29

In de media valt de laatste tijd vaak het woord ‘vertrouwen’. Het consumentenvertrouwen is laag, waardoor wij te weinig

kopen. Door gebrek aan vertrouwen in de politiek en economie stagneert de huizenmarkt. Het vertrouwen in politiek en instituties daalt. Kennelijk heeft het al dan niet hebben van ver-trouwen grote gevolgen voor onze economie en samenleving. Stephen M.R. Covey (junior) stelt in zijn boek The speed of trust (2006) dat vertrouwen dé basis is voor de eco-nomie in de 21e eeuw. Aan de hand van onderzoeken laat hij zien wat de impact van vertrouwen is op het functioneren van organisaties en mensen. Een hoge vertrouwenscul-tuur betekent grotere slagkracht en snellere en betere resultaten tegen lagere kosten. Omgekeerd betekent een lage vertrouwenscultuur vermin-derde slagkracht en tragere en slech-tere resultaten tegen hogere kosten. In het bijzonder daar waar organisa-ties of mensen moeten samenwerken is vertrouwen de sleutel tot succes. In eigen onderzoek naar samenwer-kingsverbanden valt telkens op dat schijnbaar moeilijke samenwerkings-verbanden toch tot stand komen doordat managers en bestuurders elkaar kunnen vinden en elkaar ver-trouwen geven, terwijl voor de hand liggende samenwerkingsverbanden mislukken door onderling wantrou-wen. Meestal worden dan schijnbaar rationele argumenten aangevoerd waarom de samenwerking niet kan.

In werkelijkheid is het ontbrekende vertrouwen de spelbreker. Bouwen aan vertrouwen loont. Dat klinkt logisch en evident, maar hoe komt het toch dat leiders hier lang niet altijd in slagen? Sterker nog, dat

de leiding een cultuur van wantrou-wen in de hand werkt! Vertrouwen ontstaat niet vanzelf en is niet vrijblijvend. ‘Vertrouwen is goed, controle is beter’, is vaak het motto. In een vertrouwenscultuur zou niet controle, maar verantwoor-ding voorop moeten staan. Controle is eenrichtingsverkeer en versterkt wantrouwen. Verantwoording leidt tot dezelfde transparantie als con-trole, maar vanuit een ‘volwassen’ vertrouwensrelatie. Vanuit vertrou-wen krijgen medewerkers verant-woordelijkheden. Daar hoort vanzelf-sprekend verantwoording bij. Dat biedt inzicht of de in vertrouwen gegeven verantwoordelijkheid wordt

Investeren in vertrouwen loontVertrouwen is de belangrijkste katalysator of het nu gaat om samenwerking tussen organisaties of binnen

teams. Vertrouwen versnelt en leidt tot betere resultaten tegen lagere kosten. Gebrek aan vertrouwen

verlamt, geeft slechte resultaten en kost veel. Soms is alleen nog ‘damage control’ mogelijk op basis van

een vertrouwensonderzoek. Beter is het om proactief te investeren in vertrouwen tussen samenwerkings-

partners of in teams. Goed leiderschap betekent bouwen aan vertrouwen door vertrouwen te geven.

Want, investeren in vertrouwen loont.

L.J. Zwaan & E. Schut

ACHTERGROND

Een praktijkcasus van Laurens ZwaanEen voltallige afdeling gaf te kennen geen vertrouwen meer te hebben in de manager. De directie wilde de manager niet zonder meer laten vallen, maar de situatie was onwerkbaar geworden. De manager werd tijdelijk op non-actief gesteld. Mij werd gevraagd in een onafhankelijk onderzoek na te gaan hoe de situatie zo kon escaleren. Ook werd een inschatting gevraagd of de manager terug kan keren, en zo ja, wat daarvoor nodig zou zijn. De medewerkers waren graag bereid te praten. Voor het eerst konden zij hun verhaal kwijt. De voorgeschiedenis bleek lang. Meerdere signalen aan de directie bleken in het verleden te zijn genegeerd of gebagatelliseerd. Doordat de situatie zo lang sleepte waren medewerkers elkaar gaan versterken in hun beleving en was een sfeer van onveiligheid ontstaan. Er was teveel gebeurd om nog door medi-ation of teamcoaching tot normalisering te komen. De manager had fouten gemaakt, maar als de directie eerder had geluisterd, was de situatie nooit zo geëscaleerd. In mijn advies heb ik de directie gewezen op hun verantwoordelijkheid om voor deze manager een nette oplossing te vinden. In overleg met onze juristen is een voor manager en organisatie acceptabel voorstel geformuleerd. Maar ook het team was punt van zorg. Binnen het team waren met de jaren ongezonde gedragspatronen inge-slopen. Een nieuwe manager zou hier nog een zware dobber aan krijgen. Doordat de patronen in het onderzoek objectief in beeld waren gebracht kon de nieuwe manager gericht aan herstel werken, ondersteund door onze teamcoach.

