bedrijfskundedebasisH6tmH10

Bedrijfskunde De basis

Deel 2 van 3 : Hoofdstuk 6 t/m 10Ook verkrijgbaar : Deel 1 : Hoofdstuk 1 tot en met 5

Ook verkrijgbaar : Deel 3 : Hoofdstuk 11 tot en met 14

Bronvermelding:

Titel: Bedrijfskunde De basis Tweede druk Auteur: Gert Alblas, Peter Thuis, Kees Kokke Uitgever: Wolters-Noordhoff ISBN: 90-01-91903-0

Aantal pagina’s boek: 470Aantal hoofdstukken boek: 14

De inhoud van dit uittreksel is met de grootste zorg samengesteld. Incidentele onjuistheden kunnen niettemin voorkomen. Je dient niet aan te nemen dat de informatie die Students Only B.V. biedt foutloos is, hoewel Students Only B.V. dat wel nastreeft. Dit uittreksel is voor persoonlijk gebruik en is bedoeld als wegwijzer bij het originele boek. Wij raden altijd aan het bijbehorende studieboek erbij te kopen en dit uittreksel als naslagwerk erbij te houden. In dit uittreksel worden diverse verwijzingen gemaakt naar het studieboek op basis waarvan dit uittreksel is gemaakt.

Dit uittreksel is een uitgave van Students Only B.V. Copyright © 2005 StudentsOnly B.V. Alle rechten voorbehouden. De uitgever van het studieboek is op generlei wijze betrokken bij het vervaardigen van dit uittreksel. Voor vragen kan je je wenden per e-mail aan [email protected].

www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels!Bron: Bedrijfskunde de basis – Gert Alblas, Peter Thuis, Kees Kokke

2

Inhoudsopgave

Deel 2 Functionele deelgebieden

Hoofdstuk 6 Logistiek management pag. 3

Hoofdstuk 7 Kwaliteitsmanagement pag. 6

Hoofdstuk 8 Financieel management pag. 8

Hoofdstuk 9 Personeelsmanagement pag. 9

Hoofdstuk 10 Projectmanagement pag. 13


3

Hoofdstuk 6 Logistiek management

6.1. Deelgebieden en onderdelen van de logistieke besturingBij logistiek draait het om twee hoofdpijlers:

1. Material management; hierbij gaat het om het zorgdragen voor de juiste grondstoffen en benodigdheden richting fabriek

2. Physical distribution; de manier waarop het product bij de klant terecht komt.Zie ook figuur 6.1. hfst.6; blz.166; Bedrijfskunde de basis; Gert Alblas, Peter Thuis, Kees Kokke. Beide elementen leveren een informatiestroom op. Bij logistiek draait het globaal om vier zaken:

1. vaststellen van personele organisatie2. informatiesystemen3. bepaling van besturing van de goederenstroom4. vaststellen van de logistieke grondvorm

6.2. Doelen van de logistiekBij logistiek is het van belang te zoeken naar een integrale aanpak, waarbij alle delen op elkaar afgestemd zijn. Het draait om effectiviteit, efficiency. Zie ook figuur 6.2. hfst.6; blz.168; Bedrijfskunde de basis; Gert Alblas, Peter Thuis, Kees Kokke.

6.3. De logistieke grondvormWe kennen vier logistieke grondvormen:

Op basis van beschikbare materialen; maken wat men kanMaterialen voor elke order besteld; men bestelt pas grondstoffen als er een order is Productie op voorraad; het in stand houden van een voorraadProductie op order; produceren naar de vraag

Zie ook figuur 6.3. hfst.6; blz.171; Bedrijfskunde de basis; Gert Alblas, Peter Thuis, Kees Kokke.

In elk van de grondvormen van logistiek treffen we een klantenorderontkoppelpunt (KOOP) aan. Dit is het moment waarop het product klaar ligt om gedistribueerd te worden richting afnemer. Zie voor de combinaties van ontkoppelpunten en grondvormen figuur 6.4. hfst.6; blz.173; Bedrijfskunde de basis; Gert Alblas, Peter Thuis, Kees Kokke.

