INTERVIEW / ARTIKEL Ondernemerschap 19 apr 2011

Cris ZomerdijkAssociate Partner Holland Consulting Group

Buurtzorg Nederland: ‘back to basics’Interview met directeur Buurtzorg Nederland, Jos de Blok

Buurtzorg Nederland heeft al de nodige publiciteit ontvangen in vele publicaties, artikelen en ‘awards’. Deformule berust momenteel op 3300 medewerkers georganiseerd naar zelfsturende teams die wijkgerichte zorgaanbieden. Zij worden ‘slechts’ gefaciliteerd door 22 stafmedewerkers en een uitgekiend ICT-systeem. Waltervan Hulst belicht in zijn artikel ‘Model van zelfsturende teams in thuiszorg succesvol‘ dat onlangs op deze siteverscheen de invulling van het concept. Vanuit nieuwsgierigheid heeft ondergetekende de directeur vanBuurtzorg Nederland, Jos de Blok geïnterviewd. Centraal in dit gesprek stonden de kern van zijn aanpak, desuccesfactoren en de onverwachte effecten. Een boeiend gesprek, waarvan de inzichten u kunnen helpen meerondernemerschap, plezier en resultaat te ontwikkelen binnen uw eigen organisatie. Want zover is duidelijk: Josde Blok zou zijn concept bij iedere organisatie toepassen, of u nu korpschef bent bij de politie of eenverzekeringskantoor runt!

Kern van de aanpak

In essentie berust de ontwikkeling van mijn aanpak op drie belangrijke pijlers: voorbereiden, aanpak ontwikkelen ensnel evalueren. Allereerst de voorbereiding. Ik zag allerlei negatieve trends in de thuiszorg en dacht “zo kan het nietlanger”. Naar mijn idee zaten we in de (thuis)zorg teveel op een dood spoor. De kosten gaan alsmaar omhoog en dekwaliteit omlaag, daarbij daalt de motivatie en tevredenheid van zowel cliënt als medewerker. Vervolgens heb ik naareen aanpak gezocht om deze trends te doorbreken en de situatie voor alle partijen te verbeteren. Ik ben hierbij vooralde dialoog aangegaan met de mensen uit de praktijk. Avonden lang heb ik “keukentafel- en huiskamersessies”

gehouden over het vak van wijkverpleging en hoe dit in een nieuwe vorm beter uit te oefenen. Het alternatief moestvooral eenvoudig en beter zijn en maximaal aansluiten bij de beroepsethiek.

Nadat alles financieel en inhoudelijk doorvertaald was lag er een businesscase en vonden wij voldoende aansluitingbij partijen die ons verder konden helpen. Een belangrijke factor na de start was het continu monitoren van wat ergebeurt en het contact onderhouden met de mensen die het echt ervaren. We wilden zo snel mogelijk duidelijkheidover de effecten en hebben al vrij snel na de start een ‘preventief’ tevredenheidsonderzoek gehouden. Hier kwamendirect positieve signalen uit en zo zijn we het concept verder gaan ontwikkelen en met meer teams gestart.

Succesfactoren

“Bezig blijven met de basale zaken is misschien wel de belangrijkste succesfactor”. Ik blijf zeer dichtbij de teams staanen ga continu met hen in gesprek. Zo ga ik elke week zeker bij 5 of 6 teams langs. Daarnaast loop ik steevast één dagin de week zelf mee in de wijk. Ik verpleeg dan zelf mensen en hoor uit eerste hand wat de effecten van onze formulezijn. Cliënten zijn heel blij met het persoonlijk contact en de deskundigheid van onze mensen.

Professionals bedanken mij zelfs dat ze “eindelijk weer eens hun vak kunnen uitoefenen” en dat ze zoveel vertrouwenhebben gekregen om dit te mogen doen. Zij komen veelal uit grote bureaucratische zorginstellingen waar het somsmaanden kon duren voordat je antwoord had op een vraag. Wij geven binnen 24 uur reactie, ze snappen soms niethoe we dit voor elkaar krijgen met maar 22 man ‘centraal’ personeel tegenover 3300 medewerkers binnen de teams.

