Avans Hogeschool

Beroepsproduct P4

ContourdeTwern afdeling Tilburg Noord

Mark Smits (2038371) || Abdirahman Elmi (26245) || Jolanda Edwards (2079176)1-6-2014Klas: 48BK1AV/PB1AVTutor: Cees HornmanOpleiding: Bestuurskunde/overheidsmanagement, Propedeuse fase

VoorwoordDit verslag is geschreven als invulling van de integrale leerlijn van de P4, Propedeuse fase van de opleiding Bestuurskunde/overheidsmanagement op Avans Hogeschool te ‘s-Hertogenbosch. Wij willen graag Karin de Jong, manager bij ContourdeTwern gebiedsteam Tilburg Noord, en José van de Heijden, social worker bij gebiedsteam Tilburg Noord, bedanken voor hun medewerking.

1

<inleiding>

Inhoudsopgave1 Economische invalshoek……………………………………………………...4

2

1.1 Financiële beleidsinstrumenten…………………………………………..………….4

1.2 Planning- en beheersingsproces…………………………………………………….4

1.3 Management Control……………………………………………………………………….5

1.4 Het financieel management….…………………………………………………………7

2 Organisatorische invalshoek……………………………………..............82.1 Structuur………………………………………………………………………………

…………82.2 Bedrijfsproces………………………………………………………………………

…………92.3 Planning en controle…….......

……………………………………………………….112.4 Conclusie……………………………………………………………………………

………….123 Personeelsmanagement invalshoek…….………………..............13

3.1 Visie en missie…………………………...…………………………………………………13

3.2 Instroom……………………………….….....…………………………………………….13

3.3 Doorstroom……………………...…………………………………………………………..14

3.4 Uitstroom…………………..……………......………………………………………………14

3.5 Uitvoer van beleid...............................................................153.6 Beleidsinstrumenten............................................................15

3.7 Verbeterpunten voor het personeelsmanagement....................154 Samenvatting.........................................................................

175 Literatuurlijst.........................................................................

186 Bijlage....................................................................................

19B.1 Economische invalshoek.......................................................19B.2 Organisatorische invalshoek..................................................21

3

Economische invalshoekHet financiële beleidDe belangrijkste opdrachtgevers van ContourdeTwern zijn de gemeentelijke overheden (gemeente Tilburg, de Brede scholen) in het werkgebied van welzijn. De gemeentelijke overheden financieren de dienstverlening van de teams en het centrale bureau van ContourdeTwern. Alle opdrachten van de gemeenten worden aangeboden op basis van offertes. De offertes worden opgesteld aan de hand van programma’s waarin de eisen zijn verwerkt. De eisen worden afgestemd op de volgende punten: de vragen en wensen van bewoners, de signalen van professionele organisatie en het beleid van de gemeenten. Op basis van de offertes verstrekken de gemeenten opdrachten aan welzijnsinstellingen. Dit wordt steeds vaker gedaan via een openbare aanbesteding, waarin de gemeente eisen stelt waaraan het product of de dienst moet voldoen. ContourdeTwern reageert als ondernemende organisatie actief op aanbestedingen die gepubliceerd worden door de gemeenten. Daarbij blijven zij trouw aan het uitgangspunt van lokale verankering. Dit betekent dat zij te allen tijde lokaal verankerd en verbonden zijn in de samenleving. ContourdeTwern moet financieel kostendekkend zijn, omdat zij afhankelijk is van externe inkomsten. Ook moet ContourdeTwern werken aan weerstandsvermogen, zodat zij financiële tegenslagen en onzekere tijden vanuit de reserves goed op kan vangen. Het doel is om een financieel gezonde organisatie te zijn. Om daar goed op in te spelen ontvangt de ContourdeTwern een subsidie van de gemeente Tilburg (zie bijlage).

1.1 Financiële beleidsinstrumenten ContourdeTwern maakt gebruik van verschillende financiële beleidsinstrumenten om de doelen van het financieel beleid te bereiken. Aan de hand van deze instrumenten wordt ook beoordeeld of de organisatie het financieel goed heeft gedaan.De financiële beleidsinstrumenten die ze bij ContourdeTwern worden gebruikt zijn als volgt: kwartaalrapportage, begroting, jaarrekening en subsidies

1.2 Planning- en beheersingsproces Binnen het managementsysteem van ContourdeTwern worden er twee processen onderscheiden:1. Planning Een proces waarin wordt vastgesteld welke doelen bereikt moeten worden en op welke wijze deze doelen gerealiseerd moeten worden.2. BeheersingErvoor zorgen dat de doelen en gewenste resultaten op een efficiëntie en effectieve manier worden bereikt.In de volgende sub paragrafen wordt elke factor nader besproken. Om zo een helder beeld te krijgen van het planning- en beheersingsproces van de uitvoering.

1.2.1 BesluitvormingDe managers in de verschillende wijken bepalen samen met de zakelijke leider waar zij per jaar aan gaan werken. Zij maken gezamenlijk een planning voor dat jaar. Ieder jaar

4

wordt er een aparte planning gemaakt omdat zij afhankelijk zijn van de begroting. Zij worden namelijk gecontroleerd door het centrale bureau van de ContourdeTwern. Dit bureau zorgt ervoor dat de budgeten niet worden overschreden. Het centrale bureau controleert op het gebied van personeelsmanagement en financieel management, door aan de manager te vragen om er een rapportage van te maken. Het centrale bureau verwerkt die gegevens per afdeling. Daarna krijgt de betreffende manager een terugkoppeling van de uitkomsten van de rapportages. Die gegevens worden uiteindelijk verstrekt aan de subsidieverlener: de gemeente Tilburg. Een nadere analyse van het besluitvormingsproces wijst uit dat de besluiten bij ContourdeTwern gezamenlijk worden genomen, omdat de activiteiten samenhangend zijn waarbij samenwerking noodzakelijk wordt geacht. Er is hier sprake van een rationele besluitvorming waarbij mensen samenwerken en gezamenlijk besluiten nemen. De besluitvormers gaan ervan uit dat het besluit vanuit hun oogpunt het beoogde doel kan bereiken.

1.2.2 PlanningsprocesBinnen ContourdeTwern zijn er specialisten. Dat zijn de afdelingshoofden van personeelszaken, financiële zaken, de managers en de directeur. Zij bepalen en besluiten het beleid voor het komende jaar. In dat beleid maken zij een aantal beslismomenten. Aangezien een planning veel tijd kost, hebben zij bij ContourdeTwern ervoor gekozen om beslismomenten in te lasten om de fases van beleidsbepaling tot aan beleidsevaluatie snel te doorlopen. Zo kunnen herhalende processen voorkomen worden, waarmee tijdswinst wordt behaald om verdere aandacht te vestigen op bijvoorbeeld de fase implementatie. Elk beslismoment moet door de specialisten geaccordeerd worden. Die beslissingen worden genomen door het managementteam. Het managementteam komt één keer in de veertien dagen bij elkaar, pas dan worden de besluiten genomen.

