4�cfo magazine – financieel management – nr. �

De financiële functie is binnen de publieke sector lange tijd bijzonder ‘eng’ gedefini-eerd geweest. Finance heeft er zowel een uit-voerende als een bewakende rol. Uitvoerend omdat zij moet zorgen dat de wetgeving op de (overheids)boekhouding wordt gerespec-teerd. Bewakend vanwege de opdracht om te garanderen dat de organisatie absoluut niets meer uitgeeft dan in de goedgekeurde begroting was ingeschreven.

Vandaag wordt ook binnen een overheids- of non-profitcontext de opdracht van de financi-ele functie steeds ruimer. Letten op de centen blijft belangrijk, maar ook het actief bevorde-ren van ‘het rendement’, dus van het efficiënte gebruik en de nuttige output van de middelen, krijgt stilaan een (vaste) plaats binnen de jobomschrijving. Is dat niet precies een van de kerntaken van controlling, een functie die bij overheden (nog) niet of zelden bestaat? Wat drijft die evolutie en wat zijn de conse-quenties? Kunnen overheden wat leren uit de ervaringen van privé bedijven?

Wat eenvoudig lijkt, bezorgt vaak kopbrekers!Het wettelijke kader voor boekhouding bin-nen het overheidslandschap is divers. De

regels variëren al naargelang het overheids-niveau en statuut. Zo kunnen de waarde-ringsregels en het boekhoudplan stevig ver-schillen naargelang de Federale overheid, de Vlaamse overheid, steden en gemeente, OCMW’s of verzelfstandigde agentschap-pen. Veel organisaties passen de dubbele boekhouding niet toe. Voor wie dat wel doet, is zij ondergeschikt aan de begro-ting, wat in wezen een kasboekhouding is. In die context krijgt de uitspraak ‘dif-ferent costs for different purposes’ een heel aparte betekenis. De financiële professional in overheidsmiddens moet meer nog dan in de private sector nagaan in welke context hij terechtkomt, en dus op basis van welke regels de operaties lopen en de rapportering wordt opgemaakt.

Het ene cijfer is het andere niet…Even ter opfrissing. De begroting is de inschatting van alle inkomsten en uitga-ven voor een bepaald werkingsjaar. Dit moet letterlijk genomen worden want niet-kaskosten en –opbrengsten staan niet vermeld. De ‘actuals’ die geregistreerd worden, zijn in het overheidsjargon ‘de begrotingsuitvoering’. De colleges boek-houding noemen dit het ‘kameralistisch boekhouden’.Hoewel de Belgische boekhoudprincipes van de wet van 1975 als basis gelden, zijn er nuances per organisatietype. Zo wijken de boekhoudregels voor een OCMW af van de regels voor de stad of gemeente waar-mee dat OCMW verbonden is.

We weten allemaal hoe verwarrend dezelf-de resultaten die volgens verschillende waarderingsregels en principes opgesteld werden wel zijn (bijvoorbeeld Belgian Gaap en IFRS). Welnu, die wat ‘verwar-rende’ meervoudige rapportering is zowat inherent aan de wetgeving voor financiële verslaglegging van overheden en aanver-wante organisaties. Zij moeten meestal een kasboekhouding én een algemene boek-houding voeren. Bovendien zijn lezers van die rapporten meestal niet vertrouwd met de daar geldende financiële termen, zodat voor financiële medewerkers in die mid-dens communicatie zo mogelijk nog een grotere uitdaging is dan in privé bedrij-ven.

Hoe efficiëntie tot een nachtmerrie kan wordenDe trend is dat overheidsorganisaties ver-zelfstandigen. De overheid verzamelt steeds vaker de activiteiten voor een welbepaald beleidsdomein binnen een aparte entiteit. Die neemt dan meestal een rechtspersoon-lijkheid volgens de vennootschappenwet aan. Dat heeft ontegensprekelijk voordelen:

duidelijke aflijning van en focus op de doelstellingen van de organisatie, eenduidiger verantwoordelijkheid en meteen ook grotere responsabilisering van het management,de mogelijkheid om gebudgetteerde middelen – de begroting - flexibeler en efficiënter in te zetten.

pub

lic

sect

or

door kristoff temmerman

controlling in de publieke sector: niet uniek, wel anders!

