EEn ondErzoEk naar hEt VaStGoEdBELEId Van dE GEmEEntE VEEnEndaaL

noVEmBEr 2009

BoUWStEEn Voor dE toEkomSt

Bo

UW

StEEn V

oo

r d

E toEk

om

St

Bouwsteen voor de toekomst

Onderzoek naar het vastgoedbeleid van de gemeente Veenendaal

november 2009

2

Colofon

De rekenkamercommissie van de gemeente Veenendaal voert onderzoeken uit naar de doelmatigheid, doeltreffendheid en rechtmatigheid van het door het gemeente-bestuur gevoerde beleid. Zij heeft een onafhankelijke positie binnen de gemeente en haar doel is de gemeenteraad te ondersteunen bij het uitvoeren van haar controlerende taak. De rekenkamercommissie van de gemeente Veenendaal bestaat uit twee raadsleden en drie externe leden en wordt ondersteund door een ambtelijk secretaris. Voorzitter: dr. G.H. Hagelstein Extern lid: mr. M.D. Budding-Mostert Interne leden: drs. J.M. de Heer-Verheij C.H. Plant Secretaris: ir. I.M.T. Spoor Contact: Rekenkamercommissie Veenendaal Postbus 1100 3900 BC Veenendaal

Email: rekenkamercommissie@veenendaal.nl Tel. 0318-538277

Status rapport: definitief Versie, datum: 26 november 2009 Het onderzoek is in opdracht van de Rekenkamercommissie uitgevoerd door: PricewaterhouseCoopers Advisory N.V., de adviesgroep Binnenlands Bestuur in samenwerking met de adviesgroep Corporaties, Bouw en Vastgoed. Het onderzoeksteam bestaat uit dr. Leon van den Dool en ir. Lonneke Bank. Eerdere onderzoeksrapporten van de rekenkamercommissie: • Een dienst bewezen? Onderzoek naar de verbouwing van de centrale hal in het

gemeentehuis. (2006) • Het beleids- en beheersinstrumentarium in de gemeente Veenendaal (2006) • Op de “kleintjes”letten, quickscan naar de inkoopsituatie in de gemeente Veenendaal (2006) • Een schot in de roos, onderzoek naar de aankoop en exploitatie van de Rozenbottel (2007) • IW4-bedrijven, onderzoek naar de sociale werkvoorziening in de gemeente Veenendaal

( 2007) • Een klap van de molen? Onderzoek naar molen “De Vriendschap” in Veenendaal (2007) • De Vallei, zwembad voor en van elke Veenendaler? (2007) • Jeugdbeleid uit de puberteit, onderzoek naar het jeugdbeleid in Veenendaal (2008) • Brouwerspoort getoetst, onderzoek naar het centrumproject Brouwerspoort (2009)

3

Voorwoord Beheer en onderhoud van gemeentelijke eigendommen vormen in het algemeen een substantieel deel van gemeentelijke begrotingen en balansen. De uitgaven aan beheer en onderhoud van de gemeentelijke eigendommen zijn vaak van forse omvang. Veel van het vastgoed vervult bovendien een belangrijke maatschappelijke functie of speelt een belangrijke rol bij de ontwikkeling van ruimtelijke projecten. In veel gemeenten vormt het vastgoedbeleid dan ook een belangrijk gespreksonderwerp. Zo ook binnen gemeente Veenendaal. Ultimo 2007 heeft de gemeente € 110 miljoen aan vastgoed op de balans staan, bestaande uit scholen, sportgebouwen en overig vastgoed met een belangrijke maatschappelijke functie. De omvang van de onderhoudsbegroting voor 2009 bedraagt € 1,74 mln. Specifiek binnen de gemeente Veenendaal speelt daarnaast dat vanuit de samenleving kritische vragen zijn gesteld over de gronden waarop de gemeente besluiten met betrekking tot de aankoop, verkoop en verhuur van vastgoed baseert. Dit zijn redenen voor de rekenkamercommissie om de doelmatigheid en doeltreffendheid van het vastgoedbeleid te onderzoeken. Het resultaat van dit onderzoek ligt nu voor. Wij hopen en verwachten dat dit onderzoek een bijdrage kan leveren aan de verbetering en uitvoering van het gemeentelijk vastgoedbeleid. Wij danken een ieder die heeft meegewerkt aan dit onderzoek. Namens de rekenkamercommissie,

Dr. G.H. Hagelstein voorzitter

4

5

Inhoud

Samenvatting............................................................................................... 6

1 Inleiding .................................................................................................. 10

1.1 Waarom onderzoek naar het vastgoedmanagementbeleid?............................10 1.2 Doel- en vraagstelling van het onderzoek ........................................................11 1.3 Normenkader ....................................................................................................11 1.4 Onderzoeksmethode.........................................................................................14 1.5 Leeswijzer .........................................................................................................14

2 Bevindingen van het onderzoek .................................................... 15

2.1 Inleidend kader .................................................................................................15 2.2 Opvolging aanbevelingen beleidskader vastgoedmanagement (2007)............16

2.2.1 Het stroomlijnen van de interne organisatie door middel van centralisatie...17 2.2.2 Het afstemmen van functionaliteit en toekomstperspectief van vastgoed ....22 2.2.3 Het onderzoeken of een non-profit organisatie vastgoedtaken kan

overnemen..................................................................................................25 2.2.4 Het ontwikkelen van vastgoedproducten, zoals kwaliteitsbeleid of

programma’s van eisen. ..............................................................................27 2.2.5 Het optimaliseren van de marktwerking wat betreft werkzaamheden van

private partijen ............................................................................................28 2.3 Doelmatigheid en inzet financiële middelen voor vastgoed..............................29 2.4 Informatie raad inzake uitvoering vastgoedmanagementbeleid .......................32 2.5 Transparantie vastgoedmanagementbeleid .....................................................34 2.6 Succes- en faalfactoren van invloed op de uitvoering van

vastgoedmanagementbeleid.............................................................................35

3 Conclusies en aanbevelingen......................................................... 38

3.1 Conclusies ........................................................................................................38 3.2 Aanbevelingen ..................................................................................................42

Bijlage A: Overzicht interviews ............................................................. 45

Bijlage B: Geraadpleegde documenten en websites..................... 46

Bijlage C: Overzicht gemeentelijke gebouwen 091029 ................. 49

Bijlage D: Kerntaken vastgoedmanagement en -beheer.............. 57

Bijlage E: Beleidskader vastgoedmanagement 2007 .................... 60

6

Samenvatting De financiële omvang van het vastgoed(management)1 en geuite bedenkingen vanuit de samenleving met betrekking tot de gronden voor aankoop, verkoop en verhuur van vastgoed, vormen reden voor de rekenkamercommissie om het vastgoedbeleid van gemeente Veenendaal nader te onderzoeken. In april 2007 heeft het college het ‘beleidskader vastgoedmanagement’ vastgesteld, waarin een vijftal aanbevelingen met betrekking tot het vastgoed-beleid van gemeente Veenendaal is gedaan. De rekenkamercommissie wil door middel van onderzoek inzicht geven in: • in hoeverre doeltreffend uitvoering is gegeven aan het vastgestelde

beleidskader vastgoedmanagement; • de doelmatigheid van de inzet van middelen voor vastgoed; • de frequentie en kwaliteit van de informatievoorziening over het gemeentelijk

vastgoedmanagementbeleid. Om deze drieledige doelstelling te realiseren, heeft de rekenkamercommissie een aantal onderzoeksvragen geformuleerd en een normenkader opgesteld. Aan de hand van documentenstudie en interviews met bij het vastgoedmanagement-beleid betrokken ambtenaren, zijn de gestelde normen getoetst en is per onderzoeksvraag tot een conclusie gekomen. Hierna worden de conclusies per onderzoeksvraag gegeven. Conclusies In hoeverre is er (doeltreffend) uitvoering gegeven aan het vastgestelde beleidskader? Op basis van de gedane bevindingen constateren wij dat de aanbevelingen van het beleidskader deels zijn opgevolgd. Per augustus 2009 is de stand van zaken als volgt: • Het stroomlijnen van de interne organisatie door middel van centralisatie van

het vastgoedmanagement is in gang gezet, maar de organisatie-inrichting behoeft nog nadere uitwerking;

• Er is een analyse gemaakt van de vastgoedportefeuille op basis van functionaliteit en toekomstperspectief;

• Er is geen onderzoek naar de uitbesteding van vastgoedtaken gedaan; • Er zijn nog geen standaard vastgoedproducten ontwikkeld; • Aan de optimalisatie van de inkoop van werkzaamheden is aantoonbaar

invulling gegeven. 1 Ultimo 2007 heeft de gemeente Veenendaal € 110 miljoen aan vastgoed op de balans staan, bestaande uit

scholen, sportgebouwen en overig vastgoed met een belangrijke maatschappelijke functie. De omvang van de onderhoudsbegroting voor 2009 bedraagt € 1,74 mln.

7

Ten aanzien van de centralisatie van het vastgoedbeheer geldt dat de voorberei-dingen ten tijde van het onderzoek (september 2009) in volle gang zijn. Formeel wordt de centralisatie per 1-1-2010 geëffectueerd. Grote aandachtspunten bij de centralisatie vormen de invulling van het administratief en commercieel beheer, met onder andere de inhaalslag op het gebied van de gegevens met betrekking tot de huurders en de huurovereenkomsten en de invulling aan de doorvoering van nieuw verhuurbeleid. Op basis van voorgaande constateringen kan worden geconcludeerd dat ten dele doeltreffend uitvoering is gegeven aan het door het college vastgestelde beleidskader. Worden de financiële middelen voor vastgoed doelmatig ingezet? Voor een doelmatige inzet van middelen is een adequaat inzicht in de vastgoed-exploitatiekosten en –inkomsten vereist. Voor de exploitatiekosten geldt dat een adequaat inzicht bestaat in de onderhoudskosten van het vastgoed, maar dat de gegevens met betrekking tot de overige exploitatielasten (zoals zakelijke lasten) nog moeten worden verzameld bij de verschillende sectoren. Hierdoor bestaat op dit moment nog geen helder inzicht in de totale exploitatielasten per object en op portefeuilleniveau. Doordat de overdracht van een deel van het vastgoed (sportaccommodaties) momenteel nog plaatsvindt, bij veel panden in de vastgoedportefeuille (schriftelijke) huurovereenkomsten ontbreken en een onbekend aantal vastgoedobjecten door het college wordt gesubsidieerd in de huur, bestaat geen helder inzicht in de totale exploitatie-inkomsten per object en op portefeuilleniveau. Vanwege het beperkte inzicht in de vastgoedexploitatiekosten en –inkomsten, is het onduidelijk of de financiële middelen voor vastgoed doelmatig worden ingezet. Wordt de raad adequaat geïnformeerd over de uitvoering van het vastgoedbeleid? Twee maal per jaar wordt door de ambtelijke organisatie gerapporteerd aan de raad over het vastgoedbeheer (deel planmatig onderhoud), door middel van (financiële) managementrapportages. Eens per vier jaar wordt daarnaast een nieuw/ herijkt Beheerplan gemeentelijke gebouwen opgesteld en ter goedkeuring/ vaststelling voorgelegd aan de raad. Buiten de periodieke bestuurlijke rapportages, is er in de periode 2007-2009 niet over het vastgoedmanagement van gemeente Veenendaal en/ of de opvolging van de aanbevelingen van het vastgoedbeleidskader gerapporteerd aan de raad. Hier zijn ook geen afspraken over gemaakt. Dit laatste kan worden verklaard uit het feit dat het beleidskader vastgoedmanagement na vaststelling door het college in april 2007 wel behandeld is in de raadscommissie, maar vervolgens niet vastgesteld is door de raad. Daarnaast heeft de raad in de periode 2007-2009 zelf ook niet om informatie gevraagd. Op basis van voorgaande constateringen concluderen wij dat de raad niet adequaat wordt geïnformeerd over het vastgoedbeleid.

8

In hoeverre leidt de uitvoering van het vastgoedmanagementbeleid tot meer transparantie? Wij concluderen dat de uitvoering van het vastgoedbeleid slechts deels tot transparantie leidt: • De voortgang van het vastgoedbeheer is helder en transparant als het gaat over

de kosten van en de uitputting van het budget voor planmatig onderhoud. Over overige financiële en kwantitatieve aspecten (zoals b.v. huurinkomsten, leegstand etc.) alsmede kwalitatieve aspecten van het vastgoedbeheer (zoals b.v. kwaliteit van het vastgoed, huurderstevredenheid) wordt echter (nog) niet gerapporteerd.

• Bij aan- en verkoop van vastgoed wordt transparantie gecreëerd door de onderbouwing van de transactie met behulp van een aan-/ verkoopdossier. De in de praktijk gehanteerde richtlijn dat aan- en verkoopprijzen van vastgoed te allen tijde op objectieve gronden worden bepaald door een onafhankelijke derde, is echter niet expliciet gemaakt.

Welke succes- en faalfactoren beïnvloeden de uitvoering van het vastgoedbeleid? Wij concluderen dat het ontbreken van een adequaat actieplan/ plan van aanpak voor de opvolging van de aanbevelingen in het beleidskader een faalfactor vormt bij de uitvoering van het vastgoedbeleid. Daarnaast kan de beschikbare capaciteit en kennis en competenties van medewerkers mogelijk ook als faalfactor worden aangemerkt. Onduidelijk is of: • in de formatie voor de nieuwe organisatie, zoals beschreven in het

inrichtingsplan, rekening is gehouden met extra capaciteit, die tijdelijk nodig is voor de noodzakelijke inhaalslag op de huurdersgegevens en de uitwerking van het verhuurbeleid.

• voldoende kennis en competenties alsmede capaciteit beschikbaar zijn om invulling te geven aan de nieuwe beheertaken (administratief en commercieel beheer).

Aanbevelingen Met betrekking tot de centralisatie van het vastgoedbeheer doen wij de volgende aanbevelingen aan het college: 1. Stel een concreet plan van aanpak op voor de (verdere) invulling van het

centrale vastgoedbeheer. 2. Werk de rolverdeling tussen de bij het vastgoedmanagement betrokken

organisatieonderdelen nader uit en besteed daarbij ruim aandacht aan de onderlinge afstemming en samenwerking tussen de bij het vastgoedmanagement betrokken organisatieonderdelen, om de integraliteit van het vastgoedmanagement te waarborgen.

3. Geef invulling aan de (nieuwe) commerciële en administratieve beheertaken:

9

• Verzamel, actualiseer en vul ontbrekende gegevens met betrekking tot huurders, huurovereenkomsten en vastgoedexploitatiekosten en -inkomsten. Zorg voor inzicht op objectniveau én op portefeuilleniveau.

• Definieer de uitgangspunten voor de exploitatie van het vastgoed, ontwikkel een systematiek voor (kostprijsdekkende) huurprijsbepaling en stel gemeentelijk verhuurbeleid op.

• Creëer één aanspreekpunt voor gebruikers, voor zowel huur- als onderhoudszaken.

Met betrekking tot de verdere professionalisering van het vastgoedmanagement doen wij de volgende aanbevelingen aan het college: 1. Werk de methode voor portefeuilleanalyse verder uit. ontwikkel kwaliteitsbeleid

bij de verschillende onderhoudsstrategieën en evalueer periodiek de aan de onderhoudsstrategieën gekoppelde percentages van het basismeerjarenonderhoud.

2. Besteed aandacht aan de verdere optimalisatie van de inkoop van werkzaamheden door middel van clustering. Monitor de kostenvoordelen.

3. Stel een (formele) procedure vast voor de aan- en verkoop van panden. Leg hierin het uitgangspunt vast dat te allen tijde één (of meerdere) onafhankelijke derde(n) moet(en) worden ingeschakeld voor de waardebepaling van het vastgoed.

Met betrekking tot de professionalisering van het vastgoedmanagement doen wij de volgende aanbevelingen aan de raad: 4. Definieer strategische kaders voor het vastgoedmanagement, gebaseerd op de

ambities van gemeente Veenendaal. Omschrijf wat de gemeente op het gebied van vastgoedmanagement als haar kernta(a)k(en) ziet, definieer welk vastgoed als ‘strategisch vastgoed’ wordt beschouwd en bepaal strategische doelstellingen op het gebied van vastgoed voor de korte en middellange termijn.

5. Verken op termijn de wenselijkheid van uitbesteding van beheertaken door middel van een evaluatie van het presteren van de centrale beheerorganisatie

Met betrekking tot de informatievoorziening van management, college en raad doen wij de volgende aanbevelingen het college en de raad: 1. Maak afspraken over de inhoud en frequentie van rapportage over de voortgang

met betrekking tot de centralisatie van het vastgoedbeheer (tijdelijk). Rapportage kan plaatsvinden aan de hand van de in het plan van aanpak gedefinieerde acties, verantwoordelijkheden en planning. Maak in inhoud en frequentie van de rapportages onderscheid tussen management, college en raad.

2. Maak afspraken over de inhoud en frequentie van rapportage van de voortgang van het vastgoedbeheer (structureel). Definieer kritische prestatie-indicatoren voor het vastgoedbeheer. Stel een standaard format voor voortgangsrapportages vast, waarin een inzicht wordt gegeven in de kritische prestatie-indicatoren. Maak in inhoud en frequentie van de rapportages onderscheid tussen management, college en raad.

10

1 Inleiding 1.1 Waarom onderzoek naar het vastgoedmanagementbeleid? De rekenkamercommissie Veenendaal (hierna: de rekenkamercommissie) heeft in april 2009 kenbaar gemaakt onderzoek te willen doen naar het vastgoedbeleid van de gemeente Veenendaal. De aanleiding voor het onderzoek is tweeledig. Beheer en onderhoud van gemeentelijke eigendommen vormen in het algemeen een substantieel deel van gemeentelijke begrotingen en balansen. De uitgaven aan beheer en onderhoud van de gemeentelijke eigendommen zijn vaak van forse omvang. Veel van het vastgoed vervult bovendien een belangrijke maatschappelijke functie of speelt een belangrijke rol bij de ontwikkeling van ruimtelijke projecten. In menige gemeente vormt het vastgoedbeleid dan ook een belangrijk gespreksonderwerp. Zo ook binnen gemeente Veenendaal. Ultimo 2007 heeft de gemeente € 110 miljoen aan vastgoed op de balans staan, bestaande uit scholen, sportgebouwen en overig vastgoed met een belangrijke maatschappelijke functie. De omvang van de onderhoudsbegroting voor 2009 bedraagt € 1,74 mln. Specifiek binnen de gemeente Veenendaal speelt daarnaast dat vanuit de samenleving kritische vragen zijn gesteld over de gronden waarop de gemeente besluiten met betrekking tot de aankoop, verkoop en verhuur van vastgoed baseert. De financiële omvang van het vastgoed(management) en de geuite bedenkingen vanuit de samenleving vormen reden voor de rekenkamercommissie om het vastgoedbeleid van gemeente Veenendaal nader te onderzoeken. In april 2007 heeft het college het ‘beleidskader vastgoedmanagement’ vastgesteld, waarin een vijftal aanbevelingen met betrekking tot het vastgoedbeleid van gemeente Veenendaal is gedaan (zie bijlage E). De rekenkamercommissie wil inzicht verkrijgen in de doeltreffendheid waarmee sinds de vaststelling van het beleidskader opvolging is gegeven aan de gedane aanbevelingen, de doelmatigheid van de inzet van de financiële middelen voor beheer van het vastgoed en de kwaliteit en frequentie van de berichtgeving over het vastgoedmanagementbeleid. Met de concrete aanbevelingen die in dit onderzoeksrapport worden gedaan, wil de rekenkamercommissie een bijdrage leveren aan het beter functioneren (doelmatiger, doeltreffender, rechtmatiger) van het vastgoedmanagement. In de visie van de rekenkamercommissie is rekenkameronderzoek om van te leren en te verbeteren.

11

1.2 Doel- en vraagstelling van het onderzoek De doelstelling van het rekenkameronderzoek is drieledig: Het geven van inzicht in: • in hoeverre doeltreffend uitvoering is gegeven aan het vastgestelde

beleidskader vastgoedmanagement; • de doelmatigheid van de inzet van middelen voor vastgoed; • de frequentie en kwaliteit van de informatievoorziening over het gemeentelijk

vastgoedmanagementbeleid. Om de doelstelling te realiseren, heeft de rekenkamercommissie een aantal onderzoeksvragen en deelonderzoeksvragen geformuleerd. a) In hoeverre is er (doeltreffend) uitvoering gegeven aan het in 2007 vastgestelde

beleidskader? • Is het beheer van het vastgoed gecentraliseerd en geprofessionaliseerd? • Is een analyse van de vastgoedportefeuille uitgevoerd? • Is onderzocht of een deel van het beheer en onderhoud kan worden

uitbesteed? • Zijn er standaard vastgoedproducten ontwikkeld? • Is de inkoop van werkzaamheden door externe partijen geoptimaliseerd?

b) Worden de financiële middelen voor vastgoed doelmatig ingezet? c) Wordt de raad adequaat geïnformeerd over de uitvoering van het

vastgoedmanagementbeleid? d) In hoeverre leidt de uitvoering van het vastgoedmanagementbeleid tot meer

transparantie? e) Welke succes- en faalfactoren beïnvloeden de uitvoering van het

vastgoedmanagementbeleid? Op basis van deze onderzoeksvragen is invulling gegeven aan het onderzoek en zijn conclusies en aanbevelingen geformuleerd. 1.3 Normenkader Dit onderzoek toetst de onderzoeksvragen aan de hand van een aantal normen. Deze normen geven richting aan de documentenstudie en de interviews. In deze paragraaf zijn de gestelde normen per onderzoeksvraag aangegeven. De normen zijn gebaseerd op het vastgestelde beleid van de gemeente Veenendaal (Beleidskader vastgoedmanagement (zie bijlage E) en Beheerplan gemeentelijke gebouwen 2009-2012). Op basis van de ervaringen van de onderzoekers op het gebied van (gemeentelijke) vastgoedmanagement zijn deze normen wel op een aantal punten nader uitgewerkt. In onderstaand overzicht zijn de normen per onderzoeksvraag schematisch weergegeven:

12

Deelonderzoeksvraag Normen In hoeverre is doeltreffend uitvoering gegeven aan het vastgestelde beleidskader?

De aanbevelingen van het vastgestelde beleidskader vastgoedmanagement zijn uitgevoerd (zie verder bij a t/m e).

a. Is het beheer van het vastgoed gecentraliseerd en geprofessionaliseerd?

Het beheer van het gemeentelijk vastgoed is ondergebracht in een centrale beheerorganisatie. Er is invulling gegeven aan een centrale

beheerorganisatie (vaststelling functieprofielen, werving van formatie, beschrijving van werkprocessen etc.). De informatievoorziening met betrekking tot het

vastgoed is op orde (volledigheid en betrouwbaarheid van object- en portefeuillegegevens zoals m2, functionaliteit, staat van onderhoud, waarde, gebruikers, exploitatiekosten en -inkomsten). Er zijn strategische kaders gedefinieerd voor het

vastgoedmanagement. b. Is een analyse van de

vastgoedportefeuille uitgevoerd?

Op basis van de in het beleidskader geschetste aanpak voor de allocatie van middelen voor onderhoud van het vastgoed is een analyse van de vastgoedportefeuille uitgevoerd. De uit de analyse voortkomende

onderhoudsbudgetten per object zijn opgenomen in de onderhoudsbegroting. Per object wordt gestuurd op het uit de analyse

voortkomende onderhoudsbudget c. Is onderzocht of een deel van het

beheer en onderhoud kan worden uitbesteed?

Geïnventariseerd en gemotiveerd is welke vastgoedtaken kunnen worden uitbesteed. Er zijn prestatie-eisen gedefinieerd voor de uit te

besteden vastgoedtaken. De uitbesteding van vastgoedtaken is in praktijk

gebracht. Er heeft een selectie van mogelijke strategische partners plaatsgevonden.

d. Zijn er standaard vastgoedproducten ontwikkeld?

Er is een standaard Programma van Eisen of kwaliteitsbeleid ontwikkeld voor elke onderhoudsstrategie die in het beleidskader vastgoedmanagement is gedefinieerd. Het Programma van Eisen/ kwaliteitsbeleid wordt

toegepast bij de bepaling van de onderhoudswerkzaamheden. De kwaliteit van verrichte

onderhoudswerkzaamheden wordt getoetst op basis van het Programma van Eisen/ kwaliteitsbeleid.

e. Is de inkoop van werkzaamheden door externe partijen geoptimaliseerd?

In afstemming op de onderhoudsstrategie per object en de clustering van werkzaamheden zijn ‘inkooppakketten’ vastgesteld.

13

Deelonderzoeksvraag Normen Een selectie van aannemers/ leveranciers heeft

plaatsgevonden voor de vastgestelde uit te besteden werkzaamheden. Vastgestelde werkzaamheden zijn aanbesteed of de

aanbesteding is gepland. Worden de financiële middelen voor vastgoed doelmatig ingezet?

Er bestaat een inzicht in de huur- en overige inkomsten per vastgoedobject en op portefeuilleniveau. Er bestaat een inzicht in de beheer-, onderhouds- en

(overige) exploitatiekosten per vastgoedobject en op portefeuilleniveau. Er bestaat een inzicht in de verhouding van integrale

kosten en inkomsten per vastgoedobject en op portefeuilleniveau. In de werkprocessen is vastgelegd dat voor elk

vastgoedobject rekening wordt gehouden met BTW-vereffening. Aan- en verkoopprijzen van vastgoed worden op

objectieve gronden bepaald. Wordt de raad adequaat geïnformeerd over de uitvoering van het vastgoedmanagementbeleid?

Er zijn heldere, eenduidige afspraken gemaakt met betrekking tot de frequentie en de vorm van rapportage over de uitvoering van het vastgoedmanagementbeleid aan de raad. Er wordt aantoonbaar opvolging gegeven aan de

gemaakte afspraken. In hoeverre leidt de uitvoering van het vastgoedmanagementbeleid tot meer transparantie?

Op regelmatige basis wordt door middel van rapportage een inzicht gegeven in de voortgang en prestaties van het vastgoedmanagement. Er zijn kritische prestatie-indicatoren voor het

vastgoedmanagement gedefinieerd, waarover wordt gerapporteerd. Er is een proces gedefinieerd voor de aan- en

verkoop van vastgoed, waarbij een ‘vier ogen’-principe wordt toegepast.

Welke succes- en faalfactoren beïnvloeden de uitvoering van het vastgoedmanagementbeleid?

De centralisatie van het vastgoedbeheer wordt in samenhang en afstemming met de organisatieontwikkeling van de gehele ambtelijke organisatie vormgegeven. Er is een concreet actieplan/ plan van aanpak

uitgewerkt om opvolging te geven aan de aanbevelingen in het beleidskader vastgoedmanagament. De noodzakelijke activiteiten/ taken ten behoeve van

opvolging van de aanbevelingen zijn helder gedefinieerd en verdeeld. De taken/ activiteiten zijn toegewezen aan medewerkers met de juiste kennis

14

Deelonderzoeksvraag Normen en competenties. Er zijn middelen gereserveerd voor de uitvoering van

nodige taken/ activiteiten en de mogelijk noodzakelijk ‘inhaalslag’ in het onderhoud van het vastgoed (capaciteit medewerkers, ICT-ondersteuning, budget voor noodzakelijke investeringen in vastgoed en advies- en overige kosten). Er is een portefeuillehouder vastgoedmanagement.

1.4 Onderzoeksmethode Het onderzoek is in drie stappen uitgevoerd: 1. Opstart onderzoek 2. Verzamelen bevindingen 3. Analyse en rapportage In stap 1, de start van het onderzoek, heeft een startbijeenkomst met ambtelijke betrokkenen plaatsgevonden. Tijdens deze bijeenkomst zijn onder meer de doelstellingen, de onderzoeksvragen, de reikwijdte en de planning besproken evenals de gevraagde bijdrage van medewerkers aan het onderzoek. In stap 2 zijn bevindingen verzameld op basis van documentenstudie en interviews met ambtenaren van diverse organisatieonderdelen die op een bepaalde manier betrokken zijn bij het vastgoedmanagementbeleid van gemeente Veenendaal. Van de interviews zijn beknopte verslagen gemaakt, welke verstuurd zijn aan de respondenten voor commentaar. In bijlage A is een overzicht opgenomen van de personen met wie in het kader van het onderzoek is gesproken. In bijlage B is een overzicht van de geraadpleegde documenten weergegeven. In stap 3 is op basis van documentenstudie en interviews een concept rapportage van bevindingen opgesteld, welke vervolgens is besproken met de rekenkamercommissie. Na verwerking van het commentaar van de rekenkamercommissie is de rapportage vervolgens verstrekt aan de geïnterviewde ambtenaren voor hoor en wederhoor. Op basis van de opmerkingen van de ambtenaren is het rapport een laatste maal aangepast en zijn vervolgens conclusies en aanbevelingen geformuleerd. 1.5 Leeswijzer In hoofdstuk 1 is ingegaan op de doelstelling en de onderzoeksvragen van het onderzoek en tevens op het normenkader, dat gehanteerd is bij de toetsing van de onderwerpen waarop de onderzoeksvragen zijn toegespitst. In hoofdstuk 2 worden de bevindingen van het onderzoek toegelicht aan de hand van de gestelde normen per onderzoeksvraag. Tot slot worden in hoofdstuk 3 de conclusies en aanbevelingen van het onderzoek beschreven.