1.2.3 PlanningsstijlHet planningsproces opent de mogelijkheid voor managers om ideeën te ontwikkelen, ervaringen uit te wisselen, nieuwe werkvormen te onderzoeken en over essentiële aspecten van het werk te communiceren. De wijze waarop individuen participeren, kan worden weergeven in een viertal stijlen. Er worden vier planningsstijlen onderscheiden: inactivisme, reactivisme, proactivisme en interactivisme.In dit verslag wordt alleen de planningsstijl die van toepassing is bij ContourdeTwern besproken.ProactivismeContourdeTwern is ontstaan uit de fusie van de Twern en Contour. De Twern was verantwoordelijk voor de maatschappelijke diensten en de Contour voor de organisatie rondom het vrijwilligerswerk. De fusie was een onvermijdelijke stap in een tijd waar steevast beroep wordt gedaan op burgers om verantwoordelijkheid te nemen voor hun leven en omgeving. De verzorgingsstaat wordt namelijk volgens ContourdeTwern opgebouwd naar een participatiesamenleving. De verandering moet niet te snel en ingrijpend gaan. Daarom zijn ze op de afdelingen (intern en extern) intensief bezig met het voorspellen van ontwikkelingen, zodat ze zich daar zo goed mogelijk op kunnen voorbereiden. Op deze manier kunnen zij op een veranderende situatie vroegtijdig inspelen. Zoals eerder is gezegd, probeert het managementteam het best haalbare te bereiken door de juiste beslissingen te nemen tijdens het besluitvormingsproces. Het gaat daarbij niet alleen om het behalen van tevredenstellend, maar ook een optimaal resultaat.

1.3 Management Control In het voorafgaande kopje is het proces van planning besproken als onderdeel van het managementproces. In dit hoofdstuk wordt er ingegaan op het andere onderdeel van het managementproces, namelijk het beheersingsproces. Het beheersingsproces omvat alle beslissingen, structuren en procedures die erop gericht zijn de gestelde doeleinden op een effectieve en efficiëntie wijze te realiseren. Beheersing heeft betrekking op de activiteiten waarneming, beoordeling en bijsturing van organisatieactiviteiten. In de volgende sub paragrafen wordt elke factor nader besproken. Om zo een helder beeld te krijgen van het management control systeem.

5

Noodzaak van beheersingElke organisatie wordt op koers gehouden door een samenhangend systeem van beheersingsmaatregelen. Dit geldt ook voor ContourdeTwern. Indien het feitelijke organisatiegedrag niet overeenkomt met de organisatiedoelstellingen is er sprake van beheersingsproblemen. De beheersingsproblemen worden veroorzaakt door vier omstandigheden: onduidelijkheid omtrent doelstellingen, incongruente doelstellingen organisationele beperkingen en onvoldoende bekwaamheden.Bij ContourdeTwern is er sprake van een morele verbinding en positieve betrokkenheid van medewerkers bij het werk en bij de organisatie. Dankzij de heldere organisatiedoelen die in het beleidsplan van Contour zijn beschreven zijn de morele verbindingen en betrokkenheid tot stand gekomen. Een medewerker wordt individueel geschoold in de nieuwe manier van werken. Maar bij ContourdeTwern hebben ze intern een opleidingstraject. Het functioneren wordt beoordeeld volgens de gestelde normen uit het kwaliteitsdocument. Op afdelingsniveau bestaat een verantwoordingsmodel van resultaten. Hierdoor zullen zich minder beheersingsproblemen voordoen die voortkomen uit een afwijkend beeld van de medewerkers door het bestaan van de hierboven genoemde omstandigheden. In het beleidsplan wordt vaak het uitgangspunt (iedereen telt mee, iedereen doet mee) van de organisatie vaak herhaald. BeheersingsmethodenBeheersingsmethoden zijn technieken of systemen waarmee beheersing wordt uitgeoefend, om te voorkomen dat de organisatie out of control wordt.Deze beheersingsmethoden zijn te onderscheiden in drie categorieën : procesbeheersing,resultaatbeheersing en personele beheersing. Bij de ContourdeTwern past men een combinatie toe van alle beheersingsmethoden. Dat hangt af van specifieke omstandigheden waarin ze worden toegepast. Bijv. wanneer er besloten moet worden welke activiteiten wel en welke per se niet worden uitgevoerd. En een afweging maken op basis van te realiseren prestaties of output. Zoals eerder gezegd heeft het management een interne opleidingstraject om de zelfbeheersing te activeren en te stimuleren.

1.3.1 Beheersingssysteem Hofstede (Routinebeheersing)ContourdeTwern heeft in het beleidsplan 2014-2015 heldere beleidsdoelen vastgesteld, waardoor zij in een goede situatie verkeren. Vanuit de kernwaarden probeert ContourdeTwern de beleidsdoelen te realiseren. ContourdeTwern is, zoals eerder gezegd, een welzijnsorganisatie die hart heeft voor vrijwilligers. Zij bemiddelen mensen naar vrijwilligerswerk waarbij zij naast professionals worden ingezet, om zo een actueel beeld te krijgen van wijken, dorpen en buurten. ContourdeTwern wil de mensen achter de cijfers beter kennen zodat zij gezamenlijk kunnen werken aan een versterkte sociale infrastructuur (bijvoorbeeld voorzieningen voor gezondheidszorg). Om de beleidsdoelen te realiseren heeft ContourdeTwern de organisatie, de medewerkers en dienstverlening optimaal ingericht op het uitvoeren van deze opdracht. Om deze opdracht goed uit te voeren, maken zij gebruik van een intern computerprogramma, waarin de taakopdrachten worden vastgelegd in de organisatieprocessen. Op deze manier kunnen er periodiek resultaten en budgeten met elkaar vergeleken worden. De rapportages geven een beeld van de stand van zaken. Wanneer een afwijking wordt geconstateerd, worden er maatregelen genomen die al in de organisatieprocessen zijn vastgelegd.

1.3.2 Gevolgen van beheersingHet laten functioneren van beheersingssysteem is kostbaar. Omdat de medewerkers op de hoogte gesteld moeten worden van gestelde normen, beleidsevaluaties, metingen dienen te worden uitgevoerd. De managementrapportages moet worden opgeslagen en worden verwerkt. Op basis van de rapportages moeten managers van de afdelingen beslissingen nemen tot aanvullende maatregelen om de doelen te realiseren. De meeste beheersingssystemen brengen naast directe kosten en gewenste gedragingen ook disfunctionele effecten voort. Maar bij de ContourdeTwern wordt dat voorkomen door in het opleidingstraject structureel aandacht te geven.

1.4 Het financieel managementIn paragraaf 1.1 staat vermeldt dat ContourdeTwern gebruik maakt van verschillende

6

financiële beleidsinstrumenten om de doelen van het financieel beleid te realiseren. In deze paragraaf wordt het financieel beleidsinstrument subsidie in detail uitgewerkt. Omdat ContourdeTwern gebruik maakt van verschillende subsidies, zal alleen de subsidie van Schoolloopbaanbegeleiding (SLB) uitgewerkt worden.

