bly1. Stromingen met belangrijkste ideeën

1.6 blz 14Rond 1900 bedacht Frederick Taylor een systematische, samenhangende bedrijfskundigebenadering voor de manier waarop productie moest worden georganiseerd. In dit ScientificManagement moest de bedrijfsleider een brede visie hebben op zijn taak in de organisatiedoor te plannen, coördineren, toezicht uitoefenen en het controleren van resultaten. Daarnaaststelde Taylor acht functies voor als arbeidsverdeling, die het achtbazenstelsel wordtgenoemd.

1.7 blz 16Henry Fayol ontwikkelde als eerste in Europa een samenhangend stelsel van opvattingenover de manier waarop organisaties als geheel moesten worden bestuurd. In zijn General-Managementtheorie werden zes onafhankelijke managementgebieden onderscheiden:technisch, commercieel, financieel, zelfbeschermend (veiligheid van mensen eneigendommen), boekhouding en besturing. Fayol vond eenheid van commando het belangrijkste principe.

1.8 blz 17Max Weber hield zich bezig met overheidsorganisaties en grote bedrijven. Volgens hem waser sprake van een ideale bureaucratie als ieder mens in een organisatie rationeelfunctioneerde.

1.9 blz 18In de tijd van Scientific Management ontstond de Human-Relationsbeweging, waarin nietalleen aandacht was voor de objectieve factoren, maar ook de subjectieve factoren diebepalend zijn voor het resultaat. Elton Mayo experimenteerde voor het eerst met verbeteringvan werkomstandigheden. Hierdoor is samenwerking en dus de sociale vaardighedenbelangrijk geworden.

1.10 blz 20Warren G. Bennis kwam met het Revisionisme om de tekortkomingen van zowel ScientificManagement als de HR-beweging op te heffen. Rensis Likert was de eerste die de tweestromingen probeerde te overbruggen door het ontwikkelen van de ‘Linking-pinstructuur’van elkaar overlappende groepen in een organisatie. Frederick Herzberg ontwikkelde eentheorie die was gebaseerd op de behoeftehiërarchie van Abraham Maslow. Ook DouglasMcGregor ontwikkelde een visie over hoe mensen in een organisatie zouden moetensamenwerken: theorie X (hoe de meeste organisaties nu functioneren) en Y (zijn visie).

1.11 blz 21Kenneth Boulding ontwikkelde een theorie waarin organisaties werden gezien als systemen.In deze systeembenadering werd gesteld dat het management organisatieproblemen integraalmoest aanpakken.

1.12 blz 22Paul Lawrence en Jay Lorch stelden dat de omstandigheden bepalend waren voor de

inrichting van organisaties. Ze introduceerden het begrip ‘contingentie’, dat ‘bepaaldheiddoor situatie’ betekent.

1.13 blz 23Er is een aantal recente organisatietheorieën. In de totale kwaliteitsmanagementtheorie vanPhilip Crosby werd volgens het ‘zero-defectsconcept’ gewerkt. Henry Mintzberg steldeechter dat organisaties hun eigenschappen niet los van elkaar moesten zien, maar inovereenstemming met elkaar moesten brengen tot een configuratie. Hij onderscheidde vijfbasisvormen van configuratie en breidde ze later uit: de ondernemersorganisatie, demachineorganisatie, de professionele organisatie, de divisieorganisatie, de innovatieveorganisatie, de zendingsorganisatie en de politieke organisatie.Tom Peters onderscheidde acht kenmerken die tot succes leidden: sterke actiegerichtheid, hetonderhouden van een innige relatie met de klant, het creëren van ondernemersschap enzelfstandigheid (innovatie en ondernemersklimaat), de werknemers zijn de belangrijkstebron voor productiviteit, gedreven door waarden en overtuigingen, ‘schoenmaker blijf bij jeleest’, eenvoudige structuur met ondersteunende afdelingen en het bestuur is zowelcentralistisch als decentralistisch.Peter Drucker stelde dat we in de kennisrevolutie waren beland, waardoor kennis deessentiële productiefactor is geworden. Hierdoor is de productiviteitsontwikkeling van dekennis- en dienstensector een voorwaarde geworden voor economische groei. Inkenniswerk bepaalt de werker goeddeels de inhoud van zijn werk.Michael Porter reikte vijf omgevingskrachten aan om de markt en het concurrentiegedrag teanalyseren om zo een duurzaam concurrentievoordeel te ontwikkelen.Michael Hammer stelde in zijn boek ‘Re-engineering’ dat bedrijven waren gebaseerd op debasiseenheid van werk (‘taak’), eenvoudige taken moesten worden verricht doorlaaggeschoolde mensen en er bestaat een onderscheid tussen ‘uitvoerders’ en ‘managers’. Hijvond dat ondernemingen procesgericht moesten werken.C.K. Prahalad vindt dat bedrijven te weinig gebruik hebben gemaakt van de globalisering,dat er een grote samenwerking moest zijn met de klant/consulent, dat de bodem van deeconomische piramide de motor van de volgende ronde van globale handel en welvaart konzijn en dat innovatie het sleutelbegrip is.Jim Collins stelde in zijn boek ‘Good to great’ dat enkele factoren verantwoordelijk zijn vooreen uitmuntend bedrijf: leiderschap, eerst wie, dan wat, cultuur van discipline, de hardefeiten onder ogen zien, het Egelconcept (waar je de beste in kunt zijn), technologie, duwenaan het vliegenwiel en de kern bewaken en vooruitgang stimuleren.Kjell Anders Nordström en Jonas Ridderstråle schreven in ‘Funky Business’ dat organisatieleukere omgevingen moesten worden en in ‘Karaoke-economie’ dat bedrijven creatiever,origineler en meer fantasie-innoverend moeten denken.Gary Hamel bedacht samen met Prahalad het concept ‘kerncompetenties’. Hij schreef in zijnboek ‘Het einde van management’ dat bedrijven een managementmodel moeten gebruikendat meer innovatie oplevert en beter past bij de kenniseconomie.

2. omgevingsinvloeden

2.1 blz 44

De samenleving is de omgeving waarbinnen organisaties functioneren en bestaat uit partijenof belanghebbenden. Organisaties staan bloot aan omgevingsinvloeden, zoals economischeontwikkeling, technologische ontwikkeling, invloed van het milieu en demografischeontwikkelingen. Deze worden ook wel omgevingsfactoren genoemd. Zie: hfst. 2; blz. 44;Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Damvoor een figuur waarin de organisatie met omringende partijen en omgevingsfactoren wordtafgebeeld. Als een organisatie zich richt op de omgeving, dan is er sprake van afstemming.

2.2 blz 46Partijen uit de omgeving van een organisatie die een directe invloed uitoefenen, zijn:afnemers (oefenen vraag uit naar producten en diensten), leveranciers (leveren producten ofdiensten aan andere organisaties), concurrentie (bepaalt de speelruimte van de organisatiesop de markt), vermogensverschaffers (zoals aandeelhouders en de overheid), werknemers(kritische succesfactor), belangenorganisaties (die de belangen van een bepaalde groepmensen behartigen), overheidsinstellingen en de media.Werknemers zullen medezeggenschap gebruiken om de keuze van de richting van deorganisatie te beïnvloeden.De media kunnen de publieke opinie sterk beïnvloeden, waardoor veel bedrijvenvoorlichtings- en public-relationsafdelingen hebben opgezet om ze te informeren over hunactiviteiten.Hoeveel elk van de partijen invloed kunnen uitoefenen, hangt af van hun machtspositie.

2.3 blz 49Omgevingsfactoren beïnvloeden de organisatie indirect en kunnen slechts in beperkte mateworden beïnvloedt door de organisatie zelf. De belangrijkste zijn: milieufactoren,technologische factoren, demografische factoren, economische factoren, politieke factoren enmaatschappelijke factoren.Bedrijven moeten rekening houden met milieufactoren, omdat aantasting van het milieumaatschappelijk onaanvaardbaar is. In de politiek is het Nationaal Milieubeleidsplan 4(NMP4) ontwikkeld om vervuiling een halt toe te roepen. Daarnaast is er een internationaleaanpak om milieuproblemen op te lossen, aangezien ze vaak grensoverschrijdend zijn.Bedrijven moeten daarom milieuzorg toepassen, waarbij ze de milieuproblematieksystematisch moeten integreren in hun bedrijfsactiviteiten. Milieu is één van de meeststrategische aandachtsvelden en kent drie dimensies: het schoonmaken van de huidigeactiviteiten, het benutten van nieuwe kansen en het werken aan een duurzame toekomst.Technologische ontwikkelingen zijn essentieel voor de concurrentiepositie van hetbedrijfsleven, aangezien we ons bevinden in een kennisintensieve, westerse samenleving.Belangrijke ontwikkelingen zijn o.a. biotechnologie en informatietechnologie. Deze vloeienvoort uit fundamenteel onderzoek aan universiteiten, onderzoeksinstellingen en Research-&-Developmentafdelingen.Demografische factoren hebben betrekking op de omvang, de groei en de samenstelling vande bevolking. Dit beïnvloedt de markt waarop een organisatie zich richt en de producten ofdiensten die ze aanbieden.De onderleeftijd van senioren ligt meestal rond de vijftig jaar, omdat zich dan een aantalontwikkelingen voordoet, zoals kinderen die uit huis gaan en een toename vangezondheidsklachten.Economische factoren hebben een grote invloed op het succes van een organisatie, vooral