‘…de waarderingsregels en

het boekhoudplan (kunnen)

stevig verschillen naargelang

de Federale overheid, de

Vlaamse overheid, steden

en gemeente, OCMW’s

of verzelfstandigde

agentschappen.’

Kristoff Temmerman, Business Manager bij TriFinance, waarschuwt voor grotere complexiteit door de trend naar verzelfstandiging van overheidsorganisaties, waardoor cijfers tussen entiteiten niet meer vergelijkbaar zijn.

controllerscycluseen event van cfo magazine

een uitgave van financial media

sponsors een organisatie van

De controllingfunctie wordt steeds belangrijker. De

controller is dan ook de strategische partnervan de business unit manager en de rechterhand van

de CFO geworden. Zijn takenpakket breidt zich sterk

uit waarbij het accent verschuift van rapporteren naar vooruitkijken als onderbouw voor strategische

beslissingen.

Performance management, controlling, planning, budget-

tering en forecasting domineren vandaag de agenda

van de financiële directie, dus ook die van de betere controller.

De controllerscyclus diept dankzij gereputeerde, ervaren

sprekers en een pak praktijkgetuigenissen de beslissende

‘hot topics’ van deze items uit en gaat na wat de impact

ervan is op uw functie.

Verzeker uw succes in de toekomst, schrijf u vandaag nog

in op www.fm.be!

AgenDA:

26 03 2009 Controlling Top: Corporate Performance Management

21 04 2009 Controllers Square: Ervaringsuitwisseling (gesloten sessie)

28 05 2009 Controlling Top: Business Reporting & Analysis

29 09 2009 Controlling Top: Planning, Budgettering & Forecasting

26 11 2009 Controllers Square: Ervaringsuitwisseling (gesloten sessie)

voor programma, info en voordelen: www.fm.be en

de komende nummers van cfo magazine – controllersmagazine!

vooruitkijken is belangrijk!

magazine decembert 2008.indd 47 1/12/2008 11:33:09

cfo magazine – financieel management – nr.104�

Maar het nadeel kan ook tellen: de boekhoudkundige en wettelijk-admi-nistratieve verplichtingen van dergelij-ke vennootschapsvormen zijn meestal nieuw voor de betrokken (financi-ele) ambtenaren, wat de complexiteit opdrijft,het zicht op de volledige portefeuille van middelen en hun gebruik vanuit de overkoepelende organisatie – zeg een stad - vervaagt. De oplossing? Conso-lidatie maar ook dat verhoogt weer de complexiteit én het is geen eenvoudige klus.

Voor de cijfermatige rapportering gelden in overheidsomgevingen dus zeker de beproef-de principes van privé ondernemingen:

ken en gebruik de verschillende aan-spreekpunten in de organisatie,zoek een eenvoudige cijferpresentatie,stop energie in begrijpbare commen-taren.

Beheerscontrole relevant in de over-heidscontext?Het maatschappelijk doel geld nog regel-matig als unieke ‘norm’ voor het functio-neren van een (overheids)organisatie. De ‘controle’ binnen deze organisaties is eng: nagaan of uitgaven binnen de vooropge-stelde budgetten liggen en of de wet op de openbare aanbestedingen correct werd nageleefd. Minimalistisch want de efficiën-tie van de besteding speelt niet of amper. De actualiteit leert dat deze mentaliteit nog in veel, te veel overheidsmiddens heerst. Toch beseffen steeds meer leidende ambtenaren

dat de manier waarop de middelen worden ingezet, een deelnorm is. Zij kunnen ‘meer’ maatschappelijk doel bereiken met min-der middelen. In die overheidsomgevingen evolueert finance naar financiële beheers-controle. Controlling in overheidsmiddens dreigt meteen moeilijker te zijn dan in privé bedrijven. De ‘organisatiedoelstelling’ in die middens is immers abstracter en daarom complexer dan de rechtlijnigheid van het traditionele ‘winstdenken’ in privébedrijven. De relatie tussen ‘input’ (welke middelen aanwenden) en ‘output’ (voor welke dien-sten) is bij de realisatie van maatschappelijke doelen minder duidelijk.

