30 Vastgoedmarkt oktober 2011 www.vastgoedmarkt.nl

De sterk veranderde rol en manier van

opereren van Corporate Real Estate

(CRE-) teams vraagt om een kritische

analyse van de onderliggende CRE-

modellen. In dit artikel worden de

voor- en nadelen van vier verschillen-

de CRE-modellen op een rij gezet: het

Functionele model, het Geografi sche

model, het Procesmodel en het Markt/

Klantmodel. Omdat ieder bedrijf an-

ders is georganiseerd, is er niet aan te

geven welk model het beste is. Wel is

duidelijk dat de veranderende positie

van CRE vraagt om een CRE-model

dat een afspiegeling vormt van de

strategische business units. Hierdoor

kan het CRE-team beter presteren en

leidt dit tot lagere bedrijfskosten. Zo

wordt de toegevoegde waarde van het

CRE-team voor de gehele organisatie

beter zichtbaar.

Een recent onderzoek van Jones Lang

LaSalle onder bedrijven uit diverse

regio’s en verschillende bedrijfstakken

onderscheidt vier operationele struc-

turen die de basis kunnen vormen

voor een CRE-model. Het onderzoek

laat zien dat de meest effectieve CRE-

teams sterk zijn gericht op interne

stakeholders en dat ze nauwe relaties

onderhouden en intensief samenwer-

ken met de organisatie. Daardoor kun-

nen CRE-teams vanuit een operatio-

nele rol doorgroeien naar strategische

partners. De tijd die wordt besteed

aan Strategie & Relatiemanagement,

Planning en Operations zal zodanig

verschuiven, dat de toegevoegde

waarde op deze drie gebieden

gehandhaafd blijft. Dit leidt tot een

strategische toekomst voor CRE-teams

(zie fi guur 1). Veel grote organisaties,

zoals Shell en Philips (zie kaders), heb-

ben hun CRE-model al fundamenteel

aangepast. Ze hebben de structuren,

verantwoordelijkheden en vaardighe-

den van de CRE-teams sterk veranderd

om invulling te geven aan deze ont-

wikkeling. De nieuwe structuur stelt

deze CRE-teams in staat om directer

bij te dragen aan de kernactiviteiten

van hun organisatie en de toegevoegde

waarde van het vastgoed voor het

bedrijf te bewijzen.

Sleutelfactoren CRE-modellenOmdat elke organisatie op een andere

manier opereert, bestaat er één sja-

bloon voor een passend CRE-model. Er

zijn veel bedrijfsgerelateerde factoren

om rekening mee te houden. Toch ko-

men in elk model ook gemeenschap-

pelijke factoren aan de orde. Hiervan

is afstemming met de strategische

business het meest fundamenteel.

Als die ontbreekt kan het model niet

effectief zijn. Hiervoor is het van

belang te kijken naar de grootte en de

benodigde vaardigheden van het CRE-

team. Deze zijn sterk afhankelijk van

de volgende sleutelfactoren:

-strategische ondernemingdoelstellin-

gen en targets;

-samenstelling van de vastgoedporte-

feuille – eigendom versus huur en

type vastgoed – en de omvang ervan;

-kerntaken en mandaten van het

CRE-team;

-vormgeving van de organisatie, bij-

voorbeeld het aantal business units;

-methodiek en frequentie van afstem-

ming met de business teams;

-stakeholders betrekken bij besluitvor-

ming over vastgoed;

-samenwerkingsmodel en de wijze

van honorering van externe adviseurs;

dit is van essentieel belang, omdat dit

grote invloed heeft op de functionele

samenstelling en grootte van het eigen

CRE-team.

Nadat deze factoren, die bepalend zijn

voor de invulling van het CRE-team,

helder zijn uitgewerkt, kan worden

bepaald welke operationeel en organi-

satorisch CRE-model het beste aansluit

bij de doelstellingen van de orga-

nisatie: het Functionele model, het

Geografi sche model, het Procesmodel

of het Markt/Klantmodel.

