2

slow management 100 jaar taylor winter 2011

kind van zijn tijd

Afgelopen keer won de Japanner dr. Masaka-zu Soshi hem, en in 2009 een Duitser. Sinds 1958 reikt de Internationale Academie voor Productie Engineering jaarlijks de F.W. Taylor Medaille uit aan een veelbelo-vende jonge onderzoeker. Die Academie, gevestigd in Parijs onder de Franse af korting cirp, is een select gezelschap van 550 excellente researchers, zowel van universiteiten als uit bedrijven. Je wordt niet zomaar lid, nee, je wordt ervoor uitgenodigd op grond van bewezen kwaliteiten. De Nederlander Fred van Hou-ten, werktuigbouwkundige en hoogleraar Ontwerp, Productie en Management aan de Universiteit Twente mag zich dit jaar zelfs President noemen van dit elitecorps van ingenieurs.

De Academie stelt zich ten doel om door middel van goed onderzoek een bijdrage te leveren aan de wereldwijde economische groei en het welzijn van de samenleving, zo valt op de website te lezen. Een nobel streven. Frederick Winslow Taylor, eveneens werk-tuigbouwer, had precies datzelfde voor ogen. Een hogere productie, een beter salaris voor de arbeiders, meer winst voor de ondernemer, goedkopere produc-ten voor de consument. En dus meer welvaart voor individu, bedrijf, stad en land. Ja, zelfs de hele wereld. En passant zou ook een goede verstandhouding ont-staan tussen werkgever en werknemer, zo dacht Tay-lor. Win-win-situatie, zouden we nu zeggen.

Wie Taylors geschriften leest – verderop enkele voorbeelden – zal verbaasd zijn. Arbeiders van nature

lui, hoe kun je zoiets ongestraft opschrijven? Manager laten denken, arbeiders laten doen – nu gruwen we van dergelijke gedachten.

Maar vanzelfsprekend was Taylor een kind van zijn tijd. Hij was 21 toen de Amerikaanse Burgeroor-log in 1877 definitief ten einde liep. Dertien jaar later, in 1890, vond de Slag bij Wounded Knee plaats tussen kolonisten en indianen, waarmee de Frontier defini-tief verleden tijd was. De tweede Industriële Revolutie kwam in die dagen echt op stoom in de context van de beelden die we kennen van de vroegste zwartwitfoto’s. Rokende schoorstenen, overvolle steden, armoede troef.

Sommigen hebben Taylor een obsessief controle-gedrag toegedicht, dat goeddeels te wijten zou zijn aan een wat al te strenge opvoeding van een al even stren-ge moeder. Bewijzen voor dit soort psychologie van de koude grond zijn er echter niet. Feit blijft wel dat Tay-lors visie op de mens, de organisatie en de maatschap-pij een wel erg mechanische was. Overigens is dat bin-nen de wereld van de ingenieurs niet zo vreemd.

Zelf studeerde ik technische bedrijfskunde aan wat toen nog de Technische Hogeschool Eindhoven heet-te. We schrijven de tweede helft van de jaren zeventig, de hippies en de provo’s hebben dan hun langste tijd gehad. Dat is te merken op de faculteit. Van Ulbo de Sitter, die het vakgebied van de sociotechniek op poten aan het zetten is, leren we over experimenten met autonome taakgroepen bij Volvo en Scania in Zweden. Diezelfde De Sitter heeft het echter

19

59

1911

1916

Frederick Taylor publiceert The Principles of Scientific Management. Vanuit een sterk mechanisch mens- en wereldbeeld legt hij de basis voor concepten als standaardisatie, scheiding van hoofd- en handarbeid, vergaande specialisatie en ‘meten is weten’. Frank en Lilian Gilbreth

borduurden voort op zijn werk; hun studies zijn de eerste stappen in de ergonomie.

Het boek Administration industrielle et générale van Henri Fayol verschijnt. De ideeën van deze Franse ingenieur en mijndirecteur liggen in lijn met die van Taylor. Zijn theorie, die 6 gebieden van management definieert, wordt ook wel die van het General Management genoemd.

