Bestuursovereenkomsten in de sociale zekerheid

Bestuursovereenkomsten in de sociale zekerheid

Tom AuwersDirecteur-generaal

FOD Sociale Zekerheid

[email protected]

Frank RobbenAdministrateur-generaal

Kruispuntbank Sociale Zekerheid

[email protected]

p. 2Brussel, 29 september [email protected] [email protected]

Overzicht

> situering van de bestuursovereenkomst in het landschap van de sociale sector

> leerpunten uit het verleden

> uitdagingen voor de toekomst


Bestuursovereenkomsten (BO): wettelijk kader

> krachtlijnen kaderbesluit 3 april 1997– duidelijke, wederzijdse afspraken tussen openbare instelling van

sociale zekerheid (OISZ) en Belgische Staat inzake• door OISZ bij de taakuitvoering te bereiken doelstellingen inzake efficiëntie

en kwaliteit• aan de OISZ door de Belgische Staat voor de taakuitvoering ter beschikking

gestelde beheerskredieten• opmerking: geen beheersovereenkomsten (inhoudelijke opdracht), maar

bestuursovereenkomsten (wijze van uitvoeren van de inhoudelijke opdracht)

– grotere bestuursruimte en verantwoordelijkheid voor OISZ inzake personeelsbeleid, financieel beleid en beleid inzake informatieverwerking

– partenariaatsrelatie tussen Belgische Staat en OISZ ipv zuivere gezagsrelatie, met evolutie van rol van Regeringscommissarissen van louter toezicht naar vertegenwoordiger van de Belgische Staat in de partenariaatsrelatie


Inhoud bestuursovereenkomst en bestuursplan

> bestuursovereenkomst tussen Belgische Staat en elke OISZ– taken die de OISZ op zich neemt voor de uitvoering van haar

opdrachten– gekwantificeerde doelstellingen inzake efficiëntie en kwaliteit– gedragsregels t.a.v. het publiek– methodes voor het meten van de mate waarin de doelstellingen

worden bereikt en de gedragsregels worden nageleefd– berekeningswijze van de beheerskredieten– positieve en negatieve sancties (geen uitvoering aan gegeven)

> bestuursplan intern aan elke OISZ– operationalisering op jaarbasis van de taken vervat in de

bestuursovereenkomst, met onderscheid tussen• continuïteitstaken• verbeterprojecten voor het komende jaar

– aanduiding van de primair verantwoordelijke afdeling(en) voor elke taak– planning van de uit te voeren taken


Meer bestuursruimte

> financieel beleid– opdeling begroting in opdrachtenbegroting en beheersbegroting– meerjarenbeheersbegroting op basis van berekeningswijze vervat in de

bestuursovereenkomst– soepelere herallocatie van financiële middelen binnen eenzelfde

jaarbegroting en, voor investeringsprojecten, over verschillende jaarbegrotingen heen

> personeelsbeleid– functiebeschrijvingen– personeelsplan vastgelegd door beheersorgaan– opname functies in personeelsplan impliceert wervingsmachtiging– aangepast personeelsstatuut


Achteruitzien om vooruit te gaan: markante data

> 1997: publicatie KB op de responsabilisering van de OISZ

> 1999: start onderhandelingen BO 10/15 met looptijd van 3 jaar

> 2000: start onderhandelingen BO 5/15 met looptijd van 3 jaar

> 2001: afronding publicaties BO 10/15

> 2004: afronding publicaties BO 5/15

> 01/2004: start evaluatie naleving verbintenissen OISZ 10/15

> 11/2004: verlenging BO 10/15 met 1 jaar

> 12/2004: voorlegging rapport evaluatie verbintenissen OISZ aan Ministerraad

> 01/2005: start evaluatie naleving verbintenissen OISZ 5/15

> 06/2005: start onderhandelingen nieuwe BO 15/15


Een vernieuwend project

> uniek landschap van de sociale zekerheidssector heeft een innovatief Belgisch project voortgebracht

– versleuteling van 845 miljoen € aan beheerskredieten over meerdere contractanten via het instrument van bestuursovereenkomsten

• 15 instellingen, vertegenwoordigd door beheerscomités en dagelijks bestuur• 5 voogdijministers

> eerste contractcyclus loopt ten einde: tijd voor zinvolle reflectie en (auto)kritische stand van zaken


Het BO-pandemonium

Regerings-commissarissen


Ondersteuning van minister

Onderhandeling,

partenariaat,

opvolging

OndersteuningRegerings-

commissarissen


Ondersteuning van minister

Onderhandeling,

partenariaat,

opvolging

Ondersteuning

College van de RC ?