LEIDERSCHAP

VERTROUWEN

VERANTWOORDELIJKHEIDVERANTWOORDING

RESULTAAT KOSTENSLAG-VAARDIGHEID

©Leeuwendaal

30

ACHTERGROND

waargemaakt. Door het afleggen van verantwoording wordt het gegeven vertrouwen herbevestigd en versterkt en is de cirkel rond.

Deze vanzelfsprekendheid wordt niet altijd zo ervaren. Medewerkers willen graag eigen verantwoordelijk-heid. Maar als, bijvoorbeeld bij de implementatie van de HR-cyclus, wordt gesproken over verantwoor-ding afleggen, dan zien wij vaak weerstand ontstaan. Weerstand uit gebrek aan vertrouwen. De mede-werker wil dat de leidinggevende hem of haar vertrouwt, maar heeft zelf nog moeite om de leidingge-vende te vertrouwen. Door aan dat vertrouwen te werken kan een neer-waartse spiraal worden omgebogen naar een opgaande spiraal.

Damage controlIn de praktijk komt het thema ver-trouwen vaak pas op tafel als het te laat is. Wij worden regelmatig gevraagd voor vertrouwensonder-zoek naar aanleiding van een al geës-caleerde situatie. Binnen een (management)team gaan de leden ‘rollebollend’ over straat. De direc-teur krijgt een brief van een voltallige afdeling dat het vertrouwen in hun manager opzegt. Er komen meldin-gen van ernstige integriteitsschendin-gen. De voorbeelden zijn eindeloos en kunnen velerlei verschijningsvor-men aannemen. Maar altijd zijn onderlinge verhoudingen ernstig ver-stoord en is het vertrouwen weg of ten minste ernstig beschadigd.

Als een directie, bestuur of toezicht-houder in dit stadium om een ver-trouwensonderzoek vraagt betekent dat meestal ‘damage control’. Onder-deel van de opdracht is om te kijken of en onder welke condities een her-

stel van vertrouwen haalbaar is. Soms helpt een onafhankelijke blik van buiten om de zaak tot redelijke proporties te brengen en kan nadat

de emotie een uitlaatklep heeft gehad een mediationtraject worden ingezet gericht op herstel. Vaker zijn dit soort vertrouwensonderzoeken de opmaat voor het afscheid van een van de par-tijen. Het onderzoek kan dan wel bij-dragen om dat met zo min mogelijk schade voor alle betrokkenen te doen, al zijn er in dit stadium vaak alleen nog maar verliezers. Het objectief scheiden van feiten en beleving en de aandacht voor de situatie op zich bieden vaak de bereidheid om mee te werken aan een exit strategie. Een zorgvuldig onderzoek biedt ook een goede basis voor de verdere vaak juridische afwikkeling. En ten slotte

kunnen aanbevelingen worden gedaan om in de toekomst herhaling te voorkomen. Voor de direct betrok-ken is het soms te laat, maar de orga-nisatie kan van de situatie leren.Kenmerk van een dergelijk onder-zoek is een duidelijke vooraf aan betrokkenen voorgelegde aanpak en een volstrekt onafhankelijke uitvoe-ring en rapportage.

“Je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden”Als je op de klippen dreigt te lopen kan ‘damage control’ in de vorm van een vertrouwensonderzoek heel waardevol zijn. Maar, als vertrouwen zoveel oplevert in de vorm van slag-vaardigheid, resultaten en kostenre-ductie, waarom dan niet vooraf investeren in vertrouwen?Onze collega Marcel van den Togt is ook coach geweest van topsporters. Hij zegt “Je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden”. Een Olympisch zwemmer komt niet aan de top door tevreden te constateren dat hij in het water boven blijft drijven en zelfs de overkant van

Medewerkers willen graag eigen verant­woordelijkheid.

Een praktijkcasus van Eelco SchutOnlangs kreeg ik als teamcoach van een College van Bestuur de opdracht om binnen een driekoppig managementteam de samenwerking te verbeteren. De algemeen directeur had geen vertrouwen in de samenwerking met een ander MT-lid. Dit wan-trouwen had een lange voorgeschiedenis.In het begin van het coachingstraject heb ik zowel individuele als tweegesprekken gevoerd om inzicht te krijgen in de gedragspatronen van beide betrokkenen. Dit heeft er bij de algemeen directeur toe geleid dat hij op een gegeven moment inzag dat hij zijn MT-collega, uit angst om de controle te verliezen en de werkzaamheden niet goed zouden gaan, geen taken durfde toe te vertrouwen. Ook zag hij in dat hij zijn collega niet met zijn kritische feedback durfde te confronteren, wat vanuit zijn rol en verant-woordelijkheid noodzakelijk was. Dit was des te problematischer aangezien het MT-lid een gebrek aan zelfreflecterend vermogen bleek te hebben en zelf niet inzag wat ze minder goed deed. Doordat ze niet op haar gedrag werd aangesproken, kon ze gewoon haar gang blijven gaan op de manier waarvan zij dacht dat deze de goede was. Terwijl ze wel merkte dat de directeur steeds minder taken naar haar toe dele-geerde en zij steeds argwanender werd. Op deze wijze groeide het wantrouwen tussen beide MT-leden. Als coach heb ik beide MT-leden bewust gemaakt van hun ineffectieve gedragspatronen en de daaraan ten grondslag liggende onbewuste waar-den en overtuigingen. Vanuit dit nieuwe bewustzijn is gewerkt aan de relatie en ver-trouwen, om vervolgens aan gedragsverandering te gaan werken. Vanuit een geza-menlijke verantwoordelijkheid en overkoepelende organisatienormen en waarden hebben de algemeen directeur en het MT-lid uiteindelijk hun ineffectieve gedragspa-tronen kunnen doorbreken en is het vertrouwen in elkaar hersteld.

