Benchmarking des parcs Benchmarking …...une méthode particulière basée sur le tableau de bord...

Benchmarking parków technologicznych w Polsce

Raport ogólny

Bronisława Kowalak

La rédaction conforme aux recherches et aux rapports dédiés pour les parcs technologiques préparés par les experts sur le benchmarking: Jan Brzóska

Robert Gadowski

Joanna Hołub-Iwan

Bronisława Kowalak

Jakub Rakoczy

Septembre 2010

Benchmarking des parcs

technologiques en Pologne

Rapport général

2

Contenu

I. L’APPROCHE A LA METHODOLOGIE DE BENCHMARKING DANS L’EVALUATION DES PARC

TECHNOLOGIQUES EN POLOGNE..........................................................................................................................................6

1. Le but d’analyse par le benchmarking ................................................................................................................6

2. Les définitions et les notions de base .................................................................................................................7

II. METHODOLOGIE D’EVALUATION .......................................................................................................................................9

1. L’identification et la vérification d’initiatives de parcs en Pologne .............................................................9

2. L’étendue de l’évaluation par benchmarking ................................................................................................... 11

3. Les bénéfices pour les entreprises prenant part a l’évaluation .................................................................. 14

III. BENCHMARKING – LES RESULTATS ............................................................................................................................. 16

1. Définition de cycle de vie d’initiatives choisies .............................................................................................. 16

4. L’opinion des locataires de parcs ....................................................................................................................... 28

5. L’évaluation de la spécialisation des parcs ..................................................................................................... 32

6. Caractéristique de parcs dans les 8 champs d’évaluation par le benchmarking .................................. 33

7. L’évaluation des points forts et des points faibles de parcs ....................................................................... 41

8. L’analyse de groupes stratégiques .................................................................................................................... 43

IV. LA DEFINITION DES MEILLEURES PRATIQUES ......................................................................................................... 57

1. La définition des meilleurs schémas de fonctionnement ............................................................................. 57

2. Meilleurs résultats selon les 4 champs de tableau de bord prospectif (TBP) ......................................... 60

V. LES CONCLUSIONS ET LES RECOMMANDATIONS .................................................................................................... 66

L’annexe au rapport général.L’analyse de 56 indices dans 8 champs d’évaluation par le benchmarking ......... 69

3

INTRODUCTION

L’innovation d’une économie dépend non seulement du fonctionnement de toutes

les institutions, mais surtout de la coopération entre ces institutions, de la manière dans

laquelle elles s’influencent et coopèrent avec leur environnement.

La majorité des entreprises en Pologne peuvent être qualifiées comme les

petites entreprises qui ne possèdent pas assez de potentiel pour mettre en usage des

nouvelles technologies. Un facteur important pour leur développement est l’accès à une

infrastructure technique adéquate, aux services de conseil et a la possibilité de profiter

des fonds d’amorçage (ang. seed capital). Les petites entreprises ont le besoin du

support des institutions d’environnement du business, fonctionnant comme un

entremetteur prenant part dans le transfert des informations et des technologies, ainsi

que dans la création des relations avec les institutions scientifiques. Les parcs

technologiques remplissent exactement ces fonctions.

Les parcs technologiques sont un type des centres d’innovation et de

développement des entreprises les plus développées en Pologne dans le cadre

l’organisation et d’innovation. Ils combinent tous les fonctions de toutes les autres

institutions1 de ce type. L’objectif de chaque parc technologique est de renforcer le

développement des entreprises innovatrices par:

louage de l’infrastructure avec le paquet des services de consulting spéciaux

pour les entreprises qui commencent leur fonctionnement,

louage des surfaces bureaux-services et des surfaces de production aux

entreprises en développement,

Louage des terrains pour l’investissement aux entreprises dans la phase

d’expansion et aux investisseurs extérieurs.

Le caractère complexe des services fournis aux entrepreneurs par le parc, est

une exception à l’échelle régionale et peut créer un fort potentiel d’influence des projets

sur l’économie régionale2.

Les parcs sont les éléments importants du système régional de l’innovation.

L’évaluation de l’efficacité et d’influence du chaque parc sur l’économie de la région est

liée aux trois fonctions des parcs: 3

1 „Ośrodki innowacji i przedsiębiorczości w Polsce – Raport 2009”, sous la rédaction de Krzysztof B.

Matusiak, Warszawa 2009, p. 29.

2 „Wybrane aspekty funkcjonowania parków technologicznych w Polsce i na świecie”, sous la rédaction

de Krzysztof B. Matusiak, Aleksander Bąkowski, p. 28, Warszawa 2008.

4

Fonction d’un incubateur, don le but est d’aider à l’augmentation de nombre des

entreprises innovatrices dans la région, et par conséquent, à améliorer la structure

de l’économie locale. Selon la conception de plupart des parcs technologiques au

monde, chaque parc devrait posséder l’incubateur technologique destiné surtout aux

étudiants et les diplômés et les travailleurs des universités, dans lequel on peut

créer les entreprises basées sur le nouveau savoir.

Fonction d’intégration qui permet au développement et à l’intensification des

relocations dans le réseau entre tous les participants du système d’innovation dans

la ville et dans la région: entre les entreprises, institutions des sciences et

recherche, sphère du support du business, autorités locaux et la communauté

locale. La coopération autour des objectifs du parc devrait créer un environnement

innovateur el la concentration des ressources autour des actions innovatrices.

Fonction de la promotion où le parc est vu comme un instrument efficace du

marketing territorial. La création du parc est l’information pour les habitants et les

investisseurs que l’environnement local est ouvert a l’innovation et pense a la

croissance économique de façon moderne.

Une telle approche permet aux locataires des parcs de profiter de plusieurs

aspects de fonctionnement du parc4:

Une forte intégration globale (accès a l’Internet et d’autres réseaux, accès plus

facile aux sources de financement et aux services consultatifs des institutions qui

sont les gestionnaires des parcs), cela permet aux entreprises de fonctionner à

l’échelle globale.

Une forte adaptation locale (la proximité aux autres entreprises, la possibilité de

profiter du service consultatif et de déléguer certaines obligations sur les

institutions qi sont les gestionnaires des parcs ou profiter des services d’autres

entreprises qui fonctionnent soit au sein, soit en dehors du parc), cela accélère le

processus d’éducation et raccourcit la période de la réalisation des projets.

Les années 2004-2010 ont marqué un développement dynamique des parcs

technologiques en Pologne, surtout grâce à la possibilité de recevoir une aide financière

3 K.B. Matusiak, Wpływ parków technologicznych na rozwój ekonomiczno-społeczny [w:] K.B. Matusiak,

A. Bąkowski (red.), Wybrane aspekty funkcjonowanie parków technologicznych w Polsce i na świecie, PARP, Warszawa 2008.

4 B. Kowalak, Konkurencyjna gospodarka. Innowacje – infrastruktura - mechanizmy rozwoju, Instytut

Technologii Eksploatacji PIB, Warszawa - Radom, 2006, p. 63-64.

5

de Fonds structurels de l’UE. Pourtant, le niveau du développement de parcs n’est pas

égal. L’évaluation par benchmarking a été faite parmi les groupes des parcs afin de

mesurer ces différences et de choisir les meilleures pratiques.

L’analyse des parcs a été effectué en accordance avec les documents de Polska

Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (Agence polonaise pour le développement des

entreprises) – Opis Przedmiotu Zamówienia „Organizacja i Przeprowadzenie

Benchmarkingu Parków Technologicznych w Polsce” et „Metodologia benchmarkingu

parków technologicznych w Polsce”5.

Le benchmarking des parcs technologiques a ete fait a l’ordere de Polska

Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (Agence polonaise pour le développement des

entreprises) par Konsorcjum F5 Konsulting Sp.z o.o. et Polska Izba Gospodarcza

Zaawansowanych Technologii (Chambre Polonaise d’Economie des Technologies

Avancees), par le groupe d’experts: Jan Brzóska, Robert Gadowski, Joanna Hołub-

Iwan, Bronisława Kowalak i Jakub Rakoczy.

L’instrument de comparaison choisi pour ce but est le benchmarking, une

méthode utilisée aujourd’hui dans le processus de gestion, qui permet de présenter de

diverses sphères de fonctionnement d’une organisation, financières et hors financières,

dans une manière qui donne des informations précises sur l’objet d’étude.

La présente recherche a été effectué en accordance avec les documents de

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (Agence polonaise pour le développement

des entreprises) – Opis Przedmiotu Zamówienia „Organizacja i Przeprowadzenie

Benchmarkingu Parków Technologicznych w Polsce” et „Metodologia benchmarkingu

parków technologicznych w Polsce”6.

5 A. Jabłoński, M. Jabłoński, T. Marona, A. Szwej, M. Musztyga-Dawidowska, A. Lech, Metodologia benchmarkingu parków technologicznych w Polsce, (La méthodologie de benchmarking dans l’évaluation des parcs technologiques en Pologne) préparé pour le PARP (Agence polonaise pour le développement des entreprises) 10.06.2009. 6 A. Jabłoński, M. Jabłoński, T. Marona, A. Szwej, M. Musztyga-Dawidowska, A. Lech, Metodologia benchmarkingu parków technologicznych w Polsce, (La méthodologie de benchmarking dans l’évaluation des parcs technologiques en Pologne) préparé pour le PARP (Agence polonaise pour le développement des entreprises) 10.06.2009.

6

I. L’APPROCHE A LA METHODOLOGIE DE BENCHMARKING DANS

L’EVALUATION DES PARC TECHNOLOGIQUES EN POLOGNE

L’objet de la présente analyse était un groupe de 23 parcs technologiques qui

après la vérification a été diminué en 17 pacs. L’instrument de l’analyse était le

benchmarking – une méthode d’évaluation utilisée dans le moderne processus de

gestion qui sert à une comparaison systématisée avec des leadeurs d’une

branche/secteur. L’analyse par le benchmarking est une comparaison impersonnelle

dans tous les secteurs de fonctionnement des organisations: financières et hors-

financières.

En vue d’examiner les parcs technologiques par le benchmarking, on a utilisé

une méthode particulière basée sur le tableau de bord prospectif qui mesure les

résultats sur quatre axes: finances, parties prenantes, processus internes et

apprentissage opérationnel et développement. En plus, chaque axe a été divisé en

deux champs d’évaluation. Résultat: huit champs d’évaluation pris en conscience

pendant la procédure du benchmarking.

Étant donné qu’il existe en Pologne une variété d’initiatives appelées les parcs

technologiques, avant le commencement de la procédure, il fallait les examiner sous

l’angle d’accomplissement des conditions qui leur définissent en vertu de la loi du 20

mars 2002 sur l’aide financière à l’investissement.

Puis, le cycle de vie de chaque parc a été vérifié et les parcs ont été classés par

rapport aux phases du développement (introduction, croissance, maturité, déclin) à la

fin de 2009.

1. Le but d’analyse par le benchmarking

Le but de présente analyse est de donner le support aux gestionnaires et aux

employés de parcs technologiques dans le moderne processus de gestion stratégique

et opérationnelle par définition de meilleures pratiques et par transmission de savoir.

Grace à la comparaison des parcs technologiques avec d’autres institutions en

Pologne, les nouvelles stratégies de gestion connues par certains parcs peuvent être

introduites plus vastement. En s’appuyant sur l’analyse de la condition des parcs, le

benchmarking permet aussi de définir les points forts et les points faibles et à

apercevoir leurs chances et les dangers qu’ils peuvent rencontrer. En plus, le

7

benchmarking devrait influencer indirectement sur les alentours de ces institutions, non

seulement à l’échelle de pays (surtout l’administration gouvernementale), mais aussi à

l’échelle régionale (l’administration régionale, les universités et d’autres institutions).

Le benchmarking devrait aussi aider aux gestionnaires et aux employés des

institutions qui contrôlent les activités des parcs technologiques, car cela permet aux

propriétaires de prendre les décisions liées à la stratégie du développement des parcs

en les basant sur le savoir plus élaboré d’autres institutions ressemblantes, concernant

les méthodes de fonctionnement et de développement.

2. Les définitions et les notions de base

Afin d’examiner les parcs on a utilisé les définitions et les notions qui se trouvent

dans „Metodologia benchmarkingu parków technologicznych w Polsce” (« La

méthodologie de benchmarking dans l’évaluation des parcs technologiques en

Pologne »):

Parc technologique (la définition selon la loi de 20 mars 2002 sur l’aide

financière a l’investissement, J. Officiel polonais - Dz. U. de 2002, no 41, pos. 363, no

141, art. 2, p. 15, pos. 1177 et J. Officiel polonais - Dz. U. de 2003, no 159, pos. 1537.)

– l’ensemble de l’immobilier avec l’infrastructure technique, créé avec le but de

transmettre le savoir et la technologie entre les unités scientifiques en accordance avec

l’art. 2 pt 9 de loi de 8 octobre 2004 sur les règles de financement des sciences (J.

Officiel polonais - Dz. U. no 238, pos. 2390 et no 273, pos. 2703 et d’année 2005, no 85,

pos. 727) et les entrepreneurs, où les entrepreneurs reçoivent les services qui profitent

de nouvelles technologies. Ces services concernent la consultation en création et en

développement des entreprises ainsi que le transfert des technologies et le changement

des résultats de la recherche scientifique et des travaux sur le développement

d’innovations technologiques. Les parques technologiques peuvent aussi permettre aux

entrepreneurs d’avoir une entreprise individuelle qui profite d’infrastructure technique et

de l’immobilier dont le propriétaire est le parc selon les règles du contrat.

Benchmarking (définition proposée par A.S. Carrie, P. Higgins, P. Falster) la

comparaison constant et la mesure des processus qui construisent l’ensemble d’une

entreprise en ayant pour le point de référence les leadeurs de monde entier. Cette

comparaison a pour le but de gagner les informations qui vont permettre à une

organisation d’entreprendre les actions vers l’amélioration de son efficacité.

8

Une entreprise spin-off – une nouvelle entreprise créé après la scission d’un ou plus

employés d’une entreprise plus grande ou d’une autre organisation (laboratoire de

recherche, université) qui ne cessent pas de profiter des ressources intellectuels de

l’institution créateur.

Une entreprise startup (jeune-pousse) une entreprise qui existe depuis peu de

temps ou n’est pas encore lancée, son développement est très dynamique. Cette

entreprise est créé avec l’objectif d’employer le savoir et l’expérience. On peut la

caractériser comme un type d’entreprise universitaire –lancée par les étudiants et les

diplômés.

Technostarter (technology start-up) une entreprise lance par un ou plus

personnes travaillant dans les sciences qui utilisent les moyens originaux auxquels ils

possèdent le droit. De telles personnes, sont le plus souvent liées aux universités de

technologie, facultés de recherche ou la médecine. Technostarter peut être soit

fortement lié l’organisation d’origine (spin-out) par ses capitaux ou par son

fonctionnement, soit non (spin-off)

Venture capital – Capital investissement (définition crée par European Venture

Capital Association) est l’investissement à caractère propriétaire/actionnaire, (et/ou

quasi actionnaire) à moyen ou à long terme en valeurs mobilières d’une société non

coté en bourse, avec l’objectif de les vendre pus tard pour retirer le capital investi et

réaliser des gains revenant d’augmentation de la valeur de cette entreprise.

