strategic sourcing

dit is een commerciële bijl age bij deze krant

4 Liz Herbert (Forrester):‘Veranderende eisen van business bijbenen’ 13 Etso Pier (Zorggroep Alliade):

‘Meer tijd en aandacht voor kern-activiteiten’ 18 Ramon Zanders (Yonder):

‘Outsourcing is een strategische keuze’

Communities of interest cruciaal in netwerkeconomie 5

BusinessproCessen worden steeds meer digitaal 7

strategiC sourCing hoort thuis in de bestuurskamer 8

Bi-CompetenCeCenter in de cloud 12

WereldWijd speelveld vraagt internationale werving 19

Uitbesteding wordt holistisch vraagstuk

’S-HERTOGENBOSCH – Organisaties worden steeds nadrukkelijker gedwongen mee te bewegen met de dynamiek van de markt. Uitbesteding van functies, diensten en processen is een manier om deze uitdaging het hoofd te bieden. Dit dient wel zorgvuldig te gebeuren: van-uit de bestuurskamer, met oog voor het geheel, inspelend op de kortetermijnbehoefte en met de langere termijn in het achterhoofd. Het thema van The Outsourcing Days op 19 juni 2012 is niet voor niets ‘holistic sourcing’: een strategie die van sourcing een competentie maakt die op het juiste strategische niveau wordt bekeken en alle belanghebbenden rond uitbeste-ding eenzelfde kant op weet te bewegen. Maar dat vereist wel een brede dialoog. lees verder op pagina 3, 4, 8, 9 en 17

En verder....

Outsourcingsmarkt wordt volwassener

AMSTELVEEN – De markt voor uitbesteding wordt steeds volwasse-ner. De tevredenheid over de leve-ranciers groeit en ook de perceptie van de prijs-kwaliteitverhouding is onder de uitbesteders iets toegeno-men. Tegelijkertijd zet de trend van offshoring door.

“Veel bedrijven worstelen echter nog met het inrichten van een juiste governance ten behoeve van de aansturing van leveran-ciers”, stelt Eric Wesselman, voorzitter van Platform Outsourcing Nederland (PON). “Steeds meer organisaties streven naar een multi-vendorstrategie met een offshoring-component”, aldus Wesselman. Tevens blijft de juiste inrichting van regie een dominant thema onder uitbesteders.

”Het onderwerp staat al ruim drie jaar pro-minent boven aan het belangstellingslijstje van onze leden”, verduidelijkt de PON-voorzitter. “Daarbij zijn de afgelopen jaren diverse aspecten van regie uitvoerig binnen de diverse PON-werkgroepen aan de orde geweest. Telkens worden er daarbij nieuwe onderdelen uitgelicht die bijdragen aan een succesvolle aansturing.” lees verder op pagina 3

‘Regie blijftaandachtspunt’

Door Hotze Zijlstra

BoardroomIT

The Outsourcing Days: Holistic Sourcing 3, 4, 9, 17Focusgebieden voor high-performance in BPO 7Leveranciersmanagement naar hoger plan 14Consumerization van de HR-functie 15Innovatie verankeren binnen het contract 16

Stay Excited. Stay Ahead.Hoge betrokkenheid.

Medewerkers stellen steeds hogere eisen aan de ICT-faciliteiten. Altijd en overal kunnen werken, flexibel gebruikmaken van devices en ruime keuzemogelijkheden op het gebied van software. Aan deze wensen wilt u graag voldoen, want u bent tenslotte gebaat bij tevreden en betrokken mensen. Valid biedt u dynamische infrastructuren die meebewegen met de behoeftes van uw organisatie en haar medewerkers. Met een dienst-verlening die ook nog eens snel, betrouwbaar en betaalbaar is. Onze hoge betrokkenheid maakt de oplossing compleet. Raak ook enthousiast over Valid Outsourcing & Cloud Services en neem contact met ons op.

Valid Outsourcing & Cloud Services www.valid-outsourcing.nl Tel. 088 - 9009500

Opm adv 265x190.indd 1 30-05-12 16:26

De sourcingsvisie, transformatieagenda en architectuurstrategie worden steeds vaker als een onlosmakelijke drieluik gezien; het gaat tenslotte om het bredere plaatje. Deze bigger picture is geen theorie, maar een glasheldere observatie na minstens honderd ron-detafelsessies en talloze een-op-eenontmoetingen met chief informa-tion officers en andere executives aan de vraagzijde van de markt. Het holistische verhaal is binnen ICT Media, het bedrijf achter deze krant, inmiddels de rode draad door al onze uitgaven, evenementen en andere activiteiten. VraagstukkenDaarbij staat een aantal elementen centraal: de architectuurstrate-gie voor de langere termijn, de gewenste of noodzakelijke transfor-maties (van processen tot modellen, maar altijd businessgericht), de ontwikkelingen dan wel nieuwe mogelijkheden die elkaar in een

steeds rapper tempo opvolgen, de beweging van capex naar opex, en last but not least: de crossfunctionele wensen/eisen in relatie tot ict. Denk bij dat laatste aan vraagstukken vanuit de business, finance, HR, sales & maketing. Kortetermijnvraagstukken kunnen daarbij vragen om midden- en langetermijnoplossingen. En daar komt sourcing om de hoek kijken...Te vaak werden en worden veranderingen binnen de organisatie als volgt ingezet: eerst van A naar B (op eigen kracht het huis op orde brengen) en vervolgens weer van B naar C (eventueel met een sour-cingspartner zoeken naar waardecreatie). Maar is dit wel de juiste weg? Sourcing kan wellicht ook de eerste fase van het verandertra-ject versnellen en de organisatie ontlasten, zodat in een wisselwer-king met de leverancier(s) gezocht kan worden naar oplossingen en diensten die zowel kosten besparen als waarde toevoegen.CIO’s en andere executives dienen hiertoe een holistische sourcings-strategie te ontwikkelen: vanaf de basis als een breder totaal in relatie tot de huidige en gewenste business- en IT-architectuur en de beoogde transformaties en innovaties. Zo niet, dan zal het ideale plaatje nooit bewaarheid worden. Daarmee raken we gelijk de kern: holistische sourcing is dus vrijwel automatisch strategisch. Het dient immers de organisatie als geheel te gaan ondersteunen; een kralenketting aan processen, IT-componenten en (business)modellen, waarbij het harmonieuze geheel de weg bereidt voor een alignment met het totale operating model. Bijkomend voordeel is dat de discussie dan niet meer gaat over de kosten of capex versus opex, maar over de toegevoegde waarde.

BusinessbazenBeste bestuurders en businessbazen, zoek je CIO eens op en nodig daarbij desnoods tevens de chief procurement officer uit. Vraag eerstgenoemde naar zijn of haar bigger-picturestrategie. En vertel dan dat je wilt begrijpen wat hij/zij doet en daarmee gaat betekenen voor de organisatie. Immers, een paar dingen zijn zeker: de dood, de fiscus en het feit dat ict steeds relevanter gaat worden voor de macro-economische ontwikkelingen en de samenleving als geheel. Maar ook dat de ontwikkelingen binnen de ict elkaar met een snel-heid van minstens tien maal die van tien jaar geleden gaan opvol-gen. En dus moet je wel gaan outsourcen, cloudsourcen, nearshoren, enzovoorts. Maar dan wel bezien vanuit het grotere geheel!

ROB BEIJLEVELD (rob@ictmedia.nl) is algemeen directeur van ICT Media en organisator van The Outsourcing Days.

Over deze uitgave 3Door redactie ICT MediaFotografie Frank Groeliken e.a.

RedactiOneel

Colofon: Hoofdredactie Hotze Zijlstra Eindredactie Yvette Polman Medewerkers Bianca den Elsen, Arnoud van Gemeren, Oscar Halfhide, Bram van Mechelen, Sytse van der Schaaf, Han in ’t Veld, Arno IJmker Fotografie Jacob van Essen, Eric Fecken, Roelof Pot, Marcel Willems Vormgeving Mathieu Westerveld Uitgever Rob Beijleveld, ICT Media BV Magistratenlaan 184, 5223 MA, ’s-Hertogen-bosch, t 073-6140070, f 073-6129997, e info@ictmedia.nl Sales & marketing events Bart de Vaan Sales & marketing media Jeffrey Ploeg © ICT Media BV, ’s-Hertogenbosch 2012Drukker PRinterface. Dit is een commerciële bijlage bij deze krant waarvan de inhoud niet onder de verantwoordelijkheid valt van de redactie.

Cloud en India in de liftAMSTERDAM - De bestedingen aan IT-outsourcing zijn in 2011 met 7,8 procent toegenomen en komen daarmee uit op 193 miljard euro wereldwijd. Indiase dienstverle-ners en aanbieders van cloudgeba-seerde diensten groeiden harder dan de markt, zo blijkt uit cijfers van Gartner.

In de traditionele kopgroep van outsour-cingsbedrijven veranderde er weinig in 2011. IBM hield het bestaande marktaan-deel van ruim 10 procent overeind. HP en CSC verloren terrein en kwamen uit op marktaandelen van respectievelijk 6,1 en 4,2 procent. Een en ander blijkt uit dezer dagen vrijgegeven cijfers van Gartner. Analist Bryan Britz van de marktonder-zoeker stelt dat het terreinverlies van CSC en HP te maken zou kunnen hebben met hun relatief sterke betrokkenheid in infrastructuur. In deze markt komen goedkopere, gestandaardiseerde cloud-computingdiensten het snelst op. Fujitsu en Accenture groeiden wel sneller dan de markt en verhoogden hun marktaande-len tot respectievelijk 4,5 en 2,6 procent. Vooral de omzetgroei van Accenture met meer dan 18 procent was indrukwekkend.

Groot groeit snelNog steeds groeien de grotere aanbieders iets sneller dan de kleinere dienstverle-ners. De top 50 grootste IT-dienstver-leners – stuk voor stuk goed voor meer dan een miljard dollar omzet – groeide als collectief met 9,5 procent, ruim 2 procent sneller dan de markt in zijn geheel. Het is niet zozeer de omvang die deze leveranciers voor klanten aantrek-kelijk maakt. De bovengemiddelde groei blijkt grotendeels gerealiseerd te zijn door grote Indiase IT-dienstverleners; bedrij-ven die een stevig cloudaanbod hebben en leveranciers die in 2011 grote overnames deden. Aanbieders die niet aan deze ken-merken voldoen, zagen hun omzet groeien met gemiddeld 6,5 procent groei.Bestaande spelers die in de hoek zitten waar de klappen vielen, moeten oppas-sen. “Bij veel leidende ITO-aanbieders laten de resultaten over 2011 zien hoe moeilijk het is geworden om marktaan-deel vast te houden. Het lijkt erop dat deze uitdaging voor providers die deze cloud- en offshoretrend niet weten te adresseren de komende jaren nog groter zal worden”, stelde Britz, die daaraan toevoegde dat deze ontwikkeling een verdere consolidatie in de markt in de hand zal werken. Dat zal volgens hem wederom risico’s met zich meebrengen. “Overnames in de IT-dienstenmarkt zijn nu eenmaal riskant.”

Sourcing moet strategisch!Door Rob Beijleveld

vervolg ‘Regie blijft aandachtspunt’, pagina 1

In 2011 scoorden outsourcingsleve-ranciers volgens een onafhankelijk adviesbureau gemiddeld een 7 op de klanttevredenheid. PON-voorzitter Eric Wesselman: “Dat cijfer is dit jaar niet veranderd, ondanks druk op de budgetten bij veel uitbesteders en leveranciers. Dat de perceptie van de geleverde kwaliteit stabiel is gebleven, toont aan dat de markt inmiddels dus-danig volwassen is dat het een financi-ele crisis kan doorstaan.”

In 2012 staat de vereniging ‘voor en door outsourcingsprofessionals’ volgens de voor-zitter op diverse manieren stil bij regievoe-ring op outsourcingscontracten. Platform Outsourcing Nederland heeft recentelijk seminars georganiseerd met thema’s als: aansturing van Agile applicatieontwikkeling, outsourcing onder architectuur, en financieel management van outsourcingscontracten. Het komende halfjaar worden daar nog meerdere bijeenkomsten aan toegevoegd.De opkomst bij deze seminars was zeer goed.

Wesselman: “De mate van interactiviteit toont aan dat er veel belangstelling voor bestaat bij onze leden. Het zijn overigens niet alleen de uitbesteders zelf die belangstel-ling hebben voor een verdere verbetering van de regie op sourcingsrelaties. Ook de leveranciers hebben oog voor het verbeter-potentieel op dit punt. Een verbeterde regie helpt immers de transparantie en beheersing van de uitbestede dienstverlening verder te verbeteren. Dit komt uiteindelijk de toege-voegde waarde, de kwaliteit van de relatie en de klanttevredenheid ten goede.”

Minder dealsHet is de voorzitter opgevallen dat er in 2012 beduidend minder deals in de markt zijn. “Er wordt veel heronderhandeld binnen be-staande afspraken, maar er vindt over het al-gemeen weinig beweging plaats. Er is sprake van een optimalisatieslag. De verwachting is dat 2013 meer beweging laat zien. Er loopt dan immers een groter aantal contracten af. Momenteel zien we vooral beweging binnen de financiële sector en de overheid.”Het komende halfjaar zal PON zich richten op het verder uitbreiden van de community.

“We hebben het afgelopen jaar een mooie groei in ledenaantal laten zien, met name onder de uitbesteders. Dit zetten we het komende jaar door.” Momenteel heeft de ver-eniging 126 organisaties en zeven zelfstan-dige professionals op de ledenlijst. Circa een kwart van de organisaties is uitbesteder. “De verwachting is dat de groei met name uit de publieke sector en de industrie zal komen”, zegt Eric Wesselman. “Participatie van meer uitbesteders zal het onderwerp regie promi-nent op de agenda houden. Dat komt goed uit. Er valt tenslotte nog een hoop potentieel te verzilveren.”

‘Leveranciers hebben oogvoor verbeterpotentieel’

Eric Wesselman

4 Holistic sourcing

Dit is waar het om draait bij een holistische sourcingsaanpak vindt Forrester-analiste Liz Herbert. Zij is een van de keynotesprekers op The Outsourcing Days op 19 juni en gespeci-aliseerd in sourcing en vendormanagement. Haar voornaamste onderzoeksgebieden zijn onder andere software as a service en de impact die dit nieuwe leveringsmodel heeft op grote aanbieders van bedrijfssoftware als SAP en Oracle.

Het lijkt erop dat we anno 2012 nog steeds veel last hebben van silo’s in sourcing en vendormanagement. Ziet Forrester die versnippering ook? “In bijna elke organisatie wordt de IT-afde-ling op tal van creatieve manieren omzeild. Maar ook in andere opzichten, bijvoorbeeld bij BPO, komen we silo’s tegen: per afde-ling, per business line... In de onderzoeken die Forrester doet, draait het concept van ‘next generation sourcing’ er juist om dit verschijnsel helder te krijgen. Je moet als organisatie boven water krijgen wat er buiten de gebaande en officiële paden besteld en gedaan wordt. Dat is essentieel om een goed beeld te krijgen van de kosten die er uitgaan. Een tweede essentieel punt zijn de veilig-heid en risico’s. Veel businessmanagers van divisies hebben te weinig zicht op de wer-kelijke risico’s die een organisatie loopt als zij activiteiten bij een leverancier inkopen. Het is de sourcingsafdeling die als een soort lijm en makelaar moet gaan fungeren tussen de business en anderzijds de IT-afdeling en andere facilitaire afdelingen om aan de hand van de vraag en het aanbod een adequate sourcingsstrategie uit te stippelen.”

Je gaat er nu van uit dat het demand-management zo goed georganiseerd is dat sourcingsprofessionals de wendbaarheid van de business bijhouden. Is dat wel realistisch?“Uit de onderzoeken van Forrester blijkt dat sourcingsprofessionals worstelen met het vraagstuk hoe zij de snel veranderende eisen van de business kunnen bijbenen. Nieuwe requirements duiken snel op en verdwijnen soms weer net zo snel van de business-agenda. Het is geen gemakkelijke opgave om hier vanuit de sourcingsstrategie lijn in te krijgen. In veel organisaties is de sour-

cingscompetentie hier niet voor toegerust. In sommige organisaties zie je dat er in proces-sen geïnvesteerd wordt om het sourcings-beleid wendbaarder te maken, zodat er beter voldaan kan worden aan de vraag. In veel gevallen blijft dit toch een worsteling.”

