BanaBa ZM - Intranet van een ASZ

Intranet van een Algemeen Ziekenhuis Optimalisatie van het ASZ-net

Opleiding: BanaBa Zorgmanagement

OLOD: Algemeen Beleid en Strategisch Management

Academiejaar: 2012-2013

Begeleider: Dhr. A. Debruyne

Groep 1 | Studenten: Adam Tim, Adams Bram (gestopt), Coghe Lynn, Creve Elke, De Crée Nele, Dieryckx Rien, Hannon Christophe (gestopt), Huwaert Elien, Passemier Jilka, Rosé Sandy, Van de Velde Tamara, Van Den Bossche Valentijn, Van Moorleghem Charline, Vandewynckele Wannes, Verhulst Jannelien

Samenvatting of 48

Groep 1 Intranet van een Algemeen Ziekenhuis - Optimalisatie van het ASZ-net

Samenvatting

Probleem

Binnen het Algemeen Stedelijk Ziekenhuis (ASZ) te Aalst is er een ASZ-net dat zowel een communicatieve als informatieve functie heeft en zorgt voor de doorstroming in het ziekenhuis. Hoewel dit net door iedereen zelfstandig zou moeten worden geraadpleegd, ondervinden de verpleegkundigen van Intensieve Zorgen (IZ) dat dit op heden nog steeds niet gebeurt.

Doelstelling

De primaire doelstelling die daaruit voortvloeit is het verschaffen van kennis en kunde bij alle medewerkers zodat zij het net zelfstandig kunnen gebruiken. Bijgevolg zal de dienst Intensieve Zorgen minder worden gestoord en een betere continuïteit van de zorg kunnen verlenen.

Gevolgde methode

Om deze doelstelling te bereiken zorgden we ervoor dat we een duidelijk beeld kregen van zowel de probleemstelling als de huidige situatie. Beiden vormden de basis voor het omschrijven van de gewenste situatie, waarop we ons baseerden om onze strategische doelstellingen voorop te stellen. Deze vertaalden we dan verder naar operationele doelstellingen met uiteraard bijhorende actieplannen.

Resultaten

Ieder actieplan heeft een tijdsvenster waarin de specifieke doelstelling moet worden gerealiseerd. Na afloop wordt het resultaat van het actieplan gemeten. Indien dit resultaat niet bereikt zou zijn, zal een wijziging in het actieplan moeten worden voorzien.

Hoofdconclusies

Alle lagen van de organisatie, te beginnen bij de directie, moeten zich bewust worden van het probleem. Daarnaast zullen alle betrokken partijen moeten openstaan voor verandering en meer inspanning moeten leveren om het ASZ-net correct te hanteren. Zo zal een betere communicatie ontstaan, wat niet alleen kan zorgen voor een efficiëntere zorgverlening maar ook voor een aangenamer werkklimaat.

Woord vooraf of 48


Woord vooraf

De voorbije maanden hebben we met oprechte interesse en motivatie dit werk vervolledigd. Het was een uitdaging om met 15 studenten samen hieraan te werken, voornamelijk door het feit dat ieder van ons een andere achtergrond met zich meebracht. Terwijl sommigen reeds jaren in het werkveld stonden, hadden anderen nog maar net hun vooropleiding volbracht. Bovendien kwamen de groepsleden zowel uit de gezondheids- als welzijnszorgsector.

Niettegenstaande dit alles als een nadeel kan worden gezien, bleek dit echter niet zo te zijn. Doorheen het proces van dit werk werd duidelijk dat we, juist door die diversie, een ruim aanbod van inbreng, ideeën en tips verkregen uit de verschillende invalshoeken van zorg.

Toch kon dit werk niet worden gerealiseerd zonder de hulp van zowel interne als externe personen.

Ten eerste richten wij een speciaal woord van dank aan dhr. Debruyne, lector en begeleider van dit groepswerk. Hij legde elke te volgen stap zorgvuldig en uitgebreid uit en volgde onze vorderingen op de voet op. Tevens gaf hij ook de nodige kritiek en feedback, wat ons iedere keer een stuk verder bracht in het opstellen van een goed beleidsplan. Bovendien bracht hij ook zelf verbeteringen aan. Meer nog, hij dacht mee met de groep en probeerde zich zo goed mogelijk in te leven in de probleemstelling om gericht advies te kunnen geven. We kunnen besluiten dat dhr. Debruyne alles in het werk stelde om dit project tot een goed einde te brengen.

Daarnaast willen wij HoGent en diegenen die mede verantwoordelijk zijn voor dit opleidingsonderdeel ten zeerste bedanken. Het is immers dankzij hen dat ook studenten zonder werkervaring de kans kregen om kennis te maken met het opstellen van een beleidsplan.

Tot slot willen wij ook het Algemeen Stedelijk Ziekenhuis te Aalst bedanken dat ons de mogelijkheid liet om informatie te bekomen die ons werk ondersteunde.

Allen van harte bedankt.

Inhoudsopgave of 48


Inhoudsopgave

SAMENVATTING ........................................................................................................... 4

INLEIDING ................................................................................................................... 8

2 PROBLEEMSTELLING ....................................................................................... 10

2.1 OMSCHRIJVING ......................................................................................................................... 10

2.2 UITGANGSPUNTEN .................................................................................................................... 10

2.3 DOELSTELLING ......................................................................................................................... 10

2.4 BETROKKEN PARTIJEN .............................................................................................................. 10

3 HUIDIGE SITUATIE ............................................................................................ 11

3.1 HET ASZ ................................................................................................................................. 11

3.1.1 ALGEMEEN ............................................................................................................................... 11

3.1.2 VERSCHILLENDE AFDELINGEN ................................................................................................... 11

3.2 HET ASZ-NET .......................................................................................................................... 11

3.2.1 ONTSTAAN ............................................................................................................................... 11

3.2.2 WAT IS ER ALLEMAAL TERUG TE VINDEN OP HET ASZ-NET? ......................................................... 12

3.3 VOORSTELLING EN WERKING VAN DE AFDELING INTENSIEVE ZORGEN ......................................... 12

3.4 SITUATIE TOT OP HEDEN ........................................................................................................... 13

3.4.1 WERKING ................................................................................................................................. 13

3.4.2 INTRODUCTIE VAN HET ASZ-NET ............................................................................................... 13

3.4.3 GEBRUIK VAN HET ASZ-NET ...................................................................................................... 13

3.5 SWOT-ANALYSE ...................................................................................................................... 15

4 GEWENSTE SITUATIE ....................................................................................... 16

4.1 VERWACHTINGEN NAAR DE TOEKOMST ...................................................................................... 16

4.1.1 PERSONEEL ............................................................................................................................. 16

4.1.2 PATIËNT EN FAMILIE .................................................................................................................. 16

4.1.3 MANAGEMENT .......................................................................................................................... 16

4.1.4 LEIDINGGEVENDEN ................................................................................................................... 16

5 STRATEGISCHE DOELSTELLINGEN ..................................................................... 17

5.1 BETROKKENHEID BIJ DE DIRECTIE CREËEREN ............................................................................ 17

5.2 DE WERKING VAN HET NETWERK OPTIMALISEREN ....................................................................... 17

5.3 ALLE MEDEWERKERS KENNEN HET NET EN KUNNEN HET CORRECT GEBRUIKEN ........................... 18

6 OPERATIONELE DOELSTELLINGEN EN ACTIEPUNTEN ........................................... 19

6.1 BETROKKENHEID BIJ DE DIRECTIE CREËREN .............................................................................. 19