Functioneel modelHet Functionele model is het tradi-

tionele CRE-model, waarbij weinig

afstemming bestaat tussen de verschil-

lende disciplines binnen het CRE-

team: planning, transactiemanagers,

facilitymanagers en projectmanagers.

Elke discipline rapporteert recht-

streeks over het eigen aandachtsge-

bied aan de centrale CRE-director.

Deze stemt vervolgens af met de

business teams. Voordelen van dit

model zijn de simpele structuur, de

expertise van medewerkers en het

model eenvoudig kunnen invoegen

in de bestaande organisatie. Nadelen

zijn de beperkte focus en de minimale

afstemming met de business teams,

het risico van ’blinde vlekken’ tussen

de disciplines en de infl exibiliteit om

specialistische medewerkers breed te

kunnen inzetten.

GeograÞ sch modelHet Geografi sche model is een uit-

breiding op het Functionele model,

waarbij regionale CRE-managers

rapporteren aan de centrale CRE-direc-

tor. De regionale manager is verant-

woordelijk voor de afstemming met

de lokale business teams en voor de

integratie van de dienstverlening van

de CRE-disciplines binnen de regio. De

CRE-director is verantwoordelijk voor

de afstemming binnen de totale porte-

feuille. Voordelen van het model zijn

de uitstekende kennis over het vast-

goed en de uitgebreide deskundigheid

van medewerkers. Het model is hier-

door geschikt voor organisaties met

gedecentraliseerde business units en

bedrijven die op landenniveau worden

aangestuurd. Philips gebruikt sinds vijf

jaar een hybride regionaal CRE-model

waarbij het team is gesplitst over vier

regio’s met verantwoordelijkheid

voor operationele support, waaronder

facility- en workplacemanagement, en

een centraal team dat verantwoorde-

lijk is voor strategische planning en

afstemming met de business teams.

ProcesmodelIn het Procesmodel worden het CRE-

team en de activiteiten ingericht op

basis van de levensfase waarin de

organisatie en het bedrijfsvastgoed

verkeren. Start-ups die snel groeien,

hebben bijvoorbeeld behoefte aan

support om nieuwe huisvesting te vin-

den om zo uitbreiding te faciliteren.

Gevestigde bedrijven maken transfor-

matieprocessen vaker door, waarbij

bedrijfsonderdelen of locaties worden

samengevoegd om kostenbesparingen

te realiseren. In elk proces ligt de

verantwoordelijkheid om portefeuille-

data bij te houden, transacties te

managen, facility management en

projectmanagement bij dezelfde func-

ties. Nadelen zijn dat medewerkers

over brede kennis moeten beschikken

en zich minder kunnen specialiseren.

Het proces voor de integratie opzet-

ten en centrale aansturing van alle

disciplines is daarbij zeer complex,

vooral bij industriële bedrijven en

fabrieksmatig vastgoed. Voordelen van

het Procesmodel zijn de spiegeling

van het CRE-team aan de fase waarin

het bedrijf verkeert, de geïntegreerde

benadering wat de totale doorlooptijd

verkort en de consistente benadering

en levering van diensten door dezelfde

verantwoordelijken.

Markt/KlantmodelBij het Markt/Klantmodel zijn bin-

nen het CRE-team relatiemanagers

verantwoordelijk voor de belangrijkste

business teams in de organisatie. Het

model werkt op basis van ‘vraag en

aanbod’ waarbij relatiemanagers een

range aan tactische en strategische

diensten voor de business teams

Belang huisvestingsteams in organisaties neemt toe

BEDRIJFSVASTGOED / STRATEGIE / JLL

CRE-modellen verhelderen positie en invloed CRE-teams

De rol van Corporate Real Estate (CRE-) teams binnen organisaties veran-dert. Huisvesting viel tot enkele jaren geleden onder de afdeling Facility Management of Procurement. Momenteel wordt van CRE-teams verwacht dat ze een bijdrage leveren aan tactische en strategische bedrijfsdoelstel-lingen waarmee de rol verschuift naar strategische sparringpartner die steeds vaker rechtstreeks rapporteert aan de directie en meedenkt over zaken als groei of krimp, duurzaamheid, de strijd om talent en het verho-gen van de bedrijfsefÞ ciency. Jones Lang LaSalle heeft de rol van CRE-teams binnen verschillende bedrijven onderzocht en de toegevoegde waarde ervan in kaart gebracht in vier CRE-modellen.

