Bedrijfskundige Vbedraard. Samenvatting Grootmeester in Beslissen 16 p.

8/16/2019 Bedrijfskundige Vbedraard. Samenvatting Grootmeester in Beslissen 16 p.

1/19


2/19

- 'ersenen $in gelaagd( )rimitieve deel * emotionele laag +lmbisch

ssteem * neocorte +prerontale lob.

- eocorte is $eer kwetsbaar en $eer ahankelik van de

$uurstotoevoer 0 het is a te raden om beslissingen te nemen1

o in ruimtes waar gerookt wordt2

o na $ware maaltiden2

o na alcoholgebruik2

o als we emotioneel $in2

o als we niet 3t $in2

o als we koorts hebben2

o als we onder grote druk en +negatieve stress staan.

- 4e primitieve hersenen +reptielenbrein spelen geen rol bi

beslissingen, enkel de emotionele laag +$oogdierenbrein en de

neocorte. Eerst wordt emotioneel beslist, nadien onderbouwen we dit

met rede. 5ationaliseren 666 rationeel denken.

- eocorte heet rust nodig om goed te kunnen werken.

'(2(7( Beslissen is inorma!ie regis!reren en inorma!ie

redceren

- Beslissing 7 8 asen

o 9normatie ver$amelen( gegevens ver$amelen, patronen $oeken

en herkennen,1 0 actie $oekproces +↔berusting, paniek.

:oeken naar disconfrmerende inormatie.

o 9normatie reduceren( evaluatie maken en het beste alternatie

kie$en.

'(4( Een groo!mees!er in 0eslissen /ee! da!8

'(4('( Neem geen 0eslissingen !i3dens o %lak na 6/are

maal!i3den me! alco$ol(

'(4(2( Neem de 0elangri3ks!e 0eslissingen &s oc$!ends) en als

3e ec$! geen oc$!end!"pe 0en!) neem 6e dan op $e! einde

%an de %oormiddag(

'(4(4( 9org er%oor da! alle /aardeoordelen $elder 6i3n %oor

alle par!icipan!en in een 0esli!%ormingsproces


3/19


4/19

- >? door verandering van de wensen >? door ontoereikende

eitelike situatie.

- Benchmarking legt vaak problemen bloot.

- Alternatieve ormulering kan helpen om het probleem herkenbare

vorm te geven.- >pletten voor oplossingsgedreven probleemde3nities<

- @ip( minstens verschillende probleemomschrivingen trachten

de3niren.

- )robleemde3niring gebeurt met de neocorte en is minder

emotioneel dan het bedenken van oplossingen.

2(2(4(2(


5/19

- :org dat alles op papier/computer/bord staat.

- 9dentieke methoden gebruiken voor identieke beslissingen à

consistentie<

2(2(5( @ermi3d $e! kleeeAec!- :owel analtische als niet-analtische methoden gebruiken.

- Subectieve methoden hebben een groter kleeeFect dan analtische.

- 'oe groter de inspanning om tot een initile positie te komen, hoe

moeliker men later van die positie $al awiken.

2(2(7( S"s!ema!isc$e 0esli!%orming in de prak!i3k

- =aak wordt te snel naar oplossingen gegrepen.

- >pportuniteiten vs problemen( voor opportuniteiten is sstematischebesluitvorming soms te traag en omslachtig, maar voor problemen is

het een must.

- =aak weinig oog voor vernieuwende oplossingen en neiging om status-

Huo te bliven.

2(4( Een groo!mees!er in 0eslissen /ee! da!8

2(4('( @ermi3d 0i3 alle 0eslissingen posi!ie !e kie6en(2(4(2( Cons!a!eer) eerder dan !e /illen o%er!igen o !e

e%aleren(

2(4(4( Le! op %oor pasklare oplossingen( 9e 6i3n %aak

o%er$aas!(

4( @R##G 9O SNEL MOGELI,* SECOND O


6/19

- :owel sociale als cognitieve bevestiging( we gaan sstematisch op

$oek naar inormatie die ons standpunt bevestigd * hoewel we

eigenlik het omgekeerde moeten doen<

- Speelt in de kaart van manipulatoren.