6.1.1 BINNEN 1 MAAND PLANNEN MEDEWERKERS VAN DE AFDELING IZ EEN PROBLEEMGESPREK MET DE

DIRECTIE OVER HET INCORRECTE GEBRUIK VAN HET ASZ-NETWERK. .......................................... 19

6.2 DE WERKING VAN HET NETWERK OPTIMALISEREN ....................................................................... 20

6.2.1 BINNEN 4 MAAND IS HET NETWERK TRANSPARANTER EN VOLDOET HET AAN DE VOOROPGESTELDE

VOORWAARDEN UIT DE WERKGROEP VAN REFERENTIEPERSONEN ............................................... 20

6.3 ALLE MEDEWERKERS KENNEN HET NET EN KUNNEN HET CORRECT GEBRUIKEN ........................... 21

Inhoudsopgave of 48


6.3.1 IEDERE AFDELING HEEFT EEN REFERENTIEPERSOON ................................................................... 21

7 CONCLUSIE ..................................................................................................... 22

8 LITERATUURLIJST ............................................................................................ 24

9 LIJST VAN TABELLEN ....................................................................................... 25

1 BIJLAGEN ....................................................................................................... 26

1.1 HANDOUTS ............................................................................................................................... 26

1.2 LOGBOEK ................................................................................................................................. 42

1.3 ORGANIGRAM ASZ AALST ........................................................................................................ 44

1.4 PRINTSCREENS VAN HET ASZ-NET ............................................................................................ 45

1.4.1 STARTPAGINA ........................................................................................................................... 45

1.4.2 MEDICATIEVOORRAAD ............................................................................................................... 45

1.4.3 WACHTLIJST ARTSEN ................................................................................................................ 46

1.4.4 TELEFOONLIJST ARTSEN ........................................................................................................... 46

1.4.5 NOODPLAN ............................................................................................................................... 47

1.4.6 PERSONEELSDIENST ................................................................................................................. 47

Inleiding of 48


Inleiding

Binnen de cursus Algemeen Beleid en Strategisch Management werden we onderricht omtrent het profiel en de taken van een manager in een organisatie. Daaruit bleek dat problematische situaties binnen het bestek van de manager en zijn team onvermijdelijk zijn. Het was aan ons om een van deze problemen aan te kaarten en verder uit te werken.

Na brainstorming en afweging van verscheidene onderwerpen kwamen we tot een consensus om te werken rond reeds geïmplementeerde procedures in het werkveld; meer bepaald rond het niet en/ of foutief gebruik ervan. Protocollen worden immers bijna op elke dienst in een ziekenhuis ter beschikking gesteld, en juist daarom vonden wij het opvallend dat ze niet en/ of foutief worden geraadpleegd. Dit feit leidde in combinatie met onze casus tot onze titel ‘Intranet van een Algemeen Ziekenhuis: Optimalisatie van het ASZ-net’.

Dit onderwerp bleek ons allen interessant. Ten eerste komt het terug binnen het werkveld van zowel de gezondheids- als welzijnszorgmedewerker waarin zowel diegenen met als zonder werkervaring zich kunnen vinden. Daarnaast kan de vorm van dit onderzoek worden toegepast binnen elke zorginstelling. Tot slot komt de verbetering van deze casus indirect het welzijn van de patiënt ten goede. Bij een goede informatiedoorstroming van hogerhand en een correct gebruik van de procedures kan het eindresultaat van de zorg immers vlotter verlopen.

Om deze probleemstelling te verduidelijken haalden we een bestaand probleem aan vanop de dienst Intensieve Zorgen van het Algemeen Stedelijk Ziekenhuis Aalst. Op deze afdeling wordt het verpleegkundig personeel gestoord in de uitoefening van de continue zorg. Dit is te wijten aan de talrijke overbodige telefoonoproepen vanuit andere verpleegafdelingen aangaande de vraag naar zaken die evenwel op het ASZ-net terug te vinden zijn.

Aan ons werd de mogelijkheid gegeven om een plan uit te werken dat dit probleem zou kunnen verhelpen.

Inleiding of 48


Om een dergelijk groepswerk vlot te laten verlopen, stelden we tijdens de eerste bijeenkomst een stappenplan en een taakverdeling op. Per uitgeschreven deel werd in eerste instantie een kleine groep samengesteld, dit met het oog op een zo efficiënt mogelijke uitwerking van de verschillende onderdelen van de hoofdopdracht.

Wanneer er een onderdeel was afgewerkt door een deelgroep, werd dit geplaatst op de hiervoor opgerichte Facebookgroep. Zo ontstond er ruimte voor feedback van de andere teamleden. Tijdens elk overleg werden deadlines opgesteld omtrent de mogelijkheid tot feedbackuitwisseling. Wanneer het document was aangepast op basis van de verkregen feedback en iedereen akkoord ging met de inhoud van het document, werd dit verstuurd naar de persoon die instond voor de taal- en spellingscontrole.

Eens het document volledig was nagelezen en gewijzigd, werd dit teruggekoppeld naar dhr. Debruyne, zowel via e-mail als op de overlegmomenten. Op basis van zijn weerwerk ging de betrokken deelgroep terug aan de slag om het document nog een laatste maal aan te passen, conform de bemerkingen van dhr. Debruyne.

Na deze laatste herwerking werd het bestand opnieuw op de Facebookgroep geplaatst. Wanneer iedereen akkoord ging met deze versie, werd het document door een verantwoordelijke geïmplementeerd in het hoofdbestand en aangepast conform de richtlijnen omtrent de lay-out. Dit hoofddocument werd op regelmatige basis doorgemaild naar de groepsleden, opdat iedereen een overzicht zou krijgen van de reeds afgewerkte delen.

Voor een gedetailleerd overzicht omtrent de tijdsbesteding per onderdeel verwijzen we naar het logboek in de bijlagenbundel

1.

Hoewel de communicatie via Facebook niet altijd even overzichtelijk was en deze manier van organisatie misschien niet de meest efficiënte was, leidde ze toch tot een dynamische samenwerking, wat het eigenlijke resultaat van de opdracht bevorderde.

Om ons onderwerp duidelijk te maken, geven we u eerst een beeld van ons onderzoeksprobleem, van waaruit we onze hoofddoelstelling voorop stellen.

Daarna gaan we dieper in op deze probleemstelling. De huidige situatie wordt niet enkel uitgebreid besproken, maar ook grondig geanalyseerd a.d.h.v. een SWOT-analyse.

We ontwikkelden reeds een bepaalde visie die we vertalen in onze verwachtingen. Deze brengen ons automatisch tot de gewenste situatie.

Verder gaan we het verband na tussen de gewenste situatie en wat literatuur ons vertelt. Bovendien staan we stil rond de aanpak door onze doelstellingen reeds onder strategische vorm te formuleren.

Nadien zetten we deze strategische doelstellingen om naar operationele doelstellingen. Vanzelfsprekend volstaan actiepunten alleen niet. Daarom werkten we ook enkele toetsingscriteria uit om het bereikte resultaat te meten.

Tot slot verzamelen we het meest essentiële in een conclusie. We sluiten ons project dan graag af met enkele aanbevelingen voor de praktijk.