Eelco Hoet en Ruben Langbroek

CRE-team kan bijdragen aan lagere bedrijfskosten

ACHTERGROND BEHEER

De wereldwijde vastgoedportefeuille

van Philips heeft een omvang van on-

geveer 5,7 miljoen vierkante meter en

bestaat uit meer dan 870 gebouwen

verspreid over 72 landen. Philips heeft

wereldwijd drie ‘lines of business’:

Consumer Products, Lighting en He-

althcare. Vijf jaar geleden was er geen

geformaliseerde CRE-structuur, be-

perkte kennis over de portefeuille en

weinig integratie tussen teams en re-

gio’s. Het CRE-team is nu gesplitst in

vier geograÞ sche regio’s en er zijn re-

gionale ‘delivery teams’ die zich speci-

Þ ek richten op de operationele activi-

teiten. Hieronder vallen ook facility

management en workplacemanage-

ment. Parallel aan de regionale struc-

tuur is er een wereldwijd team dat

verantwoordelijk is voor strategische

planning. Zij zorgen bovendien voor

goede afstemming van de agenda’s

van de drie lines of business en zijn

verantwoordelijk voor vastgoedtrans-

acties. De verandering heeft geleid tot

meer outsourcing en het niveau van

dienstverlening voor vastgoeddatama-

nagement, -transacties en facility ma-

nagement is verhoogd. De nieuwe

CRE-structuur is hybride van opzet:

klant- en vraaggericht in combinatie

met functionele en geograÞ sche ele-

menten. Voor Philips is dit ‘het beste

van alle werelden’.

Philips hanteert hybride GeograÞ sche model

Shell heeft wereldwijd ongeveer

20.000 vastgoedlocaties. Het gaat

daarbij om commercieel en industrieel

vastgoed, woningen, ziekenhuizen,

scholen en sportclubs. De portefeuille

heeft een omvang van in totaal meer

den 2 miljoen vierkante meter. Eind

2008 is begonnen met de reorganisa-

tie van het CRE-team op basis van een

nieuw CRE-model. Het oorspronkelij-

ke model was geograÞ sch georiën-

teerd en bestond uit drie grote regio’s.

De teams waren verantwoordelijk

voor een brede portefeuille waaronder

alle stakeholders betrokken houden

bij strategie en transactiemanagement.

Doordat teams vooral waren gefocu-

Shell kiest voor

Procesmodel

Figuur 1Strategische toekomst voor CRE-teams

Planning

Operations

Strategie & Relatie Management

Planning

Operations

Strategie

& Relatie

Management

25% 25%

Tijdsbesteding Waarde Tijdsbesteding Waarde

5% 50%

25% 25%

70% 25%

70% 50%

5% 25%

Bron: Jones Lang LaSalle Nederland

oktober 2011 Vastgoedmarkt 31www.vastgoedmarkt.nl

sed op de operationele aspecten, was

de mate van specialisatie beperkt. Dit

had regelmatig een nadelige invloed

op strategische plannen opstellen en

uitvoeren. Een van de doelstellingen

bij een nieuw CRE-model ontwikkelen

was de regionale focus loslaten en de

verschillende functies versterken. Een

Procesmodel was daarbij het nieuwe

uitgangspunt. Het uiteindelijke CRE-

model is gebaseerd op drie sleutel-

functies: Strategy & Portfolio, Pro-

gramme Delivery en Services (Facility

Management)

Zijn voor de buitenwereld toch ver-

rassende afscheid als topman en

aandeelhouder van de WPM Groep

en WPM Pro is een logische stap, legt

Harry Kroot geduldig uit. ‘En een stap

die is gezet in nauw overleg met de

twee andere aandeelhouders van WPM

Holding, Pieter Affourtit en Ger Dings.’

