Inhoudsopgave

I. Inleiding ........................................................................................................................................ 3

II. Verbintenissen van de partijen ........................................................................................................ 5

1. Inwinnen van adviezen, voorafgaand overleg en informatieverstrekking .....................................................5

2. Wijzigingen van de overeenkomst ...............................................................................................................5

3. Nieuwe opdrachten .................................................................................................................................... 6

4. Consolidatie van de verbintenissen ............................................................................................................. 6

5. Opvolging van het bereiken van de doelstellingen ...................................................................................... 6

6. Periodiek overleg ........................................................................................................................................ 6

7. Jaarlijkse evaluatie ...................................................................................................................................... 6

10. Herinvestering van de efficiëntiewinsten .....................................................................................................7

11. Overheveling van bevoegdheden en hertekening van de structuur..............................................................7

12. Niet-naleving van de aangegane verbintenissen ..........................................................................................7

III. Strategie ....................................................................................................................................... 8

1. Onze omgeving..........................................................................................................................................10

2. Onze stakeholders .....................................................................................................................................12

3. Onze strategische ambities........................................................................................................................14

IV. Wij dragen bij aan een duurzame sociale bescherming ..................................................................... 16

V. We positioneren ons als de radar van de sociale bescherming............................................................21

VI. We zorgen voor en bevorderen een maatschappelijk draagvlak ........................................................ 26

VII. We zijn een durvend innovatief netwerk ......................................................................................... 29

VIII. Voor onze gebruikers blinken we uit dankzij onze medewerkers en partners.......................................35

IX. Handtekeningen van de partijen .................................................................................................... 46

X. Bijlage 1 – Overzicht van de middelen ............................................................................................ 47

XI. Bijlage 2 – Duurzame ontwikkeling ................................................................................................ 48

XIII. Bijlage 3 - Afkortingen ...................................................................................................................52

2

I. Inleiding

Op 1 april 2019 is onze Federale Overheidsdienst (FOD) aan een nieuw hoofdstuk begonnen. De laatste

jaren zijn we samen grote uitdagingen aangegaan: de hervorming van de sociale inspectie, de redesign

van de Directie-generaal Zelfstandigen en de geplande fusie met de Federale Programmatorische

Overheidsdienst (POD) Maatschappelijke Integratie, die niet tot stand is gekomen. Bovendien moesten

onze diensten voldoen aan steeds hogere verwachtingen van de burgers. De weg is nog lang, want de

redesign van de federale overheid zal waarschijnlijk doorgaan. Voor een overheidsdienst zoals de onze is

het normaal geworden met steeds veranderende omstandigheden om te gaan.

Daarom blijven we zelf rekening houden met veranderingen. We hebben nu reeds een groot voordeel

omdat we een moderne, vooraanstaande en professionele organisatie zijn, die zich vastberaden inzet

voor flexibiliteit en aanpassingsvermogen voor zichzelf en haar medewerkers. We zullen deze richting

blijven volgen, opdat de voortdurende aanpassing aan veranderingen stevig verankerd zou zijn in het

DNA van onze federale overheidsdienst. Alleen zo kunnen we ons succes garanderen en onze

toekomstvisie volledig realiseren.

In een wereld die razendsnel verandert en waar steeds nieuwe uitdagingen op ons afkomen, is een

duidelijke toekomstvisie voor onze overheidsdienst noodzakelijk. Daarom hebben we vanaf 2019 een

reeks nieuwe steunpilaren opgezet. Dit zijn de fundamenten waarop we samen een nieuwe federale

overheidsdienst zullen bouwen. Het is onze ambitie een unieke toegevoegde waarde te bieden en

tegelijkertijd flexibel genoeg te zijn om nieuwe uitdagingen aan te gaan.

Om onze toekomstvisie te realiseren, moeten we onszelf in vraag stellen en onze rol in het landschap van

de sociale zekerheid opnieuw definiëren. De doeltreffendheid van de sociale zekerheid zal ons kompas

zijn. We moeten zorgen voor de duurzaamheid van onze sociale bescherming. Daartoe moeten we onze

strategische rol optimaliseren en schitteren in onze operationele opdrachten. We zullen dit niet alleen

kunnen bereiken. We zijn in dialoog met de beleidsmakers, de openbare instellingen van sociale zekerheid

(OISZ’s), de sociale partners, de verzekeringsinstellingen, de universiteiten en de organisaties van het maatschappelijk middenveld. Dit overleg is in het belang van iedereen voor wie we ons dagelijks inzetten:

de sociaal verzekerden, personen met een handicap, de burgers en de ondernemingen.

Deze bestuursovereenkomst- bepaalt tijdelijk, in afwachting van een nieuwe regering, de verbintenissen

die de Federale Overheidsdienst Sociale Zekerheid, vertegenwoordigd door de Voorzitter ad interim van

het Directiecomité, en de federale regering, vertegenwoordigd door de Minister van Sociale Zaken en

Volksgezondheid en van Asiel en Migratie, als toezichthoudende minister, de Minister van Werk,

Economie en Consumenten, belast met Armoedebestrijding, Gelijke Kansen en Personen met een

beperking, en de Minister van Middenstand, Zelfstandigen, KMO's, Landbouw en Maatschappelijke

Integratie, belast met Grote Steden, onderschrijven in het kader van de uitvoering van de

bestuursovereenkomsten voor de periode van 1 januari 2020 tot en met 31 december 2021. Deze

bestuursovereenkomst wordt afgesloten overeenkomstig de bepalingen van het koninklijk besluit van 4

april 20141.

1 Koninklijk besluit van 4 april 2014 tot wijziging van het koninklijk besluit van 29 oktober 2001 betreffende de aanduiding en de uitoefening van de

managementfuncties in de federale overheidsdiensten (FOD’s) en de programmatorische federale overheidsdiensten (POD’s) en tot wijziging van het koninklijk besluit van 2 oktober 2002 betreffende de aanduiding en de uitoefening van de staffuncties in de FOD’s en de POD’s

3

De bestuursovereenkomst wordt afgesloten voor een periode van twee kalenderjaren en heeft een

horizon van twee jaar voor de strategische planning en van één jaar voor de operationele planning. De

bestuursovereenkomst vormt de basis voor de jaarlijkse evaluatie van de mandaathouders.

Zodra de nieuwe regering en de nieuwe ministers die verantwoordelijk zullen zijn voor de onderdelen van

het sociaal beleid hun eigen beleidsprioriteiten zullen medegedeeld hebben, zal echter opnieuw over

deze bestuursovereenkomst moeten onderhandeld worden op basis van dit nieuw beleid. Door middel

van ons Memorandum hebben we voorstellen voor de toekomstige regering gedaan. Zij zijn nog niet in

deze overeenkomst opgenomen, maar zouden later kunnen worden aangepast indien de nieuwe

bevoegde ministers dit wensen. Daarnaast zal ons strategisch planningsproces voor de volgende

overeenkomst worden verfijnd (Project FARO PLANT).

4

II. Verbintenissen van de partijen

De overeenkomstsluitende partijen, namelijk de voorzitter van het Directiecomité van de FOD Sociale

Zekerheid en de toezichthoudende minister, verbinden zich als partners ertoe deze in dit document

beschreven basisprincipes na te leven. Beide partijen verbinden zich ertoe gunstige voorwaarden te

creëren voor de succesvolle uitvoering van deze overeenkomst.

De minister verbindt zich ertoe, binnen de vastgelegde begrotingscontext en in functie van de politieke

actualiteit, de nodige autonomie aan de voorzitter van het Directiecomité te verlenen en hem de

middelen ter beschikking te stellen.

De mandaathouders van hun kant verbinden zich ertoe de nodige stappen te ondernemen om

synergetische initiatieven te ontwikkelen om de doeltreffendheid te verhogen, te evolueren in de richting

van innovatie en te zorgen voor een toegankelijke en kwaliteitsvolle dienstverlening, in functie van en in

overeenstemming met de behoeften en verwachtingen van de gebruikers en andere stakeholders.

Bovendien zijn de leden van het Directiecomité niet alleen gebonden aan het deel waarvoor zij wegens

hun mandaat bevoegd zijn, maar aan de overeenkomst in haar geheel.

Indien de FOD Sociale Zekerheid in het kader van een wettelijke opdracht moet samenwerken met een

andere overheidsdienst, verbindt de overheid zich ertoe de nodige voorwaarden te creëren om deze

samenwerking te garanderen.

1. Inwinnen van adviezen, voorafgaand overleg en informatieverstrekking

De voogdijminister voor de FOD verbindt zich ertoe de FOD op een transparante en voldoende manier te

betrekken bij het opmaken van elke wetgeving die door de FOD moet worden toegepast.

De voogdijminister voor de FOD verbindt zich ertoe contacten te leggen met de FOD, enerzijds om

rekening te houden met de technische aspecten en de haalbaarheid van de toepassing van de overwogen

wettelijke en reglementaire wijzigingen, en anderzijds om hem in staat te stellen de nodige aanpassingen

binnen een redelijke termijn voor te bereiden.

Na overleg met de FOD bepaalt de toezichthoudende minister de datum van inwerkingtreding van de

geplande wijzigingen of van nieuwe overwogen maatregelen, rekening houdend met onder meer de tijd

die nodig is om eventuele informatica-aanpassingen uit te voeren en ervoor te zorgen dat de betrokken

personen correct worden geïnformeerd.

2. Wijzigingen van de overeenkomst

Aanpassingen van opdrachten, taken, doelstellingen of indicatoren die in de overeenkomst zijn vermeld

en die geen invloed hebben op de totale bedragen die in de overeenkomst zijn voorzien, worden

uitgevoerd volgens de vastgestelde procedure2.

2 koninklijk besluit van 4 april 2014, artikel 11bis, § 7

5

3. Nieuwe opdrachten

Elke nieuwe opdracht die aan de FOD wordt toevertrouwd, bij of krachtens een wet of een

reglementaire beslissing, wordt opgenomen in een aanhangsel bij de overeenkomst.

Indien deze toewijzing opwaartse gevolgen heeft voor het budget en/of het personeel, zal met de

voogdijminister daarover worden onderhandeld.

4. Consolidatie van de verbintenissen

Met het oog op een goede opvolging van de verbintenissen van beide partijen zullen alle wijzigingen die

tijdens de uitvoering van de overeenkomst worden aangebracht, in hetzelfde document worden

geconsolideerd.

5. Opvolging van het bereiken van de doelstellingen

De voogdijminister en de FOD verbinden zich ertoe de uitvoering van de strategie en de manier waarop

de doelstellingen worden bereikt nauwlettend op te volgen. De FOD verbindt zich ertoe hierover twee

keer per jaar verslag uit te brengen.

