dezandloperleiderschap in tijden van transitie

willemijn kemp mmc & drs. dirma nagelhout

colofon

AuteursWillemijn Kemp en Dirma Nagelhout

Ontwerp en opmaakLeoniek de Hoop – hoopwerk.nl

Foto voorkantFamilie Giskes – tierrafino.nl

UitgeverCMI Books – Zoetermeer

ISBN 978.90.71501.79.1.Eerste druk, november 2014

Copyright © 2014 – Willemijn Kemp en Dirma Nagelhout

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldig en/of openbaar gemaakt, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of een andere manier zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteurs.De auteurs hebben de uiterste zorg besteed aan de betrouwbaarheid en de volledigheid van alle gepubliceerde informatie. Onjuistheden kunnen echter niet worden voorkomen; er bestaat altijd de mogelijkheid dat bepaalde informatie na verloop van tijd verouderd of niet meer juist is. Auteurs hebben hun uiterste best gedaan om bronnen die worden gebruikt te vermelden. Wanneer desondanks bronnen worden vermeld waarvan u (mede) rechthebbende bent en voor het gebruik waarvan u niet als bron of rechthebbende wordt genoemd, ofwel voor het gebruik waarvoor u geen toestemming verleent, kunt u zich in verbinding stellen met ons via de website www.modernleiderschap.com.

0

2

never waste a good crisis…

Na zes sombere jaren, crisisjaren, staan we aan de vooravond van een periode van groei. Het vertrouwen groeit. We krijgen weer zin in de dag van morgen, zin om naar buiten te gaan, zin om avonturen te beleven. Dit is het perfecte moment om even stil te staan bij die crisis. Als er iets te leren valt, moeten we het nu doen… Je moet het dak repareren als de zon schijnt… Wat mij betreft is het wel duidelijk waar ons dak lekt…

De afgelopen 25 jaar, eigenlijk sinds de val van de muur, is de markt- economie te belangrijk geworden. We zijn te nadrukkelijk gaan geloven dat de wereld nou eenmaal een plek is van markt en strijd. Een wereld waarin het gaat over winnen of verliezen, de survival of thé fittest, ieder voor zich en God voor ons allen. We gingen geloven dat in het gevecht het beste in mensen naar boven komt.

We verloren onszelf in dagkoersen en kwartaalresultaten. De korte termijn werd leidend in ons gevecht om de competitie te kunnen verslaan. We verloren onze gezamenlijke toekomst uit het oog.

Het is de hoogste tijd voor de volgende stap in onze evolutie en de verbinding op te zoeken. Dat gaan we trouwens ook doen. Daar ben ik van overtuigd… We gaan begrijpen dat we moeten samenwerken uit welbegrepen eigenbelang… We gaan ons realiseren dat er geen winnaars zijn in een wereld die faalt…

Nu we allemaal online zijn en de hele wereld in een verband zien, wordt duidelijk dat zo’n falende aardbol helemaal niet zo ver van ons bed is. Als we niets doen kampt over 20 jaar 40 procent van de wereldbevolking met een drinkwaterprobleem. Als we zo door gaan lijkt een opwarming van de aarde onvermijdelijk. De komende 30 jaar dienen zich 3 miljard consumenten aan die net zo willen leven als wij… terwijl de aarde de manier waarop de rijkste 1,5 miljard burgers zich gedragen het eigenlijk al niet aan kan…

Vanuit het diepe besef, dat niemand succesvol kan zijn in een wereld die faalt, gaan we aan de slag die werkelijk grote vraagstukken, op te lossen.

