel-lingen, gemeenschappelijke demand/supplystrategie, samenwerking en rela-tie, en een selectieve en risicomijdende houding met betrekking tot risico’s en risicobeheersing werken versterkend in negatieve zin.Leveranciers zouden in deze fase voor-al een duidelijke visie moeten laten zien als het gaat om de klantvraag, gekop-peld aan creatieve, doordachte, modu-

laire en duurzame oplossingen bieden met keuzevrijheid. Voer een keten-brede risicoanalyse uit, laat zien waar risico genomen wordt, en stuur op een gezamenlijke risicobeheersingsstrate-gie. Bouw vertrouwen op aan de hand van gedemonstreerde deskundigheid, toegevoegde waarde en eigenaarschap, gekoppeld aan een responsieve en pro-actieve houding en contractuele flexi-biliteit. Het overwaarderen van eigen capabilities (opscheppen), het inkopen gericht op kortetermijnwinst (strategic buying) waarbij eigen doelen ontkop-peld zijn van de waardeketen en uitbe-stedingsdoelen van de opdrachtgever, en het aanbieden van een totaalpropo-sitie die het liefst in zijn geheel afgeno-men moet worden (geen keuzevrijheid en flexibiliteit), moeten daarbij zoveel mogelijk vermeden worden.

De implementatiefaseHier gaat het om elkaar leren kennen en terug naar de realiteit. Zodra de inkt van het contract droog is, wordt gestart met het voorbereiden van de transitie die bestaat uit overdracht en trans-formatie. De overdracht richt zich op het formeel en juridisch gecontroleerd overdragen van de dienstverlening, middelen en mensen aan de leveran-cier. De transformatie richt zich op het (her-)inrichten van de regiefunctie en het migreren naar een nieuw leve-ringsmodel, zodat incrementele verbe-teringen in technologie, functionaliteit, kwaliteit en efficiëntie door de leveran-cier kunnen worden gerealiseerd.

Een goed ingerichte leveranciersma-nagementfunctie is essentieel om te komen tot een uitgebalanceerde en verantwoorde afbakening van taken en verantwoordelijkheden tussen con-tractpartijen. Samenwerking kan al snel mislukken door: onderschatting van complexiteit en risico’s, verande-ringen die veel ingrijpender zijn dan gedacht, gebrek aan business commit-tent, onduidelijke uitbestedingsvoor-delen en businessprojecten die moeten wijken, een leverancier die niet mee-werkt en/of leveranciers die regievoe-ring en relatiemanagement niet goed hebben ingericht.Een slechte transitie heeft in 70 tot 90 procent van de gevallen een negatieve impact op de verdere ontwikkeling van de relatie gedurende de contract-

lEvERanCiERs hEbbEn vaak mEER in huis dan ze in de praktijk laten zien


looptijd. Om dit te voorkomen dienen partijen zich te richten op actief risico-management, conflictbeheersing, ken-nisdeling en adequate bemensing van het transitieproject.Effectieve conflictbeheersing door daadkracht en communicatie in plaats van escalatie leidt direct tot groeiend wederzijds begrip en vertrouwen. Rou-tinematige kennisdeling is noodzakelijk om businesscontext, diensten en pro-cessen te kennen en verwachtingen aan te scherpen, op basis van wat men van elkaar weet en doordat men elkaar be-ter kent. Een goed uitgevoerde transitie versterkt het wederzijds vertrouwen.Opdrachtgevers zouden meer moeten sturen op een actieve uitwisseling van business- en IT-kennis en informa-tie die bijdraagt aan een succesvolle transitie. Het inrichten van de regie en

governance is cruciaal, waarbij er vol-doende projectresources worden toege-wezen en de lijnorganisatie niet wordt uitgehold. Opdrachtgevers zouden moeten vermijden dat er geëscaleerd in plaats van gecommuniceerd wordt, de focus alleen bij de eigen transitiedoelen ligt en er vooral gekeken wordt hoe de leverancier het klantprobleem oplost.Leveranciers zouden zich in deze fase vooral moeten richten op het effectief inrichten van de governance en het re-latiemanagement, het vermijden van wisselingen in het team, en het selec-teren op kwaliteit en zorgen voor vaste en minimaal gelijkwaardige vervan-gers. Leveranciers zouden moeten ver-mijden om conflicten zoveel mogelijk uit de weg te gaan, zich op voorhand al indekken of een eigen plan trekken in plaats van doorvragen.

De optimalisatiefaseBelangrijk hier is het sturen op en behalen van de uitbestedingsdoelstel-lingen. Partijen laten zich makkelijk (ver)leiden door de waan van de dag. De operationele druk en dynamiek werken verslavend en geven een zeker gevoel van macht over het speelveld en de ander. Het gevaar is dat uitbeste-dingspartijen steeds minder hun eigen verantwoordelijkheid nemen. Leveranciers worden passief en op-drachtgevers willen op de stoel van de leverancier zitten. Contracten die door inkopers zijn uitgeknepen op prijs, hebben in deze en volgende fa-sen een belangrijk onderschat, nadelig neveneffect. Leveranciers investeren daardoor minimaal en opereren op-portunistisch, waardoor contract en samenwerking volledig op slot gaan.

Figuur 1. Transitie, overdracht en transformatie (Bron: Wijers en Verhoef).

Primaire verantwoordelijkheid van de opdrachtgever (klant)

Gezamenlijke verantwoordelijkheid van de opdrachtgever & opdrachtnemer

Primaire verantwoordelijkheid van de opdrachtnemer (leverancier)

Management van de transitie

Track 6. Demand/

supplymanage-mentorganisatie

Track 1. Administratie en overdracht van assets en

contracten

Track 2. Serviceorga-

nisatie en over-dracht mensen

Track 4. Applicatie-portfolio

Track 5. Infrastructuur

Track 3. Service- portfolio

OVERDRACHT TRANSFORMATIE

60 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

62 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

Aanpassen sourcingsstrategie en opzet reletstrategie

Sourcing reviewLaatste jaarlijkse aanpassing van de strategie, review exitplan en check op contractbepalingen.

VerlengWerkveld serviceprovider wijzigt niet of nauwelijks. Er zijn alleen exclusieve heronderhandelingen met deze ser-viceprovider.

Veranderen en verbeterenUitvoeren veranderprogramma op basis van nieuwe afspraken met de huidige serviceprovider.

VooruitblikWat vraagt de businesscase van ons en welke technologische verandering zien we?

VerkavelWerkveld serviceprovider wijzigt structureel, dienstverlening wordt opnieuw verkaveld. Er zijn onderhan-delingen met de huidige serviceprovi-der en aanbesteding en selectie voor nieuwe serviceprovider(s).

TransitieOverdracht van (delen van de) dienst-verlening van huidige naar nieuwe serviceprovider(s) of eigen organisatie.

TerugblikWat geeft het contract in de afgelopen jaren opgeleverd?

VertrekDienstverlening serviceprovider stopt. In werking stellen exitplan met de hui-dige serviceprovider en selectie voor nieuwe serviceprovider(s).

ExitFormeel beëindigen relatie met hui-dige serviceprovider.

Veranderbehoefte en gapWat moet er veranderen in de huidige relatie, welk mogelijk gat bestaat er en hoe gaan we dat gat vervolgens dichten?

Gekozen strategie uitvoeren

12 tot 9 maanden voor aflopen contract 9 tot 6 maanden voor aflopen contract Tot 9 maanden na aflopen contract

Sourcingsbeslispunt Contractbeslispunt


Niets is meer mogelijk, behalve tegen extra betaling.Om te voorkomen dat uitbestedings-doelstellingen naar de achtergrond verdwijnen, wordt ervoor gepleit jaarlijks een review te doen op sour-cings- en reletstrategie, leveranciers-managementfunctie, risicoaanpak, samenwerkingsrelatie en contract-bijdrage. Reviewuitkomsten moeten worden opgenomen in een taakstel-lend structureel verbeterplan, waarop strak gestuurd wordt.Opdrachtgevers zouden zich in deze fase vooral moeten bezighouden met het ontwikkelen en onderhouden van de samenwerkingsrelatie en het contract, en het optimaliseren van de gover-nance gericht op toegevoegde waarde voor zowel klant als leverancier. Wees begripvol maar zakelijk waarbij ge-stuurd wordt op zowel harde als zachte factoren. De reletstrategie wordt ver-der in lijn gebracht met de sourcings-strategie en vendorstrategie van de onderneming. Het operationeel bezig blijven met het blussen van brandjes, het alleen maar benadrukken van leve-ranciersfouten in plaats van wat goed gaat en het liefst op de leveranciersstoel zitten en vertellen wat er inhoudelijk en procesmatig gedaan moet worden, werkt contraproductief en dient zoveel mogelijk vermeden te worden.Leveranciers zouden zich in deze fase vooral moeten richten op het nakomen van contractuele afspraken en het ac-tief managen van de klantperceptie. Lever tasten liefst meetbare toege-voegde waarde op basis van wat je van

de klant weet en beweeg daarin mee. Geef invulling aan de governance, be-staande uit een beperkt aantal geman-dateerde klantaanspreekpunten, en een correcte, realistische en respon-sieve houding. En zorg voor een afhan-delingsprocedure voor escalaties en geschillen. Opportunistisch gedrag en een afwachtende en reactieve houding werkt margeverhogend op een toch al uitgeknepen contract. Het zoeken naar excuses om dingen niet te kunnen/hoeven doen, en geslotenheid met be-trekking tot transparantie in kosten en kwaliteit van diensten, dienen zoveel mogelijk vermeden te worden. Leve-ranciers kunnen in deze fase veel win-nen door de klant centraal te stellen. Het zich onderscheiden in toegevoegde waarde, creativiteit en inlevingsver-mogen vergroot het klantvertrouwen en de kans op verlenging.Contractbeëindiging is complex, voelt onprettig aan en wordt door tijd ge-domineerd. Exitbepalingen zijn vaak sterk onderbelicht en uiten zich in con-tractuele inflexibiliteit, meer onzeker-heid door onduidelijkheid en verstar-ring van de relatie door onbegrip en gepercipieerde onwil.Partijen zouden vooraf een exitstra-tegie moeten overeenkomen die on-derlinge verwachtingen niet alleen scherper stelt, en tevens een noodza-kelijk inhoudelijk, procesmatig en niet te vergeten juridisch kader biedt, voor het geval dat het nodig is.Opdrachtgevers zouden in deze fase het exitbesluit gedurende de contract-looptijd onderbouwd moeten hebben met juridische en inhoudelijke dos-siervorming. Een geactualiseerd en goedgekeurd planmatig en projectma-tig exitplan bij de start is noodzakelijk, waarbij de eigen regie is zeker gesteld, de nieuwe leverancier een trekkende rol krijgt bij uitvoering van de exit, en de vertrekkende leverancier bij een goede samenwerking en soepele over-dracht wordt beloond. Het contract als eeuwig beschouwen, de lijnorganisatie zelf de exit laten aansturen en de risi-co’s eenzijdig afwentelen op de nieuwe leverancier zou zoveel mogelijk verme-den moeten worden.Leveranciers zouden het klantbesluit moeten respecteren en hun verlies moe-ten nemen. Een constructieve en resul-taatgerichte houding bij overdracht naar de nieuwe leverancier en het onderhou-

den van de klantrelatie is veel construc-tiever in verband met mogelijke toekom-stige gunning. Het aannemen van een afwachtende en ontwijkende houding, de klant vooral overtuigen van jouw gelijk of zelfs het klantbesluit juridisch aanvechten is contraproductief en dient vermeden te worden.

Duivels dilemmaUitbesteding is en blijft een complex, onzeker spel met vele risico’s en vaak grote belangen. Gezien de beperkte succesverhalen zou een proeve van bekwaamheid in de vorm van een rij-vaardigheidsbewijs deelnemende par-tijen niet misstaan. De markt laat zien dat opdrachtgevers experimenteren en snel leren in hun speurtocht naar de beste oplossing voor hun probleem, die ook nog waarde moet toevoegen aan wat men al heeft. Leveranciers worden steeds meer uitgedaagd om al-les wat men in huis heeft en meer aan te wenden in het aanbieden en ontwik-kelen van duurzame, kosteneffectieve oplossingen, die meegroeien in de tijd en passen op iedere klantsituatie. Een op het eerste oog duivels dilemma dat oplosbaar is. De uitbestedingsfasen vragen om selectiviteit in wat men doet en wanneer men handelt. Belangrijk is meebewegen met de partner, en niet: ‘dezelfde dingen blijven doen, terwijl men wel betere resultaten verwacht’ – Einsteins definitie van krankzinnig-heid.De effectiviteit van uitbestedingen kan substantieel worden verhoogd, door de vuistregels toe te passen (do’s en don’ts). Het gaat hierbij niet om gelijk te halen in het verkeer en te wapperen met het uitbestedingsrijbewijs, maar als bekwaam verkeersdeelnemer laten zien, dat men het uitbestedingspel en verkeersregels (her)kent, elkaar be-grijpt, ondersteunt en vertrouwt, en de wil heeft om daarin samen succes-vol te zijn. Hiermee wordt het mogelijk om de samenwerking in alle uitbeste-dingsfasen te verkennen, op te bouwen en te onderhouden.

✒OSCAR HALFHIDE is senior mana-ger bij KPMG EquaTerra.CHRISTIAN MOENS is adviseur bij KPMG Equa-Terra in Londen.

dE uitbEstE-dingsfasEn vRagEn om selectiviteit in wat Men doet en wanneer Men handelt


ColumnDoor Peter Hagedoorn

Fotografie Roelof Pot


PETER HAGEDOORN is oud-cio, voorzitter Raad van advies cio Platform nederland, cio of the Year 2005, en programmadirecteur e-skills eurocio.

nu minister donner door het probleem bij diginotar met een schok wakker is geworden in het digitale tijdperk, lijkt eindelijk ook tot de politici doorgedrongen dat we in een digitale wereld leven. al jaren wordt immers gewaarschuwd voor de toenemende gevaren van hac-kers, cybercrime en dito terroristen. maar door politici werd fysieke veiligheid tot nu toe veel serieuzer genomen dan de digitale. na 9/11 is gigantisch veel geld gestoken in meer fysieke beveiliging tegen ter-roristen, en banken beschermen zich steeds meer tegen ramkraken. maar de budgetten voor digitale veiligheid zijn de afgelopen jaren niet serieus gestegen.feit is echter dat al het berichtenverkeer in de wereld alweer zo’n twintig of dertig jaar primair digitaal verloopt. het functioneren van de westerse wereld hangt letterlijk van de digitale draadjes aan elkaar. landen en overheden denken wereldwijd nog steeds primair in fysieke veiligheidsconcepten. legers en politie moeten de veiligheid van burgers kunnen beschermen. niet dus. ondanks duizenden en almaar toenemende incidenten – variërend van nigeriaanse bendes die proberen mensen kapitaal af te troggelen, tot digitale inbraken, skimmers bij pinautomaten, botnet-aanvallen, en dan nu ook geknoei met certificaten – is de overheid en wellicht de samenleving als geheel nog steeds niet digitaal wakker.criminelen, terroristen en corrupte regimes zijn tegenwoordig primair actief in de digitale wereld om hun subversieve doelen te bereiken. dat is goedkoper, veel gemakkelijker en veilig. Je kunt immers vanuit je onopvallende hutje in een ontwikkelingsland moeiteloos iedere organisatie en elk land aanvallen. dus waarom risico’s nemen in de fy-sieke wereld, waar legers en dienders de dienst uitmaken? overheden kijken massaal nog steeds de verkeerde kant uit als het om digitale beveiliging gaat.

Wetgevend kaderin nederland is in juni dit jaar een cyber security Raad ingesteld: een samenwerkingsverband tussen overheid en bedrijfsleven, inclusief het cio-Platform, om gemeenschappelijk de cybersecurity aan te pakken. mooi en goed, maar helaas is cyberveiligheid geen specifiek nederlands probleem. een nationale raad is een oplossing uit de oude wereld voor een probleem in de nieuwe. een europese aanpak zou al beter zijn. neelie Kroes roept de europese landen daarom terecht op samen te werken aan een european cybercrime Platform en een european cyber crime centre. de vraag blijft echter hoe je vat krijgt op groepen die zich buiten de europese kaders organiseren en van buiten aanvallen lanceren op onze landen en organisaties.er is maar één manier om hieraan vorm te geven: cybercriminaliteit dient minstens even serieus behandeld te gaan worden als fysieke terroristen- of oorlogshandelingen. daarover bestaan immers ook internationale afspraken en verdragen. aanpakken betekent: veel nauwere internationale samenwerking en afstemming op europees en globaal niveau, het serieus opzetten van een internationale digitale veiligheidsaanpak, zorgen voor veel meer en goed getrainde en ge-specialiseerde deskundigen, zorgen voor veel, veel meer budget. op al deze vier punten schort het nu nog aanzienlijk.donner is heel erg geschrokken en zijn eerste impuls was beslist po-sitief: onmiddellijk het crisisteam bijeen roepen en de juiste primaire maatregelen aankondigen. laten we hopen dat na ‘a zeggen’ ook ‘b’ volgt. onze digitale samenleving kan niet zonder digitale naVo.

Digitale NAVO

66 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

DOUBLE2DUTCH-BEACHPARTY ZANDVOORT

community in actie!

Een speciale gast aan tafel.

Wisselende berichten over het weer...

...maar toch een zonnig gebeuren.


“Genoeg gewerkt, hoog tijd om een beetje te bewegen”, stelden initi-atiefnemers van Double-

2Dutch Bart de Ruijter (Metri), Rob Beijleveld (ICT Media) en Bernhard van Oranje (Levi9) ook deze zomer. De IT-netwerkorganisatie voor CIO’s en andere ict-verantwoordelijken hield voor de vijfde maal een ontspannen party, ditmaal op het strand van Zand-

voort. Mede met dank aan het toch nog redelijke weer was de opkomst hoog. “We hebben het afgelopen jaar allemaal weer enorm druk gehad met onze visies, missies en dagelijkse uit-dagingen”, aldus De Ruijter. “Daarom vinden wij van Double2Dutch het be-langrijk om elkaar weer even te zien en te ontspannen. Goed om te zien dat de mensen weer lekker casual zijn geko-men.”

hoEwEl dE wEERbERiChtEn wissElEnd waREn, stRoomdE dE zandvooRtsE stRandtEnt zout blaCk labEl lEkkER vol tijdEns hEt jaaRlijksE Cio-nEtwERkEvEnEmEnt van doublE2dutCh. EEn sfEERvollE loCatiE diE ExClusiEf vooR hEt illustERE gEzElsChap bEsChikbaaR was. stRandvollEybal, EntERtainmEnt En EEn gEwEldigE baRbECuE mEt ‘livE Cooking’ dooR dé vislEvERanCiER van nEdERland, jan van as, maaktEn hEt tot EEn topfEEst.

Fotografie Mark van den Brink

Sterke vrouwen.

Cheers vrienden!

Ontspannen op het strand.

d2d-evenementenLifestyle-evenementen en andere bijeenkomsten van Double2Dutch zijn, na aanmelding, in principe toeganke-lijk voor Nederlandse en internatio-nale CIO’s en mensen in vergelijkbare functies. Naast de netwerkborrel aan het strand organiseert men elk jaar in november een strandfeest tijdens het Gartner-evenement in Cannes. Deel-name aan sommige evenementen, zoals de onlangs gehouden boottocht door de Amsterdamse grachten, kan uitsluitend op persoonlijke uitnodiging.De Double2Dutch-ict-netwerkborrels zijn het initiatief van Bart de Ruijter (CEO Metri Group), Rob Beijleveld (Uitgever CIO Magazine & CIO Day) en Bern-hard van Oranje (director Levi9 Global Sourcing) en worden mede mogelijk ge-maakt door founding partners Ricoh en Research in Motion, en event-partners Getronics en HeadFirst.

68

ActiviteitenVerstandig ook, want bij het activitei-tenprogramma was ook dit jaar geen rekening gehouden met een corporate outfit. Sportieve publiekstrekkers wa-ren niemand minder dan de Neder-landse topspeelsters op het gebied van beachvolleybal. Wie er de conditie voor had, kon het opnemen tegen deze ico-nen. “Het valt op dat deelnemers aan het sportieve deel van de Double2Dutch- strandfeest steeds beter getraind aan de strijd beginnen”, stelde Rob Be-ijleveld, die rond de eeuwwisseling diverse beach- en lifestylesporten in Nederland op de kaart zette en de da-mestopsporters had uitgenodigd.Beijleveld heeft het al vaker gezegd: “Veel mensen denken dat ik alleen ver-stand van en passie voor ict heb en dat ik houd van lekker eten en een dikke si-gaar; maar het gaat echt wel een stukje verder dan dat. Ik heb me altijd enorm aangetrokken gevoeld tot de ontspan-nen sfeer op het strand. Surfen, kiten, beachvolley, ik vind het allemaal even mooi. Zo te zien worden meer mensen binnen onze community hier blij van.”Traditiegetrouw zorgde de Double-2Dutch-organisatie er dus voor dat er wat te doen was. Wie iets minder be-hoefte had aan lichaamsbeweging kon op het terras van Zout Black Label aan het Zandvoortse strand terecht voor een hapje en een drankje. “Iedereen kan weer doen waar hij of zij zin in heeft. Serieus netwerken, bijkletsen of gewoon lekker eten”, stelde Bernhard van Oranje op het weliswaar frisse, maar zo nu en dan ook zonnige pavil-joen. Van Oranje had deze woorden nog niet uitgesproken of tijdens de barbecue verscheen ineens een Amy Winehouse-lookalike ten tonele, om al zingend tussen de deelnemers door te dartelen. Het was weer een mooie dag.

Ook de traditionele grachtentocht werd dit jaar weer druk bezocht.

Wie durfde deed mee.

111.025f ADV CIO • Perc. opmaak 100% • Perc. uitdraai 100% • 215x285mm • FC

Herculesplein 80, 3584 AA Utrecht, +31 (0)30 21 93 800, www.conclusion.nl

Conclusion is een onafhankelijke onderneming met 1400 medewerkers. Wij zijn de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines: Human Capital, Communication, Organisation en Technology. De 25 werkmaatschappijen zijn specialisten in hun eigen vakgebied. Conclusion levert consultancy, managed services en detacheert professionals. Wij delen in

multidisciplinaire teams onze kennis en talenten. Want wij geloven dat oplossingen die in samenhang worden ontworpen beter zijn.

ICT-functionaliteit voor innovatie en continuïteitICT en bedrijfscontinuïteit zijn voor de meeste organisaties

onlosmakelijk met elkaar verbonden. Daarbij is ICT tegelijker-

tijd bepalend voor de mate van fl exibiliteit en de totstand-

koming van innovatie binnen een organisatie. Een organisatie

dient daarbij keuzes te maken om delen van de ICT-omgeving

zelf te waarborgen of juist de verantwoordelijkheid hiervan

bij externe specialisten te beleggen. Conclusion is uw veel-

zijdige ICT-dienstverlener die deze verantwoordelijkheid

professioneel op zich neemt. Wij beschikken daarvoor over

ICT-oplossingen die innovatie mogelijk maken. Dat realiseren

wij met eigen gerenommeerde professionals en dienst-

verlening die verder gaat dan alleen ICT.

111.025f ADV CIO v5.indd 1 11-10-11 18:00

70 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

tz

AFLEVERING 4: DE ONDERLIGGENDE TECHNOLOGIE

Hoe bouw je een informatie-geldmachine?

Concurrreren op informatie

In hun ambities richting groei en innovatie, komen steeds meer bedrijven uit bij informatie als carrier voor het ontwikkelen van nieuwe business- en verdienmodel-

len. Informatie wordt niet langer gezien als een resultante van de eigenlijke business of als een goede bron voor business intel-ligence, maar als een integraal onderdeel of zelfs de kern van de klantwaardepropo-sitie. De consultants van strategieadvies-

bureau Nolan, Norton & Co. (NNC) richten zich – mede in het kader van het NNC- initiatief ‘Competing on information’ – in een aantal publicaties op deze ontwik-keling en de uitdagingen die deze manier van denken met zich meebrengt.

mEt hEt bEgRip data-ExplosiE – diE ongEkEndE hoEvEElhEid infoRmatiE diE wE van-

daag dE dag mEt ElkaaR gEnEREREn via intERnEt, mobiElE toEpassingEn, soCialE

mEdia En hEt zogEnoEmdE ‘intERnEt of things’ – zijn dE mEEstEn van ons nu wEl

bEkEnd. ER hEEft ziCh inmiddEls EEn hEEl ECosystEEm van bEdRijvEn gEvoRmd dat dE

kansEn diE dEzE ExplosiE mEt ziCh mEEbREngt CommERCiEEl wEEt uit tE nuttEn. ook

mEER tRaditionElE bEdRijvEn zoEkEn naaR maniEREn om hiERop aan tE hakEn. EEn

vEElgEstEldE vRaag daaRbij is: hEbbEn wE wEl dE juistE tEChnologiEën in huis?

Competing on informationDoor Nolan, Norton & Co.


Dat informatiegebaseerde proposities allang geen nichemarkt meer zijn, blijkt uit voorbeel-den binnen uiteenlopende sectoren als retail, banking en telecom. Tesco verkoopt al sinds jaar en dag haar klantinzichten door aan der-den; een hele reeks banken is begonnen de be-

talingsgegevens van klanten te gebruiken voor additionele informatiediensten én als springplank voor het doen van aanbiedingen, eventueel door derden; Vodafone verkoopt haar netwerkgegevens door aan TomTom als grondstof voor verkeersinformatiediensten.Wat de bedrijven in deze voorbeelden kenmerkt, is dat ze op een fundamenteel andere manier met informatie omgaan. Informatie wordt door deze bedrijven niet meer als een bij-product van het bedrijfsproces, maar als de essentie van de onderneming gezien (zie figuur 1). Daar vervolg aan geven betekent in veel gevallen breken met de huidige manier van werken.Wat we vooral zien is dat bedrijven die al succesvol zijn in het ontwikkelen en leveren van informatiegebaseerde pro-posities en verdienmodellen, informatievaardigheden veel meer in samenhang organiseren. Zo ontstaat een waarde-keten, een ‘voortbrengingsmachine’, waarmee ruwe data in proposities wordt omgezet die vervolgens op allerlei manie-ren naar consumenten of bedrijven worden gedistribueerd. Deze waardeketen is sterk technologiegebaseerd.

Informatiegeldmachine bouwenSamenvattend vereist het in de markt zetten van datage-dreven proposities en verdienmodellen het creëren en met elkaar verbinden van een aantal essentiële informatievaar-digheden:

Gaining – Het verkrijgen dan wel acquireren van de beno-digde interne en externe datasets.Crunching – Het omzetten van gegevens in informatiege-baseerde producten en diensten.Distribution – Het leveren van (interactieve) informatie-toepassingen aan consumenten en bedrijven.

Bedrijven hoeven deze vaardigheden (zie figuur 2) niet per se helemaal zelf te ontwikkelen. Ook via partnering kunnen deze worden veiliggesteld. Belangrijk is echter dat er dus een waardeketen rond data en informatie wordt opgebouwd – een echt productie- en distributieproces.

GainingTechnologieën voor het verkrijgen van waardevolle datasets zijn essentieel voor het vermogen om te concurreren op informatie. Bedrijven die concur-reren op basis van informatie leggen daarbij in toenemende mate de nadruk op technologieën voor het verkrijgen van externe (marktgerelateerde) en ongestructureerde en vooral veel ge-gevensbronnen (zie tabel 1). De vol-

gende technologieën springen in het oog in het kader van gaining:

API’s (application programming interfaces) – Een set van regels en specificaties waardoor softwareprogram-ma’s met elkaar kunnen communiceren en gegevens kun-nen uitwisselen.User-generated contentfunctionaliteit – Digitale technologieën voor het ‘posten’ dan wel ‘sharen’ van con-tent. Denk aan blogs, ratingsites of sociale netwerken.Sensortechnologieën – Het gebruik van sensoren om ge-gevens met betrekking tot objecten en gebeurtenissen vast te leggen, eventueel in combinatie met ID-technologieën zoals smart cards of ID-codes.Software-agents – Software die namens de gebruiker op-drachten uitvoert. Hier relevant in de vorm van web craw-ling om webpagina’s te kunnen kopiëren en web scraping om data aan websites te kunnen onttrekken.ETL-tooling – Software om gegevens te extraheren uit bijvoorbeeld transactiedatabases als eerste stap voor ver-dere verwerking.

Werner Vogels, CTO van Amazon, omschreef het onlangs ongeveer als volgt: “Most of the things that are happening now are around collecting as much data as possible with- out knowing beforehand which questions you are going to ask…or which algorithms you are going to run.”

CrunchingDe ontwikkeling en voortbrenging van informatiegebaseerde proposities en verdienmodellen vereist ook geavanceerde tech-nologieën voor dataverwerking en -analyse. Mogelijkheden voor efficiency en versnelling leiden ertoe dat steeds meer bedrijven experimenteren met en overgaan tot big data-technologieën zoals Hadoop (zie tabel 2). Er is momenteel veel aandacht voor crunching van informatie. Competing on Information gaat ech-ter net zo goed over gaining en distribution. De volgende tech-nologieën springen in het oog in het kader van crunching:

Niet-relationele gegevensopslag – Opslag van gege-vens volgens andere meer eenvoudige, (bijvoorbeeld key-value)

schema’s ten behoeve van efficiëntere ver-werking en het niet vooraf hoeven te struc-tureren van gegevens.Software voor gedistribueerde ge-gevensverwerking – Snellere en meer efficiënte gegevensverwerking door ge-distribueerde opslag en verwerking (zo-als met Hadoop).Datamining – Het opsporen van re-laties tussen gegevens met behulp van methoden uit de statistiek en kunstma-tige intelligentie (bijvoorbeeld machine learning).Datavisualisation – De representatie van gegevens in de vorm van grafieken, foto’s, enzovoorts (dus visualisaties) om deze effectiever te kunnen overbrengen en/of in te zetten.

EEnwaaRdEkEtEn waaRmEE ruwe data in proposities wordtoMgezet

Figuur 1. De weg naar competing on information.

Type I: ‘Traditional’

Registration & reporting

Type II: ‘Business Intelligence’

Support & analytics

Type III: ‘Extension’

Add-on to value proposition

Type IV: ‘Dominant proposition’

Essence of value proposition

Information as a residual

Discontinuity

Information as a resource

Impact on businessV

alue

fro

m in

form

atio

n

Figuur 2. Competing on information – essentiële vaardigheden.

To consumers To internal end users

To internal systems

To businesses

Data processing & assembly of information products

External data sets

Internal data sets

Dis

trib

utio

nC

runc

hing

Gai

ning

Distributionto customers

Transformationinto products

Capturingdata sets

Artificial artificial intelligence/Mechanical Turk – Het gebruik van mensen voor taken die nog niet of onvol-doende door computers kunnen worden ondersteund (ge-implementeerd door Amazon als een webservice).

Distribution Het is niet mogelijk om informatiegebaseerde producten en diensten te leveren aan consumenten en bedrijven zonder de bijbehorende distributietechnologieën. Bedrijven die concurreren op de informatie maken in toenemende mate gebruik van mobiele en interactieve toepassingen om in-formatie te verspreiden en een dialoog met de klant aan te gaan (zie tabel 3). De volgende technologieën springen in het oog in het kader van distribution:

Webapplicaties – Applicaties op basis van webtechnolo-gieën (meestal opgedeeld in drie ‘tiers’: presentatie, appli-catie, opslag).API’s (application programming interfaces) – Een set van regels en specificaties waardoor softwareprogram-ma’s met elkaar kunnen communiceren en gegevens kun-nen uitwisselen (belangrijk voor onder meer affiliate con-structies).Plugins – ‘API-achtige’ web- of mobile-app-elementen die toegang geven tot bepaalde gegevens en de beschikbare in-teracties met die gegevens (ook wel ‘widgets’ genoemd).Search engine optimization (SEO) – Technieken om zichtbaarheid in zoekmachines te verbeteren op basis van hoe ze werken en hoe een doelgroep zoekt.Mobiele toepassingen – Software specifiek ontwikkeld voor handhelds, smartphones of tablets; in een razend tempo de ‘new normal’ geworden.

Startup incubator Dave McClure, founding partner van 500 Startups, benadrukt het steeds weer: het succes van een in-formatiegebaseerd verdienmodel hangt nogal eens op ‘dis-tribution, distribution, distribution’.

Ingenieur terug van weggeweestDe praktijkvoorbeelden leveren een paar interessante in-zichten op met betrekking tot de technologie achter compe-ting on information. Zo wordt duidelijk dat de architectuur, onder dit deel van de onderneming, veelal open, gedistribu-eerd en interactief moet zijn.

Open – Om gegevens de onderneming in te kunnen halen en weer te kunnen verspreiden naar consumenten en be-drijven (klanten).Gedistribueerd – Om systemen ‘multi-purpose’ te kun-nen houden (zodat bijvoorbeeld zowel de webapplicatie als de mobiele applicatie kunnen worden gevoed), nieuwe vor-men van gegevensverwerking te kunnen uitvoeren of om in samenwerking met partners de informatiewaardeketen te kunnen verzorgen.Interactief – Om informatiegebaseerde producten en diensten voldoende interessant te kunnen laten zijn en om met informatie informatie te kunnen genereren.


✒EWOUT VISSER en IWERT VEENSTRA zijn werkzaam bij strategieadviesbureau Nolan, Norton & Co. (NNC), dat senior management van (inter)nationale ondernemingen adviseert en begeleidt bij de ontwikkeling en implementatie van corporate en businessstrategieën. Het thema Competing on Information staat onder leiding van GER A. DAMEN. Meer informatie op http://competingoninformation.com.

Voorbeeld Toelichting

LinkedIn •OnlineprofessionalnetwerkLinkedInissterkafhankelijkvandegegevensdieworden ingebracht door haar gebruikers: members, recruiters en marketers.

•LinkedInmaaktgebruikvanusergeneratedcontent-technologieën,web-monitoring, en van web-crawling om aan de gegevens te komen die de sleutel vormen tot succes.

Tesco •Naastpoint-of-sale(POS)-technologie,isdeClubCardhétmiddelwaar-mee Tesco aan zeer gewilde klantgegevens komt.

•Viainterfacesmeto.a.hetOfficeforNationalStatisticsenbedrijvenzoalsExpe-rian worden vervolgens aanvullende gegevens aan het systeem toegevoegd.

Google •Googleisnatuurlijkdeautoriteitwatbetrefthetverzamelenvangegevens,maar de Google’s shopping-API’s zijn een mooi voorbeeld.

•Eencontent-APIvoorshoppingsteltretailersinstaatomvoorraadgegevensteuploaden, die vervolgens online worden gepubliceerd via Google Shopping.

Tabel 1. Technologievoorbeelden van gaining.


TomTom •TomTom’srealtimeverkeersinformatieserviceszijngebouwdopdedatafusionengine.

•Dedatafusionenginecombineertenormehoeveelhedenvangsmengpsafkomstige gegevens, met andere verkeersinformatie en een database met historische snelheden om de snelheid op de weg vast te stellen.

LinkedIn •LinkedInbiedtledenanalysegebaseerdediensten,zoals‘Peopleyoumayknow’ of ‘Groups you may like‘ aan.

•DezedienstenwordengeproduceerdviaeenofflineHadoop-opstellingvoor verwerking en analyse en een proprietary NoSQL-database voor snelle, betrouwbare online opslag.

Tesco •DeklantgegevensdieTescoverkooptaanderdenwordensamengestelddoor de dochteronderneming Dunnhumby met behulp van zelfgemaakte intelligent profiling- en targeting-software (Zodiac).

•EenpanelvanClubCard-houderswordtingezetvoorhetvaliderenvanderesultaten.

Tabel 2. Technologievoorbeelden van crunching.


LinkedIn •LinkedInmaaktgebruikvaneenreeksdistributietechnologieën:webapplica-ties, mobiele applicaties, API’s, plugins, e-mail en zoekmachines.

•Deomvangendiversiteitdaarvandraagtinbelangrijkematebijaandenet-werkeffecten op het LinkedIn-platform.

Albert Heijn •AlbertHeijnverrijktdewinkelbelevenisvanklantendoor(deels)albeschik-bare (bonuskaart)gegevens terug te geven via de mobile app Appie.

•Dehuidigemogelijkhedenondersteunenondermeerboodschappenlijst-jes en de route door de winkel. Straks wordt het ook mogelijk om mobiel boodschappen te bestellen.

Bol.com •Bol.combiedtklanteneengepersonaliseerdeervaringdoorgezochteitemste combineren met aanbevelingen die goed aansluiten op het klantprofiel.

•Dezegegevenswordengegenereerdviaderecommendationengine,maarnaar de klant gedistribueerd via een webapplicatie (inmiddels ook mobiel).

Tabel 3. Technologievoorbeelden van distribution.

Ook zie je dat traditionele vormen van gegevensopslag en -verwerking worden aangevuld met nieuwe vormen. Aller-lei non-relationele databasemodellen als Dynamo (Ama-zon), Cassandra (Facebook) en Voldemort (LinkedIn) doen hun intrede. Het Hadoop-raamwerk wordt steeds meer gemeengoed en een nieuwe variant voor volcontinue gege-vensverwerking, Storm (open sourced door Twitter), maakt zijn opwachting.Al met al ontstaat het beeld dat de technologieplatformen ter ondersteuning van informatiegebaseerde proposities en verdienmodellen zich kenmerken door een hoge mate van engineering. Het voornaamste doel is steeds of iets werkt – dat er klantwaarde wordt geproduceerd. Of daarbij ge-bruik wordt gemaakt van standaard, zelf ontwikkelde of open-sourcetechnologie is van ondergeschikt belang. Wel zie je dat wanneer crunching essentieel is voor het verdien-model, de bijbehorende algoritmes (natuurlijk) typisch zelf ontwikkeld zijn. Ook wordt actief de interactie met de open-source community opgezocht om zo een krachtig creatief vermogen, dat buiten de grenzen van de onderneming ligt, te kunnen aanwenden. Daarvan getuigen ook de developer conferences van bijvoorbeeld Google of Amazon.Kortom: je bouwt een informatiegeldmachine met ingenieurs!

74 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

© 2011 Deloitte The Netherlands

Helder advies.

Organisaties moeten steeds sneller inspelen op ontwikkelingen in de markt en in de informatietechnologie. Kunt u nog overzien welke IT-ontwikkelingen voor u relevant zijn? Worden uw bedrijfsprocessen en behoefte aan managementinformatie nog goed ondersteund? Deloitte Technology kent uw bedrijf, uw branche en beschikt over diepgaande expertise op het gebied van IT-strategie en -toepassingen. Daardoor kunnen wij u in de volle breedte adviseren over technologie gerelateerde vraagstukken en deze adviezen implementeren. Zodat IT u echte toegevoegde waarde biedt en u voorop blijft lopen in de markt.

Meer weten?Bel of mail voor een oriënterend gesprek Deloitte Technology Amstelveen:088 288 2551 of [email protected].

Kijk op www.deloitte.nl voor meer informatie.

76 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

PAUL SLOT, DIRECTEUR IT KPN

binnen is buiten

kpn is EEn bij uitstEk gEConnECtEERd En innovatiEf bEdRijf. Com-

muniCatiE- En CollaboRatiEgEREEdsChap is ER ondERdEEl van hEt

totaalConCEpt dat ziCh uitstREkt ovER niEuwE (dRaadlozE) nEt-

wERktEChnologiEën, onlinE Community’s, Cloud Computing, En EEn

adaptiEvE, sChaalbaRE aRChitECtuuR. uitgangspunt is dat dE infoR-

matiEtEChnologiE diE intERn woRdt gEbRuikt, ook bEsChikbaaR is

vooR klantEn van kpn. “binnEn is buitEn”, vERtElt it-diRECtEuR paul

slot. “hEt is uitEindElijk dE kpn-klant diE hiERvan pRofitEERt.”

Door Hotze ZijlstraFotografie Marcel Willems

dIamOnd PArtnEr


“De veranderingen in de markt gaan steeds snel-ler en de mogelijkheden worden groter”, vertelt Paul Slot, directeur IT van KPN Corporate Mar-ket, komend uit de aloude Getronics-organisa-tie. “De grenzen vervagen. Want waar houdt je eigen domein op en begint dat van de partner of

van de klant? Daarnaast komt de eindgebruiker steeds meer in de lead, doordat deze zijn eigen apparatuur meebrengt, iPhones, laptops, tablets, noem maar op. Vanuit de ict heb je dus te maken met een veranderend landschap en een ver-anderende behoefte. Als IT-verantwoordelijke kun je waarde toevoegen door alle mogelijkheden bij elkaar te brengen.”Binnen KPN en Getronics heeft men op dit terrein al de no-dige slagen gemaakt. Naast de omarming van de cloudtech-nologie hebben beide bedrijven de basis voor ‘het nieuwe werken’ reeds voor tienduizend medewerkers ingevoerd, waarbij men in staat wordt gesteld om onafhankelijk van plaats en tijd samen te werken. “Ten dele is dat een natuur-lijke ontwikkeling, omdat mensen sowieso op een andere manier met hun werk omgaan”, vertelt Slot. “De grens tus-sen werk en privé wordt steeds minder scherp en als het gaat om de techno-logie die dit ondersteunt, is er zowel sprake van een push als een pull.”

MigratieBinnen KPN in Nederland en de in-ternationale Getronics-organisatie worden door Slots afdeling een kleine 30.000 werkplekken bediend. “Twee soorten, waarbij de KPN-werkplek nu wordt ingericht naar voorbeeld van die van Getronics. Dat betekent niet alleen dat er 18.000 werkplekken gemigreerd moeten worden, maar ook dat alles op één netwerk werkt, alles dezelfde func-tionaliteit krijgt, noem maar op. Binnen de KPN-werkplek wordt bijvoorbeeld het nieuwe Microsoft Lync geïmplemen-teerd. Dit levert ongelooflijk veel enthousiaste reacties op. Vanuit IT-perspectief misschien een kleine stap, maar voor de medewerkers dus een enorme sprong voorwaarts. We zijn hiermee in Nederland gelijk een van de grootste sites van Microsoft op dit gebied.”Bij het neerzetten van de nieuwe werkplek wordt volgens de IT-directeur meteen gehandeld vanuit het principe van het nieuwe werken. “Alles wat relevant is om dit te faciliteren, is meegenomen. In het verlengde hiervan heeft sociale media momenteel veel aandacht, omdat je daarmee in feite alles verbindt. We gebruiken hiertoe binnen KPN al zo’n ander-half jaar met succes het interne platform Connect, waarmee

mensen met elkaar kunnen communiceren, samenwerken en delen. Connect is in feite het traditionele intranet aan het vervangen. Ook de sociale media in de buitenwereld – Linked- In, Twitter en Facebook – zien wij als heel belangrijke en wezenlijke onderdelen van nieuwe manieren van leven.”

LegacyDe uitdaging bij de nieuwe KPN/Getronics-organisatie is dat het bedrijf kampt met een behoorlijke dosis legacy. Slot en de zijnen zijn momenteel de ERP-omgeving goed tegen het licht aan het houden. “We kijken daarbij of we de best-practiceoplossing hebben gebruikt, of dat we ons te veel heb-ben laten verleiden om allerlei specifieke deeloplossingen te bouwen. De vraag is of we met onze ERP terug kunnen naar de basis. We kijken daarbij vooral of we met de IT-onder-steunde processen een concurrentievoordeel behalen. Een voorbeeld is de manier waarop we onszelf presenteren aan de interne klant of eindgebruiker. Voor de front-end willen we dus best specifieke IT inzetten. Maar voor alles wat com-modity is, willen we zo standaard mogelijke oplossingen:

een ERP-systeem out of the box.”Eerder werd binnen Getronics gestart met het stroomlijnen van het primaire proces dat het pad van helpdesk naar reparatie- of serviceafdeling behelst, met alle stappen die daartussen zitten. Slot: “We hebben enkele jaren geleden gesteld dat het primaire proces op de meest optimale manier ondersteund moest worden. Daarbij hebben we be-wust gekozen voor een servicemanage-mentomgeving gebaseerd op software as a service (SaaS) van ServiceNow.” De businessdoelstellingen waren: la-gere kosten, en door een grotere mate van standaardisatie een grotere mate

van procesefficiëntie en een betere beheersbaarheid. Slot: “Inmiddels worden ongeveer 900 van onze klanten via deze omgeving bediend. Voor ons is dit een belangrijke stap. We veranderen hiermee van een functie die hiertoe zelf appli-caties ontwikkelde en ondersteunde door omarming van het cloudmodel naar een regieorganisatie. Die cultuurver-andering brengt overigens wel weer nieuwe uitdagingen met zich mee.”

Bring your ownNaast de systemen die de klantsystemen ondersteunen, ge-bruikt KPN tevens informatietechnologie om de klantsyste-men te beheren en te monitoren. “Dat noemen we remote infrastructure management (RIM). Ook hier hadden we

het showcase-principe kan een vliegwiel vooR innovatiE zijn

78 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1


een heel scala aan legacy draaien, die we momenteel proberen te standaar-diseren naar één omgeving. Dit gaan we doen met CA Technologies. Bij al deze trajecten gaat het in feite vooral om standaardisatie, simplificatie en het zoveel mogelijk als commodity in-richten van onze processen.”“Momenteel zitten we bovendien mid-den in de implementatie van bring your own. Ook dat is een propositie die we in de markt zetten en waarbij we onze klanten adviseren hoe je dat het beste kunt aanpakken. Daarom ge-bruiken we het ook intern. Je moet in deze trend als IT-organisatie overigens wel mee gaan. Want ook al zou je het negeren, dan krijg je er op een gegeven moment toch mee te maken. Mensen brengen per slot van rekening hun eigen devices mee. We proberen nu in de drie-hoek IT, HR en finance de beste voorbeelden te identificeren en als het ware een stip aan de horizon te zetten. De gemid-delde KPN-medewerker moet straks kunnen werken op de plek waar hij of zij wil werken, met de gewenste device.”

ShowcaseDe interne IT-organisatie waarover Paul Slot de scepter zwaait, heeft zogezegd als doel de showcase zijn voor KPN-klanten. “Je kunt natuurlijk niet elk product dat je verkoopt ook intern gebruiken. Maar áls je zaken intern gebruikt, moet je dit wel op dezelfde manier doen als je het extern verkoopt. Dat is niet zo moeilijk in ons geval, omdat we als IT-afdeling opereren als een regieorganisatie en daarbij ge-bruikmaken van onze eigen datacenters en de Work Space Management-groep, die tevens KPN-klanten ondersteunt.”“Daarnaast kan het showcaseprincipe een vliegwiel voor innovatie zijn. Als je zo’n grote user base als wij hebt, kun je daarin de ruimte creëren om nieuwe dingen neer te zet-ten. Een voorbeeld daarvan is de Getromaat: een soort cola-automaat voor muizen, toetsenborden, netbooks enzo-voorts, die binnenkort op onze locatie in Houten in gebruik genomen gaat worden. Wanneer je laptop kapot gaat, kun je hieruit een volledig geïnstalleerd nieuw apparaat halen.”

Me, myself and I5

Het thema van de CIO Day 2011 is Me, myself and I5 – Infor-mation, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction. Voor Paul Slot zijn dit – zowel voor hem als persoon als IT-ver-antwoordelijke – zeer belangrijke thema’s. “Ik noemde al de nadruk op innovatie rondom de werkplek. Als bedrijf leven we

hiervan, waardoor innovatie hier cruci-aal is. Een andere vorm van innovatie is het zetten van stappen op het gebied van de cloud; neem ons servicemanage-mentsysteem, een belangrijk onderdeel van ons primaire proces.”Het hoort in zijn ogen allemaal bij de drang om dingen met elkaar op een andere en ook betere manier te doen. “Innovatie is echter onhaalbaar zon-der inspiratie en passie – twee zaken die heel belangrijk zijn om succesvol te kunnen werken. Intelligence is ook een heel interessante: intern gaan we van een meer technische reportingomge-ving op basis van een datawarehouse, naar echte business intelligence. Daar-mee brengen we de interne informatie-

voorziening naar een hoger plan.”Volgens Paul Slot verschillen de thema’s die zijn aandacht opeisen niet wezenlijk van de zaken waar zijn collega’s druk mee zijn. In die zin is er naar zijn mening weinig verschil tussen een CIO van een IT-leverancier en andere vakge-noten. “Maar omdat er qua IT-ontwikkkelingen zoveel ge-beurt, zie je de CIO-rol wel iets verschuiven: de een wordt meer een IT-manager, de ander kruipt meer de bedrijfsvoe-ring in. Ik denk dat een goede relatie met de leverancier het tweede type CIO goed helpt om qua IT op de ontwikkelin-gen voorbereid te zijn.”

de leverancier kan de cio helpen op dE ontwik-kElingEn vooRbEREid tE zijn

Every Angle is a proven standard solution for Operational Performance Management that holds a solid and complementary position in the SAP Landscape. Its unique proposition reduces IT complexity, increasing business performance management by providing fast and agile insight in business processes.

The rule of 3sEvery Angle is an SAP Certifi ed solution, following the Rule of 3s: 3 days to implement the system, 3 minutes to defi ne your question and 3 seconds for answers.

Check out the track record of international references, customer testimonials and videos at www.everyangle.com.

Reduce IT complexity andincrease business performance

VAN EYLE & RUYGERSN EYLE & RUYGERSN EYLE & RUYGERSN EYLE & RUYGERS SCHWARTZSCHWARTZSCHWART

Netherlands

Our customers:

New! Every Angle Live Demo ApplianceTest Every Angle with the Live Demo Appliance on your own Live SAP Data. Plug it in and Run…

For more information about the Live Demo Appliance and the introduction, please contact Every Angle: [email protected].

11071EVA advcorp CIO 11.indd 1 18-07-11 16:57:29


ColumnDoor Daan Quakernaat


DAAN QUAKERNAAT ([email protected], www.quakernaat.nl) is spreker. met zijn voordrachten helpt hij bedrijf en bestuur met het bouwen van kathedralen. met het vinden van de balans tussen de zwarte en de witte wereld.

ik deel uw wereld in, in een zwarte wereld en een witte wereld. uw zwarte wereld is dat deel dat je kunt vatten in cijfers en regels. structuurtje, checklistje, blokje, pijltje. uw witte wereld past fun-damenteel niet in een computer of blokjes en pijltjes. Visie, men-sen, passie en ideeën, de dingen die we softere zaken noemen.

een van de pijlers van de netwerkeconomie is weggeven. Je geeft je drugs gratis weg en eenmaal hooked is de klant gewillig tot afname bereid. dat gaat via de olievlek die in-ternet heet, lekker rap en goedkoop. alles staat en valt met de kwaliteit van de dope. dat maakt het geheel een eerlijk systeem.

Echt mooiZo maken sprekers boekjes. boekjes die ze weggeven om attentie te krijgen van mensen die nog niet in de zaal zaten. ik heb ook weer een nieuw boekje en ditmaal is het echt mooi geworden. ik heb er inmiddels zo’n vijfhonderd wegge-geven en ben bijna aan het einde van mijn campagne (pfff).het probleem is, dat mijn klanten heel lovend zijn. Ze gaan vragen of ze er 25, 75 of 150 mogen afnemen en wat dat dan kost. op zich voor mij geniaal. omdat ze het leuk vinden. omdat mijn klanten die boekjes weer weggeven aan andere potentiële prospects. dus ik verkoop de boekjes in aantallen graag tegen de kostprijs. Want dat is, dacht ik, de netwerk-economie.

Verstorenmaar dan loop je in nederland tegen muren op die ‘goede bedoelingen’ heten. Vroeger dacht ik dat met goede be-doelingen niks mis was. maar ik ben gaan inzien dat goede bedoelingen vaak negatieve uitwerkingen hebben. Goede bedoelingen kunnen de boel verstoren, ten koste van dingen die buiten de goede bedoelingen vallen. terwijl bovendien discutabel is waarom. Want waarom reken je over een boek 6 procent btw en over een dvd 19 procent, ook als het een dvd is van die eenzame documentairemaker of kunstenaar? Waarom is de minimale broodprijs in 1993 afgeschaft en bestaat de vaste boekenprijs anno 2011 nog steeds?het komt erop neer dat ik onder de dertig exemplaren maxi-maal 5 procent en onder de honderd stuks niet meer dan 10 procent korting mag geven. Mag ja, want dat is de vaste boekenprijs. spreker of niet. netwerkeconomie of niet. het echte antwoord is dat kwaliteit zichzelf moet verkopen. al het andere is onzin.100+ boekjes, iemand? cheers!

Goede bedoelingen werken zelden goed uit

82 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

Door Chris Parker

CiO survival Guide

AFLEVERING 5: CREATING MEANINGFUL CUSTOMER EXPERIENCES

Creating Fans, Not Customers

dE CustomER ExpERiEnCE in goEdE banEn lEidEn is EEn must vooR ElkE

oRganisatiE. om dit tE bEREikEn moEt dE hElE oRganisatiE – En dus dE

hElE boaRd – aan dE bak. dE hoofdRol is vooR dE Cio, want dE klant-

ERvaRing vloEit gRotEndEEls vooRt uit tEChnologiE.

Iedere organisatie heeft beperkt middelen beschikbaar. Toch gaan te weinig bedrijven voor hun inves-teringen uit van de ervaring van hun klanten. Mike Wittenstein, een van de meest prominente stra-

tegen ter wereld op het gebied van customer experience, beschrijft ver-bluffend simpel hoe je je klantervaring kunt verbeteren: je neemt alles wat je doet voor je klanten en trekt daar alles wat je je klanten aandoet van af. Wat je overhoudt, is de waarde die je voor de klant hebt gecreëerd. Cus-tomer-experiencemanagement (CEM) is belangrijk voor de CIO, omdat je via het denkproces dat ermee samen-hangt precies achterhaalt wat voor jouw klanten het meest waardevol is. Met CEM focus je op de dingen die be-langrijk zijn voor je klanten en je merk, en verhoog je je winstgevendheid door onnodige kosten te vermijden.De ervaring die je je klanten biedt, is niet met wetenschappelijke testen te meten. Wat is goed? Wat is slecht? De customer experience is een persoon-lijke, emotionele reactie die niet altijd beter wordt bij een directe interventie. De beste manier om te weten te komen of je je klanten de ervaring biedt die je voor ogen hebt, is door met je klanten te praten. Indirecte kengetallen zijn een andere manier, zoals scores voor de klanttevredenheid, klachten, com-plimenten en loyaliteit. De Net Promo-ter Score (NPS) is een eenvoudige en algemeen toegepaste maat voor loyali-teit, die in veel markten als norm geldt. De score is gewoon een berekening op basis van wat de klant antwoordt op de vraag hoe waarschijnlijk het is dat ze jouw organisatie zouden aanbe-velen aan vrienden of collega’s. Trek de allerlaagste scores af van de aller-hoogste, de gemiddelde scores tellen niet mee, en je hebt de NPS. Als jouw organisatie belang hecht aan loyaliteit en behoud van klanten, dan is de NPS een prima managementinstrument, en management van de klantervaring is een beproefde methode om deze score te verbeteren. In de Britse banksector, waar sommige banken hun klanten nu kosten in rekening brengen wanneer ze een geldautomaat van een andere bank gebruiken, zijn heel lage scores schering en inslag. Barclays heeft op

dit moment een NPS van -35. Er zijn echter ook banken die veel werk ma-ken van de klantervaring en dat blijkt wel uit hun NPS. Zo heeft Metro Bank een NPS van 85! Wat Metro Bank doet, is duidelijk. In plaats van een custo-mer base creëren ze een fan base voor hun bank.In het bankwezen en de retail, zo heeft Forrester Research vastgesteld, be-staat er een sterke correlatie tussen het verbeteren van de customer expe-rience en de daaruit voortvloeiende hogere Net Promoter Score (NPS)(1) . Slaagt jouw organisatie er maar niet in om trouwe klanten te kweken? Zet het verbeteren van de customer experience dan ergens boven aan je lijstje persoonlijke prioriteiten. Helaas ne-men organisaties die te maken krijgen met een daling van de loyaliteit en winst, vaak hun toevlucht tot allerlei efficiencyprojecten. Ze willen vooral iets doen aan de kosten. Wanneer Lean thinking achteraf wordt losge-laten op een slecht doordachte custo-mer experience, loop je het risico dat je alles wat eventueel wel speciaal en uniek is en wat je klanten wel goed vinden, ook meegeeft met het grofvuil. Een efficiënte customer experience is niet per se een goede customer expe-rience. Organisaties die hun klanten keer op keer een uitstekende ervaring bezorgen, hebben op voorhand goed vastgelegd wat het fundamentele doel

van de organisatie is. Iedereen in de organisatie werkt aan datzelfde doel. Op basis van dat gemeenschappelijke en afgesproken doel kan dan worden besloten wat de klanten wel en niet moeten krijgen. Een goede klanterva-ring kun je niet faken.

No Stupid RulesRuim een jaar geleden werd de eerste vestiging van Metro Bank (www.me-trobankonline.co.uk) geopend. Deze bank heeft op voorhand goed gekeken wat het doel moest worden en wat ze hun klanten wel en niet wilden bie-den. Hun businessmodel is gebaseerd op het verlenen van service aan de klant. Daarnaast hebben ze de keuze gemaakt om het op belangrijke punten anders te doen dan de meeste traditi-onele banken. Zo concurreren ze bij-voorbeeld op service en niet op prijs. Dit betekent onder andere dat ze met hun spaarrente ergens in de midden-moot zitten. Wat de klant niet kan, is online een nieuwe rekening openen. Het klinkt misschien als ongemak. Toch was het een bewuste keuze. De reden dat het niet mogelijk is online een rekening te openen, is dat Metro Bank het persoonlijk contact met de klant aan het begin van de relatie erg belangrijk vindt. Dit is de fundamen-tele pijler van hun ervaring.Metro Bank heeft het bedrijf speciaal op deze manier opgezet om een van de beste klantervaringen van de financi-ele sector mogelijk te maken. Anthony Thomson, voorzitter van Metro Bank, zegt hierover: “Wij willen absoluut zelf verantwoordelijk zijn voor de interactie met de klant. Wij werken dus met onze eigen mensen, aan de telefoon en in de winkel.” In de ‘winkel’, inderdaad. Niet in het ‘kantoor’, zoals de meeste ande-re bankiers zouden zeggen. Hun con-cept is volledig bekeken door de ogen van een retailer. Al hun locaties zitten op een opvallende plek in het centrum van Londen en zijn bijna drie keer zo groot als een gemiddeld bankkantoor. Met hun open indeling en glazen wan-den zijn ze volstrekt uniek en creëren ze een gevoel van ruimte en openheid. Bij deze bank geen dik veiligheidsglas tussen het personeel en de klanten. In een gewone winkel heb je dat toch ook niet?