6. Periodiek overleg

Het periodiek overleg wordt door beide partijen op een transparante manier georganiseerd indien

budgettaire of andere maatregelen een invloed hebben op de werking van de FOD.

7. Jaarlijkse evaluatie

De bestuursovereenkomst wordt jaarlijks geëvalueerd op basis van een verslag over de uitvoering ervan,

opgesteld door de voorzitter van het Directiecomité, en wordt aan de voogdijminister voor de FOD

bezorgd. Indien nodig wordt de bestuursovereenkomst aangepast aan nieuwe omstandigheden.

De resultaten van dit overleg worden opgenomen in een tegensprekelijk en met redenen omkleed

verslag dat door de deelnemers wordt opgesteld en waarin de verschillende standpunten over de

kwesties waarover geen overeenstemming werd bereikt, worden uiteengezet.

8. Weerslag van de maatregelen waarover werd beslist na de ondertekening van de overeenkomst

De voogdijminister zal rekening houden met de invloed van de maatregelen die na het sluiten van deze

overeenkomst worden genomen of ingevoerd en die geleid hebben tot een aanzienlijke en meetbare

toename van de taken of van de complexiteit ervan of van bepaalde uitgaven, op voorwaarde dat de

overheidsdienst de invloed van deze wijzigingen tijdig heeft meegedeeld.

6

9. Financiering

De federale regering verbindt zich ertoe de basishypothesen die nodig zijn voor de opmaak van de

jaarlijkse begroting aan de FOD mee te delen.

De federale regering verbindt zich ertoe, bij ongewijzigd beleid, de nodige middelen om de essentiële

taken en opdrachten van de FOD uit te voeren, zoals bepaald in de beheersovereenkomst, tijdig ter

beschikking te stellen

10. Herinvestering van de efficiëntiewinsten

Zonder afbreuk te doen aan de bijdrage van de FOD Sociale Zekerheid aan de globale

begrotingsinspanning die door de regering werd beslist, wordt overeengekomen dat de aangetoonde

efficiëntiewinsten ter beschikking worden gesteld van de overheidsdienst. Deze winst zal worden

vastgesteld na overleg tussen beide partijen op basis van de beschikbare bedrijfsinformatie,

gecontroleerd en goedgekeurd door de Inspectie van Financiën.

11. Overheveling van bevoegdheden en hertekening van de structuur

Voor de hertekening of de "redesign" van de federale overheidsstructuur verbindt de FOD zich ertoe

actief en constructief deel te nemen aan elke stuurgroep of technische werkgroep betreffende de

hertekening en alle nodige informatie te verstrekken tijdens de voorbereidende fase van deze

hertekening.

12. Niet-naleving van de aangegane verbintenissen

Wanneer een van de partijen niet in staat is de aangegane verbintenissen geheel of gedeeltelijk na te

komen, stelt die partij de andere partij daarvan onmiddellijk in kennis, met wie ze overleg pleegt teneinde

maatregelen overeen te komen om de situatie te compenseren of te verhelpen.

Indien zich een probleem voordoet in verband met de naleving van de verbintenis, zullen de partijen, voor

zover mogelijk, proberen het eens te worden over de beste manier om een beslissing ter zake te nemen.

7

III. Strategie

2020-2021

Opdracht Als toekomstgerichte en netwerkorganisatie verbeteren wij het leven en het welzijn van de burgers dankzij een duurzame sociale zekerheid.

Kader

- Duurzaamheid van de sociale zekerheid

- Evolutie van de sociale zekerheid - Verhoogd risico op armoede - Niet laten gelden van sociale rechten - Bevordering van het maatschappelijk

bewustzijn - Noodzaak van een (evidence-based)

evaluatie van de sociale bescherming - Crisisbeheer: effectbewaking,

aandacht voor kwetsbare groepen en financiële gevolgen (strategie en financiering)

- Invloed van het beleid op wereldniveau op de sociale bescherming

- Coördinatie tussen wetenschappelijk onderzoek en nieuwe beleidsopties

- Ontwikkeling van netwerken in gans het actiegebied van de sociale zekerheid (werknemers – zelfstandigen) en van de sociale bescherming

- Gedeelde bevoegdheden - Verdeling van de rollen en bevoegdheden

tussen de partners van de sociale zekerheid (belang van het paritair beheer), tussen verschillende overheidsniveaus en verschillende ministers

- Federale redesign op basis van de regeringsbeslissingen

Ambities

1. Wij dragen bij aan een duurzame sociale bescherming. Zorgen voor het evenwicht tussen collectief belang (solidariteit) en individueel belang (verzekering tegen sociale risico's).

2. We positioneren ons als de 'radar' van de sociale bescherming. Bieden van kwaliteitsadvies, gebaseerd op objectieve gegevens (evidence-based).

3. We zorgen voor en bevorderen een maatschappelijk draagvlak. Bewustmaking van de burgers om de sociale bescherming te ondersteunen.

4. We zijn een durvend innovatief netwerk. Een unieke transversale rol vervullen met de samenwerking van onze partners door de nadruk te leggen op innovatie.

5. Wij blinken uit dankzij onze medewerkers en partners en voor onze gebruikers. Doen wat moet gedaan worden, op een kwalitatieve manier, en de burger de dienstverlening aanbieden waarop hij recht heeft.

Cultuur

Respect In ons denken en handelen staan we open voor anderen en hun overtuigingen, in al hun diversiteit. We streven naar rechtvaardigheid en wederzijdse waardering in alles wat we doen. Duurzame ontwikkeling ligt ons nauw aan het hart.

Vertrouwen Vertrouwen is de basis van al onze relaties. Respect, integriteit, loyaliteit, competentie en transparantie zijn hierbij fundamenteel: vertrouwen wekt vertrouwen.

Solidariteit We werken samen voor een performante sociale bescherming voor nu en later. We werken in teamverband en steunen elkaar.

8

Zelfontplooiing We creëren voor onszelf en de anderen de ruimte voor persoonlijke groei en ontwikkeling. Samen streven we naar een evenwicht tussen werk en privéleven.

Resultaatgerichtheid We bereiken onze doelstellingen door een verstandig gebruik van de middelen. We delen onze kennis en leren samen te innoveren.

Duurzaamheid : Duurzame ontwikkeling werd gedefinieerd als een ontwikkeling die voorziet in de behoeften van vandaag zonder het vermogen van de toekomstige generaties om in hun eigen behoeften te voorzien, in gevaar te brengen. Duurzame ontwikkeling vereist gezamenlijke inspanningen om een inclusieve, duurzame en veerkrachtige toekomst voor mens en planeet op te bouwen. De doelstellingen van duurzame ontwikkeling geven ons de richting aan naar een betere en duurzamere toekomst voor iedereen. Wij zijn een voorbeeld inzake duurzame ontwikkeling om een antwoord te bieden op de uitdagingen op wereldvlak waarmee we worden geconfronteerd, waaronder die in verband met armoede, ongelijkheid, klimaat, aantasting van het milieu, welvaart, vrede en gerechtigheid. De doelstellingen zijn met elkaar verbonden en om ervoor te zorgen dat niemand achterblijft, is het belangrijk om elk van deze doelstellingen, en elk van de doelgroepen ervan, tegen 2030 te bereiken.

9

1. Onze omgeving

Gelet op de volatiele, onzekere, complexe en ambigue (VUCA-)context waarin onze FOD functioneert, en

de gebeurtenissen van de voorbije periode hebben we een nieuwe toekomstvisie ontwikkeld om een

organisatie te worden die zichzelf voortdurend uitdaagt, die zonder ophouden evolueert in de richting

van toenemende excellentie in de dienstverlening en continue innovatie en die zich aanpast aan de

veranderende verwachtingen van de gebruikers, de beleidsmakers of de actoren van de sociale zekerheid.

De gebeurtenissen waarvan hierboven sprake betreffen de Zesde Staatshervorming, hervorming van de

sociale inspectie, re-design van de Directie-generaal Zelfstandigen, stopzetting van het fusieproces met

de POD Maatschappelijke Integratie, oprichting van twee grote departementen, de dienstverlening voor

personen met een handicap en de transversale voorbereiding van het beleid en van de

beleidsondersteuning en -coördinatie op het gebied van de sociale zekerheid.

We richten onze aandacht op een betere wendbaarheid van onze organisatie, netwerkgerichtheid en

samenwerking, het vergroten van de veerkracht van onze medewerkers en het invoeren van een aantal

nieuwe pijlers in deze bestuursovereenkomst om de fundamenten te leggen waarop een nieuwe FOD kan

worden gebouwd. Een FOD met toegevoegde waarde en flexibel genoeg om nieuwe uitdagingen aan te

gaan. Deze pijlers vormen de ruggengraat van het programma dat leven geeft aan de strategische visie

van de organisatie en dat voorziet in de volgende behoeften die zowel met onze activiteiten als met onze

processen te maken hebben.

- Behoeften in verband met onze activiteiten:

o de noodzaak aan duidelijkheid wat betreft de rollen in het administratief landschap van de sociale zekerheid (verschillende stelsels, takken en instellingen) ; definitie van de rol

van de FOD en verduidelijking in het koninklijk oprichtingsbesluit ;

o inschatting van de impact van beleidsvoorstellen op de duurzaamheid van de sociale bescherming, op de toename van het armoederisico en op het mondiaal systeem van

sociale bescherming ;

o het belang van het netwerk voor de uitvoering van het beleid in de verschillende sectoren en stelsels ;

o analyse van het beleid in andere sectoren (financiën, economie, interne markt van de Europese Unie, enz.) en de invloed daarvan op de sociale zekerheid ;

o beperking van ongewenste neveneffecten ingevolge de uitvoering van een beleidsmaatregel inzake sociale bescherming op andere takken of domeinen ;

o het vergemakkelijken van het gebruik van gegevens uit kwantitatief- en kwalitatief onderzoek (evidence-based) voor het uitstippelen van een nieuw beleid ;

o ondersteuning van een sociaal beleid dat berust op bewijskrachtige gegevens ;

o benutten van onze vertegenwoordiging in platformen en internationale organisaties voor nieuwe beleidsvoorstellen ;

10

o systematisch en gestructureerd aanbod van reeksen van fictieve scenario's met een langere termijn perspectief in samenwerking met de partners van de verschillende

socialezekerheidsinstellingen, met respect voor de bevoegdheden van het paritair

beheer ;

o ondersteuning van processen voor aanhoudende en duurzame innovatie en optimalisatie op het gebied van sociale bescherming ;

o de strijd tegen het niet opnemen (non take-up) van sociale rechten ;

o het maatschappelijk bewustzijn voeden.