Wat werkt minder goed?

Om eerlijk te zijn ben ik juist positief verrast over de enorme kracht van het concept. Een aantal dingen gaan nogmakkelijker dan ik had verwacht. Zo worden heel veel problemen binnen de teams zelf opgelost, bijvoorbeeld debalans tussen groei van cliënten en groei van het team om toch de kwaliteit te kunnen leveren. Conflicten worden ookbinnen de teams opgelost. Het aantal mensen dat afhaakt is slechts zo’n 5-10 personen per maand, hier staat eeninstroom van 100-150 mensen tegenover. Naast natuurlijk verloop en persoonlijke redenen stappen medewerkers opomdat ze “zich moeilijker kunnen vinden in het consensusmodel”. Dominante personen in een team pakken niet goeduit. De ideale samenstelling per team verschilt overigens, maar teams tussen de 8 en maximaal 12 personen blijkeneen gezonde balans te vinden tussen de verdeling van (coördinatie)rollen en een effectieve uitvoering (metwisselende diensten). Vanaf de start is er helderheid over een ieder zijn rol en problemen kunnen eveneensbesproken worden met een teamcoach.

Daarbij is het concept op een aantal onderdelen helemaal niet nieuw. Ik ben nu eenmaal sterk overtuigt van de krachtvan sterke sociale structuren. Mensen die elkaar vertrouwen en graag met elkaar samenwerken zijn in staat om ietsmoois neer te zetten. Daarbij worden zij maximaal gefaciliteerd door het gebruik van ICT voor kennisuitwisseling, hetplaatsen van oproepen en inzicht krijgen in prestaties.

Onverwachte effecten

Ik had niet verwacht dat de eigen verantwoordelijkheid en het zelfsturend vermogen van de teams zo ver zou reiken.Zo zie ik nu spontaan vakgroepen ontstaan over teams heen. Collega’s spreken elkaar via internet en ontmoetenelkaar fysiek om lastige situaties of vakgerelateerde zaken uit te wisselen. Dit komt allemaal van onderaf. Ook naarbuiten toe weten teams enorme PR neer te zetten. Op lokaal niveau zijn zij zichtbaar op internet, tv en in de krant. Ditlukt je doorgaans nooit als grote instelling. “Ze worden echt weer gezien als professional en niet als lid van eenorganisatie”. De beroepsethiek is bij ons weer teruggekeerd. Hierdoor ervaren vakprofessionals de Buurtzorgformuleals een vanzelfsprekendheid. Leidend is de focus op het operationele zorgproces en de relatie tussen professional encliënt. Wat is hier aan de hand en hoe kan ik zo iemand verder helpen? “Hier zijn geen dikke protocollen en

procedures voor nodig”. Door binnen de teams te reflecteren op ieders individuele handelen ontstaan vanzelf(ongeschreven) groepsnormen. Doordat deze ook over teams heen worden uitgewisseld ontstaat de “Buurtzorg-standaard”, zonder dat we deze nu echt hebben gedefinieerd.

Bovendien merk ik dat traditionele opsplitsing naar strategisch, tactisch en operationeel niveau in de praktijk nietwerkt. Je moet deze niveaus niet splitsen maar juist integreren. Onze medewerkers hebben het beste zicht op dematerie en de context van het werk en voelen haarfijn aan wanneer ik af en toe moet opdraven. Dit moet je niet gaanopleggen van bovenaf. Management beperkt naar mijn idee juist je gezichtsveld.

Zo was er een team in Amersfoort dat bij de start al direct zei dat zij de hele regio wel voor hun rekening zouden

nemen. Ik had hier in het begin best een hard hoofd in. Een kleine vier jaar later is nu het 8e team actief in ditgebied en hebben zij alle lijntjes met ziekenhuizen, artsen en gemeenten zelf geregeld. Dat is gewoonfantastisch en had ik niet van tevoren durven dromen.

Een ander voorbeeld zijn de drie congressen die we binnenkort organiseren voor 3 keer 400 Buurtzorgprofessionals. Wij faciliteren de locatie maar de behoeften en inhoudelijke invulling komt van onze eigenmensen. Zij hebben een intrinsieke drive om ervaringen te delen en als ‘lotgenoten’ zaken uit te wisselen.