1 Zie bijlage 1.2 Logboek

Probleemstelling of 48


2 Probleemstelling

2.1 Omschrijving

In het Algemeen Stedelijk Ziekenhuis (ASZ) te Aalst heeft men een intern elektronisch netwerk, anders genaamd het ASZ-net. Dit heeft zowel een communicatieve als informatieve functie en zorgt tevens voor doorstroming in het hele ziekenhuis. Medewerkers kunnen er protocollen, werkschema’s, permanentielijsten en de werking van het ziekenhuis op terugvinden. Ook de contactgegevens (e-mail, telefoonnummer, functie) van de verscheidene afdelingen zijn hierop beschikbaar. De bedoeling is dat iedere werknemer zelfstandig het ASZ-net raadpleegt.

2.2 Uitgangspunten

Actueel is het echter zo dat vele medewerkers dit systeem nog niet gebruiken en dat zij uit gewoonte naar de afdeling Intensieve Zorgen bellen om de nodige informatie te verkrijgen.

Deze dienst wordt immers gezien als aanspreekpunt en heeft een permanente functie voor het verschaffen van informatie. Ook het onthaal heeft de bevoegdheid om diezelfde informatie te verstrekken, maar wordt net als het ASZ-net niet geraadpleegd.

Dit heeft als gevolg dat de medewerkers van de afdeling IZ vaak worden gestoord tijdens hun dagelijkse activiteiten en zij dus niet vlot en efficiënt kunnen werken. Deze regelmatige storing zorgt voor heel wat afleiding waardoor fouten kunnen worden gemaakt en/ of de continuïteit in de zorg kan worden verstoord. Zonder overhaaste conclusies te trekken veronderstellen we dat dit een gevolg kan zijn van onvoldoende kennis en kunde omtrent het systeem.

2.3 Doelstelling

De doelstellingen die hierbij voorop kunnen worden gesteld zijn onder andere het verschaffen van kennis en kunde bij de medewerkers van het ziekenhuis omtrent de werking van dit computersysteem. Zo kan men een vlotte informatiedoorstroom verzekeren zonder andere afdelingen te moeten storen die hier niet voor zijn bevoegd en/ of worden vergoed.

2.4 Betrokken partijen

Gedurende het proces moet er echter rekening worden gehouden met de verschillende stakeholders die direct of indirect in contact komen met het netwerk:

Uitvoerende partij: de personen die het probleem dragen (dienst Intensieve Zorgen);

Vragende partij: de personen die informatie nodig hebben om hun taak te vervullen;

Besturende partij: de personen die dit concept in het leven hebben geroepen en doorgevoerd.

De twee eerstgenoemde partijen zijn de ideale feedbackverschaffers van het systeem. Doordat zij er dagelijks mee in contact komen, kunnen zij het best uiteenzetten wat de knelpunten of werkpunten zijn. De laatst genoemde partij zou deze feedback kunnen gebruiken om na evaluatie verbeteringen inzake het ASZ-net te formuleren en deze dan ook door te voeren.

Diensten die we ook zeker niet mogen vergeten, zijn de diensten ICT en Vorming Training Opvoeding (VTO). De dienst ICT maakte het ontwerp van dit intern netwerk en kan dus indien nodig aanpassingen aanbrengen. De dienst VTO kan er dan weer voor zorgen dat de zorgverstrekkers van het ASZ Aalst met deze toepassing kunnen werken.

Huidige situatie of 48


3 Huidige situatie

De huidige situatie geeft een inzicht over het management binnen het ASZ Aalst. Eerst wordt kort het ziekenhuis omschreven. Vervolgens wordt het ASZ-net en de werking ervan verduidelijkt. De voorstelling en werking van de dienst Intensieve Zorgen en de situatie tot op heden schetst het actuele probleem.

3.1 Het ASZ

3.1.1 Algemeen

Het ASZ is een openbare, autonome verzorgingsinstelling met campussen in Aalst, Geraardsbergen en Wetteren. De campussen Aalst en Geraardsbergen functioneren als acute ziekenhuizen, de campus Wetteren hoofdzakelijk als revalidatiecampus en als consultatiegelegenheid voor sommige specialisaties zoals Gynaecologie en Algemene Interne. Het ASZ telt 568 erkende bedden waarvan 400 op de campus Aalst. Jaarlijks zijn er ongeveer 55 000 opnames in dagen klassieke hospitalisatie. Het ziekenhuis telt ongeveer 1800 medewerkers, waarvan 237 geneesheren, 755 verpleegkundigen en 68 vroedvrouwen. Specifiek voor de campus Aalst zijn dit 491 verpleegkundigen en 44 vroedvrouwen. De artsen werken bijna allemaal campusoverschrijdend. Ongeveer 30 % van de artsen werkt enkel in de campussen Wetteren en Geraardsbergen. Dit kan worden verduidelijkt met een voorbeeld: Er zijn in totaal 13 gynaecologen tewerkgesteld. 8 Gynaecologen zijn vaste waarden in de campus Aalst, terwijl de campus Wetteren maar 1 vaste gynaecoloog in dienst heeft. Van de 8 gynaecologen in campus Aalst, voeren er 3 gynaecologen ook consultaties uit in campus Wetteren. De campus Geraardsbergen telt 4 vaste gynaecologen.

De behandelende casus situeert zich in het Algemeen Stedelijk Ziekenhuis te Aalst, waarvan u een algemeen organigram in de bijlagenbundel kan terugvinden

2. De campussen Geraardsbergen en

Wetteren worden hier buiten beschouwing gelaten.

3.1.2 Verschillende Afdelingen

De campus Aalst telt 17 verpleegafdelingen, waarvan 6 chirurgische diensten en 11 interne afdelingen. De consultatiediensten zijn hier buiten beschouwing gelaten. Elke dienst heeft een arts als diensthoofd en een hoofdverpleegkundige die samen de leiding over hun personeel hebben. Specifiek naar het probleem kunnen we stellen dat het vooral de diensten gynaecologie, cardiologie en pneumologie zijn die het ASZ-net nog onvoldoende gebruiken.

3.2 Het ASZ-net

3.2.1 Ontstaan

Eind jaren ’80 was er nog geen sprake van een ASZ-net. Gegevens werden bijgehouden in mappen en de dienst Intensieve Zorgen was zowat de grote bibliotheek van het ziekenhuis. Telefoonnummers, wachtlijsten, medicatievoorraden, e.d. waren hier allemaal te verkrijgen. Na verloop van tijd werd het een gewoonte Intensieve Zorgen op te bellen zodra men iets nodig had.

Na een eerste fusie in 1998 werd het ziekenhuis groter, waardoor informatisering onmisbaar werd. Er werd bijgevolg een algemeen netwerk opgesteld waarop allerhande informatie terug te vinden was. Uitbreiding en verbetering doorheen de tijd, uitgevoerd door de dienst informatica, maakte het tot wat het nu is: een net dat functioneert als een intern informatieplatform, beschikbaar voor de drie campussen. Met het tot stand brengen van een algemeen ASZ-net wou de directie een informatieplatform creëren dat voor elke dienst nuttig en gemakkelijk te hanteren is.

2 Zie bijlage 1.3 Organigram ASZ Aalst



3.2.2 Wat is er allemaal terug te vinden op het ASZ-net?

Het ASZ-net geeft informatie van A tot Z. Niet alleen medische zaken worden erop weergegeven, maar ook organisatorische aspecten, formularia, actualiteit, enz.