- Behoeften in verband met onze werking en onze relaties met onze klanten:

o de bestaande processen en producten in vraag stellen ;

o bepalen van onze unieke positie in het netwerk ;

o evolueren van organisatorische excellentie in de dienstverlening ;

o continue verbetering en innovatie ;

o het verstrekken van stabiele en betrouwbare beheersinformatie ;

o ontwikkeling van co-creatie ;

o het vermogen om snel te reageren op noodsituaties, veranderende prioriteiten of crisissen.

11

2. Onze stakeholders

Om onze toekomstvisie te realiseren, werken we aan een herdefiniëring van onze rol in het landschap van

de sociale zekerheid. De doeltreffendheid van de sociale zekerheid is ons kompas. We werken aan de

duurzaamheid van onze sociale bescherming. Daartoe moeten we onze strategische rol optimaliseren en

schitteren in onze operationele opdrachten. We gaan in dialoog met de beleidsmakers, de OISZ’s, de sociale partners, de verzekeringsinstellingen, de universiteiten en de organisaties van het

maatschappelijk middenveld. Deze dialoog is in het belang van al degenen voor wie wij ons dagelijks

inzetten: de sociaal verzekerden, de werknemers en zelfstandigen, de personen met een handicap, de

burgers en de ondernemingen.

Verschillende projecten hebben tot doel onze stakeholders beter te kennen. Ze moeten ons in staat

stellen beter rekening te houden met hun behoeften. We beantwoorden aan deze behoeften door nieuwe

activiteiten en nieuwe producten te ontwikkelen.

De strategische as Innovatief Netwerk is volledig gewijd aan onze samenwerking met onze partners. Wat

het doel ook is, het is in het belang van de eindgebruikers in de breedste zin van het woord (sociaal

verzekerden, burgers, bedrijven) en in overleg met de partners (beleidsmakers, OISZ’s, sociale partners). Ook in de operationele rollen die aan onze FOD zijn toegewezen, wordt altijd gestreefd naar operationele

excellentie in het belang van onze gebruikers.

We besteden voortdurend aandacht aan onze twee belangrijkste doelgroepen: de gebruikers-burgers en

de voogdij ministers.

Hierna volgt is een niet limitatieve lijst van onze partners:

- Minister van Sociale Zaken en Volksgezondheid, en van en Asiel en Migratie, Minister van Werk,

Economie en Consumenten, belast met Armoedebestrijding, Gelijke Kansen en Personen met

een beperking, Minister van Middenstand, Zelfstandigen, KMO's, Landbouw en

Maatschappelijke Integratie, belast met Grote Steden, Minister van Pensioenen, en hun

beleidscellen

- Sociale partners

- OISZ’s – College van de OISZ’s

- FOD Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg, FOD Strategie en Ondersteuning, POD

Maatschappelijke Integratie, POD Wetenschapsbeleid

- Andere FOD’s, POD’s - College van de Voorzitters

- Burgers

- Personen met een handicap en representatieve organisaties (Nationale Hoge Raad voor

Personen met een Handicap (NHRPH) en Belgian Disability Forum (BDF)

- Instellingen van openbaar nut (ION’s)

- Kruispuntbank van de sociale zekerheid (KSZ)

- Deelstaten

- Openbare centra voor maatschappelijk welzijn (OCMW's) en provinciale en plaatselijke actoren

12

- Ziekenfondsen

- Comités/commissies: Administratieve Commissie ter regeling van de arbeidsrelatie, Commissie

Kunstenaars, Federale Adviesraad voor ouderen, Hoge Raad voor vrijwilligers, Commissie voor

financiële problemen, Monitoringcomité, enz.

- Netwerken: stafdiensten (FEDCOM, Personeel & Organisatie, Budget & Beheerscontrole en

Informatie- en Communicatietechnologieën, Internal control and audit network (ICAN), Belgisch

Netwerk voor armoedebestrijding (BAPN), Netwerk van federale armoedeambtenaren,

ervaringsdeskundigen

- Controle-instellingen: Minister van Begroting, Rekenhof, Federale Audit, Federaal Auditcomité,

Inspecteur van Financiën

- Internationale organisaties: Europese Unie, Verenigde Naties, Organisatie voor economische

samenwerking en ontwikkeling (OESO), Internationale Arbeidsorganisatie (IAO), …

- Academische netwerken (universiteiten) en uitwisselingsnetwerken (EUKN en Urbact)

- SIGEDIS, Planbureau, Nationale Bank

- Maatschappelijk middenveld

- Hoven en rechtbanken (op nationaal en internationaal niveau)

13

3. Onze strategische ambities

De uitvoering van de strategische visie van het management van de FOD Sociale Zekerheid wordt

mogelijk gemaakt door een ambitieus programma. Om ervoor te zorgen dat deze visie een breed

draagvlak krijgt binnen de FOD, werden er participatieve workshops en thematische werkgroepen

georganiseerd en konden de medewerkers een actieve en constructieve bijdrage leveren.

Activiteiten, producten en diensten die in het verleden waardevol en gewaardeerd waren, moeten

worden onderzocht om de geschiktheid ervan af te toetsen aan de nieuwe visie. Keuzes maken vergt

moed, maar ze zijn nodig om de krachtdadigheid te verbeteren en om middelen vrij te maken voor de

ontwikkeling van nieuwe activiteiten en producten.

- Vijf strategische assen van de visie geven richting aan onze operationele processen en aan onze

projecten.

- Om rekening te houden met de voornaamste doelgroepen van alle acties van de FOD wordt

gezorgd voor twee transversale benaderingen: enerzijds, de gebruikers-burgers en, anderzijds,

de voogdijministers.

Onze FOD heeft sedert enkele jaren gekozen voor een gedecentraliseerde structuur. Aangezien de

directies-generaal (DG's) nogal verschillende activiteiten en stakeholders hebben, beschikken zij over een

zekere mate van autonomie. De sturende activiteiten van de FOD zorgen er vervolgens voor dat de

resultaten van de processen en projecten in overeenstemming zijn met de strategische oriëntaties, zodat

onze FOD zijn opdrachten op een efficiënte en doeltreffende manier kan uitvoeren. De werkcultuur biedt

medewerkers ook een grote mate van autonomie voor de organisatie van hun werk, door hen

verantwoordelijk te maken voor het bereiken van hun individuele doelstellingen, en dit op een zeer

collegiale manier.

Als gevolg van talrijke veranderingen (zie inleiding) is onze FOD minder doeltreffend geworden. Meer

wendbaarheid en veerkracht waren op zich niet genoeg. Daarom is het onze ambitie onze huidige en

gekende processen en producten in vraag te stellen en in de periode 2020 en 2021 een aantal nieuwe

pijlers op te zetten waarop een nieuwe FOD kan worden gebouwd, met een toegevoegde waarde, en

wendbaar genoeg om nieuwe uitdagingen aan te gaan.

14

Dankzij de resultaten van verschillende verbeteringsprojecten, worden de processen waarop ze

betrekking hebben verbeterd, vervangen of aangepast om onze dienstverlening en prestaties aan onze

klanten en partners te garanderen.

Onze prestatie-indicatoren zullen onvermijdelijk worden beïnvloed door deze veranderingen. Wij

verbinden ons ertoe ze in de loop van de overeenkomst aan te passen om ervoor te zorgen dat

- betrouwbare en controleerbare,

- volledige,

- relevante

informatie wordt gewaarborgd.

15

IV. Wij dragen bij aan een duurzame sociale bescherming

SD1 – We zullen de duurzaamheid, de samenhang, de financiële haalbaarheid en de doeltreffendheid van onze sociale bescherming nu en in de toekomst bewaken.

Het is onze fundamentele rol om het politieke niveau voortdurend en proactief te voeden met een reeks

scenario's en adviezen over de uitdagingen waarvoor onze samenleving staat op het vlak van sociale

zekerheid en sociale bescherming, rekening houdend met politieke keuzes en met het beleid in andere

sectoren (financiën, economie, interne markt van de Europese Unie, enz.). De term “duurzaamheid” dekt verschillende ladingen.

Het administratieve landschap van de sociale zekerheid is georganiseerd door middel van verschillende

stelsels en takken en in samenwerking met diverse actoren. Onze FOD neemt daarin verschillende en

gevarieerde rollen op. Het verduidelijken en versterken van onze transversale rol in dit landschap en

daarbuiten zal nodig zijn om een inspirerende toekomstvisie te ontwikkelen met duurzaamheid,

samenhang en adequatie als leidende principes. Door ons te profileren als unieke horizontale speler die

in staat is beleidsvoorstellen op lange termijn te formuleren, bieden we antwoorden op de belangrijkste

uitdagingen waaraan de sociale bescherming het hoofd moet bieden.

We zullen een transversale en duurzame visie en toekomstbestendige scenario's ontwikkelen door middel

van dialoog en samenwerking met ons netwerk (co-creatie) om te reageren op de sociale uitdagingen en

trends waarmee de sociale zekerheid/sociale bescherming op korte, middellange en lange termijn

geconfronteerd zal worden.

Het belang van een duurzaam systeem wordt des te meer erkend in crisistijden. In een crisissituatie, zoals

de gezondheidscrisis3 wegens het coronavirus, nemen we in ondersteuning van de politieke

beleidsmakers actief deel aan de interfederale werkgroepen. Op die manier bereiden we voor hen de

maatregelen voor om de negatieve sociale- en economische gevolgen voor talrijke burgers en voor de

zwaarst getroffen sectoren te verzachten.

Om de houdbaarheid van ons systeem van sociale zekerheid te bewaken, zal het ook noodzakelijk zijn

om geijkte paden durven te verlaten. We zullen innovatief en creatief denken structureel verankeren in

onze strategie, denkrichting, organisatie, diensten en producten.

Hieronder zullen we een overzicht geven van de manier waarop we de strategische doelstelling

“duurzame sociale zekerheid” concretiseren middels bijbehorende operationele processen (OP) en projecten (PR).

3 Werkgroep reglementering, werkgroep sociale effecten COVID-19, Task Force Kwetsbare groepen

16

Aanpak:

1. De beleidsvraagstukken, advies, ondersteuning en beleidsevaluatie behandelen

(OP1)

Op een kwaliteitsvolle manier en binnen de overeengekomen termijnen, de beleidsvraagstukken,

advies, ondersteuning en beleidsevaluatie behandelen, op vraag van de beleidscellen, de OISZ’s of

andere stakeholders in het kader van zijn opdrachten (specifieke thema’s, thema’s met een

multisectoraal karakter, internationale aspecten, evaluaties, …)

Deze vragen zullen regelmatig worden opgevolgd om voor elk ervan een antwoord te garanderen in

overeenstemming met het niveau van de dienstverlening dat van onze stakeholders wordt verwacht.

Operationeel proces 1 (OP1).