15

2 Bevindingen van het onderzoek In dit hoofdstuk wordt per deelvraag van de onderzoeksvraag, zoals deze in hoofdstuk 1 zijn beschreven, ingegaan op de resultaten van het onderzoek. Met de gestelde normen per onderzoeksvraag als uitgangspunt, wordt de feitelijke situatie met betrekking tot het vastgoedmanagementbeleid van de gemeente Veenendaal belicht. Per norm wordt indien nodig een korte uitleg gegeven of een nadere uitwerking gemaakt in subnormen. In paragraaf 2.1 wordt in een inleidend kader de context van het huidige vastgoed-managementbeleid van gemeente Veenendaal toegelicht. In paragraaf 2.2 t/m 2.5 wordt per norm de feitelijke situatie van het vastgoedmanagement geschetst, op basis van de documentenstudie en gevoerde gesprekken met betrokken ambtenaren. 2.1 Inleidend kader In april 2007 heeft het college het ‘beleidskader vastgoedmanagement’ vastgesteld, waarmee onder meer is besloten het beheer van het vastgoed te gaan centraliseren. Momenteel wordt de overdracht van verantwoordelijkheden van decentraal naar centraal niveau voorbereid. Formeel wordt de centralisatie per 1-1-2010 geëffectueerd, als onderdeel van een nieuwe ambtelijke organisatie. De reorganisatie van de ambtelijke organisatie, waarbij van een sectoren- naar een directiemodel wordt gegaan, vindt momenteel plaats. In de huidige situatie is de budgetverantwoordelijkheid voor het beheer van het gemeentelijk vastgoedeigendom, inclusief het dagelijks en planmatig onderhoud, binnen gemeente Veenendaal belegd bij de sector Dienstverlening (afdeling Facilitaire Dienstverlening), de sector Maatschappelijke Ontwikkeling (afdeling Sport en Accommodaties), de sector Stedelijke Ontwikkelingen en Beheer (afdeling Stadsinrichting) en de brandweer. Centraal binnen gemeente Veenendaal vervult binnen de afdeling Stadsinrichting Team Bouwkunde een adviserende en coördinerende/ uitvoerende rol 2 met betrekking tot het planmatig onderhoud van het vastgoed. Daar waar het gaat om de aan- en verkoop en de verhuur van vastgoed, vervult daarnaast de afdeling Grondzaken van de afdeling Stadsontwikkeling een adviserende rol. Tot slot is de afdeling Projecten betrokken bij de aankoop en het beheer van vastgoed in het kader van strategische ontwikkelingen. De omvang van de begroting voor het planmatig onderhoud van het vastgoed bedraagt voor 2009 circa € 1,74 mln. In bijlage C is een overzicht van de totale vastgoedportefeuille van de gemeente Veenendaal opgenomen. Wij hebben in het kader van dit onderzoek niet kunnen constateren of daadwerkelijk alle panden van de gemeente Veenendaal op deze lijst vermeld zijn. 2 Voor enkele gebouwen in de vastgoedportefeuille geldt dat de Dienst Stadsinrichting in de huidige situatie formeel

al budgethouder is voor het beheer.

16

Norm: De aanbevelingen van het vastgestelde beleidskader vastgoedmanagement zijn uitgevoerd.

2.2 Opvolging aanbevelingen beleidskader vastgoedmanagement (2007)

In februari 2006 besloot de gemeente Veenendaal beheersplannen voor het gemeentelijk vastgoed op te stellen. Na de inventarisatie van de technische kwaliteit van het gemeentelijk vastgoed, werd de conclusie getrokken dat de gemeente behoefte heeft aan een beleidskader. Hieraan kunnen de keuzes wat betreft het beheer en onderhoud worden getoetst, teneinde de beschikbare middelen voor onderhoud van het gemeentelijk vastgoed doelmatig te kunnen inzetten. Hierop is in 2007 in samenwerking met NIBAG Huisvestingsadvies het ‘Beleidskader vastgoedmanagement’3 (d.d. januari 2007) tot stand gekomen. Met betrekking tot het vastgoedmanagement wordt in het beleidskader een vijftal aanbevelingen gedaan, te weten: 1. Het stroomlijnen van de interne organisatie (in ruime en enge zin), door middel

van centralisatie van het vastgoedmanagement; 2. Het afstemmen van functionaliteit en perspectief van vastgoed; 3. Het onderzoeken of een non-profit organisatie (bijvoorbeeld een

woningbouwvereniging) taken kan overnemen; 4. Het ontwikkelen van vastgoedproducten, zoals kwaliteitsbeleid of programma’s

van eisen; 5. Het optimaliseren van de marktwerking wat betreft werkzaamheden van private

partijen. Het college heeft ingestemd met deze aanbevelingen. Eén van de doelstellingen van dit rekenkameronderzoek vormt het geven van inzicht in hoeverre (doeltreffend) uitvoering is gegeven aan het vastgestelde beleidskader vastgoedmanagement. In deze paragraaf worden de gedane bevindingen met betrekking tot deze norm beschreven, allereerst op hoofdlijnen en vervolgens meer in detail, aan de hand van een aantal subnormen per gedane aanbeveling.

Op basis van bestudering van de beschikbare informatie en interviews met bij het vastgoedmanagement betrokken ambtenaren, constateren wij dat ten dele opvolging is gegeven aan de gedane aanbevelingen. Op hoofdlijnen is de stand van zaken per september 2009 als volgt: • het stroomlijnen van de interne organisatie door middel van centralisatie van het

vastgoedmanagement is in gang gezet, maar de organisatie-inrichting behoeft nog nadere uitwerking;

• er is een analyse gemaakt van de vastgoedportefeuille op basis van functionaliteit en toekomstperspectief;

• er is geen onderzoek gedaan naar de uitbesteding van vastgoedtaken;

3 Bron: Beleidskader vastgoedmanagement gemeente Veenendaal versie c05, NIBAG Huisvestingsadvies 19

januari 2007 (zie bijlage E).

17

Subnorm: Het beheer van het gemeentelijk vastgoed is ondergebracht in een centralebeheerorganisatie

• er zijn nog geen standaard vastgoedproducten ontwikkeld; • aan de optimalisatie van de inkoop van werkzaamheden is aantoonbaar invulling

gegeven. Hierna wordt meer in detail ingegaan op de gedane bevindingen per aanbeveling van het Beleidskader vastgoedmanagement, aan de hand van de subnormen die voor elk van de aanbevelingen zijn gesteld. 2.2.1 Het stroomlijnen van de interne organisatie door middel van centralisatie In het Beleidskader vastgoedmanagement is de aanbeveling gedaan de interne organisatie te stroomlijnen. Het beleidskader adviseert het management van het aanbod en de afstemming van vastgoed op de vraag van de gebruikers op korte termijn te centraliseren bij één afdeling, die verantwoordelijk is voor de vastgoedportefeuille. Ter toetsing van de voortgang m.b.t. de opvolging van deze aanbeveling, zijn de volgende subnormen gedefinieerd: • Het beheer van het gemeentelijk vastgoed is ondergebracht in een centrale

beheerorganisatie; • Er is invulling gegeven aan een centrale beheerorganisatie (vaststelling

functieprofielen, werving van formatie, beschrijving van werkprocessen etc.); • Er zijn strategisch kaders voor het vastgoedmanagement gedefinieerd; • De informatievoorziening met betrekking tot het vastgoed is op orde

(volledigheid en betrouwbaarheid van object- en portefeuillegegevens zoals m2, functionaliteit, waarde, gebruikers, exploitatiekosten en –inkomsten etc.).

Om te toetsen of aan de gestelde subnormen wordt voldaan, dient ten aanzien van het beheer van (gemeentelijk) vastgoed allereerst het (gangbare) onderscheid tussen technische, commerciële en administratieve beheertaken te worden toegelicht: • technisch beheer: het dagelijks en planmatig (technisch) onderhouden van het

vastgoed. • commercieel beheer: het exploiteren van het vastgoed, waarbij het voeren van

verhuurbeleid, leegstandsmanagement en het onderhouden van de relatie met huurders/ gebruikers essentiële activiteiten zijn.

• administratief beheer: het registreren van object- en huurdersgegevens, het administreren van vastgoeduitgaven en -kosten, het innen van huur.

Onze bevindingen met betrekking tot de gestelde subnormen op het gebied van vastgoedbeheer, worden hierna toegelicht. Waar nodig/ zinvol is hierbij een uitsplitsing gemaakt in de geschetste drie vormen van beheer.

Zoals reeds beschreven in het inleidend kader, zijn tot op heden de drie sectoren binnen gemeente Veenendaal (Dienstverlening, Maatschappelijke Ontwikkeling en

18

Stedelijke Ontwikkelingen en Beheer ) formeel (budget)verantwoordelijk voor het beheer van het vastgoed. De centralisatie van het vastgoedbeheer is gepland per 1-1-2010. Technisch beheer Praktisch gezien wordt het technisch beheer (deel planmatig onderhoud) van een groot deel van het gemeentelijk vastgoed al enige jaren verzorgd door Team Bouwkunde van de afdeling Stadsinrichting. Het team draagt de zorg voor het opstellen en herijken van de meerjarenonderhoudsplannen voor al het vastgoed en verzorgt daarnaast voor een groot deel van het vastgoed ook de coördinatie/ uitvoering van het onderhoud. Enkel de sector Maatschappelijke Ontwikkeling (afdeling Sport en Accommodaties) heeft tot dit jaar toe zelf de zorg gedragen voor coördinatie/ uitvoering van het onderhoud van sportaccommodaties. In navolging van de aanbeveling in het beleidskader vastgoedmanagement 2007, wordt momenteel opvolging gegeven aan de centralisatie van het technisch beheer. Per augustus 2009 wordt nog gewerkt aan de overdracht van het vastgoed en het technisch beheer van de sportaccommodaties. Commercieel beheer Voor de commerciële beheertaken geldt dat deze nagenoeg geheel nieuw zijn voor de centrale beheerorganisatie en volledig moeten worden ingevuld. Hierbij moet worden gedacht aan: • het opstellen en uitvoeren van verhuurbeleid: voor veel vastgoedobjecten geldt

dat de verhuurafspraken niet zijn vastgelegd in een huurcontract of dat het huurcontract onvolledig of niet actueel is. Nog onbekend is hoeveel panden het betreft; Team Bouwkunde is voornemens een inventarisatie te gaan uitvoeren. Momenteel werkt Team aan het formuleren van verhuurbeleid. In het kader hiervan heeft bij het theater “de Lampegiet” een pilot plaatsgevonden. Afspraken over de verdeling tussen de gebruiker en eigenaar zijn vastgelegd en uitgewerkt. De uitkomsten van deze uitwerking zullen de basis vormen voor nadere ontwikkeling van het verhuurbeleid.

• het voeren van leegstandsmanagement: met de overdracht van de budgetverantwoordelijkheid, wordt de centrale beheerorganisatie verantwoordelijk voor eventuele leegstand van het vastgoed en de inkomstenderving die dit oplevert. Hoewel door betrokkenen wordt aangegeven dat de vraag naar vastgoed in het algemeen groot is en er slechts weinig sprake van leegstand is, geldt dat in de huidige situatie nog de middelen ontbreken om invulling te geven aan actief leegstandsmanagement. Hiervoor dienen voor alle objecten de gegevens uit gesloten huurovereenkomsten (gegevens huurder, gegevens gehuurd vloeroppervlak in m2, expiratiedatum van contract etc.) te zijn geregistreerd. Door deze gegevens te koppelen aan de objectgegevens (verhuurbaar vloeroppervlak in m2), ontstaat een inzicht in eventuele leegstand in de huidige situatie en bij aflopen van huurcontracten. Op dit moment ontbreken echter nog veel gegevens over de verhuur van het vastgoed (zie ook het vorige punt), waardoor geen inzicht kan worden gegeven in eventueel bestaande leegstand.

19

Subnorm: Er is invulling gegeven aan een centrale beheerorganisatie (vaststellingfunctieprofielen, werving van formatie, beschrijving van werkprocessen etc.)

• het onderhouden van de relatie met huurders/ gebruikers: voor het technisch beheer van het vastgoed geldt dat Team Bouwkunde in de huidige situatie al het eerste aanspreekpunt is voor veel gebruikers. Per 1-1-2010 gaat de centrale beheerorganisatie echter ook invulling geven aan de verhuur van het vastgoed. Communicatie met gebruikers over huurzaken heeft nog niet plaatsgevonden.

Administratief beheer De administratieve beheertaken zijn deels nieuw voor de centrale beheerorganisatie en niet ingevuld. Hierbij moet worden gedacht aan: • het registreren en beheren van huurdersgegevens: in het voorgaande is reeds

naar voren gekomen dat gegevens van huurders en huurcontracten in de huidige situatie niet of nauwelijks zijn vastgelegd. Een verbeterslag op dit vlak is noodzakelijk. Uit de ons verstrekte concept planning van vastgoedgerelateerde activiteiten van Team Bouwkunde voor 2009-2010 en de interviews met betrokkenen blijkt dat het belang hiervan wordt onderkend.

• het administreren van vastgoeduitgaven en -inkomsten: in de huidige situatie administreert Team Bouwkunde al wel de uitgaven aan het vastgoed als het gaat om het planmatig onderhoud. Voor de exploitatie van het vastgoed is echter ook een inzicht vereist in de overige exploitatiekosten (zoals zakelijke lasten) en de exploitatie-inkomsten (zoals de huurinkomsten). Deze administratie moet opgezet worden. Team Bouwkunde is voornemens om een kostprijsdekkend huurmodel te gaan opzetten; onder meer hiervoor is een adequaat inzicht in de vastgoedexploitatiekosten en -inkomsten noodzakelijk.

• het innen van huur: met de invoering van nieuw verhuurbeleid en nieuwe huurcontracten door de centrale beheerorganisatie zal nauw moeten worden samengewerkt met de gemeentelijke afdeling die belast is met de huurinning. Ook dit betreft een nieuwe taak.

Op basis van het voorgaande constateren wij dat met name de centrale invulling van de commerciële en de administratieve beheertaken nog grote aandacht behoeft. Voor het technisch beheer geldt dat dit voor een groot deel van de vastgoedportefeuille al enkele jaren centraal plaatsvindt (hoewel zonder formele budgetverantwoordelijkheid). Belangrijkste uitdaging op dit vlak vormt de overdracht van het vastgoed van Sport & Accommodatie en de (verdere) optimalisatie van de inkoop van werkzaamheden.

Gemeente Veenendaal werkt momenteel aan de ontwikkeling van een nieuwe ambtelijke organisatie. Een inrichtingsplan, dat de taken en bemensing van de afdelingen waaruit de nieuwe organisatie zal bestaan op hoofdlijnen beschrijft, is per begin september vastgesteld. Per 1-1-2010 wordt de nieuwe organisatiestructuur van kracht. In de nieuwe organisatie is de eenheid Vastgoed binnen de afdeling Wijk- en Stadsbeheer verantwoordelijk voor het beheer van het vastgoed. Conform het

20

inrichtingsplan draagt de eenheid de zorg voor de afstemming binnen de gemeente tussen de diverse afdelingen op het gebied van vraag en aanbod van huisvesting, huren, planning, projecten, functionele aanpassingen en optimaliseren van bezettingsgraden, naast het optimaal bouwen, beheren en onderhouden van het vastgoed. Het opstellen van strategische huisvestingsplannen valt niet onder de verantwoordelijkheid van Wijk- en Stadsbeheer. Voor dit ‘accommodatiebeleid’ zijn de inhoudelijke beleidsafdelingen verantwoordelijk, waarbij de eenheid Vastgoed een ondersteunende adviserende taak heeft vanuit haar vakinhoudelijke vastgoeddeskundigheid. In het inrichtingsplan voor de afdeling Wijk- en Stadsbeheer is de formatie inclusief functieprofielen voor de eenheid Vastgoed opgenomen. Een nadere uitwerking van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden alsmede werkprocessen en –procedures moet nog plaatsvinden. Tevens moet een deel van de formatie voor het vastgoedbeheer nog worden geworven (het gaat om enkele vacatures). Volgens betrokkenen zal de (verdere) invulling van de beheerorganisatie worden opgestart na vaststelling van het inrichtingsplan4. De hiervoor noodzakelijke acties kunnen deels worden teruggevonden in de ons ten behoeve van dit onderzoek verstrekte concept planning van Team Bouwkunde voor 2009-2010 5, waaruit blijkt dat men voornemens is de samenwerking met Facilitaire Dienstverlening evenals de taakverdeling tussen vastgoedbeheerder en de gebruiker van het vastgoed nader uit te werken. Op basis van de gesprekken met betrokkenen in het kader van dit onderzoek constateren wij dat de rolverdeling en de demarcatie van verantwoordelijkheden op het gebied van het (operationele) vastgoedbeheer en de overige (strategische en tactische) vastgoedgerelateerde functies binnen de organisatie6 niet (helder) is gedefinieerd en voor de betrokken ambtenaren op sommige vlakken momenteel onduidelijk is. Specifiek bestaat onduidelijkheid over de volgende taken: • de aankoop van panden in het kader van strategische ontwikkelingen; • tijdelijk beheer in het kader van strategische ontwikkelingen; • het bepalen van het verhuurbeleid; • het opstellen en afsluiten van huurcontracten; • de communicatie met eindgebruikers van het vastgoed. Wij constateren dat integraliteit van het vastgoedmanagement en borging van een goede taakverdeling en samenwerking tussen de diverse bij het vastgoed betrokken organisatieonderdelen aandachtspunten vormen. Gelet op de context (centralisatie van het vastgoedbeheer en reorganisatie van de ambtelijke organisatie gaande) is het ons inziens niet verwonderlijk dat de

4 Ten tijde van de interviews ten behoeve van dit onderzoek, was het inrichtingsplan voor de nieuwe organisatie nog

niet vastgesteld. Op 3 september 2009 is het inrichtingsplan vastgesteld door de Stuurgroep Reorganisatie. 5 Bron: planning Team Bouwkunde vastgoed 2009-2010, concept d.d. 17 augustus 2009 6 Dit betreffen: afdeling Beleid & Ontwikkeling, team Ruimtelijke ontwikkeling (accommodatiebeleid, juridische

beleidsadvisering) en de afdeling Projecten (aankoop van vastgoed in het kader van strategische ontwikkelingen).

21

Subnorm: De informatievoorziening met betrekking tot het vastgoed is op orde(volledigheid en betrouwbaarheid van object- en portefeuillegegevens, zoals m2, functionaliteit, staat van onderhoud, waarde, gebruikers, exploitatiekosten en –opbrengsten etc.).

Subnorm: Er zijn strategische kaders voor het vastgoedmanagement gedefinieerd.

rolverdeling en de demarcatie van verantwoordelijkheden ten tijde van het onderzoek nog niet volledig zijn uitgewerkt. Wel constateren we dat een concreet stappenplan of plan van aanpak voor de (verdere) invulling van het vastgoed-management ontbreekt.

Op basis van de ons ter beschikking staande informatie constateren wij dat: • in het kader van de analyse van de vastgoedportefeuillle (zie paragraaf 2.2.2),

recentelijk de functionaliteit en staat van onderhoud van alle objecten zijn geïnspecteerd en geactualiseerd. De uitkomsten van de inspectie zijn (nog) niet afgestemd met de gebruikers van het vastgoed.

• huur- en huurdersgegevens als gevolg van de recente overdracht van het vastgoed onvoldoende op orde zijn. (NAW-gegevens huurders, voor totale portefeuille inzicht in wel/ geen huurcontract, huurprijzen, expiratiedata etc.)

• een helder inzicht in de totale exploitatiekosten en -opbrengsten per pand ontbreekt (wel inzicht in kosten planmatig onderhoud).

• waardegegevens (WOZ- en boekwaarde) wel voorhanden zijn maar niet bij Team Bouwkunde beschikbaar.

In de concept planning van Team Bouwkunde voor 2009-2010 is te zien dat het voornemen bestaat om een verbeterslag te maken in de vastgoedexploitatie-gegevens, het contractbeheer te herijken en vastgoedgegevens in het vastgoedbeheersysteem in te voeren.

Bij strategische kaders voor het vastgoedmanagement moet worden gedacht aan de uitwerking van strategische keuzes op het gebied van het gemeentelijk vastgoedmanagementbeleid in specifieke uitgangspunten en richtlijnen, welke richting geven aan het dagelijks werk en het ‘speelveld’ markeren van bij het vastgoed betrokken ambtenaren. In de Nota Grondbeleid van gemeente Veenendaal7 worden enige richtlijnen gegeven voor de verwerving van vastgoed in het kader van strategische ontwikkelingen. In het Beheerplan Gemeentelijke Gebouwen wordt de demarcatie van verantwoordelijkheden tussen huurder en verhuurder toegelicht8.

7 Bron: Nota Grondbeleid Gemeente Veenendaal 2005. 8 Implementatie van de taakscheiding tussen eigenaars- en gebruikersonderhoud moet nog met betrokken

gebruikers worden afgestemd.

22

Subnorm: Op basis van de in het beleidskader geschetste aanpak voor de allocatie van middelen voor onderhoud van het vastgoed is een analyse van de vastgoedportefeuille uitgevoerd.

Er zijn in de huidige situatie echter geen strategische kaders gedefinieerd op de volgende vlakken: • de ambitie van gemeente Veenendaal op het gebied van vastgoed, zoals:

- criteria welk vastgoed als ‘strategisch vastgoed’ wordt beschouwd (en welk vastgoed dus niet) en waarvan eigendom wordt nagestreefd;

- een omschrijving wat de gemeente op het gebied van vastgoed als haar kernta(a)k(en) ziet (op het gebied van grondbeleid/ strategische ontwikkelingen bestaat dit wel9);

- strategische doelstellingen op het gebied van vastgoed voor de korte en middellange termijn (in aansluiting op beleidsprogramma’s en demografische en economische ontwikkelingen).

• exploitatiebeleid, inclusief methodiek en uitgangspunten voor de huurprijsbepaling (met aandacht voor subsidiëring). Uit de concept planning van Team Bouwkunde voor 2009-2010 en de interviews met betrokken ambtenaren blijkt dat het voornemen bestaat hier het komend jaar invulling aan te geven, met de ontwikkeling van een kostprijsdekkend huurmodel.

2.2.2 Het afstemmen van functionaliteit en toekomstperspectief van vastgoed In het Beleidskader vastgoedmanagement is de aanbeveling gedaan de functionaliteit en perspectief van het vastgoed inzichtelijk te maken. In het beleidskader wordt een methodiek geïntroduceerd voor het analyseren en categoriseren van de vastgoedportefeuille en wordt geadviseerd op korte termijn alle gemeentelijke panden conform voorgestelde methodiek te beoordelen. Ter toetsing van de voortgang m.b.t. de opvolging van deze aanbeveling, zijn de volgende subnormen gedefinieerd: • Op basis van de in het beleidskader geschetste aanpak voor de allocatie van

middelen voor onderhoud van het vastgoed is een analyse van de vastgoedportefeuille uitgevoerd.

• De uit de analyse voortkomende onderhoudsbudgetten per object zijn opgenomen in de onderhoudsbegroting.

• Per object wordt gestuurd op de uit de analyse voortkomende onderhoudsbudgetten.

Hierna worden de gedane bevindingen per subnorm beschreven.

In navolging van de aanbeveling in het Beleidskader vastgoedmanagement uit 2007, is door Team Bouwkunde een ‘Beheerplan gemeentelijk gebouwen 2009 t/m 2012’10 uitgewerkt, dat in juni 2009 is vastgesteld door de gemeenteraad. 9 Bron: Nota Grondbeleid d.d. juni 2005. 10 Bron: Beheerplan gemeentelijke gebouwen 2009 tot en met 2012 - Bouwen, Exploiteren, Beheren en

Onderhouden, Team Vastgoed Gemeente Veenendaal, 25 februari 2009.

23

In het beheerplan komt naar voren dat alle gemeentelijke gebouwen zijn getoetst op basis van functionaliteit en toekomstperspectief, zoals in het beleidskader vastgoedmanagement werd voorgesteld. Op basis van de toetsing is de vastgoedportefeuille verdeeld in vijf onderhoudscategorieën, te weten: • categorie 1: gebouwen met een goede functionaliteit en een

toekomstperspectief van meer dan 5 jaar; • categorie 2: gebouwen met een goede functionaliteit en toekomstperspectief van

minder dan 5 jaar; • categorie 3: gebouwen met een verminderde functionaliteit en een

toekomstperspectief van meer dan 5 jaar en/of gebouwen met een semipermanent karakter;

• categorie 4: gebouwen met een verminderde functionaliteit en een toekomstperspectief van minder dan 5 jaar;

• categorie 5: gebouwen tijdelijk in eigendom uit strategische overwegingen. Voor elke categorie is benoemd welke specifieke panden ertoe behoren11, evenals welk onderhoudsbudget voor de panden wordt aangehouden. Het onderhouds-budget is daarbij uitgedrukt als percentage van het ‘basismeerjarenonderhoud’, waarbij geldt dat dit bij de panden in categorie 1 geheel (100%) wordt uitgevoerd. Voor panden in de onderhoudscategorieën 2 t/m 5 is respectievelijk een percentage van 50%, 25%, 10% en 0%12 van het basismeerjarenonderhoud aangehouden. Behalve de indeling van het vastgoed in onderhoudscategorieën op basis van functionaliteit en toekomstperspectief, is in het beheerplan de urgentie van onder-houdsactiviteiten gedifferentieerd in een vijftal niveaus, variërend van ‘uitvoering direct noodzakelijk i.v.m. gevolgschade’ (urgentie 1) tot ‘verbeteringen en aanpassingen’ (urgentie 5). Voor urgentiecategorie 5 geldt dat slechts 50% van de werkzaamheden (de ‘onvermijdelijke’ werkzaamheden) is opgenomen in het basis-meerjarenonderhoudsprogramma; de overige werkzaamheden die tot deze categorie worden gerekend worden niet als onderhoudswerkzaamheden beschouwd (het betreffen o.m. investeringen in functionele verbeteringen) en op andere wijze bekostigd. Op basis van de indeling van het vastgoed in categorieën en de indeling van werkzaamheden in urgentieniveaus, is het bestaande meerjarenonderhouds-programma per pand bijgesteld en ook de meerjarenonderhoudsbegroting aangepast. Wij constateren dat de in het beheerplan gehanteerde aanpak voor de allocatie van middelen voor onderhoud van het vastgoed enigszins afwijkt van de in het Beleidskader vastgoedmanagement geschetste aanpak. Waar in het beleidskader een indeling in negen vastgoedcategorieën wordt voorgesteld, is in het beheerplan gekozen voor een vereenvoudigde categorisering in vijf categorieën. Daarnaast

11 Dit geldt niet voor categorie 1; hiertoe behoren alle ‘overige’ panden, die niet tot categorie 2 t/m 5 behoren. 12 Voor onderhoudscategorie 5 geldt dat geen meerjarenonderhoudsprogramma wordt opgesteld maar enkel

calamiteiten/ instandhoudingsonderhoud wordt gepleegd.

24

Subnorm: Per object wordt gestuurd op het uit de analyse voortkomende onderhoudsbudget.

Subnorm: De uit de analyse voortkomende onderhoudsbudgetten per object zijn opgenomen in de onderhoudsbegroting.

geldt dat in het beleidskader niet wordt gesproken van een indeling van werkzaamheden in urgentieniveaus, terwijl in het beheerplan een dergelijke indeling wel wordt gemaakt. Desalniettemin stellen wij vast dat Team Bouwkunde met het Beheerplan gemeentelijke gebouwen opvolging heeft gegeven aan de aanbeveling om een analyse van de vastgoedportefeuille te maken op basis van functionaliteit en toekomstperspectief. Opgemerkt moet worden dat de toetsing van de vastgoedportefeuille op basis van functionaliteit en toekomstperspectief is uitgevoerd op basis van de kennis van de afdeling Stadsinrichting, Team Bouwkunde, van de vastgoedobjecten in de portefeuille. Er liggen geen expliciete toetsingscriteria ten grondslag aan de analyse (Wanneer heeft een pand wel/ niet toekomstperspectief? Wanneer is een pand wel/ niet functioneel?). Daarnaast geldt dat de uitgangspunten en uitkomsten van de analyse niet zijn afgestemd met gebruikers en/ of betrokken beleidsafdelingen. Besprekingen met gebruikers zouden mogelijk tot (enigszins) andere inzichten kunnen leiden. Betrokkenen van Team Bouwkunde geven aan dat het voornemen bestaat om bij de inventarisatie van functionaliteit en toekomstperspectief van het vastgoed in de toekomst ook met de gebruikers te zullen overleggen.

Uit het Meerjarenonderhoudsplan (MOP) Vastgoed 2009 blijkt dat de indeling van de vastgoedportefeuille in categorieën met elk een ander onderhoudsbudget (zoals toegelicht in het Beheerplan gemeentelijke gebouwen 2009-2012), ten grondslag ligt aan de onderhoudsbegroting 200913. In de begroting is per vastgoedobject de uit de analyse voortkomende onderhoudscategorie herkenbaar, alsmede het bijbehorende te hanteren percentage van het ‘basismeerjarenonderhoud’. Aantoonbaar is aan de hand van het vastgestelde percentage en het onderhoudsprogramma het onderhoudsbudget per object bepaald. Op basis van de onderhoudsbudgetten van alle panden is de onderhoudsbegroting opgesteld.