De invloedrijke Duitse econoom, historicus, rechtsgeleerde en socioloog Max Weber overlijdt. Hij was de zoon van een hoge ambtenaar en een streng calvinistische vrouw. Weber constateerde een sterke opmars van doelrationeel handelen en beschreef het ideaaltype van de efficiënte

bureaucratie als eerlijke manier van besturen.

Mary Parker Follett brengt het boek Creative Experience uit. Zij was sociaal werker maar ontwikkelde zich tot adviseur en auteur. Parker Follett hanteerde erg progressief liberale concepten zoals ‘de holistische organisatie’, ‘wederkerigheid’, ‘delen van macht’ en

‘werknemersparticipatie’. Maar de tijd was er (nog) niet rijp voor.

Als reactie op de straffe klassieke organisatiekunde (Taylor, Fayol, Weber) groeit een gedragskundige benadering. Onderzoeken tussen 1927 en 1933 op het gebied van arbeidsomstandigheden bij de Hawthorne-fabrieken van Western Electric van Elton Mayo en Fritz Roethlisberger vormen het

begin van de Human Relations Movement. En feitelijk de basis van het latere human resource management.

Een gezelschap van sociale wetenschappers richt het Tavistock Institute of Human Relations op. Hun ideeën, ontleend aan de dan ontluikende systeemtheorie, vormen de basis voor de sociotechniek, in de jaren ’70 in Nederland verder uitgewerkt door Ulbo de Sitter.

Van de hand van de Engelse psycholoog Anthony Stafford Beer verschijnt Cybernetics and Management. Samen met Russell Ackhoff en Kenneth Boulding geldt Beer als grondlegger van de systeembenadering. Kreten als black box, open en gesloten systemen, transformatie, feedback, synergie

en entropie doen ingang in de organisatiekunde. Deze dynamische concepten vormen ook de eerste stappen richting chaos- en complexiteitstheoriën.

19

20

19

24

19

30

19

46

3

voortdurend aan de stok met decaan Constant Botter, van huis uit elektrotechnisch ingenieur en via een werkkring bij Philips hoogleraar interne bedrijfsor-ganisatie geworden bij de destijds nieuwe studie- richting.

Ik doe een poging tot afstuderen bij de vakgroep Aangepaste Technologie, een richting die zich baseert op ideeën van bijvoorbeeld de Britse econoom E.F. Schumacher, schrijver van het befaamde boek Small is Beautiful. Als de verantwoordelijke hooggeleerde heer van de ene dag op de andere een baan elders accep-teert, ziet het faculteitsbestuur zijn kans schoon om deze ‘aanhangers van de houtje-touwtje-technologie’ een stille dood te laten sterven. Niks aangepaste tech-nologie – gewoon alle superieure slimmigheden die hier bedacht worden over de wereld uitrollen.

Naar het voorbeeld van de wetswinkel en de che-miewinkel neemt een groep studenten het initiatief tot een wetenschapswinkel bedrijfskunde. De Sitter geeft hen een plekje en een begeleider, wat hem de zoveelste aanvaring met de faculteitsbestuurders oplevert. Die ‘alternatieve’ winkel zint hen niet. Liever geen onder-zoek – op verzoek van de vakbond – naar de resterende kwaliteit van de arbeid in een recentelijk geautomati-seerd magazijn. Temeer daar die automatisering mede was uitgevoerd door onderzoekers van de groep van Botter.

Begin jaren tachtig slaat de economische crisis toe en schiet het neoliberalisme wortel met de komst van Margareth Thatcher als premier van Engeland en Ronald Reagan als president van de vs. De Sitter pakt

uiteindelijk zijn biezen en vertrekt naar de Nijmeegse universiteit. Exit de onderstroom. Botter neemt het in zijn afscheidsrede in 1984 nog op voor Taylor.

Zelf heb ik op dat moment geen helder beroeps-beeld: moet ik alles en iedereen efficiënt gaan maken? Dus voert mijn pad via het universiteitsblad richting journalistiek. Tja, ook ik ben een kind van mijn tijd.