door de groei van het nationaal inkomen. Ook de inkomensverdeling is belangrijk.Daarnaast zijn internationale economische ontwikkelingen belangrijk, omdat het inkomenvan Nederland voor een groot deel afhankelijk is van het buitenland. Deze beïnvloeden o.a. dewerkgelegenheid.Globalisering speelt een belangrijke rol, omdat Nederland in sterke mate afhankelijk is vaninternationale handel en investeringen. Daarom was Nederland ook blij met detotstandkoming van de Wereldhandelsorganisatie (WTO).Politieke factoren zijn belangrijk, omdat de overheid de gang van zaken in het economischeleven probeert te sturen. Bedrijven moeten rekening houden met een eventuele EconomischeUnie, waarin gemeenschappelijke instituties de politieke en economische soevereiniteit vande EU-lidstaten overnemen. Er zijn vijf vormen van economische integratie: eenvrijhandelszone (onderlinge handelsbelemmeringen worden door deelnemende landenafgeschaft), een douane-unie (de opbrengsten uit invoerrechten worden onderling verdeeld),een gemeenschappelijke markt (douane-unie plus het wegnemen van belemmeringenrondom productiefactoren), een economische unie (geharmoniseerd monetair beleid enfinanciële overheidspolitiek) en een volledig politieke en economische unie (landen gaangeheel samen, zoals de VS).Belemmeringen die kunnen optreden in een open, interne markt zijn: fysieke belemmeringen,belemmeringen van technische aard en fiscale belemmeringen. De afwezigheid vanhandelsbelemmeringen betekent niet dat cultuurverschillen ook zijn verdwenen.Maatschappelijke factoren hebben te maken met de behoefte van de samenleving ominvloed uit te oefenen op organisaties en het leefmilieu. Daarom richten organisatie zichsteeds vaker op duurzaam ondernemen, waarbij een bewuste en structurele invulling wordtgegeven aan de maatschappelijke verantwoordelijkheid. Er zijn drie dimensies: People(sociaal-ethisch gebied), Planet (milieu in ruime zin) en Profit (financiële prestaties van hetbedrijf). Zie: hfst. 2; blz. 68; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management;J. Marcus & N. van Dam voor een voorbeeld van een People-Profit-Planet-Duurzaamheidscorecard.Het protectionisme beweegt bedrijven om economische ontwikkelingen gepaard te laten gaanmet een rechtvaardige verdeling van welvaart en bescherming van het milieu om de aarde tebehouden voor toekomstige generaties.

3. Strategisch management

3.1 blz 76Organisaties kunnen zich afstemmen op de omgeving en bekwaamheden ontwikkelen doorstrategisch management toe te passen. Strategie kan worden gedefinieerd als ‘een planwaarin staat aangegeven wat een organisatie wil doen om haar doelstellingen te realiseren’.Er zijn twee benaderingen van strategisch management: de klassieke richting en de nieuweof moderne richting. Bij de eerste vorm is strategisch management gelijk aan strategischeplanning, terwijl in de moderne vorm de opvattingen van Mintzberg te herkennen zijn.

3.2 blz 76In de klassieke benadering van strategisch management is de organisatie gericht op deomgeving. Hierbij wordt een analyse gemaakt van de sterktes en zwaktes van het bedrijf ende kansen en bedreigingen.

Het proces van strategisch management bestaat uit drie fasen: situatieanalyse,strategievorming en planning en implementatie. Zie: hfst. 3; blz. 78; Een praktijkgerichtebenadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding vandit proces.

3.3 blz 78De situatieanalyse staat ook wel bekend als de strategische audit of de SWOT-analyse(Strength-Weaknesses-Opportunities-Threats). Hierbij wordt het huidige profiel van deorganisatie vastgesteld door te kijken naar de interne en de externe omgeving van deorganisatie. In de eerste fase worden de huidige visie, de doelstellingen en de strategiegedefinieerd. Visie kan worden gebruikt als managementinstrument. De rol hiervan kanworden geanalyseerd met het 7-S-model van McKinsey, bestaande uit de zevenmanagementinstrumenten: structuur, systemen, stijl van management, staf,sleutelvaardigheden, strategie en significante waarde. Deze zijn allemaal even belangrijk enhangen sterk met elkaar samen. Een missie is een beschrijving van product-marktcombinatiesen de wijze waarop men hiermee een structureel concurrentievoordeel kan behalen. Ook deprincipes moeten worden beschreven.Op basis van de visie worden de organisatiedoelstellingen bepaald. Ze hebben vaakbetrekking op belangenevenwicht, winstgevendheid, kwaliteit, effectiviteit en efficiency,imago en gedragsregels.Als de doelstelling is gekozen, wordt gekeken of deze kan worden behaald met de gekozenstrategie.Bij een intern onderzoek of bedrijfsdiagnose worden de sterke en zwakke kanten van deinterne organisatie in kaart gebracht. Een sterkte-zwakteonderzoek kan worden uitgevoerdvanuit functionele gebieden of vanuit resultaten.Bij de eerste benadering worden functionele eenheden onderscheiden waarbinnengelijksoortige activiteiten plaatsvinden. Er vindt dan een performancemeting plaats. Als eenbeperkt aantal functionele gebieden worden onderzocht, dan is er sprake van een partiëlebenadering. Bij een doorlichting van alle functionele eenheden is er sprake van een integralebenadering. Zo wordt een totaalbeeld van de organisatie verkregen.Bij een intern onderzoek vanuit resultaten wordt gekeken naar de financiëleaantrekkelijkheid van de verschillende bedrijfsactiviteiten. Samenhangende activiteitenworden vaak onderverdeeld in bedrijfseenheden die zich richten op duidelijk afgebakendemarkten. De kernactiviteit is de activiteit waarop een bedrijf zich concentreert.Bij een portefeuilleanalyse of portfolioanalyse worden alle SBU’s (strategic business units)ondergebracht in een cellenstructuur en op basis van bedrijfseconomische criteriageanalyseerd.De bekendste portfolioanalyse is die van de Boston Consulting Group (BCG), waarin deaandacht is gericht op de omzetontwikkeling, de marktontwikkeling en degeldstroomontwikkeling. De SBU’s worden in een BCG-matrix geplaatst met op de verticaleas de marktgroei en op de horizontale as het relatieve marktaandeel. De portfolioanalysevan BCG gaat uit van een positief verband tussen de omvang van het relatieve marktaandeelen de hoogte van de cashflow (geldstroom), een negatief verband tussen de ontwikkeling vande marktgroei en de hoogte van de cashflow, een negatief verband tussen de ontwikkeling vanhet relatieve marktaandeel en de hoogte van de cashflow en een afname van de marktgroeinaarmate een business zich verder in zijn product-lifecycle bevindt. Op basis van deze zakenworden vier kwadranten onderscheiden: de star (hoge marktgroei en een hoog relatiefmarktaandeel), cash cow (lage marktgroei en een hoog relatief marktaandeel), question mark(hoge marktgroei en een laag relatief marktaandeel) en dog (lage marktgroei en een laagrelatief marktaandeel). Zie: hfst. 3; blz. 89; Een praktijkgerichte benadering van organisatie enmanagement; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding van de BCG-matrix.

De analysetechniek van portefeuilles kan ook worden toegepast in het management en wordtdan portefeuillemanagement genoemd. Hierin wordt de portefeuille van activiteiten in eenmatrix weergeven en geanalyseerd, waarna de keuze van een strategie voor de SBU kanworden gemaakt. Omdat een businessunit niet altijd helemaal samenvalt met eenorganisatorische eenheid (zoals een afdeling) is het moeilijk om strategische informatie teontvangen die alleen betrekking heeft op een bepaalde business. Daarnaast kunnen erproblemen ontstaan rondom bevoegdheden en verantwoordelijkheden, omdat managers vaneen cash-cow-SBU niet snel zullen investeren in een question-mark-SBU. Zie: hfst. 3; blz. 93;Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Damvoor een overzicht van de types managers die er zijn per kwadrant uit de BCG-matrix.Er kan ook een extern onderzoek worden uitgevoerd als onderdeel van een situatieanalyse,omdat ontwikkelingen in de externe omgeving invloed kunnen hebben op de kansen enbedreigingen van een organisatie. Het gaat hierbij erom dat de onderlinge verwevenheidtussen de verschillende partijen en factoren (omgevingscomponenten) bloot worden gelegd.Zie: hfst. 3; blz. 95; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J.Marcus & N. van Dam voor een afbeelding van de structuur van de omgevingscomponenten.In een externe analyse worden de interne omgeving, de taakomgeving en deconcurrentieomgeving geanalyseerd.De interne omgeving bestaat uit de organisatie zelf en wordt vooral bepaald door deorganisatiestructuur, de procedures, de overlegstructuren en de kwaliteit van het personeel.Een organisatie voert taken uit en heeft hierdoor een bepaalde functie binnen een groterproces.Op het gebied van concurrenten moeten bedrijven eerst bepalen wie de concurrenten zijn. Ditkan met een afnemergerichte benadering of met een benadering vanuit strategischegroepen (groepen van organisaties met gemeenschappelijke kenmerken en gelijksoortigeconcurrentiestrategieën). Ook moet worden bepaalde wat de intensiteit van de concurrentieis. Deze is afhankelijk van structurele factoren, zoals de mate van concentratie enaanwezigheid van entreemogelijkheden in de markt, en van strategische factoren, zoals debereidheid tot samenwerking en de onzekerheid die er is over de strategieën van deconcurrenten. Ten slotte moet worden bepaald of de organisatie differentiëleconcurrentievoordelen heeft op de verschillende markten (sterke punten).In de concurrentieanalyse volgens Porter worden vijf concurrentiekrachten onderscheiden:nieuwe toetreders, afnemers, substituten, leveranciers en bedrijfstakconcurrentie. Zie: hfst. 3;blz. 99; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. vanDam voor een afbeelding van deze concurrentiekrachten.Nieuwe toetreders op de markt zullen proberen om een stuk marktaandeel te verkrijgen tenkoste van de aanwezige aanbieders. Dit kan ertoe leiden dat de strategieën van alleondernemingen veranderen.Afnemers spelen concurrenten tegen elkaar uit om zo de prijzen omlaag te krijgen. Hunmacht is afhankelijk van o.a. de overstapkosten naar andere concurrenten en de beschikkingover volledige informatie.Substituten zijn producten van concurrenten die de eigen producten kunnen vervangen.Daarom moeten ondernemingen letten op de prijs-kwaliteitverhoudingen.Leveranciers hebben een grote invloed op het gemiddelde rendement, omdat ze deinkoopprijs van een product bepalen. Het is moeilijk om invloed uit te oefenen op demachtspositie van leveranciers.De laatste omgevingscomponent is de macro-omgeving en deze bestaat uit de milieufactoren,de technologische factoren, de demografische factoren, de economische factoren, de politiekefactoren en de maatschappelijke factoren.