De bij het technisch beheer van het vastgoed betrokken ambtenaren geven aan dat de vastgestelde onderhoudsbudgetten per pand door Team Bouwkunde als taakstellend worden beschouwd en de basis vormen voor financiële sturing. De onderhoudsbudgetten vormen de basis voor de onderhoudsbegroting. Periodiek (twee maal per jaar) wordt gerapporteerd aan de Raad over de realisatie door middel van een bestuursrapportage.

13 Hoewel het Beheerplan 2009-2012 op 3 juni 2009 is vastgesteld, is vooruitlopend op vaststelling de methodiek

van de vijf onderhoudscategorieën reeds toegepast in de begroting 2009.

25

Opmerkelijk is dat geen kwantitatieve en/ of kwalitatieve onderbouwing bestaat van de vijf verschillende onderhoudscategorieën en de bijbehorende percentages van het basismeerjarenonderhoud (100%, 50%, 25%, 10% en 0% van het basismeerjarenonderhoud). Enkel voor categorie 1 (100% van het basismeerjarenonderhoud) is duidelijk welke werkzaamheden zijn opgenomen in onderhoudsprogramma voor het pand; dit betreffen immers alle volgens het onderhoudsprogramma noodzakelijke werkzaamheden ten behoeve van het ‘basisonderhoud’14. Voor de overige categorieën is onduidelijk welke werkzaamheden ten grondslag liggen aan het onderhoudsbudget; er bestaan geen standaard uitgangspunten per onderhoudscategorie. De gekozen percentages per onderhoudscategorie zijn bepaald op basis van globale inschatting door Team Bouwkunde, op grond van haar kennis en ervaring met technisch beheer. De percentages zijn niet gebaseerd op afweging en financiële analyse van de specifiek uit te voeren werkzaamheden per onderhoudscategorie. Tevens wordt het uitgangspunt dat 50% van de werkzaamheden met urgentieniveau 5 (verbeteringen en aanpassingen) bestaat uit onvermijdelijke onderhoudswerkzaamheden (welke bekostigd worden uit de onderhoudsbegroting) en 50% uit overige aanpassings- en verbeteringsinvesteringen (welke niet uit de onderhoudsbegroting worden bekostigd) niet kwantitatief geanalyseerd of kwalitatief onderbouwd. Ook deze percentages zijn op basis van globale inschatting door Team Bouwkunde bepaald. Risico van het ontbreken van de kwantitatieve (kosten)analyses en de kwalitatieve onderbouwing (beschrijving van specifieke werkzaamheden) van de verschillende gehanteerde percentages is dat in de praktijk, bij het bepalen van de specifieke werkzaamheden per pand, mogelijk blijkt dat de vastgestelde onderhoudsbudgetten niet toereikend of juist overmatig zijn voor de gewenste werkzaamheden. De bij het technisch beheer van het vastgoed betrokken ambtenaren onderkennen dit risico en geven aan dat Team Bouwkunde voornemens is om de (in juni 2009) vastgestelde percentages periodiek te evalueren (op basis van cijfers van de realisatie van het technisch beheer na invoering van de nieuwe begrotingsmethode) en zonodig bij te stellen. 2.2.3 Het onderzoeken of een non-profit organisatie vastgoedtaken kan overnemen In het Beleidskader vastgoedmanagement is de aanbeveling gedaan te onderzoeken of een non-profit organisatie – bijvoorbeeld een woningcorporatie – vastgoedtaken kan overnemen. In het beleidskader worden geen concrete suggesties gedaan op welke wijze hieraan invulling kan worden gegeven. Vermeld

14 Het basisonderhoud wordt door Gemeente Veenendaal gedefinieerd als ‘die werkzaamheden waarmee het

oorspronkelijk beoogde kwaliteitsniveau (zoals bij de bouw is vastgelegd in het Programma van Eisen) en de functionaliteit duurzaam in stand wordt gehouden’ (Bron: Beheerplan 2009).

26

Subnorm: Geïnventariseerd en gemotiveerd is welke vastgoedtaken kunnen worden uitbesteed.

Subnorm: Er zijn prestatie-eisen gedefinieerd voor de uit te besteden vastgoedtaken.

Subnorm: De uitbesteding van vastgoedtaken is in praktijk gebracht. Er heeft een selectie van mogelijke strategische partners plaatsgevonden.

wordt dat een en ander op korte termijn niet kan worden opgestart, omdat dit om een uitgewerkte visie op vastgoedbeheer op langere termijn vraagt. Ter toetsing van de uitvoering van deze aanbeveling, is een drietal subnormen gedefinieerd: • Geïnventariseerd en gemotiveerd is welke vastgoedtaken kunnen worden

uitbesteed. • Er zijn prestatie-eisen gedefinieerd voor de uit te besteden vastgoedtaken. • De uitbesteding van vastgoedtaken is in praktijk gebracht. Er heeft een selectie

van mogelijke strategische partners plaatsgevonden. Hierna worden de gedane bevindingen per subnorm beschreven.

Er heeft geen inventarisatie plaatsgevonden welke vastgoedtaken kunnen worden uitbesteed. Er wordt momenteel gewerkt aan de organisatie van het gecentraliseerde vastgoedbeheer en ‘het huis op orde brengen’. Pas nadat dit is afgerond en de nieuwe situatie enige tijd de kans heeft gehad om zich ‘te bewijzen’, kan volgens betrokkenen de doeltreffendheid en doelmatigheid van het vastgoedmanagement adequaat worden vastgesteld en is het zinvol om uitbesteding van vastgoedtaken te overwegen.

Vanwege het feit dat er geen inventarisatie van uit te besteden vastgoedtaken heeft plaatsgevonden, zijn er ook geen prestatie-eisen gedefinieerd voor uit te besteden vastgoedtaken.

Er heeft geen uitbesteding van vastgoedtaken plaatsgevonden en ook heeft geen selectie van mogelijke strategische partners plaatsgevonden. Gelet op de context (centralisatie van het vastgoedbeheer en reorganisatie van de ambtelijke organisatie) en de zorgvuldige voorbereiding die de uitbesteding van vastgoedtaken vergt (opstellen kwaliteitsbeleid/ programma van eisen), is het niet verwonderlijk dat een onderzoek naar de uitbesteding van vastgoedtaken (nog) niet heeft plaatsgevonden.

27

Subnorm: Er is een standaard Programma van Eisen of kwaliteitsbeleid ontwikkeld voor elke onderhoudsstrategie die in het beleidskader vastgoedmanagement is gedefinieerd.

Subnorm: Het Programma van Eisen/ kwaliteitsbeleid wordt toegepast bij de bepalingvan de onderhoudswerkzaamheden.

2.2.4 Het ontwikkelen van vastgoedproducten, zoals kwaliteitsbeleid of programma’s van eisen. In het Beleidskader vastgoedmanagement is de aanbeveling gedaan om vastgoed-producten, zoals kwaliteitsbeleid of programma’s van eisen te ontwikkelen. Hierbij wordt gedoeld op het concretiseren van kwaliteitsniveaus en het uitwerken van standaard programma’s van eisen, passend bij de verschillende onderhouds-strategieën die aansluiten op de categorisering van de vastgoedportefeuille. Ter toetsing van de uitvoering van deze aanbeveling zijn de volgende subnormen gedefinieerd: • Er is een standaard programma van eisen of kwaliteitsbeleid ontwikkeld voor

elke onderhoudsstrategie die in het beleidskader vastgoedmanagement is gedefinieerd.

• Het programma van eisen/ kwaliteitsbeleid wordt toegepast bij de bepaling van de onderhoudswerkzaamheden.

• De kwaliteit van verrichte onderhoudswerkzaamheden wordt getoetst op basis van het programma van eisen/ kwaliteitsbeleid.

Hierna worden de gedane bevindingen per subnorm beschreven.

Er bestaat in de huidige situatie geen standaard Programma van Eisen of kwaliteitsbeleid voor elke onderhoudsstrategie die in het beleidskader vastgoed-management is gedefinieerd. De bij het technisch beheer van het vastgoed betrokken ambtenaren geven aan dat het voornemen bestaat dit te gaan ontwikkelen in 2010. Wij constateren dat dit voornemen niet kan worden aangetroffen als activiteit in de ten behoeve van dit onderzoek aan ons verstrekte concept planning van vastgoedgerelateerde activiteiten van Team Bouwkunde voor 2009-2010 15.

Gegeven het feit dat in de huidige situatie geen standaard Programma van Eisen of kwaliteitsbeleid per onderhoudsstrategie is gedefinieerd, wordt dit ook (nog) niet toegepast bij de bepaling van de onderhoudswerkzaamheden.

15 Bron: planning Team Bouwkunde vastgoed 2009-2010, concept d.d. 17 augustus 2009

28

Subnorm: De kwaliteit van verrichte onderhoudswerkzaamheden wordt getoetst op basis van het Programma van Eisen/ kwaliteitsbeleid.

Subnorm: Afgestemd op de onderhoudsstrategie per object en de clustering van werkzaamheden zijn ‘inkooppakketten’ vastgesteld.

Gegeven het feit dat in de huidige situatie geen standaard Programma van Eisen of kwaliteitsbeleid per onderhoudsstrategie is gedefinieerd, vindt ook (nog) geen toetsing van verrichte onderhoudswerkzaamheden plaats op basis hiervan. Wel bestaan er gedetailleerde bestekken voor uitbestede werkzaamheden, waaraan de kwaliteit van verrichte onderhoudswerkzaamheden kan worden getoetst. De bestekken hebben echter enkel betrekking op een cluster van werkzaamheden (voor meerdere panden), niet op een specifieke onderhoudsstrategie. 2.2.5 Het optimaliseren van de marktwerking wat betreft werkzaamheden van private partijen In het Beleidskader vastgoedmanagement is de aanbeveling gedaan de marktwerking wat betreft de werkzaamheden van private partijen te optimaliseren. In het beleidskader worden geen concrete suggesties gedaan op welke wijze hieraan invulling kan worden gegeven. Vermeld wordt dat een en ander niet op korte termijn kan worden opgestart, omdat dit om een uitgewerkte visie op vastgoedbeheer op langere termijn vraagt. Ter toetsing van de voortgang m.b.t. de opvolging van deze aanbeveling, zijn de volgende subnormen gedefinieerd: • Afgestemd op de onderhoudsstrategie per object en de clustering van

werkzaamheden zijn ‘inkooppakketten’ vastgesteld; • Een selectie van aannemers/ leveranciers heeft plaatsgevonden voor de

vastgestelde uit te besteden werkzaamheden; • Vastgestelde werkzaamheden zijn aanbesteed of de aanbesteding is gepland. Hierna worden de gedane bevindingen per subnorm beschreven.

Op basis van het onderhoudsbudget per pand (waarvan de hoogte is gebaseerd op de onderhoudsstrategie), wordt jaarlijks door Team Bouwkunde een onderhoudsplanning gemaakt. Aan de hand van deze planning wordt sinds 2007 onderzocht of geplande werkzaamheden aan verschillende panden kunnen worden geclusterd (b.v. al het schilderwerk), opdat schaalvoordelen kunnen worden behaald. Tot enkele jaren geleden vond volgens betrokkenen (nagenoeg) geen clustering van onderhoudswerkzaamheden plaats en werden de werkzaamheden per pand aanbesteed. Hierdoor was er geen sprake van benutting van schaalvoordelen en was de doelmatigheid van de inzet van middelen voor onderhoud niet optimaal.

29

Subnorm: Een selectie van aannemers/ leveranciers heeft plaatsgevonden voor de vastgestelde uit te besteden werkzaamheden.

Subnorm: Vastgestelde werkzaamheden zijn aanbesteed of de aanbesteding is gepland.

Tegenwoordig wordt volgens betrokkenen aandacht besteed aan clustering van werkzaamheden ten behoeve van de inkoopvoordelen die dit kan opleveren. In de ons ter beschikking staande stukken ten behoeve van dit onderzoek, hebben wij werkbestekken (uit 2009) aangetroffen, die dit aantonen. Het financiële voordeel, dat het aanbesteden van geclusterde werkzaamheden moet opleveren, moet volgens betrokkenen voor een groot deel nog volgen. Dit komt omdat voor een deel van het werk aanbesteding nog moet plaatsvinden. De eerste kostenvoordelen zijn echter reeds zichtbaar.

Om vastgestelde uit te besteden werkzaamheden tot uitvoering te brengen, vindt per cluster van werkzaamheden een selectie van aannemers/ leveranciers plaats, waarbij het aanbestedingsbeleid van gemeente Veenendaal wordt gevolgd. In de ons ter beschikking staande stukken ten behoeve van dit onderzoek, hebben wij werkbestekken en aanbestedingsdocumenten aangetroffen, die dit aantonen. Opmerkelijk is dat Team Bouwkunde bij de aanbesteding van werkzaamheden de richtlijn hanteert dat geselecteerde aannemers/ leveranciers, die bij een aanbesteding de hoogste prijs offreren, niet worden uitgenodigd bij de eerstvolgende aanbesteding (eenmalig). Het betreft een richtlijn die specifiek door Team Bouwkunde wordt gehanteerd bij de meervoudig onderhandse aanbestedingen; de uitsluiting wordt niet voorgeschreven in het aanbestedingsreglement van gemeente Veenendaal.

In de ons ter beschikking staande stukken ten behoeve van dit onderzoek, hebben wij werkbestekken en aanbestedingsdocumenten aangetroffen, die aantonen dat clusters van werkzaamheden (welke kunnen worden beschouwd als ‘inkoop-pakketten’) zijn aanbesteed. 2.3 Doelmatigheid en inzet financiële middelen voor vastgoed Eén van de doelstellingen van dit rekenkameronderzoek vormt het geven van inzicht in de doelmatigheid van de inzet van de middelen voor vastgoed. Om een en ander te toetsen zijn de volgende normen gedefinieerd: • Er bestaat een inzicht in de huur- en overige inkomsten per vastgoedobject en

op portefeuilleniveau • Er bestaat een inzicht in de beheer-, onderhouds- en (overige) exploitatiekosten

per vastgoedobject en op portefeuilleniveau.

30

Norm: Er bestaat een inzicht in de huur- en overige inkomsten per vastgoedobject en op portefeuilleniveau.

Norm: Er bestaat een inzicht in de beheer-, onderhouds- en (overige) exploitatiekosten per vastgoedobject en op portefeuilleniveau.

• Er bestaat een inzicht in de verhouding van integrale kosten en inkomsten per vastgoedobject en op portefeuilleniveau.

• In de werkprocessen is vastgelegd dat voor elk vastgoedobject rekening wordt gehouden met btw-vereffening.

• Aan- en verkoopprijzen van vastgoed worden op objectieve gronden bepaald. In deze paragraaf worden de gedane bevindingen met betrekking tot deze normen beschreven.

Zoals eerder in dit rapport reeds toegelicht, bestaat er voor veel panden in de vastgoedportefeuille geen schriftelijke huurovereenkomst. Daarbij geldt dat de overdracht van een deel van het vastgoed (sportaccommodaties) momenteel nog plaatsvindt. Tevens is bekend dat bij een deel van de vastgoedobjecten (er moet nog worden geïnventariseerd hoeveel objecten dit betreft) wordt gesubsidieerd in de huur: er wordt een ‘korting’ op de huurprijs gegeven omdat de instelling een ‘volledige’ huurprijs niet zou kunnen betalen. Voor sportaccommodaties is volledig transparant welk deel van de huur is gesubsidieerd, voor sommige andere objecten is dit minder transparant. Tot slot geldt dat op dit moment de administratie ontbreekt om een adequaat inzicht te hebben in eventueel leegstaand vastgoed (=inkomstenderving). Een en ander zorgt ervoor dat het overzicht van de exploitatie-inkomsten per object niet compleet is en een deel van de beschikbare gegevens niet transparant is (welk deel van de huur is gesubsidieerd?). Hierdoor bestaat geen helder beeld van het totaal aan exploitatie-inkomsten per object en op portefeuilleniveau.

Gegeven het feit dat Team Bouwkunde in de huidige situatie al jaarlijks voor al het gemeentelijk vastgoed het onderhoudsplan opstelt, bestaat een adequaat inzicht in de onderhoudskosten van het vastgoed. Hierbij dient te worden opgemerkt dat in de afgelopen jaren sprake is geweest van een significante onderschrijding van de onderhoudsbegroting. Oorzaak hiervoor was volgens betrokkenen een te hoge ambitie voor het onderhoud van de panden (teveel werkzaamheden per pand begroot, ambitieuze planning in relatie tot de beschikbare formatie/ capaciteit voor de coördinatie van het onderhoud. Inmiddels is het onderhoudsplan per pand na uitvoering van de portefeuilleanalyse op basis van functionaliteit en toekomstperspectief bijgesteld en de onderhoudsbegroting volgens betrokkenen nu adequaat afgestemd op werkelijk noodzakelijke en haalbare werkzaamheden.

31

Norm: Er bestaat een inzicht in de verhouding van integrale kosten en inkomsten per vastgoedobject en op portefeuilleniveau.

Norm: In de werkprocessen is vastgelegd dat voor elk vastgoedobject rekening wordt gehouden met btw-vereffening.

De gegevens met betrekking tot de overige exploitatielasten (zoals zakelijke lasten) moeten nog worden verzameld bij de verschillende sectoren. Uitdaging hierbij vormt het scheiden van de ‘eigenaarslasten’ en de ‘gebruikerslasten’. De budgetverantwoordelijkheid voor het eigenaarsdeel wordt immers per 1-1-2010 overgedragen aan de centrale beheerorganisatie, terwijl de budgetverantwoordelijkheid voor het gebruikersdeel bij de sectoren blijft (en na 1-1-2010 bij de verschillende afdelingen wordt gelegd). Tot op heden zijn de sectoren budgetverantwoordelijk (geweest) voor beide. Het verzamelen van de exploitatiegegevens bij de sectoren en het hieruit ‘filteren’ van de eigenaarslasten, heeft nog niet plaatsgevonden. Hierdoor bestaat op dit moment geen inzicht in de totale exploitatielasten per object en op portefeuilleniveau.

Doordat zowel het inzicht in de totale exploitatielasten als de totale exploitatie-inkomsten voor vrijwel alle vastgoedobjecten in de portefeuille ontbreekt, is er geen inzicht in de verhouding van integrale kosten en inkomsten per object en op portefeuilleniveau. Uit de concept planning van Team Bouwkunde voor 2009-2010 evenals de gesprekken met betrokken ambtenaren, blijkt dat het voornemen bestaat om op korte termijn de ontbrekende gegevens per object te gaan verzamelen/ in beeld te brengen en een systematiek te ontwikkelen voor bepaling van een kostprijsdekkende huur.

Er bestaan geen werkprocessen op het gebied van vastgoed(beheer), waarin is vastgelegd dat voor elk vastgoedobject rekening wordt gehouden met btw-vereffening. Wel hebben wij op basis van ons verstrekte stukken en interviews met medewerkers vastgesteld dat binnen gemeente Veenendaal aandacht wordt besteed aan btw-aspecten van vastgoed. Bij het opstellen van huurcontracten adviseert de afdeling Grondzaken van de afdeling Stadsontwikkeling wel over btw-aspecten, indien nodig ondersteund door een fiscalist van de afdeling Financiën. Dit advies wordt echter enkel gegeven op verzoek van de budgethouder. Er is geen sprake van ‘gedwongen winkelnering’ en budgethouders zijn integraal verantwoordelijk voor btw (als onderdeel van de totale uitgaven en inkomsten). Daarnaast wordt door de afdeling Financiën jaarlijks een uitvoerige btw-controle uitgevoerd (en in ieder kwartaal een beperkte btw-controle).

32

Norm: Aan- en verkoopprijzen van vastgoed worden op objectieve gronden bepaald.

Gegeven het feit dat voor veel panden in de gemeentelijke vastgoedportefeuille geen huurovereenkomst en/ of transparante huurprijsberekening bestaat, kunnen wij op basis van de ons ter beschikking staande informatie niet beoordelen of voor alle panden (in voldoende mate) rekening wordt gehouden met btw-vereffening.

In de Nota Grondbeleid van gemeente Veenendaal worden richtlijnen gegeven voor de aankoop van vastgoed. De nota beschrijft dat voor elke aankoop (en in het bijzonder voor strategische aankopen) moet worden vastgelegd: • de reden waarom het eventueel verworven zou kunnen worden; • de aard van het onroerend goed; • de prijs waarvoor het verkregen kan worden; • de verkoopbaarheid van het object; • risico’s; • de uitkomsten van verschillende toekomstscenario’s. Alle beslissingen in het kader van de aankoop van onroerend goed, de daarbij horende feiten, argumenten en overwegingen dienen conform de nota in een aankoopdossier te worden opgenomen. In de nota worden geen richtlijnen gegeven voor de verkoop van onroerend goed; de nota geeft enkel richtlijnen voor de verkoop van bouwgrond. Zowel voor de aan- als verkoop van vastgoed geldt dat in de nota geen aanknopingspunten te vinden zijn dat aan- en verkoopprijzen van vastgoed dienen te worden bepaald op objectieve gronden. Wel wordt in de nota genoemd dat het vanuit het oogpunt van goed bestuur van het grootste belang is dat de toepassing van het geformuleerde beleid volstrekt transparant is. Hoewel niet schriftelijk als richtlijn vastgelegd, wordt volgens betrokkenen in de praktijk voor zowel aan- als verkoop van vastgoed een onafhankelijke derde ingehuurd voor taxatie van de (markt)waarde. Het taxatierapport maakt onderdeel uit van het aan-/ verkoopdossier, dat ten behoeve van de besluitvorming wordt voorgelegd aan het college, voordat de transactie plaatsvindt. 2.4 Informatie raad inzake uitvoering vastgoedmanagementbeleid Als onderdeel van dit rekenkameronderzoek is de vraag gesteld of de raad adequaat is geïnformeerd over de uitvoering van het vastgoedmanagementbeleid. Om een en ander te toetsen zijn de volgende normen gedefinieerd:

33

Norm: Er zijn heldere, eenduidige afspraken gemaakt met betrekking tot de frequentie en de vorm van rapportage over de uitvoering van het vastgoedmanagementbeleid aan de raad.

Norm: Er wordt aantoonbaar opvolging gegeven aan de gemaakte afspraken.

• Er zijn heldere, eenduidige afspraken gemaakt met betrekking tot de frequentie en de vorm van rapportage over de uitvoering van het vastgoedmanagementbeleid aan de raad.

• Er wordt aantoonbaar opvolging gegeven aan de gemaakte afspraken. In deze paragraaf worden de gedane bevindingen met betrekking tot deze normen beschreven.

Na het vaststellen van het beleidskader vastgoedmanagement door het college in april 2007, is het beleidskader in mei 2007 behandeld in de raadscommissie Stad, vervolgens is het beleidskader niet door de raad vastgesteld. Twee maal per jaar wordt door de ambtelijke organisatie gerapporteerd aan de raad over het vastgoedbeheer (deel planmatig onderhoud), door middel van bestuursrapportages. In deze rapportages wordt een inzicht gegeven in de uitnutting van de onderhoudsbegroting en de verschillen tussen begroting en realisatie. Er wordt in de rapportages geen inzicht gegeven in kwalitatieve aspecten van het vastgoedmanagement. Eens per vier jaar wordt een nieuw/ herijkt Beheerplan gemeentelijke gebouwen opgesteld en ter goedkeuring/ vaststelling voorgelegd aan de raad. Naast het leveren van deze managementrapportages (twee maal per jaar) en het beheerplan (eens per 4 jaar), bestaan er geen verdere afspraken over het rapporteren inzake het vastgoedmanagement en/ of de opvolging van de aanbevelingen van het beleidskader vastgoedmanagement gerapporteerd wordt aan de raad.

Op basis van de ons ter beschikking staande informatie constateren wij dat: • buiten de periodieke bestuurlijke rapportages in voor- en najaar, waarin een

inzicht wordt gegeven in de uitnutting van de onderhoudsbegroting, en het Beheerplan gemeentelijke gebouwen, er in de periode 2007-2009 niet over het vastgoedmanagement van gemeente Veenendaal en/ of de opvolging van de aanbevelingen van het beleidskader vastgoedmanagement is gerapporteerd aan de raad;

• de raad in de periode 2007-2009 niet om informatie heeft gevraagd over de voortgang met betrekking tot de opvolging van de aanbevelingen van het beleidskader vastgoedmanagement heeft gevraagd. Gelet op het feit dat het

34

Norm: Op regelmatige basis wordt door middel van rapportage een inzicht gegeven in de voortgang en prestaties van het vastgoedmanagement.

Norm: Er zijn kritische prestatie-indicatoren voor het vastgoedmanagement gedefinieerd, waarover wordt gerapporteerd.

Norm: Er is een proces gedefinieerd voor de aan- en verkoop van vastgoed, waarbij een ‘vier ogen’-principe wordt toegepast.

beleidskader vastgoedmanagement niet door de raad is vastgesteld, is dit echter niet verwonderlijk

• hieromtrent ook geen afspraken waren gemaakt. 2.5 Transparantie vastgoedmanagementbeleid Als onderdeel van dit rekenkameronderzoek is de vraag gesteld in hoeverre de uitvoering van het vastgoedmanagementbeleid leidt tot meer transparantie. Om een en ander te toetsen zijn de volgende normen gedefinieerd: • Op regelmatige basis wordt door middel van rapportage een inzicht gegeven in

de voortgang en prestaties van het vastgoedmanagement. • Er zijn kritische prestatie-indicatoren voor het vastgoedmanagement

gedefinieerd, waarover wordt gerapporteerd. • Er is een proces gedefinieerd voor de aan- en verkoop van vastgoed, waarbij

een ‘vier ogen’-principe wordt toegepast. In deze paragraaf worden de gedane bevindingen met betrekking tot deze normen beschreven.

Zie hiervoor de in paragraaf 2.4 beschreven bevindingen. Naast de periodieke rapportages vindt periodiek overleg plaats tussen het hoofd van de afdeling Stadsinrichting en de portefeuillehouder vastgoed (wethouder).

Er zijn geen kritische prestatie-indicatoren gedefinieerd voor het vastgoed-management. (Mogelijke indicatoren zijn: mate van uitnutting van budgetten (voor eigen apparaat en inkoop), voortgang van de huurinning, leegstandspercentage, de waarde(ontwikkeling) van de vastgoedportefeuille, huurdertevredenheid etc.)

Zie hiervoor de in paragraaf 2.3 beschreven bevindingen met betrekking tot de gronden voor aan- en verkoop van vastgoed.

35

Norm: De centralisatie van het vastgoedbeheer wordt in samenhang en afstemming met de organisatieontwikkeling van de gehele ambtelijke organisatie vormgegeven.

Norm: Er is een concreet actieplan/ plan van aanpak uitgewerkt om opvolging te geven aan de aanbevelingen in het beleidskader vastgoedmanagement.

2.6 Succes- en faalfactoren van invloed op de uitvoering van vastgoedmanagementbeleid

Als onderdeel van dit rekenkameronderzoek is de vraag gesteld welke succes- en faalfactoren de uitvoering van het vastgoedbeleid beïnvloeden. Om een en ander te toetsen zijn de volgende normen gedefinieerd: • De centralisatie van het vastgoedbeheer wordt in samenhang en afstemming

met de organisatieontwikkeling van de gehele ambtelijke organisatie vormgegeven..

• Er is een concreet actieplan/ plan van aanpak uitgewerkt om opvolging te geven aan de aanbevelingen in het beleidskader vastgoedmanagement.

• De noodzakelijke activiteiten/ taken ten behoeve van opvolging van de aanbevelingen zijn helder gedefinieerd en verdeeld. De taken/ activiteiten zijn toegewezen aan medewerkers met de juiste kennis en competenties.

In deze paragraaf worden de gedane bevindingen met betrekking tot deze normen beschreven.

Het inrichten van een centrale beheerorganisatie maakt onderdeel uit van de organisatieontwikkeling van de gehele ambtelijke organisatie. Dit blijkt uit het inrichtingsplan voor de nieuwe organisatie16. Zie ook onze bevindingen over de centralisatie van het vastgoedbeheer in subparagraaf 2.2.1.

Er is geen concreet actieplan/ plan van aanpak uitgewerkt voor de opvolging van de aanbevelingen in het beleidskader vastgoedmanagement. Wel is in de afgelopen twee jaar een aantal aanbevelingen opgevolgd en uitgevoerd. Op hoofdlijnen is de stand van zaken per september 2009 als volgt: • Het stroomlijnen van de interne organisatie door middel van centralisatie van het

vastgoedmanagement is in gang gezet, maar de organisatie-inrichting behoeft nog nadere uitwerking.

• Er is een analyse gemaakt van de vastgoedportefeuille op basis van functionaliteit en toekomstperspectief;

• Er is geen onderzoek naar de uitbesteding van vastgoedtaken gedaan; • Er zijn nog geen standaard vastgoedproducten ontwikkeld; • Aan de optimalisatie van de inkoop van werkzaamheden is aantoonbaar

invulling gegeven.

16 Bron: Concept inrichtingsplan - beschrijving van afdelingen in de nieuwe organisatie, Veenendaal, versie 1.3,

Kwartiermakers, 19 augustus 2009. Dit plan is begin september vastgesteld door de Stuurgroep Reorganisatie.