Enkele voorbeelden per doelgroep:

Medisch vlak

Ziekenhuishygiëne zoals isolatiemaatregelen bij bv. een pseudomonas infectie;

Medisch zakwoordenboek;

Richtlijnen bij bv. een prikaccident en bijhorende documenten;

…

Organisatorisch en verpleegkundig vlak

Wachtlijsten van dokters per dag up-to-date;

Algemene wachtlijsten en telefoonnummers;

Nummer voor de poetsploeg na 17:00;

Nummer van de technicus van wacht;

Telefoonlijsten van de consultaties en de artsen;

Medicatievoorraad per dienst;

Aankondigingen van interne bijscholingen;

Procedure van het noodplan;

Isolatieprocedure voor spoedopname;

…

Administratief en algemeen vlak

Openstaande vacatures binnen het ziekenhuis;

Formulieren;

Sociaal verlof;

Fietspremies;

Persberichten;

…

Al deze informatie is dus terug te vinden op het ASZ-net. Hetzij met een snelkoppeling op de voorpagina, hetzij in de verschillende submenu’s. Screenshots van de informatie op het ASZ-net zijn in bijlage terug te vinden

3.

3.3 Voorstelling en werking van de afdeling Intensieve Zorgen

Kritieke patiënten kunnen binnen het ziekenhuis op volgende diensten worden opgenomen:

Coronary Care Unit (CCU), campus Aalst met 7 bedden;

Intensieve Zorgen, campus Aalst met 12 bedden;

Midcare/ Stroke Unit, campus Aalst met 4 bedden;

Medium Care Afdeling, campus Geraardsbergen met 6 bedden.

Intensieve Zorgen op de campus Aalst is een afdeling binnen het ziekenhuis gespecialiseerd in de behandeling van patiënten met een levensbedreigende aandoening. De afdeling telt 12 bedden en heeft een gevarieerde patiëntenpopulatie; zowel chirurgische als interne patiënten kunnen er opgenomen worden.

Architectonisch beschikt het over 6 zaalposities, waar voornamelijk de chirurgische patiënten liggen, en 6 isolatieboxen.

Er zijn 3 intensivisten tewerkgesteld, die elk afwisselend gedurende twee weken de leiding nemen over de dienst, met 1 intensivist als diensthoofd.

De verpleegkundige equipe telt 25 voltijdse medewerkers, waarvan 1 hoofdverpleegkundige, 3 halftijdse verpleegkundigen en 2 verpleegkundigen die 80% werken. Het team wordt bijgestaan door 2 voltijdse zorgkundigen. Iedere dag dient er een bestaffing te worden gerespecteerd van 6 vroegdiensten, 5 avonddiensten en 4 nachtdiensten. De hoofdverpleegkundige coördineert de dienst. Wanneer deze afwezig is, wordt dit steeds overgenomen door een vooraf aangeduide verpleegkundige.

3 Zie bijlage 1.4 Printscreens van het ASZ-net



De bezoekmogelijkheden op Intensieve Zorgen zijn eerder gering; dit uiteraard omwille van de kritieke toestand van de patiënt. Zo wordt er enkel tussen 15:00 en 15:30 en tussen 17:00 en 17:30 bezoek toegelaten; steeds met maximum vier personen. Voor kinderen jonger dan 12 jaar dient toelating te worden gevraagd aan de hoofdverpleegkundige of de verpleegkundige die instaat voor de verzorging van de patiënt.

3.4 Situatie tot op heden

3.4.1 Werking

Het ASZ-net is te consulteren via een snelkoppeling die standaard op elke computer binnen het ASZ staat. Het personeel hoeft zich ook niet in te loggen. Kortom, het net is toegankelijk via één muisklik. De dienst Informatica houdt het net up-to-date. Ze zorgt ervoor dat vernieuwde documenten één dag op voorhand op de startpagina van het net verschijnen. Van zodra deze informatie onveranderd blijft, wordt deze van de startpagina verwijderd en onder de juiste categorie geplaatst. Wanneer het personeel concrete informatie wil gaan opzoeken omtrent bijvoorbeeld de medicatievoorraad of telefoonnummers moet er in de submenu’s gezocht worden. Dit kan omslachtig zijn om uit te voeren.

3.4.2 Introductie van het ASZ-net

Elke verpleegkundige, vroedvrouw en medisch medewerker wordt geacht kennis te hebben van het ASZ-net en er mee te kunnen werken. Scholingen m.b.t. tot het gebruiken van het worden echter niet georganiseerd binnen het ziekenhuis. Er wordt verondersteld dat de hoofdverpleegkundig personeel het gebruik van het ASZ-net op hun eigen dienst toelicht en promoot. Tevens krijgt elke nieuw startende medewerker een onthaalbrochure waarin het gebruik van het ASZ-net in het ziekenhuis vermeld staat. Terwijl de jonge medewerkers het gebruik van het net snel onder de knie hebben, blijven de oudere collega’s wat achterop. Enerzijds is het net voor de oudere collega’s blijkbaar moeilijk te hanteren en anderzijds handelen zij naar de oude gewoontes. Volgens hen kan er even snel informatie geraadpleegd worden door de afdeling Intensieve Zorgen te bellen, dan dat de informatie zelf moet opgezocht worden.

3.4.3 Gebruik van het ASZ-net

Zoals reeds eerder aangekaart is het ASZ-net voor iedereen toegankelijk. Het gebeurt echter nog vaak dat verpleegkundigen de afdeling Intensieve Zorgen raadplegen om informatie te verkrijgen die evenwel terug te vinden is op het net. Vanuit onze probleemstelling kunnen we dan ook concluderen dat er drie grote groepen als betrokken partij gesteld worden, nl. de vragende, uitvoerende en besturende partij.

3.4.3.1 Vragende partij

Dit zijn alle personen die informatie nodig hebben om hun taak te vervullen, zoals bijvoorbeeld het verpleegkundig personeel. Het ziekenhuis telt 17 verpleegafdelingen, die elk uit 30 verpleegkundigen bestaat (uitgedrukt in aantal koppen, geen full time equivalent (FTE)). Op een weekdag werken er ongeveer 190 verpleegkundigen en 12 vroedvrouwen. Hieruit kunnen we concluderen dat er per dag ongeveer 200 mensen nood aan informatie kunnen hebben.

Opvallend is dat het steeds dezelfde diensten zijn die naar informatie vragen. Zo is er bijvoorbeeld de dienst Materniteit die geregeld naar Intensieve Zorgen belt om na te gaan welke anesthesist van wacht is om een epidurale katheter te plaatsen. Deze info is echter dagelijks up-to-date op de startpagina terug te vinden. Ook de afdelingen Cardiologie en Pneumologie bellen vaak om na te gaan of de mogelijkheid bestaat om medicatie uit te lenen. De bedoeling is echter dat deze afdelingen eerst zelf op het ASZ-net kijken of het desbetreffende medicament in de Vanas®-spoedkast

4 zit. Is dit niet het geval, dan moeten ze de apotheker van wacht bellen, die zijn fiat moet

geven over het ontlenen van medicatie op de afdeling Intensieve Zorgen. Opmerkelijk is dat de telefoonoproepen voornamelijk gebeuren na 17:00 uur en in het weekend. De hoofdreden hiervoor is mogelijks omdat vanaf dan de dispatching van het Operatiekwartier niet meer bemand is en de apotheek gesloten is.

