Cases - Noordhoff

Auteurs: Prof. dr. T.L.C.M. Groot & Prof. dr. G.J. van Helden isbn: 978-90-01-80955-3 www.financieelmanagementnonprofit.noordhoff.nl © 2012 Noordhoff Uitgevers bv

Cases | 1

Cases

Case

Universidad Latinoamericana1 Inleiding Frans Vermaas zit op 30 april 1992 in zijn hotel in San Miguel, Colombia, en denkt aan Koninginnedag in Nederland. Het licht is weer eens uitgevallen waardoor de airconditioner het niet doet. Het is warm en er valt een zweetdruppel op zijn aantekeningen. Twee weken geleden is hij in dit stadje aangekomen, omdat het Nederlandse Ministerie van Ontwikkelingssamenwerking hem had verzocht na te gaan op welke wijze de ontwikkelingssamenwerking tussen de Nederlandse Vrije Universiteit van Franeker (VUF) en de Colombiaanse Universidad Latino-Americana (ULA) zou kunnen worden verbeterd. Er zijn aanwijzingen dat er binnen de samen-werking dingen gebeuren die niet behoren op te treden. In de 'briefing' die Frans vóór zijn vertrek op het Ministerie in Den Haag heeft gehad, werd gezegd dat de zaken 'uit de hand lopen' en dat snel ingrijpen gewenst is. Nu is hij aan het einde van zijn 'korte missie' aangeland: morgen schrijft hij zijn rapport. Ter voorbereiding hiervan kijkt hij voor de zoveelste keer zijn aantekeningen door en probeert alle informatie te ordenen. De samenwerking De ontwikkelingssamenwerking tussen de VUF en ULA richt zich op het verbeteren van onderwijs en onderzoek in de technische wetenschappen. In 1981 is een voorzichtige start gemaakt met een project op het gebied van de civiele techniek. Vervolgens is in 1986 de samenwerking uitgebreid met een project elektrotechniek. Ten slotte heeft men in 1988 een derde project gestart dat zich op bouwkunde richt. Elk project wordt onder verantwoordelijkheid van de VUF uitgevoerd. Momenteel werken op elk project twee Nederlandse experts die als 'suppletie-deskundigen'2 aan de Colombiaanse staf zijn toegevoegd. Het gehele samenwerkingsverband wordt gefinancierd door het Nederlandse Ministerie van Ontwikkelingssamenwerking. Dit Ministerie betaalt de VUF alle kosten van de projecten. De VUF sluist de fondsen vervolgens door naar Colombia en houdt een gedeelte in Franeker voor de administratie en de academische begeleiding van de 1 Deze case is ontwikkeld door T.L.C.M. Groot. Alhoewel de casus is gebaseerd op bestaande situaties

zijn namen van organisaties en personen verzonnen. Elke overeenkomst met bestaande instellingen en personen berust derhalve op toeval.

2 Suppletie-deskundigen zijn door het Ministerie uitgezonden experts die een arbeidscontract met de ULA hebben. De rector van de ULA is dan ook hun hiërarchische baas. De ULA betaalt de experts een Colombiaans salaris dat door het Ministerie wordt aangevuld tot een in Nederland gebruikelijk niveau.

http://www.financieelmanagementnonprofit.noordhoff.nl/


Cases | 2

ULA-projecten. In het budget (zie tabel 2) zijn middelen opgenomen ter dekking van exploitatielasten, investeringen en de salarissen van de uitgezonden experts. Frans denkt terug aan de gesprekken die hij in Nederland voerde ter voorbereiding van deze missie. Binnen het Ministerie van Ontwikkelingssamenwerking was men duidelijk over de aard van het samenwerkingsverband. De ambtenaar die dit project coördineert zei hierover:

"Ons Ministerie heeft duidelijke doelstellingen met dit samenwer-kingsproject. De belangrijkste reden dat we er zoveel geld instoppen is dat we de 'institutionele capaciteit' van de ULA wensen te verbeteren. Hiermee bedoelen we dat het programma dient bij te dragen aan de ontwikkeling, verbetering en versterking van het algehele functioneren van de ULA, teneinde een duurzame capaciteitsversterking te realiseren. Het gaat ons dus om ondersteuning van de ULA in zijn geheel, zodat die universiteit in de toekomst zelfstandig haar boontjes kan doppen. Dit geldt ook voor de huidige situatie: we werken met de ULA op basis van gelijkwaardigheid: ons samenwerkingsproject staat ten dienste van de ULA. Zo zijn de Nederlandse deskundigen in dienst van de rector van de ULA: hij moet beslissen of de Nederlanders een goede bijdrage leveren aan de ontwikkeling van de ULA zoals het bestuur van deze universiteit dat heeft bepaald. Alle andere middelen, zoals apparatuur en auto's, zijn aan de ULA geschonken zodat de leiding van deze universiteit kan beslissen over de meest adequate aanwen-ding ervan."

In de VUF is de directeur van de centrale stafafdeling "Internationale Relaties" verantwoordelijk voor de planning en het financiële beheer van de ULA-projecten. Elk project wordt voorts nog inhoudelijk begeleid door een hoogleraar of universitair hoofddocent uit de corresponderende vakgroep. Zij treden op als projectdirecteuren. De directeur van "Internationale Relaties" geeft op ontspannen wijze uitleg over achtergrond en organisatie van het samenwerkingsverband:

"Het oorspronkelijke idee is in 1980 ontstaan. In dat jaar werd op het budget van onze universiteit zwaar bezuinigd. We zijn toen gaan kijken naar mogelijke additionele inkomstenbronnen. Naast contractonderzoek voor het Nederlandse bedrijfsleven, dat ons tot op heden (vooral in de technische richtingen) geen windeieren heeft gelegd, wilden we ook iets in de ontwik-kelingslanden doen. Bovendien had de universiteitsraad toen in het ontwik-kelingsplan 1981-1985 bepaald, dat onze instelling zich zou gaan specialiseren in aangepaste technologie. Dit onderwerp stond toen erg in de belangstelling. In 1980 hebben enkele wetenschappers contact met de ULA gezocht en hen enkele projectielen voorgelegd. Daar is toen de samenwer-kingsrelatie uit geboren. Deze samenwerking loopt fantastisch: alle rappor-ten over onze activiteiten aan de ULA zijn positief, de directeuren van de Colombiaanse vakgroepen zijn enthousiast en we hebben er ook een nieuw onderzoeksveld bijgekregen. Want de problemen in Colombia zijn groot en dienen diepgaand te worden bestudeerd. De huidige



Cases | 3

samenwerkingsprojecten dienen per 1 januari 1993 voor nog eens drie jaar te worden verlengd. Daartoe hebben we nieuwe voorstellen ingediend, waarin veel interessant onderzoek is ondergebracht. Juist nu we op een moment zijn aangeland dat zeer interessante zaken worden gestart, vraagt het Ministerie U alles nog eens nader te onderzoeken. Ik begrijp dat eigenlijk niet goed."

De Universidad Latino-Americana (ULA) Frans dept met zijn zakdoek de zweetdruppel op, maar het is al te laat: op het dossier zit een ontsierende inktvlek. Het dossier dat door hem met grote zorgvuldigheid is samengesteld geeft een beeld van de ULA. In 1917 is deze universiteit opgericht door de industrieel Gonzáles uit San Fernando en heette toen "Instituto Gonzáles". Er werd slechts les gegeven in elektrotechniek, aangezien de industrieel een lampenfabriek bezat. In 1929 nam de staat deze technische school over en bracht het onder in het Ministerie van Economische Zaken. Het heette toen "Instituto del Estado". Na twee verhuizingen (eerst naar San Isidro en vervolgens naar de kustplaats Guacamole) werd de school in 1958 naar San Miguel gebracht. In de periode 1958 tot 1970 werden tien nieuwe afstudeerrichtingen en drie nieuwe faculteiten opgericht. Na de linkse staatsgreep van 1973 werd het instituut ondergebracht in de nationale universiteit van Colombia. Die universiteit maakte er in 1980 een zelfstandige faculteit van. De nieuwe grondwet van 1986 bepaalde vervolgens dat het instituut diende te fuseren met een commercieel technologisch onderzoeksinstituut en werd het gefuseerde instituut verzelfstandigd als een "Colegio Technológico y Industrial". Na de verkiezingen van 1990 verkreeg het colegio de status van een onafhankelijke universiteit en ontving het de naam "Universidad Latino-Americana" (ULA). De laatste jaren waren er nogal wat wisselingen in het universiteitsbestuur geweest. De feodale verhoudingen uit de periode "Gonzáles" werden in 1973 abrupt door socialistische idealen vervangen. Naarmate de tijd voortschreed werden deze idealen steeds dwingender aan het universitair personeel en de studenten opgelegd. Vrijheid van denken verdween en serviel handelen kwam ervoor in de plaats. De verkiezingen in 1990 bracht opnieuw openheid. Toen brak echter ook een onzekere periode aan. Oude en nieuwe leiders in de universiteit streden om de macht, hetgeen tot gevolg had dat in de laatste twee jaren twee rectoren het veld moesten ruimen. De eerste was in 1991 bij een (nog onopgehelderde) bomaanslag om het leven gekomen. De tweede is wegens vermeende malversatie van fondsen in diskrediet geraakt. De huidige rector komt van een andere instelling en lijkt te kunnen bogen op voldoende steun binnen de ULA. Alhoewel de huidige rector slechts enkele maanden het ambt bekleedt, heeft hij al uitgesproken ideeën over het samenwerkingsverband: "Kijk, we zijn de laatste jaren natuurlijk een vreemde partner geweest. Dat

komt niet alleen door de frequente bestuurswisselingen, maar ook omdat



Cases | 4

we niet goed weten hoe we met deze projecten om moeten gaan. Zo hebben we eigenlijk geen idee waar we met onze universiteit naar toe moeten; er is geen strategisch plan. Hoe zouden we dat overigens moeten maken? Weet U, a propos, goede boeken op dit terrein die we zouden kunnen raadplegen? Zo nu en dan komen buitenlanders langs en die opperen dan om een specifiek project bij ons te financieren. Vaak weten we maar amper waar het om gaat, maar we stemmen vrijwel altijd toe want dan komt er tenminste nog geld in onze straatarme instelling binnen. En als we geluk hebben zitten er ook auto's bij, want daaraan hebben we een grote behoefte. Als dan de projecten starten is onze administratie niet in staat om het fondsenbeheer naar behoren uit te voeren, dus dat doen de Nederlandse experts. Het gaat zelfs zó ver dat ik, alhoewel ik hun baas ben, aan de Nederlandse experts om benzine moet vragen als ik naar een vergadering op het platteland moet gaan."

De projectuitvoering Een serie gesprekken met de Nederlandse experts geeft een interessant beeld van de werkzaamheden die zij in Colombia uitvoeren. Over het algemeen heeft men last van de bestuurlijke onrust op de ULA: er zijn veel vergaderingen en vaak worden colleges opgeschort. Een groot aantal Nederlanders vindt het echter geen probleem: zij voeren onderzoeksprojecten uit die over het algemeen ongestoord voortgang vinden. Toch zijn er ook klachten. Door het gebrekkig functioneren van de financiële dienst van de ULA voert elke Nederlander momenteel de administratie van zijn eigen project. Dat wordt door iedereen als een zware last ervaren die gauw door de ULA zou moeten worden overgenomen. Overigens is men in de VUF heel tevreden met de wijze waarop verantwoording over de besteding van fondsen wordt afgelegd. De Nederlandse projectdirecteuren vertellen dat zij elke maand een overzicht van de rekeningen krijgen, een overzicht van de bankafschriften en een door de Nederlandse experts opgestelde schriftelijke toelichting. De noodzakelijk-heid van een uitgave wordt door de Nederlanders in de ULA bepaald: zij als experts op hun vakgebied zijn immers bij uitstek in staat te beslissen welke projecten er dienen te worden uitgevoerd. Voorts worden er nog individuele klachten gehoord. Zo vertelt één van de experts die slecht één jaar in Columbia werkt, dat zijn functioneren door een andere Nederlander onmogelijk wordt gemaakt: "Hij stelt zich op als de projectcoördinator, terwijl hij dat helemaal niet is.

Maar omdat hij langer bij de ULA werkt dan ik, heeft hij al overal vriendjes zitten die het met hem eens zijn. Zo wil ik voor mijn afdeling een nieuwe onderwijsvorm introduceren. Dat mag niet van hem. Ik wil soms voor mijn afdeling uitgaven doen. Het geld ervoor wordt mij door hem geweigerd. Wat moet ik doen?

Daar komt nog eens bij, dat ik me vaak voor hem moet schamen. Zo stelt hij zelfstandig Colombiaans personeel aan en ontslaat hij ze weer wanneer het hem uitkomt. Hij heeft de verkiezingen van een nieuwe directeur hier



Cases | 5

beïnvloed door actief campagne voor hem te voeren. Hierbij heeft hij de tegenkandidaat ten onrechte zwart gemaakt. Bovendien belooft hij aan mensen die hem steunen allerlei financiële voordeeltjes. Dat kan toch niet de bedoeling van ons project hier zijn?"

Een Nederlandse deskundige bij een ander project vertelt: "Het gaat uitstekend hier. We zijn nu aan interessante onderzoeks-

projecten begonnen, waar mijn faculteit in Nederland ook heel veel behoefte heeft. Alleen gebeurde er laatst iets geks. Opeens kwamen er allemaal Zweden binnen en die begonnen precies op ons specialisme ook allemaal projecten uit te voeren. We zijn toen met zijn allen om de tafel gaan zitten en hebben gekeken of we er, samen met de Colombianen, uit konden komen. Dit heeft erin geresulteerd dat de Zweden hun programma hebben ingekrompen. Dat is jammer, want als ze dit van tevoren hadden geweten, hadden ze binnen de ULA andere projecten uitgevoerd. Nu hebben de Colombianen geld verloren."

Een Colombiaan, die in de faculteit "werktuigbouw" werkt, geeft zijn mening: "Het is oneerlijk: de buitenlandse hulp wordt in enkele faculteiten gecon-

centreerd en wij krijgen niets. In deze universiteit heb je 'rijke faculteiten' en 'arme faculteiten'. De rijke willen niets aan de arme afstaan, terwijl de arme faculteiten bijna niet meer kunnen functioneren. Hoe moet dat op studenten overkomen als zij hun onderwijs volgen? In het ene vak werken ze met elektronenmicroscopen en in het andere is er nog geen geld voor fatsoenlijke tafels en stoelen. Bovendien werken in de rijke faculteiten machtige Nederlanders die beslissen wie airco's (airconditioners) krijgen. Als je 's zondags met je familie in een overvolle bus naar het strand gaat zie je diezelfde Nederlanders prinsheerlijk in de projectauto's rijden."

Vlagen reggae-muziek halen Frans uit zijn overpeinzingen. Zoals gebruikelijk in Colombia, is buiten heel snel de duisternis ingevallen. De elektriciteit is nog niet hersteld en om de duisternis in zijn kamer te ontvluchten begeeft Frans zich naar de bar van het hotel. Op het dak staat een lawaaiige generator die voor de schemerige barverlichting net voldoende energie produceert. Nadat hij een warm pilsje heeft weten te bemachtigen raakt Frans in gesprek met een projectont-wikkelaar die in dienst is van het Amerikaanse Ministerie voor Ontwikkelingssamenwerking (AID). Nadat de Amerikaan heeft ontdekt dat Frans Nederlander is, steekt hij van wal: "Ik ken enkele landgenoten van je die hier bij de universiteit werken. Ik

heb onlangs geprobeerd met hen samen te werken in een project dat ik op het platteland uitvoer. Zij zouden dan wat civieltechnisch onderzoek moeten doen. Dat leek me een mooie combinatie: zij kunnen iets voor mijn ontwikkelingsproject doen, ik betaal ze ervoor (van mijn fonds voor ontwikkelingssamenwerking, dus dat zit in dezelfde categorie) en zij



Cases | 6

kunnen daarmee weer verder werken aan de opbouw van de ULA. Eerst probeerde de Nederlandse projectleider mijn opdracht aan zijn Nederland-se universiteit te slijten. Zij willen kennelijk graag in Colombia onderzoek doen. Toen dat niet doorging, heeft men het onderzoek afgeblazen met het argument dat de vakgroep van de ULA, waar men al tien jaar mee samenwerkt, "niet tot zulk onderzoek is staat is". En ik zweer U, het is het gemakkelijkste onderzoek dat ik kan bedenken."

De Amerikaan kijkt Frans licht verwijtend aan. Om erger te voorkomen verontschuldigt Frans zich: hij wordt op de Nederlandse Ambassade verwacht. Op elke ambassade in het buitenland wordt door de Nederlandse kolonie (al of niet aangevuld met lokale vrienden uit het gastland) Koninginnedag gevierd. Over het algemeen wordt na het zingen van het volkslied de avond rustig pratend doorgebracht onder het nuttigen van onder andere Goudse kaas, haring, Nederlands bier en jenever. Rondwandelend door de stemmig geklede genodigden komt Frans de rector van de ULA tegen. Frans neemt deze laatste kans te baat om de rector te vragen wat momenteel de grootste problemen van de ULA zijn. Hij antwoordt: "De laatste jaren is er een kloof ontstaan tussen de propedeuse van de

ULA, die geen buitenlandse hulp heeft ontvangen, en de specialisaties. Het niveau van deze specialisaties is zó enorm verhoogd, dat studenten die de propedeuse hebben gehaald de aansluiting met deze vakken missen. Tevens blijkt steeds duidelijker dat onze docenten onvoldoende kennis hebben van didactiek. Ook de functie van maatschappelijke dienstverlening is verwaarloosd: in de specialisaties kijkt men alleen nog maar naar onderzoek, terwijl deze universiteit ook een belangrijke maatschappelijke functie heeft. Bovendien brengt maatschappelijke dienstverlening soms geld in het laatje, en dat hebben we erg hard nodig. Om deze veranderingen te kunnen uitvoeren hebben we een goed management nodig. Ook hierin kunnen we enige ondersteuning gebruiken. Eén van de problemen is bijvoorbeeld dat we geen inzicht kunnen krijgen in de eigen inkomsten die vakgroepen genereren. We weten dát er geld wordt verdiend, maar we weten niet door wie en hoeveel. Hoe kunnen we dan ooit als instelling werken aan verbetering van de 'institutionele capaciteit'?"