6.4. Factoren die van invloed zijn op de logistieke grondvormDe belangrijkste drie factoren die van invloed zijn op de logistieke grondvorm zijn:

1. De lay-out van het productieproces; hierbij gaat het om de route die het product aflegt in het logistiek gebeuren, we kennen hier:

a. Proceslay-out –flexibele routeb. Productlay-out –gericht op een bepaald productc. Hybride of groepslay-out –tussenvorm voor bovenstaande twee. d. Lay-out op een vast punt –bij heel grote producten bv. machines.

2. Voorspelbaarheid van de vraag.3. Aard en omvang van de productie, hier onderscheiden we:

a. Procesoriëntatie; men moet vaak verschillende producten maken. Daarom ligt hier de nadruk anders.

b. Productoriëntatie; grote aantallen homogene producten. Zie ook figuur 6.6. hfst.6; blz.178; Bedrijfskunde de basis; Gert Alblas, Peter Thuis, Kees Kokke.


4

Door middel van de verschillende lay-outs kan gekozen worden voor een logistieke vorm die past bij wat men maakt. Hierbij is de onderlinge afhankelijkheid van stromen ook van belang. We onderscheiden de volgende mates van afhankelijkheid (interdependentie):

gepoolde interdependentie –nagenoeg onafhankelijk van elkaarseriële interdependentie –alles wordt na elkaar in behandeling genomen reciproke interdependentie –men is wederzijds afhankelijk van elkaar

Hoe meer interdependentie, hoe minder fouten er gemaakt mogen worden. Zie ook figuur 6.7. hfst.6; blz.179; Bedrijfskunde de basis; Gert Alblas, Peter Thuis, Kees Kokke.

6.5. Material managementMaterial management is het interne logistieke proces dat ten dienste van de productie staat. De niveaus van inrichting, planning en besturing zijn hier drieledig. Er wordt op de volgende drie niveaus gekeken naar material management:

Ondernemingsniveau; inrichting en bepaling van de logistiek. Fabrieksniveau; afstemming tussen verkoop en productie. Afdelingsniveau; zorg voor de capaciteitsvariatie, werkorderdetailplanning, werkuitgifte.



5

Gelijk met de drie niveaus kennen we ook het material management op verschillende termijnen :

Ondernemingsniveau –planning voor de lange en middellange termijn, men houdt zich bezig met de systeemcapaciteit (hoeveel kunnen, willen en moeten we maken).

fabrieksniveau –planning voor de middellanger termijn, maken van een uitvoerende planning

afdelingsniveau –korte termijn, uitvoeren van de planning en concreet bijhouden van voorraden

ruwe grondstoffengereed productingekochte halffabrikatenwerk- en tussenvoorraden

6.6. Besturing van de interne logistiekWe kennen drie soorten besturingssystemen voor de interne logistiek:

Kanban-systeem. Dit is in feite een onderdeel van de ‘just-in-time-systematiek’ zoals behandeld bij drie.

MRP-I (material requirements planning). Dit is een systeem dat kan berekenen welke productie nodig is om aan een bepaalde vraag te voldoen. Zie het voorbeeld, hfst.6; blz.184-186; Bedrijfskunde de basis; Gert Alblas, Peter Thuis, Kees Kokke.

Time-productiebesturing. Hierbij draait het om het leveren van goederen ‘just in time’. Door te produceren op een manier waarbij men geen voorraden hoeft aan te houden, geen overige verspilling heeft, kunnen kosten bespaard worden.

6.7. Physical distributionPhysical distribution is het opslaan van de producten voordat ze naar de klant gaan, en de manier waarop het naar de klant brengen gebeurt. In het Nederlands noemen we het fysieke distributie. Er staan drie vragen centraal:

Hoe wordt de afnemer bewerkt?Waar moeten de eindproducten heen? Welke verkooppunten kiezen we en hoeveel zijn dat er?