Creating Fans, Not Customers

EEn EffiCiëntE CustomER ExpERiEnCE is niet per se een goede custoMer experience

84 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

Ze zien er niet alleen uit als een retai-ler, zo gedragen ze zich ook. Hun win-kels zijn zeven dagen per week open van vroeg tot laat en worden minstens om de dag bezocht door een mystery-shopper. Alle gemakken van een goede retailer zijn voorhanden – zoals toilet-ten voor de klanten en nog veel meer. Met extra diensten willen ze de goede ervaring die ze bieden extra kracht bijzetten. Zo zijn er telmachines voor munten die zowel de eigen klanten als klanten van andere banken kun-nen gebruiken. Gratis. En hondvrien-delijk zijn ze ook! Terwijl baasje een rekening opent of zijn geld laat tellen, zit hondje braaf te wachten onder het genot van een koekje en een bak wa-ter. Niet dat dat wachten lang duurt... Metro Bank heeft zijn procedures zo ingericht dat het openen van een reke-ning niet langer dan vijftien minuten duurt. Na afloop stapt de klant meteen naar buiten met zijn definitieve pinpas en creditcard.Nu de grote banken alleen nog maar kantoren lijken te sluiten – ‘iedereen online’ lijkt hun arrogante motto – is de filosofie van Metro Bank behoorlijk gewaagd. Neemt de klant genoegen met een lagere rente in ruil voor een betere retail experience? Tot dusver gaat alles volgens plan. In de eerste twaalf maanden van hun bestaan zijn er in de acht winkels van de bank meer dan 25.000 particuliere en zakelijke rekeningen geopend. Elke week komen

daar meer dan 1.000 nieuwe rekenin-gen bij. Hun eerste verjaardag vierden ze met het bericht dat alle bestaande en nieuwe creditcardklanten gedu-rende twaalf maanden 0 procent rente hoeven te betalen, hoe ze hun credit-card ook gebruiken. Een aankoop, geld opnemen of een overschrijving, het ta-rief is altijd 0 procent. CEO Craig Do-naldson zegt hierover: “Geen stomme regeltjes, dat is wat we beloofd hebben. Deze deal bewijst gewoon dat we onze beloften nakomen, ook een jaar na opening.”

Pay-As-You-GrowSnel een bankrekening openen en een definitieve bankpas afgeven gaat niet zomaar. Hier is een complex geheel aan applicaties voor nodig én een goede re-latie met de ondersteunende partners. Aisling Kane, COO van de Metro Bank, zegt: “We kunnen alleen succesvol zijn als we customerservice niet laten lei-den door IT.” Alles is zo ontworpen om het voor hun medewerkers zo mak-kelijk mogelijk te maken hun klanten service te kunnen verlenen.Metro Bank draait in hoofdzaak op het banksysteem Temenos (www.temenos.com), dat is geïntegreerd met diverse software van Oracle, SAP en IBM. De integratie van dit diverse landschap – speciaal gericht op die unieke custo-mer experience – was geen gemakke-lijke opgave, maar ze zijn er wel in ge-slaagd. Hun systemen worden gehost

in twee datacenters, één in Londen en één extern. De enige apparatuur die de medewerkers gebruiken, zijn thin-cli-ent-terminals, Voice-over-IP-telefoons en BlackBerry’s. De interne IT is ver-antwoordelijk voor de beveiliging en lokale netwerken, en ze stoppen veel tijd in vendormanagement. De rest is uitbesteed.De opstartkosten heeft Metro Bank weten te beperken door een innova-tieve outsourcingsovereenkomst aan te gaan met niu Solutions (www.niu-solutions.com), dat is ontstaan uit een fusie van vier verschillende IT- en telecombedrijven maar als fusiebe-drijf nog maar weinig resultaten kon voorleggen. De overeenkomst houdt in dat de bank in eerste instantie alleen de kostprijs van alle hardware betaalt en daarna, naarmate de bank verder groeit, incrementele kosten per gebrui-ker. De overeenkomsten voor de archi-tectuur en outsourcing zijn schaalbaar van opzet. Naarmate er meer winkels bij komen en er meer klanten moeten worden ondersteund, hoeven ze geen extra interne medewerkers aan te trekken.Een excellente ervaring bieden is een strategische beslissing die op het aller-hoogste niveau moet worden genomen en die vervolgens op een samenhan-gende manier organisatiebreed moet worden geïmplementeerd. Voor be-drijven die bepaalde aspecten van hun klantprocessen overlaten aan externe

leveranciers, is dit moeilijker. Als een organisatie echt werk wil maken van een strategisch opgezette customer ex-perience, dan moeten alle service level agreements met derden uitdrukkelijk vermelden welke ervaring zij aan jouw klanten moeten bieden.

Fanatical SupportEen betere customer experience voor zakelijke klanten (B2B) is mogelijk nog belangrijker dan voor particulie-re klanten. B2B-klanten zijn meestal goed voor een hoger percentage van de omzet dan particuliere klanten. Als de customer experience voor B2B-klan-ten niet tot loyaliteit en behoud van die klanten leidt, valt er dus meer te

verliezen. De integratie van systemen en processen met zakelijke klanten is complexer, maar biedt meer manieren om beide organisaties – door middel van een zinvolle customer experience – aan elkaar te knopen.Een bedrijf dat technologische dien-sten voor B2B aanbiedt en bekendstaat om zijn customer experience is Rack-space Hosting (www.rackspace.com). Rackspace heeft wereldwijd meer dan 152.000 klanten en belooft al die klan-ten bij te staan met Fanatical Support. Hun focus op customer experience blijkt uit alles wat ze doen. Gaat er iets mis, dan komen ze helemaal goed op dreef. Een paar jaar geleden had Rack-space problemen met de stroomvoor-ziening. Duizenden klanten werden hierdoor getroffen. De Fanatical Sup-port hield in dit geval meer in dan zo snel mogelijk weer online zijn. De ge-troffen klanten kregen allemaal een telefoontje van een medewerker met excuses, een uitleg en een belofte tot terugbetaling. Wat een regelrechte cri-sis had kunnen zijn, greep Rackspace juist aan om zijn fanbase te verstevi-gen. Customer service begint op het moment dat er iets verkeerd loopt in een proces. Customer experience is de kans om iets unieks en speciaals te doen tijdens de interactie.

Evolving TechnologiesDe term customer-experiencema-nagement (CEM) gaat al meer dan tien jaar mee en er zijn steeds meer adviesbureaus die zich hierin specia-liseren. Met de recente opkomst van softwareoplossingen voor CEM sprin-gen ook technologiebedrijven in dit gat. De meeste van deze oplossingen zijn vooral uitbreidingen op bestaande oplossingen voor andere gerelateerde domeinen, zoals contentmanage-ment, commerce platforms, service en analytics solutions. Een voorbeeld hiervan is Medallia (www.medallia.com), een gerenommeerde naam in de hospitalitysector. Medallia breidt zijn oplossingen uit naar het B2B-segment en brengt zijn producten samen in een CEM-suite. Technologie op zich volstaat niet om de ervaring die je je klanten biedt te managen of te verbeteren. Brian Wal-ker, VP en hoofdanalist bij Forrester

Research, schrijft heel wijselijk: “(...) e-businessleiders moeten zich in de nabije toekomst pragmatisch opstellen wat de waarde van CXM-oplossingen betreft.”(2) Willen uitblinken op het gebied van customer experience is een veel belangrijkere beslissing dan be-slissen over de software die daarbij zal worden gebruikt.

Are You A Dog?Metro Bank wil fans, geen klanten. Ze hebben hun bedrijfsmodel, processen en systemen perfect afgestemd op het bereiken van dit specifieke doel en ze hebben daarvoor de juiste mensen aangetrokken. Ze overtreffen de ver-wachtingen van hun klanten met win-kellocaties waar zelfs de hond welkom is. Ach ja, wat geblaf of een ‘ongelukje’ op de marmeren vloer kan natuurlijk altijd. Daarom zijn honden voor ande-re banken in de eerste plaats een last- of kostenpost. Voel jij je behandeld als een hond?Elke organisatie, elke CIO wil de ser-vice verbeteren. De middelen daarvoor zijn echter beperkt. Door de customer experience op strategisch niveau op voorhand vast te leggen, raak je een paar stomme regeltjes kwijt en haal je geld weg bij dingen die niet belang-rijk zijn. De klant stelt de geboden er-varing op prijs en jij drukt de kosten. Ben je je concurrenten een stukje voor, dan is het misschien zelfs mogelijk om ietsje meer te rekenen. Met customer-experiencemanagement maak je van een kostenplaats een profitcenter. Het is tijd om het hondenasiel te verruilen voor een gezellig thuis.

In de volgende CIO Survival Guide wordt uitgelegd hoe je als CIO de per-formance van je bedrijf in de Expe-rience Economy kunt verbeteren.


✒ CHRIS PARKER ([email protected]) is customer experience enthusiast en helpt mensen wereldwijd met het ver-beteren van de customer experiences door middel van nieuwe technologie.

customer-experienceactielijst voor de cio:1. Breng jezelf en je team helemaal up-to-date over het belang van

customer-experiencemanagement met de hieronder vermelde bronnen.

2. Praat met een paar klanten en evalueer hoe goed je huidige customer experience is.

3. Neem een customer-experienceconsultant in de arm.4. Verbeter je customer-experiencestrategie en het traject dat de

klant bij jou aflegt.5. Test de nieuwe ervaring bij een paar klanten en kom te weten wat

zij vinden en denken.6. Word vriendjes met de chief customer officer of steun het idee

om zo iemand aan te trekken.

Literatuur over customer experience voor de CIOAuthenticity – What Customers Really Want, James H. Gilmore en B. Joseph Pine II, 2007The DNA of Customer Experience – How Emotions Drive Value, Colin Shaw, 2007Bank 2.0: How Customer Behaviour and Technology Will Change the Future of Financial Services, (1)Better Customer Experience Correlates to Higher NPS Scores for Banks and Retailers - For-rester Report, Megan Burns, 2011(2)The Emergence of Customer Experience Management Soluti-ons - Forrester Report, Brian Walker, 2011Customer Experience Professionals Association, www.cxpa.orgCustomer Experience Certification Program, www.cemcertifica-tion.orgEuropean Customer Experience World 2012 conference, www.ecew.co.uk, speciale CIO Survival Guide-kortingscode: CIO

86 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

Hoe is het om als vrouw op te gaan in een mannenwe-reld?”, vraagt New Tailor-eigenaar Roel Wolbrink, kort nadat Lineke Sneller de winkel in de Utrechtse

Minrebroederstraat is binnengewan-deld. De keuze viel op deze locatie, omdat ze later op de dag toch naar de Nyenrode Business Universiteit in Breukelen moet; naast haar recente CIO-functie bij Vodafone is ze daar sinds kort hoogleraar IT Value. “Ik hoef niet mijn best te doen om op te vallen, want dat gaat vanzelf. Als ik voor mijn werk ergens kom binnenlopen ben ik namelijk vaak de enige vrouw.”Haar boodschap is duidelijk: de CIO of the Year 2010 heeft een voorkeur voor een zakelijk pak. Wolbrink toont wat stoffen die volgens hem in aanmerking komen en vertelt daarbij over het ka-rakter ervan: “Een visgraad is wat for-

meler dan een effen stof. Zwart kun je altijd aan, wat iets minder geldt voor deze paars-blauwe stof.” Wolbrink legt tevens het karakter van de weefsels uit: “Een droge stof heeft een wat meer springerige draad en oogt wat ru-wer.” Volgens de kleermaker kiezen de meeste vrouwen, evenals de mannen, voor een ingetogen stof in de kleuren

zwart, grijs, blauw of combinaties daarvan. “Een zakelijk pak hoeft niet op te vallen, het gaat erom dat de aan-dacht wordt gevestigd op de inhoud.”

GemakkelijkSneller was tot voor kort CIO bij Tele2 Nederland, maar maakte onlangs de overstap naar Vodafone. Ze werkte met veel plezier bij Tele2, en heeft daar de kans gekregen om de telecomsector te leren kennen. Het mobiele telecom-bedrijf had haar echter een aanbod gedaan dat ze niet kon weigeren. Beide organisaties zijn volgens haar jong en niet bijzonder formeel, wat de kleding-keuze relatief gemakkelijk maakt. Ook de contacten met vakgenoten onder-ling zijn in haar ogen behoorlijk losjes. “Maar qua kleding is donker en dege-lijk bij CIO’s toch wel de norm”, stelt ze vast. Tijdens externe contacten, bij-voorbeeld met leveranciers of klanten,

NEW TAILOR KLEEDT CIO OF THE YEAR 2010

‘opvallend genoeg’als Cio of thE yEaR 2010 moCht linEkE snEllER onlangs bij nEw tai-

loR EEn niEuw pak latEn aanmEtEn. in dE vEstiging in utRECht pRaat

dE winnaaR ondER mEER ovER it, wEtEnsChap En hEt wERkEn in EEn

dynamisCh spEElvEld. dE vodafonE-Cio koos vooR EEn zakElijk, ChiC

En niEt tE opvallEnd maatpak.

Door Hotze ZijlstraFotografie Roelof Pot

qua klEding is donkER En dEgElijk bij Cio’s toch wel de norM

Het Nieuwe Werken werkt met de juiste ICTMaar wie maaktde verbinding?

Informatie speelt een centrale rol in het leven van uw medewerker. Uw medewerker wil graag altijd kunnen beschikken over relevante informatie. En deze kunnen delen. Ongeacht plaats, tijd of hardware. Hierdoor kan uw medewerker zelf bepalen waar en wanneer hij werkt. Het Nieuwe Werken heet dat.

Om dit mogelijk te maken, wordt veel verlangd van informatie- en communicatietechnologie. KPN is de ICT-dienstverlener die data, video en telefonie op unieke wijze combineert. Deze slimme ICT-oplossingenzorgen ervoor dat uw bedrijfsdoelstellingen worden vertaald naar bedrijfsprestaties. En dat uw medewerkers optimaal kunnen presteren.

Kijk voor meer informatie op kpn.com/corporatemarket

1155.77.033 MU CIO magazine adv 215x285mm_v5.indd 1 03-10-11 16:25

wat hielp is dat Mijn werk voor nyenrode ECht als EEn plus-punt woRdt gEziEn

is het volgens haar wel degelijk zaak om formeel en zakelijk voor de dag te komen.Voorlopig valt de keuze op twee stof-fen: een bruinachtige en een blauwgrij-ze ruit. Sneller vertelt dat ze normaal gesproken eigenlijk nooit maatpakken draagt. “Ik droeg als kind wel kleding die door mijn moeder gemaakt was, maar dat is toch iets anders. Een vrien-din van me had een modezaak, ook via haar kreeg ik wel eens iets speciaals. Momenteel heb ik eigenlijk altijd te weinig kleding, ik kom er gewoonweg nauwelijks aan toe om inkopen te doen. Bij zakelijke afspraken let ik er vooral op of ik niet hetzelfde aan heb als tijdens de vorige ontmoeting.”

SystemenHoewel het maken van kleren ambach-telijk handwerk is, heeft men bij New Tailor de moderne technologie wel degelijk omarmd. Wolbrink en de zij-nen hebben hiervoor zelf een systeem gebouwd in Excel. Daarin zijn veertig

tot zestig meetpunten opgenomen, in-clusief lichaamshoudingen. Wolbrink: “Meer dan genoeg om een pak te kun-nen maken dat als gegoten zit. Op ba-sis van de maten wordt een patroon gemaakt met behulp van een cad-cam-systeem en wordt het pak gemaakt.”Daarbij speelt CRM bij New Tailor de kleermaker een belangrijke rol. “We

hebben tienduizenden klantcontac-ten, die we soms op geautomatiseerde wijze benaderen met nieuwsbrieven en dergelijke. Maar nog niet alles is geau-tomatiseerd; alle klantcontacten in het kader van een gedane bestelling zijn mensenwerk.”Het opnemen van de maten gebeurt bij New Tailor vanzelfsprekend met de hand. Daarbij heeft de klant een voorbeeldpak aan dat mede als uit-gangspunt wordt gebruikt voor het uiteindelijke maatwerk. “Draag je je jasje open of dicht?”, vraagt Wolbrink. “Dan kan ik daar qua snit rekening mee houden.” Vervolgens kan Sneller kiezen voor het aantal knoopjes bij de manchetten. “Ik vind minder knoopjes mooier dan meer.” De broek van het paspak is wat de CIO betreft iets aan de wijde kant. Wolbrink beaamt dat die wel wat slanker kan. Sneller kiest ‘voor het handige’ een paar steekzak-ken aan de voorzijde; Wolbrink raadt ‘voor het mooie’ ook een paar achter-zakken aan.


Telecom en telecomGedurende het kiezen, passen en me-ten praten we over Snellers nieuwe werkkring bij Vodafone – evenals Tele2 een telecombedrijf, maar als organisatie niet echt te vergelijken. In plaats van de enorme kostenfocus bij de prijsvechter, ligt de nadruk bij haar nieuwe werkgever veel meer op kwaliteit. “De telecomsector is so-wieso leuk”, aldus de Award-winnaar van 2010. “Het is een branche met veel concurrentie, waarin alles heel hard gaat. Maar een bedrijf als Vodafone wil ook iets toevoegen, bijvoorbeeld door het propageren van het nieuwe werken en het ontwikkelen van een visie op een betere balans tussen werk en privé.” Dat wordt binnen het be-drijf ook goed gefaciliteerd. “Vodafone heeft mooie kantoren met voldoende vergaderruimtes, statafels, belplekken en kamers voor videoconferenties.”Haar mandaat, als verantwoordelijke voor de IT in Nederland, is bij Vodafo-ne niet heel veel anders dan bij Tele2.

Maar de schaal waarop gewerkt wordt, is groter en internationaler. Bovendien heeft ze bij Vodafone aanzienlijk meer budget. Binnen haar nieuwe werk-kring rapporteert de CIO aan CTO Ger Coolen. Belangrijke opdrachten voor Sneller, die een financiële achtergrond heeft, zijn het beter op de kaart zetten van de IT-functie en het versterken van de band met de business.“Wat hielp bij de keuze is dat mijn werk voor Nyenrode hier echt als een pluspunt wordt gezien. Men ziet die activiteiten ook als belangrijk voor Vodafone.” Om haar CIO-functie zo goed mogelijk te kunnen combineren met het hoogleraarschap, werkt Snel-ler drie dagen per week in Maastricht, waar naast Technologie ook het klant-contactcenter en enkele ondersteu-nende afdelingen gehuisvest zijn, en twee dagen in het sales- en marketing-hoofdkwartier te Amsterdam. “Zo kun je tevens beter relaties leggen”, aldus Sneller, die zich anderhalve dag per week inzet voor Nyenrode.

KnopencollectieUiteindelijk valt de keuze op een grijze stof en kiest de CIO of the Year 2010 voor een roze voering. “Liefst zo onop-vallend mogelijk”, stelt Sneller wellicht ten overvloede als de kleermaker haar de knopencollectie laat zien. “Doe die grijze maar.”Lineke Sneller is als vrouw in een mannenwereld, zoals gezegd, al aan-wezig genoeg.

90 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

HUAWEI AR G3 Access RouterMulti-core support for superior access performance.

635648-1 PATH: Production > Clients > HUAWEITECHNOLOGY - HT > 635648 > Studio > 635648-1_HT_AR3G_PAGE_MASTER.indd

DATE: 28.09.11OP: Barry

PREPRESS 2 MUST BE INITIALED

OPERATOR CONTACTPUBLICATION: ARG3 GLOBAL UK MASTER ARTWORK

SIZE: 297x210mmBLEED: 3mm FILE NAME:

READER MANAGERNOTES: ARTWORK AT 100%

HUAWEI 3rd Generation Access RouterWith increasing demand for full ICT services, enterprises

are calling for a highly effi cient ICT system.

The Huawei AR G3 Access Router is multi-core powered

to meet enterprise multi-service demands. Bridging the

enterprise network and external network, and optimising

mobile and fi xed WAN access performance, it ensures

overall premium service experience.

http://www.huawei.com/enterpriseTel: 0044(0)1256 865300

635648-1_HT_AR3G_PAGE_MASTER.pdf635648-1_HT_AR3G_PAGE_MASTER.pdf635648-1_HT_AR3G_PAGE_MASTER.pdf28/09/201128/09/201128/09/2011

[email protected]

IBM, the IBM logo, ibm.com, Smarter Planet and the planet icon are trademarks of International Business Machines Corp., registered in many jurisdictions worldwide. Other product and service names might be trademarks of IBM or other companies. A current list of IBM trademarks is available on the Web at www.ibm.com/legal/copytrade.shtml. © International Business Machines Corporation 2011.

In 2009, we began a global conversation about how our planet can become smarter.

Now, two years later, the signs of a smarter planet are all around us. Smarter systems are creating value in every major industry and across every region of both the developed and developing worlds.

Intelligence is being infused into the systems and processes that make the world work—into things no one would recognize as computers: cars, appliances, roadways, power grids, clothes, even natural systems such as agriculture and waterways.

Trillions of digital devices, connected through the Internet, are producing a vast ocean of data. And that information can now be turned into knowledge because we have the computational power and advanced analytics to make sense of it all.

In a study of 439 cities, those with transportation congestion systems reduced average travel delays by more than 700,000 hours annually.

Eight hospitals and 470 primary care clinics improved clinical results and operational efficiency by up to 10% through information access at the point of care.

Leading retailers reduced supply chain costs by up to 30% and increased sales by up to 10%.

With sophisticated mathematical models, we can actually begin to predict and react to changes in our systems. New York has smart crime fighting. Galway has smart water. A smart grid in Copenhagen keeps energy flowing.

We’ve learned a lot over the past year about what it takes to build a smarter planet. We’ve also learned about the issues it raises—like protecting personal information and securing critical infrastructures.

The good news is that business leaders, policymakers and government officials around the world are stepping up to these challenges. Above all, they realize that we cannot let this moment pass. The time to act is now, and the way to act is together. The decade of smart is under way.

Let’s build a smarter planet. Join us and see what others are doing at ibm.com/smarterplanet/nl

Welcome to the decade of smart.

40259128_CIO_Magazine_Adv_215x285mm.indd 1 9/30/11 1:28 PM


Ik kwam op deze gedachte toen ik het Ameri-kaanse CIO Magazine las. Daarin werd gesteld dat CIO’s de technologie beter moeten begrij-pen om zo tot betere beslissingen te komen. Ik kan daar niet in meegaan. Ik noem alleen: cloud computing! Moet de CIO alle technolo-

gie begrijpen die achter cloud-computingservices zit? Ik denk het niet. Die technologie zit verstopt in de cloud. Is ook niet meer van belang, je koopt tenslotte een service en geen technologie.Maar wat betekent dit dan voor de CIO? Is met de komst van cloud computing zijn carrière voorbij? Natuur-lijk niet. Maar er ontstaat wel een wijziging in zijn profiel. Een wijziging van een seismo-logisch grote omvang!De CIO gaat cloudservices in-kopen. We weten allemaal dat we een boodschappenlijstje moeten hebben om inkopen te kunnen doen. Dat boodschap-penlijstje van de CIO wordt geschreven door de business, natuurlijk in professioneel overleg met de CIO. Lijkt niet nieuw. Het vaststellen van de requirements noemden we dat vroeger. Wel nieuw! Want we definiëren niet meer de requi-rements voor een applicatiesy-steem, maar voor een service. En die kan men heden ten dage ook nog eens uit de cloud betrekken.

ConsequentiesDat heeft consequenties voor de CIO en zijn me-dewerkers. Consequenties voor de competenties van de CIO. De laatstgenoemde zal competenties moeten hebben of ontwikkelen op het gebied van sourcing, persoonlijke vaardigheden, human resource en organisatie, demografische ontwik-kelingen, maatschappelijke ontwikkelingen en vooruit... we doen er ook nog technologie bij. U ziet het. Weinig technologische en veel nieuwe competenties. Dan rijst de vraag: bezitten onze

CIO’s deze wel? Ik ben bang dat het antwoord ‘neen’ is. We stevenen af op een mismatch op de arbeids-markt tussen vraag en aanbod. Als we nieuwe competenties voor de CIO-functies definiëren, dan zal het aantal kandidaten op de arbeidsmarkt dat aan deze competenties voldoet minimaal zijn. Een recent uitgevoerd onderzoek in opdracht van de Overheidstafel (een samenwerking tussen een groot aantal overheidsinstellingen) heeft deze mismatch ook aangetoond.

Wat ik dan altijd zo frustre-rend vind, is dat de oplossing niet snel voorhanden is. In het geval van de competentie-mismatch betekent het dat er voor opleidend Nederland een belangrijke taak is weggelegd. Universiteiten, hbo en mbo moeten het curriculum aan-passen, zodat de afgestudeer-den over de kennis bezitten die behoort bij de eerder genoem-de competenties. Dat zal nog wel enige tijd vergen. Gelukkig zijn er opleidingsinstituten die hier nu daadwerkelijk mee aan de slag gaan!Indien CIO’s niet gaan werken aan de uitbreiding van de com-petenties, dan zal dit er uitein-delijk toe leiden dat de career

inderdaad over is. Daarmee is de cirkel rond, want dan gaan we ze gewoon weer IT-directeur noemen. Helaas voor de grap!

Career is over!in dE tijd dat mEn dE it-diRECtEuR chief inforMation officer bEgon tE noEmEn ontstond al snEl dE gRap Cio tE vERtalEn in career is over. vond mEn lollig. vooR-al dE businEss, want diE was per definitie niet tevreden ovER it En EEn wissEling van dE waCht gaf dus wEER EEn spRankjE hoop. tot dE vol-gEndE CaREER ovER was.

✒ ROB DE HAAS werd op basis van zijn aanpak en resultaten als Group CIO van ABN Amro verkozen tot CIO of the Year 2008. Sinds enkele jaren begeleidt hij bedrijven en managers bij outsourcings-vraagstukken (www.coachtosource.nl).

OpinieDoor Rob de Haas

het boodschappen-

lijstje van de cio wordt

geschreven door de

business

IBM, the IBM logo, ibm.com, Smarter Planet and the planet icon are trademarks of International Business Machines Corp., registered in many jurisdictions worldwide. Other product and service names might be trademarks of IBM or other companies. A current list of IBM trademarks is available on the Web at www.ibm.com/legal/copytrade.shtml. © International Business Machines Corporation 2011.

In 2009, we began a global conversation about how our planet can become smarter.

Now, two years later, the signs of a smarter planet are all around us. Smarter systems are creating value in every major industry and across every region of both the developed and developing worlds.

Intelligence is being infused into the systems and processes that make the world work—into things no one would recognize as computers: cars, appliances, roadways, power grids, clothes, even natural systems such as agriculture and waterways.

Trillions of digital devices, connected through the Internet, are producing a vast ocean of data. And that information can now be turned into knowledge because we have the computational power and advanced analytics to make sense of it all.

In a study of 439 cities, those with transportation congestion systems reduced average travel delays by more than 700,000 hours annually.

Eight hospitals and 470 primary care clinics improved clinical results and operational efficiency by up to 10% through information access at the point of care.

Leading retailers reduced supply chain costs by up to 30% and increased sales by up to 10%.

With sophisticated mathematical models, we can actually begin to predict and react to changes in our systems. New York has smart crime fighting. Galway has smart water. A smart grid in Copenhagen keeps energy flowing.

We’ve learned a lot over the past year about what it takes to build a smarter planet. We’ve also learned about the issues it raises—like protecting personal information and securing critical infrastructures.

The good news is that business leaders, policymakers and government officials around the world are stepping up to these challenges. Above all, they realize that we cannot let this moment pass. The time to act is now, and the way to act is together. The decade of smart is under way.

Let’s build a smarter planet. Join us and see what others are doing at ibm.com/smarterplanet/nl

Welcome to the decade of smart.

40259128_CIO_Magazine_Adv_215x285mm.indd 1 9/30/11 1:28 PM


“Onder invloed van de econo-mische omstandigheden en de opkomst van big data, sociale media, cloud en mobiel is 2011 de start van een transformationeel tijd-

perk voor zowel industrieën als econo-mieën”, stelde CEO en medeoprichter Michael Saylor van de BI-softwarele-verancier tijdens de opening van het door een groot aantal MicroStrategy-partners en dito klanten bezochte eve-nement. “Het is voor het eerst dat niet alleen grote bedrijven maar zelfs lan-den worden uitgedaagd door startups uit Silicon Valley.”Big data – het automatisch analyse-ren van zeer grote verzamelingen ge-gevens – wordt daarbij gedreven door de andere drie genoemde fenomenen.

“De snelle beschikbaarheid van grote hoeveelheden gegevens, onder meer vanuit de cloud, vragen nadrukkelijk om een gedegen aanpak. De inzet van grootschalige, high-performance com-puterkracht zal daarbij een van de uit-dagingen zijn”, aldus de ietwat ingeto-gen Saylor, die tijdens zijn presentatie de indruk wekte hardop te denken.Belangrijk is daarbij dat de gegevens uit uiteenlopende databases kunnen worden gecombineerd. En laat dat nu precies zijn wat MicroStrategy doet. “Ons product Visual Insight stelt ie-dereen binnen de organisatie in staat om data te verkennen en te begrijpen, zonder de assistentie vanuit IT”, zou marketingdirecteur Brian Brinkman even later vertellen. Die demonstreer-de bovendien hoe een Excelbestand

in een webgebaseerde toepassing kan worden geladen, waarna de gegevens door middel van drag and drop bin-nen een sterk visuele omgeving kun-nen worden geanalyseerd. “Op deze manier kun je op elke vraag een ant-woord krijgen. Op de desktop, maar ook op de iPhone en iPad.” De onder-steuning van het Android-platform zit nog in de pijplijn.

Vijfde golfMet name die toegang tot gegevens op mobiele apparaten is belangrijk. Vol-gens CEO Michael Saylor bevinden we ons momenteel op de vijfde grote IT-golf. Na het mainframe, de minicom-puters, de pc en desktopinternet leven we nu in het mobiele tijdperk. In de komende drie jaar zal mobiel door de

MICROSTRATEGY WORLD 2011 MONTE CARLO

business binnen handbereikbusinEss intElligEnCE kRijgt EEn niEuw gEziCht. dE opkomst van mobiElE mogE-

lijkhEdEn, soCialE mEdia, Cloud Computing En dE stEEds gRotERE hoEvEElhEid tE

ontsluitEn data zullEn dE tRaditionElE bi-bEnadERing ingRijpEnd tRansfoRmEREn.

aan dE aChtERkant blijft vEEl hEtzElfdE, maaR aan dE vooRzijdE zal dE Eind-

gEbRuikER ovERal En altijd dE gEwEnstE infoRmatiE binnEn handbEREik hEbbEn.

zowEl uit intERnE als ExtERnE bRonnEn. dat was dE boodsChap tijdEns dE miCRo-

stRatEgy woRld 2011, diE dEzE zomER in montE CaRlo wERd gEhoudEn.

Door Hotze Zijlstra

96 7 e j a a r g a n g # 2 | 2 0 1 1

Plaats van actie: Monte Carlo.

Microstrategy-CEO Michael Saylor tijdens zijn presentatie.

Gezellige drukte bij de partners.


opkomst van krachtiger apparaten en nieuwe toepassingen nog belangrijker worden. “Mobiele software vervangt uiteindelijk alles wat mensen van-daag de dag schrijven, aanraken en bij zich hebben”, aldus Saylor, die daarbij voorbeelden noemde als geld, studie-materiaal en toegangsbewijzen, maar ook tastbare spullen zoals camera’s en memorecorders. “Het mooie is dat je deze zaken niet meer kunt verliezen, want alles kan in de cloud worden op-geslagen en eventueel via een ander apparaat weer tot leven gewekt. Het tweede voordeel is dat software, in tegenstelling tot hardware, niet is ge-bonden aan fysieke beperkingen. Alles is mogelijk.”Volgens de steenrijke CEO, die naar verluidt met zijn snelle motorjacht vanuit de VS naar Monaco was komen varen, zijn er nieuwe tijden aangebro-ken. “Complete industrieën verande-ren onder invloed van mobiele soft-ware. Zo gaan we van een traditionele retail via een online retail naar wat ik hijacked retail noem.” Daarbij kan de consument in een winkel via de smart-phone een betere deal voorgeschoteld krijgen door een concurrerend bedrijf. Bijvoorbeeld omdat die concurrent op basis van een betere supply chain snel-ler en goedkoper kan leveren; of door een betere planning, omdat er meer inzicht bestaat in de ontwikkelingen op de markt.

WaarschuwingAl deze ontwikkelingen leggen een toenemende druk op IT-verantwoor-delijken. Saylor waarschuwt dat ze hooguit 24 maanden de tijd hebben om hun bedrijf gereed te maken voor de nieuwe tijd. “Bedrijven die willen meedoen moeten mensen vrijmaken om mobiele frontend-apps te ontwik-kelen voor de bestaande backendsy-stemen. Elk proces rondom de klant en de interne business komt daarvoor in aanmerking; zowel op het gebied van HR, algemeen management, verkoop als marketing.”In de nieuwe wereld zou elke execu-tive in principe alle benodigde infor-matie op elk gewenst moment binnen handbereik moeten hebben. Niet in de laatste plaats omdat de gegevens

tegenwoordig in dermate grote mate voorhanden zijn, dat ook de eindklant en concurrenten hun voordeel ermee kunnen doen. Het missen van alle in deze data besloten kennis is geen op-tie. Een goede en snelle ontsluiting en beschikbaarheid op mobiele appara-tuur is derhalve geboden.Saylor: “Via het Mobile Applications Platform kunnen we dit als Micro-Strategy snel en eenvoudig mogelijk maken. De technologie is eenvoudig in het gebruik, veilig, schaalbaar en kan zonder technische kennis worden toegepast.” Het bedrijf richt zich hier-mee dus tevens op businesseigenaren. Op basis van het platform zouden be-drijven zonder diepgaande ontwikkel-kennis maar liefst honderden apps per jaar kunnen maken. Dit kan de druk op de CIO aanzienlijk verlichten.

Sociaal fenomeenGrote bedrijven en instellingen doen er om diverse redenen verstandig aan om het sociale fenomeen te omarmen: het is overal waar de mensen zijn, het is waar alle data zich bevindt en het is waar de consumenten zijn. “Facebook heeft al 750 miljoen gebruikers, die op hun beurt gemiddeld met 130 anderen zijn verbonden en lid zijn van tachtig communities en negen favoriete mer-ken. De social graph is de grote aan-jager: anders dan de relationele struc-tuur van bedrijven, die gecontroleerd,

voorspelbaar en hiërarchisch is van aard, is de sociale wereld organic, vi-ral en networked. Als MicroStrategy willen we de poort naar het sociale netwerk zijn.”De BI-leverancier kondigde daartoe in Monte Carlo de zogenoemde ‘Gateway for Facebook’ aan, waarmee grootza-kelijke applicaties gekoppeld kunnen worden aan het sociale web. Het be-treft een cloudgebaseerde service die de datastructuur van Facebook con-verteert naar een relationele database-structuur, waardoor deze gebruikt kan worden binnen de traditionele CRM- en ERP-systemen. De data kan hierbij twee richtingen op stromen, dus ook van de bedrijfssystemen terug naar het sociale netwerk. Daarnaast intro-duceerde het bedrijf de Alert-app voor de iPhone voor het snel kunnen lezen en scannen van favoriete Facebook-pagina’s.

ProfilerenMet deze aankondigingen wil Micro-Strategy zich boven op de aloude BI-propositie profileren als een leider op het gebied van sociale applicaties. Ton ter Laak, verantwoordelijk voor de ver-koop in Noord-Europa en Zuid-Afrika, benadrukte na afloop van de presen-taties dat de strategie en de focus van het bedrijf goeddeels hetzelfde blijft. “Onze BI-technologie is zeer gedegen en goed in staat om grote hoeveelhe-den data te analyseren. De aandacht voor het koppelen van sociale media en mobiele toepassingen aan onze tra-ditionele BI-business moet derhalve vooral gezien worden als een logische uitbreiding van ons producten- en dienstenaanbod. Het wordt allemaal veel complexer, maar wij kunnen die complexiteit wel aan. Naast Facebook gaan we ons bovendien richten op gate- ways naar andere openbare informa-tiebronnen.”Hoewel Ter Laak voorzichtig is met het doen van voorspellingen, verwacht hij dat de omzet uit de op sociale media en de cloud gerichte technologieën op termijn zo’n 30 tot 40 procent van de omzet zal bedragen. “Dat is in elk ge-val onze ambitie.” Volgens de verkoop-directeur is er van hogerhand zo’n 100 miljoen dollar vrijgemaakt voor

mobiElE softwaRE vERvangt allEs wat mEnsEn schrijven, aanraken En bij zich hebben

ontwikkeling, marketing en sales. Een dergelijke investering is mogelijk door de gestage groeicijfers die MicroStra-tegy de laatste jaren heeft laten zien. De omzet van de BI-leverancier be-draagt inmiddels een kleine 500 mil-joen dollar wereldwijd. In Nederland werken inmiddels 29 mensen bij het bedrijf.

CloudplatformToch nog heel even terug naar het op-treden van de MicroStrategy-CEO, die tevens stilstond bij de opkomst van cloud computing – een ontwik-keling die naar zijn mening zowel het landschap van consumenten als bedrijven verandert. Individuen ge-bruiken Twitter, Flickr, Facebook en Wikipedia, terwijl bedrijven Force.com, IBM, Amazon en nu ook Micro-Strategy ontdekken. “Onze cloud biedt klanten snelheid, hogere prestaties en lagere kosten”, aldus Saylor, die eraan toevoegde dat de MicroStrategy-cloud het resultaat is van het samenvoegen van de eigen BI-omgeving met de da-tabasetechnologie van IBM Netezza en ParAccel, en daaronder de door Infor-matica geleverde data-integratielaag.De MicroStrategy-cloud zou interes-sant zijn voor organisaties die op stra-tegisch niveau de beschikking willen hebben over flexibele, betrouwbare en snel inzetbare capaciteit en perfor-mance. Daarnaast biedt de cloudop-lossing soelaas bij tactische inzet door decentrale organisatieonderdelen, die zonder kapitaalinvesteringen maar op basis van pay as you go binnen twee dagen een BI-omgeving operationeel willen hebben. Daarnaast kan de be-staande legacyomgeving relatief snel naar de cloud worden gebracht in het kader van een lagere total cost of ownership en het vrijmaken van IT-perso-neel voor andere taken. MicroStrategy belooft niet alleen een snellere uitrol, maar ook een tienmaal betere perfor-mance dan on-premise BI.

PartnersPartners zijn derhalve belangrijk bin-nen de MicroStrategy-cloud, die voor een goed deel gebaseerd is op het idee van een ecosysteem. De leverancier spreekt in dat kader van de Cloud Al-

liance, waarbinnen de bronnen van zowel partners op het gebied van da-ta-warehousing en data-integratie sa-menkomen. Een van die partners is da-tabaseleverancier Ingres, dat in Monte Carlo zijn VectorWise-technologie aan de man probeerde te brengen: een en-gine die op basis van vectorgebaseerde verwerking en on-chip memory grote prestatieverbeteringen belooft bij in-teractieve rapportages, data-analyse en business intelligence. Ook wordt er samengewerkt met Teradata en Ac-centure – die in Monte Carlo optraden als evenementsponsor – en specialis-ten als Exasol, EMC, VisualCrossing en Celebrus. Ter Laak: “De standaard MicroStrategy-cloud biedt de klant het voordeel van een kant-en-klare oplossing, waarbij alleen connectivi-teit naar het systeem nodig is en wij de rest doen. Het is in dat geval een black box: je weet niet wat erin zit, maar dat hoeft ook niet. Klanten kunnen tevens kiezen voor een maatwerkbenadering, waarbij er eventueel met andere part-ners gewerkt wordt.”

is de cio er klaar voor?Traditionele CIO’s zullen wellicht hun schouders opha-len als het gaat om de invloed van mobiele technologie en sociale media. Maar hun dochters met hun smart-phones zullen ze uiteindelijk overtuigen. Dat denkt althans MicroStrategy-CEO Michael Saylor. Tijdens een informele ontmoeting met de pers ging hij uitgebreid in op de vraag of de hedendaagse CIO wel klaar is voor genoemde ontwikkelingen.

“Vorig jaar nog werd regelmatig gesteld dat het be-schikbaar maken van bedrijfsinformatie op mobiele apparaten premature was, maar inmiddels is het binnen veel grote bedrijven het belangrijkste thema. Drie van de vijf retailers werken al met applicaties op de iPad”, aldus Saylor. “Maar waar de CIO vroeger top-down een oplossing uitrolde, ontwikkelt mobiele technologie zich bottom-up. De businessgebruikers en de marketingaf-delingen nemen het voortouw en hebben, als de CIO even niet oplet, alles al zelf geïmplementeerd.”De CIO moet dus uitkijken dat de marketing het IT-stokje gedeeltelijk gaat overnemen. Volgens Saylor is dat al ten dele de praktijk: “Bedrijven als Facebook en Google zijn geen technologiebedrijven maar marke-tingfenomenen. De cloud is als het ware gemaakt voor marketing en daardoor gaat het allemaal zo snel. Ook al omdat iedereen, zowel consumenten als businessge-bruikers, steeds meer verstand krijgen van toegepaste IT.” De discussie over nieuwe, al dan niet mobiele mogelijkheden, zal steeds meer crossfunctioneel zijn, verwacht hij. De CMO, CIO en CEO zullen samen overleggen, waarbij laatstgenoemde veelal een positie in het midden zal innemen. “Het gaat uiteindelijk om het evenwicht – yin en yang.”

RedundantOok marketingbaas Ketan Karia van Ingres’ VectorWise onderstreept het belang om goed in te spelen op de ontwikkelingen op het terrein van het kwartet mobiele technologie, cloud computing, sociale media en big data. “De omarming van deze mogelijkheden kan wel-licht voorkomen dat de chief information officer minder redundant wordt”, stelt hij tijdens het ontbijt vooraf-gaand aan het evenement. “Laten we wel wezen: het is veelal maar de vraag of de CIO de stap kan maken vanuit zijn vertrouwde, door hem beheerde omgeving, naar de nieuwe tijd.”IT speelt zich namelijk steeds meer af in de publieke ruimte. Karia: “Informatie wordt niet alleen opgeslagen in en betrokken uit de eigen systemen, maar ook in en uit cloud, sociale media, RFID-chips, websites en andere zaken. Voor de bedrijven die hier op een slimme manier mee omgaan, kunnen de opbrengsten enorm zijn. Maar dan moet je wel een CIO hebben die de kracht en het inzicht heeft om al die informatie tegen aanvaardbare kosten te analyseren.”

DataspelerVolgens Karia heeft de hoogste informatiechef nog wel wat tijd, omdat we nog maar aan het begin staan van een ontwikkeling. “Vergelijk het maar met de muziek-dienst Napster tegen het einde van de jaren negentig. Ook daarmee kon je muziek downloaden, maar het kwam qua gebruiksgemak niet in de buurt van het hui-dige iTunes. Veel bedrijven gaan momenteel nog met data om zoals Napster met muziek: een ingewikkelde koppeling van bronnen.”De toekomst is veeleer een soort data player waarbij je als het ware data-afspeellijsten maakt die je kunt delen met collega’s. De gegevens komen overal vandaan, maar als gebruiker merk je daar niets van. “Net als con-sumerization van IT, wat voor veel CIO’s een uitdaging is, krijgen we nu ook een consumerization van data. Als dit onderwerp nu nog niet op boardniveau speelt, dan gebeurt dit wel in de nabije toekomst.”

dE infoRmatiE op facebook is EEn snap-shot van het wereldwijde sentiMent

The enterprise you build tomorrow depends on the foundations you lay today.

A host of technology-driven trends−cloud computing, m-commerce, and micro-transactions among others, are creating never-before opportunities for growth. To lead tomorrow, companies must capitalize on trends today.

Infosys’ razor-sharp focus on tangible results brings measurability to the investments businesses must make to grow. We integrate strategic business consulting with enterprise solutions delivery to kickstart your transformation journey. Our innovation centers co-create solutions for complex business problems. Our on-time, in-budget delivery record helps you optimize operations. The result? Tomorrow’s enterprise.

www.infosys.com/bte

2 7 e j a a r g a n g # 2 | 2 0 1 1

CIO Day 2011 zal dit jaar gehouden wor-den op 14 & 15 November. CIO Day zal weer een 2-daags programma kennen:

DAG 1.• Pre-conference programma met daarin

een serie Exclusieve Masterclasses• Exclusief VIP Diner• After Diner Party

DAG 2.• diverse top keynote sprekers• serie Customer cases• serie Content Experts• serie Rondetafeldiscussies• bekendmaking van de CIO of the Year

CIO Day 2011: Me, Myself and I5Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction! De CIO moet meer dan ooit subtiel manoeuvreren tussen enerzijds de ge-wenste besparingen, terwijl aan de andere kant de business steeds nadruk-kelijker op de deur bonkt. Eindgebruikers en interne klanten worden steeds meer ‘IT-savvy’, wat leidt tot een gedoogbeleid ten aanzien van oprukkende tendensen als sociale media, cloud computing, mobiele technologie en con-sumerization. Met alle risico’s van dien. Het wordt tijd dat de CIO weer wat meer vanuit zichzelf gaat denken en opereren, en zijn of haar eigen kennis, expertise, kracht en vooral leiderschap aanwendt om niet alleen individuele business vooruit te helpen, maar het ge-hele bedrijf klaar te maken voor de nieuwe tijd. Een intelligente omgang met informatie, inspiratie en innovatie zijn daarbij belangrijke fenomenen. Het thema van de CIO Day 2011 is daarom: Me, Myself and I5 – Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction!. Op 14 en 15 november zal de CIO weer diverse handvatten krijgen aangereikt om aan ‘thought leadership’ te winnen en de op beide dagen opgedane inspiratie te vertalen naar de eigen organisatie. Een strategische benadering van informatie zal hem of haar helpen bij het enablen en stimuleren van gestructureerde, businessbrede innovatie. www.cioday.nl

Een groot aantal partners heeft dit jaar aangegeven weer van de partij te zijn:

CIODAYCIO of the Year 2011

who will it be?

NOVEMBER 14 & 15 2011

ACADEMYCIOCIOeuro

METRIcegeka

VodafoneSmart Business

Results

a Verizon Company

102 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1


KOEN GIJSBERS, CIO DEFENSIE

‘tactisch voordeel uit ict’als niEts hEt mEER doEt, moEt dE iCt-infRastRuCtuuR van hEt mi-

nistERiE van dEfEnsiE nog wERkEn. “wat vERwaCht jE als buRgER

andERs van hEt militaiR appaRaat?” maaR dat wil niEt zEggEn dat

militaiREn niEt gEhEEl zondER iCt-appaRatuuR kunnEn. “zE woRdEn

gEtRaind om mEt vollEdigE En mEt bEpERktE iCt-ondERstEuning tE

wERkEn. wE willEn immERs vooRbEREid zijn op allE situatiEs diE ziCh

vooR kunnEn doEn.”

Door Ronald BruinsFotografie Roelof Pot

104 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

In feite zijn de uitgangspunten voor de ict-infrastruc-tuur van Defensie simpel. Koen Gijsbers, CIO van het Ministerie van Defensie, weet als geen ander dat de ict het altijd en overal moet blijven doen, ook in bij-zondere omstandigheden zoals in Afghanistan, bo-ven Libië of voor de kust van Somalië. “Daarbij komt dat je in dergelijke gebieden in het buitenland een tegenpartij treft die jou het werken onmogelijk wil maken en dwars wil zitten. Daar moet je op beducht zijn. Medewerkers moeten kunnen blijven communi-

ceren. Verder moet de relatie van soldaat in het veld tot aan de minister, de politieke aansturing, goed geborgd zijn.”Continuïteit en veiligheid zijn daarom speerpunten, net als mobiliteit. “We moeten daar waar het nodig is en waar de politiek ons wil hebben, kunnen opereren.” Dat betekent het opzetten van een veilig eigen netwerk, compleet met mo-biele straalzenders, satellietterminals, telefoons die werken met encryptie, eigen kabels, enzovoorts. “We brengen onze eigen spullen mee.” Per definitie werkt Defensie in het veld met weinig of geen bandbreedte. “Dat is een gegeven als je in een operatie zit midden in bijvoorbeeld Afghanistan. Onze uitdaging is de ketens desondanks toch te kunnen koppelen.” Die domeinen bevinden zich in Nederland, maar ook overal ter wereld.

Connectiviteit De koppeling betekent bijvoorbeeld dat een inzetgebied als Afghanistan moet kunnen communiceren met een ware-house in Woensdrecht of met de defensiestaf. “We hebben daarom ERP-software gestandaardiseerd en vrijwel ieder-een maakt gebruik van dezelfde applicaties.” Maar dan nog blijft connectiviteit in het veld een issue. “Je moet dus in het veld tijdelijk data opslaan en op het moment dat er op een basis weer bandbreedte is, deze via een satelliet verzenden. Dat uiteraard beveiligd. We kunnen ons niet permitteren dat onze gegevens in vijandelijke han-den vallen. Publieke cloudoplossingen zullen we dan ook niet zo snel imple-menteren. Het kan wel eventueel een private cloud worden, maar die moet dan ook nog eens zodanig beschermd zijn dat we een veilige omgeving kun-nen garanderen.”Een operatie in een inzetgebied moet door kunnen gaan, ook al doet de in-formatietechniek het niet. “We ont-werpen onze ict-architectuur zodanig dat we prioriteiten kunnen stellen in het degraderen van systemen. Welke elementen gaan wanneer door?” Die prioriteit wordt door de operationeel commandant bepaald, het CIS-batal-jon (communicatie & informatiesyste-men) verzorgt het opzetten, bedienen

en onderhouden van data- en telecommunicatie- en com-puternetwerken. Gijsbers: “Het deel dat zich op de basis bevindt, heeft daarbij een statisch karakter, de rest is mo-biel.”De rol van informatietechnologie is een dienende, aldus de CIO. “Een goede informatievoorziening kan levens redden. In techniek kan ook een voordeel ten opzichte van de tegen-stander zitten. Daar zit dan ook een innovatievraag. Als je met die techniek het risico van militairen kunt beperken, moet je dat niet laten. Tegelijkertijd blijven de randvoor-waarden in het veld gelden: continuïteit, veiligheid en mo-biliteit. En je moet ook met beperkte ondersteuning van de techniek toe kunnen, als dat nodig is.”Alle randvoorwaarden tezamen maken dat Defensie vaak moeilijk civiele oplossingen in het veld kan gebruiken. “Onze eisen zijn specifiek.” Desondanks doet Defensie wel volop mee in het vormgeven van de i-Strategie die de over-heid aan het bepalen is. “Vooral onze niet-specifieke kan-toorautomatisering kan daarin meelopen.” Een speciaal aandachtsgebied van Gijsbers in het team van CIO’s van de ministeries die aan de digitale strategie van de rijksover-heid werken, is beveiliging. “Een natuurlijk aandachtsge-bied voor mij”, constateert de CIO.

Uit het werkveldMet Gijsbers heeft Defensie een CIO die uit het werkveld komt. Hij begon als baas van 30 militairen en had op een gegeven moment 3.500 militairen van de Luchtmobiele Bri-gade onder zich. “Ik ben geen IT’er. Ik moet mijn operati-onele kennis inbrengen in de informatievoorziening. Door het operationele inzicht weet ik wat er nodig is in het veld om als militair je taak goed te kunnen uitvoeren. Dat vind ik belangrijk.” Dat kunnen ook state-of-the-arthulpmidde-len zijn, beschouwt de CIO. “We willen aan de edge van de techniek zitten. Het innovatievraagstuk is dan ook voor mij

een belangrijk onderwerp, vooral om-dat we daarmee voordeel kunnen be-halen ten opzichte van een tegenstan-der. Wij komen uit een maatschappij in Nederland die erg digitaal is. Mili-tairen hebben dus veel ervaring met digitale spullen. Die zijn ze van school af aan gewend te gebruiken. Dan moet je zorgen dat de ondersteuning die ze hebben bij het uitvoeren van hun ta-ken daarop aansluit. Dat wel binnen de randvoorwaarden van veiligheid, continuïteit en mobiliteit. Het is heel leuk om soldaten een BlackBerry of i- Phone te geven, maar daar waar we zijn, zijn geen netwerken. Dan moet je wat oplossen. We zijn overigens nu experimenteel bezig om te kijken hoe we toch de techniek van smartphones

ik Moet Mijn operationele kennis inbren-gen in dE infoR-matiEvooRziE-ning


koEn gijsbERs

geboortejaar 1958 • functie CIO Ministerie van Defensie • opleiding Koninklijke Militaire Academie, de Nederlandse Generale Staf School en het Army Command and General Staff College van de Verenigde Staten. • loopbaan luitenant, instructeur, commandant, director NATO Allied • Command Transformation voor innovatie van operationele ict van de NAVO • bedrijf Ministerie van Defensie • it-budget 350 miljoen euro • totaal aantal medewerkers 68.000 • medewerkers cio-office 44

106 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

kunnen gebruiken in een omgeving waar geen netwerk is. Hoe kan ik er toch voor zorgen dat je die data daar krijgt en je toch dat apparaat kunt ge-bruiken? Die vraag hebben we bij het bedrijfsleven neergelegd en we kijken er binnen ons innovatieplatform ook naar.”Een concrete toepassing kan zijn dat een soldaat weet waar zijn kameraden rondlopen, het zogeheten blue force tracking. “Er zit immers gps op. Maar de vraag is dan wel of we de gps van de iPhone bijvoorbeeld zouden gebruiken, want dan weet de tegenstander ook meteen waar we zitten. Dat zijn vragen die in commerciële technologie niet relevant zijn, maar bij ons juist wel.” State of the art mag ook het live volgen van de operatie tegen Bin Laden vanuit het Witte Huis worden genoemd. Pre-sident Obama kon precies volgen hoe militairen het complex van de terrorist in de Pakistaanse stad Abbottabad binnendrongen en de leider van Al-Qaida liquideerden.Gijsbers wil niet op die case ingaan, maar zegt wel dat een soortgelijke operatie niet afhankelijk mag zijn van ict. “Sterker nog: als je iemand moet oppakken, doe je dat met de uiterste geheimhouding in de vorm waarvan je denkt dat dat het veiligste is. Met ict kun je niet voor 100 procent ga-randeren dat informatie niet wordt onderschept. Je houdt daarom radiostilte. Je maakt van tevoren afspraken in een opdrachtgerichte commandostructuur. Daarbij bemoeit de top zich niet met de details van de uitvoering, maar zeg je hooguit wat je wil bereiken. Je hebt vervolgens een go- of no go-moment. In meekijken schuilt het risico dat je je ermee gaat bemoeien, terwijl de Nederlandse school er juist één is van sterk decentraliseren. Je hebt toch geen schroeven-draaier die lang genoeg is om een situatie daar goed te kun-nen beïnvloeden. Je kunt niet vanuit je stoel in Nederland bepalen wat daar gebeurt. Dat moet je ook niet willen.”

InteroperabiliteitDe ict-infrastructuur van Defensie voldoet aan de NAVO-standaarden waardoor interoperabiliteit tijdens missies met andere landen gewaarborgd kan worden. “Die stan-daarden richten zich met name op de koppelvlakken tussen verschillende landen. Hoe moeten die eruit zien? In aanloop naar missies bespreken we die onderling. Sterker nog: we hebben ook gezamenlijke innovatieoefeningen, waarbij we met verschillende landen bij elkaar komen om onze spullen aan elkaar te koppelen. Dat zijn de international coalition warfare interoperability exercises. Wat werkt samen en wat niet? Zo kom je vroeg achter problemen, in plaats van

tijdens een operatie zelf. Het aardige daarvan is dat je ook ideeën uitwis-selt en dat niet iedereen het wiel voor zichzelf aan het uitvinden is. Andere NAVO-landen zijn met hetzelfde on-derwerp bezig.”In dezelfde lijn als de smartphone liggen de commerciële simulatiepro-gramma’s, oftewel games. Steel Beasts (een programma dat gaat over land-oorlogsvoering) is daar een voorbeeld van. “Dat gebruiken we al sinds 1995 in de opleiding van pelotonscommandan-ten.” Bij het gebruik van games moet de gemiddelde burger niet denken aan Call of Duty. “Dat staat erg ver van de werkelijkheid af. Wij werken nooit al-leen, we werken altijd in teams, terwijl in die spellen één slimmerik allerlei trucs uithaalt. Hier geldt hetzelfde als bij de smartphone. De technologie achter de games is goed, maar nu moet

je het nog configureren en bedenken hoe je het voor jouw belang kunt inzetten.”

Leven of doodInformatievoorziening bij Defensie kan het verschil maken tussen leven of dood, constateert Gijsbers tot slot. “Als wij niet laten weten aan coalitiegenoten waar we een impro- vised explosive device hebben gevonden, dan lopen zij de volgende keer een hoger risico. Dat wil je niet. Het bepa-len van wanneer je waar informatie deelt en met wie, is een groot deel van mijn vak. Het delen van kennis die belangrijk is voor iedereen, moet je goed organiseren.” Daarmee komt Gijsbers weer uit bij het begin: de ict-infrastructuur van Defensie moet het doen als niets het meer doet. Daar hoort een goede voorbereiding en organisatie bij, compleet met degradatiemodellen. Maar ook al doet het netwerk het niet meer, zelfs dan moet de militair op de grond kunnen blijven werken. “Hij of zij moet voorbereid zijn op het ergste.”

de standaar-den RiChtEn ziCh op dE koppelvlakken tussEn vER-sChillEndE landEn

Visit www.interxion.com/cloudhub or call to +31 20 8807 700

Colocation | Power | Cooling | Connectivity | Security | Support | Sustainability | Communities

Cloud Hubs: Extend reach with 350+ networks and lowest latency connectivity

Interxion: provider of carrier-neutral colocation data centre services. Serving over 1,200 customers through 28 data centres across Europe.

THE POWER BEHINDTHE CLOUD

End User Performance & Optimised Costs

where clouds connect

CONNECTIVITY SECURITY SUPPORTSPACE COOLINGPOWER

LISTED

www.interoute.nl

Persoonlijk contact met collega's, partners en klanten is belangrijk. Meer dan 80% van communicatie

gebeurt immers non verbaal en bepaalt het succes. Maar de kosten en tijd gemoeid met reizen hebben een

grote negatieve impact op de bottom line. Interoute's managed videoconferencing oplossing zorgt dat alles

voor uw multi site meeting op het juiste moment klaarstaat, zodat u kunt focussen op het thema zelf.

Haarscherp beeld in HD via het Interoute glasvezelnetwerk. Met vrije keuze in eindapparatuur naar behoefte.