Pakweg een kwart eeuw later mag ik me hoofdre-dacteur van Slow Management noemen. Beetje bij beet-je realiseer ik me dat het magazine eigenlijk gaat over al die dingen die me tijdens mijn studie dwars zaten. Het overdreven planmatig denken, het eindeloos wis-kundige modellen bouwen, het welhaast heilige geloof in de economies of scale. En niet te vergeten het schuiven op plattegronden met machines en poppetjes of nog abstractere af beeldingen van ‘medewerkers’ zoals rondjes of driehoekjes.

Het is opmerkelijk hoe hardnekkig de inmiddels toch volslagen achterhaalde opvattingen van Taylor ook na 100 jaar telkens weer blijken te zijn. Zie het schokkende voorbeeld van de postsorteerders bij tnt – het verleidde een collega tot de uitspraak tnt = The New Taylorism. Gelukkig komen in dit nummer ook ondernemers, managers en bestuurders van de jongste generatie aan het woord, zoals internet-entrepreneur Thijl Klerkx. Hij draagt de last van het verleden niet met zich mee. Voor hem bestaat het taylorisme niet. Ook hij is een kind van zijn tijd.

Walter van HulstHoofdredacteur Slow Management

Charlie Chaplin’s bekende satire Modern Times (1936) is een humoristische maar tegelijkertijd schrijnende aanklacht tegen ongebreideld technologisch vooruit-gangsdenken, scienti� c management en het daaruit voortvloeiende ‘systeem’ van mechanische monotonie en verlies van individualiteit. Met de hulp van een jonge, dakloze vrouw tracht een werkloze zwerver (Chaplin) te overleven in de keiharde arbeiderswereld van de jaren dertig van de vorige eeuw ten tijde van de Grote Depressie. Chaplin zei later dat een bezoek aan Mahatma Gandhi hem tot deze � lm had geïnspireerd. Een bekende uitspraak uit die tijd van deze ‘vader’ van India luidt: ‘De wereld biedt genoeg voor ieders behoefte, maar niet voor ieders hebzucht.’

Fotografi e Archive Photos & Hulton Archive (Getty Images)

4

slow management 100 jaar taylor winter 2011

Modern Times

5

inhoud14 » Taylor is dood, lang leve TaylorUitvloeisels van het scientifi c

management van Taylor zien we

nog dagelijks om ons heen. Het

Taylorisme leeft voort; in Total

Quality Management en kennis-

management, bij de McDonald’s

en TNT Post.

interview

24 » ‘Ideemanagement kan houvast bieden’Komen ideeën van medewerkers

in een platte organisatie eerder

tot bloei dan binnen een strak ge-

organiseerde r&d-afdeling? Han

Bakker onderzocht drie organisa-

ties op hun ideemanagement.

analyse

44 » O rganisatie 3.0Co-creatie en cloud computing,

Facebook en fl exkantoren, Twitter

en thuiswerken. Social networks,

Spaces en Seats2meet. Overal om

ons heen duiken verschijnselen op

die niet meer passen in het tradi-

tionele organogram. De voorteke-

nen van Organisatie 3.0?

52 » D e valkuilen van Het Nieuwe WerkenHet Nieuwe Werken staat volop in

de belangstelling. Is het een hype,

of schiet het wortel en heeft het

de toekomst? Ruim een kwart van

de kantoorruimte in Nederland

is al hnw-achtig ingericht. Slow

Management maakt de balans op.

64 » Jonge ondernemers en managers dragen niet de last van het verledenThijl Klerkx is zestien jaar en nam

onlangs zijn eerste werknemer

aan. Danny Meki richtte op 15-jarige leeftijd Domeinbalie.nl

op. Slow Management onderzoekt

wat jonge ondernemers anders

doen dan voorgaande generaties.

reportage

34 » ‘De bakker moet weer leider in de keten worden’Het aantal warme bakkers daalt

nu de consument hetzelfde brood

goedkoper in de supermarkt

koopt. Ton IJsseldijk probeert

het tij te keren door een takken-

bossenoven te gebruiken, Jos

Huybregts door ambachtelijkheid

te paren aan robots.