3.4 blz 100Na de situatieanalyse komt de strategievorming. Deze bestaat uit drie fasen: het vaststellenvan het toekomstbeeld, het ontwikkelen van verschillende strategieën en de evaluatie enkeuze van een strategie. Zie: hfst. 3; blz. 101; Een praktijkgerichte benadering van organisatieen management; J. Marcus & N. van Dam voor een schema van de strategievorming.Bij het ontwikkelen van een strategie moeten de strategische keuzes worden vastgelegd in eenstrategisch plan. Strategieën kunnen afhankelijk zijn van het marktaandeel van de organisatie.Er zijn vier typen organisaties op basis van het marktaandeel: de marktleiders (grootstemarktaandeel in hun markt), de uitdagers (hebben als doelstelling om marktleider te worden),de volgers (vasthouden bestaande klanten) en de specialisten (geen concurrentie doorspecialisme). Uitdagers kunnen frontaal aanvallen door marketinginstrumenten te gebruikendie de marktleider tot nu toe succes heeft gehad. Daarnaast kunnen ze in de flank aanvallendoor sterke punten te gebruiken die minder goed zijn ontwikkeld bij de marktleider. Eenandere optie is om een tal van marketinginstrumenten te gebruiken op een veelheid vanfronten (omcirkelen). Als de uitdager via een omweg aanvalt, dan gaat hij de concurrentieaan op een andere markt dan waar de marktleider opereert. Ten slotte kan deguerrillastrategie worden toegepast door de marktleider op verschillende punten met korteaanvallen uit het evenwicht te brengen.Strategieën kunnen ook afhankelijk zijn van de mate van turbulentie in de omgeving. Er isdan een toenemende veranderingssnelheid van diverse variabelen, er is een grotere onderlingeafhankelijkheid van allerlei verschijnselen en de ontwikkelingen worden steeds autonomer.Organisaties kunnen vier turbulentiestrategieën toepassen om hun kwetsbare factoren op tesporen. Bij immunificatie worden nieuwe markten gepenetreerd met nieuwe producten. Alser wordt gezocht naar een verwantschap op marketinggebied en/of productietechniek, dan iser sprake van concentrische diversificatie. Adaptatie houdt in dat de organisatie zich snelkan aanpassen aan de wijzigende omstandigheden en dus flexibel moet zijn. De flexibiliteitkan worden verhoogd door decentralisatie van de organisatie. Twee andere strategieën zijnmanipulatie en innovatie.Organisatie kunnen via twee dimensies groeien: de productdimensie en de marktdimensie.Door het koppelen van deze dimensies ontstaat de product-marktmatrix van Ansoff. Zie: hfst.3; blz. 108; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N.van Dam voor een afbeelding van de Ansoffmatrix.Bij marktpenetratie probeert de organisatie het marktaandeel van de bestaande producten inde bestaande markt te vergroten.Productontwikkeling houdt in dat nieuwe producten worden ontwikkeld en op een bestaandemarkt worden geïntroduceerd.Bij marktontwikkeling worden nieuwe afzetmogelijkheden gezocht voor bestaandeproducten.Diversificatie houdt in dat een organisatie groei probeert te bewerkstelligen via hetontwikkelen van nieuwe producten en introductie op nieuwe markten.Als er voorlopige strategieën zijn gekozen, dan kan bv. de scenariomethode wordentoegepast om de ontwikkelingen op de middellange termijn te voorspellen. Hierbij wordt deontwikkeling van een aantal factoren voorspeld. Om een definitieve keuze te maken zullenkeuzecriteria moeten worden geformuleerd.Bedrijven moeten de eigen positie in de bedrijfskolom bekijken om te kunnen nagaan welkeontwikkelingen mogelijk zijn binnen die bedrijfskolom. Zie: hfst. 3; blz. 110; Eenpraktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam vooreen afbeelding van de bedrijfskolom. Elke schakel in een bedrijfskolom is een bedrijfstak.Bedrijfstakken bestaan op hun beurt uit branches (organisaties die dezelfde productie- of

distributietechnieken hanteren en grotendeels dezelfde producten leveren).Er kunnen twee groepen strategieën worden onderscheiden: strategieën binnen eenbedrijfskolom (achterwaartse integratie met een voorgaande schakel of voorwaartseintegratie met een daaropvolgende schakel) en strategieën die plaatsvinden tussenverschillende bedrijfskolommen (parallellisatie: activiteiten verrichten in een anderebedrijfstak en specialisatie: het tegenovergestelde). Het tegenovergestelde van integratie isdifferentiatie.Om tot een zo goed mogelijk resultaat te komen binnen een branche, moet er worden gekozentussen een ongedifferentieerde strategie en een differentiatiestrategie. Beiden kunnen wordentoegespitst door het toevoegen van concurrentiebereik.De laatste fase van het strategisch management is de planning en implementatie. Hetplanningsproces bestaat uit strategische planning, operationele planning en functiegerichtewerkplanning (uitwerking van het operationele plan naar de dagelijkse werkzaamheden).Strategisch management is een tweeledig proces dat bestaat uit de ontwikkeling van destrategie en de invoering ervan.

3.7 blz 118Er is sprake van grote verschuivingen op het gebied van de concurrentiepositie vanondernemingen. Dit wordt veroorzaakt door het strategisch denken van kleineondernemingen. In het strategiemodel van Hamel & Prahalad staat het ‘strategic intent’centraal. Dit betekent dat organisaties een obsessie moeten ontwikkelen om binnen tien jaarde marktleider te worden. Corporate challenges kunnen worden gezien als ‘sprintjes’, terwijlde strategic intent een marathon is. Het ambitieuze niveau van de obsessie kan wordenaangeduid met ‘Strategy as stretch’.Corecompetences kunnen worden afgeleid tot coreproducts. Deze moeten worden uitgewerkten vastgelegd in een ‘strategic architecture’.

4. Samenwerking

4.1 blz 132Door de ‘mondialisering van kennis’ is er een sterke toename ontstaan vansamenwerkingsverbanden. De belangrijkste vormen van samenwerking zijn: strategischealliantie en organisatorisch netwerk, joint venture, overname en fusie, outsourcing enlicentievorm en franchise.Een strategische alliantie is een samenwerking op basis van een overeenkomst, terwijl eenorganisatorisch netwerk een cluster is van afhankelijke organisaties die zich hebbengebundeld om als collectief een bepaald doel te bereiken.Een joint venture is een gezamenlijke dochteronderneming om gezamenlijke activiteiten teontplooien. Er doen twee of meer ondernemingen mee die een zekere gelijkwaardigheidhebben.Een fusie is de meest vergaande vorm van samenwerking waarbij twee gelijkwaardigeondernemingen samengaan. Bij een overname of acquisitie is één partij sterker en maaktdaardoor de dienst uit.Outsourcing of uitbesteding houdt in dat organisaties bepaalde activiteiten afstoten om zichop hun kerntaken te kunnen concentreren.Een licentie houdt in dat een onderneming een andere onderneming het recht geeft om haarproducten te maken tegen een vergoeding. Een specifieke vorm van licentie is franchising,waarbij de franchisenemer strikt gebonden is aan de uniforme richtlijnen van defranchisegever.Zie: hfst. 4; blz. 136; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J.