4(2(2( On6e neiging !o! o%erdre%en 6el%er!ro/en

- 9s een algemeen probleem dat al vaak is bevestigd door

wetenschappelik onder$oek.

4(2(4( ;Ego ge!s in !$e /a"&: le! op als de oms!andig$eden

i!6onderli3k /orden

- Bi beslissingen die regelmatig terugkomen treedt $eloverschattingminder op +bvb. weersvoorspellers à leerproces dank$i constante

eedback.

- Bi uit$onderliken omstandigheden is het risico op $eloverschatting

veel groter.

- Entry decisions +beslissingen om iets nieuws te doen hebben hier

vaak onder te liden.

- 'oe hoger de unctie v/d persoon in kwestie, hoe belangriker debeslissingen en hoe vaker er dus sprake is van $eloverschatting.

- :elver$ekerdheid treedt op als surrogaat voor $ekerheid à hoe

radicaler een vernieuwing, hoe meer overdreven $elvertrouwen.

- 4ilemma van overdreven $elvertrouwen( veel risicoIs/eperimenten

leiden vaak tot mislukking, maar van proecten die wel succesvol $in

pro3teert de hele samenleving.

- >verdreven $elvertrouwen stopt elk $oekproces, wat kwalitatievebesluitvorming uitsluit. integendeel, er is $elgenoeg$ame

contemplatie.

4(2(5( De 6eldienende %er!ekening

- Sel-serving bias( inormatie die e standpunt tegenspreekt ga e veel

kritischer bekiken dan inormatie die e standpunt bevestigt.

- =oor belangrike beslissingen moet e altid proberen e eigenwaardeoordelen en normen scheid van e meningen. &aardering $in


7/19


8/19

5(2( .oe /e omgaan me! %erlies

5(2('( Daar %erdien 3e de No0elpri3s economie mee

- Cens heet akeer van verlies, doch niet nood$akelik van risicoIs.

- =erlies weegt minstens 8 maal $o $waar als winst.

5(2(2( Da! $ee! dan prospec!!$eorie

- Amos @versk en 4aniel ;ahneman.

- Censen doorlopen 8 asen(

o >mkaderingsase( Bi beslissingen worden verschillende opties

vergeleken met een reerentiepunt2 op basis daarvan worden

alle voorstellen gekaderd als !winst# o !verlies#. Eenmaal ditreerentiepunt geko$en is, is het moeilik voor mensen om hier

nog van at te $ien.

o &aarderingsase( Relatieve waardering t.o.v. reerentiepunt.

Censen $ien alles in termen van !winst# o !verlies#.

Beslissingen worden elk a$onderlik gewaardeerd, $odat een

mooie globale winst soms niet ge$ien wordt door een +groot

relatie verlies in KKn van de deelbeslissingen à !mentalaccounting#.

5(2(4( @erlies slaa! /ild om 6ic$ $een en /e $a!en $e!

- Eisenhowerprincipe( e moet belangrike $aken laten voorgaan op

dringende $aken.

- Censen $in vaak geneigd het omgekeerde te doen, omdat dringende

$aken vaak een verlies met $ich meebrengen indien $e niet vluggebeurenà we willen dat verlies vermiden<

- =oordeel van de gevestigde situatie( mensen hebben meer schrik van

een potentile verliessituatie dan van een bestaande +slechte

situatie.

5(2(5( 1ees 3e sc$erp 0e/s! %an 3e mogeli3ke %erlie6en

- Caterile verlie$en

- =erlie$en van inspanningen en investeringen- =erlie$en van reputatie


9/19

5(2(7( ,e door 3e %erlies op sleep!o/ la!en nemen:

escala!ion o commi!men!