Waar moeten organisaties beginnen als ze nog niet succesvol zijn?“Als de business ongestoord buiten de deur aan het winkelen is zonder de IT-afdeling daarin te kennen – om een voorbeeld te noe-men – is het voor de sourcingscompetentie

zaak te achterhalen waarom dit gebeurt. Vaak zijn dit praktijken die al jarenlang bestaan en een eigen leven zijn gaan leiden. Maar hier controle op krijgen is wel een van de belang-rijkste hendels waarmee je de vraag naar – in dit voorbeeld – IT in een organisatie kunt bijsturen. Tegelijkertijd is een goed inzicht in de beweegredenen en prioriteiten van de IT-afdeling een must. Als IT-voorzieningen buiten de deur belegd worden, zijn er vaak stevige integratievraagstukken; ook andere specifieke eisen vanuit de IT moeten bij sour-cing voldoende aandacht krijgen.”“Als organisaties voor hun gevoel geen stap verder komen dan is het inhuren van een consultancyorganisatie een optie. Heel veel organisaties krijgen verandermanagement wel op gang als een goede adviespartij helpt bij het bouwen van een nieuwe visie op sourcing en wat voor veranderingen in de organisatie nodig zijn om deze strategie in de praktijk te brengen. In het adviesvak wordt op dit moment veel gedaan met scores

labelen aan leveranciers en ze in te delen naar de waarde die ze toevoegen. Bedrijven zijn meer bedreven in sourcing als ze in hun selectie en waardering meer doen met meetwaarden die dicht bij de KPI’s van de business liggen, wat veel verder gaat dan de traditionele SLA’s. Heb je die beoordeling op orde dan kun je strategische leveranciers van de andere onderscheiden. Daar zijn prachtige resultaten mee te behalen.”

De meeste leveranciers lopen bepaald geen stap harder voor hun opdrachtgever. Heb ik iets gemist?“Een van de belangrijkste trends die For-rester in het sourcingsvakgebied ziet, is de ontwikkeling van nieuwe commerciële mo-dellen die leveranciers prikkelen om bij het uitvoeren van hun contractverplichtingen het onderste uit de kan te halen. Dat is de wereld wel op zijn kop als je naar het aloude adagium kijkt om contracten met een zo laag mogelijke vaste prijs in te kopen. En deze in-

kopers krabben zich achter de oren waarom hun leverancier maar niet mee wil denken en niet van leverancier uitgroeit tot een partner. Word wakker! Het enige wat dit soort bedrij-ven doet, is wat er van ze verwacht wordt. Ze doen geen stap meer omdat het hun simpel-weg niet gevraagd wordt.” “Ze denken niet mee of hun invulling van de werkzaamheden optimaal bijdraagt aan het behalen van de zakelijke doelstellingen van de opdrachtgever. Afrekenmodellen die dynamisch zijn en leveranciers belo-nen naarmate zij meer bijdragen aan deze doelstellingen slaan de spijker wel op hun kop. Dat kan door hun kennis en expertise in de uitvoering aan te spreken en dit mee te nemen bij de inrichting van het contract. Stel dat een leverancier een financiële prikkel krijgt als het aantal mutaties onder een geza-menlijke vastgestelde grenswaarde blijft. De opdrachtgever kan zijn financiële voordeel inboeken en de leverancier kan een bonus in-casseren. Opdrachtgevers die deze dynamiek in hun sourcingsrelatie kunnen brengen, veranderen leveranciers in partners.”

Wat voor invloed heeft de opkomst van cloud computing op outsourcing?“Ik denk dat het leverancierslandschap door cloud computing sterk verandert, maar het is niet de enige factor die het vakgebied in beweging zet. Ook andere trends als de sterk uitgebreide mogelijkheid om datamining rond klantgegevens te doen, sociale media en draagbare computers spelen eveneens een grote rol. Al deze drie ontwikkelingen hebben een belangrijke overeenkomst: ze geven de business meer mogelijkheden om bedrijfsdoelstellingen te verbeteren. In feite hebben we het hier over een consumerization- thema. De inkoop van IT en technologie wordt niet meer door de traditionele IT-afdeling ingevuld, maar ligt bij de business. Dit betekent wel dat een sourcingsafdeling te maken krijgt met een nieuwe doelgroep, die veel en andere aandacht moet krijgen wil outsourcing succesvol zijn. Wat dat betreft moeten ook sourcingsprofessionals de banden met de zakelijke gebruikers in hun organisatie veel meer gaan aanhalen en koesteren.”

Door Sytse van der Schaaf

Sourcingscompetentieals lijm en makelaar

de kloof tussen business en it overbrugd

AMSTERDAM - Een beetje een taboeonderwerp is het wel, maar in bijna alle organisaties wordt de IT-afdeling links en

rechts gepasseerd bij het invullen van de IT-dienstverlening. Dit alles onder het motto van een stuk sneller, wel flexibel en

lekker goedkoop. Maar de businessmanagers die deze overweging maken, ondermijnen de voordelen van centrale inkoop

en halen nieuwe risico’s binnen. Het is de sourcingscompetentie in organisaties die als intermediair deze gevoelde en er-

varen kloof tussen business en IT moet en kan overbruggen.

“In veel organisaties is de sourcings-

competentie niet in staat de business bij

te benen”

Serverbeheer ABN Amro naar Cegeka * ABN Amro Com-mercial Finance heeft een over-eenkomst voor drie jaar gesloten met Cegeka voor het operationele beheer van haar IT. De gema-nagede dienstverlening omvat 24- uursmonitoring van de servers van ABN Amro Commercial Finance en 24x7 servicedeskdiensten met eerstelijnsondersteuning.

Hogeschool over op Raet Online * Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN) stapt met haar drieduizend hbo-medewerkers over op online salarisadministratie via de portal Raet Online. De hogeschool verwacht met de e-HRM-dienstver-lening van Raet een slag te maken in efficiëntie en uniformiteit van de HR-processen en de kwaliteit van de HR-gegevens te verhogen.

NorthgateArinso krijgt HR Antwerpen * De Vlaamse stad Antwerpen en een aantal daaraan gelieerde organisaties hebben hun HR-administratie uitbesteed aan NorthgateArinso en Acerta. Dit duo gaat het HR-platform leveren en beheren en de dienstverlening rond de loonverwerking voor twintigduizend ambtenaren in de stad verzorgen.

Xerox wint miljoenen- opdracht rijksoverheid * Xerox Nederland heeft bij de rijksoverheid de aanbesteding van het cluster ‘Afdrukdiensten’ gegund gekregen. De aanbeste-ding, die eind april dit jaar werd afgerond, heeft een maximale looptijd van zeven jaar en een contractwaarde van zes miljoen euro per jaar.

WPL kiest voor Valid * Wel-zijnsgroep Parkstad Limburg heeft de vernieuwing van haar IT-om-geving en het beheer ervan na een aanbestedingsprocedure gegund aan dienstverlener Valid. WPL verkrijgt hiermee de beschikking over een toekomstvaste, betrouw-bare en flexibele IT-omgeving.

SoURCIngSdeaLS

Liz Herbert

Datacenter 5Door Hotze Zijlstra

SCHIPHOL-RIJK - Het van origine Nederlandse Interxion is een business- gerichte leverancier die gespecia-liseerd is in zogeheten carrier- en vendorneutrale colocationdatacenters in Europa. Belangrijkste onderschei-dende kenmerk is dat het bedrijf als geen ander in staat is om klanten bin-nen de steeds belangrijker wordende ‘communities of interest’ met elkaar te verbinden. Ook Cognizant, een lei-dende consulting-, IT- en BPO-dienst-verlener, ziet hiervan de toegevoegde waarde.

“Voor deze bedrijfskritische en realtime con-nectiviteit, bieden we twee mogelijkheden”, vertelt Michel van den Assem, algemeen di-recteur van Interxion. “Connectiviteit wordt zowel binnen het datacenter als daarbuiten gefaciliteerd. Er is ruime keuze voor connec-tiviteit naar buiten toe door de aanwezigheid van vele carriers die het datacenter aangeslo-ten hebben op hun fysieke netwerken. In het tweede geval wordt voor een specifieke com-munity of interest binnen het datacenter de best passende of best toegeruste leverancier van connectiviteit gezocht en door middel van cross-connects met elkaar verbonden.” Van den Assem vervolgt: “Communities of interest is eigenlijk het samenbrengen van de verschillende partijen ‘onder hetzelfde dak’, waardoor het eenvoudiger en kosteneffectie-ver wordt systemen te verbinden en samen te werken met businesspartners.”

Volgens Van den Assem wordt het door het toenemende belang van consortia en ecosys-temen voor bedrijven steeds belangrijker om onderling snel en probleemloos met elkaar verbonden te zijn. Ook leveranciers van IT-outsourcingsdiensten zien daardoor de

toegevoegde waarde van een partij als Inter-xion. “Cognizant biedt onder meer business-processoutsourcing, IT-management- en integratiediensten voor hun klanten. Door bij ons aan te haken, wordt zo’n organisatie automatisch binnen een voor hen interes-sante community of interest gebracht. Cognizant staat via Interxion dus dichter bij zijn andere afnemers en potentiële nieuwe klanten”, aldus Van den Assem.Interxion (NYSE: INXN) heeft 29 datacen-ters in elf Europese landen. De vestigingen van het bedrijf zijn uniform ontworpen en bijzonder energie-efficiënt. De datacenters bieden klanten uitgebreide beveiliging en gegarandeerde uptime voor hun bedrijfs-kritische applicaties. Met connectiviteit geleverd door meer dan 400 carriers en ISP’s en 18 Europese internet exchanges (waar-onder de Amsterdam Internet Exchange), heeft Interxion voor veel bedrijven een zeer interessante uitgangspositie om aan te haken bij geconnecteerde ecosystemen.

GelegenheidsverbandIn bepaalde gevallen wordt door Interxion, dat zichzelf als een pure player op het gebied van datacenterconnectiviteit be-schouwt, met een of meerdere andere par-tijen een gelegenheidsverbond aangegaan om tezamen weer andere klanten te kunnen bedienen. “Zo werken we momenteel samen met Cognizant voor een grote Scandinavi-sche bank”, vertelt de algemeen directeur. “Daarbij leveren we niet slechts dupliceer-bare datacenterdiensten, maar in feite een totale outsourcing. Dus inclusief mensen, processen, systemen, noem maar op.”

FlexibiliteitVolgens Van den Assem speelt Interxion met een dergelijke dienstverlening tevens

in op de behoefte aan een grotere mate van flexibiliteit bij bedrijven. Men wil naar behoeven capaciteit kunnen op- en afscha-len en een eventuele vendor lock-in zoveel mogelijk proberen te voorkomen. “Bij de genoemde bank houdt dit in dat Cognizant weliswaar de hoofdaannemer van het con-tract is, maar dat de onderliggende afspraak met ons doorloopt indien de verbintenis

met Cognizant wordt beëindigd. De bank heeft daartoe zelf de hardware aangeschaft, die bij ons fysiek in het datacenter is neer-gezet. Deze kan dus na het opzeggen van het hoofdcontract bij ons blijven staan zonder dat er een migratie nodig is. Dat neemt voor de klant een groot risico weg en maakt dat men flexibeler kan inspelen op de actuele behoefte. Daarnaast is de businesscontinuï-teit hierdoor gegarandeerd.”Naast Cognizant werkt Interxion ook met andere IT-integrators. Van den Assem: “We zijn dus niet alleen neutraal waar het de netwerkleveranciers betreft, maar eveneens agnostisch ten aanzien van de IT-integrators.

De wensen en de keuze van de klant staan bij ons centraal. Wij zijn in alle gevallen de subcontractor en zullen alle samenwerkings-verbanden case-by-case bekijken. Eventu-ele samenwerking is altijd klantgericht en gedreven door de opportuniteit.”

Duurzame operatieOnlangs werd Interxion in het kader van de Green IT Awards voor het tweede jaar op rij uitgeroepen tot IT-exploitant van het jaar. De jury onderschreef de overtuiging van de leverancier dat het groene datacenter een cruciale rol speelt bij de beweging naar een meer duurzame IT-operatie. Het bedrijf past zelf de meest geavanceerde technologieën voor energie-efficiëntie toe, waarmee het hoge pres-taties neerzet op het terrein van power usage effectiveness (PUE). Interxion werd tevens geprezen voor het gebruik van hernieuwbare energie. Sinds januari dit jaar geeft Inter-xion internationaal meer dan de helft van de klanten de mogelijkheid om gebruik te maken van natuurlijke energiebronnen zoals zon-licht, wind, geothermische energie, getijden of waterkracht. In Nederland maakt men gebruik van 100 procent groene energie.Bob Zonneveld, marketingmanager bij In-terxion, verklaarde verheugd te zijn met het winnen van de Green IT Award. “Door een nog steeds sterk toenemend aantal IT-dien-sten en steeds grotere datavolumes, is ons streven naar verhoging van de efficiëntie en het verminderen van onze ecologische voet-afdruk belangrijker dan ooit. We zijn trots op onze leidende rol als het gaat om best practices en het volwassener maken van de industrie. We zetten onze samenwerking met organisaties zoals de Green Grid en Uptime Institute graag voort, om nog meer vaart te kunnen zetten achter de groene agenda.”

‘communities of interest’ belangrijk in netwerkeconomie

Probleemloos verbondenbinnen het ecosysteem

“Eventuele samen-werking is altijd klantgericht en

gedreven door de opportuniteit”

Michel van den Assem

NetRom Software BVHazeldonk 60064836 LA BredaT 076 - 542 07 40soft@netrom.nl

Het klikt met NetRom!Premium nearshore software

Wij zijn een Nederlands kenniscentrum. Vanuit Roemenië ontwikkelen wij bedrijfskritischeapplicaties voor onder meer beursgenoteerde ondernemin-gen in de Benelux, Duitsland, Polen,Israël en de VS.

Procesexpertise & transparantie

Onze expertise is gebaseerd op 14 jaar nearshore-optimalisatie. Onze opdrachtgevers kiezen voor kwaliteit, transparantie en een samenwerking zonder hinderlijke verschillen in cultuur, taal of werktijden.

Flexibele capaciteit: 150 fte

Dankzij onze schaalgrootte bewegen wij snel en zonder rompslomp mee met de varia- ties in uw behoefte aan ont- wikkelcapaciteit en –expertise. Ongeacht technologie of methodiek.

Ervaar de voordelen

Kies voor premium software, ontwikkeld binnen budget en planning. Gebruik ons als nearshore-kenniscentrum en bepaal zelf hoeveel interactie u wenst. Ervaar een succesvolle, langdurige samenwerking.

› Financial Services

› Mobile Solutions

› Transport & Logistics

› Online Retail

› Health Care

› Professional Services www.NetRom.Nl

› Telecom, Online Publishing & Media

› Mechanical & Process Engineering

› Marketing & Communications

› Travel, Leisure & Tourism

› Building, Dredging & Maritime Services

› Education & Science

Branches

120531_Netrom_265x190_02.indd 1 31-05-12 12:21

IMPROVING BUSINESS THROUGH TECHNOLOGYBel voor meer informatie naar 0348-457666 of kijk op www.inergy.nl

Met de Managed BI Services van Inergy haalt u

betere informatie en slimmere analyses in huis,

zonder dat u daarvoor in een dure infrastructuur

hoeft te investeren. Alles wat u hoeft te doen: uw

data door ons naar de BI-omgeving in onze ‘cloud’

laten ontsluiten. Dat doen we op snelle, bewezen

en gestandaardiseerde wijze. Het resultaat?

24/7 de juiste informatie beschikbaar tegen

overzichtelijke kosten. Realtime als u wilt. Als

rapport, dashboard of KPI-scorecard, per email,

op uw pda of iPad. Bijkomend voordeel: u kunt

prestaties en performance opschalen, op het

moment dat het u uitkomt, in de mate die u

past. Ideaal voor middelgrote en grote organisaties

met de ambitie om te groeien. Tenminste, als we

onze klanten mogen geloven (en dat doen we).

Onder meer Intergamma, Nationale Hypotheek Garantie, ETAM Retail Services, Unistream Bank, Detailresult en De Telefoongids & Gouden Gids draaien hun informatievoorziening bij ons in de Cloud.

Altijd snel en veilig de juiste informatie bij de hand. Over uw organisatie, uw

producten, uw klanten, per regio, in de tijd, wat u nodig heeft. Omdat u beter

wilt presteren. Business Intelligence lijkt u wel wat. Maar dan graag zónder grote

investeringen, zónder de zorgen van beheer, maar mét schaalvoordelen en de

mogelijkheid om fl exibel gebruik te maken van resources en kennis. Én natuurlijk

met alle ruimte voor uitbreiding in de toekomst.

100% ONTZORGENOPEXIPV CAPEX

KORTE

TIME-TO-MARKET

FLEXIBELE RESOURCES

HIGH-PERFORMANCE

RIJKE FUNCTIONALITEIT

Business Intelligence in the Cloud

SPECIALISTISCHE KENNIS

LAGERE VOORSPELBARE KOSTEN

Business-processoutsourcing 7Door Bianca den Elsen e.a.

AMSTERDAM - Sinds de invoering in de jaren negentig is business-process-outsourcing (BPO) een standaard operationele toepassing geworden in veel bedrijven en industrieën om kosten te besparen en efficiency te verbeteren. Maar met het succes van de geoutsour-cete processen groeien ook de verwach-tingen. Dat zorgt ervoor dat BPO com-plexer wordt en dieper de waardeketen van klantorganisaties ingaat.