Dat gaan we doen door op een andere, veel bewustere en verantwoordelijker, manier te gaan consumeren. Politici en ondernemers gaan ons dat niet

0

3

leren. Die zijn teveel van ons afhankelijk. We zullen het allemaal, ieder voor zich, zelf gaan doen. Omdat we de verbanden leggen en bewuster worden, houden we op kleren te kopen die door bedrijven zijn gemaakt die niet goed voor hun werknemers zorgen, kopen we geen auto’s meer die het milieu ernstig vervuilen, kunnen de plofkippen uit de schappen, etc., etc. Maar voor alles gaan we veel minder kopen en gaan we veel beter gebruiken wat er is. Er is zoveel: we gooien 150 kilo voedsel per jaar weg…

Nu we allemaal online zijn kunnen vraag en aanbod van wat er beschikbaar is en wat er nodig is optimaal en dus duurzaam bij elkaar komen. Die wetenschap geeft precies het gevoel van veiligheid en vertrouwen dat we nodig hebben om niet meer alles zelf te hoeven bezitten. Dat gevecht om schaarste niet meer aan te hoeven gaan.

De logica is bijna dwingend: we gaan van een economie die gericht is op bezit naar een economie waarin delen centraal staat. Nu voelen we ons vooral veilig bij bezit, straks voelen we ons veilig door te delen. Dat is wennen, het is ontwrichtend voordat het vernieuwend is. En ontwrichting doet pijn.

Om op tijd uit die ontwrichting in de vernieuwing te komen hebben we leiders nodig die begrijpen dat het simpele model van markt en strijd tekortschiet, leiders die zich vooral richten op samenwerken en krachten bundelen. Leiders die begrijpen dat als ze werkelijk geloven dat ze het beter weten dan de mensen aan wie ze leiding geven, ze in feite knettergek zijn. Ze moeten de talenten om hen heen juist optimaal benutten om de enorme behoefte aan vernieuwing en innovatie optimaal te stimuleren.

Willemijn Kemp en Dirma Nagelhout geloven hier ook in, daarom schreven ze dit boek.

Jeroen SmitAmsterdam, 10 augustus 2014

0

4

inleiding

Misschien maken de talrijke discussies rondom het thema leiderschap u enigszins leiderschaps-beu. Waarom dan nóg een boek over leiderschap?

Met de keuze voor het boek De Zandloper, leiderschap in tijden van transitie schaart u zich onder de groep mensen die aanvoelt dat de manier waarop we gewend zijn dingen te doen steeds minder goed werkt en dat we aan de vooravond staan van grote veranderingen. En dat deze ingrijpende gevolgen voor uzelf, uw organisatie en de gehele maatschappij gaan krijgen. Dit vraagt om ander leiderschap.

Er zijn twee kernveranderingen die zorgen voor een totale transitie van onze maatschappij en van bedrijven en organisaties. Dit zijn ten eerste de grote maatschappelijke trends zoals bevolkingsgroei, waterschaarste, vergrijzing in Europa en geopolitieke verschuivingen. Ten tweede de groeiende afhankelijkheid van technologie en de cumulatieve groei van zowel technische als sociale innovaties.

De trends zorgen in toenemende mate voor een maatschappelijke druk die wij in ons professionele leven en ook in ons privéleven moeten meewegen in de keuzes die we maken en de richting die we op gaan. En bedrijven en organisaties zijn bijvoorbeeld in toenemende mate afhankelijk van internet en social media voor hun voortbestaan. Beide kernzaken dragen eraan bij dat de complexiteit van het speelveld veranderd is en nog volop in verandering is.

Er is dus sprake van een continu ingrijpende veranderingen. Dit heeft een nieuw wereldbeeld tot gevolg. Innovatieve geesten benutten reeds de ontstane kansen voortkomend uit beide kernveranderingen om voor (maatschappelijke) vraagstukken oplossingen te bedenken en geven zo vorm aan dit nieuwe wereldbeeld. Leiders van de toekomst begrijpen dat het niet meer alleen gaat om hoe je het spel speelt. Het gaat er om dat het spel verandert en als leider moet je mee veranderen om succesvol te blijven. De Zandloper, leiderschap in tijden van transitie nodigt u uit om deze stap ook te maken en ook een leider van de toekomst te zijn.

U kunt dit boek op twee manieren lezen. U kunt het lezen als een boeiende en inspirerende verhalenbundel vol wetenswaardige (wetenschappelijke) feiten, voorbeelden uit de praktijk en quotes en verhalen voortkomend uit de vele interviews die we voor dit boek gehouden hebben. Of u legt uzelf

0

7

trends, innovaties en vernieuwend

leiderschap

en uw organisatie langs De Zandloper, het strategisch procesmodel voor waardecreatie.