Marcus & N. van Dam voor een afbeelding waarin de intensiteit van samenwerking voor devijf samenwerkingsvormen wordt aangegeven.Internationalisering van ondernemingen verloopt vaak in fasen. Eerst is er export- en/ofimportgerichtheid (verkopen van eigen producten in het buitenland), vervolgensvertegenwoordiging (organisatorische uitbouw van de export of import) en ten slotte hetaangaan van een samenwerkingsverband (met een buitenlandse onderneming).Bij internationaal organiseren is een strategische invalshoek nodig. Er zijn twee belangrijkedimensies: de mate van lokale differentiatie van de activiteiten en de mate vanwereldwijde integratie van de activiteiten. Door deze twee te combineren, ontstaan er vierbasisvormen van internationaal organiseren: wereldwijde strategie, transnationale strategie,internationale strategie en multinationale strategie. Zie: hfst. 4; blz. 138; Een praktijkgerichtebenadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeeldingwaarin deze basisvormen zijn weergegeven.Bij een multinationale strategie zijn de internationale bedrijfsonderdelen autonoom.Europese bedrijven overwegen tegenwoordig steeds sterker om de multinationale strategie omte buigen naar een transnationale strategie, waarbij wordt gekozen voor een duidelijkewereldwijde integratie van de bedrijfsonderdelen. Japanse bedrijven kiezen meestal voor eenwereldwijde strategie, waarbij een centrale strategie wordt gehanteerd binnen allelanden/regio’s. Hierdoor wordt lokale differentiatie niet geaccepteerd. Internationalestrategieën worden vooral gekozen door Amerikaanse ondernemingen, waarbij de lokaleverschillen blijven bestaan.

4.2 blz 139Er kunnen verschillende motieven zijn voor samenwerkingsverbanden. Er is sprake vanverdedigen als het resultaat van de samenwerking vooral ligt bij het beschermen van dekernactiviteit van de marktleider. Bij handhaven is het doel om de positie van de marktleiderte behouden, al hoeft het niet om de kernactiviteit te gaan. Een ander motief is achterstandinhalen, waarbij wordt beoogd de concurrentiepositie te versterken. Ten slotte kanherstructureren een motief zijn als een marktvolger bv. een activiteit wil afstoten.Samenwerkingsverbanden kunnen kostengericht, positioneringsgericht of op leren gerichtzijn.Of een samenwerkingsverband succesvol is, hangt af van het concurrentievermogen. Dezegeeft aan in hoeverre er een nieuwe generatie producten kan worden ontwikkeld vanuitontwikkelde vaardigheden.

4.3 blz 141Er wordt een onderscheid gemaakt tussen samenwerkingsverbanden waarvan de partijen ineen concurrentiepositie tot elkaar staan en waarvan de organisaties niet onderling concurreren.In beide gevallen is er sprake van een netwerk.Samenwerkingsverbanden tussen concurrenten kunnen slagen als de strategieëncomplementair zijn, de samenwerking voor beide partijen van levensbelang is, beide partnersafhankelijk van elkaar worden en beide partijen kunnen groeien dankzij de samenwerking. Ditsoort samenwerking komt vaak voor in de hightech en automobielenindustrie.Samenwerkingsverbanden tussen niet-concurrenten kunnen bestaan als samenwerking in dedetailhandel, als publiek-private samenwerking (pps) en uitbesteding.Binnen de samenwerking in de detailhandel kan onderscheid worden gemaakt in deinkoopcombinatie, het vrijwillig filiaalbedrijf (centraal geleide organisatie die wordt geleidonder een eenheidsnaam en bestaat uit gelijksoortige groothandelsondernemingen) enfranchising.

Bij een inkoopcombinatie sluiten detaillisten uit eenzelfde branche zich bij elkaar aan om zoeen aantal voordelen te verkrijgen. Er kan gebruik worden gemaakt van eenfullservicepakket die betrekking kan hebben op o.a. gezamenlijke marketing- enreclamecampagnes.Franchising is een effectief concurrentiemiddel tegenover vrijwillige filiaalbedrijven.Publiek-private samenwerking kan een financieel-economische en een maatschappelijkeaard hebben. De overheid wil een zo hoog mogelijk maatschappelijk rendement. Soms blijkteen samenwerking niet succesvol te zijn, waardoor de overheidsactiviteiten wordengeprivatiseerd.Uitbesteding of outsourcing wordt uitgevoerd, zodat organisaties zich volledig kunnenrichten op hun kerntaken. Vooral ondersteunende taken worden uitbesteed omdat ze veelindirecte kosten met zich meebrengen. Hierdoor wordt de kwaliteit ook makkelijkervastgesteld. De motieven voor uitbesteding zijn kosten, kapitaal, kennis en capaciteit.Offshoring houdt in dat activiteiten grensoverschrijdend worden verplaatst.

4.5 blz 153Bij een fusie verliezen alle partijen hun volledige economische en juridische zelfstandigheid.Zie: hfst. 4; blz. 154; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J.Marcus & N. van Dam voor een afbeelding waarin de techniek van fusie en overname wordtuitgelegd.Een fusie of overname kan plaatsvinden als strategische heroriëntatie, met het oog op degrote Europese markt. Ook de concurrentiepositie en de synergie (aanvulling of versterking)kunnen motieven zijn. Fusies en overnames moeten echter eerst worden goedgekeurd door deNederlandse Mededingingsautoriteit (NMA), omdat ze o.a. grote machtsconcentratieswillen voorkomen. Hiervoor is een Mededingingswet ontwikkeld.Bij een Europese samenwerking kan er bv. worden samengewerkt tussen EU-lidstaten. Bijeen internationale samenwerking moet er een wederzijdse acceptatie van soevereiniteit zijn.Een voordeel van fusies en overnamen is de schaalvergroting, maar er zijn ookprobleemgebieden, zoals het bestaan van verschillende organisatieculturen.Na de fusie moet er worden gewerkt aan de implementatie door o.a. task forces te creërenom zo bepaalde taken te integreren. De bedrijfsonderdelen organisatiestrategie, financiën(financiële verslagleggingen), personeel (harmonisatie van functies enarbeidsvoorwaarden), marketing (eigen gezicht), productie (gebruik maken van elkaarsproductiefaciliteiten) en research & development verdienen dus extra aandacht.

8. Besturing

8.2 blz 334Productiefactoren (arbeid, natuur, kapitaal en informatie) worden omgezet in producten endiensten. Dit is een transformatieproces en bestaat uit meerdere bedrijfsprocessen. Zie: hfst.8; blz. 336; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N.van Dam voor een afbeelding waarin de relatie tussen invoer, transformatie en uitvoer wordtgetoond. Naast de voortgebrachte goederen en diensten wordt ook de kwaliteit van de overigeuitvoer beoordeeld. Bij arbeid wordt er o.a. gekeken naar uittredende mensen.Er zijn drie typen bedrijfsprocessen, namelijk: primaire processen (alle activiteiten die eenrechtstreekse bijdrage leveren aan de ontwikkeling van een product of dienst), secundaire

processen (alle activiteiten die worden uitgevoerd om bepaalde productiefactoren in stand tehouden) en bestuurlijke processen (alle activiteiten die grotendeels richting geven aan deprimaire en secundaire processen).Bestuurlijke taken bestaan uit strategievorming, planning, structurering en procesbeheersing.Zie: hfst. 8; blz. 338; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J.Marcus & N. van Dam voor een afbeelding waarin de samenhang tussen deze bestuurlijketaken en de verschillende bedrijfsprocessen wordt weergegeven.Er zijn beheersingsactiviteiten nodig om bedrijfsprocessen doelgericht te laten verlopen. Ditkan met plannen, meten en vergelijken en bijsturen. Als er bijsturing nodig is, dan kan hetinvloed hebben op de doelstellingen, de strategie, de planning, de structurering, het primaireproces en het secundaire proces.Procesbeheersing is nodig om een concurrentievoordeel te behalen. Hiervoor kan BusinessRe-engineering of Business Process Re-engineering worden toegepast. Hierin wordt hetondernemingsproces gezien als een verzameling aan elkaars gerelateerdekernbedrijfsprocessen en niet als een stelsel van apart georganiseerde functies. Eenkernbedrijfsproces is een groep van aan elkaar gekoppelde activiteiten die eenwaardetoevoeging levert en moet zijn opgebouwd vanuit een afnemersoriëntatie.In sterk veranderende markten moet naar het totale proces worden gekeken, omdat het draaitom flexibiliteit, kwaliteit en dienstverlening.Business Re-engineering heeft als doel om een hogere toegevoegde waarde te realiseren doorhet toepassen van procesoriëntatie. Hierdoor zijn medewerkers meer verantwoordelijk voorhet resultaat dan vroeger en fungeren managers als coaches. Begrippen die aan Business Reengineeringzijn verwant, zijn Just in Time (JIT) en Total Quality Management (TQM).Business Re-engineering heeft vijf basisprincipes, namelijk: de afnemers staat centraal,Business Re-engineering beslaat alle bedrijfsprocessen, het verbeteren van processen is eeninterne zaak, het Business Re-engineeringsproces moet een duidelijke verbetering opleverenvoor de markt en Business Re-engineering verloopt in een aantal fasen.De concurrentiekracht van een organisatie is gebaseerd op waardetoevoeging. Ditconcurrentievoordeel wordt volgens Porter bewerkstelligd doordat afnemers bereid zijn omextra te betalen voor de toegevoegde waarde. Zijn theorie is gebaseerd op de ‘value chain’of waardeketen, bestaande uit alle activiteiten die moeten worden uitgevoerd om een productte kunnen aanbieden. Door het koppelen van deze organisatorische onderdelen (linkages)ontstaat er een concurrentievoordeel.De waardeketen bestaat uit primaire en secundaire activiteiten. Primaire activiteiten voegenrechtstreeks waarde toe aan producten (zoals inkomende logistiek en productie), terwijlsecundaire activiteiten ondersteunend zijn (zoals wervingsactiviteiten en infrastructuur).Volgens Porter is de informatievoorziening noch een primaire, noch een secundaireactiviteit, omdat het een spin in het web is.Porter onderscheidt drie manieren om concurrentievoordelen te behalen, namelijk: de strategievan de laagste kostprijs, differentiatie en de focusstrategie (combinatie van de laagstekosten en differentiatie).Kwaliteitszorg is het aspect van de totale managementfunctie dat zich richt op het bepalen enuitvoeren van het kwaliteitsbeleid. De technologische kwaliteit geeft aan hoe hoog eenproduct scoort op het gebied van technische specificaties. De behoefte van de afnemer en deconcurrentiepositie worden beoordeeld aan de hand van de relatieve kwaliteit. Hiervoor iseen andere manier van organiseren nodig, namelijk integrale kwaliteitszorg. Hiermeeworden de processen die invloed hebben op de kwaliteit van een product beheerst om de