Leiderschap van Jos de Blok

Het belangrijkste in mijn leiderschap is dat ik mijn eigen rol en positie niet te groot maak. Ik blijf praten over de gewonedingen en de vakprofessie. Ik heb niet zoveel met management en managementtaal en praat liever over cliëntsituatiesen de problemen waar de professionals tegenaan lopen. Mijn aanname is dat alles zelf opgelost kan worden binnende teams. Hierdoor heb ik zo min mogelijk (management)overleggen.

Wij hebben als maatschappij de afgelopen decennia een bepaald beeld gecreëerd over mens en management. Hierzijn zowel het onderwijs als velen organisaties op ingericht. Dit managementdenken gericht op beheersbaarheid enopsplitsen van verantwoordelijkheden in operationeel, tactisch, HRM-management “en ga zo maar door” leidt tot‘bewustheidsvernauwing’.

Vanuit mijn vorige rol als directeur binnen de thuiszorg had ik ook nog veel ballast. Ik had zelf niet meer in de gatenhoe zeer ik geïnfecteerd was met managementdenken en overleggen. De vraag is of je als persoon echt nog welopenstaat voor het opbouwen van nieuwe routines op basis van logica en het goede gesprek. We worden nu eenmaalsterk gestuurd door de context waarbinnen we werken. Ik probeer nu veel meer open naar de dingen te kijken en stapgraag af van het bureaucratische model.

Zo maak ik geen strategische plannen en schrijf alleen een weblog op onze intranetomgeving. Door de reacties opdeze weblogs en mijn eigen ervaringen uit de praktijk heb ik voldoende inzicht wat er speelt en waar we staan alsorganisatie. Je moet dan als manager wel af kunnen stappen van het paradigma van ‘checks and balances’ en demaakbaarheidsgedachten.

Zo hanteer ik eigenlijk maar twee echte kaders: we bieden de best mogelijke zorg (volgens de (inter)nationalestandaarden) en dienen productiviteit te realiseren. De resultaatverantwoordelijkheid van de teams richt zich op eenproductiviteit van tussen de 55 en 60 procent. Voor inventaris en huur gelden vaste bedragen en de inschaling vannieuwe medewerkers gebeurt op basis van de CAO. Als teams het moeilijk hebben kunnen ze een coach inschakelenom te kijken hoe zij hun situatie kunnen verbeteren en weer op het goede spoor komen. In ons kwaliteitssysteem zijnook slechts een viertal issues opgenomen: rolverdeling binnen het team, kwaliteit van de samenwerking, (financieel)resultaat, inspelen op lastige situaties. Hierbij worden naast professionals ook cliënten gevraagd om onze teams tebeoordelen en communiceren we dit volledig transparant binnen de intranetomgeving.

Het gesprek over prestaties komt binnen de teams zelf op gang, zo bellen teams elkaar en gaan op bezoek om vanelkaar te leren. “Bijna alles wordt hier horizontaal opgelost”.

Achteraf niets anders gedaan

Er zijn geen zaken die ik achteraf anders had gedaan. De enorme groei die we doormaken past nog steeds indezelfde filosofie van ‘klein binnen groot’. De vraagstukken worden namelijk nog steeds binnen de teams opgelost.Het maakt dan niet uit of we gezamenlijk met 3000 medewerkers zijn of met 6000. Teams uiten bij mij wel eens dezorg of we het concept wel kunnen behouden met nog meer teams. Ik vraag dan altijd of zij vinden dat meer teamshun manier van werken binnen het team beïnvloedt? Het antwoord is dan altijd ontkennend en dus geloof ik erin datwe zo door kunnen groeien.

Bovendien neemt de volwassenheid in de teams toe en de afhankelijkheid van de centrale organisatie af. We lossenteamoverstijgende problemen direct op en zorgen dat het de volgende keer zelf opgelost kan worden binnen het team.Hierdoor houden we een continu verbeterproces op gang. Inmiddels kan onze back-office met 22 medewerkers hetnog prima aan. Zij blijven ook steeds kijken hoe ze nog slimmer kunnen organiseren met dezelfde bezetting. Er is echtbewustzijn om de overhead beperkt te houden. “Keep it simple en blijf continu verbeteren zit in het DNA van onzemensen”.