Het model De Zandloper biedt focus en structuur die aansluit op deze tijd van transitie en geeft tegelijkertijd voldoende ruimte voor eigen inbreng om zo tot passende uitkomsten voor mens en organisatie te komen. Dankzij het literatuuronderzoek en de vele gesprekken en interviews met meer dan dertig leiders en adviseurs met uiteenlopende expertises en sectoren is dit sectoroverstijgende model tot stand gekomen. In de hoofdstukken bespreken we aan de hand van trends, business elementen en vele praktijkvoorbeelden elk opeenvolgend niveau van het model De Zandloper.

Vanuit onze passie voor leiderschap en duurzame ontwikkeling van organisaties, vanuit het diepste besef dat we deze aarde niet gekregen hebben van onze voorouders maar lenen van onze kinderen, hebben we dit boek geschreven. We wensen u dan ook veel leesplezier.

0

8

hoofdstuk 1

trends, innovaties en vernieuwend

leiderschap1

9

1.0 Trends, innovaties en vernieuwend leiderschapHet Westen heeft door de eeuwen heen een economische en technologische voorsprong op de rest van de wereld gekregen. Door de huidige globalisering lijkt deze voorsprong echter steeds meer te verdwijnen. Dit is niet de enige trend die typerend is voor de huidige tijd. We zien de laatste decennia veel grote (mondiale) ontwikkelingen die van grote invloed zijn op leiderschap, leidinggeven en bedrijfsvoering. In dit boek beschrijven we de transitie naar een andere samenleving en de bijdrage die leiderschap daar aan kan leveren door organisaties in deze trend mee te laten gaan.

Bij mondiale ontwikkelingen kan je denken aan bijvoorbeeld de opkomst van Brazilië, Rusland, India en China, de zogenaamde BRIC-landen, waardoor politieke en economische verschuivingen plaatsvinden op wereldniveau. De basis voor dit politieke en economische systeem is in de zestiende eeuw reeds gelegd. Maar waar het toen een gezegende elite betrof die volledig toegang had tot de welvaartsmiddelen, hebben tegenwoordig ook de middenklasse en onderklasse (in veel gebieden) toegang hiertoe. Dankzij de huidige communicatiemiddelen hebben mensen overal ter wereld de mogelijkheid deel te nemen aan het politieke en economische systeem op wereldniveau.

Naast de huidige communicatiemiddelen zijn er een aantal nieuwe trends en uitdagingen die leiderschap, leidinggeven en bedrijfsvoering beïnvloeden. Zoals de toegenomen energievraag leidt tot uitputting van de fossiele brand- stoffen, enorme toename in bevolkingsgroei en toename in watergebruik en de bedreiging van waterschaarste in de (nabije) toekomst, om er maar een paar te noemen. Onderstaande grafieken geven dit duidelijk weer.

1

10

5000

4000

3000

2000

1000

19001850 1950 2000

oil coal

Grafiek 1: Olie- en koolproductie tussen 1850 en 2000 in miljoen ton (Naar Ponting, 2007).1

Onder andere door deze uitdagingen lijkt de complexiteit waarmee we moeten omgaan te zijn toegenomen. Rob de Wijk zet in zijn boek ‘5 voor 12’5 fundamentele mondiale uitdagingen uiteen. De toenemende schaarste aan energie- en grondstoffenvoorziening ziet hij ook als een van de belangrijkste trends. Een andere trend die hij beschrijft is een gevolg van de eerder genoemde revolutionaire geopolitieke verschuiving, namelijk het gegeven dat de nieuwe economische grootmachten steeds meer invloed krijgen op de toekomstige welvaart en veiligheid van het gehele westen. Ten slotte spreekt hij ook over de invloed van klimaatverandering. Wij voegen hier nog andere (mondiale) trends aan toe die ons welzijn en vooruitgang beïnvloeden, en dit is nog maar een greep uit de vele voorbeelden die er zijn: de kloof tussen arm en rijk, fundamentalistisch terrorisme, afvalverwerking, verstedelijking, verdere industrialisatie, afname biodiversiteit, veranderende arbeidsmarkt, onrust in het Midden Oosten en het slecht functioneren van het bankwezen.