6

slow management 100 jaar taylor winter 2011

M

76 » De wijkzuster op de Solex raast door NederlandBuurtzorg Nederland groeit als

kool. De nieuwe thuiszorgor-

ganisatie telt zo’n drieduizend

medewerkers. Is de revolutie in

de thuiszorg in Almelo begon-

nen? Slow Management onderzoekt

waarom deze organisatie zo’n

populaire werkgever is.

slow food

88 » De Smaak van Echt houdt traditie in standTemidden van wereldwijde con-

glomeraten maken vier familiebe-

drijven zich sterk voor variëteit in

bier en grondstoffen uit de regio.

De Smaak van Echt is hun eerste

wapenfeit in de strijd tegen schaal-

vergroting en smaakverschraling

in bierland.

fotoreportage

82 » Lopende bandIn de eerste decennia van de twin-

tigste eeuw breidde Taylors ma-

nier van massaproductie zich uit

naar vele sectoren. De afgelopen

decennia verplaatste deze manier

zich vooral naar de lagelonenlan-

den. Anno 2011 is Taylor daar nog

springlevend.

82» Spelend werkenGoogle staat bekend als hip en

creatief bedrijf. De gedachte van

de spelende mens in een werk-

omgeving weerspiegelt zich in de

kantoren van de internetgigant.

Foto’s van vestigingen in Zürich,

Moskou en Stockholm.

Inhoud

–

2 Hoofdredactioneel

Kind van zijn tijd

4 Charlie Chaplin, Modern Times

6 Inhoud

8 Vrij spel

14 Analyse

Taylor is dood, lang leve Taylor

23 Spelend werken

24 ‘Ideemanagement kan medewerkers hou-vast bieden’

Interview met creatief denker Han Bakker

30 Column

Ben Kuiken

33 Spelend werken

34 ‘De bakker moet weer leider in de keten worden’

Interview met ambachtelijke bakkers Jos Huybregts en Ton

IJsseldijk

44 Analyse

Organisatie 3.0

51 Spelend werken

52 Analyse

De valkuilen van Het Nieuwe Werken

60 Column

René ten Bos

63 Spelend werken

64 Analyse

Jonge ondernemers en managers dragen niet de last van het

verleden

75 Spelend werken

76 Reportage

De wijkzuster op de Solex raast door Nederland

81 Spelend werken

82 Lopende band

88 Slow Food

90 Spelend werken

91 Boeken

91 De Brown Paper-methode

92 Tips & Quotes

93 Zo Zuidas

94 Het nieuwe werken

95 Meesterlijk organiseren

96 Colofon

7

8

slow management 100 jaar taylor winter 2011

#/ vrij spelThe Principles of Scientific ManagementFrederick Winslow Taylor, M.E., Sc. D.

Op de volgende pagina’s vindt u een aantal fragmenten uit de orginele tekst van The Principles of Scientific Management, oorspronkelijk gepubliceerd in 1911. Naar aanleiding van het 100-jarig bestaan van Taylors klas-sieker komt Managementboek.nl in maart 2011 met een heruitgave van dit invloedrijke boek.

the great lossThis paper has been written: First. To point out, through a series of simple illustra-tions, the great loss which the whole country is suffe-ring through inefficiency in almost all of our daily acts. Second. To try to convince the reader that the remedy for this inefficiency lies in systematic management, rather than in searching for some unusual or extraor-dinary man. Third. To prove that the best management is a true science, resting upon clearly defined laws, rules, and principles, as a foundation. And further to show that the fundamental principles of scientific management are applicable to all kinds of human activities, from our simplest individual acts to the work of our great corporations, which call for the most elaborate coope-ration. And, briefly, through a series of illustrations, to convince the reader that whenever these principles are correctly applied, results must follow which are truly astounding. [..]

