Borger Odoorn Quo Vadiskoersnotitie Hrm 2007[1]

“Quo Vadis Borger-Odoorn?”

Gedachtegang om te komen tot een koersnotitie

voor strategisch personeelsbeleid

Exloo, 13-11-2007

Bestemd voor: het College van B&W en het Directieteam

Afkomstig van: POI – cluster P&O

Onderwerp: Koersnotitie Strategisch Personeelsbeleid

Kopie naar: Team van Leidinggevenden, ondernemingsraad

Koersnotitie Strategisch Personeelsbeleid POI - SJK 2

Aanleiding De aanleiding van het schrijven van deze (koers)notitie ligt in het feit dat de afgelopen jaren de organisatieontwikkeling vooral haar zwaartepunt heeft gelegd op het vlak van beheersmatige activiteiten. Dit is weliswaar een belangrijke rol die een gemeente heeft als kerntaak, maar men kan wel constateren dat er naast deze rol ook behoefte is ontstaan aan meer ontwikkeling van het beleidskader om diverse factoren (intern en extern) die onze organisatie (gaan) beïnvloeden beter te waarborgen. Een belangrijke voorwaarde die daar uit voort vloeit is het creëren van een pro-actief ambtenarenapparaat dat flexibel en grensoverschrijdend is en daarbij in staat is om verschillende rollen te vervullen met als doel een optimale dienstverlening aan de samenleving. Probleemstelling Sinds de herindeling in 1998 heeft de organisatie vooral de focus gehad op beheersmatig werken. Hierdoor is het lastiger de omschakeling te maken naar andere manieren van werken ook als dat gewenst is. De noodzaak van de andere manier van werken vloeit voort uit de kernvraag: “Waar willen we naar toe (als) Borger - Odoorn?” Dit is ook meteen de vrije vertaling uit het Latijn van de werktitel van deze startnotitie. Een heldere vraag, waar men bij voorkeur ook een eenduidig antwoord op zou moeten hebben. Regelmatig hierover in discussie gaan is verstandig om zo de organisatie op koers te houden. Belangrijk bij het beantwoorden van deze vraag is om de uitgangspunten te formuleren ten aanzien van onze taakstelling als organisatie. Dit leggen wij vast in een organisatiemissie en – visie met concrete doelstellingen. Verder hebben wij stuurinstrumenten nodig om enerzijds te meten in hoeverre de doelstellingen behaald worden en anderzijds de juiste sturing en begeleiding te kunnen geven aan onze medewerkers. Hierbij kunnen we een onderscheid maken op het niveau van de organisatie als geheel (strategisch niveau), op niveau van sectoren en afdelingen (tactisch niveau) en op het niveau van alle medewerkers (operationeel niveau). Wijze van onderzoek Er zijn de afgelopen jaren diverse actiegerichte onderzoeken geweest, waar we de uitdagingen en bedreigingen van de organisatie in kaart hebben gebracht. Extern hebben twee bureaus onderzoek gedaan. In 2002 (5 jaren na de herindeling) heeft een evaluatie van de reorganisatie plaatsgevonden. Daarnaast heeft eind 2006 het bureau TMOP onderzoek gedaan naar mogelijke knelpunten op het gebied van de kwantitatieve aspecten van de formatie. In 2007 is door het DT aan de afdelingshoofden gevraagd aan te geven waar zij zelf verwachten waar zich de komende jaren de kansen en bedreigingen zullen voordoen. Deze gegevens dienen mede als basis voor deze notitie die gericht is op het zoeken naar algemene oplossingen voor de organisatie. Het DT heeft de notitie “Een Organisatie met Visie en Ambitie” geschreven. Hierin wordt een verbinding gelegd met de gemeentebrede visie van de positie en beleid voor de komende jaren. Het ligt in de verwachting dat deze strategische organisatienotitie in september wordt vastgesteld. Vanuit deze organisatievisie worden de contouren duidelijk waar de organisatie de komende jaren naar toe wil bewegen. Beleidsmatig kan de organisatie hier duidelijkheid verschaffen door een strategie voor de organisatie te beschrijven aan de hand van de externe omgevingsfactoren (landelijk, regionaal en lokaal) en een interne discussie (wat kunnen en willen we als gemeentelijke overheid bereiken en


realiseren op welke termijn en wat hebben we aan randvoorwaarden nodig?). Hierbij zijn zes basisvragen zinvol voor de invulling van deze zingevingdiscussie voor de strategisch koersbepaling:

Een veranderstrategie vereist een analyse van al het beschikbare materiaal om een goede diagnose te stellen. Daartoe kunnen zes basisvragen gebruikt worden. De eerste twee vragen zijn bedoeld om de diagnose nog eens samen te vatten. Met de andere vier vragen kan men voor uit blikken.

De zes basisvragen zijn:

1. Hoe ziet de organisatie er nu uit? 2. Waar willen we naar toe met onze organisatie? 3. Hoe ingrijpend is het verschil tussen wat er nu is en wat er moet komen? 4. Zijn er blokkades en weerstanden tegen de verandering? 5. Willen de betrokken veranderaars de verandering en kunnen zij die effectueren (in termen

van competenties)? 6. Is de verandering (noodzakelijk) te realiseren?