Kopiëren naar andere organisaties

Ik zou mijn concept ook bij iedere andere organisaties neerzetten. Morgen houd ik bijvoorbeeld een voordracht bij dePolitie en ook binnen andere organisaties vertel ik dat deze uitgangspunten overal kunnen gelden. Het uitgangspunt isdat je mensen de ruimte en verantwoordelijkheid geeft om zelf zaken in te richten, vanuit een gemeenschappelijkbeeld op in ons geval goede zorg. Er ontstaat dan helemaal geen chaos en er is maximaal ruimte voor eigen invulling.

Wij bewijzen overigens ook dat het concept niet alleen voor hoogopgeleide professionals werkt. Zo zijn we recentelijkbegonnen met Buurtdiensten: huishoudelijke zorg, zoals schoonmaken en begeleiden bij de schoonmaak voorouderen. Dit zijn over het algemeen lager opgeleiden personen in de teams en ik dacht dat dit meer coördinatie zouvragen. Zij zijn echter ook prima in staat om flexibel in te spelen op wat er gebeurt en wat er nodig is.

Andere thuiszorgorganisaties nemen onze manier van werken over. Dit vraagt echter wel een nieuwe manier vankijken en handelen; dit kan niet iedereen. Zo moet je niet als ‘management’ teveel invullen en vanuit structuurmodellengaan acteren. Redeneer vanuit het operationele proces, de medewerker en het team. Hierbij moet je accepteren dater diversiteit is binnen de teams en erop vertrouwen dat het redelijke gesprek voldoende is om teams tot redelijkeoplossingen te laten komen.

You-Tube Filmpje Jos de Blok

Inspiratiebron

Mijn grootste inspiratiebron is mijn moeder. Zij heeft eveneens een achtergrond in de zorg en met haar heb ik veelgesproken over het concept. Wat ik zo mooi vind aan mijn moeder is dat ze altijd redeneert vanuit oplossingen. Jehebt niet zoveel grote problemen in haar opvatting en als het zich voordoet bedenkt ze daar iets voor. Heel veeldingen kunnen eenvoudig opgelost worden, dit lijken we weleens te vergeten met elkaar.

Het klinkt misschien wat saai dat er geen zaken zijn die ik achteraf anders had gedaan of in de praktijk minder goedwerken maar zo sta ik er nu eenmaal in. Ik ben niet bang voor problemen en omdat ik geloof in ons concept vinden wevoor iedere vraag wel weer een oplossing! Ik zou andere professionals ook willen stimuleren om vooral open naar dezaken te blijven kijken en regelmatig de vraag te stellen of je nog wel focust op de zaken waar het echt om draait!

Over de auteurDrs. Cris Zomerdijk, associate partner van Holland Consulting Group

Noot van de redactie: Dit concept van beter managen en organiseren gaat nog een paar stations verder dan ‘HetNieuwe Werken’. In de ‘Gerelateerde items’ bij dit artikel zien we, dat net als bij het klassieke model van ‘topdowncontrol’, ook dit concept van ‘sturen op verantwoordelijkheid’ in veel variaties voorkomt. We zien ook dat het nietvanzelf spreekt dat nieuw organiseren, ook al is het nog zo succesvol, gemakkelijk opgepikt wordt en zich snelverbreidt. Ontsnappen aan de gangbare routines en reflexen blijkt lastig. Zie ‘Besturing als evolutie’ en ‘Leiderschapals civilisatieproces‘. Toch wint het concept van zelfsturende teams steeds meer aan populariteit, ook in de zorgsector.Lees bijvoorbeeld over de ervaringen bij Sensire.

13 Reacties

IT SIMPLIFICATION » Blog Archive » Zelforganisatie in de Zorg — 19 april, 2011

[...] oorzaken en 1 oplossingZelforganisatie in de ZorgBuurtzorg Nederland: ‘Back to Basics’ Interview met Jos de Blok opManagementsite.nl Tags: draagvlak, effectiviteit, grondhouding, Standaardisatie, vereenvoudiging This entry was [...]