36

Norm: De noodzakelijke activiteiten/ taken ten behoeve van opvolging van de aanbevelingen zijn helder gedefinieerd en verdeeld. De taken/ activiteiten zijn toegewezen aan medewerkers met de juiste kennis en competenties.

Norm: Er zijn middelen gereserveerd voor de uitvoering van nodige taken/ activiteiten en de mogelijk noodzakelijk ‘inhaalslag’ in het onderhoud van het vastgoed (capaciteit medewerkers, ICT-ondersteuning, budget voor noodzakelijke investeringen in vastgoed en advies- en overige kosten).

Hoewel er geen concreet actieplan/ plan van aanpak voorhanden is voor de opvolging van de aanbevelingen in het beleidskader vastgoedmanagement, blijkt uit de concept planning van Team Bouwkunde voor 2009-2010 evenals de gesprekken met betrokken ambtenaren, dat een deel van de nodige acties ten behoeve van het stroomlijnen van de interne organisatie (één van de aanbevelingen in het Beleidskader vastgoedmanagement) wordt opgepakt en/of gepland staat voor het komende jaar.

Er is geen plan van aanpak beschikbaar. Hierdoor zijn de noodzakelijke activiteiten/ taken ten behoeve van opvolging van de aanbevelingen ook niet helder gedefinieerd en verdeeld. Op basis de gesprekken met betrokken medewerkers en de ontvangen stukken constateren wij dat de aanwezige kennis en competenties binnen de organisatie op het gebied van het vastgoedbeheer met name gericht zijn op het planmatig onderhoud van het vastgoed. Op basis van de ons ter beschikking staande informatie, kunnen wij niet beoordelen of voldoende kennis en competenties alsmede capaciteit beschikbaar is om invulling te geven aan de nieuwe beheertaken (administratief en commercieel beheer).

Het inrichtingsplan voor de nieuwe organisatie geeft een beschrijving van de nieuwe formatie, die de verantwoordelijkheid voor het beheer van het vastgoed zal gaan dragen. In het plan wordt niet vermeld of rekening is gehouden met extra capaciteit, die tijdelijk nodig is voor de noodzakelijke inhaalslag op de huurdersgegevens (inventarisatie gegevens huurders en bestaande huurovereenkomsten, opstellen nieuwe huurcontracten) en de uitwerking van het verhuurbeleid (o.a. ontwikkelen van methode ter bepaling van de kostprijsdekkende huur, het toepassen van deze methode voor alle vastgoedobjecten); activiteiten die moeten plaatsvinden in het kader van de centralisatie van het vastgoedbeheer. Ook in de ons ter beschikking staande overige stukken wordt geen melding gemaakt van reservering van (extra) middelen (capaciteit medewerkers/ ICT-ondersteuning/ budget voor noodzakelijke investeringen in vastgoed en advies- en overige kosten) voor de uitvoering van de nodige taken/ activiteiten ten behoeve van de opvolging van de aanbevelingen in het beleidskader. Betrokkenen geven aan zich met name zorgen te maken over de capaciteit van de vastgestelde formatie in relatie tot de opgave die er ligt met betrekking tot het beheer van het vastgoed. Daarbij geldt bovendien dat gemeente Veenendaal vacatures op het gebied van vastgoed moeilijk blijkt te kunnen invullen.

37

Norm: Er is een portefeuillehouder vastgoedmanagement

Wethouder Wim van Maanen heeft vastgoed(management) in zijn portefeuille.

38

3 Conclusies en aanbevelingen 3.1 Conclusies Op basis van de in hoofdstuk 2 beschreven bevindingen, trekken wij conclusies over de verschillende gebieden waarover onderzoeksvragen zijn gesteld. Opvolging aanbevelingen vastgoedbeleidskader Onderzoeksvraag: In hoeverre is er (doeltreffend) uitvoering gegeven aan het vastgestelde beleidskader? Op basis van de gedane bevindingen constateren wij dat de aanbevelingen van het beleidskader deels zijn opgevolgd. Per september 2009 is de stand van zaken als volgt: • Het stroomlijnen van de interne organisatie door middel van centralisatie van het

vastgoedmanagement is in gang gezet, maar de organisatie-inrichting behoeft nog nadere uitwerking;

• Er is een analyse gemaakt van de vastgoedportefeuille op basis van functionaliteit en toekomstperspectief;

• Er is geen onderzoek naar de uitbesteding van vastgoedtaken gedaan; • Er zijn nog geen standaard vastgoedproducten ontwikkeld; • Aan de optimalisatie van de inkoop van werkzaamheden is aantoonbaar

invulling gegeven. Ten aanzien van de centralisatie van het vastgoedbeheer geldt dat de voorbereidingen ten tijde van het onderzoek (september 2009) in volle gang zijn. Formeel wordt de centralisatie per 1-1-2010 geëffectueerd, als onderdeel van de reorganisatie van de gehele ambtelijke organisatie. Grote aandachtspunten bij de centralisatie vormen de invulling van het administratief en commercieel beheer, met onder andere de inhaalslag op het gebied van de gegevens met betrekking tot de huurders en de huurovereenkomsten, en tevens de (verdere) invulling aan de doorvoering van nieuw verhuurbeleid. Beide aspecten zijn in belangrijke mate van invloed op het ‘in control’ zijn van de vastgoedbeheerorganisatie en verdienen daarom hoge prioriteit. Op basis van voorgaande constateringen kan worden geconcludeerd dat ten dele doeltreffend uitvoering is gegeven aan het door het college vastgestelde beleidskader. Doelmatigheid van inzet financiële middelen voor vastgoed Onderzoeksvraag: Worden de financiële middelen voor vastgoed doelmatig ingezet?

39

Voor een doelmatige inzet van middelen is een adequaat inzicht in de vastgoedexploitatiekosten en –inkomsten vereist. Voor de exploitatiekosten geldt dat een adequaat inzicht bestaat in de onderhoudskosten van het vastgoed, maar dat de gegevens met betrekking tot de overige exploitatielasten (zoals zakelijke lasten) nog moeten worden verzameld bij de verschillende sectoren. Hierdoor bestaat op dit moment nog geen helder inzicht in de totale exploitatielasten per object en op portefeuilleniveau. Doordat de overdracht van een deel van het vastgoed (sportaccommodaties) momenteel nog plaatsvindt, bij veel panden in de vastgoedportefeuille (schriftelijke) huurovereenkomsten ontbreken en een onbekend aantal vastgoedobjecten door het college wordt gesubsidieerd in de huur, bestaat geen helder inzicht in de totale exploitatie-inkomsten per object en op portefeuilleniveau. Doordat zowel het inzicht in de totale exploitatielasten als de totale exploitatie-inkomsten voor vrijwel alle vastgoedobjecten in de portefeuille ontbreekt, is er geen inzicht in de verhouding van integrale kosten en inkomsten per object en op portefeuilleniveau. In het onderzoek is duidelijk geworden dat het voornemen bestaat op korte termijn de ontbrekende gegevens per object te gaan verzamelen/ in beeld te brengen en een systematiek te ontwikkelen voor het bepalen van een kostprijsdekkende huur. Vooralsnog moet echter op basis voorgaande constateringen worden geconcludeerd dat het, vanwege het beperkte inzicht in de vastgoedexploitatiekosten en –inkomsten, onduidelijk is of de financiële middelen voor vastgoed doelmatig worden ingezet. Informatie raad inzake vastgoedbeleid Onderzoeksvraag: Wordt de raad adequaat geïnformeerd over de uitvoering van het vastgoedbeleid? Na het vaststellen van het beleidskader vastgoedmanagement door het college in april 2007, is het beleidskader in mei 2007 behandeld in de raadscommissie Stad, vervolgens is het beleidskader niet door de raad vastgesteld. Wij hebben geconstateerd dat twee maal per jaar door de ambtelijke organisatie wordt gerapporteerd aan de raad over het vastgoedbeheer (deel planmatig onderhoud), door middel van (financiële) managementrapportages. Eens per vier jaar wordt daarnaast een nieuw c.q. herijkt beheerplan gemeentelijke gebouwen opgesteld en ter goedkeuring/ vaststelling voorgelegd aan de raad. Naast het leveren van de managementrapportages en het beheerplan, bestaan er geen verdere afspraken over het rapporteren inzake het vastgoedmanagement en/ of de opvolging van de aanbevelingen van het vastgoedbeleidskader gerapporteerd aan de raad. Buiten de periodieke bestuurlijke rapportages, is er in de periode 2007-2009 niet over het vastgoedmanagement van gemeente Veenendaal en/ of de opvolging van

40

de aanbevelingen van het vastgoedbeleidskader gerapporteerd aan de raad. Tevens is door de raad in de periode 2007-2009 niet om informatie gevraagd over de voortgang met betrekking tot het opvolgen van de aanbevelingen. Op basis van voorgaande constateringen, het niet vaststellen van het beleidskader door de raad en het ontbreken van een rapportage inzake de voortgang met betrekking tot de opvolging van de aanbevelingen van het beleidskader vastgoedmanagement , concluderen wij dat de raad niet adequaat wordt geïnformeerd over het vastgoedbeleid. Tegelijkertijd heeft de raad zelf ook niet om informatie over dit onderwerp gevraagd. Transparantie uitvoering vastgoedbeleid Onderzoeksvraag: In hoeverre leidt de uitvoering van het vastgoedmanagementbeleid tot meer transparantie? Ten aanzien van het (structurele) vastgoedbeheer is het zo dat (zoals hierboven toegelicht) twee maal per jaar door de ambtelijke organisatie wordt gerapporteerd aan de raad over het vastgoedbeheer (deel planmatig onderhoud) door middel van (financiële) managementrapportages. Daarnaast vindt periodiek overleg plaats tussen het hoofd van de Afdeling Stadsinrichting (waartoe Team Bouwkunde behoort) en de portefeuillehouder vastgoed. Er zijn geen kritische prestatie-indicatoren gedefinieerd voor het monitoren van de prestaties van het vastgoedbeheer, noch door de raad, noch door het college. Ten aanzien van (incidentele) vastgoedtransacties geldt dat in de Nota Grondbeleid van de gemeente Veenendaal beperkte richtlijnen worden gegeven voor transparantie rondom de aankoop van vastgoed. De nota stelt dat alle factoren die van invloed zijn op een besluit tot aankoop van onroerend goed helder moeten worden vastgelegd in een aankoopdossier, waarbij een zestal factoren minimaal moet worden belicht. Voor de verkoop van onroerend goed worden geen specifieke richtlijnen gegeven (wel voor (bouw)grond). Wel stelt de nota als algemeen principe dat het college er zorg voor dient te dragen dat alle beslissingen die over onroerend goed worden genomen, alsmede de daaraan ten grondslag liggende feiten, argumenten en afwegingen worden vastgelegd. Zowel voor de aan- als verkoop van vastgoed geldt dat in de nota geen aanknopingspunten te vinden zijn dat aan- en verkoopprijzen van vastgoed dienen te worden bepaald op objectieve gronden. In de praktijk wordt echter zowel voor aan- als verkoop van vastgoed een onafhankelijke derde ingehuurd voor taxatie van de (markt)waarde. Het taxatierapport maakt onderdeel uit van het aan-/ verkoopdossier. Besluitvorming over vastgoedtransacties vindt te allen tijde plaats door het college, op basis van het aan-/ verkoopdossier. Op basis van voorgaande constateringen concluderen wij dat de uitvoering van het vastgoedbeleid slechts deels tot transparantie leidt: • De voortgang van het vastgoedbeheer is helder en transparant als het gaat over

de kosten van en de uitputting van het budget voor planmatig onderhoud. Over

41

overige financiële en kwantitatieve aspecten (zoals b.v. huurinkomsten, leegstand etc.) alsmede kwalitatieve aspecten van het vastgoedbeheer (zoals b.v. kwaliteit van het vastgoed, huurderstevredenheid) wordt echter (nog) niet gerapporteerd.

• Bij aan- en verkoop van vastgoed wordt transparantie gecreëerd door de onderbouwing van de transactie met behulp van een aan-/ verkoopdossier. De gehanteerde richtlijn dat aan- en verkoopprijzen van vastgoed te allen tijde op objectieve gronden worden bepaald door een onafhankelijke derde, heeft de gemeente echter niet expliciet gemaakt.

Succes- en faalfactoren van invloed op uitvoering vastgoedbeleid Onderzoeksvraag: Welke succes- en faalfactoren beïnvloeden de uitvoering van het vastgoedbeleid? Ten aanzien van de succes- en faalfactoren die de uitvoering van het vastgoedbeleid beïnvloeden doen wij de volgende constateringen: • Er is geen concreet actieplan/ plan van aanpak uitgewerkt voor de opvolging van

de aanbevelingen in het vastgoedbeleidskader. Hierdoor zijn de noodzakelijke activiteiten/ taken ten behoeve van opvolging van de aanbevelingen niet helder gedefinieerd en verdeeld.

• De aanwezige kennis en competenties binnen de organisatie op het gebied van het vastgoedbeheer zijn overwegend gericht op het planmatig onderhoud van het vastgoed. Op basis van de ter beschikking staande informatie, kan niet worden beoordeeld of voldoende kennis en competenties alsmede capaciteit beschikbaar zijn om invulling te geven aan de nieuwe beheertaken (administratief en commercieel beheer).

• Onduidelijk is of in de formatie voor de nieuwe organisatie, zoals beschreven in het inrichtingsplan, rekening is gehouden met extra capaciteit, die tijdelijk nodig is voor de noodzakelijke inhaalslag op de huurdersgegevens en de uitwerking van het verhuurbeleid. Ook in de overige beschikbare stukken wordt geen melding gemaakt van reservering van (extra) middelen (capaciteit medewerkers/ ICT-ondersteuning/ budget voor noodzakelijke investeringen in vastgoed en advies- en overige kosten) voor de uitvoering van de nodige taken/ activiteiten ten behoeve van de opvolging van de aanbevelingen in het beleidskader. Enkele respondenten geven aan zich met name zorgen te maken over de capaciteit van de vastgestelde formatie in relatie tot de opgave die er ligt met betrekking tot het beheer van het vastgoed.

Op basis van voorgaande constateringen concluderen wij dat het ontbreken van een adequaat actieplan/ plan van aanpak voor de opvolging van de aanbevelingen in het beleidskader een faalfactor vormt bij de uitvoering van het vastgoedbeleid. Daarnaast kan de beschikbare capaciteit en kennis en competenties van medewerkers mogelijk ook als faalfactor worden aangemerkt. Op basis van de ter beschikking staande informatie kunnen wij dit echter niet met zekerheid stellen.

42

3.2 Aanbevelingen Op basis van de conclusies van het onderzoek, is het mogelijk aanbevelingen voor verbeteringen te doen op een drietal vlakken. Aanbevelingen met betrekking tot de centralisatie van het vastgoedbeheer Met betrekking tot de centralisatie van het vastgoedbeheer doen wij de volgende aanbevelingen aan het college: 1. Stel een concreet plan van aanpak op voor de (verdere) invulling van het

centrale vastgoedbeheer: - definieer welke taken/ activiteiten noodzakelijk zijn voor de centralisatie; - wijs taken/ activiteiten toe aan specifieke organisatieonderdelen en functies; - voorzie het op te stellen plan van aanpak van een planning; - maak inzichtelijk welke (extra) middelen nodig zijn voor de taken/ activiteiten

(capaciteit medewerkers, ICT-ondersteuning, budget voor extern adviseurs, overig);

- inventariseer de aanwezige kwantiteit en kwaliteit van medewerkers en beoordeel of dit voldoende is voor de uit te voeren taken/activiteiten in de nieuwe organisatie;

- spreek een moment af waarop het functioneren van de centrale vastgoedorganisatie geëvalueerd zal worden.

2. Werk de rolverdeling tussen de bij het vastgoedmanagement betrokken

organisatieonderdelen nader uit: - definieer helder (de demarcatie tussen) de taken, verantwoordelijkheden en

bevoegdheden van Wijk & Stadsbeheer (Team Vastgoed), Beleid & Ontwikkeling (Grondzaken en het onderdeel dat zich met accommodatiebeleid gaat bezighouden), Projecten, Facilitaire Dienst, afdelingen etc. De in bijlage D opgenomen schema’s inzake kerntaken op het gebied van vastgoedmanagement en vastgoedbeheer kunnen hierbij van nut zijn;

- specifieke aandachtsgebieden daarbij zijn: de aankoop en het tijdelijk beheer van panden in het kader van strategische ontwikkelingen, het bepalen van het verhuurbeleid, het opstellen en afsluiten van huurcontracten, de communicatie met eindgebruikers;.

- besteed bij de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden ruim aandacht aan de onderlinge afstemming en samenwerking tussen de bij het vastgoedmanagement betrokken organisatieonderdelen, om de integraliteit van het vastgoedmanagement te waarborgen. Maak één of enkele functionarissen verantwoordelijk de onderlinge afstemming en samenwerking te bewaken.

3. Geef invulling aan de (nieuwe) commerciële en administratieve beheertaken:

- Informatievoorziening: verzamel de bestaande gegevens met betrekking tot huurders en huurovereenkomsten, actualiseer deze en vul ze aan. Verzamel tevens de ontbrekende gegevens met betrekking tot de vastgoedexploitatiekosten en vastgoedinkomsten. Breng hiervoor een

43

scheiding aan in eigenaars- en gebruikerslasten. Maak transparant waar subsidiëring in de huur plaatsvindt en voor welk bedrag en deel van de huur. Zorg voor inzicht op objectniveau én op portefeuilleniveau.

- Verhuurbeleid: definieer de uitgangspunten voor de exploitatie van het vastgoed, ontwikkel een systematiek voor (kostprijsdekkende) huurprijsbepaling en stel gemeentelijk verhuurbeleid op. Voer het nieuwe huur(prijs)beleid in bij het afsluiten van nieuwe en herziene huurcontracten.

- Communicatie met eindgebruikers: pleeg overleg met de afdelingen over de

communicatie met de eindgebruikers van het vastgoed. Streef ernaar één aanspreekpunt te creëren voor gebruikers, voor zowel huur- als onderhoudszaken.

Gelet op het feit dat de commerciële en administratieve beheertaken inhoudelijk significant afwijken van de technische beheertaken (en de in de huidige situatie aanwezige kennis en competenties op het gebied van het vastgoedbeheer overwegend zijn gericht op het planmatig onderhoud van het vastgoed), verdient het aanbeveling om bij invulling van de formatie van de centrale vastgoedorganisatie er nadrukkelijk aandacht aan te besteden dat voldoende kennis en competenties worden geborgd in het team om invulling te kunnen geven aan de nieuwe beheertaken. Aanbevelingen gericht op de verdere professionalisering van het vastgoedmanagement Met betrekking tot de verdere professionalisering van het vastgoedmanagement doen wij de volgende aanbevelingen aan het college: 1. Werk de methode voor portefeuilleanalyse verder uit:

- ontwikkel kwaliteitsbeleid bij de verschillende onderhoudsstrategieën, dat gehanteerd wordt bij bepaling én toetsing van het onderhoud;

- evalueer periodiek de aan de onderhoudsstrategieën gekoppelde percentages van het basismeerjarenonderhoud, op basis van feitelijk uitgevoerde werkzaamheden en gemaakte kosten (realisatie), en stel zonodig bij;

- evalueer tevens het bij urgentiecategorie 5 gehanteerde percentage voor verdeling tussen onderhoud en verbeteringen en aanpassingen en stel zonodig bij.

2. Zet de optimalisatie van de inkoop van onderhoudswerkzaamheden door:

- besteed aandacht aan de verdere optimalisatie van de inkoop van werkzaamheden door middel van clustering. Monitor de kostenvoordelen.

3. Stel een procedure vast voor de aan- en verkoop van panden:

- stel een procedure vast voor de aan- en verkoop van vastgoed. Leg hierin het uitgangspunt vast dat te allen tijde één (of meerdere) onafhankelijke derde(n) moet(en) worden ingeschakeld voor de waardebepaling van het vastgoed.

44

Met betrekking tot de professionalisering van het vastgoedmanagement doen wij de volgende aanbevelingen aan de raad: 4. Definieer strategische kaders voor het vastgoedmanagement, gebaseerd op de

ambities van gemeente Veenendaal: - omschrijf wat de gemeente op het gebied van vastgoedmanagement als

haar kernta(a)k(en) ziet; - definieer welk vastgoed als ‘strategisch vastgoed’ wordt beschouwd en

waarvan eigendom wordt nagestreefd; - bepaal, in aansluiting op beleidsprogramma’s en demografische en

economische ontwikkelingen, strategische doelstellingen op het gebied van vastgoed voor de korte en middellange termijn.

5. Verken op termijn de wenselijkheid van uitbesteding van beheertaken:

- Evalueer over enkele jaren het presteren van de centrale beheerorganisatie en bepaal op basis van de uitkomst of het zinvol en wenselijk is om beheertaken uit te besteden. Indien tot uitbesteding wordt besloten, definieer dan prestatie-eisen, waaraan uit te besteden taken moeten voldoen. Spreek een moment af waarop deze evaluatie uitgevoerd gaat worden.

Aanbevelingen m.b.t. de informatievoorziening van management, college en raad Met betrekking tot de informatievoorziening van management, college en raad doen wij de volgende aanbevelingen aan de raad en het college: 1. Maak afspraken over de inhoud en frequentie van rapportage over de voortgang

met betrekking tot de centralisatie van het vastgoedbeheer (tijdelijk): - maak afspraken over de rapportage van de voortgang van de centralisatie

van het vastgoed. Rapportage kan plaatsvinden aan de hand van de in het plan van aanpak gedefinieerde acties, verantwoordelijkheden en planning. Maak in inhoud en frequentie van de rapportages onderscheid tussen management, college en raad.

2. Maak afspraken over de inhoud en frequentie van rapportage van de voortgang

van het vastgoedbeheer (structureel): - definieer kritische prestatie-indicatoren voor het vastgoedbeheer. Hierbij

moet gedacht worden aan de mate van uitnutting van budgetten, voortgang van de huurinning, leegstandspercentage, huurderstevredenheid, etc;

- stel een standaard format voor voortgangsrapportages vast, waarin een inzicht wordt gegeven in de kritische prestatie-indicatoren. Maak in inhoud en frequentie van de rapportages onderscheid tussen management, college en raad.

45

Bijlage A: Overzicht interviews Geïnterviewde Functie en organisatieonderdeel Datum Sabrien van Dijk Afdelingshoofd Onderwijs & Zorg,

waarnemend afdelingshoofd Werk & Inkomen

18 augustus 2009

Rob Pasker Teamleider Team Bouwkunde & Gebouwenbeheer

19 augustus 2009

Brand Rebergen Senior bouwkundig medewerker Team Bouwkunde & Gebouwenbeheer

Eric-Jan van Putten

Teamleider Team a.i. Team Bouwkunde & Gebouwenbeheer (tot zomer 2009)

Johan Mulder Concern controller en hoofd concernstaf 19 augustus 2009 Frank Hafkamp Waarnemend afdelingshoofd Sport &

Accommodaties 19 augustus 2009

Wouter van Beijnum

Afdelingshoofd Stadsinrichting 21 augustus en 1 oktober 2009

Wim van Maanen Wethouder (met portefeuille ‘Grondbeleid en Eigendommen’)

26 augustus 2009

Stef Verwelius Senior beleidsmedewerker grondzaken Team Economie en Grondzaken

26 augustus 2009

Anna Roosendaal Afdelingshoofd Facilitaire Zaken 3 september 2009 Bart Knieriem Waarnemend afdelingshoofd

Stadsontwikkeling 18 september 2009

46

Bijlage B: Geraadpleegde documenten en websites Geraadpleegde documenten (alfabetische volgorde) • Aanbestedingsstukken schilderwerk MOP 2009. • B&W-voorstel inzake kredietaanvraag MPO 2007 voor het onderhoud van gemeentelijke

gebouwen in dienstjaar 2007 voor de sectoren SOB (Stadsinrichting), DVL, Brandweer, MO (sport en welzijn) inclusief bijlage. Gemeente Veenendaal, ten behoeve van de vergadering op 10 juli 2007.

• B&W-voorstel inzake meerjarenonderhoudsplanning 2009. Gemeente Veenendaal, 9 december 2008.

• B&W-voorstel inzake vastgoedmanagement in de gemeente Veenendaal. Gemeente Veenendaal, ten behoeve van de vergadering op 3 april 2007.

• Beheerplan Gemeentelijke Gebouwen 2009 tot en met 2012 - Bouwen, Exploiteren, Beheren en Onderhouden. Team Vastgoed, 25 februari 2009.

• Beleidskader vastgoedmanagement gemeente Veenendaal concept c05. NIBAG Huisvestingsadvies, januari 2007.

• Het btw compensatiefonds en de Wet omzetbelasting - Verslag eerste halfjaar 2009. Geert Lammers, afdeling Financiën, 1 september 2009.

• Het BTW Compensatiefonds en de Wet Omzetbelasting - Verslag 2008. Geert Lammers, afdeling Financiën, 21 april 2009.

• E-mail inzake diverse relevante aspecten voor het rekenkameronderzoek naar het vastgoedveleid van gemeente Veenendaal. Gemeente Veenendaal, Brand Rebergen, 7 juni 2009

• E-mail inzake btw-vereffening. Gemeente Veenendaal, Geert Lammers, 30 september 2009.

• E-mail inzake managementrapportages. Gemeente Veenendaal, Wouter van Beijnum, 20 oktober 2009.

• Gemeentelijk vastgoedeigendom conform WOZ-administratie. Gemeente Veenendaal, datum onbekend, ontvangen op 28 mei 2009.

• Inrichtingsplan - Beschrijving van afdelingen in de nieuwe organisatie, Veenendaal, concept versie 1.3, inclusief bijlagen 1, 1A en 1B. Gemeente Veenendaal, kwartiermakers, 19 augustus 2009.

• Jaarverslag 2008 Gemeente Veenendaal. • Meerjarenonderhoudsplan 2008 Gemeente Veenendaal. • Meerjarenonderhoudsplan 2009 Gemeente Veenendaal inclusief bijlagen. • Meerjarenonderhoudsplan (MOP) Gemeentelijke Gebouwen planjaar 2008. Gemeente

Veenendaal. • Meerjarenonderhoudsplan (MOP) Gemeentelijke Gebouwen Facilitaire Dienstverlening

planjaar 2008. Gemeente Veenendaal. • Meerjarenonderhoudsplan (MOP) Gemeentelijke Gebouwen Brandweer planjaar 2008.

Gemeente Veenendaal. • Meerjarenonderhoudsplan (MOP) Sportgebouwen planjaar 2008. Gemeente

Veenendaal. • Meerjarenonderhoudsplan (MOP) Welzijnsgebouwen planjaar 2008. Gemeente

Veenendaal. • Meerjarenonderhoudsplan (MOP) Gemeentelijke Gebouwen planjaar 2007. Gemeente

Veenendaal. • Meerjarenonderhoudsplan (MOP) Gemeentelijke Gebouwen Facilitaire Dienstverlening

planjaar 2007. Gemeente Veenendaal.

47

• Meerjarenonderhoudsplan (MOP) Gemeentelijke Gebouwen Brandweer planjaar 2007. Gemeente Veenendaal.

• Meerjarenonderhoudsplan (MOP) Sportgebouwen planjaar 2007. Gemeente Veenendaal.

• Meerjarenonderhoudsplan (MOP) Welzijnsgebouwen planjaar 2007. Gemeente Veenendaal.

• Meerjarenonderhoudsplan (MOP) Onderwijsgebouwen gemeentelijk deel planjaar 2007. Gemeente Veenendaal.

• Meerjaren onderhoudsplanning 2009 t/m 2011 en inspectieverslag “De Grondtoon”. Gemeente Veenendaal, 8 april 2008.

• Meerjarenonderhoudsplanning Theater De Lampegiet 2009-2058 voor rekening gemeente. Gemeente Veenendaal, Team Bouwkunde, 4 juni 2009.

• Meerjarenonderhoudsplanning Theater De Lampegiet 2009-2058 voor rekening huurder. Gemeente Veenendaal, Team Bouwkunde, 4 juni 2009.

• Nota Grondbeleid Gemeente Veenendaal. Gemeente Veenendaal juni 2005, vastgesteld op 22 september 2005.

• Notitie Profijtbeginsel in de Sport. Gemeente Veenendaal, 26 juli 2004. Door de Raad vastgesteld op 23 september 2004.

• Offerteverzoek rekenkameronderzoek vastgoedbeleid. Rekenkamercommissie gemeente Veenendaal, 16 april 2009.

• Objectenlijst gemeentelijke eigendommen Veenendaal. Gemeente Veenendaal, team Bouwkunde, overzicht met datum 22 september 2008, bijgewerkt op 6 juli 2009.

• Overzicht geïnspecteerde basisscholen voor MOP 2009. • Panden in beheer bij sector Stedelijke Ontwikkelingen en Beheer. Gemeente

Veenendaal, datum onbekend, verstrekt op 28 mei 2009. • Planning onderhoud aan Theater De Lampegiet in 2009 voor rekening gemeente.

Gemeente Veenendaal, Team Bouwkunde, 4 juni 2009. • Planning onderhoud aan Theater De Lampegiet in 2009 voor rekening huurder.