Uitkomsten diagnose Strategisch niveau (organisatiebreed): Tijdens de oudejaarstoespraak van december 2006 heeft de gemeentesecretaris / algemeen directeur Wout van Boggelen aangegeven wat volgens hem de koers wordt voor de komende jaren. Binnen Borger – Odoorn heeft men uitgesproken dat de organisatiemissie de volgende is: “Zeg wat je doet en doe wat je zegt”. Binnen Borger – Odoorn heeft men de volgende doelstellingen opgesteld ten aanzien van de organisatie: De centrale hoofddoelstelling 2007 tot 2010 is: Niet reorganiseren, maar (samen) verder ontwikkelen in een steeds veranderende omgeving

1. Formuleren van heldere doelstellingen en uitgangspunten 2. Telkens aanbrengen van structuur

Er zijn centrale waarden uitgesproken voor de verschillende niveaus in de organisatie: DT : Wij stellen onze organisatie/sectoren optimaal in staat de opgedragen taken goed uit te voeren Wij realiseren zakelijke en bedrijfsmatige besluitvormingsprocessen en Wij communiceren daarover op een open manier Wij ondersteunen, binnen de concernkaders, onze afdelingshoofden Wij streven naar werken onder mandaat / leggen verantwoordelijkheden diep in de organisatie


Afdelingshoofden: Wij formuleren, vanuit de concerngedachte, heldere voorwaarden hoe onze afdelingen optimaal kunnen presteren en streven naar realisatie van die voorwaarden. Wij rusten onze afdelingscollega’s maximaal toe op hun taken en houden daarbij zoveel mogelijk rekening met individuele mogelijkheden. Wij streven naar integrale samenwerking. Alle medewerkers: Ik denk er over na hoe ik het beste kan functioneren. Ik communiceer daarover met mijn leidinggevende(n) Ik ben in staat en bereid om in wisselende teams te functioneren Randvoorwaarden: (vastgelegd in de collegeprogramma 2006 – 2010) De gemeente Borger – Odoorn biedt goede arbeidsvoorwaarden De gemeente Borger – Odoorn garandeert werkgelegenheid (geen gedwongen ontslagen)

De medewerkers zijn flexibel, op diverse taken en afdelingen inzetbaar en kunnen dus projectmatig werken, aldus de gemeentesecretaris in zijn eindejaarstoespraak.

Uit de notitie “Een Organisatie met Visie en Ambitie” (juni 2007) komen de volgende zaken naar voren als belangrijkste organisatiespeerpunten / prioriteiten:

1. Focus: de inwoners centraal 2. Borger – Odoorn werkt vraaggericht 3. Of andersom; wij zoeken contact met de bewoner 4. Digitaal, tenzij persoonlijk contact gewenst is. 5. Borger- Odoorn werkt zoveel mogelijk interactief. 6. Communicatie: een belangrijke succesfactor 7. Melding en klacht: gratis advies

In deze notitie wordt ten aanzien van de invulling van een professionele organisatie het volgende als visie gesteld: 1. Gezamenlijke opdracht: het managen van verwachtingen (bedrijfsmatige zakelijke manier van

werken) 2. De Competente medewerker 3. Een uitgebalanceerd personeelsbeleid 4. E-strategy Belangrijke doelstellingen van de bedrijfsvoering die mede hieruit voort vloeien zijn de volgende: 1. Borger – Odoorn regisseert en doet niet alles zelf 2. De structuur van de organisatie verandert de komende jaren niet 3. De kwaliteit wordt gemeten 4. ICT wordt verder gefaciliteerd om de dienstverlening te (blijven) waarborgen 5. Goed financieel inzicht in de ontwikkelingen van de organisatie is vereist.


Tactisch niveau (sectorbreed) Vanuit de sectoren is onderzoek gedaan naar de knelpunten en sterke aspecten. Dit is enerzijds, eind 2006, door een adviesbureau gedaan en anderzijds, tweede kwartaal 2007, door de afdelingshoofden zelf is uitgevoerd. Als sterke punten komen naar voren dat de afdelingshoofden van de sectoren Middelen, Grondgebied en Samenleving hun rol van integraal management (willen) oppakken en dat inmiddels de afdelingshoofden overleg (Team van Leidinggevenden) met het Directieteam hebben. Hierdoor is men ook op de hoogte van de werkzaamheden op de afdelingen in de organisatie. Dergelijke dwarsverbanden zijn goed voor de communicatie, maar er kunnen zo ook problemen besproken worden op multidisciplinair niveau. Beheersmatig gezien zijn er binnen de sectoren nauwelijks noemenswaardige knelpunten te noemen (met uitzondering van twee administratieve processen bij de sector Samenleving) en komen de sectoren ook hier redelijk tot goed uit de onderzoeken. Er is ook een start gemaakt met een systeem van planning en control-mechanisme, zoals het jaarlijks afspraken vastleggen met de sectordirecteur ( in zogenaamde Service Level Agreements of afgekort SLA’s genoemd), tijdschrijven en maken van procesbeschrijvingen. Indien dit een gestructureerd vervolg krijgt, is op dit punt ook de bedrijfsvoering gewaarborgd. Verder blijkt dat het Team van Leidinggevenden deels bestaat uit functionarissen die “gaandeweg” nog verder in hun rol als leidinggevende moeten groeien. Vanuit oogpunt van een professionele organisatie is een aandachtspunt hun competenties als integraal verantwoordelijk leidinggevende nadrukkelijk verder te ontwikkelen. Het streven daarbij is dat, afhankelijk van de grootte van hun span-of-control, toch gemiddeld 50% van de effectieve tijd wordt besteed aan leidinggeven, afhankelijk van de grootte en het karakter van de afdeling. De planning en control-cylcus loopt, maar dient nog wel verder te worden verstevigd als het gaat om het consolideren van gemaakte afspraken en het erop monitoren, evalueren en (bij)sturen. Tevens dient daarbij aandacht te zijn voor de financiële, personele en juridische consequenties. Operationeel niveau (individueel) Op het niveau van de (individuele) medewerkers is vast te stellen dat kwantitatief verhoudingsgewijs de formatie versus de bezetting redelijk tot goed op orde is. In de eerdere kwantitatieve analyse van het bureau TMOP is aangegeven dat op sommige afdelingen er zelfs sprake zou zijn van onderbesteding van enkele formatieplaatsen. De afgelopen periode heeft dan ook in het teken gestaan van een inhaalslag met de bedoeling de formatie weer op sterkte te krijgen. Kwalitatief is dit niet overal het geval. Wat gevraagd mag worden vanuit de functie loopt niet altijd geheel in spoor met de ambities en capaciteiten van de functionaris. Nader onderzoek dient hier nog plaats te vinden. Maatwerkoplossingen voor medewerkers en algemene flexibiliteit in de organisatie zijn hierbij wenselijk, mits de condities (financiële, juridische en personele capaciteit) dit ook toelaten. Uitgangspunt is daarbij wel om zoveel mogelijk met algemene interventies organisatiebrede knelpunten op te lossen. Daar waar specifieke (individuele) maatregelen nodig zijn kan echter ook