4 Computergestuurde medicatiekast



Gedurende een week werd het aantal telefoonoproepen op de afdeling Intensieve Zorgen bijgehouden. Het gaat hier specifiek om telefoonoproepen waarbij informatie werd gevraagd die ook op het ASZ-net terug te vinden is. Als resultaat kwam men tot een totaal van 30 oproepen binnen een tijdsbestek van één week.

3.4.3.2 Uitvoerende partij

Hieronder vallen de personen die het probleem dragen, namelijk het verpleegkundig personeel van de afdeling Intensieve Zorgen. De continue patiëntenzorg op de afdeling wordt vaak verstoord door telefoonoproepen. Het ASZ-net moet dan noodgedwongen door het verpleegkundig personeel van de afdeling Intensieve Zorgen worden geraadpleegd om de nodige informatie door te geven aan de vragende partij. Dit probleem is zeer frustrerend voor hen, aangezien zij voortdurend worden gestoord in de uitoefening van hun taken.

Tijdens de beperkte bezoekmogelijkheden wordt er van de verpleegkundigen verwacht dat ze de familie bij staan en informatie verschaffen. Soms wordt dit dan verstoord (vooral tijdens het bezoek van 19u) door de onnodige telefoonoproepen van de andere diensten. Op de afdeling Intensieve Zorgen probeert het verpleegkundig personeel er op te letten dat er tijdens de bezoekmomenten afwisselend één iemand de telefoonoproepen beantwoordt.

3.4.3.3 Besturende partij

De besturende partij verwijst naar de personen die dit concept hebben bedacht en doorgevoerd, namelijk de directie en het hoofdverpleegkundig personeel. De directie Nursing erkent het huidige probleem, maar is van mening dat het probleem erger wordt voorgesteld dan dat het in werkelijkheid is. Toch werd er reeds een kleine inscholing geïmplementeerd voor de nieuwe collega’s omtrent het ASZ-net. Dit kwam tot stand doordat de algemene directie had beslist om toch reeds enkele maatregelen te nemen. Ook werd het probleem reeds meerdere malen op de teamvergadering besproken, maar voorlopig zonder veel resultaat. Zij maken hoofdverpleegkundigen er immers enkel attent op dat zij hun equipe hier moeten in bijsturen, maar ondernemen geen verdere actie.

De dienst informatica wordt bijna niet op de hoogte gebracht van eventuele problemen. Er is immers niemand aangesteld die de mogelijke klachten over het ASZ-net bijhoudt en doorspeelt naar de informaticus.



3.5 SWOT-analyse

Table 1: SWOT-analyse

Sterktes:

24/24u bereikbaarheid van het netwerk

Centraal opgestelde computers en/ of laptops aan de verzorgwagens

Veelzijdige informatie

Snel toegankelijk (snelkoppeling op het bureaublad)

Up-to-date

Zwaktes:

Onvoldoende scholing omtrent informatisering en gebruik van het netwerk

Tijdverlies door het opzoeken op het netwerk (mentaliteitswijziging)

Voortdurende programmatie van wachtdiensten op het net

Onvoldoende responsabilisering op verpleegeenheden

Onoverzichtelijke lay-out

Gebrek aan feedback door de verschillende diensten aan de dienst Informatica

Tijdsdruk

Opportuniteiten:

Snelle computers en/ of laptops voorhanden

Eenvoudig en logisch gestructureerd netwerk

Opleiding nieuwe personeelsleden

Concrete afspraken omtrent gegevensuitwisselingen tussen de verschillende entiteiten/ afdelingen

Ontstaan van een goede strategie en een goed beleid op directieniveau (de directie dient notie te nemen van het probleem)

Bedreigingen:

Tekort aan motivatie personeel (blijven bellen)

Implementatie nieuwe software of hardware

Voldoende laptops voorhanden

Generatiekloof tussen de verpleegkundigen rond computergebruik

Onvoldoende bijscholing en opleiding

Ondermaatse betrokkenheid bij de directie

Onduidelijkheid omtrent eindverantwoordelijkheid voor het netwerk

Gewenste situatie of 48


4 Gewenste situatie

4.1 Verwachtingen naar de toekomst

4.1.1 Personeel

De gewenste situatie naar het personeel toe houdt in dat alle medewerkers het ASZ-net zelfstandig kunnen raadplegen wanneer men dit nodig heeft. Het is hierbij ook belangrijk te weten hoe het systeem werkt. Dit zou resulteren in het feit dat het personeel van de afdeling Intensieve Zorgen niet langer wordt gestoord tijdens haar werkzaamheden en dat zo de continuïteit van de zorg blijft gegarandeerd. Als gevolg hiervan is het personeel in de toekomst minder gefrustreerd tijdens hun werkzaamheden.

4.1.2 Patiënt en familie

Doordat het ASZ-net zelfstandig wordt gebruikt door de verschillende diensten zal het verpleegkundig personeel van de afdeling Intensieve Zorgen meer tijd hebben voor patiënt en familie. Dit zou de kwaliteit van de zorgverlening ten goede kunnen komen. De bezoekuren op de afdeling Intensieve Zorgen zijn reeds kort en beperkt qua aantal bezoekers. Tijdens deze korte bezoekuren zou het wenselijk zijn de tijd optimaal te benutten aan de toe te dienen zorgen en familie.

4.1.3 Management

Het management heeft de verantwoordelijkheid ervoor te zorgen dat het team beschikt over alle informatie, juiste richtlijnen, kennis en vaardigheiden om de procedures te volgen (Bekkema, de Veer, & Franck, 2010). Het volstaat niet dat het team enkel kennis heeft omtrent het bestaan van het AZS-net; ze moeten ook weten hoe en waarom dit netwerk dient te worden gebruikt. De richtlijnen dienen gebruiksvriendelijk te worden opgesteld in begrijpelijke taal en met een heldere opmaak. Tevens moeten ze ook goed vindbaar zijn. De directie moet op de hoogte zijn van het probleem en de zwaarte hiervan niet meer onderschatten. Bovendien moet ze het initiatief ‘introductie van het ASZ-net’ ondersteunen.

4.1.4 Leidinggevenden

Uit het onderzoek blijkt dat de leidinggevenden een centrale rol spelen in de introductie van nieuwe richtlijnen en protocollen. Begeleiders geven zelf aan geen grote lezers te zijn en hiervoor ook weinig tijd te hebben. Actieve manieren om een richtlijn te introduceren zullen daarom effectiever zijn. Dit kan bijvoorbeeld gedaan worden door het inoefenen aan de hand van een workshop (Bekkema, de Veer, & Franck, 2010). In de gewenste situatie lichten de hoofdverpleegkundigen en -vroedvrouwen het ASZ-netwerk toe en promoten dit naar hun werknemers. Het zijn vooral de hoofdverpleegkundigen en -vroedvrouwen die dit van nabij kunnen opvolgen en hun werknemers hiertoe kunnen motiveren. Zowel de jongere als de oudere werknemers krijgen met de nodige hulp het gebruik van het ASZ-netwerk onder de knie. (Rijt & Lierop, nd) stellen dat er bij het opstellen van protocollen een protocolwerkgroep van twee tot acht personen moet worden opgericht. Dit zou de slagvaardige besluitvorming bevorderen. Ook het werken in een multidisciplinair team bij het opstellen van de protocollen blijkt het meest effectief te zijn. Dit team is samengesteld afhankelijk van het onderwerp en het contact met de betrokkenen uit ander disciplines. Binnen deze werkgroep wordt er een voorzitter aangesteld, die fungeert als aanspreekpunt en verantwoordelijk is voor een regelmatige evaluatie van het protocol (Stichting LAMP, 2005).