- &anneer het ernaar uit$iet dat de originele doelstellingen en

aspraken van een proect niet gehaald kunnen worden, $al men somsde doelstellingen herormuleren om toch maar $in !verlies# niet te

moeten toegeven.

- Censen bliven doorgaan met een +onsuccesvol plan omdat $e er al

veel tid, geld o energie hebben ingestoken( niet naleven van het !cut

our losses#-principe<

- ?actoren voor escalation o commitment (

o Sunk costs( de besluitvormer heet al veel middelenonherroepelik vastgelegd.

o 4reiging van reputatie, schade aan het ego.

o 4uidelike negatieve signalen.

o ;eu$e voor de besluitvormer( stoppen o etra middelen

investeren.

- %ink met persoonlike verantwoordelikheid à advies van

buitenstaanders kan helpen.

- =olharding vs escalatieL !Muitters are losers.#

- 9ndien $e persoonlik verantwoordelik $in voor hun acties, $in

angstige personen minder geneigd tot escalation o commitment.

5(2(( Daar $e00en /e $e! /eer: $e! kleeeAec!

- Escalation o commitment ontstaat door(

o Akeer van verlies +bvb. bi de bedenker2

o >verdreven $elvertrouwen2

o 9nertie( iedereen neemt een $elde standpunt in en wikt daar

achtera erg moeilik vana +7kleeeFect. 4it probleem is

cognitie van aard, eerder dan emotioneel. 'et is tevens de

meest voorkomende oor$aak.

5(2(( Terg naar @egas


10/19

- 'oe vermiden dat we geobsedeerd $aken door on$e akeer voor

verliesL

à ?ocus op de doelen, de uitgangspunten.

à :oek second opinions.


5(4('( @erander geregeld de 0esli!%ormingss!rc!r( Laa!

een andere groep $e! pro3ec! %oor!6e!!en) 6e 6llen $e! 6o/el

cogni!ie als emo!ioneel makkeli3ker $e00en om !e s!oppen

/anneer $e! o! loop!(

5(4(2( ?ormleer dideli3ke s!opregels) ge0aseerd op

o03ec!ie%e da!a( Laa! 0i!ens!aanders ingri3pen /anneer de

groep die regels /il %eranderen(5(4(4( Eis %an alle 0esli!%ormers da! 6e 6ic$ docmen!eren

o%er $o $e! pro3ec! o! kan lopen) 6oda! 6e kri!isc$ 0li3%en(

5(4(5( Bli3 de doels!ellingen %an $e! pro3ec! 0enadrkken en

s!op ermee indien 6e nie! meer 0ereik! knnen /orden(

7( *I,* +IT @OOR MENT#LE MISLEIDERS) DE GE@##RLI,*E S.ORTC+TSIN ON9E .ERSENEN

7('( Te mooi om /aar !e 6i3n

- >n$e hersenen gebruiken enkele heuristieken om de complee wereld

te vereenvoudigen. Echter, de$e kunnen soms misleidend werken.

7(2( Rode lic$!en) men!ale misleiders7(2('( 1a! %lo! 0esc$ik0aar is) 0eFn%loed ons !e s!erk

- >n$e hersenen reageren vooral op emotionele gebeurtenissen.

- Stille meerderheden moeten het vaak afeggen tegen luidruchtige

minderheden.

- 5ecente gebeurtenissen hebben veel meer invloed op ons handelen

dan oudere.

- Je moet e$el hier tegen beschermen, maar e kunt het ook in e

voordeel gebruiken


11/19

- 5emedies( ook moeilik beschikbare inormatie oproepen en de

gemakkelik beschikbare inormatie herleiden tot abstracte gegevens.

7(2(2( On6e neiging om !en onrec$!e ;%an ac$!eren naar

%oren& !e denken- ;oningen dragen kronen, maar het is niet omdat e een kroon draagt

dat e een koning bent.