individueel maatwerk wenselijk zijn. Op de uitwerking van deze maatregelen komt P&O in een separate notitie terug. Daarnaast is onder het personeel en binnen de geleding van leidinggevenden duidelijk merkbaar dat men een duidelijke referentiebasis mist van gemeenschappelijke waarden en normen waar binnen men opereert. Soms praat men nog over de periode van vóór de herindeling (“Zo ging het altijd bij Borger”. “Zo deden we dat in de Odoornse tijd”.) Andere collega’s kiezen ervoor om binnen hun eigen afdeling(cultuur) te blijven en creëren zo hun eigen referentiekader. Op zich is er niets mis met het zoeken naar en het gebruiken van een eigen referentiekader om je eigen manier van werken te vinden. Als medewerker mag je daarbij van een professionele organisatie echter verwachten dat zij afdelingsoverstijgende waarden en normen benoemt. Het advies met zes aanbevelingen Het belangrijkste advies is het verankeren van de organisatievisie in het strategisch organisatiedocument. Momenteel wordt de laatste hand gelegd aan een organisatievisie in de notitie “Een Organisatie met Visie en Ambitie”. De verwachting is dat deze strategische organisatienotitie medio eind september / oktober 2007 wordt vastgelegd. Deze adviesnotitie met de strategisch organisatiekoers ligt in het verlengde van de organisatievisie. Concluderend in deze notitie worden er zes aanbevelingen gegeven om te komen tot een breed gedragen organisatie – en personeelsbeleid: 1. Verder uitwerken en vorm geven aan visie van de organisatie 2007 – 2010 2. Benoemen van pijlers van het Sociaal beleid 3. Van Sociaal Beleid naar Strategisch Personeelsbeleid 4. Strategische personeelsplanning (in-, door- en uitstroom) 5. Versterking intergemeentelijke samenwerking met buurgemeenten en –instellingen 6. Maatwerkoplossingen creëren op individueel niveau (interventieplan per afdeling) In deze notitie worden de eerste voorstellen gedaan om tot een uitwerking te komen: 1. Verder uitwerken en vorm geven aan visie ambtelijke organisatie 2007 – 2010. Belangrijk in de ontwikkeling van de organisatie is om een goede fasering en structuur door concrete stappen aan te brengen. Door veranderingstrajecten te faseren, worden ze overzichtelijker. Het wordt daardoor gemakkelijker de aandacht inhoudelijk op verschillende aspecten van het traject te focussen Fasering dwingt tot reflectie. Eerst denken, dan doen. Veranderen is geen kunstje, maar een kunde. Een wel doordachte fasering zal het uiteindelijke resultaat ten goede komen.

In het traject tussen organisatie (verander)idee en -uitkomst zijn in grote lijnen vier fasen of stappen1 te onderscheiden:

1. Diagnose. In deze fase wordt de zaak inhoudelijk bekeken van zoveel mogelijk kanten en je hanteert daarbij meerdere theoretische modellen. Zo krijg je helder wat er aan de hand is. Ten aanzien van het stellen van de diagnose heeft de organisatie de afgelopen jaren inmiddels invulling gegeven.

1 Bron: Caluwé, L. de en H. Vermaak: Leren veranderen; een handboek voor de veranderkundige. Kluwer Deventer 2006


2. (Verander)strategie. In deze fase wordt bepaald de principes die we willen gebruiken

om de verandering op gang te krijgen. Een goed vertrekpunt voor deze discussie is natuurlijk de notitie “Een organisatie met ambitie en beleid”. Belangrijke vragen hierbij zijn:

• Zijn de voorwaarden aanwezig? • Hoe zit het met weerstand en energie? (draagvlakprincipe)

3. Interventieplan. In deze fase plannen we de interventies.

• Welke interventies worden gepland? • In welke volgorde? • Hoe is het plan consistent en haalbaar te krijgen? • Wie gaan welke delen van de verandering trekken? • Hoe wordt er over het geheel gecommuniceerd?