Gemeente Veenendaal, Team Bouwkunde, 4 juni 2009. • Planning Team Bouwkunde/ Vastgoed 2009-2010, concept. Team Bouwkunde, 17

augustus 2009. • Raadsvoorstel inzake kaderstelling Profijtbeginsel. Gemeente Veenendaal, 24 augustus

2004. • Raadsvoorstel inzake notitie ‘Profijtbeginsel in de Sport’. Gemeente Veenendaal, 24

augustus 2004. • Raadsvoorstel inzake vaststelling Beheerplan gemeentelijke gebouwen 2009-2012.

Gemeente Veenendaal, 3 juni 2009. • Sectorplan Gemeentelijke Gebouwen planjaar 2008. Gemeente Veenendaal. • Sectorplan Gemeentelijke Gebouwen Facilitaire Dienstverlening planjaar 2008.

Gemeente Veenendaal. • Sectorplan Gemeentelijke Gebouwen Brandweer planjaar 2008. Gemeente Veenendaal. • Sectorplan Sportgebouwen planjaar 2008. Gemeente Veenendaal. • Sectorplan Welzijnsgebouwen planjaar 2008. Gemeente Veenendaal. • Sectorplan Gemeentelijke Gebouwen planjaar 2007. Gemeente Veenendaal. • Sectorplan Gemeentelijke Gebouwen Facilitaire Dienstverlening planjaar 2007.

Gemeente Veenendaal. • Sectorplan Gemeentelijke Gebouwen Brandweer planjaar 2007. Gemeente Veenendaal. • Sectorplan Sportgebouwen planjaar 2007. Gemeente Veenendaal. • Sectorplan Welzijnsgebouwen planjaar 2007. Gemeente Veenendaal. • Schilderwerken MOP 2009. Gemeente Veenendaal, sector S.O.B, 28 april 2009.

48

• Veenendaal vooruit, samen aan de slag - Ordeningsplan. Gemeente Veenendaal, augustus 2009.

Geraadpleegde websites www.veenendaal.nl.

49

Bijlage C: Overzicht gemeentelijke gebouwen 091029

57

Bijlage D: Kerntaken vastgoedmanagement en -beheer Op het gebied van vastgoedmanagement kan een aantal kerntaken worden onderscheiden op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Tevens kunnen de (operationele) beheertaken worden uitgesplitst in een aantal taken, aansluitend bij de verschillende beheertypen (administratief, commercieel en technisch beheer). In de schema’s op de volgende pagina’s is dit weergegeven. In het kader van de reorganisatie en de centralisatie van het vastgoedmanagement kunnen de schema’s van nut zijn bij de nadere uitwerking van de verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen verschillende organisatieonderdelen. (bron: PricewaterhouseCoopers)

58

D. 1 Verantwoordelijke(n) voor kerntaken vastgoedmanagement Deelonderzoeksvraag Verantwoordelijke(n)

in huidige situatie Verantwoordelijke(n)

na reorganisatie

Strategisch niveau: portefeuillemanagement

afweging kernactiviteiten en kernvoorraad: focus

vastgoedactiviteiten (wat wel doen/ niet doen/ uitbesteden),

welk type vastgoed wel/ niet in portefeuille

portefeuilleoptimalisatie: het monitoren van de prestaties

van vastgoed in de portefeuille (op basis van kpi’s), het

analyseren van de ontwikkeling van de vraag, in relatie tot

de beleidsdoelstellingen en -programma’s van de gemeente

en demografische/ overige ontwikkelingen, het matchen van

vraag en aanbod vanuit een strategische en

sectoroverstijgende visie.

acquisitie- en dispositiebeleid: bepalen van criteria voor aan-

en verkoop van vastgoed.

Tactisch niveau: object management

acquisitie- en dispositievoorstellen: het opstellen van

acquisitie- en dispositievoorstellen

objectbeleid: afweging doorexploiteren/ renovatie/

herontwikkeling/ verkoop.

het initiëren en monitoren van de budgetcyclus (uitgaven

aan vastgoed)

vormgeven uitbestedingsbeleid

(daarnaast op tactisch niveau: het opstellen van nieuwbouw-

/ renovatievoorstellen)

Operationeel niveau: objectbeheer

technisch beheer: het inspecteren van het vastgoed, het

coördineren en uitvoeren van het planmatig onderhoud van

het vastgoed, het uitvoeren van diensten in het kader van de

servicekosten (dagelijks onderhoud, beveiliging,

schoonmaak etc.).

commercieel beheer: het uitwerken en voeren van

verhuurbeleid, het voeren van leegstandsmanagement en

het onderhouden van de relatie met huurders/ gebruikers

(eerste aanspreekpunt voor dienstverlening).

administratief beheer: het registreren en beheren van

huurders- en objectgegevens, het administreren van

vastgoeduitgaven en -inkomsten, het voeren van debiteuren

en crediteurenbeheer (waaronder het innen van huur), het

voeren van de servicekostenadministratie.

(daarnaast op operationeel niveau: realisatie van nieuw

vastgoed en verkoop van bestaand vastgoed)

59

D. 2

Ver

antw

oord

elijk

e(n)

voo

r ope

ratio

nele

beh

eert

aken

, uitg

espl

itst p

er ty

pe b

ehee

r en

vast

goed

Vera

ntw

oord

elijk

e(n)

A

dmin

istr

atie

f beh

eer

Vera

ntw

oord

elijk

e(n)

C

omm

erci

eel b

ehee

r Ve

rant

woo

rdel

ijke(

n)

Tech

nisc

h be

heer

R

egis

tratie

van

ob

ject

- en

huur

ders

gege

vens

Reg

istra

tie v

an

vast

goed

kost

en

en -i

nkom

stem

Huu

rfact

urat

ie/

-inni

ng

Afs

luite

n hu

urco

ntra

cten

Le

egst

ands

-m

anag

emen

t

Rel

atie

behe

er (‘

loke

t’/

eers

te a

ansp

reek

punt

ei

ndge

brui

kers

)

Geb

ruik

ers-

onde

rhou

d E

igen

aars

-on

derh

oud

Geb

ouw

en te

n be

hoev

e va

n de

ge

mee

ntel

ijke

orga

nisa

tie

Spo

rtgeb

ouw

en

Geb

ouw

en te

n be

hoev

e va

n so

ciaa

l cul

ture

el w

erk

Sch

olen

ten

beho

eve

van

het

basi

sond

erw

ijs

Div

erse

n, z

oals

rouw

cent

rum

, pa

rkee

rdek

, die

renk

ampj

e et

c.

Won

inge

n en

bed

rijfs

pand

en (i

n be

zit v

anui

t stra

tegi

sche

ov

erw

egin

gen

60

Bijlage E: Beleidskader vastgoedmanagement 2007 • B&W voorstel Vastgoedmanagement in de gemeente Veenendaal d.d. 3 april

2007 • Advies projectgroep bij beleidskader d.d. 14 maart 2007 • NIBAG beleidskader vastgoedmanagement gemeente Veenendaal, jan 2007 • NIBAG Contouren afdeling Vastgoed

Planning behandeling

B&W Raadspresidium Cie Stad

Cie Welzijn

Cie Middelen

Cie Werk

Cie

Raad I

Datum

1

Registratienr. Kopie aan sectorlafdeling

CSIBO, DVUFC, DVUFD, SOBIBB, BRW, MO/S&A

Akkoord

Advies secretaris

Sectorlafd

SOB I SI Ambtenaar

W. van Beijnum Doorkiesnummer

538734

I Akkoord I Bespreken I Kopie

Burgemeester

weth. Sanders 1 1 weth. Van den Bos

weth. Pilon

l

Voorgestelde beslispunten

Onderwerp

Openbaar

1. Het Beleidskader vastgoedmanagement gemeente Veenendaal vaststellen.

2. In de kadernota 2008 een bedrag van € 494.000,- opnemen voor het onderhoud van het gemeentelijk vastgoed

3. De aanbeveling om de organisatie te stroomlijnen betrekken in de korte termijn maatregelen voor de organisatieaanpassing

4. De uitvoering van de overige aanbevelingen uitvoeren zoals aangegeven onder "aanpak1 uitvoeringn in dit voorstel

5. De commissie Stad informeren

Vastgoedmanagement in de gemeente Veenendaal

Ja .

van

Indien van toepassing zie vervolgvel

BBW-voorstel van 14 maart 2007, onderwerp: Vastgoedmanagement in de gemeente Veenendaal

Toelichting op de voorgestelde beslispunten:

Inleiding

Beoogd resultaat

Argumenten

let plannen, voorbereiden en uitvoeren van het planmatig onderhoud voor e (gemeente1ijke)gebouwen heeft de laatste jaren aan kwaliteit gewonnen. r is voortvarend gewerkt om alle gebouwspecifieke gegevens in het eautomatiseerde beheersysteem op te slaan. Deze gegevens vormen amen met de jaarlijkse inspecties de basis voor het Meerjaren hderhoudsPlan (MOP). De onderhoudsbehoefte van de verschillende ebouwen is daarmee vastgelegd.

let ontbreekt echter nog aan een visie. Er is geen beleidskader waaraan ien keuzes met betrekking tot het beheer en onderhoud kan toetsen. 'oldoende aanleiding om een beleidskader technisch beheer gemeentelijke ebouwen op te stellen om voor de toekomst een passende, kwalitatief oede en duurzame huisvesting te bieden. Met dit advies wordt u het leleidskader vastgoedmanagement gemeente Veenendaal aangeboden. Iit kader geeft richting aan de keuzes en het vastgoedbeheer in de 3ekomst.

Een eenvoudig, maar duidelijk beleidskader voor een kwalitatief goede, duurzame en betaalbare huisvesting van de gemeentelijke organisaties en de aan de gemeente verbonden organisaties. Vorm geven aan en invoeren van de hiervoor noodzakelijk (technische) beheerstructuur en de beheerplannen. Inzicht in mogelijke verbeteringen van het vastgoedbeheer.

.l Hef beleidskader doet een vijftal aanbevelingen om een robuuste vastgoedsfrafegie te ontwikkelen. De aanbevelingen zijn: 1. het stroomlijnen van de interne organisatie; 2. het afstemmen van functionaliteit en perspectief van vastgoed; 3. het onderzoeken of een non-profit organisatie taken kan overnemen; 4. het ontwikkelen van vastgoedproducten, zoals kwaiiteitsbeleid of

programma van eisen; 5. het optimaliseren van de marktwerking wat betreft werkzaamheden

van private partijen. Zie ook het advies van de projectgroep bij het beleidskader vastgoedmanagement (bijlage A)

1 .Z Hef beleidskader geeft een kader voor hef beheren van het gemeenfelijke vasfgoed. Het vaststellen van het beleidskader en daarmee het volgen van de aanbevelingen zal het mogelijk maken een robuuste vastgoedstrategie te ontwikkelen. Het betrekken van de functionaliteit en het perspectief van het vastgoed in de afwegingen voor het uitvoeren van onderhoud en een gestroomlijnde organisatie zullen leiden tot een efficiënte inzet van de beschikbare middelen.

1.3 Hef beleidskader geeff richting aan hef optimaliseren van hef onderhoud en het zoeken naar optimale inzet van de financiële middelen. Het beleidskader geeft richting het vormen van kwaliteitbeleid voor het vastgoed en aan het optimaliseren van de marktwerking. Voor de middellange termijn is een onderzoek naar samenwerking met derden voorzien.

BBW-voorstel van 14 maart 2007, onderwerp: Vastgoedmanagement in de gemeente Veenendaal

Toelichting op de voorgestelde beslispunten:

Kanttekeningen

Aanpak I Uitvoering

!.l Het beleidskader geeff richting aan de hoogte van de benodigde onderhoudsbudgetten De bekostiging van de noodzakelijke variant (als benadering van de voorgestelde optimale variant) vraagt over een periode van 20 jaar gemiddeld E 2.165.500,-(prijspeil 2006). In de meerjaren begroting is een reservering van E 1.306.000,- (E 1 .l56.OOO,- vermeerderd met de stelpost van E 150.000,- structureel) voorzien. Zie ook het advies van de projectgroep bij het beleidskader vastgoedmanagement (bijlage A) Het is belangrijk nu al een eerste stap te maken in de reservering voor het onderhoud op de lange termijn. Voor 2008 wordt voorgesteld een bedrag van E 1.800.000,- te reserveren. Een verhoging van E 494.000,- .ten opzicht van de huidige reservering. Voorgesteld wordt deze verhoging opnemen in de kadernota 2008. In de startnotitiel kadernota 2009 kan de keuze voor de langere termijn worden gemaakt.

3.1 Vastgoedmanagement is een korte termijn maatregel Het managementteam heeft besloten om vastgoedbeheer toe te voegen aan de op korte termijn te nemen maatregelen voor de organisatieaanpassing. In dat verband zal een beslissing moeten worden genomen over de eerste aanbeveling van het beleidskader, te weten het stroomlijnen van de interne organkatie. Bijlage 1 van het beleidskader vastgoedmanagement geeft de contouren voor een te vormen eenheid vastgoed en kan bij de besluitvorming worden betrokken.

4.1 De voorbereidingen voor het (financieel) beleid in 2009 en volgende jaren moeten op korte termijn starten. Om eind 2007 te kunnen beschikken over de benodigde ,(financiële)gegevens voor de startnotitie 2009 dienen de werkzaamheden zoals genoemd in aanbeveling 2 (Het afstemmen van functionaliteit en perspectief van vastgoed) samen met een actualisatie van beheergegevens met voortvarendheid worden opgepakt. Er kan niet worden gewacht op de uitkomsten van de korte termijn maatregelen voor de organisatie. De afdeling Stadsinrichting zal deze activiteit daarom direct na de besluitvorming door het college starten.

5.1 De commisie op de hoogte stellen van de laatste onfwikkelingen Met de vaststelling van het beleidskader en het volgen van de aanbevelingen geeft het college kaders voor het opstellen van het onderhoudsbeleid voor de gebouwen. Dit onderhoudsbeleid met voorstellen voor het te plegen onderhoud en de bijbehorende kosten is eind 2007 gereed endaarna aan de Raad worden aangeboden

aaL

2.1 Het stroomlijnen van de organisatie schept duidelijkheid, maar vraagt verschuiving van taken en verantwoordelijkheden binnen de organisatie.

Na behandeling in het college van dit voorstel wordt een integraal voorstel voor de onderhoudsbudgetten 2007 opgesteld. Na besluitvorming kunnen de werkzaamheden voor 2007 worden gestart zodat de uitvoering niet al te veel vertraging oploopt. Bij de voorbereiding van de werkzaamheden zal, zoveel als op korte termijn mogelijk is, rekening worden gehouden met het clusteren van de werkzaamheden (aanbeveling 5)

Om eind 2007 te kunnen beschikken over de benodigde (financië1e)gegevens voor de startnotitie 2009 dienen de werkzaamheden zoals genoemd -. in aanbeveling 2 (Het afstemmen van functionaliteit - - en

B&W-voorstel van 14 maart 2007, onderwerp: Vastgoedmanagement in de gemeente Veenendaal

Toelichting op de voorgestelde beslispunten:

Kosten, baten, dekking

perspectief van vastgoed) samen met een actualisatie van beheergegevens met voortvarendheid worden opgepakt. Er kan niet worden gewacht op de uitkomsten van de korte termijn maatregelen voor de organisatie. De afdeling Stadsinrichting zal deze activiteit daarom direct na de besluitvorming door het college starten.

De overige aanbevelingen zullen worden uitgevoerd zoals aangegeven onder "Uitwerking van de aanbevelingenn nadat de besluiten met betrekking tot de korte termijn maatregelen voor de organisatie zijn genomen.

Voor het nieuwe vastgoedbeleid is een bedrag van € 100.000,- beschikbaar gesteld. Hierfan is inmiddels een bedrag van £ 22.375,-besteed aan externe advisering. Blijft E 77.625,-

Voor het actualiseren van de beheergegeven is nodig: Uren afdeling SI, team Bouwkunde £ 48.200,-

Afhankelijk van de capaciteit zal mogelijk een deel van de acfivifeifen worden uifbesfeed

Inhuur externe ondersteuning £ 15.995,- Aanpassing beheersysteem (post) € 10.000,- Onvoorzien1 afronding € 3.430,- Totaal £ 77.625,- Voor zover van toepassing worden deze betrokken bij de uitvoering van de korte termijn maatregelen voor de organisatie.

Aanvullende aandachtspunten Financiële aspecten

P&O-aspecten I OR8GO Voor zover van toepassing worden deze betrokken bij de uitvoering van de korte termijn maatregelen voor de organisatie.

Juridische aspecten

Overige aspe-n

Bijlagen

De budgetregeling zal mogelijk moeten worden aangepast

Informatievoorrienings- I automatiseringsaspecten

Extern I intern overleg gevoerd met:

n.v.t. Bijlage A; advies van de projectgroep Bijlage B; Beleidskader Vastgoedmanagement met bijlage 1 tlm 6

n.v.t.

Leden van de projectgroep en de ambtelijke begeleidingsgroep

1 ~ i l a g e C; overzicht gemeentelijk vastgoed

BIJLAGE A bij advies Vastgoedmanagement in de gemeente Veenendaal

d.d. 14 maart 2007

Advies projectgroep bij het Beleidskader vastgoedmanagement gemeente Veenendaal d.d. 14 maart 2007

Inleiding Het plannen, voorbereiden en uitvoeren van het planmatig onderhoud voor de (gemeente1ijke)gebouwen heeft de laatste jaren aan kwaliteit gewonnen. Er is voortvarend gewerkt om alle gebouwspecifieke gegevens in het geautomatiseerde beheersysteem op te slaan. Deze gegevens vormen samen met de jaarlijkse inspecties de basis voor het Meerjaren OnderhoudsPlan (MOP). De onderhoudsbehoefte van de verschillende gebouwen is daarmee vastgelegd.

Het ontbreekt echter nog aan een visie. Er is geen beleidskader waaraan men keuzes met betrekking tot het beheer en onderhoud kan toetsen. Er is dan in sommige gevallen geen duidelijkheid over de 'toekomst' van het gebouw. Is die duidelijkheid er wel dan is nog geen duidelijkheid welke onderhoudsstrategie van toepassing is. Voor een doelmatige inzet van de fuianciële middelen is deze duidelijkheid wel gewenst.

Voldoende aanleiding om een beleidskader technisch beheer gemeentelijke gebouwen op te stellen om voor de toekomst een passende, kwalitatief goede en duurzame huisvesting te bieden.

Mede vanwege het oplopende verschil tussen de reserveringen voor het onderhoud en de voorziene onderhoudsbehoefte heeft het college op 28 februari 2006 onder andere besloten om "voor 1 september 2006, rekening houdend met de gradaties van onderhoud, beheersplannen van de gebóuwen in 2006 opstellen, waarvoor € 100.000,- ten laste van de onderhoudsvoorzieningen, beschikbaar wordt gesteld." De datum van 1 september was niet haalbaar. Afgesproken is dat bij het opstellen van de startnotitie 2008 de conceptversie van het beleidskader beschikbaar is. Deze planning is gehaald.

De projectgroep en aanpak Om slagvaardig te kunnen werken heeft een kleine projectgroep met de belangrijkste budgethouders uit de drie sectoren het proces begeleid. Daarnaast heeft een ambtelijke begeleidingsgroep gefunctioneerd. Zij hebben de 'belangen' van de verschillende (interne) partijen1 budgethouder behartigd en als klankbord gefungeerd.

De verantwoordelijke portefeuillehouder en alle budgethouders zijn ge'ïnterviewd. De resultaten van de interviews vindt u in het beleidskader. De projectgroep heeft in een aantal sessies het adviesbureau begeleid bij het opstellen van het beleidskader. De portefeuillehouder is via het reguliere portefeuilleoverleg op de hoogte gehouden van de ontwikkelingen.

Het beleidskader Vastgoedmanagement Adviesbureau Nibag heeft in overleg met de projectgroep het beleidskader Vastgoed opgesteld. Graag verwijzen wij u naar dit advies en de hierin opgenomen samenvatting. Het beleidskader bevat een viiftal aanbevelingen om een robuuste vastgoedstrategie te ontwikkelen. De aanbevelingen zijn: 1. het stroomlijnen van de interne organisatie; 2. het afstemmen van functionaliteit en perspectief van vastgoed; 3. het onderzoeken of een non-profit organisatie taken kan overnemen; 4. het ontwikkelen van vastgoedproducten, zoals kwaliteitsbeleid of programma van eisen;

5. het optimaliseren van de marktwerking wat betreft werkzaamheden van private partijen.

De projectgroep adviseert om de aanbevelingen uit te voeren.

Uitwerking van de aanbevelingen 1. Het stroomliinen van de interne organisatie; Door het centraliseren van het vastgoed en het beheer en onderhoud volgens de principes van het profit center zorgt voor transparantie en inzicht in verantwoordelijkheden, taken en in geldstromen. Het geeft de mogelijkheid om de eigenarenrol zoveel mogelijk te concentreren in een afdeling en biedt de mogelijkheid om inzicht in de exploitatie per object te krijgen. Zonder dit overzicht is het niet mogelijk om goed gefundeerde besluiten te nemen over de mate van beïnvloeding en bemoeienis die je als gemeente op termijn wilt hebben in gebouwen / eigendommen. De zorg voor het vastgoed zal worden ondergebracht bij één afdeling. In bijlage 1 van het beleidskader Vastgoedmanagement zijn de contouren van de 'eenheid Vastgoed' verder uitgewerkt.

2. Het afstemmen van functionaliteit en perspectief van vastgoed; In 2007 zal voor elk gebouw een beschrijving worden opgesteld met daarin de belangrijkste parameters en gegevens voor het onderhoud aan het betreffende gebouw. Gelijktijdig wordt de functionaliteit en het perspectief per gebouw vastgelegd. De opzet van de beschrijvingen is overeenkomst de pilot uit hoofdstuk 3 van het beleidsadvies. De uiteindelijk vastgestelde beschrijvingen vormen de basis voor het uit te voeren onderhoud. Het is belangrijk dat deze beschrijvingen jaarlijks (in overleg met de gebruikers) worden geactualiseerd. Voor deze (tijdelijke) extra inspanning is extra capaciteit nodig.

3. het onderzoeken of een non-profit organisatie taken kan overnemen Om de vraag of er taken kunnen worden overgenomen op een goede wijze te kunnen stellen aan de eventuele partners is het van belang een duidelijk beeld te hebben van de status van het vastgoed. Ook dient er duidelijkheid te zijn over de te stellen kwaliteitseisen. Concreet betekent dat er dus een kwaliteitsbeleid en een program van eisen beschikbar moet zijn. Gezien de planning van de andere activiteiten zal een dergelijk onderzoek niet eerder dan in 2009 kunnen starten. Zie ook paragraaf 5.2 van het beleidskader

4. Het ontwikkelen van vastgoedproducten, zoals kwaliteitsbeleid of programma van eisen; De ontwikkeling van vastgoedproducten is belangrijk om voor alle partijen duidelijkheid te krijgen over wat men bij een bepaalde onderhoudstrategie van de vastgoedbeheerder mag verwachten. Na uitwerking van de programma's van eisen voor de verschillende strategieën zal vervolgens het program van eisen per gebouw of cluster van gebouwen worden vastgelegd. De keuze voor de strategie en daarmee het program van eisen is gekoppeld aan de uitkomst van de functionele waardering en het toekomstperspectief. Deze activiteit staat gepland voor het 2e half j aar van 2008

5. Het optimaliseren van de marktwerking wat betreft werkzaamheden van private partiien. De optimalisering van de marktwerking kan in twee fasen worden ingevoerd. Er is ai een begin gemaakt met het clusteren van de uitvoeringswerkzaamheden voor alle gebouwen. Voor een aantal onderhoudsactiviteiten kan deze clustering al in 2007 gestalte krijgen. De tweede fase volgt nadat alle gebouwen zijn beschreven en de onderhoudstrategieën zijn vastgesteld.

Financieel perspectief De afgelopen jaren (2002 - 2006) is er gemiddeld € 1.81 1 SO0,- besteed aan het onderhoud van gebouwen en in sommige gevallen (kleine) functionele aanpassingen. Wat wij hier zien is een substantiële vermindering van de uitgaven in de laatste 3 jaren.

Als de voorstellen uit het beleidskader Vastgoedmanagement worden uitgevoerd zal in 2007 voor elke pand de onderhoudsbehoefte gekoppeld worden aan de functionele en strategische waarde van het object. Hiermee wordt er voor de korte termijn (circa 5 jaar) een op de situatie aangepaste onderhoudbehoefie in beeld gebracht. Door dit te combineren met de lange termijn verwachtingen kan vervolgens een keuze worden gemaakt voor de reserveringen in de meerjarenbegroting.

Dit geoptimaliseerde beeld kan nu niet worden gepresenteerd. Wel is het mogelijk om op basis van de beschikbare gegevens een beeld te geven van de in het beleidskader genoemde varianten. De Maximale variant; komt overeen met de huidige MOP ramingen, zonder bezuinigingen. Gemiddeld moet er een bedrag van € 2.392.592',- worden gereserveerd om deze variant te bekostigen. De Minimale variant; dit is een prognose omdat in deze variant achterstalling onderhoud ontstaat wat bij de berekeningen in het beheersysteem slechts voor 1 jaar kan worden meegenomen. Op de langere termijn zullen de onderhoudskosten hoger uitvallen, mede door het ontstaan van vervolgschade. Voor deze variant moet gemiddeld een bedrag van € 1.905.998,- worden gereserveerd. De noodzakelijke variant; dit is een benadering van de in de voorgestelde optimale variant. De uiteindelijke kosten kunnen dus hoger of lager uitvallen. Gemiddeld moet er een bedrag van € 2.165.597- worden ge-serveerd.

In bijgevoegde tabel l2 is een overzicht van het onderhoud in de periode 2002 - 2006 en de drie varianten voor de komende 20 jaar gegeven. Hierin zijn ook de gemiddelde kosten over deze periode weergegeven. In tabel 2 zijn in plaats van de gemiddelde kosten, de trends voor de verschillende varianten weergegeven. Te zien is dat de minimale variant op de lange termijn financieel ongunstig uitpakt.

Startnotitie 2008 De bekostiging van de noodzakelijke variant (als benadering van de toekomstige optimale variant) vraagt over een periode van 20 jaar gemiddeld € 2.165.500,- In de meerjaren begroting is een reservering van € 1.306.000,- (€ 1.156.000,- vermeerderd met de stelpost van € 150.000,- structureel) voorzien. De berekeningen van de kosten voor het onderhoud nog niet zgn afgestemd op variant optimaal onderhoud uit het beleidskader. Daarom is het verstandig een eerste stap te maken in de reservering voor het onderhoud op de lange termijn. Voor 2008 wordt daarom een bedrag van € 1.800.000,- voorgesteld. Een verhoging van € 494.000,-.ten opzicht van de huidige reservering. In de startnotitie 2009 zal de keuze voor de langere termijn worden gemaakt.

Aanpak en uitvoering Na behandeling van het beleidskader in het college worden de onderhoudsbudgetten voor 2007 beschikbaar gesteld. Hiervoor komt een afionderlijk integraal voorstel. De

1 Alle bedragen prijspeil 2006 2 Alle bedragen zijn omgerekend naar prijspeil 2006

werkzaamheden voor 2007 kunnen vervolgens worden gestart zodat de uitvoering niet al te veel vertraging oploopt. Bij de voorbereiding van de werkzaamheden zal zoveel als op korte termijn mogelijk is rekening worden gehouden met het clusteren van de werkzaamheden (aanbeveling 5)

Om eind 2007 te kunnen beschikken over de benodigde (financië1e)gegevens voor de startnotitie 2009 dienen de werkzaamheden zoals genoemd in aanbeveling 2 (Het afstemmen van functionaliteit en perspectief van vastgoed) samen met een achialisatie van beheergegevens met voortvarendheid worden opgepakt. Er kan niet worden gewacht op de uitkomsten van de korte termijn maatregelen voor de organisatie. De afdeling Stadsinrichting zal deze activiteit daarom direct na de besluitvorming door het college starten.

De overige aanbevelingen zullen worden uitgevoerd zoals aangegeven onder "Uitwerking van de aanbevelingen" nadat de besluiten met betrekking tot de korte termijn maatregelen voor de organisatie zijn genomen.

Tabel 1.

Prognose Meerjaren onderhoud (prijspeil 2006)

4.000.000

3.500.000

jaar

Tabel 2

Prognose Meerjeren onderhoud (prijspeil 2006) 1 Uitgevoerd

Volledig

met trendlijn D noodzakelijk

i- minimaal (prognose)

4.000.000 - Lineair (noodzakelijk)

Lineair (minimaal (prognost

3.500.000 4 i". Lineair (Volledig)

jaar

Concept co5

Beleidskader vastgoedmanagement gemeente Veenendaal

J Huisvestingadvies

projectnummer 6001

prO'ea~astgoedmanagement gemeente Veenendaal

datum januari 2007

auteur '* Herman van Beijnum/Anne van Dortmont

Bestand 0701 18 (AD) beleidskader vastgoedbeheer gemeente Veenendaal co5.doc

Afdrukdatum i 9 januari 2007

@ Nibag BV, de Bilt. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden veweeivoudigd. opgeslagen in een

geautomatiseerd gegevensbestand. o f openbaar gemaakt, in enige vorm o f op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door

fotokopleen, opnamen o f op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever

_i Huisvestingadvies

In houdsopgave

i Visie gemeente Veenendaal op vastgoedmanagement

I . i Context project

i .2 Probleem en doelstelling

i .3 Beoogde oplossingsrichting

i .4 Plan van aanpak en resultaat beleidskader vastgoedbeheer

2 Oplossingsrichting en beleidsuitgangspunten

2. i Keuze voor oplossingsrichting uit interviews

2 . 2 Relatie met onderhoud

2.3 Kapstok oplossingsrichting en advies

3 Pilot

3.1 Theater De Lampegiet

3.2 Dienstenkantoor:

4 Conclusies en aanbevelingen

5 Plan van Aanpak

5.1 Korte termijn

5.2 Langere termijn

Samenvatting

De gemeente Veenendaal heeft in februari 2006 besloten beheersplannen voor het gemeentelijk vastgoed

op te stellen. Na de inventarisatie van de technische kwaliteit van het gemeentelijk vastgoed is de

conclusie getrokken dat de gemeente behoefte heeft aan een beleidskader, waaraan men de keuzes wat

betreft het beheer en onderhoud kan toetsen teneinde de beschikbare middelen voor onderhoud van het

gemeentelijke vastgoed doelmatig in te kunnen zetten. Dit beleidskader geeft antwoord op deze vraag.