gewenste kwaliteit te bereiken tegen minimale kosten. Een andere naam voor integralekwaliteitszorg is Total Quality Management (TQM). De belangrijkste redenen voorkwaliteitsbeheersing zijn: toenemende concurrentie, het kwaliteitsbewuster worden van deafnemer, de omvang van de kwaliteitskosten en veranderingen in de wetgeving.Kwaliteitsprogramma’s moeten aan klanten zijn gekoppeld om zo een groter marktaandeelte verkrijgen.Als een kwaliteitssysteem voldoet aan de normen en eisen die zijn bepaald door een externeinstantie, dan kan er een certificaat worden verkregen. De normen waaraan eenkwaliteitssysteem moet voldoen, zijn afkomstig van de International Organization forStandardization (ISO). Deze zijn sterk procedureel en er moet een kwaliteitshandboekworden geschreven om het te laten toetsen aan de ISO-normen. Na het beschrijven van hetkwaliteitssysteem wordt een audit uitgevoerd om te kijken of de organisatie voldoet aan deISO-normen.Het realiseren van de maximale kwaliteit hangt af van de kwaliteitsbeheersing.Metkwaliteitsborging wordt ervoor gezorgd dat het kwaliteitssysteem blijft voldoen aan degestelde eisen. Het verbeteren van de kwaliteit van producten en diensten kan door deklanttevredenheid te meten.Six Sigma is een kwaliteitssysteem waarin de klant en zijn wensen centraal staan. Hierdoor ishet kwantitatief georiënteerd en toepasbaar in de dienstenomgeving. Hiermee kan eenmaximaal en duurzaam succes worden behaald.In de statistiek staat sigma voor de standaardafwijking en geeft aan dat er een spreiding is inde kwaliteit van producten.Six-Sigmaverbeterprojecten doorlopen vijf fasen, namelijk: define (definitiefase waarinprojectdoelen worden geformuleerd), measure (meetfase waarin informatie wordtverzameld), analyse (analysefase waarin diepgaande kennis en inzichten worden verkregenover het proces), improve (verbeterfase waarin een zo goed mogelijke werkwijze moetworden verkregen) en control (controlefase waarin de resultaten worden gecontroleerd).De medewerkers in Six-Sigmaverbeterprojecten worden ‘black belts’ genoemd en moetenworden opgeleid in statistische technieken. Ze worden ondersteund door ‘yellow belts’ en de‘champions’ bewaken de voortgang van het project.Logistiek management bestaat uit het besturen en beheersen van de goederen- en/ofdienstenstroom en de informatievoorziening in de bedrijfskolom. Hierbij worden tweetrajecten onderscheiden, namelijk materiaalmanagement (van oerproducent tot fabricagevan producten) en fysiekedistributiemanagement (van fabricage tot het aankomen bij deafnemer).Er zijn vier strategieën mogelijk, namelijk: het inbouwen van speling, het scheppen vanautonome units, het investeren in verticale informatiesystemen en het tot stand brengen vanlaterale relaties.Omdat de goederen- en informatiestroom een belangrijke rol speelt in logistiek managementis de Radio Frequency Identification (RFI) ontwikkeld. Hiermee kan op een grotere afstandinformatie worden verzonden en ontvangen via radiosignalen.Customer Relationship Management heeft als doel om relaties met individuele klanten aante gaan en op te bouwen om zo toegevoegde waarde te creëren voor de onderneming en deklant. Omdat sommige klanten waardevoller zijn dan andere kunnen ze in eenklantenpiramide worden gerangschikt naar omzet. Zie: hfst. 8; blz. 357; Een praktijkgerichtebenadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor bevindingenrondom klantenpiramides.Met Customer Relationship Management kan loyaliteit worden gecreëerd bij klanten,waardoor er een duurzaam concurrentievoordeel ontstaat.

Customer Relationship Management is opgebouwd uit vijf gebieden, namelijk:contactmanagement (communicatie met de klant), klantmanagement (de relatie met deklant en de ontwikkelingen), datamanagement (beveiliging en privacy), operationeelmanagement (vervullen van de klantbehoeften) en strategie (aansturing van de vierbovengenoemde gebieden).Human Resources Management (HRM) is bedoeld om een geïntegreerde aanpak te hebbenvan het strategisch management van de menselijke kwaliteiten. Hierdoor ligt deverantwoordelijkheid voor het strategische personeelsbeleid bij het hogere management.Zie: hfst. 8; blz. 360; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J.Marcus & N. van Dam voor een afbeelding waarin de positie van HRM binnen eenorganisatie wordt weergegeven.Door het inzetten van personeelsinstrumenten ontstaat er een personeel proces met daarin deinstroom, de doorstroom en de uitstroom van medewerkers.In de meeste organisaties is er een nauwgezette procedure voor de werving en selectie vanpersoneel. Meestal wordt eerst een interne procedure in werking gezet, maar als hiermee devacature niet kan worden vervuld, dan wordt een externe procedure ingesteld. De procedurewordt afgerond met een aanstelling.Het is belangrijk om de koppeling te maken tussen prestatie en beloning. Er zijn tweebasisfactoren die de beloning beïnvloeden: de functiewaardering (het werk dat iemand doet)en de beloning (de manier waarop iemand zijn werk doet).Vier bekende functiewaarderingsmethoden zijn: de rangschikkingsmethode (onderscheidenvan een aantal hoofdfuncties), de factorvergelijkingsmethode (extern referentiekader), declassificatiemethode (vaststellen van functieklassen) en de puntenmethode (evaluatie vanafzonderlijke factoren).Het vaststellen van de beloning kan plaatsvinden op basis van de marktwaardemethode(externe factor) en de systematische methode (naast aandacht voor de marktwaarde ook vooreen bepaalde samenhang tussen beloningen van de werknemers).Het functioneren van een persoon in een organisatie kan worden besproken in eenbeoordelingsgesprek. Dit is iets anders dan een functioneringsgesprek waarin de ervaringenvan het functioneren worden besproken. De feedback moet objectief, systematisch enonafhankelijk zijn. Dit kan met de 360-gradenfeedbackmethodiek, waarin de oordelen vanenkele collega’s en soms ook klanten over de medewerkers worden meegenomen.Loopbaanplanning is een belangrijk onderdeel van HRM. Om door te groeien naar andere ofhogere functies zijn competenties nodig. In competentiemanagement worden de(kern)competenties van de organisatie vertaald naar de benodigde kennis, vaardigheden enattitude van de medewerkers. Er worden competentieprofielen opgesteld voor medewerkersop basis van deze gekozen (kern)competenties.Kennis is een belangrijke productiefactor en kan worden gezien als het vermogen dat hetmogelijk maakt om een bepaalde taak uit te voeren. Er kan een hoog rendement (zowel eenfinancieel rendement als een leerrendement) van kennis worden gerealiseerd alskennismanagement wordt gebruikt. Hiervoor kan Web 2.0 worden gebruikt. Dit is eenwebapplicatie om samen te werken en informatie te delen, zoals Wikipedia of Youtube.Daarnaast moet er aandacht zijn voor het opleidingsbeleid als onderdeel vankennismanagement. Er wordt steeds vaker gebruik gemaakt van e-Learning, waarbij een

netwerk voor distributie, interactie en facilitering wordt gebruikt. Er is sprake van eenopleidingsbehoefte als de opleidingen niet direct verband houden met de huidige functie vande medewerker. Is dit wél het geval, dan wordt er gesproken van een opleidingsnoodzaak.Er bestaan ook opleidingsprogramma’s voor (aankomende) managers. ManagementDevelopment is een opleiding, maar ook een manier om de behoeften van de medewerkersaan te pakken en om een individuele loopbaanplanning te verschaffen.Outplacement is het planmatig begeleiden van het vertrek van medewerkers om ze te helpenmet het vinden van een nieuwe, passende werkkring of een andere toekomstbestemming.In een internationaal humanresourcesbeleid moet er een ‘mondiaal verstand’ wordenontwikkeld, omdat er kennis nodig is van de mondiale economie en de mondiale en lokale concurrenten en klanten.

9. structurering

9.1 blz 410Bij het organiseren van activiteiten moeten organisaties rekening houden met externeafstemming (strategisch management) en interne afstemming (tussen individuelewerknemers, machines en andere hulpmiddelen).Structurering houdt in dat er een nieuwe organisatiestructuur wordt ontworpen waarinmensen en middelen worden afgestemd op de organisatiedoelstellingen. Zo kan wordenvastgesteld op welke wijze taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn verdeeld ende onderlinge relaties zijn geregeld. In een organieke structuur bestaat een organisatie uitorganen waarbinnen bepaalde functies worden uitgevoerd. Hierna wordt de personelestructuur bepaald, waarbij aandacht is voor de hiërarchische verhoudingen, bevoegdheden,personele bezetting en communicatie.