4. Interventies. We voeren de interventies uit en passen zonodig het interventieplan aan.

Schematisch werkt het als volgt: Acties:

• Brainstormbijeenkomst(en) plannen met het DT en het Team van Leidinggevenden onder leiding van deskundige (P&O en/of extern) om de zes basisvragen als zingevingdiscussie te bespreken en (proberen) te beantwoorden. Deze bijeenkomst is dan weer input voor de verdere uitwerking van de strategische notitie “Een Organisatie met Visie en Ambitie”

• Een belangrijke vervolgstap is om ook invulling te geven aan de belangrijke gewenste cultuurwaarden. Een zingevingdiscussie in combinatie met de kerntaken van de gemeente nu en in de toekomst (doorkijk 2010 – 2018) zijn belangrijke uitgangspunten.

• Het koppelen van de organisatiekoers aan het college- en raadsprogramma als politieke verankering van de te volgen organisatiekoers is belangrijk om draagvlak en mogelijkheden te verschaffen ook daadwerkelijk uitwerking te kunnen geven aan de te maken interventies op organisatie-, sectoren/afdelings- en medewerkersniveau.

• Genoemde organisatiespeerpunten in de notitie “Een organisatie met ambitie en beleid” verder uitwerken op gebied van vorming frontoffices, digitalisering dienstverlening en verder gaande intergemeentelijke samenwerking. Daarnaast dient ook invulling te worden gegeven aan het benoemen van coördinatoren, invullen van het begrip accountmanagementschap.


2. Het benoemen van pijlers van het Sociaal beleid Voor wat betreft de organisatie zullen we meer naar een ‘lerende’ en dienende organisatie toemoeten, waarbij de vijf pijlers van Sociaal Beleid de volgende kunnen zijn:

• Systeemdenken (als individu (organiek) onderdeel zijn van het geheel, maar ook de gehele planning en control cyclus als leidende richtlijn),

• Persoonlijk vakmanschap (bewustwording van eigen kwaliteiten door middel van loopbaancompetenties),

• Mentale modellering (welke rol(len) speel ik in deze organisatie en naar de samenleving voor wie ik werk?) Het rollenmodel2 van drs. Jarig Hiemstra kan hierbij goed als uitgangspunt dienen en ziet er als volgt uit:

Rol lokale overheid Herkenbaarheid rol Rol burger Politieke organisatie Herkenbaar

Aanspreekbaar Kiezer

Dienstverlener Burgergericht Pro-actief

“Klant”

Regeltoepasser en handhaver

Consequent Voorspelbaar

Onderdaan

Ontwikkelaar Visionair Partnerschapsgericht

Partner

Beheerder Rationeel Flexibel

Gebruiker

• Teamgeestbuilding (“samen-op” 3 voor het algemeen maatschappelijk belang en trots zijn

dat ik bij deze gemeente werk door de waarden Vertrouwen, Geloofwaardigheid, Respect, Eerlijkheid, Trots en Kameraadschap)

• Vitale organisatie ( een organisatie die rekening houdt met de werkomgeving, werkhouding, maar ook verhouding werk versus privé en leeftijdsfasegericht beleid ontwikkelt).

3. Van Sociaal Beleid naar Strategisch Personeelsbeleid Een belangrijke voorwaarde voor het ontwikkelen van personeelsbeleid is de verankering ervan binnen de visie en doelstellingen van de organisatie. Strategisch personeelsbeleid is gebaseerd op de ambities van de gemeente Borger – Odoorn; een visie op een toekomstige organisatie. Deze organisatievisie stelt eisen aan de medewerkers en de organisatie: dit zijn competenties die veelal moeten worden ontwikkeld. Hieruit volgen de hoofdlijnen van het personeelsbeleid. In dit beleidsplan worden deze hoofdlijnen verder uitgewerkt met hulp van diverse (te ontwikkelen) personeelsinstrumenten. In het overleg met de OR wordt het personeelsbeleid ingebracht. Daarnaast worden via het arbeidsvoorwaardenoverleg, centraal en decentraal (in het Georganiseerd Overleg), de hoofdlijnen van het personeelsbeleid verder aangescherpt en/of aangepast.

2 Bron: Presterende gemeenten 2003 - drs.Jarig Hiemstra 3 Samen-op is de wenselijke koers geuit in de eindejaarstoespraak van de gemeentesecretaris Wout van Boggelen december 2006 en is de samenvoeging van de (management)begrippen Top-down en Bottum-up