1.4.1 Subsidie Schoolloopbaanbegeleiding (SLB)De gemeente Tilburg probeert al jaren het aantal vroegtijdige schoolverlaters drastisch te verminderen. Met de hulp van de Rijksoverheid krijgt zij de subsidie voor de aanpak van schooluitval (startkwalificatie). De Rijksoverheid heeft tot en met 2015 €110 miljoen euro beschikbaar gesteld voor gemeenten en scholen. De gemeenten zijn verdeeld in 39 RMC-regio’s (Regionaal Meld- en Coördinatiepunt) per RMC-regio is er een contactgemeente. De contactgemeente zorgt voor de coördinatie van meldingen en registraties van vroegtijdige schoolverlaters. De gemeente Tilburg is de contactgemeente in de RMC- regio 35 Midden-Brabant. De omheen liggende gemeenten die in de MC-regio 35 zijn ingedeeld zijn: Dongen, Gilze en Rijen, Goirle, Hilvarenbeek, Loon op Zand, Oisterwijk en Waalwijk. De partijen die in de regio samenwerken, besluiten samen hoe zij het geld besteden. Zo kunnen zij de problemen in de regio aanpakken. De gemeente Tilburg heeft in samenwerking met een aantal partijen in de regio afgesproken hoe zij het geld gaan besteden om de problemen aan te pakken. De gemeente Tilburg heeft voor het startkwalificatie een subsidie vastgesteld, met als doel vermindering van vroegtijdige schoolverlaters zonder startkwalificatie. De startkwalificatie is een diploma op havo-, vwo- of mbo-2 niveau. Voor het programma Jeugd en Onderwijs is er €9.170.342,- beschikbaar gesteld voor subsidies. De kwalificatiesubsidie maakt onderdeel uit van het deelprogramma Ondersteuning onderwijs en bedraagt voor het jaar 2014 € 892.416,-. Van dat bedrag krijgt ContourdeTwern € 608.048,- voor de schoolloopbaanbegeleiding en maatschappelijke stages. De resterende subsidie gaat naar de onderwijsgroep Tilburg. Deze groep verzorgt middelbaar onderwijs, voorbereidend middelbaar onderwijs en volwassenonderwijs in Tilburg en omstreken. De financiële gegevens van de startkwalificatiesubsidie over het jaar 2013 en 2014 en gedetailleerde beschrijving van de schoolloopbaanbegeleiding staan in de bijlage economie.

1.4.2 Verantwoording over behaalde resultatenHet managementteam legt vier keer per jaar verantwoording af over de bereikte resultaten. Van de verantwoording worden rapportages gemaakt waarmee inzicht wordt verkregen of inhoudelijk de activiteiten goed zijn uitgevoerd. Aan het einde van het jaar legt het managementteam een financiële verantwoording af over de behaalde resultaten en per maand een personele verantwoording of er wijzigingen zijn doorgevoerd in de personeelsplanning. Er wordt verantwoording afgelegd aan het centrale bureau van ContourdeTwern. Als de beoogde doelen niet bereikt worden ontstaat er een probleem. De subsidieverlener (gemeente Tilburg) wil graag weten hoe zij aan die doelen gaan werken en binnen welk tijdsbestek de doelen gerealiseerd worden. Als die doelen niet worden bereikt volgt een gesprek met de subsidieverlener, waarin uitgelegd wordt waarom de beoogde doelen niet bereikt kunnen worden. Bijvoorbeeld als er afspraken zijn gemaakt over het organiseren van een open dag in het wijkcentrum de Symfonie en het niet door kan gaan omdat een aantal partijen niet mee wil werken. Dat zijn sponsoren en netwerkpartners waar ContourdeTwern intensief mee samenwerkt. In dat geval moet de desbetreffende manager in gesprek met de gemeente om uitleg te geven waarom het niet gerealiseerd kon worden. Tijdens dat gesprek met de gemeente Tilburg worden alternatieven besproken, zodat het alsnog georganiseerd kan worden.

7

Organisatorische invalshoek2.1 Structuur

(voor organogram, zie bijlage)Bovenaan in de organisatie staat de Raad van toezicht. Zij zijn onder andere verantwoordelijk voor de controle over de hele organisatie. Daaronder staat het bestuur. Bij het bestuur horen ook de vrijwilligersadviesraad en de ondernemingsraad. Het bestuur krijgt ondersteuning van de afdelingen communicatie, Personeel & Organisatie secretariaat en Finance & Informatising. In de uitvoerende kern zitten de grote afdelingen per district zoals Tilburg Zuidoost, Tilburg Zuidwest en Tilburg Noord.(Bron: José van der Heijden –sociaal werker ContourdeTwern gebiedsteam Amsterdam)

2.1.1MintzbergDe afdeling van ContourdeTwern die in dit beroepsproduct wordt besproken is de afdeling Tilburg Noord (inclusief Berkel-Enschot en Ulvenhout). Met behulp van de tabel van Mintzberg kan worden bepaald of er een eenvoudige structuur, machine bureaucratie, professionele bureaucratie, divisiestructuur of adhocratie heerst op de afdeling. Bij ContourdeTwern kwam daar het volgende uit (voor tabel, zie bijlage):

BasisIn de organisatie is er lange tijd sprake is geweest van standaardisatie van werk. Tegenwoordig geldt dat nog voor veel zaken, maar de organisatie wil steeds meer autonomie aan de  sociale werkers in de wijken opdragen.De afdeling van ContourdeTwern die wij in dit beroepsproduct beschrijven behoort tot de uitvoerende kern. Zij zorgen dat de visies van de opdrachtgever (meestal de gemeente) gerealiseerd worden in de wijken.OntwerpparametersHet aantal taken die een medewerker op de afdeling heeft is afhankelijk van de wens van de opdrachtgever waardoor de hoogte van de horizontale specialisatie dagelijks en onderling erg varieert. De verticale specialisatie is hoog omdat de medewerkers met grote taken deze pas uitvoeren na overleg met een manager.Alle sociale werkers binnen de afdeling hebben een opleiding gevolgd, oplopend van een VMBO tot  een universitaire diploma. De organisatie heeft niet veel normen die de medewerkers moeten overnemen, maar wel één belangrijke: iedereen is gelijk. Hier mag niemand van afwijken.Elke afdeling van de organisatie heeft haar eigen huisregels. De functiebeschrijving wordt gedaan volgens het systeem van functiebepalingen van het CAO-welzijn.Het werk op de afdeling is erg voorspelbaar, in de zin dat iedereen vooraf weet wat zij moeten doen. De afdeling is niet naar functie ingedeeld, maar naar afdeling. Zo zit iedereen die te maken heeft met personeelszaken bij elkaar etc. Bij de stafafdeling is dat wel zo.Op de afdeling heeft het managementteam de hoogste macht. Situationele factorenDe organisatie is ontstaan uit een fusie tussen Countour en De Twern. De gefuseerde organisatie is erg nieuw, maar De Twern bestaat al vanaf 1974.Het technische systeem op de afdeling is redelijk geautomatiseerd. Zij maken namelijk gebruik van een mailprogramma dat beheerd wordt door de ICT. Als dat plat ligt, kunnen zij dus geen mails ontvangen.

Aan de hand van de tabel kan de conclusie worden getrokken dat de afdeling een professionele bureacratie heeft met enige kenmerken van een machinebureaucratie. Dat kan zijn omdat zij onderdeel is van een divisiestructuur. Onderdelen van divisiestructuren hebben namelijk normaalgesproken een machinebureaucratie.