9.2 blz 412Een arbeidsverdeling is het verdelen van de werkzaamheden in deeltaken die wordentoegewezen aan personen of andere werkverbanden in een organisatie. Hiermee kan eenhogere productiviteit worden verkregen en meer mechanisatie.Een taak geeft aan wat iemand precies doet, bv. vergaderen of leidinggeven. Als een taakwordt overgedragen aan een lager hiërarchisch niveau, dan is er sprake van verticaledifferentiatie. Er moet echter voor worden gehoed dat de arbeidsverdeling te ver wordtdoorgevoerd, waardoor het werk eentonig wordt (de sociale aspecten). Bij verticaledifferentiatie moeten er bestuurlijke overwegingen worden gemaakt m.b.t. dearbeidsverdeling, aangezien er toezicht en sturing nodig zijn. Er dient ook rekening te wordengehouden met maatschappelijke aspecten, zoals de Arbowet. Bij de arbeidsverdeling spelendus vier motieven een rol, namelijk: het kostenmotief (lage kosten), het bestuursmotief(bestuurbaar), het sociaal motief (aantrekkelijkheid voor individuen) en het maatschappelijkmotief (maatschappelijke eisen).Werkstructurering houdt in dat er bewust rekening wordt gehouden met technische,economische en sociale aspecten van werken in een organisatie. Het begon met aanpassingenaan de werkintrinsieke factoren, zoals lawaai en temperatuur. Vervolgens werd er aandachtbesteed aan werkintrinsieke factoren. Het ging om: taakverrijking (toevoeging vanelementen of taken van kwalitatief hoger niveau), taakverruiming (completer takenpakket)en taakroulatie (onderling taken uitwisselen).Er is coördinatie nodig om de verschillende taken binnen een organisatie op elkaar af te

stemmen. Samenhangende taken worden ondergebracht in functies van individuen(functionalisatie). Deze individuele functies worden vervolgens samengevoegd in afdelingen(afdelingsvorming).Functionalisatie komt voor in twee vormen, namelijk interne differentiatie en internespecialisatie. Bij interne differentiatie zijn de te verrichten werkzaamheden gelijksoortig. Erwordt dan een F(unctionele)-indeling toegepast, waarbij de arbeidsverdeling is gericht op deopeenvolging van bewerkingsprocessen. Zie: hfst. 9; blz. 415; Een praktijkgerichtebenadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een voorbeeld.Bij interne specialisatie is er een groepering van werkzaamheden op basis van eindresultaat.Er kan worden gekozen voor een P(roduct)-, M(arkt)- of G(eografische) indeling. Zie: hfst.9; blz. 416-417; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus &N. van Dam voor voorbeelden hiervan. Bij zowel interne differentiatie als interne specialisatieworden functiebeschrijvingen opgesteld, bestaande uit: de taakinhoud, de bevoegdheden, deverantwoordelijkheden, het niveau in de organisatie, de relaties met andere organisatieledenen de karakter van de functie.Een bevoegdheid is het recht om beslissingen te nemen voor de uitvoering van taken. Eenverantwoordelijkheid is de (morele) verplichting om een taak zo goed mogelijk uit te voerenen om de uitvoering ervan te rapporteren.Arbeidsverdeling in de horizontale richting houdt in dat taken, bevoegdheden enverantwoordelijkheden binnen een bepaald hiërarchisch niveau worden opgesplitst. Bijarbeidsverdeling in de verticale richting gebeurt dit over verschillende hierarchischeniveaus. Als taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden overgedragen naar eenlager niveau, dan is er sprake van delegeren.Er is sprake van centralisatie als de beslissingsbevoegdheden op één plek zijngeconcentreerd. Bij decentralisatie zijn deze verdeeld over meerdere plekken, ook op lagereniveaus. In de eenheden die ontstaan na decentralisatie handelen en denken werknemerszelfstandig, zakelijk en als ondernemers (intrapreneurs).Het omspanningsvermogen is de hoeveelheid ondergeschikten waaraan een leider effectiefleiding kan geven. Een groter omspanningsvermogen zorgt voor een plattereorganisatiestructuur, terwijl een kleiner omspanningsvermogen tot een steilereorganisatiestructuur leidt. Zie: hfst. 9; blz. 422; Een praktijkgerichte benadering vanorganisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor voorbeelden van beiden.Het omspanningsvermogen heeft twee dimensies: de horizontale dimensie (spanwijdte,spanbreedte, aantal direct ondergeschikten aan wie leiding wordt gegeven) en de verticaledimensie (spandiepte, aantal niveaus waaraan leiding wordt gegeven). Als eenleidinggevende te veel ondergeschikten heeft, dan kan er een assistent-manager wordenaangesteld. Een andere optie is om een persoonlijke assistent toe te voegen omroutinematige taken over te nemen.Een organisatieschema toont een vereenvoudigde, schematische voorstelling van de manierwaarop taken formeel worden verdeeld over personen en afdelingen en hoe degezagsverhoudingen tussen hen liggen. De formele organisatie wordt dan weergeven meteen officieel karakter. De informele organisatie bestaat uit alle taakverdelingen en relatiesdie niet tot de formele organisatie behoren.

9.3 blz 425Er zijn twee organisatiestelsel, namelijk het mechanische organisatiestelsel (op basis vanrationele en praktisch haalbare overwegingen in een stabiele organisatieomgeving) en het

organistische organisatiestelsel (op basis van de sociale behoeften van de organisatieleden ineen dynamische omgeving).De belangrijkste kenmerken van het mechanische organisatiestelsel zijn o.a.: eenhiërarchische organisatiestructuur, duidelijk vastgelegde bevoegdheden enverantwoordelijkheden en een uniforme en beperkte manier van opereren. De belangrijkstekenmerken van het organistische organisatiestelsel zijn o.a.: horizontaal werkende groepen,ruim geformuleerde bevoegdheden en een flexibele manier van opereren.De lijnorganisatie is de basisvorm van de organisatiestructuur en de bevelvoering verlooptalleen verticaal. Hierin is er een eenheid van bevel wat inhoudt dat ieder organisatielid maaréén leidinggevende boven zich heeft. Zie: hfst. 9; blz. 428; Een praktijkgerichte benaderingvan organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding van delijnorganisatie.In een lijn-staforganisatie worden de leidinggevenden bijgestaan door stafafdelingen metstaffunctionarissen (medewerkers met specialistische kennis en deskundigheid). Destafafdelingen adviseren en informeren het lijnmanagement. Zie: hfst. 9; blz. 429; Eenpraktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam vooreen afbeelding van de lijn-staforganisatie.In een lijn- en functionele staforganisatie hebben de adviezen een dwingend karakter, omdatde zaken waarover de staffunctionarissen adviseren zeer specialistisch zijn. Er kunnenfunctionele bevoegdheden worden toegekend aan personen en afdelingen (functionelestafafdeling). Zie: hfst. 9; blz. 430; Een praktijkgerichte benadering van organisatie enmanagement; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding van de lijn- en functionelestaforganisatie.In de lijn-staf-commissieorganisatie wordt er gecommuniceerd tussen medewerkers vanverschillende afdelingen in commissies of overleggroepen. Zie: hfst. 9; blz. 431; Eenpraktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam vooreen afbeelding van de lijn-staf-commissieorganisatie.In een matrixorganisatie worden mensen (vakspecialisten) van verschillende afdelingen opeen specifiek omschreven project ingezet. Projectleiders zorgen ervoor dat deprojectuitvoering goed verloopt. In een matrixorganisatie is er een meerhoofdigezeggenschap om te zorgen voor een evenwicht tussen de projectbelangen en de vereisten vande afdeling. Zie: hfst. 9; blz. 432; Een praktijkgerichte benadering van organisatie enmanagement; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding van de matrixorganisatie.Als de projectleiding alle bevoegdheden heeft die nodig zijn voor de beheersing van deprojecten, dan is er sprake van een zuivere projectorganisatie. Hierin wordt de organisatiegesplitst in ‘pools’ (verschillende afdelingen). Zie: hfst. 9; blz. 434; Een praktijkgerichtebenadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding vande zuivere projectorganisatie.Interne projectorganisaties kunnen worden onderverdeeld op basis van de manier waaropprojecten intern worden georganiseerd. In een stuurgroep/werkgroepmodel bestaat uit eenstuurgroep (hoogste orgaan), een projectleider (leidinggevende) en een of meerderewerkgroepen (specialisten of uitvoerenden). Een tweede vorm is het programmamodel,waarin onderscheid wordt gemaakt tussen een programmaleider (beleidsmatige coördinatie),een locatiemanager (operationele coördinatie tussen projecten binnen één locatie) en eenprojectleider (het behalen van het projectresultaat). Dit model is toepasbaar bij nauwsamenhangende (deel)projecten. Ten slotte kan een interne projectorganisatie een fasenmodelhebben. Deze is toepasbaar als er regelmatig relatief gestandaardiseerde projecten wordenuitgevoerd.