Op het moment dat Kroot dit zegt, stap-

pen Affourtit en Dings net de kamer

binnen. Affourtit: ‘Het afscheid van

Harry is in een goede verstandhouding

tot stand gekomen. Hij is voor WPM

van cruciale betekenis geweest en zal

ook bij een aantal projecten betrokken

blijven. Hij heeft de basis gelegd voor

het huidige succes van ons bedrijf in

de Nederlandse vastgoedmarkt. Zijn

ondernemerschap en persoonlijkheid

om mensen te binden, zijn daarin

bepalend geweest.’

Kroot stond aan de basis van WPM,

bij de oprichting in 1987 Winkel

en Project Management geheten.

‘Eigenlijk zijn wij ontstaan uit Wilma

Projectontwikkeling en Wilma Project-

management. Er waren in die jaren

genoeg winkelcentra in Nederland,

maar er waren geen winkelcentrumbe-

heerders. Bert van Stek heeft toen een

management buy-out gedaan om in dit

gat te springen.’

Kroot zelf had op dat moment nauwe-

lijks ervaring met retail en retailvast-

goed. ‘Ik ben een HTS-er, ik bouwde

kantoren, onder meer voor Burginvest.

Ik denk dat ik wel 50.000 m2 aan kan-

toorruimte heb gerealiseerd. Maar dat

segment had ik wel gezien. Gelukkig

was er binnen WPM Paul ter Sluis met

zijn DPO-onderzoeken. We wisten

vooral pensioenfondsen ervan te over-

tuigen wat het belang zou kunnen zijn

van planontwikkeling en professioneel

vastgoedmanagement voor de continuï-

teit van hun retailvastgoedportefeuille.’

Beheerder van formaatEind jaren tachtig traden Pieter Affour-

tit en Ger Dings in dienst van WPM

Plan ontwikkeling en in 1991 werd

de WPM Groep geformeerd. ‘Onze

activiteiten bestonden uit mana ge-

ment, beheer en planontwikkeling.

Door de overname van Beheerkantoor

Hoog Catharijne, Bakker & Beheer

Makelaardij in 1997 en ABU Vastgoed-

ma na gement een jaar later zijn we

ook een beheerder van formaat van

kantoren geworden, mede door de

komst van Ruud Bouma als directeur

van WPM Offi ces. Nadat Van Stek een

stapje terug had gedaan, heb ik in

1997 samen met Affourtit en Dings

het gehele aandelenkapitaal van WPM

Holding overgenomen. Ik ben toen

ook de bestuursvoorzitter van WPM

Holding geworden, een positie die ik

tot 2008 heb bekleed. In die periode

heeft WPM een enorme ontwikkeling

doorgemaakt. Een van mijn ambities

was Europa in te gaan. In 1995 sloten

wij daarvoor een intentieovereen-

komst af met Donaldsons UK en werd

Estatius opgericht, een BV voor onze

gecombineerde activiteiten buiten de

landsgrenzen. Uiteindelijk heeft dit ons

toch niet gebracht wat we wilden. Als

je Europa echt op de kaart wilt zetten,

moet je er full time in zitten. Dat trok

ik even niet, ook vanwege persoonlijke

omstandigheden (Kroot verloor in die

periode zijn vrouw; rdw). In 2004 heb-

ben we besloten ons deel van Estatius

te verkopen aan Donaldsons. Sindsdien

zijn we een bedrijf gebleven met als

primaire focus Nederland, hoewel we

als WPM Planontwikkeling ook nog

steeds bij allerlei opdrachten over de

grens zijn betrokken.’

WPM ProKroot richtte in 2008 samen met Ger

Dings WPM Pro op. De bestaande

activiteiten van WPM werden sindsdien

onder leiding van Pieter Affourtit en

fi nancieel directeur Ronald Maaskant

voortgezet in de WPM Groep. Kroot

daarover: ‘Omdat Affourtit de WPM

Groep ging leiden, had ik mijn handen

vrij. Ik liep tegen een aantal projecten

aan, waarvan ik me afvroeg of we

daarin vanuit onze WPM-expertise ook

niet zelf, proactief en risicodragend,

moesten stappen. De vraag was echter:

wilden onze opdrachtgevers dat wel?