Tot voor kort streefden bedrijven tamelijk directe doelen na met BPO: grote efficiency, gestroomlijnde organisaties en lagere kosten. Vandaag de dag verwachten ze meer van de outsourcingsproviders, zoals meer inzicht in de business, innovatie, industriekennis, oplossingen die zich richten op individuele behoeften, en commitment voor continue ver-beteringen. Daarom beweegt de BPO-indus-trie zich naar een propositie die strategische businessimpact levert en niet alleen operatio-nele kosten vermindert.Wat is nu precies de meerwaarde van deze propositie? Wat maakt de best scorende BPO-relaties beter dan de rest? Accenture richtte zich op deze vragen in een nieuwe studie, die men samen met Everest Group en de afdeling outsourcing van The London School of Eco-nomics uitvoerde. Het onderzoek toont aan dat volledige businessvalue door BPO maar op beperkte schaal wordt gerealiseerd; met name vanwege verouderde gedragingen en gewoontes. De meerderheid van de onder-vraagde organisaties, de ‘typical performers’ (ongeveer 60 procent), denkt nog steeds dat BPO puur en alleen een tactisch kostenre-ductie-instrument is. Slechts 20 procent is te benoemen als high-performer en weet de businesswaarde van BPO volledig te benut-ten. Deze organisaties blinken met name uit op de volgende acht gebieden.

1. End-to-endbenaderingBij de organisaties die het succesvolst zijn, ligt het volledige end-to-endbusinessproces binnen de scope van de BPO-organisatie. Dat is dus inclusief zaken die gemanaged worden binnen de organisatie van de klant én elementen gerund door derden. Samen beïnvloeden zij immers de totale prestatie.

SLA’s zijn belangrijk, maar klant en leve-rancier werken samen om de nadruk te leggen op algehele ‘process excellence’ en de businessresultaten waarvan de SLA’s slechts een indicator zijn.

2. Collaboratieve BPO-governanceDe ongelijkheid tussen high-performers en hun ‘collega’s’ is goed te zien in dit focusge-bied. Bijna 85 procent van de high-performers ziet hun BPO-leverancier als een strategische partner. Onder de zogenoemde ‘typical perfor-mers’ is dit slechts 41 procent. Collaboratieve BPO-governance gaat verder dan een set van controlemomenten of een planning met ver-gaderingen. Het gaat ook om houdingen die nodig zijn om een relatie mogelijk te maken en om gedragingen die de relatie verstevigen. Daardoor groeien beide partijen naar een hoog performanceniveau door.

3. Aandacht voor verandermanagementHet gat tussen high-performers en de typical performers is in termen van veran-derattitudes groot. Helemaal waar het de uitvoering van een robuuste verandering van het managementprogramma betreft. Bijna 90 procent van de organisaties die met een high-performance BPO-relatie werken, bestempelt verandermanagement als belangrijk en voert zorgvuldig geplande veranderprogramma’s uit. 62 procent van de typical performers doet dat.

4. Waarde boven kostenIn high-performance BPO onderkent zowel klant als leverancier het belang van kosten-reductie, maar zien zij dit niet als primaire drijfveer. Deze mindset manifesteert zich op verschillende manieren. Dat is onder andere terug te zien in de manier waarop de businesscase voor het BPO-programma is opgebouwd. Twee derde van de high-per-formers richt zich op de potentiële waarde van businessvoordelen boven pure kosten-besparing. Slechts 26 procent van de typical performers doet hetzelfde.

5. Focus op businessresultatenHigh-performers streven specifieke, strategi-sche uitkomsten van een BPO-overeenkomst na, die meetbaar zijn en een concurrentie-

acht focusgebieden voor high-performance in BPO

Meer businesswaarde en competitieve kracht

“Processen worden steeds meer digitaal”Door redactie ICT Media

AMERSFOORT - Recent onderzoek leert dat toegang tot specialistische kennis voor 70 procent van de HR-verantwoordelijken de belangrijkste reden is voor uitbesteding. In de onlangs door Multiscope uitgevoerde studie wordt door 67 procent van de ondervraagden continuïteit in kwa-liteit van dienstverlening genoemd. “Een logische keuze”, stelt Inge Ligthart, verantwoordelijk directeur voor HR-outsourcing bij Raet.

Alleen een externe specialist die HR-dienstverlening voor legio bedrijven invult, heeft volgens haar de schaalgrootte om deze vereisten te borgen. Die schaalgrootte brengt tevens de mogelijkheden tot kosten-beheersing en besparing met zich mee; criteria die met respectievelijk 52 en 48 procent de derde en vierde reden zijn voor uitbesteding van de HR-dienstverlening. Voor het onderzoek werden maar liefst 380 Nederlandse HR-beslissers ondervraagd.“Schaalgrootte is niet de enige reden waarom wij in staat zijn om continuïteit te bieden en besparingen te realiseren”, betoogt HRO-directeur Ligthart van de marktleider. “Wij hebben de expertise en technologie in huis om HR-processen ef-ficiënter in te richten. Dat drukt de kosten, maar vergroot ook de kwaliteit. En dat is van blijvende waarde.”IT speelt een belangrijke rol in de verbe-teringen die Raet in de HR-administraties bij haar outsourcingsklanten doorvoert. Veelal worden de processen verder ge-digitaliseerd wat de beschikbaarheid en efficiëntie ten goede komt. De technolo-gische architectuur is bij Raet gebaseerd op software as a service (SaaS). Dit levert tevens voordelen op in kostenbeheersing en optimalisatie van HR-processen. Deze diensten kunnen volgens Ligthart een-voudig functioneel naar medewerkers en managers gebracht worden. “De self- servicemogelijkheden kunnen ze ook bui-ten het bedrijfsnetwerk benaderen op de laptop, smartphone of tablet, zonder dat er aanvullende software nodig is. Dat scheelt dus in kosten voor installatie, IT-beheer en ondersteuning.”

ToekomstbestendigBij uitbesteding van HR-activiteiten gaat de voorkeur uit naar een stabiele, gespeci-aliseerde en ervaren partij die alle nodige HR-diensten kan bieden. “Onze klanten zoeken duidelijk naar een outsourcings-partner die ook in staat is om nieuwe en vernieuwende HR-diensten te leveren”, signaleert Ligthart. “Veel van de toekom-stige HR-dienstverlening moet kunnen worden aangeboden zonder beperkingen in tijd, plaats of apparaat. Een salarisstrook bekijken, verlof of declaratie indienen of bezettingsoverzichten raadplegen, voor de nieuwe generatie werknemers is het van-zelfsprekend dat ze hiervoor online gaan, om het even op welk apparaat. Deze ont-wikkeling naar het zogenoemde e-HRM neemt een hoge vlucht, en Raet kan hierin door SaaS gemakkelijk voorzien.” Naast de administratieve diensten op het gebied van personeels-, salaris- en uitkeringenadmi-nistratie levert Raet een compleet portfolio dat direct de belangrijke processen van hu-man resources ondersteunt. Daarbij gaat het niet alleen om de eerder aangehaalde selfservicemogelijkheden rond verlof en declaraties maar ook om HR-processen als medewerkerontwikkeling, opleidingsma-nagement, verzuimmanagement, uitruil flexibele arbeidsvoorwaarden en de volledige interne en externe behandeling van werving en selectie. Ligthart: “Alle betrokkenen in deze processen hebben di-rect toegang en een uitgekiende workflow zorgt voor procesoptimalisatie.”

voordeel kunnen opleveren. Om nog een stap verder te gaan zijn deze partijen ook bereid afspraken hierover te maken. Bijvoorbeeld over de outsourceleverancier die zich com-mitteert aan de resultaten en meedeelt in de beloning wanneer hij deze haalt. High-per-formers zien meer potentie in de relatie met hun outsourcepartner voor het realiseren van excellente resultaten. 56 procent streeft ernaar concurrentievoordelen te halen mid-dels BPO, terwijl slechts 28 procent van de typical performers dit doel nastreeft.

6. Domeinexpertise en analyticsTerwijl BPO zich ontwikkelt en volwassen wordt, beginnen leveranciers zich te onder-scheiden waar het gaat om het vermogen om nieuwe waardeniveaus te bieden. Een deel van die waarde is diepliggende domein- en industriekennis gebruiken om business-resultaten voorspelbaar te maken. Uiteraard met het vermogen data over de geoutsource-te functies en processen te analyseren en ‘predictive analytics’ toe te passen.

7. Retained organisatieveranderingHigh-performers vinden interne verandering net zo belangrijk als het veranderen van geoutsourcete processen. Maar er is meer nodig dan geoutsourcete processen van wereldklasse alleen. Organisaties dienen de retained organisatie te verbinden met het geoutsourcete deliverymodel als het gaat om rollen, verantwoordelijkheden en noodzake-lijke vaardigheden.

8. Technologie als business enablerTechnologie moet een bron voor innova-tie zijn, niet alleen de infrastructuur van delivery. 40 procent van de high-performers beschouwt de technologie die de service- provider levert als een belangrijke com-ponent van de BPO-relatie, tegenover 27 procent van de typical performers. Effectieve technologieën en architecturen dragen bij aan kostenreductie en efficiëntere operaties door de systeemomgevingen te stroomlijnen en het aantal gebruikte systemen te vermin-deren. Dit gaat vaak gepaard met het stan-daardiseren van de technologische omgeving op een geconsolideerd en gecentraliseerd platform.

Het is duidelijk dat er voldoende mogelijk-heden zijn voor organisaties om grotere businesswaarde uit BPO te halen. Dat kan door gedragingen en gewoonten aan te nemen die horen bij high-performance, om zo nieuwe competitieve kracht op te bouwen. Het onderzoek toont duidelijk aan dat high-performance losstaat van organi-satiegrootte, werkveld, geografie, teneur of de businessfunctie in kwestie. Hierdoor ligt high-performance binnen bereik van alle organisaties. Het gaat om de manier waarop de outsourcingsovereenkomst is gepland, hoe dit tot stand komt en hoe het wordt gemanaged en gemonitord. De bedrijven die puur en alleen naar BPO kijken omwille van kostenbesparing en transactioneel verwer-ken van data, komen voor grote competitieve uitdagingen te staan.

BIANCA DEN ELSEN is Senior Executive Busi-ness Process Outsourcing bij Accenture (Bianca.den.elsen@accenture.com). Tijdens The Outsour-cing Days zal zij de resultaten van het Nederland-se Accenture-onderzoek presenteren.

8 Strategie

Door Arno IJmker e.a.Fotografie Marcel Willems

AMSTELVEEN - Met de snelle op-komst van business-procesoutsour-cing (BPO) in IT-intensieve sectoren, wordt de vraag wat strategic sourcing is in een nieuw daglicht gesteld. Een vraag waar menig CIO een antwoord op dient te geven, maar ook een vraagstuk dat nog niet zo eenvoudig ligt. Strategic sourcing: een verken-ning rondom strategie en governance in de bestuurskamer.

Op het hoogste niveau van de organisatie wordt de strategie van de organisatie be-paald. Deze strategie richt zich van ouds-her op de combinatie van markt, product en bedrijfsvoering. Een duidelijke visie voor de toekomst is van grote invloed op de strategie, waarbij de CFO voortdurend waakt of dit de financiële gezondheid van de organisatie versterkt of verzwakt. Niet zel-den rapporteert hierbij de CIO aan de CFO. De vraag is of dit slechts een governance-issue is, of dat we hier meer achter moeten zoeken.Het mag duidelijk zijn dat een strategische sourcingsoverweging in de bestuurskamer thuishoort. Dit betreft het formuleren van een sourcingsvisie op alle processen van de organisatie, de totale productie- of dienstverleningsketen. Ict is daarbij een van de bepalende factoren, maar uiteindelijk slechts ondersteunend aan die bedrijfspro-cessen. In die zin is de formulering van een sourcingsstrategie voor IT bijna een contra-dictio in terminis. Een sourcingsstrategie die zich beperkt tot de IT zou bijna vanzelf-sprekend tot suboptimalisatie voor de totale organisatie leiden, omdat er niet holistisch over sourcing nagedacht wordt. In dezelfde terminologie zou men dan immers ook kun-nen spreken over strategic sourcing van an-dere ondersteunende processen, zoals HR,

finance, legal of logistiek. Daarmee verliest het woord strategie haar waarde.De conclusie moet dus zijn dat echte strategic sourcing in de boardroom thuis-hoort en zich daarbij niet beperkt tot IT. Voor grote productiemaatschappijen zoals olieproducenten of chemieconcerns is dit gedachtegoed al jaren een normale zaak, maar voor de IT-intensieve sectoren lijkt dit nieuw. In die sectoren wordt het al dan niet outsourcen van IT meestal overgelaten aan de CIO. De vraag is welke rol de CIO speelt als verantwoordelijke voor de informa-tievoorziening bij strategisch sourcen op boardniveau. Kan de CIO zich hier beper-ken tot het stellen van randvoorwaarden en het ontwerpen van de juiste enterprise-architectuur?

TactischIn de IT-intensieve sectoren is IT een integraal onderdeel van de bedrijfsproces-sen geworden; je kunt je afvragen of het in die sectoren nog terecht is om IT als een ondersteunende dienst te beschouwen. In het algemeen geldt dat de board, inclusief de COO, steeds meer rekening moet gaan houden met de IT-component in zijn ope-ratie. Qua governance lijkt daarmee de rol van de CIO aan belang te winnen. Beslis-singen rond applicaties en infrastructuur lijken heel strategisch te worden. En omdat er tegenwoordig weinig organisaties zijn die alles nog zelf doen, is outsourcing daarmee een standaard onderdeel van de sourcings-strategie van de CIO. Gezien de positionering van strategic sour-cing kunnen we hier echter beter spreken van tactische sourcing. Daarbij komt nog dat infrastructuurdienstverlening steeds meer standaard wordt; die kan de CIO uit de muur halen of in een wolk stoppen. Van-uit bedrijfsmatig oogpunt is hier eigenlijk niet zoveel strategisch aan.Interessanter voor de CIO lijkt het applica-tieve onderdeel van de informatievoorzie-ning; vaak tevens het terrein waarmee een organisatie zich van de concurrentie weet te onderscheiden. Dit betreft dan met name de applicaties die de primaire processen van de organisatie ondersteunen. Voor de ondersteunende processen zien we soft-ware as a service (SaaS) een vlucht nemen, zodat een IT-baas zich steeds moeilijker kan onderscheiden door zelf applicaties te (laten) bouwen. Om die reden kan ook dit al gauw van de strategische sourcingsagenda weggestreept worden.Wat overblijft zijn dus de applicaties die de primaire processen ondersteunen. Daar mag en moet wel degelijk strategisch over nagedacht worden. De term strategic sour-

cing zou vanuit CIO-perspectief daarmee misschien beter gelabeld kunnen worden als tactisch applicatiesourcingbeleid. Het verwondert niet dat veel COO’s en CFO’s dat ook zo zien.

Geld verdienenHet primaire businessproces van een organisatie wordt gestuurd door de leiding-gevenden die ‘het geld verdienen’ en dus primair kijken wat hun proces voor de orga-nisatie oplevert en wat dat het de organisa-tie kost. Als een eigenaar van een primair proces vaststelt dat delen ervan effectiever elders belegd kunnen worden, trekt hij zich in beginsel niet zo veel aan van allerlei IT-standaarden die zijn primaire proces ondersteunen. Ook bekommert hij zich er

vaak niet om dat IT-onderdelen van zijn proces al door de CIO bij leveranciers zijn ondergebracht. Dit zijn voor hem zaken die van minder strategisch belang zijn dan de bijdrage van zijn businessunit of divisie aan de totale organisatiedoelstellingen. Als de financiële voordelen evident zijn, zal de COO of CFO geen drempels opwerpen om de divisieleiding van outsourcing te weer-houden.Hoe moet de CIO omgaan met zulke beslis-singen die vrijwel zeker geweld doen aan zijn tactische sourcingsstrategie? IT zou voor deze organisatie bovendien heel duur kunnen worden, omdat er allerlei trucs nodig zijn om alle systemen en leveran-ciers met elkaar te laten praten. Binnen de organisatie doet zich vervolgens de vraag voor wie het voor het zeggen heeft. Vaak trekt de verantwoordelijke voor de winst- en verliesrekening daarbij aan het langste eind. Hij moet tenslotte het geld verdienen. De CIO daarentegen zal op het concernbe-lang wijzen als er getornd wordt aan allerlei architectuurstandaarden.