Terwijl een dronken Nederlander vergeefs tracht aan te tonen dat alle in Nederland woonachtige landgenoten gek zijn omdat ze in dat 'nare natte klimaat' blijven wonen, kijkt Frans glazig naar de glanzende haringen en denkt na over zijn op-dracht. Als je uitgaat van de doelstellingen van het Nederlandse Ministerie van Ontwikkelingssamenwerking, moeten deze samenwerkingsprojecten dan worden gecontinueerd? Zo ja, op welke wijze kunnen de verschillende belangen op elkaar worden afgestemd? Welke additionele voorwaarden moeten er worden geschapen teneinde een optimale beheersing van de projectuitvoering te bereiken?



Cases | 7

Afbeelding 1: Organogram Universidad Latino-Americana

Universiteitsraad

Rector Magnificus Georganiseerd overleg

Financiën

Begroting

Administratieve dienst

Vice-Rector Secretaris-Generaal

Statistiek

Nationale en internatio-

nale relaties

Kas

Financiële administratie

Bibliotheek

Bodedienst

Dienst onderhoud

Gebouw-beheer

Salaris-administrati

Personeels-beheer

Medische dienst

Inkoop-afdeling

Transport

Systeem onderhoud

Huishoudelijke dienst

Personele zaken

Administratieve dienst

Fysica Werktuigbouwkunde Civiele en elektrotechniek

Bouwkunde



Cases | 8

TABEL 1 Universidad Latino-Americana Begroting 1992 (in US$) ---------------------------------------------------------------------- BEGROTINGSJAAR PER MAAND IN % TOTAAL 1992 1992 BUDGET ---------------------------------------------------------------------- PERSONELE UITGAVEN 1,349,928.16 112,494.01 66.1% Salarissen 1,019,655.50 84,971.29 49.9% Extra periodieken 163,144.88 13,595.41 8.0% Overwerk 30,589.67 2,549.14 1.5% Contracten 10,196.56 849.71 0.5% Toegevoegde docenten 24,376.00 2,031.33 1.2% Einde-jaar uitkering 101,965.55 8,497.13 5.0% INDIRECTE PERSONEELSUITGAVEN 61,338.17 5,111.51 3.0% Reisgeld 16,632.00 1,386.00 0.8% Kantoorartikelen 7,151.76 595.98 0.4% Benzine 13,595.43 1,132.95 0.7% Gas, elektra 17,860.57 1,488.38 0.9% Representatie 6,098.40 508.20 0.3% MATERIELE UITGAVEN 114,052.09 9,504.34 5.6% Papier 6,081.43 506.79 0.3% Karton, dozen 20,154.26 1,679.52 1.0% Autobanden 14,916.19 1,243.02 0.7% Benzine en Oliën 47,678.40 3,973.20 2.3% Toiletartikelen 2,432.57 202.71 0.1% Verfartikelen 486.52 40.54 0.0% Andere chemische producten 1,368.33 114.03 0.0% Metaalproducten 1,216.29 101.36 0.0% Kantoorartikelen 7,601.79 633.48 0.4% Onderdelen en accessoires 6,643.03 553.59 0.3% Huishoudelijke producten 5,473.29 456.11 0.3% APPARATUUR 0.00 0.00 0.0% Auto's 0.00 0.00 0.0% AAN-, NIEUW- EN VERBOUW 0.00 0.00 0.0% Gebouwen 0.00 0.00 0.0% Riolering 0.00 0.00 0.0% OVERDRACHTSUITGAVEN 516,644.16 43,053.68 25.3% Gemeenschapsuitgaven 49,152.00 4,096.00 2.4% Beurzen aan studenten 312,000.00 26,000.00 15.3% Eenmalige uitkeringen 155,492.16 12,957.68 7.6% ------------------------------------------- T O T A A L 2,041,962.57 170,163.55 100.0% ----------------------------------------------------------------------



Cases | 9

TABEL 2 Begroting Nederlandse projecten voor 1992 (in US$) ---------------------------------------------------------------------- Civiele Techn Electrotechn Bouwkunde Totaal ---------------------------------------------------------------------- Personeel 85,208.60 85,065.79 90,366.20 260,640.59 Investeringen 47,368.42 71,578.95 31,052.63 150,000.00 Exploitatie 27,368.42 30,000.00 45,052.63 102,421.05 Trainingen 61,052.63 69,663.16 110,260.00 240,975.79 Onvoorzien 9,303.68 10,710.00 11,982.11 31,995.79 -------------------------------------------------------- Totaal 230,301.76 267,017.89 288,713.57 786,033.22 ----------------------------------------------------------------------

TABEL 3 Personeel en Ingeschreven Studenten Universidad Latino-Americana (ULA) ------------------------------------------------------ Stud/Staf JAREN WP 1) NWP 2) STUD 3) ratio ------------------------------------------------------ 1986 127 113 NA -- 1987 140 174 1,251 8.9 1988 161 289 1,313 8.2 1989 140 227 1,349 9.6 1990 145 130 1,908 13.2 1991 175 251 2,243 12.8 ------------------------------------------------------ 1): WP = Wetenschappelijk personeel (in f.t.e.) 2): NWP = Niet-wetenschappelijk personeel (in f.t.e.) 3): STUD = Aantal ingeschreven studenten



Cases | 10

Case

Chassé Theater Breda1 Inleiding In 1727 werd in Breda een eerste, bescheiden theater geopend. De accommodatie stelde weinig voor en in 1769 werd dan ook voor minder dan 300 Euro een meer uitgebreide theaterinrichting gerealiseerd. In de nieuwe ruimte werden opera’s en toneelvoorstellingen uitgevoerd. Tegenwoordig beschikt Breda over een accommodatie die onderdak biedt aan alle podiumkunsten. Het idee hiervoor ontstond in de jaren tachtig van de vorige eeuw. De vermaarde architect professor Herman Hertzberger kreeg de opdracht het pand te ontwerpen. Het moest een groots gebouw worden dat ruimte zou bieden aan theater, muziek en film in al hun verschijningsvormen. De kosten van wat het Chassé Theater zou gaan heten, werden beraamd op € 25 miljoen. De ambitieuze plannen met het Chassé Theater stuitten bij een deel van de Bredase bevolking op verzet. De betrokken wethouders en de directie werden beschuldigd van grootheidswaanzin. Is een theater van deze omvang en allure niet buiten proportie voor een provinciestad als Breda? De gewaagde nieuwbouwplannen veroorzaakten flinke verdeeldheid. Toen de geraamde bouwkosten ook nog enkele keren werden overschreden, moesten zelfs enkele wethouders aftreden. Dankzij de doortastendheid van betrokkenen binnen de gemeente en de directie kwam het Chassé Theater er toch. In juni 1995 werd de champagne ontkurkt en kon het publiek genieten van een eerste musicalproductie. Hertzbergers ontwerp was oogverblindend. Onder één golvend dak trof het publiek drie theaterzalen en twee filmzalen aan. Breda bezat op dat moment het grootste theater van het land. Architectuurcritici uit binnen- en buitenland haastten zich het pand te bekijken. De Volkskrant sprak van het ‘eerste 20e eeuwse architectuurmonument in de Lage Landen’. Met de bouw van het Chassé Theater was de weg bereid om in Breda weer een serieuze en solide theatercultuur op te bouwen. De afgelopen jaren heeft de stad een ware inhaalslag gemaakt. Het Chassé Theater presenteert nu zo’n 500 theatervoorstellingen en 1.900 filmvertoningen per seizoen en bedient daarmee in een seizoen circa 350.000 bezoekers. Dankzij de gunstige ligging in het zuiden van Nederland, tussen de Randstad en Vlaanderen, bereikt het Chassé Theater

1 Deze case is ontwikkeld door E. Duenk en G.J. van Helden (Rijksuniversiteit Groningen, maart 2003). Bij de voorbereiding van de case is gebruik gemaakt van algemeen toegankelijke informatie over het Chassé Theater. De weergave van de beleidsuitgangspunten van het Chassé Theater en de keuze van de specifieke voorstellingen is ontleend aan meer algemene informatie over grootschalige Nederlandse theaters en het theateraanbod in ons land. Dit betekent dus dat de case niet precies weergeeft wat er in het Chassé Theater plaatsvindt, maar meer wat er zou kunnen plaatsvinden. ‘Dichtung und Wahrheit’ zijn als het ware gecombineerd.



Cases | 11

een breed regionaal publiek en bij veel voorstellingen ook een nationaal en soms zelfs internationaal publiek. De drie theaterzalen (de grote, midden en kleine zaal) bieden plaats aan respectievelijk 1.300, 700 en 200 toeschouwers. De twee filmzalen hebben een capaciteit van respectievelijk 120 en 70 toeschouwers. In deze zalen biedt het Chassé Theater uiteenlopende vormen aan van toneel, opera, dans, muziek, musical, cabaret en film. Met de verscheidenheid van zijn programma is het Chassé Theater uniek in Nederland. Geen enkel theater biedt deze diversiteit, van grote Broadway-musicals tot kleine vlakke-vloer experimenten, van symfonische orkestmuziek tot uitheemse volksmuziek en van avondvullend klassiek ballet tot postmoderne dans. Het is precies deze pluriformiteit waaraan het Chassé Theater zijn charme ontleent. Programmering De programmering heeft betrekking op de vraag welke voorstellingen wanneer en in welke zaal plaatsvinden. Ook de voorwaarden waaronder dit gebeurt, zijn van belang. De belangrijkste voorwaarde is de prijs die bezoekers moeten betalen voor het bijwonen van een voorstelling. Bij de programmering van de grote, midden en kleine zaal heeft het Chassé Theater twee doelstellingen (het filmaanbod blijft in deze case buiten beschouwing). Ten eerste streeft de directie naar een gevarieerd aanbod van voorstellingen. Zo zijn bepaalde voorstellingen primair bedoeld voor vermaak. Deze voorstellingen spreken vaak een breed publiek aan. Voorbeelden hiervan uit het programma van het Chassé Theater zijn musicals, familie- en cabaretvoorstellingen. Daarnaast zijn er ook meer specifieke voorstellingen, zoals een literaire of klassieke voorstelling, voor een klein publiek. Tenslotte zijn er ook voorstellingen die een meer artistieke ambitie hebben en waarin nieuwe kunstvormen worden getoond, zoals een experimentele bewerking van een toneelstuk van Shakespeare. De tweede doelstelling is het stimuleren van in artistieke zin belangrijke voorstellingen. Vaak zijn de te verwachten opbrengsten van zo’n voorstelling niet groot genoeg om de specifiek ervoor te maken kosten te dekken. Daarom wordt een positief saldo op een voorstelling voor breed publiek gebruikt om een negatief saldo op bijvoorbeeld een experimentele voorstelling te dekken. De filmopbrengsten vallen hier overigens buiten. Met het begrip ‘saldo’ wordt bedoeld: het verschil tussen de opbrengst (recette) van een voorstelling en de specifiek voor die voorstelling te maken kosten (dit zijn met name de kosten voor de artiest of het gezelschap dat deze voorstelling verzorgt, eventueel vermeerderd met additionele personeelskosten). De normale personeelskosten en de kosten van afschrijving, rente en onderhoud van het theater worden door de gemeentelijke subsidie gedekt. Wat betreft de verscheidenheid van de programmering is het theater natuurlijk afhankelijk van het aanbod van voorstellingen. Tussen theaters onderling is er



Cases | 12

nogal wat concurrentie. Bij grote bekende buitenlandse optredens hebben de net iets kleinere steden vaak het nakijken en ook voor de beste voorstellingen van eigen bodem geldt dat het aantal voorstellingen per stad beperkt blijft. Overigens vindt de programmering altijd ver van tevoren plaats. Veel ruimte voor aanvulling of aanpassing van het programma tijdens het seizoen is niet aanwezig. De drie theaterzalen zijn lang niet alle dagen bezet. Een bezetting van 60% is al redelijk hoog. Oorzaak hiervoor zijn onder meer de volgende factoren: - op sommige weekdagen (met name maandag) is de vraag relatief beperkt; - in het zomerseizoen is de vraag en daardoor ook het aanbod vrijwel nihil; - er moet tijd worden gereserveerd om onderhoud- en herstelwerk te plegen; - er is tijd nodig, soms één of meer dagen, om ‘om te stellen’, bijvoorbeeld van

een toneelstuk naar een opera. Contracten en toegangsprijzen Het Chassé Theater werkt doorgaans met drie basiscontracten, het uitkoopcontract, het partage-contract en een vast-variabel contract. In deze contracten worden de voorwaarden van één of meerdere voorstellingen vastgelegd. Op de drie basiscontracten zijn overigens ook variaties mogelijk. Het uitkoopcontract is een vast contract waarbij het Chassé Theater een vast en vooraf afgesproken bedrag betaalt aan een artiest of groep. Een voorbeeld hiervan is de toneelvoorstelling van Peter Tuinman en Victor Löw in de middenzaal. Het Chassé Theater betaalt deze twee toneelspelers samen een bedrag van €7.500. Bij een uitkoopcontract is het theater vaak vrij in de prijsbepaling. Voor de voorstelling van Peter Tuinman en Victor Löw, die zich door haar artistieke ambities richt op een beperkt publiek, verwacht het Chassé Theater een entreeprijs te kunnen vragen van €16 voor de eerste rang (65% van de totale capaciteit) en €12 voor de tweede rang (35% van de totale capaciteit). Het Chassé Theater verwacht dat hogere entreeprijzen een negatief effect hebben op het bezoekersaantal, dat geschat wordt op 500 tot 550. De tweede vorm, het partage-contract, is een variabel contract. Bij dit type contract delen de artiest(en) en het Chassé Theater de recette (opbrengst) volgens een afgesproken percentage. Zo krijgt cabaretier Theo Maassen voor zijn voorstellingen in de middenzaal 70% van de recette en het Chassé Theater 30%. Een optreden van Theo Maassen was in het verleden altijd goed voor een uitverkochte zaal. De geplande voorstellingen van komend jaar vallen echter helaas tijdens carnaval. Het Chassé Theater verwacht dan ook dat de middenzaal niet volledig uitverkocht zal zijn. De eerste 500 kaarten verwacht het theater probleemloos te kunnen verkopen. Van de laatste 200 plaatsen is de verwachting dat slechts 40% wordt verkocht. Voor wat betreft de vaststelling van de entreeprijs moet het Chassé Theater met Theo Maassen in onderhandeling. Theo Maassen wil, gezien zijn partagecontract, een relatief hoge verkoopprijs, terwijl het theater zijn voorstellingen ook breed



Cases | 13

toegankelijk wil houden. De twee partijen komen uiteindelijk uit op een prijs van €18, waarbij geen onderscheid gemaakt wordt tussen eerste- of tweederangskaarten. Een combinatie van beide contracten, het vast-variabel contract, wordt ook regelmatig toegepast. Zo krijgt Guus Meeuwis voor een optreden in de grote zaal bij een entreeprijs van €19: - een vast bedrag van €14.000; - 60% van de extra recette boven een bepaald minimum aantal verkochte

kaartjes (700). Alhoewel Guus Meeuwis meestal voor een goed bezette zaal speelt, leek het aantal bezoekers bij zijn vorige voorstelling in eerste instantie nogal tegen te vallen. Het Chassé Theater is hier destijds op ingesprongen door de promotie op te schroeven. De extra kosten hiervoor waren €1000. Uiteindelijk werden de laatste 250 van de 1.300 kaarten verkocht voor een prijs van €8. De verwachting is dat dit jaar een vergelijkbare situatie zal optreden. Bij sommige voorstellingen, bijvoorbeeld die van popmuzikanten, moet overigens niet alleen onderhandeld worden over de contractvoorwaarden. Deze artiesten werken regelmatig met inschrijfprocedures. De artiest kiest vervolgens waar hij of zij op basis van het aanbod optreedt. Opdracht 12 Bereken het verwachte financiële resultaat van de voorbeeldcontracten voor:

- de toneelvoorstelling van Peter Tuinman en Victor Löw; - het optreden van cabaretier Theo Maassen; - het optreden van zanger Guus Meeuwis;

en beoordeel of deze contracten passen binnen de doelstelling van het Chassé Theater. Idols Begin 2003 was heel Nederland in de ban van het televisieprogramma Idols. De winnaar Jamai heeft inmiddels al verscheidene optredens gegeven, steeds voor uitverkochte zalen. Inmiddels is men al bezig met het plannen van de optredens voor volgende seizoen, 2003-2004. Het Chassé Theater doet mee in de biedprocedure tezamen met andere theaters, verspreid over het hele land en in de regio. Dit jaar trad Jamai al twee maal op in Tilburg tegen toegangsprijzen van €20,50 en €22,00. Beide keren waren de zalen (met een vergelijkbare capaciteit als de grote zaal van het Chassé Theater) volledig uitverkocht. Directeur De Vries van het Chassé Theater benadrukt het belang van de komst van Jamai naar Breda. Hij

2 Met de invloed van belastingheffing hoeft geen rekening te worden gehouden; dit geldt ook voor de volgende opdrachten.



Cases | 14

stelt: “Er wordt ons altijd verweten dat we te weinig voor jongeren doen. Ik denk dat we hiermee het tegendeel kunnen bewijzen. Daarnaast is Jamai momenteel heel erg populair en is een optreden van hem in ons theater positief voor het imago van Breda. Hij zal niet alleen bezoekers trekken uit de regio, maar ook van ver weg.” De voorwaarden voor het biedproces voor een eenmalige voorstelling van Jamai werden door BMG, die de zaken van Jamai behartigt, als volgt gespecificeerd:

a. 60% van de recette zou toevallen aan Jamai en BMG en 40% aan het Chassé Theater;

b. het Chassé Theater zou een vast bedrag moeten betalen aan Jamai en BMG; de hoogste bieders zouden hun bieding geaccepteerd zien;

c. de entreeprijs zou door het Chassé Theater zelf mogen worden vastgesteld, onverminderd het onder a gestelde.