31

het bad kan halen. Hij wil beter worden, ja, zelfs de beste. In teamsport heeft het geen zin om alleen maar als individueel lid de beste te zijn. Je moet als team de beste zijn om te winnen. Dat geldt ook voor organisaties. Om als team de beste te zijn moet je elkaar kunnen vertrouwen.Dat noodzakelijke vertrouwen is geen gegeven. Het winnen van ver-trouwen kost tijd en het verliezen van vertrouwen kan in een oogwenk gebeuren. Maar je kunt er aan bouwen. Wat is daar voor nodig?Soms kan je het als team prima af en soms zal het helpen om een externe coach langszij te halen. Maar altijd is belangrijk dat je onderling verwach-tingen, waarden en vrees kunt uit-spreken. Als het vertrouwen zo laag is dat dat niet kan is een extern coach echt nodig. Een coach kan helpen om een veilige omgeving te scheppen waarbinnen de dialoog mogelijk is die nodig is om aan vertrouwen te bouwen.

Het creëren van gedeelde waarden is belangrijk om een stevige vertrou-wensbasis in het team te krijgen. Bij uiteenlopende waarden en verwach-tingen dient eerst gewerkt te worden aan een gemeenschappelijke meetlat. Immers, als je van elkaar weet dat je dezelfde kant op wilt, dan kan je elkaar het vertrouwen geven om elk vanuit de eigen kracht daar aan bij te dragen. Als ieder een andere kant op wil dan kom je nergens.

Vertrouwen geven binnen het team betekent elkaars competenties (leren) kennen. Vertrouwen is onlosmakelijk aan competenties verbonden. Vanuit inzicht in de competenties van je teamgenoten kan je erop vertrouwen dat zij competent zullen acteren. Als ik kiespijn heb, ga ik naar mijn tand-arts, die ik vertrouw vanuit zijn tand-heelkundige competenties. Als mijn auto stuk is, ga ik naar de plaatselijke garage, waar ik vertrouwen heb in de competentie van de monteur. Ik ver-trouw mijn tandarts, maar ik breng hem niet mijn auto. Ik vertrouw mijn monteur, maar geen haar op mijn hoofd die er aan denkt om hem mijn

kiezen te laten boren.De formule van vertrouwen kan een hulpmiddel zijn om mogelijke drem-pels te onderkennen.

Vertrouwen is geloofwaar­digheid maal relatie gedeeld door ervaren risico. Geloofwaardigheid ontstaat door eerder gedemonstreerd gedrag. Geloofwaardigheid hangt samen met de competenties waarover men beschikt en of deze in lijn zijn met de rol die men in een team en opdracht claimt. De relatie is er niet vanzelf. Aan elke relatie moet worden gewerkt. In het begin moet worden geïnvesteerd in elkaar leren kennen. Maar ook bestaande relaties vragen onderhoud. Veel echtparen hebben dit langs de harde weg geleerd. Het erva-ren risico legt vervolgens druk. Hoe groter de betrokkenen risico in de

samenwerking ervaren, hoe meer ver-trouwen nodig is vanuit geloofwaar-

digheid en een goede relatie. Maar door het ervaren risico uit te spreken kan het risico ook worden verkleind. Het risico is immers niet alleen een feitelijk gegeven, maar in belangrijke mate ook beleving. Vertrouwen is geen statisch gegeven. Bouwen aan vertrouwen vraagt wel leiderschap. Een coach kan helpen om de juiste voorwaarden te creëren. Als de situatie hopeloos verstoord lijkt kan ‘damage control’ door een extern vertrouwensonderzoek een uitweg bieden. Als het lukt om de vertrou-wenscultuur binnen een team, binnen een organisatie of tussen potentiële samenwerkingspartners op te bouwen, wint iedereen.

Laurens Zwaan is senior adviseur bij Leeuwendaal. Hij heeft veel ervaring met vertrouwenskwesties.

Eelco Schut werkt als (team)coach/psy-choloog bij Leeuwendaal. Hij werkt met managementteams aan het verbeteren van de samenwerking en het doorbreken van ineffectieve gedragspatronen.

Het creëren van gedeelde waarden is belangrijk om een stevige vertrouwens­basis in het team te krijgen.

Drs. Laurens J. Zwaan MMC CMC Drs. Eelco Schut

V = G * R ER