Zoals gezegd gaat het bij fysieke distributie om het zorgdragen voor het bij de klant komen van een product. Dit het liefst tegen de laagste kosten, zo effectief en efficiënt mogelijk. Met name voorraden, magazijn en transportkosten zijn het duurst. Daarom vormen die drie deelgebieden weer de drie subgroepen van de fysieke distributie. Zie ook figuur 6.10. hfst.6; blz.191; Bedrijfskunde de basis; Gert Alblas, Peter Thuis, Kees Kokke.

Fysieke distributie en material management worden gekoppeld in een systeem van SCM, Supply Chain Management.

6.8. Het informatiesysteemNaast material management en fysieke distributie is het informatiesysteem de derde verbindende schakel in het distributieproces. Meestal spelen hierbij financiële aspecten ook een rol. Een en ander wordt gekoppeld in een Enterprise Resource Planning (ERP). Meestal is dat het programma SAP.


6

Hoofdstuk 7 Kwaliteitsmanagement

7.1. Kwaliteitsverbetering en kwaliteitsmanagementDoor toegenomen concurrentie, aangescherpte regels omtrent producten en diensten, en de invoering van logistiek concepten, is het in toenemende mate van belang te streven naar kwaliteit. In dit boek hanteren we kwaliteit vanuit het oogpunt van de klant, het draait om de kwaliteit van het product. Het streven naar kwaliteit staat centraal in de bedrijfsvoering, en beïnvloed de manier van werken van alle afdelingen in een onderneming.

7.2. KwaliteitsbeheersingWe onderscheiden het sturen van kwaliteit en het beheersen ervan. Hierbij maakt men gebruik van de regelkring zoals eerder beschreven. Dit is een cyclisch proces van aansturing, uitvoering en bijsturing. Kwaliteit begint met het stellen van een norm. Of er aan die norm voldaan wordt komt men te weten door te meten. Als dat nodig is wordt er bijgestuurd. We zien dus:

- invoer- productie –verbeteren, repareren - resultaat –meten

Zie ook voorbeeld 7.1. figuur 7.1. en 7.2. hfst.7; blz.205; Bedrijfskunde de basis; Gert Alblas, Peter Thuis, Kees Kokke.

Beheersing vindt plaats op drie hoofdgebieden: Personeelsbeheersing; denk aan:

opleidingwerving & selectiebeloningssystemenetc.

Resultatenbeheersing; hierbij zijn van belang: meetbare resultatenduidelijk normenduidelijke verantwoordelijkheid

Activiteitenbeheersing; hierbij spelen de volgende zaken een rol: het opleggen van gedragsbeperkingenafgeven van actieverantwoordelijkheidvan tevoren activiteiten beoordelenvoor de zekerheid overcapaciteit aanhouden

7.3. KwaliteitszorgBij kwaliteitszorg stelt men van tevoren doelen:

Productdoelstellingen –inhoudelijke kwalitatieve en kwantitatieve doelen. Procesdoelen –de manier waarop men moet produceren.

Men vergelijkt welke manieren van werken het beste zijn, o.a. door benchmarking (klanttevredenheid) en door de best-practice-methode. Hierbij neemt men een zeer succesvolle gebeurtenis als uitgangspunt onder het motto ‘dat moet hier ook kunnen’. Een andere manier is het hanteren van een norm, zoals ISO 9000. Een goede kwaliteit van productie kan niet los staan van de rest van het bedrijf, daarom voeren bedrijven vaak Total Quality Management (TQM) dat betrekking heeft op alle deelgebieden van de organisatie. Dit is dus anders dan traditionele kwaliteitszorg.


7

Zie ook tabel 7.1. hfst.7; blz.211; Bedrijfskunde de basis; Gert Alblas, Peter Thuis, Kees Kokke.

7.4. Methoden voor kwaliteitsverbeteringWe kennen globaal twee methoden voor kwaliteitsverbetering:

Kwaliteitskringen; een aantal mensen die zich doorlopende bezighoudt met het meten en verbeteren van kwaliteit.

Statistische analyse; het verzamelen en interpreteren van gegevens. Zie ook figuur 7.3. hfst.7; blz.213; Bedrijfskunde de basis; Gert Alblas, Peter Thuis, Kees Kokke.