1

11

5000

4000

3000

2000

1000

1800

water

Grafiek 3: Het totale gebruik aan water in miljoenen kubieke meters (Naar Ponting, 2007).3

Grafiek 2: Bevolking 1750-2000 in miljoenen (gebaseerd op Ponting, 2007).2

5000

4000

3000

2000

1000

1750 1800 1850 1900 1950 2000

asia

europeafricalatin americanorth america

1850 1900 1950 2000

Moderne (technologische) innovaties vormen de antwoorden voor de problematiek van deze tijd. Tegelijkertijd zorgt juist de toename van technische innovatiecycli en haar amplitude er in combinatie met deze snelle (en grote) veranderingen voor, dat er een toename in complexiteit aan het ontstaan is. Dit vraagt om ander Leiderschap en een andere bedrijfsvoering.

Het is in deze tijd geen discussie meer of we met de uitdagingen om moeten gaan, maar de vraag is hoe we ermee om moeten gaan. Ons model De Zandloper geeft antwoord op deze vraag. Dit model hebben wij ontwikkeld op basis van analyse van tientallen diepte-interviews met mensen uit bedrijfsleven, overheid en organisaties, en uitvoerige (wetenschappelijke) literatuurstudie.

In dit boek presenteren we Het Zandloper Model, een strategisch proces-model dat leiders en bedrijven ondersteunt bij hun zoektocht naar de werkelijk toegevoegde waarde van de organisatie. Vanwege de continu veranderende situatie waarin de leider en zijn organisatie zich bevinden, spreken we van een procesmodel. Hoe met deze situatie(s) om te gaan, vraagt gedegen strategische ontwikkeling. Ons model biedt op ieder niveau mogelijkheden om strategische, organisatorische keuzes te maken.

Dit hoofdstuk behandelt de pijlen die in De Zandloper naar binnen gericht zijn. Deze pijlen illustreren de algemene en bijzondere trends uit de (nabije) omgeving van de leider en zijn organisatie. Ze hebben allemaal in meer of mindere mate invloed op de diverse elementen binnen het model. Deze invloed is zowel van organisatorische als van procesmatige aard.

In hoofdstuk 1.1 gaan we dieper in op de innovatiecycli en zijn amplitude via de Kondratiev-theorie, omdat deze theorie de toename van complexiteit zo mooi illustreert. In hoofdstuk 1.2 illustreren we vervolgens deze toegenomen complexiteit, maar ook de kracht en invloed van een innovatie aan de hand van internet en social media. Vervolgens beschrijft 1.3 waarom het juist in deze tijd en in de toekomst zo belangrijk is kennis van zaken te hebben. Met alleen vakkennis kom je er niet meer. Je zult veel meer dan in het verleden zicht moeten hebben op dynamische context waarin een organisatie zich tegenwoordig bevindt. Dankzij de vele gesprekken en interviews met kopstukken, hebben we een kennismodel kunnen ontwikkelen dat de vijf velden laat zien waarvan

1

12

1

13

Model I: De Zandloper

transitie

innerlijkeovertuigingen

focus &eenvoud

cultuur

structuur

waardecreatie

leiders verstand moeten hebben in deze tijden van verandering. Deze vijf velden kwamen naar voren uit de gesprekken en interviews. Wanneer de trends, hun invloed en de diverse kennisvelden beschreven zijn, wordt ten slotte in hoofdstuk 1.5 De Zandloper verder uiteengezet. De basis is dan gelegd om in hoofdstuk 2 dieper op transities in te gaan, de eerste laag binnen De Zandloper.

1.1. Kondratiev-theorieIn het boek ‘The Major Economic Cycles’ (1925) heeft de Russische econoom N. Kondratiev zijn bevindingen omtrent het bestaan van lange, economische golfpatronen (zie golvende lijnenmodel) beschreven. Kondratiev’s ideeën waren z’n tijd ver vooruit en kwamen niet overeen met het gedachtegoed van Stalin. Uiteindelijk leidde het voor deze dwarsdenker tot veroordeling tot de doodstraf in 1938. Kondratiev’s golven vormen – ook nu nog – de basis van veel evolutionaire, economische principes en gedachten.