Strategisch? Als de CIO en de businessverantwoordelij-ken hun werelden bij elkaar brengen, wordt qua sourcing evenwel de optimale mix voor de organisatie bereikt. Dat gaat veel verder dan het IT-domein. Een goede CIO weet de wisselwerking met de COO en CFO te vinden, maar zal ook zijn eigen verantwoordelijkheid moeten invullen in het belang van de totale organisatie. Dit betekent dat hij minimaal de architectuur en standaarden bewaakt en het oog houdt op onder meer security en integra-tie. Doet hij dat niet, dan ontstaat een lap-pendeken van sourcingsdomeinen. Bovendien moet hij met businessgerichte ideeën voor innovatie komen op basis van de nieuwste technologieën, en die IT-onderdelen die bin-nen zijn governance blijven vallen effectief en efficiënt moeten sourcen.Qua governance verschuift de traditionele verantwoordelijkheid van een CIO hiermee van een afgebakend IT-domein naar een veel breder gebied. Als de CIO daarin actief par-ticipeert, is er pas echt sprake van strategic sourcing. Zowel de business- als IT-belangen worden immers afgewogen, waardoor een organisatie echte holistische, strategische keuzes maakt en er niet langer wordt gesub-optimaliseerd binnen bepaalde domeinen.Strategic sourcing hoort dus thuis in de boardroom en richt zich op het geheel van processen van een organisatie. IT speelt daarbij een belangrijke rol, maar wordt door de opkomst van BPO eerder tactisch dan strategisch van aard. Wanneer een besluit tot BPO op divisieniveau de tactische IT-sourcing doorkruist, zal de CIO zijn verantwoordelijk-heid moeten nemen. De inzet: een optimale mix van belangen. De verantwoordelijkheid van de CIO wordt daarbij breder, en geeft hem ook de uitdaging te zorgen dat er daadwerke-lijk strategisch wordt gesourcet.

ARNO IJMKER (a.ijmker@quintgroup.com) is managing partner bij Quint Wellington Redwood, een adviesbureau dat zich richt op het grensvlak van organisatie en IT.

Strategic sourcing hoort thuis in bestuurskamer

Sleutelpositie voor CIo

“Een COO of CFO beschouwt

IT-sourcing slechts als een tactische

kwestie”

‘Hybride aanpak werkt het beste’EINDHOVEN – Outsourcing dan wel de inrichting van shared ser-vices is geen doel op zichzelf. Het gaat uiteindelijk om het globalise-ren van processen en het transfor-meren van bedrijfsfuncties binnen een wereldwijde businesscontext. Een juiste balans tussen de diverse deliverymodellen is daarbij het devies, zo stelt Thomas Mendel van Horses for Sources Research.

In samenwerking met het wereldwijde accountantsverbond ACCA sprak Horses for Sources Research met 682 grote organisaties die hun financiële functie hebben uitbesteed en/of ondergebracht binnen een shared-servicescenter. De resultaten zijn volgens Mendel duidelijk: “Deze organisaties zijn in veel geval-len sceptisch over de aan hen geleverde diensten.” Signalen die aangeven dat de huidige uitbestedingsmodellen wellicht aanpassing verdienen.De verwachtingen van traditionele out-sourcing zijn hoog, maar ze worden niet ingelost, concludeert Mendel die op 19 juni tijdens The Outsourcing Days in het Evoluon te Eindhoven zijn bevindingen zal toelichten. “Slechts de mogelijkheid om via outsourcing aan de compliance-eisen te voldoen (42 procent) sluit aan bij de verwachtingen. Vrijwel al het andere scoort matig tot gemiddeld.” Shared-servicesdeliverymodellen doen het niet zo heel veel beter. Mendel: “Het op deze manier standaardiseren van processen wordt door 52 procent wel als een be-langrijke plus gezien.”

TussenvormEen hybride aanpak levert volgens de onderzoekers van ACCA en HfS de beste resultaten op. Een sterke en gecentrali-seerde benadering waarbij een shared-servicescenter wordt uitgebreid met gerichte uitbesteding, combineert het beste van twee werelden. Thomas Men-del: “Van de hybride bedrijven zegt 54 procent dat dit model hun de mogelijk-heid geeft om de financiële functie daad-werkelijk te transformeren. Ongeveer evenzoveel respondenten zeggen erdoor gemakkelijker te transformeren naar standaard processen, eerder gestelde doelen te behalen en hun financiële ope-raties te kunnen globaliseren.”De opkomst van zogeheten global-businessservices (GBS: de integratie van shared services en outsourcing bij met name multinationals), beantwoordt wat dat betreft aan een behoefte. “GBS-part-ners zullen hun klanten begeleiden bij de procesintegratie en hen in samenspraak met het deel van de klantorganisatie dat na een uitbesteding is ‘achterge-bleven’ en veelal de regie voert over de uitbestede diensten – de zogenoemde retained organization – helpen om een gezonde mix te bereiken van outsouring, shared services en in-housemodellen. Een rol die niet veel verschilt van die van service-integrators in de IT-wereld.”

KloofMendel ziet inmiddels een kloof ontstaan tussen de aanbieders die alleen gericht zijn op standaard delivery en partijen die kundige procesexperts binnen de gelederen hebben. “Het probleem is dat veel outsourcingsklanten voor de on-dertekening van de deal nog niet weten hoe slecht hun provider is. En eenmaal uitbesteed is verandering lastig. Mijn advies: wanneer je provider zich begint te gedragen als een veredelde uitzend-organisatie, kan het geen kwaad om het gesprek aan te gaan met een GBS-partij. Om samen te optimaliseren waarin reeds is geïnvesteerd.”

Door Arno IJmker

Arno IJmker

Varia 9Door redactie ICT MediaFotografie Eric Fecken e.a.

i told you so“Sourcing is een strategische bezigheid. Als zodanig hoort sourcing in de boardroom op de agenda te staan.” Iedere topmanager zal deze uitspraak beamen. Strategic sourcing betekent dat continu, over alle processen heen, de bekende afweging make, buy or ally wordt gemaakt. Uitbesteden, of weer bin-nenhalen – sourcing is als in- en uitademen.

ConsequentiesDat klinkt goed en mooi, maar de vraag is of de consequenties van de aanduiding ‘stra-tegisch’ wel altijd worden aanvaard. Met andere woorden, of op het hoogste niveau wel strategisch wordt omgesprongen met sourcing. Neem nu bedrijf A. Het manage-ment is stellig van mening dat het bedrijf zich kenmerkt door zijn unieke processen. Niet alleen het primaire proces is uitzon-derlijk en onderscheidend, maar ook de ondersteunende processen zoals HRM en IT. “Je kunt dat toch niet overlaten aan een stel Indiërs of Oost-Europeanen, kom nou”, zo valt in de directievertrekken te beluisteren. Tegelijkertijd maakt het bedrijf relatief hoge kosten voor het beheer van een portefeuille met oude contracten. Maar ja, zo uniek als die contracten zijn, dat kan niemand anders aan. En het zijn toch trouwe klanten, nog uit de begintijd...

Onder de duimEn dan multinational B. De CIO is goed be-zig geweest de afgelopen jaren. Hij heeft een perfecte sourcingsstrategie geïmplemen-teerd. De meeste IT-diensten zijn, over alle divisies heen, uitbesteed aan een consortium van dienstverleners. De CIO heeft die gasten goed onder de duim, ze werken mooi samen. Het is alleen jammer dat de CIO af en toe zo zeurt. Zoals laatst, toen de board besloot tot een omvangrijke business-process-outsourcing binnen divisie X. De voordelen waren evident. De CIO was een regelrechte stoorzender. Hij mekkerde over de horizon-tale uitbesteding van IT, terwijl die outsour-cing in divisie X verticaal was en zo zijn sourcingsstrategie doorkruiste. Als die man nu eens beter meewerkte... Laatst trouwens wel een bijzonder hoge rekening ontvangen voor de koppeling van IT-systemen. Hoe kan dat? Dat was vroeger nooit zo.

DegelijkheidEn wat te denken van onderneming C. Van oudsher een bolwerk van degelijkheid, en dat gold zeker voor de IT-afdeling. Tegen-woordig zijn ze bij IT de weg een beetje kwijt. De wereld draait door, maar IT lijkt dat niet te begrijpen. Het businessmanage-ment heeft het er wel mee gehad. Gelukkig heb je tegenwoordig ‘de cloud’. Handig hoor. Je trekt een creditcard, boekt een cloud-dienst en je mensen kunnen aan de slag.Wel vervelend trouwens dat je weinig controle hebt over die cloudleveranciers. Ze doen allemaal hun eigen ding. Het zijn toch onze gegevens die op hun systemen staan, maar als je daar iets mee wilt, geven ze niet thuis. “Geen onderdeel van de dienstverle-ning”, zeggen ze dan. Jammer dat IT dan ook nog durft te zeggen “I told you so”.

Drie voorbeelden uit de praktijk van alle-dag. Ze maken duidelijk dat een strategische benadering van sourcing ook betekent dat de board er een holistische visie op nahoudt. Nadenken over de samenhang – tussen IT en business, tussen divisies onderling, tus-sen leveranciers, tussen kernactiviteiten en ondersteunende processen – is bij uitstek de verantwoordelijk van de mensen aan de top. Al was het maar om te voorkomen dat op een dag iemand opmerkt: “I told you so.”

ARNOUD VAN GEMEREN (arnoud@ictmedia.nl) is hoofdredacteur van Outsource Magazine.

AMSTERDAM - De opmars van de cloud is niet meer te stuiten. Volgens Forbes merken bedrijven als Oracle en SAP dat als een van de eerste, omdat maar weinig klanten op hun rigide ERP-oplossingen zouden zitten te wachten. “Er is een altijd aanwezige behoefte aan flexibiliteit bij bedrijven om niet alleen beter inzicht te hebben in hun klanten, maar ook omdat ze diensten in plaats van producten wil-len bieden”, stelt Bernhard van Oran-je, medeoprichter van nearshore- bedrijf Levi9 Global Sourcing. Maar het verhaal heeft meerdere kanten.

Klanten, klein en groot, moeten volgens de suc-cesvolle IT-ondernemer goed kunnen worden bediend. “Als het aankomt op software willen we geen licenties meer, maar een opzegbaar abonnement”, stelt Van Oranje in het Amster-damse kantoor van de nearshoreleverancier. “Ook daar gaat het om de dienst.” De stap naar de cloud is in zijn ogen dan ook een keuze die voor de hand lijkt te liggen. “Dat geldt voor bedrijven net zo goed als voor overheden. Zo adviseerde Capgemini het Ministerie van Binnenlandse Zaken na te denken over een integratie van Facebook en DigiD, zodat de gebruiker een simpele, herkenbare omgeving zou hebben. Die eindgebruiker kan prima voor zichzelf zorgen, dachten ze, met dank aan de mogelijkheid van bring your own device.”

Voor de CIO en de IT-afdeling zouden de dagen door de opmars van de cloud in theorie geteld kunnen zijn, want standaardisatie kan de rol van maatwerk overnemen. Er verschijnt een uitdagende glimlach op zijn gezicht: “Wanneer er geen direct tastbare meerwaarde wordt geboden is er ook geen rol voor welke ict’er in een organisatie dan ook. De rol van CIO is dan ook eindig en zal op termijn verdwijnen. Een interessante gedachte die veel bestuurders als muziek in de oren zal klinken.”

BedrijfsstrategieToch is die boodschap wellicht iets te kort door de bocht. “Er is weliswaar een beweging richting de cloud waarneembaar, maar deze is zeker niet allesbepalend”, relativeert de Levi9-oprichter de hype. “Veel bepalender is dat organisaties hun ict-afdeling nog altijd zien als de leverancier van een dienst en niet als belangrijk onderdeel van de totale bedrijfsstrategie. Hierdoor is nog altijd in veel organisaties de CIO de leider van een kostenpost en niet de visionair die een onlosmakelijk onderdeel van de organisatie vormt. Dat geeft ruimte aan het one-size-fits-alldenken dat eigenlijk veel te kort door de bocht is en maar voor een deel van de zakelijke processen opgaat. In de meeste gevallen zijn organisaties specifiek en bete-kent het standaardiseren naar eisen die van buiten de organisatie komen een wel heel forse reorganisatie.”

Daarnaast zijn er problemen waar juist een CIO of interne IT-afdeling zijn meerwaarde kan laten zien. “De integratie van DigiD met de authenticatie van Facebook toont een totaal onbegrip van beveiliging, privacy, wettelijke kaders en wat dies meer zij. Veel clouddiensten vallen onder Amerikaanse wetgeving die op zijn minst tot bezorgdheid zou moeten stemmen. ERP heeft nog steeds een meerwaarde en dat overboord zetten of compleet omgooien zou sommige organisa-ties forse schade berokkenen. ‘Bring your own’ is een mooie gedachte, maar niet zon-der risico.” Los van toch nog blijvende vra-gen van ondersteuning zijn er voorbeelden waar interne bedrijfsgegevens in verkeerde handen vallen door overal toegang te bieden.

VertalenDat verhaal moet wel verteld worden en wel door de CIO. Hij of zij moet de ontwikkelin-gen duiden en dat vertalen naar de situatie in zijn eigen organisatie. Daarbij moet goed zijn nagedacht over de eigen rol binnen de totale ict. “Wat is wel nuttig om te doen en wat vooral niet? Welke kansen worden een organisatie geboden en welke bedreigingen zijn er? Wie eerlijk kijkt en daar een goed beeld van schetst, zal maar al te snel ontdek-ken dat de cloud en naar het werk meege-brachte privéapparaten best leuk zijn, maar het toepassingsgebied bij verstandig gebruik toch beperkt blijft.”

HP haalt bezem door dienstentakAMSTELVEEN - Hewlett Packard gaat bezuinigen door over de hele linie personeel te ontslaan, productlijnen te vereenvoudigen en processen te verbe-teren. Bij de in 2008 door de overname van EDS binnengehaalde uitbeste-dingstak van HP vallen bovengemiddeld veel ontslagen.

Van de bijna 350.000 werknemers moet 8 procent binnen twee jaar vertrokken zijn. Het gaat in totaal om 27.000 banen. Bij de Enter-prise Services-groep wordt forser ingegrepen dan bij andere divisies, vertelde financieel directeur Catherine Lesjak bij een toelichting op de reorganisatie. Zij wilde geen concrete aantallen noemen. Behalve ontslagen is er ook een nieuwe koers nodig. Dat betekent voor een

belangrijk deel afscheid nemen van de erfenis van EDS. HP bouwde door die overname zijn outsourcingsdienstverlening in één klap fors uit, maar het concern kreeg achter de scher-men grote, nauwelijks rendabele opdrachten toegeschoven en afnemers die niet te juichen stonden over de dienstverlening.

SlachtofferIn zekere zin is HP slachtoffer van zijn eigen succes, omdat het concern erin geslaagd is om zijn outsourcingsdiensten als een standaard-dienst in de markt te zetten. Maar de mega-contracten waarbij duizenden IT’ers van de klant overstapten naar een IT-dienstverlener zijn verleden tijd. Vandaag de dag gaat het om het in de markt zetten van clouddiensten met veel toegevoegde waarde voor de klant. In de toelichting op de reorganisatie hebben de top-managers van HP aangegeven dat het concern ook deze kant op wil. HP wil zijn klanten snel-lere en wendbaardere servicemogelijkheden bieden vanuit de cloud en afnemers helpen met beveiliging en hun informatieanalyse.

levi9-oprichter: beweging naar cloud niet allesbepalend

‘one-size-fits-all is valse belofte’

Bernhard van Oranje

Meg Whitman, CEO HP

for executives

10:00-11:00 REGISTRATION & WELCOME Welcoming reception with drinks

11:00-12:15 PLENARY MORNING PROGRAM Welcome to The Outsourcing Day 2012 By: Rob Beijleveld, CEO ICT Media & Publisher Outsour-

ce Magazine & Eric Wesselman, Chairman PON

Keynote: The New Sourcing Imperative: Aligning With The Business To Transform Your Strategic Value.

By: Liz Herbert, Principal Analyst, Forrester Research A crisis is brewing for traditional sourcing and vendor

management (SVM) organizations. Changes in the tech-nology marketplace, increasing globalization, and self-provisioning make demands on sourcing far more com-plex. In this keynote Liz Herbert, will discuss: • Global technology and business trends that are chan-

ging sourcing dynamics• How sourcing executives can succeed in the shift to

increasing speed of change and new buyer dynamics• New skills and organizational dynamics required for

success Keynote: A world-wide strategy with an Italian

flavor By: Nicola Chessa, Worldwide Information System Di-

rector, Gucci Gucci is a well-known brand with a very high standard of

quality. A best-of-class IT service within the company is therefore crucial in serving Gucci’s global customers.

Mr. Nicola Chessa will reflect on his IT strategy and per-sonal view on the latest developments in global sourcing.

Keynote: Q&A on stage: BPO at Delta Lloyd By: Hans Cohen, Director Operations, Delta Lloyd Group

and Erwin Dreuning, CEO, Stater Delta Lloyd has strategically decided to outsource parts of

their mortgages processes to specialized services provider Stater. As these processes are both specific for the banking industry as well as a primary process for Delta Lloyd, this outsourcing has different dynamics than outsourcing of secondary and generic business processes (such as F&A, HRM, ICT and Facility Management). During a Q&A ses-sion between Delta Lloyd, Stater and Quint Wellington Redwood, the specific possibilities, challenges and dyna-mics of this kind of primary BPO will be shared with you.

12:15-13:15 LUNCH BREAK 13:30-14:45 BREAK OUT SESSION PART I Special menu of sessions provided by your Peers

(main), Experts (limited) and theme focused Roundtables sessions hosted by the Partners.

