1

Bent U een slaaf van Uw KPI model of handelt U als KPIntrapreneur ?

Be “in control”, not just a historical reporter!

Positioneer Uzelf en evolueer van ‘meterstand’ parkeerwachter naar trusted advisor. Een call-agent enkel en alleen evalueren op het aantal ‘beantwoorde’ calls, zonder rekening te houden met de kwaliteit van het gegeven antwoord of de complexiteit van de individuele vragen, maakt een duurzame evaluatie moeilijk. Door slechts één of een paar maatstaven te meten zal U krijgen wat U verdient: De agent gaat constant terugbellen om veel calls te hebben en alzo “goed” te scoren. Ongeduld kan ook gevaarlijk zijn: Laten we maar beslissen om innovatieve en creatieve profielen in een crisisperiode te ontslaan omdat ze “toch niet renderen”, of omdat ze “niet vlug genoeg” hun verkoopcijfers halen. Kijkt U dus voor de periodieke situatie-evaluatie naar één enkel meetinstrument, of houdt U rekening met de samenhang tussen verschillende maatstaven? Beschouwt U de impact van seizoenschommelingen of niet? Onderscheidt U effecten effecten op korte en op lange termijn? Dit zijn enkele simpele vragen onbeantwoord blijven of makkelijk te omzeilen vallen. Er is dus nood aan een grotere nuancering van de ‘blote’ cijfers, waarbij de onderlinge samenhang van de maatstaven meer zal betekenen dan een focus-visie op slechts één of enkele metrieken. Naast de aanwezige publicaties over de cijfermatige en analytische kenmerken van een Performance Management- of Business Intelligence-project, is er nu voor de nuancering en minder-tastbare bouwstenen het nieuw boek van Dries Van Nieuwenhuyse: “Systemisch Performance Management”. Op het vlak van de implementatie van de strategie komt dit neer op een kruisbestuiving met het “systeemdenken”, met de daarbij behorende methodes. Voor de uitvoering en ultiem succes van elk project, komen dan het menselijk aspect en noodzakelijk “change management” aan bod.

2

Dynamisch evenwicht De foto van de Lapland-uil op de cover van het boek toont op een zeer illustratieve wijze het biologisch model met zijn dynamische evenwichten tussen een populatie uilen (predator) en een populatie muizen of lemmingen (prooi). In dergelijk systeem heerst er een permanente wisselwerking tussen de leading (oorzaak) en lagging (gevolg) indicators. Als er weinig predatoren zijn, krijgen de prooien de kans om zich beter voort te planten. Het aantal prooien stijgt. Op haar beurt stijgt de populatie uilen (predator) als gevolg van meer prooibeschikbaarheid. Dit veroorzaakt dan een afname van de prooien omdat er veel uilskuikens te voeden zijn, totdat er te weinig voedsel is. Beide populaties zijn dus op bepaalde momenten oorzaak en gevolg van het succes van elkaar. Ze houden zichzelf in stand op een duurzame manier zonder dat dit ten koste gaat van het lange termijn evenwicht. Het is dus niet omdat twee variabelen gecorreleerd zijn, dat de causaliteit ervan (wie is leading, wie is lagging) eeuwig onveranderd blijft. Deze leading/lagging definitie en classificatie van deze indicatoren, maar vooral het besef van deze dynamische wisselwerking is volgens de auteurs absoluut cruciaal voor betere en duurzame resultaten binnen het Performance Management gebeuren en momenteel vaak afwezig. Met bijkomende ‘statistische’ assistentie en de nodige analytische intelligentie zullen we door de KPI-bomen het bos kunnen zien en betrouwbare sturingsinstrumenten opmaken en ter beschikking stellen. Time Lags Elke ondernemer heeft een duidelijke visie van de opeenvolgende processtappen binnen zijn/haar eigen omgeving. Het besef van de doorlooptijd enerzijds, en de samenhang tussen de stappen anderzijds bepalen de kwaliteit van de ondernemer. In een groot aantal meetsystemen wordt de tijdsvertraging tussen processtappen vergeten. Het boek vernoemt een commercieel verkoopsproces, met een ‘Sales-funnel’ opgebouwd uit verscheidene stappen, gaande van het eerste contact via telefoongesprekken naar bezoeken, bestellingen, verkoop, facturatie en tenslotte betalingen. In de uitvoerige statistische uitwerking trachten de auteurs de correlatie doorheen de tijd voor alle proces-stappen te bepalen, met als enige doel om te zien of er een uitgesproken time-lag optreedt, en zoja, voor hoe lang (1 dag, 1 week, 1 maand,...). Met deze extra kennis kan immers een model verfijnd worden om alzo beter de werkelijkheid te reflecteren (bv. een exacte en onderbouwde definitie van “niet vlug genoeg”). Eventuele regionale verschillen moeten hierbij niet uit het oog verloren worden: landen met een wekelijkse facturatie hebben een andere time-lag tussen verkopen en inkomsten dan landen met een maand-facturatie.