Strategische doelstellingen of 48


5 Strategische doelstellingen

Een gewenste situatie komt vanzelfsprekend niet van de ene dag op de andere tot stand. Om deze zo vlot mogelijk te bereiken, is het vooropstellen van strategische en operationele doelstellingen elementair.

Alvorens strategische doelstellingen te kunnen formuleren, is het noodzakelijk een beeld te geven van wat er juist wordt onder verstaan.

De webservice van het agentschap voor overheidspersoneel definieert het als volgt: Strategische doelstellingen maken duidelijk hoe de missie en de visie uitgevoerd zullen worden. Elke doelstelling kan beschouwd worden als een aparte concrete ambitie, die na voltooiing een stuk van de opdracht (missie) en de ambitie (visie) heeft waargemaakt (AgO, 2012).

Tevens is het essentieel rekening te houden met alle belanghebbenden die een rol spelen binnen deze casus. Bovendien moet ook de hiërarchie binnen het ziekenhuis in acht worden genomen. Bijgevolg moeten niet alleen de uitvoerende en vragende partij worden betrokken, maar ook de besturende partij. Zonder de steun van de directie is het immers quasi onmogelijk om verdere ideëen uit te werken. Dit brengt ons dan ook meteen naar onze eerste doelstelling: betrokkenheid bij de directie creëeren.

5.1 Betrokkenheid bij de directie creëeren

In eerste instantie willen we de betrokkenheid bij de directie vergroten om tot een beter functionerende instelling te komen met optimaal werkend personeel. Via het overtuigen van de directie wordt gestreefd naar het verkrijgen van hun steun en fiat tot het ondernemen van actie inzake de problematiek.

Een eerste stap hiervoor is het creëeren van een draagvlak bij de directie. Dit willen we bereiken door hen te wijzen op de impact van de gevolgen van het probleem alsook op de voordelen die onze actieplannen bieden.

Enerzijds wordt nagegaan hoe het probleem zich vertaalt op de werkvloer. Het is immers belangrijk dat de directie inziet dat dit probleem niet alleen gevolgen heeft voor de continuïteit van de patiëntenzorg maar ook voor de werkdruk van hun personeelsleden.

Daartegenover staan de voordelen die hiermee gepaard gaan. Naast een betere patiëntenzorg, waarbij er bovendien meer aandacht naar de familie kan gaan, kan zo ook een lagere werkdruk worden bekomen. Meer nog, minder nutteloze telefoons zorgen voor minder afleiding, wat de kans op fouten reduceert.

Wanneer de directie inzicht heeft verworven in de gehele probleemsituatie is en eeen werkgroep is opgestart, is een eerste stap voltooid. Hierna volgt een tweede doelstelling, nl. optimalisatie van de werking van het ASZ-net.

5.2 De werking van het netwerk optimaliseren

Alvorens de medewerkers vorming en bijscholing voor te schotelen, wordt de werking van het ASZ-net best eens onderzocht. Tevens moet worden gekeken naar de inbreng van de dienst Informatica alsook naar de samenwerking ermee.

Dit proces is echter onontbeerlijk voor de realisatie van de volgende doelstelling waarin wordt verwacht dat alle medewerkers het ASZ-net kennen en correct kunnen gebruiken.

Strategische doelstellingen of 48


5.3 Alle medewerkers kennen het net en kunnen het correct gebruiken

In onze huidige zorgcultuur is informatisering permanent aanwezig. Om het ASZ-net vlot te kunnen gebruiken, zal dan ook worden gestreefd naar het informeren van alle medewerkers over het gebruik hiervan. Bovendien zullen ook passende opleidingen worden voorzien om het gebruik van het net in te oefenen.

Vanuit het bestaande overlegorgaan met de directie worden zowel hoofd- als referentieverpleegkundigen en -vroedvrouwen ingelicht over de verdere aanpak van het probleem. Bovendien worden de verwachtingen van de directie naar hen toe duidelijk gemaakt, nl. dat zij het net binnen een bepaalde tijdsspanne kennen en correct toepassen. Zonodig wordt het optimaliseren van het bestaande netwerk en het implementeren ervan projectmatig aangepakt.

Wanneer deze hoofd- en referentieverpleegkundigen en -vroedvrouwen zich het gebruik van het ASZ-net eigen hebben gemaakt, zal het probleem reeds gedeeltelijk verholpen zijn omdat ze als aanspreekpunt kunnen optreden op hun desbetreffende verpleegeenheden. Tevens zullen ze als medium fungeren en verdere informatie of initiatieven inzake deze problematiek verspreiden. Bovendien zullen ze er ook voor instaan de drempel tussen ICT en het personeel zo laag mogelijk te houden. Het personeel neemt de stap naar ICT vaak niet om verschillende redenen zoals gemakzucht of onvoldoende kennis van de computer.

Toch is het even belangrijk dat alle medewerkers dit net gebruiken en toepassen. Het zijn immers zij die vaak weekend-, vroeg- en laatdiensten doen en bijgevolg zullen het ook zij zijn die het net regelmatig zullen nodig hebben.

Het resultaat van een correct gebruik zou zichtbaar moeten zijn op de dienst Intensieve Zorgen. Deze verpleegeenheid wordt dan immers minimaal belast met overbodige telefoons. Bijgevolg kunnen de verpleegkundigen zich dan ook volledig richten op hun verpleegkundige taken. Ook naar de familie toe oogt het beter wanneer de verpleegkundige niet telkens wordt weggeroepen voor een nutteloze telefoon. Bovendien wordt zo ook het risico op fouten verkleind.

Teneinde deze strategische doelstellingen te kunnen realiseren, worden voor elk van deze operationele doelstellingen geformuleerd met bijhorende actieplannen.

Operationele doelstellingen en actiepunten of 48


6 Operationele doelstellingen en actiepunten

6.1 Betrokkenheid bij de directie creëren

6.1.1 Binnen 1 maand plannen medewerkers van de afdeling IZ een probleemgesprek met de directie over het incorrecte gebruik van het ASZ-netwerk.

6.1.1.1 Actieplan: een probleemgesprek met de directievoeren

1. Binnen 1 week maken de medewerkers van de IZ-afdeling een afspraak met de directeur om een gesprek te voeren over het probleem omtrent het ASZ-netwerk.

2. De vergadering wordt goed voorbereid door de IZ-afdeling door het noteren van alle problemen met bijhorende gevolgen.

3. Tijdens het gesprek wordt voorgesteld om een representatieve projectgroep op te starten om dit probleem methodisch aan te pakken.

4. Er wordt gevraagd of de directie aan het project wil participeren en het mee wil ondersteunen

Streefnorm/ Meting

1. Er is een afspraak gemaakt met de directie. De directie is ook overtuigd van het project en wil dit ondersteunen.

2. Binnen 1 maand krijgen we de toelating van de directie om verdere stappen te ondernemen en een projectgroep voor te bereiden. Er worden afspraken gemaakt over de samenstelling en de verantwoordelijkheden/ bevoegdheden van deze projectgroep en de tijdsplanning wordt vastgelegd.