Opdracht 2 Geef drie mogelijke biedingen weer die het Chassé Theater zou kunnen doen voor het eenmalige optreden van Jamai in Breda. Houd daarbij rekening met de vermelde biedvoorwaarden en geef deze ook goed weer. Geef van ieder contract een financiële analyse en bespreek de voor- en nadelen voor het Chassé Theater. Houd hierbij ook rekening met de doelstellingen van het Chassé Theater en met de mogelijkheden van het theater om de prijs van het toegangsbewijs te bepalen. Geef vervolgens aan welke bieding naar uw mening de beste kans van slagen heeft en waar het wel of niet slagen afhankelijk van is. NB: als u aanvullende veronderstellingen maakt bij uw analyse, moeten deze expliciet worden onderbouwd. Stafoverleg Tijdens de wekelijkse stafbespreking van het Chassé Theater op 6 februari 2003 zitten Anouk de Jong (Programmacoördinator), Jan Dekker (Controller) en Henk de Vries (Directeur) bij elkaar. Tijdens deze bespreking nemen ze altijd de voorstellingen van de afgelopen week door en worden problemen besproken. Anouk heeft nieuws over de voorstelling die Paul de Leeuw zou geven in maart 2003. Anouk: “Paul de Leeuw zou in het weekend van 22 en 23 maart twee theatervoorstellingen geven in de middenzaal. Hij heeft echter deze voorstellingen geannuleerd, omdat hij meer tijd aan zijn gezin wil besteden. Overigens zijn wij niet het enige theater dat hiermee te maken heeft. Vorige week hoorde ik al van mijn collega uit Tilburg dat hij ook daar de voorstellingen geannuleerd had. Ik had dit al verwacht en heb dus al even de tijd gehad om rond te kijken naar een andere voorstelling. Nu heb ik gehoord dat er in die periode een groep uit St. Petersburg hier in Nederland op bezoek is. Zij gaan ook in Tilburg de plaats innemen van de eerder geplande voorstellingen van Paul de Leeuw. Het is een balletgroep, die het stuk ‘Giselle’ brengt. Ze vragen een



Cases | 15

vergoeding van €26.000 voor twee avonden. De kaarten zouden we voor €26 aan kunnen bieden. Dan draaien we bij een gemiddeld bezoekersaantal van 500 per avond al quitte.” Jan: “Ik had inmiddels ook al begrepen dat de voorstellingen van Paul de Leeuw niet door zouden gaan. En toevallig kwam deze week Hans van de afdeling Onderhoud bij mij langs met de vraag of het financieel gezien haalbaar is om in maart een extra grote onderhoudsbeurt te plannen. Hij loopt nu namelijk, ondanks de grote onderhoudsbeurten in het zomerseizoen, aan tegen veel kleine gebreken. De kosten van het steeds oplossen van deze kleine problemen zijn inmiddels al net zo hoog als die van één grote onderhoudsbeurt. Ik heb gezegd dat ik het verzoek van Hans in deze vergadering aan de orde zou stellen en ik denk dat het weekend van 22 en 23 maart daar uitermate geschikt voor is.” Anouk: “Maar het is toch zonde om de middenzaal in het drukste periode een weekend leeg te laten.” Jan: “Ja, op zich ben ik het met je eens dat het raar is om de middenzaal in het hoogseizoen een weekend leeg te laten. Maar aan het einde van het seizoen heeft zo’n onderhoudsbeurt geen zin meer. En daarnaast denk ik dat een bezoekersaantal van 500 nogal hoog is voor een balletvoorstelling. Het mogen dan wel zeer professionele dansers van het St. Petersburg Ballet zijn, maar ik zou wel graag iets overhouden aan dit type voorstelling.” Henk: “Deze balletvoorstelling is op zich een prima alternatief. Het punt is alleen dat we dit jaar al veel dansvoorstellingen op het programma hebben staan. En ik ben het met Jan eens dat we er wel flink wat aan over moeten houden om tekorten bij andere voorstellingen te dekken.” Anouk: “Ik snap jullie redenatie echt niet. Het is toch gewoon een extra voorstelling. Het gaat niet ten koste van andere mogelijke voorstellingen en anders is er altijd nog de gemeentelijke subsidie, waarop we kunnen terugvallen. Ik vind dat we het gewoon moeten doen. In Tilburg doen ze het immers ook.” Henk: “Ik stel voor dat Jan bij eerdere soortgelijke voorstellingen eens kijkt hoe het zit met de bezetting van de zaal. Als de bezoekersaantallen duidelijk boven de 500 liggen, dan wil ik er wel serieus naar kijken.” Jan Dekker, de controller van het Chassé Theater, voert in de week nadat bovenstaande discussie plaatsvond, enkele analyses uit van voorstellingen die werden verzorgd door soortgelijke balletgroepen. Hij heeft de volgende zaken op een rij gezet:

- gemiddelde zaalbezetting in de middenzaal: 70%; - gemiddelde prijs: €24; - positieve effecten op de zaalbezetting op vrijdag en zaterdag (gemiddeld is

de bezetting dan 80%); negatieve effecten op maandag (gemiddelde bezetting is dan 50%); op de overige dagen is de gemiddelde bezetting 70%.



Cases | 16

Opdracht 3 Geef aan welke berekeningen Jan Dekker zal doen en wat het verwachte financiële resultaat van het optreden van het balletgezelschap uit Sint Petersburg is. Geef een analyse van de opvattingen hierover van de drie medewerkers van Chassé Theater. Houd bij deze analyse rekening met het programmeringsbeleid. Welk advies zou u tijdens de volgende stafbespreking als controller geven? NB: als u aanvullende veronderstellingen maakt bij uw analyse, moeten deze expliciet worden onderbouwd. Onverwacht tegenvallende resultaten Tijdens een volgende stafbespreking op 20 maart worden ook de resultaten over de eerste twee weken van maart 2003 besproken. Het resultaat van de middenzaal blijkt nogal tegen te vallen. Jan Dekker vraagt zich af hoe dat kan. De maand maart is doorgaans namelijk een van de drukste maanden. Inmiddels heeft Jan de gegevens over deze eerste twee weken verzameld en in een overzicht gezet (zie Tabel 1).



Cases | 17

Tabel 1 Overzicht van voorstellingen eerste twee weken maart 2003 Nr Type Verwachte

prijs (€) Verwachte aantal bezoekers

Werkelijke prijs (€) zie * en **

Werkelijke aantal bezoekers

Type contract

Contract-voorwaarden (€)

Extra

1 Cabaret 15 470 15* 390 Uitkoop 6000 Nee 2 Cabaret 18 700 18 675 Partage 16,50pbb Nee 3 Cabaret 16 620 16 400 Combinatie 5000+6pbb Nee 4 Cabaret 14 510 14 590 Uitkoop 6500 Nee 5 Toneel 9 580 9 560 Uitkoop 4500 Nee 6 Toneel 10 540 10 650 Partage 8,50pbb Nee 7 Toneel 13 500 13 350 Partage 11pbb Nee 8 Toneel 10 450 10 570 Combinatie 1000+6pbb Nee 9 Opera 30 480 30** 520 Uitkoop 13000 Nee 10 Opera 26 450 26 560 Partage 23pbb Nee 11 Congres 20# 550 20 430 - - Ja 12 Jubileum 30# 600 30 525 - - Ja

* 80% van de kaartjes is verkocht voor een prijs van €15 en 20% is verkocht met een korting van 25%

** de helft van de verkochte kaartjes is verkocht voor een prijs van €30, de andere helft is verkocht met een korting van 10%

# deze prijzen zijn exclusief de extra cateringkosten per bezoeker Pbb: per betalende bezoeker Per type voorstelling zijn de volgende gegevens bekend: het verwachte bezoekersaantal en de verwachte prijs, het werkelijke aantal bezoekers en de werkelijke prijs die deze bezoekers betaald hebben voor het kaartje. Ook is bekend welke vergoeding met een artiest of gezelschap is afgesproken. Voor enkele voorstellingen zijn extra kosten gemaakt in de vorm van catering en extra personeel. Deze gegevens staan in Tabel 2. Voor het congres en de bedrijfsvoorstelling geldt dat de toegangsprijzen (respectievelijk €20 en €30) achteraf worden betaald op basis van het werkelijke aantal bezoekers. Voor het congres werden de cateringkosten vooraf betaald op basis van het verwachte aantal bezoekers. Er vond geen afrekening achteraf plaats. Bij het jubilerende bedrijf vond wel een afrekening achteraf plaats. Het bedrijf betaalde de catering dus op basis van het werkelijke aantal bezoekers. De kosten van het extra personeel (bediening licht en geluid en ingehuurde artiesten) werden in beide gevallen in rekening gebracht. Tabel 2 Extra kosten voorstelling 11 en 12 Nr. Type Verwachte extra

personeelskosten Werkelijke extra personeelskosten

Catering

11 Congres € 8000 € 8000 € 15 per verwachte bezoeker

12 Jubileum € 15000 € 15000 € 20 per betalende bezoeker



Cases | 18

De vaste kosten (o.a. onderhoud, afschrijving en rente) over deze twee weken zijn €600 per voorstelling (€7.200/12 voorstellingen). Elke voorstelling krijgt een evenredig deel van deze kosten toegerekend. De €600 bevat eveneens de standaard personeelskosten, deze zijn voor elke voorstelling gelijk. Per voorstelling is namelijk eenzelfde aantal mensen nodig voor bijvoorbeeld zaalwacht. Bovendien wordt het aantal personeelsleden ver van te voren gepland. Als er bij een voorstelling extra personeel aanwezig moet zijn, dan zijn deze extra kosten vermeld in tabel 2. De catering wordt uitbesteed. Het cateringbedrijf draagt haar eigen kosten en krijgt eveneens de volledige opbrengst van de verkoop. In principe blijft het theater hier dus buiten. Bij een congres of een jubileum brengt het theater de kosten van de catering in rekening bij de klant en draagt dit bedrag vervolgens, op basis van verwachte aantallen, volledig af aan het cateringbedrijf. Opdracht 4 Voer een verschillenanalyse uit met behulp van bovenstaande gegevens. Bekijk de verschillen niet alleen per voorstelling. Denk ook na over de verschillende manieren waarop de voorstellingen kunnen worden ingedeeld in categorieën. Dus op basis van welke kenmerken kunnen de voorstellingen ingedeeld worden. Geef aan welke indelingen nuttige informatie opleveren en voer deze analyses ook uit. Geef voor de uitgevoerde analyses ook aan welke informatie hieruit naar voren komt.



Cases | 19

Case

EFAL in de frontlijn1 Op bezoek bij de boeienkoning in Zoetermeer Prof. dr. Edward Koopmans is decaan van EFAL. EFAL staat voor ‘Economische Faculteit van Almere’. Hij is net - we spreken over januari 1998 - terug van een gesprek in Zoetermeer bij het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen (OCenW) en brengt daarover verslag uit aan zijn mede-bestuurders:

“Bij OCenW wil men een experiment van vijf jaren starten met een nieuw bekostigingssysteem. De minister en zijn ambtenaren hebben onze faculteit uitgekozen voor dit experiment. De proef bevat twee belangrijke kenmerken. In de eerste plaats zal EFAL rechtstreeks worden bekostigd vanuit OCenW. Dit betekent een breuk met het verleden, want - zoals bekend - worden wij tot op heden bekostigd door de UVA, die op haar beurt haar geld krijgt van OCenW. In de tweede plaats wil OCenW een nieuwe systematiek uitproberen, die wel wordt aangeduid als ‘prestatiebekostiging’. Dit betekent dat wij geld krijgen op basis van de prestaties die wij feitelijk leveren, zowel voor onderzoek als voor onderwijs. Ik zie dit zelf als een soort P x Q -systeem, waarbij Q het aantal prestaties is en P de prijs per prestatie. Ik heb mij neutraal opgesteld tegenover dit verzoek van OCenW. We moeten eerst maar eens intern bekijken welke mogelijke consequenties daaraan voor ons verbonden zijn. Wij zijn uitgenodigd om, samen met enkele ambtenaren van het ministerie, te komen tot een nadere uitwerking van het experiment. Bij die uitwerking zal ook een lid van het College van Bestuur (CvB) van de UVA betrokken zijn.”

De EFAL Enkele jaren geleden is er discussie geweest over een mogelijke spreiding van de UVA over haar oorspronkelijke vestigingsplaats, Amsterdam, en het nabij gelegen Almere. De provinciebesturen van Noord-Holland en Flevoland, alsmede de gemeenten Amsterdam en Almere hebben hiertoe het initiatief genomen. Achtergrond van dit initiatief is een ontlasting van de Amsterdamse infrastructuur op het terrein van universitair onderwijs en een economische stimulans voor de gemeente Almere, die wordt beschouwd als een satelliet van de hoofdstad en die wel een economische impuls kan gebruiken. In eerste instantie werd gedacht aan het aanbieden van propedeuse-programma’s voor rechten, economie en sociale wetenschappen in zowel Amsterdam als Almere. Maar later heeft men dat voornemen laten varen en is besloten om één van de UVA-faculteiten, Economi-

1 Dee case is ontwikkeld door G.J. van Helden.



Cases | 20

sche Wetenschappen, in zijn geheel te verplaatsen van Amsterdam naar Almere. Zo is de Economische Faculteit van Almere (EFAL) ontstaan. De EFAL heeft een drietal kerntaken: eerste fase-onderwijs, onderzoek en tweede fase-onderwijs. Het tweede fase-onderwijs heeft betrekking op drie postdoctorale opleidingen, namelijk voor accountants, controllers en management consultants. Voor elk van deze drie kerntaken wordt de EFAL momenteel afzonderlijk bekostigd. Het eerste fase-onderwijs zal worden bekostigd op basis van het aantal normatieve studenten; dit is het totaal aantal gerealiseerde studiepunten gedeeld door 38 (er wordt door 38 gedeeld omdat dit overeenkomt met een gemiddeld prestatieniveau van 90% van het maximale aantal studiepunten per student per jaar; immers 90% van 42 is bij benadering 38). Het onderzoek zal worden bekostigd op basis van meerjaren-afspraken over de te realiseren output van onderzoeksprogramma’s. De middelen voor het eerste fase-onderwijs en onderzoek zijn thans afkomstig van de UVA en zullen in de toekomst rechtstreeks door OCenW beschikbaar worden gesteld. Het tweede fase-onderwijs voor accountants, controllers en management consultants moet nu en in de toekomst in principe geheel worden betaald uit financiële bijdragen van de deelnemende studenten. In schema 1 wordt een gecomprimeerd overzicht gegeven van de rekening van EFAL over 1997. In tabel 1 wordt informatie gegeven over enkele kengetallen met betrekking tot de drie kerntaken van EFAL over de periode 1993-1997. Schema 1. Exploitatierekening EFAL over 1997 (bedragen in miljoenen

guldens)* Opbrengsten

kosten

begroting

realisatie

begroting

realisa-tie

vergoedingen voor eerste fase-onderwijs UVA**

7,5

7,2

eerste fase-onderwijs personeelskosten kapitaallasten overige kosten totaal

5,6 0,8 1,1 7,5

5,6 0,8 1,0 7,4



Cases | 21

vergoedingen voor onderzoek UVA overig totaal

6,5 0,0 6,5

6,5 0,3 6,8

onderzoek personeelskosten kapitaallasten overige kosten totaal

5,4 0,6 0,5 6,5

5,6 0,6 0,4 6,6

vergoeding voor tweede fase-onderwijs

2,5

2,2

tweede fase-onderwijs personeelskosten kapitaallasten overige kosten totaal

2,0 0,3 0,2 2,5

1,9 0,3 0,2 2,4

tekort/overschot

--

0,2

--

--

Totaal

16,5

16,4

16,5

16,4

* Let op: deze jaarrekening is gebaseerd op het huidige bekostigingssysteem. ** Hierin zijn ook de collegegelden van de studenten, die zijn ingeschreven

bij de EFAL, begrepen. Tabel 1. Kengetallen EFAL Kengetal

waarde

instroom studenten eerste fase-onderwijs 1997

400

verschil instroom studenten eerste fase-onderwijs 1997 t.o.v. 1993

-15%

aantal bekostigde studenten eerste fase-onderwijs 1997

1200

verschil aantal bekostigde studenten eerste fase-onderwijs 1997 t.o.v. 1993

-10%

gemiddelde waardering onderzoeksprogramma’s in 1997

3,5*

verschil gemiddelde waardering onderzoeksprogramma’s 1997 t.o.v. 1993

+12%



Cases | 22

aantal bekostigde studenten 1997 tweede fase-onderwijs 220

verschil aantal bekostigde studenten tweede fase-onderwijs 1997 t.o.v. 1993

-5%

* Dit is de waardering op een vijfpuntsschaal, van 1 (slecht) tot 5 (zeer goed). Kees Tinbergen is de directeur beheer van EFAL. Hij presenteert, na enig denken rekenwerk, een voorstel voor een nieuw bekostigingssysteem aan zijn collega-bestuurders, op grond waarvan het overleg met OCenW zou kunnen worden gestart. Hij signaleert wel dat zijn bekostigingsvoorstel voor de faculteit zowel kansen als bedreigingen biedt. Naarmate EFAL beter presteert, komt er meer geld binnen. Bij verslechtering van de prestaties lopen de middelen echter terug. Tinbergen stelt:

“Als EFAL meer eerstejaarsstudenten trekt dan op dit moment, dan vertaalt zich dat in meer geld. Maar ook als de studierendementen toenemen, levert dat geld op. Voor onderzoek geldt hetzelfde. We halen nou, zeg maar, het cijfer zeven bij de onderzoekvisitatie, maar we moeten naar een acht. Dat doet de kassa rinkelen. En onze postdoctorale opleidingen moeten kritisch worden doorgelicht. Daar moet nu geld bij, terwijl ze eigenlijk winst zouden moeten opleveren vanwege de synergie met het eerste fase-onderwijs en het onderzoek.”