In de bijlage 1 is een schematische weergave van de structuur en de opbouw van te ontwikkelen beleid aangegeven. 4. Strategische personeelsplanning (= In-, door- en uitstroombeleid) Om een strategisch personeelsbeleid te kunnen ontwikkelen dienen de contouren van de strategische koers van de organisatie duidelijk vastgelegd te zijn. Immers deze koers is leidend voor het te ontwikkelen personeelsbeleid. Strategisch personeelsbeleid is een synoniem voor de personeelsplanning in de organisatie. Een strategische benadering betekent niet alleen naar het heden te kijken maar ook scenario’s ontwikkelen voor de (nabije) toekomst. Verder valt een onderscheid te maken in de kwantitatieve planning (ook wel formatiebeleid te noemen) en een kwalitatieve personeelsplanning (Het kwalitatieve aspect in beeld te brengen door bijvoorbeeld het gaan managen van te benoemen competenties). a. Kwantitatieve personeelsplanning (= P&O beleid) Veranderingen in de markt, de politiek of de maatschappij kunnen leiden tot nieuwe doelstellingen voor de organisatie. Vanuit de notitie “Een organisatie met ambitie en beleid” wordt de gewenste toekomstrichting vertaald in concrete doelstellingen. De kern hiervan is dat onze organisatie zich vanuit een beheersmatige organisatie gaat veranderen naar een ontwikkelingsgerichte (regiegerichte) organisatie. Daarbij is het belangrijk dat het formatiebeleid dusdanig is ingericht dat de organisatie deze aanpassingen ook kan realiseren. Het P&O beleid ziet de organisatie als een huis dat ingericht moet worden (structuur, beloningssysteem, secundaire voorwaarden, etc.) en vervolgens zo goed mogelijk onderhouden dient te worden. De medewerkers zijn de mensen die in het huis wonen. Om er voor te zorgen dat de gemeente Borger - Odoorn onder alle omstandigheden voldoende medewerkers in dienst heeft, die op het juiste moment op de juiste plaats in de organisatie beschikbaar zijn om het werk te doen, moet de organisatie beschikken over een formatiebeleid als onderdeel van het 'P&O beleid'. Het gaat om de verdeling van arbeid waarbij naast strategische vraagstukken (wat willen we bereiken?) ook implementatievraagstukken (wat gaan we daar voor doen? Wat mag het kosten/wat hebben we daarvoor nodig?) aan de orde zijn. Vervolgens worden de algemene kaders van het formatiebeleid voor de gemeente Borger - Odoorn beschreven. Ook wordt ingegaan op de uitwerking van het formatiebeleid in een formatieplan. Verder wordt beschreven welk doel het formatieplan heeft en wordt beschreven wat voor onderwerpen er aan de orde komen in een formatieplan. Als aanvulling op het formatieplan worden overzichten met betrekking tot formatie en bezetting bijgevoegd. Binnen het formatiebeleid wordt ook het vacaturebeleid voor onze organisatie vastgelegd. De onderwerpen die hier aan de orde komen zijn; het ontstaan van een vacature, het invullen van een vacature, de bevoegdheden en mandaat, het omgaan met kort tijdelijk personeel, de spelregels die gelden bij vacaturebeleid en tot slot de besluitvormingsprocedure bij benoemingen.


b. Kwalitatieve personeelsplanning (= HR management) Alle gemeenten in Nederland opereren in een omgeving die steeds dynamischer is geworden. Om als gemeentelijke organisatie in onze omgeving goed te kunnen functioneren moeten wij slagvaardig op veranderingen kunnen reageren. Dit brengt met zich mee dat ook onze interne organisatie flexibel moet zijn. Dit betekent dat de gehele organisatie van tijd tot tijd moet kunnen meebewegen en soms zelfs moet worden aangepast. Op sectoren afdelingsniveau kunnen deze aanpassingen tot gevolg hebben dat er geregeld functies veranderen. Soms moeten zij daardoor opnieuw worden beschreven en vastgesteld. Op medewerkerniveau hebben deze ontwikkelingen tot gevolg dat wij willen werken aan de juiste competentie op de juiste plaats. Dit betekent voor de medewerkers dat zij regelmatig worden bijgeschoold, getraind of anderszins worden ontwikkeld. Deze veranderingen worden door elke leidinggevende besproken met de medewerkers in functionerings- en/of POP-gesprekken. Wij kiezen ervoor om ons personeel als menselijk kapitaal van onze organisatie te beschouwen. Daarom spreken we over Human resource management (ook wel kortweg HRM genoemd). HRM heeft een andere invalshoek en ziet de mens als productiebron. De organisatie is in dit geval de groep medewerkers en dus niet het huis. En vanuit deze invalshoek ga je kijken wat de taken en kenmerken van deze groep medewerkers zijn en hoe je hen daarbij kan helpen. HRM wordt daarmee meer het proces van in-, door- en uitstroom van personeel in plaats van een product. Alle medewerkers hebben behoefte zich optimaal te ontplooien. Velen willen zich daarbij graag verder ontwikkelen. Medewerkers willen vandaag de dag kiezen voor een loopbaan. Daarnaast willen wij onze medewerkers, van alle leeftijden, aantrekkelijk en inspirerend werk kunnen bieden. De gemeente Borger - Odoorn wil een totaal beleid introduceren waarmee de flexibiliteit van de organisatie wordt bewerkstelligd en waarmee tevens de behoefte tot ontplooiing van de individuele medewerker wordt vervuld. Dit beleid moet zorgdragen voor het goed integraal toepassen van alle maatregelen en instrumenten die de flexibiliteit waarborgen. Hierbij dient tot een zorgvuldige afweging te worden gekomen van organisatiebelang en medewerkerbelang. In bijlage 2 wordt een voorlopige aanzet gegeven tot nadere invulling van het te ontwikkelen strategisch personeelsbeleid. Hierbij moet nadrukkelijk in gedachten gehouden worden dat het hier gaat om een eerste gedachtegang. Nadere invulling ervan zal in de komende periode vorm gaan krijgen. 5. Versterking intergemeentelijke samenwerking met buurgemeenten en –instellingen Als gemeente maak je tegenwoordig afgewogen keuzes als het gaat over je dienstverlening. Uiteindelijk dient een gemeente garant te staan voor een gestandaardiseerde dienstverlening aan haar burgers. De gemeente zal altijd zelf eindverantwoordelijk blijven en dus de regie van deze producten en de dienstverlening blijven voeren. We bepalen zelf de richting van het beleid wat betreft de mate van kwantiteit en kwaliteit. We zullen dus gemeentelijke taken opnieuw moeten afwegen en gebruik moeten maken van onze samenwerkingspartners. Tussen “alles zelf doen” en “alles uitbesteden” zijn veel varianten denkbaar. Een keuze voor een bepaalde variant dient met afgewogen en rationele argumenten te worden gemaakt.