IKWMinister

Ambtenarenzaken

Minister Ambtenarenzaken

Rekenhof

Revisoren

Regering

FOD WASOFOD WASOFOD SZ

FOD SZ

Openbare Instelling Sociale Zekerheid










BeheerscomitéBeheerscomité





VoogdijministerVoogdijminister



Minister BegrotingMinister Begroting

FOD B&BFOD B&B


Evaluatie van BO’s: methodologie

Strategische verbintenissen

(BO)

Omgevings-behoeften prognose

Politieke wensen tijdens de onderhan-delingen

Operationele doelstellingen

(BO)

Actieplannen bij bestuursplan

Prestaties

Resultaten

Algemene resultaten /

effecten

Planning Uitvoering

Toegewezen opdrachten

Opdrachten

27de maand verslag

Evaluatieobject

Ideaal type

Norm(en)

Analyse van de bereikte resultaten

Basis : documentanalyse

• bestuursovereenkomst

• jaalijkse verslagen OISZ

• verslagen van de regeringscommissarissen

• bestuursplan enkel als laatste oplossing


Evaluatie van BO’s: methodologie

> enkel evaluatie van de naleving van de verbintenissen door de OISZ, niet van de naleving van de verbintenissen door de Belgische Staat

> gefaseerde evaluatie-aanpak– fase 1: herstructurering van de bestuursovereenkomst– fase 2: invoering van de prestatiegegevens vanwege de OISZ– fase 3: evaluatie van de realisatiegraad van de doelstellingen door de

OISZ

> kwaliteit van het resultaat van de diverse fases werd getoetst in overleg met elke OISZ


Vaststellingen uit evaluatie OISZ: doelbereik

Doelstellingen met scopeverder dan evaluatieperiode

(11%)Niet gerealiseerde

doelstellingen(6%)

Voorwaardelijk gereali-seerde doelstellingen

(8 %) Gerealiseerdedoelstellingen

(75%)

Aantal geëvalueerde doelstellingen bij de OISZ: 986 (van 1202 vastgelegde)


Vaststellingen uit de evaluatie: procesverloop

> sterktepunten– uiteindelijk heeft elke OISZ een bestuursovereenkomst– zichtbare invulling van de verbeteringsmarge door de OISZ– mobilisatie bij de OISZ– kernelement in nieuw mandaatsysteem

> verbeterpunten– beter kader voor totstandkoming: transparanter onderhandelings- en

goedkeuringsproces– meer wederzijdse verbintenissen tussen Belgische Staat en OISZ– meer transversaliteit qua projecten– meer dynamisch qua aanpassingsmogelijkheden– opportuniteiten voor overdracht van leermomenten


Vaststellingen uit de evaluatie: technische kwaliteit

> sterktepunten– duidelijke leereffecten m.b.t. de operationalisering van de

doelstellingen

> verbeterpunten – meer geoperationaliseerde doelstellingen – meer genormeerde doelstellingen– coherentere rapportering – aandacht voor kwaliteitscontrole op de gegevens uit de prestatiemeet-

systemen en op de systemen zelf


Algemene vaststelling: evidente toegevoegde waarde

Katalysator voor interne modernisering

Instrument voor afleggen van verantwoording

Platform voor inhoudelijke discussie tussen voogdij en OISZ


Katalysator voor interne modernisering

> gestructureerde, jaarlijkse geactualiseerde reflectie inzake– evolutie van de omgeving– missie– strategische doelstellingen– operationele doelstellingen

> geïntegreerde sturing via bestuursplan en meetinstrumenten

> permanente procesverbetering

> definitie, uitvoering en opvolging van verbeterprojecten op (middel)lange termijn

> interne controle op basis van permanente risico-analyse

> samenwerkingsmodel

> modern personeelsbeleid op basis van functiebeschrijvingen en competentiebeheer

> gecoördineerd informatiebeheer


Instrument voor afleggen van verantwoording

> reflectie inzake kritische succesfactoren voor bereiken van doelstellingen op verschillende vlakken

– resultaten, oa inzake tijdigheid en kwaliteit– processen– proactiviteit en innovatie– financieel

> definitie van performantie-indicatoren voor elke kritische succesfactor

> opstelling van normen voor de onderscheiden performantie-indicatoren

> opvolging van mate van bereiken van normen in geïntegreerde meetinstrumenten

– boordtabellen– balanced score cards– analytische boekhouding

> aanzet tot externe benchmarking via common assessment framework (CAF)


Common Assessment Framework (CAF)

leiderschap

managementvan de

processen, deverandering en de burger/klant-gerichtheid en-betrokkenheid

meetbareresultaten

op het vlakvan de

kernactiviteiten

humanresources

management

beleid enstrategie

extern part-nerschap en

interne middelen

resultaten bijhet personeel

resultaten bijde burger/klant

invloed op desamenleving

FACTOREN RESULTATEN

INNOVATIE EN LEREN


What’s next?