Decaan Koopmans laat de analyse van Tinbergen tot zich doordringen en komt dan tot de conclusie dat hij eerst intern overleg moet voeren, voordat met OCenW in zee wordt gegaan. Vooral bij wetenschappelijk onderzoek betwijfelt Koopmans het nut van meetsystemen en daaraan gekoppelde bekostigings-vormen. Hij beweert dat je als bestuur van een wetenschappelijk instituut je sturingsmogelijkheden wat dit betreft niet moet overschatten. De productiviteit en kwaliteit van onderzoek wordt primair bepaald door de wetenschappers zelf. Die laten zich niet aansturen als een machine of lopende band-werker. Zulke mensen willen een zekere vrijheid en ruimte om zelf initiatieven te nemen. Dan slooft men zich uit. Dat levert in het algemeen de beste resultaten op. En dan moet je op de koop toenemen dat daar bij sommigen niet zoveel uitkomt, of dat enkele anderen met dingen bezig zijn die de buitenwereld niet bijster interessant vindt. Koopmans heeft enkele keren overleg gevoerd met de senioren uit zijn faculteit. Tijdens de laatste van deze bijeenkomsten spitste de discussie zich toe op de vraag hoe de output van wetenschappelijk onderzoek moet worden gemeten. Alle economische faculteiten in Nederland werken met het volgende meetsysteem. Per publicatie wordt eerst het aantal bladzijden geregistreerd. Dit wordt vervolgens vermenigvuldigd met een wegingsfactor, die een aanwijzing biedt voor de kwaliteit van het medium waarin wordt gepubliceerd. Hierbij worden drie klassen onderscheiden:



Cases | 23

A. internationale wetenschappelijke top tijdschriften, zoals the American Economic Review en Accounting, Organizations and Society: wegingsfactor 10;

B. nationale wetenschappelijke tijdschriften, zoals Economisch-Statistische Berichten en het Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie: wegingsfactor 3;

C. vaktijdschriften, zoals het Tijdschrift Financieel Management en Overheidsmanagement: wegingsfactor 1.

Voor iedere onderzoeker of voor elke onderzoeksgroep kan de output van het wetenschappelijke onderzoek worden vastgesteld door per jaar alle publicaties op bovenstaande wijze te registreren en te wegen en het resultaat daarvan vervolgens op te tellen.2 Het volgende fragment uit de discussie tussen de senioren uit de EFAL illustreert dat over de zin en onzin van dit meetsysteem verschil van opvatting bestaat. Prof. dr. Marga Bruyn-Behr (hoogleraar micro-economie): “Je kunt natuurlijk over de gehanteerde gewichten twisten, maar het meetsysteem is een prima manier om verschillende typen publicaties op één noemer te brengen. De internationale tijdschriften mogen wat mij betreft nog wel wat zwaarder wegen. Het gaat er tenslotte om dat wij ons wetenschappelijk werk spiegelen aan de criteria van het internationale wetenschappelijke forum. Aan mensen die alleen beroemd zijn in de Flevopolder is geen behoefte.” Prof. drs. Job van der Schroef RA (hoogleraar accountancy): “Ik houd niet van deze neerbuigende toon tegenover onderzoek dat wordt gepubliceerd in Nederlandse tijdschriften. Ik vind het belangrijk dat wij de resultaten van ons werk vertalen naar de gebruikers ervan in de praktijk. Zo publiceer ik regelmatig in TFM en daarmee bereik veel Nederlandse accountants en controllers. Daarmee zet ik de EFAL op de kaart. Dat is ook gunstig voor de instroom van studenten in zowel de eerste als tweede fase. Bovendien: veel van die internationale tijdschriften worden alleen maar gelezen door mensen die er zelf in schrijven.” Bruyn-Behr: “ Ik keur publicaties in Nederlandse tijdschriften niet af. Zelf publiceer ik jaarlijks minstens één artikel in ESB. Maar zo’n artikel kost me maar twee avonden werk, want het is vaak gebaseerd op andere artikelen die ik voor internationale congressen of tijdschriften heb voorbereid.” Van der Schroef: “Met andere woorden, voor die Nederlandse publicaties hoeft dus eigenlijk geen echte werktijd te worden ingeruimd.” Bruyn-Behr: “Je haalt me de woorden uit de mond.” Postdoctorale opleidingen Zoals uit schema 1 blijkt, wordt door de drie postdoctorale opleidingen (pdo’s) een verlies geleden over 1997. In tabel 2 wordt hierover nadere informatie gegeven. 2 Dit systeem is een vereenvoudigde weergave van het de facto gebruikte

systeem bij de economische faculteiten in Nederland.



Cases | 24

De pdo’s werken alle drie met de volgende opzet. De studieprogramma’s duren ruim twee jaren en de colleges vinden wekelijks plaats op vrijdag. De vaste docenten komen uit de faculteit zelf en zijn meestal betrokken bij zowel onderwijs (in de eerste en tweede fase) als onderzoek. Daarnaast wordt gewerkt met gastdocenten uit de praktijk. Bij de pdo accountancy geldt een instroom-maximum per jaar van 80 studenten, bij de pdo controllers van 40 en bij de pdo management consultants van 20. Het beleid van EFAL is dat de ‘fees’, die studenten moeten betalen, kostendekkend zijn, uitgaande van een bepaalde bezettingsgraad. De kosten van docenten worden doorberekend op basis van de feitelijke salariskosten, vermeerderd met een overhead-toeslag voor algemeen-ondersteunende faciliteiten van de faculteit. Tabel 2. Informatie over pdo’s* jaar pdo

Kengetal

1993

1994

1995

1996

1997

pdo accountants

aantal beginnende studenten

80

80

75

70

65

aantal afgestudeerde studenten

60

63

65

61

55

Marktaandeel

0,17

0,17

0,16

0,14

0,12

overschot/tekort als percentage van kosten

+5%

+4%

0%

-2%

-5%

pdo controllers


40

40

40

40

40


0

0

35

38

37

Marktaandeel

0,2

0,2

0,18

0,16

0,14

overschot/tekort als percentage van kosten

+2%

+2%

+1%

0%

-2%

pdo management consultants


20

20

16

15

15


18

17

18

17

13



Cases | 25

marktaandeel

0,3

0,3

0,25

0,24

0,21

overschot/tekort als

percentage van kosten

0%

0%

-3%

-5%

-9%

* Het marktaandeel is het aantal beginnende studenten aan de EFAL als percentage van totaal aantal beginnende studenten in Nederland voor het betrokken type onderwijs.

Opdracht Geef een kritische analyse van de in de case aangedragen informatie. Enkele meer specifieke aanwijzingen worden hieronder weergegeven. Wat zijn de voor- en nadelen van het nieuwe bekostigingssysteem voor EFAL; en wat zijn de voor- en nadelen voor het Ministerie van OCenW. Decaan Koopmans heeft zo zijn bedenkingen tegen het nieuwe bekostigingssysteem; becommentarieer zijn overwegingen. In de case wordt een nieuw systeem voor de outputmeting van wetenschappelijk onderzoek geïntroduceerd; becommentarieer dit systeem (geef de voor- en nadelen); maak gebruik van de literatuur om mogelijke disfunctionele effecten van dit systeem te benoemen en te illustreren.



Cases | 26

Case

Medianet1 Inleiding MEDIANET is het facilitaire bedrijf voor de bibliotheken in de provincie Twente. Bibliotheekzorg is een gemeentelijke taak. Dit houdt in dat in elke gemeente een lokale bibliotheekorganisatie, veelal in de vorm van een zelfstandige stichting, actief is. Een lokale bibliotheekorganisatie krijgt subsidie van de betrokken gemeente en ontvangt van haar leners een contributie. Binnen elke gemeente is op één of meerdere locaties een bibliotheekvestiging aanwezig, die vaak ongeveer 20 uren per week open is. In plattelandsgemeenten wordt het aanbod veelal aangevuld met zogenaamde bibliobussen, die op vaste uren per week de dorpen binnen die gemeente aandoen. Het uitlenen van boeken en tijdschriften is de hoofdtaak van een bibliotheekorganisatie. Daarnaast worden ook cd’s uitgeleend, vinden er exposities plaats (bijvoorbeeld tijdens de Boekenweek of Kinderboekenweek) en worden scholen en bejaardenhuizen bezocht om kinderen, respectievelijk, bejaarden te interesseren voor het lenen en lezen van boeken. De meeste lokale bibliotheekorganisaties zijn kleinschalig: het aantal betaalde medewerkers is relatief bescheiden en een belangrijk deel van de werkzaamheden wordt door vrijwilligers verricht. Dit is een van de redenen waarom de lokale bibliotheekorganisaties voor een deel van hun takenpakket gebruik kunnen maken van de diensten van een facilitair bedrijf, dat op provinciale schaal actief is. Dit facilitaire bedrijf verzorgt onder andere de salarisadministratie, de financiële administratie en de leneradministratie (o.a. de inning van contributies). Maar het facilitaire bibliotheekbedrijf heeft ook andere bestaansredenen: nieuwe boeken worden er gelabeld en er wordt een achtergrondcollectie van boeken aangehouden, waar plaatselijke bibliotheken gebruik van kunnen maken en waarvoor het facilitaire bedrijf vervoersdiensten verricht. Bovendien speelt ICT een cruciale rol bij het provinciale facilitaire bedrijf: voor de administratie van uitgeleende boeken en cd’s, voor de informatievoorziening over centraal of bij andere bibliotheken beschikbare boeken en cd’s en voor de afwikkeling van financiële transacties. De lokale bibliotheekorganisaties moeten voor de diensten die het facilitaire bedrijf verricht, een bepaalde vergoeding betalen. Daarnaast ontvangt het facilitaire bedrijf een subsidie van de provincie. In deze case gaat het om de contractuele relaties tussen het facilitaire bedrijf en de lokale bibliotheekorganisaties: welke dienstverlening vindt tussen deze beide plaats en onder welke condities (met name tarieven) worden deze diensten afgewikkeld?

1 Deze case is ontwikkeld door G.J. van Helden, H. Senff en S. Tillema.



Cases | 27

Voor het facilitaire bedrijf van de bibliotheekorganisaties in de provincie Twente liggen wat dit aangaat belangrijke veranderingen in het verschiet. In de volgende paragraaf wordt dit verduidelijkt aan de hand van een discussie tussen enkele belangrijke bestuurders van MEDIANET. Daarna wordt nadere informatie gegeven over de organisatie en de diensten (producten) van dit bedrijf; ook worden gegevens verstrekt over de kosten van dit bedrijf. In de afsluitende paragraaf wordt een adviesopdracht geformuleerd die moet leiden tot een nieuwe wijze van tariefbepaling voor de diensten van MEDIANET. Discussie over de koers van het bedrijf Zoals in de vorige paragraaf is toegelicht, zijn voor MEDIANET twee belangrijke bronnen van inkomsten van belang: de provinciale subsidie (ongeveer € 2,1 miljoen per jaar) en de bijdragen van de lokale bibliotheekorganisaties (ongeveer € 1,8 miljoen per jaar). Op landelijk niveau vindt een discussie plaats over de positie van de provincies bij de bekostiging van bibliotheekwerk. Hoewel de Minister en de Tweede Kamer hierover nog geen standpunt hebben bepaald, is een veel gehoorde mening dat de provincies hun plaats in de bekostiging van bibliotheekwerk zullen verliezen. Tot op heden krijgen de provincies voor deze taak geld van de Rijksoverheid (uit de algemene belastingopbrengsten), maar in de toekomst – naar verwachting vanaf 2005 – zouden de gemeenten dit Rijksgeld rechtstreeks gaan ontvangen. De gemeenten kunnen dan zelf beslissen hoe zij dat geld willen besteden. Ervan uitgaande dat zij deze middelen geheel bestemmen voor het bibliotheekwerk in hun gemeente, kunnen ze dan zelf beslissen of ze de middelen deels gebruiken om het facilitaire bibliotheekbedrijf in hun provincie te subsidiëren. Bovendien kunnen de lokale bibliotheekorganisaties dan zelf bepalen of en in welke mate zij diensten willen afnemen van het facilitaire bibliotheekbedrijf in hun provincie. Tegen de achtergrond van deze verandering in de bekostiging van bibliotheekwerk vindt binnen MEDIANET een discussie plaats over de koers van het bedrijf in de jaren tot 2005. De deelnemers aan deze discussie zijn Miriam Bol, Herman Zeggelink en Gerhard Olde Maathuis. Miriam Bol is de directeur van MEDIANET. Herman Zeggelink is voorzitter van de Raad van Toezicht (RvT) en in het dagelijks leven burgemeester van de gemeente Groot-Delden. Gerhard Olde Maathuis is accountant van beroep en penningmeester van de RvT. Hieronder wordt deze discussie weergegeven. Gerhard Olde Maathuis: “Nu hebben we nog een grote provinciale subsidie en een soort monopoliepositie bij het aanbod van facilitaire bibliotheekdiensten. Maar die beschermde positie zal verdwijnen. Ons bedrijf moet zich in de toekomst gaan waarmaken tegenover de gemeenten en tegenover de lokale bibliotheken. We zullen dus concurrerend moeten opereren. We moeten niet wachten tot 2005, maar daar nu al mee beginnen.”



Cases | 28

Miriam Bol: “Wat bedoel je met concurrerend opereren?” Gerhard Olde Maathuis: “Nou, voor mij is dat simpel: een goede kwaliteit bieden tegen lage kosten en ook inspelen op de vraag naar nieuwe producten, of van nieuwe markten. Wat dat laatste betreft: er zijn de laatste jaren bijvoorbeeld veel immigranten bijgekomen; deze mensen moeten allemaal Nederlands leren en MEDIANET zou in die taalcursussen een belangrijke rol kunnen spelen.” Herman Zeggelink: “Om te sturen op kostenverlaging, moet je wel de kosten per eenheid product kunnen vaststellen. Bij MEDIANET weten we wel wat onze taken zijn, maar echte producten hebben we niet, laat staan dat we de kosten per eenheid product zouden kunnen bepalen.” Miriam Bol: “Dat ben ik niet met je eens, Herman. Op dit moment hebben we geen producten gedefinieerd, maar op zich zou dat wel kunnen. Bij onze financiële dienstverlening zouden we bijvoorbeeld de opstelling van de begroting van een lokale bibliotheek, of de opstelling van een jaarverslag kunnen onderscheiden.” Herman Zeggelink: “Dat is onzinnig, want het maakt nogal wat uit of je een begroting maakt voor de bibliotheekorganisatie van Enschede of voor die van mijn gemeente. Wij hebben maar 10% van de inwoners van Enschede.” Miriam Bol: “Maar je zou toch jouw gemeente een factor 10 minder kunnen laten betalen dan Enschede. Je zegt dan eigenlijk dat bibliotheekdiensten inwonerafhankelijk zijn:” Gerhard Olde Maathuis: “Met het principe dat Miriam hiermee introduceert, ben ik het eens. Alleen, ze werkt het verkeerd uit. Volgens mij zou je onze bibliotheekdiensten afhankelijk moeten stellen van het aantal leners. In de ene gemeente heb je nu eenmaal meer leners per 1000 inwoners dan in de andere, en het zijn de leners waarvoor die lokale bibliotheken werken. Dus voor alle taken van MEDIANET moeten de kosten per lener worden bepaald.” Miriam Bol: “Maar niet voor al onze diensten hoeft het aantal leners de ideale volume-indicator te zijn. Misschien wel voor financiële dienstverlening, maar niet voor andere diensten van ons, zoals boekenvervoer of collectiebeheer.” Herman Zeggelink: “Taken leiden dus tot producten. En als ik jullie goed begrijp, zou je dus voor elk product een goede volume-indicator – een prachtig woord is dat overigens, ik heb er weer wat bij geleerd – willen zoeken. De kosten per eenheid product zijn dan de totale kosten voor dat product gedeeld door de volume-indicator.” Gerhard Olde Maathuis: “Dat zou kunnen, maar ik ben niet alleen geïnteresseerd in het identificeren van producten en het berekenen van kostprijzen, ik wil ook dat ons bedrijf efficiënter gaat werken en een betere kwaliteit gaat bieden. Je