- =alse positieven( ons brein kan niet goed !Baesiaans# denken en

vereenvoudigd sommige $aken waardoor we +statistisch ge$ien oute

redeneringen maken. een voorbeeld hiervan $in !valse positieven#.

7(2(4( Een algemene !rend %s een speciek oordeel

- "oncrete inormatie uit on$e directe omgeving weegt veel $waarderdoor in ons beslissingsproces dan abstracte trends.

- Storytelling laat toe om inormatie beschikbaar te maken en mensen

te overhalen.

7(2(5( De represen!a!i%i!ei!$eris!iek

- &e $oeken logica en samenhang in een verhaal. 'oe groter die $in,

hoe waarschinliker we het verhaal vinden. Echter, door meer detailste vertellen wordt het verhaal in se minder waarschinlik.

- Als we ons iets kunnen voorstellen, wordt het waarschijnlijk .


7(4('( Trends 6i3n 3e 0es!e %rienden(

7(4(2( Maak a/e6ige inorma!ie $eel concree! en 6ic$!0aar(

7(4(4( Le! op %oor al!eleke %er$aal!3es die !e mooi 6i3n om/aar !e 6i3n(

( *EN ,E RISICO&S) O? ,E 9O+ 1EL EENS ERG *+NNEN SC.RI**EN

('( Risico&s) risico&s) $eel /a! risico&sH

- 5isico 7 de rele kans op een ongewenst resultaat.

- >bectie +kansen kan e berekenen en


12/19

- Subectie( Ben e bereid het risico te lopenL

(2( .oe /e omgaan me! risico&s

(2('( .oe goed sc$a!!en /e risico&s in-

- 4rie soorten angsten(o 4e angsten van on$e voorouders( 'oogten, insecten,

hagedissen, 1

o 4e angst voor wat we $el niet controleren

o 4e angst voor wat dichtbi is

- Ceestal overschatten we het risico, maar vooral onderschatting is

gevaarlik.

(2(2( #ls /e risico&s moe!en 0erekenen) slaan on6e

$ersenen !il!

- Als iets onwaarschinliks eenmaal voorvalt, dan is de kans dat het

nogmaals voorvalt net $o groot als de kans dat het die eerste maal

voorviel. Echter, wanneer e op voorhand de kans wil berekenen dat

$oiets 8 maal $al voorvallen dan moet e het product nemen van die

kansen.- Statistiek $it er vaak naast<

(2(4( .oe sc$a!!en /e risico&s in de prak!i3k in- *nnen /e

risico&s /el insc$a!!en-

- &e overschatten sstematisch heel kleine waarschinlikheden

+vliegtuigongevallen en onderschatten relatie grote

waarschinlikheden +van een trapladderte vallen.- Nevolg( we waarderen het elimineren van risicoIs veel meer dan het

reduceren ervan.

(2(5( Risico&s 0e$eren

- )robeer risicoIs correct in te schatten, a.d.h.v. studies, trends, second

opinions,1.

- Spreid risicoIs.- 4oe beroep op proessionals bi ernstige risicoIs.


13/19


14/19

(2(4( Ik /il /erken) nie! %ergaderen

- @evredenheid over vergaderen hangt nauw samen met algemeen

gevoel van welbehagen op het werk.

- Beter een goede vergadering dan geen vergadering, beter geenvergadering dan een slechte vergadering.

(2(5( Is de massa dom) o 0es!aa! er een ;/isdom o

cro/ds&-

- =oorwaarden opdat een massa de epert kunnen kloppen

+Surowieckiregels(

o 9edereen is gemotiveerd om het probleem op te lossen.o Elk lid a$onderlik is vertrouwd met een deel van het probleem.

o 4e groep moet heterogeen $in.

o iemand mag $in mening opdringen, groepsleden $in

voldoende onahankelik.

o Er moet een procedure $in om alle inormatie te ver$amelen

+vb. stemming.