Locataire d’un parc – une entreprise située au sein d’un parc technologique des

services dont entreprise peut profiter – infrastructure, les services consultatifs sur son

création et son développement et le transfert des technologies.

Locataire stratégique – une entreprise qui loue une surface importante au prix

courant, dont le profil d’activité est comparable a celui du parc technologique.

Business model – une méthode choisie par l’organisation dont l’objectif est

d’augmenter et employer des ressources afin d’offrir aux clients une offre de produits et

de services qui dépasse l’offre des concurrents et permet à l’organisation de demeurer

profitable.

9

II. METHODOLOGIE D’EVALUATION

Conformément à la méthodologie novatoire, le processus d’évaluation par

benchmarking est divisé en quatre étapes.

Figure 1. Les étapes successives d’évaluation des parcs technologiques.

Source: A. Jabłoński, M. Jabłoński, T. Marona, A. Szwej, M. Musztyga-Dawidowska,

A.Lech, Metodologia benchmarkingu parków technologicznych w Polsce, ( La méthodologie de benchmarking dans l’évaluation des parcs technologiques en Pologne) preparé pour le PARP (Agence polonaise pour le développement des entreprises) 10.06.2009, p.10.

1. L’identification et la vérification d’initiatives de parcs en Pologne

Pendant la première étape, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości PARP

(Agence polonaise pour le développement des entreprises) a identifié 24 initiatives de

parcs a l‘échelle du pays qui nécessitent une vérification ultérieure.

Conformément à „Metodologia benchmarkingu parków technologicznych w

Polsce” et en accordance avec les dispositions de la loi de 20 mars 2002 sur l’aide

financière à l’investissement, l’initiative de parc devrait remplir les critères suivants pour

qu’on puisse l’appeler le parc technologique:

Identification des initiatives

des parcs en Pologne

L’évaluation des parcs

par le benchmarking

L’évaluation de cycle de vie des

parcs

Vérification de l’accordance avec

la définition du parc

technologique

Critères selon

la définition

Identification des initiatives de

parcs en Pologne

Critères selon

la méthodologie

Critères selon

la nouvelle

méthodologie

MEILLEURES PRATIQUES

10

1) Le parc doit être basé sur un immobilier particulier (l’espace, les bâtiments et

l’infrastructure technique) à statut juridique réglé, don la gestion est effectuée par

le parc,

2) possède une conception sur le développement du territoire qui appartient au parc

dans le champ des sciences, de la recherche et de la production liée a la

création du nouvel savoir et technologie,

3) Possède des relations formelles avec les institutions de recherche, des sciences

et d’éducation, ainsi que les relations avec l’administration publique à l’échelle

régionale et locale, les institutions qui soutiennent le développement des

entreprises, le transfert des technologies et le financement du risque (venture

capital).

4) Permet aux entrepreneurs d’utiliser les bâtiments et l’infrastructure technique en

accordance avec le contrat.

5) Offre les services consultatifs dans la sphère du transfert des technologies et de

la création du développement des entreprises localisées dans le parc.

La vérification a été menée par les experts en benchmarking pendant des visites

organisées pour ce but dans les institutions gestionnaires des parcs. Une institution a

renoncé à prendre part dans la recherche. Cette décision a été justifiée par les

changements dans l’administration de l’institution. Donc, on a vérifié seulement les 23

parcs.

L’évaluation était effectuée par les experts en benchmarking au cours des rendez-

vous dans les institutions gestionnaires des parcs. Au moins deux personnes de ces

institutions participaient dans les rendez-vous, c'est-à-dire une personne ayant le droit

de prendre des décisions au nom de l’institution et une personne responsable pour les

finances et pour les comptes de résultats.

A partir des informations reçus et les documents rendus accessibles, les experts

en benchmarking ont évalué que seulement 18 parcs remplissent les critères de la

définition de parcs technologiques. Les parcs ont reçu les nombres de 1 a 18 afin de

sécuriser la confidentialité des informations et ne pas utiliser les noms ni les références.

Les experts en benchmarking ont reçu une approbation de 18 représentants des

administrations d’institutions visitées par une signature de la déclaration. Hélas, après

11

la vérification et la présentation des informations supplémentaires nécessaires pour la

recherche par benchmarking, une des institutions gestionnaires a décidé de renoncer à

la recherche. Finalement on a identifié les 17 parcs technologiques pour la recherche

par benchmarking.

Les 17 parcs ont été soumis à une analyse de cycle de vie qui est discutée en

détail dans le point 1, chapitre III. L’analyse de cycle de vie est un élément très

important de la recherche, car le savoir sur la phase du développement du parc facilite

une évaluation dans la principale recherche par le benchmarking.

2. L’étendue de l’évaluation par benchmarking

Un instrument le plus efficace qui permet de définir une position économique et

stratégique d’une organisation est le tableau de bord stratégique, un outil de la gestion

stratégique, crée au début des années ’90 par Robert Kaplan (Harvard Business

School) et David Norton (Balanced Scorecard Collaborative).

Le tableau de bord prospectif permet aux organisations de préciser leurs visions

et stratégies et les transformer en activités. Il permet de transmettre des réaction

concernant non seulement les processus économiques, mais aussi les résultats

externes afin d’améliorer le fonctionnement et les résultats dans le cadre stratégique.

Les quatre perspectives sont:

perspective financière,

perspective du client,

perspective des processus internes,

perspective de l’éducation et du développement.

A cause du caractère spécifique des parcs technologiques qui montrent des traits

des organisations en réseaux, la perspective du client a été remplacée par la

perspective des parties prenantes, car cette notion montre bien un large groupe des

entités intéressés au fonctionnement des parcs technologiques. Chaque perspective a

été additionnement divisée en deux champs d’évaluation. On a reçu alors 8 champs

dans lesquels on a identifié 56 indices évalués pendant l’évaluation par le

benchmarking.

12

Diagramme 2. Perspectives et les champs de recherche par benchmarking.

Source: A. Jabłoński, M. Jabłoński, T. Marona, A. Szwej, M. Musztyga-Dawidowska, A. Lech, Metodologia benchmarkingu parków technologicznych w Polsce, prepré pour PARP 10.06.2009, p.10.

L’emploi de modèle de tableau de bord stratégique qui a été modifiée pour les

besoins d’évaluation des parcs technologiques par le benchmarking est la garantie que

les champs définis concerneront tous les aspects de fonctionnement des entreprises

étendues, ou appartiennent les parcs technologiques. L’ensemble des données

ramassées grâce au nombre des indices (divisés en quatre cruciales perspectives dans

le business) permet de définir des pratiques travailleurs par des leadeurs et à les

traduire en indications efficaces.

Il n’est pas possible d’améliorer une chose, qui n’a pas été mesurée, donc il est

important qu’on crée un encadrement qui va permettre de amasser des données

concernant tous les indices dans chaque de huit champs d’activité des parcs

technologiques. La réalisation de cette étape donne la possibilité d’évaluer les résultats

de manière objective et globale. Ensuite, l’évaluation permet non seulement de définir

Sources de

financement du parc

technologique

Fonctionnement

opérationnel

La planification et la

création d’un parc

technologique

Efficacité

Gestion et les

ressources humaines

du parc

Création et le transfert

du savoir

L’éducation et le

développement

Processus internes

Les finances

Les clients

La valeur du parc

pour les locataires

Les relations

externes et

l’influence sur la

région

13

les champs où une organisation est relativement forte ou faible, mais aussi à lier les

«causes» avec des «conséquences».

L’évaluation des parcs technologiques par le benchmarking englobe huit

champs:

Sources de financement du parc technologique – le champ définit les sources de

financement et d’investissement en parc technologique. On se concentre ici surtout

sur l’aide finance par des moyens publics et par les subventions des organisations

internationales.

Fonctionnement opérationnel – l’analyse de ce champ est concentrée sur les

indices financiers clés. Cela permet de définir l’efficacité des activités

opérationnelles menées couramment.

Utilité pour les locataires du parc – ce champ permet de définir le niveau dans

lequel le parc réalise les attentes de ses locataires et de répondre à la question si la

stratégie du parc est bonne. On évalue les activités marketing et les effets de ces

activités en forme de nouveaux clients de parc ainsi que les nouveaux locataires.

Une information importante pour l’évaluation de gestion est celle démontrant le

nombre des locataires qui ont renoncé à la collaboration avec le parc en dernier

temps.

Relations extérieures et l’influence sur la région – ce champ évalue la relation

entre les entreprises, comme les entités de recherche, les experts indépendants, les

entreprises de conseil et les institutions financières de type Venture Capital qui

collaborent avec le parc. De plus, on évalue ici l’influence du parc sur la région dans

laquelle il fonctionne.

La planification et la création d’un parc technologique – il existe plusieurs

facteurs à l’étape de planification et de construction qui déterminent le succès du

parc technologique. L’analyse de ce champ permet d’examiner et de définir le rôle

de certains facteurs, comme les actionnaires du parc, le placement, l’attraction de la

région, forme juridique, structure organisationnelle, les plans sur la sphère d’activité

(secteur économique) et les déterminants juridiques.

Efficacité – ce champ a pour le but de définir l’efficacité d’activités menées par les

gestionnaires du parc technologique. On analyse les indices d’efficacité comme le

14

taux d’exploitation des surfaces du parc ou le nombre des services vendus. L’aspect

le pus important est une évaluation extérieure (les opinions des locataires) et une

évaluation d’effectivité de la stratégie Internet.

La création et le transfert du savoir – le but de ce champ est d’évaluer le niveau

dans lequel le parc se dirige vers l’innovation et de définir si et au quel point le

processus de transfert et de commercialisation de la technologie est réalisé. Ce

champ joue un particulièrement rôle important, car il analyse la fonction de base

pour chaque parc technologique.

Les compétences et l’expérience – ce champ devrait démontrer le capital

intellectuel possédé par le parc. On prend ici en considération la rotation des

employés et la qualité des cadres supérieures.

Dans „Metodologia benchmarkingu parków technologicznych w Polsce” (« La

méthodologie de benchmarking dans l’évaluation des parcs technologiques en

Pologne ») on a construit 56 indices qui ont été utilisés afin d’examiner les 17 parcs

technologiques et de définir leur position par rapport aux autres. L’analyse de ces

indices est présentée au point 6 de chapitre III.

3. Les bénéfices pour les entreprises prenant part a l’évaluation

Le but et le principe majeur de l’évaluation est de démontrer les meilleures

pratiques appliqués par des leadeurs sur le marché. La comparaison des concurrents

est seulement le début d’un processus de benchmarking qui est log est continu. Il est

important d’assurer que les entreprises prenant part à cette recherche profiteront

efficacement du savoir qui provient de ces analyses.

L’identification de meilleures pratiques et le transfert du savoir sur les meilleures

méthodes de gestion devrait aider à vérifier les stratégies suivies jusqu’ici et devrait

permettre d’élargir l’efficacité et d’augmenter l’innovation des parcs.

Les exemples d’efficacité de l’emploi par les parcs de savoir transmis grâce à

l’analyse benchmarking sont les suivantes:

prévisions concernant les activités d’autres initiatives des parcs en Pologne,

l’évaluation d’efficacité et d’exactitude d’objectifs à long terme ou les tâches

des parques technologiques,

15

l’estimation du potentiel dans les internes ou les externes ressources et

l’emploi de ces ressources afin de préparer une offre pour un locataire du

parc,

l’emploi des indices de l’efficacité dans le processus de planification de la

vente, des charges, de la part de marche, etc.,

l’aptitude à surmonter la hostilité envers le changement et à introduire de

nouvelles méthodes de fonctionnement,

la possibilité d’évaluer les structures et les systèmes opérationnels afin de les

adapter au besoin d’une efficace réalisation de la stratégie,

le développement, la correction et l’amélioration du business grâce à

l’observation des idées de concurrents,

la définition des objectifs du parc et les efforts fournis pour réaliser ces

objectifs.

De plus, le benchmarking devrait donner le support aux propriétaires et aux

employés des institutions qui surveillent les parcs technologiques en Pologne, car les

décisions concernant la stratégie du développement peuvent être basées sur la

connaissance pus élaborée de fonctionnement des institutions comparables. En

s’appuyant sur l’analyse des facteurs qui déterminent la condition du parc, le

benchmarking permettra de définir les points forts et les points faibles de telles

institutions en comparaison avec leurs concurrents et d’apercevoir leurs chances et les

dangers qu’ils peuvent rencontrer.

Le benchmarking devrait aussi influencer indirectement sur l’entourage de ces

institutions non seulement à l’échelle de pays (surtout l’administration

gouvernementale), mais aussi à l’échelle régionale (l’administration régionale, les

universités et d’autres institutions).

16

III. BENCHMARKING – LES RESULTATS

1. Définition de cycle de vie d’initiatives choisies

Selon les auteurs de „Metodologia benchmarkingu parków technologicznych

w Polsce”, la définition des phases du développement des parcs choisis pour la

recherche, constitue l’élément le plus important et le plus difficile d’évaluation par le

benchmarking. Une faute à cette étape de recherche déterminerait une analyse erronée

dans les suivantes parties d’évaluation.

En accordance avec „Metodologią…”, l’analyse de cycle de vie des parcs

technologiques a été effectuée en suivant le modèle qui détermine quatre phases du

développement: l’introduction, la croissance, la maturité et le déclin. On a analysé les 8

aspects d’activité des parcs technologiques qui déterminent la phase du

développement. On s’appuyait sur les indices de fin de 2009.

1) la structure organisationnelle du parc – le niveau du développement de la structure

organisationnelle, les organes décisifs, les dépendances fonctionnelles, le partage

des droits et des obligations;

2) la période de fonctionnement du parc – le nombre des mois/années de

fonctionnement du parc (le temps compté dès le moment d’aménagement du

premier locataire);

3) le taux d’emploi des surfaces du parc sacrifiées à son activité et à la réalisation des

activités conformément avec l’objectif du parc (les surfaces utilisées par le parc ou

par ses locataires);

4) le nombre de types de services offerts par le parc technologique (choisis d’une liste

de 19 services);

5) les contacts/le réseau des relations, les contacts nationaux et internationaux,

association aux réseaux des partenaires;

6) le nombre des projets internationaux réalisés par le parc technologique pendant le

temps de 3 ans (en prend en compte les projets réalisés avec l’assistance d’un

partenaire extérieur vérifiés par un contrat formel. Le projet doit avoir le but et la

largeur clairement précisées);

17

7) la dynamique du revenu; le niveau de dynamique de revenu par rapport aux actifs

possédées par le parc;

8) la rotation des locataires – comprise comme la disproportion entre les locataires qui

entrent et les locataires qui quittent le parc par rapport au total nombre des

locataires (exprimé en pourcentage)

L’évaluation était effectuée par les experts en benchmarking au cours des rendez-

vous dans les institutions gestionnaires des parcs. Au moins deux personnes de ces

institutions participaient dans les rendez-vous, c'est-à-dire une personne ayant le droit

de prendre des décisions au nom de l’institution et une personne responsable pour les

finances et pour les comptes de résultats. Pour chaque des aspects, on a attribué de 0

à 10 points. La phase du développement est définie par le nombre total des points

reçus:

l’introduction - de 0 à 11 points,

la croissance - de 12 à 34 points,

la maturité - de 35 à 68 points,

le déclin - de 69 à 80 points.