8

(Bron: Boek Organisatiestructuren van Henry Mintzberg, Karin de Jong –Manager ContourdeTwern gebiedsteam Tilburg-Noord)2.1.2 Betrokken afdelingenOp de afdeling Tilburg Noord (inclusief Berkel-Enschot en Ulvenhout) zijn nog interne afdelingen aanwezig. De afdelingen die betrokken zijn bij het uitvoeren van het beleid zijn de stafafdelingen, het managementteam (MT) en de social workers (veldmedewerkers). De stafafdeling is een ondersteunende afdeling die bestaat uit beleidsmedewerkers die zich bezig houden met zaken als innovatie en communicatie. Het MT bestaat uit alle managers. Zij nemen beslissingen in de organisatie. Het MT is verantwoordelijk voor de meeste zaken omtrent de uitvoering van het beleid. Dit omdat zij (mede) verantwoordelijk zijn voor het opstellen van het beleid en het aanstellen van teamleden bij de uitvoering van het beleid.De social workers vormen de uitvoerende kern. Zij voeren de opdracht van de opdrachtgever uit volgens een werkplan dat gemaakt is door het MT. De social workers worden direct aangestuurd door managers. De fouten die zij maken vallen dan ook onder de verantwoordelijkheid van de managers.(Bron: Karin de Jong –Manager ContourdeTwern gebiedsteam Tilburg-Noord)

2.2 Bedrijfsproces

ContourdeTwern heeft een standaard proces bij het uitvoeren van beleid. Het beleid dat wij in dit beroepsproduct voor het onderdeel organisatiekunde gaan beschrijven is het beleid met betrekking tot de uitvoering van taken. Het doel van het beleid is vanzelfsprekend zorgen dat de opdracht van de opdrachtgever goed is uitgevoerd. Het beleid wordt geschreven na het ontvangen van een opdracht door de staf en het MT. Om hun doelen te bereiken gebruikt Contourdetwern vooral middelen die zij van de opdrachtgever krijgen. Financiële middelen komen meestal in de vorm van subsidies. De meest gebruikte middelen zijn de social workers. Deze medewerkers verwerkelijken de vraag van de opdrachtgever in de wijken. (Bron: Karin de Jong –Manager ContourdeTwern gebiedsteam Tilburg-Noord)

2.2.1 Tekstuele beschrijvingDe tekstuele beschrijving van de uitvoering van het beleid ziet er als volgt uit:Eerst krijgt Contourdetwern een opdracht van de opdrachtgever (meestal de gemeente). Zij kijken dan hoe zij de vraag van de opdrachtgever gaan beantwoorden. Op welke manier zij aan de vraag willen werken. Dan maken de staf en managers, met input vanuit de werkvloer, een offerte waarin zij de diensten/activiteiten aanbieden. De opdrachtgever, de staf en de managers gaan hierover in overleg. Wanneer de opdrachtgever en Contourdetwern het eens zijn, ontvangt Contourdetwern definitief een contract waarin de prestaties afgesproken worden en de financiën worden bepaald. Het MT maakt dan een werkplan, om de activiteiten te kunnen verwerkelijken in de wijken. Vervolgens verdelen de managers de taken over de teamleden van het wijkteam. De teamleden hebben dan eigen verantwoordelijkheden, maar de manager zal uiteindelijk altijd worden aangesproken als het werk niet goed wordt gedaan. Elk teamlid gaat dan aan slag met zijn/haar taken. Vier keer per jaar rapporteren de teamleden naar hun managers. De managers rapporteren dan weer naar de gemeente en gaan samen kijken of de doelstellingen zijn behaald of dat ze moeten worden bijgesteld.

2.2.2 Processchema, activiteitentabel en swimlaneHieronder volgt de procesbeschrijving in de vorm van een processchema, activiteitentabel en een swimlane.(Bron: Karin de Jong –Manager ContourdeTwern gebiedsteam Tilburg-Noord)

9

Processchema

In dit processchema wordt het proces globaal weergeven. De taken zijn in het kort weergeven. Aan de hand van dit schema is nog niet duidelijk wie welke taak verricht. Ook zijn de taken erg globaal weergeven. Om een meer gedetailleerd beeld over het proces te krijgen, moeten meer vormen van procesbeschrijving worden gebruikt. Het schema maakt wel duidelijk dat er weinig stappen zitten in dit proces

Stap Omschrijving Wie Resultaat Hoe

1 Overleg activiteiten/diensten

Beleidsmedewerkers en managers

Een aantal activiteiten/diensten zijn op een rijtje gezet

Door middel van gesprekken en schriftelijk contact

2 Offerte maken en aanbieden

Beleidsmedewerkers en managers

De opdrachtgever ziet de opties voor het uitvoeren van de opdracht

Schriftelijk

3 Overleg over activiteiten/diensten (met opdrachtgever)

Beleidsmedewerkers en managers

De opdrachtgever en ContourdeTwern komen tot een overeenkomst. ContourdeTwern ontvangt definitief een contract

Door middel van een gesprek tussen ContourdeTwern en de opdrachtgever

4 Werkplan maken Managers Er is een plan om handen en voeten te geven aan het beleid en deze te realiseren in de wijken

Via een computersysteem

5 Taken verdelen Managers De taken die uit het werkplan zijn gekomen worden verdeeld onder de social workers

Met inzicht van managers. De social workers weten d.m.v. een computersysteem welke taken zij op welke dag hebben

6 Taken uitvoeren Social workers De opdracht van de opdrachtgever wordt uitgevoerd

Fysiek door de werknemers in de wijken

TabelschemaDeze tabel beschrijft de overdrachtspunten van het proces. Het is via deze tabel duidelijk te zien wie welke taak uitvoert en wanneer er een takenoverdracht plaatsvindt. In het proces vindt twee keer een overdracht plaats. De eerste overdracht vindt plaats bij het

10

maken van het werkplan. De beleidsmedewerkers vervallen en de managers gaan alleen verder. De tweede overdracht vindt plaats bij het uitvoeren van de taken. Nu is het aan de social workers om het proces af te ronden.

*Het MT heeft de hoogste verantwoordelijkheid Swimlane

Aan de swimlane is af te lezen dat het proces erg efficiënt is. Het proces ligt namelijk voor het grootste deel onder verantwoordelijkheid van een enkele actor: het MT. Hoe minder takenoverdrachten er in een proces zitten, hoe efficiënter het proces is.

2.3 Planning en controle

2.3.1 PlanningHet beleid wordt bedacht en geschreven door de staf en het MT. Twee keer per jaar wordt er een voor- en najaarsoverleg gevoerd door de staf, het MT en de directeur. Uit die gesprekken kunnen koerswijzigingen ontstaan. Als alle drie partijen het eens zijn dat de koers moet worden gewijzigd, gaat de stafafdeling aan de slag met het schrijven van stukken. Die stukken worden vervolgens naar het MT gestuurd. Het MT stuurt het stuk en haar mening daarover terug naar de staf. Zo komt er uiteindelijk een concreet beleidsstuk.