9.4 blz 437Een divisieorganisatie bestaat uit divisies waarin bedrijfsactiviteiten met aanverwanteproducten/markten zijn ondergebracht. Zie: hfst. 9; blz. 437; Een praktijkgerichte benaderingvan organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding van dedivisiestructuur.Een divisie wordt geleid door de divisiedirecteur. De concernleiding zorgt voor de algemenestrategische planning en het beheren en bewaken van de divisieresultaten. Hierbij wordtgebruik gemaakt van concerndiensten (van specialistische stafafdelingen).Er zijn drie bestuursvarianten voor het centrum (de holding), namelijk: de strategischeplanning (als het centrum vooral gericht is op strategieontwikkeling), het strategisch beheer(bij toepassing en aanpassing van de strategieën van dochters) en het financieel beheer (alshet centrum een soort institutionele belegger is). Welke variant het beste past bij eengedecentraliseerde onderneming hangt af van de mate van verbondenheid tussen de dochtersen de mate van interventie van het centrum.

9.5 blz 440Henry Mintzberg hield zich bezig met organisatiestructuren en noemde ze configuraties.Eigenschappen die bepalend zijn voor de organisatiestructuur zijn organisatiedelen,coördinatiemechanismen, ontwerpparameters en contingentiefactoren (situationele factoren).De organisatiedelen zijn de uitvoerende kern, de strategische top, het middenniveau, detechnische staf en de ondersteunende staf.Coördinatiemechanismen zijn nodig om werkzaamheden efficiënt en effectief uit te voeren.Hiervan zijn zes vormen, namelijk: onderlinge afstemming, rechtstreeks toezicht,standaardisatie van werkzaamheden, standaardisatie van resultaten, standaardisatie vanbekwaamheden en standaardisatie van normen. Er is sprake van een rangorde, waarbij ervaker een directe leiding is naarmate het werk gecompliceerder wordt.Ontwerpparameters zijn bepalend voor de arbeidsverdeling en kunnen wordenonderverdeeld in: functiespecificatie, omvang van afdelingen of groepen, centralisatie ofdecentralisatie en formalisering van het gedrag.Contingentiefactoren hebben invloed op de keuze van de organisatieonderdelen, decoördinatiemechanismen en de ontwerpparameters. Belangrijke situationele factoren zijn hettechnische systeem van de organisatie, de omgevingskenmerken van de organisatie en deleeftijd en omvang van de organisatie.Het in elkaar passen van de vier genoemde eigenschappen wordt configuratiebenaderinggenoemd.Mintzberg onderscheidt zeven verschillende configuraties of organisatievormen, namelijk: deondernemersorganisatie, de machineorganisatie, de professionele organisatie, degedivisionaliseerde organisatie, de innovatieve organisatie, de zendingsorganisatie en depolitieke organisatie. Zie: hfst. 9; blz. 445; Een praktijkgerichte benadering van organisatie enmanagement; J. Marcus & N. van Dam voor een overzicht van de belangrijkste kenmerkenvoor elk van de configuraties.Een ondernemersorganisatie heeft een platte structuur zonder stafafdelingen enmiddenmanagement. De strategie lijkt veel op een visionair proces.Een machineorganisatie heeft geformaliseerde communicatiekanalen en er is een belangrijkeplaats voor de technische en ondersteunende stafafdelingen. Het strategisch managementvindt plaats als een strategische programmering.In een professionele organisatie hebben de werkzaamheden een routinematig ofambachtelijk karakter. De inrichting van het werk in de uitvoerende kern wordt uitgevoerd

door de autonomie van de professionals, waardoor de technische staf beperkt is.De gedivisionaliseerde organisatie lijkt erg op de divisiestructuur. Er zijn verschillendeproduct-marktcombinaties waarin de divisies actief zijn. Er is sprake van risicospreidingen decentralisatie.De innovatieve organisatie wordt ook wel adhocratie genoemd en is zeer georganiseerd enweinig gestandaardiseerd. Er worden twee vormen onderscheiden: de uitvoerendeinnovatieve organisatie (de besturende en uitvoerende werkzaamheden smelten samen totéén activiteit) en de bestuurlijke innovatieve organisatie (er wordt onderscheid gemaakttussen besturende en uitvoerende werkzaamheden).Een zendingsorganisatie heeft een sterke ideologie, waardoor er een uitgebreid stelsel vanwaarden en overtuigingen is binnen de organisatie. Daarnaast heeft het de vorm van eenamorfe massa, omdat er door kleine eenheden wordt samengewerkt in dezelfde richting.In een politieke organisatie wordt politiek toegepast als invloedssysteem.9.6 blz 451Bij het ontwerpen van een organisatiestructuur moet er ook een communicatie- enoverlegstructuur worden ontwikkeld. Deze kan worden gezien als eencoördinatievoorziening.Communicatie heeft twee kernaspecten: doorstroming van informatie door en binnen deorganisatie en interactie en samenwerking tussen mensen. Zie: hfst. 9; blz. 452; Eenpraktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam vooreen afbeelding van het communicatieproces.Er is sprake van persoonlijke communicatie als deze plaatsvindt tussen twee of meermensen. Bij niet-persoonlijke communicatie worden communicatiemiddelen gebruikt.De manier waarop en de richting waarin communicatie plaatsvindt, wordt aangegeven met decommunicatiestructuur. Horizontale communicatie vindt plaats tussen divisies e.d. op eengelijk hiërarchisch niveau. Verticale communicatie vindt plaats op verschillendehiërarchische niveaus. Laterale communicatie vindt plaats tussen iedereen in de organisatieen is onafhankelijk van het hierarchische niveau.Een communicatiematrix kan worden gebruikt om iedereen tijdig en adequaat te informeren.Zie: hfst. 9; blz. 454; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J.Marcus & N. van Dam waarin een communicatiematrix wordt getoond.Communicatie wordt vaak vastgelegd in een overlegstructuur. Er is sprake van eenbijzondere overlegsituatie bij de ‘linkin-pinstructuur’, waarin overlappende groepenvoorkomen. Zie: hfst. 9; blz. 455; Een praktijkgerichte benadering van organisatie enmanagement; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding van een diagonale en eenhorizontale/verticale linkin-pinstructuur.

9.7 blz 456Enkele belangrijke organisatiestructuurtrends zijn de horizontale organisatie, declusterorganisaties met teams, de virtuele organisaties en de afgeplatte organisaties met eenbeperkte complexiteit.Horizontale organisaties zijn ontworpen op basis van het optimaliseren vanactiviteitenstromen tussen afdelingen.In een clusterorganisatie is de teamstructuur erg belangrijk.De virtuele organisatie vindt plaats zonder een fysieke locatie en kan veel kosten besparen,omdat er geen complexe, internationale organisatiestructuur hoeft te worden ontwikkeld enonderhouden.

De afgeplatte organisaties met een beperkte complexiteit is ontstaan door een afname van hetaantal managementniveaus.

10. organisatie in ontwikkeling

10.2 blz 468Organisaties kunnen worden gezien als samenwerkingsverbanden om bepaaldedoelstellingen te realiseren. De mate waarin ze worden bereikt, wordt de effectiviteitgenoemd. Er zijn vier gebieden van effectiviteit, namelijk: technische en economischeeffectiviteit (de inzet van middelen), psychosociale effectiviteit (de behoeften van demedewerkers), maatschappelijke effectiviteit (behoefte van de partijen in de externeomgeving) en bestuurlijke effectiviteit (reactie op veranderende situaties). Als op alle vier degebieden voldoende wordt gescoord, dan is er sprake van een organisatie-evenwicht.Succesvolle organisaties hebben bepaalde cultuurkenmerken, zoals kwaliteitszorg,klantgerichtheid, flexibiliteit, intern ondernemerschap, innovatieve kracht, teamwerk engemeenschappelijke normen en waarden.

10.3 blz 471Een organisatiecultuur is een verzameling opvattingen over het werk, elkaar, zichzelf en deorganisatie die bepaalt hoe medewerkers zich dienen te gedragen.Er zijn verschillende benaderingen die de organisatiecultuur beschrijven, zoals: degroepsprocessen en organisatiecultuur, de typologie van Handy, de typologie van G. Sandersen B. Neuijen en de typologie volgens beroepscultuur.Bij groepsprocessen en organisatiecultuur wordt er vanuit een groepsoriëntatie gekeken naarde beïnvloeding van het gedrag van individuele organisatieleden. Hierbij worden zes aspectengebruikt, namelijk: de affectiviteit, de oorzakelijkheid, de hiërarchie, de verandering, desamenwerking en de oriëntatie t.o.v. groepen met andere belangen.De typologie van Handy is gebaseerd op twee dimensies, namelijk: de samenwerkingsgraaden de machtsspreiding (mate van (de)centralisatie). Op basis hiervan kunnen viercultuurtypen worden onderscheiden: de rollencultuur (regels en procedures), demachtscultuur (draait om topfiguur), de personencultuur (prioriteit aan het individu) en detaakcultuur (taakgerichtheid en professionaliteit).In de typologie van G. Sanders en B. Neuijen worden zes dimensies van bedrijfscultuuronderscheiden, namelijk: procesgericht tegen resultaatgericht, mensgericht tegen werkgericht,organisatiegebonden tegen professioneel, open tegen gesloten, strakke controle tegen lossecontrole en pragmatisch tegen normatief.In de typologie volgens beroepscultuur worden vier beroepsculturen onderscheiden, namelijkde bureaucratische cultuur (gebaseerd op rationaliteit), de ambtelijke cultuur (sterkinterne oriëntatie), de professionele cultuur (individuele organisatieleden staan centraal) ende commerciële cultuur (draait om de klant en/of de markt en er is veel onderlingeconcurrentie).Het management kan de organisatiecultuur sturen door een ‘boegbeeld’ van de organisatie aante stellen, door ceremonies en rituelen, door verhalen en taal en door socialisatie (nieuwemedewerkers werken met bestaande medewerkers).Symboliek (tekens en symbolen) speelt ook een rol bij de organisatiecultuur. Bij symboliekvan de ruimte kan worden gedacht aan gebouwen, aangezien ze iets zeggen over deorganisatiecultuur. Symboliek van tijd heeft betrekking op de manier waarop een organisatie

met de ordening van tijd omgaat. Symboliek van taal heeft te maken met beïnvloeding enidentiteit.