Drie voorwaarden om tot succesvol Total Quality Management te komen zijn: Coördinatie en organisatie; zorg voor kwaliteit moet ingebed zijn in de structuren en

processenDe klant centraal! Betrokkenheid en draagvlak onder personeel en leidinggevenden.

7.5. Kosten van kwaliteitszorgDe kosten van zorg voor kwaliteit komen op vier punten terug:

1. Externe faalkosten; een product komt terug omdat de kwaliteit onvoldoende is. 2. Interne faalkosten; een product blijkt niet verkocht te kunnen worden. 3. Kosten van beoordeling; checken a.d.h.v. de standaarden. 4. Preventiekosten; het opstellen van regels en normen.

Verder kan men het foutpercentage in relatie brengen tot de preventie- en beoordelingskosten. Zie ook figuur 7.4. en 7.5. hfst.7; blz.217; Bedrijfskunde de basis; Gert Alblas, Peter Thuis, Kees Kokke.


8

Hoofdstuk 8 Financieel management

8.1. Periodieke meting van het besteedbare inkomen van de eigenaar Een eigenaar wil weten hoeveel geld hij op kan nemen uit de bedrijfskas, zonder dat zijn bedrijf gevaar loopt. Hiervoor moet hij de situatie als het ware stil zetten, t0 is het beginpunt, t1 het eindpunt. Zie ook hfst.8; blz.227; Bedrijfskunde de basis; Gert Alblas, Peter Thuis, Kees Kokke.Het besteedbaar inkomen noemen we het bedrijfsresultaat.

8.2. Instrumenten ter bepaling van de periodieke economische prestatieDe twee belangrijkste zaken bij het berekenen van de economische prestatie zijn:

1. Balans; deze bestaat uit: a. activa –bezittingen –eigen vermogen b. passiva –schulden –vreemd vermogen


2. Resultatenrekening; hierop staan: a. inkomsten –omzet b. uitgaven –kosten (directe en indirecte) c. het saldo van beiden –het resultaat voor belastingen en de nettowinst

Zie ook de voorbeelden, hfst.8; blz.232-233; Bedrijfskunde de basis; Gert Alblas, Peter Thuis, Kees Kokke.

8.3. Het bedrijfsresultaat en kostentoerekeningEen methode om het bedrijfsresultaat inzichtelijk te maken is de integrale aanpak, die van de integrale kostprijs. Hierbij kijkt men naar:

1. directe en indirecte kosten2. vaste en variabele kosten

Zie ook de rekenvoorbeelden, hfst.8; blz.235-236; Bedrijfskunde de basis; Gert Alblas, Peter Thuis, Kees Kokke.

Een andere manier is die van de kostenplaatsenmethode. Hierbij onderscheidt men: 1. Hulpkostenplaatsen –stafdiensten, alle activiteiten die niet direct waarde toevoegen

aan het primaire proces.2. Hoofdkostenplaatsen –ten dienste (direct) van het primaire proces.

Zie ook de rekenvoorbeelden, hfst.8; blz.237-240; Bedrijfskunde de basis; Gert Alblas, Peter Thuis, Kees Kokke.

Tot slot kennen we nog Activity Based Costing (ABC) zie hiervoor figuur 8.2. hfst.8; blz.242; Bedrijfskunde de basis; Gert Alblas, Peter Thuis, Kees Kokke.

8.4. ResultaatbepalingZie hiervoor het rekenvoorbeeld: hfst.8; blz.243-244; Bedrijfskunde de basis; Gert Alblas, Peter Thuis, Kees Kokke.

8.5. Beslissingsondersteunende informatie: de break-evenanalyseBij deze methode berekent men wanneer er winst gemaakt zal worden. Zie ook figuur 8.3. hfst.8; blz.245; Bedrijfskunde de basis; Gert Alblas, Peter Thuis, Kees Kokke.