The majority of men believe that

the fundamental interests of

employees and employers are

necessarily antagonistic.

a more liberal policyThe majority of men believe that the fundamental

interests of employees and employers are necessarily antagonistic. Scientific management, on the contrary, has for its very foundation the firm conviction that the true interests of the two are one and the same; that prosperity for the employer cannot exist through a long term of years unless it is accompanied by prospe-rity for the employee, and vice versa; and that it is pos-sible to give the workman what he most wants – high wages – and the employer what he wants: a low labor cost for his manufactures.

It is hoped that some at least of those who do not sympathize with each of these objects may be led to modify their views; that some employers, whose atti-tude toward their workmen has been that of trying to get the largest amount of work out of them for the smallest possible wages, may be led to see that a more liberal policy toward their men will pay them better; and that some of those workmen who begrudge a fair and even a large profit to their employers, and who feel that all of the fruits of their labor should belong to them, and that those for whom they work and the capi-tal invested in the business are entitled to little or nothing, may be led to modify these views.

M

9

#/ vrij spel

19

59

1911

1916

Frederick Taylor publiceert The Principles of Scientific Management. Vanuit een sterk mechanisch mens- en wereldbeeld legt hij de basis voor concepten als standaardisatie, scheiding van hoofd- en handarbeid, vergaande specialisatie en ‘meten is weten’. Frank en Lilian Gilbreth

borduurden voort op zijn werk; hun studies zijn de eerste stappen in de ergonomie.

Het boek Administration industrielle et générale van Henri Fayol verschijnt. De ideeën van deze Franse ingenieur en mijndirecteur liggen in lijn met die van Taylor. Zijn theorie, die 6 gebieden van management definieert, wordt ook wel die van het General Management genoemd.

De invloedrijke Duitse econoom, historicus, rechtsgeleerde en socioloog Max Weber overlijdt. Hij was de zoon van een hoge ambtenaar en een streng calvinistische vrouw. Weber constateerde een sterke opmars van doelrationeel handelen en beschreef het ideaaltype van de efficiënte

bureaucratie als eerlijke manier van besturen.

Mary Parker Follett brengt het boek Creative Experience uit. Zij was sociaal werker maar ontwikkelde zich tot adviseur en auteur. Parker Follett hanteerde erg progressief liberale concepten zoals ‘de holistische organisatie’, ‘wederkerigheid’, ‘delen van macht’ en

‘werknemersparticipatie’. Maar de tijd was er (nog) niet rijp voor.

Als reactie op de straffe klassieke organisatiekunde (Taylor, Fayol, Weber) groeit een gedragskundige benadering. Onderzoeken tussen 1927 en 1933 op het gebied van arbeidsomstandigheden bij de Hawthorne-fabrieken van Western Electric van Elton Mayo en Fritz Roethlisberger vormen het

begin van de Human Relations Movement. En feitelijk de basis van het latere human resource management.

Een gezelschap van sociale wetenschappers richt het Tavistock Institute of Human Relations op. Hun ideeën, ontleend aan de dan ontluikende systeemtheorie, vormen de basis voor de sociotechniek, in de jaren ’70 in Nederland verder uitgewerkt door Ulbo de Sitter.

Van de hand van de Engelse psycholoog Anthony Stafford Beer verschijnt Cybernetics and Management. Samen met Russell Ackhoff en Kenneth Boulding geldt Beer als grondlegger van de systeembenadering. Kreten als black box, open en gesloten systemen, transformatie, feedback, synergie

en entropie doen ingang in de organisatiekunde. Deze dynamische concepten vormen ook de eerste stappen richting chaos- en complexiteitstheoriën.

19

20

19

24

19

30

19

46

No one can be found who will deny that in the case of any single individual the greatest prosperity can exist only when that individual has reached his highest state of efficiency; that is, when he is turning out his largest daily output. [..]