Daarnaast gaat het beleidskader ook in op de wijze waarop de aanwezige expertise binnen de

gemeentelijke organisatie optimaal benut kan worden wat betreft het vastgoedbeheer.

Het doel van het beleidskader is samenhang aanbrengen in het vastgoedbeleid, de benodigde

instrumenten en de afstemming van te maken keuzen.

Huidige status vastgoed management

De gebouwen van de gemeente Veenendaal zijn tot nu toe regelmatig onderhouden en verkeren in een

goede technische staat. In het verleden is voor het onderhouden van de panden steeds voldoende budget

beschikbaar geweest. Echter, in de jaren 2000 - 2005 blijkt steeds meer geld nodig voor het onderhoud

van de vastgoedportefeuille van de gemeente Veenendaal en daar is geen rekening mee gehouden in de

reservering van financiële middelen in het onderhoudsfonds. Ofwel de onderhoudsvraag is groter dan

eerder geraamd.

Beleidsuitgangspunten

Er zijn drie varianten uitgewerkt om de verhouding tussen de kwaliteit van onderhoud en de bijbehorende

kosten in beeld te brengen: de minimale, de maximale en de optimale variant. Gekozen is voor de

optimale variant. De keuze voor het al dan niet uitvoeren van onderhoudsactiviteiten wordt in deze

variant hoofdzakelijk afgestemd op twee aspecten: de functionele kwaliteit van het gebouw vanuit het

perspectief van de gebruikers en de strategische waarde van het pand vanuit het perspectief van de

gemeente. Deze perspectieven vormen samen weer de basis voor het vaststellen hoe de gemeente om

wil gaan met haar vastgoed (portfoliomanagement).

Er zijn groheg vijf onderhoudsstrategieën mogelijk: i) consolideren: een gebouw is functioneel en van

belang voor de organisatie, ii) herbezinnen: een bouwtechnisch goed gebouw is niet van belang voor de

organisatie, iii) investeren: een gebouw is niet functioneel en van belang voor de organisatie, iv)

desinvesteren: een gebouw is niet functioneel en niet van belang voor de organisatie. Natuurlijk is er ook

een middenweg: v) selectief investeren: een gebouw is niet geheel functioneel en van gemiddeld belang

voor de organisatie. Deze strategieën kunnen vervolgens weer worden gekoppeld aan de benodigde

reservering voor de onderhoudskosten van het betreffende gebouw. Deze variëren van 28%

(desinvesteren) tot 100% (consolideren) van de onderhoudskosten. Is voor een gebouw bijvoorbeeld de

conclusie dat de strategie herbezinnen van toepassing is, dan zal het onderhoud zich vooral richten op

het onderhoud van de schil. De bijbehorende onderhoudskosten worden geschat op 60-70%.

PAGINA

3

_i Huisvestingadvies

Door dus te bepalen wat de waarde is van een gebouw voor de gemeente en de gebruikers kan een

inschatting gemaakt worden van de benodigde kosten voor onderhoud die aansluit op de

vastgoedstrategie van de gemeente en die leidt tot een efficiëntere en effectievere inzet van de middelen

voor onderhoud. Het totale budget zal daardoor lager zijn dan in de situatie dat de gemeente ervoor kiest

om alle gebouwen i 00% te onderhouden. Bovenstaand beleidskader is toegepast op 2 pilotgebouwen:

het dienstenkantoor en theater Lampegiet.

Aanbevelingen

Om een 'robuuste' vastgoedstrategie te ontwikkelen is het raadzaam om de volgende aspecten beter af te

stemmen:

I . het stroomlijnen van de interne organisatie;

2. het afstemmen van functionaliteit en perspectief van vastgoed;

3 . het onderzoeken of een non-profit organisatie taken kan overnemen;

4. het ontwikkelen van vastgoedproducten, zoals kwaliteitbeleid of programma van eisen;

5. het optimaliseren van de marktwerking wat betreft werkzaamheden van private partijen.

Wat betreft de interne organisatie (punt T.) is de volgende conclusie getrokken. De in het verleden

ingezette decentralisatie van het vastgoedmanagement is voor een groot deel debet aan de huidige

financiële situatie. Daardoor ontstaat namelijk versplintering van het budget. Advies is dat de vraag naar

vastgoed decentraal in de organisatie blijft liggen. Het managen van het aanbod en de afstemming van

vastgoed op de vraag van de gebruikers kan het best worden gecentraliseerd bij één afdeling . Deze

afdeling is daarmee verantwoordelijk voor de vastgoedportefeuille. De oplossingsrichting voorziet in een

groeimodel dat steeds verfijnd wordt. De centralisatie dient op korte termijn georganiseerd te worden.

Advies is om op korte termijn alle panden van de gemeente conform de voorgestelde methodiek te

beoordelen, zodat een eerste inschatting kan worden gemaakt van hoe de gemeente om wil gaan met

haar vastgoed (punt 2.). Advies is om ook op korte termijn te starten met het ontwikkelen van relevante

vastgoedproducten (punt 4.).

Voor de volgende trajecten is het advies om hiervoor een visietraject op te starten: het onderzoeken o f

een non-profit organisatie taken kan overnemen (punt 3.) en het optimaliseren van de marktwerking wat

betreft werkzaamheden van private partijen (punt 5.). Deze trajecten kunnen op korte termijn wel worden

opgestart, maar deze vragen om een uitgewerkte visie op vastgoedbeheer op langere termijn.

PROJECTNUMMER 6001

PAGINA

4 "=n 34

-1 Huisvestingadvies

I Visie gemeente Veenendaal o p vastgoedmanagement

De gemeente Veenendaal heeft in februari 2006 besloten beheersplannen voor het gemeentelijk vastgoed

op te stellen. Na de inventarisatie van de technische kwaliteit van het gemeentelijk vastgoed staat de

gemeente nu voor een belangrijk vraagstuk: 'Wat wil de gemeente met haar vastgoed, moet het

onderhoud uitgevoerd worden o f zijn andere beslissingen mogelijk?'. Vandaar dat de gemeente een

beleidskader wil ontwikkelen, waaraan men de keuzes wat betreft het beheer en onderhoud kan toetsen.

1 . l Context project

Het initiatief om een beleidskader op te stellen voor het vastgoedbeheer is in eerste instantie vanuit een

financiële optiek genomen. De onderhoudsvraag is te hoog voor de beschikbare middelen. Daarom is het

raadzaam keuzen die de gemeente kan maken om het beschikbare onderhoudsbudget doelmatiger aan te

wenden te onderbouwen met meerdere aspecten die van belang zijn bij het managen van het vastgoed.

Het onderhoudsvraagstuk valt in een breder perspectief, waarbij ook naar aspecten gekeken wordt die

niet zo zeer te maken hebben met technisch-financiële kwesties. Daarbij valt bijvoorbeeld te denken aan

de bezetting o f functionaliteit van gebouwen. Het beheer en onderhoud van vastgoed wordt los gezien

van functionele vraagstukken en dat kan leiden tot afstemmingsverliezen en communicatieproblemen. De

gemeente wil dat de in de organisatie aanwezige expertise wat betreft het vastgoedbeheer optimaal benut

wordt. Dit beleidskader gaat ook hier verder op in.

1.2 Probleem en doelstelling

Waarom is dit onderzoek / advies dus noodzakelijk? De gemeente wil haar financiën efficiënter inzetten.

Wat betreft de vastgoedportefeuille is de onderhoudsbehoefte inzichtelijk gemaakt en de acties die nodig

zijn om de technische kwaliteit van het vastgoed op een verantwoord niveau te brengen en te houden.

Nu mist nog een toetsend kader voor beslissingen wat betreft vastgoedonderhoud. Het doel van het

advies is samenhang aanbrengen in het vastgoedbeleid, de benodigde instrumenten en de afstemming

van te maken keuzen. In eerste instantie ligt de focus op de afstemming van de onderhoudsbehoefte op

het belang van vastgoed voor de gemeente. In vaktermen: het lange termijn onderhoudsplan moet

afgestemd worden op het lange termijn vastgoedplan. Op de langere termijn beoogt Vastgoed een

manier van denken te introduceren om adequaat om te gaan met (gemeentelijk) vastgoed.

I .3 Beoogde oplossingsrichting

De in het verleden ingezette decentralisatie van het vastgoedmanagement is voor een groot deel debet

aan de huidige financiële situatie. Daardoor ontstaat namelijk versplintering van het budget. Vandaar dat

centralisatie van het vastgoedmanagement in de huidige toestand veel voordelen biedt, echter niet alles

kan worden gecentraliseerd. Het volgende is daarom elementair: Er dient onderscheid gemaakt te worden

PROJECTNUMMER 6001

J Huisvestingadvies

tussen de vraagkant en de aanbodkant van vastgoed. De vraag naar vastgoed is en blijft decentraal in de

organisatie liggen, bi j de verschillende gebruikers / sectoren. Het managen van het aanbod van vastgoed

en afstemming van vastgoed op de vraag van de gebruikers zou daarentegen prima gecentraliseerd

kunnen worden bij een afdeling. Dat betekent dat de budgethouders zich meer kunnen concentreren op

het programma van eisen en de afdeling vastgoed zich richt op de realisatie en het beheer daarvan. De

gebruikers van vastgoed kunnen bij het opstellen van de pve's gebruik maken van de kennis van de

centrale afdeling met vastgoedbeheer in haar portefeuille. De oplossingsrichting voorziet in een

groeimodel dat steeds verfijnd wordt. De centralisatie dient op korte termijn georganiseerd te worden.

Om inzicht te krijgen in de huidige problematiek wordt in het volgende hoofdstuk de huidige status van

het vastgoedmanagement beschreven. Dat wordt gedaan aan de hand van een interview met de afdeling

SI. Daarna wordt vanuit gebruikersperspectief ingezoomd op de ideale situatie.

i .4 Plan van aanpak en resultaat beleidskader vastgoedbeheer

Het beoogd resultaat valt uiteen in twee delen: het opstellen van een vastgoedbeleidskader en een

inventarisatie van vastgoedgegevens. Vanuit ervaring met het managen van vastgoed worden eerst de

beleidsvragen uitgewerkt om daarna in staat te zijn de inventarisaties grondig uit te voeren. In dit

vraagstuk richten we ons alleen op de ontwikkeling van het beleidskader. Dat beleidskader voor het

(technisch) vastgoedmanagement bestaat uit de volgende onderdelen: 'i) Een diagnose van de context, ii)

een analyse van relevante informatie en iii) het ontwikkelen van een afgewogen oplossingsrichting voor zowel de

wat-vraag als de hoe-vraag van het beheervraagstuk.' Deze drie onderdelen worden verder uitgewerkt en

vastgelegd in dit beleidsadvies met de volgende opbouw:

Inhoudsopgave

Samenvatting

Hoofdstuk I : Visie gemeente Veenendaal op vastgoedmanagement

Hoofdstuk 2: Oplossingsrichting en beleidsuitgangspunten.

Hoofdstuk 3: Pilot

Hoofdstuk 4: Conclusies en aanbevelingen

Hoofdstuk 5 : Plan van Aanpak

PROJECTNUMMER 6001

PAGINA 6 van 34

J H uisvestingadvies

2 Oplossingsrichting en beleidsuitgangspunten

In dit hoofdstuk worden oplossingsrichtingen gegeven. Daarbij worden in paragraaf 2.1 de suggesties uit

de interviews (zie bijlage i ) in onderling verband beschreven. Zo ontstaat een beeld van de

oplossingsrichting die vanuit de organisatie wenselijk is. In de interviews is aangegeven dat de oplossing

gezocht moet worden in de kwaliteit van het onderhoud. Daarom wordt in paragraaf 2.2 aangegeven o f

dat mogelijk is en hoe dat dan zou moeten. Het zal blijken dat gebouwonderhoud een sterke relatie heeft

met het gebruik en het strategische belang van een pand. In paragraaf 2.3 wordt een model

gepresenteerd om de oplossingsrichting in een breder kader te zetten met als doel meerdere wegen te

verkennen om de onderhoudskosten van het gemeentelijk vastgoed te optimaliseren.

2.1 Keuze voor oplossingsrichting uit interviews

Na het vaststellen van het kader van de opdracht is een aantal interviews gehouden om de huidige

status van het vastgoed te inventariseren. De samenvatting van deze interviews is weergegeven in bijlage

i. De oplossingsrichting die naar voren komt in de interviews spitst zich vooral toe op de verhouding

tussen de kwaliteit van onderhoud en de kosten die nodig zijn om dat kwaliteitsniveau te houden / handhaven. Vast staat dat het onderhoud van gebouwen inherent is aan het in bezit hebben van

gebouwen. De meeste onderhoudskosten worden bepaald door het ontwerp. Als het ontwerp niet deugt,

zal de exploitatie ook tegenvallen. De wens is geuit drie varianten uit te werken: één variant met minimale

onderhoudskosten, een variant met maximale onderhoudskosten en een tussenvariant met een optimum

tussen kosten en kwaliteit.

MINIMAAL ONDERHOUD: De minimale variant betekent dat de gemeente minimaal investeert in de

kwaliteit van de panden. Bezuinigen kan op drie plekken gebeuren: i) de normen kunnen verlaagd

worden, ii) de hoeveelheden kunnen verlaagd worden en iii) de onderhoudscycfus kan vertraagd worden.

Ad i: besloten kan worden dat er kwalitatief mindere materialen worden toegepast. Men kan besparen op

materiaalkwaliteit, maar door een kortere levensduur zal dat per saldo niets opleveren: Goedkopere

dakbedekking gaat minder lang mee. Ad ii: De gemeente kan een scherpe demarcatie aanbrengen in de

verplichtingen van de eigenaar (gemeente) en gebruikers (welzijn, scholen, ...). Hierdoor kan de

onderhoudslast voor de gebruiker toenemen, waardoor naar alle waarschijnlijkheid meer financiële

vergoedingen nodig zijn in de vorm van subsidies. Ad iii: De onderhoudscyclus kan opgerekt worden.

Schilderwerk zal dan in plaats van om de vijf jaar een keer in de zeven jaar gebeuren. De kans op

gevolgschade (zoals houtrot) wordt daarmee aanmerkelijk groter. Minimalisatie van investeringen in

onderhoud heeft dus een boemerang-effect. Na verloop van tijd zal blijken dat de gemeente

geconfronteerd wordt met achterstallig onderhoud dat zeker zoveel kost als het uitgestelde planmatig

PROJECTNUMMER 6001

PAGINA

7 van 34

_I Huisvestingadvies

onderhoud. De waarde van het gemeentelijk vastgoed daalt evenredig met de afname van de kwaliteit o f

met de toename van het achterstallig onderhoud.

MAXIMAAL ONDERHOUD: In de variant met maximale onderhoudslasten legt de gemeente de lat wat

betreft de kwaliteit van het onderhoud van vastgoed hoog. Inherent daaraan zal de gemeente veel

investeren in het onderhoud. Het maakt daarbij niet uitwelke functie panden hebben (gemeentehuis of

brandweer). Naast de hoge directe kosten in deze variant zal ook kapitaalvernietiging vaker voorkomen.

Het kan voorkomen dat goed onderhouden panden gesloopt o f aangepast worden, omdat ze niet

technisch, maar functioneel of economisch verouderd zijn. Deze indirecte 'gevolgschade' is in deze

variant ook een aspect waar rekening mee gehouden moet worden. Dit is in feite de vigerende situatie.

Aan de andere kant blijft de marktwaarde van het vastgoed hoger als er geen achterstallig onderhoud is.

In deze variant wordt een groter deel van de begroting gesoupeerd door het vastgoed. De middelen

kunnen niet aangewend worden voor andere doeleinden.

OPTIMAAL ONDERHOUD: In een tussenvariant wordt het onderhoud hoofdzakelijk afgestemd op twee

aspecten: de functionele waardering (in ruimere zin) van de gebruikers van vastgoed' en de strategische

waarde van panden voor de gemeente. Deze perspectieven vormen de assen van een matrix die inzicht

geeft in het omgaan met vastgoed: consolideren, (selectief) investeren, desinvesteren o f herbezinnen. Ter

illustratie is onderstaand figuur opgenomen voor een fictieve situatie. Na het figuur volgt de toelichting.

marktpositie - d%

<II h J i i ,,,,l,, I I 8 / / INVESTEREN / /

,&a ongunstig neutraal gun&#

functionele waarde[ring) voor / door gebruiken

Onderhoud in perspectief

' Zie schema 'programma van eisen' in de bijlage

PROJECTNUMMER 600 i

PAGINA 8 van 34

_i H uisvestingadvies

Iedere cirkel representeert een pand. De kwaliteit van de panden is verschillend en daarom staan de

cirkels door het figuur heen. De grote cirkel rechts bovenaan staat voor een functioneel prima pand dat

van redelijk groot belang is voor de organisatie. De cirkel links onderin het figuur representeert een niet

zo functioneel pand, wat ook niet van belang is voor de organisatie.

De horizontale as (de X-as) representeert de functionele waarde(ring) van een gebouw voor o f door de

gebruikers van dat gebouw. Die waardering is gunstig als het gebouw goed is afgestemd op het gebruik

ervan. De gebruiker is tevreden omdat het gebouw functioneel is, comfortabel en veilig. Het gebouw is

representatief en voldoet aan financiële en andere voorwaarden. Als dat niet zo is, dan wordt het gebouw

ongunstig beoordeeld en is de gebruiker ontevreden. Er moet iets gebeuren om de tevredenheid van de

gebruikers (de klantwaardering) te verhogen. Daarvoor zal de organisatie naar alle waarschijnlijkheid

moeten investeren, en hoe lager de functionaliteit, hoe meer er geïnvesteerd zal moeten worden.

In de praktijk blijken ook andere overwegingen een rol te spelen die te maken hebben met de belangen

(vaak met de marktpositie) van de organisatie. Er spelen vragen als: Is het vastgoed gunstig o f ongunstig

voor de marktpositie, kunnen we een andere markt aanspreken waarvoor het vastgoed wel voldoet, etc.

Er zijn dus groheg vijf ingrepen mogelijk: i) consolideren: een gebouw is functioneel en van belang voor

de organisatie, ii) herbezinnen: een bouwtechnisch goed gebouw is niet van belang voor de organisatie,

iii) investeren: een gebouw is niet functioneel en van belang voor de organisatie, iv) desinvesteren: een

gebouw is niet functioneel en niet van belang voor de organisatie. Natuurlijk is er ook een middenweg: v)

selectief investeren: een gebouw is niet geheel functioneel en van gemiddeld belang voor de organisatie.

De grootte van de bollen representeert de oppervlakte van de panden (het aantal vierkante meter bruto

vloeroppervlak). Hiervoor is gekozen om de consequenties van ingrepen beter in beeld te brengen. Als

een pand met een groot oppervlak (bvo) functioneel verouderd is, vraagt dat meer investeringen dan een

klein pand dat functioneel verouderd is. Met kleuren kan vervolgens aangegeven worden wat de

boekwaarde van de panden is, bijvoorbeeld panden met een hoge boekwaarde krijgen een rode kleur,

panden met een gemiddelde boekwaarde een gele kleur en panden met een lage boekwaarde een groene

kleur. Deze informatie is niet dwingend en naar eigen inzicht kan aan de grootte en kleur van de bollen

andere informatie worden toegewezen.

2.2 Relatie met onderhoud

Het perspectief van vastgoed wordt bepaald vanuit strategisch, financieel, operationeel, personeel,

commercieel, gebruikers en politiek/sociaal perspectief. De functionele waarde van vastgoed wordt

bepaald vanuit functionaliteit, comfortaspecten, veiligheidsaspecten, uitstraling, (exploitatie)kosten, wet-

PROJECTNUMMER 6001

_i Huisvestingadvies

en regelgeving en milieuaspecten. De functionele staat van een gebouw bepaalt voor een groot deel de

kosten van onderhoud. Als een gebouw functioneel is, zal meestal alleen regulier onderhoud nodig zijn

om de kwaliteit van het gebouw te handhaven. In de praktijk blijkt dat bij afnemende functionaliteit de

kosten voor onderhoud stijgen. Een woning met kapotte keuken, verrotte ramen, zonder deugdelijk hang-

en sluitwerk en een boiler uit 1960 zal meer onderhoud vragen dan ... vul maar in. Als de functionaliteit

daalt, stijgen de onderhoudskosten.

Bij de inventarisatie van de vastgoedportefeuille wordt de functionaliteit van het vastgoed ingeschat. De

twee uitersten zijn: een pand is prima functioneel of een pand is niet functioneel. Bij het uitvoeren van

onderhoud wordt ook in ogenschouw genomen of een pand van belang is voor de organisatie. Als dat

belang niet groot is, zal er minder onderhoud gepleegd worden en andersom, wordt een pand goed

onderhouden als het belangrijk voor de organisatie is. Voor het bepalen van de onderhoudskosten voor

de gemeente wordt de onderstaande matrix gebruikt. In de matrix staan percentages genoemd die na de

matrix worden toegelicht.

Als voorbeeld wordt het gemeentehuis toegelicht. Het gemeentehuis is een functioneel pand, wat van

belang is voor de gemeente Veenendaal. Vandaar dat in het rechterfiguur (op de volgende pagina) een

stip rechts bovenin het figuur staat (let wel: het figuur is illustratief bedoeld en staat niet voor de

Veenendaalse situatie). Het gemeentehuis wordt goed onderhouden en er wordt maximaal tien procent

'bezuinigd' op het uitvoeren van onderhoud. (bv iets minder vaak schoonmaken van de gevel). Op

dezelfde wijze geldt dat een gebouw wat verouderd is en geen toekomstwaarde heeft voor minder geld

wordt onderhouden (stip links onderin). Dat gebouw zal worden afgestoten (desinvesteren) en er zal

minimaal (circa 30%) onderhoud (correctief onderhoud) gepleegd worden.

- marktpositie - functionaliteit

_i Huisvestingadvies

De inschatting is dat het minimum aan correctief onderhoud gemiddeld circa 40% van de

onderhoudskosten bedraagt, ongeveer de hoeveelheid correctief onderhoud. In de onderhoudsmatrix

loopt de schaalverdeling daarom van 40% tot 100%. (bovenste rij). Echter, als de gemeente op niet al te

lange termijn wil investeren in een van haar panden, o f een van de panden wil afstoten, o f zich gaat

herbezinnen op haar panden, zal zij minder onderhoud uitgeven omdat ze geen 'domme' investeringen

wil doen. Anders gezegd, als het perspectief van een pand ongunstiger wordt, zal het bedrag voor

onderhoud ook afnemen. Bij een pand met een prima functionaliteit zal de eigenaar (tijdelijk) minder

onderhoud plegen en alleen doen wat nodig is. Ingeschat is dat de eigenaar niet meer zal bezuinigen dan

tot 70% (rechterkolom) van het geraamde onderhoudsbedrag, het bedrag wat ongeveer nodig is voor

eigenarenonderhoud. Op basis van de waarden op de twee assen wordt de matrix verder ingevuld. (85%

van 93% is 79%, etc.).

Op hoofdlijnen zijn er dus vijf onderhoudstrategieën:

i) Consolideren: Beheer op lange termijn: strategische panden met hoge functionaliteit

2) Selectief onderhoud: Sober en doelmatig: gemiddeld perspectief en verminderde functionaliteit

3) Desinvesteren: Wind- en waterdicht houden: niet strategische panden met lage functionaliteit

Deze drie onderhoudstrategieën zijn de voornaamste. Twee andere strategieën vullen aan:

4) Herbezinnen: Eigenarenonderhoud (onderhoud aan de schil van een gebouw)

5) Correctief: Alleen noodreparaties in panden, waarin fors wordt geïnvesteerd.

2.3 Kapstok oplossingsrichting en advies

Om een 'robuuste' vastgoedstrategie te vinden is het handig om inzicht te krijgen in de dynamiek die

invloed heeft op de samenstelling van de vastgoedportefeuille. Die dynamiek wordt meestal veroorzaakt

door politieke, én/of economische, én/of sociale énlof technologische krachten. Deze krachten

beïnvloeden de gebruikers van vastgoed, concurrentie, marktpartijen en vragen om nieuwe

(onderhoud)producten I diensten. Inzicht in onzekerheden die ontstaan door de dynamiek zijn van

PROJECTNUMMER 600 i

PAGINA 1 1 van 34

J Huisvestingadvies

belang voor het ontwikkelen van scenario's. In het figuur staat op hoofdlijnen weergegeven welke interne

en externe factoren invloed uitoefenen op het vastgoedmanagement van de gemeente Veenendaal. Voor

de toelichting zijn alle vakken genummerd. Na het figuur wordt ieder vak toegelicht. Tussen de vakken

staan pijlen. Die pijlen geven de relaties weer tussen vastgoedmanagement en andere partijen die te

maken hebben met het vastgoed van de gemeente Veenendaal. Die relaties hebben een verschillende

aard: grofweg zijn deze te ordenen naar i) functionele, ii) organisatorische, iii) technische en ivf financiële

relaties. Vandaar dat er vier pijlen staan. Bij de verdere uitwerking kunnen deze relaties verder worden

uitgewerkt. Na het figuur volgt de toelichting.

politiek / juridis

financieel / economisch technologisch / ecologisch

Het hiervoor genoemde portfoliomanagement heeft vooral betrekking op het rechtergedeelte van de

figuur, de invloed van gebruikers en eigenaren van vastgoed. Deze relatie is in de interviews het meest

genoemd en betreft de kosten / kwaliteiixerhouding van onderhoud. Naast het al eerder genoemde

portfoliomanagement is het ook raadzaam de overige aspecten beter af te stemmen. Corresponderend

met de nummers in de figuur betekent dat voor de gemeente Veenendaal:

i. het stroomlijnen van de interne organisatie (in ruime en enge zin);

2. het afstemmen van functionaliteit en perspectief van vastgoed;

3. het onderzoeken o f een non-profit organisatie (bijvoorbeeld een woningbouwvereniging) taken

kan overnemen;

4. het ontwikkelen van vastgoedproducten, zoals kwaliteitbeleid o f programma van eisen;

5. het optimaliseren van de marktwerking wat betreft werkzaamheden van private partijen;

PROJECTNUMMER 6001

PAGINA i 2 v a n 34

J Huisvestingadvies

Het is ook raadzaam in de processen tussen de gemeente en haar omgeving optimalisaties te zoeken. In

het model zijn de belangrijkste relaties weergegeven met de nummers zes tot en met negen:

6. afstemming tussen de gebruikers en eigenaren van het vastgoed (portfoliomanagement);

7. afstemming van uitvoering van vastgoedonderhoud met een non-profit organisatie;

8. afstemming van nieuwe producten, diensten en materialen wat betreft vastgoedonderhoud;

g. afstemming met informatiestromen, intern en extern ter bevordering van de marktwerking.

Voor alles is het belangrijk dat de externe omgeving wordt beoordeeld om op basis daarvan nieuwe

manieren te bedenken om geld te besparen, de organisatie juist te positioneren en benodigde strategieën

te ontwerpen en te implementeren. Als het externe landschap verkeerd wordt beoordeeld, kiest de

gemeente Veenendaal een verkeerde strategische positionering en wordt het onderhoudsvraagstuk niet

adequaat opgelost, worden verkeerde capaciteiten ontwikkeld, zijn verkeerde mensen met verkeerde

dingen bezig, enzovoort. Het gaat dus om analytisch vermogen, het grote plaatje in beeld krijgen, een

vooruitziende blik, ondernemersgeest, strategische bekwaamheid. Die kan ontwikkeld worden door

steeds de volgende zes vragen te stellen, ze te overdenken en te beantwoorden:

i. 'Wat gebeurt er in de wereld van vandaag?' - schijnbaar ongerelateerde trends kunnen wel

degelijk gerelateerd zijn. Bekijk ze daarom in combinatie met elkaar;

2. 'Wat betekent het voor de gebruikers van ons vastgoed?' - bekijk de trends vanuit meerdere

gezichtspunten en vanuit het perspectief van andere belangrijke spelers;

3. 'Wat betekent het voor ons als eigenaar van dat vastgoed?' - marktmogelijkheden, risico's,

nieuwe wegen, investeringsprioriteiten ... ;

4. 'Wat zou er eerst moeten gebeuren om de resultaten te krijgen die we willen realiseren?' - wat

zijn de ontbrekende ingrediënten?;

5. 'Wat moeten we doen om een rol te spelen?' - moeten we acquisities doen, de organisatie

aanpassen, enzovoort.