9

Hoofdstuk 9 Personeelsmanagement

9.1. Wat is personeelsmanagement?Personeelsmanagement is ‘alles wat met personeel te maken heeft’ en vind plaats op drie niveaus:1. Operationeel niveau; zorgt dat er voldoende mensen zijn om het dagelijks werk te doen. 2. Strategisch niveau; hierbij gaat het om de vraag of men op lange termijn op dezelfde

manier verder wil gaan. Bijvoorbeeld of men bepaalde zaken personeel gezien uit gaat besteden, op bv. gaat produceren in lagelonenlanden.

3. Organisatorisch niveau; hierbij vertaalt men personele bezetting naar de inrichting van het bedrijfsproces.

9.2. De positie van personeelsmanagement Sommige organisaties hebben een eigen personeelsafdeling, afdeling P&O of afdeling personeelszaken (PZ). Soms is personeelsmanagement ondergebracht in ‘de lijn’ ofterwijl bij de leidinggevenden. De personeelsafdeling komt vaak op het spanningsveld van loyaliteit aan werknemers en werkgever. Hij wil beide belangen behartigen, dat levert spanningen op.

9.3. De kernactiviteiten van personeelsmanagement De personeelsmanager houdt zich met de volgende hoofdtaken bezig: 1. Ontwerpen en beheren; ontwerpen en beheren van de organisatie in relatie tot het werk 2. Collectieve betrekkingen; regelen van de betrekkingen tussen werkgever en werknemer3. Inpassing; zorg voor goede aanpassing van het personeel aan de eisen in de werkomgeving 4. Personeelsbeheer; werven en inzetten van personeel, ontslaan (in- door- en uitstroom).

In het kader van de Arbowet, moet de werkgever een RIE uitvoeren, een risico inventarisatie en evaluatie. Dit om de veiligheid, gezondheid en welzijn van het personeel te borgen. Naar aanleiding van die inventarisatie en evaluatie maakt de werkgever een jaarplan, waarin staat hoe hij dat jaar werkt aan gezondheid, veiligheid en welzijn.

9.4. Instroom van personeelBij de instroom van personeel draait het om werving en selectie. Voordat de werving- & selectie van start kan moet nagegaan worden: - Hoe de procedure eruit moet zien, hoe lang die mag duren, en hoe de vacature

gecommuniceerd moet worden.- Wat de arbeidsvoorwaarden zijn. - Of de vacature bij de strategische planning past. - Of vervanging wel nodig is. - Hoe de functie eruit ziet, hoe de functie heet, taken, verantwoordelijkheden en

bevoegdheden, plaats in de organisatie, etc. - Hoe de werkomgeving voor de functie eruit ziet. - Aan welke eisen de sollicitant moet voldoen, en welke eigenschappen deze bij voorkeur

moet hebben. - Welke toekomstperspectieven er voor de kandidaat zijn.

E.e.a. leidt tot een functiebeschrijving, zie hiervoor 9.1. hfst.9; blz.264; Bedrijfskunde de basis; Gert Alblas, Peter Thuis, Kees Kokke.

Bij de werving is het van belang de juiste media te kiezen. Niet iedereen leest immers dezelfde krant. Elke krant heeft een eigen doelgroep.


10

Bij de selectie, nadat de kandidaten zijn geworven, kijkt men naar: - Personalia- Mogelijke opzegtermijn- Compensatiekwaliteiten.- Motivatie- Argumenten.- Vorige werkgevers- Opleiding(en)

Bij de selectie kennen we een vijftal hoofdmiddelen om kandidaten te selecteren : - Schriftelijke informatie –brieven en cv’s - Sollicitatiegesprek –interview

o Het ongestructureerde interview kent geen standaard vragenlijst en men werkt onder het motto ‘we zien wel hoe het loopt’. Selecteurs met veel ervaring doen dit omdat ze doorgaans wel weten wat ze moeten vragen. Hij is zeker van zijn zaak.

o Het gestructureerde interview werkt met standaardvragen. Hierbij moet de selecteur het gesprek gefaseerd doen verlopen, goed zijn in luistertechnieken en hij moet de technieken van ervaringsgericht interview toepassen.