Cases | 29

moet dus proberen de kostprijzen te verlagen, of bij dezelfde kostprijzen betere kwaliteit te leveren. Zo worden productdefiniëring en kostprijsberekening wapens in de strijd om onze concurrentiepositie veilig te stellen of te verbeteren. Als wij het beter doen dan Gelderland, dan gaan Gelderse bibliotheken bij ons inkopen. Maar zijn wij slechter dan onze Gelderse collega, dan zullen onze bibliotheken bij ons weglopen en naar de buurman uitwijken.” Herman Zeggelink: “Dus jij wilt de lokale bibliotheken de vrijheid geven om van ons af te nemen wat ze willen?” Gerhard Olde Maathuis: “Precies, marktwerking zorgt voor meer welvaart.” Miriam Bol: “Neem me niet kwalijk, zo dachten we misschien tien jaren geleden, maar we zijn toch door schade en schande wijs geworden. De privatisering van de PTT en de verzelfstandiging van de Spoorwegen en de busbedrijven, dat zijn toch niet bepaald successen te noemen.” Herman Zeggelink: “Jullie zijn beiden niet vrij van demagogie. Laten we de zaken eens rustig op een rijtje zetten. Misschien dat we ons dienstverleningspakket wel moeten opsplitsen. Bij het ene deel kunnen we concurrentie stimuleren en bij het andere deel niet.” Gerhard Olde Maathuis: “Waarom zou je bij sommige producten geen concurrentie willen toestaan?” Herman Zeggelink: “Omdat bij die producten bepaalde collectieve belangen een rol spelen. Het zijn ook die producten waarvoor de provincie ons nu in feite subsidie geeft. Waarom zou dat ook in de toekomst niet kunnen worden voortgezet, als de gemeenten ons gaan subsidiëren?” Miriam Bol: “Ik ben dat met je eens. Denk eens aan ons prachtige computersysteem waarmee we de lenersadministratie doen en waarmee gebruikers in lokale bibliotheken boeken of cd’s kunnen reserveren die in hun eigen bibliotheek niet voor handen zijn. Hoe meer lokale bibliotheken daarop zijn aangesloten, hoe beter het is voor hen allemaal. Zulke diensten moet je in stand houden voor de collectiviteit. Hier geldt verplichte afname door hen en verplichte levering door ons. In die diensten moet je veel provinciale subsidie stoppen. Daar staat tegenover dat een bibliotheek die door ons een folder wil laten maken voor een bepaalde tentoonstelling, bijvoorbeeld in de Kinderboekenweek, daarvoor de volledige kosten moet vergoeden. Bij dat laatste voorbeeld zijn de bibliotheken volledig vrij om te beslissen over de vraag of en de mate waarin ze diensten van ons willen afnemen.” Herman Zeggelink: “Dus je zou moeten discussiëren over de vraag welke producten een sterk collectief karakter hebben en welke producten een individueel belang dienen van een specifieke bibliotheek. Het eerste type – de zogenaamde collectieve producten – geef je dan een betrekkelijk groot deel van



Cases | 30

de provinciale subsidie en het tweede – de zogenaamde optionele producten – geef je geen of een bescheiden deel van de provinciale subsidie.” Gerhard Olde Maathuis: “Ik vind dat jullie de zaken onnodig moeilijk maken. Ik ben voorstander van een systeem waarin alle producten gelijk worden behandeld, dus allemaal een subsidie die evenredig is met de gemaakte kosten.” Herman Zeggelink: “We doen er verstandig aan om verschillende scenario’s te ontwikkelen: een waarbij de opvattingen van Miriam en mij worden uitgewerkt en een waarin de mening van Gerhard is terug te vinden. Misschien dat we nader tot elkaar kunnen komen, als we de consequenties van deze verschillende scenario’s op papier hebben. Overigens moeten we ook in het oog houden dat de bijdragen die de bibliotheekorganisaties na invoering van het nieuwe systeem aan ons moeten betalen, niet teveel mogen afwijken van de bijdragen die ze op dit moment moeten betalen.” Miriam Bol: “Om te beginnen, moeten we dan eerst een goede lijst van onze producten ontwikkelen. Vervolgens zullen we een systeem moeten bedenken waarmee we onze kosten kunnen toerekenen aan die producten. Ik zal deze zaken eens binnen mijn managementteam bespreken en de controller vragen wat rekenwerk te doen. Over een maand of twee zal ik jullie een notitie voorleggen, aan de hand waarvan we onze discussie kunnen voortzetten.” Organisatie, producten en kosten MEDIANET heeft de stichtingsvorm. De directeur wordt gezien als de bestuurder (in de zin van de wet) van het bedrijf. Het toezicht op de directeur wordt uitgeoefend door een Raad van Toezicht (RvT), die bestaat uit vijf leden. De leden van de RvT worden op grond van hun deskundigheid aangezocht. Zo zijn er een financiële deskundige (Gerhard Olde Maathuis, die in de vorige paragraaf aan het woord kwam), een oud-vakbondsbestuurder (die de belangen van het personeel vertegenwoordigt), een jurist en twee ervaren mensen uit het openbaar bestuur (waaronder burgemeester Herman Zeggelink, die ook in de vorige paragraaf sprekend is opgevoerd). Aangezien MEDIANET ook de lokale bibliotheekorganisaties wil betrekken bij de vorming en uitvoering van haar beleid, is er bovendien een Cliëntenraad ingesteld. Alle lokale bibliotheekorganisaties zijn hierin door middel van één persoon vertegenwoordigd. De Cliëntenraad heeft een adviserende bevoegdheid tegenover de directeur en de RvT van het bedrijf. De RvT komt ongeveer zes maal per jaar bijeen en de Cliëntenraad twee maal per jaar. De begroting van MEDIANET over 2001 is in evenwicht, dat wil zeggen dat de kosten en opbrengsten even groot zijn. Het begrotingstotaal beloopt € 3,9 miljoen. De totale opbrengsten kunnen – zoals eerder gemeld – worden gesplitst in de subsidie-opbrengst van de provincie ad € 2,1 miljoen en de opbrengsten van lokale bibliotheken ad € 1,8 miljoen.



Cases | 31

MEDIANET verleent diverse diensten die te maken hebben met het uitlenen van boeken en andere media. Daarbij beslaat haar werkgebied de gehele provincie Twente. Alhoewel het bij dienstverlening in eerste instantie gaat om kwaliteit, laten ook kwantitatieve gegevens zien wat MEDIANET in Twente is en doet. In 2001 heeft MEDIANET 13.160 boeken aan de bibliotheken verhuurd. Hierbij gaat het voornamelijk om boeken uit specialistische collecties, zoals collecties grote-letter-boeken, Engelse, Duitse, Franse, Spaanse en Friese boeken, maar ook om boeken uit collecties Nederlandse en vertaalde literatuur. Het aantal verhuurde cd-roms bedroeg in 2001 2.828. In datzelfde jaar heeft MEDIANET bovendien 5.681 boeken verhuurd aan wisselbibliotheken. Daarnaast lenen 67 zorginstellingen collecties van MEDIANET. Ook aan het huis van bewaring in de stad Enschede, een drietal scholen in de provincie Twente en het Beatrix Ziekenhuis in Hengelo worden collecties verhuurd. In totaal gaat het hierbij om 22.700 banden. Van de 397.000 inwoners van Twente staan 131.000 ingeschreven als lener bij de openbare bibliotheek. Dit komt erop neer dat gemiddeld 33% van de bevolking lid is van de bibliotheek. In 2001 leenden lezers 6,8 miljoen maal een boek, een tijdschrift of andere media, zoals cd’s en cd-roms. Zij kunnen kiezen uit een gemeenschappelijk mediabezit van bijna tweeëneenhalf miljoen boeken en andere materialen. Alle 59 vestigingen maken gebruik van het bibliotheekautomatiseringssysteem. Miriam Bol, de directeur van MEDIANET, heeft zich bij haar onderzoek naar de producten en de kosten van haar bedrijf beperkt tot de diensten die haar bedrijf verleent aan de lokale bibliotheekorganisaties, dat wil zeggen dat diensten ten behoeve van bijvoorbeeld zorginstellingen buiten beschouwing zijn gebleven. Samen met haar managementteam komt zij tot de keuze van 12 producten. Het produceren van deze producten – dat wil zeggen het verlenen van de diensten – brengt uiteraard kosten met zich mee. Deze kosten kunnen worden toegewezen aan zeven kostenplaatsen. Een aantal van deze kostenplaatsen kan in verband worden gebracht met de productie van slechts één product; andere kostenplaatsen kunnen in verband worden gebracht met de productie van meerdere producten. Tabel 1 geeft een overzicht van de kostenplaatsen en de daarmee in verband te brengen producten. In bijlage I zijn productomschrijvingen van de producten opgenomen. Tabel 1 Kostenplaatsen en bijbehorende producten Kostenplaats Product(en) Informatie- en Communicatietechnologie (ICT)

Bibliotheekautomatisering (extern) Kantoorautomatisering (intern en extern)

Personeel en Organisatie (P&O) Personeelsadministratie (intern en extern) Salarisadministratie Salarisadministratie (intern en extern)



Cases | 32

Management Infrastructuur Directie en Management, inclusief Secretariële ondersteuning (extern)

Administratie Lenersadministratie (extern) Financiële administratie (extern)

Bibliotheekdiensten Catalogisering (extern) Huurcollecties (extern) Vervoersdienst (extern) Voorlichting en PR (extern)

Bussen Bibliobussen (extern) Drie kostenplaatsen (ICT, P&O en Salarisadministratie) leveren onderling, leveren aan de resterende kostenplaatsen en leveren rechtstreeks aan de bibliotheekorganisaties. De overige kostenplaatsen leveren alleen rechtstreeks aan de bibliotheekorganisaties. Een dienst of product kan dus alleen extern wordt geleverd, of zowel intern als extern; voor alle producten is dit in tabel 1 verduidelijkt. Figuur 1 geeft de onderlinge relaties tussen de kostenplaatsen en de relaties van de kostenplaatsen met de lokale bibliotheekorganisaties schematisch weer. In tabel 2 zijn de begrote kosten van de zeven kostenplaatsen over het jaar 2002 gespecificeerd. Voor zover in een kostenplaats twee of meer producten worden geproduceerd, is ook de kostenverdeling over die producten weergegeven. In feite wordt een kostenplaats dan dus opgedeeld in deelkostenplaatsen. Let op: deze tabel bevat de zogenaamde eigen kosten van de kostenplaatsen; de kosten van de intern te verlenen diensten zijn nog niet verder verdeeld (zie verder de volgende paragraaf ). Tabel 2 Begrote kosten per kostenplaats in 2002, waar nodig opgesplitst over

deelkostenplaatsen (bedragen in miljoenen euro’s) Kostenplaats Kosten ICT Totaal: 0,66

Bibliotheekautomatisering: 0,42 Kantoorautomatisering: 0,24

Personeel en Organisatie (P&O) Totaal: 0,31 Salarisadministratie Totaal: 0,24 Management Infrastructuur Totaal: 0,42 Administratie Totaal 0,63

Leneradministratie: 0,33 Financiële administratie: 0,30

Bibliotheekdiensten Totaal: 0,98 Catalogisering: 0,29 Huurcollecties: 0,31 Vervoersdienst: 0,23 Voorlichting en PR: 0,15

Bussen Totaal: 0,66



ICT

P&O

Salarisadministratie

Administratie

Man. infrastructuur

Bussen

Bibliotheekdiensten

Groenlo

Lichtenvoorde

Hengelo

Oldenzaal

Neede

Groot-Delden

Enschede

Paasbergen

Rijssen

Tubbergen

Denekamp

Borculo

Vorstenveen

Wierden

Almelo

Winterswijk

Aalten

Figuur 1 Levering van kostenplaatsen aan andere kostenplaatsen en aan lokale bibliotheekorganisaties



Cases | 66

In tabel 3 zijn van MEDIANET en alle bibliotheekorganisaties gezamenlijk en van een drietal specifieke bibliotheekorganisaties kwantitatieve gegevens opgenomen over mogelijk relevante volume-indicatoren. Deze gegevens geven een prognose weer voor 2002. Zoals in paragraaf 2 duidelijk is geworden, kan een volume-indicator worden gebruikt om de kosten per eenheid product te berekenen, en wel door de totale kosten van het product te delen door een relevant geachte volume-indicator. Tabel 3 Kwantitatieve gegevens voor het totaal van MEDIANET en de

bibliotheekorganisaties en voor drie bibliotheekorganisaties afzonderlijk Totaal Groot-

Delden Paasbergen Vorstenveen

Inwoners 397.000 12.480 9.750 86.820 Leners 121.050 4.320 1.810 22.210 Vestigingen 59 1 2 6 Werkplekken 550 4 3 15 Terminals 330 10 8 40 Werknemers 135 4 3 28 Vrijwilligers 671 9 17 41 Nieuwe media 101.410 3.570 1.720 18.110 Gehuurde media 12.900 390 605 995 Uren voorlichting 3.750 190 270 0 Sta-uren bus per week

105 0 6 0

Toelichting bij tabel 3: - de werkplekken worden gebruikt door de werknemers en bestaan uit een

computer met randapparatuur en voorzien van standaardprogramma’s als Word en Excel; de terminals worden gebruikt voor het bibliotheekverkeer en geven toegang tot de catalogi en de lenersadministratie;

- in de kolom ‘totaal’ wordt met het vermelde aantal werkplekken en werknemers steeds bedoeld: het aantal werkplekken en werknemers bij de bibliotheken plus het aantal werkplekken en werknemers bij MEDIANET.

Adviesopdracht MEDIANET verwacht van u een advies ten aanzien van het tarievensysteem dat de komende jaren - dus zolang de provincie subsidie blijft verlenen - moet gelden. Deze adviesopdracht is opgebouwd uit vier onderdelen. In de eerste plaats moeten de kosten van de drie producten die zowel intern als extern worden geleverd, worden toegerekend aan de producten die alleen extern worden geleverd. De controller van MEDIANET vindt dat hierbij uiterste zorgvuldigheid geboden is. Hij is van mening dat met de onderlinge leveringen



Cases | 67

tussen de kostenplaatsen ICT (voor zover dit het product Kantoorautomatisering betreft), P&O en Salarisadministratie volledig rekening moet worden gehouden. In tabel 4 heeft hij de interne leveringen gepreciseerd. Tabel 4 Leveringsrelaties tussen de verschillende (deel)kostenplaatsen Van

Kantoorautomatisering

Van Personeelsadministratie

Van Salarisadministratie

Aan Bibliotheekautomatisering 7 5 5 Aan Kantoorautomatisering 25 10 10 Aan Personeelsadministratie 10 12 12 Aan Salarisadministratie 10 5 5 Aan Directie en Management 5 4 4 Aan Leneradministratie 8 4 4 Aan Financiële administratie 5 3 3 Aan Catalogisering 3 2 2 Aan Huurcollecties 2 1 1 Aan Vervoersdienst 0 1 1 Aan Voorlichting en PR 4 2 2 Aan Bibliobussen 0 4 4 Totaal (intern + extern) 550

werkplekken 135 werknemers

269 werknemers-equivalenten

Toelichting bij tabel 4: - bij Kantoorautomatisering vindt de kostenverdeling plaats op basis van het aantal

werkplekken; - bij Personeelsadministratie vindt de kostenverdeling plaats op basis van het aantal

werknemers; - bij Salarisadministratie vindt de kostenverdeling plaats op basis van een

samengestelde werknemersindex; deze is gelijk aan het aantal werknemers vermeerderd met 0,2 maal het aantal vrijwilligers (voor vrijwilligers worden namelijk ook administratieve handelingen verricht, maar deze kosten gemiddeld slechts 20% van de tijd die nodig is voor een werknemer).

Aanwijzingen: herbereken eerst de kosten van de drie (deel)kostenplaatsen die onderling leveren (ICT – voor zover het kantoorautomatisering betreft – P&O en Salarisadministratie) op basis van de reciproke methode; verdeel daarna de aldus herberekende kosten over de andere kostenplaatsen en de externe producten; let erop dat de in tabel 4 genoemde onderling leverende kostenplaatsen ook extern leveren. In de tweede plaats moeten de bruto tarieven (in de zin van de integrale kosten, zonder rekening te houden met subsidie) van de producten worden berekend.



Cases | 68

Hiertoe moeten de totale kosten van een product worden gedeeld door een adequate volume-indicator. Rekening houdend met de discussie, waarover verslag is gedaan, moet een goed gemotiveerd voorstel worden gedaan voor een adequate volume-indicator voor elk van de 12 producten (denk hierbij bijvoorbeeld ook aan het in de literatuur gemaakte onderscheid tussen het kostenveroorzakings- en draagkrachtbeginsel). Als dat is gebeurd, kan de kostprijs per eenheid van elk van de producten worden bepaald. Hierbij kan ook worden aangegeven of een product een collectief of optioneel karakter heeft. In de derde plaats moet de huidige provinciale subsidie van € 2,1 miljoen worden verdeeld over de producten. Dit resulteert in de netto tarieven. Om deze netto tarieven te bepalen moeten, indachtig het sluitstuk van de eerder aangehaalde discussie, twee tot drie scenario’s voor de verdeling van de subsidie worden ontwikkeld. Van elk scenario moet duidelijk worden aangegeven wat daarbij de relevante overwegingen zijn. Bovendien moeten de gevolgen van de scenario’s worden verduidelijkt, dat wil zeggen dat bij elk scenario een tarievenlijst (de netto tarieven voor de 12 producten) moet worden opgesteld. Daarnaast moet voor de drie gemeenten waarover specifieke gegevens bekend zijn (Groot-Delden, Paasbergen en Vorstenveen), worden aangegeven wat zij aan MEDIANET moeten betalen bij elk van de scenario’s. Volgens het oude beleid – geen productspecificaties en geen tarieven per product2 – betalen deze gemeenten respectievelijk € 40.684, € 54.760, € 209.165. Maak tot slot een beargumenteerde keuze tussen de uitgewerkte scenario’s. In de vierde plaats moet worden aangegeven welke bezwaren er kunnen kleven aan het door u gekozen scenario voor de verdeling van de provinciale subsidie over de producten. Bovendien moet worden aangegeven op welke wijze de daaruit voortvloeiende gevaren kunnen worden ondervangen. Daarbij moet ook gebruik worden gemaakt van ideeën die zijn te ontlenen aan de agentschapstheorie en de transactiekostentheorie. Immers, beide theorieën gaan in op de vraag welke contractvorm of besturingsstructuur passend is bij naar hun aard verschillende transacties. Tariefvorming en subsidiëring kunnen worden gezien als aspecten van een contractvorm of besturingsstructuur, maar daarbij kunnen ook andere aspecten worden betrokken, zoals de rol die een Raad van Toezicht of een Cliëntenraad zou kunnen spelen. Teneinde de instructie zo duidelijk mogelijk te doen zijn, is hierboven het advies in vier delen gesplitst. Het is aan u om na te denken over een goede opbouw van uw advies. Bedenk dat u moet proberen om anderen, bijvoorbeeld de leden van de Raad van Toezicht, te overtuigen van de juistheid van uw advies. Dat eist een

2 Meer specifiek zag het oude beleid er als volgt uit: de totale kosten exclusief de kosten van de bibliobussen werden, na aftrek van de subsidie, verdeeld op basis van het aantal leners. De kosten van de bibliobussen werden afzonderlijk per sta-uur in rekening gebracht.