Acties: • Verdiepend onderzoek doen naar de mogelijkheden van gemeenschappelijke “win-win”

situaties van de intergemeentelijke samenwerkende organisaties Emmen, Coevorden en Borger – Odoorn.

• Onderzoeken naar andere netwerkdwarsverbanden met andere gemeenten en instellingen. Voorbeeld hiervan is participeren in het arbeidsmarktproject Ruim Baan. Maar te denken valt ook aan het opzoeken van het lokale bedrijfsleven en sociale werkvoorzieningschappen.

6. Maatwerkoplossingen creëren op individueel niveau (interventieplan per afdeling) Door de probleemanalyses van de afdelingshoofden is men ook aangelopen tegen functionarissen waarvan (soms al bekend) geconstateerd wordt dat zij op dit moment niet op de juiste functie zitten. Daar zijn allerlei redenen voor aan te voeren, maar de belangrijkste constatering is wel dat gezien de koers die de organisatie aan het kiezen is, sommige functionarissen op hun huidige positie en plaats dit groeiproces kunnen vertragen, dan wel moeilijk maken. Dit betekent dat per individu bekeken moet worden in hoeverre men te handhaven is op de functionele positie in de organisatie. Hierbij ligt de primaire verantwoordelijkheid bij het afdelingshoofd. Hij/zij dient met de betrokken medewerker in de functionele gesprekken (functionerings- en beoordelingsgesprekken) formeel het probleem aan te kaarten en in overleg oplossingen voor te stellen. Er ligt ook een ondersteunende rol voor de P&O consulenten om te helpen inhoud en vorm te geven aan deze gesprekken met medewerkers. In tweede instantie ligt er ook een verantwoordelijkheid bij de sectordirecteur en het Directieteam. Zij zullen de voorzieningen moeten creëren als binnen de afdeling geen of onvoldoende mogelijkheden zijn. Deze voorzieningen liggen op het financiële, juridische en personele vlak. Per individueel geval zal door afdelingshoofden in samenspraak met betrokken personen (sectordirecteur met ondersteuning van P&O en in later stadium met de betrokkene zelf) een interventieplan worden gemaakt op enerzijds het continueren van het organisatiebelang en anderzijds het individuele belang. Op het moment dat je als organisatie kiest voor een bepaalde strategische koers, kies je een bepaalde richting. Binnen de organisatie probeer je de werknemers te overtuigen dat deze koers de juiste is en daarmee de mensen te bewegen in die richting mee te bewegen. Uitgangspunt hierbij is het gedachtegoed dat iedere individu in basis een toegevoegde waarde heeft aan de organisatie. Toch zal er een kleine groep medewerkers zijn waarvan we met hen zullen constateren dat hun toegevoegde waarde niet meer binnen de doelstellingen van de interne organisatie liggen. Met hun gaan we in gesprek over de mogelijkheden hun kwaliteiten elders extern verder te ontwikkelen.


Nu zijn er twee aspecten die bepalend zijn voor het al dan niet slagen van deze beweging bij individuele medewerkers.

1. Capaciteit. Ieder mens heeft een bepaald IQ en EQ dat in hoofdzaak bepalend is voor het kunnen functioneren op een bepaald niveau. Hiermee dien je als organisatie rekening te houden. Het leervermogen is daarbij een doorslaggevend element. Hiermee wordt bedoeld het vermogen dat iemand in staat is iets aan te leren en zich eigen te maken. Dit leervermogen verschilt per individu. Als iemand gemotiveerd is om iets te leren is het leervermogen groter dan bij iemand die minder of niet gemotiveerd is.

Leerprocessen kunnen beheers- en beïnvloedbaar worden gemaakt door: – te onderzoeken welke kennis er aanwezig is; – te communiceren over de betekenis van die kennis; – leeractiviteiten te richten op kennisuitwisseling; – gebruik te maken van instrumenten die communicatie over leren en gedrag mogelijk maken.

Organisaties veranderen als hun ‘leden’ met en van elkaar leren. Dit gebeurt gelijktijdig op drie niveaus: van de organisatie, van de teams en van het individu. Deze niveaus werken als leercirkels die elkaar raken en beïnvloeden. Leervermogen ontstaat vooral daar waar het individuele leren, het groepsleren en het organisatieleren samenkomen.