2.3.2 ControleOm te zorgen dat het proces volgens plan verloopt zijn er zogenaamde controlers. Controlers zijn de managers de hoofden van stafafdelingen. De stafafdelingen houden de zaken die te maken hebben met hun afdeling in de gaten. Zo let de afdeling financiële zaken op budgetoverschrijdingen en personeelszaken op de mensen die worden ingezet. De managers houden middels gesprekken in de gaten wat er in hun wijken gebeurt. In een stuk sturen zij dat naar de staf. De staf verzameld deze stukken en stuurt alles in één geheel naar de directie. De directie controleert of een manager in de pas loopt, tegen welke problemen een manager aanloopt etc.De managers controleren het werk van de werknemers door middel van een rapportage formulier die werknemers vier keer per jaar dienen in te vullen. Daarmee maakt de manager vier keer per jaar een overzicht dat weergeeft hoe zij aan de slag zijn gegaan en of de doelen zijn bereikt. Tussendoor kunnen de werknemers ook worden gecontroleerd door eventuele vragen van de managers.

2.3.3 Falen/afwijkingenBij Contourdetwern is er sprake van een open communicatie. Als er afwijkingen voorkomen, worden daar dan ook gesprekken over gevoerd. Dat gebeurt zowel intern als extern. De manier waarop er met afwijkingen wordt omgegaan ligt aan de omvang van de afwijking. Als er wordt afgeweken op iets dat concreet is afgesproken met de opdrachtgever, gaat de organisatie kijken hoe het doel alsnog op de correcte kan worden uitgevoerd. Als de afwijking geen invloed heeft op de concrete afspraken met de opdrachtgever kan er naar alternatieven worden gekeken.(Bron: Karin de Jong –Manager ContourdeTwern gebiedsteam Tilburg-Noord, Jose van der Heijden- sociaal werker gebiedsteam Tilburg-Noord, boek Bedrijfsprocessen)

2.4 Conclusie

11

Staf MT Uitvoerende kernX X* Overleg activiteiten/dienstenX X* Offerte aanbiedenX X* Overleg over

activiteiten/diensten met opdrachtgever

X Werkplan maken X Taken verdelen

X Taken uitvoeren

Aan de hand van de procesbeschrijving, het processchema, de activiteitentabel en de swimlane kan er een uitspraak gedaan worden over de uitvoering van beleid in de organisatie. Er zijn weinig maar concrete stappen aanwezig in het proces. In de tekstuele beschrijving werd er duidelijk gemaakt dat samenwerking in het proces van belang is. Dit heeft voor- en nadelen. Een groot voordeel is dat er meer kennis in een beslissing zit wanneer er meerdere hoofden aan hebben gezeten. Een nadeel is echter dat het veel tijd in beslag neemt i.v.m. heen en weer contact. Uit de activiteitentabel en swimlane bleek dat er weinig takenoverdrachten aan andere personen/afdelingen aanwezig zijn. Dit werkt voordelig voor de organisatie omdat het efficiënt is. Als er te veel afdelingen aan één proces zitten, kan dat hoge kosten en veel tijd met zich meebrengen.Er zijn ook strikte controleprocedures. Dit is voordelig voor de organisatie omdat fouten zo snel worden opgemerkt. Tevens is het zo dat als er veel controles zijn medewerkers beter hun best doen, omdat zij weten dat zij in de gaten worden gehouden.De uitvoering van het beleid op de afdeling is dus effectief en goed geregeld. Het proces omtrent de beleidsuitvoering is concreet met weinig takenoverdrachten. De onderlinge samenwerking is echter een nadeliger aspect van het proces. Ook wordt het proces regelmatig en strikt gecontroleerd.

Personeelsmanagement invalshoek

12

3.1 Visie en missieDe visie van ContourdeTwern is: iedereen telt mee, iedereen doet mee. ContourdeTwern wil bouwen aan een vitale samenleving met sterke dorpen en wijken waarin iedereen een goede start kan maken en iedereen zoveel mogelijk meedoet.Voor de missie heeft ContourdeTwern vier kernwaarden: 1. Hart voor vrijwilligers: ContourdeTwern wil een samenleving die bestaat uit vrijwillige inzet en actief burgerschap. Ze ondersteunen andere organisaties en bedrijven die met vrijwilligers werken. Zo bieden ze informatie, advies en scholing. Ook worden er verbindngen gelegd met vrijwilligersorganisaties.2. Samenredzaamheid: ContourdeTwern werkt voor mensen en ondersteunt mensen om te participeren naar vermogen. Ze helpen mensen op weg, boren talenten aan en maken verbindingen tussen initiatieven, mensen en organisaties.3. Weten van wijken: ContourdeTwern wil haar wijken heel goed kennen. De kennis van de wijken moet toegankelijk zijn voor iedereen. Door middel van alle vergaarde kennis, kunnen analyses gemaakt worden waarmee opdrachtgevers goed beleid kunnen maken.4. Samen netwerken: ContourdeTwern richt zich ook op mensen die wel zelfstandig zijn en op bedrijven en maatschappelijke organisaties. ContourdeTwern activeert deze groepen, door een beroep te doen op hun solidariteit.(bron: http://www.contourtilburg.nl/over-ons/35/beleid.html)

3.2 InstroomAls er in ContourdeTwern een vacature vrijkomt, wordt dit eerst door de manager centraal gerapporteerd. Vervolgens wordt er een vacaturetekst opgesteld door minimaal twee personen. De vacature wordt eerst intern bekend gemaakt. Als er niemand voor de vacature in aanmerking komt, of er wordt niet op gereageerd, wordt de vacature extern naar buiten gebracht. Als dit extern gebeurt, dan komt deze advertentie op de site van ContourdeTwern te staan en soms in de regiokrant.Zodra er sollicitaties binnenkomen, begint de selectieprocedure. De manager gaat samen met iemand uit de wijk de sollicitatiebrieven en CV's bekijken. Vervolgens bepalen zij wie er op gesprek mogen komen. De sollicitatiegesprekken verlopen volgens een vaste procedure. Na de gesprekken wordt er door de manager bepaald wie de vacature mag vervullen en geeft de manager deze keuze door aan het centraal bureau. De sollicitatiebrieven, CV's en het interview zijn de enige middelen die worden ingezet om te bepalen wie de nieuwe medewerker wordt.

13

Voor een nieuwe medewerker is er een introductieprogramma. De nieuwe medewerker krijgt eerst algemene informatie over de organisatie zelf en vervolgens krijgt hij specifiekere informatie over de afdeling waar hij komt te werken. Vervolgens wordt de inwerkperiode op maat gemaakt voor de nieuwe medewerker.De eerste twee maanden is er regelmatig werkoverleg tussen de nieuwe medewerker en de manager. Er wordt dan onder andere geëvalueerd op het werk van de medewerker en of hij zich op zijn plek voelt in de organisatie. Naast het werkoverleg krijgt de nieuwe medewerker ook een 'maatje' in het team. Dit is iemand van dezelfde afdeling als de nieuwe medewerker. Hij kijkt en denkt mee met de nieuwe medewerker en helpt hem om zich thuis te voelen in de organisatie.