Xander Koolman — 19 april, 2011

Dit boeit mij enorm. Waarom werkt dit model in deze sector? Omdat de zorg stabiel is? Omdat de intrinsieke motivatie sterkis? Omdat de managers zichzelf groter maakten dan hun bijdrage werkelijk was?

En hoe kom je van een hierarchisch model naar dit team ondersteunende model? Dat medewerkers dit willen kan ik mij

voorstellen, maar het management heeft veel te verliezen. Misschien kan dit model alleen van buiten wordengeïntroduceerd, en hebben we concurrentie nodig. Dat zou de introductie bij de politie bijvoorbeeld onmogenlijk maken. Ikzou hier graag een wat meer analytische beschouwing bij zien.

M.Melis — 20 april, 2011

Vindt het erg intressant,maar is niet overal toetepassenneemt niet weg dat de kern van oplossingen inderdaad staat bij de verantwoordingvan het personeel die het meest betrokken zijn bij de client.

Gertjan Schuiling — 20 april, 2011

Mooi interview, met pregnante formuleringen van Jos de Blok. Vooral de opmerking dat ‘de opspliting strategisch, tactisch enoperationeel in de praktijk niet werkt’ is me uit het hart gegrepen. Dat zie je ‘overal’ in organisaties die nog wel met dezetraditionele opsplitsing werken. De zin dat ‘medewerkers gezien worden als professional en niet als lid van een organisatie’zet me zeer aan het denken. Bijvoorbeeld: de MBO-Raad heeft net met de vakbonden een professioneel statuut opgesteld.De kern hiervan is: een professional ziet zich juist als lid van de organisatie en legt verantwoording af aan het management.Is dat voor docenten in het beroepsonderwijs nu een stap vooruit of juist een stap terug? Zien de medewerkers vanBuurtzorg Nederland zich dan echt niet als lid van een organisatie? Ik zou daar graag mee over willen weten. Quapsychologisch contract, maar ook hoe de arbeidsrelatie en het eigendom is geregeld. Is Buurtzorg Nedrland een maatschapwaarin alle medewerkers delen in eigendom en opbrengsten? Of zijn ze in loondienst? Bij wie rust dan het eigendom? Als zein loondienst zijn, zijn ze toch per definitie lid van een organisatie? Is Jos de Blok nu een organisator van maatschappen ofeen ondernemer die de kracht van zelfsturende teams heeft herontdekt in een business die van oudsher altijd zelfsturend isgeweest?

Jos Langras — 20 april, 2011

Geweldig omschreven door Jos de Blok. Uit ervaring weet ik dat het werkt en juist niet alleen in de zorg. Ander woord voorbovenstaand leiderschap:- Transformationeel leiderschap.

Veelal wordt uit angst gehandeld en geregeerd. Angst voor verandering, angst voor positie, angst voor aanzien, etc. .Het tegenovergestelde van angst is vertrouwen. Om te komen tot het niveau zoals boven omschreven is het noodzakelijkdat er volledige transparantie is en volledig vertrouwen. De horizontale zelfsturing en inzicht in prestaties geeft door deontstane synergie een enorme boost aan ongeacht welke organisatie.

Van leiden naar begeleiden (coachen). Stop het controleren om te controleren en creëer bewustzijn en betrokkenheid.

jos de blok — 22 april, 2011

Dank voor de complimenten! Buurtzorg is een stichting, ik ben dir/bestuurder, geen eigenaar. Alle collega’s zijn inloondienst; psychologisch contract op basis van visie en waarden; als professional lid van een team: voelt als een eigenbedrijf: professionals leggen verantwoording af aan elkaar, niet aan het management, dat hebben we niet. Ik vind deformulering zoals genoemd voor het onderwijs een stap terug!