Si l’institution en question fonctionne sur la marche depuis moins d’un an ou ne

possède pas aucun locataire (le taux d’emploi des surfaces est 0%), une telle initiative

est qualifiée d’être dans la phase d’introduction et cela finit l’analyse de cycle de vie de

cette institution.

Vu les informations reçues, et les documents disponibles, on a obtenu une

évaluation de développement qui suit :

Tableau 1. Le classement des parcs technologiques selon l’étape du développement (la phase du cycle de vie)

NO le nom du parc technologique points

reçus au total

la phase du cycle de vie

1. Parc technologique no 1 41 la maturité



18


5. Parc technologique no 5 30 la croissance




9.

Parc technologique no 9

4* *Parc fonctionne depuis le temps inférieur à un an, l’initiative est qualifiée d’être dans la phase de l’introduction, cela finit l’analyse de cycle de vie.









Source: l'élaboration personnelle.

Selon le tableau 1, un parc (no 9) fonctionne depuis moins d’un an (la

situation de la fin du 2009), il a été donc qualifié d’être dans la phase d’introduction.

Trois parcs (no 5, 10, 12) se trouvent dans la phase de croissance, ils ont reçu de 25

à 32 points. Les 13 parcs restants ont été qualifiés d’être dans la phase de maturité.

Dans ce groupe, le parc no 11 a obtenu le plus grand nombre des points - 68 points

et le parc no 8 a obtenu le plus petit nombre des points – 38 points.

Aucun des parcs en question n’a pas été qualifié d’être dans la phase de

déclin.

Le nombre des points reçus par chacun des parcs classés selon la phase du

développement, est présenté sur le diagramme 1.

19

Diagramme 1. Le total nombre des points obtenus par chacun des parcs classés selon la phase du développement.


Le tableau 2 montre que, pour la situation de la fin du 2009, les parcs

technologiques dans la phase de maturité représentaient 76,47% des parcs évalués.

Cependant les parcs dans la phase de croissance représentaient seulement 17,65% du

total, et les parcs dans la phase d’introduction 5,88%. Comme déjà mentionné, aucun

parc n’a pas été classifié d’être dans la phase de déclin.

Tableau 2. Le nombre des parcs technologiques en question dans chacune de phases de vie.

la phase de cycle de vie

parcs dans

la phase

d’introduction

(0 - 11 pkt)

parcs dans

la phase

de croissance

(12 - 34 pkt)

parcs dans la

phase de

maturité

(35 - 68 pkt)

parcs dans la

phase de

déclin

(69 - 80 pkt)

taux d’occupation des phases

5,88%

17,65%

76,47%

0,00%


0

10

20

30

40

50

60

70

80

9 10 5 12 8 17 1 2 15 7 6 4 18 14 3 16 11

Nu

mé

ro d

u p

arc

tech

no

logi

qu

e

Numéro du parc technologique

faza dojrzałości

faza wzrostu

faza embrionalna

la maturité

la croissance

l’introduction

20

Les résultats de l’analyse de cycle de vie, avec la structure de résultat précisé

selon les critères spécifiés dans le point 2 du présent rapport, sont présentés dans le

tableau 3 et le diagramme 2.

Tableau 3. La structure des résultats d’évaluation de cycle de vie des parcs en question.

Nombre des points obtenus par le parc n

o:

Points au total

n0

Le critère 11 3 16 14 18 4 6 7 15 2 1 17 8 12 5 10 9

1. Structure organisationnelle du parc 6 10 10 10 10 10 7 6 10 4 10 9 10 7 6 5 4 134

2. La durée de fonctionnement du parc 8 6 6 4 4 2 8 2 2 6 4 2 4 2 2 2 x) 64

3. Le taux d’emploi des surfaces du parc

10 10 10 8 6 10 6 6 6 10 5 5 6 5 1 3 107

4. Le nombre des types de services 6 10 10 8 10 4 4 10 6 2 4 6 4 2 6 0 92

5. Les contactes nationaux et les réseaux internationaux

10 10 10 10 10 10 10 10 10 6 5 10 2 6 10 10 139

6. Le nombre des projets internationaux réalisés

10 8 2 8 2 2 2 6 6 2 0 1 0 0 0 0 49

7. La dynamique du revenu

10 5 7 2 5 7 5 5 0 10 5 5 7 6 5 5 89

8. La rotation des locataires du parc 8 2 6 6 2 4 4 0 4 2 8 0 4 4 0 0 54

9. Le nombre total des points obtenus par le parc

68 61 61 56 49 49 46 45 44 42 41 38 37 32 30 25

10. L’ordre selon le résultat 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

x) La durée de fonctionnement du parc est inferieure àun an – fin d’analyse – la phase d’introduction.


21

En analysant les points donnés aux 16 parcs (sans le parc dans la phase de

l’introduction), o peut constater que les parcs ont reçu le plus grand nombre des points

pour leurs contactes internationales et le réseau des relations, ainsi que pour leurs

structures organisationnelles, en revanche, les résultats le plus faibles ont été obtenus

pour les projets internationaux réalisés et pour la rotation des locataires.

Diagramme 2. Le nombre des points obtenus par les parcs selon les 8 critères d’évaluation de cycle de vie.


Les corrélations qui peuvent intervenir entre les différents points de la présente

évaluation sont exemplifiées sur les diagrammes 3 – 7.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

9 10 5 12 8 17 1 2 15 7 6 4 18 14 3 16 11

Ilo

śd u

zysk

anyc

h p

un

któ

w


rotacja lokatorów

dynamika przychodów

liczba zrealizowanych projektów międzynarodowych

kontakty krajowe i międzynarodowe/ sied powiązao

liczba typów usług

procent wykorzystanej powierzchni

okres funkcjonowania ( w latach)

struktura organizacyjna parku

Le

no

mb

re d

es p

oin

ts r

eç

us

rotation des locataires

dynamique du revenu

nombre des projets internationaux réalisés

contactes nationaux et les réseaux internationaux

nombre des types de services

taux d’emploi des surfaces du parc

durée de fonctionnement du parc

structure organisationnelle du parc

22

Diagramme 3. La corrélation entre les contactes nationaux, internationaux, réseau des relations et le nombre de projets internationaux réalisés.


Le diagramme 3 montre que dans certains parcs: no 11, 3, 14, 15, 7, que les vastes

contactes nationaux, internationaux et le réseau des relations sont accompagnés par un

assez élevé nombre de projets internationaux réalisés.

Diagramme 4. Corrélation entre la durée de fonctionnement de par et le taux d’emploi de surfaces.


Dans la majorité des parcs, il existe une corrélation entre la durée de

fonctionnement et l’emploi de surfaces de parcs, qui est normal. Le parc n0 4 constitue

une exception, car malgré la courte dure se de son fonctionnement tous ses surfaces

sont exploités.

0

2

4

6

8

101

2

3

4

5

6

7

8910

11

12

14

15

16

17

18

kontakty krajowe i międzynarodowe/ sied powiązao

liczba zrealizowanych projektów międzynarodowych

0

2

4

6

8

101

2

3

4

5

6

7

8910

11

12

14

15

16

17

18



Contactes nationaux et

internationaux/réseau des

relations

Le nombre des projets

internationaux réalisés

la durée de fonctionnement

(les années)

le taux d’emploi de surfaces

23

Diagramme 5. La corrélation entre la structure organisationnelle et la durée de fonctionnement de parc.


Le diagramme 5 montre que les parcs no: 1, 3, 4, 8, 14, 15, 16, 18 et 17, malgré

une courte durée de fonctionnement, ont déjà crée une mature structure

organisationnelle. Dans d’autres cas, cette corrélation n’est pas aussi évidente.

Wykres 6. La corrélation entre la structure organisationnelle et le nombre de types de services.


Le diagramme 6 montre que la corrélation entre la structure organisationnelle et

le nombre de types de services est existe au cas de parcs no: 3, 5, 11,16 et 18. Pour les

autres parcs, une telle corrélation n’existe pas.

0

2

4

6

8

101

2

3

4

5

6

7

8910

11

12

14

15

16

17

18



0

2

4

6

8

101

2

3

4

5

6

7

8910

11

12

14

15

16

17

18



la structure

organisationnelle

la durée de fonctionnement

(les années)

la structure

organisationnelle

le nombre de types de

services

24

Diagramme 7. La corrélation entre le taux d’emploi de surfaces et le nombre de types de services.


Le diagramme 7 montre que la corrélation entre le taux d’emploi de surfaces et le

nombre de types de services existe seulement dans les cas de parcs no : 3, 14, 15 et

16.

2. L’évaluation de localisation de parcs technologiques.

Les résultats de l’évaluation, avec l’indication d’influence de distances sur le

nombre des points attribués (de 1 à 5 points), sont présentés sur le diagramme 1. En

général, les parcs technologiques possèdent une bonne localisation. Les trois parcs

(no : 6, 16 et 17) ont obtenu le nombre maximal des points – 25 points, et seulement

trois parcs ont obtenu moins de 20 points.

Le nombre de points attribués aux parcs est présenté sur le diagramme 2.

Diagramme 8. Les points reçus par les parcs pour leur localisation.


0

2

4

6

8

101

2

3

4

5

6

7

8910

11

12

14

15

16

17

18



2525

25

24

24

24

24

232322

22

21

21

20

19

17 13

616

17

3

4

2

7

1158

15

12

14

18

9

1

10

Suma punktów uzyskanych przez park

le taux d’emploi

de surfaces

le nombre de types de

services

le nombre total des points reçus pour la localisation

25

La structure de l’évaluation de localisation est présentée dans le tableau 4 et sur

le diagramme 9.

Tableau 4. La structure de l’évaluation de localisation.

Nombre des points obtenus par le parc no:

no

critères* 6 16 17 3 4 2 7 11 5 8 15 12 14 18 9 1 10

le total des points dans la cat.:

1. La distance aux principales lignes de chemin de fer

5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 3 5 5 1 77,0

2. La distance aux principales voies de la communication routière

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 1 79,0

3. La distance aux grands centres de production

5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 4 3 4 4 5 77,0

4. La distance à l’aéroport 5 5 5 4 4 5 5 5 3 2 2 3 3 5 1 3 1 61,0

5. La distance à la plus proche université

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 2 5 78,0

6. Le nombre total des points obtenus par chacun des parcs

25 25 25 24 24 24 24 23 23 22 22 21 21 20 19 17 13

7. La moyenne:

5,0 5,0 5,0 4,8 4,8 4,8 4,8 4,6 4,6 4,4 4,4 4,2 4,2 4,0 3,8 3,4 2,6

8. La classification selon le résultat

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

*le nombre des points possibles à obtenir peut varier de 1 à 5 points


Le tableau montre que la forte majorité de parcs est localisée à la proximité de

majeures voies ferrées et de voies de communication routière, ainsi que d’universités et

de grands centres de production.

Les plus souvent, les différences dans les résultats concernent la distance du

parc à l’aéroport.

26

Diagramme 9. Le nombre de points obtenus par chacun des parcs technologiques pour son localisation divisés selon les critères 1 – 5.


3. L’évaluation de portails Web de parcs

Les résultats de l’évaluation de portails Web, avec une description de leur

structure, sont présentés sur le diagramme 10. Les résultats varient de 12 à 20 points,

où les 20 points est le maximum.

Diagramme 10. Le nombre de points obtenus par chacun des parcs pour leur portail Web


0

5

10

15

20

25

30

6 16 17 3 4 2 7 11 5 8 15 12 14 18 9 1 10

Ilo

śd u

zysk

anyc

h p

un

któ

w

Numer Parku Technologicznego

Odległośd od najbliższej uczelni wyższej

Odległośd od lotniska

Odległośd od dużych zakładów produkcyjnych

Odległośd od głównych traktów komunikacji drogowej

Odległośd od głównych traktów komunikacji kolejowej

20

1817

17

17

17

161615

1313

13

13

13

12

1212

0

5

10

15

203

4

6

11

12

16

8

1852

7

14

15

17

1

9

10

Suma punktów uzyskanych przez park

La distance aux

principales lignes de

chemin de fer

La distance aux

principales voies de la

communication routière


Le

no

mb

re d

es p

oin

ts r

eç

us

Le nombre total de

points obtenus

La distance à la plus proche

université

La distance à l’aéroport

La distance aux grands

centres de production

27

Les résultats obtenus par les parcs dans des critères particuliers sont présentés

dans le tableau 5 et le diagramme 11.

Tableau 5. L’évaluation du portail Web

Nombre des points obtenus par le parc no:

no Critères* 3 4 6 11 12 16 8 18 5 2 7 14 15 17 1 9 10


1. les informations sur la page Web

5 4 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 4 3 3 4 74,0

2. Le nombre de visites pendant un an (le nombre de visites uniques sur la page Web)

5 5 4 2 5 4 4 4 3 m.d. 1 2 2 1 3 2 2 49,0

3. Le référencement de la page Web sur les moteurs de recherche

5 4 4 5 2 4 2 2 2 4 2 1 2 5 1 2 1 48,0

4. L’adaptation de la page Web aux différents navigateurs Web

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 83,0

5. Le total de points reçus par le parc:

20 18 17 17 17 17 16 16 15 13 13 13 13 13 12 12 12

6. La moyenne: 5,0 4,5 4,3 4,3 4,3 4,3 4,0 4,0 3,8 3,3 3,3 3,3 3,3 3,3 3,0 3,0 3,0

7. La classification selon le résultat

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17



Le résultat le plus élevé a été obtenu par le parc no 3 qui a reçu 20 points sur 20.

Le second, avec le résultat de 18 points, était le parc no 4. La troisième position a été

obtenue par les parcs no 6, 11, 12 et 16 qui ont reçu 17 points.

Les pages Web de parcs sont visitées par un nombre élevé des visiteurs. Trois

parcs: no 3, 4 et 16 atteignent plus de 50 000 visites par an. Le nombre de visites

uniques le plus important a été obtenu par le parc le plus no 4 – 66095.

L’évaluation du contenu de pages Web concernait les informations sur le contact,

localisation, produits et services en offre, les séminaires et conférences organisées

par le par etc. et les conditions de la collaboration. Les meilleurs résultats ont été

obtenus par les parcs no: 3, 5, 7, 11, 12, 14 et 18.