2. Motivatie. Het tweede aspect is de mate waarop iemand gemotiveerd is, c.q. bereid is de (nieuwe) koers te volgen die de organisatie gekozen heeft. Naarmate iemand beter gemotiveerd is zul je als organisatie meer commitment en loyaliteit kunnen verwachten. Bij verminderde motivatie kun je door begeleiding, coaching, zelfreflectie en –inzicht mogelijk tot verbetering komen. Bij een kleine categorie mensen zal dat door allerlei oorzaken echter niet meer lukken. Als deze mensen ook in hun capaciteiten gebreken laten zien is het moment mogelijk aange-broken om afscheid van elkaar te nemen. Verdere investering in de vorm van opleiding, coaching of training is dan niet meer zinvol te achten. Soms kan misschien een andere functie binnen onze organisatie nog een oplossing bieden maar soms betekent het ook dat definitief afscheid van deze organisatie aan de orde zal zijn.

Het spreekt in onze beleving vanzelf dat wij, als organisatie, ons bij de beoordeling en oplossing van de op het individu gerichte aandachtspunten dwingen een redelijke balans te vinden tussen de organisatiebelangen en de individuele belangen.


Een beoordelingsmodel dat bijdraagt aan de positiebepaling van individuele medewerkers kan als volgt worden weergegeven:

Hoge capaciteit Hoge motivatie Lage motivatie

1. Kan & Wil! Dit is de kopgroep. Prima functionerend personeel. Leidinggevende koestert deze medewerkers en biedt steeds nieuwe uitdagingen on hen te blijven boeien (belonen met opleiden, extra beloning en interessante uitdagende klussen).

3. Kan wel & Wil niet. Motiveringsvraagstuk. Leidinggevende gaat in gesprek met de medewerker over de oorzaak van zijn gebrek aan motivatie. Coaching en extra begeleiding gewenst om weer gemotiveerd te worden. (loopbaanonderzoek)

2. Kan niet & Wil wel. Competentievraagstuk. Leidinggevende gaat met de medewerker in gesproek over de ontwikkelingsvraagstukken om zijn competenties te vergroten. Opleiden, vormen en trainen

4. Kan niet & Wil niet. Zingevingsvraagstuk. Afscheid gaan nemen. Leidinggevende gaat in gesprek over de vraag wat de medewerker nog bindt en wat hem nog boeit als medewerker van de organisatie. (stages, loopbaanoutplacement en - coaching, exit interview)

Lage capaciteit Acties

• Voor dergelijke individuele maatwerkoplossingen zal een nadere financiële dekking dienen te worden gezocht.


Conclusie bij deze notitie Met het schrijven van deze notitie is geprobeerd aan de ene kant handvatten te scheppen voor de (voorlopige) conclusies uit de kwantitatieve en kwalitatieve diagnoses. Aan de andere kant is het een poging om verbindingen te zoeken en te vinden waardoor de organisatie haar strategie kan vinden en bepalen, om vervolgens het interventieplan te gaan maken. In de aanbevelingen zijn alvast enkele mogelijke interventies aangegeven. De vervolgstap is het maken van het plan van aanpak met daarin het benodigde tijdspad (wanneer gaan we welke interventie uitwerken), organisatieschema (wie is wanneer betrokken op welke manier), kwaliteitsresultaat (personele en juridische consequenties in beeld), (strategische) communicatieplan en financiële begroting en verantwoording. Samengevat: deze adviesnotitie is een adviesrichtlijn waarlangs we kunnen komen tot het bereiken van het uiteindelijke doel: Antwoord op de vraag: “Quo Vadis Borger – Odoorn?”


Bijlage 1: Samenhang visie met beleid en instrumenten

Visiedocument “Een organisatie met ambitie en beleid”

Raads- en Collegeprogramma 2006 - 2010

Maatschappelijke, economische en politieke beïnvloeding door omgevingsfactoren

Sociaal (lokaal) gemeentelijk beleid

Input vanuit CAO afspraken (centraal) Input van intergemeentelijke samenwerking

Uitwerking sociaal beleid in strategisch personeelsbeleid:- formatiebeleid - competentiemanagement - Inzet diverse personeelsinstrumenten

Afstemming met decentraal overleg (GO en OR)

Benoemen van de 5 pijlers

toetsing en besluit-vorming met:


Bijlage 2: Uitwerkingsvoorstel concept Strategisch personeelsbeleid Strategische Personeelsplanning (ontwikkelingsniveau = HRM beleid)

1. Instroombeleid: a. Aantrekken van juiste competenties (doelgroepenbeleid)

• Arbeidsmarktcommunicatie • Stage- en leerplekkenbeleid

b. Werving en selectiebeleid • Werven via NVP sollicitatiecode • Gespreks- en selectietechniek STAR • Assessments en psychologische testen • Screenen kandidaten (Verklaring omtrent het Gedrag, referentiecheck) • Integriteitsverklaring

c. Introductiebeleid • Introductiebeleid voor nieuwe medewerkers verder uitwerken en (her)activeren • Integriteitbeleid (ambtseed en –verklaring invoeren) voor bewustwording rol en positie

als ambtenaar.