Peer session by Vopak Peer session by USG People Expert session by Accenture Expert session by KPMG Roundtable session* by Verizon Roundtable session* by T-Systems Roundtable session* by Levi9 * Roundtable sessions are on invitation only

14:45-15:30 BREAK

15:30-16:45 BREAK OUT SESSIONS PART II Special menu of sessions provided by your Peers

(main), Experts (limited) and theme focused Roundtables sessions hosted by the Partners.

Peer session by Zorggroep Alliade Peer session by ABN Amro Peer session by Vitens Roundtable session* by Brunel IT Roundtable session* by Valid * Roundtable sessions are on invitation only

16:45-17:15 BREAK 17:15-18:15 PLENARY AFTERNOON PROGRAM Keynote: BPO maturity in The Netherlands By: Bianca den Elsen, Senior Executive Business Process

Outsourcing, Accenture The speed of developments in business process outsour-

cing (BPO) has been increasing the last few years. The same goes for the development of new generations of BPO solutions. But are organisations really acting on those de-velopments? And if so, what can we say about the soluti-ons involved, the BPO maturity of organisations themsel-ves and the industries that dominate the stage? Outsource Magazine and Accenture have done extensive research and determined the BPO maturity of companies and insti-tutions in several branches in The Netherlands. The focus of this research was on outsourcing of business processes like HR, finance & accounting, procurement, marketing et cetera. Accenture will gladly share the results with you.

Keynote: The end of outsourcing as we know it. By: Thomas Mendel, VP EMEA, HfS Research (‘Horses

for Sources’) At the end of the day, it’s not all about outsourcing and it’s

not all about shared services; it’s about focusing on how to globalize processes, how to transform finance (and other) functions, and how to govern it all in a global business services context. There is no dominant model, it’s more about achieving the right balance across all delivery models to achieve the best business goals. In this keynote, Thomas Mendel will discuss:• Why traditional outsourcing and BPO have reached

their limits• Where the new challengers are coming from• How the new world of outsourcing will look like

Speedtalks: Presentation of book publication

'Outsourcing onder architectuur' & speed talks by several authors

Keynote: What has (car)racing to do with Sour-

cing? (NL) By: Michel Bleekemolen, famous racecar driver 18:30-19:00 RECEPTION 19:00-23:00 VIP DINER (On invitation only) Keynote: Jan Jaap van Weering, Distinguished

Etiquette & Protocol Consultancy

Program the 19th of JuneMain language is English

holistic sourcing 19 Juni 2012The Outsourcing Days

holistic sourcing 19 Juni 2012holistic sourcing 19 Juni 2012

The Outsourcing Daysfor executivesACADEMYCIO

METRI

cegeka

Platinum Partners

Gold Partners

Silver Partners

Knowledge Partners

Media Partners

12 Cloudsourcing

Door redactie ICT Media

WOERDEN - Het belang van juiste en actuele informatie wordt steeds groter. De concurrentie neemt toe, marges staan onder druk. Voor alle disciplines binnen organisaties – van marketing tot sales en van logistiek tot finance en HR – geldt eens te meer dat zij over goede en actuele infor-matie moeten beschikken om goede besluiten te kunnen nemen. “Onze diensten moeten bijdragen aan het succes van onze klanten: meer omzet, minder kosten of meer efficiency”, aldus JanKees Lampe, commercieel directeur van business-intelligence-specialist Inergy.

De snelgroeiende datavolumes, de toene-mende behoefte aan meer actuele of zelfs realtime informatie, en het in steeds meer detail vastleggen van klantgegevens en transactiedata vraagt ook om steeds hoog-waardiger technologie. “Die technologie is kostbaar en vraagt dus om investeringen die voor veel bedrijven niet één, twee, drie zijn op te brengen. Daar komt nog bij dat de kennis op dit vakgebied en diezelfde technologie zich snel ontwikkelen”, aldus Lampe. “Dat is voor organisaties niet bij te

benen. Noch qua kennis, noch qua technolo-gie en investeringen.” Inergy’s managed BI services of BI-competencecenter in de cloud biedt bedrijven volgens Lampe de mogelijk-heid om hun business-intelligence- (BI) en datawarehousingactiviteiten volledig uit te besteden.

Schaalbaarheid“We hebben een complete infrastructuur met tooling opgezet”, vertelt de commer-cieel directeur van Inergy. “Samen met onze kennis en resources bieden we 100 procent ontzorging op het gebied van informatie-voorziening.” Voordelen hiervan zijn een kortere time-to-market en een lager kosten-niveau. “Maar bovenal ook meer flexibiliteit en schaalbaarheid.” Klantonderzoek heeft uitgewezen dat klanten van Inergy het be-drijf vooral waarderen vanwege zijn specia-listische kennis en resources. Ontzorgen en functionaliteit staan op de tweede en derde plaats. Andere voordelen zijn de korte time-to-market en de total cost of ownership. “Het is in de meeste gevallen goedkoper om het uit te besteden aan ons, maar dat blijkt dus niet de belangrijkste driver”, zegt Lampe.Een groeiend aantal bedrijven – waaronder Intergamma, Etam en Detailresult (onder

inergy biedt Bi-competencecenter in de cloud

ontzorging van de informatievoorziening

meer Dirk van de Broek, Bas van der Heijden en Dekamarkt) – maakt gebruik van de BI-cloudservices van Inergy. Actueel inzicht in wat er in de winkels gebeurt en waar snel op kan worden gereageerd is waardevol voor retailers. Lampe: “Denk bijvoorbeeld aan het tijdig signaleren van out-of-stock, optimalisatie van het bestelproces of het optimaliseren van de distributie vanuit de distributiecentra. Maar ook kosten besparen op derving kan scherper worden aange-stuurd; het systeem kan signaleren wanneer de houdbaarheidsdatum van diverse vers-producten verstrijkt. Opdat een filiaalmana-ger daar actief op kan acteren.”

Online mediaAndere bedrijven die gebruikmaken van de diensten van Inergy zijn onder meer aanbieders van (online) advertenties zoals BannerConnect en Yieldivision. Zij verkopen die advertenties op basis van interesses van de consument die worden afgeleid uit actueel surfgedrag. “Het spel vindt realtime plaats. Het gaat om grote datavolumes”, vervolgt Lampe. “Met een grote variëteit. De beno-digde dure technologie maken wij via onze cloudservices ook beschikbaar voor deze groep start-ups. Door gebruik te maken van de complete infrastructuur die Inergy be-schikbaar heeft gesteld in de cloud, hoeven zij die investering zelf niet te doen. Zij kun-nen klein beginnen en opschalen wanneer de groei van hun business daarom vraagt.”Op het platform van Inergy zijn ook financië-le partijen te vinden. Zo maken de Russische bank Unistream, uitvaartverzekeraar Yarden en Nationale Hypotheekgarantie gebruik van de managed BI-services. Laatstgenoemde organisatie kan dankzij de technologie die Inergy beschikbaar stelt nauwkeuriger

inschatten wanneer mensen in betalingspro-blemen dreigen te raken.Ook de koppeling met Facebook is gemaakt. Daar is veel interesse voor vanwege de schat aan consumenteninformatie. Lampe: “Het grootste CRM-systeem ter wereld dat door de gebruikers zelf wordt onderhouden!” Het BI-competencecenter in de cloud biedt volgens de commercieel directeur alles wat organisaties nodig hebben op het gebied van informatievoorziening. Lampe streeft daar-bij naar volledige ontzorging. “Organisaties kunnen zich dan focussen op die informatie die zij nodig hebben om echt succesvol te zijn. Dat biedt de kans om op een innovatie-ve manier stappen te maken. Snel en tegen lage kosten.”

JanKees Lampe

Where ambitionmeets global expertise

Brunel brengt ambitieuze organisaties en de beste specialisten bij elkaar. Hierin

gaan we ver, heel ver. We bieden pure internationale knowhow, houden de zaken

strak in de hand en gaan écht een resultaatverplichting aan. De beste specialisten

voor uw project zoeken wij ook buiten onze landsgrenzen. Dit omdat voor ons en

onze opdrachtgevers alleen het beste goed genoeg is. We zijn en blijven betrokken

waarbij continu inzicht en overzicht centraal staan. Bij elk project. Omdat we weten

dat juist nu - misschien wel meer dan ooit - het resultaat telt. Bent u op zoek naar

lokale of internationale specialisten voor uw project?

Let’s meet op brunel.nl

Most Innovative

ICT Vendor

Raet hoofdsponsor van de NVP

winnaar TIM Award 2012

m.raetonline.nl

SaaS-technologie beloond met prestigieuze innovatieprijs

SaaS-technologie beloond met prestigieuze innovatieprijs

Klantcase 13Door Hotze ZijlstraFotografie Jacob van Essen

Outsourcing is bij Zorggroep Alliade geen doel op zich. Eens in de vijf jaar licht men elk bedrijfsonderdeel door en wordt er getoetst op marktconformiteit. “Dat kan er de ene keer toe leiden dat we gaan outsourcen”, vertelt Etso Pier, directeur van het Concern Servicecentrum. “Een andere keer komen we tot de conclusie dat interne dienstverlening in termen van geld en kwaliteit meer dan marktconform is. Het kan zelfs voorkomen dat we een eigen dienst beter dan marktcon-form maken. Zo hebben we er in het verleden voor gekozen om de huishoudelijke verzor-ging binnenshuis te houden, maar op basis van betere aansturing en toegepaste technie-ken wel de productiviteit te verhogen.”De reden om iets niet te outsourcen kan er volgens hem ook in liggen dat de leverancier niet in staat of bereid is de uit te besteden kavels op een hoger plan te brengen. “Iets outsourcen wat slecht georganiseerd is of waar veel te veel mensen aan werken; daar moet de ontvangende partij wel iets mee kunnen aanvangen. In bepaalde gevallen is dat opgelost door bijvoorbeeld tijdelijke contracten niet te verlengen en de zaak eerst op te schonen.” Het aantal medewerkers van het Concern Servicecentrum is door de HRO met 400 gereduceerd.Hoewel de uitbesteding van IT over het alge-meen voor de hand ligt, is dat binnen Alliade niet gebeurd. “We hebben er vanuit de prijs- en kwaliteitsvraag bewust voor gekozen om dat in eigen beheer te houden. Sterker: onze IT werkt inmiddels voor twee andere instel-lingen en er liggen plannen om dat in de toekomst te gaan uitbreiden.”

VerscheidenheidZorggroep Alliade biedt naar eigen zeggen ‘kwetsbare mensen zorg en ondersteuning’. De instelling doet dat op zo’n manier dat recht wordt gedaan aan hun verscheiden-heid en ze zichzelf kunnen zijn, op een bij hen passende plek in de samenleving. De zorggroep heeft vijf dochterstichtingen: Talant, Meriant, Driever’s Dale, BaanPlus en Zorgkompas. Ze bieden respectievelijk ge-handicaptenzorg, ouderenzorg, orthopeda-gogische behandeling, arbeidsre-integratie en thuiszorg. De jaaromzet van de instelling bedraagt pakweg 235 miljoen euro.Etso Pier is binnen Alliade zoals gezegd verantwoordelijk voor ondersteunende diensten, waaronder financiën, facili-taire diensten, vastgoed, inkoop, IT en de personeels- en salarisadministratie. Hij rapporteert daarbij aan de raad van bestuur. In totaal bedient hij als directeur van het Concern Servicecentrum Alliade pakweg 7.000 werknemers, verdeeld over enkele honderden locaties in Friesland.Meerdere processen of vormen van dienst-verlening lenen zich volgens Etso Pier voor uitbesteding, maar het meest voor de hand liggend zijn toch de zaken die technisch gecompliceerd zijn bij een relatief gering vo-lume. “In die gevallen kost het te veel moeite om alle technologische veranderingen bij te houden en deze marktconform te leveren.

Ook specifieke deskundigheid kun je beter van buiten aanwenden. Je mag namelijk veronderstellen dat marktpartijen binnen hun eigen specialisatie veel meer knowhow inbrengen.”Dat laatste is een belangrijke afweging geweest bij de outsourcing aan Raet. “Wij gebruikten in het verleden binnen de stich-tingen nog verschillende softwarepakketten voor de personeels- en salarisadministratie

waarbij de mutatiekaart een zelf ontwikkel-de applicatie was. Dat systeem functioneerde op zich goed, maar de gewenste doorontwik-keling en de innovatie binnen de pakketten bleven toch achter. Marktpartijen zijn veel beter in staat om daarin bij te blijven of zelfs voorop te blijven lopen.”

Selfservice“We hebben voor wat betreft het software-pakket eerst intern een programma van eisen opgesteld en vervolgens gekeken welke marktpartijen deze konden leveren”, ver-volgt de directeur Concern Servicecentrum. “Denk daarbij aan selfservicemogelijkheden,

digitale personeelsdossiers en andere functi-onaliteiten die ervoor zorgen dat je efficiënt een administratie kunt voeren. We hebben uiteindelijk gekozen voor de partij die het programma van eisen het best kon waarma-ken en dat was Raet.”Pas na de pakketkeuze is binnen Alliade de totale uitbesteding op het netvlies geko-men. “Binnen de gezondheidszorg doen veel organisaties de personeels- en salarisadmi-

nistratie in eigen beheer, zeker bij de grotere instellingen. Ook ik had het idee dat het wel kosteneffectief was om het zelf te blijven doen. Eenmaal in gesprek met Raet bleek dat ze ook HRO-services leverden. Met die wetenschap zijn we gaan nadenken over het outsourcen van de gehele afdeling. Het is namelijk onlogisch om eerst een pakket te kopen, om na een jaar een marktcon-formiteitsanalyse te doen en vervolgens alsnog de gehele afdeling uit te besteden. Omdat andere partijen niet aan het initiële programma van eisen konden voldoen, zijn we ons met Raet verder gaan oriënteren op mogelijke outsourcing.”

etso Pier, directeur concern Servicecentrum Zorggroep alliade

HR-outsourcing werktvoor zorginstelling

HEERENVEEN - Zorggroep Alliade besteedde in 2011 de gehele personeels- en salarisad-ministratie uit aan Raet, leverancier van human resources outsourcing (HRO). Zoals in zoveel gevallen was meer tijd en aandacht voor kernactiviteiten het doel. Naast de beoogde kostenbesparing zorgt de outsourcing voor een duidelijke kwaliteitsverbetering, zowel voor de korte als de lange termijn. Etso Pier, directeur van het Concern Servicecentrum, vertelt in het Heerenveense hoofdkantoor over de beweegredenen en ervaringen.

BusinesscaseIn de zomer van 2010 zijn Pier c.s. gaan onderzoeken of outsourcing aantrekkelijk zou kunnen zijn. In september van dat jaar zijn de onderhandelingen gestart en is geke-ken naar de risico’s van uitbesteding en het ondervangen daarvan. De eerste maanden van 2011 is gewerkt aan het contract en het rondmaken van de businesscase, waarna in april de ondernemingsraad, medewerkers en vakbonden zijn geïnformeerd. Pier: “Het hele traject hebben we met een paar mensen doorlopen: hoofd inkoop, informatiemana-ger, hoofd personeels- en salarisadminis-tratie, de HR-controller en ikzelf.” Hetzelfde groepje voert nu nog steeds de regie over de leverancier. “In juli van dat jaar zijn we daadwerkelijk gaan outsourcen. De transitie zelf was binnen drie maanden een feit.”“Bij Raet vond men de totale periode van een jaar wel wat lang, maar ik wilde goed zicht krijgen op de risico’s en mogelijke tegenvallers met negatieve financiële impact. Uiteindelijk is het gehele traject goed verlo-pen, ook de overgang van de medewerkers gebeurde zonder problemen. Raet nam wel minder medewerkers mee dan we oorspron-kelijk hadden, maar dat was een deel van de te maken efficiencyslag. Daarnaast zijn de processen geharmoniseerd en aangepast. Achteraf zouden we er alleen niet voor geko-zen hebben om vlak voor de zomervakantie over te gaan.”Met de HRO was het volgens de directeur allemaal wel even wennen en in het begin was er wel wat achterstand, maar alles loopt goed. Verbeterpunten zijn een verdere verkorting van de doorlooptijd van mutaties, wat inhoudt dat alle betrokken medewerkers op tijd hun eigen acties moeten bijhouden in het systeem, zowel bij Alliade als aan de kant van Raet. “Dat is belangrijk, want nieuwe medewerkers krijgen pas toegang tot het bedrijfsnetwerk als de HR-mutatie heeft plaatsgevonden. En je wilt niet dat nieuw personeel niet direct aan de slag kan.”