10.4 blz 480Organisatieontwikkeling is een veranderingsproces waarbij organisatiemedewerkers en deorganisatie zich ontwikkelen. Deze kan worden aangegeven met verschillendeontwikkelingsmodellen, namelijk het groeimodel van Scott en het groeimodel van Greiner.Het groeimodel van Scott onderscheidt drie fasen, namelijk de kleine organisatie, devolledige afdelingsgewijs opgebouwde organisatie en de multidivisionele organisatie.Het groeimodel van Greiner onderscheidt vijf fasen. Elke fase wordt gekenmerkt door eenmanagementstijl en eindigt in een crisissituatie. Meestal gaat het om interne crisissituaties.Zie: hfst. 10; blz. 483; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J.Marcus & N. van Dam voor een figuur met de groeifasen en crisissituaties van eenorganisatie.In Fase 1 is er groei door creativiteit, waardoor er een leiderschapscrisis kan ontstaan. In detweede fase is er groei door dirigeren en kan er een autonomiecrisis ontstaan. In de derdefase ontstaat de groei door delegatie. Vervolgens wordt de groei veroorzaakt doorcoördinatie, waardoor er een bureaucratische crisis zou kunnen ontstaan. In Fase 5 is ergroei door samenwerking en kan er een overlegcrisis ontstaan. In de volgende fase groeit deorganisatie door verzakelijking en deregulering en kunnen een sociale identiteitscrisis ofeen legitimatiecrisis ontstaan. Ten slotte groeit de organisatie door een mens- enomgevingsgericht beleid, waarbij de nadruk wordt gelegd op ‘public affairs’.Het geleidelijke veranderingsproces staat bekend als het model van Lewin en bestaat uit driefasen: unfreezing (voorbereiding op de veranderingen), moving (uitvoering) en freezing(vastlegging).Ezerman onderscheidt zeven veranderingsstrategieën voor het verkrijgen van medewerking,namelijk: ontwijken, faciliteren, informeren, educatieve strategieën, onderhandelen,overtuigen en macht-, dwang- en pressiestrategie.Een reorganisatie is een ingrijpende verandering in de beslissingsmacht en arbeidsverdeling.Het doel hiervan is het voorkomen van dreigende discontinuïteit en het bevorderen van hetherstel van de onderneming.J.M.M. Sopers onderscheidt drie niveaus van doelstellingen: niveau 1 (het einddoel van dereorganisatie), niveau 2 (de doelstellingen m.b.t. inhoudelijke en procesmatige aspecten) enniveau 3 (doelstellingen gericht op de creatie van voorwaarden).Bij reorganisaties is het verstandig om het topmanagement te vervangen, aangezien deze desituatie heeft veroorzaakt. Zo wordt het vertrouwen van de belangrijkste stakeholdershersteld. Daarnaast moet er een sociaal plan worden opgesteld waarin staat hoe er wordtomgegaan met het personeel. Er zijn vier opties: herplaatsing binnen de organisatie,herplaatsing bij een nieuwe werkgever, vrijwillige beëindiging van het dienstverband enonvrijwillige beëindiging van het dienstverband.Lerende organisaties hebben een lerend vermogen. Er is sprake van een collectiefleerproces, waardoor er een collectieve bekwaamheid is. Hiervoor zijn een strategie, eenstructuur, een cultuur en systemen nodig.Peter Senge heeft vijf basisprincipes beschreven voor managers die samen met demedewerkers het lerend vermogen van de organisatie willen verhogen. Het individuelekennisniveau moet worden verhoogd, er moeten verfijnde denkmodellen worden ontwikkeld,het groepsleren moet worden gestimuleerd, er moet aan een gemeenschappelijke visie wordengebouwd en het systeemdenken moet worden bevorderd.In het personeelsbeleid is het opleidingsbeleid belangrijk om een brug te leggen tussen de

leergerichte medewerker en de leergerichte organisatie.Binnen de organisatie en management is empowerment een trend. Managers moeten lerenom veranderingsprocessen te realiseren en hierbij aangeleerde gewoontes veranderen naargewenst gedrag. Dit proces moet modelmatig worden aangepakt. Eerst komt devoorbereiding, waarin de urgentie van de verandering en de obstakels een hoofdrol spelen.Vervolgens wordt de toekomst vorm gegeven, waarna de strategie wordt vertaald naar eenvisie. Ten slotte vindt de daadwerkelijke verandering plaats. Er kan een prestatiecultuurworden ingesteld om verschillende activiteiten in de organisatie te koppelen en meetbaar temaken.De verantwoordelijkheden, bevoegdheden en beslissingen moeten zo laag mogelijk in deorganisatie worden geplaatst om een hogere mate van veranderingsgezindheid tebewerkstelligen. Zo ontstaan zelfsturende teams die zelf verantwoordelijk zijn voor hunresultaten. Daarnaast moeten organisatie-eenheden zich flexibel kunnen opstellen en snelwendbaar zijn (zelfmanagement).John Kotter stelde acht fouten vast die zijn gerelateerd aan inspanningen om processen vanorganisatieveranderingen door te voeren. Zie: hfst. 10; blz. 495; Een praktijkgerichtebenadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een overzichthiervan. Om succesvol te veranderen zijn er volgens hem acht fasen nodig. Het moetduidelijk zijn dat er sprake is van een zeer urgente situatie, er moet een coalitie van leidersworden samengesteld, er moeten een visie en strategie worden ontwikkeld, de‘veranderingsvisie’ moet worden gecommuniceerd, er moet een brede empowered-action zijn,er moet een kortetermijnresultaat worden gegenereerd, het resultaat moet wordengeconsolideerd en meer veranderingen moeten worden gegenereerd en ten slotte moeten denieuwe benaderingen in de cultuur zijn verankerd.Reitsma en Van Empel onderscheiden vier soorten veranderingsaanpakken, namelijk: dedirecte aanpak (nadruk op planning en voortgangsbewaking), de tell-&-sellaanpak(aantrekkelijk maken en verkopen van verandering), de onderhandelende aanpak (zoekennaar meest passende veranderingen) en de ontwikkelende aanpak (sturing van het proces).

10.5 blz 499Organisatieadvieswerk is het leveren van een onafhankelijk en deskundig advies rondom hetvaststellen en oplossen van problemen in de organisatie. De meeste adviseurs in Nederlandzijn lid van de Orde van Organisatiedeskundigen en –Adviseurs (OOA) of de Raad vanOrganisatieadviseurs (ROA). De OOA heeft als doel om de deskundige en maatschappelijkebeoefening van het vak organisatiekunde te bevorderen. De ROA heeft een tweeledig doel: debelangenbehartiging van de aangesloten bureaus en de bevordering van de optimaleomstandigheden voor het uitvoeren van adviesopdrachten. Beide organisaties hebben éénsysteem van klachtenafhandeling: de Commissie van Toezicht. Als hiermee geenovereenstemming kan worden bereikt, dan is beroep mogelijk bij de Raad van Beroep.In het organisatieadvieswerk worden o.m. de volgende modellen gebruikt: het artspatiëntenmodel,het procesmodel en de typering van adviesrelaties.In het arts-patiëntenmodel moet de adviseur een oplossing vinden voor het (geïsoleerde)probleem van de cliënt.In het procesmodel worden problemen in samenhang bekeken en wordt de cliënt in hetadviesproces opgenomen. Hierin verschilt de rol van de adviseur. De mogelijke rollen zijn: deexpertrol (nadruk op de inhoudelijke bijdrage), de sociaal-emotioneelgerichte rol (nadrukop de menselijke aspecten) en de procedureelgerichte rol (nadruk op het ontwerpen vanrichtlijnen en procedures).In de typering van adviesrelaties worden de deskundigheid van de opdrachtgever en de aardvan het adviesvraagstuk tegenover elkaar gezet. Op deze manier kan er meer structuur worden

gebracht in het arts-patiëntenmodel en het procesmodel.

10.6 blz 502Organisatieonderzoek (systematische doorlichting en beoordeling van eenorganisatie(onderdeel)) is nodig om te kunnen beoordelen of er veranderingen nodig zijn ineen organisatie. Als het doel van een dergelijk onderzoek is om vooruit te lopen optoekomstige problemen, dan is er sprake van een preventief onderzoek. Bij een cursiefonderzoek is het doel om de aanwezige problemen op te lossen. Er kan ook een onderscheidworden gemaakt op basis van het object. Een partieel onderzoek heeft betrekking op eendeel van de organisatie, terwijl een integraal onderzoek de hele organisatie beslaat.