En uitgebreide analysetools en gebruiksrapportages. Het verlaagt reiskosten, vergroot productiviteit en geeft

uw medewerkers een betere werk-privé balans. En, het milieu vaart er ook nog wel bij!

Om te zien hoe Interoute uw business kan helpen met Video as a Service, neem contact op met

Interoute Amsterdam, +31 20 4546700, email [email protected], of bezoek onze website,

www.interoute.nl/enterprise/video

De eerste 10 aanmeldingen krijgen een gratis internationale Telepresence meeting in een of meer

Interoute kantoren naar keuze.

Video-as a ServiceVerhoog uw productiviteit zonder zorgen

Mediakaart_CIO_VAAS_Ad_NL.pdf 1 19/07/2011 12:38

Column


Door Lineke SnellerFotografie Roelof Pot

LINEKE SNELLER is cio van Vodafone nederland, hoogleraar it Value bij nyen-rode business universiteit en winnaar van de cio of the Year award 2010.

het thema van cio day is dit jaar me, myself and i5. op het evene-ment zullen we dit jaar worden uitgedaagd om gedachten te ontwik-kelen en te delen rondom een vijftal termen die met een i beginnen: informatie, intelligentie, inspiratie, innovatie en interactie. ik maak hier van de gelegenheid gebruik om alvast enige vragen rondom deze vijf termen te stellen.

Vloek of zegen?de eerste vraag betreft de i van informatie. dit is natuurlijk traditi-oneel ons vakgebied, wij zijn de chief information officers. door de enorme technische ontwikkelingen, met name op het gebied van op-slagcapaciteit, is het leveren van informatie wel van karakter veran-derd: tegenwoordig leveren wij big data. Zo kunnen we bijvoorbeeld met locatiedata altijd van iedereen weten waar hij of zij zich bevindt en heeft bevonden. is de informatie die wij leveren een zegen voor medische zorg en misdaadpreventie, of een vloek voor onze privacy? de tweede i, die van intelligence, is vooral een ontwikkeling van de laatste jaren. Van data zijn we naar informatie gegaan, en nu gaan we van informatie naar intelligence. ook hier speelt technologische ontwikkeling een grote rol: door de krachtige cpu’s van tegenwoor-dig komt artificial intelligence steeds dichterbij human intelligence, en wordt robotisering mogelijk. maar ook hier komen belangrijke vragen naar voren. is bijvoorbeeld robotisering dé oplossing voor ons toekomstig tekort aan arbeidskrachten, of leidt kunstmatige intelligentie ook tot een kunstmatige samenleving?in het algemeen komt zonder de derde i, die van inspiratie, weinig tot stand. it is een heel inspirerend vakgebied, er gebeurt altijd van alles en het staat in het hart van de bedrijfsvoering van vrijwel alle organisaties. in de komende jaren hebben we veel behoefte aan een nieuwe generatie it’ers die ook van afwisseling en uitdaging houdt. dezen blijken echter niet zo makkelijk te vinden. een belangrijke vraag voor de toekomst van ons vak is dan ook: hoe weten wij in de toekomst anderen te inspireren voor een it-carrière te kiezen?

Oneenshier en daar leeft twijfel over de rol van it bij de vierde i, die van in-novatie. nicholas carr vatte in 2003 zijn standpunt over de rol van it bij innovatie krachtig samen: it is niet langer de basis voor concur-rentievoordeel. ook door de nederlandse regering wordt it niet gerekend tot de tien topsectoren voor innovatie. ik waag het om het oneens te zijn met zowel nicholas carr als onze regering. Wel is de vraag: hoe kan it haar onmisbaarheid voor innovatie in de komende jaren beter duidelijk maken?de laatste i, die hoort bij de term interactie, moeten wij in it breder gaan invullen. de tijd dat de term vooral werd gebruikt in het kader van mens-machine-interactie en het ontwerpen van gebruikersinter-faces ligt achter ons. de kwaliteit van de it-dienstverlening waar wij als cio’s voor verantwoordelijk zijn, hangt voor een groot deel af van de mens-mensinteractie. hier is in de komende jaren echt een stap voorwaarts nodig. aan ons als cio’s mag de vraag worden gesteld: hoe richt je interactie zo in dat it optimaal bijdraagt aan de bedrijfs-doelstellingen?ik kijk ernaar uit op de cio day met collega-cio’s over de vijf i’s en over vele andere relevante zaken van gedachten te wisselen!

Me, myself and I5

110 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1


Van alle Nederlandse CIO’s maakt 43 procent voor een kwart tot de helft van de personeelsbehoefte ge-bruik van flexibele arbeid. Dat is zo’n 10 procent

meer dan het wereldwijde gemiddelde, zo stelde Harvey Nash recentelijk in IT Leadership Strategic Survey. Zo’n driekwart van de ondervraagden gaf aan dat de voorkeur voor flexibele ar-beid ook niet zal veranderen op korte termijn. Er meer in investeren achten zij zelfs eerder mogelijk. Waar niet over wordt gesproken, zijn de risico’s van het werken met een grote hoeveelheid flexi-bele werknemers. Het valt immers in te denken dat kennis stapsgewijs uit de organisatie verdwijnt. Zeker wanneer tijdelijke krachten op sleutelposities werken. Atos Interim Management ziet daarom de noodzaak van een nieuw model: near employees. “Near employ-ees geldt als duiding van een verschijn-sel dat al langer bestaat”, stelt Leo Wit-vliet, hoogleraar Interim-management (Nyenrode). “Daarbij is het noodzaak onderscheid te maken tussen flexibili-teit gericht op conjunctuurbewegingen en op het hebben van kennis die maar

tijdelijk noodzakelijk is of gewoon niet meer in dienstverband te krijgen is.” Witvliet deed samen met Atos Interim Management onderzoek naar exter-nenmanagement. De resultaten daar-van zijn te vinden in het vijfde Interim Index-onderzoeksrapport.

Diepere relatieGrote organisaties richten steeds vaker een grotere flexibele schil in, om sneller te kunnen anticiperen op marktontwikkelingen. De tijdelijke inzet van specialisten helpt deze be-drijven naar eigen zeggen sneller tot de gewenste resultaten te komen. “Hoe groter een organisatie, hoe meer ex-ternen er in een organisatie rondlo-pen. Dat is een lineair verband”, zegt Piet Hein de Sonnaville, directeur van Atos Interim Management. Binnen die flexibele schil zijn er veel interimmers die goed bekend staan en die bedrijven vaker voor klussen willen inschakelen. Witvliet: “Per halfjaar wisselen ze van positie of opdracht en als er geen echt beleid geformuleerd wordt, staan ze telkens als nieuw te boek. Dan kapita-liseer je niet op de relatie die door de jaren heen is ontstaan en maak je geen

gebruik van kennis bij deze interim-mers.” En daar zit het verschil tussen ‘gewoon’ een flexibele schil en near employees. Bij de laatste groep gaat het om een diepere relatie. Het gaat om het flexibiliseren van kennis. Met name voor kernfuncties is het noodzaak om afspraken te maken, anders verdwijnt de kennis uit bedrijven. En daarvoor moet de discussie anders gaan dan alleen spreken over het makkelijk af-stoten van mensen als je ze even niet nodig hebt. “Met near employees blijf je, ook na de opdracht, met elkaar in contact”, aldus De Sonnaville. “Near employees zijn wisselend verbonden aan organisaties: soms helemaal, soms deels en soms helemaal niet, maar in alle drie de stadia is er samenwerking en wisselwerking.”

Vraag naar flexDe economische waarde van de flexi-bele schil ramen de onderzoekers op 3 tot 4,5 miljard euro. Waarom zo ruim? “Er is nog een gebrek aan inzicht in de omvang, maar ook gebrek aan de-finitie. De vormen van flexwerken zijn enorm aan het toenemen”, aldus Wit-vliet. “Hoe we daarmee om moeten

DE CIO EN HET RISICO VAN FLEXIBELE ARBEID

Diepgang dankzij‘near employees’wEREldwijd gEziEn makEn nEdERlandsE Cio’s hEt mEEstE gEbRuik van flExibElE

aRbEid. ondERzoEk toont aan dat dit op koRtE tERmijn ook niEt zal vERandEREn.

dat zoRgt ER wEl vooR dat jE als Cio dE kEnnis vooR EEn flink dEEl buitEn jE EigEn

oRganisatiE lEgt. om tE vooRkomEn dat dEzE kEnnis vERdwijnt, woRdt gEspRokEn

van EEn niEuw tussEnmodEl: nEaR EmployEEs.

Door Niels Achtereekte

112 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

de cijfers voor de korte terMijndoMineren nog tEvEEl hoE wE dEnkEn

gaan, daar zijn velen het nog niet over eens. Zo willen bedrijven juist flexibi-liseren, maar pleiten vakorganisaties ook voor vastigheid.” Maar niet alleen vanuit bedrijven stijgt de vraag naar flexibele arbeid. Ook de beroepsbevol-king lijkt er steeds meer om te vragen. Mensen willen hun talent ontwikke-len. Dat doen ze niet altijd meer bin-nen één organisatie. Witvliet: “We zien dat steeds meer jonge mensen drie da-gen in de week ergens op regelmatige basis werken en hun overige tijd op hun eigen manier invullen. Bijvoor-beeld door freelanceklussen te doen. De recessie heeft er ook voor gezorgd dat veel mensen voor de ‘second best choice’ gingen toen ze eruit moesten. Die gingen ondernemen.”

ExternenbeleidUit de Interim Index blijkt echter dat zowel opdrachtgevers als opdracht-nemers veelal niet tevreden zijn over elkaar. De opdrachtgever vindt de op-drachtnemer vaak te duur en zit er nog het meeste mee dat deze de kennis bij zich draagt die geborgd zou moeten zijn in de organisatie. Een zelfstandige heeft met name het gevoel dat er niet in hem wordt geïnvesteerd. Bij trainingen blijven zij vaak op de werkvloer achter, gaan niet mee met het vaste personeel. Verder lopen zij aan tegen het verder uitmelken van hun tarief door de op-drachtgever. Toch geeft 70 procent van de ondervraagde organisaties aan dat zij een ‘externenbeleid’ hebben. De be-leving is dus anders. Om een beeld te geven: (slechts) 5 procent van de on-

dervraagden kan deelnemen aan op-leidingsprogramma’s, 50 procent zegt geen toegang te hebben tot relevante bedrijfsinformatie, en eveneens de helft geeft aan dat zij vrijwel nooit pe-riodiek worden beoordeeld. En is een opdracht afgerond, dan houdt een be-drijf maar met zo’n 30 procent van de externen contact (zie ook het kader).

LaagconjunctuurMet name bedrijven in de technische sector lopen wat voorop in de toepas-sing van de near-employeegedachte. Gezien hun business moeten de be-drijven technisch vernieuwend en dus zeer flexibel zijn. De Sonnaville noemt ASML als voorbeeld, dat veel met ex-ternen werkt. Dat deed het bedrijf ook al in de laagconjunctuur. Aan het begin van de crisis toetste de organi-satie hoeveel capaciteit zij na de crisis nodig had. Ook de flexibele schil nam ze daarin mee. “Ze wilden mensen toen al aan zich binden, zodat ze ge-noeg geschikte mensen hebben nu de economie weer aantrekt”, legt De Son-naville uit. “Want het is een cyclisch bedrijf met grote pieken en dalen in opdrachten.” Het betekent niet dat ASML mensen constant aan het werk hield, terwijl er geen werk was. Het bedrijf bleef echter wel contact houden met tijdelijke werknemers.

PrestatiefeeVolgens Witvliet houden we ons er te veel mee bezig of de getallen wel klop-pen en niet of een flexibele schil werkt. “De cijfers voor de korte termijn domi-neren. De kortetermijntaakstellingen moeten gehaald worden. Door bezui-nigingen alleen te benaderen vanuit kwantitatieve doelstellingen en geen ruimte te maken voor kwaliteit orga-niseren deze organisaties hun eigen toekomstig falen.”Atos Interim Management verwacht dat er een tussenmodel zal ontstaan in de Nederlandse arbeidsmarkt. Op-drachtgevers investeren hierin direct in hun externen en verbinden zich of-ficieel voor langere tijd aan een externe kracht. De externen doen op hun beurt wat water bij de wijn qua prijs. “Met een prestatiefee kun je zorgen dat de tarieven omlaag kunnen zonder dat een van de partijen wordt benadeeld”, aldus De Sonnaville. Een nevenontwik-keling van verbintenis voor langere tijd

is dat het inhuren van zzp’ers hierdoor een HR-kwestie wordt en minder een inkoopklus. Maar gezien de kennis-borging ook een verantwoordelijkheid van je eigen IT-organisatie. Volgens Witvliet zijn near employees primair een operationele eenheid, die onder verantwoording van HR en IT vallen. “Het is een gezamenlijke taak om nu al de kennis op de juiste plek in de orga-nisatie te leggen. Anders krijg je er over een jaar of twee problemen mee.”

Verschillen per sectorDe mate waarin interim-managers worden betrokken bij activiteiten van bedrijven verschilt per sector, zo blijkt uit de Interim Index van Atos Interim Management. Externen in de financiële dienstverlening geven bijvoorbeeld aan maar weinig net zulke volledige bedrijfsinformatie te krijgen als vaste medewerkers. Op het sociale vlak ligt de verhouding anders. In vergelijking tot de hele markt worden zij vaak uitgenodigd voor bedrijfsevenementen.Externen in de industrie, diensten & retail merken voornamelijk dat zij niet kunnen deelnemen aan het bestaande opleidingsprogramma binnen de organisatie (73 procent). Wel onderhoudt hun opdrachtgever redelijk regelmatig contact met ze na afloop van een opdracht. Daarente-gen zeggen zij het minst periodiek beoordeeld te worden, vergeleken met andere sectoren. Bij de overheid blijken externen bovengemiddelde toegang te krijgen tot volledige bedrijfsgegevens. Ook beoordelen overheidsinstanties hun prestaties in vergelijking met anderen vaak.Hoewel dit positief klinkt, ervaren interim-managers uit de sector utilities, telecom & openbaar vervoer op alle voorgenoemde vlakken prima betrokkenheid. De zorg lijkt daar de tegenpool van te zijn en wordt door de interim-managers als minste be-oordeeld. Leo Witvliet van Nyenrode: “Eigenlijk is het raar te zien dat wij inmiddels met een volwassen markt van externen werken, dat onze eco-nomische en bedrijfsmodellen mede daarop gebaseerd zijn, maar dat wij nog steeds zien dat er een onder-scheid gemaakt wordt tussen ‘die van ons’ en ‘die van buiten’. Terwijl zij allen werken aan het realiseren van dezelfde doelstelling.”

Ervaar ‘De nieuwe ICT’ met iSense In de afgelopen maanden hebben wij een aantal CIO’s diepgaand

gesproken over hun visie op ICT en waar deze naar toe gaat. Dit

noemen we de ‘De nieuwe ICT’. Uit de verschillende gesprekken

zijn interessante en soms zeer verrassende conclusies gekomen,

welke wij graag met u willen delen. Zo hebben wij alle interviews

gepubliceerd in een lekker weg te lezen boek en organiseren wij

een -CIO Only- event op 6 oktober aanstaande met prominenten

als Gerard Hurkmans (Directeur ICT, Het CAK), Ras Lalmy (CEO

Schiphol Telematics), Richard Kamman (Directeur ICT, Amphia

Ziekenhuis) en Rini van Solingen (Hoogleraar Global Software

Engineering TU Delft, CTO Prowareness) om inzicht te bieden in

‘De nieuwe ICT’. Daarbij zijn mooie parallellen waar te nemen

met de luchtvaart. Daarom organiseren we dit event op Schiphol.

Tijdens het event vertellen uw collega CIO’s, een ervaren piloot

en wijzelf, u waar deze parallellen al dan niet opgaan. Hiernaast

is het mogelijk om te interacteren en te netwerken met andere

CIO’s. Deelname voor CIO’s is kosteloos.

Uw aanmelding kunt u mailen naar [email protected] of

kijk op www.isense.nl/denieuweict voor meer informatie.

iSense is sinds 1998 gespecialiseerd

in de detachering van ICT

Professionals in Nederland. Hierdoor

weten wij als geen ander welke

behoeftes er zijn op ICT gebied.

Onze relaties gebruiken ons dan ook

graag als platform voor kennis en

discussie. De kennis die wij opdoen

uit gesprekken met onze klanten

en specialisten in het veld voeren

wij door in onze dienstverlening.

Zodat u kunt beschikken over een

medewerker die niet alleen nu, maar

ook in de toekomst een succesvolle

bijdrage kan leveren aan uw

businessresultaat. Hoe kunnen wij uw

succes en geluk vergroten?

I C T P R O F E S S I O N A L S

114 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

De CiO in De ZORGOnder redactie van Rube van Poelgeest

AFLEVERING 10: TELEHEALTH

Zorgverlening op afstand

Wat kan IT bijdragen en wat is de rol van de CIO?

De gezondheidszorg verandert snel in Nederland. Mede door toenemende marktwerking verschuift de zorg in ver-sneld tempo van aanbodgedreven naar een vraaggestuurde markt. De over-heid, politiek, patiëntenorganisaties, de inspectie en verzekeraars (en zorgkan-toren) stellen daarbij steeds hogere eisen en vragen om meer aandacht voor kwaliteit, veiligheid en efficiency. Het adequaat inzetten van informa-

tie- en communicatietechnologie dient te worden gezien als een belangrijke factor om de doelstellingen die worden beoogd te realiseren.IT is in de hedendaagse gezondheids-zorg in allerlei verschijningsvormen aanwezig. PACS, PDMS, elektronische ordercommunicatie en EPD zijn slechts enkele vormen. Maar ook in de medi-sche technologie, bijvoorbeeld voor medisch onderzoek en (nog concreter) voor de aansturing van laser- en bestra-lingsapparatuur is IT niet meer weg te denken.

Telezorg is een onderwerp dat te pas en te onpas in de media wordt genoemd als de oplossing voor het handhaven of zelfs verbeteren van de kwaliteit van onze gezondheidszorg. De auteurs praten erover met Guus Schrijvers, als hoogleraar public health verbonden aan het Julius Centre van het Universitair Medisch Centrum Utrecht.

vEEl oRganisatiEs in dE gEzondhEidszoRg zijn op dit momEnt gEstaRt mEt hEt opti-

malisEREn van dE it binnEn dE oRganisatiE. daaRbij is dE foCus vooRal gERiCht op

hEt op oRdE bREngEn van dE basisinfRastRuCtuuR tEn bEhoEvE van dE invoERing

van oRdERCommuniCatiE En dE vERdERE ontwikkEling van hEt Epd. koppElingEn

mEt infoRmatiEsystEmEn van paRtnERs in dE zoRgkEtEn zijn nog maaR in bEpERktE

matE gEREalisEERd.

Door Hyleco Nauta en Rube van Poelgeest


Bij de EPD-ontwikkeling wor-den organisaties geconfronteerd met diverse vraagstukken, zoals de besturing van de IT-functie,

de inrichting van de IT-organisatie, de centralisatie van IT-systemen, de rati-onalisatie van het applicatielandschap, de convergentie van IT en medische techniek. Ook de standaardisatie en distributie van het berichtenverkeer, het waarborgen van de privacy van de patiënt, de beschikbaarheid van kritieke systemen en het voldoen aan weten re-gelgeving en algemeen aanvaarde nor-menstelsels zoals NEN-7510, de kader-regeling AO/IC inzake DBC-registratie en facturering, de regeling Administra-tieve Organisatie en Interne Controle AWBZ-zorgaanbieders, de WGBO, en het programma van eisen voor een goed beheerd zorgsysteem (GBZ). Koppelingen met informatiesystemen van partners in de zorgketen zijn nog maar in beperkte mate gerealiseerd. Vooral op het grensvlak tussen care en cure laat de integratie te wensen over. Gebrekkige data-integratie veroor-zaakt dubbel werk en brengt risico’s mee. Bijvoorbeeld als een bewoner van een zorginstelling met acute pro-blemen wordt overgebracht naar het ziekenhuis waar zijn of haar dossier niet voorhanden is. Omgekeerd moet een zorginstelling bij ontslag van pa-tiënten informatie van het ziekenhuis – over bijvoorbeeld aanvullende me-dicijnen – weer handmatig overnemen in het eigen systeem.

FusielandZorgland is fusieland. Organisaties nemen in zo’n samensmeltingsproces hun eigen IT-systemen mee, maar er vindt geen werkelijke integratie plaats. Veranderprocessen worden vaak niet

afgemaakt, waardoor ict-zaken niet op elkaar aansluiten. Cliëntgegevens zijn soms tot op zes of zeven plekken in het IT-landschap opgeslagen. Efficiëntie en effectiviteit is dan ver te zoeken.En dan is er nog de druk van over de grens. President Obama heeft 19,2 miljard dollar ter beschikking gesteld om dokters over te halen om EPD-systemen daadwerkelijk in te voeren. Te beginnen in 2011 krijgen artsen over meerdere jaren een incentive van tussen de 40.000 en 60.000 dollar en ziekenhuizen 11 miljoen. Obama heeft zich ten doel gesteld om in 2014 alle zelfstandige artsen en ziekenhuizen zover te hebben.De subsidies worden gegeven aan de in-dividuele arts, wanneer hij meaningful use kan aantonen van gecertificeerde EPD-systemen, te starten in 2011 en doorlopend tot 2016. Voor artsen op het platteland is de subsidie 25 procent ho-ger. Als dit niet werkt, dan voorziet het

wetsontwerp vervolgens in een boete van 1 procent van de te innen verzeke-ringspremies in 2015 – oplopend tot 5 procent in 2018 – voor artsen die geen ‘zinvol gebruik’ zijn gaan maken van een erkend EPD-systeem.Neelie Kroes, vicepresident voor de Digitale Agenda van de Europese Com-missie, sprak samen met haar collega John Dalli, verantwoordelijk voor de EU-gezondheidszorg, in mei 2011 op een bijeenkomst van de zogenaamde EU Health Task Force, die dit keer samen-viel met de jaarlijkse wereldconferentie over eHealth. “Het potentieel voor de levering van betere en duurzame zorg aan iedere Europeaan, is enorm”, al-dus Kroes. “Ik verwacht dat de eHealth Task Force creatief zal nadenken over de mogelijke consequenties en moge-lijkheden van dit digitale domein voor de manier waarop we zorg ontvangen en leveren en we onze gezondheid kun-nen beïnvloeden in de komende jaren.” John Dalli: “Ik geloof dat eHealth ons kan helpen om betere zorg te leveren, aan meer mensen en op een toekomst-vaste en efficiënte manier.” De CIO in de zorg zit bij al deze ont-wikkelingen op het kruispunt van we-gen en het hangt voor een belangrijk deel af van zijn of haar functioneren of deze ontwikkelingen succesvol kun-nen worden geïmplementeerd.

TelezorgGuus Schrijvers, als hoogleraar pu-blic health verbonden aan het Julius Centre van het Universitair Medisch Centrum Utrecht, heeft als een van zijn onderzoeksspeerpunten thuiszorg en ketenzorg benoemd. Het centrale thema voor hem is hierbij more with the same. Telezorg is een belangrijk en integraal onderdeel van deze speer-

toEgang tot diagnostisChE tools woRdt eenvoudiger en goedkoper

© 2011 K

PM

G S

taffing

& Facility S

ervices B.V

. All rig

hts reserved

.

KPMG_AD_215x285mm_marge8.indd 1 10-10-11 12:56

punten. Reden om met hem eens te gaan praten over dit onderwerp dat te pas en te onpas in de media wordt ge-noemd als de oplossing voor het hand-haven of zelfs verbeteren van de kwali-teit van onze gezondheidszorg.In Nederland loopt men op het gebied van telezorg iets achter in vergelijking met landen zoals de Verenigde Staten en Scandinavië, al wordt dit wel steeds minder. Dit komt mede door de geo-grafische verschillen tussen landen. Nederland is een land met relatief korte afstanden. De winst van telezorg in Nederland ligt veel meer in de zelf-managementgedachte, preventie en arbeidsproductiviteit, terwijl in de VS en Scandinavië het ’m vooral te doen is om het overbruggen van afstanden. In de literatuur zijn veel verschillende definities te vinden met betrekking tot telezorg of telehealth, maar er is nog geen eenduidige definitie vastgesteld. Elke partij formuleert telehealth op een andere manier. Zo komen we te-gen: telemedicine, telecare, telecon-

sultation, televisit, telemonitoring, home monitoring, remote patient mo-nitoring, mobile health of m-health, virtual care, et cetera. Al deze formu-leringen hebben gemeen dat er sprake is van zorgverlening op afstand en dus niet gebonden aan tijd en plaats, zonder fysiek contact tussen de zorg-verlener en de patiënt, en ook tussen patiënten onderling, wat eveneens een onderdeel is van self care.

DefiniërenSchrijvers houdt ervan om zaken hel-der te definiëren en te ordenen zodat het duidelijk is waar we het over heb-ben. Een echte professor dus. Hij stelt dat de voordelen van telehealth legio zijn: het leveren van zorg dichter bij huis, het voorkomen van ziekenhuis-bezoek, het bieden van meer keus voor patiënten met chronische ziekten en het ondersteunen van onafhankelijk wonen. De hoogleraar onderscheidt binnen zijn definitie van telezorg drie hoofdcategorieën: teleconsult (syn-

chroon of asynchroon), online af-spraken maken, en preventieve bood-schappen. Bij asynchroon verkeer kan de arts zijn tijd beter indelen. Toepas-sing van sociale netwerken opent de mogelijkheid voor patiëntengroepen om contact met elkaar te hebben via chatboxen over hun ziekten, al dan niet ondersteund door zorgprofessio-nals. Toegang tot diagnostische tools wordt eenvoudiger en goedkoper en opent de mogelijkheid tot zogenaamde preventieve boodschappen. Hieronder verstaat Schrijvers ook het toeganke-lijk maken van allerhande medische informatie, zodat het bezoek aan de dokter minder belangrijk wordt en zich vooral kan richten op de moeilijke gevallen. Goede zoekmachines spelen daarbij een cruciale rol. Het gaat bij deze toepassingen niet alleen over het efficiënter maken van het zorgproces, maar ook over het verbeteren van de kwaliteit van leven van patiënten. Dat laatste is overigens niet het aandachts-veld van Guus Schrijvers.

hyleco nautaIct is een van de rode draden in het leven van Hyleco Nauta. Sinds 2006 is hij werkzaam voor het Universitair Medisch Centrum Utrecht (UMC Utrecht), met bijna 11.000 medewerkers een van de grootste instellingen voor gezondheidszorg in Nederland. In deze periode is een aantal grote programma’s gestart, die geza-menlijk de gehele centrale ict-infrastructuur en organisatie reorganiseren. Deze programma’s omvatten onder andere de volledige vervanging van de primaire systemen voor de zorg inclusief alle elektronische patiëntendossiers (EPD’s); de introductie van portalen die patiënten via internet toegang geven tot hun EPD; de transitie en uitbreiding van de financiële, HR- en facilitairmanagementsystemen naar ERP en een upgrade en vervanging van de data- en telecommunicatie-infra-structuur. Voordat Hyleco in dienst kwam bij het UMC Utrecht heeft hij 23 jaar in commerciële omgevingen gewerkt als adviseur IT-strategie, operationsmanager, productmanager en database engineer voor Deloitte, Voice Data Systems, Philips en Oracle. Hyleco Nauta is afgestudeerd in de economie in Wageningen.

Rube van PoelgeestRube van Poelgeest is na zijn studie aan de TU Delft en de Medische Faculteit Rot-terdam (samenwerking op het gebied van medische fysica) zijn loopbaan begonnen als lid van de wetenschappelijke staf van de hoogleraar cardiologie in het AZU. Hij is daar, als hoofd van de Computergroep Cardiologie, actief betrokken geweest bij het introduceren van computers bij wetenschappelijk onderzoek. Geïntrigeerd door de mogelijkheden van computertechnologie heeft hij na zeven jaar bewust de over-schakeling naar het bedrijfsleven gemaakt, waar het ‘grote’ werk op dit vlak plaats-vond. Hij heeft managementposities vervuld bij ING, National Semiconductors, Philips en binnen de IT-industrie. Hij is eindverantwoordelijk (CIO ad interim) geweest voor de automatisering bij diverse financiële bedrijven (Univé, AXA, Fortis, PGGM, Achmea Pensioenen), en bij de farmaceutische industrie (Organon). Hij heeft zich daarbij steeds verder toegelegd op de toepassing van informatietechnologie om de concurrentiepositie van bedrijven te versterken. Zijn laatste opdrachten betreffen adviesopdrachten bij voornamelijk raden van bestuur in de zorgsector, waar ict – als vehikel om de zorgketen te stroomlijnen – een steeds belangrijkere rol speelt.


ObstakelsSchrijvers vertelt over de (vaak wet-telijke) obstakels die geslecht moeten worden om deze toepassingen succes-vol te kunnen implementeren. Zo mag een dokter geen behandeling openen in de zorgsystemen, zonder dat hij de patiënt lijfelijk heeft gezien. Schrijvers heeft hierover een brief geschreven aan de NZa (de Nederlandse Zorgauto-riteit) die zich dat niet kon voorstellen, maar uiteindelijk beloofd heeft voor het einde van het jaar met een ant-woord te komen. Ten aanzien van vei-ligheid noemt hij chatboxen voor groe-pen psychiatrische patiënten. Hoe kun je garanderen dat hier geen indringers

bij komen? Ook noemt hij de rol van de huisarts. Het gevaar bestaat dat deze buitenspel komt te staan. Zorginstel-lingen en zorgverleners willen graag kunnen prioriteren. Bij online afspra-ken bepaalt de patiënt eigenlijk hoe snel hij de dokter wil zien. Dat is in Ne-derland een belangrijk obstakel bij het introduceren van systemen voor het maken van online afspraken. Overi-gens staat Amerika bij al deze toepas-singen op grote afstand van Europa.

ConclusieProfessor Guus Schrijvers concludeert dat er nog veel moet gebeuren. Nood-zakelijk is een goede ordening van de begrippen en de onderliggende tech-nologieën. We zullen moeten zoeken naar andere organisatorische samen-werkingsverbanden. Afstanden spelen geen rol meer, dus alle regionale IC’s (intensive-care-units) kunnen op af-stand monitoren. Voorbeeld is de Cleve- land Clinic in de Verenigde Staten, die 25 regionale centra op afstand laat monitoren. Men loopt daar overigens aan tegen cultuurverschillen tussen de grote en kleine centra.Maar vooral komt het aan op leider-schap om alles te laten lukken binnen de termijn dat het ook nodig is: de ko-mende tien tot twintig jaar. Schrijvers wijst op de belangrijke rol die de CIO hierbij moet spelen. Ook hier speelt het cultuurverschil van klein naar

groot een rol. De academische centra beschikken over een volwaardige CIO, in tegenstelling tot de andere zieken-huizen. Hij wijst ook nog eens op het belang van het goed scheiden van be-heer en ontwikkeling. Het is ondenk-baar dat deze nieuwe technologieën worden ingevoerd zonder goede voor-bereiding, waardoor de beschikbaar-heid van ziekenhuissystemen gevaar kunnen gaan lopen. Groeimarkten zijn volgens hem domotica (huisautoma-tisering), online afspraken maken en zorgpaden.

✒HYLECO NAUTA is CIO van UMC Utrecht. RUBE VAN POELGEEST is interim-CIO binnen de zorgsector.

wE zullEn moEtEn zoEkEn naaR andere organisatorische saMenwerkings-verbanden

Guus schrijversGuus Schrijvers (1949) studeerde in 1973 cum laude af aan de Faculteit Econo-mische Wetenschappen. In 1980 promoveerde hij in Maastricht op het proef-schrift Regionalisatie en financiering van de Engelse, Zweedse en Nederlandse gezondheidszorg. Sinds 1987 bekleedt hij de leerstoel Public Health bij het Julius Centrum voor Gezondheidswetenschappen en Eerstelijns Geneeskunde aan het Universitair Medisch Centrum Utrecht, met als leeropdracht Structuur en Functi-oneren van de Gezondheidszorg. Hij publiceerde tal van boeken en artikelen over zorginnovatie.Zijn wetenschappelijke aandacht gaat thans uit naar geïntegreerde zorg, trans-murale zorg, regiovisies, managed care, spoedeisende zorg, jeugdgezondheids-zorg, geïntegreerde geestelijke gezondheidszorg en diseasemanagement. Als docent heeft hij ruime ervaring in het verzorgen van postacademisch onderwijs en het adviseren van organisaties op het terrein van samenwerking tussen instel-lingen, strategisch beleid, financieel management en kwaliteitsbeleid. Momenteel is hij hoofd van de unit Zorginnovatie. Samen met twintig medewerkers evalueert hij zo’n dertig kleinere en grotere zorginnovaties. Schrijvers is ook internationaal werkzaam. Samen met buitenlandse partners vergelijkt hij zorginnovaties en geïntegreerde zorg in Nederland, Engeland, Denemarken, Canada en Duitsland. Wekelijks doet hij in de Nieuwsbrief Zorginnovatie verslag van zijn vorderingen op het terrein van onderzoek, van zijn (gast)colleges en de vragen die hij daarbij beantwoordt. Op de website www.unitzorginnovatie.nl staan alle publicaties alsmede het nascholingsaanbod van de unit Zorginnovatie.

118 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

e

EDIorXML

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

howstructuredareyou.pdf 1 8/22/2011 2:10:53 PM

Consulting • Corporate Finance • Management

Boer & Croon feliciteert ABN AMRO met

het verkrijgen van de Computable Award

Op 5 oktober jl. heeft ABN AMRO de Computable Award

verkregen voor het ICT-project van het jaar. Deze prijs

is toegekend voor het programma, waarin 1,6 miljoen

Fortis klanten in 2010 zijn gemigreerd naar de ABN AMRO

systemen. Een kritieke en bijzondere opdracht voor de

Bank, die is ingevuld met een migratiestrategie die als

belangrijkste doel had om de impact voor de klant te

minimaliseren.

Boer & Croon heeft programmamanagement geleverd

voor dit initiatief.

B&C adv CIOmagazine_v4.indd 1 10/17/11 12:47 PM


De combinatie van cloud computing en ‘het nieuwe werken’ (HNW) als dis-cussieonderwerp is niet toevallig. Cloud computing lijkt namelijk een handige

enabler voor de bovengenoemde ten-dens. Je kunt daarmee immers af-stand nemen van de beperkingen van de bestaande infrastructuur. Boven-dien is het mogelijk om applicaties en gegevens vanuit een gecentraliseerde omgeving beschikbaar te stellen aan de gebruikers, ongeacht of deze zich binnen de bedrijfsmuren bevinden of

op locatie. Tevens kan de onderlinge communicatie en collaboratie worden verbeterd.Medegastheer Bert Pluimers, bij Mi-crosoft verantwoordelijk voor de grootzakelijke markt, stelde vooraf-gaand aan de discussie een ervarings-deskundige te zijn: “Binnen Microsoft hebben we het nieuwe werken breed omarmd. In ons nieuwe pand, vlak bij Schiphol, kunnen we klanten en ande-re geïnteresseerden laten zien hoe we het in de praktijk implementeren. Als je kijkt naar de begripsdefinitie van tijden plaatsonafhankelijk werken,

dan denk ik overigens dat de nadruk moet liggen op de cultuur en niet op de technologie.”Tijdens de drukbezochte bijeenkomst in de Bossche Boardroom werd inge-zoomd op de voordelen die het nieu-we werken in combinatie met cloud computing de organisatie kan bieden. Maar zoals zo vaak werd ook dieper ingegaan op vragen, veelvoorkomende uitdagingen en de rol die leveranciers kunnen spelen bij het helpen omar-men van de nieuwe technologie. Daar-naast werden de diverse ervaringen uitgewisseld die CIO’s al hebben met

52E RONDETAFELBIJEENKOMST: HET NIEUWE WERKEN

de cloud als trendy enablerstEEds mEER bEdRijvEn willEn hun mEdEwERkERs in staat stEllEn om ovERal En al-

tijd tE kunnEn wERkEn, liEfst op Elk willEkEuRig dEviCE. maaR hoE maak jE dat als

Cio mogElijk? in hoEvERRE kun jE nog uit dE voEtEn mEt jE bEstaandE infRastRuC-

tuuR in CombinatiE mEt gEdanE invEstERingEn? mEt wElkE lEvERanCiERs doE jE za-

kEn bij hEt afdiChtEn van RisiCo’s En vooRwaaRdEn op hEt gEbiEd van ComplianCE

En sECuRity? hEt stond allEmaal tER disCussiE tijdEns dE Cio-RondEtafElsEssiE:

hEt niEuwE wERkEn En dE Cloud.

Door Hotze ZijlstraFotografie Marcel Willems

122 7 e j a a r g a n g # 2 | 2 0 1 1

De cloud wordt gezien als enabler van de HNW-trend.

Samenwerking neemt andere vormen aan.

Locatie: de Bossche Boardroom.

Bert Pluimers (Microsoft): ‘Eindgebruiker centraal.’


de uitrol van zowel interne als externe cloudomgevingen, al dan niet in com-binatie met het nieuwe werken.Het blijkt dat voor diverse deelnemers beide onderwerpen nog vooral los van elkaar gezien worden: “We doen al veel met het nieuwe werken, maar nog weinig met de cloud, omdat we daarbij tegen issues op het gebied van bevei-liging aan lopen”, aldus een deelne-mer. “Maar ook tegen de complexiteit van onze infrastructuur. Het nieuwe werken is daarbij vooral een huisves-tingsissue.” Voor andere CIO’s heeft de cloud geen geheimen meer, maar moet men nog wennen aan andere manieren van werken.

DynamiekDe cloud wordt door enkele deelne-mers wel degelijk gezien als een be-langrijke enabler van de HNW-trend. “Natuurlijk heeft deze het karakter van een hype, maar ik ben gefasci-neerd door de dynamiek die een der-gelijke omgeving kan bieden”, zegt de CIO van een grote financiële instelling. “Het valt voor mij voor een goed deel samen: cloud, connectivity, communi-catie, social media en ook het nieuwe werken.” Dit onderstreept het punt van Pluimers, dat de omarming van dit al-les niet eens meer zozeer een techno-logisch verhaal is, maar veeleer cultu-reel van aard. “Samenwerking neemt andere vormen aan. Als je als CIO niet met de tijd meegaat, gaan mensen buiten de door IT geleverde mogelijk-heden om communiceren”, voegt een IT-verantwoordelijke toe.Daar komt volgens een van de deelne-mers ook nog eens de trend van consu-merization bij: “Waar voorheen de IT het voor het zeggen had, is inmiddels de gewone gebruiker in de lead. We hebben als IT de verantwoordelijkheid om dat mogelijk te maken, in plaats van de ontwikkelingen af te remmen. Het via internet bieden van toegang tot alle applicaties, dat is de uitdaging waar we als IT voor staan.” Vrijwel alle aangeschoven CIO’s zijn, hoewel in de meeste gevallen nog voorzichtig, begonnen met de omarming van het bring your own-principe.Maar er is ook duidelijk scepsis, bij-voorbeeld doordat dingen die ‘kunnen’ dan meteen ook anders ‘moeten’, zon-

der dat gekeken wordt of een oplossing wel voldoende voordelen oplevert. “Je kunt je zelfs afvragen of mensen wel zo veel gelukkiger worden van het nieuwe werken. De balans tussen werk en pri-vé blijkt wel te veranderen, maar niet altijd te verbeteren”, aldus een CIO. Daarnaast schijnen ook (business)ba-zen nogal eens zenuwachtig te worden wanneer werknemers rond 11.00 uur nog niet op het werk zijn verschenen. “Van hen vereist het een andere manier van managen: op taken en to do-lijsten in plaats van op aanwezigheid. En dan komt het culturele aspect weer om de hoek kijken”, stelt een ander. Volgens Pluimers is de work life balance bin-nen Microsoft wel degelijk verbeterd: “Ruim 80 procent vindt dat het geval. Maar dan moet je de mensen wel het vertrouwen geven, anders werkt het niet. Bovendien moet je het verhaal intern vermarkten, en dat moet je dus liefdevol doen.”

ToolingWat opvalt tijdens de discussie is dat deze het grootste deel van de tijd he-lemaal niet over technologie of spe-cifieke CIO-uitdagingen gaat. Het is veeleer de overgang naar een nieuw type samenleving en dito bedrijfsle-ven dat de gemoederen bezighoudt. Neem de jeugd die minder denkt in hi-erarchieën en status, maar veel meer in rollen en profielen. De inhoud wordt belangrijker dan de plek op de ladder. Dat is eng. Maar soms, zo is de con-sensus in Den Bosch, is een minimale aanwezigheid gewenst. Het aloude hië-

rarchische leiderschap zal op bepaalde operationele afdelingen helemaal niet verdwijnen. En dat is voor velen aan tafel toch ook wel weer een geruststel-lende gedachte.Uiteindelijk gaat het in de Bossche Boardroom dan toch nog over de be-nodigde tooling en de eisen die HNW stelt aan de IT-omgeving. Want, het is al eerder gezegd, wanneer de CIO de medewerkers niet de beschikking geeft over het juiste gereedschap, zul-len laatstgenoemden hier zelf naar op zoek gaan. Een voorbeeld is een tooltje als Dropbox: een gratis virtuele hard-disk voor het delen van bestanden, maar allerminst waterdicht. Zo zijn er wel meer voorbeelden van idealiter ongewenste hulpmiddelen, waar de CIO een goed alternatief tegenover zou moeten stellen. Daar ligt in de ogen van de aanwezigen ook zeker een rol weggelegd voor leveranciers zoals Mi-crosoft. “Die zouden een soort Drop-box-functie en alles waar behoefte aan is direct moeten faciliteren”, aldus een deelnemer.Bovendien, zo stelt men, zou Micro-soft een betere ondersteuning moeten bieden voor de trend van consume-rization. Dat de suite van Microsoft naar de cloud gaat, is in dat opzicht een hele stap, maar de ondersteuning van andere platformen blijft voorals-nog achter. Bovendien willen CIO’s via de omarming van cloud computing op termijn af van serverparken en fat cli-ents. Ook daarbij kan de softwarereus een rol spelen. “Microsoft help ons”, vatte een deelnemer niet zonder ironie samen.Volgens Bert Pluimers kan er van Mi-crosoft nog wel het nodige verwacht worden: “Clouddenken zal alles veran-deren. Klanten kunnen daarmee na-melijk stemmen met de voeten: wan-neer een leverancier niet langer bevalt, dan loopt men naar een ander. Daarbij komt de eindgebruiker veel meer cen-traal te staan; als we deze goed bedie-nen is ook het bedrijf als geheel gehol-pen. Maar we zullen de CIO daarbij zeker niet vergeten.”

cloud, connectivity, coMMunicatie, social Media vallEn allE-maal samEn

LET’S TALKSOLUTIONS

MicroStrategy Benelux BV • Kosterijland 46 • 3981 AJ Bunnik • Tel: +31 (0)30 240 811 • Fax: +31 (0)30 240 8199 • www.microstrategy.nl

Wat kunnen we voor u betekenen?

Onze missie is om uw besluitvormingsprocessen optimaal te ondersteunen met vriendelijke Business Intel ligence software. Wat uw uitdaging ook is.

Laten we over oplossingen voor u praten.

Als wereldleider bieden we u de ‘competitive edge’. Of u nu uw BI-dashboard wilt controleren via uw smartphone of tablet, sneller en makkelijker wilt opereren via de Cloud of sociale netwerken wenst te monitoren op waardevolle data. Onze software biedt u altijd state-of-the-art-inzicht, precies zoals u en uw organisatie het graag zien. Vriendelijk, gemakkelijk, effectief.

Ontdek de nieuwe dimensies in BI.

Maak ook kennis met onze nieuwe BI-oplossingen. Bezoek onze stand en de Expertsessie op het CIO event op 15 november.


IT-organisaties die tijdens de eco-nomische recessie zijn blijven in-vesteren en innoveren, zijn beter in staat geweest bij te dragen aan de omzet en groei van hun orga-nisatie nu de economie weer aan-

trekt. IT wordt dan ook beschouwd als de belangrijkste motor voor groei van bedrijfsactiviteiten. Uit het inter-nationale door Accenture uitgevoerde high-performance IT-onderzoek on-der 1.400 CIO’s en CTO’s kwam tevens naar voren dat de kloof tussen de high-performance IT-organisaties en ach-terblijvers steeds groter wordt.Tijdens de drukbezochte 53e CIO-rondetafeldiscussie in de Bossche

Boardroom werd op uitnodiging van Bas Telgenkamp, Director Techno-logy bij Accenture Nederland, dieper op het onderwerp ingegaan. Vanuit de IT-tak van de organisatie schenen bovendien Anke Schlichting, Senior Executive bij Accenture, en de Ameri-kaan Robert ‘Bob’ Kress hun licht over de materie. Laatstgenoemde is leider van de IT Business Operations-groep en in die hoedanigheid verantwoorde-lijk geweest voor de transformatie van Accentures eigen interne IT naar een high-performance organisatie, met een grote rol voor managed services die zowel intern als extern worden af-genomen.

InventarisatieOm de aanwezige CIO’s handvatten te kunnen aanreiken om zelf hoog-perfor-mant te worden, werd voorafgaand aan de bijeenkomst een kleine inventari-satie gemaakt van de vraagstukken en uitdagingen bij de deelnemers. Daarbij bleken de IT-verantwoordelijken vooral te worstelen met het managen van ver-ouderde systemen en het inpassen van deze spullen in een nieuwe dienstver-lening. Daarnaast is de eis van kosten-verlaging soms moeilijk te combineren met het toevoegen van waarde voor de business. De hang naar hoge prestaties wordt ook nogal eens gehinderd door culturele aspecten.

53E RONDETAFELBIJEENKOMST: HIGH-PERFORMANCE IT

it draaien als een businessvanuit dE bEstuuRskamER woRdt dE Cio in toEnEmEndE matE uitgEdaagd om pRECiEs

diE it-mogElijkhEdEn tE lEvEREn diE bijdRagEn aan bEdRijfsinnovatiE En agility.

dE juistE balans tussEn uitvoERing, flExibilitEit En innovatiE blijkt dE basis vooR

EEn dERgElijkE hoog-pERfoRmantE it, zo is gEblEkEn uit ondERzoEk dooR aCCEntuRE.

onlangs wERd ER in dE bossChE boaRdRoom ovER hEt ondERwERp gEdisCussiEERd.

Door Hotze ZijlstraFotografie Frank Groeliken

126 7 e j a a r g a n g # 2 | 2 0 1 1

IT kan zich verheffen tot een strategische partner.

Bas Telgenkamp (Accenture): ‘Inzicht is belangrijk.’

Kress en Schlichting tijdens de presentatie.

Voldoende stof voor discussie.


Volgens Bas Telgenkamp is het voor CIO’s belangrijk om allereerst inzich-telijk te hebben waar zij qua niveau van dienstverlening met hun afde-ling staan. “Na een vergelijking met top-IT-organisaties kunnen zowel de infrastructuur, toepassingen als de processen worden geflexibiliseerd en aangepast aan de interne en externe behoeften.” IT kan zich daarna ver-heffen tot een strategische partner, waarbij innovatieve concepten en be-drijfscultuur worden verweven met IT-mogelijkheden en dito toepassingen.Op weg naar een hogere performantie is het volgens de gastheren en -dame van Accenture belangrijk dat er een balans wordt gevonden tussen execu-tie, agility en innovatie. Anke Schlich-ting: “CIO’s die deze zaken in samen-hang en de juiste balans oppakken doen het veel beter dan hun minder presterende vakbroeders. Bovendien communiceren ze beter; ze hebben maar liefst 42 procent meer interactie

met hun klanten via internet.”Van de 226 onderzochte Nederlandse bedrijven kregen er dertien het pre-dicaat hoog-performant. “Die hebben een innovatieve mindset”, vervolgde Schlichting haar verhaal. “Maar ook de wens om nieuwe technologieën te implementeren en er weer afscheid van te nemen indien ze niet werken. Agility komt daarbij neer op een goede alignment tussen IT en business.”

WisselwerkingSchlichting stelt dat deze wisselwerking tussen executie, agility en innovatie op precies negen belangrijke kernactivitei-ten rust. Daarbij wordt de bovenlaag ge-vormd door een strategische alignment van IT en business, de IT-governance, architectuur en ten slotte informatie-management. De meer praktische in-vulling wordt gevormd door een ‘basis’ van workforce-resourcesmanagement, IT- & informatiebeveiliging, service-management & operations, solutions delivery, en outsourcing.Dit raamwerk leverde meteen al de no-dige stof voor discussie op. Daarbij was niet zozeer de inbreng van IT het strui-kelblok, maar het creëren van draagvlak bij de business voor IT-gerelateerde investeringen. Ook architectuur wordt als steeds belangrijker gezien. “De IT-roadmap moet aansluiten op die van de business”, formuleerde een deel-nemer het. “Maar het gaat wel om een wisselwerking: businessrequirements en dito strategie moeten ook weer passen binnen de totale architectuur-plaat.” Een ander kiest voor een top-downbenadering: “Eerst enterprise- architectuur formuleren, dan komen de businessprocessen, de IT-architec-tuur een ten slotte de IT zelf.”

Big bangToen was het de beurt aan Bob Kress, die in Den Bosch vertelde hoe hij als vaandeldrager van de IT Business Ope-rations-groep wereldwijd big bang een

single instance ERP-systeem uitrolde. Deze enorme consolidatieslag leverde Accenture een flinke kostenbesparing voor de business op, wat volgens de IT-baas een groot intern draagvlak creëerde. “Ook al omdat de dienstver-lening beter werd.”Daarbij zorgde hij voor een ontsluiting van cruciale informatie via de mobiele telefoon. Tijdens zijn presentatie wa-ren er reeds 75.000 mobiele apps ge-download, waarvan de meeste voor de BlackBerry. “Nog wel, want Android is een stijgende ster”, aldus Kress. “We ondersteunen alle systemen, want onze visie is dat we volledig device-onafhankelijk willen zijn; we zullen de desktop hiertoe helemaal virtualise-ren. We kunnen tevens de kosten van mobiel gebruik omlaag krijgen, door mensen te stimuleren indien mogelijk een applicatie als Office Communica-tor te gebruiken in plaats van de mo-biele telefoon. Er zit dus ook nog een culturele zijde aan het verhaal.”Kress vertelde dat men binnen Ac-centure nog niet toe is aan het actief propageren van het gebruik van ei-gen laptops en devices binnen de be-drijfsomgeving. “We leveren omwille van de ondersteuning en natuurlijk ook de beveiliging (met oog op gevoe-lige informatie over klanten, red.) nog Accenture-laptops. Slechts 15 tot 20 procent van de medewerkers neemt een eigen apparaat mee.”Andere onderdelen van de transfor-matie binnen Accenture behelzen het afnemen van sourcingsdiensten bij de eigen outsourcingsdivisie. De IT-functie werd daarbij een nieuwe vorm van business, die de andere busines-ses ging ondersteunen. “Een catalogus van producten en diensten was daarbij een heel belangrijk hulpmiddel”, licht-te Kress toe.Intussen wordt de interne IT binnen Accenture daadwerkelijk gerund als een business en wordt IT benut vóór en mét de business. De basis wordt daarbij gevormd door de IT-strategie en de IT-governance, in combinatie met gemanagede diensten en het op basis van 24 meetpunten regelmatig monitoren en communiceren van de geleverde prestaties. “Gerealiseerde IT-besparingen en opbrengsten wor-den daarbij weer gebruikt voor nieuwe

onze visie is dat we volledig dEviCE- onafhankElijk willEn zijn

IT Execution IT Agility

IT Innovation

High Performance IT vereist uitmun-tend presteren in drie bouwstenen

128

investeringen.” Het programma heeft Kress en de zijnen al meer dan drie miljard dollar opgeleverd, wat neer-komt op een ROI van 300 procent.

OnderzoekTen slotte stond de IT-verantwoorde-lijke van de IT Business Operations-divisie nog even stil bij de adoptie-graad van zaken als databeveiliging (‘een eenduidige definitie ontbreekt en daarom is het een bewegend doelwit’) en cloud computing. Kress: “Het ver-schil tussen hoog-performant en niet-hoog-performant heeft overigens niets te maken met de omarming van zulke nieuwe technologieën. Het moet echt gaan om wijdverspreid gebruik ervan binnen de organisatie. Bedrijven die qua prestaties achterblijven, komen bij het gebruik van innovatieve zaken vaak niet verder dan de pilotfase. Een ander verschil is dat binnen hoog pres-terende ondernemingen de basis veelal op orde is. Daarmee ben je namelijk in staat om snel te executeren.”Waarmee de cirkel van de bijeenkomst weer zo’n beetje rond was. “Ik zie te veel angst voor verandering”, stelde moderator Rob Beijleveld tegen het einde van de sessie. “Mensen vrezen vooral de negatieve kanten ervan en vergeten de positieve effecten. Veran-deren is risico’s nemen, maar tevens de essentie en het bestaansrecht van IT.” Bas Telgenkamp zag wel enkele licht-puntjes: “Ik zie meer en meer bedrij-ven vanuit de infrastructuur met de cloud beginnen, in plaats van vanuit de applicaties. Dat gaat echt snel en biedt veel perspectief voor vernieuwing.”

Groeten en ontmoeten in de Bossche Boardroom.

De cirkel was na de bijeenkomst weer rond.

gerealiseerde it-besparingen en opbrengsten worden gebruikt vooR niEuwE invEs-tERingEn

©2011 NetApp. Alle rechten voorbehouden. Specificaties kunnen zonder aankondiging worden gewijzigd. NetApp, het NetApp-logo en Go further, faster zijn handelsmerken of gedeponeerde handelsmerken van NetApp, Inc. in de Verenigde Staten en/of andere landen. Alle overige merken of producten zijn handelsmerken of gedeponeerde handelsmerken van hun respectieve eigenaars en dienen als zodanig te worden behandeld.

Dire

ct toegang tot juridische i fo matie,ove

ral ter wereld? Ge n punt.

Het klikt met NetRom!

Premium nearshore software

Wij zijn een Nederlandse organisatie. Vanuit Roemenië ontwikkelen wij bedrijfskritische applicaties voor onder meer beursgenoteerde ondernemingen in de Benelux, Duitsland, Polen, Israël en de VS.

Procesexpertise en transparantie

Onze expertise is gebaseerd op 12 jaar optimalisatie van het nearshore-ontwikkelproces. Onze opdracht-gevers kiezen voor kwaliteit, transparantie en een beheersbare samenwerking zonder hinderlijke verschillen in cultuur, taal of werktijden.

Flexibele capaciteit: 125 specialisten

Dankzij onze schaalgrootte bewegen wij snel en zonder rompslomp mee met de variaties in uw behoefte aan ontwikkelcapaciteit en –expertise. Ongeacht technologie of methodiek.

Ervaar de voordelen

Kies voor premium software, ontwikkeld binnen budget en planning. Bepaal zelf hoeveel inzage, verantwoording en interactie u wenst. Ervaar een succesvolle, langdurige samenwerking.

› Financial Services

› Mobile Solutions

› Transport & Logistics

› Online Retail

› Health Care

› Marketing & Communications

www.NetRom.Nl

NetRom Software BVHazeldonk 60064836 LA BredaT 076 - 542 07 [email protected]

› Telecom, Online Publishing & Media

› Mechanical & Process Engineering

› Professional Services

› Travel, Leisure & Tourism

› Building, Dredging & Maritime Services

› Education & Science

Branches

110907_adv_Netrom_215x285.indd 1 07-09-11 11:07


Tijdens de druk bezochte en op plezierige wijze infor-mele rondetafeldiscussie werd ingegaan op de manier waarop cloud computing en ‘het nieuwe werken’ kunnen

bijdragen aan een kostenefficiënte, flexibele en duurzame IT-delivery. Marktpartijen HP en Microsoft namen daarbij met genoegen het voortouw. “Samen hebben we een jaren oude partnership en een hechte relatie”, al-dus Theo Rinsema, general manager van Microsoft Nederland. “Energie-ef-ficiëntie en duurzaamheid staan hoog op onze beider agenda’s. Daarbij haken we voortdurend in op nieuwe ontwik-kelingen en mogelijkheden.”Rinsema memoreerde er aan de start van de discussie nog eens aan dat ict goed is voor 2 procent van de energie-consumptie in de wereld. Dat percen-tage kan misschien best omlaag. Aan de andere kant kan een verhoging van de ict-energieconsumptie de andere

98 procent nóg meer helpen verlagen. De general manager denkt daarbij aan het optimaliseren van supply chains, het verbeteren van de communicatie en (daardoor) minder reizen.“We leven in een steeds ict-intensievere maatschappij, ook al door de alomtegen-woordigheid van consumentenelektro-nica en communicatiemogelijkheden. Dat kan ons veel productiever maken, zowel in de werksituatie als privé. He-laas worden de mogelijkheden in de zakelijke wereld nog lang niet ten volle benut. Het gaat dus ook voor een deel om leiderschap als het de bedoeling is om het nieuwe werken steviger te omarmen en ons bewuster te zijn van CO2-uistoot en inefficiëntie”, aldus een bevlogen Rinsema.

BesparingenZowel Microsoft, HP als andere be-drijven hebben door efficiënter wer-ken met behulp van IT al besparingen gerealiseerd van minimaal tientallen

procenten en een veelal evenzo grote vermindering van CO2-uitstoot. Niet alleen door de omarming van nieuwe manieren van werken, maar ook door efficiëntere datacenters en de toepas-sing van cloudtechnologie. Dat laatste stelt de CIO bovendien meer dan ooit in staat om de business effectief en ‘agile’ te ondersteunen. “Het houdt allemaal verband met Lean”, merkte een deelne-mende IT-directeur op. “Lean biedt veel mogelijkheden om verspilling tegen te gaan. Cloud en Lean is clean.”Volgens Michiel van Vlimmeren, Country Director Technology Services van HP Nederland, moet zijn bedrijf het juiste voorbeeld geven. Hij vertelde tijdens zijn introductie over HP-CIO Randy Mott, die wist de IT-uitgaven van 3 procent van de omzet terug te dringen naar slechts 2 procent, door een wereldwijde applicatierationali-satie en consolidatie door te voeren. “Tegelijk is de CO2-uitstoot met 40 procent verminderd. Het voordeel van

54E RONDETAFELBIJEENKOMST: ENVIRONMENTALLY SUSTAINABLE IT

Verspilling is zondevERspilling is niEt oké. dat was hEt uitgangspunt van dE ExClusiEvE Cio-RondEta-

fElbijEEnkomst diE dEzE zomER op hEt zandvooRtsE stRand wERd gEhoudEn. bij

hEt tEgEngaan van vERspilling En hEt omaRmEn van duuRzaamhEid is op divERsE

tERREinEn dE nodigE winst tE boEkEn. dat was niEt allEEn dE boodsChap van mEdE-

gasthEREn hp En miCRosoft, hEt was tEvEns hEt vERhaal van dE dEElnEmERs. sa-

mEnwERking is daaRbij CRuCiaal.