- Getuigschriften en referenties. Het navragen bij vorige werkgevers hoe iemand werkt gebeurt al heel lang, is goedkoop en het verifieert of iemand de waarheid spreekt. In een getuigschrift, dat de werkgever bij aanvraag verplicht is te geven, mag geen negatieve informatie staan.

- Psychologisch onderzoek; hier zien we een tweedeling in capaciteitentests en gedragstests. Bij de capaciteitentests gaat het meer om het IQ, verbale vaardigheden, etc. etc. bij gedragstests we observatietests, persoonlijkheidsvragenlijsten en beroepsinteressetests. Deze zijn minder valide en betrouwbaar dan de capaciteitentest (subjectiever).

- Assessment; werken met een testprogramma waarin werksituaties worden nagebootst om toekomstig gedrag van de sollicitant te voorspellen. Heel betrouwbaar maar erg duur. Het is altijd een nabootsing van een praktijksituatie. Bekende verschijningsvormen zijn het geven van een presentatie, de postbakoefening (de kandidaat moet reageren op brieven van klanten), diverse tests, rollenspel of een tweegesprek. Ook een groepsassessment kan nuttig zijn om de teamvaardigheden te onderzoeken.

9.5. DoorstroomVoor een organisatie kan het van belang zijn werknemers vast te houden. Hiervoor kan de werkgever over gaan tot:

- Loopbaanbeleid; ontwikkelingsmogelijkheden bieden- Doorstroombeleid; wisselen naar een ander functie- Beoordelingsgesprekken; in de gaten houden hoe iemand functioneert, evt. het

takenpakket aanpassen- Competentieprofiel; een profiel opstellen waar iemand aan moet voldoen, deze kan

ook bijgesteld worden. Zie ook voorbeeld 9.4. hfst.9; blz.270; Bedrijfskunde de basis; Gert Alblas, Peter Thuis, Kees Kokke.


11

9.6. UitstroomUitstroom vindt plaats via natuurlijk en incidenteel verloop. Mensen gaan bijvoorbeeld in de VUT, of moeten ontslagen worden. Uitstroom kan positief en negatief, ofterwijl functioneel en disfunctioneel zijn. Men kan, als er bijvoorbeeld bezuinigd moet worden, overgaan tot het stimuleren van uitstroom. Hier zal men dan manieren zoeken werknemers elders te plaatsen. Of voor hen een premie aan te bieden, als ze uit eigen beweging weggaan. Men kan ook een afvloeiingsregeling treffen. Gedwongen ontslaan komt ook voor, maar is aan allerlei voorwaarden verbonden. Een werkgever heeft om te ontslaan meestal een ontslagvergunning nodig van het CWI. Die buigt zich over de redenen voor ontslag. Wanneer het toegestaan is, gaat de opzegtermijn in. Deprocedure bij het CWI verloopt alsvolgt:

1. schriftelijk én gemotiveerd (beargumenteert) indienen van een aanvraag tot ontslag bij een van de 16 kantoren

2. het CWI kijkt of de aanvraag wel nodig is, of de BBA wel van toepassing is op de arbeidsrelatie

3. de aanvraag wordt in behandeling genomen –de werknemer wordt op de hoogte gesteld van het voorgenomen besluit van de werkgever

4. er wordt hoor en wederhoor toegepast5. het CWI schakelt eventueel een deskundige in6. soms kan een ontslagadviescommissie in het leven worden geroepen7. ontslagvergunning wordt verleend (8 weken geldig) of afgewezen

Om te leren waarom werknemers weggaan, voert men vaak exit gesprekken. Hierin kan men aangeven waarom men weg wil.

9.7. OpleidenOm te zorgen dat de werknemers aan de eisen van het werk voldoen, moet men opleiden. Hiervoor wordt opleidingsbeleid in het leven geroepen. Hierbij zal men nadenken over de kosten en baten, het moet niet te duur zijn, en wel wat opleveren.

9.8. Motiveren Motiveren van personeel is ook belangrijk. We onderscheiden: 1. Intrinsieke motivatie; van binnenuit, bijvoorbeeld dat werknemers het werk

interessant en uitdagend vinden2. Extrinsieke motivatie; van buitenaf, door meer loon en betere

arbeidsomstandigheden.