2. Internationale vertegenwoordiging en verdediging van het Belgische sociaal model

(OP2)

De FOD vertegenwoordigt België in verschillende internationale instellingen en op basis van

overleg met de bevoegde Belgische institutionele actoren verdedigt hij op een actieve manier het

sociaal model en de Belgische belangen en posities in Europa en in de wereld. We leggen de nadruk

op de cruciale rol van een duurzame sociale bescherming als factor voor samenhang en ontwikkeling.

3. Ontwerp van een jaarlijkse onderzoeksagenda en van een verslag op lange termijn voor de

regering (PR1 )

Door een jaarlijkse onderzoeksagenda vast te stellen en het proces voor het opmaken van deze

agenda te beschrijven zorgen we ervoor dat de academische en de politieke wereld dichter bij elkaar

worden gebracht (brugfunctie) om een gemeenschappelijke onderzoeksagenda met alle partners te

kunnen overeenkomen, en we zullen een deel daarvan financieren.

Het opstellen van een verslag, dat om de twee jaar aan de regering wordt voorgelegd om haar een

langetermijnvisie voor te leggen en voorstellen te doen die rekening houden met verschillende

toekomstscenario’s.

4. Innovation lab/Future lab (PR2)

We stellen een business case op hoe we ons intern en extern kunnen organiseren om de strategie van

de FOD te verrijken om op een innovatieve manier lange termijn scenario’s uit te werken.

Met dit project zal worden onderzocht hoe een structurele dynamiek kan worden gecreëerd, die leidt

tot het nadenken over “overmorgen” van de sociale zekerheid door middel van innovatieve en toekomstgerichte methoden.

Binnen het project zal de wenselijkheid van een “FARO-thon” worden onderzocht (bijvoorbeeld “hoe zorgen we ervoor dat onze sociale bescherming duurzaam en adequaat blijft? “).

17

5. Ontwikkeling Innovation – Strategic trendsetting (PR3)

Er zullen een proces, rollen en verantwoordelijkheden gedefinieerd worden om de strategie van de

FOD op te volgen en voortdurend aan te passen aan de “megatrends”, en ook aan de meer subtiele

veranderingen in onze maatschappij (die zullen worden gesignaleerd door onze netwerkcontacten).

6. Optimalisatie van de beleidscyclus (PR4)

In nauw overleg met de beleidscellen de beleidscyclus optimaliseren, door enerzijds onze pro-actieve

aanwezigheid en anderzijds het bepalen van welke producten structureel moeten worden opgeleverd

tijdens de verschillende fasen van de beleidscyclus. Dankzij dit project zullen de afgesproken

producten worden opgenomen in een strategische planning die afgestemd is op de politieke

strategische agenda.

7. Beleidsevaluatie (PR5)

We ontwikkelen onze capaciteit voor strategische evaluatie ex ante en ex post. Er zal een business

case worden opgesteld, waarin de voorwaarden worden gedefinieerd waaraan moet worden voldaan

om deze strategische capaciteit met succes te kunnen ontwikkelen. Het volgende zal moeten worden

bepaald:

- onze interpretatie van de beleidsevaluatie;

- het aantal personeelsleden die daartoe nodig zijn;

- de vaardigheden, profielen en opleidingen die zij nodig hebben om hun opdracht met succes

uit te voeren;

- de partners met wie we kunnen samenwerken.

8. Impact – systems (PR6)

Door middel van een masterclass als inleiding tot een systemische benadering bij de analyse van

sociale problemen met als doel de analysecapaciteiten van de FOD te vergroten.

9. Brexit (PR7)

Ondanks het feit dat Groot-Brittannië de Europese Unie op 31 januari 2021 met een akkoord wil

verlaten, is het uiterst ingewikkeld over een dergelijk belangrijk akkoord in zo’n korte tijd te

onderhandelen. Daarom mag de mogelijkheid van een NO DEAL voor de toekomstige relaties tussen

de Europese Unie en het Verenigd Koninkrijk vanaf 1 januari 2021 niet worden uitgesloten. Het

Brexit-team werkt reeds aan de periode na 31 december 2020 om zich voor te bereiden op alle

mogelijkheden (DEAL, NO DEAL, unilaterale, bilaterale relaties, …).

18

De doelstellingen van het Brexit-team blijven dezelfde:

- Optreden als nationaal contactpunt voor de FOD Buitenlandse Zaken op het gebied van de sociale zekerheid

- Een oplossing garanderen voor de betrokken personen, binnen de grenzen van de politieke context (bescherming van verworven rechten & nieuwe bepalingen voor de coördinatie van de sociale zekerheid BEL-UK).

- Informatie en coördinatie naar de Belgische partners toe (bv. OISZ’s, burgers, …). - Integratie van mogelijke nieuwe reglementeringen in verschillende informaticasystemen van

de FOD en van de OISZ’S, zowel operationeel als informatief (bv. CALBE, …). - De betrokken burgers/bedrijven inlichten over de nieuwe reglementeringen.

19

Wij dragen bij aan een duurzame sociale bescherming

We zullen de duurzaamheid, de samenhang, de financiële haalbaarheid en de doeltreffendheid van onze sociale bescherming nu en in de toekomst bewaken.

OP1 De beleidsvraagstukken, advies, ondersteuning en beleidsevaluatie behandelen

OP2 Internationale vertegenwoordiging en verdediging van het Belgische sociaal model

We zullen een transversale en duurzame visie en toekomstbestendige scenario’s ontwikkelen door middel van dialoog en samenwerking met ons netwerk (co-creatie) om te reageren op de sociale uitdagingen en trends waarmee de sociale zekerheid/sociale bescherming op korte, middellange en lange termijn geconfronteerd zal worden. Het belang van een duurzaam systeem wordt des te meer erkend in crisistijden (bijvoorbeeld een gezondheidscrisis wegens het coronavirus).

PR1 Ontwerp van een jaarlijkse onderzoeksagenda en van een verslag op lange termijn voor de Regering

We zullen innovatief en creatief denken structureel verankeren in onze strategie, denkrichting, organisatie, diensten en producten.

PR2 Innovation – Future Lab

PR3 Innovation – Strategic trendsetting

Wij voeden het politieke niveau voortdurend en proactief met een reeks scenario’s en adviezen over de uitdagingen waarvoor onze samenleving staat, rekening houdend met het beleid in andere sectoren (financiën, economie, interne markt van de Europese Unie, enz.).

PR4 Optimalisatie van de beleidscyclus

PR5 Beleidsevaluatie

PR6 Impact (Systems)

PR7 BREXIT

20

V. We positioneren ons als de radar van de sociale bescherming

SD2 - De doelstellingen en resultaten van het sociaal beleid, zowel op Belgisch als op internationaal niveau zullen op “evidence” gestoeld worden; we zullen het huidig en toekomstig sociaal beleid evalueren, daarover adviseren en informeren.

In een wereld die gekenmerkt wordt door fake news en populisme, zal onze FOD, als expertisecentrum,

een rol spelen als feitelijke basis voor het beleid dat berust op feiten, objectieve conclusies, gefundeerde

analyses, wetenschappelijk onderzoek en effectbeoordelingen.

De nadruk zal worden gelegd op het beheer en de opvolging van wetenschappelijk onderzoek

geïnspireerd op “het beleid en de strategie”. We zorgen op deze manier voor een empirisch onderbouwd

Belgisch socialezekerheidsbeleid (op basis van feiten en evidence-based gegevens) en zullen een

duurzame sociale bescherming ondersteunen met objectieve gegevens, analyses en studies.

We zullen de RADAR-functie voor de sociale bescherming uitbouwen.We zullen wetenschappelijk

bewijs systematischer verzamelen voor de doelgerichte evaluatie van het sociaal beleid en we zullen het

onderzoek meer specifiek toespitsen op het verklaren van de ontwikkelingen en op het voorstellen van

beleidsoptimalisatie. De bestaande capaciteit voor opvolging en simulaties van beleidsmaatregelen zal

worden versterkt. Ook de samenwerking met de OISZ’s en de andere partners zal noodzakelijk zijn en zal

ook moeten worden versterkt.

Tijdens de Covid-19-crisis hebben deskundigen van verschillende FOD’s, OISZ’s en van de POD MI

samengewerkt. Ze hebben de cijfers inzake tijdelijke werkloosheid van werknemers, het

overbruggingsrecht voor zelfstandigen, arbeidsongeschiktheid, enz. dagelijks gecontroleerd. Ze hebben

een wekelijks opvolgingsverslag bezorgd, thematische verslagen voor de Task Force Kwetsbare Personen

(bijv. studenten, personen met een handicap, kunstenaars, uitzendkrachten) opgesteld en hebben

toezicht gehouden op de manier waarop andere landen de coronaviruscrisis hebben aangepakt. Deze

vruchtbare samenwerking zal als voorbeeld kunnen dienen voor een toekomstig structureel partnerschap

dat in staat zal zijn om kwaliteitsrapporten te leveren.

We willen een “cockpit” voor het sociaal beleid zijn en zullen via verschillende kanalen de onderzoeksbehoeften op het gebied van sociaal beleid verzamelen. We zullen samen met de

beleidsmakers en onze andere nationale en internationale partners de parameters in kaart brengen en

analyseren.

21

https://uitbouwen.We

Aanpak:

1. Het opmaken van de begroting van de sociale zekerheid (OP3)

In het kader van het opmaken van de begroting van de sociale zekerheid zal de FOD het

Monitoringcomité en de regering een reeks begrotingstabellen bezorgen, waarin de verschillende

regelingen en takken van de sociale zekerheid samen worden voorgesteld.

Deze tabellen worden periodiek bijgewerkt, inzonderheid vóór en na het opmaken van de

oorspronkelijke begroting en de begrotingscontrole.

De FOD zal in samenwerking met de Macrobudgettaire Dienst van de FOD Strategie en

Ondersteuning (BOSA) het hoofdstuk over de begroting van de sociale zekerheid opstellen, dat deel

uitmaakt van de Algemene Toelichting bij de begroting die in het Parlement wordt ingediend.Wij

verbinden ons ertoe deze activiteiten zonder incidenten uit te voeren, namelijk zonder fouten in de

cijfers die een belangrijke invloed hebben en binnen de termijnen.

2. Consolidatie van de beheersbegrotingen van de OISZ’s (OP4)

De FOD zal de maandelijkse consolidatie van de beheersbegrotingen van de OISZ’s uitvoeren en de evolutie ervan opvolgen. De FOD zal een hypothese uitwerken voor de onderbesteding van de

beheerskredieten voor iedere OISZ.