Door Hotze ZijlstraFotografie Mark van den Brink

132 7 e j a a r g a n g # 2 | 2 0 1 1

Theo Rinsema (Microsoft): ‘Hoog op de agenda.’

‘De oplossing moet gezocht worden in samenwerking en visie.’

‘We voeren misschien de verkeerde discussie.’

Michiel van Vlimmeren (HP) :‘Uitstoot verminderd.’


de cloud hierbij is dat je voortdurend bezig bent met een rationalisatieslag.”Het door Van Vlimmeren aangehaalde onderwerp raakt overigens zowel de kosten- als de duurzaamheidsagenda. Cloud computing kan hier als moge-lijke (deel)oplossing dus op meerdere terreinen een rol spelen. Veel CIO’s hebben namelijk te maken met steeds grotere beperkingen als het gaat om stroomverbruik. “Het gaat dus niet al-leen om de cloud en het nieuwe wer-ken, maar ook waar je je capaciteit vandaan haalt.”Bastiaan de Wilde, solution specialist binnen het Infrastructuurdomein bij Microsoft, sloot zich hierbij aan. “IT zal wellicht gaan groeien naar 4 pro-cent van de totale energieconsumptie. Het acute probleem dat dit met zich meebrengt, is dat de stekkerbox vol zal komen zitten. De vraag wordt waar je je stekker in kunt steken om vervolgens de gevraagde functionaliteit te krijgen.”

KathedralenDe algemene opvatting aan de mede door dit blad gefaciliteerde discussie-tafel is dat de oplossing van bovenge-noemde uitdaging gezocht moet worden in samenwerking en visie. “We moeten alvast vooruit naar 2015 en de appli-caties en datacenters van de toekomst gaan vormgeven. Ook al worden deze, net als kathedralen, uiteindelijk anders gebouwd dan ze getekend zijn.”Dat dit gepaard zal gaan met kosten is duidelijk. Maar omdat een duurzame benadering van IT ook weer kosten zal besparen, zou dit niet het grootste pro-

bleem moeten zijn, zo denken de deel-nemers. “Als je je het kunt veroorloven moet je het doen”, aldus De Wilde. Als de energieschaarste maar groot genoeg is, zal deze ontwikkeling vanzelf in gang worden gezet, merkt een ander op. Ook de crisis kan helpen anders te denken.“Het is eigenlijk de verkeerde discus-sie”, stelt de CIO van een multinatio-naal opererend bedrijf. “IT mag best naar 4 procent van de totale energie-consumptie, als die andere 96 procent dan maar een stuk minder is gaan ver-bruiken.” Een ander voegt eraan toe dat je en-en moet doen: “Dat je door IT elders energie bespaart, is geen vrij-brief om zelf te verspillen.”

KoudwatervreesVervolgens blijft de discussie enige tijd hangen bij het nieuwe werken. Deel-nemers stellen dat er nog steeds koud-watervrees bestaat en medewerkers en bedrijven niet snel overtuigd raken van de merites ervan. Bovendien vereist het een enorme culturele aanpassing van de medewerkers, wat de discussie weer bij het leiderschapsthema brengt.Gaandeweg wordt er ook een techno-logisch puntje geraakt: het aantal ap-paraten dat mensen doorgaans met zich meesleept. De tas wordt niet al-leen steeds zwaarder en dikker, men haalt ook lang niet het maximale uit al die spullen. Zouden we, ook al om-wille van de duurzaamheid, niet naar minder apparaten per persoon toe kunnen? En als dat niet kan: zouden we met z’n alleen niet eens beter moe-ten kijken naar het aantal ongebruikte pc’s dat op de werkvloer stroom staat te verbruiken? Energiebudgetverant-woordelijkheid zou een middel kun-nen zijn om dit aan te pakken, zo denkt men. “Dan maak je mensen tenminste bewust van het probleem. Kosten zijn vrijwel altijd de belangrijkste driver voor verandering.”Maar volgens Bastiaan de Wilde werkt het ook de andere kant op: “Soms zijn er vanuit competitief oogpunt redenen om dingen juist niet duurzaam te doen. Gewoon, omdat ze geld opleveren.” CIO’s stemmen daarmee in. Men is tot op zekere hoogte best bereid om meer te betalen voor een ecologisch vriende-lijke oplossing, maar er zijn grenzen. Alleen een echte energiecrisis of een

andere dwingende vraag (‘schaarste drijft innovatie’), zal de zaken echt voor de langere termijn veranderen, zo is de opvatting.

InzichtelijkVolgens moderator Rob Beijleveld, directeur van ICT Media, ligt er wel-licht ook een taak voor de leveranciers. Indien zij door het leveren van oplos-singen of modellen inzichtelijk kunnen maken wat het uitzetten van dertig pc’s in het weekend oplevert, dan gaan mensen misschien handelend optre-den. HP’s Michiel van Vlimmeren is sceptisch: “Men vertrouwt dan op de technologie van de leverancier, maar de grootste te behalen besparing zit ’m in de policy en het gebruik.” Of beter: daarin schuilt op termijn de waarde. Rinsema: “Het gaat er vanuit de IT uiteindelijk om welke waarde je kunt leveren voor welk bedrag per maand.”Lang verhaal kort: de samenhang tussen nieuwe manieren van werken, cloud computing, datacenterconsoli-datie en een duurzame IT-operatie is veelbelovend. Maar om de pull vanuit de CIO’s en de push vanuit de IT-ven-dors te versterken is misschien meer samenwerking nodig.

lean biedt Mogelijkheden oM verspilling tegen te gaan: Cloud En lEan is ClEan

cio-convenantCIO Magazine en ICT Media heb-ben, mede naar aanleiding van deze bijeenkomst, een concrete actie geïnitieerd. Zo zal tijdens een speciale sessie gedurende het pre-conferenceprogramma van de CIO Day op 14 november een concrete actielijst opgesteld worden, die zal dienen als basis voor het vierde zogenoemde ‘CIO Convenant’. Dit heeft betrekking op duurzaam-heid en energie-efficiëntie. In de voorbereidende sessies op 12 en 20 oktober dit jaar leggen tal van stakeholders hiervoor een basis. Tijdens de preconferencebijeen-komst wordt deze draft aan de deelnemers voorgelegd, waarna de puntjes op de i kunnen worden gezet. Welke bijdrage gaat de Nederlandse CIO écht leveren aan dit initiatief?

ColumnDoor Bernhard van Oranje


BERNHARD VAN ORANJE is medeoprichter van nearshorebedrijf levi9 Global sourcing en juryvoorzitter van de cio of the Year award.

de komende jaren gaan economisch lastig worden. Voor veel mensen breekt een onzekere periode aan. de kans is groot dat ook binnen de ict-industrie de nodige klappen zullen vallen. er is weinig reden voor optimisme. maar misschien moeten we als industrie leren de problemen niet te zien als bedreiging, maar als kans. een soort bezuiniging 3.0.

Commoditytijdens de vorige recessie werden it-projecten uitgesteld en is er wat bezuinigd. echt grote veranderingen zijn daarente-gen uitgebleven. Wel heeft een aantal cio’s de kans schoon gezien om onder het mom van besparing stevig in te zetten op outsourcing. maar het verhaal dat een commodity beter buiten de deur kan worden geregeld, blijkt in de praktijk maar weinig mensen echt gelukkig te maken. Zo’n deal staat vooral interessant, want echt mooie succesverhalen zijn uiterst schaars.in deze recessie zal de ict wel weer als kostenpost uit de hoge hoed van veel bestuurders gaan komen. Wat dat betreft lijken er maar twee reflexen te bestaan: investeren of dat niet doen. investeren en daardoor besparen lijkt geen derde optie te zijn. Vreemd want juist het inzetten van technologie als bezuinigingsmaatregel biedt grote kansen. slechte systemen kosten organisaties vaak handen vol geld. Kwaliteitsslagen helpen te realiseren wat eerder niet lukte. ook is stilstand vaak achteruitgang voor een organisatie.de kansen liggen niet in het verkopen van angst dat de e-mail het dan niet meer doet, maar juist in het scherper regelen van changemanagement en het realiseren van echte businessprocesinnovatie. Recentelijk werd mij gevraagd wat mijn mening is als er honderden miljoenen in de systemen van de politie gaan zitten. ik heb geantwoord dat niet het bedrag telt, maar de aanpak en het resultaat. hetzelfde kunstje herhalen is namelijk niet wat heeft gewerkt. de doe-len en de weg ernaartoe zijn dan bepalend.

Sitting duckals we moeten gaan bezuinigen dan is de truc om de zaken anders te gaan bekijken. Plat bezuinigen in organisaties die soms al tot op het bot zijn uitgekleed, is een weinig succesvolle missie. een soort ‘sitting-duck’-organisatie laten bestaan kan ook geen soelaas bieden. nu nog harder weglopen bij de problemen gaat de cio over vijf jaar veel spijt bezorgen. de maatschappij reageert kritisch op falende ict-systemen en het prijskaartje is steeds vaker onderdeel van het publieke debat.meer dan ooit moeten we leren uitspreken wat ict oplevert en dat ook hard kunnen aantonen. dat vereist een inno-vatieve aanpak, want juist in tijden van een recessie kan goede automatisering voordeel bieden. Wie dat verhaal kan verkopen gaat een gouden toekomst tegemoet. ik ben heel gespannen wat de komende periode ons zal gaan brengen. Zeker is in ieder geval dat we niet meer vanzelfsprekend door recessies wandelen. en dat nearshore it-services zul-len gaan boomen :-)

Bezuinigingen 3.0


136 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

JOHN BATES, CTO PROGRESS SOFTWARE

Vooruit-lopen op de omstandig-hedenCio’s zijn ziCh stEEds mEER bEwust van dE uitdagingEn van dE busi-

nEss En bEREid om daaRbij dE REikEndE hand tE biEdEn. ondERtussEn

is mEn EvEnwEl onvoldoEndE op dE hoogtE van dE spECifiEkE mo-

gElijkhEdEn daaRtoE. EEn bEdRijf als pRogREss softwaRE, En in hEt

bijzondER Cto john batEs, is in staat om dE hoogstE infoRmatiEChEf

daaRbij tE hElpEn. liEfst in EEn wissElwERking mEt dE businEss.

Door Hotze Zijlstra


Bedrijven hebben altijd al te maken gehad met onvoorziene, grote gebeurtenissen: natuurrampen, beurscrashes, oorlogen, noem maar op. Maar het lijkt wel of het aantal grootse gebeurtenissen en crises toeneemt. “Er treden steeds vaker dis-ruptive events op”, stelt John Bates, CTO van Progress Software. “Of het nu flits-crashes op de beurs zijn, een olieramp, de uitstoot van vulkanische as of een tsuna-

mi: we hebben er bovendien allemaal mee te maken. Het is niet langer geaccepteerd om het als CIO of businessver-antwoordelijke te gebruiken als argument of oorzaak voor het stilleggen van de business. We moeten in toenemende mate voorbereid zijn op zulke gebeurtenissen en het bedrijf draaiende zien te houden.”Daar zijn, in zijn ogen, wendbare en flexibele systemen voor nodig, die min of meer kunnen anticiperen op de gebeurte-nissen. Op grote gebeurtenissen, maar tevens op crises op kleinere schaal; bijvoorbeeld een klant die om technische redenen geen order kan plaatsen. CIO’s zijn naar mening van Bates in toenemende mate bewust van hun rol en ver-antwoordelijkheden op dit terrein, maar hebben nog vaak onvoldoende helder op het netvlies hoe de zaken aan te pak-ken. “De behoefte bij onze klanten om zulke kwesties voor te zijn, bepaalt in grote mate de richting waarin ons bedrijf en onze business zich beweegt.”

ReputatieJohn Bates heeft als informaticus een grote reputatie op het gebied van event-driven architecturen, slimme systeemom-gevingen en realtime computing. Hij wordt gezien als een van de belangrijkste drijvende krachten achter de opkomst en ontwikkeling van het zogenoemde complex event pro-cessing (CEP) binnen zakelijke om-gevingen en oplossingen. Bates is op-richter van het bedrijf Apama en sinds de overname in 2005 binnen Progress Software verantwoordelijk voor de strategie en ontwikkeling.Onlangs werd de technologiechef ge-noemd als een van de tien ‘innovators of the decade’ binnen de financiële sector, opgesteld door Wall Street & Technology. In 2008 werd hij door In-stitutional Investor Magazine tot een van de dertig meest invloedrijke men-sen in de financiële dienstverlening gerekend. Inmiddels wordt ‘zijn’ CEP binnen verschillende sectoren en voor verschillende situaties ingezet.Progress Software stelt bedrijven met behulp van CEP-oplossingen in staat ‘operationeel responsief’ te zijn bij veranderende omstandigheden en in-teracties met klanten. Op deze manier kan optimaal worden ingespeeld op

nieuwe kansen, de efficiëntie worden vergroot en de risico’s beperkt. Het aanbod omvat producten voor event-driven zichtbaarheid en responsiviteit in realtime, open integra-tie, gegevenstoegang en -integratie. Bijna 140.000 organi-saties (liefst 70 procent van de Fortune 100) in meer dan 180 landen maken gebruik van de Progress-producten en -technologie.“Als startpunt bij de klant hebben we graag te maken met een businessgedreven projectmanager, die de oplossing zoekt voor een businessgerelateerd probleem”, vertelt Bates over het initiële contact en de interactie met de vraagzijde. “Dat project moet dan tevens op de radar van de CIO staan. Het lukt niet overal om direct een dergelijke wisselwerking te realiseren, dus het is soms een kwestie van sturen en het over de drempel helpen van CIO’s dan wel businesses. Bijvoorbeeld door te vertellen over onze ervaringen binnen andere bedrijven. Als het eenmaal draait, vindt men het doorgaans geweldig.”

EvoluerendEen uitdaging met betrekking tot compliance-eisen of klanttevredenheid is een goede reden om de expertise van een bedrijf als Progress in te schakelen. Bates: “Om te kun-nen bepalen of men in control was, implementeerde men voorheen BI-gereedschap. Dat werkte tot op zekere hoogte prima, want bedrijven kregen daadwerkelijk meer inzicht in wat er binnen de organisatie gebeurde. Het probleem met dergelijke tooling is dat deze draait om het vergaren van data en opslag in een datawarehouse, om dit alles ver-volgens te indexeren en offline te analyseren.”Men realiseert zich volgens Bates veelal niet dat hiervoor specifieke technologieën en oplossingen beschikbaar zijn. “Een acuut probleem met een klant van de organisatie, bij-voorbeeld wanneer deze tot driemaal toe tevergeefs online

een product probeert te kopen, vraagt doorgaans om direct ingrijpen. De oplossing kan daarbij vergezeld gaan van een nieuw en zorgvuldig getarget commercieel aanbod. CEP draait dus niet alleen om het anticiperen op actu-ele bedreigingen, maar ook om het in-spelen op kansen. Gekoppeld aan een dergelijke operational responsiveness kan er gewerkt worden aan continue verbetering, waarmee de business een agile en evoluerend organisme wordt. Wij hebben het dus over systemen die zich toespitsen op de actuele business- operatie.”De CTO onderschrijft dat het imple-menteren van een nieuw soort oplos-sing veelal een risico inhoudt voor de CIO, onder meer met oog op de gevol-gen voor het bestaande systeem- en applicatielandschap. “CIO’s hebben in-derdaad een hekel aan rip and replace van systemen. Onze insteek is derhalve

door conti-nue verbetering wordt de business EEn agilE En EvoluEREnd oRganismE

138 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

dat de oplossingen met de bestaande applicaties kunnen samenwerken.”

BegripsverwarringVolgens de Britse informaticus komt het type producten en oplossingen dat Progress Software levert meer en meer op de radar van de CIO. Al is er wel sprake van enige begripsverwarring: “In generieke termen wordt het veelal geschaard onder de noemer business process improvement. Meer specifiek spreekt men van improved customer experience of proactive customer res-ponsiveness in de communicatie of het optimaliseren van bevoorradingske-tens. Het hangt dus af van de context welk etiket erop geplakt wordt, maar de oplossing als zodanig is wel degelijk in beeld.”“Ons voordeel is dat we in diverse spe-cifieke industrieën veel kennis en expertise hebben opge-daan, waarvan de klant kan profiteren. We nemen daarbij alle grote trends en ontwikkelingen mee: cloud, mobile, sociale media, collaboration. Het heeft allemaal invloed op de dingen die wij doen. Wij integreren in die zin business-processmanagement en business analytics; variërend van risk-alerts, dashboards, het gebruik van rules, algoritmes, patroonherkenning en procesverbetering. Maar ook loca-tie- en contextgebaseerde services. Bijvoorbeeld om con-sumenten met behulp van mobile commerce op basis van plaats, tijd en persoonlijke voorkeuren online aanbiedingen te kunnen doen; gedifferentieerd op prijs en type product.”Progress Software bedient daarbij zoals gezegd een groot aantal specifieke branches en verticals: financiële markten, de telecom- en communicatiebranche, de luchtvaart en lo-gistiek. “Ik houd ervan om op beperkte schaal te beginnen bij klanten en de zaken vervolgens uit te bouwen. Eerst je waarde bewijzen bij kleinere trajecten en vervolgens in sa-menwerking met de CIO de opgedane ervaringen gebruiken binnen het grotere geheel. Daar is ook de CIO mee gehol-pen, omdat deze zo voor iedereen toegevoegde waarde kan leveren en aantonen.”

AanspreekpuntDe CTO van Progress heeft daarbij zelf veel contact met de CIO aan de vraagzijde. “De CIO is in z’n algemeenheid een belangrijk aanspreekpunt. Hij of zij zit immers in een unieke positie, die ook steeds belangrijker wordt: de brug-functie tussen IT en de business. Dat klinkt vaak als een makkelijke opdracht, maar het is voor veel organisaties een behoorlijke uitdaging. De wensen en eisen vanuit de busi-ness ten aanzien van processen en functies moet namelijk vertaald worden in de juiste IT-oplossingen. De CIO is voor ons belangrijk, omdat wij met onze producten precies inha-ken op zijn rol als enabler: snelle businessgedreven veran-deringen en een hoge responsiviteit vanuit IT.”

Het initiële contact komt evenwel vaak vanuit de business. “Een investerings-bank of een andere grote financiële instelling is doorgaans tamelijk ver-kokerd georganiseerd, waarbij ter on-dersteuning van hun diverse proces-sen diverse specifieke IT-oplossingen naast elkaar worden gebruikt. In dat geval praat je soms eerst met het hoofd van een specifieke businessline, bij-voorbeeld de baas van de valutahan-deldivisie. De CIO is hier overigens wel vaak bij betrokken.”“CIO’s binnen een dergelijke organisa-tie kunnen op hun beurt initiatieven en argumenten ontwikkelen om meer-dere businessunits te bedienen met een generieke oplossing. Bijvoorbeeld om snel nieuwe bedrijfsprocessen te kunnen implementeren en in die zin in staat te zijn om snel en flexibel te

reageren op ontwikkelingen in de markt. In het geval van dwingende gebeurtenissen zelfs realtime. Dat is een veel strategischer verhaal. De CIO heeft er vanuit zijn of haar positie alle belang bij dat een dergelijke oplossing organisa-tiebreed wordt uitgerold.”

SpanningOok de CTO ziet de businesses binnen bedrijven techno-logievaardiger worden en een eigen agenda uitvoeren als het gaat om IT. In vrijwel elke organisatie is in zijn ogen wel sprake van een zekere spanning tussen de diverse be-drijfsonderdelen en de IT-functie. “Dat is ook logisch. De business vraagt terecht om snelheid. De IT en de CIO moe-ten sturen op beheersbaarheid op de lange termijn en van-zelfsprekend op de kosten. Concrete wensen en voorstellen vanuit de business moeten dus worden beoordeeld op in-pasbaarheid in de architectuur.”Bates denkt dat er een goede middenweg te bewandelen is, waarbij de CIO tevens op tactisch niveau samenwerkt met de business om dingen voor elkaar te krijgen. “Misschien niet passend in het ideale architectuurplaatje, maar wel goed voor de organisatie”, zegt hij. “Het uitgangspunt van de meeste bedrijven en hun CIO’s komt in dat opzicht vol-ledig overeen met onze agenda: bedrijven in staat stellen om hun processen snel te kunnen aanpassen aan de wensen en eisen van de business en kansen en bedreigingen in de markt. Dat is wat de organisatie binnen een sterk compe-titief speelveld verder helpt; een fundamentele drijvende kracht. Onverschillig of het gaat om het realiseren van een hogere omzet, het minimaliseren van risico’s, het voldoen aan compliance-eisen of het beperken van de kosten. Het geldt bovendien voor elke branche en industrie.”

dE businEss vRaagt om snElhEid, Maar de cio Moet tevens sturen op beheersbaarheid

140 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

AFLEVERING 4: NIEUW LEIDERSCHAP IN IT

Herijkt profiel

Optimale alignment

IT gaat in de toekomst niet meer alleen over techniek. Bovendien gaat het voor bedrijven dé succesfactor en strategi-sche randvoorwaarde worden, waarbij ‘zachte’ waarden als samenwerking, communicatie, inlevingsvermogen en creativiteit een cruciale rol gaan spelen. Een ontwikkeling die Geke Rosier en Anneke Burger-Tebbens Torringa inspi-reerde tot het boek Ronde vormen in

IT – een inspirerende visie op compe-tenties en keuzes in IT-organisaties, dat in nauwe samenwerking met CIO Magazine-redacteuren Hotze Zijlstra en Yvette Polman tot stand is gekomen. In de komende edities van dit blad worden enkele artikelen uit het boek uitgelicht.Het doel van het boek en de artikelen-reeks is de lezer attent of bewust en nieuwsgierig maken op de veranderende eisen en competenties in het IT-veld. Bovendien beoogt het met rolmodellen,

ervaringen en visies een concreet hand-vat te bieden om zowel CIO’s, CEO’s, HR- en businessverantwoordelijken en mensen (mannen en vrouwen) die een carrière in de IT ambiëren te inspireren. Iedereen kan daarbij zijn of haar eigen lijn trekken: naar de eigen organisatie of het persoonlijke loopbaanpad. Om uiteindelijk te komen tot een optimale onderlinge verbondenheid. In deze derde aflevering staat samenwerken in IT centraal.

lEidERsChap dat vERdERgaat dan loutER ‘managEmEnt’ bEgint mEt authEntiCitEit.

daaRbij gaat hEt om hEt dooRgRondEn van dE EigEn dRijfvEREn En hEt ontdEkkEn

van EEn pERsoonlijkE missiE. mEt als doEl jEzElf En andEREn tE inspiREREn, En vER-

volgEns tE lEidEn. iEdEREEn is als individu vERantwooRdElijk vooR zijn of haaR

EigEn (loopbaan)pad, maaR lEidERs kunnEn tEvEns EEn bElangRijkE bijdRagE lEvEREn

aan dE CaRRièRE van andEREn. bij lEidERsChap zijn hEt vEElal dE soft skills diE bij-

dRagEn aan haRdE REsultatEn.

Fotografie Harmen de Jong

Ronde vormen in itDoor Geke Rosier en Anneke Burger

De laatste tijd wordt regel-matig gesproken over wat wel ‘het leiderschap van de 21e eeuw’ genoemd wordt. Onderzoeksjournalist Je-roen Smit benadrukte in

2010 dat duurzaam en vrouwelijk lei-derschap daarvan belangrijke compo-nenten worden. Over dat laatste zegt hij: “Vrouwen zijn geen betere leiders dan mannen, mannen zijn geen be-tere leiders dan vrouwen, maar door ze samen te brengen krijg je beter lei-derschap. Het gaat om diversiteit in de besluitvorming, een rijkdom aan per-spectieven, en discussie die voor kwa-liteit zorgen.”De vraag wat nu precies de verschillen

tussen mannelijk en vrouwelijk leider-schap zijn, is daarbij misschien niet eens zo relevant. Los van de vraag of je die verschillen sowieso kunt bloot-leggen, is goed leiderschap tenslotte geen statisch gegeven, maar afhanke-lijk van tijd, plaats en situatie. Het gaat volgens auteur Karin Jironet in De es-sentie van vrouwelijk leiderschap over wat de leider – in dit geval de vrouw – doet “wanneer zij in een gegeven situ-atie het heft in handen neemt, keuzes maakt over hoe te handelen en haar beslissingen neemt over de richting en het doel van haar handelen.” Beter is het wellicht om te spreken over de mannelijke en vrouwelijke kwaliteiten in leiderschap, samengebracht in een

welhaast onbereikbaar leiderschaps-profiel.

Krachtig en kwetsbaarDe leider ontwikkelt een duurzame visie, is krachtig en kwetsbaar, neemt angst voor de toekomst weg, stimu-leert en ondersteunt het nemen van eigen verantwoordelijkheid, en weet om te gaan met de eeuwige spanning tussen autonomie en verbinding, stel-len Koenen en Brinkgreve in het in 2010 verschenen De winst van het verschil. “De leider kiest voor de dia-loog tussen de verschillen en bouwt zijn organisatie op een fundament van vertrouwen, persoonlijke waarden en talenten, maar durft tevens keuzes


te maken waar anderen twijfelen. De leider van een succesvolle organisatie lost niet alle problemen op, maar ont-wikkelt leervermogen, bouwt een brug terwijl je er overheen loopt. Hij of zij heeft aandacht voor kennisdeling en continue verbetering. Er bestaat in de organisatie een sterke verbinding met de buitenwereld en de binnenwereld. Oftewel: de klant is belangrijk, maar de medewerker ook. Juist die gelijk-waardigheid maakt de relatie effectief. De leider heeft een overtuigend geloof in de inzet van de individuele verschei-denheid in talenten enerzijds en aan de andere kant teamwork.”Moderne leiders zijn continu bezig met het verbinden van medewerkers en klanten, relaties die gebaseerd zouden moeten zijn op vertrouwen en dialo-gen. Ook voor leiders van IT-organi-saties is het leggen van verbindingen een belangrijke taak. Misschien geldt dit voor leiders in IT-organisaties zelfs meer dan voor wie dan ook, vanuit de gedachte dat digitaal denken en doen de nieuwe standaard is geworden.Hoe vullen leiders in de IT hun rol in de praktijk in? Hoe kunnen zij ge-bruikmaken van zowel mannelijke als vrouwelijke kwaliteiten? De in dit hoofdstuk beschreven ervaringen ma-ken duidelijk dat IT nog een jong vak-gebied is: op weg naar volwassenheid, met een open oog voor de noodzake-lijke aanpassingen en veranderingen. Maar ook voor een veranderende en steeds meer IT-enablede wereld.Naast het individu zijn mannelijke en vrouwelijke leiderschapskwaliteiten ook te bekijken vanuit het perspectief van de context. Er bestaat een relatie tussen het persoonlijke profiel en de fase van het traject waarvoor je ver-antwoordelijk bent. Is leiderschap een exclusieve kwaliteit van mensen die anderen aansturen? Niet wanneer je beseft dat iedere medewerker persoon-lijk leiderschap kan tonen door het ne-men van initiatieven en het realiseren van plannen. Dergelijk persoonlijk leiderschap spreekt onder andere uit het verhaal van Sylvia Butzke en Fiona Bakker van De Nederlandsche Bank, als het gaat om hun persoonlijke loop-baankeuzes.

KansenHet realiseren van een andere leider-schapsstijl binnen een organisatie is

een samenspel van een aantal elemen-ten, schrijft Tica Peeman in I trust U. Allereerst speelt de opzet van de organisatie een rol; taken en verant-woordelijkheden worden idealiter zo laag mogelijk in de organisatie belegd, zodat een platte structuur ontstaat. Daarnaast dient er een cultuur te heer-sen van betrokkenheid en vertrouwen. Vervolgens zijn een inspirerende, maar wel duidelijke en concrete visie en filosofie belangrijk. Tot slot moet de communicatie op orde zijn: veel, ac-tief, tijdig, open, kwetsbaar, eerlijk en transparant.Om veranderingen te realiseren en te borgen is minimaal 30 procent vernieuwing nodig om tot een nieuw evenwicht te kunnen komen. Dat be-tekent concreet dat er ten minste voor het genoemde percentage aan vrouwe-lijke leiderschapskwaliteiten nodig is om werkelijk veranderingen te kunnen realiseren. Kijkend naar het tempo waarmee deze veranderingen momen-teel plaatsvinden, gaat dat nog veel te traag. Met de huidige aanwas van vrou-welijk talent duurt het volgens journa-list Jeroen Smit nog tot 2090 voordat 30 procent van de bestuurders in het

Nederlandse bedrijfsleven vrouw is.Komen vrouwen uiteindelijk vanzelf bovendrijven? Niet als het aan de tra-ditioneel mannelijke organisatietop ligt, want die zal nog maar al te vaak automatisch zijn spiegelbeeld aanstel-len. Maar onder druk van de arbeids-markt en de vraag naar andersoortige competenties zal er toch iets moeten veranderen. Visie en leiderschap zijn nodig om nieuw talent te kunnen aantrekken. Belangrijke ondersteu-ners hierbij zijn de raad van bestuur en de HR-afdeling. Commitment aan de bestuurstafel is zelfs een absolute voorwaarde voor succes en stelt een voorbeeld voor de rest van de orga-nisatie. De HR-afdelingen kunnen op hun beurt proactief een initiërende én faciliterende rol vervullen door bijvoorbeeld het aanbieden van ma-nagementdevelopmentprogramma’s en loopbaanbegeleiding.Er zullen de komende periode hoe dan ook volop kansen liggen voor vrouwen om betekenis te geven aan een nieuwe vorm van authentiek en kleurrijk lei-derschap.

142 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

Over fysiotherapie, El-sevier Science en de ruimte om zelf te pro-grammeren...Fiona Bakker: “Ik ben opgeleid als fysiotherapeut. Maar als ik terugkijk, had ik eigenlijk een andere studie moeten kiezen. Ik heb gymnasium gedaan, dus ik had gewoon naar de universiteit kunnen gaan. Maar goed, mij leek fysiotherapie gewoon een heel leuk vak. Na mijn afstuderen ben ik omgeschakeld; dat was vooral omdat de marktsituatie heel slecht was voor fysiotherapeuten. Via diverse werk-zaamheden ben ik de ict ingerold bij Elsevier Science. Ik kwam op een pro-ductieafdeling voor wetenschappelijke tijdschriften terecht. Al vrij snel ging ik op die afdeling extra dingen doen, bijvoorbeeld zorgen voor een database zodat we iedere keer dezelfde formu-lieren hadden. Toen bestond er nog de ruimte om technisch een en ander zelf te doen. En doordat de techniek – ook het zelf programmeren – me aansprak, ben ik de ict ingerold. In 2001 ben ik

bij DNB begonnen bij een van onze businessafdelingen. Daarna ben ik overgestapt naar de IT-afdeling waar ik de kans kreeg om technisch applica-tiebeheerder te worden en na een jaar teamleider. Sinds ruim twee jaar ben ik sectiehoofd van de afdeling die ver-antwoordelijk is voor de datacenters, het beheer van de infrastructuur en de servicedesk. Daarmee ben ik tevens onderdeel van het managementteam van de ict-afdeling.”

Over Duitsland, de TU Delft en blijven plakken in Nederland …Sylvia Butzke: “Ik kom oorspronke-lijk uit Duitsland. Ik heb natuurkunde gestudeerd en ben tijdens mijn studie naar Nederland gegaan voor een stage aan de TU in Delft. Daar ben ik ook afgestudeerd om vervolgens in Neder-land te blijven plakken. Mij werd aan-geboden aio te worden, maar in plaats daarvan ben ik naar BCG gegaan. Daar heb ik uiteindelijk tien jaar gewerkt als

managementadviseur. Wat ik met name bij BCG gedaan heb, is verandertrajec-ten begeleiden. Zo heb ik ook DNB le-ren kennen. Tussen 2002 en 2004 heb ik de fusie begeleid tussen DNB en wat toen de Pensioen- & Verzekeringska-mer heette. Nadat ik had besloten bij BCG weg te gaan, ben ik een jaar zelf-standige geweest als adviseur om daar-na in 2006 als divisiedirecteur bij DNB in dienst te gaan. Onder mij vallen de afdelingen Ict en Finance, die worden aangestuurd door een afdelingshoofd. Daarmee ben ik de brug tussen deze afdelingen en de directie.”

Over vrouwen op de afdeling, hersenen en gevoel voor techniek…Fiona: “Op de hele afdeling Ict zitten op dit moment 166 mannen en 24 vrouwen, oftewel 13 procent. Ik heb een sectie van 47 medewerkers met twee teamleiders onder mij. Ik durf het bijna niet te zeggen, maar naast mijzelf en mijn secretaresse zit daar maar één

SYLVIA BUTZKE, DIVISIEDIRECTEUR BEDRIJFSECONOMISCHE ZAKEN EN ICT, EN FIONA BAKKER, SECTIEHOOFD ICT EXPLOITATIE, DNB

nieuw leiderschap in itDoor Yvette Polman

Gedragen door de topin EEn intERnationaal opEREREndE oRganisatiE als dE nEdERlandsChE bank nEEmt

hEt bElang van fEminiEnE vaaRdighEdEn En CompEtEntiEs binnEn iCt toE. dE politiEkE

ContExt waaRin dE wERkzaamhEdEn ziCh afspElEn, vRaagt mEER dan loutER ‘haRdE’

kEnnis – En dat gEldt niEt allEEn vooR dE iCt-afdEling. in gEspREk mEt sylvia butzkE

En fiona bakkER woRdt duidElijk dat zij dE tREnd naaR divERsitEit ondERsChRijvEn.

maaR ook dat hEt langzaam gaat.


vrouw tussen: een medewerker van de servicedesk. Onder andere aan de applicatiekant zie je op onze afdeling meer vrouwen terug, zo rond de 20 procent. Accountmanagement, service-management, applicatieontwikkeling en -beheer: dat zijn de plekken waar je vrouwen ziet. Kenmerkend voor deze groepen is dat je meer met de business spreekt.”Sylvia: “Ik denk dat je over het alge-meen kunt zeggen dat vrouwen zich minder aangetrokken voelen tot de tech-nische functies. Dat heeft er volgens mij mee te maken dat technisch inzicht bij mannen gemiddeld beter ontwikkeld is dan bij vrouwen – kennelijk werken de hersens anders. Ik kom uit Oost-Berlijn waar ik op een speciale school voor wis- en natuurkunde heb gezeten, voordat ik ging studeren. In mijn klas van ongeveer vijftien leerlingen zaten drie meisjes en de rest jongens. Waar de meisjes goede cijfers haalden door vlijtig studeren, ble-ken de jongens met minder inzet even ver te komen – zij hadden er gewoon meer gevoel voor. Zoals ik het idee heb dat ik veel meer dingen aanvoel die te maken hebben met communicatie of hoe mensen zich voelen. Bij kinderen zie je dat ook: jongetjes beginnen op een gegeven moment te sleutelen en meisjes doen dat veel minder. Dat heeft niet zo-zeer te maken met dat je ze weerhoudt, maar met interesse.”

Over het gebrek aan fe-miniene vaardigheden, internationale samen-werking, technobabbel en sfeersensoren…Fiona: “Waar wij bijvoorbeeld bij in-ternationale samenwerking op mijn af-deling tegen aanlopen, is dat we er met techneuten alleen – met veel technische kennis en analytische vaardigheden – niet komen. We hebben dat met name gemerkt in onze internationale pro-jecten. Voor een groot project werken we samen met de nationale bank van België. Gezamenlijk zijn we een tech-nisch systeem aan het ontwikkelen. Dan komt het niet alleen aan op tech-nobabbel over een database zus of een schema zo, maar ook op een stukje po-litiek, onderhandelen en invloed uitoe-fenen. Want in een overleg wil je er wel voor zorgen dat je voldoende invloed hebt op de keuzes die worden gemaakt. Ook heb je in het begin te maken met wat wantrouwen versus elkaar; je moet elkaar echt leren kennen. Dus sensors voor sfeer zijn heel belangrijk.”Sylvia: “Ik zou het nog wel iets breder willen trekken dan IT. Ik denk dat de hele manier waarop je zakendoet aan het veranderen is. Dat gaat alleen heel, heel, héél langzaam. Mijn ervaring uit de tijd dat ik nog managementadviseur was, is dat de manier waarop je dingen deed altijd meewoog in de beoorde-

ling van het resultaat. Daarbij was de ‘mannelijke’ manier de standaard. Als je het op de ‘vrouwelijke’ manier deed dan had je het niet goed gedaan – ook al bereikte je hetzelfde resultaat. Een voorbeeld om dat te verduidelijken: een vrouwelijke consultant moest bij de controller van het bedrijf van de klant bepaalde data halen. De controller wilde die alleen niet geven. Zij bouwde daarop met die man een relatie op en heeft op gegeven moment die data ge-kregen. Ik zou zeggen: prima, want je hebt én de data gekregen én je kunt nog eens terugkomen bij die man voor een ander verzoek. Haar manager heeft het door een heel andere bril bekeken en vond dat ze het niet goed had gedaan. Ze had namelijk onvoldoende aan po-werplay gedaan: ‘ik ga met je baas om de tafel en ik zal jou dwingen om mij die data te geven’. Het resultaat, namelijk de data verkrijgen, was hetzelfde ge-weest, alleen de manier was anders.”“Zolang in de bovenste etages van be-drijven veel meer mannen zitten dan vrouwen – en dat is in de IT en ook in de business nog het geval – blijft het zo. Die mannen kijken door hun bril en hebben het moeilijk om een andere weg te zien. Daarmee prevaleert het mannelijke gedrag nog steeds. Natuur-lijk heb je ook andere invloeden: bij in-ternationale samenwerking, dus met verschillende culturen samenwerken,

Sylvia Butzke en Fiona Bakker.

144 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

heb je meer vrouwelijke eigenschap-pen nodig om succesvol te zijn. Maar die ontwikkeling gaat heel langzaam. Want die mensen waarmee je inter-nationaal samenwerkt, zijn ook vaak mannen die ook weer vanuit hun eigen cultuur denken en kijken...”

Over diversiteit, een on-derzoek en een typisch Nederlands probleem…Sylvia: “Voordat ik bij DNB in dienst kwam, heb ik me een tijdje met vrou-wendiversiteit beziggehouden. Ik heb toen geprobeerd de ‘onzichtbare ob-stakels’ voor de doorstroming van vrouwen naar de top te identificeren. Een van de aanleidingen was dat er in Nederland al jaren wordt gesproken over diversiteit, maar dat er heel wei-nig gebeurt. De cijfers zijn nog steeds even belabberd als vijftien, twintig jaar geleden. Ik heb toen geleerd dat het probleem echt heel moeilijk is, om-dat er heel veel vooroordelen heersen die zo zijn ingesleten dat iedereen zich ernaar gedraagt – vrouwen trouwens ook. Dat zorgt ervoor dat het probleem zichzelf in stand houdt en je dus echt iets moet doen om het te doorbreken. Even een zijstap: er is een onderzoek gedaan waarbij twee jury’s, allebei zo gelijk mogelijk samengesteld uit vrou-wen en mannen, de kwaliteit van di-verse voorwerpen als een cv, een schil-derij of een essay moesten beoordelen. Beide jury’s kregen identieke voorwer-pen. Alleen stond bij de een dat het om het cv ging van Anne Huppeldepup, en bij de ander was het identieke cv van Frank Huppeldepup. Wat bleek? Wan-neer men dacht dat het door een man

was gemaakt, werd de kwaliteit conse-quent hoger beoordeeld. En dat deden trouwens ook de vrouwen. Met andere woorden: vrouwen worden onbewust dus al slechter beoordeeld. Dat is ove-rigens in zijn algemeenheid zo. Typisch Nederlands vind ik dat wij niet bereid zijn om te zien dat dit soort ongelijkhe-den er zijn. En als je het niet wil zien, dan kun je er ook niets aan doen. ”

Over rolmodellen, vrou-wen naar de top, de rol van het topmanagement en machogedrag…Sylvia: “Je moet bereid zijn om bewust iets aan diversiteit te doen, bijvoorbeeld door objectieve assess-ments of blinded assessments, of door iets met een quotaregeling te doen. Ik heb zelf een ambivalent gevoel bij een quotaregeling, want ik zou niet graag op een stoel willen zitten als ik weet dat ik daar alleen maar zit omdat ik een vrouw ben. Tegelijker-tijd is het hebben van een rolmodel wel heel belangrijk. Stel je voor: je hebt een internationaal bedrijf met een hoofdkantoor in Londen. Op dat hoofdkantoor werken Duitsers, Bel-gen en Fransen. Maar in de top, in de raad van bestuur, zitten alleen maar Engelsen. Er komt dan een moment dat die Belg naar boven kijkt, en zegt: “Kom ik toch nooit, want ik ben Belg”, en besluit om het bedrijf te verlaten. Je moet dus rolmodellen hebben waarmee je je kunt identificeren. Ik moet eerlijk zeggen dat dat voor mij persoonlijk niet een vrouw hoeft te zijn. Ik wil mij kunnen identificeren met vrouwelijke eigenschappen; daar kan een man ook over beschikken.”Fiona: “DNB heeft het charter Talent naar de Top getekend, dus ook toege-zegd daarin actief te zijn. Vanuit HR is er actief beleid, en er worden workshops georganiseerd binnen het management om discussies aan te gaan.”Sylvia: “Wat volgens mij het meest be-langrijk is van al die dingen die Fiona noemt, is het allerhoogste topmanage-ment. De directie hier heeft geen bood-schap aan machogedrag. Dat betekent dat je niks hebt aan het typische man-nengedrag om hogerop te komen. Dus niemand vertoont het. Daardoor heb-ben mannen en vrouwen veel meer gelijke kansen. Alle managementbe-

noemingen bijvoorbeeld worden in de directievergadering besproken. Als er een man wordt voorgedragen waar ook een vrouwelijke kandidaat was, dan steekt een man van de directie – en dat vind ik juist zo mooi, geen diversiteits-coördinator maar gewoon een man uit de directie – zijn hand op en zegt dat als we het serieus bedoelen met die charter, we dan niet per definitie naar de allerbeste kandidaat moeten kijken, maar naar de kandidaat die voldoet en vrouw is. Kortom, men neemt het hier in het topmanagement echt wel serieus. Dat voel ik zelf ook zo. Ik heb niet het gevoel dat het uitmaakt of ik een rok draag of niet. Het gaat om de inhoud.”

Over zwemmen, lopen over water of beide …Sylvia: “Ter afsluiting van ons gesprek wil ik het volgende verhaaltje vertellen dat illustreert waarom ik ben weggegaan bij mijn vorige werkgever: ‘Een raad van bestuur bestaande uit allemaal mannen en één vrouw heeft zijn jaarlijks uitje. Dit jaar hebben zij besloten te gaan vissen. Dus ze stappen met zijn allen in de boot en varen uit. Opeens zegt die vrouw: “Oeps, ik ben mijn tasje vergeten.” Ze stapt uit de boot en loopt over het water terug naar het strand. Zij pakt haar tasje en loopt weer over het water terug naar de boot. Daar klinkt het ondertussen: “Zie je wel, ik heb toch gezegd dat ze niet kan zwemmen.”’Dit is waar het probleem zit: in de ma-chocultuur telt alleen het zwemmen. Terwijl je met over het water lopen misschien net zo goed je doel kunt bereiken. En met een combinatie van zwemmen én over het water lopen waarschijnlijk nog beter, omdat je ziet wat er boven en onder het water ge-beurt. Dát is volgens mij waar het om gaat bij diversiteit.”

dE CijfERs zijn nog

stEEds EvEn belabberd als

vijftien, twintig jaar geleden

make the move to cloud a simple and safe one

Orange already has solid expertise with cloud services, thanks to a strong existing portfolio and hundreds of cloud computing specialists worldwide. In addition to managing 12,000 servers for enterprise customers, we can design, build and operate private clouds for large multinationals.

Come and see us at www.orange-business.com or if you prefer to chat,

call us on +31 (0)20 606 9100 or +32 (0)2 643 94 00 and let’s see how

we can help you make the right moves in these challenging times.

146 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

Researchdoor teus molenaar

It-mAnAgEr stuurt Veel Op teChnIekMaar liefst 63 procent van de IT-executives beschouwt zijn afdeling als een technologieleverancier en meent dat de informatiedeskundi-gen bij de business zijn te vinden. Niettemin meent 59 procent dat de IT-afdeling de bedrijfsprocessen en informatiestromen binnen de organi-satie als geen ander kent.

De Nederlandse IT-detacheerder Neomax

heeft onderzoek gedaan onder 255 IT-

executives om te achterhalen in hoeverre

business/IT-alignment voet aan de grond

heeft gekregen in ons land. Gebleken is

dat 99 procent van de ondervraagden in-

formatie als het belangrijkste bedrijfsmid-

del beschouwt voor de nabije toekomst.

Bovendien vinden zij dat de IT-afdeling

bijzonder goed op de hoogte is van de

informatiestromen binnen haar organisa-

tie. Toch neigt de IT-manager meer naar

de T (Technologie) dan naar de I (Informa-

tie) in IT.

“Al jaren staat het bereiken van business/

IT-alignment hoog op de agenda van

het IT-management”, reageert Stephan

Bosman, directeur van Neomax. “Infor-

matievoorziening is hierin een zeer be-

langrijke component. Informatie kan een

grote invloed hebben op de strategie; zij

biedt concurrentievoordeel en potentieel

voor nieuwe producten en diensten. Ik

ben daarom verbaasd dat IT-executives

niet nog meer inspelen op het groeiend

belang van informatie en dat zij de IT-

afdeling nog steeds hoofdzakelijk zien als

technologieleverancier. Dit contrasteert

met het doel om business/IT-alignment te

bereiken. Ik had verwacht dat de evolutie

van de IT-afdeling naar een businessafde-

ling al verder zou zijn ontwikkeld.”

Vooral ITILNeomax heeft ook onderzoek laten

doen naar de eventuele toepassing van

(gestandaardiseerde) beheermethodieken

binnen IT-organisaties. Hieruit blijkt dat

ITIL en/of ISO 20000 populair zijn. Op de

vraag of de afdeling deze methodieken

toepast, reageert 36 procent met ‘mee

eens’ en 35 procent met ‘helemaal mee

eens’. Neomax ziet hierin een bevestiging

om door te gaan met het geven van ITIL-

trainingen aan medewerkers voordat zij

worden gedetacheerd.

mAnAgErS wErkEn meer buIten kantOOrtIjdenDankzij de slimme telefoons en vooral de tablet-pc’s zijn managers vaker buiten kantoortijden voor hun werk actief. 24 procent van de managers met een tablet is meer in privétijd gaan werken, tegenover 21 procent van de bezitters van een smartphone.

Kadenza, specialist op het gebied van

‘enterprise intelligence’ heeft studie laten

doen door onderzoeksbureau SSI naar

het gebruik van mobiele apparatuur.

Hiertoe zijn 306 Nederlandse managers

ondervraagd.

Het blijkt dat vrouwelijke managers

vaker (24 tegenover 20 procent) dan

hun mannelijke evenknieën hun smart-

phone buiten kantoortijd gebruiken. Daar

staat tegenover dat vrouwen de slimme

telefoon vaker (50 tot 100 procent) voor

privédoeleinden gebruiken dan mannen

(54 procent). De tablet laat geen verschil

zien tussen mannen en vrouwen.

Deze toegenomen mobiliteit stelt eisen

aan de beschikbaarheid en beveiliging

van de ict-infrastructuur.

meer tablets In zAkELIjkE mArktVolgens Heliview Research beschikt 14 procent van alle Nederlandse bedrijfsvestigingen over minimaal één tablet-pc. Vooral de grotere ondernemingen werken met derge-lijke computers, aangezien hier 40 procent aangeeft over deze mobiele apparatuur te beschikken.

Het onderzoek is uitgevoerd onder zes-

honderd mensen uit Nederlandse bedrij-

ven en overheidsinstellingen. Voorts blijkt

dat bedrijven zich buigen over de vraag

of de tablets geschikt zijn als vervanger

van pc’s en notebooks, of dat ze een

aanvullende functie hebben. Inmiddels is

wel duidelijk dat netbooks plaats moeten

maken voor de tablets.

De iPad van Apple blijkt veruit het popu-

lairste apparaat. Dit product komt op een

marktpenetratie van 95 procent. Alleen de

Galaxy Tab van Samsung en de Touch-

pad van HP hebben een ingang naar de

zakelijke markt weten te vinden. Maar HP

heeft inmiddels de handdoek in de ring

gegooid en stopt met de productie van de

Touchpad. Samsung moet van de rechter

zijn tablet aanpassen om het IP van Apple

niet aan te tasten.

PErCEPtIE: ClOud nIet VeIlIGIn de top 10 van redenen om geen clouddiensten af te nemen, staat een vermeend gebrek aan veilig-heid bovenaan (19 procent), gevolgd door misbegrip van wat de ‘cloud’ nu precies inhoudt (16 procent). Dit blijkt uit een onderzoek van VMware onder zijn LinkedIn-groep en bezoekers van het VMware Forum in Den Bosch.

De mensen is gevraagd een top 3 samen te

stellen van redenen om niet naar de cloud

over te stappen. Uit de antwoorden heeft

het bedrijf zelf een top 10 samengesteld.


De top 2 is hierboven al aangegeven.

Op nummer 3 staat: ‘Juridische zaken

omtrent de cloud zijn nog onvoldoende

geregeld’ (11 procent). De andere redenen

zijn ‘Implementatie van de cloud past niet

in de huidige infrastructuur’ (10 procent);

‘Ik wil niet afhankelijk zijn van één leve-

rancier’ (10 procent); ‘De beschikbaarheid

van data is onzeker’ (9 procent); ‘De cloud

is maar een hype’ (8 procent); ‘Angst voor

verandering’ (7 procent); ‘Kosten wegen

niet op tegen de baten’ (6 procent) en ‘De

cloud is alleen voor grote bedrijven’ (3

procent procent).

nederlandse websItes oUdErwEtSIn vergelijking met veelal Ameri-kaanse organisaties lopen Neder-landse websites vooral achter op het vlak van gebruiksvriendelijkheid, zoekmachinevindbaarheid, de mate waarin een website geschikt is voor mobiele apparatuur, en de afstem-ming op de doelgroep. Dit zijn conclusies uit het onderzoek van Madcap, specialist in webprojecten.

Madcap doet regelmatig onderzoek naar

de prestaties van websites van Nederland-

se bedrijven en overheidsorganisaties. Zij

worden vergeleken met sites van vergelijk-

bare organisaties in het buitenland.

Vooral de beperkte gebruiksvriendelijk-

heid is opvallend, omdat dit vrij makkelijk

en tegen aanvaardbare kosten is te ver-

helpen. Volgens Madcap is deze tekortko-

ming een gevolg van ´te weinig technolo-

gische kennis´ en ´te weinig inzicht in hoe

bezoekers de website gebruiken´.

De studie geeft aan dat Nederlandse

webstekken over het algemeen weinig

moderne technologieën toepassen en

achterlopen in de mate waarin een web-

site geschikt is voor mobiele apparatuur.

Martin van der Linden, directeur van Mad-

cap, vindt dit een vorm van gebrek aan

respect voor de bezoeker van een site.

Bovendien, zo voegt hij daaraan toe, laten

veel Nederlandse bedrijven en organisa-

ties kansen lopen doordat zij hun website

niet optimaal hebben ingericht.

VErdEELd EUroPA beperkt bpOBusiness process outsourcing op het vasteland van Europa wordt te zeer beperkt door verschillende wetgeving, taalverschillen, andere arbeidsregels en vakbondsverhou-dingen. Volgens Gartner weerhoudt dit vele vormen van BPO, waar deze vorm van uitbesteding in andere delen van de wereld groeit.

Wereldwijd groeit de markt voor BPO met

6,3 procent in 2011 en 5 procent in 2012,

aldus Gartner. Volgens onderzoekster

Cathy Tornbohm zit de groei in het uitbe-

steden van salarisadministratie, selectie

en werving van personeel, crediteuren-

beheer, analyse van klantgegevens, en

kennisverwerking. Dit laatste (knowledge

process outsouring, KPO) omvat bijvoor-

beeld de juridische activiteiten van een

onderneming. In het Verenigd Konink-

rijk, aldus Tornbohm, is een toename te

verwachten van KPO, maar niet in de rest

van Europa, gezien de eerdergenoemde

onderlinge verschillen tussen landen.

Zij verwacht de komende tijd niet dat

Europese organisaties eerder uitbestede

activiteiten weer in huis halen.

LoPEnd telefOOn OpladenOnderzoekers van de University of Wisconsin-Madison hebben een manier ontwikkeld om menselijke beweging om te zetten in elektri-citeit. Zo zal het mogelijk zijn een mobiele telefoon of notebook op te laden door een blokje om te lopen.

Tom Krupenkin en J. Ashley Taylor heb-

ben hun bevindingen gepubliceerd in het

wetenschappelijk tijdschrift Nature Com-

munications. Zij hebben een technologie

ontwikkeld die bekend staat als ‘reverse

electrowetting’: duizenden bijzonder kleine

vloeistofdeeltjes interacteren met een na-

nostructuursubstraat waardoor elektriciteit

ontstaat en wordt vastgehouden. Dit me-

chanisme is te verwerken in schoenzolen.

Normaal gesproken wordt de beweging

van het lopen omgezet in warmte.

Een usb-aansluiting in de schoenzool kan

het mobiele apparaat van stroom voorzien,

maar het is ook mogelijk dit via een wifi-zen-

der te doen. De twee wetenschappers gaan

hun vinding commercialiseren via het door

hen opgezette bedrijf InStep NanoPower.

nederlanders GelOVen nIet In grAtISUit een groot internationaal onder-zoek naar de kennis van consumen-ten over de gevaren van internet blijkt dat Nederlanders wereldwijd het minst overtuigd zijn van de kwaliteit van gratis antivirusoplos-singen voor de pc. Bovendien telt Nederland het hoogste percentage internetgebruikers met de overtui-ging geen beveiligingsproduct nodig te hebben (5,8 procent).

De beveiligingsspecialist G-Data heeft

Survey Sampling International ruim 15.500

mensen in elf landen gevraagd naar hun

kennis over internetrisico’s. Gebleken is dat

de Fransen het hoogste vertrouwen hebben

in gratis beveiligingsproducten; en ze dus

ook het meest inzetten.

Nederlanders hebben, ten onrechte aldus

G-Data, het grootste vertrouwen in hun ei-

gen vermogen om door bepaald surfgedrag

een drive-by-downloadaanval te voorko-

men. Het kennisniveau van de Nederlan-

ders op het gebied van internetgevaren en

IT-security blijkt iets onder dat van onze

buurlanden Duitsland en Groot-Brittannië te

liggen, maar wel boven dat van de Belgen.

Belgen en Nederlanders geloven het meest

van alle respondenten dat de meeste virus-

sen en andere malware wordt verspreid via

e-mail. Dit is evenwel al enkele jaren niet

meer het geval. De grootste risico´s lopen

mensen nu op besmette websites en social

networkingsites.

148 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1


HET EFQM EXCELLENCE MODEL BINNEN ING LEASE

leidraad naar internationale toppositieIn het jaar 2001 sprak men bInnen InG Lease de am-

bItIe uIt te GroeIen naar een top 5-speLer bInnen de

europese Leasemarkt. hIertoe moest de roL van de

hoLdInG veranderen van een focus op de fInancIëLe

consoLIdatIe naar een In toenemende mate strate-

GIsche posItIonerInG. met succes werd een GroeIpad

InGezet door overnames, start-ups en autonome

GroeI door de toepassInG van verschILLende dIstrI-

butIekanaLen. frank krom, oud-cIo van het Lease-

bedrIjf en medeverantwoordeLIjk voor de transfor-

matIe, deeLt zIjn ervarInGen.

Door onze redactieFotografie Eric Fecken

150 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

ING Lease is en was actief met drie lines of business binnen de zogenoemde asset based finance: General Lease, Car Lease en Commercial Finance. Sinds 2002 is de organisatie gegroeid van 9 naar 27 businessunits in 16 Europese landen. De winst steeg in die periode met meer dan een factor 10 en het aantal fte’s nam toe van 600 tot circa 2.700. Uiteindelijk stond ING Lease op de derde plaats binnen de Europese leasemarkt. In 2010 is ING Groep zich meer gaan focussen op het bankbedrijf, hetgeen heeft geleid tot een afsplitsing

en verkoop van de businessline Car Lease aan BMW.Hoewel Frank Krom bekend staat als een nuchtere en in-getogen persoonlijkheid, kan hij de nodige trots niet on-derdrukken: “We hebben als team vanuit de ict-functie een vorm van ambitie getoond die je in ons vak niet veel tegenkomt. Door onze doelstellingen te koppelen aan het groeipad van ING Lease en te vertalen naar de benodigde competenties binnen de interne organisatie hebben we onze doelen bereikt en is de ict-organisatie gegroeid tot een waardetoevoegende organisatie. Ik hoop dat andere CIO’s en organisaties van deze ervaring kunnen leren.”

GroeiprogrammaAl kort na het uitspreken van de ambi-tie een top 5-speler in Europa te wor-den, werd binnen ING Lease duidelijk dat het ambitieuze groeiprogramma niet zonder transformatie zou gaan. In het kader van een gedegen veran-deraanpak is gekozen voor het zogehe-ten EFQM Excellence Model: een sa-menspel van onder meer leiderschap, aandacht voor procesverbetering en zogeheten key performance results. De eerste twee gelden daarbij als ena-blers, terwijl de laatste de resultaten inzichtelijk maakt. Door een terugkop-pelingsmechanisme van leren en inno-veren, ontstaat een repeterende cirkel van verbetering en vernieuwing.Naast de enablers leiderschap en pro-cesgerichtheid, wordt er binnen het EFQM Excellence Model aandacht be-steed aan mensen, beleid en strategie, alsmede aan partnerverbanden en andere resources. Wan-neer dieper wordt ingezoomd op de resultaten, kunnen on-der meer die van de medewerkers, de klanten en ook de rol van de organisatie in de maatschappij worden meegewogen. Dit alles resulteert uiteindelijk in een aantal KPI’s waarop wordt gestuurd.Krom: “Binnen ING werd overigens ook wel van het KLIK-model gesproken, hetgeen stond voor ‘Klasse in Kwaliteit’. Het ging overigens niet zozeer om het model zelf of de naam van de aanpak, maar om het hebben van een kapstok om

de ict-functie en uiteindelijk het hele bedrijf naar een ho-gere mate van volwassenheid te brengen. Frameworks zo-als ITIL en Cobit kunnen daar prima bij helpen, zeker in de procesgerichtheid, maar je verandert er geen organisatie mee. CMMI komt op dit punt meer in de richting, maar mist de nodige managementaspecten. Vandaar de keuze voor het EFQM Excellence Model als overkoepelend raamwerk.”