Men kan werk aantrekkelijker maken door: - verbreden van het takenpakket- vaardigheden laten ontwikkelen- variatie aanbieden- identiteit voor het werk aan te bieden - zelfstandigheid in het werk te bevorderen- feedback geven en ontvangen

Beloning is ook van belang. Men kan gebruik maken van prestatiebeloning, waarbij mensen als ze meer resultaat boeken, meer betaald krijgen . In de praktijk zien we vaak een gedeelte vast loon, en een stimulans in de vorm van prestatiegebonden beloning. Zie ook voorbeeld 9.9. en 9.10. hfst.9; blz.277; Bedrijfskunde de basis; Gert Alblas, Peter Thuis, Kees Kokke.


12

Verder zien we tegenwoordig steeds vaker het cafetariasysteem. Hierbij kunnen werknemers een deel van de arbeidsvoorwaarden zelf kiezen. Bijvoorbeeld:

- auto- spaarplan- tijd voor geld - geld voor tijd- verzekeringsopties - flexibele werktijden

Zie ook voorbeeld 9.11. hfst.9; blz.278; Bedrijfskunde de basis; Gert Alblas, Peter Thuis, Kees Kokke.

De drie meest effectieve manieren om personeel te motiveren zijn: 1. taken gevarieerder en zinvoller maken2. trainen van personeel3. stellen van specifieke doelen

9.9. PersoneelsplanningBij personeelsplanning draait het om het inzetten van de juiste (hoeveelheid) mensen op de juiste plek, om de bedrijfsdoelen te halen. Hiervoor hebben we informatie nodig over: 1. de mogelijkheden van het personeel 2. behoeften van het personeel3. beschikbaarheid van personeel

Als deze informatie verzameld is, maakt men een personeelsplan. Die moet in overeenstemming zijn met de strategie van de onderneming. Zie ook figuur 9.2. hfst.9; blz.280; Bedrijfskunde de basis; Gert Alblas, Peter Thuis, Kees Kokke.

Om de beschikbaarheid en behoeften van personeel te meten kennen we - Kwalitatieve methoden;

Delphi methode; vragen voorleggen aan een werkgroep van professionals EFTE-methode; een variant op voorgenoemde methode

- Kwantitatieve methoden; Correlatiemethoden; zoeken naar verbanden tussen gegevens Extrapolatiemethoden; gegevens uit het verleden vertalen naar voorspellingen

voor de toekomst. Vaak maakt men gebruik van een personeelsinformatiesysteem. Hierin staan:

- Kengetallen; bereikt - Stuurgetallen; gewenst

9.10. Human Resource ManagementBinnen HRM ziet men werknemers als waardevol kapitaal. We zien hier drie benaderingen: 1. Bedrijfseconomische; opleiden kost geld, maar verdient zichzelf weer terug2. Sociaal-psychologische; ontwikkeling van werknemers is ook goed voor de onderneming,

en maatschappelijk verantwoord. Zie ook figuur 9.3. 9.4. en 9.5. hfst.9; blz.286-287; Bedrijfskunde de basis; Gert Alblas, Peter Thuis, Kees Kokke.

3. Integrale; combinatie van beide. Zie ook figuur 9.6. hfst.9; blz.289; Bedrijfskunde de basis; Gert Alblas, Peter Thuis, Kees Kokke.


13

Hoofdstuk 10 Projectmanagement

10.1. Wat is een project en waar past men projectmatig werken toe? Management in het algemeen is het sturen van processen. In die zin is projectmanagement het sturen van processen in een tijdelijke organisatie. Dit kan bij eenmalige projecten zijn, maar ook bij projecten zoals die regelmatig binnen een reeds bestaande organistie worden uitgevoerd. Redenen voor werken in projecten zijn:

- er met beperkte middelen ergens aan gewerkt moet worden- eenmalige prestatie nodig is- er een interdisciplinaire oplossing voor een probleem gezocht wordt- als een resultaat niet helemaal nieuw hoeft te zijn maar wel gedeeltelijk