We zijn beheerder en adviseur, maar

willen onze klanten ook dat wij actief

in een project zouden participeren. De

reacties waren gelukkig positief, vanuit

de idee: laat maar zien wat je kunt. En:

laat maar zien dat je ook risico’s durft

te nemen. Toen Ger Dings en ik met

WPM Pro begonnen, wisten we natuur-

lijk niet dat er een crisis aankwam, die

niet zomaar voorbij zou gaan.’

Sindsdien zijn door WPM Pro twee

projecten opgeleverd: Zilverkamp

in Huissen en Vijverhof in

Koggenland. De andere projecten

waarbij WPM risicodragend is be-

trokken, zijn Markt-Vreestraat in

Helmond, Wijk- en winkelcentrum

De Clomp in Zeist, Geesterduin in

Castricum, Centrumplan Hilverhof in

Hilvarenbeek en Den Ekker in Best.

Kroot: ‘Bij De Clomp en Hilverhof zal ik

ook na mijn afscheid bij WPM Pro be-

trokken blijven. Dat zijn projecten die

we samen met derden doen. Hilverhof

vraagt een investering van 20 miljoen

euro en De Clomp van ruim 60 miljoen

euro.’

CrisisDe reden voor zijn vertrek bij WPM

ligt duidelijk in de mogelijke risico’s

voor WPM nu de crisis in de economie

en het vastgoed aanhoudt. Kroot: ‘De

portefeuille van WPM groeit gestaag en

het bedrijf wordt alleen maar sterker.

Maar de crisis vertraagt tegelijkertijd

veel ontwikkelingstrajecten in WPM

Pro en alles verloopt langzamer en

soms moeizamer. Ik ben vooral een on-

dernemer. Binnen WPM vulden Pieter,

Ger en ik elkaar heel goed aan. Pieter is

een expert op het gebied van winkels

en een manager met een duidelijke

visie. Ger is een echte ontwikkelaar

en een eersteklas onderhandelaar en

ik ben de entrepreneur. Maar in deze

moeilijke tijd is voor een ondernemend

type als ik minder plaats. De mogelijk-

heden om als ondernemer risicodra-

gende ontwikkelingen tot een succes

te brengen zijn aanzienlijk afgenomen,

vooral als je daarbij niet tegelijk de

totale onderneming op het spel wilt

zetten. Daarom hebben we besloten uit

elkaar te gaan. Ik ben 58, ben fi nanci-

eel onafhankelijk en wil kijken of ik

nog wat nieuws tot stand kan brengen

als ondernemer en risicodragend in-

vesteerder. WPM is een gezond bedrijf,

draait goed en we hebben zelden

ontevreden klanten. Dat alleen al is een

prestatie. We halen per jaar voor meer

dan 1 miljard euro aan huren binnen

voor de beleggers. En we hebben nooit

een zeperd gehaald. Maar het bedrijf

kan ook verder zonder mij.’

Einde van droomVoor Kroot betekent het afscheid van

WPM het einde van een levensvul-

lende droom, die werkelijkheid werd:

‘In april bestaat WPM 25 jaar. Ik moet

mezelf de vraag stellen: is er leven na

WPM? Afgezien van de twee projec-

ten, waarbij ik betrokken blijf, zal ik

helemaal los komen te staan van het

bedrijf: geen leaseauto meer, geen

creditcard. Of het me ook lukt om

defi nitief afstand te nemen? Ik ben niet

iemand die de rest van zijn leven op de

golfbaan wil staan. En ik zie wel wat er

op me af komt! Ik blijf in ieder geval

actief als lid van de adviesraad van de

Nevap. Daarnaast blijf ik ook lid van de

raad van advies van de MRE-opleiding

aan de Universiteit van Tilburg, de MRE

Tias Nimbas. En verder? De crisis heeft

weliswaar hard toegeslagen de afgelo-

pen jaren, ook in het vastgoed, maar er

liggen nog altijd genoeg goede kansen.