28

L’évaluation concernait aussi le référencement de la page Web sur les moteurs

de recherche sous les les mots clés: «park naukowo technologiczny», «park

technologiczny», «techno park» et «technology park». La meilleure efficacité a été

obtenue par les parcs no: 3, 11 et 17.

Les pages Web sont adaptées aux navigateurs Web le plus populaires en

Pologne Internet Explorer, Mozilla Firefox et Google Chrome.

Diagramme 11. Le nombre de points obtenus par chacun des parcs technologiques pour son page Web divisés selon les critères 1 – 4.


4. L’opinion des locataires de parcs

Dans chacun de parcs, indépendamment de nombre des locataires, on a

demande aux trois locataires qui profitent des services du parc de remplir un

questionnaire d’opinion du locataire („Kwestionariusza oceny lokatora”). Le

questionnaire contenait les réponses aux questions avec les points de 1 à 5 pour

chaque question:

1) Au quel point êtes-vous satisfait de la gestion du parc technologique,

2) comment évaluez-vous l’offre du parc,

3) a quel point la localisation de votre entreprise au sein du parc technologique

contribue au succès de votre entreprise,

0

5

10

15

20

25

3 4 6 11 12 16 8 18 5 2 7 14 15 17 1 9 10

Ilo

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zysk

anyc

h p

un

któ

w


Dostosowanie strony do różnych przeglądarek internetowych

Pozycjonowanie się parku w wyszukiwarkach internetowych

Ilośd odwiedzin w skali roku (liczba unikalnych wejśd na stronę WWW)

Informacje zawarte na stronie internetowej

les informations sur la page Web

Le

no

mb

re d

es p

oin

ts r

eç

us


L’adaptation de la page Web aux différents navigateurs Web

Le nombre de visites pendant un

an (le nombre de visites uniques

sur la page Web)

Le référencement de la page

Web sur les moteurs de

recherche

29

4) comment évaluez-vous la hauteur de prix pour l’utilisation de l’infrastructure du

parc,

5) comment évaluez-vous le réseau de relations avec des organisations comme:

les institutions scientifiques, l’administration publique, autres parcs

technologiques etc.,

6) quelle est selon vous l’ampleur de transfert des technologies dans les parcs,

7) comment évaluez-vous l’infrastructure du parc,

8) comment évaluez-vous les services consultatifs du parc,

9) comment évaluez-vous ne niveau des experts collaborant avec le parc,

10) comment évaluez-vous la coopération avec l’université,

11) comment évaluez-vous le niveau dans lequel le parc montre l’innovation dans

son offre.

Tous les informations donnes dans le questionnaire d’opinion du locataire ont été

traitées comme confidentielles. Pour chaque critère, on a calcule la moyenne

d’évaluations de 3 locataires. Les résultats sont présentés dans le tableau 6.

La verse 12 du tableau 6 contient les totaux de points reçus par des parcs, ce qui

est graphiquement présenté sur le diagramme 12. La verse 13 montre la moyenne des

résultats dans chacune des critères, ce qui est présentée sur le diagramme 13.

La plupart des résultats dépasse 4, et la moyenne des résultats totaux des parcs

est 4,21. Cela montre que les institutions gestionnaires de parcs ont parvenu à créer

des relations correctes avec les locataires. Les meilleures résultats ont été obtenus par

des parcs no: 5, 10 et 18.

30

Tableau 6. L’évaluation des locataires de parcs

La moyenne d’évaluations de 3 locataires de parc no:


no

criteres* 5 10 18 12 14 6 4 1 17 7 15 3 9 11 8 16 2

1. Au quel point êtes-vous satisfait de la gestion du parc technologique

5 4,7 4,7 3,5 5 4,7 5 4 4,7 4,7 4,6 4,7 4,3 4,2 4,3 4 4 76,0

2. comment évaluez-vous l’offre du parc

5 4,3 4,7 4,5 5 5 4,3 4 4 4 4,6 4,7 4,3 4,5 4,3 4,3 5 76,4

3. a quel point la localisation de votre entreprise au sein du parc techn. contribue au succès de votre entreprise

4,3 4,7 3,7 5 4 4 4,3 4,5 5 4,3 4,6 3,7 3,3 2,7 4 3,6 5 70,6

4. comment évaluez-vous la hauteur de prix pour l’utilisation de l’infrastructure du parc

3,7 4,7 3,7 3,5 3,7 4,3 2,7 4,5 3,3 2,7 3 4 3 3,7 3,6 3,3 4 61,3

5. comment évaluez-vous le réseau de relations avec des organisations comme: les inst. scientifiques, l’admin. publique, autres parcs techn. etc.

5 5 3,7 4,5 4,7 4,3 4,3 4 3,3 4,7 4 4 3,7 4 3 1,6 4,5 68,3

6. quelle est selon vous l’ampleur de transfert des technologies dans les parcs

4,7 3,3 4 4 4 3,7 4,3 4 3,7 4 3,6 3,3 2,3 2,5 3 2,6 3 60,0

7. comment évaluez-vous l’infrastructure du parc

4,3 3 5 4,5 4,3 4,7 4,3 4,5 4,3 4,3 4,6 4 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 73,4

8. comment évaluez-vous les services consultatifs du parc

5 4,7 5 4,5 5 4,7 4 4 4,7 4,7 4,3 4 4 4 2,3 1,6 0 66,5

9. comment évaluez-vous ne niveau des experts collaborant avec le parc

4,7 5 5 5 4 4,7 4 4 4,7 4,3 4 4 4 4 3,6 2,6 0 67,5

10. comment évaluez-vous la coopération avec l’université

4,3 4,7 4,5 5 4 3,3 4,7 4,5 4,7 4,3 3 2,3 3,3 2,5 3 1,6 0 59,7

11. comment évaluez-vous le niveau dans lequel le parc montre l’innovation dans son offre

5 5 4,7 4,5 4 4 4,7 4,5 4 4,3 4,6 4,7 4 4 4 5 4 74,9

12. Le total de points reçus par le parc:

51 49 49 49 48 47 47 47 46 46 45 43 41 40 39 35 34

13. La moyenne: 4,6 4,5 4,4 4,4 4,3 4,3 4,2 4,2 4,2 4,2 4,1 3,9 3,7 3,7 3,6 3,1 3,1

14. La classification selon le résultat:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17



31

Diagramme 12. Le nombre des points – la moyenne d’évaluations de 3 locataires – attribuées aux institutions gestionnaires de parcs technologiques divisées selon les 11 critères.


Le tableau 6 et le diagramme 12 montrent que les plus hautes nombres de points

ont été donnés par les locataires pour: la gestion de parcs, l’offre, le niveau d’innovation

de l’offre, l’infrastructure de parc, l’importance de la localisation du parc pour le succès

de l’entreprise. Les plus basses pour: la collaboration avec l’université, niveau de

transfert de la technologie, la hauteur des prix pour l’utilisation de l’infrastructure de

parcs.

Les institutions gestionnaires de parcs technologiques devraient surtout faire

l’attention aux critères qui ont reçu les résultats les plus faibles et les renforcer ces

activités.

La courbe présentée sur le diagramme 13 montre la moyenne des résultats

obtenus par chacun des parcs dans l’évaluation des locataires. Le diagramme montre

que les résultats se placent entre 3 et 4,7 points. Une fluctuation subtile de la courbe

montre que les résultats ne varient pas fortement. Sauf une baisse un peu plus forte

dans le cas de parcs n0 : 9, 11 et 8; et dans les cas de parcs à la fin de liste: no 16 et 2,

les différences entre les résultats de parcs consécutifs ne dépassent pas d’un point.

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

5 10 18 12 14 6 4 1 17 7 15 3 9 11 8 16 2

Ilo

śd u

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un

któ

w


11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

kryterium

Le

no

mb

re d

es p

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ts r

eç

us

critère


32

Diagramme 13. La moyenne des résultats obtenus par chacune des institutions gestionnaires de parcs technologiques dans l’évaluation de 3 locataires.


5. L’évaluation de la spécialisation des parcs

Étant donné que le nombre de locataires varie énormément dans le groupe des

parcs en question (de 3 a 97), la définition de la spécialisation ne peut pas être basée

seulement sur la spécialisation de la plupart des locataires. La situation est bien

montrée sur le plan des groupes stratégiques qui montre la spécialisation par rapport au

nombre des locataires au point 8.

La plus haute spécialisation (100%) caractérise les parcs no: 17, 7 et 5 qui

possèdent un petit nombre des locataires (successivement 10, 5 et 3)

Les parcs no: 10, 4, 12, 15 et 18 se caractérisent par une spécialisation de 80% à

50% et le nombre de leurs locataires varie de 19 à 38. Les parcs no: 6 et 3 ont le niveau

de la spécialisation comparable, mais le nombre de locataires est beaucoup plus

importante (successivement 69 i 72 entreprises). La spécialisation relativement basse

de 16% à 31%, se relève d’être plus importante si on la compare avec le nombre de

locataires le plus élevé de groupe.

Le reste des parcs se caractérise par une variété des productions et services.

Dans ce groupe, le parc no:14 montre une spécialisation le plus élevée: 13%.

Les parcs se spécialisent surtout dans les Technologies IT, biotechnologies,

médecine, électronique et les technologies de préservation de l’énergie.

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

5 10 18 12 14 6 4 1 17 7 15 3 9 11 8 16 2

Śre

dn

ia o

cen


Srednia ocena …

la m

oye

nn

e d

es

résu

ltats

numéro du parc technologique

la moyenne

33

6. Caractéristique de parcs dans les 8 champs d’évaluation par le

benchmarking

En accordance avec la méthodologie utilisée, on a mené l’évaluation de 17 parcs

technologiques en s’appuyant sur les 56 indices qui caractérisent les 8 champs définis

dans le cadre de 4 perspectives BSC. Les résultats ont été décrits en détail dans les

rapports dédiés et présentés aux participants de la recherche. Afin de comparer les

résultats on a utilisée la médiane car la disproportion des résultats était énorme.

Il faut savoir que les parcs technologiques représentent une groupe diversifié

dans des aspectes diverses, ce qui rend l’évaluation claire plus difficile. Les parcs en

question se diffèrent en :

Cycle de vie - les parcs dans la phase d’introduction: le parc no: 9; les parcs

dans la phase de croissance: parcs no: 5, 10 et 12; les 13 parcs dans la phase

de maturité. La durée de fonctionnement varie beaucoup: de moins d’un an à

15 ans.

taille – les superficies occupées (de 0,79 a 528,83 ha) et l’infrastructure

technique possédée ainsi que le nombre de locataires (de 3 a 97) et leur

potentiel de recherche,

type de gestion – ce qui résulte de la structure de propriété,

modèle de fonctionnement – parcs technologiques-scientifiques qui

fonctionnent à la proximité des universités et les parcs technologiques-

industriels.

Dans l’annexe 1, on a présenté les diagrammes montrant la position (forte, faible

ou médiocre) de parcs par rapport aux chaque des 56 indices.

Les meilleurs résultats (benchmarques) dans la sphère des indices qui

caractérisent les 8 champs de l’évaluation par benchmarking sont montrés dans le

tableau 8.

De l’analyse collective des résultats du benchmarking de parcs technologiques,

on a exclu 4 indices mal définis :

Dans la perspective financière:

- coûts de la construction du parc par rapport à sa surface (PLN/m2), le

meilleur résultat, c'est-à-dire le résultat le plus bas (l’indice a le caractère du

34

desimulant) de 9,26 PLN/m2, n’est pas le résultat réel et il ne peut pas être

considéré comme le benchmark, car le prix de la construction du parc était

mesurée 15 ans avant la présente analyse – au moment d’emménagement

du premier investisseur, cependant, la surface du parc qui a été élargie

dans les années 2005 -2007 a été mesurée récemment,

Dans la perspective de parties prenantes:

- le nombre de locataires qui ont quitte le parc mais qui mènent une

activité économique par rapport au total des locataires (%), dans les

parcs scientifiques et technologiques cet indice ne devrait pas être un

desimulant, car la sortie d’une entreprise incubée du parc devrait être une

règle, surtout dans la situation où le parc ne possède pas des terrains pour

l’investissement.

- le nombre de postes de travail crées par le parc pendant le dernier

exercice comptable par rapport au nombre des personnes employées

à la fin de l’exercice comptable (%), le résultat est tellement insignifiant,

qu’on a résignée de la classification des parcs dans ce champ,

Dans la perspective de processus internes:

- la durée de la construction du parc (mesurée dès le moment de la prise

de décision sur la construction jusqu’au moment d’emménagement du

premier locataire), car il est difficile de mesurer le temps de la construction

dans le cas des parcs qui ont reçu les surfaces et les bâtiments déjà

existants et de comparer ces résultats proches au 0 avec les résultats

d’autres parcs (l’indice au caractère de desimulant)

Les meilleurs résultats présentés dans le tableau 7, permettent de définir les

meilleures pratiques dans la sphère des indices, dans huit champs définis, en n’oubliant

pas que chaque indice concerne un parc différent.

1. Sources de financement du parc technologique – le parc a obtenu les

moyens publics au montant de 3974,17% du total de revenu, principalement de

l’Union Européenne (3483,45%), ce qui représente le pluriel du total des revenus

de parc. Ces donnes ne concernent pas seulement les parcs dans les phases de

début du développement, mais aussi les parcs qui ont réalisé les investissements

en 2009. Un autre parc a sur la position de leadeur a dépensé 88,74% des

35

moyens financières sur l’investissement. Un autre parc a obtenu le plus grand

revenu de louage des surfaces qui par rapport aux autres revenus constituait

81,59% du total de revenu. Un autre parc encore a consacré 50,90% du total de

son revenu pour donner l’aide financière aux ses locataires.

2. Fonctionnement opérationnel – le parc a gagné une haute efficacité de ses

actions opérationnelles, ce qui est montré par une productivité des actifs au

montant de 240,70% de productivité des actifs de 44,53%. De telles résultats

sont exceptionnellement bons, car dans la plupart des parcs ces résultats sont

insignifiants. Un autre parc a montre une liquidité immédiate de 1,22 et une

liquidité générale de 2,10. Le suivant meilleur résultat est le total de la

dynamique des ventes de 16,92%, coût de vente par rapport sa la vente de

55,30%. La proportion du meilleur revenu tombant sur un contrat représente

821 421,22 PLN.

3. Valeur pour les locataires du parc – dans ce champ, les meilleurs résultats ont

été obtenus par les parcs dans la phase d’introduction et de croissance. Un parc

a consacré 108 642,51 PLN pour marketing en 2009, ce qui constitue 47,00% du

total des ventes. Les parcs dans la phase de maturité ne dépensent pas de telles

quantités d’argent pour cet ni pour d’autres indices. Dans un parc, le nombre

des personnes employées par rapport aux locataires était 7,45 donc, c’était un

nombre très élevé qui montre aussi que le parc possède peu locataires. Un autre

parc a trouve 100% des nouveaux clients et 100% des nouveaux locataires

pendant les derniers 12 mois, ce qui est lié à sa phase de début du

développement.