Cases | 69

transparante structuur van uw advies, een overtuigende argumentatie en accuraat rekenwerk.



Cases | 69

Bijlage I Productomschrijvingen Product Bibliotheekautomatisering Doelgroep Bibliotheken. Doel Zorgen dat elke vestiging beschikt over terminals die aangesloten

zijn op het bibliotheekautomatiseringssysteem van MEDIANET. Omschrijving Het in technische en logistieke zin beheren van het

geautomatiseerd bibliotheeksysteem voor uitlening, lenersbeheer en raadpleging van de catalogus.

Garanties MEDIANET draagt zorg voor het bestellen van materialen, het installeren documentatiemateriaal en het beheren van de hard- en software. Het systeem is operationeel op: - maandag t/m vrijdag van 08.00 uur tot 21.15 uur; - zaterdag van 09.00 uur tot 17.00 uur; - zondag van 12.00 uur tot 17.00 uur. MEDIANET draagt zorg voor de realisering van de door de leverancier van systeem gegarandeerde responsetijden.

Product Kantoorautomatisering Doelgroep Bibliotheken en intern. Doel Zorgen dat elke vestiging en MEDIANET beschikt over werkplekken

die aangesloten zijn op het totale kantoorautomatiseringssysteem van MEDIANET. Het opheffen van het disfunctioneren van hard- en software en het geven van ondersteuning in het juiste gebruik daarvan.

Omschrijving Het in technische en logistieke zin beheren van het kantoorautomatiseringssysteem (hard- en software). Het beheer omvat o.a. installatie, bestands- en applicatiebeheer, beveiliging en bewaking van het systeem. De helpdesk registreert alle binnengekomen aanvragen, opmerkingen en gemelde storingen en draagt zorg voor de opheffing van de storingen

Garanties MEDIANET draagt zorg voor het bestellen van materialen en het installeren en registreren van hard- en software. Aflevering en installatie vinden plaats na overleg. MEDIANET draagt zorg voor documentatiemateriaal voor het gebruik van applicaties. Het systeem is voortdurend operationeel. Een standaardwerkplek bestaat uit een PC met toetsenbord, muis, aansluiting op een printer en standaardsoftware (Word, Excel, etc.). De helpdesk is bereikbaar op alle werkdagen tussen 08.30 uur en 17.30 uur. Ingrijpende storingen worden binnen een termijn van 8 uur opgelost, tenzij er sprake is van overmacht.



Cases | 70

Product Personeelsadministratie Doelgroep Bibliotheken en intern. Doel Uitvoering van de personeelsadministratie van elke bibliotheek en

van MEDIANET. Omschrijving De administratieve verwerking van aanstellingsbesluiten,

personeelsmutaties, ontslag, toegekend verlof, ziekteregistratie etc.; het beheer van het personeelsarchief.

Garanties De personeelsadministratie wordt uitgevoerd met de grootst mogelijke zorgvuldigheid tegen de achtergrond van de Wet Bescherming Persoonsgegevens. Gegevens die van belang zijn voor het voeren van een zorgvuldig personeelsbeleid worden regelmatig en tijdig geleverd.

Product Salarisadministratie Doelgroep Bibliotheken en intern. Doel Verzorgen van de salarisadministratie van elke bibliotheek en van

MEDIANET. Omschrijving Invoer van bedrijfs- en personele gegevens in de

salarisadministratie, verzorging en controle van de uitvoer van de verwerkte gegevens. Mede uitvoering geven aan richtlijnen van de sociale wetgeving en pensioen- en bedrijfsregeling, verstrekken van informatie en advies aan werknemers, verstrekken van wettelijk vastgestelde statistische informatie.

Garanties De maandelijkse uitbetaling van de nettosalarissen aan de werknemers van de bibliotheken vindt plaats omstreeks de 22e van de maand. De afdracht van de ingehouden loonheffing vindt maandelijks plaats. Ruim voor 01 april van elk jaar wordt aan iedere werknemer van de bibliotheek een jaarspecificatie van het loon over het voorgaande jaar verstrekt. In verband met de vertrouwelijke aard van de gegevens wordt de grootst mogelijke discretie in acht genomen.



Cases | 71

Product Directie en Management Doelgroep Bibliotheken. Doel Het voor elke bibliotheek - in overeenstemming met de prioriteiten

van het lokale beleid - voeren van de directie. Daarbij wordt tevens secretariële ondersteuning verleend.

Omschrijving De directievoering houdt in: - beleidsvoorbereiding bibliotheken; - beleidsuitvoering van door het bestuur vastgestelde beleid; - uitvoering van het personeelsbeleid. De secretariële ondersteuning is accuraat en punctueel.

Garanties De directie is intermediair tussen MEDIANET en de bibliotheken. Ze draagt zorg voor adequate faciliteiten bij beleidsondersteuning, personeels- en organisatiebeleid en/of neemt initiatieven daartoe. Ze draagt zorg voor een representatieve afwerking van beleidsplannen, begrotingen, jaarrekeningen en jaarverslagen van de bibliotheken.

Product Leneradministratie Doelgroep Bibliotheken. Doel Verzorgen van de financiële aspecten van de leneradministratie

van elke bibliotheek. Omschrijving Incasso van bibliotheekcontributies, verzorging van herinneringen

en aanmaningen, verzorging van lenerpassen, verzorging van centrale mailingen, algemeen beheer van het lenerbestand.

Garanties Gebundelde betalingen van leners worden wekelijks verwerkt, individuele betalingen worden dagelijks verwerkt. Acceptgiro’s worden twee weken voor de vervalmaand verstuurd naar de leners. Bij niet-tijdige voldoening worden herinneringen gestuurd. Indien nodig vindt 6 maanden na het versturen van de eerste acceptgiro incasso plaats via een incassobureau.



Cases | 72

Product Financiële administratie Doelgroep Bibliotheken. Doel Verzorgen van de financiële administratie van elke bibliotheek. Omschrijving Verzorging van begroting, kwartaalrapportage en jaarrekening en

afhandeling van te betalen facturen. Garanties De aanzet tot de begrotingssamenstelling wordt op een dusdanig

tijdstip verstrekt dat bespreking in de voorjaarsbestuursvergaderingen mogelijk is. Kwartaalrapportage vindt plaats binnen drie weken na het verstrijken van een periode. Jaarrekeningen worden samengesteld – met toevoeging van een accountantsverklaring – voor 1 maart van het jaar volgend op dat waarop de jaarrekening betrekking heeft. Facturen worden binnen de door de leverancier gestelde termijn afgehandeld.

Product Catalogisering Doelgroep Bibliotheken. Doel Zorgen dat elke bibliotheek beschikt over een bestand waarin alle

collectiematerialen van alle bibliotheken behorende tot het netwerk van MEDIANET zijn opgenomen. De catalogus is eveneens raadpleegbaar via Internet.

Omschrijving Catalogisering houdt in: - het catalogiseren van nieuwe titels in het bibliotheeksysteem,

zodanig dat titels op diverse manieren zijn op te zoeken (op titel, auteur, onderwerp, etc.);

- het beheer van de catalogus (actualiseren, opschonen e.d.). Garanties Alle geleverde collectiematerialen zijn opgenomen in de catalogus.

De cataloguspresentatie vindt plaats in drie stappen: 1. het bezit van de betreffende bibliotheek/vestiging; 2. het bezit van de bibliotheken binnen de betreffende cluster/gemeente; 3. het bezit van alle openbare bibliotheken in de provincie Twente.

De catalogus wordt dagelijks opgeschoond.



Cases | 73

Product Huurcollecties Doelgroep Bibliotheken. Doel Zorgen dat elke bibliotheek beschikt over de mogelijkheid om de

eigen collectie aan te vullen met wisselende, specifieke collecties boeken.

Omschrijving De verhuur van specifieke collecties: literaire, Friese, Duitse, Engelse, Franse en Spaanse boeken en grote-letter-boeken.

Garanties De collecties worden op basis van een opgegeven profiel samengesteld. Binnen een periode van 3 jaar worden telkens andere titels doorgeleverd. De collecties worden op verzoek regelmatig ververst. Binnen de afgesproken maand vindt wisseling van de collecties plaats.

Product Vervoersdienst Doelgroep Bibliotheken. Doel Het op efficiënte wijze organiseren van het transport van

materialen tussen alle vestigingen. Omschrijving De verplaatsing van goederen tussen:

- MEDIANET en de vestigingen (vice versa); - de vestigingen onderling. Betreffende goederen: collectiematerialen, interne post, tentoonstellingsmaterialen, druk en bindwerk.

Garanties Het transport vindt 2 maal per week plaats volgens een betrouwbaar rooster. Elke vestiging wordt dus 2 maal per week bezocht. Bij eventuele afwijkingen worden de bibliotheken tijdig geïnformeerd. De te vervoeren goederen worden zorgvuldig behandeld en zo spoedig mogelijk afgeleverd/doorgeleverd.



Cases | 74

Product Voorlichting en PR Doelgroep Bibliotheken. Doel Elke bibliotheek kan voorlichtingsmateriaal laten maken,

tentoonstellingen laten organiseren, marktonderzoek laten verrichten, een website laten ontwerpen en beheren en activiteiten laten uitvoeren die het lezen moeten promoten.

Omschrijving Verzorgen van voorlichting en PR in de vorm van: - voorlichtingsmateriaal (folders, brochures, etc.); - tentoonstellingen; - marktonderzoek; - website; - lezingen om het lezen te promoten.

Garanties In onderling overleg worden nadere afspraken gemaakt over de kwaliteit en de kwantiteit van het product en over het tijdstip waarop geleverd wordt.

Product Bibliobussen Doelgroep Bibliotheken. Doel Elke bibliotheek kan een compacte bibliotheekvoorziening aan haar

leners op het platteland aanbieden (rijdend filiaal). Omschrijving Alle bibliotheekfaciliteiten aanbieden aan leners (uitlenen van

boeken/cd’s/cd-roms en innemen daarvan, raadplegen catalogus, etc.). Eens per week is de voorziening op een vast tijdstip en op een vaste halteplaats aanwezig.

Garanties De bus is wekelijks aanwezig op de vast afgesproken standplaats(en) en tijdstip(pen), behoudens de zomervakantietijd (4 weken). De provinciale en lokale catalogus is in de bus raadpleegbaar. De bibliotheekleners van een vaste vestiging kunnen ook in de bus lenen, mits hun bibliotheek in dezelfde gemeente als de halteplaats valt.



Cases | 75

Case

Thuiszorg Utrecht1 Een discussie De divisie Thuiszorg Regio Ommelanden van de stichting Thuiszorg Utrecht is opgedeeld in zogenaamde zorgteams, die ieder verantwoordelijk zijn voor een bepaalde deelregio. Eén van deze zorgteams is verantwoordelijk voor thuiszorg binnen de gemeente Zeist. Tijdens een recent gehouden werkbespreking van dit team kwamen diverse problemen over de zorgverlening op tafel. Enkele ‘gespreksflarden’ uit deze werkbespreking worden hieronder weergegeven. Ada (huishoudelijke hulp): “Ik krijg steeds meer moeite om het werk vol te houden. Omdat er maar zo weinig tijd per klant beschikbaar is, blijft het zwaarste werk voor ons liggen. Vroeger kon ik nog wel eens een beetje afstoffen, dan kwam ik weer wat op adem van het vloeren boenen of met zware boodschappentassen zeulen. Maar dat is er niet meer bij tegenwoordig.” Miriam (collega van Ada): “Ik heb dezelfde ervaring als jij. Maar daar komt nog iets bij. Voor alle dingen die we doen, worden normen gebruikt: 30 minuten om te zuigen, 10 minuten om af te wassen, 15 minuten om de bedden te verschonen. Ik word daar ontzettend nerveus van. Soms ben ik meer tijd kwijt dan ervoor staat en dan voel ik me opgejaagd. Bovendien, een praatje maken met een bejaarde man of vrouw, is er helemaal niet meer bij.” Gertie (teamleidster): “Ik begrijp jullie problemen wel, maar je moet je ook in mijn positie verplaatsen. Ons team heeft totaal per week een urencapaciteit van 350 en ik moet ervoor zorgen dat zoveel mogelijk uren productief worden ingezet. Er is maar een klein aantal niet-productieve uren beschikbaar. Zo ben ik ben zelf voor 15 uren per week vrijgeroosterd voor administratie en coördinatie. Maar dat is zeker geen vetpot. Veel moeilijker is het voor mij om met de normatieve ziekteverzuim-uren uit te komen. Mijn regiomanager houdt maar rekening met een ziekteverzuim van 5%, dat is dus bij ons nog geen 18 uren. Nou dat kan dus lang niet uit. Bea is al drie maanden ziek en daarmee is alle ruimte opgebruikt. Dus alle korte verzuim - griepjes en zo - moeten wij zelf opvangen. Dus, zelfs meer doen dan volgens de normtijden is voorgeschreven”. Miriam: “Ik vind dat ziekteverzuim-systeem oneerlijk. Wij moeten harder werken omdat Bea overspannen is. Als dat zo doorgaat, worden we allemaal overspannen. Ik vind dat we sommige dingen, die we verplicht zijn te doen, maar moeten laten vallen”. Yvonne (verpleegkundige): “Wat bedoel je daarmee?” 1 Deze case is ontwikkeld door G.J. van Helden en M.P.J. Rutten.



Cases | 76

Miriam: “Nou gewoon, de bedden eens in de 14 dagen in plaats van eens per week verschonen. Dat doe ik thuis ook.” Yvonne: “Ja, bij jullie is er misschien wel ruimte voor dit soort dingen, maar in mijn werk vind ik dat onverantwoord. Als ik bij een klant één keer per dag de verbandmiddelen moet vernieuwen, dan kan ik dat niet zo maar een dag overslaan. Stel je voor dat er infecties optreden, dan ben ik verantwoordelijk.” Gertie: “Ik ben het met Yvonne eens. En ook voor jouw werk, Miriam, is dat niet goed. Je weet bovendien dat wij eens per half jaar onaangekondigd worden geïnspecteerd door mensen van de Regio Ommelanden. We moeten proberen kwaliteit te blijven leveren tegen een redelijke ureninzet. Onze thuiszorginstelling staat immers voor kwalitatief hoogwaardige zorg. Ik moet maar eens met de regiomanager praten om wat meer ruimte voor ons hoge ziekteverzuim te krijgen.” Zoals uit deze teambespreking blijkt, zijn productiviteit en kwaliteit belangrijke thema‘s voor het zorgteam Zeist. In het vervolg van deze case worden deze thema’s in een breder perspectief geplaatst. Eerst wordt Thuiszorg Utrecht geïntroduceerd, daarna wordt ingegaan op de diverse onderdelen van de thuiszorg en haar financiering. Vervolgens wordt aandacht besteed aan verschillende systemen van beheersing, met name marktwerking, benchmarking en budgettering. De case wordt afgesloten met enkele opdrachten. Thuiszorg Utrecht Per 1 januari 1998 is de organisatie Thuiszorg Utrecht ontstaan uit een fusie van vier stichtingen, te weten: 1. Thuiszorg Stad; 2. Thuiszorg Ommelanden; 3. Regionale Kruisvereniging Midden Nederland; 4. Thuiszorg Maarsen. Thuiszorg Utrecht heeft een sterke positie in de markt, zij is de belangrijkste speler in haar werkgebied. De stichting heeft circa 2800, overeenkomend met 1850 fte’s, medewerkers in dienst. Het merendeel hiervan is in vaste dienst. Er wordt naar gestreefd om meer te gaan werken met poolmedewerkers die op meerdere plaatsen binnen de organisatie ingezet kunnen worden. De organisatiestructuur van Thuiszorg Utrecht wordt in het onderstaande organogram weergegeven.



Cases | 77

Wat is thuiszorg? Thuiszorg is een verzamelnaam voor verschillende functies en diensten die in de thuissituatie geboden worden. Samen met onder meer huisartsen en maatschappelijk werk vormt de thuiszorg de eerstelijnszorg. Het uitgebreide hulpaanbod vindt zijn grondslag in drie vormen van zorg: gezinsverzorging, kruiswerk en kraamzorg. Door Thuiszorg Utrecht worden deze vormen van zorg steeds meer geïntegreerd aangeboden om zo een compleet en flexibel aanbod van diensten te leveren. De aangeboden dienstverlening is afgestemd op de behoeften en wensen van de cliënt om, aanvullend op de eigen mogelijkheden, zoveel mogelijk thuis te kunnen worden verzorgd. Bij het stellen van de indicatie voor thuiszorg wordt onderzocht of iemand in aanmerking komt voor een bepaalde vorm van thuiszorg, waarbij ook wordt gekeken naar de mogelijkheden van zogenaamde mantelzorg (zorg door directe sociale omgeving, familie, vrienden). Vormen van thuiszorg Gezinsverzorging Gezinsverzorging bestaat uit aangepaste hulp bij de noodzakelijke verzorging van huishoudens als de zelfredzaamheid tekort schiet en als andere mogelijkheden ontoereikend zijn. Vooral ouderen hebben deze hulp nodig om thuis te kunnen blijven wonen. Afhankelijk van de situatie van de cliënt kunnen onder andere de volgende vormen van zorg aangeboden worden: • huishoudelijke hulp (wassen, schoonmaken, etc.) en maaltijdvoorziening; • wijkverzorging bestaand uit (psycho)sociale begeleiding en persoonsgerichte

verzorging.