3

Intrapreneur Met sturingsmodellen trachten we dus de complexiteit van de organisatie en haar omgeving te reduceren tot een reeks cijfers en grafieken. Deze opzet gebeurt vaak éénmalig (kodak-moment), waarna men zich vaak met een quasi-blindelings vertrouwen concentreert op de periodieke rapportering en de daaruit resulterende conclusies. Er is “5 minuten moed” nodig om het dynamisch aspect van de organisatie en haar omgeving aan te kaarten, alsook de evoluerende complexitiet, de wijzigende en omgevingsgebonden eigenschapen van de gekozen of nieuwe indicatoren. Deze moedige opdracht kan op elk niveau plaatsvinden en zal vanuit een duurzame visie vroeg of laat hoe dan ook moeten plaatsvinden. Voor alle duidelijkheid, een periodieke herevaluatie van een opgezet sturingsmodel impliceert niet dat het bestaand model absoluut gewijzigd moet worden. Wel verkrijgt men met een dergelijke herevaluatie de garantie dat het model nog steeds actueel, toepasbaar en als dashboard bruikbaar is om op een duurzame manier waarde te (blijven) creëren voor de organisatie. Goed presteren op basis van een slecht model is immers niet aangewezen en kan waarde vernietigen. Hoe kan Uzelf hier nu het verschil gaan maken? Zoals een intrapreneur dit doet, wees moedig en neem verantwoordelijkheid, sta open voor nieuwe uitdagingen, kijk naar de toekomst, weeg opportuniteiten en risico’s ten elkaar af met veel boerenverstand, en vooral wees enthousiast! Een eerste stap kan simpel gezet worden. Wanneer een nieuw rapport opgemaakt moet worden, presenteer twee versies: één volgens de opgegeven specificaties (wat men wil), en één dat volgens Uw eigen gevoel een beter beeld geeft voor de opgegeven doelstelling (wat men zou moeten willen). Toon bijvoorbeeld ook de gegevens grafisch of visueel, met apart de onderliggende cijfertabellen, zodat de lezer van het rapport niet zelf de lastige denk-oefening of drill-downs moet doen om potentiële onderliggende lineaire of S-vormige trends te achterhalen. Uiteraard zullen er horden zijn, muren waar U tegen moet opboksen, ‘politieke’ situaties en gevoeligheden waarmee U rekening dient te houden. Aan U om de ideale werkwijze te bepalen. Het tweede deel van het boek rond duurzaam “change management” kan U hierbij waarschijnlijk goed van pas komen, met een ruime beschrijving van zachte factoren zoals (autonome) motivatie, psychologische profielen, crowdsourcing, awareness building via gaming en groepsdenken. Kom uit Uw eigen gegraven put, ga op een heuvel staan en kijk rond. Probeer voor Uzelf een zo ruim mogelijk beeld te vormen van de volledige omgeving waarin U, Uw medewerkers, Uw collega’s, Uw directie en Uw organisatie zich bevinden, vandaag en vooral morgen. Be in control, not just a historical reporter! Positioneer Uzelf en evolueer van ‘meterstand’ parkeerwachter naar trusted advisor. Lagging of leading? Besef van de dynamiek van de correlaties, evenwichten en de samenhang der dingen? Identificatie van de exacte hefbomen? Optimalisatie-voorstellen? Het is uitendelijk altijd de mens die het succes bepaalt, niet het systeem of model. Aan U dus de keuze met welke bril en op welke wijze Uzelf het volgende KPI dashboard gaat bekijken: als KPI-slaaf of als KPIntrapreneur?

Martin van Wunnik – ARSIMA Projects bvba, 2012 (c)