4. Relations extérieures et l’influence sur la région – le parc est très actif, car il

collabore avec un large nombre des entreprises (19,79 entreprises sur un

locataire) et les unités scientifiques (5,0 unités scientifiques sur un locataire) par

rapport au nombre des locataires. Le parc préfère la collaboration avec les

experts indépendants (4,20 sur un locataire) qu’avec les entreprises consultatifs

(1,40 sur un locataire). En 2009 le parc a réalisé les 18 projets en collaboration

avec d’autres institutions. Le parc a collaboré avec des institutions financières de

type venture capital, seed capital, etc., ce qui signifie une valeur de 0,60 sur un

locataire. Le parc possède un large nombre des partenaires (2,67 partenaires sur

un locataire). Le parc possède beaucoup d’entreprises start-up (2,0 par rapport

36

aux nouvelles entreprises) et spin-off (9,0). Dans ce champ les meilleurs

résultats ont été obtenus par les parcs en phase de maturité sauf le nombre des

unités scientifiques par rapport au nombre des locataires.

5. Planification et création du parc technologique – Un parc a été construit dans

une très bonne localisation, a la proximité des principales lignes de chemin de

fer, voies de communication routière, aéroports, universités et grands centres de

production et a obtenu le nombre des point maximal – 25 points. Un autre parc

occupe un large espace de 528,83 ha et possède 23 444 m2 des surfaces dans

les bâtiments. Sur le terrain d’un parc il fonctionne 97 locataire. Ces résultats

concernèrent surtout les parcs dans la phase de maturité.

6. Efficacité de fonctionnement – Un parc possède une surface des bâtiments

occupée en 99,7%, pendant les derniers 12 mois le nombre des services fournis

par rapport au nombre des locataires comptait 35,53 services sur in locataire et

le nombre des types de services par rapport au nombre des locataires comptait –

5. La nouvelle vente a augmente de 100% par rapport au total de la vente, le

nombre des investissements venture capital pendant les 3 derniers années –

0,33. Le nombre des mises en usage de la technologie par rapport au nombre

des unités scientifiques et coopération – 4,14; par rapport au nombre des

locataires – 1,47. Un par a obtenu la meilleure note pour son page Web – 20

points, selon les critères: le contenu de la page Web, nombre des visites

dépassant 60 000 pendant un an, le positionnement dans le moteur de

recherche (Google) et l’accordance avec les navigateurs Web les plus

populaires. L’évaluation de l’institution gestionnaire du parc faite par les

locataires – 4,64 points sur 5, le résultat très élevé.

7. Création et le transfert du savoir – en 2009 un parc a élevé les dépenses sur

l’éducation de ses travailleurs à 1,71% du total de la vente, et les dépenses sur

les technologies ICT à 207,75% du total de la vente, ce qui était liée a une

investissement en réalisation et l’utilisation des moyens publics. Les 100% des

locataires du parc sont les entreprises innovatrices qui mènent une activité R&D.

Cela montre que le parc lui-même est innovateur.

8. Les compétences et l’expérience – le système de gestion du parc est basé sur

les travailleurs compétents et avec une éducation supérieure (100%), certains

avec un degré scientifique (18,28%), avec le nombre des manageurs adéquat

37

(10,81% du total des travailleurs). En 2009 le parc n’a pas connu de la rotation

des travailleurs. Le nombre des brevets et des marques commerciales protégés

par la loi sur un locataire mesurait – 0,67. Un autre parc possède 55 équipes

sciences-industrie qui réalisent les initiatives scientifiques.

Les présents résultats concernent la situation à la fin de 2009. La situation changera

déjà en 2010 car les parcs dans les premières phases du développement changeront

leurs résultats. La novelle serait aussi la situation des parcs dans la phase de maturité

qui réalisent les investissements dans le cadre des programmes opérationnels.

Probablement les nouveaux parcs apparieront qui remplissent les requises pour être les

parcs technologiques. De telles changes seront aperçus dans la prochaine recherche.

Certains résultats montres dans le tableau 7 peuvent être surprenants à cause

de leur hauteur, surtout dans le champ de sources du financement de parc

technologique. Mais il faut savoir que cela est lié au financement des investissions

grâce aux programmes opérationnels cofinancées par l’Union Européenne.

Tableau 7. Les meilleurs résultats (benchmarks) obtenus par les parcs technologiques parmi les 17 parcs. no

champ Perspective – champ – indice meilleur

résultat obtenu par le parc no

Perspective financière

1 Champ: sources du financement de parc technologique

1) La valeur des moyens publics par

rapport aux revenus.

2) La valeur des moyens reçus de l’Union Européenne (soit sous la forme des subventions d’autres organisations internationales) par rapport aux revenus au total.

3) Dépenses d’investissement par rapport aux dépenses du parc au total.

4) Revenus de louage des espaces par rapport au total des revenus.

5) La somme d’aide financière pour les locataires du parc par rapport aux revenus au total.

3974,17%

3483,45%

88,74%

81,59%

50,90%

parc no 9

parc no 7

parc no 10

parc no 16

parc no 3

2 Champ: activité opérationnelle

1) Le total des revenus par rapport au 240,70% parc no 3

38

total des actifs (productivité des actifs).

2) Bénéfice (perte) brut par rapport aux

actifs brut (rendement de l’actif).

3) Le total des revenus par rapport au

nombre des contrats (indice: relation

revenu/nombre des contrats).

4) Dynamique de vente au total.

5) Couts liés à la vente par rapport au

total de la vente (l’indice à caractère

de destimulants)

6) Ratio de liquidité immédiate.

7) Ratio de liquidité générale.

44,53%

821421,22

PLN

16,92%

55,30%

1,22

2,10

parc no 3

parc no 11

parc no 5

parc no 8

parc no 15

parc no 10

Perspective de parties prenantes

3 Champ: la valeur pour les locataires du parc.

1) Les dépenses marketing par rapport

au nombre des locataires (la somme

dépensée sur un locataire).

2) Les dépenses marketing par rapport

au total de la vente.

3) Le nombre des employés du parc

(seulement les employés engagés en

fonctionnement du parc) par rapport au

nombre des locataires.

4) Nouveaux clients par rapport au total

des clients

5) Le nombre de nouveaux locataires

pendant les 12 mois précédents par

rapport au total des locataires.

108642,51

PLN

47,00%

7,45

100,00%

100,00%

parc no 5

parc no 10

parc no 5

parc no 9

parc no 9

4 Champ: relations extérieures et l’influence sur la région.

1) Nombre des entreprises collaborant

avec le parc par rapport au nombre des locataires.

2) Nombre des unités scientifiques collaborant avec le parc par rapport au nombre des locataires.

3) Nombre des experts indépendants

19,79

5,00

4,2

parc no 14

parc no 5

parc no 7

39

collaborant avec le parc par rapport au nombre des locataires.

4) Nombre des entreprises consultatives qui collaborent avec le parc qui tombent sur un locataire.

5) Nombre des entreprises consultatives collaborant avec le parc qui tombent sur un locataire.

6) Le nombre des projets réalisés en collaboration avec d’autres institutions

7) Le nombre des institutions financières de type: venture capital collaborant avec le parc qui tombent sur un locataire.

1,40

8

0,6

parc no 7

parc no 11

parc no 7

Perspective de processus internes

5 Champ: Planification et création du parc technologique

1) Localisation du parc

2) Surface du parc

3) Surface des bâtiments du parc

4) Nombre des locataires du parc

5) Nombre des partenaires du parc par rapport au nombre de ses locataires

6) Nombre des entreprises de type spin-off par rapport au nombre des nouvelles entreprises

7) Nombre des entreprises de type start-up par rapport au nombre des nouvelles entreprises

25 points

528,83 ha

23 444,00 m2

97

2,67

0,25

9,00

parc no 6, 16 et 17 parc no 6

parc no 18

parc no 16

parc no 5

parc no 7

parc no 2

6 Obszar: Efficacité de fonctionnement

1) Niveau de l’emploi des surfaces de

bâtiments.

2) Le nombre des services faits aux locataires pendant les derniers 12 mois par rapport au nombre des locataires.

3) Nombre de types de services offerts aux locataires par le parc.

4) Le nombre des locataires a la bourse polonaise GPW et New Connect par rapport au nombre des locataires.

99,70%

35,53

5,00

10%

parc no 3

parc no 16

parc no 15

parc no 17

40

5) L’évaluation générale d’institution gestionnaire du parc faire par les locataires.

6) Page Web.

7) Indice de relation de nouvelle vente par rapport au total des ventes.

8) Le nombre des investissements de type venture capital menés pendant 3 derniers années.

9) Le nombre des mises en usage des nouvelles technologies et d’innovations chez les locataires par rapport au nombre des institutions scientifiques coopérants.

10) Le nombre des mises en usage des nouvelles technologies et d’innovations chez les locataires par rapport au nombre des partenaires

11) Le nombre des mises en usage des nouvelles technologies et d’innovations par rapport au nombre des locataires

4,64

20

100,00%

0,33 12,50

4,17

1,47

parc no 5

parc no 3

parc no 9, et 15

parc no 5 parc no 18

parc no 18

parc no 18

Perspective de l’éducation et du transfert du savoir

7 Champ: Création et le transfert du savoir

1) Dépenses sur les séminaires par

rapport au total des ventes.

2) Dépenses sur les technologies ICT

3) L’innovation des entreprises par rapport au nombre des locataires du parc

4) Locataires du parc ayant une activité R&D par rapport au total des locataires

1,71%

207,75%

100,00%

100,00%

parc no 7

parc no 2

parc no 5, 7, 15

parc no 5 et 7

8 Champ: les compétences et l’expérience

1) Les travailleurs ayant une éducation

supérieure par rapport au total des travailleurs.

2) Les travailleurs ayant un degré scientifique, au moins le doctorat.

3) Nouveaux travailleurs par rapport au total des travailleurs du parc.

4) Les travailleurs quittant le travail (après au moins 6 mois de travail) par rapport au total des travailleurs du

100%

18,28%

0,00%

0,00%

parc no 6,

8, 10, 18

parc no 17 parc no 14

parc no 5, 9, 14

41

parc.

5) Manageurs par rapport au total des travailleurs du parc.

6) Le nombre des brevets et des marques commerciales protégés par la loi par rapport au total des locataires du parc.

7) Le nombre des groupes scientifiques et industrielles réalisant les initiatives scientifiques

10,81%

0,67

55

parc no 1

parc no 5 parc no 6


7. L’évaluation des points forts et des points faibles de parcs

Parmi les parcs en question, on a observé deux modèles de fonctionnement:

I. Le modèle du parc scientifique et technologique, dont l’objectif est d’attirer

les investisseurs et de collaborer avec des entreprises et des clients extérieurs.

Certains parcs ont des problèmes avec le racolage des entreprises spin-off et spin-out a

cause d’une large distance entre le parc et les institutions scientifiques qui peuvent

produire de telles entreprises.

Les points forts d’un tel parc sont surtout:

1) un grand nombre des entreprises basées sur l’innovation,

2) un grand nombre des entreprises de type start-up, technostarter et spin-off,

3) coopération avec les institutions financières de type venture capital et seed

capital,

4) une bonne infrastructure, les salles adaptées aux besoins de petites

entreprises, accès aux laboratoires

5) aide financière aux entreprises au temps de l’incubation,

6) les services et les séminaires pour les locataires du parc,

7) activité R&D menées par des locataires,

8) la possession par des locataires de brevets et de marques commerciales

protégés par la loi,

9) l’éducation permanente des travailleurs du parc,

10) l’équipe des travailleurs bien qualifiées,

11) l’investissement en ICT,

12) un grand nombre des projets réalisés en collaboration avec d’autres

institutions,

42

13) une coopération efficace avec les unités scientifiques,

14) un haut capital intellectuel des partenaires stratégiques – propriétaires,

15) la spécialisation des locataires du parc, ce qui mène a une création des clusters.

II. Le modèle de parc scientifique et technologique, dont l’objectif est

d’attirer les investisseurs et de collaborer avec les entreprises et les clients extérieurs

qui ont les problèmes avec l’établissement des entreprises de type start-up,

technostarter et spin-off à cause d’un éloignement des institutions scientifiques, qui

peuvent les créer.

Les points forts d’un tel parc sont surtout:

1) le grand nombre des entreprises basées sur l’innovation qui ont transfert leurs

activité dans le parc,

2) une moderne infrastructure logistique et technique, les salles adaptées aux

besoins de petites entreprises,

3) une grande surface de parc qui possède aussi des terrains pour l’investissement,

4) le nombre des locataires élevé,

5) la collaboration avec des institutions financières de type venture capital etc.,

6) aide financière aux locataires du parc,

7) services faits aux locataires du parc,

8) services faits aux clients extérieurs,

9) collaboration avec les entreprises,

10) le nombre des équipes scientifiques et industrielles élevé,

11) le nombre élevé des projets réalisés en partenariat avec d’autres entreprises,

12) activité R&D menées par des locataires,

13) la possession par des locataires de brevets et de marques commerciales

protégés par la loi,

14) l’investissement en ICT,

15) la spécialisation des locataires du parc, ce qui mène a une création des clusters

16) l’équipe des travailleurs bien qualifiés,

17) l’éducation permanente des travailleurs du parc.

Evidemment, sauf le modèle de fonctionnement choisi, le point fort du parc sont

les bons résultats liés à l’activité opérationnelle:

1) haute productivité et profitabilité des actifs,

43

2) haute dynamique de la vente,

3) Le niveau adéquat de la rentabilité de la vente (les couts de la vente par rapport

au total de la vente),

4) le niveau sécurisé de la liquidité financière,

et conformément au résultat obtenu: la localisation du parc et la stratégie Internet. Points faibles

Généralement, la manque de chacun des points forts devient le point faille du

parc.

Le point faible de plusieurs parcs en question est le surface restreint don le parc

dispose et la petite partie des surfaces de bâtiments destinée aux entreprises, ce qui

signifie une restriction du développement. Souvent, ce problème est accompagné par la

manque des moyens pour l’investissement et les pauvres résultats d’activité

opérationnelle.

Il faut aussi mentionner que certains résultats et surtout leur amélioration ne

dépendent pas entièrement à une gestion efficace. L’exemple peut être le nombre des

entreprises de type spin-off, spin-out ou le nombre des brevets protégés par la loi.

L’influence décisive vient d’activité des universités et des centres de la recherche

scientifique et c’est là, où il faut chercher les causes des résultats faibles dans les

champs d’activité mentionnés.

8. L’analyse de groupes stratégiques

L’analyse de groupes stratégiques est une méthode d’analyse d’une interne

structure d’un secteur/branche, montrant la structure des entités qui fonctionnent dans

ce secteurs/branche.

La carte des groupes stratégiques constitue un plan d’espace stratégique d’une

branche.

Les cartes peuvent différer car des critères pris pour l’analyse (dimensions

stratégiques) peuvent être différents aussi.