Wij verbinden ons ertoe de verslagen van april van het jaar N tot maart van het jaar N+1 (met

uitzondering van juli-augustus) vanaf april te bezorgen aan de beleidscel Sociale Zaken, op

voorwaarde dat wij tijdig beschikken over de gegevens die door een derde worden medegedeeld

(externe factor die van invloed kan zijn op de naleving van de termijnen).

3. De economische rekeningen van de sociale zekerheid (OP5)

De FOD zal het Instituut voor de nationale rekeningen drie ramingen bezorgen betreffende de

economische rekeningen van de sociale zekerheid. Voor het boekjaar X zijn dit :

- In februari-maart van het jaar X+1, een eerste raming op basis van de laatste budgettaire

aanpassing van het boekjaar X en aan de RSZ gevraagde aanvullende informatie over de

bijdragen;

- In april-mei van het jaar X+1, een verfijnde raming op basis van de voorlopige resultaten voor

het boekjaar X ;

- In februari-maart van het jaar X+2, een definitieve raming van de realisaties van het boekjaar

X.

Deze gegevens worden gebruikt om de nationale rekeningen van België en de statistieken inzake

sociale bescherming van de verschillende internationale instellingen (Eurostat) te voeden. Wij

verbinden ons ertoe de ramingen binnen de voorziene termijnen te bezorgen.

22

4. Statistieken en indicatoren (OP6)

De FOD zal statistieken en indicatoren uitwerken of consolideren om de beleidsmakers

begrijpelijke, waardevolle en betrouwbare informatie te verschaffen over de sociale bescherming in

België en over de budgettaire situatie van de sociale zekerheid. Hij beheert het simulatiemodel

MIMOSIS, waarmee de invloed van de hervormingen op bepaalde gebieden van de sociale zekerheid

kan worden gesimuleerd op basis van geanonimiseerde administratieve persoonsgegevens van de

Kruispuntbank van de sociale zekerheid. Samen met de partners zal het beoogde effect van de

maatregelen behaald worden.

De FOD draagt bij tot de ontwikkeling van statistieken (ESSPROS, SHA) en indicatoren (EU Social

Indicators) op diverse internationale fora (Eurostat, OESO, Europese Raad).

5. DETECT & CAPT: kennisbeheer en -deling inzake socialebescherming (PR8)

- We ontwikkelen een database die alle actuele en relevante studies, informatie en inzichten

rond de sociale bescherming samenbrengt. We scannen proactief onze omgeving af. We

creëren een tag-systeem dat ervoor zorgt dat informatie makkelijk op te zoeken valt. Onze

medewerkers blijven hierdoor steeds op de hoogte van actuele ontwikkelingen in het beleid

inzake sociale zekerheid.

- We creëren een digitaal platform om deze informatie te activeren, kennisontwikkeling te

stimuleren en beleidsadvies te voeden. We maken hierdoor een brug tussen de beschikbare

kennis en beleidsadvies.

6. Take (PR9)

Het bestuderen van de redenen voor het niet laten gelden van rechten op inkomensafhankelijke

uitkeringen en eventueel van ieder afgeleid recht, ofwel na het opstellen van de inkomenstoets

ofwel na de uitvoering ervan, en het formuleren van voorstellen voor een meer automatische

toekenning van deze rechten.

7. Signal & Publication (PR10)

- We ontwikkelen een monitorfunctie rond de doelmatigheid en doeltreffendheid van onze

sociale zekerheid. We bepalen wat we als organisatie verstaan onder beide termen en

brengen verschillende databronnen samen om onze monitorfunctie uit te voeren. We

ontwikkelen een dashboard dat toelaat een steeds actueel beeld te hebben van de prestaties

van het socialezekerheidsstelsel. We maken dit dashboard toegankelijk voor beleidsmakers

en de burger.

23

- We ontwikkelen instrumenten om informatie te analyseren en te ontsluiten (bijvoorbeeld

een flagship rapport, korte maandelijkse nota’s, cijfer van de maand, enz.). Samen met de beleidsmakers worden specifieke doelgroepen bepaald en het optimaal kanaal

geïdentificeerd.

8. DATA & TOOLS (PR11)

- Binnen het project DATA & TOOLS werken we aan het openbaar en beschikbaar maken van

de data rond de sociale zekerheid, het creëren van statistieken en het ontwikkelen van

nieuwe indicatoren. Het bruikbaar maken van administratieve data voor statistische

doeleinden, in samenwerking met de betrokken instellingen, vormt hierbij een specifiek

aandachtspunt.

- We coördineren op nationaal niveau de ontginning van data, in het bijzonder rond de

opvolging van de sociale impact van de COVID-19 crisis, in samenwerking met de FOD

WASO, de POD MI, de KSZ, SIGEDIS, het Federaal Planbureau, de NBB en de OISZ’s.

- We creëren een intern platform van mensen die samenwerken op DATA & TOOLS binnen de

organisatie, we ontwikkelen een visie op het gebruik van data binnen onze

overheidsorganisatie en we sensibiliseren partners om samen te werken rond datadeling.

- We streven ernaar om erkend te worden als producent van statistieken over de sociale

zekerheid.

9. BELMOD (PR12)

In de eerste plaats, op technisch niveau, wil het project het huidig microsimulatiemodel van de FOD

Sociale Zekerheid, MIMOSIS, moderniseren. Dit model maakt het mogelijk de invloed van de

hervormingen van het sociaal beleid op voorhand in te schatten. Ten tweede, op inhoudelijk vlak, zal

het nieuw simulatiemodel worden gebruikt om de mogelijkheden te bestuderen en om een aantal

inkomenstoetsen in de Belgische sociale wetgeving te vereenvoudigen en te harmoniseren. Om de

samenwerking met externe partners aan te moedigen, is de FOD van plan een systeem voor

“toegang op afstand” voor BELMOD uit te werken.

24

We positioneren ons als de radar van de sociale bescherming

De doelstellingen en resultaten van het sociaal beleid, zowel op Belgisch als op internationaal niveau zullen op “evidence” gestoeld worden; we zullen het huidig en toekomstig sociaal beleid evalueren, daarover adviseren en informeren

OP3 Het opmaken van de begroting van de sociale zekerheid

OP4 Consolidatie van de beheersbegrotingen van de OISZ’s

OP5 De economische rekeningen van de sociale zekerheid

OP6 Statistieken en indicatoren

We zullen een expertisecentrum op het gebied van sociale bescherming worden. Samen met onze partners zullen we de RADAR-functie voor de sociale bescherming uitbouwen door wetenschappelijke informatie en analyses over het sociaal beleid te produceren en te verzamelen

PR8 Detect & capt

PR9 Take

We willen een "cockpit" voor het sociaal beleid zijn en zullen via verschillende kanalen de onderzoeksbehoeften op het gebied van sociaal beleid verzamelen. We zullen samen met de beleidsmakers en onze andere nationale en internationale partners de parameters in kaart brengen en analyseren.

PR10 Signal & Publication

We zorgen voor een empirisch onderbouwd Belgisch socialezekerheidsbeleid (op basis van feiten en evidence-based gegevens) en zullen een duurzame sociale bescherming ondersteunen met objectieve gegevens, analyses en studies.

PR11 Data & Tools

PR12 BELMOD

25

VI. We zorgen voor en bevorderen een maatschappelijk draagvlak

SD3 - We dragen actief bij tot het verhogen van het vertrouwen van de burger in de socialezekerheidsregeling en in de rechtvaardigheid van de socialezekerheidsregeling in onze samenleving.

Het uiteindelijke doel van een duurzaam socialezekerheidsmodel bestaat erin meer mensen een

duurzame levensstandaard te geven. Om duurzaam te zijn, moet dit model altijd een evenwicht vinden

tussen het collectieve belang (solidariteit) en het individuele belang (verzekering tegen sociale risico's) en

moet het een maatschappelijk draagvlak hebben.

De interactie met de vertegenwoordigers van de gebruikers (maatschappelijk middenveld, politieke

vertegenwoordigers, administraties van de verschillende overheidsniveaus, vertegenwoordigers van de

belangengroepen, patiënten of verzekerden) is een uitdaging die we willen aangaan. Daarom zullen we

proberen het maatschappelijk debat te stimuleren door relevante informatie te verstrekken. We zullen

communiceren en sensibiliseren, rekening houdend met het specifieke karakter van de verschillende

belangengroepen en de geldende standaarden (o.a. via een communicatie aangepast aan onze

verschillenden doelgroepen, bijv. mensen met visuele beperking). Om deze rol geloofwaardig te kunnen

vervullen, zullen we onze communicatiestrategie richten op transparantie, deskundigheid en

objectiviteit.

We brengen sociale zekerheid onder de aandacht van de samenleving en helpen het maatschappelijk

debat vooruit om zodoende steun voor de sociale zekerheid zien te krijgen. We willen beter

tegemoetkomen aan de bezorgdheden van onze medeburgers door middel van correcte en relevante

informatie; we willen de kennis van de professionals (en van onze eigen medewerkers) over onze

socialezekerheidsregeling vergroten om hun rol als ambassadeur van deze regeling te vergroten.

Aanpak:

1. De burgers informeren en sensibiliseren (OP7)

Via een performante communicatiedienst informeren en sensibiliseren we de burger, directe klanten en professionals in het socialezekerheidsdomein door middel van brochures (Alles wat je altijd al wilde weten over de sociale zekerheid, …), websites, sociale media, evenementen en publicaties.

2. Academy (PR13)

Samen met onze partners uit het socialezekerheidsnetwerk inzetten op het verhogen van het ambassadeurschap bij professionals in sociale zekerheid; gemeenschappelijke visie met de partnerinstellingen onderzoeken en een business case betreffende de haalbaarheid van gewenste initiatieven opmaken.

26

3. Externe communicatie (PR14)

Aan draagvlak bouwen door het uitbouwen van een strategische communicatiedienst die relevant communiceert op een hedendaagse en innovatieve manier door middel van (onder andere) een actief persbeleid, coherente employer branding strategie en doorgedreven social media strategie.

4. Image building Directie-generaal Personen met een handicap (DG HAN) (PR15)

Onderzoek naar de perceptie en beleving van de verschillende doelgroepen van de DG HAN in relatie met de huidige dienstverlening; op basis van deze inzichten acties initiëren met het oog op het verbeteren van onze communicatie, de customer journey en de werkprocessen.

5. Research maatschappelijk draagvlak (PR16)

Onderzoeken hoe we als overheidsinstelling op een neutrale wijze kunnen inspelen op het draagvlak voor sociale zekerheid in onze maatschappij door middel van een internationale benchmark en onderzoek naar participatieve draagvlakmethodieken.

27

We zorgen voor en bevorderen een maatschappelijk draagvlak

We dragen actief bij tot het verhogen van het vertrouwen van de burger in de socialezekerheidsregeling en in de rechtvaardigheid van de socialezekerheidsregeling in onze samenleving.