6. 'Wat is onze volgende stap?' - maak altijd een (operationeel) plan voor het komende jaar.

Als de gemeente de toekomstige onzekerheden meer gaat begrijpen kan ze de onderhoudstrategie er

beter op afstemmen. Die vorming van een adequate vastgoedstrategie vereist individueel denken en

sociale interactie, zowel in samenwerking als in conflicten. Het vereist analyse vooraf, programmering

achteraf en fantasie onderweg. Er is geen 'recept', want als het om strategie aankomt zijn er geen

eenduidige antwoorden. In het volgende hoofdstuk is aan de hand van 2 pilotgebouwen inzicht gegeven

PROJECTNUMMER Kooi

PAGINA 1 3 van 34

_i Huisvestingadvies

in de wijze waarop de strategie kan werken. In hoofdstuk 5 is een plan van aanpak opgenomen om te

komen tot een betere afstemming van het onderhoud van gebouwen op ontwikkelingen in en rond de

gemeente.

_I Huisvestingadvies

3 Pilot

In hoofdstuk 3 is de oplossingsrichting voor het bepalen van de onderhoudskosten beschreven. In de

gekozen methodiek is het onderhoud hoofdzakelijk afgestemd op twee aspecten: de functionele

waardering (in ruimere zin) van de gebruikers van vastgoed2 en de strategische waarde van panden voor

de gemeente.

Er zijn twee gebouwen aangewezen als Pilot project voor deze nieuwe aanpak. Van elk van deze twee

panden is de te volgen strategie bepaald conform de in dit rapport voorgestelde methodiek. In dit

hoofdstuk zijn hiervan de resultaten weergegeven.

3 .1 Theater De Lampegiet

Theater De Lampegiet is gebouwd in i 988 I

De inkomsten van het gebouw via "Stichting Culturele Raad Veenendaal" (f 310.000) en de ANWB/VW

(f 26.500) bedragen in totaal f 336.500 per jaar. Omdat het gebouw geen boekwaarde heeft (het is uit

reserves betaald) en geen kapitaallasten heeft bestaan de kosten voor het gebouw met name uit

onderhoudskosten. De gemiddelde onderhoudskosten over de komende tien jaar bedragen circa f

i 70.000 per jaar (Bron: MOP; zie bijlage 5). Gezien de lage kosten en de relatief hoge huuropbrengsten

alsmede de culturele bijdrage aan de gemeente heeft dit gebouw een hoge toekomstwaarde voor de

gemeente Veenendaal. Op basis van deze gegevens valt het gebouw onder de categorie "Consolideren".

Dit houdt in dat het onderhoud volledig wordt uitgevoerd, wat neerkomt op een gemiddelde kostenpost

van f i 70.000 per jaar voor de komende tien jaar.

In de tabel op de volgende pagina is een voorbeeld opgenomen voor een datasheet in het kader van het

vastgoedbeleidsplan. Hieraan kunnen relevante documenten zoals gebruiksovereenkomsten,

huurcontracten en MOP'S worden toegevoegd.

Zie schema 'programma van eisen' in bijlage 3

PROJECTNUMMER 6001

J Huisvestingadvies

Functionaliteit

PAGINA 16 van 34

J Huisvestingadvies

3.2 Dienstenkantoor:

Het dienstenkantoor is gelegen aan de J.C.

Sandbrinkstraat 6 te Veenendaal en is in

i 976 gebouwd. Momenteel zijn de volgende

afdelingen in het kantoor gehuisvest:

Sector Maatschappelijke Ontwikkeling

- Afdeling Werk- Inkomen en Zorg

- Afdeling Regie & Beleid

- Afdeling Sport en Accommodaties

- Afdeling Financiële Administratie.

De huisvesting van de gemeentelijke diensten wordt in Veenendaal in de toekomst (2009)

geconcentreerd in het uit te breiden gemeentehuis. Hierdoor heeft het huidige dienstenkantoor in de

toekomst geen functionele waarde meer voor de huidige gebruikers. Omdat het gebouw ook in de

toekomst niet door de gemeente gebruikt gaat worden is ook de toekomstwaarde voor de gemeente

gering. Op basis van deze gegevens valt het pand onder de categorie "Desinvesteren". Aan het pand zal

alleen nog het hoogstnoodzakelijke onderhoud gepleegd worden alvorens het verkocht wordt rond 2009.

Dit houdt in dat het onderhoud qua kosten op circa 28 % (plus/min 10%) van het gangbare

onderhoudbudget gedaan wordt. De totale onderhoudskosten (conform MOP, zie bijlage 5) bedragen tot

en met 2009 circa f i 35.000. Wanneer hiervan 28% wordt uitgevoerd bedragen de kosten circa f

37.800 (pluslmin 10%)). Voor 2008 en 2009 zijn de voornaamste kostenposten schoonmaakonderhoud

(43.051) en gevelbekledingen (85.791). Bezien zal moeten worden in hoeverre deze

onderhoudswerkzaamheden aan de gevelbekledingen nog uitgevoerd dienen te worden.

PROJECTNUMMER 6001

PAGINA 17 van 34

_i Huisvestingadvies

PROJECTNUMMER 6001

J Huisvestingadvies

4 Conclusies en aanbevelingen

De gebouwen van de gemeente Veenendaal zijn tot nu toe regelmatig onderhouden en verkeren in een

goede technische staat. Echter, er blijkt steeds meer geld nodig voor het onderhoud van de

vastgoedportefeuille van de gemeente Veenendaal en daar is geen rekening mee gehouden i n de

reservering van financiële middelen in het onderhoudsfonds.

Het ontbreekt de gemeente aan adequaat beleid om het benodigde budget vast te stellen en om op een

onderbouwde manier keuzes te maken om kwaliteit van het onderhoudsniveau af te stemmen op

enerzijds de functionele kwaliteit uit het oogpunt van de gebruikers en anderzijds de toekomstwaarde van

het gebouw voor de gemeente (portfoliomanagement). Met het ontwikkelde beleidskader wordt een

kapstok geboden om deze keuzes wel te maken. Echter, met deze kapstok is de gemeente er nog niet.

Het beleidskader zal nog verder vormgegeven moeten worden. In dit kader is het raadzaam de volgende

aspecten beter af te stemmen:

I . het stroomlijnen van de interne organisatie;

2. het afstemmen van functionaliteit en perspectief van vastgoed;

3. het onderzoeken o f een non-profit organisatie taken kan overnemen;

4. het ontwikkelen van vastgoedproducten, zoals kwaliteitbeleid of programma van eisen;

5. het optimaliseren van de marktwerking wat betreft werkzaamheden van private partijen.

In eerste instantie is het belangrijk dat de gemeente Veenendaal de visie op vastgoedmanagement verder

expliciteert. Daarna is het raadzaam doelen te formuleren en een weg naar die doelen toe. Uiteindelijk zal

dat leiden tot een bepaalde structuur 1 cultuur met de juiste inzet van mensen en middelen. Dit staat

weergegeven in de onderstaande figuur.

PROJECTNUMMER 6001

PAGINA 19 van 34

J Huisvestingadvies

I n de uitwerking van het plan van aanpak (hoofdstuk 6) is een onderscheid gemaakt naar de korte termijn

en voor de langere termijn. Daarbij is in eerste instantie vooral gekeken wat op korte termijn al kan

worden opgepakt, zodat de gekozen weg zo snel als mogelijk effect resulteert.

Wat betreft de interne organisatie (punt T.) is de volgende conclusie getrokken. De i n het verleden

ingezette decentralisatie van het vastgoedmanagement is voor een groot deel debet aan de huidige

financiële situatie. Daardoor ontstaat namelijk versplintering van het budget. Uitgangspunt is dat de

vraag naar vastgoed decentraal i n de organisatie blijft liggen, bi j de verschillende gebruikers / sectoren.

He t managen van het aanbod van vastgoed (realisatie en beheer) kan het best worden gecentraliseerd bij

een afdeling. De oplossingsrichting voorziet i n een groeimodel dat steeds verfijnd wordt. De centralisatie

dient op korte termijn georganiseerd te worden.

Advies is om op korte termijn alle panden van de gemeente conform de voorgestelde methodiek te

beoordelen, zodat een eerste inschatting kan worden gemaakt van hoe de gemeente o m wil gaan met

haar vastgoed (punt 2.). De pilot maakt duidelijk dat de beschreven kapstok hiervoor een passend middel

is. Advies is o m ook op korte termijn te starten met het ontwikkelen van relevante vastgoedproducten

(punt 44.

Voor de volgende trajecten is het advies o m hiervoor een visietraject op te starten: het onderzoeken o f

een non-profit organisatie taken kan overnemen (punt 3.) en het optimaliseren van de marktwerking wat

betreft werkzaamheden van private partijen (punt 4.). Deze trajecten kunnen op korte termijn wel kunnen

worden opgestart, maar deze vragen o m een uitgewerkte visie op vastgoedbeheer op langere termijn.

Voor de volgende trajecten is het advies o m hiervoor een visietraject op te starten: het onderzoeken o f

een non-profit organisatie taken kan overnemen en het optimaliseren van de marktwerking wat betreft

werkzaamheden van private partijen. Deze trajecten kunnen op korte termijn wel worden opgestart, maar

deze vragen o m visie op vastgoedbeheer en de uitwerking daarvan op langere termijn.

PROJECTNUMMER 6001

PAGINA 20 van 34

_i Huisvestingadvies

5 Plan van Aanpak

In dit hoofdstuk wordt het plan van aanpak voor de verdere uitwerking van het beleidskader weergegeven.

5.1 Korte termijn

In deze paragraaf worden puntsgewijs de stappen beschreven die gevolgd kunnen worden om de in

hoofdstuk 4 genoemde trajecten voor de korte termijn op te kunnen pakken.

Afstemmen functionaliteit en toekomstwaarde vastgoed (portfoliomanagement):

i. Sorteer de gebouwen naar functie en gebruikers (clustervorming)

2 . Inventariseer het aantal vierkante meters per gebouw

3. Beoordeel functionaliteit en toekomstperspectief van de gebouwen aan de hand van een aantal

vastgestelde criteria

4. Inventariseer de benodigde en beschikbare financiële informatie

5 . Scoor de gebouwen binnen matrix 'onderhoud in perspectief'

6. Bepaal de onderhoudsstrategie van de gebouwen conform de vijf onderhoudsstrategieën

7. Bepaal het (gemiddelde) benodigde budget voor onderhoud voor de bestaande

gebouwenvoorraad

Vervolgens kunnen de volgende stappen gezet worden om de gekozen strategie uit te werken:

i. Vul onderhoud in conform de gekozen onderhoudsstrategieën. Indien nodig dienen hiervoor

passende producten ontwikkeld te worden binnen de gemeente Veenendaal;

2. Start procedure voor afstoten van panden;

3. Start met aanpassing van de organisatie;

Deze stappen worden in het vervolg van deze paragraaf nader toegelicht.

Ontwikkelen/implementeren nieuwe producten:

I . Implementatie beleidskader in onderhoudscyclus (planmatig onderhoud, zie bijlage 2):

a. Definiëren onderhoudsbeleid:

i. Kwaliteitsbeleid

ii. Concretiseren kwaliteitsniveaus, behorende bij de vijf onderhoudsstrategieën

b. Beleidskader afmaken (vastgoedactie en urgentie);

c. uitvoeren en uitwerken van bouwkundige inspecties o.b.v. beleid;

d. uitwerking van de inspecties;

PROJECTNUMMER 6001

PAGINA 21 van 34

J Huisvestingadvies

e. vaststellen welke onderhoudsactiviteiten op basis van de gekozen strategie worden

uitgevoerd (meerjarenonderhoudsplan respectievelijk jaarplan);

f. uitvoeren onderhoud zoals vastgelegd in de jaarplannen.

Z . Standaardisering programma's van eisen, behorende bij de vijf onderhoudsstrategieën en

maken van normenbestanden voor beheersing /verbetering onderhoud.

Gelijktijdig met het standaardiseren van de onderhoudscyclus kan gestart worden met het

opstellen van programma's van eisen / strategieën hoe bepaald wordt welke

onderhoudsactiviteiten binnen de benoemde onderhoudstrategieën worden opgepakt. Hiermee

wordt antwoord gegeven op vragen als 'Wat betekent sober en doelmatig onderhoud (strategie

selectief onderhoud) en wat is wind en waterdicht houden (strategie desinvesteren) in termen

van onderhoud?'.

Procedure afstoten van panden

i. Start vroegtijdig met de stappen om de betreffende panden af te kunnen stoten;

2 . Taxeer de waarde van het gebouw;

3. Formuleer eventuele voorwaarden waaronder het gebouw afgestoten wordt;

4. Bepaal de manier waarop het gebouw op de markt wordt gebracht:

Verkopen met o f zonder huurder;

* Uitbesteden verkoop;

* Eventueel zelf benaderen van een koper;

5. Start verkoopprocedure.

Aanpassing vastgoedbeheerorganisatie

Aanpassing betreft vooral de centralisering van het management van het vastgoed en vastgoedbeheer. De

afdeling SI heeft in deze minimaal een adviserende rol en is verantwoordelijk voor de coördinatie en

uitvoering van bouw- en onderhoudsactiviteiten.

Allereerst dient inzichtelijk gemaakt te worden aan welke eisen de bijbehorende organisatie-eenheid moet

voldoen en hoe dit kan worden bereikt (zoals inzet processen, structuur, procedures, mensen, middelen,

cultuur). Vervolgens dient nagegaan te worden hoe de verandering het best kan worden geïmplementeerd

(in overleg met de gebruikers/budgethouders), waarna implementatie daadwerkelijk kan plaatsvinden.

5.2 Langere termijn

Naast de genoemde stappen in de vorige paragraaf is ook geconcludeerd dat het wenselijk is dat de

volgende aspecten worden uitgewerkt:

i . het onderzoeken o f een non-profit organisatie taken kan overnemen;

PROJECTNUMMER 6001

PAGINA 22 van 34

J Huisvestingadvies

2. het optimaliseren van de marktwerking wat betreft werkzaamheden van private partijen.

Deze trajecten kunnen op korte termijn wel worden opgestart, maar vragen om een andere aanpak dan

de behandelde aspecten in paragraaf 5.1. Op basis van de resultaten van dit traject kan het ook nodig

blijken om de uitwerking van de aspecten in paragraaf 5.1 in een later stadium bij te stellen.

Hierna zal in een aantal stappen worden toegelicht hoe deze denkwijze kan worden vertaald in een

praktische aanpak. Daarbij wordt van grof van fijn aangegeven wat de stappen zijn. Het is belangrijk in

ogenschouw te nemen dat vanuit verschillende mogelijkheden gekozen is voor een ontwikkelbenadering.

Dat betekent een nadruk op de situatie in Veenendaal en rekening houden met specifieke kenmerken van

de organisatie. Een nadeel is mogelijk dat het proces langer duurt. In de volgende paragraaf staan de te

ondernemen stappen verder uitgewerkt.

Met bovengeschetste aanpak is het niet alleen de optimalisatie van kosten/kwaliteit verhouding, want het

vastgoedonderhoud wordt in een breder perspectief bezien. Het is daarbij wel de vraag in hoeverre de

gemeente aandacht wil besteden aan de genoemde aspecten, o f dat een o f meerdere worden uitgewerkt.

Het plan van aanpak is gericht op het systematisch inkaderen van het onderhoudsvraagstuk. Het

onde

F (11

.- m .w Q) w Q) M s Q) C1 Q) .- U .- m n 8 Qj

E

iande figuur dient als leidraad voor de voorgestelde aanpak.

pva implementatie

haalbaarheidstaets opties

oplossingsrichting met opties

afiegen met scenario's en keuzecriteria

strategische vragen en oplossingsrichtingen

confontatie matrix: intern versus extern

SWOT-analyse: interne en externefactoren

diagnose huidige situatie: trends, bereik, belangen <intenties

Het schema representeert diverse stappen om het onderhoudsvraagstuk steeds explicieter en

gedetailleerder uit te werken. Daar is tijd voor nodig. Hoe verder in de tijd, hoe gedetailleerder de

oplossing. De nummers een tot en met vijf zijn het eindpunt van een fase o f het beginpunt van een

PROJECTNUMMER 6001

PAGINA 23 van 34

_I Huisvestingadvies

volgende fase in het proces. De letters staan voor I (interviews), W (workshop) en E (evaluatie). Tussen

het start- en eindpunt worden meerdere opties bekeken om ze goed mogelijk afbeging te kunnen maken.

Hierdoor is de besluitvorming transparant en worden keuzen beter onderbouwd.

PROJECTNUMMER 6001

PAGINA

24 "a" 34

J Huisvestingadvies

Bijlage i Verslaglegging interviews: knelpunten en succesfactoren Na het vastleggen van het kader van de opdracht is ingezoomd op de huidige status van het

vastgoed(management). Om de huidige status te inventariseren is een aantal interviews gehouden. In

deze interviews is kennis genomen van de verschillende invalshoeken wat betreft het vastgoedbeheer,

waarbij grofiveg het volgende onderscheid is gemaakt: vanuit de technische afdeling en de gebruikers van

het vastgoed. In de inventarisatie is gekeken naar de resultaten die behaald worden met onderhoud, de

vigerende strategie, structuur en cultuur. Dit hoofdstuk vat de interviews en (concept)nota's samen.

Resultaten en strategie

RESULTATEN: De gebouwen van de gemeente Veenendaal zijn tot nu toe regelmatig onderhouden en

verkeren in een goede technische staat. In het verleden is voor het onderhouden van de panden steeds

voldoende budget beschikbaar geweest. Echter, in de jaren 2000 - 2005 blijkt steeds meer geld nodig

voor het onderhoud van de vastgoedportefeuille van de gemeente Veenendaal en daar is geen rekening

mee gehouden in de reservering van financiële middelen in het onderhoudsfonds. Er zijn dus drie

mogelijke oorzaken te onderscheiden: de onderhoudsvraag stijgt sneller dan verwacht, de reservering is

te laag geweest o f er is sprake van een combinatie van beide oorzaken.

Het uit elkaar lopen van de vraag naar onderhoudsgeld en het aanbod van budgetten heeft een aantal

oorzaken: i) Functioneel: het totale metrage van de vastgoedportefeuille is de afgelopen 25 jaar in

omvang sterk toegenomen en daarmee zijn de onderhoudskosten evenredig toegenomen. Daarnaast is

door het opstellen en verfijnen van de Meerjaren Onderhoudsplanningen (MOP) de afgelopen jaren het

inzicht in de vastgoedportefeuille van de gemeente Veenendaal gecompleteerd en dat heeft geleid tot het

zichtbaar worden van de totale onderhoudskosten. ii) Technisch: In eerdere MOP'S uit voorgaande jaren

zijn een aantal hoge onderhoudposten niet opgenomen. Ook is een aantal andere gemeentelijke

gebouwen binnen nu en tien jaar toe aan groot onderhoud. iii) Organisatorisch: Het plannen en uitvoeren

van onderhoud was in voorgaande jaren decentraal verspreid in de organisatie, waardoor het totale

budget niet inzichtelijk was. Er wordt steeds meer centraal georganiseerd en dat betekent dat de kosten

voor onderhoud steeds meer inzichtelijk worden. Dat betreft zowel geld als tijd. iv) Financieel: In 2001 is

berekend wat de gemiddelde jaarlijkse onderhoudsinvesteringen zijn voor de komende tien jaar (2001 -

201 I). Door inflatie vragen de destijds gehanteerde normen een aanpassing en het gemiddelde van de

onderhoudskosten stijgt door het verschuiven van de beschouwinghorizon.

STRATEGIE: Een onderhoudstrategie kan op verschillende manieren gebruikt worden. Strategie in ruime

zin omvat de missie en visie. Strategie in enge zin omvat doelstellingen, scenario's en maatregelen. In

deze definitie heeft de gemeente Veenendaal geen expliciete vastgoedstrategie en -beleid. Niet in ruime

zin en niet in enge zin. Er is geen expliciete relatie tussen politieke enlof organisatiedoelstellingen en het

vastgoed en daarom kan de toegevoegde waarde van vastgoed voor de gemeente eigenlijk niet worden

PROJECTNUMMER 6001

PAGINA

25 "=n 34

J Huisvestingadvies

bepaald. Daarnaast is het een lastige uitgangssituatie om op de functionele waarde van vastgoed voor de

gebruikers van dat vastgoed te sturen. Het uitvoeren van onderhoud heeft geen duidelijke afstemming

met een functionele, financiële en bedrijfsvoering strategie. Een brede visie van de gemeente op haar

vastgoed is van essentieel belang als startpunt voor verdere uitwerking. Die vastgoedvisie lijkt momenteel

ad-hoc tot stand te komen. Er is niet een eenduidig duidelijk beleid. Dat komt doordat politieke keuzen

het ingezette beleid be~nvloeden. Hierdoor is het soms lastig een consistent meerjarenplan voor het

vastgoedonderhoud op te zetten.

De vastgoedstrategie in enge zin is niet duidelijk geëxpliciteerd, hoewel dat niet wil zeggen dat er geen

strategie is. Door de toename van benodigde onderhoudsgelden, wordt de onderhoudstrategie relevant.

Oe laatste jaren heeft wat betreft het gebouwonderhoud vooral de bedrijfsvoering de aandacht gekregen

en is er veel tijd en energie gestoken in het op orde brengen van de technisch -financiële gegevens, zoals

deze vastgelegd zijn in de MOP'S. Wat betreft de technische kwaliteit van het vastgoed hanteert de

gemeente één (kwa1iteits)scenario voor het gebouwbeheer. Daarom worden de panden grosso modo

conform hetzelfde kwaliteitsniveau in stand gehouden.

De omgeving van het vastgoedonderhoud in de gemeente Veenendaal was / is stabiel en eenvoudig.

Stabiel omdat de werkzaamheden de afgelopen jaren weinig veranderd zijn en eenvoudig omdat het team

bouwkunde (uit afdeling SI) veel deskundigheid heeft ontwikkeld (met de MOP'S) om de werkzaamheden

efficiënt uit te voeren. Er is nauwelijks sprake van differentiatie in de onderhoudstechnologie en er was /

is ook geen directe behoefte aan integratie tussen de afdelingen en sectoren in de gemeentelijke

organisatie. Er was / is feitelijk geen externe concurrentie en er zijn geen nieuwe externe toetreders te

verwachten die het onderhoud van het gemeentelijke vastgoed kunnen organiseren en /of mogen

uitvoeren. Vandaar dat 'strategie' op het niveau van onderhoud van vastgoed niet van belang was. Echter

de opgebouwde effectiviteit kan ten koste gaan van andere criteria, zoals flexibiliteit en creativiteit en

efficiency.

Kortom, er was / is geen beleid nodig geweest voor de onderhoudinvesteringen, en daardoor werden /

worden investeringen in onderhoud hooguit vervroegd of uitgesteld. Het is nog onduidelijk wat de

gemeente op dit terrein wil betekenen. Er is niet bekend wat voor- en nadelen zijn van (de)integreren van

gebouwbeheer o f wat externe partijen kunnen betekenen.

Structuur en cultuur

STRUCTUUR: Bij het analyseren van de werking van vastgoedonderhoud zijn twee begrippen van belang:

de structuur en de processen.

PROJECTNUMMER 6001

PAGINA 26 van 34

J Huisvestingadvies

Wat betreft de structuur. Het technisch vastgoedonderhoud heeft een duidelijke plaats in de ambtelijke

organisatie in de sector SOB gekregen. De meeste vragen uit de organisatie wat betreft het technisch

beheer worden via SOB opgelost. Een groot deel van de gebouwen (sportzalen) wordt beheerd door de

sector MO en sector DVL is verantwoordelijk voor het gemeentehuis en het dienstenkantoor. Zowel MO

als DVL dienen aanvragen in voor bouwtechnische ondersteuning vanuit SOB. In overleg lossen die de

onderhoudvraagstukken op. De uitvoering van onderhoud ligt bij externe private partijen. De technisch -

financiële onderhoudplanning wordt meer en meer centraal georganiseerd. Er zijn geen interne

serviceafspraken. De afdeling control ziet graag een andere afstemming van het proces van de

totstandkoming van MOP / SP op de control-cyclus van de gemeente. Facilitair bedrijf stelt voor centraal

vanuit een punt te werken.

Wat betreft de processen. Het onderhoudsproces is geformaliseerd in een jaarlijkse cyclus: in september

start de inspecties van de gebouwen, in december zijn deze inspecties verwerkt en worden concept

MOP'S naar de budgethouders gestuurd. In januari worden deze concepten met de budgethouders

besproken en in februari wordt aan de budgethouders gevraagd om de budgetten te laten goedkeuren

door de raad. Daarnaast wordt aan de budgethouders gevraagd o f het team bouwkunde de genoemde

werkzaamheden kan voorbereiden en uitvoeren. Het overgrote deel van de budgethouders maakt het

team bouwkunde financieel deelbudgethouder.

Een (proces)structuur dient een duidelijke demarcatie te hebben, met onderlinge afspraken. Op dit

moment is niet al het gebouwonderhoud en -beheer eenduidig vastgelegd. Hierdoor ontstaan soms

afstemmingsproblemen in de organisatie en dat veroorzaakt bij niet-bouwtechnische clusters de behoefte

om zelf bouwtechnische activiteiten te ontplooien o f aan te sturen. Naar het zich laat aanzien is het

aanbrengen van samenhang in vastgoedmanagement een punt van aandacht.

CULTUUR: Wat betreft de houding ten opzichte van vastgoed: gebouwonderhoud was voor de gemeente

Veenendaal een non-issue: het is inherent aan het hebben van bezittingen. Echter, nu de exploitatie

(waaronder onderhoud) meer geld vraagt dan begroot o f gereserveerd is, krijgt het wél aandacht. Gezien

de grootte van het benodigde budget vraagt vastgoed(management) om transparantie en inzicht in

huidige status en werkwijze. Ook blijkt de controlerende functie (regie) van de gemeente wat betreft

vastgoedonderhoud steeds meer van belang. Dit laten diverse voorbeelden uit het verleden zien, zoals

een stichting die jaren hun panden niet heeft onderhouden, waarna de gemeente financieel behoorlijk

moest investeren om achterstallig onderhoud weg te werken. De houding ten opzichte van vastgoed

verandert door zulke incidenten en de organisatie ziet in dat onderhoud wel degelijk een aspect is om

PROJECTNUMMER 6001

_i Huisvestingadvies

rekening mee te houden, hoewel het geen kernactiviteit lijkt. De geïnterviewden vinden dat Veenendaal er

goed uit moet blijven zien en daarom is het van belang om voldoende aandacht te geven aan onderhoud

en daarom dient voldoende geld gereserveerd te worden.

Wat betreft de houding ten opzichte van vastgoedmanagement: zoals in iedere organisatie komt in de

gemeente Veenendaal de organisatiecultuur tot uitdrukking in de taken, personen, regels en macht. De

bouwkundige medewerkers zijn routiniers en hebben hun taken voor een groot deel gestandaardiseerd.

De communicatie tussen de afdelingen verloopt meestal volgens afspraak (formeel). De cultuur is gericht

op het beheersen van gebouwonderhoud. in deze cultuur is het belangrijk met elkaar de regels af te

spreken. Daarmee wordt miscommunicatie voorkomen en weet iedereen waar hij/zij aan toe is. De

macht ligt in de organisatie bij degene die betaalt en dat zijn de gebruikers van vastgoed of hun

representanten in de organisatie. (wie betaalt, die bepaalt).

Medewerkers en middelen

MEDEWERKERS: Naast de bouwtechnische medewerkers uit het team Bouwkunde(S0B) zijn er nog een

aantal medewerkers in de organisatie die zich met vastgoed bezig houden. Dat zijn de (decentrale)

budgethouders, de gebruikers en de beheerders uit de verschillende clusters. Allen hebben een specifieke

functie die of technisch enlof financieel enlof organisatorisch enlof fünctioneel van aard is. Er is veel

kennis en kunde in de organisatie aanwezig is, zeker gezien de staat van dienst van verschillende

medewerkers. Die specialisatie is aan de andere kant een punt van aandacht, omdat het verzuiling in de

organisatie kan veroorzaken. Men spreekt dan een andere taal en dat roept beelden op die de waarheid

geweld aan kunnen doen.

MIDDELEN: Het belangrijkste instrument voor het technisch -financieel gebouwonderhoud is de

Meerjaren Onderhoudsplanning, de MOP'S. Deze MOP'S worden opgesteld met een programma van

bureau Asset (www.asset.nl) Met dit programma wordt de onderhoudsbehoefte geïnventariseerd en

vervolgens wordt een planning gemaakt. De variabelen daarbij zijn de normprijzen, hoeveelheden en de

levenscyclus van gebouwonderdelen. Bijvoorbeeld dakbedekking heeft een technische levensduur van ZO

jaar en als die dakbedekking over 5 jaar vervangen moet worden dan wordt er over 5, 25 en 45 jaar

nieuwe dakbedekking gepland. Na het inventariseren van bouwkundige en installatietechnische

elementen wordt uitgerekend wat de gemiddelde jaarlasten voor onderhoud zijn. Dat gemiddelde wordt

bepaald voor een beschouwinghorizon van tien jaar. Het probleem daarbij is dat de elementen die hoge

onderhoudsinvesteringen vergen een gemiddelde technische levensduur hebben van 20 jaar. Hierdoor

kan bij het beschouwen van een verkeerde periode een te lage reservering worden gedaan op onderhoud.