10.2.De organisatievorm van een projectEen project staat dikwijls niet los van een organisatie, maar vindt plaats binnen een reeds bestaand bedrijf, of binnen een organisatorische eenheid. Hierbij willen nog wel eens spanningen optreden, door dat de projectorganisatie op korte termijn (en snelle) groei gericht is, en de organisatie op lange termijn groei.Voor de structuur van een project is het structuurgroep-werkmodel aan te bevelen. Hierbij staat een stuurgroep aan het hoofd van de organistie. Hieronder zien we een projectleider of projectcoördinator, die op zijn beurt weer projectmedewerkers of projectgroepen onder zich heeft. Die sturen op hen beurt weer de projectuitvoerders aan.Bij grotere projecten maakt men dikwijls gebruik van een programmastructuur. Hierbij staat een programmastuurgroep aan het hoofd. Daaronder zien we een programmadirecteur, die leiding geeft aan de verschillende deelprogramma’s. Onder die programma’s hangen projecten, met elke een projectleider. Deze leider heeft dan weer werkgroepen onder zich hangen, etc.

10.3. Projectorganisatie als matrixorganisatieEen hulpmiddel om de samenhang tussen tijdelijke en permanente organisatiestructuur te leiden, is de projectmatrixorganisatie. Zie ook figuur 10.2. hfst.10; blz.299; Bedrijfskunde de basis; Gert Alblas, Peter Thuis, Kees Kokke.

10.4. De opzet van een projectOm een project uit te voeren, moeten een aantal vragen beantwoord worden:

- hoe gaat men in het project samenwerken- moet er een projectleider aangesteld worden- moet er een projectgroep ingesteld worden en zo ja hoe moet die eruit zien- welke doelstellingen zijn er

10.5. De fasen van een projectIn een project onderscheiden we globaal drie fasen: 1. start

a. kennismakingb. oorzaakc. doelstellingd. resultaatspecificatiee. planning

2. uitvoering3. afsluiting


14

10.6. De beheersing van een projectWe kennen bij het project ook de beheersing ervan. Dat gebeurt op de volgende punten: - geld- informatie- tijd- faciliteiten- organisatie- kwaliteit


10.7. BeheersingstechniekenEen balkenschema is een hulpmiddel om duidelijk te maken wat de looptijd van een project is, en welke kritische momenten daar in zitten. Dit zijn punten die bepalend zijn voor de voortgang van het project. Dit noemen we ook wel het kritieke pad. De balkenplanning zet dus de gebeurtenissen en tijd tegen elkaar af in een schema. Zie ook figuur 10.4. hfst.10; blz.306; Bedrijfskunde de basis; Gert Alblas, Peter Thuis, Kees Kokke.

De techniek van netwerkplanning werkt met blokken waarin activiteiten of gebeurtenissen staan, verbonden door onderlinge pijlen. Dit kan bij complexe projecten heel nuttig zijn, maar het is minder overzichtelijk. Zie ook figuur 10.5. hfst.10; blz.307; Bedrijfskunde de basis; Gert Alblas, Peter Thuis, Kees Kokke.

Bij de schatting (of raming) van de projectkosten moeten de directe en indirecte kosten in kaart gebracht worden. Er wordt per hoofdonderwerp begroot wat de te verwachten kosten zijn. Bovendien verdient het de aanbeveling om een positief, negatief en redelijke schatting te maken. Als alle kosten in kaart zijn gebracht op basis van realistische schattingen dan is daarmee het budget voor het project op grote lijnen vormgegeven.

10.8. Projectleiding en samenwerkingBij een project zal er een projectleider moeten zijn. die is van belang voor een succesvolle samenwerking, die afhangt van duidelijke doelen, goede motivatie, goede besluitvorming, etc.


15

10.9. De projectplanning van een organisatieadviestrajectBij het veranderen van een organisatie, kennen we het organisatieadviestraject: oriëntatiefasedoorlichtings- en oplossingsfaseinvoeringsfase


bedrijfskundedebasisH6tmH10

Documents

Transcript of bedrijfskundedebasisH6tmH10