1

14

1750 1850 1900 1950 1990 2020 2040

Grafiek 4: Kondratiev innovatie theorie.

1e golfWaterkracht

2e golfStoomkracht

3e golfElektriciteit

4e golfPetrochemie

Lucht &ruimtevaart

5e golfDigitale &

Biotechniek

6e golfNanotechniekDuurzaamheid

7e golfModificatie &virtualisatie

van de mens?

Amplitude & frequentie vaninnovatiegolven

(Kondratiev)

Zijn theorie houdt in dat er economische cycli van gemiddeld vijftig jaar zijn waarin relatief hoge groei, gevolgd door stagnatie en vervolgens relatief lage groei elkaar afwisselen. Deze golven in de groei en daling van economie en economische welvaart komen voort uit verschillende facetten die de mogelijkheid tot groei, ontwikkeling en innovatie in zich dragen. De volgende facetten zijn volgens hem van invloed hierop: • technologie•financieelkapitaal• productiekapitaal• demografischefeiten,zoalsdeleeftijdenfaseswaarinmensenzichbevinden.

Maar ook de ligging van een natie of een gebied heeft invloed op de ontwikkeling van een cyclus en de innovaties binnen een cyclus.5 Zo wordt in de Sahara bijvoorbeeld het project Desertec (www.desertec.org) ontwikkeld waarbij zonnepaneelparken worden gebouwd om energie op te wekken voor andere landen. En in Californië is recent een vergelijkbaar project gestart voor energieopwekking voor deze staat.6 Door zonne-energie te gebruiken als energiebron is er minder behoefte aan fossiele brandstoffen voor energieopwekking.

Vanuit de Kondratiev theorie bezien zal het aantal innovaties per cyclus toenemen aangezien de technologische ontwikkeling toeneemt. De steeds kortere, maar hogere lijnen in het model laten deze ontwikkeling zien. Het gevolg van deze toename aan innovaties per cyclus is een toename van complexiteit voortkomend uit de veelheid aan innovaties. De complexiteit neemt toe omdat er zowel aan vraagkant als aanbodkant meer keuzes ontstaan binnen de hele keten. Enkele voorbeelden: door de toegenomen snelheid van productie en opeenvolging van productontwikkeling staat de houdbaarheid van de producten onder druk. Technologische ontwikkelingen zorgen bij inkoop, arbeidsproces en verkoop voor andere of nieuwe vragen en keuzemomenten voor leidinggevenden. Terwijl de antwoorden op deze toegenomen complexiteit nog niet op een presenteerblaadje voor hen klaar liggen.

Toch is technologische ontwikkeling volledig opgenomen binnen elke bestaande sector als een belangrijke innovatiemotor. In de ene sector verloopt het proces wat sneller dan in de andere sector. De zorgsector loopt hierin bijvoorbeeld achter wanneer het gaat over digitalisering van rapportagesystemen. Tegelijkertijd is de zorg ook een koploper in het gebruikmaken van technologie, bijvoorbeeld bij het opereren door robots. Omdat technologische ontwikkelingen niet meer weg te denken zijn, is het logisch dat veel moderne varianten van Kondratievs’ theorie eenzijdig vanuit technologisch oogpunt ontwikkeld zijn. De aandacht is vooral gericht op die technologische ontwikkeling en minder op de bijkomende complexiteit en haar vraagstukken. Bij bovenstaande grafiek gericht op innovatie is dit ook het geval. Vanuit deze theorie staan we nu op een overgang van het vijfde informatietijdperk naar een nieuw zesde tijdperk.