> nieuwe bestuursovereenkomsten staan voor de deur:

officiële start = ‘T minus 3 maanden’

> uitdagingen– realiseren van verbeterpunten– realiseren van bijkomende verwachtingen

• (her)normering van (nieuwe) doelstellingen• rapporteringsinstrumentarium en het gebruik ervan door voogdij• financieel instrumentarium: analytische boekhouding, audit• reële opname veranderde rol door Regeringscommissaris

– correcte invulling van de contractuele relatie door de Belgische Staat– ruimte bieden voor echt ondernemerschap bij de OISZ, waarbij deze

ten volle initiatieven en verantwoordelijkheden kunnen nemen, inclusief berekende risico’s


Naar ruimte voor echt ondernemerschap bij de OISZ

> duidelijke taakverdeling– Regering

• vastleggen van beleidsdoelstellingen• beleidsevaluatie• aansturen van de OISZ/FOD op basis van de beleidsdoelstellingen• opvolgen en evaluatie van de OISZ/FOD inzake beleidsuitvoering• communicatie m.b.t. beleidsdoelstellingen en beleidsevaluatie• verantwoordelijkheid voor effectiviteit van het beleid

– OISZ en FOD• ondersteuning bij beleidsvoorbereiding en beleidsevaluatie• beleidsuitvoering• communicatie m.b.t. beleidsuitvoering• verantwoordelijkheid voor efficiëntie van de beleidsuitvoering

– respect van paritair beheer, eigen aan de OISZ

> samenwerking, partenariaat tussen– Regering – OISZ/FOD– OISZ onderling– OISZ – FOD


Naar ruimte voor echt ondernemerschap bij OISZ

> gebaseerd op volwaardig overleg– regelmatige contacten tussen vaste vertegenwoordigers van

onderscheiden instanties– proactief, transparant en oplossingsgericht– klemtoon op inhoudelijke thema’s, niet op administratieve of

vormelijke aspecten– waarborg voor OISZ van betrokkenheid bij uitwerking regelgeving die

impact heeft op hun werking

> met wederzijds respect en in wederzijds vertrouwen– transparante onderlinge communicatie– coherente externe communicatie– naleving van hogervermelde taakverdeling– definitie van verbintenissen op hoog niveau (wat, niet hoe)– naleving van aangegane verbintenissen– tegensprekelijke evaluatie op grond van mate van wederzijdse

naleving van aangegane verbintenissen


Naar ruimte voor echt ondernemerschap bij OISZ

> vlotte mogelijkheid tot aanpassing van wederzijdse verbintenissen

> correcte werking van de matrix– horizontale OISZ - FOD’s moeten

• expertise aanleveren• coördineren• gemeenschappelijke standaarden en planningen afspreken met de verticale

administraties op basis van gezag en overtuiging• de verticale overheidsdiensten ondersteunen bij de implementatie van

gemeenschappelijke standaarden• de gemeenschappelijke planningen opvolgen• schaaleffecten exploiteren

– horizontale OISZ – FOD’s mogen niet• gebruikt worden voor een permanente controle ex ante• initiatieven van verticale OISZ – FOD’s afremmen• verantwoordelijkheden van verticale OISZ – FOD’s overnemen zonder

overleg en zonder dat dit toegevoegde waarde heeft voor de gebruikers van de overheidsdiensten


Veranderingsmanagement m.b.t. nieuwe BO

STRATEGIE & INHOUD STRATEGIE & INHOUD

PROGRAMMA MANAGEMENTPROGRAMMA MANAGEMENT

POLITIEK BESLUITVORMINGSPROCESPOLITIEK BESLUITVORMINGSPROCES


Strategie & Inhoud

> duidelijk engagement vanwege OISZ– door goedkeuring conceptteksten in beheerscomités en College OISZ