vriendelijke groet,Jos de Blok

Rob Hoogvliet — 26 april, 2011

Dit interview gaat niet alleen over leiderschap en organisatiemodellen. De kern is hier respect voor de klant.Veel organisaties zijn opgetuigd met 4 lagen management, 3 lagen marketing, 2 soorten sales, afdelingen HR etc. Daarmeeis een complexheid geschapen waar men in verstrikt is geraakt en niet meer van loskomt.Elke laag zegt op zijn manier dat ze voor de klanten werkt en iedereen gaat voor zijn beloning voor gehaalde prestaties (of

noem het bonus, hoe gering ook).Maar minder dan de helft van grote organisaties houdt zich echt bezig met de klant, het maken van productie of het leverenvan diensten en luisteren naar wat de klant wil.Onderaan de streep komt men dan weer eens tot de conclusie dat de kosten omlaag moeten. Als staven of managers datbeslissen, worden oplossingen gezocht in productieomgevingen. Die macht hebben managers.het gevolg:* de kwaliteit van geleverde zaken en diensten neemt af (fouten/defecten),* het niveau van de service wordt verlaagd (inrichten callcenters),* maatwerk is niet meer mogelijk (standaardisatie),* er worden klantonderzoeken gehouden en met de resultaten kunnen vooraf bedachte doelen worden gerealiseerd (kleineleugen, grote leugens en statistieken).

De getalsmatige verhouding productieafdelingen en staven is soms wel eens 1:1.De 5-P’s uit de marketingmix:(product, prijs, promotie, personeel en plaats) gaan een eigen leven leiden.De menselijke maat is verdwenen, transparantie is een diffiuus gebied geworden en collega’s strijden onderling. Uiteindelijkis de klant de dupe.

Het lijkt niet enkel zelfsturing te zijn, waardoor Buurtzorg succesvol kan zijn, het is volgens mij het gegeven dat dezemensen letterlijk dicht bij de klant staan.Alleen organistaties die dit in de genen willen krijgen en houden, zijn volgens mij in staat om zo bestuurd te worden.

kortom, lees het stuk van de Blok ook in deze context,

L.J. Lekkerkerk — 27 april, 2011

Mooie case.Zouden er geen grenzen aan de groei zijn?Bij 3000 medewerkers en een kleine 300 teams is Jos dus nu al een heel jaar op pad om alle teams (met het genoemdetempo van 5 à 6 per week) één keer te bezoeken.

Toepasbaarheid elders?Kern van het primaire proces hier lijkt zorg op maat thuis bij de klant aan een groep klanten leveren door een vaste groepdienstverleners. D.w.z. dienstverlening waarvoor ter plaatse weinig (productie)middelen nodig zijn (klein kantoortje,vervoermiddel en communicatie), in een geografisch beperkt gebied en waarbij de groepen onafhankelijk van elkaar kunnenwerken. De groep klanten wisselt uiteraard maar zal qua aantal en type zorg wel ongeveer constant zijn.Welke andere producten of diensten voldoen hieraan?Productie lijkt af te vallen: bij mensen thuis bier brouwen of de door de klant bestelde fiets daar assembleren ?Dienstverlening; behalve thuiszorg noemt het artikel al schoonmaken. Je zou franchiseketens in de klussenbranche als eenvariant kunnen zien, alleen zijn er hier vrijwel geen voorbeelden van verbureaucratiseerde grote organisaties waartegen jemoet en kan concurreren op kwaliteit van het geleverde en kwaliteit van het werk voor de dienstverlener.

Willem Mastenbroek — 5 mei, 2011

De vraag naar de toepasbaarheid van dit concept komt meerdere malen terug in de reacties. Kernelementen als een platteorganisatie, teams met direct zicht op hun eigen resultaten en met een grote mate van zelfstandigheid en eigenverantwoordelijkheid, beperking van de regelgeving en een manier van leidinggeven die dit allemaal mogelijk maakt, zie jeook in tal van andere organisaties.Het is nog lang niet een dominant model van managen en organiseren maar het komt steeds vaker voor, ook in anderesectoren dan de zorg. De noot aan het slot van dit interview linkt naar de nodige voorbeelden.