WinstpuntenBelangrijkste winstpunten van de outsour-cing zijn een grotere mate van functionali-teit, bredere toegankelijkheid van dossiers en informatie, maar ook selfservicemogelijk-heden waarbij mensen eigenhandig mutaties kunnen doorvoeren. Echte nadelen zijn er eigenlijk niet. “Het enige wat ik kan beden-ken is dat mensen zich naar de geoutsource-te afdeling anders gaan opstellen. Mensen worden kritischer op de performance, terwijl de totale dienstverlening alleen maar beter is geworden.”Alliade verwachtte van Raet onder meer kos-tenvoordeel, een betere en vollediger dienst-verlening die gebaseerd is op best practises. Bovendien dacht men met Raet een snellere implementatie van nieuwe modules te kun-nen realiseren. “Onze verwachting was dat we dit met de outsourcing sneller zouden realiseren dan wanneer we het zelf zouden doen. Bovendien konden we met de uitbe-steding de carrièremogelijkheden voor de medewerkers verbeteren.” Daarnaast wilde de zorggroep kunnen profiteren van de inno-vatieagenda van de leverancier, waarbinnen er continu wordt gewerkt aan het optimalise-ren en verbeteren van de dienstverlening en producten.“Uiteindelijk heeft de outsouring 200.000 euro per jaar besparing opgeleverd, de invoering van best practices is gelukt en ook het implementeren van modules heeft meer urgentie”, aldus Pier. “Dat laatste leidt weer tot personeelsreductie, waarover met Raet prestatieafspraken zijn gemaakt.”

“Ik wilde voort- durend goed zicht

houden op de risico’s en mogelijke tegenvallers”

Etso Pier

14 Regie

Door Oscar Halfhide

leveranciersmanagement kan naar hoger plan

Koers bepalen en houdenAMSTELVEEN - In uitbestedings-situaties stuiten organisaties veel-vuldig op dezelfde problemen: (te) veel operationele issues, wederzijds onbegrip, niet nagekomen beloftes en een ondermaats rendement. De sa-menwerkingsrelatie tussen opdracht-gever en opdrachtnemer staat daarbij continu onder druk. Een methodische en vooral praktische aanpak op het gebied van leveranciersmanagement kan opdrachtgevers soelaas bieden.

Een veelgehoorde klacht is dat sourcings-relaties partijen nauwelijks iets opleveren. Er wordt frequent geëscaleerd in plaats van gecommuniceerd en er wordt te weinig com-plementair en constructief samengewerkt. Het steeds terugkomen op reeds gemaakte afspraken, repeterende trage leveringen, werkzaamheden die steeds maar uitlopen, slechte stuurinformatie, geen goede alter-natieve voorhanden (het bekende ‘slikken of stikken’) en een reactieve grondhouding zijn hierbij typerende signalen. Opdrachtnemers leveren in de ogen van de opdrachtgever onvoldoende toegevoegde waarde in relatie tot de afgesproken prijs.Deze problemen en irritaties vinden in de regel plaats onder hoge tijdsdruk en worden versterkt doordat het leveranciersmanage-ment onvoldoende functioneert. Opdracht-gevers hebben daardoor geen goed antwoord op de genoemde probleemsituaties en zijn gewoonweg niet bij machte om deze effectief te beïnvloeden of te tackelen, laat staan te verbeteren. De bron van irritatie en emotie wordt niet goed weggenomen, omdat de visie en handvatten daartoe ontbreken.Binnen KPMG is een praktische en modu-laire ontwikkel- en verbeteraanpak voor opdrachtgevers ontwikkeld: het ESP Gover-nancepalet. Dit is gericht op organisatieont-wikkeling, professionalisering en coaching van teams en medewerkers die werkzaam zijn in het gebied van leveranciersmanage-ment. Opdrachtgevers hebben hiermee een uitgewerkt regiekader met formele en informele sturings-, besluitvormings- en beheersingsmechanismen op rolniveau tot hun beschikking. Uiteindelijk kan hiermee het leveranciersmanagement structureel, collectief, maar bovendien op een speelse manier op een hoger plan worden gebracht.

Geen visieIn veel gevallen is er, zoals gesteld, geen visie op leveranciersmanagement. Een broodno-dige integrale, methodische en teamgerichte aanpak met betrekking tot het managen, bewaken en aansturen van leveranciers, alsmede het ontwikkelen en uitnutten van contracten door teams en medewerkers, ont-breekt. De beschikbare formele en informele mechanismen worden vaak willekeurig en met sterk wisselend succes ingezet. Daarbij komt nog dat informatie, kennis en verant-woordelijkheden met betrekking tot contrac-ten, SLA’s en overleggen vaak verspreid zijn en gefragmenteerd belegd; iedereen opereert vanuit zijn of haar eigen specialisme en probleemsituatie. Naast visie, richting en aanpak ontbreken ook overzicht en inzicht. Een dodelijke combinatie. Opdrachtgevers moeten per direct het roer weer in handen nemen, zodat leveranciersmanagement als interne competentie geleidelijk ontwikkeld en op een hoger plan gebracht wordt. Het gevolg daarvan zal zijn dat de klant-leveran-ciersrelatie en de onderlinge samenwerking vereenvoudigt, verbetert en versterkt. Maar daarvoor moet de koe wel bij de horens wor-den gevat. De door KPMG ontwikkelde aan-pak omvat onder meer een uitgebalanceerde set van formele en informele mechanismen op hoofdcriteria als referentie, relatie, kwali-teit, tijd, geld, contract en juridisch, waarbij rekening is gehouden met de zwaarte van het mechanisme en het besturingsniveau waar het mechanisme moet worden toegepast. Op basis van deze mechanismen kan het spel

en samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemers inhoudelijk en procesma-tig voorbereid, uitgevoerd, geëvalueerd en verbeterd worden.

ResultatenHet ESP Goverancepalet is geen wollige, theoretische en tijdrovende exercitie, maar een investering die organisaties inhoudelijk en procesmatig snel sterker maakt en zich in korte tijd laat terugverdienen. De aanpak bevat veel praktijk- en actiegerichte kennis en is toegepast en getest in verscheidene contractsituaties. Met deze aanpak is bij-voorbeeld een afdeling binnen de overheid, die verantwoordelijk was voor het aansturen van een grote internationale dienstverlener op het gebied van applicatieontwikkeling, planmatig en systematisch omgevormd van reactief en risicomijdend, naar proactief, transparant, constructief en samenwerkend.Qua leveranciersmanagement is er meer focus en structuur aangebracht in zowel organisatie, processen, stuurinformatie en de relatie. Medewerkers van de opdracht-gever zijn in een periode van zes maanden individueel (rolgebaseerd) en collectief (als team) inhoudelijk en procesmatig gegroeid – probleemoplossend denken, werken vanuit het contract, de rechtspositie, de mogelijkheden, en de doelstellingen van de overeenkomst. Aan de leverancierszijde is er gedoseerd urgentie en managementattentie gecreëerd, en waar nodig zijn de sturings-, besluitvormings- en beheersingsmecha-nismen aangescherpt of aangepast. Het managementcommitment, de doelstellingen van de uitbesteding en de planning van de opleveringen zijn opnieuw gecontracteerd. Er is een aantal verbeterde contractuele maatregelen doorgevoerd die tussentijds de sturing op risico’s, product en kwaliteit vergroten. Het leveranciersmanagement aan de opdrachtgeverzijde is hiermee integraal op een hoger plan gebracht, waardoor deze nu in control is en dit verder kan verbeteren. Ook de leverancier heeft aangegeven blij te zijn met het resultaat, omdat een goede klant-leverancierrelatie voorwaarde is voor toekomstige gunning.

OSCAR HALFHIDE is senior manager bij KPMG.

Samenwerking essentieel KPMG ziet in de praktijk vaak verschil-len in volwassenheid tussen de regie-organisatie van opdrachtgevers en de serviceorganisatie van de opdrachtne-mers. “Partijen hebben relatief weinig aandacht om de samenwerking op niveau te krijgen”, aldus Liselore Sauer, senior manager bij KPMG.Dat is volgens haar opmerkelijk, omdat uit onderzoek van KPMG blijkt dat 60 procent van zowel opdrachtnemers als -gevers problematiek in outsourcing wijt aan mensen die betrokken zijn bij de uitvoering van de dienstverlening of het project. Sauer: “Door met het ESP Governance-palet aan de slag te gaan wordt een bijdrage geleverd aan de samenwerking tussen medewerkers die binnen het koppelvlak tussen klant en leverancier werken. Idealiter doen we dit zowel bij de klantorganisatie als de betreffende leverancier waarbij onder-delen gezamenlijk worden uitgewerkt. Dat vergt van beide partijen openheid en wederzijds vertrouwen. Hiervoor is het van belang dat partijen een gezicht heb-ben en elkaars achtergronden kennen. Hierin investeren is de moeite waard; bij outsourcing gaat het om een langdurige relatie waarbij een goede samenwerking onontbeerlijk is.”

Amsterdam | Brussels | Copenhagen | Dublin | Düsseldorf | FrankfurtHilversum | London | Madrid | Paris | Stockholm | Vienna | Zurich

Cloud Hubs: Extend reach with 400+ networks and lowest latency connectivity

THE POWER BEHIND THE CLOUDS

where clouds connect

Interxion: provider of carrier-neutral colocation data centre services. Serving over 1,200 customers through 29 data centres across Europe.

CONNECTIVITY SECURITY SUPPORTSPACE COOLINGPOWER

Visit www.interxion.com/cloudhub

Talentmanagement 15Door redactie ICT Media

NIEUWEGEIN - Nieuwe technolo-gie verandert niet alleen ons leven ingrijpend, maar tevens de manier waarop we produceren, verkopen en distribueren. De digitale revolutie zal in combinatie met de economi-sche crisis leiden tot een permanente verandering van de arbeidsmarkt. Mensen zullen steeds vaker plaats-maken voor automatisering, robotica en kunstmatige intelligentie. Dat is de verwachting van Anita Lettink, bij NorthgateArinso verantwoordelijk voor de Noord-Europese markt.

De primaire focus van human resources (HR) op het personeel verandert: de toekom-stige beroepsbevolking zal volgens Lettink kleiner zijn. “De toekomstige vijf genera-ties werknemers wensen een carrière die meebeweegt met hun individuele behoeften”,

stelt de vice-president Northern Europe bij HR-dienstverlener NorthgateArinso.“De grenzen tussen werk en privé vervagen. Werknemers brengen hun eigen devices zo-als smartphones en tablets mee en verwach-ten dat ze die op het werk kunnen gebrui-ken. Ze kiezen hun eigen apps, zodat ze hun werk kunnen uitvoeren zoals zij dat willen. Het personeel zal bestaan uit mensen van verschillende culturele en economische achtergronden die over de hele wereld in virtuele teams samenwerken.”Volgens Lettink heeft het gros van de toe-komstige werknemers geen enkele verwach-ting van de HR-functie. “Ze verwachten slechts dat ze op tijd en accuraat worden betaald en dat hun arbeidsvoorwaarden geregeld zijn. Maar dat kan elke HR-dienst-verlener. De nieuwe medewerker is gewend om alle zaken zelf online te regelen, omdat de voortschrijdende techniek alle tussen-

personen overbodig heeft gemaakt.”Human resources moet in de ogen van de NorthgateArinso-VP dus meeveranderen: “In de toekomst is HR een functie op afstand, mobiel, sociaal, geautomatiseerd, gespecialiseerd en kleiner dan in het verleden. Deze consumerization van HR houdt in dat managers en medewerkers via slimme apparaten direct toegang krijgen tot HR en dat deze als tussenpersoon wegvalt. HR moet bedenken hoe zij businessmana-gers kan helpen om de beste resultaten uit medewerkers te halen en alles wat daar niet aan bijdraagt te elimineren.”

Digitale strategieHR-professionals van de 21e eeuw moeten kunnen omgaan met nieuwe technolo-gieën en die integreren in hun manier van werken. HR moet kiezen voor een duide-lijke, praktische en compromisloze digitale

northgatearinso voorspelt einde van de tussenpersoon

‘Consumerization van de HR-functie’

strategie, is de opvatting van Lettink. “Een van de belangrijkste verantwoordelijkheden van HR is ervoor te zorgen dat strategische besluitvorming ondersteund wordt door relevante en realtime personeelsgegevens, en dat alle beslissingen over personeel zijn gebaseerd op betrouwbare gegevens en analyses.”“Geen enkele staffunctie heeft bestaans-recht zonder expliciet te zijn over de waarde die zij creëert”, vervolgt de VP. “Nu de kenniseconomie transformeert naar een netwerkeconomie, moet HR zichzelf op-nieuw uitvinden. Als de beroepsbevolking van de toekomst kleiner en meer divers is, verspreid is over de hele wereld, en een goede werk-privébalans verlangt met recht-streekse online toegang tot HR, dan moet

HR zich hieraan aanpassen. En als onze bedrijfsmodellen flexibeler worden, dan is flexibiliteit een fundamentele vereiste bij het ontwerpen van de HR-functie.”Diverse onderzoeken geven aan dat mede-werkers een belangrijk onderwerp zijn op de agenda van de CEO. Het goed omgaan met medewerkers is in de eerste plaats de verantwoordelijkheid van businessmana-gers, en HR moet dat volgens Lettink facili-teren. De nieuwe HR-functie bestaat in haar ogen uit een HR-servicecenter (insourced of uitbesteed) en een HR-consultancyteam (de combinatie van de voormalige business-partners en de centers of excellence). “Het consultancyteam is gericht op leiderschaps-ontwikkeling en levert via een projectma-tige aanpak HR-programma’s aan lijnma-nagers, zodat zij snel kunnen reageren op veranderende omstandigheden die conse-quenties hebben voor de medewerkers.”

Niet oppervlakkigHet nieuwe HR-consultancyteam lijkt een oppervlakkige verandering maar is dat niet. Het gaat erom een team te creëren dat verant-woordelijk is voor zowel het ontwerpen van programma’s als voor de uitvoering daarvan en het bereiken van concrete resultaten. Let-tink: “Het gaat om een consultancy-mindset in HR, waar HR-professionals projecten leve-ren die de business laten groeien en waarbij zij de verantwoordelijkheid nemen voor de resultaten. Het gaat om het snel inventarise-ren van de prioriteiten ten aanzien van mede-werkers en het flexibel inspelen op zakelijke omstandigheden. Hoewel een nieuwe naam op zich niets verandert, is het een constante en zichtbare herinnering dat de oude manier van werken voorbij is.”Dit soort veranderingen gaat evenwel niet vanzelf. Het vereist visie, leiderschap, toewij-ding en veerkracht om de huidige HR-orga-nisatie om te vormen naar een HR-consul-tancyteam. “Men moet de huidige stand van HR in kaart brengen om te bepalen wat wel en niet werkt. Het vereist een speciale focus op standaardisatie en vereenvoudiging, ter-wijl HR zich tegelijkertijd richt op zakelijke prioriteiten. En het betekent dat HR een manier moet vinden om goed zakelijk inzicht te koppelen aan meetbare resultaten.”De toekomst van de HR is in de ogen van de NorthgateArinso-VP evenwel niet radicaal anders. De voorgestelde wijzigingen vallen namelijk in het niet bij de enorme verschui-vingen in de samenleving. “In plaats van een revolutie zien we een evolutie, maar dat bete-kent niet dat de veranderingen beperkt zijn. Eén ding is duidelijk: de toekomst van HR ligt buiten de HR-afdeling. En als HR-pro-fessionals dat niet begrijpen, zal de toekomst van HR zich buiten het bedrijf bevinden.”

“De toekomst van HR ligt buiten de

HR-afdeling”

anita lettink

16 Innovatie

Door Hotze ZijlstraFotografie Marcel Willems

Over dat laatste aspect, innovatie, werd tij-dens de rondetafelbijeenkomst in de Bossche Boardroom door een kleine twintig CIO’s en vergelijkbare executives op uitnodiging van T-Systems stevig van gedachten gewisseld. Arjen Dorland, oud-CIO van Shell Down-stream en thans executive vice-president Technical & Competitive IT, trad daarbij op als spreker. Hij vertelde onder meer hoe zijn bedrijf innovatie heeft verankerd binnen de diverse sourcingscontracten en de eigen organisatie.Voorafgaand aan de discussie werden er door de deelnemers een aantal vragen met betrekking tot het onderwerp geformuleerd. Hoe kun je een leverancier er bijvoorbeeld toe bewegen om te innoveren, al dan niet

binnen een bestaand uitbestedingscontract? Is innovatie binnen een outsourcingsrelatie sowieso mogelijk of is het misschien beter innovatie in eigen hand te houden? Interes-sant is ook de vraag wie voor die innovaties gaat betalen en hoe hoog die prijs dan is. Aanwezige executives vroegen zich af of hun relatie met de leverancier wel toe is aan een complex fenomeen als innovatie. Is er bovendien voldoende vertrouwen tussen de klant en de serviceprovider? En zo niet, wat moet er gebeuren om de relatie op een hoger volwassenheidsniveau te brengen?Veel vragen dus aan de Bossche vergader-tafel, maar er werden gedurende de intro-ductieronde ook al de nodige meningen verkondigd. Zo stelde een van de aanwezigen

dat innovatie binnen een outsourcingsrelatie doorgaans veel duurder is dan wanneer je dit binnen het eigen bedrijf weet te verankeren. Daarnaast werd opgemerkt dat als je van een leverancier innovatie verwacht, je deze verwachtingen wel expliciet moet maken.