- >mstandigheden die e moet vermiden(

o 4e groep niet laten leiden door een sterke leider.

o Enkel eperts in de groep +apollo-sndroom.

o @K groot vertrouwen tussen de groepsleden onderling.

o Ervaren debatleider die de groep tot een vlugge consensus

brengt.

o >pen discussie met de nadruk op respect en vertrouwen.

- 4it geldt enkel voor een cognitieve taak< =oor de uitvoering heb e net

wel een inspirerend leider en een seer van vertrouwen nodig.

- atuurlike groepen voldoen $elden aan de$e regels< Emoties werken

een degelik beslissingsproces tegen.

(2(7( .e! is nie! al!i3d ;grop!$ink&

- Groepsdenken( wanneer de groep dreigt te ontsporen door een vorm

van conormisme.

- >or$aken(


15/19

o 9solatie van de werkelikheid.

o Sterke, charismatische leider.

o Nebrek aan methode.

o 'oge druk.

o Cen wil $el geen problemen krigen.

- Nevolgen(

o :wart-wit denken.

o Cen voelt $ich moreel superieur.

o Nevoel van onkwetsbaarheid.

o >nderschatten van de concurrentie.

o Lip service voor de machthebbers.

- Nroepsdenken is neast voor het $oekproces.

- Je kan het bestriden van buitena, met de Surowieckiregels<

- Cag niet verward worden met de bilene parado! +$ie teamwerk.

o 9edereen is het in stilte eens, maar men weet het niet van

elkaar.

o 9edereen weet een betere actie, maar men weet het niet van

elkaar.

o Neen communicatie over eigen voorkeuren en in$ichten.

o "ollectieve beslissingen nemen die niemand eigenlik wil, de$e

beslissing wordt $els publiek ondersteund. adien volgt een

nog grotere ontevredenheid.

o )atroon dreigt $ich te herhalen.

o &e willen de anderen sparen.

- @ekort aan individuele verantwoordelikheid tegenover de groep in

beide gevallen.

- >plossingen voor groepsdenken en/o Abilene parado(

o :org voor kanalen waarlangs men ongeremd $in mening kwit

kan.

o &erk met een duidelike sstematiek.

- >plossingen voor Abilene parado(

o "ommuniceer intensie over voorkeuren.

o @oets concrete voorstellen aan de$e voorkeuren.

- >plossingen voor groepsdenken(


16/19

o 9soleer sterke, dominerende 3guren door de groep op te splitsen.

o 4uid een !advocaat van de duivel# aan.

(4( Een groo!mees!er in 0eslissen /ee! da!8

(4('( 9org er%oor da! elk groepslid 6o 6els!andig mogeli3k kan 0li3%en en gespaard 0li3! %an groepsdrk(

(4(2( Ge0rik een%odige manieren %an

groeps0esli!%orming(

(4(4( Bereid %oldoende %oor en $o %ana $e! 0egin

rekening me! po!en!i>le %alkilen(

J( BESLISSEN ONDER TI,DSDR+* EN STRESS( *#N ,E @ETRO+1EN O<

,E INT+KTIE-

J('(


17/19

- "arget f!ation #ook $lock in%&( $odanig op e doel ge3eerd $in dat e

geen alternatieven meer $iet en vasthoudt aan KKn * verloren *

manier van handelen.

J(2(4( .e! 0elangri3ks!e ad%ies- )robeer tid te kopen.

- 9n geval van twiel( doe niets. %iever dat dan een slechte beslissing.

J(2(5( *n 3e %er!ro/en op in!F!ie-

- &e veralgemenen vaak voorvallen uit het verleden.

- 9ntuOtie is een onderdeel van !tacit knowledge#( impliciete kennis.