Raad van Bestuur

Divisie Thuiszorg

Regio

Stad Utrecht

Divisie Thuiszorg

Regio

Ommelanden

Divisie Thuiszorg

Regio Noord-

Concernstaf

Secretariaat

Stafafdeling

P & O Financiën Facilitaire

Divisie

Aanvullende diensten

Raad van Commissariss

en



Cases | 78

Kruiswerk Het hulpaanbod van het kruiswerk bevat onder andere de volgende aspecten: • wijkverpleging van thuiswonende zieken en gehandicapten (specifieke

medische handelingen); • uitleen van verpleegartikelen en hulpmiddelen, zoals krukken en hoog-

laagbedden. Kraamzorg Naast het kruiswerk neemt de kraamzorg een belangrijke plaats in bij de ouderen kinderzorg. Onder kraamzorg vallen twee vormen van zorg: • zwangerschapszorg voor aanstaande ouders bestaand uit voorlichting en

begeleiding via groepscursussen en individuele gesprekken met verpleegkundigen;

• verzorging en verpleging van moeder en kind gedurende maximaal 10 dagen vanaf de dag van de bevalling.

De thuiskraamzorg vervult, in vergelijking met andere landen, een belangrijke functie in het Nederlandse zorgstelsel, omdat hier relatief veel bevallingen thuis plaatsvinden. In 1995 is de kraamzorg geflexibiliseerd, zodat bij de kraamzorg keuzevrijheid is ontstaan, variërend van volledige dagkraamzorg tot verzorging tijdens twee bezoeken per dag. Financiële aspecten van de thuiszorg Thuiszorg Utrecht is voor de bekostiging van haar zorg voornamelijk afhankelijk van de bijdrage van de overheid. Via de AWBZ2 worden middelen ter beschikking gesteld voor het geven van de zorg. Bij de bekostiging van de thuiszorg zijn veranderingen in gang gezet waarbij een thuiszorgorganisatie steeds duidelijker moet kunnen verantwoorden hoe bepaalde kosten tot stand zijn gekomen en hoe efficiënt zij functioneert. Bekostiging van de thuiszorg Vanaf 1 januari 1998 geldt een nieuwe wettelijke regeling voor de bekostiging van kruiswerk en gezinsverzorging. De nieuwe regeling houdt in dat alle zorg, die valt onder kruiswerk en gezinsverzorging wordt vergoed op basis van het AWBZ-budgetsysteem. De verdeling van de financiering van de thuiszorg is weergegeven in tabel 1.

2 Zie bijlage 1 voor de lijst met verklarende termen



Cases | 79

Tabel 1. Verdeling van de financiering van de uitgaven in de thuiszorg

1997 1998

Verwacht 1999

AWBZ 86%

89%

94%

ZFW 4%

0%

0%

Overig (eigen bijdragen en andere betalingen)

10%

11%

6%

Totaal 100%

100%

100%

Eigen-bijdrageregeling Zoals in tabel 1 al naar voren komt, zijn cliënten van de thuiszorg een eigen bijdrage verschuldigd indien zij aanspraak maken op zorg van de thuiszorginstellingen. Door een regionaal indicatieorgaan (RIO) wordt bekeken hoeveel en welke vorm van thuiszorg het beste aansluit bij de situatie van de cliënt. De hoogte van de eigen bijdrage is daarbij afhankelijk van de hoogte van het belastbaar inkomen, de leeftijd, de gezinssituatie en het aantal uren zorg dat per week ontvangen wordt. De hoogte van de eigen bijdrage varieert tussen de ƒ5,00 en ƒ255,00 gulden per week, waarbij de meerderheid van de cliënten niet meer dan ƒ25,00 gulden per week aan eigen bijdrage betaalt. Beheersinstrumenten in de thuiszorg Thuiszorginstellingen dienen in het kader van de kostenbeheersing doelmatiger te werken. Het ideale instrument om de kosten in de thuiszorg te beheersen is tot op heden (nog) niet gevonden. De instrumenten marktwerking, benchmarking en budgettering zullen worden toegelicht. Marktwerking Marktwerking is in de thuiszorg geïntroduceerd teneinde de effectiviteit en efficiëntie te verbeteren. De monopoliepositie van de reguliere thuiszorginstellingen werd gezien als de oorzaak van het niet doelmatig verstrekken van zorg. De introductie van nieuwkomers geschiedde op verschillende manieren. jaren ´80: Particuliere commerciële instellingen worden toegelaten op de

thuiszorgmarkt om de reguliere instellingen te prikkelen. ´93-´96: Vijfentwintig particuliere instellingen worden wettelijk erkend en

ontvangen een deel van het AWBZ-budget, dat wordt vrijgemaakt uit het budget van de reguliere instellingen. Reactie van de reguliere instellingen: het opzetten van commerciële initiatieven binnen hun eigen instelling. De opbrengst van de activiteiten vloeit terug naar de



Cases | 80

thuiszorginstelling ter compensatie van het geld dat ze voor de marktwerking moesten inleveren.

´97: De Tweede Kamer uit bezwaren tegen marktwerking in de thuiszorg en besluit tot bevriezing van de marktwerking.

´98: Om oneerlijke concurrentie tegen te gaan, dienen alle erkende thuiszorginstellingen zich te houden aan de volgende voorwaarden: - aanbieden van het complete thuiszorgpakket bestaand uit

verpleging, verzorging en hulpuitleenmiddelen; voldoen aan de eisen van de Kwaliteitswet Zorginstellingen; - naleven van arbeidsvoorwaarden van de CAO-thuiszorg.

In verband met de marktwerking verschenen de volgende berichten in een landelijk dagblad: “De thuiszorg moet meer ‘de markt’ opgaan, dat verloopt chaotisch. De beschuldigende vinger wijst in de richting van de overheid die overhaast en ondoordacht allerlei maatregelen neemt. Zij heeft het ‘paardenmiddel marktwerking’ ingevoerd om de verwende, inerte, verstarde en erg bureaucratische thuiszorg aan te pakken.” Volgens de beroepsorganisatie van de thuiszorg gaat de concurrentie ten koste van de kwaliteit van de zorg. “ Zo veel mogelijk, zo snel mogelijk, voor zo min mogelijk geld.” Ondanks de voorwaarden (zie ’98, hierboven) ontstaan er plaatselijk soms bizarre situaties bij de introductie van commerciële instellingen. Aan hetzelfde krantenbericht wordt het volgende ontleend: “Marianne Stelten (21) werkte voor een commerciële instelling in Brabant. Stelten: “Ik werd aangenomen op basis van één telefoongesprek. Ik kwam bij een mevrouw aan wie was verteld dat ik een heel serieuze, ervaren thuiszorgkracht was. Ze hadden me nog nooit gezien. Ik studeer cultuurfilosofie en deed het om een beetje bij te verdienen, maar ik ben geen verpleegkundige of gediplomeerde thuiszorghulp.”” Benchmarking Na het bevriezen van de marktwerking is benchmarking als beheersinstrument in de thuiszorg ingezet. De in 1998 uitgevoerde benchmarking in de thuiszorg hield in dat de prestaties van 122 instellingen aan de hand van drie kenmerken (doelmatigheid, kwaliteit en aansluiting zorgvraag en zorgaanbod) werden vergeleken, zodat zogenaamde toonaangevende instellingen konden worden geïdentificeerd. Het doel van de benchmarking was tweeledig: 1. het bieden van vergelijkingsmateriaal, zodat de bedrijfsvoering

geoptimaliseerd kan worden (instellingen kunnen van elkaar leren), 2. een bijdrage leveren aan het realiseren van output-financiering met ingang

van 2001. Aan de hand van de resultaten van de benchmarking zijn de instellingen in drie klassen onderverdeeld; de instellingen die het hoogst hebben gescoord worden als de toonaangevende instellingen bestempeld (12 van de 122). Enkele opmerkelijke resultaten worden hieronder weergegeven:



Cases | 81

1. Doelmatigheid (kosten per eenheid productie). Als de hoogste graad van efficiëntie wordt gesteld op 100%, dan bedraagt de gemiddelde efficiëntie 82,6% (met een spreiding tussen 55% en 100%); er zijn 32 instellingen die behoren tot de hoogste categorie.

2. Kwaliteit (deskundigheid, bejegening, informatievoorziening, snelheid, betrouwbaarheid en flexibiliteit). De kwaliteit is beoordeeld aan de hand van cliëntenraadpleging met als resultaat een positief oordeel van gemiddeld 8,1 (met een spreiding tussen 7,4 en 8,8 op schaal van 1 tot 10).

3. Aansluiting van zorgvraag en zorgaanbod op elkaar. De gegevens over de opbouw van de wachtlijsten en rantsoenering van zorg waren niet betrouwbaar genoeg voor analyse.

Budgetsystematiek in de thuiszorg Thuiszorg Utrecht krijgt te maken met een nieuwe wijze van budgettering. In het verleden was er bij de thuiszorg sprake van input-budgettering: de instelling kreeg van de overheid een vast budget. Dit budget was gebaseerd op de in het verleden gemaakte kosten en de prestaties waren daarbij niet van belang. Het streven is nu om in 2001 de financiering volledig via een variabel output-budget te laten lopen. Dit houdt in dat het budget toegekend wordt op basis van gerealiseerde zorg tegen vastgestelde maximumtarieven. Om tot volledige output-financiering te komen, dienen alle thuiszorgproducten ge(her)definieerd te worden, om vervolgens een uurtarief vast te kunnen stellen. De (her)berekening van de voorcalculatorische uurtarieven zal mede op basis van de gegevens uit het zogenaamde benchmarkonderzoek gebeuren. Na afloop van het jaar vindt naculculatie plaats op gerealiseerde zorg ten opzichte van de gemaakte productieafspraken. Ondoelmatig werken kan leiden tot een ongunstige afwijking tussen de voorcalculatorische en nacalculatorische kostprijs, waardoor tekorten kunnen ontstaan. De ideale situatie van output-budgettering is dat een instelling meer of minder geld ontvangt, als er tegen de voorcalculatorische tarieven meer of minder geproduceerd is dan afgesproken aan het begin van het jaar. Een gevolg hiervan kan zijn dat er – voor Nederland als geheel – veel meer wordt geproduceerd dan gepland. De macrokosten van de thuiszorg zullen dan veel hoger worden dan in zijn totaliteit voor deze zorg beschikbaar is. Men spreekt in dit verband wel over open eind financiering: dit is een wijze van financiering van zorg waarbij de eenheidsprijs – bijvoorbeeld het uurtarief – van tevoren vaststaat, maar de hoeveelheidscomponent – het aantal uren – wordt overgelaten aan de vragers en aanbieders. Om dit nadeel van outputbudgettering te ondervangen, zal een grens worden gesteld ten aanzien van het mogelijk te ontvangen budget, zowel macro als voor elke thuiszorgorganisatie afzonderlijk. Daarom wordt er gesproken over output-financiering in plaats van output-budgettering. Momenteel bevindt de budgetsystematiek bij Thuiszorg Utrecht zich in een overgangsfase. Er wordt namelijk een variabel en een vast budget onderscheiden. De hoeveelheid geld die een thuiszorginstelling ontvangt noemt men de



Cases | 82

aanvaardbare kosten. Nu geldt dat de aanvaardbare kosten gelijk zijn aan de som van het variabele en vaste budget. Elk van deze budgetten wordt hieronder nader toegelicht. Het variabele budget Tegenover het ontvangen van een budget dient de instelling zorg te leveren. Deze zorglevering wordt vastgelegd in productieafspraken met het regionale zorgkantoor, zodat ten behoeve van de nacalculatie vergeleken kan worden hoeveel zorg gerealiseerd is. In de productieafspraken worden de opbrengsten als volgt berekend: aantal uren thuiszorgproducten * COTG-tarief van het betreffende zorgproduct. Voor de volgende producten is onder andere een COTG-tarief vastgesteld: • huishoudelijke dagelijkse levensverrichtingen (HDL); • algemene dagelijkse levensverrichtingen (ADL). Een instelling mag 3% afwijken van de afgesproken productie. Als het aantal uren geleverde zorg meer dan 3% afwijkt van de afgesproken productie, zal bij onderbezetting (minder zorg geleverd dan afgesproken) een schuld aan het zorgkantoor ontstaan, die verrekend wordt met het te ontvangen budget voor het volgende jaar. Dit deel van het budget is dus variabel, omdat het afhangt van de geleverde productie. Als er echter meer geproduceerd is dan afgesproken, zal de instelling dit met eigen geld moeten financieren. In het kader van de output-financiering bestaat het voornemen om de marge van 3% af te bouwen naar 0% in 2001. Instellingen zullen naar verwachting bij de aanmelding van potentiële cliënten door het RIO nog nauwkeuriger nagaan of de cliënt in de productieafspraken ´past´. Als vermoed wordt dat de geïndiceerde zorg niet past binnen de productieafspraak, zal de betrokken cliënt eerder op een wachtlijst worden geplaatst. Het vaste budget Het vaste deel van het budget is de lumpsumvergoeding. Deze vergoeding dekt het verschil tussen de aanvaardbare kosten en het variabele budget (dit is de financiële uitkomst van de productieafspraken). De lumpsum dient als dekking voor drie componenten. Ten eerste voor de kosten van producten, waarvoor nog geen tarief is vastgesteld; per 1 januari 1999 is dat uitsluitend het geval voor zogeheten zorgcoördinatie. Ten tweede voor de prijs- en efficiencyverschillen. Een ten derde voor een deel van de indirecte kosten. In het kader van de output-financiering wordt gestreefd naar het afbouwen van de lumpsum-vergoeding tot 0% in 2001 door voor alle producten een tarief te vormen en alle indirecte kosten in de tarieven te verrekenen. Uit benchmark-onderzoek is gebleken dat in 1997 het aandeel van de lumpsum in de aanvaardbare kosten gemiddeld 15,4% was, met onderlinge verschillen van 0% tot 47,5%. De hoogte van het aandeel van de lumpsum in de aanvaardbare



Cases | 83

kosten heeft dus waarschijnlijk weinig te maken met het efficiënt werken van de instelling. Voor Thuiszorg Utrecht bedraagt de lumpsum (als percentage van de aanvaardbare kosten) in 1997 21, 4%. Ontwikkelingen in de thuiszorg De thuiszorgsector is een groeiende markt binnen de gezondheidszorg. De vraag naar thuiszorg zal naar verwachting in de toekomst verder toenemen, en wel om de volgende redenen. 1. Demografische ontwikkeling: er is sprake van dubbele vergrijzing (meer

ouderen die gemiddeld ouder worden), kleinere gezinnen, toenemend aantal chronische zieken en alleenstaanden.

2. Toenemende zorgsubstitutie; dit betekent dat patiënten zo weinig mogelijk een beroep doen op de intramurale sector, die volledig binnen een instelling plaatsvindt, bijvoorbeeld in een ziekenhuis of verpleeghuis; hieronder valt ook het vervroegd ontslaan van patiënten uit dit soort instellingen.

3. Continue verbeteringen in de thuiszorgtechnologie; medische apparatuur wordt steeds kleiner en gebruiksvriendelijker, zodat het vaker mogelijk is deze apparatuur in de thuissituatie te gebruiken.

4. De behoefte van cliënten om zo lang mogelijk zelfstandig te blijven wonen. Het verwachte gebruik van de thuiszorg (sterke stijging) is niet in lijn met de ontwikkeling van het beschikbare budget voor thuiszorg, zoals de overheid dat voorstaat. Deze discrepantie zal opgevangen moeten worden door het nog doelmatiger werken van de thuiszorginstellingen. De thuiszorginstellingen hebben in de afgelopen jaren zelf aangegeven dat de grens bereikt is van het steeds maar doelmatiger werken. Wachtlijst-problematiek De Landelijke Vereniging voor Thuiszorg LVT, de overkoepelende organisatie van de reguliere thuiszorginstellingen, heeft het zogenaamde 7Punten-Plan opgesteld. Het plan heeft ten doel om op een gedurfde maar verantwoorde manier de wachtlijsten bij de thuiszorg te verminderen. Met name punt twee van dit plan springt in het oog. Beëindiging van de administratieve rompslomp en hoge beheerskosten van de eigenbijdrageregeling voor de thuiszorg door afschaffing van die regeling. Inning van de huidige opbrengst door middel van een geringe aanpassing van de AWBZ-premie (met circa een half promille oftewel 0,05 %). Gevolgen nieuwe wijze van budgetteren Door de overgang naar de output-financiering en de eigen bijdrageregeling zijn de werknemers van Thuiszorg Utrecht genoodzaakt om elke 5 minuten van hun gewerkte uren te verantwoorden. De gevolgen hiervan zijn dat uitspraken als ´Thuiszorg neigt steeds meer naar stopwatch-zorg` in de pers verschijnen. De hulp wordt aan tijd gebonden, “je rent van adres naar adres en het enige wat je



Cases | 84

tegen de cliënten kunt zeggen is: sorry mevrouw geen tijd,” aldus een werkneemster van de thuiszorg in een krantenartikel. Opdrachten Opdracht 1: Input-budgettering in de thuiszorg wordt vervangen door output-financiering. In verband daarmee wordt het volgende gevraagd. a. Leg uit hoe het systeem van output-financiering werkt als Thuiszorg Utrecht in

een bepaald jaar 5% meer uren produceert dan gepland. b. Leg uit hoe het systeem van output-financiering werkt als Thuiszorg Utrecht in

een bepaald jaar 5% minder uren produceert dan gepland. c. Doe suggesties om dit systeem zodanig te veranderen dat er prikkels ontstaan

voor thuiszorginstellingen om de zogenaamde wachtlijst-problematiek op te lossen.

NB: in welke zin verschilt het antwoord op de vragen a en b voor de jaren 1997 en 2001? Opdracht 2: Beschouw de in de case opgenomen uitspraak ‘Thuiszorg neigt steeds meer naar stopwatch-zorg’. a. Geef uw oordeel over de huidige wijze van prestatiemeting bij de Thuiszorg

Utrecht waarbij op basis van de ureninzet (geplande versus gerealiseerde uren) de regio-teams verantwoording dienen af te leggen.

b. Doe suggesties om de sturing, beheersing en verantwoording door deze regio-teams te verbeteren en baseer uw suggesties op de ideeën van Simons: besteed daarbij aandacht aan ‘Beliefs Systems’ en – voor zover relevant – de drie andere ‘control systems’.

c. Ontwerp een Balanced Scorecard (BSC) voor de divisie thuiszorg Ommelanden van de Thuiszorg Utrecht waarbij in totaliteit in 5 tot 8 indicatoren de belangrijkste aspecten van prestatiemeting voor een thuiszorginstelling naar voren komen.