LeiderschapHet EFQM zegt over leiderschap dat: ‘Excellent leaders develop and facilitate the achievement of the mission and vision. They develop organizational values and systems required for sustainable success and implement these via their actions and behaviors. During periods of change they retain a constancy of purpose. Where required such leaders are able to change the direction of the organiza-tion and inspire to follow.’ Voor de eigen leiderschaps- agenda werd door Krom en zijn team zwaar geleund op de principes beschreven in het in 2001 verschenen en al snel populaire managementboek Good to Great van de Ameri-kaanse auteur Jim Collins. Toeval of niet: op basis van zijn

leiderschap schopte Frank Krom het in 2009 tot de laatste ronde van vijf geno-mineerden voor de prestigieuze CIO of the Year Award.Aannemelijk is dat de ideeën van Collins van invloed zijn geweest op deze uitverkiezing. “Collins onder-scheidt drie vormen van discipline”, aldus Krom. “Passie, denken en han-delen. Het managementteam en ik hadden een passie voor business en IT-architectuur, ideeën om van een leverancier van ict-services toe te groeien naar een echte businessleve-rancier en het handelen zat ’m in een procesgeoriënteerde orkestratie van businessoplossingen.” De missie was een volwaardige partner in business te zijn. “We wilden de businessunits door het realiseren van een excellente en ef-ficiënte ict optimaal in staat stellen om hun beoogde doelen te bereiken.”

MensenkantOok ten aanzien van de menselijke paragraaf is zowel Jim Collins als het EFQM-model heel duidelijk: ‘Excellent orga-nizations manage, develop and release the full potential of their people at an individual, team-based and organizatio-nal level. They promote fairness and equality, and involve and empower their people. They care for communication, reward and recognition, in a way that motivates staff and build commitment to using their skills and knowledge for the benefit of the organization.’

doordat er niet over de prijs onderhandeld hoeft te worden, kunnEn Chan-gEs hEEl snEl woRdEn goEd-gEkEuRd


Krom: “De mensenkant is heel belangrijk. Congruentie en evenwicht in passie, denken en handelen levert optimale prestaties. In de persoonlijke groei spreken we dan ook wel over hart, hoofd en buik. Door deze drie invalshoeken als uitgangspunt te nemen binnen de ict-organisatie, konden we werken aan het leveren van echte toegevoegde waarde in het speelveld van business en leveranciers. We konden tevens opereren als een soort ‘omvormingskunstenaar’, die verschillende producten, diensten en mogelijkheden kon omzetten in relatief simpele SLA’s en KPI’s met en voor de businessunits en de holding.”Dat laatste is in de ogen van Frank Krom belangrijk van-uit de rol van enabler: “Technologie is daarbij misschien niet eens cruciaal, maar de levering moet in lijn zijn met de businesswensen en liefst innovatief zijn. De ict-organisatie kan dan aan de basis staan van voortdurende kleine veran-deringen en in die zin een vliegwielfunctie vervullen voor de doorlopende ontwikkeling van de organisatie. Dit alles begint bij mensen die vanuit hun persoonlijke groei verant-woording nemen om waarde toe te voegen aan een bedrijf, elkaar aanvullen en scherp houden. Zo wilde bijvoorbeeld

in het managementteam Erik graag met oog voor detail de dingen goed doen en verbeteren, Gerco bracht aanstekelijk enthousiasme en veel kansrijke ideeën, Bart had een enor-me hoeveelheid ervaring en kennis met een volhardende nieuwsgierigheid en Laurens bewaarde altijd het overzicht en zocht consensus.”

Strategie‘Excellent organizations implement their mission and vision by developing a stakeholder-focused strategy that ta-kes account of the market and sector in which it operates. Policies, plans, objectives and processes are developed and deployed to deliver strategy, schrijft het EFQM-model voor. Krom onderscheidt hierin voor de ict-functie een gelaagde aanpak die bestaat uit de componenten sourcingsstrategie (‘commodities buiten de deur, best-of-breed in de backof-fice en maatwerk in de frontoffice’), leveranciersstrategie (‘langetermijnafspraken met partners, gecentraliseerd (vendor)management’), het gebruik van open standaarden (‘in combinatie met architectuur- en ontwikkelprincipes’) en portfoliomanagement (‘projecten moeten binnen een

People

Enablers

People results

Results

Policy & Strategy

Leadership Processes Key Performance Results

Customer result

Partnerships & Resources

Society results

Innovation and learning

Figuur 1. Het EFQM Excellence Model.

152 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1


jaar resultaat leveren, controle over huidige systemen, toepassing van een business en IT-architectuur en rolling kwartaalplanning’).Krom: “Een voorbeeld van een architectuurprincipe is dat we in de frontoffice geen functionaliteit en data wilden, maar dit alles in de centrale backoffice wilden houden. De best-of-breedsystemen werden gekoppeld via API’s (appli-cation programming interfaces, die ervoor zorgen dat systemen onderling kunnen communiceren, red.). Belangrijk selectiecriterium voor best-of-breed backofficepakketten is dan ook de kwaliteit van de API’s.”

“We hebben destijds met het opstel-len van ontwerpprincipes gekozen voor een pragmatische aanpak en geen eind- of doelarchitectuur gedefinieerd. Een dergelijk Utopia bereik je name-lijk toch nooit, omdat de wereld te snel verandert of er in een aantal gevallen een quick and dirty oplossing moet ko-men voor het benutten van een kans in de markt.”Ook ten aanzien van de bovengenoem-de policy en de strategie, hanteerden Krom en de zijnen een sterke en strak-ke businessfocus. “Het target-opera-tingmodel voor de businessunits lijkt op een soort franchiseformule, in toe-nemende mate noodzakelijk vanwege de uitdijende internationale weten regelgeving. Ten aanzien van het IT-budget ging liefst 40 procent naar ver-andering en de rest naar de standaard-dienstverlening. Zoals gezegd werden in het kader van businessgerichtheid en transparantie de servicecontracten met de leveranciers naar de business vertaald in transparante SLA’s en KPI’s. Deze transparantie werd bevorderd door activity based costing (ABC) van de onderliggende ict-processen.”

ProcessenHet verbeteren van processen speelt binnen het EFQM Ex-cellence Model een voorname rol: het ontwerpen, managen en verbeteren van processen om daarmee klanten tevreden te houden en toenemende waarde te kunnen genereren voor klanten en andere belanghebbenden. Krom: “Door proces-matig te werken wordt de uitkomst voorspelbaar en weet je dus of je je afspraken kan nakomen.” Voor de procesgerichte aanpak werd bij de ict-functie gekozen voor een combinatie van CMMI- en ITIL-processen, aangevuld met een aantal processen op het gebied van governance en architectuur. “Het procesframework bevatte aspecten als het plannen en uitvoeren van veranderingen op enerzijds het gebied van nieuwe ontwikkelingen en anderzijds in de day-to-day ser-

vicedelivery. Voor implementatie waren er bepaalde chan-ge-controlprocessen om de risico’s bij veranderingen zo klein mogelijk te houden en de configuration management data base (CMDB) up-to-date te houden. Jos van Eck is ge-lijk met mij aan de slag gegaan bij ING Lease en heeft als lid van het managementteam een belangrijke voortrekkersrol vervuld bij de procesmatige inrichting. Wij hebben zoveel mogelijk gebruikgemaakt van open standaarden: archi-tectuur (JSTD-016), programma- en projectmanagement (Prince-2), systeemontwikkeling (CMMI), testen (TMAP),

veranderen releasemanagement (ITIL), security (ISO 17999) en de no-dige policies zoals Cobit. Tevens heeft men bij ING Lease een begin gemaakt met standard operating procedures (SOP’s).”Partnerships en resources zijn erg be-langrijk. Organisaties die ernaar stre-ven om te excelleren, zorgen ervoor dat zowel partners, leveranciers als interne resources volledig worden in-gezet ten dienste van de doelen van de organisatie, alsmede de executie van het bedrijfsproces. Dit vereist vaardig-heden op zowel het terrein van plan-ning als management van genoemde betrokkenen, zodat altijd in de juiste behoefte kan worden voorzien en ge-anticipeerd op eventuele toekomstige wensen.De CIO streefde naar langetermijnaf-spraken met maximaal een tot twee vaste partners per businessline. On-derdeel hiervan waren ook afspraken over lage onderhandelingskosten bij

changetrajecten en dus een snelle time-to-market, door vooraf afspraken te maken over de prijs van softwareont-wikkeling gebaseerd op functiepunten. “Natuurlijk verschil je wel eens van mening over het aantal functiepunten, maar dat is te bespreken door te kijken naar de feiten. Doordat er per change of release niet over de prijs onderhandeld hoeft te worden, kunnen changes heel snel worden goedgekeurd. Er gaat dus geen tijd verloren aan onderhandelingen over offertes, waarvan de onderbouwing niet altijd duidelijk is.”

ResultatenBinnen het EFQM Excellence Model gaat het dus over het samenspel tussen leiderschap, medewerkers, policy en strategie, processen, alsmede partnerverbanden en andere resources. Maar dit rijtje betrokken zaken zegt uiteindelijk niets over het beoogde resultaat. Daar komt dus de resul-taatgerichtheid in het spel, dat zowel mensen, de klan-ten, de KPI’s en zelfs de rol binnen de maatschappij langs de meetlat legt. Dit vraagt om hulpmiddelen als de bal-

dE mEnsEn-kant is hEEl bElangRijk: congruentie en evenwicht in passie, denken en handelen levert optiMale prestaties

154 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

anced scorecard, maar ook teamtargets in plaats van al-leen individuele. Om de tevredenheid van klanten en ge-bruikers te polsen werd bovendien de businessunits binnen ING Lease regelmatig gevraagd naar hun mening over de IT-dienstverlening zowel op het gebied van de day-to-day operations als het uitvoeren van projecten. “Het belang van toegevoegde waarde voor de samenleving mag je overi-gens niet onderschatten. Transparantie is bijvoorbeeld een belangrijke eis, zeker in het huidige klimaat voor banken. Lease is overigens een heel transparant product, omdat de kredietverlening aan een bedrijf altijd is gekoppeld aan een kapitaalgoed van het bedrijf.”Tot slot onderstreept Frank Krom het belang van innovatie en het trekken van lering uit de dagelijkse gang van zaken. Ook in een dergelijke terug-koppeling en aansporing voorziet het gehanteerde model. “Aandacht voor continue verbetering, omdat het altijd beter kan en het leuk is om dat iedere keer weer voor elkaar te krijgen.” Het resultaat van deze voortdurende drang naar verbetering, leverde de CIO en zijn team met de leverancier Chess uit Haarlem in 2009 de IT Innovation Award op.Frank Krom: “Ik noemde al de vlieg-wielwerking als het gaat om de ont-wikkeling van de organisatie, zowel qua mensen als processen. Hierbij kunnen beproefde methoden en dan met name open standaarden hun nut bewijzen en dat scheelt een afdeling Methoden en Technieken, inclusief de bijbehorende nauwelijks te vermij-den stammenstrijd. Uitkomsten zijn onder meer een relatief simpele mo-dulaire ict-omgeving, waar nieuwe business plug and play op kan worden aangesloten met een vaste aanpak bij fusies en overnames door een gestandaardiseerde due diligence en datamigratie en de ontwikkeling van nieuwe web-based distributiekanalen. Maar ook het verbeteren van de eigen automatisering met behulp van automatisering is van be-lang voor hogere kwaliteit en lagere kosten met bijvoorbeeld een volledig geautomatiseerde en dus onbemande helpdesk, geautomatiseerde source-codekwaliteitscontrole bij soft-wareontwikkeling met de Software Improvement Group en een volledig automatisch, door expertsystemen van IPsoft gemanaged datacenter. Daarnaast maak je gebruik van businessvriendelijke ontwikkelmethodieken zoals scrum en besteed je bepaalde niche-expertise uit, waar je zelf geen kritische massa in kunt opbouwen. Een voorbeeld hiervan is het functioneel beheer van Hyperion, uitbesteed aan Par-

take. Uiteraard gebaseerd op een heldere architectuur van de financiële consolidatie van de businessunits.”

Lessons learnedHet veranderproces kende vanzelfsprekend de nodige leer-momenten. Een ervan is dat de mensgerichtheid belangrij-ker is dan de organisatiestructuur en hiërarchie. “Het gaat om mensen, mensen, mensen”, stelt Krom. “Een goede voor-beeldfunctie van het management en mensen die opereren met een goede persoonlijke groei zijn van grote waarde voor

de organisatie.” Bovendien zijn, ook in een situatie waarin veel is uitbesteed, de technische knowhow en vaardighe-den belangrijk. “Je moet voor de busi-ness inschatten of je waar voor je geld krijgt. Uiteindelijk zijn de ict-kosten en effectiviteit een onderdeel van de prijs aan de klant. En die dient beter te zijn dan die van de concurrentie. Maar ook omdat zaken als architectuur, se-curity en compliance te belangrijk zijn om aan anderen over te laten. Dit komt in toenemende mate terug in de inter-nationale weten regelgeving: ‘u mag uitbesteden, maar u blijft eind verant-woordelijk en dient in control te zijn’. We hadden binnen ING Lease teams van 15 tot 20 mensen intern gehou-den voor respectievelijk de drie busi-nesslines, de holdingsystemen en de technische infrastructuur om boven-genoemde gebieden kwalitatief goed af te dekken. Daarnaast waren er kleine teams voor architectuur, kwaliteit en cost control.”Ten aanzien van de externe stake-holders is het fundamenteel dat deze teams, net als de interne IT-organisa-

tie, dicht tegen de business aan zitten. Krom: “Zowel intern als extern moet men weten hoe er bijvoorbeeld om moet worden gegaan met change – maar ook wat het verdienmo-del is – om de dienstverlening hierop optimaal af te kunnen stemmen. Dit zijn in wezen een soort hygiënevoorschriften. Bovendien kun je, als zowel de interne als externe IT-afde-ling dicht op de business zit, hand in hand met je partners elkaars volwassenheidsniveau verhogen. En dat is waar het in het kader van de gestelde ambities allemaal om draait.”

autoMatise-ring Met behulp van autoMati-sering zoRgt vooR hogERE kwalitEit En lagERE kostEn

✒FRANK KROM ([email protected]) is voormalig CIO van ING Lease. In 2009 stond hij in de top 5 beste CIO’s van Nederland tijdens de CIO of the Year Award. In hetzelfde jaar sleepten hij en zijn team bovendien de ICT Innovation Award in de wacht.

PROACT Nederland Boerhaavelaan 11-33 2713 HA Zoetermeer Tel: +31 (0)79 36 19 765 www.proact.nl

Haast u niet naar de cloud...

Omdat uw omgeving waarschijnlijk te belangrijk en complex is om dit te doen. Dit weten wij als geen ander, want PROACTis Europa’s grootste storage cloud service provider met 7 Petabyte beheerde gegevens in de cloud. In aanvulling op dit “utility model” zijn we ook de grootste storage integrator in traditionele zin. Dit in het geval u liever uw eigen storage-oplossingen koopt. Binnen ons “hybride model” is de keuze aan u: cloud of project, uw locatie of ons datacenter, in elke combinatie.

CloudHybride

Project

Bezoek onze expert sessie op 15 november tijdens CIO day en laat u informeren over een geleidelijke transitie naar de cloud.

325_PR_Adv_CIO_def.indd 1 31-08-11 22:08

156 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

w

CIO-CONNECTIE OP NORTHGO COLLEGE

it in het onderwijsen onder-wijs in itvooR lEERlingEn van hEt noRthgo CollEgE in nooRdwijk

is iCt gEEn vak maaR EEn maniER van lEvEn. zE staan ER-

mEE op En gaan ERmEE naaR bEd. En dat moEt ook, vindt

Rob dE haas, vooRzittER van dE Raad van toEziCht En

vooRmalig Cio van abn amRo. “in vEEl oplEidingEn ont-

bREEkt hEt bEsEf dat it ovERal aanwEzig is.”

Door Marjolein NiestadtFotografie Paul Lichtenbeld en Corien van den Ende

Door onze redactie

Gezien, geweest,gesproken


Bijna twee jaar hebben ze erop moeten wachten, maar 14 september 2011 was het eindelijk zover. Het Noord-wijkse Northgo College heeft een nieuwe vleugel en het

bestaande gebouw is gerenoveerd. Met de nieuwbouw en renovatie is Northgo klaar voor de toekomst, vooral op het gebied van IT-onderwijs. Wethouder van Onderwijs Martijn Vroom ver-gelijkt de oplevering met de geboorte van een kind: je kijkt er lang naar uit, de bevalling is geen feest, maar het eindresultaat is ongelofelijk. Net als de directeur-bestuurders Marc Jans-sen en Johan van der Plas is hij ape-trots op het nieuwe schoolgebouw. Als buitenstaander is het niet moeilijk hun enthousiasme te delen. Northgo loopt voorop in onderwijsvernieuwing door middel van technologie, en het gebouw sluit daar naadloos op aan.“Al in 2002 had elke docent een pda met daarop leerlinginformatie, cij-fers, verzuimgegevens en een agenda”, zegt voormalig voorzitter van de raad van toezicht Ewout Cassee. “Northgo was ook de eerste school met een wifi-netwerk.” Anno 2011 zijn er drie gescheiden netwerken: een leerlingen-netwerk, een administratief netwerk en een netwerk voor gasten die even

willen internetten of hun e-mail chec-ken. Ouders hebben online inzicht in de vorderingen van hun kind. Volgens directeur-bestuurder Johan van der Plas hoort Northgo tot de top tien van vooruitstrevende scholen op IT-gebied, zowel in de manier van denken als in de infrastructuur.

LaptopklasOngeveer de helft van de nieuwe leerlingen heeft dit schooljaar geko-zen voor een zogeheten laptopklas. Dat betekent dat ze geen werkboeken meer gebruiken maar alle oefeningen op de laptop maken. De tekstboeken zijn wel op papier beschikbaar, maar kunnen ook digitaal worden ingezien. “Dat vraagt om een andere manier van lesgeven”, zegt Marieke Kaandorp, mentor van een laptopklas. “In het begin is het zoeken. Wanneer gaat de

laptop open? Wanneer ga je overhoren en moet hij juist dicht blijven? Vroe-ger stond ik vooral voor in de klas, te-genwoordig sta ik veel vaker achterin, zodat ik kan meekijken met de aante-keningen die leerlingen maken. Het lesgeven is ook interactiever gewor-den. Leerlingen hebben veel meer in-formatie tot hun beschikking en stel-len daardoor ook veel meer vragen.” Soms ook vragen die ze als docent niet onmiddellijk kan beantwoorden, maar dat geeft niet. “Leerlingen begrijpen best dat ook de docent niet alwetend is.” Getoetst wordt er nog niet altijd op de laptop. “Sommige toetsen wor-den nog steeds op papier afgenomen. In de toekomst hopen we meer digitaal te gaan toetsen, maar alleen waar dat kan. De laptop is een middel, geen doel op zich.”Kaandorp denkt niet dat kinderen sneller zijn afgeleid als ze achter een

laptop zitten. “Ze hebben hier geen toe-gang tot bijvoorbeeld Hyves of Face- book. Bovendien: afleiding was er vroeger ook. Dan schreef je briefjes, of speelde je boter-kaas-en-eieren.” Leerling Luuk van Leeuwen uit havo III is het daar niet helemaal mee eens. “Spelletjes op de computer zijn veel verleidelijker dan boter-kaas-en-eie-ren. Ik ben best snel afgeleid, ook tij-dens huiswerk maken.” Toch zou Luuk niet naar een gewone klas willen. Juist in de laptopklas kan hij leren met die

afleiding om te gaan. “Het is wel nut-tig voor straks.” Kaandorp erkent dat het leren via de laptop voor sommige leerlingen lastiger is dan voor andere. “Er zijn ook ouders die hun kind be-wust naar een gewone klas sturen. Met een laptop moet je heel gestructureerd werken en je huiswerk netjes in mapjes opslaan. Leerlingen leren dat al in de brugklas, maar niet iedereen is daar even goed in.”Grote technische problemen heeft Kaandorp nog niet meegemaakt. “Er zijn wel vaak kleine dingetjes, maar die zijn meestal snel te verhelpen. We hebben een goede systeembeheerder.” Northgo werkt voor de meeste van zijn IT-middelen met Cisco. De laptops voor leerlingen komen van Apple, on-der meer omdat die wat robuuster zijn dan andere merken. Hackers hebben bij Northgo nog geen succes gehad. Directeur-bestuurder Van der Plas:

158 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

“De netwerken van leerlingen, docen-ten, ouders en gasten zijn bewust van elkaar gescheiden en goed beveiligd. Maar we nodigen leerlingen wel uit om mee te denken, en eventuele onvolko-menheden op te sporen.”

BedrijfslevenOok in de nieuwe vleugel van het Northgo College zijn de nieuwste IT-middelen ingezet. Maar de focus op IT gaat verder dan infrastructuur. “Het is een manier van denken”, zegt Van der Plas. Northgo heeft, net als een aan-tal andere scholen in Nederland, een technasium: een schooltype voor havo en vwo dat gericht is op vernieuwing van het bèta- en techniekonderwijs. Het technasium moet bevorderen dat meer leerlingen na het voortgezet on-derwijs kiezen voor techniek. “Leer-lingen doen projecten van zeven we-ken, waarin ze een oplossing moeten zoeken voor een probleem uit het be-drijfsleven. Zo is er vorig jaar gewerkt voor Staatsbosbeheer en gaan we dit jaar oortelefoontjes uittesten.”

Volgens voorzitter van de raad van toezicht Rob de Haas onderscheidt Northgo zich door mee te denken met ondernemers. “De school brengt IT in het onderwijs én geeft onderwijs in IT, allebei op hoog niveau. Er wordt in het onderwijs vaak veel te traditioneel naar IT gekeken. Mensen leren nog steeds een kunstje. Ze hebben geen

besef van de impact van IT op de sa-menleving. IT zou een onderdeel moe-ten zijn van élke opleiding. Het heeft niet alleen met wiskunde te maken. Ook als je rechten studeert, moet je weten hoe je IT kan toepassen in jouw vakgebied.”

Roze voor wiskundeDirecteur-bestuurder Van der Plas heeft genoeg ambities voor de toe-komst. Maar hij wijst erop dat we ons niet blind moeten staren op IT-toepas-singen. “Intermenselijk contact blijft het belangrijkst. Jonge mensen moet je begeleiden. Onderwijs op afstand bijvoorbeeld, zou ik voor tieners nooit adviseren.” De architect van de nieuw-bouw heeft door middel van verschil-lende kleuren bewust structuur aan-gebracht in de school: felle kleuren op de gang en rustige tinten in de lokalen, want daar moet geleerd worden. Alleen het wiskundelokaal springt eruit. Dat is roze. De Haas: “Misschien wel om meer meisjes te stimuleren exacte vakken te kiezen.” Verder is er gelet op duurzaam-heid en worden de lokalen automatisch geventileerd als dat nodig is.

Van der Plas verwacht dat binnen vijf jaar álle leerlingen op het Northgo College over een laptop beschikken. “Waarschijnlijk is er dan ook meer di-gitale lesstof beschikbaar. Er is nu al veel, maar het ontbreekt aan volledige leermethoden. Die hebben we nog niet van klas 1 tot en met 6.” De schooldi-recteur denkt niet dat alle boeken zul-len verdwijnen. “Mijn gevoel zegt dat die nog wel even blijven, al was het al-leen maar als naslagwerk.”

ER woRdt in hEt ondERwijs

vaak veel te traditioneel

naar it gekeken

Winnen door Technology: daar is niets virtueels aan

www.pwc.nl/technologyconsulting

De winnaar van morgen is degene die vandaag Technology optimaal weet te benutten. Maar hoe doet u dat in een IT-landschap dat continu in beweging is? PwC staat u terzijde om het maximale uit uw business te halen. We hebben veel ervaring met transformaties en het afstemmen van IT op bedrijfsdoelen. Onafhankelijk, professioneel en handelend vanuit een bedrijfskundig perspectief werken we samen aan een blijvend resultaat.

Hans Luijendijk, +31 (0)88 792 74 98, [email protected]

© 2011 PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 3412089) Alle rechten voorbehouden.

4679-01 PwC Adv. Tech Con 210x285-2.indd 1 9/29/11 1:55:44 PM

160 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

w

VERIZON GLOBAL MEDIA EVENT

het netwerk als basisvoor nieuwe dienstenvERizon viERdE onlangs dE opEning van EEn niEuw da-

taCEntER van doChtERondERnEming tERREmaRk nabij

sChiphol. mEdE in hEt kadER van diE gEbEuRtEnis hiEld

hEt bEdRijf EEn intERnationalE pERsbijEEnkomst. ondER

dE noEmER ‘Enabling thE Cloud’ dEdEn divERsE ExECu-

tivEs van dE it- En nEtwERklEvERanCiER daaRbij dE no-

digE duitEn in hEt zakjE. dE Cloud is volgEns hEn totaal

andERs dan ElkE EERdERE it-hypE: “hEt is sExy, toEgankE-

lijk En Cool. hEt stRoomt vanzElf hEt bEdRijfslEvEn in.”

Door onze redactie

Gezien, geweest,gesproken


Het nieuwe Network Access Point (NAP) in Amsterdam is onderdeel van Terremarks Europese netwerk van meer dan tien tier 1-datacenters die de basis vormen voor

wereldwijde dienstverlening aan groot-zakelijke klanten. “De opening van het NAP in Amsterdam is een belangrijke mijlpaal binnen de voortdurende stra-tegische investeringen van Verizon in de uitbreiding van het wereldwijde netwerk van datacenters”, aldus Kerry Bailey, president van Terremark.De nieuwe faciliteit omvat 2.700 vier-kante meter datacenterruimte binnen het Amsterdamse Schiphol-gebied. Terremark komt hiermee naar eigen zeggen tegemoet aan de regionale vraag naar cloud computing, bevei-liging en ict-infrastructuurdiensten. Het nieuwe NAP is rechtstreeks ver-bonden met AMS-IX, een van ’s we-relds grootste internetexchanges.

VoorspellingenInteressant was vooral de interactieve discussie onder leiding van Gregor Pe-tri, research director bij Gartner. Op het podium bevonden zich bovendien Martin Burvill, group vice president EMEA bij Verizon, en diens collega Chris Kimm, die binnen het bedrijf al geruime tijd verantwoordelijk is voor de netwerkdiensten. Als inleiding werd een korte film getoond, die als voornaamste boodschap meebracht dat alles de komende jaren tezamen zal komen: collaboration, connectivi-

teit, netwerksecurity, slimme appa-raten, mobile bandwidth, intelligent netwoks, sociale media. Verizon is er als ‘the network company’ veel aan ge-legen om daarbij een belangrijke rol te gaan spelen.Voorafgaand aan de discussie trok Gregor Petri nog enkele voorspellin-

gen voor de periode 2011-2016 uit de kast. “Binnen de nieuwe wereldwijde realiteit is alles geconnecteerd”, stelde hij. “Dat geldt zowel voor de geldstro-men, de politiek, overheden als het bedrijfsleven. Dat betekent dat orga-nisaties anders zullen moeten werken. Er komt een grotere druk van interne en externe krachten op IT, waarop IT vervolgens zal moeten reageren.”Dit betekent volgens de Gartner-man dat mensen anders zullen moeten gaan werken. “Niet langer on time en on budget, maar het businessresultaat als maat voor succes. Investeringen moeten niet meer vooral beoordeeld worden op basis van ROI, maar op het

managen van de kosten en het mogelijk maken van innovatie.” Gartner voor-spelt verder dat de IT-uitgaven binnen informatiegebaseerde branches per medewerker met meer dan 60 procent toenemen per persoon. Daar staat te-genover dat automatisering tegen die tijd een kwart van de IT-gerelateerde werkuren zal afsnoepen.

Alles cloudPetri komt met zijn voorspellingen langzaam in de buurt van het thema van de bijeenkomst. “In 2015 zal 20 procent van de non-IT global 500 companies feitelijk een cloudservice-provider zijn.” Denk daarbij aan ban-ken, internetwinkels en zelfs trans-

portbedrijven, die naast de aloude logistieke service ook informatieser-vices en online winkeldiensten leve-ren. Daarnaast zal tegen dat jaar 90 procent van de zakelijke applicaties draaien op persoonlijke apparaten. “Deze devices moeten dus openstaan voor een veel grotere groep gebrui-kers, bijvoorbeeld door elke applicatie via internet beschikbaar te maken en via rules te bepalen wie er wel en geen toegang krijgt.”De onderzoeker sloot af met de voor-spelling dat in 2012 10 procent van je online vrienden geen echt mens is. Er komt, met andere woorden, meer en meer intelligentie in het sociale pro-ces. “Begin als bedrijf met het leggen

klanten willen geen

technologie van je kopen, hEt

gaat ERom dat jE EEn sERviCE

lEvERt

162 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

van contact, analyseer vervolgens wat er over je gezegd wordt en ga daarna met behulp van een geautomatiseerd systeem daadwerkelijk communiceren met je doelgroep.”Volgens Burvill is er inderdaad veel gaande. “Het new normal wordt een tsunami, want alles is mogelijk en de verwachtingen van de business zijn enorm. Moeilijk wordt het vooral voor de grotere bedrijven, met omzetten van meer dan drie miljard dollar. Wij zien de struggle van hun migratie; af van de legacy en op naar de nieuwe wereld en nieuwe inkomstenstromen. Maar dat moet ondertussen wel goed en veilig gebeuren.” Chris Kimm ziet vanuit zijn perspectief eveneens grote verschui-vingen. Het netwerk speelt in zijn ogen echter nog steeds een belangrijke rol. “Het vormt de basis voor de nieuwe ser-vices, waaronder dus ook cloud compu-ting. Het cruciale ervan wordt vooral duidelijk wanneer het niet werkt. Het netwerk is zo belangrijk, omdat je op

basis ervan zakelijke klanten een end-to-endservice kunt leveren.”

AcceleratorKimm: “De cloud is een accelerator, omdat iedere cloudleverancier effi-ciënt en kosteneffectief moet leveren, tegen de juiste requirements.” Burvill: “Drie, vier jaar geleden hadden we de credit crunch. De wereld stortte even-wel niet in, omdat er nog volop geld aan IT werd uitgegeven. Er was alleen een verschuiving waarneembaar van capex naar opex, omdat de technolo-

gie dit op het juiste moment mogelijk maakte.” Kimm: “Bedrijven moesten bovendien écht zaken anders doen om nog het verschil te kunnen ma-ken.” Burvill: “Snel kunnen schakelen in nieuwe markten om nieuwe omzet binnen te halen. Daarbij hielpen en helpen de cloudmodellen enorm.”Grote bedrijven zijn weliswaar af-wachtend, maar dat heeft vooral te maken met cultuur en historie. Bedrij-ven die geen legacy hebben, kunnen de stap veel gemakkelijker maken, waar-door ze net als de grote jongens pro-fiteren van het schaalvoordeel. “Hoe meer je kunt standaardiseren, hoe ondernemender je kunt zijn en hoe sneller je kunt groeien”, zegt Burvill. Kimm: “Een bedrijf met een kleine IT-staff kan met behulp van de cloud toch wereldwijd opereren en onderne-men, en zich daarbij global gedragen.” Beide mannen zijn niet bang voor een spoedige desillusie, nu de cloud zich zo’n beetje op de top van de hype-cycle

bevindt. “Daarvoor is het te sterk van-uit de consumerization gedreven. Het is totaal anders: sexy, toegankelijk en cool. Het stroomt vanzelf het bedrijfs-leven in.”

Rol van de CIOTot slot werd er tijdens de discussie nog even stil gestaan bij de rol van de CIO. Hoewel hij of zij nog steeds vaak aan de CFO rapporteert, ontpopt de informatiechef zich volgens de twee panelleden in de richting van een busi-nessleader; een player. Gartner stelde

het al eerder: het gaat er niet om wat de IT kost, maar wat deze bijdraagt aan de business. In dat opzicht komt er meer en meer ruimte voor een chief innovation officer, die daarbij recht-streeks rapporteert aan de board.Gregor Petri: “Dan zijn het eigen-lijk geen CIO’s meer, maar een ander type mensen. Hoe zijn jullie daar als Verizon met bezig? Hebben jullie nu ook andere aanspreekpunten dan de CIO, die voorheen in zekere zin toch de poortwachter vormde?” Burvill: “Binnen het opexmodel kunnen veel meer afdelingen en mensen zelfstan-dig IT-diensten inkopen. Onze klant is dus steeds vaker een individu of een businesseigenaar. Maar de CIO is en blijft een belangrijk aanspreekpunt en bovendien een grote beïnvloeder binnen de organisatie.” Kimm: “De verschuiving die ik zie, is dat klanten, ook CIO’s, niet meer in de eerste plaats technologie van je willen kopen. Het gaat erom dat je een service levert.”

hEt woRdt EEn tsunami, want alles is Mogelijk en de verwachtingen zijn enorM

Kerry Bailey.

be nice to know. and need to know.

dare. create sustainable success.

164 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

FONS TROMPENAARS, OPRICHTER TROMPENAARS HAMPDEN-TURNER

‘intercultureel leiderschap’waaR managERs vEElal EEn vooRkEuR hEbbEn vooR hEt sEquEntiEEl oplossEn

van EnkElvoudigE pRoblEmEn, ondERsChEidt dE waRE lEidER ziCh dooR mEERdERE

uitdagingEn tEgElijk aan tE pakkEn En daaRbij sChijnbaaR ConfliCtEREndE waaR-

dEn mEt ElkaaR tE vERzoEnEn. autEuR En ondERzoEkER fons tRompEnaaRs spREEkt

daaRbij van reconciling dileMMa’s als dE wEg naaR suCCEsvollE innovatiE.



Wat zijn de dilemma’s waar de heden-daagse internationale leiders voor staan?“Als leider heb je de taak te inspire-ren, maar je moet tegelijk ook kunnen luisteren. Je moet bijvoorbeeld de op-

drachten van het hoofdkwartier vervullen en de voorge-schreven mondiale strategie ten uitvoer brengen. Tevens moet aanpassing aan de regionale omstandigheden bijdra-gen aan het lokale succes. Je moet bovendien kunnen be-slissen wanneer je zelf moet handelen en wanneer en waar je zaken kunt delegeren. Je moet zelf een scherp analytisch vermogen hebben, maar tevens bijdragen van anderen op waarde weten te schatten. Je zult een excellente strategie moeten ontwikkelen en tegelijkertijd een uitstekend ant-woord klaar dienen te hebben wanneer de strategie de ge-stelde doelen mist.”“Als leider heb je in de dagelijkse praktijk ook voortdurend te maken met een eindeloze reeks veelal conflicterende ei-sen en vraagstukken, die ondanks hun paradoxale karakter toch opgelost moeten worden. Er zijn daarbij non-stop cul-tuurbotsingen. En met cultuur bedoel ik niet alleen de cul-turen van verschillende landen, maar ook die van verschil-lende disciplines, functies, seksen, klassen, en zo verder.”

Hoe ga je hier als goede leider mee om?“Er zijn tal van definities van goed leiderschap. Als je War-ren Bennis leest, gaat het allemaal over de visie, missie en transparantie. Kijk naar de Franse literatuur over dit on-derwerp en vooral het belang van een goede educatieve ach-tergrond wordt onderstreept. Vergelijken we dat weer met de Aziatische visie, dan is de ideale leider een al wat oudere man die heeft gestudeerd aan de Universiteit van Tokio.”Met de internationalisering van organisaties, wint volgens Trompenaars het besef dat leiders moeten werken met mul-ticulturele teams. Welke stijl van leidinggeven werkt daar-bij volgens hem het beste? “Aan de hand van diepgaande interviews met 21 leiders wereldwijd hebben mijn collega en ik een set van zogeheten ‘transculturele competenties’ ontwikkeld. Deze zijn gebundeld in het boek 21 Leaders for the 21st century. Na een grondige analyse van alle in-terviews hebben we vastgesteld dat succesvolle leiders zich onderscheiden door de manier waarop ze omgaan met di-lemma’s; ze slagen er voortdurend in om schijnbaar tegen-gestelde waarden met elkaar te verzoenen. Het is opvallend hoe vaak dit telkens in verschillende vormen terugkomt.”

Standaardiseren?Trompenaars noemt een paar voorbeelden: “Moeten bedrij-ven globaliseren of kunnen ze juist beter lokaliseren? Is het beter voor de organisatie om zich te richten op massapro-ducten of op gespecialiseerde goederen en diensten? Goede leiders binnen transnationale organisaties zijn effectief in het vinden van oplossingen waarbij lokaal geleerde best practices worden geglobaliseerd. Zo zouden de afzonder-lijke activiteiten kunnen worden gedecentraliseerd, maar de informatie over de activiteiten juist gecentraliseerd. Mass-customization (op basis van standaardonderdelen kunnen inspelen op klantspecifieke behoeften, red.) is een goed voorbeeld van de verzoening van gestandaardiseerde

en universele producten, en van maatwerk en specifieke aanpassingen.”“Het zoeken naar de beste manier om dingen te doen zorgt voor synergie-effecten binnen de mondiale onderneming. Zonder deze synergie blijven de te behalen voordelen van een wereldwijde operatie echter onbenut. Een zekere mate van ‘universalisme’ is dus belangrijk, maar moet niet tot in het extreme worden doorgevoerd; het dient in evenwicht te zijn met een gezonde dosis ‘particularisme’. Het nastreven van one best way kan namelijk ten koste gaan van de flexi-biliteit op de specifieke omstandigheden en behoeften van de lokale situatie.”

Individuele creativiteitInternationale leiders worden vaak geconfronteerd met het moeten integreren van de teamgeest – waarin samenwer-king domineert – en individuele creativiteit en empower-ment. “Een goede leider weet een effectief team te vormen van creatieve individuen. Het team is op zijn beurt verant-woordelijk voor een zo goed mogelijke ondersteuning van de individuele creatieve geesten bij hun bijdrage aan het teamresultaat. Dit wordt ook wel co-opetition genoemd.”

Heb je een voorbeeld van een succesvolle co-opetition?“Bij Lego heeft men over het algemeen geen problemen met het genereren van ideeën. De uitdaging zit ’m echter in het vertalen van al die ideeën naar levensvatbare producten en diensten. Het was binnen Lego niet ongebruikelijk dat de realisatie van goede ideeën door het systeem werd belem-merd. Men besefte dat de acceptatie ervan voor een groot deel afhing van de status van de bedenker; het hogere kader bedacht iets en de juniormedewerkers voerden het uit. De valkuil zat ’m erin dat de uiteindelijke implementers geen persoonlijke binding hadden met de ideeën, terwijl de be-denkers zich niet bekommerden om de vertaling naar echte producten. De interventie bestond eruit dat degene die met een idee kwam, er vervolgens voor moest vechten om er draagvlak voor te krijgen binnen een team. De ideeënman of -vrouw moest dus samenwerken met critici, uitvoerders en bouwers van werkende prototypes om het idee, waar no-dig, te debuggen. Het bleek bovendien effectief om niet al-leen de bedenker status te geven, maar ook de mensen die een bijdrage leverden aan de totstandkoming ervan. Tevens bleek dat teams met een grotere mate van diversiteit suc-cesvoller waren. Teams bestaande uit mensen met contras-terende waarden, zullen, doordat ze dezelfde doelen nastre-ven, namelijk toch met levensvatbare oplossingen moeten komen. Door de inzet van divers samengestelde teams kon worden geprofiteerd van meerdere gezichtspunten en frisse input, met als resultaat een product van voldoende hoge kwaliteit om alle volgende hindernissen te overwinnen.”

En anders?“Het probleem met zeer diverse concurrerende individuen is dat ze zich gaan gedragen als prima donna’s. Het nadeel van een te grote focus op eenheid en teamgeest is dat unieke input onvoldoende tot z’n recht komt. De verzoening van de tegenstellingen, zoals bij Lego, laat mensen vol passie en plezier werken aan de bovenliggende doelen: het creëren van fantastische nieuwe producten. Daardoor zullen de

166 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

diverse teamleden hun onderlinge verschillen overwinnen en een ‘eenheid van diversiteit’ realiseren, wat resulteert in een veel waardevollere oplossing.”

Passie of controle?“Is een goede leider een gedreven persoon of liever iemand die controle heeft over zijn of haar weergave van emoties?”, vervolgt Trompenaars zijn verhaal. “Gepassioneerde leiders zonder de nodige rede staan veelal bekend als neurotici. Lei-ders zonder emoties staan op hun beurt te boek als robots of controlefreaks. Beide types zullen weinig succesvol zijn in een multiculturele omgeving. Het succes van Richard Bran-son is te danken aan het feit dat hij voortdurend zijn pas-sie toetst aan het verstand. De veel minder emotionele Jack Welch is op zijn beurt een leider die de controle betekenis geeft, door op specifieke en zorgvuldig gekozen momenten zijn gepassioneerdheid te tonen.”Een ander dilemma is de keuze tussen een analytische of holistische kijk en aanpak. “Is de leider van de 21e eeuw een koele analyticus, in staat om de grotere dilemma’s in hap-klare stukjes te hakken en vooral te streven naar aandeel-houderswaarde? Of is het een persoon die alles doet in een bredere context en prioriteit geeft aan de meer ongrijpbare stakeholder value? Bij Shell is destijds het idee van de he-licopter quality geformuleerd als een belangrijke kwaliteit van de moderne leider. Het gaat daarbij om het oplossen van problemen door ze naar een hoger abstractieniveau te tillen, maar tegelijkertijd te kunnen inzoomen op bepaalde aspec-ten van datzelfde probleem. Een belangrijke nieuwe compe-tentie van de internationale leider is, met andere woorden, het vermogen om te kunnen selecteren waar je iets vanuit het geheel bekijkt en waar je de verdieping zoekt. Zuivere analyse leidt tot verlamming en een overdreven synthese leidt tot doelloos holisme.”

Zijn en doenDingen gedaan krijgen is een belangrijke graadmeter voor managersprestaties. Maar alle tijd en energie die men erin steekt, moet wel in evenwicht zijn met het privéleven. “Je zou dus zeggen dat leiders zo nu en dan de tijd voor zich-zelf moeten nemen. Uit onze interviews blijkt echter dat de echte, grote leiders zich privé niet anders gedragen dan op hun werk. Ze zijn, met andere woorden, precies wat ze doen! Stress ontstaat wanneer ‘zijn’ en ‘doen’ niet geïntegreerd zijn. Een overontwikkelde oriëntatie op de verwezenlijking van zakelijke doelen is veelal niet in harmonie met de rest van de levensstijl en leidt tot ondoeltreffend gedrag. Een be-langrijke crossculturele competentie van succesvolle leiders is dat ze dingen doen in harmonie met wie ze denken dat ze zijn en vice versa. Ze zijn, nogmaals, in staat om privéleven en werk te combineren. Dit lijkt misschien niet de gemakke-lijkste manier, maar de ‘dienende leider’ maakt niet alleen gebruik van zijn vaardigheden om zijn mensen beter te laten presteren. Deze worden ook aangewend om het gezinsleven en het zakelijke leven met elkaar te verzoenen.”“Effectieve leiders kunnen daarbij opeenvolgend plannen, maar zijn tevens in staat om zaken parallel aan te pakken. ‘Just in time’-management wordt toegepast om processen te synchroniseren en daarmee de totale doorlooptijd te ver-korten. Bovendien is een effectieve internationale leider in

staat om de korte en lange termijn, en verleden, heden en toekomst te integreren.”

Push of pull?De kernkwaliteit van de effectieve leiders van vandaag is volgens Trompenaars de feedback vanuit de markt in over-eenstemming brengen met de mogelijkheden binnen de or-ganisatie, en vice versa. “Nogmaals, het is geen wedstrijd tussen de technology push of market pull. De moderne lei-der weet dat een push van de technologie uiteindelijk zal leiden tot de ultieme nichemarkt, namelijk het deel van de markt zonder klanten. Omgekeerd zal bij een monolithische focus op de markt de leider zich overgeven aan de genade van zijn of haar klanten.”“Echte leiders zijn in staat om verschillende waarden met elkaar te combineren: een zowel snelle als veilige auto, of eenvoudig te bereiden eten dat toch lekker is. Niemand beweert dat het combineren van waarden gemakkelijk is, maar het is mogelijk. Een computer die in staat is om com-plexe berekeningen uit te voeren kan ook gebruikersvrien-delijk zijn.”

Hoe kun je je als crossculturele leider ontwikkelen?“Op basis van grondig onderzoek kunnen we concluderen dat het combineren van dilemma’s niet simpelweg wordt ge-leerd of is aangeboren. Binnen organisaties moet er boven-dien een systematische aanpak achter zitten. Er moet een kader bijeen worden gebracht van mensen, dat ondersteunt, stimuleert en faciliteert. We zien individuen met een hoog potentieel, die toch niet ver komen omdat hun werkomge-ving hun creatieve oplossingen niet op prijs stelt. Omge-keerd weten minder begaafde mensen soms goed raad met het bijeenbrengen van paradoxale eisen en vraagstukken, dankzij een stimulerende en ondersteunende omgeving.”

Hoe creëer je een dergelijke omgeving?“Het begint met leiders die in de praktijk brengen wat zij prediken. Mijn boodschap is, nogmaals, om bij business-vraagstukken steevast te zoeken naar verzoening van te-gengestelde waarden. Dus niet één keer, maar als onderdeel van een continu proces. Zo wordt het een manier van leven in plaats van een eenmalige conceptuele oefening.”


ColumnDoor Roel Wolbrink


ROEL WOLBRINK is etiquettedeskundige en eigenaar van new tailor, maatpakken en maathemden. new tailor kleedt de cio of the Year.

nu steve Jobs is overleden, muller van saab het wel heel moeilijk heeft en hakstege van bouwfonds terechtstaat, zijn er nauwelijks meer celebrity-ceo’s meer. een goede ontwik-keling wellicht. een bedrijf wordt gemaakt door alle mensen die er werken. een boegbeeld heeft een hoog afbreukrisico. toch zullen een ceo, cfo en cio in gedrag het voorbeeld moeten geven aan hun medewerkers.steve Jobs was apple en apple was steve Jobs. Zijn manier van kleden en doen is een voorbeeld voor een hele be-drijfstak. soms lijkt het wel of vele cio’s zich ook denken te kunnen kleden als Jobs. Je kunt iemand anders wel kopi-eren, maar je kunt hem of haar nooit worden. blijf daarom alstublieft uzelf. en als u op wilt vallen, zorg dan dat er niks op u is aan te merken.

BeeldbepalendJobs was het ultieme voorbeeld van de celebrity-ceo: de vent was de tent. de topman van apple liet zien dat een beeldbepalende bestuurder de reputatie van de onder-neming kan maken of breken. de boodschapper werd belangrijker dan de boodschap. maar bijna werd Jobs groter dan apple, en dat maakte het merk ook kwetsbaar. Grootheidswaanzin heeft hem heel ver gebracht. hij heeft zich voorgenomen dat hij niet te stoppen was en dat maakt apple tot zo’n mooi bedrijf. benieuwd hoe cook het gaat doen. Kan hij ook een messias worden voor wie mensen door het vuur gaan? het ligt niet voor de hand dat tim cook ook een celebrity-ceo zal worden. een ware leider is zicht-baar genoeg om herkenbaar te zijn, maar blijft bescheiden genoeg om geloofwaardig te blijven. een mooie les. dit kan zich uiten in de kledingkeuze, waar iemand gaat eten, welke reizen hij/zij maakt, et cetera. de reputatie van het bedrijf wordt gemaakt door keuzes.

Geen sinecurebenieuwd of muller na saab nog aan een nieuw bedrijf mag bouwen of dat alleen chinese of Russische zakenlieden met hem zaken willen doen. Geen sinecure overigens, omdat zakendoen met deze andere culturen langzamer gaat en een ‘ja’ niet per definitie ‘ja’ betekent. de chinezen kennen na-melijk geen ‘nee’. en voor de Russen geldt dat de wetgeving bewust vaag is, om altijd een uitvlucht te hebben om de deal anders in te kleden.helaas zijn er nu in het publieke domein geen figuren meer die het goede voorbeeld geven voor een heel land. Geen politicus (‘doe zelf normaal’), geen lid van het Koninklijk huis, geen artiest en geen ceo. Wellicht maar goed ook. We moeten het gewoon zelf doen. Geef dagelijks het goede voorbeeld. hoe u met mensen om wilt gaan en hoe u zaken wilt doen. Jobs was een uitzondering en een zonderling. net als muller en hakstege overigens. Groter dan het bedrijf.

Geen voorbeelden meer?

168 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

TRANSFORMATIE VAN HET LEVERANCIERSLANDSCHAP

Global sourcing als katalysatordE outsouRCingssECtoR ondERgaat momEntEEl EEn

RadiCalE tRansfoRmatiE, gEdREvEn dooR dE invloEd

van global souRCing. niEuwE bEdRijfsmodEllEn zijn

ontstaan, dE REsouRCE supply Chain is uitgEbREid En

EEn niEuw gEnRE van offshoRElEvERanCiERs is op-

gEstaan En blijft zijn positiE vERstERkEn. dit hEEft

gRotE gEvolgEn vooR dE sECtoR.

Door Sridhar Vedala


Hoewel global sourcing in enige vorm al langer dan een decennium bestaat, zijn de ware diepte en breedte van het belang pas sinds kort erkend. Als

gevolg daarvan zijn kopers en aanbie-ders van diensten begonnen kansen te grijpen die zijn ontstaan door global sourcing.De acceptatie en groei in vraag door klanten heeft ervoor gezorgd dat leve-ranciers hun global-sourcingsmoge-lijkheden hebben uitgebreid. De trans-formatie van outsourcingsleveranciers liep tot voor kort geleidelijk, totdat een vlaag van overnames en investeringen door toonaangevende leveranciers de voorheen beperkte rol van global sour-cing in het overheersende outsour-cingsmodel versterkte. Sindsdien is de snelheid van transformatie sterk toegenomen. De economische recessie heeft de rol van global sourcing verder versterkt.In antwoord op de groeiende vraag stel-len outsourcingsleveranciers verande-ringen binnen hun organisaties voor om nieuwe kansen te grijpen. Aange-zien global sourcing de groeistrategie-en van leveranciers beïnvloedt, zijn er belangrijke krachten in het spel – de assimilatie van global sourcing door Amerikaanse en Europese leveran-ciers aan de ene kant, en de globali-sering van Indiase leveranciers aan de andere kant. Deze twee krachten geven momenteel het outsourcingsle-verancierslandschap vorm.

Soorten leveranciersNaarmate de wedloop om global sour-cing zich ontvouwt, zijn er twee hoofd-categorieën van aanbieders: onshore en offshore. Elk van hen staat voor een unieke reeks kansen en uitdagingen en elk voert momenteel verschillende strategieën uit om kansen aan te grij-pen en uitdagingen te overwinnen. De aanbieders binnen deze categorieën zijn uiteengezet in tabel 1.

Op macroniveau zijn er duidelijke ver-schillen tussen deze soorten leveran-ciers. Deze verschillen omvatten hun klantenbestand, operationele model-len, omzet en hulpbronnen. Dit begint

echter te veranderen, aangezien ver-schillende soorten leveranciers zich nu op dezelfde doelgroep richten. Zoals de gegevens in de tweede tabel laten zien, zijn er duidelijke verschillen in marges en groei tussen offshore- en onshoreaanbieders. De prestaties van Indiase outsourcingsleveranciers zijn goeddeels te danken aan het effectieve gebruik van hulpbronnen in India; dit stelt hen in staat high-qualitydiensten aan te bieden tegen veel lagere kosten.De belangrijkste drijfveer achter de opmars van onshoreaanbieders naar global sourcing lijken echter niet de marges te zijn; in werkelijkheid blijkt het voornamelijk te wijten aan

de groeiende concurrentie met Indi-ase aanbieders. Deze concurrentie is sterker geworden in de laatste paar maanden met de groeiende vraag naar global sourcing. Een van de be-langrijkste redenen voor de groeiende vraag naar Indiase aanbieders is hun actieve evangelisatie van offshoring. Als gevolg daarvan worden Indiase aanbieders door klanten gezien als vaandeldragers, terwijl Amerikaanse en Europese aanbieders te boek staan als trendvolgers. Naarmate de concur-rentie verhevigt, worden beide soorten outsourcingsleveranciers gedwongen om brede organisatorische wijzigingen door te voeren.

Strategische transformatieVoorheen was er een duidelijk on-derscheid tussen outsourcing en off-shoring. Deze kloof wordt momenteel snel overbrugd, aangezien beide soor-ten leveranciers actief aan hun vermo-gens werken in die gebieden waar zij op dit moment niet sterk zijn. Strate-gisch gezien hebben Amerikaanse le-veranciers een proactieve benadering van global sourcing aangenomen en zijn ze koplopers in het creëren van mogelijkheden op offshorelocaties, of-wel door middel van overnames, ofwel door organische groei. De Europese leveranciers (met uitzondering van Capgemini) hebben een andere bena-dering, namelijk die van vennootschap of onderaanneming.

VennootschappenDe samenwerking tussen T-Systems en Cognizant is hiervan een voor-beeld. Hoewel er nog niet veel formele aankondigingen zijn geweest, werken Europese leveranciers en Indiase Tier 2-leveranciers samen, of zijn ze mo-gelijkheden tot vennootschap aan het verkennen.

Sub-contractsDit model wordt gebruikt op basis van behoefte van alle outsourcingsleveranciers. Veel Indiase leveranciers bijvoorbeeld, die op afstand infra-structuurdiensten aanbieden, werken samen met lokale leveranciers voor diensten met betrekking tot datacen-tra. Een dergelijke samenwerking kan uiteindelijk uitmonden in een ven-nootschap of fusie/overname.

OvernamesTerwijl Amerikaanse en Europese outsourcingsaanbieders belangrijke overnames hebben gedaan, hebben Indiase aanbieders kleinere aankopen gedaan, met uitzondering van HCL’s overname van Axon.

IntegratieNa de overnames namen veel Ame-rikaanse en Europese leveranciers een model aan waarin offshorecentra werden gezien als kostenplaatsen. Zij bewegen zich nu richting een wereld-wijde organisatie en verschuiven van

aanbiEdERs hEbbEn hEt bElang van global sourcing volledig onder-kend

170 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

✒SRIDHAR VEDALA is CEO van QS Advisory (www.qsadvisory.com), een adviesbureau op het gebied van global sourcing.

een kostenplaatsmodel naar een meer geïntegreerd model. Deze transforma-tie is nog aan de gang.

OrganisatiestructuurDe verandering is op twee niveaus waar te nemen: het bouwen van de-livery capability en verandering van organisatiestructuur.

Het bouwen van delivery capabilityAmerikaanse en Europese leveran-ciers hebben door middel van overna-mes en organische groei hun capaci-teiten op offshorelocaties opgevoerd. De Europese leveranciers bevinden zich midden in het uitvoeren van hun global-sourcingstrategie. De Indiase Tier 1- en 2-leveranciers bouwen en investeren momenteel in hun near- shoringcapaciteiten.

Verandering van organisatie-structuurOp organisatorisch niveau bestaat een scherp contrast tussen Indiase en an-dere leveranciers. Dit komt tot uiting op het gebied van leiderschap, engage-mentmodel, verkoop/voorverkoop en de ontwikkeling van oplossingen. Het grootste deel van de leiding van Indi-ase aanbieders is gevestigd in India,

terwijl vertegenwoordiging uit India bij Amerikaanse dan wel Europese aanbieders nog niet groot is. Naarma-te offshoring belangrijker wordt, pre-senteren deze aanbieders steeds vaker Indiaas leiderschap op het niveau van management. Op gelijke wijze begin-nen Indiase leveranciers nu met het in dienst nemen van personeel wereld-wijd.

Toegevoegde waardeDe afgelopen jaren is de toegevoegde waarde van outsourcingsleveranciers ook veranderd. Op dit moment bewe-ren Indiase aanbieders een voorsprong te hebben op anderen in offshoring- expertise en bovendien meer flexibi-liteit en aandacht te bieden. De toe-gevoegde waarde van Amerikaanse en Europese aanbieders is gericht op global sourcing gecombineerd met culturele nabijheid en domeinkennis. Offshoregeoriënteerde prijzen en op offshore gebaseerde oplossingen wor-den standaard voor alle soorten aan-bieders.

Go-to-MarketTen slotte zijn de recentere verande-ringen duidelijk in de go-to-market-strategieën van aanbieders. Ameri-kaanse en Europese aanbieders nemen

verscheidene modellen aan om global-sourcingoplossingen op een agressieve manier te verkopen. Waar sales- en ac-countverantwoordelijken voorheen lo-kaal werden gehouden, worden thans meer en meer offshore-experts – en voornamelijk Indiase – in klantgerich-te rollen opgenomen. Global sourcing is, kortom, duidelijk in opkomst als een belangrijke mogelijkheid voor or-ganisaties om zichzelf om te vormen in economisch uitdagende tijden.De toenemende invoering van global sourcing veroorzaakt bovendien dras-tische veranderingen in het outsour-cingsleverancierslandschap. Aanbie-ders hebben nu het belang van global sourcing volledig onderkend en reage-ren actief door het omvormen van hun algemene strategie, organisatiestruc-tuur, waardevoorstel en go-to-market-benaderingen. Zulke transformaties bespoedigen de universele acceptatie van global sourcing nog meer en luiden een nieuw outsourcingsparadigma in.

Tabel 1. Aanbieders van onshore en offshore.

Tabel 2. Verschillen tussen onshore- en offshore-aanbieders.

Provider types Description Providers

Onshore Global Providers with global operations IBM, Accenture, HP/EDS, CSC, Capgemini

European Primarily Europe-focused Atos Origin, Logica, T-systems, Tietonator, EDB, etc.

Offshore Indian Tier 1 Large Indian transforming into global TCS, Infosys, Wipro, Cognizant, HCL

Indian Tier 2 Medium-sized providers MahindraSatyam, MindTree, LnT Infotech, HexaWare, ITC Infotech, NIIT, etc.