Over beleidsmakers, doelstellingen en operationele performantieHet operationele management van overhe-den moet de door beleidsmakers geformu-leerde doelstellingen praktisch vertalen. Die overeenkomsten bepalen de doelen, de beschikbare middelen, het werkkader en de hoog-niveau ‘deliverabels’ of meetpunten. Het management moet de strategie voor de realisatie bepalen en waarmaken. Dat gebeurt met actieplannen en budgetten. De opvolging kan enkel door middel van rap-porten die de wijze van uitvoering via finan-ciële en operationele parameters weergeven. In veel managementteams, ook bij overhe-den, heeft vooral de financiële professional ervaring met het verzamelen van data en het cijfermatig rapporteren. Dat betekent voor finance bij overheden een enorme uit-daging. De finance afdeling kan leren uit de ervaring van de privé-collega’s. Zij mag zich niet alleen in het strijdperk begeven. Goede strategie-uitvoering slaagt enkel via een gemeenschappelijke aanpak. Elke dienst, manager en zelfs medewerker moet dus zijn of haar rol spelen!

Welke technieken gebruiken?De financiële werkomgeving in overheids-middens met een professioneel manage-ment, wordt dus complexer. Gelukkig kan de sector deels zijn voordeel doen met erva-ringen in privé ondernemingen. ‘Deels’ omdat de complexiteit in de publieke sector groter is vanwege het alomtegenwoordige kader van maatschappelijke relevantie, door de abstracte relatie input/output en vanwege heterogene statuten en voorschriften. Toch moet dat met de klassieke instrumenten:

Boekhouding en begroting,Budgettering, als wezenlijk onderdeel van de beheerscyclus, Analytische systemen,Prestatiemeting.

Wij beperken ons voor de boekhouding en begroting tot de al vermelde consolidatie.

Dat is al een hele klus vanwege de nood om (nieuwe) waarderingsregels te bepalen. De vooruitziende financiële ambtenaar legt reeds in dat ontwerpstadium de basis voor benchmarking met andere overheidsorgani-saties en/of privé ondernemingen die gelijk-aardige producten/diensten leveren.

BudgetteringEen goede planning, financieel vertaald naar een budget, is de eerste stap van een pro-fessionele beheerscyclus. In privébedrijven staat de techniek van het budgetteren ter discussie. Een belangrijk leerpunt voor over-heden is het feit dat volgens ‘best practices’ een budget telkens vanaf nul wordt opge-bouwd. Daarbij kwantificeert elke budget-verantwoordelijke eerst de bestaande toe-stand van de beschikbare middelen (‘as is’), toetst die aan de te bereiken doelen, waarna een bijdrage analyse de ‘to be’ of doelconfi-guratie aangeeft. Dat is én professioneler én doelmatiger dan de aanpak waarbij bedragen van het vorige jaar gewoon met de index verhoogd worden. Overheden zijn misschien nog meer dan ondernemingen beperkt in hun middelen. Daarom betekent budget-teren vaak het heralloceren van middelen op nieuwe diensten die de veranderende en nieuwe maatschappelijke behoeften weer-geven.

Analytische systematiek De wetgever legt overheden dikwijls gestan-daardiseerde statistieken op op domeinen die hij nuttig acht. Maar wie doelgericht werkt, heeft doorgaans andere noden. Traditioneel steunt goede rapportering op ’kostenverbijzondering’ en kostprijsbe-rekening als basis voor analyses. Omdat overheidsorganisaties quasi per definitie diensten verlenen, zijn ook goede procesbe-schrijvingen onmisbaar om middelen zoals personeel, kosten en doelen onderling te koppelen. Dat is nieuw in overheidsmid-dens. Processchema’s zijn de gepaste werk-basis om externe tarieven te bepalen voor dat deel dat betalend is. Zelfs al is door de maatschappelijke opdracht de vrijheid van prijszetting beperkt, dan nog is kostprijs-kennis zeer interessant. Dat inzicht laat toe om bewust keuzes te maken bij de toewij-zing en uitvoering zoals ‘zelf doen’ versus uitbesteden.