OP7 De burgers informeren en sensibiliseren

PR13 Academy

PR14 Externe communicatie

PR15 Image Building DG HAN

PR16 Project Research maatschappelijk draagvlak

28

VII. We zijn een durvend innovatief netwerk

SD4 - Wij bouwen met politieke beleidsmakers en andere relevante stakeholders in het domein van de sociale zekerheid aan een netwerkorganisatie die iedere burger, werknemer en zelfstandige, adequate sociale bescherming kan aanbieden, aangepast aan de sociale, maatschappelijke, economische, politieke en andere ontwikkelingen.

We kennen het socialezekerheidsnetwerk en de complexiteit ervan. Er zijn veel stakeholders bij

betrokken, zoals de sociale partners, de OISZ’s, de andere FOD’s/POD’s, de verschillende machtsniveaus, de onderzoekswereld, het maatschappelijk middenveld en de burgers zelf.

In het kader van het bestuur van de sociale zekerheid willen we een partner zijn van zowel de OISZ’s als de beleidscellen teneinde de doelstellingen van goed bestuur van de sector te bereiken (meer bepaald

met verantwoordingsmechanismen zoals bestuursovereenkomsten) en transversale en methodologische

ondersteuning te bieden.

Onze ambitie is dat de toegevoegde waarde van onze FOD wordt erkend in het

socialezekerheidsnetwerk, namelijk:

- zich opwerpen als actieve partner en een dynamiek op gang brengen met de energieën van onze

partners;

- wijzen op de noodzaak om nauwer samen te werken in het netwerk met als algemeen doel een

duurzame en (sociaal en budgetair) stevig verankerde sociale bescherming en passende sociale

uitkeringen te waarborgen;

- stimuleren om samen na te denken over de toekomstige uitdagingen voor onze sociale

bescherming teneinde beleidsvoorstellen voor de politieke actoren te formuleren;

- het netwerk betrekken bij de internationale dimensie van de sociale bescherming (formulering

van standpunten en feedback over internationale ontwikkelingen);

- werken met onze nationale en internationale partners om de toegang tot sociale bescherming te

versterken;

- de bestaande shared services zoals de Belgian International Cooperation on Social Protection

(BELINCOSOC), ontwikkelen/versterken. Na een geslaagde audit heeft de Europese Commissie

(DEVCO) de financiering van de ‘facility SOCIEUX +’, die bij de FOD is ondergebracht, uitgebreid en aanzienlijk verhoogd. Dankzij zijn expertise zal Belincosoc verantwoordelijk zijn voor het deel

Kennisontwikkeling.

Aanpak:

1. Strategie en actieplan om het netwerk te optimaliseren (PR17)

De sociale bescherming wordt steeds complexer. We willen een strategie en een actieplan uitwerken

om de FOD in staat te stellen doeltreffender te evolueren in het netwerk van de sociale bescherming.

Dit zal het op termijn mogelijk maken een grotere rol te spelen in dit netwerk, de shared services te

ontwikkelen, te versterken en er te creëren, meer samen in dit netwerk na te denken en samen

29

gemeenschappelijke opdrachten uit te voeren.

2. Platform burn-out (OP8)

Tijdens de laatste regeerperiode heeft de FOD Sociale Zekerheid het project "burn-out"

(werkgerelateerde psychosociale ziekten) gecoördineerd, met inbegrip van een reflectie om uit te

komen op een geïntegreerd preventiebeleid dat alle preventieniveaus activeert voor individuele en

organisatorische aspecten, alsook voor het beleid voor de re-integratie in het arbeidsproces. Daartoe

werd een overlegplatform opgericht met vertegenwoordigers van alle bevoegde federale

administraties. De activiteiten van dit platform zullen in eerste instantie (september 2020) worden

voortgezet om mogelijke nieuwe beleidsinitiatieven te identificeren. Daarnaast zal ook de "burn-out"

website worden voortgezet en geactualiseerd (zomer 2020).

3. Coördinatieprocessen voor de internationale dossiers en het overleg (OP9)

Onze FOD verbindt zich ertoe de coördinatieprocessen voor de internationale dossiers en het

overleg met zijn partners te ondersteunen en te optimaliseren:

- We zullen onze partners informeren en raadplegen over internationale kwesties inzake

sociale bescherming wanneer een of meer partijen belangstelling tonen voor een

internationaal thema, een internationale activiteit of een internationaal dossier.

- De FOD zorgt voor een performante kennisoverdracht van wat op de internationale fora de

Belgische partners aanbelangt.

- We zullen de standpunten van de verschillende partners met elkaar verzoenen, zonder

afbreuk te doen aan de officiële validatieprocessen, die indien nodig worden geactiveerd.

- We zullen België vertegenwoordigen en actief de Belgische belangen en standpunten in de

wereld verdedigen, zowel in de bilaterale als in de multilaterale context.

- We zullen onze partners verslag uitbrengen over de resultaten van ons werk en hun feedback

vragen.

- Om ons netwerk en onze coördinatieprocessen te versterken, zullen we de stakeholders in

kaart brengen en een register van stakeholders uitwerken dat we up-to-date zullen

houden.

4. Missing Link (PR18)

Het doel van dit project is de coördinatie van de internationale aspecten van het sociaal beleid te verbeteren. Zonder de formele coördinatieprocessen en de rol van de FOD Buitenlandse Zaken ter discussie te stellen, is het de ambitie de noodzakelijke coördinatie tussen onze FOD en de anderebevoegde administraties te versterken door middel van een protocol teneinde de kwesties van internationale sociale zekerheid efficiënt en transparant te behandelen.

30

5. BelEESSI – Single Digital Gateway (PR19)

Onze FOD zal verschillende projecten met een nationale en internationale dimensie ondersteunen, zoals Belgian Electronic Exchange of Social Security Information (BelEESSI), project Digitalisering van de EU-socialezekerheidsstromen (PR20) en Single Digital Gateway, oprichting van een eenheidsloket inzake sociale zekerheid voor de Belgische burger.

6. Exper'Tiz-centrum voor de zelfstandigen (OP10)

Ons Exper'Tiz-centrum biedt de Minister van Zelfstandigen politieke ondersteuning en is rechtstreeks verbonden met de beleidscel Zelfstandigen. Het is algemeen bevoegd voor alle takken van de sociale zekerheid voor zelfstandigen. Dit betreft de opzet, voorbereiding en ondersteuning van het nationale en internationale beleid inzake sociale zekerheid voor zelfstandigen, met inbegrip van :

- de coördinatie van de financiële stromen van het globale beheer (cf. alternatieve financiering, klassieke overheidsdotatie en evenwichtsdotatie, enz) ;

- onderhandelingen, de sluiting van bilaterale overeenkomsten en de werkzaamheden op Europees niveau met betrekking tot het internationale aspect;

- het opstellen van teksten, het actuariaat en de coördinatie van wet- en regelgevingsteksten, parlementaire vragen, dossiers die aan de Ministerraad worden voorgelegd en transversale bevoegdheden met betrekking tot beleidsondersteuning;

- de coördinatie van de bestuursovereenkomsten, het toezicht en de controle van de OISZ dat bevoegd is op het gebied van de sociale zekerheid van zelfstandigen.

Een specifiek contactpunt dat met deze zaken belast is, wordt door de Minister van Zelfstandigen aangewezen. Deze contactpersoon rapporteert uitsluitend aan de Minister van Zelfstandigen en aan de directeur-generaal van DG BESOC over de voortgang van de aan hem toevertrouwde missies.

Met het oog op kwaliteit en coherentie wordt geïntegreerd te werk gegaan en veel samengewerkt met het RSVZ: wie de wettekst opstelt, maakt het uitvoeringsbesluit en de interpretatieve en toepassingsomzendbrieven. Door deze geïntegreerde aanpak worden de actuariële ramingen ook aan de DG BESOC verbonden.

Het expertisecentrum is ook verbonden met de verschillende werkterreinen en werven van de DG BESOC door middel van interclustermechanismen (gemengde werkgroepen, vergaderingen met verschillende deskundigen, wederzijdse opvolging van thema’s, schakel op internationaal vlak enz.).

Het doel hiervan is om de samenhang van de socialezekerheidssectoren te waarborgen en te bewaken, maar ook om ervoor te zorgen dat er rekening wordt gehouden met de specifieke kenmerken van deze sectoren, waarbij de nadruk altijd ligt op de sociale zekerheid van zelfstandigen.

31

7. Commissies en raden (OP 11)

Onze FOD zal de commissies en raden die hij herbergt en waarvoor hij het secretariaat verzorgt,

blijven ondersteunen op het vlak van de behandelde onderwerpen:

- de Federale Adviesraad voor ouderen,

- de Kunstenaarscommissie,

- de Hoge Raad voor vrijwilligers,

- de Commissie normalisatie van de boekhouding OISZ’S, - de Administratieve Commissie ter regeling van de arbeidsrelatie.

8. Ondersteuning van de uitwerking van het handicapbeleid en de activiteiten van de

NHRPH en het BDF (OP12)

De FOD verbindt zich ertoe de uitwerking van het handicapbeleid te ondersteunen.

De ondersteuning van de minister belast met handicap omvat heel wat activiteiten, waaronder het

uitwerken van en toezien op regelgeving, het uitvoeren van studies, statistische monitoring, het

coördineren van de internationale dimensie, het betrekken van het maatschappelijk middenveld, het

monitoren van de transversale dimensie van de handicap in ander beleid en het uitvoeren van het

Verdrag van de Verenigde Naties inzake de rechten van personen met een handicap (UNCRPD)4.

De FOD zal ook bekijken hoe de minister kan worden ondersteund bij de opvolging van de

transversale dimensie van het handicapbeleid, eventueel door een nieuw federaal actieplan handicap

uit te werken. Gezien de versnippering van de bevoegdheden op het vlak van handicap moet

informatie beter worden uitgewisseld en op interfederaal niveau worden samengewerkt. Daarom zal

de FOD met behulp van zijn netwerken de interfederale samenwerking versterken en de

interministeriële conferentie (IMC) eventueel nieuw leven inblazen, indien dit op politiek vlak wordt

overwogen.

Tot slot zal de FOD het maatschappelijk middenveld en meer bepaald de activiteiten van de

Nationale Hoge Raad voor personen met een handicap (NHRPH) en het Belgian Disability Forum

Ter herinnering: de FOD Sociale Zekerheid (DG BESOC) werd aangewezen als federaal focal point en interfederaal coördinatiemechanisme voor

het Verdrag van de Verenigde Naties inzake de rechten van personen met een handicap (UNCRPD) na bekrachtiging van het Verdrag door België

(2009).