Quantitive indicators IBM Accenture CSc Logica TCS Infosys Wipro Cognizant HCL MindTree Hexaware

Revenue growth $103.6B $23.4B $16.74B $5.9B $6.0B $4.66B $5.03B $2.82B $2.17B $269M $262M

Profitability $159.42B $21.31B $7.36B $3.5B $21.3B $15.07B $25.01B $10.98B $4.7B $488M $261M

Operating margin 18.59% 12.41% 7.38% 2.41% 23.74% 29.66% 17.41% 18.35% 16.9% 4.83% 18.8%

Market cap 13.00% 7.31% 6.95% 1.08% 18.81% 27.6% 14.92% 15.3% 3.77% 4.3% 15.2%

Revenues 5% 11% 1.5% 17% 23% 11.7% 18.5% 32% 40% 46.1% 1.8%

X X

X

X

X

X

X

.5X

2 X

.5X

Artwork provided. Please do not recreate.

Date : 31 I 01 I 2007Title : Tata and TCS Marks - StackedDesign Magger : Gargi SharmaProject Co- ordinator : Vishal JhunjhunwalaColour : Pantone 2427 CSoftware Formats : CorelDraw 11, Adobe Illustrator CS2

IMPORTANT : COLOURS USED TO CREATE THIS MECHANICAL ARE FOR VISUAL SUGGESTION ONLY. USE PANTONE COLOUR SWATCHES TO MATCH FOR CORRECT COLOURS. EVEN THOUGH THIS MECHANICAL HAS BEEN CHECKED FOR ACCURACY, PLEASE DOUBLE CHECK PRIOR TO RELEASE TO THE VENDOR. IF INSTRUCTIONS ARE FOUND DEFICIENT, PLEASE CONTACT corporate.o�[email protected]

Tata and TCS Marks - StackedFor use in 2D applications

Tata Consultancy Services Identity Guidelines I Jan 2007

Guide-sheet developed by Design Services, Corporate MarketingCopyright © 2007 Tata Consultancy Services Limited

172 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

Heb je even?korte ontmoetingen in de markt | door onze redactie

sammy shEombaRsinghCRYSTAL ICT

Onderscheidend vermogenCRystal iCt is EEn it-lEvERanCiER diE hEt naaR EigEn zEggEn ‘hElEmaal andERs

doEt’. niEt zozEER als hEt gaat om dE pRoduCtEn En diEnstEn diE gElEvERd woR-

dEn, maaR vooRal als hEt gaat om dE RElatiE mEt dE klant. dEzE is volgEns mE-

dEopRiChtER sammy shEombaRsingh in toEnEmEndE matE gEïntEREssEERd in EEn

paRtnER diE hEm of haaR bEgRijpt, advisEERt En vERvolgEns op EEn tRanspaRantE

wijzE kostEnEffiCiënt wEEt tE ontzoRgEn. En laat dat nou hElEmaal aansluitEn

op dE kERnwaaRdEn van CRystal iCt.

Sheombarsingh blijft als sales-man dichtbij zichzelf en zijn drijfveren. Hij doet er dan ook niet geheimzinnig over dat een

voorliefde voor mooie auto’s en dito horloges de keuze voor de commerciële kant binnen IT iets makkelijker maak-te. Ook zijn extraversie en directheid stopt hij niet onder stoelen of banken. “Er zijn mensen die allergisch op mij

reageren”, zegt de 41-jarige onderne-mer. “Dat is niet erg, want minstens evenzoveel anderen zullen mij daar juist om waarderen. Je krijgt van mij altijd een eerlijk antwoord op je vra-gen, ook al is het antwoord niet altijd het sociaal wenselijke.”Wat de salesverantwoordelijke Sammy Sheombarsingh in de kantoorruimte in Delfgauw ter tafel brengt, komt in de

eerste instantie over als een weldoor-dacht marketingverhaal: drie oud-col-lega’s uit de IT-industrie, die ondanks hun verschillende karakters, ambities en competenties in grote lijnen dezelf-de ideeën hadden over hoe de ideale IT-leverancier eruit zou moeten zien en vervolgens hun ambities verwezen-lijkten. Het is soms lastig om de vinger erachter te krijgen in hoeverre de mar-

Jehee, Sheombarsingh en Van Benten.


keting de realiteit soms inkleurt. Maar de bevlogenheid waarmee de mede-oprichter zijn verhaal vertelt, getuigt wel van passie en een sterk geloof in de eigen aanpak.

Passie“Je kunt net zo lang passie en energie kwijt in de dingen die je doet, totdat je de beoogde doelen hebt behaald”, probeert Sheombarsingh inzicht te ge-ven in zijn persoonlijke drijfveren. “Je kunt vervolgens in een andere omge-ving meer van hetzelfde gaan doen, of totaal iets anders. Na een korte peri-ode met succes in de fashion te hebben gewerkt koos ik voor dat laatste. Ik ben een studie systeem- en netwerkbeheer gaan doen en ben als personeelslid nummer vier bij een klein automatise-ringsbedrijf gaan werken, dat vervol-gens in acht jaar tijd uitgroeide tot een 680 man grote organisatie. Ik schopte het daar uiteindelijk tot commercieel manager.”Het was in die tijd dat hij leerde dat het belangrijkste van zakendoen het ‘ma-nagen van beleving’ is. “Daarbij horen onder meer zaken als werkethiek, in-tegriteit en het nakomen van afspra-ken.” De ontwikkeling die ik zag, was dat binnen ons bedrijf aanvankelijk de klant centraal stond, maar dat naar-mate de organisatie groter werd en er een ander type mensen aan het roer kwam staan, er vooral gestuurd werd op cijfers. Die getallen zeiden evenwel niets over de kwaliteit van dienstverle-ning en de beleving van de klanten.”Samen met twee collega’s, Ad van Ben-ten en Arnold Jehee, deelde Sammy Sheombarsingh zoals gezegd een visie over hoe je een dergelijk bedrijf eigen-lijk zou moeten runnen. Dat begon als een praatje bij de koffieautomaat, maar na anderhalf tot twee jaar waren de ideeën steeds concreter geworden. Uiteindelijk besloten ze op te stappen en de sprong naar het ondernemer-schap te wagen. “In de opstartfase hebben we ons laten begeleiden door een master uit de school van Stephen Covey (de Amerikaanse auteur van de beststeller The seven habits of highly effective people, red.). Deze droeg ons op om elkaar eerst eens onverbloemd te vertellen wat we van elkaar vonden, zowel in positieve als in negatieve zin. Het idee hierachter is dat je na een aantal jaren samenwerking onderling

ingesleten rollen, verantwoordelijk-heden en ook vriendschappen krijgt, maar dat dit allemaal niets zegt over het welslagen van een partnerschip. Want dat is nog erger dan een huwe-lijk: je ziet en spreekt elkaar meer en het enige waarvan je echt zeker wilt zijn, is dat je geen mes in de rug krijgt wanneer je je omdraait.”

Old school“Een dergelijk onderling vertrouwen is fundamenteel, omdat we totaal niet geloven in de oude manier van mana-gen, waarbij mensen binnen een sterk gecontroleerde omgeving worden be-oordeeld op bijvoorbeeld aanwezig-heid. Net zo min hechten we waarde aan functioneringsgesprekken waarin medewerkers wordt verteld wat ze goed doen en slecht, met vervolgens een inhoudelijke focus op verbetering. Dat is ongelooflijk old-school, want mensen komen hierdoor nooit in hun krachten. Dat lukt alleen maar door de dingen waarin ze goed zijn naar voren te halen, waarvan ze weten dat ze erin kunnen excelleren en waarmee ze de organisatie verder kunnen helpen”, aldus een enthousiast pratende ver-koopbaas.Bij het nieuwe bedrijf is men uitge-gaan van de individuele krachten van de drie partners. “Daarbij is alles wat met communicatie, marketing en sales te maken heeft mijn feestje. Dat heeft te maken met mijn intrinsieke eigenschappen: een sterke doelen resultaatgerichtheid. Ad is heel goed in het aansturen van consultants en

het ontwikkelen van diensten op basis van behoeften en wensen van klanten. Arnold is ons financiële hart en back-office. Daarna zijn we ons gaan richten op onze persoonlijke kernwaarden: de dingen die we echt belangrijk vinden in ons leven, onderling respect bijvoor-beeld. Op basis daarvan hebben we bepaald wat voor soort bedrijf we zou-den willen zijn en zijn de kernwaarden verankerd in de bedrijfsvoering van Crystal ICT.”Sheombarsingh komt steeds dichter bij de kern van zijn verhaal, de onderschei-dende waarde van Crystal ICT: een aan-bieder van IT-producten en diensten, die onder de noemer ‘outsourcing’ aan de man gebracht worden. “Toen ik in de IT ging werken, was de markt gericht op het leveren van hardware, software, diensten en detachering. In 2005 werd de trend richting managed services in-gezet en ook wij zagen de ontwikkeling van IT als utiliteit, met de belofte dat de klant daarbij volledig ontzorgd zou worden. Maar als je als leverancier al jaren hebt gedraaid op het leveren van een geheel ander soort producten, dan is een ommezwaai naar gemanagede diensten bij dezelfde klant niet erg ge-loofwaardig.”

Toch marketing!Crystal ICT heeft dus niet voor niets het etiket ‘outsourcing’ op het eigen portfolio geplakt, waaruit blijkt dat Sheombarsing toch wel degelijk heeft nagedacht over zijn marketing. Het be-drijf zou namelijk net zo steekhoudend getypeerd kunnen worden als ‘reseller’. Heel soms neemt de ondernemer het r-woord in de mond, maar voegt daaraan dan wel steeds de bekende versienummers 1.0 of 2.0 aan toe. Als zijn bedrijf al een reseller is, dan is het toch zeker wel een moderne versie. Hij zou later uitleggen waarom.Crystal ICT startte in oktober 2008, zo ongeveer aan het begin van de finan-ciële crisis. “De eerste maand hebben wij elkaar maar een beetje zitten aan-staren. Er gebeurde, ondanks al onze voorbereidingen, helemaal niets. Tot ik op mijn privémailadres een verzoek kreeg van een oude relatie. Die vroeg me om de klus op te knappen die ik in mijn vorige hoedanigheid had verlo-ren aan een grote concurrent. Na een maand hadden wij onze eerste deal binnen.”

onzE pREsEntatiE EindigdE mEt dRiE knoppEn: prijs, kwaliteit en continuïteit

Twee maanden later klopte een van de grootste zorginstellingen in de regio aan: 3.300 gebruikers, 1.200 geauto-matiseerde werkplekken, 290 locaties en drie hoofdkantoren. “Men betaalde gevoelsmatig te veel geld voor de ser-vicedesk en vroeg ons erover mee te denken. In het salestraject hebben we het bestuur een presentatie gegeven die eindigde met drie knoppen: prijs, kwaliteit en continuïteit. Onze vraag daarbij was aan welke knoppen men wilde draaien. Het idee erachter was: wensen en eisen op het ene gebied hebben onherroepelijk gevolgen voor het andere. Die deal hebben we toen binnengehaald. We hebben die club in negen maanden gemigreerd naar één centrale omgeving. Gevirtualiseerd, gestandaardiseerd en volledig ge-outsourcet. Er zijn weinig IT-bedrijven die dat kunnen.”

Niets opgelostSheombarsingh vervolgt: “Het verschil met andere leveranciers is dat wij niet aankloppen bij de klant om te melden dat men een probleem heeft. Om ver-volgens tegen betaling een advies te geven en een projectplan te maken. In dergelijke gevallen ben je als klant al snel enkele tienduizenden euro’s en pakweg vier maanden verder. Maar dan is er nog niets opgelost en de be-oogde migratie is meestal pas een jaar later een feit. Vervolgens wordt bij een volgende klant weer exact hetzelfde traject doorlopen. Waar het evenwel om gaat, is dat door de uitrol en om-arming van standaardproducten, pro-cessen en diensten kostenbesparing wordt bereikt. Wij kunnen dat leveren, vanuit onze eigen datacenters met onze eigen mensen en partners, desgewenst in een hybride cloudomgeving.”Op basis van zorgvuldig gekozen me-thoden, processen en technologieën belooft de ondernemer dat hij bedrij-ven en instellingen, met een relatief kleine club mensen, heel snel kan migreren. Men doet daarbij eerst een organisatiebenchmark: een analyse waarbij onder meer het kennisniveau van de gebruiker wordt bepaald, wat in zijn ogen toch vaak de bron is van IT-gerelateerde problemen. “Als een bedrijf iets wil, dan kunnen we een re-ele inschatting geven van de gevolgen, of de duur van de pilot en implementa-tie. De traditionele resellers slaan dit

alles over en willen gewoon producten en diensten verkopen.”“Wij doen dus verschillende vormen van beheer tot volledige outsourcing en dat betekent dat we alleen praten met klanten waar beheer of outsour-cing speelt of gaat spelen”, berijdt She-ombarsingh nogmaals zijn stokpaard-je. “Al het andere past niet bij ons en doen we ook niet. We durven daarbij te zeggen dat klanten dankzij onze dienstverlening substantieel kosten besparen. Onze aanpak kun je daar-bij typeren als down to earth, open en eerlijk, waarbij ‘nee’ soms ook een ant-woord is. Dat het werkt, bewijst onze omzet die de afgelopen jaren ondanks een moeilijke markt is verdubbeld. Onze groeiambities zijn niet mals, maar we willen het wel allemaal op een gecontroleerde manier bereiken. Bovendien zullen we trouw blijven aan onze uitgangspunten.”

DoorgroeienHet gaat volgens hem vaak fout omdat het team waarmee je begint vaak niet het team is waarmee je verder gaat en eindigt. Als je start, heb je de keuze waar je voor gaat: voor geld of optimaal tevreden klanten. “Meer keuzes heb je eigenlijk niet en wij kiezen duidelijk voor het tweede. Niet alleen voor nu, maar voor altijd. Veel partijen maken aanvankelijk dezelfde keuze, maar wor-den vervolgens groter. Omdat het niet meer mogelijk is om iedereen direct aan te sturen, ontstaat er een midden-laag, met andere drijfveren, en veelal een ouderwetse benadering ten aan-zien van de bedrijfsvoering. Alle flexi-biliteit verdwijnt daarmee. De bureau-

cratie sluipt erin, de ondernemersgeest gaat eruit, en je bent weer gewoon een reseller 1.0. Voor die uitdaging komen wij straks trouwens ook te staan hoor, maar we zullen ervoor waken om niet in die valkuil te stappen”“We houden vast aan onze signatuur en het uitgangspunt dat wij de beste willen zijn in hetgeen we doen. Dat betekent dat we naar de klant toe met echte specialisten blijven werken, die vooral doen wat ze leuk vinden en waar ze goed in zijn. Daar hoort ove-rigens ook een stuk maatschappelijke betrokkenheid bij. Zo initiëren en fi-nancieren we voor of in samenwerking met de klant regelmatig sociale en/of duurzame projecten.”Sammy Sheombarsingh beaamt dat deze aanpak, gebaseerd op een hoge mate van intimiteit en toegevoegde waarde voor de klant, veelal een hoge prijs heeft. Maar dat geldt volgens hem niet voor Crystal ICT. “Daar wil ik wel een weddenschap over afsluiten. Onze winst zit ’m erin dat we binnen een uitbesteding alleen datgene inbren-gen waar we echt waarde brengen. We gaan bijvoorbeeld niet zelf een ERP-uitrol doen. Voor zulke zaken hebben we een aantal gespecialiseerde stra-tegische partners. Binnen ons model blijft daardoor iedereen in zijn kracht om de klant optimaal te ondersteunen. Dat is, nogmaals, een keuze waaraan we vast blijven houden.”

binnEn ons modEl blijft iEdEREEn in zijn kRaCht om de klant te ondersteunen

174 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

Global Sourcing Advisory with a Local Touch

D a r e t o C h a l l e n g e Q u i n t G r o u p . c o m

Quint Wellington Redwood – kortweg ‘Quint’ – is een toonaangevend, onafhankelijk managementadviesbureau dat zich volledig

toelegt op het oplossen van IT- en BPO gerelateerde organisatievraagstukken. De dienstverlening is grensoverschrijdend en

strekt zich uit over 49 landen en vier continenten. Quint richt zich in het bijzonder op strategie, sourcing, regie en service- en

informatiemanagement, waarbij wereldwijd best practices worden ontwikkeld en geïmplementeerd.

Quint is in 1992 in Nederland opgericht om organisaties te helpen meer uit hun IT te halen. Niet door meer IT toe te voegen, maar

door de IT beter te organiseren. Quint’s portfolio van diensten omvat onder andere Opleiding, Consulting en Measurement en is

geïntegreerd in de verschillende business- en IT-domeinen.

Met het motto “Dare to Challenge”, daagt Quint zichzelf en haar klanten voortdurend uit om ingrijpende prestatieverbeteringen,

een betere concurrentiepositie en meer toegevoegde waarde te realiseren.

Sao Paulo

Mexico City

San Diego Miami

New York

AmsterdamBrussels

Paris

MadridMilan

RomeAthens

Riyadh

Dubai DelhiMumbai

BangaloreKuala Lumpur

Hong Kong

Tokyo

Sydney

TorontoOttawa

176 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

ValkenoogDoor Jan Peter de Valk

AFLEVERING 4

stalen zenuwen uit de losse pols…tERwijl dE nazomERfEEstEn ovERal toEslaan in poldERland zijn dE bEsmEttE kom-

kommERs nog niEt aan dE stRaatstEnEn tE slijtEn in dE pRuimEntijd. dE bEEmstER

bEstaat binnEnkoRt 400 jaaR, dE dagEn woRdEn al afgEtEld aan dE binnEnwEgEn.

Op de buis zag ik enige tijd geleden alweer Kamer-leden in debat gaan over de steun aan de teuro. En over wie er gered moet worden door de boven-

Rijncultuur. Rutte mocht de welbe-spraakte oppositie weer van zich af slaan, PvdA en D66 zijn vol goede moed – gelukkig was men eensgezind in de respectvolle stilte over Noorwe-gen en het drama daar.

MusketierGrappig beeld in het journaal: dwergje Sarkozy weet niet hoe snel hij op zijn hoge hakjes achter de brede rug van Merkel moet kruipen, om ook als mus-ketier te boek te staan die zijn zuidelij-ke kompanen te hulp snelt – doet wat aan wethouder Hekking denken. Boef-je Berlusconi is nergens te bekennen; zal wel weer illegaal aan het vuilstor-ten zijn. Blijkt trouwens dat wij inmid-dels Napolitaans vuil verwerken, en zo is er altijd weer een handelsconnectie noord-zuid.En dan die munt. Zou het een Dra-chenfels-schisma worden: de zeuro voor de eeuwige pensioengangsters in Zuid-Europa, naast de neuro voor al die Noordelijke landen waar de ter-roristen inmiddels neurotisch omheen cirkelen? En die malle Zwitsers in het midden; de waarde van hun teuro kwadrateert, terwijl hun chocolade koekoeksklokjes lustig verder tikken, gemaakt door de meerderheid van

buitenlanders aan het werk tussen hun Alpjes. Die Turkse medelanders heb-ben het trouwens aardig voor elkaar: juridisch aangevochten dat ze zouden moeten inburgeren. Nee, niet nodig want verdrag gaat boven wet. Eigenlijk wel een wijze les: ze zijn al zo goed in-geburgerd dat we van ze kunnen leren. Gelijk hebben ze en krijgen is gelukt.Het beursklimaat wordt er intussen niet beter op. Vegas is betrouwbaar-der dan die ING-euroloverboys, die argeloze voorbijgangers in de nieuwe kantoren proberen te verleiden een gokje te wagen op kosten van hun pro-visie. Indien je erin trapt, kunnen ze je leren je wonden te likken. Leve de zachte heelmeesters; stalen zenuwen geen luxe. Zou men nog in IT gaan investeren dit jaar? Of is de groei er alweer uit? Wie het weet, mag het zeggen, maar de bankiers zwijgen in alle talen. Dat is hun vak. Dan maar naar het Wilde Westen. De rest van de maand gezonde woestijnlucht opsnui-

ven rond de canyons en op zoek naar tekenen van vroeger uit de losse pols uitgemoorde Indianen.

Niet gepasteuriseerdHoorde dat de Engelsen een nieuw soort melk hebben uitgevonden, langer houdbaar maar niet gepasteuriseerd. Daar kunnen dus ook menselijke wol-kenkrabbers gebouwd worden voort-aan. Maar pas op, geen garantie op een vernieuwde bovenkamer. Koeien melken en van een melkplas afkomen blijft een apart vak. Dat doe je niet met je vingers in je neus. Ik houd het zelf maar bij mijn appels en peren, de ci-der gist alweer de vaten uit en mislukte brouwsels kunnen altijd nog de destil-leerketel in. Louter voor de proeverij en eigen gebruik natuurlijk. Tenslotte loont het de moeite als CIO een cider office te runnen. Om die bovenkamer, maar ook de spijsvertering in bewe-ging te houden. Feel free eens een af-zakkertje te komen halen, goed voor de inspiratie.Enfin: koffers zijn gepakt, nog even laatste check en dan is het verstand op nul en blik op oneindig, op naar de vol-gende column. Zullen we het dan over service, zorg of intellect hebben in Ja-derland, of liever het gebrek daaraan? We zullen zien. In God we trust als de dollars maar rollen.

hEt loont dE moEitE als Cio een cider office te runnen

✒JAN PETER DE VALK is CIO van DHL Express in de Benelux en geeft in deze rubriek zijn visie op nieuws, trends en ontwikkelingen.

WAT GAAT U

ONTDEKKEN?

De Business Discovery benadering van QlikView maakt de belofte van BI werkelijk - door

de zakelijke gebruiker aan het roer te zetten. In tegenstelling tot traditionele BI, waar

slechts een paar mensen betrokken zijn bij het creëren van inzicht, realiseert Business

Discovery inzicht voor iedereen. Business Discovery gaat over het geven van toegang

tot noodzakelijke data aan werkgroepen, afdelingen of volledige business units, om zo

betere beslissingen te nemen.

Met QlikView kunnen bedrijven elk onderdeel van hun organisatie inzichtelijk maken, om

zo iedere eindgebruiker in staat te stellen slimmer en sneller dan ooit te werken.

qlikview.com

BD_AD_FINAL_215x285_NL.indd 1 19-07-11 14:38

178 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

‘dE jUIStE mEnSEn, allIantIes en teChnOlOGIeën’aCCEntuRE is EEn wEREld-wijd bEdRijf op hEt gEbiEd van managEmEntCon-sulting, tEChnologiE En outsouRCing. dat bEtEkEnt dat pRojECtEn samEn mEt dE klantEn van bEgin tot Eind woRdEn uitgEvoERd: adviEs hoE dE bEdRijfsvoERing van klantEn bEtER En EffiCiëntER kan, hElpt bij dE REalisatiE En dEsgEwEnst dE ovERnamE van hEt bEhEER van bEdRijfs-pRoCEssEn. bas tElgEnkamp is sinds mEdio 2010 diRECtEuR van dE tEChnologiEdivisiE.

Gebaseerd op een wereldwijd netwerk, op industrie-ervaring en specialistische kennis van elk type technologie, zet Accen-

ture de juiste mensen, vaardigheden, allianties en technologieën in ter onder-steuning van de businessdoelstellingen voor de top van het bedrijfsleven. Bas Telgenkamp is verantwoordelijk voor de IT-dienstverlening van Accenture in Nederland. Dit betreft het volledige spectrum van innovatieve en bewezen consulting en outsourcingsoplossingen, van IT-strategie tot de optimalisatie, het beheer en security van de onder-liggende infrastructuur, applicaties en data. Hiervoor was Telgenkamp direc-teur van Accenture Technology Solu- tions (ATS), het technologiecentrum van Accenture in Almere.

Hoe zouden jullie als bedrijf door de CIO het liefst worden gezien?“Accenture wordt graag gezien als le-verancieronafhankelijke, trusted advi-sor die doet wat ze belooft. Een partij met bewezen, wereldwijde ervaring en uitgebreide kennis van bedrijfsfunc-ties en industrieën – van elektronica tot chemie, van retail tot energie. Het is dit wereldwijde netwerk van kennis en delivery, onze drijvende kracht in

de adoptie van technologieën als cloud computing, analytics, mobility en web-oplossingen en onze sterke industriefo-cus wat ons onderscheidend maakt in de markt. Ieder project geeft ons nieuwe ervaring en motivatie voor het volgende, om samen met onze klanten tot passende, innovatieve oplossingen te komen. Oplossingen die er werkelijk toe doen en duurzaam verschil maken op het gebied van kostenbesparing, flexibiliteit en kwaliteitsverbetering.”

Noem twee zaken waarmee jullie de CIO in concrete zin vooruit kunnen helpen als het gaat om één of meer van de vijf I’s die het thema van de CIO Day vormen: Information, Intel-ligence, Inspiration, Innovation & In-teraction.“Allereerst over information: al jaren wordt gesproken over de toename van de hoeveelheid en snelheid van data. Daarnaast bepalen nieuwe technolo-gieën zoals cloud computing waar en wanneer we toegang krijgen tot data en waar deze wordt opgeslagen. Daar-naast is data meer ongestructureerd en complexer dan ooit, mede door de cloud, maar ook door trends als web en mobility. Dit gaat gepaard met bewe-ging en veranderingen in alle andere domeinen van IT. Het is echter die data en het belang van datakwaliteit die op dit moment meer dan ooit zelf een rol van betekenis krijgen en hoger op de agenda komen. Vijftig procent van wat er wordt uitgegeven in IT gaat over data. Alle CIO’s hebben hiermee te maken. Dat moet echter veel goed-koper met als doel meerwaarde uit die data te halen. Accenture helpt organi-saties al die ontwikkelingen te begrij-

pen en zich daarop snel aan te passen zodat zij efficiënter, transparanter en veiliger met hun data omgaan.”“Na data komen intelligentie en ana-lytics: technologie die in staat is gro-te hoeveelheden data te analyseren. Goede organisatie van de datastromen en data kunnen verwerken en com-bineren is echter essentieel voor het slagen van analytics. Alleen dan ben je in staat snelle en actuele inzichten te verkrijgen en prognoses te maken. Accenture helpt met de controle en het op orde krijgen en verwerken van de informatiestromen. En de inzet van analytics om uiteindelijk je voordeel te doen met de verkregen inzichten.”

Wat zijn jullie belangrijkste verbeter-punten?“Veel klanten kennen Accenture van succesvolle, grootschalige SAP-projec-ten. Binnen het werkveld technologie is de dienstverlening van Accenture ech-ter veel breder. Accenture Technologie heeft bijvoorbeeld ook sterke, strategi-sche partnerschappen met toonaange-vende leveranciers zoals Microsoft en Oracle. Daarnaast lopen we voorop in de integratie van technologieën van deze technologische bedrijven zoals Microsoft, Avanade, SAP, Oracle, EMC, Salesforce, SAS en meer. We verlenen bovendien diensten op het gebied van datacenters, beveiliging, testactivitei-ten, compliance, riskmanagement en infrastructuurconsulting. Wat betreft technologieën is Accenture ook ge-sprekspartner als het gaat om cloud, business intelligence, analytics, mobi-lity, sociale media en dergelijke.”

Hoe ziet jullie technologie- en/of busi-nessroadmap eruit?“Nu de tijd van de grote implementa-ties achter de rug is, verschuift de aan-dacht naar nieuwe toepassingen. Onze traditionele dienstverlening op het ge-bied van SAP zal veel meer gedreven worden door nieuwe technologieplat-formen zoals SAP/Business Objects en GRC. Ook trajecten zoals SAP-up- grades zullen een belangrijk deel hier-van uitmaken. Daarnaast zal de focus veel meer komen te liggen op ontwik-kelingen als SaaS, cloud, business in-telligence/analytics, en dergelijke. Het doel is onze klanten concrete oplos-singen te bieden op basis van nieuwe ontwikkelingen. Slagen bedrijven erin

wE woRdEn gRaag gEziEn als lEvERan-CiERonafhan-kElijkE tRus-tEd advisoR

BAS TELGENKAMP, DIRECTOR TECHNOLOGY ACCENTUREdIamOnd PArtnEr


bas tElgEnkamp

geboortejaar 1966 • bedrijf Accenture Nederland • functie Director Technology • opleiding commerciële economie • loopbaan sinds 2002 bij Accenture • omzet 558 miljoen euro (Nederland, 2010) • aantal medewerkers 2.400 • contactinformatie [email protected]

een goede infrastructuur en datacen-ters op te zetten, dan is er nog meer winst te behalen met verschillende vormen van procesgedreven IT waar-bij IT af te stemmen is op de business-behoeften. Accenture blijft daarbij de optimale mogelijkheden van zijn glo-bal-deliverynetwerk benutten waarin de outsourcings- en offshoringstrend zichtbaar blijft.

Wat zijn de kenmerken van een 5xI-gedreven CIO?“Kenmerkend aan de 5xI-gedreven CIO is zijn zeer sterke lijn met de business. De businessdoelstellingen goed be-grijpen en deze kunnen vertalen naar concrete businesscases. Zo iemand is op directieniveau gesprekspartner en kan vanuit de strategische directie-thema’s vertalingen maken vanuit een informatie- en technologieperspec-tief. Innovatief, communicatief, sterk businessgedreven denkvermogen en het kunnen tonen van leiderschap zijn noodzakelijke capaciteiten om te an-ticiperen op actuele en te verwachten ontwikkelingen, prioriteiten te stellen en begrijpelijke voorstellen te kunnen maken.”

Zou je nog wat willen toevoegen dan wel, zou je de CIO nog wat willen mee-geven?“Drie take-aways. De eerste is om te blijven durven innoveren. Het maakt het verschil tussen een succesvolle en minder succesvolle organisatie; het is de primaire manier om groei te re-aliseren. Benader innovatie daarom structureel en op een strategische ma-nier in relatie tot de groeien continu-iteitsdoelstellingen van de organisatie. Dan zul je erin slagen consistent ho-gere resultaten te behalen dan je con-currenten. Accenture noemt dat ‘high performance businesses’.”“De tweede is om gebruik te maken van nieuwe technologietoepassingen. CIO’s die sceptisch staan ten opzichte van nieuwe manieren om met data om te gaan en van opkomende tech-nologieën vormen een risico voor hun organisatie.” Lachend: “En ten slotte: werk met Accenture. Dan kun je niets anders dan het beste uit de hele wereld verwachten.”

Omdat de meest waardevOlle infOrmatie in uw dOcumenten vastgelegd is

In een tijd waarin de hoeveelheid informatie elke dag sneller groeit, wordt het steeds belangrijker om de juiste informatie altijd op de juiste plek te hebben. Zeker als u uw medewerkers optimaal hun tijd wilt laten benutten. Dus zullen ook uw werkprocessen en afdelingen beter met elkaar moeten kunnen samenwerken. Bij Ricoh zorgen we ervoor dat mensen, processen en technologie binnen een organisatie goed op elkaar afgestemd worden. We perfectioneren elk element om betere resultaten te krijgen. Dit noemen we ‘Managed Document Services’ waarmee we zorgen dat uw kosten beheersbaar blijven, uw opbrengsten vergroot kunnen worden en uw bedrijfsprocessen geoptimaliseerd worden. Meer weten wat Managed Document Services voor uw organisatie kunnen betekenen? Kijk dan op www.ricoh.nl/mds

ZORGEN WIJ ER VOOR VAN A TOT Z


‘mAAtSCHAP-PELIjk En bedrIjfsmatIG zInVOl’

sChnEidER ElECtRiC is wE-REldwijd spECialist op hEt gEbiEd van EnERgiEmanagE-mEnt. hEt bEdRijf biEdt gEïntEgREERdE oplossingEn om EnERgiE vEilig, bEtRouw-baaR, EffiCiënt, pRoduCtiEf En gRoEn tE makEn vooR mEERdERE maRktsEgmEntEn. ondER hEt motto ‘makE thE most of youR EnERgy’ hElpt sChnEidER ElECtRiC bEdRij-vEn hEt maximalE uit EnER-giE tE halEn. wim hEndRiksEn is vp it businEss bEnElux.

“Onze IT Business, be-ter bekend als APC by Schneider Electric, richt zich binnen Schneider

Electric op datacenters. Het bedrijf verzorgt de volledige technische in-richting van datacenters; van racks tot koeling en van monitoring van de gehele infrastructuur tot energiema-nagement. Energie speelt hierbij een belangrijke rol: de organisatie levert oplossingen die datacenters helpen om het energiegebruik – ook kostentech-nisch – te optimaliseren.Wim Hendriksen is als VP IT Business Benelux binnen Schneider Electric in staat om datacenterprofessionals aan de hand van prikkelende praktijkvoor-beelden te laten zien hoe zij kunnen inspelen op belangrijke ontwikkelin-gen en trends, zoals het invoeren van energiebesparende maatregelen.”

Hoe zouden jullie als bedrijf door de CIO het liefst worden gezien?“Schneider Electrics IT Business (APC) levert innovatieve oplossingen voor het inrichten van datacenters. Twee doel-stellingen staan hierbij centraal: het realiseren van maximale beschikbaar-heid en het maximaliseren van het ren-

dement op de investeringen. Schneider Electric helpt CIO’s bij het inrichten en beheren van de technische infrastruc-tuur in het datacenter, die noodzake-lijk is om de businessprocessen van de organisatie optimaal te ondersteunen. Hierbij is een hoofdrol weggelegd voor managementsoftware die het mogelijk maakt het datacenter op merkonaf-hankelijke wijze te monitoren en te be-heren. Hiermee hebben CIO’s altijd en tegen lage kosten een volledig inzicht in de prestaties van het datacenter. Schneider beperkt zich niet tot enkel het beheren en monitoren van de tech-nische infrastructuur van het datacen-ter, maar zorgt ook voor de integratie met de managementomgevingen die bedoeld zijn voor het beheren van de IT-infrastructuur, waaronder applica-ties, servers en het netwerk. Hierdoor ontstaat één allesomvattend inzicht in de status en de prestaties van het vol-ledige datacenter.”

Noem twee zaken waarmee jullie de CIO in concrete zin vooruit kunnen helpen als het gaat om één of meer van de vijf I’s die het thema van de CIO Day vormen: Information, Intel-ligence, Inspiration, Innovation & In-teraction.“Met name inspiration, innovation en interaction springen eruit. Datacenters vormen een cruciaal onderdeel van de informatiehuishouding van bedrijven en instellingen. De prestaties van een organisatie zijn in sterke mate afhan-kelijk van de kwaliteit en beschikbaar-heid van de technische infrastructuur in het datacenter. Bedrijven en instel-lingen hebben evenwel te maken met

een flinke druk op budgetten. Daar-naast hebben zij een maatschappelijke behoefte tot het besparen van energie en een toenemende druk om maat-schappelijk verantwoord te onderne-men. Dit stelt nieuwe eisen aan het datacenter. Dankzij nieuwe technolo-gische ontwikkelingen kunnen CIO’s niet alleen aan deze eisen en wensen voldoen, maar kunnen zij nog een stap verder gaan. Zodat zij op een positieve manier onderscheidend vermogen kunnen creëren voor hun organisatie.”“Schneider Electric’s IT Business is een partner voor CIO’s om tot maat-schappelijk zinvolle en bedrijfsmatig aantrekkelijke oplossingen voor het datacenter te komen. Kernwoorden hierbij zijn innovatie, inspiratie en een interactieve manier van samenwer-ken. Zodat gezamenlijk tot technisch, bedrijfsmatig én maatschappelijk optimale keuzes voor het datacen-ter kan worden gekomen. En waarbij op basis van continue monitoring de maatschappelijke, technische en be-drijfseconomische prestaties van het datacenter ook altijd op het gewenste niveau kunnen worden gehouden.”

Wat zijn jullie belangrijkste verbeter-punten?“We zijn als bedrijf in de afgelopen tien jaar veranderd van een bedrijf dat single-phase uninterruptible po-wer supplies (UPS’en) leverde, naar een bedrijf dat oplossingen levert voor energie-efficiëntie in de serverruimtes en datacenters. Vier jaar geleden zijn we overgenomen door Schneider Elec-tric. Laatstgenoemde organisatie is de afgelopen tien jaar druk bezig geweest om bedrijven te kopen die oplossingen bedenken voor totale energievraag-stukken in verschillende domeinen. De verschillende domeinen daarin zijn da-tacenters, veiligheid, energiemanage-ment, gebouwenbeheer en proces- en machinemanagement. Sinds drie jaar ontwikkelen we ons richting totale energiemanagementoplossingen; dus het totale energie-efficiëntievraagstuk voor gebouwen en kantoren.”

Hoe ziet jullie technologie- en/of busi-nessroadmap eruit?“Als bedrijven geen actie ondernemen, zal hun energieverbruik tegen 2050 verdubbelen. Daarnaast verwachten we in de toekomst vanuit de overheid

WIM HENDRIKSEN, VP IT BUSINESS BENELUX SCHNEIDER ELECTRIC

als bEdRijvEn gEEn aCtiE on-dERnEmEn, zal hun energiever-bruik tegen 2050 verdubbelen

platInum PArtnEr

182 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

wim hEndRiksEn

geboortejaar 1967 • bedrijf Schneider Electric • functie Vice President IT Business Benelux • opleiding TU Delft - Telecommunicatie • loopbaan AT&T, Lucent, Avaya, APC, Schneider Electric • omzet Ruim 19,6 miljard euro wereldwijd in 2010 • aantal medewerkers Ruim 10.000 wereldwijd • contactinformatie 0347-325 200, www.apc.com/nl

regelgeving om de CO2-uitstoot aan-zienlijk te verminderen. Door als ge-bruiker anders om te gaan met energie, zijn aanzienlijke besparingen te reali-seren. Energiemanagement is daarom een belangrijk thema voor de komende jaren – ook voor het datacenter.”“De technische infrastructuur van het datacenter bestaat uit een groot aan-tal systemen en componenten. Deze zijn alle noodzakelijk om tot het ge-wenste prestatieniveau en maximale beschikbaarheid van het datacenter te komen. Maar ieder systeem en iedere component verbruikt ook energie. De komende jaren is het in het datacenter zaak om tot een optimaal evenwicht te komen tussen drie aspecten: beschik-baarheid, energiekosten en milieube-lasting. Daarom ontwikkelt APC by Schneider Electric oplossingen die het energieverbruik van het datacenter drastisch verminderen, terwijl tege-lijkertijd de beschikbaarheid van het datacenter verder wordt verbeterd en de milieubelasting fors wordt terug-gebracht.”

Wat zijn de kenmerken van een 5xI-gedreven CIO?“De CIO staat anno 2011 voor interes-sante uitdagingen. Enerzijds is het datacenter belangrijker dan ooit voor het optimaal kunnen presteren van de organisatie. Anderzijds staan de budgetten onder druk en wordt een dringend beroep op de CIO gedaan om de belasting die het datacenter op het milieu veroorzaakt – energieverbruik, uitstoot van schadelijke stoffen, enzo-voort – te verkleinen. Dit lijkt een las-tige tegenstelling, maar steeds meer CIO’s ontdekken dat dankzij nieuwe innovatieve technologieën beide doel-stellingen juist in het verlengde van elkaar liggen.”

Zou je nog wat willen toevoegen dan wel, zou je de CIO nog wat willen mee-geven?“Het moderne datacenter kan dankzij nieuwe technologische ontwikkelin-gen zowel goedkoper werken, minder energie verbruiken als minder druk op het milieu veroorzaken. Tegelijkertijd kunnen CIO’s hiermee een nog betere ondersteuning van de organisatie rea-liseren.”

LIGHTERLIGHTERNIMBLERFASTERSMARTERFASTERBOLDERGREENERBRAVERLEANERBETTERWITHSAP

THE BESTRUN

SAP HELPS THE WORLD’S GREATEST COMPANIESDO WHAT THEY DO BEST, EVEN BETTER.

BETTERWITHSAP

Of het nu gaat om bedrijven te helpen innoveren, transformeren, optimaliseren of beter te concurreren, SAP heeft maar één doel – elke organisatie een ‘best-run business’ maken.

Dat doen we met krachtige innovaties op gebieden als cloud computing, business intelligence, mobile en in-memory technology.

Ontdek wat SAP voor u kan betekenen op www.sap.nl

© 2

011

SAP

AG. S

AP a

nd th

e SAP

logo

are

trad

emar

ks a

nd re

gist

ered

trad

emar

ks o

f SAP

AG

in G

erm

any

and

seve

ral o

ther

coun

tries

.

LIGHTERLIGHTERNIMBLERFASTERSMARTERFASTERBOLDERGREENERBRAVERLEANERBETTERWITHSAP

THE BESTRUN

SAP HELPS THE WORLD’S GREATEST COMPANIESDO WHAT THEY DO BEST, EVEN BETTER.

BETTERWITHSAP

Of het nu gaat om bedrijven te helpen innoveren, transformeren, optimaliseren of beter te concurreren, SAP heeft maar één doel – elke organisatie een ‘best-run business’ maken.

Dat doen we met krachtige innovaties op gebieden als cloud computing, business intelligence, mobile en in-memory technology.

Ontdek wat SAP voor u kan betekenen op www.sap.nl

© 2

011

SAP

AG. S

AP a

nd th

e SAP

logo

are

trad

emar

ks a

nd re

gist

ered

trad

emar

ks o

f SAP

AG

in G

erm

any

and

seve

ral o

ther

coun

tries

.

184 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

‘wErELdwIjd VeIlIG en effICIënt’

bt laat bEdRijvEn En oRgani-satiEs vEilig, EffiCiënt En bE-tRouwbaaR CommuniCEREn. ovERal tER wEREld. ook in nEdERland, bElgië En luxEm-buRg. in nEdERland is bt EEn kRaChtigE spElER; aanwEzig sinds dE EERstE pRivatisE-Ring van dE tElECommaRkt En dE huidigE nummER twEE op dE wan-maRkt. dE wE-REldwijdE ERvaRingEn mEt stEEds ComplExER woRdEn-dE CommuniCatiEnEtwERkEn En diEnstEn woRdEn daaRbij vERtaald naaR ConCREtE op-lossingEn. Edwin hagEman is sinds bEgin dit jaaR CEo van bt bEnElux.

BT Benelux, met kantoren in Brussel, Amsterdam en Luxem-burg, biedt bedrijven en orga-nisaties in de publieke sector

een uitgebreid dienstenportfolio, be-staande uit netwerken IT-diensten, professional services (detachering, consultancy en infrastructuurintegra-tie) en wholesale-activiteiten. De orga-nisatie beschikt over drie datacenters, een state-of-the-art omvangrijk lokaal eigen netwerk en een professional-ser-vicesdivisie bestaande uit meer dan 500 consultants en ict-specialisten.

Hoe zouden jullie als bedrijf door de CIO het liefst worden gezien?“Als een zakelijke dienstverlener die, zowel door zijn oplossingen als door de transparante manier waarop het com-municeert, een onlosmakelijk onder-deel uitmaakt van de ict-community. Een wereldwijde organisatie met enor-me innovatiekracht, die lokaal flexibel is en die levert. Die zijn innovatiekracht vertaald heeft in een begrijpelijk port-folio rond belangrijke klantthema’s zo-als BT Connect, BT Compute, BT Con-tact, BT One en BT Assure. Een bedrijf

dus dat met zijn klanten meedenkt, om samen te komen tot innovatieve ict-oplossingen die de bedrijfsvoering op-timaal ondersteunen.”“Een transparant bedrijf ook, dat zo direct mogelijk communiceert met de CIO. Dit doen we onder meer via ons Let’s Talk-platform. Tijdens de BT Business Day, in samenwerking met CIO Magazine, was het duidelijk dat deze transparante manier van com-municeren de dialoog met onze klan-ten ten goede komt. Daarnaast willen we gezien worden als een bedrijf dat iets terugdoet voor de samenleving. Dit uit zich bijvoorbeeld in ons wereld-wijde CSR-programma dat ook lokaal wordt uitgedragen. Denk aan de meer-jarenovereenkomst (MJA) om ons energieverbruik terug te dringen, en ons partnership met de Johan Cruyff Foundation.”

Noem twee zaken waarmee jullie de CIO in concrete zin vooruit kunnen helpen als het gaat om één of meer van de vijf I’s die het thema van de CIO Day vormen: Information, Intelligence, In-spiration, Innovation & Interaction.“Denk voor wat betreft information en intelligence aan het recente onderzoek dat wij hebben laten uitvoeren door IDC, dat gepresenteerd is op de BT Business Day. Het rapport What’s on the mind of the Dutch CIO? kan worden gedownload via onze website. Vooral Mobility sprong eruit als het belang-rijkste hoofdpijnpunt voor de CIO.”“Innovatie is daarnaast al jaren ons stokpaardje. We hebben dan ook een van de grootste R&D-centra wereld-wijd en ontwikkelen op basis van ons open innovatiemodel samen met onze klanten, leveranciers en de weten-schap. Op het gebied van mobility, de nummer 1-uitdaging voor de CIO, is BT een voorloper op het gebied van consumerization met producten en oplossingen als BT MobileXpress SVA. Daarnaast lanceerden we enige tijd geleden BT On Demand Compute, een innovatieve cloud-based oplossing. En we gebruiken innovatieve, duurzame oplossingen in onze datacenters.”

Wat zijn jullie belangrijkste verbeter-punten?“Klantentevredenheid is voor ons een punt waar we steeds op willen blijven verbeteren. CIO’s willen innoveren en

groeien, en willen snel en vakkundig geholpen worden. Een efficiënte custo-mer support blijft de ruggengraat van een goede dienstverlening. Daarom hebben we enkele jaren terug het zoge-noemde Right First Time-programma gestart, met opmerkelijke resultaten als gevolg, die worden gestaafd door instituten zoals Current Analysis.”“Daarnaast blijven we continu investe-ren in het eerder genoemde portfolio, lokaal en internationaal. Denk aan de vergroting van onze datacentercapaci-teit in Nederland, de uitbreiding van onze professional-servicesdivisie, in sectorspecifieke oplossingen en de in-vesteringen die we doen in zowel de Aziatische, als Latijns-Amerikaanse regio.”

Hoe ziet jullie technologie- en/of busi-nessroadmap eruit?“Mede met het oog op de economische situatie blijft BT mogelijkheden bieden om klanten te helpen bij het verminde-ren van kosten en het verbeteren van de efficiëntie. Zo zijn we goed toege-rust om te reageren op de toenemende CIO-eisen voor innovatie en groei. De vraag naar netwerkgebaseerde IT-diensten blijft groeien, nu klanten steeds vaker de behoefte hebben hun communicatiestromen bijeen te bren-gen. Bovendien wensen ze dat deze diensten veilig, efficiënt en wereldwijd geleverd worden.”“Een groot deel van de CIO’s verwacht dat de meerderheid van hun applicaties en infrastructuur op de middellange termijn vanuit de cloud betrokken kan worden. We blijven onze visie op het gebied van cloudservices verfijnen en bieden bovendien een praktische, ge-

wE zijn EEn onlosmakElijk ondERdEEl van de coMMunity van ict-beslis-sers

EDWIN HAGEMAN, CEO BT BENELUXplatInum PArtnEr


Edwin hagEman

geboortejaar 1970 • bedrijf BT • functie CEO • opleiding bachelor, master international business • loopbaan KPN (NL), KPN (VS), Infonet, BT • aantal medewerkers 1.600 • contactinformatie 0031 (0)88 2128000, www.bt.nl

balanceerde aanpak voor bedrijven die de stap wagen. Een voorbeeld hiervan is ons product BT Radianz: de groot-ste beheerde cloudoplossing voor de financiële dienstverlening ter wereld.”“In regio’s als Azië en Latijns-Ame-rika breiden we onze portfolio op het moment significant uit. In Latijns-Amerika nemen we niet alleen 250 nieuwe mensen aan, waaronder hoog-gekwalificeerde professional-service-specialisten, maar zullen we ook onze netwerkdekking uitbreiden door het aantal MPLS ‘points of presence’ met ongeveer 20 procent te verhogen en in 21 nieuwe steden Ethernet-diensten te lanceren. Ook zullen we drie nieuwe Centres of Excellence opzetten voor betere ondersteuning van regionale behoeften en meer dan 30 nieuwe producten en diensten introduceren. Ook brengen we wholesale-diensten op de markt, die afgestemd zijn op de behoeften van regionale telecomope-rators.Wij investeren dus in gebieden waar onze klanten naartoe gaan.”

Wat zijn de kenmerken van een 5xI-gedreven CIO?“Een 5xI-gedreven CIO is een IT-be-stuurder die zich in deze snel veran-derende wereld continu op de hoogte houdt van de laatste ontwikkelingen en via sociale media de interactie op-zoekt met zijn peers en het omringen-de ecosysteem. Wij hebben geprobeerd op die trend in te spelen met de oprich-ting van ons Let’s Talk-platform, via ons blog, waar gastbloggers ook wel-kom zijn, en de LinkedIn Group. Uiter-aard zijn we ook actief op Twitter via http://twitter.com/#!/LetsTalk_BT en kan de CIO BT Benelux zelfs vinden op Facebook.” Zou je nog wat willen toevoegen dan wel, zou je de CIO nog wat willen mee-geven?“CIO’s kunnen via genoemde online-platforms hun ideeën en meningen ventileren en met elkaar en ons in dis-cussie gaan.”

Copyright ©2011, salesforce.com, inc. Salesforce, salesforce.com, Chatter, and chatter.com are trademarks of salesforce.com, inc. ©2011 Dipdive Inc. All rights reserved. iPad is a registered trademark of Apple Inc.

Do impossible things as a team.

“Salesforce Chatter on an iPad makes collaborating with 18,500 employees easy.”

Enrique Salem President and CEO, Symantec

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

page1-nl.pdf 1 10/10/2011 10:52


‘CrEAtIEf meedenken met de CIO’

CisCo is wEREldwijd maRkt-lEidER op hEt gEbiEd van nEtwERkoplossingEn. dEzE vERandEREn dE maniER waaRop mEnsEn mEt ElkaaR vERbondEn zijn, CommuniCE-REn En samEnwERkEn. joost hERmans is vERantwooRdE-lijk vooR hEt topsEgmEnt van dE nEdERlandsE zakElij-kE maRkt En dE RElatiEs mEt nEdERlandsE multinatio-nals. hij liCht toE hoE CisCo Cio’s kan hElpEn om it in tE zEttEn als stRatEgisCh mid-dEl vooR innovatiE En gRoEi.

Netwerken zijn een essentieel onderdeel van onze communi-catie. Cisco’s oplossingen, ge-baseerd op het internet proto-

col (IP), vormen hiervoor de basis. De hardware, software en diensten van de netwerkleverancier worden ingezet om internetoplossingen te creëren die in-dividuen, bedrijven en landen in staat stellen om hun productiviteit te verho-gen, klanttevredenheid te vergroten en hun concurrentiepositie te versterken. Het is Cisco’s ambitie om de manier te veranderen waarop mensen en organi-saties werken, leven, spelen en leren.

Hoe zouden jullie als bedrijf door de CIO het liefst worden gezien?“Het kenmerk van succesvolle organi-saties is dat ze continu vooruit kijken, vroegtijdig trends en ontwikkelingen in de markt signaleren en in staat zijn om hier direct op in te spelen. In deze tijd, waarin ontwikkelingen elkaar in hoog tempo opvolgen, zijn wendbaar-heid en flexibiliteit dus belangrijker dan ooit. Wij willen CIO’s graag hel-pen IT in te zetten als strategisch mid-del om die wendbaarheid te realiseren, waarde toe te voegen, en hiermee de groei van de organisatie maximaal te ondersteunen.”

“Allereerst is het voor een CIO van be-lang dat hun partners beschikken over innovatiekracht en financieel stabiel zijn. Vanuit Cisco investeren wij jaar-lijks ruim 5 miljard dollar in R&D. Dit zie je terug in de kwaliteit en innova-tiviteit van onze producten, ook op het gebied van provisioning, beheer en ondersteunende diensten. De toe-gevoegde waarde zit dus niet alleen in innovatie, maar ook in de verlaging van de total cost of ownership en ver-hoging van de productiviteit.”“Het belang van het netwerk neemt toe. Een intelligent netwerk vormt de basis voor mobiliteit, samenwerking inclusief het gebruik van video, en vir-tualisatie / cloud computing. Wij zijn een key speler op deze drie gebieden. Daarnaast is ons go-to-marketmodel samenwerken met gespecialiseerde partners die beschikken over exper-tise rondom een specifieke technologie of marktsegment. Wij zijn, kortom, als geen ander toegerust om de CIO te adviseren en creatief met CIO’s mee te denken in het ontwerpen en realiseren van de juiste oplossingen.”

Noem twee zaken waarmee jullie de CIO in concrete zin vooruit kunnen helpen als het gaat om één of meer van de vijf I’s die het thema van de CIO Day vormen: Information, Intel-ligence, Inspiration, Innovation & In-teraction.“We leven in een samenleving die ge-richt is op interactie, ‘connected’ zijn. Altijd, overal, en op elke gewenste ma-nier. Deze behoefte aan interactie en het continu met elkaar in contact kun-nen staan, zie je terug in het bedrijfs-leven. De corporate IT-infrastructuur moet deze behoefte optimaal onder-steunen. Dit uitgangspunt staat cen-traal in Cisco’s strategie. Het netwerk is niet langer puur een netwerk dat computers met elkaar verbindt, maar een netwerk van mensen. Een ‘human network’, zoals wij dit noemen. Onze producten zijn erop gericht mensen en hun expertise realtime bij elkaar te brengen. Via telefoon, video, enter-prise social software. Met als doel om sneller en beter beslissingen te nemen, en het onderscheidend vermogen van de organisatie verder te vergroten.”“Innovatie ligt besloten in Cisco’s DNA. Op architectuur- en op product-niveau. In het netwerk zelf. Het intel-

ligente netwerk vormt de basis voor nieuwe, onbegrensde manieren van samenwerken. Voor mobiliteit – uni-fied access en bring your own device – en met unified fabric, unified compu-ting in het datacenter en de cloud. Op een veilige, beheersbare, betrouwbare, schaalbare en kosteneffectieve wijze.”

Wat zijn jullie belangrijkste verbeter-punten?“We hebben de hoogste klanttevreden-heidsbeoordeling in de industrie. Hier zijn we natuurlijk bijzonder trots op. Maar we kunnen niet genoeg aandacht blijven besteden aan het verbeteren van onze samenwerking met klanten en partners. Samen met onze partners actief naar onze klanten luisteren, en commerciële creativiteit aan de dag leggen als het gaat om het aanreiken van oplossingen voor onze klanten. Naast betrouwbaarheid en continuï-teit, staat dit centraal in onze samen-werking met klanten.”

Hoe ziet jullie technologie- en/of busi-nessroadmap eruit?“Vanuit Cisco richten wij ons op vijf prioriteiten: onbegrensde netwerken of borderless networks die het hart oftewel de core vormen van een IT-infrastructuur, samenwerking (colla-boration), datacentervirtualisatie en cloud computing, architecturen voor businesstransformatie, en video. Vei-ligheid, mobiliteit en duurzaamheid spelen hierbij een essentiële rol.”“Deze prioriteiten sluiten naadloos aan bij de onderwerpen die momenteel boven aan de agenda staan van de CIO. Als ik kijk naar de enterprise, gaat het hierbij om security, ook in combina-tie met de toenemende mobiliteit van werknemers en concepten als bring your own device, het reduceren van de

JOOST HERMANS, DIRECTEUR ENTERPRISE CISCO

innovatiE ligt besloten in cisco’s dna

platInum PArtnEr

188 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

joost hERmans

geboortejaar 1968 • bedrijf Cisco • functie Directeur Enterprise • opleiding Wiskunde (Universiteit Utrecht), MBA (Rotterdam School of Management) • loopbaan KPN, Cisco • omzet 43 miljard dollar (in het afgelopen fiscale jaar 2011) • aantal medewerkers 71.825 • contactinformatie www.cisco.nl

fysieke ruimte en het stroomverbruik van het datacenter en ontwikkelingen richting virtualisatie en cloud compu-ting, en de inzet van video in combina-tie met andere samenwerkingstools.

Wat zijn de kenmerken van een 5xI-gedreven CIO?“Succesvolle organisaties worden ge-kenmerkt door continue innovatie. IT maakt deze innovatie en de benodigde wendbaarheid mogelijk. Dit vormt tenslotte de businessrelevantie van IT. Succesvolle CIO’s weten deze relevantie over te brengen op hun peers en drijven de inzet van IT voor de business.”“We leven in een samenleving die ge-richt is op interactie, op continu met elkaar in contact staan. De jongere ge-neratie maakt maximaal gebruik van alle tools die dit mogelijk maken. Door ervoor te zorgen dat de werkomgeving het gebruik van deze tools ondersteunt, kunnen organisaties de talenten en ex-pertise van alle werknemers optimaal benutten. Nu en in de toekomst.”

Zou je nog wat willen toevoegen dan wel, zou je de CIO nog wat willen mee-geven?“Be bold.”

Secure, global IT and Communications solutions for a more agile business.

Mobile workers crisscrossing the world. Suppliers on numerous continents. Vast amounts of data gathered and shared continuously. The security risks are staggering. Partnering with Verizon—just as 96 percent of the Fortune 1000 does—can help. From securing mobile access and backend data to providing security assessments, we can improve protection while helping reduce costs. And with IP reach into 2,700 cities worldwide, our risk-management solutions offer you the confidence needed to move ahead quickly and aggressively, virtually anywhere.

Verizon: connecting systems, machines, ideas, and people worldwide for altogether better outcomes. verizonbusiness.com

You have plenty of things to worry about. Sensitive data roaming the

world shouldn’t be one of them.

altogetherbetter

ad_horizontal_security.indd 1 15-10-2010 10:35:42

190 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

‘kLAntEn- tEVrEdEn-HEId Is Onze drIjfVeer’

Cognizant is EEn snElgRoEi-EndE lEvERanCiER van infoR-matiEtEChnologiE, it-infRa-stRuCtuuR, Consulting- En businEss-pRoCEss- outsouRCingsERviCEs. dE mEdEwERkERs van Cognizant tEChnology solutions on-dERstEunEn dE businEss van klantEn dooR dE inzEt van diEpgaandE kEnnis van inno-vatiE En tEChnologiE. manoj mEhta is CountRymanagER En dE dRijvEndE kRaCht aChtER dE stERkE gRoEi diE Cognizant dooRmaakt in dE bEnElux.

Met meer dan vijftig global-deliverycenters en ruim 118.000 werknemers, combineert Cognizant een

uniek leveringsmodel met een grote focus op klantentevredenheid. De or-ganisatie heeft een NASDAQ100- en S&P500-notering. De omzet van Cog-nizant Technology Solutions is ten opzichte van 2009 met 40 procent ge-groeid tot 4,59 miljard dollar in 2010. Het behoort daarmee tot Forbes’ Fas-test Growing 25 Tech Companies en is snel stijgend op de Fortune 500-lijst.