Selon la définition, le groupe stratégique unifie ces entités ou entreprises qui

visent a contrôler le même marche (secteur) et utilisent les mêmes stratégies de

fonctionnement accordement aux dimensions stratégiques.

44

Le diagramme 1 montre la carte des groupes stratégiques selon les dimensions: le

nombre des unités scientifiques collaborant - nombre des entreprises innovatrices.

Diagramme 1. La carte des groupes stratégiques selon les dimensions: le nombre des unités

scientifiques collaborant - nombre des entreprises innovatrices.


La carte des groupes stratégiques (1) montre les groupes stratégiques des parcs

par rapport au nombre des unités scientifiques collaborant et le nombre des

entreprises basées sur l’innovation. Il est clairement visible qu’il existe 7 groupes

stratégiques. Le plus grand groupe est le groupe dont les parcs collaborent avec un

nombre restreint des unités scientifiques et possèdent peu d’entreprises innovatrices.

Ce groupe est constitue de 6 parmi les 16 parcs. La majorité des parcs se trouve dans

le quart où le nombre des unités scientifiques collaborant et d’entreprises innovatrices

est médiocre. Il est possible alors de constater qu’il existe une relation entre le nombre

des unités scientifiques collaborant et nombre des entreprises innovatrices localisées

dans les parcs.

Les meilleurs résultats pour le nombre des entreprises innovatrices ont été

obtenus par les parcs no: 16, 3 et 11 qui constituent les groupes stratégiques séparés et

les parcs no: 2, 4 et 15 qui ensemble constituent un seul groupe stratégique (2).

-1

7,75

16,5

Licz

ba

wsp

ółp

racu

jący

ch je

dn

ost

ek

nau

kow

ych

Liczba firmy innowacyjne

park1

park2

park3

park4

park5

park6

park7

park8

park9

park10

park11

park12

park14

park15

park16

park17

park18

mała mała

duża

dużamała mała

duża

duża

1

3

2

4

5

6

7

Parc 1

Parc 2

Parc3

Parc 4

Parc 5

Parc 6

Parc 7

Parc 8

Parc 9

Parc 10

Parc 11

Parc 12

Parc 13

Parc 14

Parc 16

Parc 17

Parc 18

large

petit petit large

nombre des entreprises innovatrices

innovatrices

le n

om

bre

des u

nit

és s

cie

nti

fiq

ues

co

llab

ora

nt

45

Le meilleur résultat pour le nombre des entreprises innovatrices a été obtenu par

le parc no: 16 qui collabore avec un nombre restreint des unités scientifiques, mais

possède beaucoup des entreprises innovatrices, ce qui montre une haute efficacité de

la collaboration.Le bon résultat a été atteint aussi par le parc no: 3 qui possède un

nombre élevé des entreprises innovatrices et collabore avec un nombre plus important

des unités scientifiques. Le parc no: 1 se caractérise un nombre élevé non seulement

des entreprises innovatrices, mais aussi des unités scientifiques.

Les parcs no: 2, 4 et 15 constituent le groupe stratégique (3), qui se caractérise

par un médiocre nombre des entreprises innovatrices d’un coté et un médiocre nombre

unités scientifiques de l’autre. Au cas des parcs no: 16 et 14, la thèse que le nombre

des unités scientifiques collaborant détermine le nombre des entreprises innovatrices

n’es t pas vérifié. Les deux parcs sont liés aux universités renommes, donc la qualité et

non la quantité est décisive ici.

Le diagramme 2 montre la carte des groupes stratégiques selon les dimensions:

le total des actifs – revenu brut.

Diagramme 2. La carte des groupes stratégiques selon les dimensions: le total des actifs – revenu

brut.


La juxtaposition des dimensions stratégiques: le total des actifs et le

bénéfice/perte brut montre une disproportion parmi les parcs technologiques en

-2 768 734,07 1 529 664,07 5 828 062,21

Akt

ywa

ogó

łem

Zysk (starta) brutto

park1

park2

park3

park4

park5

park6

park7

park8

park9

park10

park11

park12

park14

park15

park16

park17

park18

mała

mała

duża

duża

2

3

1

4

5

6

Parc 1

Parc 2

Parc3

Parc 4

Parc 5

Parc 6

Parc 7

Parc 8

Parc 9

Parc 10

Parc 11

Parc 12

Parc 13

Parc 14

Parc 16

Parc 17

Parc 18

large

petit

petit

large

revenu (perte) brut

le t

ota

l d

es a

cti

fs

46

Pologne. Les parcs s’accumulent dans 6 groupes stratégiques. Parfois les distances

entre les groupes sont très vastes comme entre les groupes (1) et (2).

Dans le groupe le plus grand (2) on trouve 9 de 17 parcs analysés sur la carte

des parcs. Le groupe (2) est relativement homogène avec une moyenne bénéfice/perte

et les actifs médiocres. Cela signifie qu’en 2009 la plupart des parcs constituent les

parcs avec une moyenne bénéfice/perte et les actifs médiocres. Mais cela montre aussi

une efficacité de ces parcs car seulement les parcs no: 10 et 14 ont noté une perte.

La meilleure position par rapport à la bénéfice gagné en 2009 est obtient par le

parc no: 11, qui malgré les actifs non élevés a réussi de montrer une efficacité

importante. Le parc no: 11 est le seul parc dans le groupe stratégique (6).

Une bonne position est obtient aussi par les parcs no: 12 et 16. Il existe une

grande distance entre ces parcs et les autres parcs.


le nombre des unités scientifiques collaborant – nombre des locataires.

Diagramme 3. La carte des groupes stratégiques selon les dimensions: le nombre des unités scientifiques collaborant – nombre des locataires.


1,8

9,15

16,5

2,70 54,70 106,70

Licz

ba

wsp

ółp

racu

jący

ch je

dn

ost

ek

nau

kow

ych

Liczba lokatorów

park1

park2

park3

park4

park5

park6

park7

park8

park9

park10

park11

park12

park14

park15

park16

park17

park18

małamała

duża

duża

no

mb

re d

es

un

ités s

cie

nti

fiq

ues

co

llab

ora

nt

4

5

6

7

3

2

1

Parc 1

Parc 2

Parc3

Parc 4

Parc 5

Parc 6

Parc 7

Parc 8

Parc 9

Parc 10

Parc 11

Parc 12

Parc 13

Parc 14

Parc 16

Parc 17

Parc 18

large

petit petit large

nombre des locataires

47

La juxtaposition des variables – le nombre des unités scientifiques collaborant et

le nombre des locataires montre l’existence d’un groupe stratégique homogène (3)

constitué de 8 parcs. Ce groupe se caractérise par un petit nombre des locataires et le

petit nombre des unités scientifiques collaborant. Parmi tous les parcs polonais les deux

parcs no: 5 et 7 se discernent dans le cadre de nombre des unités scientifiques

collaborant. Hélas, ils sont assez spécifiques à cause d’un petit nombre des locataires.

Le parc no: 16 possède le plus grand nombre des locataires, mais en même

temps collabore avec un nombre restreint des unités scientifiques. Aussi les parcs no: 3

et 6 occupent une bonne position.La quatrième position sur le plan de nombre des

locataires est occupée par le parc no: 11, qui en même temps collabore avec beaucoup

des unités scientifiques. Il devrait constituer l’exemple du développement naturel pour

les parcs.


le nombre des unités scientifiques collaborant – nombre des entreprises de type start-

up.

Diagramme 4. La carte des groupes stratégiques selon les dimensions: le nombre des unités

scientifiques collaborant – nombre des entreprises de type start-up.


-1

7,75

16,5

Licz

ba

wsp

ółp

racu

jący

ch je

dn

ost

ek

nau

kow

ych

Liczba firm typu Start-up

park1

park2

park3

park4

park5

park6

park7

park8

park9

park10

park11

park12

park14

park15

park16

park17

park18

mała

mała

duża

duża

3 2 6

4

1

7

5

Parc 1

Parc 2

Parc3

Parc 4

Parc 5

Parc 6

Parc 7

Parc 8

Parc 9

Parc 10

Parc 11

Parc 12

Parc 13

Parc 14

Parc 16

Parc 17

Parc 18

large

nombre des entreprises start-up

petit large

petit

le n

om

bre

des u

nit

és s

cie

nti

fiq

ues

co

llab

ora

nt

48

La juxtaposition des variables – le nombre des unités scientifiques collaborant et

le nombre des nombre des entreprises de type start-up montre une forte différenciation

et le morcellement en 7 groupes stratégiques.

Le plus grand nombre des nombre des entreprises de type start-up par rapport

au nombre des unités scientifiques collaborant se trouve dans le parc no: 11 et sa

position est très bonne.Les parcs no: 1 et 4 constituent un petit groupe stratégique (6)

avec le second résultat après le parc no: 11 dans le nombre des entreprises de type

start-up malgré peu des unités scientifiques collaborant, ce qui signifie que cette

coopération est efficace.

Les parcs no: 5 et 7 possèdent peu des entreprises de type start-up ou n’en

possèdent pas. Au même tems ils collaborent avec in nombre important des unités

scientifiques. Cela signifie que la coopération entre les parcs et les unités scientifiques

n’est pas efficace.

Les deux groupes les plus grands sont constitués de parcs no: 6, 15, 2 et 16 -

groupe (3) et les parcs no: 17, 10, 18 et 8 – groupe (1). De la perspective du nombre

des entreprises de type start-up et le nombre des unités scientifiques collaborant les

deux groupes sont comparables.

Le groupe (3) nombre des entreprises de type start-up et le nombre des unités

scientifiques collaborant es moyenne mais encore bonne en comparaison avec la reste

de la branche.


le nombre des unités scientifiques collaborant – nombre des entreprises de type spin-

off.

49

Diagramme 5. La carte des groupes stratégiques selon les dimensions: le nombre des unités scientifiques collaborant – nombre des entreprises spin-off.


Les parcs scientifiques en Pologne son relativement homogènes sur le plan de

deux dimensions stratégiques: le nombre des unités scientifiques collaborant et le

nombre des entreprises de type spin-off. Le nombre des unités scientifiques devrait

avoir une forte corrélation avec le nombre des entreprises de type spin-off qui

fonctionnent dans un parc. Une bonne collaboration avec une unité scientifique devrait

renforcer la création des entreprises de type spin-off par les scientifiques.

Le diagramme montre qu’il existe beaucoup des parcs qui ne possèdent pas des

entreprises de type spin-off, ou qui en possèdent une ou deux – groupe (1). Le groupe

(1) inclus 13 parcs. La meilleure position parmi les parcs de groupe (1) est obtenue par

le parc no: 4 qui possède 4 entreprises spin-off en collaborant avec un nombre restreint

des unités scientifiques, ce qui montre une efficacité de la coopération et de la stratégie

de fonctionnement.Le résultat supérieur au parc no: 4 a été obtenu par seulement deux

parcs no: 16 et 11. Il faut aussi mentionner que le parc no: 16 possède le plus grand

nombre des entreprises spin-off en collaborant avec un restreint nombre des unités

scientifiques, et le résultat est aussi bon soit grâce à une coopération très efficace soit

grâce à la spécifique de ce parc.

-1

7,75

16,5

Licz

ba

wsp

ółp

racu

jący

ch je

dn

ost

ek

nau

kow

ych

Liczba firm typu Spin-off

park1

park2

park3

park4

park5

park6

park7

park8

park9

park10

park11

park12

park14

park15

park16

park17

park18

mała

mała

duża

duża

1

2 3

4

Parc 1

Parc 2

Parc3

Parc 4

Parc 5

Parc 6

Parc 7

Parc 8

Parc 9

Parc 10

Parc 11

Parc 12

Parc 13

Parc 14

Parc 16

Parc 17

Parc 18

large

large petit

petit

nombre des entreprises spin-off

le n

om

bre

des u

nit

és s

cie

nti

fiq

ues

co

llab

ora

nt

50

Dans le cas du parc no: 11 le nombre élevé des unités scientifiques collaborant

est comparable au nombre élevé des entreprises de type spin-off.


la somme des moyens publics reçus – le total de la vente.

Diagramme 6. la carte des groupes stratégiques selon les dimensions: la somme des moyens publics reçus – le total de la vente.


La comparaison des dimensions stratégiques: la somme des moyens publics

reçus [en PLN] et le total de la vente montre l’efficacité d’exploitation de l’aide financière

des moyens publics donnée aux parcs en 2009.

La carte des groupes montre que la quasi-totalité des parcs (11 parcs) ont reçu

une petite somme des moyens publics en 2009 et ont réalise une vente faible par

rapport au leader, le parc no: 11.

Pour le parc no: 11 la somme des moyens publics reçus en 2009 était très petite,

mais le volume des ventes est très haut. Le second parc no: 16 est loin après le parc no:

11.


l’évaluation générale de l’institution gestionnaire du parc selon les locataires – le


47 871,00 18 758 971,95 37 470 072,90

War

tośd

otr

zym

anyc

h ś

rod

ków

pu

blic

znyc

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Sprzedaż ogółem

park1

park2

park3

park4

park5

park6

park7

park8

park9

park10

park11

park12

park14

park15

park16

park17

park18

małamała

duża

duża

1

2

4

3

5

Parc 1

Parc 2

Parc3

Parc 4

Parc 5

Parc 6

Parc 7

Parc 8

Parc 9

Parc 10

Parc 11

Parc 12

Parc 13

Parc 14

Parc 16

Parc 17

Parc 18

Parc 1

Parc 2

Parc3

Parc 4

Parc 5

Parc 6

Parc 7

Parc 8

Parc 9

Parc 10

Parc 11

Parc 12

Parc 13

Parc 14

Parc 16

Parc 17

Parc 18

large

petit petit

large

le total de la vente

la s

om

me

des m

oyen

s p

ub

lics

51

Diagramme 7. La carte des groupes stratégiques selon les dimensions: l’évaluation générale de

l’institution gestionnaire du parc selon les locataires – le nombre des locataires.


La relation entre l’évaluation générale de l’institution gestionnaire du parc selon

les locataires et le nombre des locataires montre qu’il existe une grande différenciation

dans la branche. Il existe beaucoup des groupes stratégiques non homogènes.

Seulement les groupes (1) et (2) sont plus ou moins comparables. Le groupe (1)

possède 5 pacs qui se caractérisent par un petit nombre des locataires et qui ont reçu

une bonne évaluation faite par des locataires (la moyenne des notes: 4,64 pour les

point possibles a obtenir de 1 à 5). Il est plus facile de satisfaire un petit nombre des

locataires donc le résultat n’est pas surprenant.

La thèse qu’il est plus facile de satisfaire un petit nombre des clients est verifiee

par le résultat du groupe (2) où le nombre des locataires est petit et la moyenne

évaluation faite par des locataires est un peu plus haute. Les parcs avec un plus grand

nombre des locataires n’ont pas reçu d‘aussi bonnes notes.

Les leaders dans l’évaluation générale de l’institution gestionnaire du parc par

rapport au nombre élevée des locataires sont les parcs no: 3 et 6.