Opdracht 3: Er zijn verschillende typen disfunctionele effecten van informatiesystemen. Geef voor drie typen een aansprekend voorbeeld voor een thuiszorgorganisatie en geef ook aan hoe zo’n organisatie daaraan het hoofd kan bieden. Opdracht 4: Twee ontwikkelingen die in de thuiszorg te onderkennen zijn, zijn de toenemende zorgsubstitutie en de problematiek rond het ziekteverzuim. a. Toenemende zorgsubstitutie kan mogelijk worden gerealiseerd met een of meer van de vier vormen van control die door Simons worden onderscheiden. Probeer dit voor de thuiszorg aannemelijk te maken. b. Bedenk een oplossing voor de ziekteverzuim-problematiek (zie de discussie bij het regioteam Zeist); houd daarbij expliciet rekening met de ‘controllability’ van het systeem.



Cases | 85

Opdracht 5: De concurrentie op de markt voor thuiszorg is bevroren, dat wil zeggen dat de marktwerking (concurrentie van particuliere aanbieders) voorlopig is stopgezet. Bij de markt voor ziektekostenverzekeringen was het wel mogelijk marktwerking succesvol te introduceren op een sterk gereguleerde markt. Geef een analyse van de relevante kenmerken van de markt voor thuiszorg en de markt voor ziektekostenverzekeringen. Probeer op basis hiervan te verklaren waarom marktwerking bij de eerste niet van de grond is gekomen en bij de tweede wel. De auteurs van deze case bedanken medewerkers van Thuiszorg Groningen voor hun bereidheid om informatie te verschaffen over het reilen en zeilen van een thuiszorgorganisatie. Meer in het bijzonder spreken zij hun erkentelijkheid uit tegenover mevrouw drs. W.J. Brinks, lid van de Raad van Bestuur van Thuiszorg Groningen, voor haar suggesties voor en commentaar op een conceptversie van deze case. Overeenkomsten en verschillen tussen Thuiszorg Utrecht, de in deze case figurerende organisatie, en Thuiszorg Groningen berusten op toeval.



Cases | 86

Bijlage 1 Lijst met verklarende termen • AWBZ = Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten, betreft een

volksverzekering, die de financiering van de uitgaven, de algemene toegankelijkheid van verzekerden tot deze zorg en de erkenning van instellingen regelt.

• COTG = Centraal Orgaan Tarieven Gezondheidszorg, het

uitvoeringsorgaan van de Wet tarieven gezondheidszorg (WTG). Het is een zelfstandig bestuursorgaan, dat balanceert tussen het algemeen belang en de verschillende partijen in de gezondheidszorg. De taken bestaan uit vaststellen van de richtlijnen die het kader vormen voor onderhandelingen over tarieven, vaststellen van alle tarieven die worden gedeclareerd in de gezondheidszorg en adviseren aan de minister.

• Eerstelijnszorg is die zorg, waar een burger direct, zonder verwijzing

terecht kan (bijvoorbeeld huisartszorg en thuiszorg). Zorg uit de tweede lijn is die zorg, waarnaar verwezen wordt door de eerste lijn (bijvoorbeeld specialistische zorg).

• Extramurale/intramurale zorg is een verdeling van zorgsoorten.

Intramurale zorg vindt volledig binnen een instelling plaats. Patiënten worden opgenomen in bijvoorbeeld een ziekenhuis of verpleeghuis. De extramurale zorg heeft als kenmerk dat patiënten niet opgenomen worden. Voorbeelden van extramurale zorgvormen zijn thuiszorg, poliklinische zorg van ziekenhuizen of ambulante verslavingszorg.

• Productieafspraak is een overeenkomst tussen een gebudgetteerde

instelling en de ziektekostenverzekeraars over de productie waarmee rekening wordt gehouden bij het voor een bepaald jaar overeen te komen budget.

• RZK = Regionaal Zorgkantoor, een instantie die verantwoordelijk is

voor de verdeling van middelen in een bepaalde regio aan zorginstellingen.

• RIO = Regionaal Indicatie Orgaan, heeft de regie over de

indicatiestelling voor thuiszorg, verzorgingshuizen en verpleeghuizen. RIO´s zijn per 1998 opgericht en er zijn er ongeveer 80 in Nederland.

• WTG = Wet Tarieven Gezondheidszorg, regelt de bekostiging van

instellingen (budgetten) en artsen (tarieven). • ZFW = Ziekenfondswet, bepaalt het verstrekkingenpakket en de

financieringsregels, waarop ziekenfondsverzekerden rechten hebben.



Cases | 87

Case

Middelenverdeling aan vakgroepen binnen de faculteit Economie en Bedrijfskunde3 De faculteit Economie en bedrijfskunde (FEB) heeft een zodanig grote schaal dat een deel van de beslissingen over de kernprocessen onderwijs en onderzoek zijn gedelegeerd aan vakgroepen. Dit zijn groepen waarin vakgenoten op een zelfde discipline of enkele verwante disciplines samenwerken. Binnen de FEB zijn tien vakgroepen actief, waaronder die voor economie, econometrie, management en marketing. Het faculteitsbestuur ziet de vakgroepen als verantwoordelijkheidscentra voor opbrengsten en kosten. De opbrengsten komen uit twee bronnen. Ten eerste wordt het onderwijs bekostigd. Deze bekostiging wordt uitgedrukt in bijdragen via cursussen e.d. aan uit te geven diploma’s waarvoor de faculteit bekostiging ontvangt. Ten tweede vindt bekostiging plaats uit het vaste bedrag dat de faculteit van het College van Bestuur (CvB) van de universiteit ontvangt. Het CvB verlangt van de faculteitsbesturen dat zij hun vaste bedrag primair verdelen over vakgroepen op basis van onderzoekkwaliteit. Nu is het onderwijs in sommige studierichtingen erg duur omdat er weinig studenten aan deelnemen en daardoor aan kleine groepen college wordt gegeven. Dat geldt bijvoorbeeld voor economie en econometrie. Voor andere studierichtingen is het onderwijs betrekkelijk goedkoop, omdat aan grote groepen studenten college kan worden gegeven. Dit gaat op voor bijvoorbeeld marketing en management. Dit leidt tot een soort onevenwichtigheid tussen opbrengsten en kosten; de ene vakgroep zou een overschot hebben en de andere een tekort. Het bestuur ziet het als zijn taak om deze overschotten en tekorten deels te herverdelen, omdat sommige kleine studierichtingen cruciaal worden geacht voor het profiel van de FEB. De andere reden voor toedeling van middelen aan vakgroepen heeft te maken met het onderzoekprofiel: sommige vakgroepen hebben een goede onderzoekreputatie en andere een zwakke. Onderzoekkwaliteit wordt gemeten aan de hand van het aantal publicaties in internationale tijdschriften. Dit sluit aan bij de door het CvB gewenste verdeling van het vaste bedrag op basis van onderzoekkwaliteit.

3 Deze case is ontwikkeld door G.J. van Helden. De case is mede ontleend aan ideeën uit een case van professor Kenneth Merchant over USC Revenu Management System.



Cases | 88

In onderstaande tabel zijn de vier eerder geïntroduceerde vakgroepen gepositioneerd aan de hand van bovenstaande overwegingen. Kwaliteit onderzoek Laag Hoog Kosten onderwijs per student

Hoog Econometrie Economie Laag Management Marketing

De portefeuillehouder middelen van de FEB, die voor zijn faculteit als geheel met een tekortsituatie wordt geconfronteerd, stelt nu dat het vakgebied van de Econometrie moet worden opgeheven: het onderwijs is duur en de onderzoekkwaliteit is slecht, zo is zijn redenering. De voorzitter van de vakgroep Econometrie verzet zich sterk tegen dit voornemen. Zijn argumenten richten zich vooral tegen de effecten van het financiële verdeelsysteem dat de FEB hanteert. Zijn punten van kritiek luiden als volgt:

1. Het systeem ontmoedigt innovatie (bij het onderwijs worden colleges aan grote groepen gestimuleerd, hetgeen de onderwijskwaliteit schade kan toebrengen; bij het onderzoek wordt alleen maar gekeken naar publicaties en niet naar de vraag of onderzoekprojecten op termijn waardering kunnen ondervinden).

2. Het systeem ontmoedigt samenwerking tussen vakgroepen, zowel bij onderwijs als onderzoek (iedereen is gefocust op het realiseren van een goed financieel resultaat voor de eigen groep).

3. Het systeem stimuleert ‘veel van hetzelfde’ (onderzoek herhalen, of met kleine aanpassingen opnieuw uitvoeren, dezelfde cursussen in aangepaste vorm voor verschillende doelgroepen aanbieden, etc.).

De portefeuillehouder middelen is bepaald niet overtuigd: hij stelt dat het belang van de vakgroep Econometrie wordt verpakt door argumenten tegen het financiële verdeelsysteem. Bovendien, met sommige van deze argumenten is hij het helemaal niet eens. Gevraagd:

- Analyseer de overwegingen die aan het financiële verdeelsysteem ten grondslag liggen.

- Geef commentaar op de punten van kritiek die de voorzitter van de vakgroep Econometrie naar voren brengt.



Cases | 89

- Wat is naar uw oordeel een passend financieel verdeelsysteem (van middelen over vakgroepen) voor de FEB? Motiveer daarbij van welke strategie u wilt uitgaan voor de FEB.

- Ontwerp een prestatiemetingssyteem dat past bij het antwoord op de vorige vraag en dat is gebaseerd op de Balanced Scorecard. Aanwijzingen: o kies drie, vier of vijf perspectieven; o kies per perspectief minimaal twee prestatieindicatoren; o het prestatiemetingssysteem moet gelden voor alle

vakgroepen en geaggregeerde metingen kunnen dan door het bestuur van de FEB worden gebruikt.



Cases | 90

CASE

Een nieuwe opleiding4 De Economische faculteit van onze universiteit overweegt om met ingang van het volgende studiejaar een nieuwe opleiding te starten. Met deze opleiding wil de faculteit zich profileren als hoogwaardige aanbieder van onderwijs voor een in toenemende mate internationaal georiënteerde studentenmarkt. Daarnaast heeft de faculteit te maken met teruglopende studentenaantallen, vooral bij Algemene Economie, en hoopt men met deze nieuwe opleiding het tij te kunnen keren. De voorlopige naam van de nieuwe opleiding is Economics and Business (EB). De faculteit hanteert drie uitgangspunten voor de inhoud en vormgeving van de opleiding.

- Multidisciplinair, en meer in het bijzonder een combinatie van vakken uit zowel de Algemene Economie als de Bedrijfseconomie.

- Internationaal oriëntatie, zowel gericht op Nederlandse studenten die een internationale carrière ambiëren als op buitenlandse studenten; dit betekent ook dat de opleiding volledig Engelstalig is.

- Uitdagend onderwijsconcept, waarbij studenten in kleine groepen werken aan literatuurstudie, empirisch onderzoek en praktijkcases.

Een uitgewerkt voorstel voor de opleiding is al ontwikkeld en ook heeft een marktverkenning plaatsgevonden. Binnen het bestuur van de faculteit is de knoop over de start van de opleiding echter nog niet doorgehakt. Maar de tijd dringt, want minimaal 10 maanden voorafgaande aan het nieuwe studiejaar moet er duidelijkheid komen, in verband met voorlichtingsactiviteiten en toelatingsprocedures voor studenten. De directeur Middelen van de faculteit heeft ten behoeve van de besluitvorming een aantal zaken over de nieuwe opleiding op een rij gezet.

- Er is een voorbereidingsperiode van in totaal twee jaren (programma-ontwikkeling, marktverkenning, e.d.) waarvan de kosten €150.000 bedragen en waarin het universiteitsbestuur (het College van Bestuur) aan de faculteit een subsidie heeft toegekend van €50.000.

- De omvang van de studenteninstroom wordt geschat op 100 per jaar.

4 Deze case is ontwikkeld door G.J. van Helden.



Cases | 91

- De opleiding start komende september met alleen het eerste studiejaar, en elk volgende jaar wordt daaraan een studiejaar toegevoegd (totale studieduur vier jaren, drie bachelorjaren en één masterjaar).

- Per studiejaar wordt gewerkt met acht 5 EC5 vakken en twee 10 EC vakken.

- Er is een onderwijsverdeelmodel dat als volgt werkt: vaste voet per vak bedraagt 100 uren plus 20 uren maal aantal EC; variabele voet bedraagt 0,7 uur per student per EC (voorbeeld een 10 EC vak van 100 studenten kost dan 1000 uren = 100 + 10 x 20 + 0,7 x 10 x 100).

- Voorlopig wordt verondersteld dat aan het einde van het eerste studiejaar steeds 25% van de eerstejaarsstudenten uitvalt op basis van een bindend studieadvies en dan de faculteit verlaat; de overgebleven studenten worden geacht allemaal de opleiding te voltooien binnen de nominale studieduur.

- Een docentuur kost gemiddeld €50. - Naast de kosten voor in te zetten docent-uren wordt overhead

aan de opleiding toegerekend die 30% van de kosten van de docenturen bedraagt (betreft kosten van studentenadministratie, studieadvies, onderwijskwaliteitsbeleid, huisvesting, financiële en personele administratie); daarnaast moet jaarlijks rekening worden gehouden met opleidingspecifieke overheadkosten voor marketing en ’admission’ van €125.000.

- De bekostiging van de opleiding komt uit een vergoeding voor bachelor- en masterdiploma’s, die overeenkomt met gemiddeld €3600 euro per student per jaar6; voor non-EU studenten geldt een additionele vergoeding van €3500 euro per student per jaar.

- Er is discussie over het aandeel van de non-EU studenten in het totale aantal studenten. De onderwijsdecaan denkt dat dit aandeel 50% zal bedragen, maar de directeur Middelen vindt dit veel te optimistisch en houdt het op 20%.

5 Het gaat hier om European Credit Transfer System (ECTS): de studiebelasting wordt door de aangesloten Europese universiteiten op uniforme wijze aangegeven. Een voltijds jaar studie bedraagt 60 EC, elk punt staat voor 24 tot 30 werkuren, inclusief college en zelfstudie. 6 Per diploma bedraagt de bekostiging €14.366 (2/3 bachelor en 1/3 master), dat is per jaar gemiddeld circa €3600. Per ingeschreven eerstejaarsstudent is de bekostiging €3313 (deze wordt geacht meer dan voldoende te zijn voor de bekostiging van de uitgevallen studenten).



Cases | 92

Opdracht 1 Verdient het aanbeveling op basis van louter financiële overwegingen (kosten en baten) de nieuwe opleiding te starten? Aanwijzingen:

- Bezie deze beslissing als de beslissing over een investeringsproject.

- U kunt een maximale doorlooptijd van het project veronderstellen van tien jaren vanaf de start, dus na de twee aanloopjaren.

- Als u aanvullende veronderstellingen maakt, verantwoordt dat dan duidelijk.

- Gebruik verschillende maatstaven om de aantrekkelijkheid van dit investeringsproject te beoordelen (maak daarbij gebruik van onderstaande informatie over het contant maken van kasstromen bij een rentepercentage van 6%; dit is ook het rentepercentage dat de faculteit hanteert).

Tabel Disconteringsfactoren (bij rentepercentage van 6%) Jaar Disconteringsfactor voor

een eenmalig bedrag (tegen 6%)

Disconteringsfactor voor de som van gelijke jaarlijkse bedragen (tegen 6%)

1 0,943 0,943 2 0,890 1,833 3 0,840 2,673 4 0,792 3,465 5 0,747 4,212 6 0,705 4,917 7 0,665 5,582 8 0,627 6,210 9 0,591 6,802 10 0,558 7,360

Hoe nu verder? De directeur Middelen vindt dat het project van de nieuwe opleiding EB moet worden afgeblazen. “Het kan gewoon niet uit”, is zijn conclusie. In het bestuur van de faculteit geeft zijn conclusie aanleiding tot heftige discussies, waarin vooral de decaan zich roert. Deze beweert: “Er is toch meer onder de zon dan geld alleen, we zetten ons op de kaart van onderwijsvernieuwing en internationalisering met dit initiatief. Bovendien: als we het niet doen, hebben we personeel dat niet volledig is bezet. De goeden onder hen gaan dan omzien naar een andere



Cases | 93

werkgever. Dat zet een negatieve ontwikkeling in gang die ons zorgvuldig opgebouwd kwaliteitsimago schade berokkent. En dan nog iets: we kunnen toch zelf moeite doen om het optimistische financiële scenario te laten uitkomen; dan is het ook nog eens financieel aantrekkelijk”. Aan het begin van de case zijn enkele beleidsmatige overwegingen genoemd die een rol kunnen spelen bij de beslissing om al dan niet met de nieuwe opleiding te beginnen. Bovendien zijn enkele uitkomsten bekend van de financiële analyse. Het kan zijn dat u ook nog andere overwegingen kunt aandragen. Al deze overwegingen kunnen worden samengebracht in een zogenaamd multi-criteria-analyse. Opdracht 2 Voer een multi-criteria-analyse uit ten behoeve van de beslissing om met de nieuwe opleiding te beginnen. Aanwijzingen: - Bedenk eerst de criteria die u wilt gebruiken; - Beschouw ‘niets doen’ als het alternatief voor het starten met de

nieuwe opleiding; - Geef een score (bijv. van 1 tot 10 aan elk criterium) bij beide

alternatieven; - Geef aan elk criterium een gewicht, bijvoorbeeld zodanig dat de

som van de criteriumgewichten tot 1 sommeert; - stel de totale waardering voor de twee alternatieven vast en

evalueer het gevonden resultaat


Cases - Noordhoff

Documents

Transcript of Cases - Noordhoff