Verder dan ITVolgens Arjen Dorland heeft men binnen Shell een lange traditie als het gaat om (business)innovatie, iets wat volgens de oud-CIO van de Downstream-organisatie binnen het olie- en gasconcern in de genen van het bedrijf zit. Bovendien wordt er actief op gestuurd. “Onze CEO wil dat we het meest innovatieve bedrijf binnen onze industrie zijn en daar hangen binnen Shell harde

targets aan.” IT speelt daarin een belangrijke rol, maar is tevens een onderdeel van het grotere geheel. In een door Dorland getoonde matrix met innovatiethema’s voor de korte en langere termijn was duidelijk te zien dat heel veel zaken niet direct samenhangen met het soort IT waar de CIO traditioneel verant-woordelijk voor is.Binnen Shell vindt innovatie vanuit een overkoepelende governance plaats. Dorland: “De klassieke scheidslijn tussen business en IT wordt bij ons niet scherp gesteld.” Als CIO kon hij destijds bijvoorbeeld IT-gerelateerde opportunities voor de business identificeren, waarbij IT de kar kan trekken. De bedrijfs-brede aanpak heeft nog een ander voordeel: bij gescheiden werelden zijn bij IT-gedreven businessinnovatie de kosten voor IT en de opbrengsten voor de business. Een onwen-selijke situatie, omdat je bij een gebrek aan revenuen voor IT het risico loopt dat de IT-gebaseerde innovatie wordt stopgezet. Binnen het holistische model is de kans hierop kleiner, omdat de kosten van IT en businessopbrengsten direct met elkaar in verband worden gebracht.Binnen Shell is een model ontwikkeld,

innovatie kan wel degelijk in het sourcingscontract worden verankerd

Visie op vernieuwing’S-HERTOGENBOSCH - De eerste generatie outsourcing, die een jaar of tien geleden op gang kwam, kenmerkte zich door de nadruk op kostenbesparing. Inmiddels hebben uitbe-stedende organisaties ontdekt dat een outsourcingsrelatie méér moet opleveren. Een een-zijdig accent op het financiële aspect kan namelijk ten koste gaan van andere belangrijke doelstellingen, zoals de time-to-market, het aantrekken van nieuw talent, en innovatie.

HILVERSUM - Als het gaat om cul-tuur, kwaliteit, werkhouding en passie is nearshoring momenteel dichterbij dan ooit. Dat is de opvat-ting van Eddy Vermeire, CEO van ISDC. Zijn bedrijf heeft ruim dertien jaar ervaring in offshoring in nabij-gelegen landen. “Roemeense soft-ware-experts dragen met innovatieve technologie in belangrijke mate bij aan het succes van ISDC’s Europese klanten”, aldus Vermeire.

Dankzij technologie wordt de wereld steeds platter en meer verbonden, maar cultu-rele verschillen blijven van invloed op de manier waarop we zakendoen. ISDC-CEO Eddy Vermeire: “Fysieke nabijheid heeft voor ons als technologiebedrijf derhalve een belangrijke waarde. Ons doel is waarde

creëren voor onze klanten. Dat gaat het beste met mensen die dezelfde houding, overtuigingen, waarden en werkethiek heb-ben. Onze Roemeense technologiecentra van Cluj en Boekarest bevinden zich op on-geveer drie uur vliegen van onze klanten. De overeenkomst qua cultuur en de drive om samen te werken liggen aan de basis van ons succes. In de huidige markt moet je je partners volledig vertrouwen om sa-men voor de langere termijn te bouwen aan succes. Geïntegreerd denken en handelen is essentieel.”ISDC is bijna dertien jaar geleden gestart als een nearshorepionier. “Het gebrek aan IT-talent in Nederland leidde tot een ver-schuiving van onze activiteiten naar Roe-menië.” Dat is nog altijd niet anders, maar ondertussen is het concurrentievermogen van het Oost-Europese land wel flink toe-

Businesswaarde door innovatieve technologie

Roemeens ontwikkelmodel

eddy Vermeire

Discussie 17

waarbij elk innovatievoorstel vanuit elke laag en functie binnen het bedrijf, op een gestructureerde manier kan worden gewo-gen en eventueel worden opgepakt. “Je moet de innovatie zelf niet te veel willen regelen en besturen, want dan komt het niet los. Je hebt er daarentegen wel een proces en een raamwerk voor nodig”, aldus Dorland.

DefinitieInnovatie binnen Shell is kort gezegd: alles wat toegevoegde waarde levert voor het bedrijf. Binnen het ecosysteem van partners betekent dat: het maximaliseren van waarde voor zowel Shell als voor de betrokken partij(en). Dus wanneer laatst-genoemde verbe-teringen realiseert die leiden tot een lagere kostprijs, dan kan Shell goedkoper opereren in de markt. Dat is een behoorlijk ruime definitie. Bij veel CIO’s wordt pas van innovatie gesproken als deze van invloed is op de top-line.“Verbeteringen die de bottom-line beïnvloe-den, vallen vaak onder operational excel-lence. Het is evenwel in het belang van de CIO dat er zowel top-line als bottom-line verbeteringen plaatsvinden. Dat is binnen Shell dus slim afgedekt. Immers: zonder operational excellence geen innovatie! De

basis moet goed staan, ondersteund worden door state-of-the-arttechnologie en onderhe-vig zijn aan continue verbetering”, aldus een enthousiaste discussiedeelnemer.Innovatie bleek, zoals gezegd, niet voor elke CIO en organisatie hetzelfde te betekenen. De meeste deelnemers aan de rondetafelbij-eenkomst waren het er evenwel over eens dat innovatie een verbetering van de bedrijfs-processen moet opleveren. Dit kan een kostenbesparing, een standaardisatie van de processen, en/of een hogere klanttevreden-heid zijn.

‘Seed money’Binnen Shell is een aanzienlijk bedrag aan ‘seed money’ gereserveerd voor businessgerichte innovatie, eventueel binnen een ecosys-teem van leveran-ciers. Het bedrijf heeft daarbij in de contracten met de leveranciers opge-nomen dat ze het

proces rond innovatie tegen betaling kunnen uitvoeren, ontwikkelen, uitwerken, enzo-voorts. Zo moet iedere supplier een mini-mum aantal ideeën aandragen, waarvan een deel daadwerkelijk wordt uitgevoerd. Pas wanneer een idee de moeite waard is, wordt er met de leverancier gesproken over de financiering en het intellectuele eigendom.Complicerende factor is dat sommige in-

novaties uitsluitend tot stand kunnen komen door samenwerking van meerdere leveran-ciers. Dorland: “Het combineren van partijen werkt vaak beter, omdat krachten worden gebundeld. Het gaat erom als klant de regie te voeren en de partijen onderling niet in de gelegenheid te stellen elkaar zaken af te pak-ken.” Net zoals bij multivendorsourcing in het algemeen dienen volgens Dorland vooraf territoria te worden aangewezen.Verder acht de voormalige Shell-CIO het be-langrijk dat je als bedrijf je missie, strategie, value drivers en roadmap op basis van ver-trouwen deelt met je strategische partners. Het gaat daarbij om het versterken van de relatie en het creëren van een wisselwerking. Door alle strategische leveranciers met el-

“Innovatie vraagt om investeringen, zowel

in tijd als in geld”

genomen. “Concurrentie op de Roemeense arbeidsmarkt is namelijk groter geworden. We kunnen niet langer puur naar het land verwijzen als goedkoop alternatief, maar veeleer als een sterk concurrerende markt”, vertelt Vermeire.

AmbitieuzerOnder druk van de huidige marktontwik-kelingen en veranderingen wordt ISDC volgens de CEO ambitieuzer. “Globalisering – dat wil zeggen: netwerken van bedrijven die snel toegevoegde waarde leveren – heeft ISDC meer en meer tot een vertrouwde, uitdagende en flexibele Europese partner voor de business gemaakt. Meer agile leiderschap, gebaseerd op inspiratie, bege-leiding en toewijding, biedt onze klanten naast innovatieve technologische oplossin-gen, vereenvoudigde, zakelijke informatie-architecturen en een betere aansluiting op de eindklant.”Consumerization van de technologie heeft een directe impact op een technologie-partner als ISDC: “We willen op dit gebied een frontrunner blijven, op basis van een schaalbaar en transparant nearshoremodel. Onze portfolio van oplossingen – door ons de 3 i’s genoemd: integratie, intelligentie,

innovatie – is het platform voor een sta-biele groei in de toekomst.”Het huidige ISDC-portfolio betreft in de basis drie soorten diensten: gefaciliteerde nearshoreservices, projecten en outsour-cing. De huidige marktverschuivingen zullen volgens Vermeire leiden tot nieuwe

deliverymodellen en nieuwe vormen van opdrachten; flexibeler, directer en ook meer agile. “We bespreken actief met onze klanten hoe we ze beter kunnen bedienen, hun time-to-market kunnen verbeteren, en ze kunnen helpen hun eindgebruikers een meer connected merkbeleving te geven.”

Nearshore zal volgens de ISDC-CEO als fe-nomeen altijd blijven: “De waarde zit ’m in het vermogen en de drive om te handelen als een uitdagende en betrouwbare partner voor het bedrijf.”

Buitengewoon goedMet meer dan tweehonderd hoogopgeleide ontwikkelaars in Roemenië is de vesti-ging daar groter dan het hoofdkantoor in Hilversum. Er is bovendien een aanzienlijk economisch voordeel verbonden aan het werken met een in Roemenië gevestigd software-engineeringcenter. “Niet al-leen de deskundigheid en de werkwijze van onze medewerkers daar spelen een belangrijke rol in onze dienstverlening”, maakt Vermeire duidelijk. “De gunstigere prijsstelling heeft nog steeds een grote invloed op het besluitvormingsproces van onze klanten om voor ISDC als ontwikkel-partner te kiezen. Software van de hoogste kwaliteit inkopen voor een concurrerende prijs getuigt van goed koopmanschap. Bovendien hanteren we een ontwikkelmo-del dat onze klanten voortdurend en in zeer korte tijd voorziet van de nieuwste versies van hun web- en businesssoftware.”

kaar aan tafel te zetten, stimuleer je boven-dien de processen in de keten en de waarde van het ecosysteem.

PasklaarDe vraag is of de situatie binnen Shell wel helemaal te vergelijken is met die van de meeste executives aan tafel, die veelal werken met kleinere budgetten. Hoeveel in-novatie kun je als kleinere partij van een le-verancier verwachten? Voor veel CIO’s is het wellicht handiger om een sourcingsdeal zo lean en mean mogelijk te houden en eventu-ele innovatie intern, extern of bij een partner te betrekken wanneer dat nodig is. Binnen het contract kun je bijvoorbeeld laten opne-men dat je aan de hand van benchmarks elk jaar een lagere prijs betaalt. Voor de omar-ming van eventuele nieuwe technologie en leveringsmodellen – cloud, virtualisatie en andere marktinnovaties – kun je vervolgens nieuwe afspraken maken.Dorland: “Dat is mogelijk. Er is geen pas-klare oplossing. Binnen Shell doen we het op onze manier en andere bedrijven kunnen innovatie naar hun eigen voorkeur en ideeën inrichten.” Toch werd tijdens de rondetafel-bijeenkomst duidelijk dat ook kleinere bedrijven het Shell-model kunnen omarmen. Ook het olie- en gasconcern heeft immers bij de leveranciers contractueel geen innovatie-fte vastgelegd, maar het verwacht ‘slechts’ een minimum aan goede ideeën. Dit kan in principe door elk bedrijf worden bedongen. Zo heeft T-Systems, de hosting- en storage-leverancier van Shell, tijd vrijgemaakt voor de innovatieagenda van deze klant. Daarnaast heeft men enige tijd geleden een innovatiecentrum geopend waar organi-saties, naast reguliere innovatieoverleg-gen, terechtkunnen om samen met experts nieuwe ict-oplossingen in een realistische werkomgeving te testen.Innovatie vraagt echter wel om investerin-gen, zowel in tijd als in geld. Maar als de innovatiedoelstellingen voor beide partijen zowel in technologie- als businesstermen helder zijn, dan kunnen deze in het contract worden opgenomen. Het gaat er uiteindelijk om dat er vanuit het innovatiebudget waarde wordt gecreëerd.

Meediscussiëren over innovatie?EINDHOVEN – T-Systems faciliteert tijdens The Outsourcing Days op 19 juni in Eindhoven een rondetafelbijeenkomst die zal voortborduren op de innovatiediscussie. Bart van der Linden van onderzoeksbureau Giarte zal hier een case presenteren over innovatieve samenwerking tussen DLR en T-Systems.

In deze case is niet alleen de IT innovatief, maar ook het contract. Het is gebaseerd op de zogeheten output based agreements. Aan het contract hangt geen vaste prijs. Die is namelijk gebaseerd op de performance van T-Systems: wanneer men onder de maat levert, wordt een boete betaald. Wordt daarentegen aan de SLA’s voldaan, dan betaalt DLR een bonus. Het is een nieuwe manier van outsourcen, waarbij de samenwerking van groot belang is. Zowel de leverancier als de klant moet zijn processen aanpassen en er zijn geen gegarandeerde omzetten meer. Vertrouwen is key. Organisaties zoals DLR willen volgens T-Systems niet meer alleen maar innoveren om kosten te verlagen, maar met name om de kwaliteit te verhogen.Volgens Giarte wordt vaak vergeten dat men niet alleen moet nadenken over innovatie bínnen een outsourcingsrelatie; ook innovatie náást een outsourcingsrelatie biedt veel mogelijkheden voor zowel klant als leverancier. Dit punt zal tijdens de discussie op 19 juni in het Evoluon ter tafel worden gebracht.

“Denken en handelen samen met je klanten is

essentieel”

18 Holistic sourcing

Door redactie ICT Media

Zanders is van mening dat outsourcing altijd om een holistische aanpak vraagt. “Bijna al onze opdrachtgevers blijken voor veel belangrijkere uitdagingen te staan dan het opvullen van tekorten. We gaan met hen een intensieve samenwerking aan op strate-gisch niveau, waarbij we gezamenlijk wer-ken aan maximale resultaten voor de lange termijn. Outsourcen zou in mijn ogen dan ook niet moeten gaan over het uit handen geven van zaken. Het dient een strategische keuze te zijn om meerwaarde voor de totale organisatie te creëren.”Outsourcing roept volgens de algemeen di-recteur van Yonder vaak de angst op dat je zaken uit handen geeft aan een onbekende partij en controle verliest. Door te kiezen voor co-sourcing bouw je echter samen aan succes en deel je ook de verantwoordelijk-heid voor de resultaten. “Co-sourcing neemt samenwerking als uitgangspunt en verschilt daarin van klassieke outsourcing”, aldus Ramon Zanders.“Co-sourcing begint bij het gezamenlijk ana-lyseren van de huidige organisatiestructuur en IT-inrichting en het bepalen van de (nieu-we) koers. Het is voor organisaties niet een-voudig om hun eigen strategie, processen of werkwijzen ter discussie te stellen, laat staan te veranderen. Door de outsourcingspartner te betrekken bij het maken van een goede analyse en het bespreken van alternatieven, kunnen deze drempels genomen worden. De externe partij helpt om bestaande (vaak ingesleten) werkwijzen en technologieën van een andere kant te bekijken. Zo wordt het makkelijker om precieze invulling te geven aan de outsourcing. Door als partners samen te werken, kunnen we op dergelijke vraag-stukken veel makkelijker schakelen.”

KennisdelingIn co-sourcingstrajecten is het over en weer uitwisselen van kennis essentieel voor het bereiken van succes. Yonder heeft de specifieke kennis van haar opdrachtgevers

nodig om de juiste ondersteuning te geven, de juiste afwegingen te maken en de soft-ware daarop te ontwerpen en te ‘finetunen’. Zanders: “Op onze beurt brengen wij bij onze opdrachtgevers ontbrekende expertise in én met een ander en flexibel kostenpa-troon, waardoor er ruimte ontstaat voor innovatie.”

“De integratie van de specifieke kennis van onze opdrachtgevers over hun markt(kansen) en klanten en onze specia-listische kennis van softwareontwikkeling bepaalt het succes. Uiteindelijk draait alles immers om waardecreatie voor de markten waarbinnen onze opdrachtgevers opereren. Een bijkomend voordeel is dat iedereen doet waar hij goed in is en maximaal be-trokken wordt.”“Outsourcen is het importeren van een nieuwe werkwijze, waarbij beide partijen in een virtueel team met elkaar samen-werken”, vervolgt hij. “Nieuwe ideeën en concepten worden uitgedacht en het werk wordt uitgevoerd. Het is te vergelijken met het nieuwe werken: ontwikkelaars zitten niet meer traditioneel op een afdeling, maar werken vanaf verschillende locaties samen. Zij communiceren via moderne videoconfe-rencingsystemen.”

Yonder heeft een passie voor softwareont-wikkeling en is expert op dit gebied. “We besteden daarom veel aandacht aan onze manier van werken en het effect daarvan op kwaliteit en effectiviteit. Kennis borgen is in onze ogen bijna belangrijker dan kennis inbrengen. Door kennis vast te leggen, is er minder afhankelijkheid van specifieke resources en kan kennis eenvoudig worden gedeeld. Als er in drukke tijden nieuwe teamleden moeten worden toegevoegd, is dit relatief eenvoudig; het kost niet veel inwerktijd.”