Ook in overheidsmiddens en bij non-profit organisaties kan dat alleen als de financiële afdeling dicht bij ‘de operaties’ staat. Pas dan ontstaat kennis over indirecte en directe kosten, processen, doelen en hun impact op budgetten. Is dat de opstap naar de techniek van ABC of activity based costing? Zeker niet zonder heel wat voorstudie en zo ja, dan zal het Time Driven Activity Based Costing moe-

‘De ‘organisatiedoelstelling’

in overheidsmiddens is

immers abstracter en

daarom complexer dan

de rechtlijnigheid van het

traditionele ‘winstdenken’ in

privébedrijven.’

magazine decembert 2008.indd 48 1/12/2008 11:33:09

4�cfo magazine – financieel management – nr. 10

ten zijn, want ABC is in dienstenomgevingen al vaak ontoereikend gebleken.

PrestatiemetingWaar output doelen gelden, is er nood aan prestatie-indicatoren en technieken zoals de balanced scorecard. Maar beleidsdoelen zijn veel moeilijker te evalueren dan de relatieve eenvoud van het winstdoel in com-merciële ondernemingen. Gelukkig heeft de ervaring daar geleerd dat precies de vorige stap – analyse en procesdocumentatie - een objectieve basis biedt voor efficiëntie- en effectiviteitsmeting. Privé ondernemingen doen het soms goed, maar velen hebben op dit vlak zelf nog een lange weg af te leg-gen. Wat wel al duidelijk is uit succesvolle cases is:

stel meetbare, kwantitatieve (deel)doelen,zoek daarop passende, dus representa-tieve meetpunten,verzamel gegevens maximaal met auto-matische processen,spreek vooraf eenduidige definities af die ook voor data gelden.

Vooral het gebrek aan dat laatste is een belangrijke oorzaak van aanhoudende rap-

portageproblemen in privé ondernemingen. Zij ontdekken nu de vele nadelen van een gebrek aan samenhang tussen verschillende domeinen en systemen die elk hun eigen ‘taal’ hanteren. Daardoor zijn rapporteren moei-lijk of zelfs niet te reconciliëren en ontstaan verschillende cijfermatige waarheden. Puur tijdverlies!

ConclusieDoor de ‘spin off ’ van deelorganisaties die zich richten op specifieke diensten en door de trend naar ‘goed bestuur’, zal beheerscontrole binnen overheids- en non-profit organisaties toenemen. Die opdracht is vrij nieuw, maar de ervaring van de privé sector kan helpen om fouten te vermijden en goede technieken snel te adopteren. Ook voor het realiseren van maatschappelijke doelen is de systematiek van budgetteren, procesdesign en meetsy-stemen nodig. Al is het geheel zo mogelijk complexer dan in private omgevingen. Wie eraan begint moet zeker twee dingen doen: zorgen voor goede financiële basisregistraties en eenduidige terminologie invoeren.

De auteur is Business Manager Public Sector bij TriFinance

Mogelijke structuur van financiële opvolging met

cascade

Het LISA-ERP pakket werd intern door

Claerhout Computer Engineering ontwikkeld

op basis van de PROGRESS-technologie en

wordt door een team van 30 medewerkers

continu geoptimaliseerd.

Op www.cce.be ontdekt u hoe het LISA-ERP

pakket aan al uw specifieke eisen voldoet.

U vindt er ook onze vele referenties terug.

Lange Ambachtstraat 18 – 9860 Oosterzele09 362 36 93 – gcl@cce.be

Van boekhouding tot en met productie: ook uw volledige bedrijfscyclus kan door onze ERP-applicatie LISA feilloos worden geautomatiseerd.

CCE is de IT-partner van Algist Bruggeman sinds 1994, zij zorgen sinds dan voor een perfecte werking van soft- en hardware. Ook onze internationale expansie werd door hen ondersteund.

“André rOBBrEChTFInAnCIEEl dIrECTEurBIj AlGIST BruGGEMAn

magazine decembert 2008.indd 49 1/12/2008 11:33:13