The sentiment is so strong that

any man who fails to give out all

there is in him in sport is branded

as a ‘quitter’.

the greatest sportsmenThe principles of scientific management appear to

be so self-evident that many men may think it almost childish to state them. Let us, however, turn to the facts, as they actually exist in this country and in Eng-land. The English and American peoples are the great-est sportsmen in the world. Whenever an American workman plays baseball, or an English workman plays cricket, it is safe to say that he strains every nerve to secure victory for his side. He does his very best to make the largest possible number of runs. The univer-sal sentiment is so strong that any man who fails to give out all there is in him in sport is branded as a ‘quitter’, and treated with contempt by those who are around him.

When the same workman returns to work on the following day, instead of using every effort to turn out the largest possible amount of work, in a majority of the cases this man deliberately plans to do as little as he safely can – to turn out far less work than he is well able to do – in many instances to do not more than

one-third to one-half of a proper day’s work. And in fact if he were to do his best to turn out his largest possible day’s work, he would be abused by his fellow-workers for so doing, even more than if he had proved himself a ‘quitter’ in sport. Underworking, that is, deliberately working slowly so as to avoid doing a full day’s work, ‘soldiering,’ as it is called in this country, ‘hanging it out,’ as it is called in England, ‘ca canae,’ as it is called in Scotland, is almost universal in indus-trial establishments. [..]

slow workingIt will be shown later in this paper that doing away

with slow working and ‘soldiering’ in all its forms and so arranging the relations between employer and employee that each workman will work to his very best advantage and at his best speed, accompanied by the intimate cooperation with the management and the help (which the workman should receive) from the management, would result on the average in nearly doubling the output of each man and each machine. What other reforms, among those which are being dis-cussed by these two nations, could do as much toward promoting prosperity, toward the diminution of poverty, and the alleviation of suffering? [..]

Formerly each workman bought

perhaps one pair of shoes every

five years, and went barefoot

most of the time.

10

slow management 100 jaar taylor winter 2011

#/ vrij spelworkers wear shoes all the time

The cheapening of any article in common use almost immediately results in a largely increased demand for that article. Take the case of shoes, for instance. The introduction of machinery for doing every element of the work which was formerly done by hand has resulted in making shoes at a fraction of their former labor cost, and in selling them so cheap that now almost every man, woman, and child in the working-classes buys one or two pairs of shoes per year, and wears shoes all the time, whereas formerly each workman bought perhaps one pair of shoes every five years, and went barefoot most of the time, wearing shoes only as a luxury or as a matter of the sternest necessity. In spite of the enormously increased output of shoes per workman, which has come with shoe machinery, the demand for shoes has so increased that there are relatively more men working in the shoe industry now than ever before. [..]

It is only through enforced

standardization of methods that

this faster work can be assured.

taskingPerhaps the most prominent single element in

modern scientific management is the task idea. The work of every workman is fully planned out by the management at least one day in advance, and each man receives in most cases complete with instructions, describing in detail the task which he is to accomplish, as well as the means to be used in doing the work. And the work planned in advance in this way constitutes a

task which is to be solved, as explained above, not by the workman alone, but in almost all cases by the joint effort of the workman and the management. This task specifies not only what is to be done but how it is to be done and the exact time allowed for doing it. And whenever the workman succeeds in doing his task right, and within the time limit specified, he receives an addition of from thirty percent to hundred percent to his ordinary wages. These tasks are carefully plan-ned, so that both good and careful work are called for in their performance, but it should be distinctly understood that in no case is the workman called upon to work at a pace which would be injurious to his health. The task is always so regulated that the man who is well suited to his job will thrive while working at this rate during a long term of years and grow hap-pier and more prosperous, instead of being overwor-ked. Scientific management consists very largely in preparing for and carrying out these tasks. [..]

enforced standardizationIt is only through enforced standardization of

methods, enforced adoption of the best implements and working conditions, and enforced cooperation that this faster work can be assured. And the duty of enforcing the adoption of standards and of enforcing this cooperation rests with the management alone. The management must supply continually one or more teachers to show each new man the new and sim-pler motions, and the slower men must be constantly watched and helped until they have risen to their pro-per speed. All of those who, after proper teaching, either will not or cannot work in accordance with the new methods and at the higher speed must be dischar-ged by the management. The management must also recognize the broad fact that workmen will not submit to this more rigid standardization and will not work