Nearshore“Nederland heeft de laatste decennia niet voldoende softwareontwikkelingstalent voortgebracht terwijl zowel de kwantitatie-ve als kwalitatieve vraag zijn toegenomen. Hierdoor is een probleem ontstaan in het aantrekken van de juiste kennis en experti-

Yonder: het gaat om de toegevoegde waarde

‘outsourcing is een strategische keuze’UTRECHT - De eerste stap naar outsourcing wordt vaak gedre-ven door kostenbesparing of een schaarste aan resources in de markt. Bedrijven huren krachten op afstand in die meestal een uitvoerende taak krijgen en nauwelijks betrokken zijn bij de organisatie waarvoor zij werken. “Het gevolg hiervan is dat er op de langere termijn geen waarde wordt toegevoegd”, stelt Ramon Zanders, algemeen directeur van Yonder.

“Co-sourcing neemt samenwerking

als uitgangspunt en verschilt daarin

van klassieke outsourcing”

se. Dit geldt niet alleen voor ontwikkelaars, maar voor de gehele keten van demand tot supply.” Yonder heeft zo’n twintig jaar ervaring met nearshore vanuit Roemenië. Dit land is al jaren in staat om talent te ontwikkelen. “Het vak softwareontwikkeling is in Roemenië een universitaire studie”, verduidelijkt Zanders. “In vergelijking met India of andere Aziatische landen is Roemenië dichtbij. Dat heeft belangrijke voordelen. Er is maar één uur tijdsverschil, waardoor geen on-nodige druk ontstaat op de communicatie en efficiëntie. Roemenen delen dezelfde westerse cultuur, waardoor opdrachtgevers en ontwikkelaars elkaar beter begrijpen. We nemen nieuwe opdrachtgevers altijd mee naar Roemenië om een kijkje te nemen. Ze komen telkens enthousiast terug.”“Yonder houdt zich overigens niet primair bezig met het proces van outsourcing, maar met de innovatie van software en de orga-nisatie van softwareontwikkeling binnen organisaties. Wij zien dat veel software nog steeds ontworpen wordt vanuit technische ambities, terwijl de behoeften van de eind-gebruiker centraal zouden moeten staan. Zo raken consumenten steeds meer gewend aan gemak en rekenen zij op een veelheid aan keuzemogelijkheden. Als de ene applicatie niet werkt, kopen ze een andere. Om deze kritische consumenten te binden, is het belangrijk om een doorlopende ontwikkeling te realiseren van flexibele software met intu-itieve en gebruiksvriendelijke toepassingen. Het product kan dan meeontwikkelen met de behoeften van de gebruiker.”Om vooruitstrevend te zijn en te blijven, heeft Yonder een chief technical officer aan het directieteam toegevoegd. “Onze CTO heeft een duidelijke visie op de toepassing van innovatieve mogelijkheden bij onze opdrachtgevers. Hij maakt deel uit van een internationaal netwerk van technologische marktleiders en expertise en beschikt over een eigen budget om nieuwe technologieën uit te proberen en toe te passen. Zo kan hij bijvoorbeeld investeringen doen in kansrijke prototypes. Yonder volgt op deze manier de internationale technologische ontwikkeling van dichtbij en kan met haar opdrachtgevers deze kennis delen en toepasbaar maken.”

Drempels weg“Yonder is ervan overtuigd dat technolo-gie een grote bijdrage kan leveren aan de samenleving. IT wordt steeds meer een ge-integreerd onderdeel van onze samenleving en ons privéleven. Technologische toepas-singen volgen elkaar steeds sneller op om tegemoet te komen aan veranderingen in de maatschappij en aan de wensen van de con-sument. Denk bijvoorbeeld aan de privatise-ring van overheidsdiensten, bezuinigingen in de zorg en het toenemend gebruik van social media door consumenten en bedrijven. Onze uitdaging is om die ontwikkelingen naar IT te vertalen, er een visie op te ontwikkelen en innovatieve IT-ontwikkelingen een kans te geven. Kwalitatief hoogwaardige IT neemt drempels weg. Het biedt mensen een totale beleving, geen techniek.”

Zelf benchmarken met online toolAMSTELVEEN - Adviesbureau Quint Wellington Redwood gaat afnemers in staat stellen om de prestaties van hun IT-organisatie doorlopend te vergelij-ken met die van een referentiegroep. Dit stelt organisaties in staat om de kosten van IT structureel te verlagen en de effecten van verbeter- of outsour-cingstrajecten op de voet te volgen.

Quint vindt dat organisaties zichzelf structu-reel moeten kunnen monitoren en vergelijken

met soortgelijke organisaties. In het nieuwe benchmarkplatform kloppen klanten maan-delijks hun prestatiegegevens in een eigen database in om deze vervolgens met anonieme data van vergelijkbare organisaties en best practices uit de centrale eQuivalent-database te vergelijken. CFO’s, CIO’s en IT-managers krijgen via een dashboard gestructureerd inzicht in de resultaten en verschillen van de verschillende sturingsparameters. Hiermee ontstaat een compleet beeld van de complexi-teit, kwaliteit en kosten van de (interne of

externe) IT-dienstverlening. Het laat ook direct zien of de uitbestede dienstverlening wel of niet marktconform is.

Structureel inzichtConventionele IT-benchmarks zijn arbeids-intensief. Ze geven wel een goed inzicht waar organisaties staan in vergelijking met andere bedrijven, maar vaak blijft het een momentopname. Wil een organisatie zijn echte equivalent op een structurele ma-nier in kaart brengen, dan moet er continu over een langere periode gemeten worden en moet de organisatie in staat zijn deze meetresultaten continu te vergelijken met de resultaten van peers.

ramon zanders

Internationale arbeidsmarkt 19

houden met buitenlandse wet- en regelgeving alsmede andersoortige fiscale voorschriften. “Veelal gaat het om complexe, ondoorzichtige aangelegenheden, die veel tijd opslurpen”, zegt Visser. Brunel is hier echter goed in thuis. Dat betekent ook dat verzekeringen, visa en werkvergunningen altijd goed op orde zijn

voordat de nieuwe medewerker aan de slag gaat. “Prettig voor de organisatie die over de specialist wil beschikken, maar natuurlijk ook voor de kandidaat in kwestie.”

Niet eenvoudigHet blijkt echter niet eenvoudig om de juiste buitenlandse medewerkers te werven: men-sen die niet alleen beschikken over de juiste kennis en papieren, maar ook de branche waarin een onderneming actief is begrijpen en bij de cultuur van de organisatie pas-sen. Op basis van een in enkele decennia

opgebouwd netwerk biedt detacheerder Brunel met 92 kantoren in 34 landen naar eigen zeggen een grenzeloze dienstverlening aan op de internationale arbeidsmarkt. Het bedrijf biedt daarbij zowel op strategisch, organisatorisch als op uitvoerend niveau brede ict-dienstverlening. Men richt zich vooral op de ict-organisatie, infrastructuren en applicatieontwikkeling.“Het is ons te doen om het vinden van ict-specialisten die aansluiten bij de behoefte van het bedrijf in kwestie”, zegt Visser. Dat lukt alleen door ervaring over de grenzen en met een gigantische database van specialis-ten. “Mensen die over hoogwaardige kennis en expertise beschikken en aangeven een avontuur bij een internationale speler te ambiëren.”

Door redactie ICT Media e.a.

Wereldwijd speelveld vraagt om internationale werving

‘netwerk en expertise zijn onontbeerlijk’AMSTERDAM - Het steeds mondialer wordende speelveld waarin ict-orga-nisaties opereren, vraagt om inter-nationale recruitment. Het vinden en aantrekken van vaardige buitenlandse specialisten voor een Nederlands bedrijf, of een specialist voor een buitenlandse vestiging is echter niet eenvoudig. Een groot internationaal netwerk is daarvoor onontbeerlijk, zo stelt Marco Visser, salesmanager bij detacheerder Brunel.

Talentvolle medewerkers zijn voor steeds meer organisaties de voornaamste produc-tiefactor. Vaak is het echter lastig de juiste medewerkers te vinden. Met name op het gebied van hoger opgeleide ict’ers zullen de personeelstekorten de komende jaren verder oplopen, zo verwachten ict-beslissers. Denk daarbij aan softwareontwikkelaars, netwerkspecialisten, applicatiebeheerders en databasespecialisten. Maar ook software-testers en projectmanagers zijn en blijven in trek. Organisaties met personeelstekorten op de ict-afdeling vullen die het liefst op met behulp van bijscholing of door het aannemen van eigen personeel. Ook tijdelijke inhuur is populair.De inrichting van de ict-afdeling of -organi-satie zal de komende jaren eveneens veran-deren. De verplaatsing van ict-diensten naar opkomende economieën leidt ertoe dat deze afdeling meer en meer een regieorganisatie wordt in plaats van een meer operationele. Dit vraagt om personeel met andere vaar-digheden. Om aan de juiste ict-specialisten te komen, kijken bedrijven steeds meer over de grens. De behoefte aan internatio-nale skills vergt evenwel een internationaal profiel. “Kennis van bepaalde technologieën is onontbeerlijk, maar gevoel voor politieke verhoudingen en culturele verschillen is zeker zo belangrijk om in een internationaal speelveld goed voor de dag te komen”, zegt Marco Visser.

ValkuilenInternationalisering van het bedrijfsleven is vooralsnog niet tot stilstand gekomen. Bedrijven lijken juist meer dan ooit op zoek naar nieuwe afzetgebieden en verkennen hun

mogelijkheden over de landsgrenzen, ook met het oog op kostenbesparing. Het feit dat steeds meer ondernemingen zich oriënteren op het aantrekken van buitenlandse ict-specialisten, komt tevens de innovatiekracht van organisaties ten goede. De ervaring is immers dat internationale medewerkers niet

alleen de juiste expertise van hun vakgebied in huis hebben, maar ook kennis van en informatie over buitenlandse afzetmarkten met zich meebrengen. Zodoende dragen zij bij aan het innovatieve vermogen. Hoewel de internationale arbeidsmarkt vaak uitkomst biedt voor ict-organisaties en dito afdelingen, kent deze ook valkuilen. Zo dienen bedrij-ven die internationaal werven rekening te

“Veelal gaat het om complexe, ondoorzichtige

aangelegenheden, die veel tijd opslurpen”

Mondiaal of lokaal?Global sourcing is een begrip dat in eerste instantie vaak associaties op-roept met ‘internationaal’, ‘groots’ en ‘ver weg’. Maar klopt dat beeld nog in deze huidige tijd waar landsgrenzen vervagen, technologie zich razendsnel ontwikkelt en internationaal onder-nemen steeds gangbaarder wordt? Volgens Jeroen Ekkel, directeur Brunel Nederland, ligt het iets genu-anceerder.

“Laat ik vooropstellen dat global sourcing een belangrijke bijdrage kan leveren aan het zeker stellen van de continuïteit van ondernemingen”, stelt Ekkel. “De schaarste aan specialisten groeit en zal de komende jaren alleen maar verder toenemen. Een van de oplossingen hiervoor ligt buiten de landsgrenzen, op de steeds internationaler wordende arbeidsmarkt.”Maar het idee dat al het werk ver buiten de landsgrenzen wordt uitgevoerd, vindt de Brunel-directeur achterhaald. “Denk maar aan het inzetten van internationale werving voor lokale activiteiten. Op dit moment zijn er bij een multinational in Nederland tien internationale specialisten uit Mexico, Japan en China aan het werk als design- of researchengineer. Maar voor een andere klant zijn we op hun locatie in China bezig met de werving van lokale specialisten.”Global sourcing heeft volgens Ekkel dus meerdere gezichten en succesverhalen en er liggen op dit terrein nog veel kansen. Het gaat niet om de keuze tussen mondiaal of lokaal of tussen ver weg en dichtbij. “Alles is mogelijk. Het belangrijkste gegeven is dat de grenzen vervagen.”

Ik woon in de Roemeense universiteitsstad Craiova, waar ik met ruim 150 collega’s samenwerk in een Nederlands nearshore softwarebedrijf. Wij maken sinds 1998 software voor onder meer beursgenoteerde ondernemingen in Europa, de VS en het Midden-Oosten. Ik ontvang en bezoek met regelmaat opdrachtgevers. Hun verhalen en inzichten hebben betrekking op werk, business en vele andere gebieden.

OntwikkelprocesIn al deze ontmoetingen zie ik sinds 2009 een gemene deler. Alsof een lang voorbe-reide trend in dat jaar opeens doorbrak. Vóór pakweg 2003 hadden we onze handen vol aan het wegnemen van drempels en het bijstellen van verwachtingen. In die eerste

jaren werden onze opdrachtgevers vooral aangetrokken door het prijsvoordeel. We bleven maar uitleggen dat de IT-sector hier uitstekend is ontwikkeld, dat Roemenen goed gemotiveerde, communicatieve, harde werkers zijn, dat ze prima Engels spreken en dat er nauwelijks tijdsverschil is. En dat we bovendien zijn gespecialiseerd in het snel en efficiënt inrichten van een optimaal ontwikkelproces inclusief exact op de op-drachtgever afgestemde vormen van regie en controle.

Doorbraak Die tijd is voorbij. Omdat we al veertien jaar systematisch investeren in kwaliteit en expertise, heeft ons bedrijf zich ontwikkeld tot een uniek kenniscentrum dat niet alleen is gespecialiseerd in alle denkbare branches, ontwikkelomgevingen en programmeer-talen, maar ook en vooral in het nearshore-ontwikkelproces zelf. Al die vakkennis is beschikbaar, ook voor de opdrachtgever die slechts één of twee ontwikkelaars nodig heeft. Door deze ontwikkelingen veran-derde de samenstelling van ons klanten-bestand. Het percentage grotere en met name beursgenoteerde bedrijven begon te stijgen. Net als de volumes. Daarnaast bleek nearshoring steeds vaker de beste oplossing voor complexere software. In welk land ik

onze opdrachtgevers ook sprak: steeds meer bedrijven zagen in dat nearshoring uitste-kend kan werken. Dat samenwerken met een goede nearshorepartner resulteert in zekerheid over budget, planning en kwali-teit. En dat de vrijgekomen management-capaciteit direct inzetbaar is voor zaken als innovatie, verkoop, kwaliteit of risicobeheer.

BetrokkenheidZijn er geen voorwaarden voor die successen? Zeker. Dé succesfactor is wederzijdse betrok-kenheid. De opdrachtgever zal een bepaalde hoeveelheid capaciteit en kennis moeten inzetten. Als dat gebeurt, is een grote regieor-ganisatie volstrekt onnodig. Ten tweede moet de (IT-)organisatie van de opdrachtgever een zekere volwassenheid hebben: wie de business- logica niet op papier kan krijgen, heeft een probleem dat meer aandacht verdient dan de software. Maar als een opdrachtgever aan deze voorwaarden voldoet, is nearshoring al snel een goede keuze. Vervolgens moet de nearshorepartner behalve technisch vakman-schap en persoonlijke betrokkenheid ook een duidelijke communicatiestructuur, flexibiliteit en procesexpertise bieden. Voor ons is dat in ieder geval de basis voor garanties op kwali-teit, budget en planning – en daarmee voor de uitstekende langetermijnrelaties met veel van onze opdrachtgevers.

Oog Wij selecteren iedere maand opnieuw enkele van de allerbeste informatici die hier in Craiova afstuderen en die uitblinken in motivatie, vakmanschap en communica-tieve vaardigheden. Onze groei wordt niet beperkt door een tekort aan personeel, opdrachtgevers of technologische knowhow. Integendeel: we groeien ieder jaar op-nieuw gestaag, ook in economisch moeilijke tijden. Terugblikkend op bijna vijftien jaar nearshoring komt het me nog steeds vreemd voor dat er rond 2009 een compleet nieuw marktbewustzijn leek te ontstaan. Ik kan niet verklaren waarom 2009 het jaar was waarin het concept nearshoring zich in het oog van de markt in de praktijk bewees. Het was logischer geweest als het eerder was gebeurd. Maar waar het om gaat, is dát het is gebeurd. Organisaties zien in dát het softwareontwikkelproces expertise vereist. Dát ze zijn gebaat bij transparantie, heldere communicatie en harde garanties op lever-tijd, prijs en kwaliteit. Dát dat substantieel bijdraagt aan optimaal risicobeheer. De vraag is dus: waarom zijn er nog organisa-ties die niet aan nearshoring doen?

HAN IN ’T VELD is managing director van NetRom Software BV.

nearshoring: waarom doen wij dat nog niet?

marco Visser

Keepyour outsourcing inside

Breng kennis inOutsourcing gaat niet over het uitbesteden van taken, maar over het importeren van een nieuwe werkwijze. Het geven en nemen van verantwoordelijkheid. Yonder gaat voor co-sourcing. Vanuit intensieve kennisuitwisseling en co-creatie bouwen wij samen met u aan de toekomst van uw organisatie.

tss-yonder.com

YONDER-AdvOutsourcing-C.pdf 1 11-05-12 17:29