Het verdient heeft dus de voorkeur om een langere horizon te hanteren voor het gemiddelde,

bijvoorbeeld 20 jaar.

PROJECTNUMMER 6001

PAGINA 28 van 34

_i Huisvestingadvies

De gereserveerde budgetten voor de onderhoudskosten zijn niet voldoende om de werkelijke kosten voor

onderhoud van gebouwen te dekken. Dat heeft, zoals beschreven, te maken met verschillende factoren.

Naast de genoemde factoren kan het verschil in reservering en uitgaven bepalen, zoals de gehanteerde

normen, hoeveelheden en technische levensduur. in de gemeente bestaat het beeld dat de termijnen

voor onderhoud verkeerd zijn en dat er geen keuzen gemaakt zijn /worden om de onderhoudskosten te

verlagen. Het idee is dat die keuzen vooral het kwaliteitsniveau van de panden betreffen.

Een ander aspect wat niet duidelijk is betreft het inkopen en aanbesteden van onderhoudswerken. Vanuit

de cluster M 0 is aangegeven dat het aanbestedingsresultaat van onderhoudswerken lager uitvallen dan

de raming uit de MOP's. Dat kan verschillende oorzaken hebben: gunstige markt, veilige raming /

gehanteerde onderhoudsnormen, etc. Punt is dat de raming en aanbesteding niet teveel uit de pas

dienen te lopen. Nog een aspect betreft de openbaarheid van de MOP's. In feite zijn de MOP's openbare

informatie. Marktpartijen kennen de raming vanuit de onderhoudsvraag en zullen hier zeker op

anticiperen bij aanbestedingen. Feit is dat dit een prijsopdrijvend effect heeft. Uit navraag blijkt dat de

normen zijn vastgelegd volgens standaard landelijke normen. (misset, elsevier)

PROJECTNUMMER 6001

_i Huisvestingadvies

Bijlage 2 Onderhoudsproces:

a) (i t/m 4): definiëren van het onderhoudsbeleid;

b) (5 en 6): LTHP afmaken (vastgoedactie en urgentie) en steekproef bepalen;

c) (7 en 8) uitvoeren en uitwerken van bouwkundige inspecties o.b.v. beleid;

d) (g t/m i 3) uitwerking van de inspecties

e) (i 4 t/m 16) uitvoering van onderhoud, zoals vastgelegd in meer jaren onderhoudsplanning;

f) (i 7 t/m i 8) maken van normen voor beheersing /verbetering onderhoud.

PROJECTNUMMER 6001

_i Huisvestingadvies

PROJECTNUMMER 600 i

PAGINA 3' "a" 34

_i Huisvestingadvies

Bijlage 4 Toelichting bijlage 3 Het figuur vormt een schematisch kader voor het bepalen van een programma van eisen . In het kader

van het beleidskader vastgoedmanagement is het vooral van belang om op basis van een beperkt aantal

aspecten de functionele kwaliteit vast te stellen:

I . de ruimtebehoefte

2. de locatie

3. de mate waarin de indeling van het gebouw aansluit bij de activiteiten en de functie van het gebouw

4. de uitstraling

5. afwerking en technische systemen.

Indie er aanleiding toe is o f indien de constatering is dat de functionele kwaliteit beneden de wens is,

dienen stappen ondernomen te worden om de kwaliteit van het gebouw op het gewenste niveau te

brengen, Hierbij kan het kader programma van eisen een hulpmiddel zijn. Naast functionele kwaliteiten

gaat het dan ook o m aspecten als comfort, veiligheid en beeldverwachtingen.

Toelichting bij figuur bijlage 3:

Stap I : De organisatie ,

(linker kolom): Analyseer de te huisvesten organisatie en stel vast welke eisen er gesteld dienen te worden

aan de huisvesting hiervan.

Stap 2: Prestatie Eisen

Analyseer o f het huidige gebouw voldoet aan de gestelde eisen qua functionaliteit, comfort en veiligheid.

Indien dit niet of in mindere mate het geval is stel dan vast welke acties ondernomen kunnen worden om

te voldoen aan de gestelde eisen. Conclusie kan zijn dat de huidige huisvesting niet kan voldoen aan de

eisen en dat er dan verhuisd zal moeten worden naar een andere locatie om te voldoen aan het

programma van eisen.

Stap 3: Beeldverwachtingen

Analyseer of het gebouw voldoet aan de beeldverwachtingen die aan de huisvesting gesteld worden. Is

het gebouw bijvoorbeeld voldoende representatief voor de te huisvesten organisatie. Past het gebouw bij

de te huisvesten organisatie.

Stap 4: Interne voorwaarden

Analyseer o f het gebouw qua kosten betaalbaar is voor de te huisvesten organisatie.

Stap 5: Externe eisen en voorwaarden

Voldoet het gebouw aan de vigerende regelgeving?

PROJECTNUMMER 6001

J H uisvestingadvies

Van bovenstaande stappen is stap 1 de belangrijkste: weten welk programma van eisen er is voor de te

huisvesten organisatie. Indien dit programma van eisen niet duidelijk gespecificeerd is is het ondoenlijk

om hieraan te toetsen. Bij het opstellen van het programma van eisen kunnen de factoren van stap 2 t /m

5 gehanteerd worden voor het vaststellen hiervan.

PROJECTNUMMER 6001

_i Huisvestingadvies

Bijlage 5 Meerjarenonderhoudsplan De Lampegiet & Dienstenkantoor

Theater De Lampegiet 2008 2009 2010 2011 2012 2013 m14 m15 2016 2017 Totaal Meeqarenondehoudsplan METSELWERK O O O O O O O 2.720 O O 2.720 GEVELBEKLEDINGEN O O 7.982 O O 16.380 O 7.648 O O 32.010

DAKE3EDEKKINGEN EN DAKRAMEN 118.315 O O O O O O O 57.006 O 175.321

GOTEN EN HEMELWATERAFVOEREN 7.728 O O O O O O O O O 7.728

DEKVLOEREN EN VLOERBEDEKKINGEN O O 12.485 O O 19.634 14.052 O O O 46.170

PLAFONDS EN WANDSYSTEMEN O O O O O O O O 13.854 O 13.854

BINNENTIMMERWERK EN BINNENINRICHTINC O O O O O 1.244 O O O O 1.244 SCHILDERWERK O O 64.624 O O 23.388 O O 77.164 O 165.176

BINNENSCHILDERWERK O O O O O O 91.385 O O O 91.385 MECHANISCHE EN NATUURLIJKE VENTILATIE O O O 194.630 O O O O O O 194.E30 ELEKTRISCHE INSTALLATIE O O 91.216 O O 6.590 O 2.570 7.201 O 107.577 VEILIGHEIDSINSTALLATIE 1.658 O O O O O O O O O 1.658 MEUBILAIR O O 423.542 O O o o o o O 423.542

TONEELVOORZIENINGEN O O 64.576 O O 340.275 O O 15.421 17.649 437.922 127.700 O 664.425 194.630 O 407.511 105.436 12.939 170.646 17.649 1.700.936

Dienstenkantoor 2008 2009 Ml0 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Totaal Meerjarenonderhoudsplan BESTRATING O O O O 3.431 O o o O 3.977 7.408

TERREININVENTARIS O 1.254 O O O O O O O O 1.254 METSELWERK O O O O O O O O 12718 O 12.718 KOZIJNEN. RAMEN EN DEUREN 2,083 O O O O O O O 381.749 O 383.832 GEVELBEKLEDINGEN 42.261 43.529 O O 19.382 O O O O O 105.172 DAKBEDEKKINGEN EN DAKRAMEN O O O O O O O O 61.358 O 61 358

GOTEN EN HEMELWATERAWOEREN O O O O O O O O 1.851 O 1.651 TEGELWERK O O O O 10.256 O O O O O 10.256

DEKVLOEREN EN VLOERBEDEKKINGEN O O O O O O O O O 97.561 97.561

METAALWERKEN O O O O O O O O 10.077 O 10.077 PLAFONDS EN WANDSYSTEMEN O O O O O O O O O 2.541 2.541

BINNENTIMMERWERK EN BINNENINRICHTINC O O O O O O O O O 5.617 5.617

SCHILDERWERK 1.254 O 1.766 O 24.552 1.454 O O 2.109 O 31.134

BINNENSCHILDERWERK O O O O 24.555 O O O O 121.778 146.333 WATERINSTALLATB EN SANITAIR O O O O O O 840 O O O 840 VERWARMINGSINSTALLATIE O O O 35.000 O O O O O 3.272 38.272

MECHANISCHE EN NATUURLIJKE VENTILATIE O O O O 14.968 O O O 3.256 O 18.224

ELEKTRISCHE INSTALLATIE O 1.123 O O 1.228 O O 1.341 o O 3.692

LIFTINSTALLATIE O O O O O O O O O 3.W 3.464 VEILIGHEIDSINSTALLATIE O O O O 38.266 O O 2.383 O 1.756 42.404 - - - -

CHOONMAAKONDERHOUD 43.051 O O O O O O O 49.908

88.649 45.907 1.766 35.000 136.637 51.361 840 3.724 473.116 239.9

Bedragen zijn inclusief BTW.

PROJECTNUMMER 6001

Contouren afdeling Vastgoed

J Huisvestingadvies

VERSIE 1 .o

DATUM 21 maart 2007

AUTEUR Anne van Dortmont

BESTAND 0703 14(AD)opzet vastgoed

AFDRUKDATUM 21 maart 2007

O Nibag Nibag bv, Uden. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een

geautomatiseerd gegevensbestand, o f openbaar gemaakt, in enige vorm o f op enige wijze. hetzij elektronisch. mechanisch, door

fotokopieen, opnamen o f op enige andere manier, zonder voorafgaande schrtfteli~ke toestemming van de uttgever

J Huisvestingadvies

inhoudsopgave

i Inleiding

2 Uitgangspunten

3 Organisatie van de afdeling

3. i Takenpakket

3.2 Vervolg en implementatie

_i Huisvestingadvies

I Inleiding

In het Beleidskader Vastgoedmanagement d.d. januari 2007 is ondermeer de aanbeveling gedaan om

een centrale afdeling Vastgoed in te richten. Wat is de meest wenselijke organisatievorm om tot

professioneel vastgoed beheer te komen? In deze rapportage zijn daarvoor de contouren geschetst.

Daarnaast is een plan van aanpak opgenomen voor de wijze waarop de inrichting van de centrale eenheid

verder vorm gegeven kan worden en voor implementatie ervan. Ofwel welke vragen dienen nog

uitgewerkt te worden om de inrichting van de afdeling definitief te maken.

Deze rapportage vormt een bijlage bij het voornoemde document Beleidskader Vastgoedmanagement

gemeente Veenendaal.

PROJECTNUMMER 1372.7001

PAGINA 3 van io

J Huisvestingadvies

2 Uitgangspunten

Uitgangspunten voor de gewenste organisatiestructuur zijn:

(Verdere) professionalisering van het beheer en onderhoud van de gemeentelijke gebouwen.

De exploitatie van de gebouwen en de keuzen daarin moeten plaatsvinden vanuit de

doelstellingen waarom de gemeente over de gebouwen wil beschikken (zie ook beleidskader

vastgoedbeheer).

Verdere uitwerking beleidskader vastgoedmanagement op waardering van het vastgoed,

perspectief en strategie vastgoedbeheer.

Concentratie van 'eigendom' en vastgoedbeheer

Scheiding kerntaken primaire proces (activiteiten die de gemeente uitvoert die primair tot de

taken horen van de gemeente) en vastgoedbeheer.

Scheiding gebouwexploitatie/ -beheer eigenarendeel en gebruikersdeel.

De afdeling Vastgoed is verantwoordelijk voor het eigenarendeel van de gebouwen. De

gebruikers (voor de huisvesting van het ambtelijk apparaat de afdeling Facilitaire

Dienstverlening) zijn verantwoordelijk voor het huurderonderhoud.

Budgetten voor het beheer en onderhoud van het eigenarendeel liggen bij de afdeling Vastgoed.

Deze afdeling is eindverantwoordelijk voor budgetten voor projecten.

Gebaseerd op circa 16z.000 m Z BVO, verdeeld over log gebouwen.

Definitie vastgoed: Al het vastgoed dat op dit moment in eigendomlbeheer is bij de gemeente.

Onder deze definitie valt ook het beheer van strategische aankopen, en dan met name de

gebouwen.

Relatie - gebruikers: huurder/verhuurdermodel. Voor elk gebouw worden gebruiks-

/huurovereenkomsten opgesteld en getekend.

Huurprijzen zijn gebaseerd op kostprijs.

Transparantie in gebouwgebonden exploitatiekosten en baten (eigenaardeel). Dit betekent dat

ook verkapte subsidies inzichtelijk worden gemaakt.

PROJECTNUMMER l372.7OOl

PAGINA 4van 10

J Huisvestingadvies

3 Organisatie van de afdeling

Centraliseren van het vastgoed en het beheer en onderhoud volgens de principes van het profìt center

zorgt voor transparantie en inzicht in verantwoordelijkheden en taken én in geldstromen. Het geeft de

mogelijkheid o m de eigenarenrol zoveel mogelijk te concentreren in een eenheid en biedt de

mogelijkheid o m inzicht in de exploitatie per object te krijgen. Zonder dit overzicht is het niet mogelijk

om goed gefundeerde besluiten te nemen over de mate van beïnvloeding en bemoeienis die je als

gemeente op termijn wilt hebben in gebouwen / eigendommen. De keuze voor verdere uitbesteding kan

pas gemaakt worden na het realiseren van een goed inzicht in de exploitatie.

Er wordt een scheiding aangebracht tussen beheer en onderhoud voor het eigenarendeel van de

gebouwen en de verantwoordelijkheden voor huurders. Onder eigenarendeel wordt verstaan: casco,

buitenschil en gebouwgebonden installaties. Het intern profit center treedt binnen de gemeente op als

eigenaar van de gebouwen en is tevens verantwoordelijk v0or het verhuren van de gebouwen en het

optimaliseren van de exploitatie. Er ontstaat op deze wijze een scheiding tussen gebouw gerelateerde

zaken en de subsidierelatie die bij de beleidsafdelingen blijft liggen. Er wordt een verhuurder-

huurdersituatie bereikt tussen het intern profìt center en de huurders waardoor aangesloten kan worden

bij reguliere vastgoedbeheermodellen en de daarvoor in de markt bestaande beheermiddelen.

Bovenstaand is het uiteindelijke einddoel van de inrichting van het profit center. De stappen die gezet

moeten worden om te komen tot dit einddoel zijn mede afhankelijk van de huidige afspraken met

betrekking tot huurcontracten.

Het is aan te bevelen vooralsnog deze situatie te handhaven en slechts nieuwe huurcontracten af te

sluiten tussen de nieuwe afdeling vastgoed en de gebruikers. Hierdoor wordt de nieuwe afdeling

vastgoed niet geconfronteerd met verborgen subsidies en afspraken uit het verleden tussen de afdelingen

en de gebruikers. Met de 'interne' gebruikers kunnen op korte termijn nieuwe gebruikersovereenkomsten

worden afgesloten.

Door het toevoegen van deze tussenstap wordt het mogelijk eerst inzichtelijk te krijgen welke gevolgen

het invoeren van kostprijsdekkende huurprijzen heeft voor de eindgebruikers en in hoeverre er sprake is

van verborgen subsidiering, zonder te verzanden in langlopende onderhandelingen met de gebruikers

over de te hanteren huurtarieven in combinatie met subsidieafspraken (waarvoor de verantwoording ligt

bij de afdelingen).

De beleidsafdelingen hebben alleen een subsidierelatie met de huurders ten aanzien van de huisvesting

en bepalen welke doelgroepen zij mogelijkheden voor huisvesting willen bieden.

PROJECTNUMMER 1372.7001

PAGINA 5 van 10

De communicatie met de huurders over huisvesting gebeurt vanuit de eenheid Vastgoed.

Voorbeeld voor de werkwijze m.b.t. de onderwijshuisvesting: De gemeente heeft een aantal wettelijke

taken op het gebied van onderwijshuisvesting. De sector MO is verantwoordelijk voor het stellen van de

beleidskaders zoals de verordening voorzieningen huisvesting en het maken van het integraal

huisvestingsplan. De regie op de totale jaarlijkse cyclus van aanvragen ligt bij de afdeling Vastgoed. Een

vergelijkbare werkwijze zal voor de huisvesting van het ambtelijk apparaat, de welzijnsgebouwen etc.

worden gebruikt.

3 . 1 Takenpakket

Algemene uitgangspunten voor de uitwerking van de taken:

Regie / aansturing wordt binnen gemeentelijke organisatie opgelost;

Uitvoering van operationele onderhouds- en beheeractiviteiten op gebied van beheer en onderhoud

wordt waar mogelijk uitbesteed.

De taken voor de afdeling Vastgoed zijn taken voor het beheer en onderhoud van het eigenarendeel van

de gebouwen. Bij de invulling van de taken kan een onderscheid gemaakt worden naar algemene

management en beleidstaken en naar ondersteunende en uitvoerende taken.

* Management

* Beleidsontwikkeling

De afdeling Vastgoed stelt het beleid voor de gebouwen op, is verantwoordelijk voor de

afstemming binnen de gemeente tussen de sectoren en afdelingen voor de gebouwen op het

gebied van vraag en aanbod van huisvesting, huren, budget, planning, projecten, functionele

aanpassingen en optimaliseren bezettingsgraden. Strategische huisvestingsplannen worden

vanuit de inhoudelijke beleidsafdelingen opgesteld, echter in overleg met de afdeling Vastgoed;

deze worden opgesteld vanuit inhoudelijke ontwikkelingen, echter budgetverantwoordelijkheid

ligt bij de afdeling Vastgoed.

Exploitatie en verhuur

De afdeling vastgoed is verantwoordelijk voor de aan- en verkoop van vastgoed in relatie

tot het beheer van de portefeuille. De afdeling Vastgoed is niet verantwoordelijk voor de

aan- en verkoop van strategisch vastgoed.

* De afdeling Vastgoed is verantwoordelijk voor de verhuur van het vastgoed in eigendom

(regierol)

PROJECTNUMMER 1372.7001

PAGINA 6 van ro

_i Huisvestingadvies

Planmatig onderhoud (H BO-niveau)

Contractenbeheer

Verantwoordelijk voor het opstellen van de meerjarenonderhoudsplanning en -begroting

Verantwoordelijk voor het opstellen van het jaarplan

Aansturen en begeleiden van aannemers

Verantwoordelijk voor dit deel van de managementrapportage

Adviseren op het gebied van arbo, legionella, veiligheid, milieu en regelgeving,

binnenklimaat.

Technisch beheer (MBO-niveau):

* Het begeleiden van contractpartijen en voeren van overleggen

Het ondersteunen van verantwoordelijken voor planmatig onderhoud

Uitvoeren van jaarlijkse herinspecties

Aansturen en begeleiden van aannemers

Verantwoordelijk voor het afhandelen van klachten en storingen

Financieel/ administratief beheer:

Administratieve werkzaamheden: budgetbewakingen, verplichtingen, facturatie en

prognoses.

Bijhouden en actualiseren gegevens gebouwenvoorraad.

Beheren handboek beheer en onderhoud (processen van de afdeling Vastgoed)

Overleg met de afdeling financiën over te innen huren, huurverhogingen, mutaties,

verzekeringen, belastingen.

juridisch beheer:

Opstellen en bewaken van huurcontracten

Jaarlijks beoordelen en adviseren over de huren en huurprijsindex

Maandelijks1 kwartaalrapportage over de stand van zaken van de huurcontracten en

advies over opzeggingen en verleningen.

Projecten I projedleiding

Verantwoordelijk voor aanpassingen, verbouwingen, sloop en nieuwbouw. De afdeling

vastgoed wordt bij alle verbouwings- en nieuwbouwprojecten betrokken

Adviseur en contactpersoon voor de klant

Opstellen van Programma van Eisen (de klant stelt vast)

Verantwoordelijk voor gehele bouwproces projecten van V 0 tot en met oplevering

Technische voorbereiding en begeleiding kleinere projecten

Budgetbewaking, planning, kwaliteitsbewaking, risicobeheersing

Inhuren van noodzakelijke deskundigen op deelgebieden van het bouwproces

Begeleiden c.q. controleren van derden

PROJECTNUMMER l 3 7 2 . 7 O O l

PAGINA 7 van 10

J Huisvestingadvies

Onderwijshuisvesting. De gemeente heeft een aantal wettelijke taken op het gebied van

onderwijshuisvesting. De sector MO is verantwoordelijk voor het stellen van de beleidskaders zoals

de verordening voorzieningen huisvesting en het maken van het integraal huisvestingsplan. De regie

op de totale jaarlijkse cyclus van aanvragen van schoolbesturen gaat naar de afdeling Vastgoed.

Afdeling Vastgoed zal de volgende taken verzorgen: - In behandeling nemen en toetsen van onderhoudsaanvragen van scholen - Jaarlijks opstellen van Programma van goedgekeurde onderhoudsaanvragen, realiseren

gemeentelijke besluitvorming en communicatie hierover met schoolbesturen.

* Afhandelen van de onderhoudsaanvragen, ter beschikking stellen van de middelen en controle

op de uitvoering.

* Implementeren en uitvoeren van het integraal huisvestingsplan, realisatie van tijdelijke

huisvesting, nieuwbouw en verbouw van scholen, al dan niet als bouwheer.

Regie, controle en realiseren van verhuur van ruimtes in onderwijsgebouwen.

Verzekeren van schoolgebouwen, afhandelen van schade zaken.

Afhandelen van calamiteiten

Uitgangspunt is dat uitvoerende taken voor het eigenarenonderhoud waar mogelijk niet door de

gemeente worden uitgevoerd maar door derden die door de gemeente worden ingehuurd. Dit is ook het

uitgangspunt bij de eerste indicatie van het aantal fte's. Eerste indicatie van het aantal fte's is circa 8,s

fte (exclusief projectleiding):

management en beleidsontwikkeling: 2fte

exploitatie en verhuur: i fte

planning onderhoud en technisch beheer: 3-4 fte

* financieel / administratief: i fte

juridisch beheer: 0,3 fte

* projectleiding: afhankelijk van het aantal plannen en omvang van de plannen (pm)

Let wel, dit is een eerste indicatie die, indien de keuze is om op deze wijze verder te gaan, nog verder

onderbouwd en ingevuld zal moeten worden.

3.2 Vervolg en implementatie

Organisatiestructuur

In deze rapportage is een eerste opzet gegeven van het organisatiemodel, de taken en benodigde tools.

Volgende stap is dat taken nog een stap verder geconcretiseerd worden. Bijvoorbeeld de

meerjarenonderhoudsplanningen. Vraag is o f de gemeente deze zelf wil blijven uitvoeren of dat de

gemeente dit wil uitbesteden. Hiervoor zullen eerst criteria opgesteld moeten worden, alvorens dat

PAGINA 8 van 10

J Huisvestingadvies

eenduidig beoordeeld kan worden. Een criteria zou kunnen zijn: onafhankelijkheid. Als alle taken

eenduidig zijn vastgesteld kan het definitieve plaatje voor de bemensing en de fte's worden vastgesteld.

Ook de overlegstructuur zal nog vorm gegeven moeten worden. Er dient voor de afdeling Vastgoed,

interne klanten / contractpartijen en uiteraard tussen de medewerkers onderling een duidelijke

overlegstructuur te zijn.

De volgende tools zullen nog moeten worden (door)ontwikkeld om de taken van de voorgestelde afdeling

Vastgoed naar behoren te kunnen uitvoeren:

Verzamelen aanwezige gegevens in goede gebouwdossiers (technisch, financieel, juridisch, etc.). Dit

betekent dat de bestaande dossiers aangevuld zullen moeten worden tot complete dossiers.

Mogelijk moeten gegevens ook worden aangevuld omdat ze nu nog niet voorhanden zijn. Een

andere optie is dat een automatiseringssysteem wordt geïmplementeerd

Exploitatieberekeningen (kostprijs versus marktprijs). Voor het opzetten van een juiste exploitatie

voor het vastgoed is het van belang inzicht te krijgen in de exploitatielasten van de verschillende

gebouwen. Uitgangspunt voor de in te zetten acties is het invoeren van kostprijsdekkende huren. De

exploitatielasten vormen voor een groot deel de kosten die doorbelast moeten worden aan de

huurders van het vastgoed. De volgende stappen dienen in dit kader doorlopen te worden:

e Vaststellen principes en uitgangspunten, bijvoorbeeld 'Wat is een kostprijsdekkende huur?' en

'Hoe wordt afgeschreven?' etc.

e Verzamelen gegevens

Doorrekenen kostprijzen van het vastgoed

e Vergelijking kostprijsdekkende huur versus huidige huur

Inzichtelijk maken van de interne geldstromen binnen de gemeente (verborgen subsidies). Wie

betaalt wat aan wie? Om tot een reallocatie van middelen te komen is het cruciaal de bestaande

geldstromen inzichtelijk te maken. Door het inzichtelijk maken van de huidige geldstromen kunnen

de bestaande kostenstructuur worden afgezet tegen de nieuw berekende kostprijsdekkende huren.

Huurcontracten en demarcatie huurder / gebruiker versus verhuurder

e Allereerst worden de bestaande huurcontracten verzameld en beoordeeld. Aandachtspunten

zijn: looptijd contract, mogelijkheid aanpassing contract, mogelijkheid aanpassing huur,

geldende huurregime en specifieke afspraken. Al naar gelang het huurregime kunnen ook

demarcatielijsten worden opgesteld.

e In overleg met de eindgebruikers worden nieuwe / aangepaste huurovereenkomsten gesloten.

Indien relevant kan dit contract worden gekoppeld aan een huisvestingssubsidie overeenkomst.

Procedures m.b.t. beheer en onderhoud (klachten, storingen, wensen, vergunningen,

overlegstructuur, aanbesteden, etc.).

PROJECTNUMMER l372.7001

PAGINA 9 van 10

J Huisvestingadvies

Ten behoeve van de beheersbaarheid is het wenselijk dat procedures worden opgesteld. Dit

handboek is de onderlegger bij het beheren en onderhouden van de gebouwen.

Planning implementatie

We schatten in dat de implementatiefase circa een jaar in beslag zal nemen.

PROJECTNUMMER i 372.7001

PAGINA iovan 10

- Overzicht gemeentelijk vastgoed Bijlage C advies vastgoedmanagement in de gemeente Veenendaal d.d. 14 maart 2007

I l obiect l adres I BV0 1

r sector Brandweer I I

I 29

30 1 Brandweerkazerne I Industrielaan 18 1 1736 1

I

Kringloopcentrum "t Veen" I Groeneveldselaan

BV0 gemeentelijk vastgoed 070321 .xls\Bladl\ 21 maart 2007

1306

39

pagina: 1

Rehobothschool

Binnenronde 3 Dep. (noodgebouw) Binnenronde 3 Koninginnelaan 46 Pamoaaras 7

750 146 1936 654

Overzicht gemeentelijk vastgoed Bijlage C J

advies vastgoedmanagement in de gemeente Veenendaal d.d. 14 maart 2007

40 41 42

57 1 De Burcht I Margaretha Turnorlaan 5 ( 2330 58 I De Burcht "Het Koetshuis" I Larikslaan l a 1 333

43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56

Het Baken I Het Baken II De Ceder

67 I Rembrandt College 1 Rembrandtlaan 2

62 63 64 65

1 681 I De Geut 1 573 1

t Kofschip 2-2a De Reede 71 Larikslaan l a

1890 2064 1173 375 847 1090 1013 1008 760 3500 560

2020 550 1456

, Het Erf Het Erf, dependance 't Speelkwartier De Grondtoon

Juliana van Stolbergschool

Oranjeschool

De Schakel De Windroos De Windroos

1020 2174 1090

t

Ronde Erf 2-4 Ruiterijweg Componistensingel 26 dependance Componistensingel Pr. W. Alexanderpark 600 dependance Langelaar 20 Vendelseweg 30 dependance De Sterke Arm 2 dependance G. Terborchstraat David Tenierslaan 10 dependance Dr. Colijnstraat 70 Langelaar 24 Locatie Noorderkroon 97 Locatie Zuiderkruis 740

De Vuurvlinder

BV0 gemeentelijk vastgoed 070321 .xls\Bladl \ 21 maart 2007

- -

69 70 7 1 72 73

pagina: 2

Patrimoniumlaan 128 Tweespan 39 Stormzwaluw 25 Boerenzwaluw 19

915 726 760 870

, De Munnike De Seinpost De Til Het Turfke Sam Sam

29 1 268 306 392 298

" Overzicht gemeentelij k vastgoed Bijlage C advies vastgoedmanagement in de gemeente Veenendaal d.d. 14 maart 2007

I 85 / CIZ Centrum Indicatiestelling Zorg I I G. van Schoonbekestraat 75 1 757 I 861 PSZ ~ummelhoes en andere huurden ]Tweespan 37 1 332 I I l

BV0 gemeentelijk vastgoed 070321 .xls\Bladl\ 21 maart 2007

87 88 89

pagina: 3

Sporthal West Sporthal Rembrandtlaan 2 Sporthal De Vallei

2402 1552 3100