3. Binnen een tijdspanne van 2 maanden wordt de projectgroep opgericht en wordt deze in stand gehouden.

6.1.1.2 Actieplan: een projectgroep opstarten

1. Er wordt een datum afgesproken om een eerste vergadering te houden. 2. Na 1 maand hebben we een eerste vergadering. 3. Tijdens de eerste vergadering buigt men zich over de dagdagelijkse problemen die het ASZ-

net met zich meebrengt en wordt de opdracht van de projectgroep besproken. 4. Er worden afspraken gemaakt over de verdere aanpak van het ASZ-netwerk en over de

taakverdeling binnen de werkgroep alsook over de verdere timing van het project.

Streefnorm/ Meting

1. Er is binnen de maand een projectgroep opgericht volgens de afspraken met de directie. 2. De eerste samenkomst van de werkgroep is binnen 1 maand. 3. De werkgroep ASZ-net is opgestart en zal worden ingebed in de organisatie. 4. De planning van de projectgroep is vastgelegd en voorgelegd aan de directie en door hen

goedgekeurd.



6.2 De werking van het netwerk optimaliseren

6.2.1 Binnen 4 maand is het netwerk transparanter en voldoet het aan de vooropgestelde voorwaarden uit de werkgroep van referentiepersonen

6.2.1.1 Actieplan: het ASZ-net optimaliseren

1. De problemen van het ASZ-netwerk worden in kaart gebracht door middel van referentiepersonen, die worden aangesteld op vrijwillige basis. Per afdeling is er 1 referentiepersoon.

2. Er wordt een tweede medewerker aangesteld om de huidige ICT-er bij te staan. 3. De ICT-er optimaliseert het netwerk na de verkregen informatie van de referentiepersonen na

drie maanden. 4. De referentiepersonen krijgen een opleiding van de ICT-er binnen de 2 maanden na de

hervorming van het intranet. 5. Elke eerste woensdag van elke maand is er een overleg met de ICT-er en de

referentiepersonen omtrent het ASZ-netwerk. 6. Het nummer en e-mailadres van de ICT-er en de referentiepersonen zijn zichtbaar voor alle

medewerkers.

Streefnorm/meting

1. Per afdeling is er 1 referentiepersoon. 2. Referentiepersonen hebben een lijst waar de problemen over het ASZ-netwerk genoteerd

staan. 3. Er is een nieuwe ICT-er aangeworven. 4. Via aanwezigheidslijsten wordt bijgehouden wie van de referentieverpleegkundigen de

opleiding heeft gevolgd. 5. Elke eerste woensdag van de maand is er een overleg. 6. Elke medewerker kan het nummer van de ICT-er onmiddellijk terugvinden op dienst. 7. Alle medewerkers vullen een evaluatieschaal in over de aanpassingen van het ASZ-net. De

bevraagde criteriums zijn: “is het net doeltreffend?”, “is het netwerk overzichtelijk?”, “is de inhoud relevant?” en “is het netwerk transparanter binnen drie weken?”.

8. Vragen van de medewerkers worden beantwoord de eerstvolgende dag dat de referentieverpleegkundige moet werken.

9. De oproepen of e-mails die de ICT-er en de referentiepersonen krijgen van de medewerkers worden geregistreerd.



6.3 Alle medewerkers kennen het net en kunnen het correct gebruiken

6.3.1 Iedere afdeling heeft een referentiepersoon

6.3.1.1 Actieplan: een referentiepersoon aanstellen

1. De referentiepersoon wordt per afdeling aangesteld op vrijwillige basis. 2. Voor iedere afdeling worden voor alle medewerkers sessiemomenten van een halfuur

voorzien, verspreid over twee dagen. Deze sessies worden gegeven door de ICT-er. 3. De gegevens van de referentiepersoon zijn zichtbaar op de afdeling. 4. Er ligt op iedere afdeling een communicatieblad waarin de problemen of tekortkomingen door

andere medewerkers kunnen worden vermeld. 5. De referentieverpleegkundige van iedere afdeling beantwoordt de vragen binnen de

eerstvolgende dag dat de hij/ zij moet werken. 6. Indien er veel gebreken zijn, wordt er opnieuw een opleiding voorzien. 7. Halfjaarlijks of bij wijzigingen worden er nieuwe opleidingen voorzien. 8. Nieuwe medewerkers moeten bij aanwerving verplicht een opleiding volgen omtrent het ASZ-

netwerk.

Streefnorm/ Meting

1. Er is een referentiepersoon per afdeling. 2. Men registreert welke medewerkers de opleiding hebben gevolgd. 3. Alle medewerkers weten wie de referentiepersoon is en wat zijn/ haar nummer is. 4. Er wordt gekeken hoeveel keer de referentieverpleegkundige wordt gecontacteerd en/ of het

communicatieblad wordt ingevuld als er problemen zijn na de opleiding. 5. 85 % van de medewerkers hebben de sneltekst correct ingevuld 1 maand na de opleiding.

Conclusie of 48


7 Conclusie

Conclusies

In het streven naar het beter implementeren van het AZS-net in het ASZ Aalst, teneinde de dienst Intensieve Zorgen te ontlasten in hun informatieverlenende functie, dient men het problematisch gebruik ervan te evalueren vanuit de perspectieven van alle betrokken partijen. Deze zijn onder te verdelen in de directie, de (hoofd)verpleegkundigen en (hoofd)vroedvrouwen werkzaam in het ziekenhuis, de Intensieve Zorgen Eenheid, de ICT-dienst en de dienst Vorming en Opleiding. In het opsplitsen van opdrachten om tot het einddoel, het beter en effectief gebruik van het ASZ-net, te komen, werden deze allen ingezet.

In de concrete situatie dient men strategisch via de directie de bal aan het rollen te brengen betreffende het beter en effectiever gebruik van het net. Deze heeft de sleutelrol want zonder hen kan en mag er niets gebeuren of worden beslist. Wanneer deze immers niet meewil, kan men verder niets bereiken.

Nadat de directie via een fiat de aanzet gaf, start de inspanning pas voor vele anderen en kan een actieplan worden ontworpen en tot uitvoer worden gebracht. Veranderingen vragen inzet en motivatie die enkel vanuit de personen zelf kunnen komen en slechts onder de noemer ‘de organisatie verwacht inzet en motivatie inzake deze kwestie’ kunnen worden bevorderd.

De dienst ICT en de dienst Vorming en Opleiding dienen vervolgens de fakkel over te nemen om hun deel van het parcours af te leggen. Een degelijke update en aanpassing van het netwerk dient te worden voorzien om alle doelstellingen hier tot een goed eind te brengen. Het ASZ-net dient gebruiksvriendelijker te worden gemaakt waarna de dienst Vorming en Opleiding de wijze van het gebruik ervan aanleert aan hoofdverpleegkundigen en referentiemedewerkers aangesteld per dienst. Deze zullen dit dan op hun beurt doen voor alle medewerkers op dienst die gebruik maken van het ASZ-net.