3.3 DoorstroomNadat de vacature intern of extern is opgevuld, begint de doorstroom. Aan de hand van gesprekken met medewerkers, wordt duidelijk of zij de ambitie hebben door te groeien binnen het bedrijf en of zij een hogere positie ambiëren. Als dit zo is, kunnen zij intern een opleidingstraject volgen. Het is ook mogelijk dat de cursus of opleiding die zij willen volgen niet door de organisatie wordt verstrekt, zoals bijvoorbeeld een HBO-opleiding. In dat geval wordt er gekeken of de opleiding in overeenstemming is met de taken en werkzaamheden van de medewerker. Als dit zo is wordt de te volgen opleiding geaccordeerd. Als dit niet het geval is, krijgt de medewerker geen toestemming de opleiding te volgen.Medewerkers worden niet beloond met een hogere salarisschaal, aangezien ContourdeTwern van de gemeente een vast bedrag krijgt waarvoor ze het werk moeten uitvoeren.Medewerkers krijgen wel een beoordelingsgesprek. Hierin worden de competenties die bij de vacature passen en de huidige werkzaamheden van de medewerker besproken. Beide aspecten worden beoordeelt door middel van het gesprek. Ook worden er in dat gesprek afspraken geformuleerdDe loopbaanplanning van medewerkers is voor iedereen anders. Het wordt individueel bepaald. Voor de medewerkers is van alles mogelijk: cursussen, opleidingen, solliciteren op interne banen en outplacement indien de medewerker buiten de organisatie wenst te gaan werken.Qua kennismanagement worden er trainingen gegeven door ContourdeTwern. Deze trainingen zijn verplicht voor alle medewerkers. De trainingen zijn zeer divers en door de staf en personeelszaken ontwikkeld. De trainingen worden tevens getoetst in de praktijk.

3.4 UitstroomAls een medewerker een tijdelijk contract heeft en zijn opdracht wordt stopgezet, kan het zo zijn dat hij uit dienst moet treden. De gemeente betaalt uiteindelijk de medewerker, en als zij vinden dat er geen geld meer moet worden gegeven voor het project waar de medewerker mee bezig is, moet de medewerker uit dienst treden. Indien er op het moment van de stopzetting van het project een vacature is, heeft de medewerker wel de mogelijkheid om te solliciteren. In dat geval heeft hij nog een kans om binnen de organisatie te blijven werken.Als een medewerker een vast contract heeft, ligt het anders. Gezien het vaste contract zitten ze vast aan de medewerker. In dat geval gaan ze in gesprek met de medewerker en wordt er gekeken wat hij graag zou willen doen en waar hij eventueel zijn werkzaamheden uit kan voeren, het zogeheten outplacement. Indien een medewerker niet goed functioneert, wordt er een dossier opgebouwd. Er wordt geregistreerd op basis van welke factoren de persoon niet functioneert. Daarnaast worden er gesprekken met de medewerker gevoerd. Dit wordt gedaan in samenwerking met de manager. De gesprekken worden gevoerd met personeelszaken of eventueel de bedrijfsarts. Indien er wat aan het probleem gedaan kan worden, wordt er geprobeerd om het op te lossen door middel van ondersteuning te bieden. Als er verder geen problemen zijn, maar de medewerker functioneert gewoon niet goed, wordt er gekeken hoe hij uit het bedrijf kan treden.

3.5 Uitvoer van beleidDe organisatie is heel goed ingericht qua personeel, ze hebben het goed voor elkaar. Het beleid bestaat uit allerlei doelstellingen: ze willen dat de mensen in hun wijk (vrijwilligers,

14

bewoners en kinderen) in hun volle kracht worden gezet. Ze helpen de bewoners zichzelf te ontwikkelen. Ze leiden hun mensen zo op dat zij helpen om de mensen alles zelf te organiseren. De mensen worden minimaal begeleid, maar worden goed ondersteund. De medewerkers van ContourdeTwern gaan niks voor iemand doen, maar inventariseren wat de persoon wil, en helpen dan om dat te bereiken. Ze kijken naar ieders talenten.

Het vastgestelde beleid wordt in de praktijk goed effectief uitgevoerd. De uitvoering wordt regelmatig getoetst en gecontroleerd door het personeel, door personeelszaken en door de financiële afdeling. Daarnaast is er twee keer per jaar een twee-dagen-durend management overleg waarin er wordt geëvalueerd en vooruit wordt gedacht.Het kan voor komen dat er verschillen zijn tussen het vastgestelde beleid en de werkelijke uitvoer daarvan. De wijk kan veranderen. De bewoners hebben niet de vraag die vooraf door de opdrachtgever wel gewenst is. Ook kunnen de vragen van de klanten gedurende de tijd veranderen. In dat geval moeten de diensten worden aangepast. Ook kunnen de kosten van een dienst wel eens duurder blijken te zijn van vooraf gepland is.Als een doelstelling niet behaald wordt, gaat ContourdeTwern in overleg met de opdrachtgever om te praten over het aanpassen en bijstellen van de doelstelling. In transparante overlegvormen worden de opdrachten dan besproken met de werknemers die de opdrachten uitvoeren.

De afdeling HR kijkt mee, doet voorstellen en ondersteunt de manager in de uitvoer van het beleid. Ook is de afdeling de aanjager van nieuwe vormen, nemen zij belangrijke beslissingen omtrent het beleid en ze zorgen ervoor dat het beleid in de praktijk getoetst wordt. Tot slot zorgen zij voor goede kwaliteit.(bron: Beleidsplan 2014-2015, Iedereen doet mee, iedereen telt mee. P. 8 t/m 12)

3.6 BeleidsdoelenVoor de komende twee jaar heeft ContourdeTwern verschillende beleidsdoelen. Deze zijn onderverdeeld in de categorieën organisatie/processen, dienstverlening en medewerkers.De beleidsdoelen van organisatie/processen zijn als volgt: een nog sterkere verankering op regionaal gebied door middel van organisatiebrede nieuwe inzichten, innovatie en een proactieve houding. Een tweede beleidsdoel van organisatie/processen is het breder wegzetten van dan voor de hand liggende diensten zoals: Wrap Around Care, Buurtbemiddeling en huiskamerprojecten De beleiddoelen van dienstverlening zijn als volgt: het versterken van de digitale dienstverlening. In 2015 wil ContourdeTwern zichtbaar een stevige digitale poot hebben. Dit vertaalt zich in ontmoetingen van communities, initiatieven van mensen voor en door de wijk, cursusaanbod, een wegwijzer in hulpverleningsland, matching van vraag en aanbod van vrijwilligers en hulp en beschikbaarheid van locaties. Het tweede beleidsdoel dat zij hebben betreffende dienstverlening is het uitbreiden van de dienstverlening ten behoeve van andere organisaties.De beleiddoelen van medewerkers zijn als volgt: het versterken van de eigen kracht van de medewerkers staat centraal, ongeacht met wie ze moeten werken. De medewerkers van ContourdeTwern moeten in staat zijn integraal te werken, maatschappelijke opdrachten te realiseren en een goed contact hebben met de burgers.