Hoe zouden jullie als bedrijf door de CIO het liefst worden gezien?“Als een klanten relatiegerichte busi-nesspartner herdefiniëren we de ma-nier waarop bedrijven de voordelen van global services ervaren. Cognizant staat garant voor een vertrouwd part-nerschap, maar ook voor kostenreduc-ties en hogere businessresultaten. We onderscheiden ons door zestien jaar ervaring en de combinatie van ons zo-genoemde Two-in-a-Box-relatiemodel met een naadloze wereldwijde de-livery. Deze unieke partnershiparchi-

tectuur zorgt voor een voortdurende afstemming met de klant en door mid-del van onze Return on Outsourcing-methodologie (ROO) wordt voortdu-rend de waarde van de uitbesteding gemonitord.”“Onze financiële successen, onder-nemende instelling en krachtig ma-nagement resulteren in een continue innovatiestroom, nieuwe diensten en een grotere waardecreatie. Onze ser-vice delivery wordt ondersteund door Cognizant 2.0: een web 2.0-gebaseerd platform dat het delen van kennis en collaboratie tussen teams over de hele wereld mogelijk maakt. We onder-steunen met onze global delivery, zo-wel onsite als offshore, een 7x24-uurs dienstverlening. Cognizant kenmerkt zich door een bij uitstek mondiaal en multicultureel personeelsbestand en management. We worden wereldwijd geroemd vanwege onze transitie- en kennisoverdrachtprocessen en de sterke culturele fit met onze klanten. Verder hebben we een diepgaande do-mein- en industriekennis.”

Noem twee zaken waarmee jullie de CIO in concrete zin vooruit kunnen helpen als het gaat om één of meer van de vijf I’s die het thema van de CIO Day vormen: Information, Intelligence, In-spiration, Innovation & Interaction.“Belangrijk is het bewezen vermogen om service-innovatie te leveren. Cog-nizant heeft laten zien dat het in staat is om voortdurend nieuwe diensten te introduceren bij klanten: IT-infrastruc-tuurservices, business-processoutsour-cing, knowledge-processoutsourcing en cloud computing. Dit is in deze tijden, waarin klanten proberen zich te wape-nen tegen een zwakke economie, van groot belang. Bedrijven zijn nog steeds op zoek naar manieren om kosten te drukken en de productiviteit te verho-gen. Cognizant heeft bewezen over de benodigde ervaring en kennis te be-schikken om klanten door deze uitda-gende economische tijden te loodsen.”“Ons sterk klantgerichte front-end-team, van meer dan 750 cliëntpart-ners en accountmanagers, biedt twee belangrijke mogelijkheden. Ten eerste zijn we, door nauw verbonden te blij-ven met onze klanten, in staat om heel snel nieuwe diensten te introduceren. Ten tweede hebben we dankzij het mo-del van een sterke klantintimiteit een

uitstekende voeling met de markt. On-afhankelijke klantentevredenheidson-derzoeken tonen aan dat we superieure IT-diensten leveren tegen significant lagere kosten. Dat biedt onze klanten een hoge mate van operationele wend-baarheid en de mogelijkheid om zich te focussen op de kerncompetenties die bijdragen aan hun groei.”

Wat zijn jullie belangrijkste verbeter-punten?“Onze toewijding om zo goed mogelijk te kunnen voldoen aan de wensen en eisen van de klanten, maakt dat we al-tijd werken aan het verbeteren van onze diensten. Ons Two-in-a-Box-klantrela-tiemodel – waarbij de kracht van onze onshore en offshore deliveryorganisa-ties wordt gecombineerd – zal in toene-mende mate ondersteund worden met consultancydiensten. Hierdoor zullen we klanten beter kunnen helpen bij het ontdekken en inzetten van oplossingen; zowel tactisch als voor de lange termijn. Oplossingen, die nodig zijn voor de suc-cesvolle executie van hun business- en IT-strategieën, hun sourcingsaanpak en hun eigen CIO-agenda.”“Op basis van ons bekroonde global-de-liverymodel zullen we bovendien streven naar een hogere mate van ‘glocalisering’, waarbij meer lokale resources worden toegevoegd aan mondiale teams, om zo beter te kunnen voldoen aan de lokale of regionale wensen van onze klanten.”

Hoe ziet jullie technologie- en/of busi-nessroadmap eruit?“De manier waarop bedrijven wer-ken en waarde leveren is nog nooit zo dynamisch geweest: globalisering, cloud computing en social computing, nieuwe workforce demographics en een onrustige economie hebben alles veranderd. Om zich te kunnen voorbe-reiden op de toekomst, heroverwegen organisaties momenteel hoe ze techno-logie en businessservices moeten defi-niëren, inzetten, sourcen en managen. Wij kunnen vooruitstrevende bedrij-ven helpen met nieuwe oplossingen en perspectieven om door de uitdagingen en kansen heen te navigeren.” “Onze business process as a services (BpaaS’s) ondersteunen complexe, hoogwaardige en kennisintensieve taken. BPaaS combineert applicaties, platforms, infrastructuur, kennispro-cessen en domeinexpertise voor een

MANOJ METHA, COUNTRYMANAGER BENELUX COGNIZANTplatInum PArtnEr


manoj mEhta

bedrijf Cognizant Technology Solutions • functie Country Manager Benelux • omzet 4,59 miljard dollar (2010) • aantal medewerkers meer dan 118.000 (juli 2011) • contactinformatie www.cognizant.com

hogere businessefficiëntie en een gro-ter innovatief vermogen. Voorbeelden: management van klinische data in de gezondheidssector, slimme meters bij energiebedrijven en hypotheekver-strekking bij banken.”

Wat zijn de kenmerken van een 5xI-gedreven CIO?“De manier waarop bedrijven werken zal de komende jaren grondig verande-ren. Onder invloed van de virtualise-ring van het werk en de verschuiving van het gebruik van IT uit de privéom-geving naar de bedrijfsomgeving zal er een nieuwe benadering van pro-ductiviteit en concurrentievoordeel ontstaan. Traditionele waardeketens, vaak in handen van één onderneming, zullen plaatsmaken voor netwerken van bedrijven die ieder hun eigen ex-pertise leveren. Door deze ontwikke-lingen zal de dynamiek van het werk veranderen.”“In The Future of Work beschrijft Cog-nizant hoe ondernemingen kunnen inspelen op deze trends. De volgende vier trends worden onderscheiden: virtualisering, globalisering van zowel de onderneming als de banden van de onderneming met leveranciers en me-dewerkers, de millennial mindset van jongeren tussen de 15 en 35 die zijn opgegroeid met technologie en zaken uit het privéleven in de werksfeer ver-wachten, en tot slot de nieuwe techno-logie. Elke onderneming, en dus ook de CIO, heeft op de een of andere ma-nier met deze vier trends te maken en zal hierop moeten anticiperen.”

Zou je nog wat willen toevoegen dan wel, zou je de CIO nog wat willen meegeven? “De rol van de CIO is aan het veran-deren. Veel trends in het toekomstig werken zijn IT-gedreven. In steeds meer organisaties zie je dat de link tussen de CFO, die controleert, en de CIO hierdoor verbroken wordt. De CIO wordt een meer volwaardig lid van de raad van bestuur en is niet langer degene die zorgt dat de mainframes blijven draaien en iedereen een laptop heeft. Hij of zij moet zorgen dat de on-derneming, met behulp van IT, nieuwe producten en diensten ontwikkelt die tegemoetkomen aan de vraag van de consument van morgen. IT verandert hiermee langzaam van kostenpost in profitcenter.”

Flexibele en gebruiksvriendelijke geïntegreerde datacenters van Schneider ElectricDe enige geïntegreerde infrastructuur die uw bedrijf op de voet volgt

Schneider ElectricTM heeft moderne datacenters opnieuw gedefinieerd. We

hebben Facilities en IT op unieke wijze aan elkaar verbonden met een end-

to-end architectuur ondersteund door all-in-one managementsoftware. Het

resultaat? Maximale beschikbaarheid en maximale energie-efficiency.

Wij noemen dit holistische systeem ‘de fysieke datacenterinfrastructuur’.

Deze aanpak verandert niet alleen het datacenter als systeem, maar ook

het dagelijkse werk van de datacenter manager. Zo is deze infrastructuur

eenvoudig en snel te implementeren. Bovendien profiteren managers met de

managementsoftware van een totaaloverzicht, van rack tot rij en van ruimte tot

gebouw. En de infrastructuur is flexibel, zodat goed kan worden ingespeeld op

de specifieke behoeften van uw bedrijf - vandaag én morgen.

©2011 Schneider Electric. All Rights Reserved. Schneider Electric, APC, InfraStruxure, and Business-wise, Future-driven are trademarks owned by Schneider Electric Industries SAS or its affiliated companies. • 998-4729 Lange Dreef 15e, 4131 NJ Vianen. T 0800 023 25 09. E [email protected]

10 manieren waarop uw datacenter Business-wise, Future-drivenTM kan worden. Download de tips van onze experts!

Ga naar www.SEreply.com code 97605T of bel 0347 325 200

Introductie van de enige geïntegreerde fysieke datacenterinfrastructuur

Waarom datacenters van Schneider Electric?

> Vermindering van de ontwerpen implementatie-periode van maanden naar slechts enkele weken

> Out-of-the-box configuratie met geïntegreerde software

> Bewezen expertise, erkend “thought leadership” en services gedurende de gehele productcyclus, geleverd door één organisatie

APC by Schneider ElectricTM is pionier op het gebied van modulaire datacenterinfrastructuur en innovatieve koeltechnologie. De producten en oplossingen, waaronder InfraStruxureTM, maken deel uit van het IT-portfolio van Schneider Electric.

Business-wise, Future-driven.TM

APC11-1392 Adv aangepast.indd 1 10-10-11 13:31


‘VoorkEUrS-LEVErAnCIEr VOOr It en dIenstVerle-nInG’

CsC is EEn wEREldlEidER op hEt gEbiEd van iCt-diEnstvER-lEning. CsC’s missiE is om op-dRaChtgEvERs uit hEt (intER)nationalE bEdRijfslEvEn En dE ovERhEid tE ondERstEu-nEn mEt iCt-maatwERkoplos-singEn, businEss solutions En sERviCEs; daaRbij gEbRuik-makEnd van dE niEuwstE tEChnologiEën En CsC’s gEavanCEERdE CapaCitEitEn. hERman lEvERt is sinds 2010 wERkzaam bij CsC nEdER-land als diRECtEuR businEss dEvElopmEnt En maRkEting En lid van dE diRECtiE..

Voorafgaand aan zijn dienstver-band bij CSC werkte Herman Levert circa vijf jaar bij HP. In zijn laatste functie aldaar was

hij lid van de directie van HP Neder-land, met de verantwoordelijkheid voor de outsourcing services business. Daarvoor werkte hij circa twaalf jaar bij Atos Origin in verschillende com-merciële managementfuncties, waar-van ruim twee jaar in Noord-Amerika. Na zijn studie Civiele Techniek aan de Technische Universiteit in Delft startte Herman zijn loopbaan bij IBM Neder-land. Herman is getrouwd, heeft drie kinderen en is een enthousiast golfer en skiër.

Hoe zouden jullie als bedrijf door de CIO het liefst worden gezien?“Het liefst worden we gezien als de voorkeursleverancier voor zowel IT-consultancy als IT-dienstverlening. Wat we ambiëren is een vertrouwens-relatie met een heel hoge mate van transparantie aan beide kanten. We willen een bedrijf zijn dat bekend staat

om de meerwaarde die het biedt, be-trouwbaar en transparant is en derhal-ve ‘doet wat het zegt’ en ‘zegt wat het doet’. We willen ook gezien worden als een leverancier die op grond van haar innovaties een competitief prijsbeleid heeft. Dit wordt ook door onze klanten gewaardeerd, wat blijkt uit CSC’s lang-durige klantrelaties; sommige relaties dateren zelfs van de oprichting van CSC, ruim vijftig jaar geleden.”

Noem twee zaken waarmee jullie de CIO in concrete zin vooruit kunnen helpen als het gaat om één of meer van de vijf I’s die het thema van de CIO Day vormen: Information, Intel-ligence, Inspiration, Innovation & In-teraction.“Ik noem er graag drie. Allereerst door meerwaarde te bieden, door verschei-dene businessoplossingen voor te stel-len. Dit kunnen specifieke businessoplossingen zijn die we ontwikkeld hebben op grond van de specifieke businessdoelstellingen van de klant, dan wel oplossingen die we elders in de wereld ontwikkeld en geïmplemen-teerd hebben en kunnen dan wel mo-gen aanwenden voor andere klanten. Meerwaarde bieden we ook door de klant toegang te geven tot onze wereld-wijde kennis en kunde. Zo heeft CSC haar eigen researchinstituut, genaamd Leading Edge Forum (LEF). Voor die klanten die daar belangstelling voor hebben deelt CSC haar kennis en in-zichten.”“Ten tweede door een optimale prijs-prestatie te bieden. Onder meer met onze ‘as a service’-offerings zijn we in staat zeer aantrekkelijke proposi-ties voor onze klanten te bieden. Onze schaalgrootte draagt hier in hoge mate aan bij. Bijkomend voordeel van CSC’s ‘as a service’-propositie is de flexibiliteit die de klant krijgt. Er is geen noodzaak meer om je als klant vooraf te com-mitteren aan volumes en tijdsvakken. Daarnaast is CSC, door het niet gebon-den zijn aan technologieën – techno-logy agnostic – een ideale partner om op een succesvolle wijze de IT-regie na-mens de klant te managen.”“En ten derde door het ontzorgen van de CIO. Dat doen we vanuit een goede samenwerking, hoge mate van integri-teit, kennis en ook niet onbelangrijk het bieden van inspiratie mede vanuit onze wereldwijde expertise en het re-

searchinstituut LEF. Kort samengevat is het de combinatie van economy of skill, economy of scale en onze atti- tude die ons onderscheidt, en daardoor meerwaarde biedt voor de CIO.”

Wat zijn jullie belangrijkste verbeter-punten?“We zijn in mijn optiek veel te beschei-den en dragen onvoldoende onze com-petenties en successen uit. CSC heeft in de afgelopen vijftig jaar een zeer in-drukwekkend track record opgebouwd, maar is desondanks toch relatief on-bekend in de Nederlandse markt. We mogen weleens wat harder roepen dat we goed zijn in wat we doen, dat we op veel gebieden marktleider zijn met een indrukwekkende klantenkring. We moeten ons dus meer profileren door onze unieke competenties en succes-sen uit te dragen.”“Daarnaast hebben we de expertises van onze wereldwijde CSC-organisatie beter opengesteld voor onze klanten, waar ook ter wereld. Zo is op dit mo-ment CSC leidend op het gebied van cybersecurity; kennis en ervaring, die jaren geleden vanuit de Ameri-kaanse overheid is opgebouwd en die nu ook ter beschikking wordt gesteld aan klanten elders. Ondanks de we-reldwijde economische recessie is CSC flink blijven investeren in de ontwik-keling van nieuwe diensten en produc-ten. Voorbeelden zijn: cybersecurity, virtual desktop infrastructure (VDI), cloudservices, nieuwe generatie de- vicemanagement als end-to-endant-woord op bring your own device-uitdagingen en servicegebaseerde technologieën die nieuwe businessmo-dellen en belangrijke nieuwe vormen van interne en externe samenwerking mogelijk maken voor organisaties. Daarnaast is ons portfolio voor de ge-zondheidszorg, waar CSC van origine een dominante speler is, verder uitge-breid. De recente acquisitie van iSoft is hier een mooi voorbeeld van. Ver-beterpunten waar opdrachtgevers de vruchten van kunnen plukken, nu en in de toekomst.”

Hoe ziet jullie technologie- en/of busi-nessroadmap eruit?“We hebben binnen CSC drie speer-punten gedefinieerd: as-a-service, cybersecurity en applicaties. Ten aan-zien van onze dienstverlening en busi-

HERMAN LEVERT, DIRECTEUR BUSINESS DEVELOPMENT CSC NEDERLANDplatInum PArtnEr

194 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

hERman lEvERt

geboortejaar 1957 • bedrijf CSC Nederland • functie Directeur Business Development en Marketing • opleiding civiele techniek (TU Delft) • loopbaan HP, Atos Origin, IBM • omzet 16,0 miljard dollar wereldwijd • aantal medewerkers 800 • contactinformatie [email protected]

nessoplossingen werken we vanuit een regierol samen met de technologie-marktleiders. Onze Virtual Desktop en Next Gen Device Management-oplossing en onze clouddiensten zijn derhalve gebaseerd op de laatste en beste technologieën. CSC zorgt ervoor dat deze technologieën naadloos met elkaar samenwerken en tot een uitste-kende end-to-endbusinessoplossing of service leiden. Dit businessconcept van CSC leidt ertoe dat we door ana-listen op vele gebieden steevast gezien worden als leader. Wat betreft applica-ties bieden we op grond van onze spe-cifieke industriekennis en ons intel-lectueel eigendom – zoals bijvoorbeeld Life/400, CSC’s clinical suite en iSoft – businessoplossingen aan. Deze worden soms middels een BPO-concept aan onze klanten aangeboden. Daarnaast heeft CSC aanzienlijk geïnvesteerd in de algemene en implementatiekennis van het Cordys-technologieplatform. Een oplossing waar we op dit moment steeds meer vraag naar zien.”

Wat zijn de kenmerken van een 5xI-gedreven CIO?“Dat is een CIO die een brug kan slaan tussen de business en de IT. Een CIO die een duidelijke visie heeft over het ‘wat’, en het ‘hoe’ overlaat aan de ex-perts zoals CSC. Een CIO die transpa-rantie hoog in het vaandel heeft staan en uit is op een langdurige samenwer-king. Samengevat: een inspirerend leider en communicator die op basis van de kennis en kunde van zowel zijn eigen organisatie als ook de markt op een innovatie wijze meerwaarde cre-eert voor de business. Overigens vol-doet het merendeel van de CIO’s waar CSC voor mag werken in hoge mate aan dit profiel.”

Zou je nog wat willen toevoegen dan wel, zou je de CIO nog wat willen mee-geven? “Waar we gezamenlijk aan zouden moeten werken, dus CIO’s en leveran-ciers samen, is hoe we de doorlooptijd van projecten en aanbestedingen ef-ficiënter en daarmee korter kunnen maken, opdat alle gewenste business-voordelen sneller gerealiseerd mogen worden voor de opdrachtgever.”

Get insight, get in control

Uw onafhankelijke adviseur voor Software Quality, Risk en EconomicsU bent gebaat bij een gezonde portfolio van software systemen. Hoge aanpasbaarheid, lage onderhoudskosten, fit for purpose, fundament voor innovatie. Uw business agility en beheerkosten worden direct bepaald door de technische kwaliteit van uw software portfolio.

Als adviseur geven wij inzicht in de waarde en kwaliteit van software portfolio’s, bewaken strategische projecten en certificeren geleverde producten. Ons werk is gebaseerd op metingen, niet op meningen. We hebben een geaccrediteerd software analyse lab, hooggekwalificeerde adviseurs en we maken gebruik van de modernste analyse methoden.

• Project Risk Estimation Wat is de slagingskans van mijn software project en hoe kan ik die verhogen?• Software Risk Assessment Ondersteunt dit software systeem mijn onderneming nu en in de toekomst?• Software Monitoring Hoe verloopt de ontwikkeling en het beheer van mijn systemen? • Software Product Certificering Levert mijn leverancier de afgesproken kwaliteit? • Software Portfolio Benchmark Hoe kan ik de doelmatigheid van mijn software landschap verhogen?

www.sig.euSIG analyseert honderden systemen voor overheden en ondernemingen in binnen- en buitenland.

196 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

‘StArtPUnt Van nIeuwe OntwIkkelInGen’

hEt ChinEsE huawEi is op-gERiCht in 1987 En gRoot gEwoRdEn mEt hEt ontwik-kElEn van tEChnologisCh hoogstaandE nEtwERkEn vooR tElECommuniCatiE. inmiddEls is dE bEdRijfs-voERing uitgEbREid mEt EntERpRisE nEtwERk- En Com-muniCatiEoplossingEn En pRoduCEERt huawEi ook mo-biElE tElEfoons En tablEts. yi wEi, gEnERal managER van dE EntERpRisE businEss unit huawEi bEnElux, vERtElt ovER dE ambitiEs van hEt bEdRijf.

Huawei is actief in 140 landen en de wereldwijde organisatie realiseerde in 2010 een jaar-omzet van 28 miljard US dol-

lar. Het moederbedrijf is gevestigd in de plaats Shenzhen, vlakbij Hongkong, de kantoren in de Benelux staan in Amsterdam, Den Haag, Brussel en Luxemburg. Yi Wei, General Manager Enterprise Business Unit Huawei Be-nelux, is trots op de goede positie van Huawei in de lokale carriermarkt. Dit jaar neemt zijn bedrijf bovendien de stap naar de Europese enterprise busi-ness. Het Chinese concern heeft de ambitie uitgesproken om binnen twee jaar een top 3-speler in deze markt te zijn.

Hoe zouden jullie als bedrijf door de CIO het liefst worden gezien?“Huawei is een toonaangevende we-reldwijde leverancier van oplossingen op het gebied van informatie- en com-municatietechnologie. Door onze toe-wijding aan klantgerichte innovatie en sterke partnerschappen, kunnen we end-to-endvoordelen bieden op het terrein van telecomnetwerken, appa-ratuur en cloud computing. Wij stre-ven naar het creëren van maximale

waarde voor telecomoperators, bedrij-ven en consumenten door middel van concurrerende oplossingen en dien-sten. Onze producten en oplossingen zijn ingezet in meer dan 140 landen. We bedienen daarmee meer dan een derde van de wereldbevolking.”“Huawei heeft als visie de levens van mensen te verrijken met behulp van communicatie. Door gebruik te ma-ken van onze ervaring en expertise in de ict-sector, helpen we de digitale kloof te overbruggen door het bieden van mogelijkheden op het gebied van breedbanddiensten, ongeacht de geo-grafische locatie. Daarnaast willen we bijdragen aan de duurzame ontwikke-ling van de samenleving, de economie en het milieu. Huawei creëert groene oplossingen die klanten in staat stellen het energieverbruik, kooldioxide-uit-stoot en resourcekosten te verlagen.”

Noem twee zaken waarmee jullie de CIO in concrete zin vooruit kunnen helpen als het gaat om één of meer van de vijf I’s die het thema van de CIO Day vormen: Information, Intel-ligence, Inspiration, Innovation & In-teraction.“De afgelopen twee decennia heeft Huawei zich een belangrijke positie verworven op het gebied van com-municatietechnologie. In het volgende decennium zal Huawei zich transfor-meren van pure communicatie- naar informatie en communicatietechno-logie en ict-infrastructuren. De en-terprise-businessmarkt zal daarbij de belangrijkste arena voor deze strategi-sche ontwikkeling zijn.”

Wat zijn jullie belangrijkste verbeter-punten?“Op basis van onze langdurige tech-nische ervaring, heeft Huawei pro-ducten en oplossingen ontwikkeld die het gehele speelveld afdekken van netwerkinfrastructuur, chips, vaste en draadloze netwerken, enterprise-applicaties, cloud computing, storage, security tot servers. Dat verleden is een goed startpunt voor verdere ont-wikkelingen. Als het gaat om nieuwe technologische revoluties, zoals cloud computing, kan Huawei zorgen voor waardevollere oplossingen voor on-dernemingen en industrieklanten, door verschillende technologieën met elkaar te combineren.”

“Huawei richt zich sterk op communi-catie-infrastructuur en is een wereld-wijde leider op meerdere gebieden. Huawei behoort bijvoorbeeld tot de wereldtop wanneer het gaat om trans-missie, PON en 3G. We worden tot de mondiale top 3 gerekend in datacom-municatie, videoconferencing, tele-presence en organisatiebrede commu-nicatie.”

Hoe ziet jullie technologie- en/of busi-nessroadmap eruit?“In de zakelijke markt heeft Huawei een productenportfolio ingevoerd van oplossingen op het terrein van enter-prisenetwerkinfrastructuur, enter-prisecommunicatie, datacenters en industriële toepassingen. Bovendien maakt Huawei gebruik van de nieuwe revolutionaire technologische moge-lijkheden en businessmodelinnovatie die gebaseerd zijn op cloud computing. Zo leveren we datacenteroplossingen en enterprise-applicaties op basis van de cloud.”“Onze netwerkinfrastructuurproduc-ten en -oplossingen omvatten voor-namelijk Ethernet-switch, WLAN, MSTP, Wavelength Division Multi-plexing (WDM), access en beveili-gingsproducten. Daarnaast bouwen we netwerkinfrastructuren voor on-der meer wide-area-interconnectie en campusnetwerken. Onze enterprise-communicatieoplossingen omvatten voornamelijk call-centeroplossingen,

YI WEI, GENERAL MANAGER ENTERPRISE BUSINESS UNIT BENELUX HUAWEI

wE kunnEn vooR onzE klantEn diverse nieuwe technologische revoluties coMbineren

platInum PArtnEr


yi wEi

bedrijf Huawei Technologies • functie General Manager Benelux Enterprise Business Unit • opleiding Universiteit Twente • loopbaan Investment Banking, Universiteit Twente, Huawei • aantal medewerkers 400 (Benelux) , 110.000 (wereldwijd) • contactinformatie [email protected]

unifiedcommunicatietechnologieën en videoconferencing. Denk bij onze da-tacenteroplossingen voornamelijk aan servers, storage, Ethernet-switches en routers, en controlediensten. Cloud computing omvat bij ons drie lagen: IaaS, PaaS en SaaS.”“Daarnaast bieden we applicatieoplos-singen voor specifieke bedrijfstakken, overheden en nutsbedrijven. Denk daarbij aan e-overheid, e-gemeentes, e-gezondheidszorg, e-onderwijs, en-zovoorts. Maar ook GSM-R voor hoge-snelheidstreinen en smart grids.”

Wat zijn de kenmerken van een 5xI-gedreven CIO?“De opkomst van zaken als cloud com-puting en de convergentie van commu-nicatietechnologie en IT zal de gehele industrie veranderen en ongekende mogelijkheden bieden voor zowel le-veranciers als bedrijven die ict-pro-ducten en diensten aanwenden. CIO’s kunnen hiervan profiteren om daad-werkelijk waarde te creëren voor hun organisaties.”

Zou je nog wat willen toevoegen dan wel, zou je de CIO nog wat willen mee-geven?“Huawei wil uitgroeien tot een toon-aangevende leverancier van ict-infra-structuuroplossingen in de corporate en grootzakelijke markt.”

React quickly and flexibly to any change with T-Systems, one of the leading providers of cloud computing services in Europe*. T-Systems Dynamic Services enable you to individually configure your cloud to suit your business needs. Customize your computing power, data storage, network capacity or even applications such as SAP. This ensures that you use only what you need and pay only for what you use. More information on our cloud computing services can be found at www.t-systems.com/we-enable-sourcing

Cloud-basedSAP

* IDC Insight, March 2011, IDC #QL54T, Vol. 1, Tab: Vendors; Download on: www.t-systems.de/we-enable-sourcing

We enable dynamic sourcing.Cloud services from T-Systems: Never before have clouds been this scalable.

Our cloud principle:Simply scale up or down.

Unbenannt-3 1 30.06.11 17:47


‘EnAbLEr VAn een slImmere wereld’ibm is EEn van dE wEREld-lEidERs op hEt gEbiEd van it-sERviCEs En ConsultanCy. 426.000 ibm’ERs wEREldwijd zijn, sinds dE opRiChting 100 jaaR gElEdEn, bEtRokkEn bij hEt uitvindEn En intEgREREn van haRdwaRE, softwaRE En diEnstEn om vooRuitstRE-vEndE bEdRijvEn, instEllin-gEn En mEnsEn in staat tE stEllEn suCCEsvol tE zijn.

Hoe zouden jullie als bedrijf door de CIO het liefst worden gezien?

Door de groeiende mogelijkhe-den van informatietechnologie wordt de rol van de CIO ook steeds belangrijker. IT is al

lang geen noodzakelijk kwaad meer. Integendeel, met de inzet van techno-logie zijn de grootste maatschappelijke en businessproblemen op te lossen en kun je definitief het verschil maken ten opzichte van de concurrent. Analytics speelt hierbij een sleutelrol. Deze ver-anderingen vragen ook van de CIO en diens team een andere werkwijze en skillset. De CIO evolueert van IT-ar-chitect naar businessconsultant.”“IBM is als geen ander bedrijf in staat om de CIO hierin te begeleiden. We hebben als grootste business- en tech-nologyservicesprovider ter wereld zo-wel de businesskennis in huis als de technologische ervaring. We hebben ’s werelds grootste analyticspraktijk, bestaande uit 7.800 deskundige advi-seurs, met toonaangevende software en een geïntegreerd dienstenaanbod per industrie. Wij hebben meer dan 500 analyticspatenten ontvangen en hebben acquisities gedaan om onze vaardigheden uit te breiden en de CIO tools in handen te geven om de talloze mogelijkheden van informatietechno-logie ten volle te benutten.”

Noem twee zaken waarmee jullie de CIO in concrete zin vooruit kunnen

helpen als het gaat om één of meer van de vijf I’s die het thema van de CIO Day vormen: Information, Intel-ligence, Inspiration, Innovation & In-teraction.“We helpen de CIO om de rol te pak-ken die de business van hem of haar verwacht: iemand die inzichten kan brengen, de organisatie efficiënter kan doen werken en snellere diensten kan leveren aan de eindklant, waardoor de competitiviteit van de onderneming stijgt. Vanuit die optiek geven we de CIO toegang tot ruime businessexper-tise binnen IBM en onze innoverende technologieën. We werken samen aan een visie, en hoe die te implementeren, zodat de CIO in staat wordt gesteld sneller en efficiënter te werken rich-ting de eindklant.”“Op deelgebieden zoals informatiema-nagement, leert de recente wereldwijde IBM CIO Study onder meer dan 3.000 CIO’s, dat niet minder dan 83 procent van de CIO’s businessanalytics ziet als topprioriteit. Beeld je in dat je als CIO, voor je concurrenten uit, weet wat je moet doen, waarom en hoe je het gaat uitvoeren. Dan spreek je over concur-rentiële slagkracht! Wereldwijd helpen we vele honderden klanten hierbij. Tezamen met hen kijken we hoe we dankzij een betere analyse, data kun-nen omzetten in echte inzichten, zodat beslissingen beter en sneller gemaakt kunnen worden. Wat vervolgens weer zijn weerslag heeft op de financiële en operationele resultaten. Het lijkt alle-maal evident maar de markt geeft dui-delijk aan dat te veel ondernemingen dit nog niet optimaal inrichten. In dezelfde studie ontdekten we dat slechts 37 pro-cent van de CIO’s het gevoel heeft over de juiste informatie te beschikken.”

Wat zijn jullie belangrijkste verbeter-punten?“Ons cloudportfolio zou nog beter on-der de aandacht van potentiële klanten in de Benelux gebracht kunnen wor-den. Nu de wereld steeds meer geïn-strumenteerd en met elkaar verbonden raakt, moeten bedrijven en instellingen slimmere IT-infrastructuren gebrui-ken om de gigantische toename van de hoeveelheid data te kunnen verwerken en om hun datacenters efficiënter in te richten. We werken aan manieren om computersystemen te optimaliseren voor specifieke werkbehoeften en ont-

wikkelen IT-oplossingen die simpel en eenvoudig zijn te gebruiken door zo-wel grote, als middelgrote en kleinere bedrijven. IBM heeft zo al duizenden klanten geholpen bij het toepassen van cloudoplossingen in hun dagelijkse werkzaamheden. Omdat onze cloud-oplossingen zo talrijk zijn, is het voor potentiële klanten soms moeilijk om tussen alle oplossingen de juiste te kiezen en IBM te selecteren als leve-rancier van clouddiensten.”

Hoe ziet jullie technologie- en/of busi-nessroadmap eruit?“Eind 2008 sprak onze CEO Sam Pal-misano op de Council on Foreign Re-lations in New York om uit te leggen welke veranderingen zich volgens IBM momenteel voltrekken in de manier waarop de wereld werkt. Die dag start-ten we een mondiale discussie over het slimmer worden van de wereld. Daar-mee bedoelt IBM dat er intelligentie wordt ingebracht in de systemen en processen die het mogelijk maken om diensten te verlenen, om tastbare goe-deren te ontwikkelen, te produceren, te kopen en te verkopen, om alles te verplaatsen, van geld tot olie en van water tot elektronen.”“Er kan vandaag de dag een enorme re-kenkracht worden geleverd in vormen die zo klein, overvloedig en goedkoop zijn, dat ze kunnen worden ingebouwd in zaken die niemand zou herkennen als computers. Al deze digitale appa-raten – waarvan er binnenkort tril-jarden zijn – worden via internet met elkaar verbonden. Sommigen spreken daarbij van een ‘internet of things’. Tenslotte kunnen al die gegevens – de kennis van de wereld, de marktstro-men, de hartslag van de maatschap-pij – worden omgezet in intelligence, want we beschikken thans over de verwerkingskracht en geavanceerde analysetechnieken om verbanden te leggen. Met deze kennis kunnen we kosten en verspilling terugdringen, de efficiency en productiviteit vergroten en overal de kwaliteit verbeteren, van onze bedrijven en producten tot onze steden. IBM gelooft hierin. En omdat wij denken dat deze oplossingen bin-nen het bereik van het bedrijfsleven en de maatschappij liggen, hebben we de resources van IBM in stelling gebracht om slimmere systemen tot realiteit te maken.”

PIET BIL, VICE-PRESIDENT IBM GLOBAL TECHNOLOGY SERVICESplatInum PArtnEr

200 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

piEt bil

bedrijf IBM • functie Vice-President, IBM Global • Technology Services, IBM Benelux • opleiding Open Universiteit, Hanzehogeschool Groningen • loopbaan Philips, NXP, IBM • omzet 99.9 miljard dollar (wereldwijd 2010) • aantal medewerkers ca. 426.000 (wereldwijd) • contactinformatie [email protected]

Wat zijn de kenmerken van een 5xI-gedreven CIO?“Een van de grootste uitdagingen die de CIO-community vandaag moet aangaan situeert zich rond informatie-management en innovatie via nieuwe deliverymodellen. Niemand die er vandaag nog aan twijfelt dat de cloud een bijzondere impact zal hebben op hoe we vandaag én morgen IT gaan consumeren. Verschillende CIO’s heb-ben nu al de stap gezet om applicaties te optimaliseren en zo efficiënties te vinden die leiden tot kostenbesparin-gen. Parallel gaat een gedreven CIO vooral op zoek naar de juiste infor-matie, en wil die zo efficiënt mogelijk beheren en analyseren. Bruggetjes leggen. Daarnaast moet die data se-cure en beveiligd zijn, en tegemoet-komen aan alle wettelijke bepalingen. Enkel zo kan een CIO zijn mandaat waarmaken, namelijk het aanleveren van inzichten aan de business, die met behulp daarvan slimmere beslissingen kan nemen.”

Zou je nog wat willen toevoegen dan wel, zou je de CIO nog wat willen mee-geven?“De rol van een CIO is tegelijkertijd een veeleisende, leuke en uitdagende rol. De laatste jaren evolueerde deze bovendien enorm: van een IT’er naar een echte businessconsultant. Van re-actie naar innovatie. Bij IBM werken we dagelijks met heel veel CIO’s met steeds één doel voor ogen: samen IT slim inzetten om de bedrijfsresultaten verder te doen groeien. Van kostenbe-sparende initiatieven tot omzetgene-rerende implementaties. De CIO die in staat is een echt partnership te hebben met zijn raad van bestuur of directie, is beter uitgerust om de complexiteit in de zakenwereld te doorgronden.”

To learn how your business can experience certainty, visit www.tcs.com

Critical situations. Ruthless competition. Unforgiving customers. Thankfully you can be absolutely sure of your IT solutions with Tata Consultancy Services (TCS). As one of the world’s fastest growing technology and business solutions providers, TCS has built a reputation of delivery excellence based on world-class IT solutions that are on time, within budget and consistently deliver superior quality. So, it comes as no surprise

TMthat we pioneered the concept of the Global Network Delivery Model . Developed Innovation Labs and Solution Accelerators. Achieving a level of delivery excellence that provides greater value to our customers and is the industry benchmark. Enabling our clients to experience certainty.

Launch Adv Europe 215x285_150711

Friday, July 15, 2011 6:09:23 PM

202 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

‘nAAdLozE mIx VAn mOGelIjkheden’infosys biEdt wEREldwijd diEnstEn tER ondERstEuning van dE bEdRijfspREstatiEs En vERandERingspRoCEssEn van gRootzakElijkE klantEn. mEt EEn vollEdig aanbod van innovatiEvE Consulting-, tEChnologiE- En outsouR-CingdiEnstEn hEEft dE ondERnEming in dE afgElo-pEn jaREn EEn stERkE positiE vERwoRvEn in dE nEdERland-sE maRkt. ashok vEmuRi zit in dE Raad van bEstuuR En staat aan hEt hoofd van dE wEREldwijdE divisiE diE ziCh RiCht op finanCiëlE diEnst-vERlEnERs En vERzEkERaaRs.

Het aanbod van Infosys omvat business- en technologiecon-sulting, applicatieservices, systeemintegratie, product-en-

gineering, ontwikkeling en onderhoud van maatwerksoftware, re-enginee-ring, onafhankelijk testen, IT-infra-structuurservices en business-proces-soutsourcing. Het bedrijf helpt niet alleen bij het verbeteren van bedrijfs-processen, maar ook bij het verande-ren daarvan.Infosys ontwikkelde daartoe het Glo-bal Delivery Model (GDM) dat zich al snel ontpopte als een belangrijke marktontwikkeling die leidde tot de wereldwijde opkomst van offshore outsourcing. Het model is gebaseerd op het principe van laten uitvoeren van werk op de locatie waar het beste talent beschikbaar is; het hoogst mo-gelijke economische voordeel in com-binatie met het laagste risico.Ashok Vemuri kwam in 1999 bij In-fosys en heeft sindsdien diverse lei-dinggevende functies vervuld, waar-onder hoofd van Infosys Canada, Oost-Noord-Amerika en de sector Banking and Capital Markets. In zijn huidige functie is hij verantwoordelijk voor pakweg 40 procent van de omzet.

Hoe zouden jullie als bedrijf door de CIO het liefst worden gezien?“Als een innovatieve organisatie die transformationele kennis en capacitei-ten heeft en gericht is op bedrijfsresul-taten. Wij willen worden gezien als een strategische businesspartner met een focus op procesdiscipline en efficiën-tie. Onze oplossingen kunnen worden vertaald naar meetbare businessvalue. Infosys wordt niet alleen maar gezien als één van de leidende offshore- en global-deliveryorganisaties met een vermogen om meer te leveren, tegen een lagere prijs.”“Naast offshoring levert Infosys van-daag de dag op drie manieren waarde aan onze klanten. Wij transformeren het bedrijfsresultaat van klanten op basis van onze businesstransforma-tieaanpak en front-end consulting in combinatie met diepe technologische expertise. Wij brengen innovatie, ver-snellen de time-to-market van nieuwe producten en realiseren nieuwe om-zetkansen op basis van door ons ont-wikkelde producten, platformen en oplossingen. Ten slotte optimaliseren we de kernactiviteiten van onze klan-ten, verlagen hun kosten en zorgen voor een hogere mate van efficiëntie.”

Noem twee zaken waarmee jullie de CIO in concrete zin vooruit kunnen helpen als het gaat om één of meer van de vijf I’s die het thema van de CIO Day vormen: Information, Intel-ligence, Inspiration, Innovation & In-teraction. “Innovatie is cruciaal. Binnen Infosys “Innovatie is cruciaal voor ons. Bin-nen Infosys is er een interne groep van meer dan 600 onderzoekers, die zich specifiek richt op vernieuwing en ver-betering van klantoplossingen: Info-sys Labs. Deze experts bieden ons de mogelijkheid om te werken aan oplos-singen, waarbij cutting-edge-innova-ties en nieuwe manieren van denken worden ingebracht. Daarnaast hebben we met klanten gezamenlijke innova-tiecentra opgezet om bedrijfs- of in-dustriespecifieke analyses te doen en oplossingen te ontwikkelen.” “Onze klanten ervaren bij ons een naadloze mix van mogelijkheden – front-end consulting, technologische oplossingen, veranderingsmanage-ment, en realisatie middels offshoring – waarmee meetbare bedrijfsresulta-

ten worden gerealiseerd. Het meten van die waarde is echter nog niet zo gemakkelijk, vandaar dat we het in-telligente Impact-raamwerk hebben ontwikkeld, waarmee de goedkeuring en verantwoording van stakeholders is verankerd. Voor een maximaal rende-ment op de bedrijfsinvesteringen.”

Wat zijn jullie belangrijkste verbeter-punten?“We hebben ons bedrijf gebouwd op een fundament van efficiëntie en pro-ductiviteit. Vandaag de dag transfor-meren we onze organisatie naar het zijn van een holistische integrator die zowel processen, consulting, produc-ten en platformen levert. We noemen dit Infosys 3.0, kortom het zijn van een bedrijf dat niet alleen klanten helpt hun business te transformeren, maar ook zelf een veranderproces heeft doorlopen. Daarbij willen we continu werken aan innovatie, waarvan onze klanten kunnen profiteren. Op basis van operationele parameters worden bedrijfsprocessen efficiënter en beter voorspelbaar. Zowel bij onszelf als bij de klant.”

Hoe ziet jullie technologie- en/of busi-nessroadmap eruit?“We blijven nauwe relaties onderhou-den met enterprisesoftwarebedrijven voor het leveren van niche-technologie en veranderingsmogelijkheden. Daar-naast zien we de cloud vaker als plat-form worden aangeboden. Mobiele mogelijkheden, Green IT en de alomte-genwoordigheid van technologie in ons leven zijn eveneens enorm belangrijk.”“Infosys zal meer en meer een cloud-ecosystemintegrator gaan worden. We bieden daarbij uitgebreide professio-nele diensten binnen een ecosysteem van gespecialiseerde partners. Met ons als integrator van het ecosysteem zullen klanten het gemak ervaren van één verantwoordelijk aanspreekpunt, een snelle time-to-value en een verbe-terde klantervaring. We zullen daarbij naast maatwerk steeds vaker bewezen oplossingen en diensten voorgeconfi-gureerd vanuit de cloud gaan leveren.”“Enterprisesoftwareondernemingen zullen deel blijven uitmaken van onze agenda, aangezien ze met hun techno-logieën goed aansluiten op de road-maps van klantorganisaties. Zo hebben we een strategisch partnerschap met

ASHOK VEMURI, LID RVB EN GLOBAL HEAD FINANCIAL SERVICES & INSURANCE INFOSYSplatInum PArtnEr


ashok vEmuRi

bedrijf Infosys • functie Lid RvB en Global Head Financial Services & Insurance • loopbaan natuurkunde, businessmanagement • omzet 6,35 miljard (wereldwijd) • aantal medewerkers 141.822 (wereldwijd) • contactinformatie www.infosys.com

Microsoft, onder meer met het oog op hun Azure-cloudaanbod. Tevens zul-len we relaties met kleinere partners ontwikkelen, als ze een cruciale rol kunnen spelen in de genoemde ecosys- temen. Of wanneer ze – ik gebruikte het woord al eerder – disruptive zijn qua technologie of businessmodel.”

Wat zijn de kenmerken van een 5xI-gedreven CIO?“De CIO speelt vanwege het belang van technologie een steeds grotere rol binnen het bedrijf. De tijd dat men vooral bezig was met de infrastructuur is voorbij. Idealiter zouden ze de basis van de technologie moeten overdragen naar mensen en bedrijven die daar ge-heel op ingesteld zijn. Naar mijn me-ning zijn binnen de CIO-rol alle vijf I’s belangrijk, maar als ik er twee moet kiezen, neem ik innovatie en interac-tie. Innovatie is duidelijk een mandaat voor alle IT-functies. CIO’s hebben tot taak om meer doen met minder – iets wat je alleen met innovatie kunt berei-ken. Wat betreft interactie dient een CIO te communiceren met de business van zijn organisatie, met de techno-logiezijde en met de partners, om zo te kunnen profiteren van de synergie binnen een strategische samenwer-king. Ik heb trouwens nog een zesde I: Infosys!”

Zou je nog wat willen toevoegen dan wel, zou je de CIO nog wat willen mee-geven?“We begeven ons te midden van een voortdurend veranderende wereld, waarbij technologie vooroploopt. De CIO zal nog meer interactie moeten hebben met zijn of haar stakeholders, binnen en buiten het bedrijf. Het is daarbij onze taak om technologie te optimaliseren en zo slim mogelijk in te zetten, zodat de CIO’s van onze klanten zich op intelligente, proactieve en flexi-bele wijze kunnen aanpassen aan het steeds uitdagender wordende spel.”

Trend Micro and VMware allow you to fully capitalize on the operational benefi ts of virtualization and cloud computing with innovative, complementary solutions for security and compliance. These include the fi rst and only agentless antivirus, intrusion prevention and integrity monitoring solutions for virtualized datacenters and desktops. Additionally, our encryption and key management solution for public, private and hybrid clouds allows you to better manage and secure your data wherever it resides. The result is a true business advantage. »WWW.TRENDMICRO.EU/VMWARE

*2011 Technavio, Global Virtualization Security Management Solutions **IDC, Worldwide Quarterly Server Virtualization Tracker© 2011 Trend Micro, Inc. All rights reserved. Trend Micro and the t-ball logo are trademarks or registered trademarks of Trend Micro, Inc. © 2011 VMware, Inc. All rights reserved. VMware and VMworld are registered trademarks of VMware, Inc.

SECURING YOUR JOURNEY TO THE CLOUD

TREND MICRO™ IS #1 IN VIRTUALIZATION SECURITY *

VMWARE® IS #1 IN VIRTUALIZATION**


‘brede Onder-steunInG VAn dE It-fUnCtIE’

kpmg nEdERland lEvERt hoogwaaRdigE diEnstvERlE-ning op hEt gEbiEd van audit, tax En advisoRy. hEt bEdRijf advisEERt ovER pREstatiEvER-bEtERing En RisiCobEhEER-sing, bEgElEidt tRansaCtiEs zoals fusiEs, ovERnamEs En duE diligEnCE, En is aCtiEf op hEt gEbiEd van ContRolE En vERantwooRding. ERik sChut is managing paRtnER binnEn kpmg it advisoRy.

KPMG werkt voor een brede groep opdrachtgevers: grote (inter)nationale ondernemingen, mid-delgrote bedrijven, non-profit-

organisaties en overheden. IT Advisory richt zich daarbij vanzelfsprekend op de informatietechnologie.Wanneer er een keuze voor een IT-verandering gemaakt wordt, komt het nodige af op het management van de organisatie. De investeringen zijn im-mers significant en resultaten klinken aan de start nog als mooie beloftes. KPMG heeft een overtuigend track record in het begeleiden van manage-ment bij grote en complexe technolo-gisch gedreven transformaties. Het bedrijf ondersteunt bij projecten voor invoering van nieuwe systemen, ver-anderprojecten waarbij meer uit de huidige systemen wordt gehaald, en programmabeheersing.

Hoe zouden jullie als bedrijf door de CIO het liefst worden gezien?“Wij willen de trusted advisor zijn van de CIO. Adviseren op de voor-naamste verantwoordelijkheden van de IT-functie zelf, en vooral ook hoe je als CIO toegevoegde waarde kunt blijven leveren aan je organisatie. De CIO moet daarvoor een visie hebben op de vraag hoe IT de bedrijfsproces-

sen effectief en kostenbewust kan on-dersteunen. Dat vergt in deze tijden van globalisering in toenemende mate dat CIO’s een wereldwijd perspectief kunnen hanteren. Als wereldwijde or-ganisatie heeft KPMG dat perspectief ook; wij hebben een visie op ontwik-kelingen in de financiële wereld, op de opkomst van China, op veranderende governancemodellen.”“Dat brede perspectief kunnen we natuurlijk alleen brengen door te be-schikken over teams met diepgaande expertise op de relevante deelgebie-den, van infrastructuur en security tot business intelligence. Wat we hier aan de CIO willen laten zien, is continue vernieuwing en slagkracht op onder-werpen die ertoe doen.”

Noem twee zaken waarmee jullie de CIO in concrete zin vooruit kunnen helpen als het gaat om één of meer van de vijf I’s die het thema van de CIO Day vormen: Information, Intel-ligence, Inspiration, Innovation & In-teraction.“We zien onze rol als het ondersteunen van de CIO in zijn of haar interactie met de business. De CIO moet aan kunnen haken bij ontwikkelingen in die busi-ness en moet weten hoe IT ingezet kan worden om verbeteringen in bedrijfs-processen te realiseren. Op die manier kan de CIO zich in zijn of haar orga-nisatie positioneren als een facilitator van veranderingen en een duidelijke impact hebben op het bedrijfsresul-taat. Een van de middelen die we daar-bij inzetten is de intelligence waarover wij beschikken. Gebruikmakend van de wereldwijd aanwezige kennis en deskundigheid binnen KPMG, kun-nen wij voor de CIO een klankbord zijn over nieuwe IT-ontwikkelingen en kunnen we hem een spiegel voorhou-den. Dat gebeurt fact based: hoe pres-teert zijn of haar organisatie vergele-ken met concurrenten? Welke kosten brengt het outsourcen van bepaalde diensten met zich mee? Hoe wordt de performance van verschillende leve-ranciers gewaardeerd in de markt?”

Wat zijn jullie belangrijkste verbeter-punten?“Sommige klanten zien ons nog vooral als financieel adviseurs, als accoun-tants of als auditors en denken dat we ons ook op IT-gebied vooral bezighou-

den met zaken rondom risk & compli-ance. Toch hebben we met ruim 400 academisch opgeleide medewerkers in onze IT-praktijk enorm veel kennis en deskundigheid in huis waarmee we een breed spectrum aan diensten aan kun-nen bieden. In de markt kunnen we dat in sommige gevallen nog onvoldoende duidelijk maken. We moeten beter la-ten zien dat we de CIO niet alleen kun-nen ondersteunen bij beheersvraag-stukken, maar ook bij grootschalige verandertrajecten met een zware IT-component. We hebben op dat gebied een prachtig track record bij klanten in bijvoorbeeld de banken verzekerings-wereld en telecommunicatie. ERP-im-plementaties, het ontwikkelen van een post-merger IT-strategie, het runnen van een project-managementoffice, quality assurance. Dat zijn typisch za-ken waarin wij sterk zijn en waarin we een CIO kunnen ondersteunen.”

Hoe ziet jullie technologie- en/of busi-nessroadmap eruit?“Onze focus zal liggen op twee kernbe-hoeften die we bij onze klanten waar-nemen. Ten eerste zaken op techno-logie- en businessvlak echt begrijpen en goed toepassen, oftewel cutting through complexity. Dit vereist diep-gaande specialisatie op de thema’s die ertoe doen, en ervaring. Daarnaast ligt er een enorme toegevoegde waarde als je voor organisaties kunt schakelen over functiegebieden heen. Ook voor de CIO kunnen we zo extra waarde le-veren in grootschalige veranderingen binnen organisaties omdat we zijn of haar functionele gebied goed kunnen verbinden aan het totale vraagstuk.”“Er komt nogal wat op de CIO af: vraagstukken over sourcing en hoe in te spelen op de ontwikkeling van cloud computing, op voortgaande business- transformaties en globalisering. Wij kunnen de CIO helpen om met die thema’s om te gaan door te informeren over wat er precies gebeurt, te analyse-ren welke impact dat heeft op zijn busi-ness en te begeleiden in de interactie daarover met de business. Dat kunnen we alleen maar doen door zelf te blij-ven werken aan de ontwikkeling van onze eigen organisatie. We zetten in op verdere groei van onze adviespraktijk door het vergroten van onze capaciteit en onze deskundigheid. Overnames van partijen met diepgaande, specia-

ERIK SCHUT, PARTNER KPMG IT ADVISORYplatInum PArtnEr

206 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

ERik sChut

geboortejaar 1966 • bedrijf KPMG Advisory • functie partner • opleiding bedrijfseconomie (EUR), bestuurlijke informatiekunde • loopbaan KPMG • aantal medewerkers 400 (IT Advisory) • contactinformatie +31 (0)20 6568042, [email protected]

listische kennis als EquaTerra op het gebied van sourcing en Plexus op het gebied van gezondheidszorg dragen daaraan bij.”

Wat zijn de kenmerken van een 5xI-gedreven CIO?“In onze ogen is een moderne CIO meer een businessregisseur dan een technologiemanager. En om een goe-de businessregisseur te zijn moet je elk van de vijf I’s in huis hebben. De 5xI-gedreven CIO staat voortdurend in contact met zijn eigen business, is een echte netwerker en weet wat er in de markt gebeurt. Hij of zij signaleert daardoor nieuwe ontwikkelingen op IT-gebied, ziet hoe bedrijfsprocessen daarmee efficiënter kunnen verlopen en is met die visie ook in staat de eigen organisatie te inspireren tot verande-ringen en innovaties.”“Vandaag de dag zien veel organisaties zich geconfronteerd met grootschalige veranderingen: integratie, separatie, kostenbesparing. Het technologiedo-mein staat onder grote druk om mee te bewegen in deze transformaties; een stevig bewijs van de relevantie van IT in het managen van organisaties. In deze uitdagingen wensen we de CIO met name een uitstekende interaction met de medebestuurders en diepgaande in-telligence binnen zijn of haar team ten aanzien van de bestaande infrastruc-tuur en de best way to change.”

Zou je nog wat willen toevoegen dan wel zou je de CIO nog wat willen mee-geven?“Los van economische terugval en moeilijke markten gaan de verande-ringen in de IT onverkort door. Het inspelen op die veranderingen om daarmee als CIO de business vooruit te helpen vergt van hem of haar een strategische benadering en minder een operationele, beheersmatige hou-ding. De CIO moet zich dus afvragen: ben ik vooral goed in het beheersen van IT? Of ben ik vanuit mijn kennis van IT ook goed in het verbeteren van bedrijfsprocessen en het doorvoeren van grootschalige veranderingen waar de business van kan profiteren? Dit is dus het moment om als CIO te kiezen waar je toekomst ligt: in de technolo-giehoek of in de businesshoek.”

Uniek congres met topsprekers vanGartner en het Business & IT Trends InstituteOnmisbaar congres voor de CIO die weet dat informatiemanagement meer is dan het opslaan en toegankelijk maken van documenten. ZyLAB Universe slaat een brug tussen IT en juridische zaken zodat zij samen het hoofd kunnen bieden aan nieuwe uitdagingen waaronder het toenemende datavolume, informatie in de cloud ensociale media netwerken en steeds scherpere internationale regelgevingen.

Agenda

10:00-10:15 Pieter Varkevisser (ZyLAB) - Welkom10:15-11:15 Debra Logan (Gartner) - Trends and Developments in E-Discovery11:15-11:30 Koffiepauze11:30-12:30 Barry Derksen (BITTI) - Trends in Information Management12:30-13:15 Johannes Scholtes (ZyLAB) - Information Management; the Stepchild of Legal and IT13:15-14:15 Lunchpauze14:15-15:45 Break-Out Sessions

• E-Discovery, Compliance & Litigation Readiness (Daan Lunsingh Scheurleer - NautaDutilh) • Enterprise Information Management (Debra Logan - Gartner) • Law Enforcement & Investigation (Gonzalo de Cesare - European Union)

15:45-16:00 Victor Cohen (ZyLAB) - Samenvatting en Afsluiting16:00-17:00 Borrel

Locatie en datum

Nyenrode Business UniversiteitBreukelen24 November 2011

Informatie en aanmelden

www.zylab.com/[email protected]

U N I V E R S E 2 0 1 1

208 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

‘COmmunICatIe-OplOssInGen Voor mULtI-nAtIonALS’

oRangE is ondERdEEl van dE fRanCE tElECom gRoup. thE ft gRoup is EEn van ’s wERElds lEidEndE tElECom-muniCatiElEvERanCiERs. in 2010 hEEft hEt bEdRijf haaR ConquEsts 2015-stRatEgiE gElanCEERd, waaRbinnEn woRdt gEfoCust op wERknE-mERs, klantEn En aandEEl-houdERs, maaR ook op dE maatsChappElijkE vERant-wooRdElijkhEid. alain stas is managing diRECtoR bEnE-lux vooR oRangE businEss sERviCEs.

The FT Group heeft haar aanwe-zigheid wereldwijd in de afgelo-pen jaren sterk vergroot en een aantal nieuwe diensten ontwik-

keld, onder meer op het gebied van contentmanagement en healthcare. Orange Business Services is de zake-lijke dienstverlener van de groep die zich richt op communicatieoplossin-gen voor multinationals. Alain Stas heeft meer dan twintig jaar ervaring in sales- en managementfuncties. Eerder werkte hij al bij onder meer Computer Associates en BEA Systems. Enkele jaren geleden kwam hij aan het hoofd van de salesafdeling van SAP Belux. Sinds 2008 is hij werkzaam bij Orange.

Hoe zouden jullie als bedrijf door de CIO het liefst worden gezien?“De nieuwe generatie datacommuni-catieoplossingen is complex en multi-nationals hebben een provider nodig die die complexiteit vlekkeloos kan be-heren. Orange kan dat, met een reeks oplossingen die het dagelijks zakelijke leven in een snel veranderende omge-ving simpeler maakt. Betrouwbaarheid is een van onze key differentiators.”

“We hebben servicecenters in Brazilië, India, Mauritius en Egypte. Samen zorgen die voor continuïteit. Ten tijde van de oproer in Cairo bijvoorbeeld nam ons servicecenter in India de za-ken naadloos waar. Klanten hebben geen degradatie van hun dienstverle-ning ondervonden. We zijn er erg trots op dat we in staat zijn om letterlijk overal ter wereld een functionele en betrouwbare infrastructuur te kun-nen leveren, zelfs op erg afgelegen locaties. Dat soort global coverage, gecombineerd met kwaliteit, maakt Orange een partner voor niet alleen de private, maar ook de publieke sector. Recent hebben we een overeenkomst gesloten met het Nieuw-Zeelandse Mi-nisterie van Buitenlandse Zaken voor het leveren van wereldwijde diensten – een nieuwkomer bij de meer dan tien ministeries en andere publieke organi-saties die we al tot onze klantenkring mogen rekenen.”