Er kan worden geconcludeerd dat hoofd- en referentieverpleegkundigen en –vroedkundigen dienen als rolmodel en spilfiguur voor hun collega’s. Zij zullen het voortouw moeten nemen om het uitvoerende team te hoeden richting het begrijpen van het netwerk en het efficiënt en effectief toepassen ervan. Collega’s die elkaar opleiden zorgen voor een lagere drempel waardoor de opgeleide medewerkers sneller hulp zullen vragen, lesgevers bereikbaarder zijn en er een vlottere wisselwerking zal plaatsvinden richting een goede kennis.

Uiteindelijk vraagt de verandering ook een cruciale grote inzet van alle betrokken verpleegkundigen en zorgkundigen die met het netwerk werken. Men moet actief aan de opleidingen willen deelnemen en ook achteraf kunnen waarmaken wat men leerde. Er moet na een bepaalde tijd ook een onderhoud van de kennis plaatsvinden om actueel te blijven. Met een controle van het al dan niet volgen van de opleiding, wordt niemand de kans gelaten zich stilletjes op de achtergrond te houden of zich te verbergen achter een onkunde of een gebrekkige kennis.

Er dient na het treffen van een dergelijke actie binnen een organisatie te worden teruggekoppeld. Men moet metingen uitvoeren om enerzijds te rapporteren richting de directie maar anderzijds ook om te leren. Na een jaar, en jaarlijks opnieuw, kan men de proef op de som nemen en meten of alle acties doeltreffend en effectief waren. Is het doel bereikt om de procedure beter toe te passen? Kunnen de medewerkers effectief en efficiënt met het ASZ-net werken? Na evaluatie dient men mogelijks de actiepunten bij te schaven. Nieuwe acties leiden tot bijsturing en kunnen dan op touw worden gezet om verder te streven naar het uiteindelijke doel.

De conclusie houdt in dat het doel hier vooropgesteld alle betrokken partijen een toegevoegde waarde geeft aan het functioneren. Wanneer men hiervan overtuigd raakt en dit wordt bereikt, zal men de vruchten kunnen plukken. Zowel directie, verpleegkundigen, vroedvrouwen en IZ-bestaffing kunnen stellen dat men een stap dichter komt bij het bereiken van de visie en missie van de organisatie. Deze houdt namelijk in patiëntenzorg voorop te stellen en alles ertoe in staat te stellen dit efficiënt en effectief te laten verlopen. Dit is het ultieme einddoel van alle inspanningen en mede de reden van het bestaan van procedures.

Conclusie of 48


Aanbevelingen

Als aanbevelingen voor of naar de praktijk of onderzoek kan worden gesteld dat de directie in nauwer contact dient te staan met hun personeelsleden. Indien er op een professionele manier interactie plaatsvindt en op regelmatige tijdstippen wordt gepolst hoe bepaalde processen verlopen en hoe de werking ervan kan verbeteren, kan men aan innovatie werken. De personeelsleden die zich gehoord voelen en terecht kunnen met hun problemen of moeilijkheden zullen zich ondersteund voelen. Betrokkenheid van de leiding van een organisatie kan tot waardering leiden. Een onderzoek via een tevredenheidsenquête kan hier meer duidelijkheid brengen.

Een organisatie met de hand op de pols, die actie onderneemt om de processen en procedures beter bij te sturen en nieuwe aan te maken waar vraag ontstaat, stevent sneller af op succes. Kwaliteit en kwantiteit, of de cijferkundige weergave van functioneren, hebben er baat bij.

Literatuurlijst of 48


8 Literatuurlijst

AgO. (2012, Oktober 18). Strategische en operationele doelstellingen. Opgehaald van AgO: De webservice van het agentschap voor overheidspersoneel: http://www.agoweb.be/organisatie/002.aspx?mId=1682

Bekkema, N., de Veer, A., & Franck, A. (2010). Verantwoord richtlijngebruik door begeleiders - Volgen en afwijken. Markant , pp. 12-15.

Rijt, V. d., & Lierop, V. (nd). Opstellen van een protocol. Handreiking , 2.

Stichting LAMP. (2005). Juridische status van standaarden en protocollen in de ambulancezorg. Handreiking , 10.

Lijst van tabellen of 48


9 Lijst van tabellen

Table 1: SWOT-analyse ..................................................................................................................... 15

Handouts


1 Bijlagen

1.1 Handouts

Handouts


Logboek


1.2 Logboek

Datum Activiteiten Afwezigheden

2012-10-11 Toelichten van de opdracht door de lector

Samenstellen van de groepen

Brainstormen voor het bereiken van een consensus rond het thema

Bespreken van de top 3 met dhr. Debruyne

Vastleggen van het thema: procedures

2012-10-18 Brainstormen voor het bereiken van een consensus rond de casus

Bespreken van de gekozen casus

Opstellen van de algemene probleemstelling

Vastleggen van de taakverdeling:

Contactpersoon naar dhr. Debruyne en aanmaken facebookgroep: Elien

Verantwoordelijke grammatica: Wannes

Verantwoordelijke lay-out, definitief document en definitieve PowerPoint: Nele

Bijhouden logboek: Charline

Presentatie geven: Elien, Tamara en Charline

Presentatie opstellen: Elien

Opzoeken literatuur: Lynn, Rien, Christophe, Jilka, Sandy, Valentijn, Charline en Wannes

Adams Bram

2012-10-25 Toelichten van het individueel opzoekingswerk

Overlopen van de reeds beschreven opdrachtsonderdelen


Inleiding: Tim, Lynn, Nele en Wannes

Probleemstelling: Elke, Elien en Jannelien

Huidige situatie: Bram, Christophe, Sandy, Tamara en Valentijn

Gewenste situatie: Rien, Jilka en Charline

Feedbackmoment met dhr. Debruyne

Werken per groepje aan eigen deeltaak

Logboek


Datum Activiteiten Afwezigheden

2012-11-08 Feedbackmoment met dhr. Debruyne

Overlopen van de reeds beschreven opdrachtsonderdelen

Afspreken van deadlines en feedbackmogelijkheden:

Inleiding: Tim, Lynn, Nele en Wannes

Deadline: 2012-12-09

Probleemstelling: Elke, Elien en Jannelien


Huidige situatie: Bram, Christophe, Sandy, Tamara en Valentijn


Gewenste situatie: Rien, Jilka en Charline



Hannon Christophe

2012-11-22 Overlopen van de reeds afgewerkte taken

Feedbackmoment met dhr. Debruyne

Brainstormen over de strategische en operationele doelstellingen


Strategische doelstellingen: Tim, Elke en Nele


Operationele doelstellingen: Lynn, Elien en Jilka


Conclusies: Rien, Valentijn, Wannes en Jannelien


Afspraken maken rond het co-assessment



Adams Bram Hannon Christophe

2012-12-06 Feedbackmoment met dhr. Debruyne

Werken per groep aan eigen deel

Vastleggen van de laatste taakverdeling:

PowerPoint: Elien, Tamara en Charline


Samenvatting: Tim en Nele



Adams Bram Hannon Christophe

Organigram ASZ Aalst


1.3 Organigram ASZ Aalst

Printscreens van het ASZ-net


1.4 Printscreens van het ASZ-net

1.4.1 Startpagina

1.4.2 Medicatievoorraad



1.4.3 Wachtlijst artsen

1.4.4 Telefoonlijst artsen



1.4.5 Noodplan

1.4.6 Personeelsdienst

BanaBa ZM - Intranet van een ASZ

Documents

Transcript of BanaBa ZM - Intranet van een ASZ