3.7 Verbeterpunten voor het personeelsmanagementDe doelstellingen van het personeelsmanagement zijn als volgt: goed personeelsbeleid uitvoeren, kwalitatief goed personeel inzetten op de gewenste werkzaamheden, personeelszaken ondersteunen (contracten, etc.), begeleiden van personeel bij ziektes, vacatures invullen en het proces begeleiden.Qua personeelsmanagement valt er voor ContourdeTwern nog heel wat te verbeteren. Ten eerste kan het werven van personeel op een betere manier. Er worden alleen vacatures geplaatst op de site van ContourdeTwern en af en toe in een regionale krant. Op deze manier kunnen mensen die deze organisatie wel solliciteren, maar mensen die hier nog nooit van gehoord hebben, niet solliciteren. Zij moeten maar afwachten of het een keer in de regionale krant komt. Om ervoor te zorgen dat iedereen kan solliciteren, zou ContourdeTwern voortaan al haar vacatures in de regionale krant moeten zetten. Op die manier kan iedereen solliciteren en worden alleen mensen aangetrokken die ook in de buurt wonen. Daarnaast kan ContourdeTwern ook naar een uitzendbureau gaan en daar

15

mensen werven. Ze hebben dan een grote kans, dat ze iemand vinden die voor ze wil werken aangezien uitzendbureaus altijd wel mensen hebben die willen werken.Ten tweede kan de selectie ook worden verbeterd. Nu is het zo dat de manager samen met iemand uit de wijk de sollicitatiebrieven bekijkt en de sollicitatiegesprekken voert. Het lijkt mij handiger als er ook iemand van de afdeling, waarop de nieuwe medewerker komt te werken, bij de sollicitatiegesprekken aanwezig is. Hij of zij kan beter inschatten of de sollicitant wel bij hun afdeling past, dan een manager die minder kennis van de desbetreffende afdeling heeft.Ten derde kunnen de instrumenten die gebruikt worden om te beoordelen wie de vacature krijgt ook verbeterd worden. Nu is het zo dat er alleen een motivatiebrief, CV en intakegesprek aan bod komen om te bepalen wie de nieuwe medewerker wordt. Als ze bijvoorbeeld gebruik gaan maken van een capaciteitenlijst, krijgt contourdetwern een veel beter beeld van de sollicitanten. Een capaciteitenlijst is daarbij ook veel betrouwbaarder dan een interview.Ten vierde kan de doorstroom ook verbeterd worden. Mensen krijgen nu helemaal geen beloning, terwijl dat voor veel mensen toch wel een motivatiefactor is om ergens te werken. Als je kunt kiezen tussen twee werkgevers waarvan de ene wel beloningen uitdeelt en de ander niet, zullen mensen sneller kiezen voor de werkgever die wel de beloningen uitdeelt. Hetgeen ContourdeTwern dan ook moet doen, is geld vrij maken voor beloningen om de medewerkers tevreden te houden.Ten vijfde: als medewerkers uit dienst gaan, volgt er geen exit gesprek. Hierdoor weet ContourdeTwern niet waarom de medewerkers uit dienst gaan en kunnen ze ook niets aan de reden doen voor uit dienst tredend personeel. Als ze wel een exit gesprek zouden voeren, komen ze er misschien achter wat de reden is voor het personeel dat ontslag neemt. Indien dit steeds dezelfde reden betreft, kunnen ze er een oplossing voor zoeken, zodat ze het personeel kunnen behouden en niet alle kennis verloren gaat.

SamenvattingIn het hoofdstuk Economische invalshoek werd duidelijk gemaakt dat de uitvoer van het financiële beleid van ContourdeTwern met veel planning wordt uitgevoerd. Voor het maken van het planningsproces maakt ContourdeTwern gebruik van specialisten. Dat zijn de afdelingshoofden van personeelszaken, financiële zaken, de managers en de directeur. Het planningsproces maken zij volgens de planningsstijl proactivisme. ContourdeTwern moet, zoals elke organisatie, ervoor zorgen dat de doelen en gewenste resultaten op een effectieve en efficiënte manier worden bereikt -oftewel beheersen. Dat zoet de organisatie doormiddel van routinebeheersing het beheersingssysteem van Hofstede.De organisatie maakt gebruik van verscheidene financiële middelen. In het verslag is het meest voorkomende middel besproken: subsidie. Zodat de subsidiegever weet waar het geld heen gaat, moet het management vier keer per jaar verantwoording afleggen.

In het hoofdstuk Organisatorische invalshoek werd de uitvoer van beleid binnen ContourdeTwern beschreven. Daar was te zien dat de organisatie een goed en redelijk efficiënt uitvoeringsproces heeft. Het proces is efficiënt omdat er weinig

16

takenoverdrachten zijn. Verder is het proces strikt vastgelegd en worden controles regelmatig en op vaste momenten uitgevoerd. Hierdoor hebben de directie en het management altijd overzicht over de uitvoerig van het beleid.

Het hoofdstuk Personeelsmanagement Invalshoek beschreef de in-, door- en uitstroom van het personeel in de organisatie. De selectie wordt gedaan door een manager en een social worker aan de hand van een sollicitatie gesprek en een CV. Als de sollicitant wordt aangenomen, begint de doorstroom. Medewerkers kunnen in het bedrijf groeien door opleidingen of cursussen te volgen. Aan geldelijke beloningen wordt in het bedrijf niet gedaan. Er worden wel beoordelingsgesprekken gehouden. Die gesprekken kunnen erg negatief zijn waarna de uitstroom volgt.De organisatie houdt wanneer een medewerker de organisatie verlaat geen exitgesprek. Als een opdracht verloopt en een medewerker geen vast contract heeft, kan er gekeken worden waar hij/zij ergens anders in de organisatie geplaatst kan worden. Wanneer in hetzelfde geval de medewerker wel een vast contract heeft, moet worden gekeken waar hij/zij wel aan de slag kan. Soms maakt de organisatie in dit geval gebruik van outplacement.

LiteratuurlijstKarin de Jong –Manager ContourdeTwern gebiedsteam Tilburg-NoordJose van der Heijden- sociaal werker gebiedsteam Tilburg-NoordGroot, T.L.C.M en Helden van, G.J, 2012 Financieel management van non-profit organisaties. Noordhoff Uitgevers: Groningen/HoutenMittelmeijer, M. en Stratum van, R., 2011 Kijk op bedrijfsprocessen. Noordhoff Uitgevers: Groningen/HoutenSchoemakers, I. en Koopmans, F., 2012 Operationeel personeelsmanagement. Noordhoff Uitgevers: Groningen/HoutenGoedee, J en Mintzberg, H., 2013 Organisatie structuren. Pearson Benelux: Amsterdam

Contourdetwern, Beleidsplan Contourdetwern 2014-2015. Geraadpleegd op 30 mei 2014. Bron: http://www.contourdetwern.nl/media/document/002065_cdt-beleidsplan.pdfContourdeTwern, 2014. Iedereen doet mee, iedereen telt mee. Geraadpleegd op 30 mei 2014. Bron: http://www.contourtilburg.nl/media/document/002065_cdt-beleidsplan.pdf ContourdeTwern, 2013. Over ons. Geraadpleegd op 30 mei 2014. Bron: http://www.contourtilburg.nl/over-ons/35/beleid.html ContourdeTwern, schoolloopbaanbegeleiding. Bron:

17

http://www.contourdetwern.nl/aanbod/activiteiten-diensten/diensten-a-z/3562/schoolloopbaanbegeleiding.html Geraadpleegd op 1 juni 2014Gemeente Tilburg, Programmabegroting 2014. Geraadpleegd op 30 mei 2014.Bron: http://www.tilburg.nl/fileadmin/files/stad-bestuur/bestuur/programmabegroting-2014-15-okt-bladwijzers.pdf Gemeente Tilburg, Subsidienota 2014. Geraadpleegd op 1 juni 2014. Bron: http://www.tilburg.nl/fileadmin/files/stad-bestuur/bestuur/subsidienota-2014-definitief.pdfGemeente Tilburg, Bouwen in goed vertrouwen. Geraadpleegd op 30 mei 2014. Bron: http://www.tilburg.nl/fileadmin/files/stad-bestuur/bestuur/rapport-bouwen-in-goed-vertrouwen-definitief.pdfRijksoverheid, aanval op schooluitval/aanpak voortijdig schoolverlaten. Bron: http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/aanval-op-schooluitval/aanpak-voortijdig-schoolverlaten Geraadpleegd op 1 juni 2014ContourdeTwern, 2013. Over ons. Geraadpleegd op 30 mei 2014. Bron: http://www.contourtilburg.nl/over-ons/35/beleid.html ContourdeTwern, 2014. Iedereen doet mee, iedereen telt mee. Geraadpleegd op 30 mei 2014. Bron: http://www.contourtilburg.nl/media/document/002065_cdt-beleidsplan.pdf

BijlageB.1 Bijlage economie

Bron: Subsidienota 2014 gemeente Tilburg (pagina 28)

18

Bron: http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/aanval-op-schooluitval/aanpak-voortijdig-schoolverlaten Geraadpleegd op 1 juni 2014

Bron: http://www.contourdetwern.nl/aanbod/activiteiten-diensten/diensten-a-z/3562/schoolloopbaanbegeleiding.html Geraadpleegd op 1 juni 2014

19

Aanvullende informatie (paragraaf 1.4.1 Subsidie Schoolloopbaanbegeleiding)

Schoolloopbaanbegeleiding Nu er een beeld is over de totstandkoming van de kwalificatiesubsidie, wordt de schoolloopbaanbegeleiding van ContourdeTwern behandeld. De schoolloopbaanbegeleiding wordt al een aantal jaar uitgevoerd, met behulp van de subsidie van de gemeente Tilburg. De activiteiten vinden plaats in een wijkcentrum.Aan het begin van het project is er gekozen voor de aanduiding schoolloopbaanbegeleiding, omdat er veel meer bij komt kijken dan begeleiding van huiswerk maken. Zo wordt er ook kennis gemaakt met huiswerkplanning, beroepen en sociale vaardigheden. De kinderen en jongeren kunnen dan hun schoolcarrière met succes afronden en daarmee wordt de kans op vroegtijdig schoolverlaten verkleind. De leerlingen van groep 7 en 8 van het basisonderwijs doen mee aan de schoolloopbaanbegeleiding. De schoolloopbaanbegeleiding is vooral bedoeld voor kinderen en jongeren die deze ondersteuning vanuit thuis niet kunnen krijgen, waardoor zij belangrijke competenties missen voor een geslaagde schoolcarrière. De leerlingen worden door de leerkracht geselecteerd voor deelname aan de schoolloopbaanbegeleiding. Van het begin tot het eind van het schooljaar worden er wekelijks lessen verzorgd door medewerkers van ContourdeTwern. Daarnaast worden zij ondersteund door studenten van de Pabo en pedagogische opleidingen. De leerlingen worden naast de huiswerkbegeleiding ook begeleidt op het verbeteren van sociale vaardigen en het ontdekken van talenten en vaardigheden.

De betrokkenheid van de ouders is van belang tijdens de schoolloopbaanbegeleiding. De ouders worden aan het eind van het jaar uitgenodigd om presentaties van de leerlingen en begeleiders bij te wonen. In de presentaties wordt er uitgelegd wat er in dat jaar op het gebied van schoolloopbaanbegeleiding is ontwikkeld. Ouders worden gesteund en geadviseerd bij schoolse zaken. Indien gewenst, worden ouders doorverwezen met vragen over opvoeding en onderwijs. In het begin en einde van het schooljaar worden er huisbezoeken ingepland om schoolloopbaanbegeleiding te bespreken.

Bron: http://www.contourdetwern.nl/aanbod/activiteiten-diensten/diensten-a-z/3562/schoolloopbaanbegeleiding.html Geraadpleegd op 1 juni 2014

B.2 Bijlage Organisatiekunde InvalshoekB.2.1 Mintzberg tabel (zie volgende pagina)

20

Basis Eenvoudige structuur

Machinebureaucratie

Professionele bureaucratie

Divisiestructuur

Adhocratie

Primair coordinatiemechanisme van de afdeling

Direct toezicht

Standaardisatie van werk

Standaardisatie van vaardigheden

Standaardisatie van output

Onderlinge aanpassing

Ondern welk organisatiedeel valt de afdeling

Strategische top

Technostructuur Uitvoerende kern

Middenkader Ondersteunende staf samen met de uitvoerende kern

Ontwerpparameters

Specialisatie van taken op de afdeling

Weinig specialisatie

Veel horizontale en verticale specialisatie

Veel horizontale specialisatie

Enige horizontale en verticale specialisatie

Veel horizontale specialisatie

Training (opleiding) en indoctrinatie (de mate waarin je vanzelf gewenst gedrag vertoont) op de afdeling

Weinig training, weinig indoctrinatie

Weinig training, weinig indoctrinatie

Veel training, veel indoctrinatie

Enige training en enige indoctrinatie van het middenkader

Veel training

Formalisatie van gedrag op de afdeling

Weinig formalisatie

Veel formalisatie Weinig formalisatie

Veel formalisatie

Weinig formalisatie

Organisch/bureaucratischafdeling

Organisch

Bureaucratisch Bureaucratisch

Bureaucratisch

Organisch

Groepering van de afdeling

Functionele indeling

Functionele indeling

Functionele indeling/ marktgericht

Marktindeling Functionele indeling/ marktgericht

Decentralisatie naar de afdeling

Centralisatie

Beperkte horizontale decentralisatie

Horizontale en verticale decentralisatie

Beperkte verticale decentralisatie

Selectieve decentralisatie

Centrale deel van Strategisc Technostructuur Uitvoerende Middenkader Ondersteune

21

de organisatie he top kern n de dienst samen met uitvoerende ken

Situationele factorenBestaat de organisatie al lang?

Jong Oud Varieert Oud Jong

Technisch systeem van de afdeling

Eenvoudig, niet specialistisch

Regulerend en geautomatiseerd

Redelijk geautomatiseerd en redelijk regulerend

Redelijk geautomitiseerd en redelijk regulerend

Zeer gevanceerde systemen, specialistisch

Omgeving van de afdeling

Eenvoudig en dynamisch, kan vijandig zijn

Een voudig en stabiel

Complex en stabiel

Eenvoudig en stabiel op diverse markten

Complex en dynamisch

B.2.2 Organogram

22

23