2,77

3,94

5,10

2,70 54,70 106,70

Ogó

lna

oce

na

inst

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kie

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taw

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Liczba lokatorów

park1

park2

park3

park4

park5

park6

park7

park8

park9

park10

park11

park12

park14

park15

park16

park17

park18

mała

mała

duża

duża

l’éva

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gén

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cata

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2 1

4

6

5

3

7

9

8

Parc 1

Parc 2

Parc3

Parc 4

Parc 5

Parc 6

Parc 7

Parc 8

Parc 9

Parc 10

Parc 11

Parc 12

Parc 13

Parc 14

Parc 16

Parc 17

Parc 18

large

petit

petit large


52


nombre de types de services – le total de la vente.

Diagramme 8. La carte des groupes stratégiques selon les dimensions: nombre de types de

services – le total de la vente.


La comparaison de nombre de types de services et du total de la vente [en PLN]

en 2009 montre que la branche est plus ou moins homogène sauf le parc

no: 11 qui a réussi d’avoir une vente élevé. La plupart des parcs ont le niveau des

ventes assez bas et ils forment 3 groupes stratégiques.

Le nombre des services en offre est beaucoup lus vaste chez le parc no: 11 qui

en même temps possède des résultats de la vente beaucoup plus hauts que les autres

parcs. Le parc no: 11 est le seul parc dans son groupe stratégique et sa position n’est

pas menacée par aucun autre parc. Le parc no: 11 est le leadeur, il n’y a pas de parc à

une position plus avantageuse. Le parc no: 11 est engagé dans travail avec ses clients

et possède une vaste offre de types de services par rapport au nombre des locataires. Il

a fait beaucoup des services aux ses locataires pendant les derniers 12 mois.


la localisation de parc – nombre des locataires.

2,70

12,35

22,00

47 871,00 18 758 971,95 37 470 072,90

Licz

ba

typ

ów

usł

ug

Sprzedaż ogółem

park1

park2

park3

park4

park5

park6

park7

park8

park9

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park12

park14

park15

park16

park17

park18

mała

mała

duża

duża

3

1

2

5

4

Parc 1

Parc 2

Parc3

Parc 4

Parc 5

Parc 6

Parc 7

Parc 8

Parc 9

Parc 10

Parc 11

Parc 12

Parc 13

Parc 14

Parc 16

Parc 17

Parc 18

no

mb

re d

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yp

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de s

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ices

le total de la vente

petit

petit

large

large

53

11,70

19,60

27,50

2,70 54,70 106,70

Loka

lizac

ja p

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Liczba lokatorów

park1

park2

park3

park4

park5

park6

park7

park8

park9

park10

park11

park12

park14

park15

park16

park17

park18

mała

mała

duża

duża

Diagramme 9. La carte des groupes stratégiques selon les dimensions: la localisation du parc –


La comparaison des dimensions stratégiques: la localisation du parc (mesurée

par la distance entre le parc et les principales lignes de chemin de fer, voies de

communication routière, aéroports, universités et grands centres de production) et le

nombre des locataires, montre une forte disproportion dans ce champ.

Le pus grand groupe stratégique est le groupe (1) constitué des parcs no: 8, 15,

14, 12 et 18, donc les 5 parcs au total. Le groupe (1) a reçu un moyen nombre des

points dans l’évaluation de leur localisation, et possède un moyen nombre des

locataires.

Les parcs no: 2 et 4 forment un petit groupe stratégique (2), qui possède un

moyen nombre des locataires et une haute évaluation de sa localisation.

Les parcs no: 16, 6 et 3 dont la localisation est meilleure possedent un nombre

des locataires beaucoup plus important (le parc 16 le plus grand nombre dans la

branche).

Le diagramme 10 montre la carte des groupes stratégiques selon les

dimensions: nombre des brevets protégés par la loi – nombre des locataires.

2

1

3

4 5

7 8 6

large

large

petit

petit

Parc 1

Parc 2

Parc3

Parc 4

Parc 5

Parc 6

Parc 7

Parc 8

Parc 9

Parc 10

Parc 11

Parc 12

Parc 13

Parc 14

Parc 16

Parc 17

Parc 18

la lo

ca

lisati

on

du

parc


54

Diagramme 10. La carte des groupes stratégiques selon les dimensions: nombre des brevets protégés par la loi – nombre des locataires.


La comparaison des dimensions stratégiques: nombre des brevets protégés par

la loi par rapport au nombre des locataires montre que les parcs polonais ne sont pas

suffisamment innovateurs. La plupart des parcs oscille autour ou un peu au dessus de

l’axe X. La ligne de différenciation des parcs est alors tracée par rapport au nombre des

locataires.

Le groupe stratégique (1) constitué de 5 parcs, possède peu de brevets et peu

de locataires. Le groupe stratégique (2) possède un peu plus de locataires mais aussi

peu des brevets. Le groupe stratégique (3) possède aussi grand nombre des locataires

qu’on peut dire qu’ils sont peu innovateurs. Le meilleur parc dans ce groupe est le parc

no: 18 qui possède le plus grand nombre des brevets en comparaison avec les autres

parcs dans son groupe.

Le parc no: 11 est le seul parc dans le groupe stratégique (4), il possède un large

nombre des locataires et un médiocre nombre des brevets, comme le parc

no: 6.

Le parc no: 3 possède une meilleure et non menacée position. Un très grand

nombre des brevets (par rapport à la situation de la branche) et beaucoup des

locataires. Cela signifie que la politique du parc orientée vers le renfoncement de

-1,00 52,85 106,70

Licz

ba

chro

nio

nyc

h p

raw

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park1

park2

park3

park4

park5

park6

park7

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park10

park11

park12

park14

park15

park16

park17

park18

petit petit

large

large

3 1 2

5 4 6

7

Parc 1

Parc 2

Parc3

Parc 4

Parc 5

Parc 6

Parc 7

Parc 8

Parc 9

Parc 10

Parc 11

Parc 12

Parc 13

Parc 14

Parc 16

Parc 17

Parc 18

no

mb

re d

es

bre

ve

ts p

roté

gés

pa

r la

lo

i

55

l’innovation des entreprises donne des résultats. La distance stratégique entre le parc

no: 11 et le parc no: 3 est très large.

Le parc no: 16 est séparé des autres parcs, il possède le plus grand nombre des

locataires en ayant un médiocre nombre des brevets.


dimensions: spécialisation des parcs – nombre des locataires.

Diagramme 11. La carte des groupes stratégiques selon les dimensions: la spécialisation du parc –nombre des locataires.



La comparaison des dimensions stratégiques: spécialisation des parcs et l

Le nombre des locataires montre une grande différenciation des parcs en Pologne. Les

parcs se trouvent dans 7 groupes stratégiques et les distances stratégiques entre les

groupes sont parfois très larges.

La plus haute spécialisation montre le parc no: 17 qui aussi possède peu

d’entreprises et est le seul parc dans le groupe stratégique (2). Les parcs no: 7 et 5

aussi possèdent une haute spécialisation, mais le nombre de leurs locataires est très

petit – groupe stratégique (1). Les parcs no: 10, 4, 12, 15 et 18 constituent le groupe

stratégique (3) qui se caractérise par une spécialisation assez élevée. Dans les parcs

3

1

4

2

5

6

7

Parc 1

Parc 2

Parc3

Parc 4

Parc 5

Parc 6

Parc 7

Parc 8

Parc 9

Parc 10

Parc 11

Parc 12

Parc 13

Parc 14

Parc 16

Parc 17

Parc 18

large


petit

petit large

sp

écia

lisati

on

du

parc

56

de groupe (3) se trouvent de 19 à 38 locataires. Le comparable niveau de la

spécialisation caractérise les parcs no: 6 et 3, mais leurs nombre des locataires est

beaucoup plus grand, successivement 69 et 72 entreprises, groupe stratégique (6).

Le parc no: 16 est le seul parc dans le groupe stratégique (7) qui possède un très

grand nombre des locataires et une moyenne spécialisation. Les autres parcs se

caractérisent par une variabilité des productions et des services – groupes stratégiques

(4) et (5), la seul différence entre ces groupes est le nombres des locataires.


dimensions: le nombre des unités scientifiques collaborant – nombre des

technostarters.

Diagramme 12. La carte des groupes stratégiques selon les dimensions: le nombre des unités scientifiques collaborant – nombre des technostarters.


Le bas nombre des unités scientifiques collaborant et nombre des technostarters,

positionne la plupart des parcs dans le quart de stagnation, où le nombre des

technostarters est bas ainsi que le nombre des unités scientifiques. Dans ce quart on

peut distinguer trois groupes des parcs positionnés à une grande proximité. Le groupe

(1) est constitué de 5 parcs no: 9, 10, 1, 12 et 14. Ce groupe ne possède pas de

-1

7,75

16,5

Licz

ba

wsp

ółp

racu

jący

ch je

dn

ost

ek

nau

kow

ych

Liczba technostarterów

park1

park2

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park9

park10

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park12

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park17

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mała

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duża

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3

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1

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6

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Parc 1

Parc 2

Parc3

Parc 4

Parc 5

Parc 6

Parc 7

Parc 8

Parc 9

Parc 10

Parc 11

Parc 12

Parc 13

Parc 14

Parc 16

Parc 17

Parc 18

le n

om

bre

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nit

és

scie

nti

fiq

ue

s c

oll

ab

ora

nt

large

large petit

petit nombre des technostarters

57

technostarters, et les parcs collaborent avec un nombre restreint des unités

scientifiques.

Le groupe stratégique (2) est aussi constitué de 5 parcs no: 18, 16, 2, 8 et 15.

Ces sont les parcs qui possèdent d’1 a 3 technostarters et collaborent avec un nombre

restreint des unités scientifiques, mais parfois un peu plus grand qu’au cas de groupe

(1).

La meilleure position sur le plan de possession des technostarters est dans le

parc no: 3, qui sont le seul parc dans son groupe stratégique. Il possède le plus grand

nombre des technostarters et collabore avec un moyen nombre des unités scientifiques.

Les résultats beaucoup plus faibles par rapport au parc no: 3, mais encore

discernants ont été obtenus par les parcs no: 6, 11 et 14. Ils constituent les groupes

stratégiques solitaires et se distinguent par le nombre des le nombre des unités

scientifiques collaborant.

IV. LA DEFINITION DES MEILLEURES PRATIQUES

1. La définition des meilleurs schémas de fonctionnement

1) L’emploi de la synergie qui vient d’un mélange de savoir avec l’infrastructure

et le réservoir matériel, c’est-à-dire une bonne localisation, infrastructure

technologique moderne et l’équipement du bâtiment en mélange avec le savoir,

dont la base sont des cadres compétents et le capital intellectuel des partenaires du

parc, réussi par :

Un choix minutieux des entreprises – le conseil scientifique qui fonctionne

dans le parc qualifie les entreprises pour le parc et évalue leur

fonctionnement dans le cade de l’innovation. Grâce à cela le parc

possède un nombre élevé des entreprises innovateurs, ainsi que les

entreprises start-up, un haut taux des entreprises lancées à la marche qui

continuent leur activité en dehors du parc et le plus haut nombre des

brevets en Pologne.

Aide financière donnée aux locataires (en 2009, le parc a consacré plus

de 50% du son revenu); un tel type de fonctionnement produit un grand

58

nombre des locataires et un haut niveau d’emploi des surfaces du parc

consacrées pour les locataires ainsi qu’un grand nombre des e-locataires

qui attendent pour le place dans le pare et profitent de tous les services

du par cet peuvent louer les surfaces, grâce au cela, le parc n’est pas

oblige de dépenser beaucoup sur le marketing.

Une bonne qualité des services pour les locataires et les clients avec

assez grand nombre des travailleurs par rapport au nombre des locataires

(0.69) qui se spécialisent sans cesse et qui sont bien managés. Le parc

emploi un exceptionnellement haut nombre des personnes avec un degré

scientifique.

Un racolage expérimenté des activités ci-dessus liées aux résultats

financiers excellents, surtout le revenu, profitabilité des actifs et la

dynamique de la vente.

2) Préférer et donner le support a une activité innovatrice et progressive par le

parc.

par:

Développer la coopération avec les unités scientifiques ayant un haut

potentiel dans le champ de la technologie et de l’innovation afin de racoler

les entreprises spin-off et spin-out, augmenter la collaboration dans le champ

de la mise en usage de la technologie et du racolage des locataires a une

activité R&D.

Fournir les entreprises pendant l’incubation avec une aide financière des

moyens propres du parc, par exemple: donner les conditions préférables

pour louer l’infrastructure, fournir avec les informations et l’aide pendant

l’application pour l’aide financière des moyens publics.

Elargir l’offre des services fournis par le parc pour les locataires dans la

sphère de séminaires, conseil juridique, le transfert du savoir et d’aide dans

la recherche des sources du financement du développement des locataires

par une coopération avec des institutions financiers comme venture capital et

seed capital.

59

Les actions qui renforcent la spécialisation du parc, avec une possibilité de

créer à son lieu un cluster hautement innovateur.

Propager les ressources du parc, les succès du parc et de ses locataires,

créer une bonne image du parc surtout par une stratégie Internet efficace.

3) La mise en usage du système de gestion basée sur les travailleurs

compétents, qui profite d’expérience d’un parc avancé qui se caractérise par:

Une structure organisationnelle avancée (ISO) et la délégation des droits,

L’exact nombre des manageurs et la relation entre le nombre des travailleurs

et le nombre des locataires.

L’équipe stable des travailleurs avec une éducation supérieure, certains avec

un dégrée scientifique qui non seulement utilisent les nouvelles technologies

ICT, mais qui sont éduquées de façon permanent et qui sont loyaux à leurs

entreprise.

Profiter du savoir qui permet de réaliser une vaste gamme des services, qui

résulte avec une loyauté des locataires, aide à trouver les nouveaux clients

et à collaborer avec les entreprises.

Une collaboration active avec les unités scientifiques, entreprises de conseil

et les experts individuels.

4) Créer et réaliser le model du business compris comme un ensemble.

En lui appuyant sur:

Les ressources matériels modernes (la localisation, une infrastructure

moderne).

Les compétences des travailleurs, le capital intellectuel du partenaire

stratégique et la spécialisation.

Une vaste gamme des processus business offerts (en incluant les services

pour les locataires).

Obtenir une dominance parmi la concurrence, qui s’exprime par l’emploi total

des surfaces du parc et une efficacité dans le racolage des moyens publics et

60

la coopération dans les projets de recherche, surtout les projets

internationaux.

2. Meilleurs résultats selon les 4 champs de tableau de bord prospectif (TBP)

Les meilleures pratiques dans les champs de TBP s’interpénètrent et résultent en

activités dans le cadre des finances, parties prenantes, processus internes et les

perspectives de l’éducation et du développement.