Noem twee zaken waarmee jullie de CIO in concrete zin vooruit kunnen helpen als het gaat om één of meer van de vijf I’s die het thema van de CIO Day vormen: Information, Intel-ligence, Inspiration, Innovation & In-teraction.“Innovatie gaat vooral om de evolu-tie van bestaande gedachten- en be-drijfsprocessen. In tegenstelling tot innovatie gaat kwaliteit vaak over het verbeteren van bestaande processen. Kwaliteit richt zich vaak vooral op het verbeteren van efficiency, terwijl inno-vatie zich richt op het verbeteren van effectiviteit. Met kwaliteitsverbetering haal je gebreken weg, maar met inno-vatie bedenk je betere manieren om tot een minstens zo goed resultaat te komen. Kwaliteitsverbetering is meet-baar, te managen, en daarmee een ver-trouwd terrein voor veel CIO’s. Inno-vatie managen is een andere insteek: je richt je niet op beter worden in het-zelfde spelletje, maar je verandert de regels. Je werkt slimmer.”“Bedrijven zijn vaak van nature con-servatief – grijpen slechts in in hun bestaande manier van zakendoen en de bestaande manier van faciliteren van de activiteiten van hun medewer-kers. Orange helpt bedrijven innove-ren, met oplossingen die bijvoorbeeld gericht zijn op cloud computing of het nieuwe werken. We begeleiden die

innovatieve processen van begin tot eind, zodat ook hierbij een organisatie geen operationele hinder ondervindt van de overgang naar een nieuw, ef-ficiënter model. Daarbij gaan we ver: van het bedenken van de nieuwe infra-structuur tot het implementeren van user-adoptionprogramma’s.”

Wat zijn jullie belangrijkste verbeter-punten?“Orange is altijd op zoek naar moge-lijkheden om haar dienstverlening te verbeteren. Daarom maken we gebruik van customer user groups. Die heb-ben we op het gebied van producten en diensten, zoals een Machine to Ma-chine User Group of een Mobility User Group. Daarnaast hebben we geografi-sche user groups, zoals de Benelux User Group. Dit is een platform waarin klan-ten de mogelijkheid hebben te praten over alle aspecten van onze dienstver-lening, en over alle interactiemomen-ten die hun organisatie heeft met die van Orange Benelux, op ieder niveau, van strategisch overleg tot het aanle-veren van correcte orderforms. Deze feedback wordt rechtstreeks gegeven aan het managementteam van Orange. Hiermee hebben klanten direct de mo-gelijkheid mee te denken over nieuwe diensten, en over het verbeteren van onze service. De Benelux User Group is inmiddels een uitermate succesvol in-spraakorgaan dat geleid wordt door een van onze klanten, Akzo Nobel.”

Hoe ziet jullie technologie- en/of busi-nessroadmap eruit?“Het Midden Oosten is een belang-rijk groeigebied. We zijn al een van de grootste ict-werkgevers in de regio, en we groeien continu – voornamelijk in smart cities, cloud computing en het ontwikkelen van de enterprise- servicesmarkt. Orange is een echte smart-citypionier. We leveren tele-communicatie-infrastructuren aan steden die voorzien in toekomstgericht IP-gebaseerde connectiviteit die we beheren met innovatieve ict-diensten, waaronder spraakoplossingen en on-demandservices.”“De kracht van ons internationale net-werk en onze supportstructuur geeft klanten de continuïteit en de risicobe-heersing die ze nodig hebben. Er lig-gen veel uitdagingen in de nabije toe-komst als het gaat om communicatie.

ALAIN STAS, MANAGING DIRECTOR BENELUX ORANGE BUSINESS SERVICESplatInum PArtnEr


alain stas (r)

geboortejaar 1963 • bedrijf Orange Business Services • functie Managing Director Benelux • opleiding master of accountancy & finance, commercial engineer, industrial engineer • contactinformatie +32 2 6439464, mobiel +32 496 596464

De cloud is een buzzword dat hand in hand gaat met security- en privacy-vraagstukken. Datasecurity is sowieso in toenemende mate van belang. Ik geloof dat Orange Business Services bedrijven door de komende turbulente technologische tijden kan loodsen.”

Wat zijn de kenmerken van een 5xI-gedreven CIO?“Een dergelijke CIO is een inspirator. Inspirerend leiderschap is een nood-zaak in de huidige IT-wereld. Passie, strategie en het creëren van duide-lijke doelstellingen zijn van kritische waarde. Alleen daarmee kan een CIO zijn of haar organisatie voorzien van de dynamiek en de discipline die nodig zijn om mee te gaan in een verande-rend ict-landschap. Een inspirerende CIO heeft een passie voor de visie en de missie van de organisatie. Hij of zij kan die passie delen, op zo’n manier dat het team voelt dat de werkzaamhe-den van alledag passen in de strategie van het bedrijf. Daarmee creëer je een hoger doel – een teamgevoel dat uit-stijgt boven praktische taken en ver-antwoordelijkheden.”

Zou je nog wat willen toevoegen dan wel zou je de CIO nog wat willen mee-geven? “In welke industrie een bedrijf ook ope-reert en welke bedrijfsstructuur ook wordt ingezet, Orange brengt veilige, hoogwaardige oplossingen die makke-lijk te implementeren zijn en minstens net zo makkelijk te gebruiken en behe-ren. Of het nu gaat om voicediensten of op maat gemaakte dataoplossingen die geïntegreerd worden met interne systemen, we zorgen ervoor dat een bedrijf in contact komt met de juiste mensen en de juiste informatie op de juiste tijd. Dat doen we simpel, flexi-bel, kosteneffectief en vooral samen! Orange werkt met haar klanten, in een continu partnerschap. Af en toe lijkt het wel een huwelijk.”

JOB NAME: 002935_CHAMELEON_285x215 CLIENT: Accenture SIZE: 285x215 mmDATE: 15.9.10 PAGE: 1 CREATOR: Andrew PROOF: 01FINALCREATIVE TEAM: TBA TALENT: Andrew SENT: 15/9/10HIRES PDFLOCATION: Pictures / Accenture / AGENCY NO.: 56437PUBLICATION(S): X

©201

0 Ac

cent

ure.

All

right

s re

serv

ed.

If you innovate,they will come.

In a recent Accenture survey, 89% of executives agreed thatinnovation is as important as cost management for high performance. But while many companies are investing more in innovation, only a few have a rigorous approach for managing the process. As a result, even innovative organisationsoften fail to realise the benefits that their new ideas could produce. To see how our vast experience and research can helpyou maximise your return on innovation, visit accenture.nl


‘rELEVAntE InformAtIE zInVOl GebruIken’pEgasystEms is dE lEidER op hEt gEbiEd van businEss-pRoCEssmanagEmEnt En CasEmanagEmEnt. vEEl van ’s wERElds gRootstE oRgani-satiEs gEbRuikEn pEga build foR ChangE-tEChnologiE vooR hEt REalisEREn van niEuwE businEssinitiatiEvEn, CasEmanagEmEntuitdagin-gEn En hEt vERbEtEREn van dE CustomER ExpERiEnCE. ERik moti is managER pRE-salEs bij pEgasystEms bEnE-lux.

Grote bedrijven en organisaties gebruiken Pegasystems om de omzetgroei, klantervaring en de operationele efficiëntie

te verbeteren. De leverancier wordt vanwege de integrale aanpak door de industrieanalisten erkend als de leider op het gebied van BPM, casemanage-ment, business rules en een van de leiders op het gebied van CRM. Pega-software kan daarbij worden ingezet als aanvulling op bestaande systemen. Het omvat een breed scala van indu-striële toepassingen die de time-to-market aanzienlijk kunnen versnel-len. Pegasystems-oplossingen beloven een gemiddelde terugverdientijd van slechts maanden. Pega BPM is verrijkt met frameworks, bestaande uit indu-striespecifieke als ook generieke best practices opgedaan bij klanten.

Hoe zouden jullie als bedrijf door de CIO het liefst worden gezien?“Vandaag de dag wordt er veel meer verwacht van een CIO dan alleen het leveren van traditionele IT-diensten. Van de CIO wordt tevens verlangd dat hij kan meedenken met de business, inzicht heeft in de ontwikkelingen op de markt, op de hoogte is van de tech-nologische ontwikkelingen en om kan gaan met de gevolgen voor het IT-land-schap wat betreft aangescherpte regel-

geving, om maar eens wat te noemen.”“Pegasystems ziet zichzelf als de part-ner die de technologie en methodologie levert waarmee de CIO de kloof tussen business en IT kan dichten; een tech-nologie waarmee business en IT sa-men de uitdagingen aan kunnen gaan en waarbij transformatie en verande-ring hand in hand gaan. In een wereld waarin de medewerkers van de busi-ness in toenemende mate ‘technology aware’ zijn, kan de methodologie van Pegasystems ervoor zorgen dat deze ‘awareness’ als een voordeel wordt in-gezet. De technologie van Pegasystems is volgens zowel Gartner- als Forres-ter-analisten toonaangevend en zorgt ervoor dat constante uitdagingen van een obstakel in een competitief voor-deel veranderen.”

Noem twee zaken waarmee jullie de CIO in concrete zin vooruit kunnen helpen als het gaat om één of meer van de vijf I’s die het thema van de CIO Day vormen: Information, Intel-ligence, Inspiration, Innovation & In-teraction.“We leven in een informatietijdperk waarbij informatie door de toene-mende technologische ontwikkelin-gen steeds beter beschikbaar is. De kwaliteit van de informatiehuishou-ding wint in toenemende mate aan belangrijkheid. Informatie krijgt pas waarde als het in de juiste situatie, op het juiste moment, op de juiste plaats beschikbaar is. Daarvoor is inzicht no-dig in de bedrijfsprocessen, die op hun beurt ervoor zorgen dat de aangebo-den dienstverlening ook daadwerkelijk geleverd kan worden.”“Om informatie zinvol te gebruiken binnen de processen van de organisa-tie, heb je niet alleen inzicht nodig in je bedrijfsprocessen, maar heb je ook regels nodig die informatie en proces-sen verbinden. Regels vervullen in dit kader twee belangrijke functies. Re-gels zorgen ervoor dat de juiste taak in de juiste situatie wordt uitgevoerd. Tevens zorgen regels ervoor dat deze taak ook juist wordt uitgevoerd door de juiste informatie beschikbaar te maken.”“Pegasystems levert één uniform plat-form waarbinnen zowel processen (BPM) als regels (BRE) beschikbaar zijn. Hiermee heeft de CIO hét gereed-schap in handen om snel en efficiënt in

te spelen op de toenemende en continu veranderende vraag naar informatie en tegelijkertijd aan de verwachting van de klant kan voldoen. Gecom-bineerd met de unieke wijze waarop Pegasystems het programmeren ge-automatiseerd heeft en intelligentie toevoegt aan processen, heeft de CIO ook het gereedschap waarmee de kos-ten kunnen worden teruggedrongen, de leverbetrouwbaarheid omhoog gaat en investeringen een direct zichtbare relatie met de opbrengsten hebben.”

Wat zijn jullie belangrijkste verbeter-punten?“Wij vinden het van cruciaal belang dat een organisatie zelf de controle heeft over zijn processen en regels en zelf in staat is om deze te onderhouden en wijzigen. De ondersteuning van Pe-gasystems en zijn partners is belang-rijk, maar een organisatie mag nooit het gevoel hebben volledig afhankelijk te zijn van externe partijen. Daarom hebben wij altijd veel tijd besteed aan het zodanig ontwerpen van ons pro-duct dat onze klanten zelf aan het stuur zitten. En dat zullen wij altijd blijven doen. Daarnaast zal Pegasystems blij-ven investeren om onze leidende po-sitie te behouden en er daarbij voor zorgen dat ons product aansluit bij de nieuwste ontwikkelingen, zowel tech-nologisch als functioneel.”

Hoe ziet jullie technologie- en/of busi-nessroadmap eruit?“Pegasystems hecht veel waarde aan het aangaan van relaties met partners die in staat zijn ons gedachtegoed en methodologie naar onze klanten over te brengen. Zowel op het gebied van advies en implementatie hebben wij inmiddels een aantal wereldwijde, maar ook lokaal gespecialiseerde part-ners. Maar een ecosysteem bestaat niet alleen uit partners, ook de klant is daar een heel belangrijk onderdeel van. Deze weet als geen ander waar de markt behoefte aan heeft. De combi-natie van klanten, partners, analisten en media maakt een sterk ecosysteem waar alle partijen baat bij hebben. In-vesteren in ons ecosysteem heeft hoge prioriteit.”“Wat voor Pegasystems belangrijk was, is en blijft, is dat de nieuwste technologie beschikbaar is en ontslo-ten kan worden binnen ons uniforme

ERIK MOTI, MANAGER PRESALES PEGASYSTEMS BENELUX platInum PArtnEr

JOB NAME: 002935_CHAMELEON_285x215 CLIENT: Accenture SIZE: 285x215 mmDATE: 15.9.10 PAGE: 1 CREATOR: Andrew PROOF: 01FINALCREATIVE TEAM: TBA TALENT: Andrew SENT: 15/9/10HIRES PDFLOCATION: Pictures / Accenture / AGENCY NO.: 56437PUBLICATION(S): X

©201

0 Ac

cent

ure.

All

right

s re

serv

ed.

If you innovate,they will come.

In a recent Accenture survey, 89% of executives agreed thatinnovation is as important as cost management for high performance. But while many companies are investing more in innovation, only a few have a rigorous approach for managing the process. As a result, even innovative organisationsoften fail to realise the benefits that their new ideas could produce. To see how our vast experience and research can helpyou maximise your return on innovation, visit accenture.nl

212 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

ERik moti

geboortejaar 1967 • bedrijf Pegasystems • functie Manager Presales Benelux • opleiding Econometrie, Psychologie • loopbaan Sinds 2010 bij Pegasystems, daarvoor ING, KPN, Dun & Bradstreet • omzet 337 miljoen dollar (2010) • aantal medewerkers ruim 2.000 • contactinformatie +31 (0)20 3057490, www.pega.com

platform, zoals sociale media en smart devices. Welke technologische ver-nieuwing er ook komt, Pegasystems zal altijd investeren om deze via onze oplossing beschikbaar te maken. Ge-richt op het ecosysteem zullen wij blij-vend investeren in ‘enablement’ van onze medewerkers, onze partners én onze klanten. Kennis en ervaring drij-ven het succes van ons ecosysteem en van zijn leden.”

Wat zijn de kenmerken van een 5xI-gedreven CIO?“Er wordt veel gesproken over de kloof tussen de business en IT. De 5xI-gedreven CIO begrijpt dat hij niet de brug is tussen business en IT. Hij weet dat hij de kloof moet dichten en busi-ness en IT naar elkaar moet brengen en wellicht zelfs voor een deel in elkaar laten overvloeien. De 5xI-gedreven CIO weet dat technologie dit kan on-dersteunen, en begrijpt dat de juiste technologie dit kan versnellen. De rol van de CIO verandert van ‘u-vraagt-wij-draaien’ naar een rol waarbij de CIO in staat is technologie aan te bie-den en samen met de business deze als enabler in te zetten.”

Zou je nog wat willen toevoegen dan wel zou je de CIO nog wat willen mee-geven?“In een wereld waar technologie zich steeds sneller ontwikkelt, het aantal aanbieders stijgt en de grote leveran-ciers niet meer het alleenrecht heb-ben op innovatie en technologische vernieuwing, is het moeilijk de juiste keuzes te maken. Het hebben van veel en verschillende technologieën hoeft op zich geen probleem te zijn, mits deze vanuit het doel van de organisa-tie en het gebruik aan de businesskant niet leidt tot ‘disconnected systems’, gefragmenteerde processen en lange doorlooptijd voor wijzigingen. Een technologie die dit voorkomt, kan het verschil maken. Welk verschil? Het verschil tussen in-control dan wel out-of-control, gezien vanuit de business en de klant.”


Ja, ik neem een abonnement op CIO Magazine, IT in the Boardroom

Bedrijf

Naam m/v

Functie

Adres

Postcode

Plaats

E-mail

Tel.bedrijf

Fax bedrijf

Handtekening

CIO Magazine, hét blad over IT in de boardoom, verschijnt 6 keer per jaar. Een abonnement kost 175 euro per jaar excl. BTW en loopt automatisch door tenzij 30 dagen voor de vervaldatum schriftelijk wordt opgezegd. Abonnees ontvangen 300 euro korting op de CIO Day. Deze inschrijving refereert aan de aktie voor een gratis polo shirt van McGregor.

AbonnementenlandPostbus 201910 AA Uitgeestt 0900-226 52 63€ 0,10 per minuutf 0251-31 04 [email protected]

NEEM NU EEN ABONNEMENT OP CIO MAGAZINE

Join the cluben ontvang gratis een McGregor polo kado

214 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

‘substantIeel mEErwAArdE bIEdEn’

sas is spECialist op hEt gEbiEd van businEss analy-tiCs; oRganisatiEs in staat stEllEn om uit EEn EnoRmE toEvloEd aan intERnE En ExtERnE infoRmatiE niEuwE mogElijkhEdEn vooR REndE-mEnt En gRoEi tE idEntifiCE-REn. mEt oplossingEn vooR datamanagEmEnt, analytiCs En businEss intElligEnCE kunnEn bEsluitvoRmERs infoRmatiE snEllER omzEt-tEn in gERiChtE aCtiEs diE tot tastbaRE REsultatEn lEidEn – diRECt gEïntEgREERd in allE bEsluitvoRmingspRoCEs-sEn. kaREl kindERs is sinds 1 novEmbER 2008 managing diRECtoR bij sas nEdERland.

Karel Kinders heeft diverse di-rectiefuncties bekleed bij on-der andere Cognos, Siebel en Oracle. Inmiddels heeft hij zo’n

dertig jaar branche-ervaring in de software-industrie. Met innovatieve oplossingen voor verticale markten binnen een geïntegreerd raamwerk, helpt SAS klanten op meer dan 45.000 locaties meerwaarde te creëren.

Hoe zouden jullie als bedrijf door de CIO het liefst worden gezien?“CIO’s beseffen dat ze moeten voldoen aan een groeiende vraag naar infor-matie om het verleden beter te begrij-pen, het heden te monitoren en zaken met nauwkeurigheid te voorspellen. Zodat de organisatie direct effectieve beslissingen kan nemen en eventueel de strategie kan aanpassen. Om hierin succesvol te zijn, moeten ze de consi-stentie van gegevens verhogen en hun informatieproces stroomlijnen, met eenvoudige rapportagetools, onder-steund door krachtige analyses.”“Wij willen dé informatiepartner zijn, door de CIO te helpen met het onon-

derbroken invullen van de informatie-behoefte, die zowel regulier als ad hoc in de organisatie ontstaat. Organisa-ties produceren en verzamelen steeds meer data: gestructureerde data uit operationele systemen en point-of-salesystemen en een stortvloed aan ongestructureerde data uit e-mail, so-ciale media, call-centertranscripties en collaboration tools. SAS is de sleu-tel om de gewenste meerwaarde uit al deze informatie te genereren en aan de organisatie ter beschikking te stellen. Of het nu gaat om klantinformatie om gerichte marketingcampagnes te doen, kapitaalberekeningen voor risicoma-nagement of sturing op prestatie-indi-catoren en duurzaamheid.”

Noem twee zaken waarmee jullie de CIO in concrete zin vooruit kunnen helpen als het gaat om één of meer van de vijf I’s die het thema van de CIO Day vormen: Information, Intel-ligence, Inspiration, Innovation & In-teraction.“Met het ononderbroken en efficiënt bieden van relevante informatie geeft de CIO waar bestuurders om vragen. Maar de CIO ziet zich omringd door uitdagingen: systemen die hun maxi-male capaciteit overschrijden, steeds meer binnenkomende gegevens, onvol-doende datakwaliteit, informatiesilo’s, krappe budgetten, redundante tools en te veel spreadsheets. Met het SAS Business Analytics Framework helpen we alle afzonderlijke technologiecom-ponenten te integreren, waarmee ge-gevens met hoge kwaliteit en analyses geleverd worden, die de gewenste in-formatie opleveren. SAS helpt met een enkele, doelmatige informatie-infra-structuur die organisatorische silo’s overschrijdt, diverse computingplat-forms ondersteunt, en verschillende gestructureerde en ongestructureerde gegevensbronnen consolideert. Niche-tools worden hiermee overbodig en het juiste niveau van informatiestro-men voor elke beslisser wordt bereikt. Onderdelen zoals datamanagement, analyse en rapportage zijn eenvoudig te integreren in een bestaande infra-structuur en binnen enkele weken in productie.”“Daarnaast helpt SAS met de juiste in-telligence meer waarde uit bestaande en binnenkomende informatie-assets te genereren. We geven de kracht om

voorspellend te zijn en we maken nog onbekende grootheden inzichtelijk. Met SAS-oplossingen kan data vanuit verschillende omgevingen en databa-ses geconsolideerd worden, zodat het kan worden geanalyseerd om tijdige, kwalitatief hoogwaardige informatie te creëren om proactief de besluit-vorming te ondersteunen. Wij helpen bedrijven tijdig inzicht te verkrijgen, waarmee op basis van voorspelling het optimale moment berekend kan worden wanneer machines onderhou-den moeten worden. Ook maken wij fraudegevallen uit massa’s data inzich-telijk, zodat er op persoons- of groeps-niveau maatregelen genomen kunnen worden. Marketers en verkopers kun-nen met SAS onderscheidende klant-profielen opstellen, zodat per klant-groep gerichte aanbiedingen gedaan kunnen worden.”

Wat zijn jullie belangrijkste verbeter-punten?“Ons belangrijkste verbeterpunt is de perceptie uit de wereld helpen dat SAS-oplossingen louter geschikt zijn voor de grootzakelijke markt of voor specialis-ten. SAS heeft met haar nieuwe versie veel geïnvesteerd in gebruiksgemak en grafische weergave. Dit komt de pro-ductiviteit van de gebruiker ten goede. Een organisatie kan ervoor kiezen een onderdeel van ons business analytics framework te implementeren, afhan-kelijk van de behoefte. Onderdelen zo-als datamanagement, analyse en rap-portage zijn eenvoudig te integreren in een bestaande infrastructuur en zijn binnen enkele weken in productie.”

Hoe ziet jullie technologie- en/of busi-nessroadmap eruit?“SAS wil voor elke bedrijfsuitdaging substantieel meerwaarde bieden met onze software, diensten en partners. We helpen IT om bedrijfsvraagstukken inzichtelijk te maken, om zodoende de belanghebbenden in staat te stellen de juiste beslissingen te nemen. Onze technologische roadmap richt zich op: schaalbaarheid – het onbeperkt aankunnen van een groeiend aantal businesseisen; groeiende data en een groeiend aantal users; en performance – verhoogde prestaties, en snelheid van informatievoorziening.”“SAS heeft geïnvesteerd in technolo-gieën om de IT-organisatie effectie-

KAREL KINDERS, MANAGING DIRECTOR SAS NEDERLANDplatInum PArtnEr


kaREl kindERs

bedrijf SAS Nederland • functie Managing Director • loopbaan Cognos, Siebel, Oracle, Dun & Bradstreet Software • omzet 2.31 miljard dollar (wereldwijd) • aantal medewerkers 130 (Nederland)contactinformatie [email protected]

ver en efficiënter te maken. Met SAS High-Performance Computing kan de organisatie met bestaande capaciteit gigantische hoeveelheden data ana-lyseren door gebruik te maken van gridcomputing en SAS In-Memory en In-database Analytics. Hiermee zijn organisaties in staat om bijna realtime antwoord te geven op complexe vraag-stukken. En is het mogelijk om zeer efficiënt de huidige infrastructuur in te zetten of te reduceren, terwijl soft-warelicenties van derden niet meer nodig blijken.”“In onze businessroadmap investeren we in steeds meer nieuwe functiona-liteiten en gebruiksgemak, zodat een breed scala aan businessproblemen geadresseerd wordt. We verhogen de productiviteit, zodat taken die mensen al uitvoeren versneld worden, waarmee tijd vrijkomt voor andere strategische zaken. Ook leggen we de nadruk op het inbedden van analytics in dagelijkse bedrijfsprocessen – het zogenaamde ‘fit to task’-principe – met mobiele op-lossingen zoals retail-spacemanage-ment en social media analytics. Hierbij worden op mobiele apparaten realtime updates beschikbaar gesteld. Om busi-ness analytics succesvol toe te passen zijn naast technologie, de juiste proces-sen, organisatie en kennis nodig. SAS heeft strategische samenwerkingen met partners gesloten om organisaties met deze gehele keten te helpen.”

Wat zijn de kenmerken van een 5xI-gedreven CIO?“Deze weet exact de doelstellingen van de organisatie te vertalen naar de in-formatie die hiervoor nodig is. Hij of zij weet informatie in intelligentie om te zetten, door de juiste databronnen te consolideren en met analyses tijdi-ge, kwalitatief hoogwaardige inzichten te creëren voor proactieve besluitvor-ming. Hij of zij weet welke innovatieve IT-ontwikkelingen bijdragen aan een succesvolle bedrijfsvoering en heeft hierin naar de organisatie een belang-rijke adviserende rol. Een goede CIO denkt altijd klantgericht en zorgt met de juiste interactie dat zijn of haar IT-organisatie naadloos samenwerkt met de bedrijfsonderdelen om optimaal aan de vraag te voldoen. IT dient in-formatie ononderbroken en efficiënt aan de organisatie te leveren. Samen met de betreffende bedrijfsonderdelen

bepaal je of de kwaliteit van die infor-matie goed is. Hij of zij laat zich graag inspireren door best practices en is be-reid nieuwe initiatieven op te pakken ten koste van bestaande als dit leidt tot verbetering van de organisatie”

Zou je nog wat willen toevoegen dan wel zou je de CIO nog wat willen mee-geven? “SAS en CIO Magazine hebben vorig jaar een boek gepubliceerd met de titel Business Analytics – IT in charge (zie www.sas.com/nl/futurebright en op www.cioportal.nl, red.). Daarin zegt Thornton May: “We laten het tijdperk van onvoldoende beheerde en slechts sporadisch benutte informatie achter

ons en begeven ons in een omgeving die om een veel actiever, intensie-ver en agressiever informatiebeheer vraagt. Men zal van u verwachten dat u het lood van ruwe gegevens omzet in gouden kennis door het uitvoeren van tijdige analyses die leiden tot efficiënte actie.” CIO’s dienen niet alleen te zor-gen voor een vlekkeloze voorziening van de juiste gestructureerde infor-matie, maar zullen tevens moeten hel-pen om waarde te halen uit de steeds groter wordende stroom ongestruc-tureerde data. De CIO kan hierbij, als degene die alles overziet, een cruciale rol spelen en helpen waarde te creëren voor de organisatie.”

MODULAREXECUTIVE MBAIN BUSINESS & ITA modular MBA for IT managers andbusiness leaders who strive for excellencein leveraging IT for business.

The Modular Executive MBA inBusiness & IT is designed for theprofessional who already has a busylife and wants to participate in aMBA study whitout having to neglecthis private and professional life.

With our Single Modules Conceptyou can determine your own pace.You can follow modules as a singlecourse. Follow one or severalmodules at once. Stay flexible!

STARTS IN

SEPTEMBER

& JANUARY

Request the brochure

Scan the codewith your mobile phone camera

and request the brochure.

www.mbabit.eu

Page 1; B&11041-Nyenrode 215x285 advertentie 21jan2011


‘krItIeke busInessIssues oPLoSSEn’

vERizon is EEn wEREldlEi-dER diE ondERnEmingEn En ovERhEidsinstEllingEn hElpt mEt bEtERE bEdRijfsREsul-tatEn. hEt bEdRijf lEvERt gEïntEgREERdE it- En Commu-niCatiEoplossingEn via haaR high-iq wEREldwijdE ip- En mobilitEitsnEtwERkEn, zo-dat bEdRijvEn vEilig toEgang tot infoRmatiE hEbbEn, Con-tEnt kunnEn dElEn En kun-nEn CommuniCEREn. fEdoR hoEvEnaaRs lEidt vERizons aCtivitEitEn in nEdERland, waaR ook hEt EmEa nEt-woRk opERations CEntER van hEt bEdRijf is gEvEstigd.

CIO’s zijn tegenwoordig steeds meer zakelijke strategen die werken aan de planning en realisatie van een flexibele,

schaalbare en kosteneffectieve IT-infrastructuur, die een wereldwijde onderneming in staat stelt haar toe-komstige zakelijke doelstellingen te bereiken. Globalisering, de consume-rization van technologie, opkomende markten, aanhoudende economische onzekerheid en vele andere factoren maken de mogelijkheid om snel te re-ageren op veranderende omstandig-heden, nieuwe producten op de markt brengen snel, efficiënt en kostenef-fectief, volgens Fedor Hoevenaars be-langrijker dan ooit.

Hoe zouden jullie als bedrijf door de CIO het liefst worden gezien?“Bij Verizon werken we elke dag om onze klanten te helpen hun meest kritieke businessissues op te lossen, vandaag en voor de toekomst. Wij ge-bruiken ons wereldwijde bereik, lokale aanwezigheid, uitgebreide serviceport-folio, ervaring en expertise om op maat oplossingen te bieden voor elke indi-viduele klantbehoefte. We opereren daarbij als verlengstuk van de klantor-

ganisatie. Ons uiteindelijke doel is ónze klanten te helpen een betere service te leveren aan hún klanten.”“Of onze klanten dat willen doen door te migreren naar een beveiligde enter-prise-cloudomgeving, door out-tasking van hun wereldwijde communicatie-in-frastructuur, door wereldwijde samen-werking te intensiveren via immersive video-oplossingen, of hun business uit-breiden naar nieuwe markten, wij heb-ben de kennis om te ontwikkelen en te leveren wat ze nodig hebben.”

Noem twee zaken waarmee jullie de CIO in concrete zin vooruit kunnen helpen als het gaat om één of meer van de vijf I’s die het thema van de CIO Day vormen: Information, Intelligence, In-spiration, Innovation & Interaction.“CIO’s zoeken in toenemende mate naar innovatie om de continue en fun-damentele verschuivingen binnen de business zo snel mogelijk te kunnen ondersteunen. Ze zoeken naar oplos-singen om de businessinfrastructuur te transformeren, zodat deze de operati-onele doelen direct kan ondersteunen. Het uitgangspunt is een infrastruc-tuur die schaalbaar is voor toekom-stige groei, agile is en hoge prestaties biedt om zakelijke applicaties snel en betrouwbaar te leveren; flexibel om operationele fluctuaties op te vangen, en uiterst efficiënt om rendement op de investering te maximaliseren.”“Om succesvol te innoveren, moeten CIO’s rekening houden met variërende factoren die de hedendaagse zakelijke omgeving beïnvloeden. Door te kijken en het verzamelen van intelligence en informatie kan de CIO de vertrouwde adviseur blijven in het midden van de organisatie. Medewerkers verwachten bijvoorbeeld toegang tot informatie in diverse formaten en op meerdere apparaten, vanaf elke locatie en ‘on-demand’. Deze consumerization van technologie stelt enorme eisen aan bandbreedte, opslag, informatiebe-schikbaarheid, beveiliging en meer. Geïnspireerde CIO’s zullen de intelli-gentie rond hen gebruiken om de tech-nologie voor toekomstige business met succes in te zetten.”

Wat zijn jullie belangrijkste verbeter-punten?“Technologie is continu innoverend en verandert de manier waarop wij zaken

doen. CIO’s leveren steeds meer strate-gisch inzicht om bedrijven te helpen het volledig potentieel van deze evolutie te benutten om hun zakelijke mogelijkhe-den te maximaliseren. CIO’s moeten niet bang zijn om de status quo aan te vechten. Ze moeten voortdurend kijken om het potentieel van technologie voor zakelijk succes in te zetten.”“Cloud computing biedt bijvoorbeeld een goede bedrijfsstrategie die organi-saties helpt om ‘application delivery’ te verbeteren door een meer duurzaam, kostenefficiënt IT-servicemodel. Het brengt daarnaast ook nieuwe uitdagin-gen; bijvoorbeeld het beheren van nieu-we on-demand inkoopmogelijkheden, veiligheidsrisico’s of de noodzaak om verschillende businessmodellen te cre-eren. CIO’s kunnen vrezen dat hun rol afneemt bij een beweging naar de cloud, maar eigenlijk biedt het de kans om IT als een strategische business enabler in te zetten, met de CIO in het centrum van het besluitvormingsproces.”“Bedrijven willen beveiliging, SLA’s, effectieve ondersteuning en hoge be-schikbaarheid. Alleen de enterprise-grade cloud kan dit leveren. De sleutel is om samen te werken met een be-trouwbare derde partij die de cloud in het voordeel van de onderneming kan laten werken, met oplossingen op maat – public, private, hybrid, fully-outsourced, fully-managed, of gedeel-telijk out-tasked – om echt te voldoen aan de bedrijfsbehoeften.”

Hoe ziet jullie technologie- en/of busi-nessroadmap eruit?“Verizon is snel aan het transformeren naar een cloud-based ‘everything as a service’-deliverymodel, dat de kracht van enterprise-classoplossingen bin-nen handbereik van elk bedrijf brengt. Dit houdt in: investeren in infrastruc-tuur en het leveren vele cutting-edge cloudservices. In het afgelopen jaar lanceerde Verizon een serie nieuwe diensten in de cloud, zoals storage as a service, unified communication en collaboration as a service, enterprise mobility as a service, identitymanage-ment en security as a service. Daar-naast heeft Verizon twee bedrijven overgenomen: Terremark en Cloud- Switch, om de weg te bereiden voor een leidende rol in de snel evoluerende, we-reldwijde beheerde IT-infrastructuur en cloudservicesmarkt.”

FEDOR HOEVENAARS, AREA VICE PRESIDENT VERIZON NEDERLANDdIamOnd PArtnEr

218 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

fEdoR hoEvEnaaRs

geboren 1969 • bedrijf Verizon • functie Area Vice President • loopbaan BT, VNU Business Publications, Exact Software • omzet 106,6 miljard dollar (wereldwijd voor Verizon Communications) • aantal werknemers 4.300 (EMEA) • contactinformatie +31 (0) 20 +7112466, [email protected]

Wat zijn de kenmerken van een 5xI-gedreven CIO?“CIO’s zijn belangrijke besluitvormers en beïnvloeders binnen hun organi-saties. Maar hun rol evolueert steeds meer naar een business enabler in plaats van alleen inkoper/adviseur van technologie. Deze evolutie vereist dat de CIO naar het midden van het bedrijf opschuift, als belangrijke speler om de bedrijfsevolutie mogelijk te maken. Zij moeten thuis zijn in alle aspecten van de thema’s information, intelligence, inspiratie, innovation & interaction. Ze moeten interacteren met beïnvloe-ders en belanghebbenden binnen en buiten de organisatie, om informatie en inlichtingen te verzamelen over hoe innovatieve technologieën zake-lijk succes leveren. Maar belangrijker nog: ze moeten hun kennis gebruiken om anderen te inspireren technologie te gebruiken om de businesstoekomst te transformeren.”

Zou je nog wat willen toevoegen dan wel zou je de CIO nog wat willen mee-geven?“Denk aan het potentieel dat technolo-gie het bedrijf kan bieden en gebruik de vijf I’s – informatie, intelligentie, inspiratie, innovation en interaction – om de organisatie in staat te stellen hiervan te profiteren. Denk strategisch en gebruik partners als Verizon op in-telligente wijze om het bedrijf naar een hoger plan te brengen. Technologie heeft de kracht om de bedrijfsvoering te transformeren naar echte groei. En die kracht is in uw handen.”

New Tailorb e s p o k e t a i l o r i n g

Op maat: pak ✂ hemd ✂ jacquet ✂ smOking ✂ rOk ✂ jasje ✂ brOek ✂ plusfOurs ✂ Overjas ✂ etc.

eerst de man, dan het pak ✂ maatpakken van € 700 - € 7000

v erva a r digd i n engela n d, ita li ë en eigen at eli er ✂ de ciO Of th e Y ea r wOr dt gek leed dOOr n ew ta i lOr ✂ w w w.n ew ta i lOr.n l ✂ a mst er da m 020 330 08 38 ✂ u tr echt 030 232 80 44 ✂ Oegstgeest: 071 523 71 20 ✂

‘flexIbIlIteIt fACILItErEn’

vodafonE nEdERland is hEt twEEdE mobiElE tElECommu-niCatiEbEdRijf in nEdERland op basis van omzEt En winst-gEvEndhEid, En hEEft pER 30 juni 2011 Ruim 5,1 miljoEn klantEn. hEt bEdRijf lEvERt zowEl mobiElE als vastE spRaak- En datadiEnstEn. philip laCoR is diRECtoR EntERpRisE businEss unit bij vodafonE nEdERland.

Philp Lacor is in zijn hoedanig-heid verantwoordelijk voor alle sales- en marketingactiviteiten van het bedrijf op de zakelijke

markt in Nederland. Voordat hij bij Vodafone kwam, werkte hij ruim tien jaar bij Dell en vier jaar bij General Electric Plastics.

Hoe zouden jullie als bedrijf door de CIO het liefst worden gezien?“De wereld van werk en ondernemen is continu aan verandering onderhevig. Nieuwe technologische ontwikkelingen zoals mobiel internet en cloudservi-ces drijven die veranderingen en creë-ren tegelijkertijd zowel uitdagingen als kansen voor bedrijven en organisaties. Vodafone laat zien dat we weten wat er speelt, maar belangrijker nog, we la-ten zien dat we wereldwijd de leidende partij zijn die bedrijven helpt om hier het maximale uit te halen waardoor zij nog succesvoller kunnen zijn.”“Bij de meeste organisaties worden werk en privé nog als strikt gescheiden zaken beschouwd, maar in de praktijk lopen ze al lang in elkaar over. Zowel de ‘gewone’ werknemer, als de manager en de directeur wil zelf zijn tijd en plaats van werken kunnen bepalen. Het nieu-we werken is praktijk van alledag.”“Vodafone wil klanten en prospects in-spireren zodat zij in een oriëntatie- en/of beslissingsfase Vodafone zullen uit-nodigen als mogelijke leverancier. Met onze oplossingen voor zowel vaste als

mobiele data en telefonie ontzorgen we onze klanten, zodat zij de uitdagingen en kansen die ze in hun business te-genkomen volledig kunnen benutten. Power to You!”

Noem twee zaken waarmee jullie de CIO in concrete zin vooruit kunnen helpen als het gaat om één of meer van de vijf I’s die het thema van de CIO Day vormen: Information, Intel-ligence, Inspiration, Innovation & In-teraction.“Met de wens flexibel te kunnen wer-ken neemt tevens de behoefte aan mobiel werken toe. Dat vraagt van de IT-organisatie om met innovatieve op-lossingen te komen en deze vervolgens adequaat te faciliteren. Ook moet wor-den nagedacht over de nieuwe genera-tie medewerkers, die de mogelijkheid van ‘bring your own device’ als een vanzelfsprekendheid beschouwt. Deze ‘millennials’ verwachten niet anders dan dat hun iPads, BlackBerry’s en andere mobiele apparatuur vlekkeloos samenwerken met de IT-infrastruc-tuur van hun werkgever. En dat is juist een infrastructuur waar de laatste ja-ren flink op bezuinigd is.”“Innovatie is voor Vodafone van le-vensbelang, wij innoveren voortdu-rend om voor te blijven op de concur-rentie, en veel innovatie komt uit IT. Zonder Interaction komen echter niet de juiste innovaties van de grond, het gaat er om de IT-innovaties te ontwik-kelen in interactie met de klant en de markt zodat een optimale aansluiting tussen een nieuw product en een (la-tente) behoefte ontstaat..”

Wat zijn jullie belangrijkste verbeter-punten?“Wij hebben de focus op eenvoud en gebruiksgemak voor onze klanten. Hen ontzorgen met eenvoudig te begrijpen geïntegreerde oplossingen en de bijbe-horende ondersteuning. Op dusdanige wijze dat deze schaalbaar zijn en tegen transparante en concurrerende ta-rieven. Wij bieden innovatieve oplos-singen, die eraan bijdragen dat onze klanten het beste uit hun medewerkers en hun kostbare werktijd halen. Van mobiel werken op een laptop of smart-phone tot het samenbrengen van alle vestigingen en thuiswerkers op een IP Virtual Private Network (IP-VPN).”“Doordat het mogelijk is alle diensten bij ons onder te brengen is het mogelijk een behoorlijke kostenbesparing te re-aliseren. Van vast en mobiel tot spraak en data, alles volledig geïntegreerd. En met één aanspreekpunt. Dit leidt niet alleen tot een betere controle maar ook tot meer overzicht en eenvoudiger be-heer.”

Hoe ziet jullie technologie- en/of busi-nessroadmap eruit?“Een andere belangrijke trend is dat mobiel internet in snel tempo steeds belangrijker wordt. Veel klanten zijn nog op zoek naar de beste manier om smartphones en tablets succesvol in te kunnen zetten in hun organisatie. Welke medewerkers geef ik welk toe-stel? Welke applicaties kunnen ze het beste gebruiken? Hoe zorg ik voor een adequate beveiliging en hoe houd ik de kosten in de hand? Wij hebben een aantal nieuwe diensten in ontwikke-ling om onze klanten hierbij te onder-steunen.”“Tot slot neemt ook de vraag naar geïn-tegreerde dienstverlening steeds ver-der toe. Communicatiediensten moe-ten optimaal op elkaar afgestemd zijn. Organisaties willen op een eenduidige manier communiceren met hun klan-ten, waarbij het niet uit mag maken of medewerkers met een mobiel of een vast toestel bellen. Dit vraagt om steeds verdergaande integratie tussen mobiele en vaste telecommunicatie. Ook op dit gebied kunnen onze klan-ten daarom nieuwe diensten van ons verwachten.”“Vodafone ontwikkelt deze nieuwe dienstverlening niet alleen. Wij zijn een wereldleider in communicatieoplossin-

220 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

focus op eenvoud en gebruiksgeMak vooR onzE klantEn

PHILIP LACOR, DIRECTEUR GROOTZAKELIJKE MARKT VODAFONEplatInum PArtnEr


philip laCoR

geboortejaar 1970 • bedrijf Vodafone • functie Director Enterprise Business Unit • opleiding Chemische technologie (TU Delft), MBA (Insead Fontainebleau) • loopbaan General Electric Plastics, Philips, ABN Amro, Dell, Vodafone • operationele omzet 1.873 miljard euro (boekjaar april 2010 tot april 2011) • aantal medewerkers 2.800 • contactinformatie Nord van de Mosselaer (06-52611504)

gen, maar onze klanten vragen steeds vaker om oplossingen waarbij commu-nicatie, software en hardware naadloos op elkaar aansluiten. Daarom werken we op internationaal niveau samen met partijen die ieder op hun gebied tot de top behoren, zoals bijvoorbeeld Micro-soft, Cisco en Atos Origin.”

Wat zijn de kenmerken van een 5xI-gedreven CIO?“Geen makkelijke vraag. Eigenlijk heeft een goede CIO ieder van de vijf I’s in zich. Maar voor Vodafone zijn waarschijnlijk innovation en interac-tion het meest belangrijk. Innovation is voor ons van levensbelang, wij inno-veren voortdurend om voor te blijven op de concurrentie, en veel innovatie komt uit IT. Zonder interaction komen echter niet de juiste innovaties van de grond, het gaat er om de IT-innovaties te ontwikkelen in interactie met de klant en de markt.”

Zou je nog wat willen toevoegen dan wel zou je de CIO nog wat willen mee-geven?“Zowel vaste en mobiele communica-tie als telefonie en datacommunicatie moeten naadloos in elkaar overgaan zodat recht wordt gedaan aan de ver-schillende rollen die mensen vervullen in hun privéleven en zakelijke omge-vingen. Ook bedrijven zien dat steeds meer in. Medewerkers hebben nu eenmaal verschillende rollen binnen een organisatie en maken dus op ver-schillende manieren gebruik van IT en communicatie. Dus maken ict-afdelin-gen steeds meer gebruik van profielen om te beantwoorden aan de uiteenlo-pende communicatiebehoeften. Dit vereenvoudigt namelijk ook het be-heer voor ict-medewerkers. Een secre-taresse heeft andere behoeften op het gebied van telefonie- en datadiensten dan een verkoper in de buitendienst. Deze nieuwe werkelijkheid vraagt om flexibele en schaalbare oplossingen – op maat gemaakt voor de verschil-lende soorten werknemers. Belangrijk hierbij is dat de telefoniesystemen, netwerken en applicaties eenvoudig te beheren zijn. Dit vergt een grondige en doordachte aanpak.”

It’s the community!Sourcing is voor steeds meer organisaties een strategisch onderwerp, waarbij het draait om samenwerken met leveranciers, interne businessunits en complete bedrijfs-ketens.Als verantwoordelijke manager of sourcing professional wilt u daarom de nieuwste ontwikkelingen en best practi-ces op het gebied van strategic sourcing niet missen. Outsource Magazine (OM) is al jaren een autoriteit op het gebied van sourcing: van IT tot fi nance en procurement.OM informeert, faciliteert discussies, deelt best prac-tices, entertaint – en vooral: is de thuisbasis van een levendige sourcing community! OM is er voor CIO’s, informatiemanagers, demand- en supplymanagers, CFO’s, fi nancieel managers en procure-ment offi cers. Zij zien Outsource Magazine als de belang-rijkste bron van informatie voor een van de meest actuele topics op het gebied van business, fi nance en IT: strategic sourcing. U toch ook? Want in samenwerking schuilt uw kracht: it’s all in the community! Vraag vandaag nog uw abonnement aan via [email protected]. Of bel 073 614 00 70.


ColumnDoor Eric Vroon


ERIC VROON ([email protected]) is tekstschrijver en communicatieadviseur.

ik heb contact gehad met een buitenaards wezen! ik kan u vertellen: dat is uitkijken geblazen. Ze vermommen zich als mensen, die buitenaardse wezens. op zich is dat wel begrij-pelijk, anders zou je denken ‘o, daar heb je weer zo’n buiten-aards wezen’. en dan neem je het contact verder niet serieus.

Adres in Amstelveen, hahahalaat me u vertellen hoe ik dit buitenaardse wezen ontmasker-de. ik wilde een webshop om heel erg leuke t-shirts te kunnen verkopen. Via-via iemand gevonden die zo’n webshop kon maken. afspraak gemaakt, ik erheen, adres in amstelveen. adres in amstelveen, hahaha, zo naïef was ik toen nog. het buitenaardse wezen in kwestie had zich vermomd als mooie vrouw, vandaar dat ik eerst ook niks doorhad. Ze had het wel over dingen waarvan ik nog nooit gehoord had, maar ik dacht dat dat aan mij lag.

Rare mailtjes toen ik weer thuis was, kreeg ik dagelijks hele rare mailtjes van haar. Zo vroeg zij herhaaldelijk om ‘gegevens van de ftP-server om databases aan te maken’. had natuurlijk al nattigheid moeten voelen, maar ja, als je nog nooit met een buitenaards wezen te maken hebt gehad: ik was weerloos, toen nog.

Met de auto naar een parallel universumGaandeweg vielen mij de schellen van de ogen: ik was niet in amstelveen geweest, maar in een parallel universum! ik wist helemaal niet dat dat kon, met de auto naar een parallel universum. een ontdekking op zich, natuurlijk. ik denk dat ik weet waar ik het parallelle universum in reed: ergens op de a9. ik zag een lichtflits. Weliswaar was dat net toen ik zo’n camera op een paal passeerde en ik zal wel een boete thuis krijgen, maar die buitenaardse wezens maskeren natuurlijk op die manier de toegang tot hun universum. ik heb ze door, mij maak je niks meer wijs.

‘Ik houd niet van alcohol’ af en toe werden de mailtjes tussen ons wat persoonlijker van aard. en toen… toen ging het mis. Ze (of het) mailde: ‘ik houd niet van alcohol.’ dat is natuurlijk een heel vreemde opmer-king, te vergelijken met ‘ik vind lucht stinken.’ alcohol heeft van zichzelf geen smaak, zoals u weet! bovendien: wie houdt er nu niet van alcohol?

Ove KindvallVervolgens bedacht ik een strikvraag: wie was het afgelopen seizoen topscorer van feyenoord? oké, deze vraag was extra lastig, omdat mijn favoriete club afgelopen seizoen bijna helemaal geen doelpunten maakte, maar als antwoord kreeg ik: ove Kindvall. deze Zweedse spits was in de seizoenen ’67-’68, ’68-’69 en ’70-’71 topscorer van de gehele eredivisie, niet alleen van feyenoord. het antwoord voedt dan ook het gerucht dat in sommige parallelle universa verouderde versies van Wikipedia worden gebruikt. enfin, de webshop is er gekomen: www.duckyduke.nl. Je kunt er retecoole t-shirts bestellen.

Contact met eenbuitenaards wezen

224 7 e j a a r g a n g # 5 | 2 0 1 1

digit

discReet en eleGant

*Harman Kardon kondigt een nieuwe serie van haar para-

depaardje aan, de BDS x70. Dit alles-in-één 3D Blu-ray

Disc-thuisbioscoopsysteem biedt het beste van aparte elemen-

ten in één discreet en elegant toestel.

De BDS x70 bestaat uit zes modellen, inclusief de 2.1-kanaals

BDS 370 en de BDS 470, de 3.1-kanaals BDS 670 en de

5.1-kanaals BDS 770, BDS 776 en BDS 870, die een opmerke-

lijke combinatie van prestaties en design voor elk huishouden

bieden. In navolging van het succes van de vorige reeks heeft

Harman Kardon de BDS x70 vernieuwd met 3D Blu-ray Disc-

ondersteuning, waardoor (mits in combinatie met het gebruik

van een compatibel tv-toestel) bezitters zich volledig kunnen

onderdompelen in een intense 3D-ervaring.

Met een in het oog springende look is de BDS x70 de aangewe-

zen partner voor elke flatscreen-tv. De drie HDMI 1.4a-video-

inputs kunnen namelijk dienst doen als hub voor talrijke enter-

tainmentbronnen zoals externe settopboxes of gameconsoles.

De HDMI 1.4a-output draagt zorg voor al het beeld en geluid

naar de tv van deze entertainmentbronnen. Daarnaast doet de

Bridge IIIp, verkrijgbaar in optie, dienst als dockingstation en

kan muziek afkomstig van de iPod of iPhone rechtstreeks via

het systeem gespeeld, gecontroleerd of geladen worden.

intel ultRabooK

*Mooly Eden, vice-president and general manager van

Intels PC Client Group, heeft laten weten dat Intel de

Ultrabook in het leven heeft geroepen. Deze nieuwe categorie

mobiele apparatuur zal volgens de technologiefabrikant zorgen

voor een ‘transformatie van personal computing’.

Voor het tot stand brengen van de Ultrabook-categorie is Intel

uitgegaan van wat mensen het liefste willen van hun eigen

computerapparatuur, zowel vanuit een emotioneel als vanuit

een rationeel perspectief. Ultrabooks worden ontworpen om

mensen meer kracht te bieden om te creëren en te consumeren

in een slank, lichtgewicht, veilig en elegant apparaat, zonder

concessies te doen aan prestaties.

Intels Haswell-processor, met een ruim twintigvoudige bespa-

ring van het idle-stroomverbruik, draait reeds intern bij Intel en

zal naar verwachting vanaf 2013 worden gebruikt in de nieuwe

apparaten. Ingebouwde beveiligingstechnologie biedt gebrui-

kers meer zekerheid. Intel en McAfee werken samen aan een

anti-diefstaloplossing die vanaf 2012 beschikbaar zal zijn in

Ultrabooks.


buReauRadio

*Op zoek naar een fraaie en hand-

zame geluidsinstallatie voor op je

bureau? De R1 MkII van Vita Audio is

een compacte tafelradio met superi-

eure geluidskwaliteit en retro-uiterlijk.

Naast FM-frequenties ondersteunt het

apparaat ook de nieuwste radiotech-

nologie DAB en is het mogelijk een

iPod of iPhone aan te sluiten.

De geluidskwaliteit van de nieuwe

R1-radio is meer dan uitstekend.

Bovendien is de weergave goed aan

eventuele smaak en voorkeuren aan

te passen dankzij de aparte instellin-

gen voor hoog, laag en loudness. Om

de R1 als slaapkamerradio te kunnen

gebruiken, is een uitgebreide wekker

toegevoegd met onder andere een

inslaaptimer, sluimerstand, en aparte

wekinstellingen voor eenmalig, elke

weekdag en weekend.

Aan de achterzijde bevinden zich een

hoofdtelefoonuitgang en een lijnuitgang

waarmee het mogelijk is om vanaf

de R1 op te nemen of hem als DAB/

DAB+/FM-tuner op een hifisysteem

aan te sluiten. Via de schakelbare

lijningang kan het signaal van andere

audioapparaten worden weergegeven.

Alle instellingen, tijden programma-

informatie zijn duidelijk afleesbaar op

het chique display. De helderheid van

het scherm past zich automatisch aan

het omgevingslicht aan.

De producten van Vita Audio worden

wereldwijd geroemd vanwege hun

bijzondere uiterlijk, geluidsprestaties

en duurzame karakter. De systemen

zijn gemakkelijk te bedienen en simpel

te integreren met andere apparatuur.

PoWeRed bY tomtom

*Hardlopende CIO’s wisten het al:

rennen in de herfst en winter is

fijn; de kou en omstandigheden doen je

niks. Nu is er een horloge dat optimaal

begeleidt en motiveert bij winterse hard-

looprondjes: de Nike+ SportWatch GPS

Powered by TomTom.

Het horloge biedt doordachte functiona-

liteiten, een mooi ontwerp en een directe

verbinding met www.nikeplus.com, de

grootste hardloopcommunity ter wereld

met bijna vier miljoen leden. Ongeacht

welk rondje je loopt, het horloge houdt

exact bij hoe hard je gaat, hoeveel calo-

rieën je verbrandt en – in combinatie met

optionele Polar-media – wat je hartslag is.

Via een gps-verbinding, verzorgd door

TomTom, weet de SportWatch altijd

waar je bent. Je slaat routes op, plant

hardlooprondjes en deelt prestaties met

anderen op Nikeplus.com en zelfs via

Facebook of Twitter. Heb je even geen

zin om te lopen vanwege al die bla-

deren of sneeuw op straat? De Nike+

SportWatch GPS Powered by TomTom

motiveert je en herinnert je altijd aan je

laatste loop.

b&o chanteRelle

*In navolging van het succes van de

BeoVision 10 familie, lanceert Bang

& Olufsen de Chanterelle. Het apparaat

beschikt over dezelfde technische spe-

cificaties en stijlvolle features als die van

de 46-inch televisie van Bang & Olufsen,

maar voor het frame werd voor een

warme, glossy bruine tint gekozen.

Iedere Chanterelle-televisie is aan de

achterkant voorzien van een unieke gra-

vure met de kleurnaam en het nummer

want er zijn slechts 500 stuks verkrijg-

baar. Bang & Olufsen grijpt de lancering

van de Chanterelle aan om de nieuwe

plaatsingsmogelijkheid voor een tv te

introduceren: de schildersezelstaander.

Met deze staander biedt de BeoVision

10 een alternatief voor de televisie als

het ‘schilderij aan de muur’. De staander

biedt de mogelijkheid om de tv te plaat-

sen alsof het een achterover leunend

schilderij in een kunstgalerij is, in af-

wachting van het moment dat het aan de

muur zal worden tentoongesteld. Dankzij

de dunne, geanodiseerde pootjes in

dezelfde kleur als de Chanterelle zelf, lijkt

het ‘schilderij’ boven de vloer te zweven.

De aan het oog onttrokken achterplaat

waarop de televisie steunt, is uitgevoerd

in dezelfde kleur als de achterkant.

De nieuwe kleur past in de nieuwste

trend in de auto- en meubelbranche. Met

slechts 500 stuks beschikbaar verwacht

Bang & Olufsen dat de interesse voor de

Chanterelle groot zal zijn. De nummers 8

en 88 zijn al besteld door Chinese klan-

ten; deze cijfers staan in China symbool

voor geluk, rijkdom en voorspoed.

I T i n t h e b o a r d r o o m

TImmIes IT ProjecT of The Year (wInnaar: schIPhol)TommIes

Pole positionIT is tegenwoordig voor bijna alle organisaties van strategisch belang. Informatie is immers een key asset. Ditzelfde geldt voor strategic sourcing: excelleren waar het kan, uitbesteden waar het moet!

Het is de missie van ICT Media, uitgever van CIO Magazine, Out-source Magazine en Tijdschrift IT Management, om de positie van IT-executives en sourcingmanagers hiermee in overeen-stemming te brengen. Ze horen thuis in de boardroom.

Jaarlijks brengt ICT Media daarom de sterspelers in sourcing en IT voor het voetlicht. Zij zijn de winnaars van de CIO of the Year Award, de IT Project of the Year Award, de TIMMIES (The Innovation Manager Awards) en de TOMMIES (The Outsource Manager Awards).

De CIO of the Year Award heeft tot doel bekendheid te ge-ven aan de best presterende CIO in dat jaar. Deze Award is gebaseerd op een doortimmers en objectief juryproces. De procedure en criteria zijn ontwikkeld in de afgelopen vier jaar, samen met het CIO Platform Nederland, CIO Magazine en de

organisaties The Boston Consulting Group, Qhuba en Echt Ontwikkeling.

De IT Project of the Year Award heeft tot doel het best pres-terende IT-project in een bepaald jaar te onderscheiden. De IT Project of the Year Award is gebaseerd op specifieke criteria – innovatie en klantgerichtheid staan centraal - en een goed gefundeerd juryproces.

Tijdens de CIO Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TIMMIES plaats. De TIMMIES zijn de Innovation Awards voor de Meest Innovatieve CIO, de Meest Innovatieve Organisatie en de Meest Innovatieve Vendor.

Tijdens de Outsource Magazine Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TOMMIES plaats. De TOMMIES zijn The Out-source Manager Awards voor de inspirerendste sourcingma-nager, de succesvolst uitbestedende organisatie en de meest innovatieve outsourcing vendor.

ICT Media brengt sourcing en IT in een kansrijke ‘pole position’!

for sourcing and it

cIo of The Year award

ANALYTICSVan inzicht naar impact.

SAS helpt u uit grote hoeveelheden gegevens nieuwe mogelijkheden voor rendement en groei te vinden en deze om te zetten in gerichte acties. Zo realiseert u continue verbetering en maximaal resultaat. En bent u verzekerd van uw gouden eieren. Zeker weten.

Scan de QR code om een video te zien of bezoek sas.com/nl/zekerweten voor een onderzoeksrapport.Scan de QR code om een video te zien of bezoek sas.com/nl/zekerweten

Generated by BeQRious.com

SAS en alle andere SAS Institute Inc. producten- of dienstennamen zijn geregistreerde handelsmerken of handelsmerken van SAS Institute Inc in de Verenigde Staten van Amerika en andere landen. ® geeft een registratie in de Verenigde Staten van Amerika aan.Andere merken en productnamen zijn handelsmerken van de respectievelijke bedrijven. Auteursrecht © SAS Institute Inc Alle rechten voorbehouden. SAS Institute B.V., Postbus 3053, 1270 EB Huizen

SAS037_adv_generiek.indd 1 12/9/11 16:51:19

CIO Magazine #5 2011

Documents

Transcript of CIO Magazine #5 2011