J(2(7( In!erpersoonli3ke en in!elligen!e in!F!ie

- soorten intuOtie(

o Buiten-$intuiglike intuOtie

o 9nter-persoonlike intuOtie( geocuste, bewuste waarneming van

personen, situaties. 4it gebeurt vaak onbewust. Eerste

indrukken $in vaak bepalend, vooral als tidsdruk een rol speelt.

o 9ntelligente intuOtie( het vermogen om snel, $onder bewust na tedenken, $onder stapsgewi$e analse beslissingen te nemen die

beter $in dan het toeval kan verklaren. 'et is een gevolg van

een impliciet leerproces, bestaande uit relevante ervaring en

patroonvorming. 9ntelligente intuOtie is snel, het is een shortcut

in de hersenen. 'evige emoties blokkeren de$e intuOtie echter.

J(2(( .oe 0e!ro/0aar is in!F!ie-- 9ntuOtie speelt vooral mee bi beslissingen die onder tidsdruk worden

genomen.

- Bedriven die onder druk staan presteren beter wanneer er intuOtie

gehandeld wordt door de managers, eerder dan wanneer de$e hun

beslissingen op analse baseren.

- >mgekeerd( in !kalme# sectoren behaal e betere resultaten met

analtische aanpak.


18/19

- 9ntelligente intuOtie correleert hoog met 3nancile resultaten en laag

met de perceptie van ePcintie, het imago bi het grote publiek o de

kwaliteit van de diensten.

J(4( Een groo!mees!er in 0eslissen /ee! da!8J(4('( In ge%al %an !i3sddrk: koop !i3d( #sk a coAeeH

J(4(2( On!/ikkel in!elligen!e in!F!ie: concre!e er%aring a

/isselen me! 0e6inning(

J(4(4( Laa! de de!ails o%er aan $e! on0e/s!e en concen!reer

3e op $e! doel(

( LET O< ,E #TTIT+DE EN BLI,?T @OOR DIE OSC#R G##N

('( Nog !/ee ad%iesen !o! 0esli!

('('( Leer %an pilo!en en %ermi3d mac$ogedrag

- eronautical 'ecision (aking( D Nevaarlike attitudes leiden tot de

meeste vliegongevallen(

o Antiauthoritair( %ak hebben aan regels.

@egengi( 5egels $in gestolde wisheid. iet akkoordL Caak

$el betere<

o 9mpulsiviteit( @e snel beslissen.

@egengi( Eerst rustig nadenken. !=raag een koPe#.

o >nkwetsbaarheid( 4enken dat e niks kan overkomen.

@egengi( 4enken aan iemand die de$elde out gemaakt

heet1

o Cacho( Je$el willen bewi$en en onnodige risicoIs nemen.

@egengi( Bewi$en t.o.v. wieL

o :elgenoeg$aamheid( =ervallen in routine.

@egengi( 4e meeste ongevallen gebeuren onverwachts<

- %aat e leiden door e oogmerk, niet door e ego. En let op voor

mentale misleiders.

('(2( 9oek de oplossing nie! al!i3d in de 0r! %an $e!

pro0leem


19/19

- :oek steeds naar de grondoor$aak van het probleem, maar kik uit

voor !oplossingen# die te dicht in de buurt van het probleem liggen.

- >n$ichtbare actoren( organisatiecultuur, 1

- Een beperkt aantal principes dringen door in heel de organisatie.

- >verdreven $elvertrouwen is een belangrike viand van goedebesluitvormingen.

- >ntken de brute eiten niet.

(2( Een groo!mees!er in 0eslissen /ee! da!8

(2('( Le! op 3e $oding en %ermi3d mac$ogedrag(

(2(2( Discipline is nood6akeli3k om goede 0eslissingen !e

nemen((2(4( OSC#RH

Bedrijfskundige Vbedraard. Samenvatting Grootmeester in Beslissen 16 p.

Documents

Transcript of Bedrijfskundige Vbedraard. Samenvatting Grootmeester in Beslissen 16 p.