4

32

(BDF) blijven ondersteunen. Hiervoor werken zeven ambtenaren van de DG HAN in het secretariaat

van deze twee organisaties.

9. CityH@ndi (PR20)

Ondersteuning op maat van ongeveer 300.000 burgers die jaarlijks een aanvraag indienen, is enkel

mogelijk dankzij partnerschappen met lokale overheidsdiensten voor de aanvraagprocedure:

gemeentebesturen, OCMW's en recenter de ziekenfondsen.

Er is overleg en een efficiënt netwerk met de ziekenfondsen, zowel op lokaal als op nationaal niveau.

In 2020 wordt dit voortgezet. Op veel plaatsen is de deelname van de lokale overheidsdiensten

evenwel aan het afnemen. Daarom lanceren we een initiatief – CityH@ndi – om onze samenwerking met de gemeenten en OCMW's nieuw leven in te blazen. In dit project zullen we een onderzoek

uitvoeren bij alle gemeentebesturen en OCMW's om enerzijds onze contactpunten in deze

instellingen te actualiseren om effectiever te communiceren en het netwerk weer op gang te brengen

en anderzijds een beter inzicht te krijgen in hun behoeften op het gebied van directe ondersteuning

door ons. De resultaten van dit onderzoek zullen met onze basisteams worden geanalyseerd zodat

deze hun steun kunnen aanpassen die zij in 2021 aan de gemeentebesturen verlenen (deze

geïndividualiseerde behandeling houdt verband met het feit dat de begeleiding van personen met

een handicap sterk verschilt van gemeente tot gemeente).

10. Overheveling van dossiers in het kader van de zesde staatshervorming (PR21)

Ingevolge de politieke akkoorden van 2011 moesten de bevoegdheden inzake de aangelegenheden

van de DG HAN eind 2015 (bejaarden) en eind 2018 (verhoogde kinderbijslag) zijn overgeheveld. Geen

van de deelstaten kon zich evenwel volledig aan deze termijnen houden. De DG HAN moet zorgen

voor continuïteit in het beheer van de meeste betrokken dossiers.

In 2017 heeft het Vlaams Gewest het administratief beheer van de tegemoetkoming voor bejaarden

overgenomen. In 2020 zal het Vlaams Gewest het volledige beheer van de erkenningen voor kinderen

met een handicap overnemen. In 2021 zouden het Brussels Hoofdstedelijk Gewest en het Waals

Gewest zowel de dossiers ‘bejaarden’ als de dossiers ‘kinderen’ moeten overnemen.

Al deze overhevelingen slorpen momenteel een aanzienlijk deel van de middelen en de expertise van

een aantal belangrijke medewerkers van de DG HAN en het departement Information and

Communication Technologies (ICT) van de FOD op.

De duurzame financiering van de sociale zekerheid is een belangrijke strategische uitdaging. Tijdens

de laatste regeerperiode organiseerde de FOD dan ook een "onderzoeksproject" in overleg met het

kabinet en zijn partners. De reeds voltooide projecten hebben belangrijke informatie opgeleverd voor

de beleidsmakers. De FOD zal deze onderzoekssite bijgevolg in overleg met zijn partners voortzetten

tijdens de volgende regeerperiode.

33

We zijn een durvend innovatief netwerk

Wij bouwen met politieke beleidsmakers en andere relevante stakeholders in het domein van de sociale zekerheid aan een netwerkorganisatie die iedere burger, werknemer en zelfstandige, adequate sociale bescherming kan aanbieden, aangepast aan de sociale, maatschappelijke, economische, politieke en andere ontwikkelingen

PR17 Strategie en actieplan om het netwerk te optimaliseren

OP8 Plateform burn-out

OP9 Coördinatieprocessen voor de internationale dossiers en het overleg

PR18 Missing Link

PR19 BelEESSI – Single Digital Gateway

OP10 Exper'Tiz-centrum voor de zelfstandigen

OP11 Commissies en raden

OP12 Ondersteuning van de uitwerking van het handicapbeleid en de activiteiten van de NHRPH en het BDF

PR20 CityH@ndi

PR21 Overheveling van dossiers in het kader van de zesde staatshervorming

34

VIII. Voor onze gebruikers blinken we uit dankzij onze medewerkers en partners

SD5- We verbeteren en vernieuwen voortdurend onze dienstverlening en werking in ons streven naar excellentie, ten behoeve van de politieke beleidsmakers, partners en burgers. We streven ernaar een organisatie te zijn die een voorbeeld is inzake duurzaamheid en solidariteit en we creëren hiertoe we een organisatiecultuur die stimulerend werkt voor onze medewerkers en partners.

Als prototype van een moderne openbare dienst moeten we in ontwikkeling blijven en een voorbeeld zijn inzake duurzaamheid en solidariteit, de basiswaarde van onze sociale bescherming. De focus zal liggen op "organisatorische excellentie" ten aanzien van onze klanten. We worden een organisatie die zichzelf voortdurend uitdaagt, die voortdurend evolueert naar groeiende excellentie in dienstverlening en voortdurende innovatie, en die zich aanpast aan de veranderende verwachtingen van haar klanten, de beleidsmakers en de socialezekerheidsactoren, en kan inspelen op noodsituaties; een lerende organisatie.

We zetten in op veerkracht en co-creatie.Dit is enkel mogelijk als we met onze medewerkers waarden delen zoals: vertrouwen, verantwoordelijkheid, rekening houden met individuele behoeften en talenten, uitdagingen bieden aan elke medewerker en een transparant personeelsbeleid ontwikkelen dat ieders betrokkenheid , initiatiefname en solidariteit bevordert.

We zullen de FOD Sociale Zekerheid beheren en structureren op basis van drie principes :

Focus op het netwerk en de stakeholders: het creëren van toegevoegde waarde voor onze stakeholders als netwerkorganisatie door onder meer het verzamelen en communiceren van relevante managementinformatie.

De juiste dingen op de juiste manier doen: efficiënt gebruik van beschikbare middelen gericht op tastbare doelstellingen in overeenstemming met de strategie en regelgeving; en dit ook naar de politieke beleidsverantwoordelijken en maatschappij kunnen aantonen

Wendbaar, veerkrachtig en kritisch zijn: voldoende wendbaar blijven om zich probleemloos en proactief aan te passen aan veranderende omstandigheden en om zichzelf te blijven uitdagen.

De volgende operationele doelstellingen weerspiegelen dit strategische luik.

We zullen onze rol en opdrachten op een duidelijke en aantrekkelijke manier formuleren en daarbij steun en enthousiasme opwekken, zowel intern als extern.

35

Verbeteren en vernieuwen van de dienstverlening en werking in ons streven naar excellentie.

Aanpak:

1. Overzicht van de activiteiten en producten (PR22)

We stellen onze huidige werking, activiteiten en producten regelmatig in vraag. De juiste dingen

doen, op de juiste manier en op het juiste moment is waarnaar we streven. Elke medewerker heeft

kennis van zijn rol in de strategische doelstellingen en voelt zich gewaardeerd en betrokken met de

organisatie. De organisatie stelt de eigen werking als lerende organisatie continu in vraag en is in staat

om keuzes te maken indien de situatie zich voordoet of de behoefte zich stelt.

2. Opvolging van geschillen (OP13)

Wij treden op namens de Belgische Staat in alle zaken die voor de Raad van State, het Grondwettelijk Hof en verschillende rechtscolleges, waaronder de internationale rechtscolleges, worden gebracht en waarbij de verantwoordelijkheid van de Staat in het geding is. Wij ondersteunen ook de opvolging van rechtszaken in het kader van de Europese Unie op het gebied van de sociale zekerheid. Wij zetten ons in om de geschillen tijdig te behandelen. Deze dossiers zullen jaarlijks worden opgevolgd.

3. Kunstenaars en zelfstandigen: kaarten - visa - verklaringen. (OP14)

We beheren ook de uitreiking van kunstenaarskaarten en kunstenaarsvisa en verklaringen van zelfstandige activiteit, in het bijzonder via het platform artist@work. Dit platform zal nog evolueren om zo goed mogelijk tegemoet te komen aan de noden van de verschillende gebruikers.

Het is ook onze ambitie om het gebruik van dit digitale platform, waar vandaag de dag nog steeds veel "papieren" aanvragen worden ingediend, verder te bevorderen.

Wij zetten ons in voor de hoogst mogelijke kwaliteit en snelheid in de verwerking van de aan ons toevertrouwde individuele dossiers.

4. Personen met een handicap: vergoedingen - parkeer- en verminderingskaarten -

medische certificaten. (OP15)

Wij zijn voornamelijk belast met de toekenning van tegemoetkomingen voor volwassenen met een handicap, parkeerkaarten, kaarten voor het nationale openbaar vervoer, de European Disability Card en medische attesten die hen recht geven op verschillende sociale en fiscale maatregelen. Tot slot voeren we ook een handicapbeoordeling uit voor kinderen, met het oog op de toekenning van de verhoogde kinderbijslag5.

We zijn vastbesloten om te voldoen aan de normen die zijn vastgesteld voor:

5 Tot 31/12/2018, voor de eerste aanvragen voor bijkomende kinderbijslag voor kinderen die in Vlaanderen wonen als gevolg van de 6de staatshervorming. Alle dossiers van kinderen die reeds erkend zijn voor bijkomende kinderbijslag zullen tot 2020 door de FOD worden herzien

36

• Het aantal onderzochte dossiers van inkomensvervangende tegemoetkoming (IVT) en/of integratietegemoetkoming (IT);

• Het aantal IVT/IT-dossiers die administratief worden herzien;

• De maximumdrempel voor IVT/IT-dossiers in vertraging;

• De maximumdrempel voor parkeerkaartaanvragen in vertraging;

• Prestaties Callcenter;

• Aantal IVT-/IT-dossiers in onderzoek.

In 2020 zullen we onze acties in deze geest voortzetten door de resultaten van onze enquêtes over de gebruikerstevredenheid te publiceren als onderdeel van een meer globale communicatiestrategie die erop gericht is onze kritische maatregelen publiekelijk en consistent te blijven delen en door te tonen wat we verbeteren.

5. Verwerking van prioritaire aanvragen (personen met een handicap) (PR23)

Dit project heeft tot doel de sinds 2006 bestaande procedure voor prioritaire aanvragen (fast track) te herzien om aanvragen van personen met een handicap met een levensbedreigende aandoening snel te kunnen identificeren.

In dit project zullen we experimenteren met andere manieren om de wachttijden te verkorten en de handicap van personen met de meest ernstige aandoeningen vast te stellen binnen een termijn van niet meer dan drie weken.