• richtlijnen inzake wijze van vastlegging van doelstellingen• richtlijnen inzake opmaak van bestuursovereenkomsten en rapportering• richtlijnen voor aanpassingen van de bestuursovereenkomsten

• budgettair kader

– secretariaat CollegeOISZ

> rapport Rekenhof

Investeringen

Werkingskosten(werkingskosten, personeelskosten)

Basisopdrachten

Investeringen

Werkingskosten(werkingskosten, personeelskosten)

Projecten


Politiek besluitvormingsproces

> duidelijk engagement vanwege alle voogdijministers– proces opgestart met initiatie evaluatie BO– inhoudelijke discussie omtrent doelstellingen wordt gecoördineerd

aangepakt– bereidheid om Regeringcommisarisen te laten evolueren tot

volwaardige vertegenwoordigers van de Belgische Staat bij de uitvoering van de bestuursovereenkomsten

> gestructureerd overleg tussen alle stakeholders verduidelijkt impact beleidsbeslissingen op beheer

> fijnstelling van het concept ‘Doelbereiking’


Uitdagingen

> complex geheel van spanningsvelden in dubbele voogdij kan snel omslaan in wantrouwen

> onderhandelingsmarge nog te weinig gekend omwille van onzekerheid over budgettaire enveloppe

> wat is het engagement van de Staat, c.q. de voogdijministers en de minister van begroting

> quid evaluatie?


Programmamanagement

> goedkeuring van onderhandelingstraject– strategisch– budgettair– technisch

> belang van de procesfacilitator

> systeem van opeenvolgende werkgroepen en onderhandelingsmomenten

> verhoging van betrokkenheid Regeringscommissarissen


Onderhandelingstraject

Fase 7

Fase 6 Afsluiting

Fase 42de

onderhandelingen

Fase 5

Fase 2 Onderhandelingen

Fase 3

Fase 1Voorbereiding

Opmaak voorstel

doelstellingen 2006-…(per OISZ)

Opmaak prefiguratie per oisz

Toets door begroting(per OISZ)

Voorstel begroting

2006(per OISZ)

Opmaak

ontwerp BO(per

OISZ)

Technische bespreking doelstellingen

Eventueel

Herwerking

ontwerp BO

(per OISZ)

Aanpassing en goedkeuring

Begroting 2006(per OISZ)

Laatste bilateralesVoogdij-

kabinetten -OISZ

(per OISZ)

Goed

keu

ring

, on

derte

ken

ing

en

beke

nd

makin

g

Technische bespreking doelstellingen

Bu

dg

etta

ir deeltra

ject

Stra

teg

isch in

hou

delijk

deeltra

ject

Tech

nisch

d

eeltra

ject

Voorbereidinge Onderhandeling Afronding

Laatste technische opmerkingen door FOD SZ

Beleids-verwachting

enSociale

partners & Voogdij-ministers

TrilateralesVoogdijkabinetten

-B&B-OISZ(per OISZ)

Zie budgettaire nota

BilateralesVoogdijkabinette

n-OISZ(per OISZ)

Toets door Voogdijministe

rs(per OISZ)

Budgettair conclaaf

Opmaak voorstel

begrotingen 2006-…

(per OISZ)Zie

Budgettaire nota

Laatste trilaterales

Voogdij-kabinetten -B&B-OISZ(per OISZ)

BilateralesVoogdijkabinetten

-OISZ(per OISZ)

EventueelHerwerking ontwerp

BO(per OISZ)


Uitdagingen

> coördinatie rust op goede wil van alle actoren in het pandemonium

> tijdsmanagement wordt geconditioneerd door budgettaire cyclus

> inhaalbeweging voor inzet Regeringscommissarissen

> invulling rol van de FOD’s (Sociale Zekerheid, WASO, B&B) vereist omzichtigheid m.b.t. structurering inhoudelijke discussies


Enkele vragen voor het debat

> hoe ondernemerschap in OISZ bevorderen ?

> hoe contractuele relatie doen leven ?

> hoe het dynamisch karakter van de bestuursovereenkomsten verhogen ?

> hoe input en output linken ?

> hoe de uitvoering van de verbintenissen opvolgen ?– algemene resultaten tov strategische doelstellingen ?– concrete resultaten tov operationele doelstellingen ?– uitgevoerde acties tov actieplannen ?

Bestuursovereenkomsten in de sociale zekerheid

Documents

Transcript of Bestuursovereenkomsten in de sociale zekerheid