Aart — 18 mei, 2011

JdB: Ik ben nu eenmaal sterk overtuigd van de kracht van sterke sociale structuren. Mensen die elkaar vertrouwen en graag

met elkaar samenwerken zijn in staat om iets moois neer te zetten.

Dat is maar ten dele zo. Kenmerk van elke groep is toch dat er dominante krachten boven komen drijven. Volgens JdB paktdominantie niet goed uit. en daarbij komt dat bij consensus het effect kan optreden van elkaar uit de wind houden en elkaarniet meer durven af te vallen. Valkuilen genoeg.

Als client merk ik dan ook het tegendeel van het uitgangspunt van JdB.Dominantie in het team heeft zoveel de overhand dat ik als client daar in de praktijk last van ondervind. Ik zal devoorbeelden niet beschrijven maar zijn exemplarisch voor de verstikkende consensus cultuur. Ik merk nl dat de gezamenlijketeamopvatting vaak zo dominant is dat medewerkers van BZ zich in bochten moeten wringen. Te vaak meegemaakt dat ereerst gezamenlijk standpunt ingenomen moest worden, en vervolgens de medewerker met een -ander- standpuntterugkwam die ver van zijn eigen opvatting afstond.Er wordt helemaal niet gereflecteerd op iemands handelen. Medewerkers zien elkaar niet opereren in het veld. Dat gaatsoms helemaal niet goed. Ik heb daar meermalen naar gevraagd. Ze zien elkaar weinig, hebben vooral veel mailverkeer,.Feitelijk kan ik het functioneren niet aan de orde stellen want kennelijk mag de teamgeest er niet onder leiden. Er is geenonafhankelijk lid. Iedereen maakt deel uit van het team.Als client kan ik mijn ervaring over een teamlid niet kwijt. Maak ik opmerkingen dan wordt er niets mee gedaan. Het teamkan niet objectief wegen. Het zelfsturend vermogen is beperkt.

Onafhankelijk besluiten door objectief te wegen, is een kunst die niet iedereen verstaat.Dat kun je niet aan de dominante krachten overlaten.

De consensus werkt voor enkelen verstikkend. Dat kun je als team niet volhouden.De consensus is veel te sterk intern gericht. Dat heeft zijn uitstraling naar buiten.En die is, in mijn geval, lang niet positief, sterker: het heeft eerder een negatief effect op mijn welzijn.

JdB stelt dat de dominante krachten vanzelf opstappen. Nou, dat gebeurt niet. Vooralsnog heb ik als client behoorlijk lastvan die dominantie.

Benjamin Kooi & Jorn Groen — 12 oktober, 2011

In het interview vertelt u dat u geprobeerd heeft om uw visie over te brengen aan andere bedrijven. Specifiek wordt de politiegenoemd. Wat is de feedback of het succes geweest van deze onderneming? Ziet u ook mogelijkheden om deze theorie teverfijnen en daarmee te definiëren aan welke voorwaarden moet worden voldaan om dit concept tot een werkende temaken?

Trends beter managen en organiseren — 26 januari, 2012

[...] Buurtzorg Nederland: ‘back to basics’ Interview met directeur Buurtzorg Nederland, Jos de Blok Cris Zomerdijk [...]

Nieuw organiseren: belemmeringen, drijfkrachten, bestuurlijke wijsheid — 10 september, 2013

[...] Buurtzorg Nederland aangevoerd door Jos de Blok wordt al enige jaren verkozen tot beste werkgever van NL. De scoresvan betrokkenheid van de medewerkers zijn hoger dan voor iedere andere organisatie. Men werkt efficiënt en effectief.“Accountant Ernst & Young becijferde in 2009 dat als de werkwijze van Buurtzorg uitgerold zou worden over de rest van deNederlandse thuiszorgmarkt, dit de schatkist meer dan 2 miljard euro op jaarbasis zou besparen. In een onderzoek uit 2011concludeerde Ernst&Young dat de kosten per cliënt bij De Blok’s zelfsturende zorgbedrijf tussen de 20 en 30 procent lageruitvallen dan bij collega’s in de thuiszorg.” (Bron: Eelke Nijhof, Follow the Money, 18-07-13) [...]

© 1997 - 2014 ManagementSite B.V.