2. Doorstroombeleid (= leeftijdsbewust personeelsbeleid) a. Personeelsbegeleiding

• Gesprekkencyclus optimaliseren: jaargesprekken invoeren (cyclus functioneren en beoordelen en via 180 graden naar 360 graden feedback)

• SMART4 functionele afspraken (leren) maken b. Loopbaanbegeleiding

• Doelgroepenbeleid afstemmen op behoeftes medewerkers (maatwerk) • Leiderschapsontwikkeling (management developmentprogramma) • Introduceren individueel werkplan (met koppeling aan POP) • Verder ontwikkelen POP naar POR • Loopbaanplan maken (eigen regie)

3. Uitstroombeleid

a. Exitbeleid ontwikkelen De structurele mogelijkheden om in nauwe samenspraak individuele maatwerkvoorzieningen te treffen om knelpunten tussen de organisatie en medewerkers doeltreffend op te lossen.

b. Alumnibeleid Voormalige medewerkers zijn ons lopende “visitekaartje” van onze organisatie en dragen zorg voor een positieve indruk van onze (interne) organisatie. Door actief hierop beleid te ontwikkelen blijven we deze voormalige medewerkers aan ons binden en soms kan dat ertoe leiden dat zij later weer medewerker worden en/of

4 SMART-doelen hebben de volgende kenmerken.

1. Specifiek: de eigenschappen van de gewenste situatie zijn nauwkeurig omschreven 2. Meetbaar: vastgesteld kan worden in hoeverre het doel is bereikt 3. Acceptabel: betrokkenen zijn bereid hun inspanningen te richten op het nastreven van het doel 4. Realistisch: betrokkenen kunnen het doel bereiken 5. Tijdgebonden of Te volgen: betrokkenen kunnen volgen in hoeverre het doel dichterbij komt


zorgdragen voor een netwerk van aanboren van (nieuw) arbeidspotentieel en bijdragen aan de waarborg van capaciteit en kennis in onze organisatie.

Producten P&O (beheersniveau = P&O beleid) Als we kijken naar hedendaagse productie van personeelsinstrumenten kunnen we een onderscheid maken op het productenniveau van het cluster P&O van de afdeling POI:

1. Arbeidsinhoud (Aanstellingenbeleid, functiebeschrijvingen en FUWA) 2. Arbeidsvoorwaardenbeleid (Opleidings-, Vormings-, en Trainingsbeleid,

uitwerking CAR UWO, bezoldigingsbeleid etc.) 3. Arbeidsverhoudingenbeleid (OR/GO, leiderschapstijl,etc.) 4. Arbeidsomstandighedenbeleid (arbo, ziekteverzuim en reïntegratie)

Daarnaast is het een aanbeveling om in het licht van de voordurende digitalisering van processen te kijken naar P&O. De mogelijkheden van PIMS@all als personeelsinformatiesysteem zouden we kunnen uitbreiden ten behoeve van het verstrekken van personeelsinformatie voor de gebruikers. Dit gebruikersniveau is in te stellen op verschillende niveaus en vakdisciplines (van management, via P&O naar de individuele medewerker). Hierin zal een duidelijke afweging van kosten ten opzichte van de baten dienen te worden gemaakt. Verder is het van belang dat naast managementinformatie P&O ook zorgdraagt voor interne communicatie naar de overige medewerkers toe. De maandelijkse nieuwsbrief met belangrijke rechtspositionele en arbeidsvoorwaardelijke informatie is belangrijk voor het juist informeren van de personeelsleden. Verder verstrekt P&O informatie als het gaat om de in- en uitstroom van personeelsleden, jubilea en dergelijke. Een suggestie is nog om deze informatie te verwerken in een breed gedragen personeelsblad dat ook aan alle (voormalige) medewerkers periodiek verstuurd wordt. Zo’n personeelsblad draagt bij aan een sterkere binding aan onze organisatie. Het creëert bovendien de mogelijkheid voor een informatieve inbreng van de werkvloer (interviews, rapportages en algemene wetenswaardigheden). Acties:

• Onderzoeken wenselijkheid competentiemanagement als meetinstrument voor kwalitatieve personeelsplanning.

• Verbetering interne communicatie (cultuuraspect gemeenschappelijke waarden benoemen en verdieping werkoverleg met feedbackmethodiek en verbreding top-down nieuwsbrief naar “Samen-op” personeelsblad).

• Mogelijkheden bekijken van huidige personeelsinformatiesysteem ten behoeve verstrekken personeelsinformatie naar gebruikersniveau.


======= Onderstaande bijlage dient nog nader te worden ingevuld========== Bijlage 3: Uitwerking plan van aanpak Uit bovenstaande conclusies mag duidelijk worden dat er ten aanzien van enkele punten gevolgen hebben. Onderscheid daarin kan worden gemaakt in financiële en juridische consequenties. Verder dienen de conclusies en aanbevelingen verder te worden uitgewerkt. Hierin is een uitvoeringsplan gemaakt dat inzichtelijk maakt wie wanneer wat gaat doen. Dit laatste is natuurlijk een eerste schematische aanzet die nog verder in nader overleg dient te worden ingevuld. Financiële consequenties De organisatie gaat structureel € 150.000,-- en incidenteel € 326.000,-- reserveren voor het oplossen van eventuele knelpunten. Uitvoeringsplan: Onderstaande schema zal nog nader worden uitgewerkt.

Stap Doorlooptijd / Data

Terugkoppeling / Communicatie

Besluitvorming door:

0 1 2 3 4 5 6

PM Cyclus vervolg PM PM

jan febr mrt apr mei jun jul aug sep okt nov decBesluitvormingsfase Communicatiefase

???

Cyclische vervolg

Borger Odoorn Quo Vadiskoersnotitie Hrm 2007[1]

Documents

Transcript of Borger Odoorn Quo Vadiskoersnotitie Hrm 2007[1]