Er zijn ook nog mensen met geld. Dat

alleen al is een vak apart: het zoeken

en bij elkaar brengen van mensen die

willen investeren in risicodragende

investeringen. Mijn toekomst ligt in

zelf investeren, investeringspartners

bij elkaar brengen en dan een paar

projecten samen doen. Dat hoeven

trouwens niet per se vastgoedprojecten

te zijn. Het kan ook uitdraaien op het

deelnemen in kleine, veelbelovende

ondernemingen.’

Toekomst WPMEn hoe ziet Kroot de toekomst van

WPM? ‘WPM is een bloeiend bedrijf

met een solide rendement. Interessant

is of het bedrijf zelfstandig kan blijven

bestaan. Intern zeggen we vaak: WPM

is eigenlijk te groot voor Nederland,

maar te klein voor Europa. We hebben

net de overname van SCM door CBRE

gezien. Zoiets zou ook voor WPM kun-

nen gaan gelden, hoewel dat nu buiten

mijn competentie valt. Maar dit speelt

allemaal op dit moment niet. We gaan

zeker niet zelf op zoek naar een andere

partij. Dat hoeft WPM ook niet.’

‘WPM kan ook zonder mij uitstekend verder’

WINKELS / WPM / KROOT

Vertrekkend topman Harry Kroot:

Harry Kroot (58), mede-eigenaar en directeur van WPM Holding en direc-teur van WPM Pro, stapt per 1 november op. Hij stond 25 jaar geleden samen met ex-Wilma voorman Bert van Stek aan de wieg van WPM. Kroot wil zich meer op privé-vastgoed- en investeringsactiviteiten richten. ‘Met WPM Pro hebben we geprobeerd risicodragend in winkelvastgoed-projecten te stappen. In de huidige crisis is dat voor WPM niet de meest logische keus. WPM is een bloeiend bedrijf met een solide rende ment. Dat bedrijf kan ook zonder mij uitstekend verder groeien.’

Ruud de Wit

Harry Kroot: ‘Voor mij betekent het afscheid

van WPM het einde van een levensvullende

droom, die werkelijkheid werd.’

WPM te groot voor Nederland, maar te klein voor Europa

INTERVIEW ACHTERGROND

organiseren en neerleggen bij in- en

externe deskundigen voor transactie-,

facility- en projectmanagement. De

CRE-director is verantwoordelijk voor

afstemming over de totale portefeuil-

le. Door het spiegelen van de busi-

ness teams in het CRE-team worden

planning en implementatie zeer snel

opgevolgd. Dit is zeer geschikt voor or-

ganisaties in transitie. De schaalbaar-

heid waarbij verschillende (externe)

experts kunnen worden ingeschakeld,

leidt daarbij tot een zeer hoog niveau

van dienstverlening. Nadelen zijn de

noodzaak om het volle vertrouwen

van de business te moeten hebben om

strategisch te kunnen adviseren en de

complexiteit door de inbreng van wis-

selende (externe) deskundigen.

Naar nieuw modelElk van de vier CRE-modellen, en de

verschillende tussenvormen, kunnen

grote toegevoegde waarde leveren

voor de organisatie als deze op de

juiste wijze worden geïmplementeerd

en uitgevoerd. Wanneer het aankomt

op het kiezen van het juiste CRE-mo-

del is er geen standaardmodel dat het

beste kan worden toegepast. Rekening

houdend met de complexe doelstel-

lingen waarvoor organisaties staan is

afstemming met de business teams

het belangrijkste. De evolutie tot

Markt/Klantmodel waarbij operatio-

nele verantwoordelijkheden worden

uitbesteed aan deskundigen om tijd

vrij te kunnen maken voor strategie

en relatiemanagement, is echter onaf-

wendbaar. CRE-teams die zich hieraan

aanpassen, zijn het beste voorbereid

om te voldoen aan hun nieuwe rol

binnen de organisatie.

OVER DE AUTEURS

Eelco Hoet is head of Corporate Account

Team bij de divisie Corporate Solutions

van Jones Lang LaSalle Nederland. Ruben

Langbroek is head of Research bij de sectie

Strategic Advisory van Jones Lang LaSalle

Nederland.

MEER INFORMATIE:

Eelco.Hoet@eu.jll.com