1

15

Het Natural Edge Project 7 is in Australië een zeer gerespecteerd vooruitstrevend samenwerkingspartnerschap met als kernactiviteiten onderzoek, onderwijs, en ontwikkeling van innovatiebeleid voor duurzame ontwikkeling. Zij beschrijven de zesde golf van Kondratiev als volgt: duurzaamheid, “radical resource productivity” (= het verkrijgen van hetzelfde of een grotere hoeveelheid nut of werk van een product of proces, terwijl minder hulpbronnen worden gebruikt, zijnde energie en andere materialen gemaakt door de mens of natuurlijke bronnen zoals lucht, water of grondstoffen8), systeemontwikkeling, bio-mimicry, groene chemie, industriële ecologie, hernieuwbare energie en groene nanotechnologie, zoals te zien in grafiek 4.

De theorie van Kondratiev maakt inzichtelijk dat er sprake is van langetermijncycli die ontstaan en beïnvloed worden door verschillende tendensen. Innovaties worden gebouwd op een creatieve combinatie van dimensies, visies op de toekomst en gedachten die leiden naar slimme, nieuwe (technische) ideeën. Technologische innovaties zijn echter slechts een deel van de vernieuwingen die zich voordoen. De potentie ervan is groots. De uitvoering echter (nog) klein. Prof. dr. ir. B. Bossink, Hoogleraar Technologie en Innovatie aan de Vrije Universiteit, geeft aan dat “de bulk van het bedrijfsleven medium tech en low tech is. Daar is geen sprake van die snelheid. Hier geldt wie de langste adem heeft. Hier is integriteit belangrijk. Dan krijg je ‘het normale leiderschap’.” Bossink neemt duurzaam leiderschap als vanzelfsprekend, ‘normaal’ uitgangspunt. Meer over duurzaam leiderschap in hoofdstuk 3. De wereld van de hoge snelheid is, volgens Bossink, een relatief kleine wereld en is voor wie dat willen en kunnen en willen kunnen. “Je kunt er maar een korte tijd in overleven.” Volgens hem kom je in deze snelle wereld ‘duurzaam leiderschap’ helemaal niet tegen. De overgrote meerderheid van de bedrijven is medium tech en low tech. Dit wellicht meer ‘saaie stuk’ is wel de echte wereld geeft hij aan: “Dit is wel ons leven, onze realiteit. Daar zou het eigenlijk over moeten gaan op verjaardagen, in plaats van over die tien procent snelle technologie.”9

Onze verwachting is dat de complexiteit alleen maar zal toenemen, naarmate meerdere technologische ontwikkelingen de bulk de echte wereld gaan bereiken. Het model van Kondratiev voorspelt dit ook indirect met de groei in hoogte van de afzonderlijke golven. Innovaties kunnen elkaar alleen maar in toenemende mate opvolgen wanneer zich een groeiend draagvlak voor de innovatierichting ontwikkelt. Internet en social media zijn hier een uitstekend voorbeeld

1

16

van en zijn ook in het dagelijks leven van medium en low tech bedrijven niet meer weg te denken.

De complexiteit neemt ook nog om andere redenen toe. Daar waar Kon-dratiev alleen vanuit economisch perspectief de invloeden verwoordde, gaan wij in ons boek een stap verder en stellen dat de maatschappelijke tendensen allemaal in meer of mindere mate van invloed zijn op inno-vaties en op de complexiteit van ons huidige (economische) systeem. Dankzij internet en (social) media krijgen we inzicht in deze tendensen en kunnen leidinggevenden en hun organisaties hierop anticiperen. Aangezien internet en social media een van de grootste technologische trends van deze tijd zijn, gaan we hier in de volgende paragrafen dieper op in.

1.2 Internet & (social) media

1

17

Internet, of liever de voorloper daarvan ARPANET10, stond in 1969 nog in de kinderschoenen en slechts een beperkte groep mensen wist wat je met deze toepassing kon doen. Gedurende de afgelopen decennia heeft deze technologie echter een enorme vlucht genomen, en nu kunnen we niet meer zonder. Velen zitten op LinkedIn en Facebook, twitteren en gebruiken Instagram om foto’s te uploaden, bekijken de foto’s die ze met hun smartphone maken op hun tv, of skypen via het beeldscherm van de tv in plaats van via een computerscherm. En, dit is nog maar het begin van wat er allemaal op den duur kan met internet techniek.