Les meilleures pratiques observées parmi les parcs en question sont :

1) L’efficacité des actions mesurée par une hauteur des dépenses et les résultats

financiers obtenus par le parc qui a atteint la meilleure proportion entre les revenus

et les actifs ainsi que la proportion entre le bénéfice et les actifs. Le parc possède

une forte dynamique de la vente et constitue le benchmark dans la sphère d’aide

financière aux locataires (en 2009 le parc a consacre pour ce but plus de 50% de

son revenu). Cela résulte en un nombre des locataires important et en emploi de

99,7% de ses espaces par les locataires. Le parc possède plusieurs e-locataires qui

attendent à une possibilité de s’emménager dans le parc. Les e-locataires peuvent

profiter de tous les services offerts par le parc, ils peuvent aussi louer les locaux. La

possession d’un tel groupe est un succès évident, car le parc n’est pas obligé de

dépenser beaucoup pour le marketing. Le parc dépense plus que la moyenne à

l’éducation de ses travailleurs. On peur alors dire que le parc investisse en

ressources humaines.

2) Mener une activité d’investissement afin de créer une infrastructure moderne,

grâce à une efficacité plus grande dans le racolage des moyens publics de

l’Union Européenne afin d’offrir aux locataires potentiels une infrastructure

moderne. L’efficacité dans le racolage des moyens public peut être causée par les

cadres bien éduquées, le potentiel de la coopération et l’usage de ce potentiel et par

le maintient des bonnes relations avec le partenaire stratégique du parc – son

propriétaire.

3) Création du parc et l’atteinte de la présente position pendant quelques ans.

Les investissements faits pendant une courte période n’ont pas déséquilibré

la liquidité du parc. Le parc a investi beaucoup en technologies ICT et constitue le

benchmark dans ce champ. Il possède un équipement professionnel et les sales

61

équipées de multimédia de la meilleure qualité (perspective de l’éducation et du

développement). Les dépenses pour l’investissement constituent 80% du total des

dépenses (perspective financière). Le parc possède un bon indice de la liquidité

immédiate, son développement et ses investissements sont dynamiques. En 2009

le parc a obtenu les moyens publics importants de l’Union Européenne, qui montre

que le parc possède le personnel compétent. Le parc emploi les travailleurs avec

une éducation supérieure, aussi avec le doctorat (perspective de l’éducation et du

développement). Pendant une courte période de temps, le parc a rempli ses

bâtiments avec les locataires. Non seulement le nombre des locataires est

impressionnant, mais aussi leur qualité, ce qui est présenté par l’indice de la hauteur

du revenu tombant sur un contrat – cela est le point fort du parc (perspective

financière). Il faut aussi souligner que le parc est efficace dan la perspective de

coopération avec d’autres institutions – le nombre des relations avec les autres

institutions est très grande. Le parc a aussi signe les accords internationaux

(perspective des parties prenantes).

4) Support au développement des entreprises. Le parc est le benchmark dans le

cadre de nombre des entreprises start-up (perspective de processus internes). Il

donne une aide financière importante aux ses locataires.

5) Une haute efficacité de fonctionnement du parc malgré les faibles dotations de

moyens publics, le meilleur parmi les parcs en question indice de la hauteur

des revenus tombant sur les contrats qui produisent le revenu, grâce à un

efficace réseau de la coopération avec les unités scientifiques. La base pour cette

relation est les hauts indices liés aux ressources humaines du parc: le nombre des

travailleurs avec une éducation supérieure, nombre des travailleurs avec un degré

scientifique (perspective du savoir et du développement). Beaucoup des personnes

employées par le parc sont aussi liées aux unités scientifiques, d’où la facilite de la

coopération. Une coopération intensive avec les unités scientifiques résulte en

création d’entreprises encore plus innovatrices et en nombre plus grand que la

moyenne des projets réalisées en coopération avec d’autres institutions (perspective

des parties prenantes). Le résultat de la coopération avec l’environnement

universitaire sont les entreprises spin-off, start-up et les technostarters qui

fonctionnent dans le parc qui profitent des prix préférentiels pour l’infrastructure

louée de parc pendant la période d’incubation.

62


compétents, qui profite d’expérience d’un parc avancé qui se caractérise par:

Une structure organisationnelle avancée (ISO) et la délégation des droits,

L’exact nombre des manageurs et la relation entre le nombre des travailleurs

et le nombre des locataires.

L’équipe stable des travailleurs avec une éducation supérieure, certains avec

un dégrée scientifique qui non seulement utilisent les nouvelles technologies

ICT, mais qui sont éduquées de façon permanent et qui sont loyaux à leurs

entreprise.

Profiter du savoir qui permet de réaliser une vaste gamme des services, qui

résulte avec une loyauté des locataires, aide à trouver les nouveaux clients

et à collaborer avec les entreprises.

Une collaboration active avec les unités scientifiques, entreprises de conseil

et les experts individuels.


compétents, qui profite d’expérience d’un parc avancé qui lui même est base

sur l’équipe des travailleurs avec une éducation supérieure, certains avec un dégrée

scientifique. L’équipe des travailleurs éduquée de façon permanente, la stabilité de

travail, nombre adéquat des manageurs et la délégation des responsabilités. Le

nombre des brevets et des marques commerciales protégés par la loi sur un

locataire est deux fois plus grande que la moyenne. Le parc réalise le plus grand

nombre des contrats dan le cade le la coopération avec des entreprises. Le parc

occupe une forte position par rapport aux autres parcs dans le cadre de la

coopération aves les entreprises consultatives. Il réalise davantage des projets en

collaboration avec d’autres institutions, et collabore avec les institutions financières

de type venture capital. C’est le modèle de fonctionnement qui souvent apparait

dans les parcs.

7) L’emploi de la synergie qui vient d’un mélange de savoir avec l’infrastructure

et le réservoir matériel, c’est-à-dire une bonne localisation, infrastructure

technologique moderne et l’équipement du bâtiment en mélange avec le savoir, dont

la base sont des cadres compétents (niveau d’éducation, séminaires, équipement

63

ICT) et le capital intellectuel des partenaires du parc. La gestion de ces ressources a

influencé la décision des locataires sur l’emménagement dans le parc qui sont des

entreprises innovatrices et qui mènent une activité dans le champ de R&D. La

possibilité de profiter de l’infrastructure du parc et du savoir, influence une bonne

opinion des locataires sur le parc et renforce leur loyauté. C’est le modèle de

fonctionnement qui souvent apparait dans les parcs.

8) Le support a une activité innovatrice et développementale, ce qui résulte en un

large nombre des entreprises innovatrices au sein du parc. C’est l’effet

d’élargissement de nombre des services offerts par le parc, d’une aide financière et

d’une coopération avec les institutions financières de type venture capital et seed

capital. La cohésion de la stratégie dont l’objectif est l’innovation aide au

succès en forme d’opérantes équipes science-industrie et les nouveaux brevets par

rapport au nombre des locataires. Toutes ces activités résultent en un nombre des

mises en usage des technologies et d’innovations. C’est le modèle de

fonctionnement qui souvent apparait dans les parcs.

9) Une stratégie Internet efficace permet d’atteindre une bonne image du parc

technologique et par conséquence d’attirer les nouveaux locataires et clients.

10) La création et l’utilisation de la coopération. L’équipe des travailleurs

compétents, qui développent leur savoir par les séminaires et sont ouverts a une

création d’un réseau de la coopération non seulement avec les locataires du parc,

mais aussi dans une perspective plus vaste – par création d’un cluster dont le parc

est le leadeur. Cela permet d’atteindre les meilleurs résultats dans la perspective

des processus internes, mesurées par le nombre des partenaires du parc par

rapport au nombre de ses locataires, l’emploi des surfaces du parc, nombre des

entreprises spin-off par rapport au nombre de nouvelles entreprises, ainsi que par le

nombre et le types de services fournis par le parc aux ses locataires par rapport au

nombre total des locataires.

L’aptitude de la coopération renforcée par le niveau des services fournis aux

locataires, détermine les succès dans la perspective des parties prenantes telles

que:

64

nombre des entreprises collaborant avec le parc par rapport au nombre de

se locataires,

nombre des unités scientifiques collaborant avec le parc par rapport au

nombre de se locataires,

nombre des experts indépendants collaborant avec le parc par rapport au


nombre des entreprises consultatifs collaborant avec le parc par rapport

au nombre de se locataires,

Une telle pratique peut être observée dans quelques parcs.

11) L’emploi de l’effet d’une grande échelle de ressources matérielles du parc, qui

possède des valeurs infrastructurels importants, très bien localisée, qui possède des

terrains attractifs pour l’investissement – le plus grands dans le groupe de parcs en

question. Le parc montre une efficacité dans la gestion des ressources matérielles,

ce qui est montré par un large nombre des locataires du parc, un large nombre des

entreprises innovatrices, nouveaux postes de travail et les entreprises spin-off, start-

up. Le parc constitue un benchmark dans le cadre de nombre d’opérantes équipes

science-industrie (55) qui réalisent les initiatives scientifiques. Cela se transmet à un

niveau élevé des travailleurs (seulement avec une éducation supérieure) où le parc

constitue le benchmark.

12) Création des centres scientifiques et industrielles dans le cadres des

technologies ICT grâce a une spécialisation clairement définie, accompagnée par

des nombreuses relations extérieures dont les résultats son les indices:

nombre des équipes science-industrie par rapport au nombre de se

locataires,





13) Création du centre national des compétences en biotechnologie. Une activité

qui soutien la création du centre national des compétences en biotechnologie est

une relativement large somme des dépenses consacrées par le parc au marketing

65

par rapport au nombre des locataires (sur un locataire) et le partie de dépenses

consacrées au marketing par rapport au total des ventes. De plus, le parc possède

des vastes relatons qui sont représentées par les résultats dans la perspective des

parties prenantes :

nombre des entreprises collaborant avec le parc par rapport au nombre de

se locataires,

nombre des unités scientifiques collaborant avec le parc par rapport au






14) Les activités marketing. Cette pratique est représentée par la largeur des

dépenses sur le marketing par rapport a la vente et aux nombre des locataires (la

somme sur un locataire). Le parc en question participe et organise des larges

missions, conférences et foires internationaux.

66

V. LES CONCLUSIONS ET LES RECOMMANDATIONS

1. L’évaluation par le benchmarking concernait les 17 parcs technologiques qui

constituaient un groupe diversifié dans plusieurs aspects, ce qui rend l’évaluation

des résultats un tâche très difficile. Les parcs en questions se diffèrent dans:

cycle de vie – parmi les parcs en question on trouve les parcs au début du

développement: parc no: 9 dans la phase d’introduction, les parcs no: 5, 10 et

12 dans la phase de croissance; en plus il existe 13 parcs dans la phase de

maturité. La durée de l’existence des parcs est différente: d’un an a 15 ans,

la taille – par rapport a l’espace occupé (de 0,79 a 528,83 ha), a

l’infrastructure possédée, le nombre des locataires (de 3 a 97) et leur potentiel

scientifique,

type de gestion– ce qui dérive de la structure de la propriété,

modèle de fonctionnement – les parcs scientifiques et technologiques qui

fonctionnent à la proximité des universités, ainsi que les parcs technologiques

ou industriels et technologiques.

2. L’analyse collective des résultats du benchmarking des parcs technologiques en

Pologne est privée de 4 indices qui ne donnent pas d’image réel de la situation

ou leurs valeurs sont aussi basses qu’ils ne donnent pas aucune information

supplémentaire et pour cet raison ont évoqué beaucoup des controverses dans

les institutions en question.

Dans la perspective financière:

- couts de la construction du parc par rapport à sa surface (PLN/m2),

Dans la perspective de parties prenantes:

- le nombre de locataires qui ont quitte le parc mais qui mènent une

activité économique par rapport au total des locataires (%),

- le nombre de postes de travail crées par le parc pendant le dernier

exercice comptable par rapport au nombre des personnes employées

à la fin de l’exercice comptable (%),

67

Dans la perspective de processus internes:

- la durée de la construction du parc (mesurée dès le moment de la prise

de décision sur la construction jusqu’au moment d’emménagement du

premier locataire),

3. Indépendamment des différences entre les parcs technologiques en question, les

recommandations pour la majorité des parcs sont suivantes:

1) Il faut améliorer l’efficacité et la productivité d’emploi des actifs

possédés par les parcs, surtout dans le cadre de la relation entre le bénéfice

brut et le total de la valeur de la vente des actifs, dont la majorité est

constituée par les immobilisations à une grande valeur. Les méthodes

d’amélioration les plus importants sont: l’augmentation de nombre et de la

valeur des services vendus et la rationalisation des coûts.

2) Grace aux relations répandues, les parcs sont capables d’augmenter

fortement le nombre des entreprises, des unités scientifiques et des

institutions financières avec lesquelles ils collaborent. L’augmentation de

ce nombre peut stimuler plus grande innovation parmi les entreprises au sein

des parcs, plus grand nombre des brevets, de mises en usage des

technologies et du transfert des technologies, ainsi que développer des

ressources matériels et non matériels des parcs.

3) Il faut augmenter de façon importante le nombre des entreprises spin-off et

spin-out. L’intensification des entreprises académiques est nécessaire et

réelle, surtout au moment où les grands universités sont des partenaires

stratégiques et les propriétaires des parcs.

4) Les locataires des parcs n’utilisent pas suffisamment des

investissements de type venture capital et seed capital pour leur

développement. Les relations des parcs et les compétences des travailleurs

devraient aider aux locataires de réaliser ce type des actions. L’utilisation de

ce type d’instruments dépend évidemment des besoins et des stratégies

d’investissement des locataires du parc.

5) Une faiblesse importante de l’économie polonaise est le nombre restreint des

brevets et des marques commerciales protégées; le grand nombre des

locataires n’ont pas registre leurs brevets et leurs marques commerciales.

68

Afin d’améliorer cette situation, les parcs peuvent propager et commercialise

les inventions, les modèles d’utilité et les nouvelles technologies élaborées

par les locataires.

4. Le niveau des certains résultats, et surtout l’amélioration de ces résultats, ne

dépendent pas entièrement de la gestion efficace des parcs. L’exemple peut être

le nombre des entreprises de type spin-off, spin-out ou le nombre des brevets

protégés par la loi. L’influence décisive vient d’activité faible des universités et

des centres de la recherche scientifique. Les parcs devraient renforcer la

coopération avec ces institutions par l’introduction des projets communs, équipes

science-industrie et la promotion des qualités du parc parmi les étudiants et les

travailleurs scientifiques en lui présentant comme le meilleur endroit pour le

développement des nouvelles entreprises innovatrices.

5. Le point faible de plusieurs parcs en question est le terrain restreint dont ils

disposent et la petite surface du bâtiment consacrée aux locataires, ce qui limite

le développement. Par conséquent, les parcs n’arrivent pas à gagner des

moyens pour l’investissement et il est possible que sans moyens publics ils ne

pourraient pas de mener des investissements.

69

L’annexe au rapport général.L’analyse de 56 indices dans 8 champs d’évaluation par le benchmarking

Benchmarking des parcs Benchmarking …...une méthode particulière basée sur le tableau de bord...

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