6. EVAL beoordeling van handicap (PR24)

We hebben besloten om in 2020 bijzondere aandacht te besteden aan de beoordeling van handicap vanuit het perspectief van sociale rechtvaardigheid en het waarborgen van correcte uitkeringsbeslissingen.

Gebruikers willen kunnen vertrouwen op een geloofwaardige evaluatie op basis van een professioneel en consistent oordeel. Ze willen ook een meer transparante evaluatie, gebaseerd op een eenvoudiger, duidelijker, betrouwbaarder en geruststellender proces. Ten slotte wensen ze een evaluatie die hen respecteert en hen in staat stelt zich herkend en gehoord te voelen.

Om aan deze verwachtingen te beantwoorden werden 11 verschillende initiatieven ontplooid.

37

EVAL

Aansturen van de evaluaties

Bekwaamheden verruimen en grondiger

maken

Opzetten van een

kwaliteitsverzekering

Rol van de Rol van de coördinerende aangewezen artsen

Basisopleidings- Permanente traject en opleidingen certificatie artsen

Oprichting Organisatie

van een van audits

kwaliteitscel

Rol van de

Infrastruc- evaluatie-

tuur van de assistenten en

centra proefproject

Opleiding

maatschappe-

lijke

assistenten

Kennisbasis Boordtabellen

Coördinatie en communicatie

Wer

kge

hel

en

Do

elst

elli

n²g

en

Een van de doelstellingen van het EVAL-initiatief bestaat erin de duurzaamheid en de capaciteit van de beoordelende teams te versterken. Op deze manier versterken we niet alleen het team van beoordelaars, maar lanceren we ook een multidisciplinaire benadering.

Multidisciplinaire samenwerking heeft het voordeel bij te dragen aan een beter begrip van de persoon achter de patiënt. De aanpak maakt het ook mogelijk om gegradueerde beoordelingstrajecten te creëren, afhankelijk van de complexiteit van het dossier.

Om dit doel te bereiken hebben we een opleidingsprogramma ontwikkeld om (para)medische medewerkers om te vormen tot beoordelaars die in staat zijn om kwaliteitsvolle evaluaties uit te voeren, zodat ze hun werk op een complementaire manier kunnen uitvoeren in het kader van hun opdracht op het terrein, wat een toegevoegde waarde is voor alle betrokken partijen, ook voor personen met een handicap.

Bovendien biedt de certificering aan het einde van de opleiding zowel voor personen met een handicap als voor onze externe partners de garantie dat onze beoordelingsassistenten over de nodige vaardigheden beschikken om de impact van een handicap te evalueren.

7. Performante instrumenten: MyHandicap – Module voor het generen van documenten – UCCaaS – TRIA (PR25 – 26 – 27 – 28)

Het bedrijfssysteem van DG HAN is een onmisbare hefboom voor de goede werking van haar processen. In 2020 worden onze doelstellingen voor de technologische ontwikkelingen vastgesteld vanuit een tweeledig perspectief:

• enerzijds op korte termijn de werking van bepaalde elementen van het huidige systeem blijven optimaliseren, zoals het Myhandicap-portaal PR25, de module voor het generen van documenten PR26 en het systeem voor eenvormige communicatie, het Unified Communications and Collaboration as a Service (UCCaaS) PR27. De investering in deze elementen is gerechtvaardigd, aangezien zij op middellange termijn deel zullen blijven uitmaken van de IT-architectuur van DG HAN;

38

• anderzijds de dossierbeheertool TETRA, die meer dan ooit verouderd is, vervangen door een moderne applicatie. De basisfunctionaliteiten van deze nieuwe applicatie moeten tegen 2023 operationeel zijn. Dit is het project TRIA PR28.

Een van de belangrijkste uitdagingen van het TRIA-project is de tweeledige doelstelling ervan: de migratie van het TETRA-systeem realiseren binnen de gestelde termijn, d.w.z. tegen 2022 – of de veranderingen zoveel mogelijk te beperken – en tegelijkertijd reeds een toegevoegde waarde leveren in termen van kwaliteit van de dienstverlening.

Om deze uitdaging aan te gaan en de visie van het project te realiseren, is de ontwikkeling van TRIA afgestemd op de best practices van systemen die worden gebruikt door publieke en private gebruikers- of klantgerichte organisaties. Deze best practices zijn gebaseerd op adaptief dossierbeheer om wendbaarheid, betere productiviteit en prestaties te combineren.

Er is een gefaseerde aanpak en een gefaseerde invoering van de nieuwe oplossing voor de gebruikers gepland. Deze verschillende fasen stellen ons ook in staat om de verwachtingen van het maatschappelijk middenveld te integreren naarmate ons werk vordert, dankzij de actieve betrokkenheid van de NHRPRH. Uitgangspunten hierbij zijn het plannen van een geleidelijke afbouw van de dossierbehandeling in Tetra en een gespreide datamigratie. Het doel is om de risico's tot een minimum te beperken.

In hetzelfde perspectief van risicobeperking is de ontwikkelingstechniek gebaseerd op de wendbare methode die er met name op gericht is om zo snel mogelijk producten of modules te produceren die alle minimale kenmerken hebben die nodig zijn om levensvatbaar te zijn (minimum viable product). De eindproducten of modules, waarin alle mogelijkheden zijn geïntegreerd, kunnen op basis van de feedback van de eerste gebruikers worden ontwikkeld en vervolgens gefabriceerd. Het verzamelen van feedback over een minimum viable product is minder kostbaar dan het ontwikkelen van een compleet product of module en vermindert het risico op falen als gevolg van onjuiste aannames.

Het is ook een kwestie van beginnen met het ontwikkelen van de eenvoudigste producten of modules die een beperktere functionaliteit vereisen, voordat de complexiteit inherent aan de volgende producten wordt vergroot. Op deze manier kan lering worden getrokken uit de ervaringen van de vorige ontwikkelingsfase. De koppeling tussen TRIA en TETRA zal ook geleidelijk aan in elke fase plaatsvinden.

8. Ontwikkeling van een project Hervorming van de Centrale Diensten (PR29)

Om de dienstverlening van de FOD SZ zo professioneel en efficiënt mogelijk te ondersteunen, worden de centrale diensten geoptimaliseerd om op die manier snel en adequaat in te kunnen spelen op behoeften van de klanten: DG HAN en DG BESOC.

We willen voorzien in strategische en proactieve sturing aan de hele organisatie door het organisatiebeleid centraal te structureren, te expliciteren en op te volgen binnen een nieuwe entiteit ‘corporate strategy’ en van daaruit de dienstverlening op vlak van begroting, personeelsplanning, opvolging corporate projecten, kwaliteitsbeheer… op elkaar af te stemmen. Wat strategisch en operationeel voorzien wordt op centraal FOD-niveau, wordt via ‘management offices’ decentraal doorvertaald op DG-niveau, waarbij de centrale diensten ondersteuning bieden aan de business. Daarnaast worden de ondersteunende diensten hervormd tot kleine(re), efficiënte en slagvaardige entiteiten, met een performante operationele dienstverlening (op maat van de departementen) en met een werking die afgestemd is op het organisatiebeleid.

39

Om medewerkers flexibeler in te kunnen zetten in projecten en prioriteiten wordt bovendien een pool van breed inzetbare projectleiders en projectmedewerkers gecreëerd. Dankzij een centrale aansturing van deze projectpool zal de organisatie in staat zijn strategisch te bepalen welke projecten prioritair zijn. Via de projectpool kan de organisatie enerzijds de resources inzetten volgens prioriteiten/strategie van de organisatie en deze anderzijds makkelijk veranderen in geval van wijzigingen in context of strategie.

Opzetten ven een geïntegreerd systeem van organisatiebeheersing

9. Project strategische planning - FARO Plant (PR30)

De impact voor de organisatie wordt gemaximaliseerd wanneer zij een systeem heeft om haar doelstellingen te bereiken in overeenstemming met de wet- en regelgeving, ervoor te zorgen dat zij efficiënt werkt, haar middelen doeltreffend gebruikt, valkuilen en onberekenbaarheden vermijdt, redelijke zekerheid biedt aan haar stakeholders en de betrokkenheid van al haar medewerkers bevordert.

Het project FARO PLANT wil een strategisch planningsproces en een stuurmethodologie voorstellen die de verschillende beheerscycli (budget, beleid, personeel, ...) zo goed mogelijk op elkaar afstemmen en zo de FOD in staat stellen zijn doelstellingen optimaal te realiseren, door goed gebruik te maken van de beschikbare beheersinstrumenten en door gepaste maatregelen te nemen.

Het strategische planningsproces beschrijft de weg van de beleidsprioriteiten naar de strategie van de administratie en meer concreet naar de vertaling ervan in strategische en operationele doelstellingen. De twee resultaten van dit proces zijn de meerjarige bestuursovereenkomst en de jaarlijkse bestuursplannen. Ze bevatten de terugkerende activiteiten, projecten en beschikbare middelen.

Het planningsproces vindt plaats in specifieke fasen (voorbereidende analyse van de omgeving, de stakeholders, de risico's, toezicht en tussentijdse beheersmaatregelen, evaluatie en rapportage); het houdt zoveel mogelijk rekening met de beleids- en begrotingscycli en omvat de aanbevelingen van de audits en de verslagen van de autoriteiten.

Deze bestuursovereenkomst is een overgangsovereenkomst in afwachting van de vorming van een nieuwe regering en de herziening van de aanpak van de bestuursovereenkomsten in de federale overheidsdienst en de programmatie.

10. Plan voor de bescherming van de gegevens (PO16)

Zoals voorzien in het “Beleid gegevensveiligheid” keurde het Directiecomité begin 2020 een 3 jarig “gegevensveiligheidsplan” goed. In dit plan wordt rekening gehouden met aanbevelingen uit diverse audits (Federale Interne Audit en Center for Cyber Security Belgium.) Tevens wordt ernaar gestreefd beter aan de Minimale normen van de KSZ te beantwoorden. De “veiligheidsdienst gegevens” heeft als objectief toe te zien op de uitvoering van dit veiligheidsplan en mee te werken aan de uitvoering ervan.

Indicator: Realisatie van het veiligheidsplan volgens timing goedgekeurd door het Directiecomité.

11. Verbetering van de organisatiebeheersing (PR31)

Onze FOD wil als organisatie zijn waarde verhogen door maatregelen te nemen ter verbetering van haar intern controlesysteem. Tijdens de looptijd van deze overeenkomst willen we de balans opmaken

40

van onze managementomgeving door onze huidige maturiteit te analyseren met het oog op de ontwikkeling van een actieplan om deze te versterken. Op basis van deze diagnose en in samenhang met de resultaten van de projecten - Hervorming van de centrale ondersteuningsdiensten, Procesoptimalisatie en Overzicht van de acti