54 de ontwerpmanager | voorjaar 2010 nummer vijfterugb

Terugblikde ontwerpmanager blikt terug op het thema van de vorige uitgave

Wicher Schonau naar aanleiding van het nummer ‘ambitie’.

Medio december heeft de raadsenquêtecommissie van

Amsterdam haar rapportage over de Noord-Zuidlijn

gepresenteerd. Opvallende conclusie is dat bij de

bepaling van de projectuitgangspunten ‘onvoldoende

sprake is geweest van een zakelijke afweging tussen

enerzijds politieke randvoorwaarden en anderzijds de

risico’s en de kosten’. Bij de publieke opdrachtgever

heeft de politieke ambitie om de nieuwe metrolijn te

realiseren een gezonde kosten-kwaliteit inschatting

overvleugeld.

Met zijn opmerking dat bestuurders amateurs zijn,

doelt burgemeester Cohen op het fenomeen dat

beslissers op cruciale momenten af moeten gaan op

adviezen van (externe) deskundigen. Prompt ver-

schenen in dagbladen artikelen waarin geconcludeerd

werd dat de overheid geen competente opdrachtgever

zou zijn. De vraag is echter wie in dergelijke projecten

nog eindverantwoordelijkheid kan dragen én kan

bepalen of de uitgesproken ambitie kwalitatief wordt

waargemaakt.

In de ontwerpmanager met het thema ‘ambitie’ zijn

twee trends onder invloed van de crisis waarneem-

baar: concurrentie op kwaliteit en duurzaamheid.

Nagenoeg alle auteurs signaleren deze ontwikkeling-

en, zij het vanuit verschillende invalshoeken. Voor

zowel kwaliteit als duurzaamheid geldt dat de

ambitiebepaling cruciaal is. Professioneel opdracht-

geverschap betreft de competentie om deze ambitie

te benoemen, daar draagvlak voor te vinden en

verantwoordelijkheid voor te nemen.

Bijstellen van ambitie?

Er is een wisselend beeld of opdrachtgevers in deze

tijd van crisis hun ambities (neerwaarts) moeten

bijstellen. Feit is dat momenteel slechts fi nanciering

te vinden is voor op voorhand succesvolle projecten.

Gezien de leegstand in de kantorenmarkt heeft alleen

huisvesting van bovengemiddelde kwaliteit kans van

slagen. Dit betekent dat een hoog kwaliteitsniveau bij

start van een project aantoonbaar moet zijn. Daarbij

hoort ook het inzicht in de consequenties van de am-

bitie voor de exploitatie van het gebouw. Ten aanzien

van duurzaamheid moet bijvoorbeeld de terugverdien-

tijd glashelder zijn voor de opdrachtgever.

Het zwaartepunt bij het realiseren van ambities ligt

in de beginfase. Daar wordt de ambitie benoemd

en vormt het de start van een waardeketen, aldus

Timmer [p. 26]. Echter, de bepaling van de kwaliteit

bij aanvang van een project laat vaak te wensen over.

Zowel Van Meel & Van Ree [p.38] als Stolk [p. 22]

wijzen nadrukkelijk op zorgvuldige ambitiebepaling in

een Programma van Eisen. Meer dan ooit wordt nu

van de opdrachtgever verwacht dat hij zijn verwach-

tingen van het eindresultaat expliciteert en daarin

keuzes maakt. Een smalle, scherp gedefi nieerde ambi-

tie draagt bovendien bij tot het beter kunnen toetsen

van de geleverde kwaliteit.

Concurrentie op kwaliteit

Verschillende auteurs zien een concurrentie op kwa-

liteit onder aanbieders ontstaan. Een businessmodel

gebaseerd op opportunisme en een eenvoudige

projectaanpak is in deze tijden niet langer houd-

baar. Wiedenhoff [p. 18] ziet de herwaardering voor

kwaliteit, inhoud en echtheid zelfs als de grootste

winst van de crisis. Komende jaren kunnen aanbieders

dan ook slechts die diensten aanbieden die zij wer-

kelijk onder de knie hebben. Alliantievorming onder

aanbieders is een logisch gevolg hiervan, ook om

tegemoet te komen aan de wens van opdrachtgevers

om integrale oplossingen te leveren. Als opdracht-

gevers in staat blijken goede prestatie-eisen te formu-

leren, worden geïntegreerde contractvormen waarin

ontwerp, realisatie, beheer, onderhoud en eventueel

fi nanciering zijn gecombineerd vanzelfsprekend. Te-

55blik

recht wordt enkele keren het ministerie van Financiën

genoemd: een voorbeeld van een beheersbaar proces

voor de publieke opdrachtgever met een kwalitatief

hoogwaardig eindproduct.

Duurzaamheidambities

Voornamelijk ontwerpers zien in de crisis een kans

voor duurzaamheid. De Rijksbouwmeester [p. 8]

meent dat hoge ontwerpambities hand in hand

gaan met duurzaamheidambities. Doordat het korte

termijn-denken bij ontwikkelaars niet langer loont,

krijgt de lifecycle-benadering vaste voet aan de grond.

Duurzaamheidconcepten hebben bovendien betere

kans van slagen wanneer geïntegreerde contracten

vorm krijgen.

Inmiddels is ook wetenschappelijk aangetoond dat

investeren in een duurzame vastgoedportefeuille

loont. De overheid heeft zichzelf dan ook verplicht

haar eigen vastgoed te verduurzamen. Zoals Teunizen

[p. 50] opmerkt dient in 2020 al het bestaande

overheidsvastgoed 20 procent minder CO2 uit te

stoten. Zo zijn er voldoende kansen voor aanbieders

om in te spelen op de duurzaamheidambities van

opdrachtgevers. Maar ook hier hangt de kwaliteit van

de aanbieding af van de geformuleerde ambitie. Een

opdrachtgever die vraagt om een ‘klimaatneutraal’

gebouw hanteert nog steeds abstracte termen en

kan onmogelijk in een later stadium toetsen of het

eindresultaat voldoet.

Professioneel opdrachtgeverschap

In het licht van de raadsenquête in Amsterdam lijkt

ambitie onder publieke opdrachtgevers in toene-

mende mate een risico. Frank de Grave signaleert dat

bestuurders in de publieke sector door de heersende

afrekencultuur risicomijdend gedrag gaan vertonen

en geen verantwoordelijkheid meer willen nemen

(NRC Handelsblad 08-10-2009). Dit is onwenselijk,

omdat besluiten tot cruciale projecten alleen genomen

worden door visionaire bestuurders met durf. Dat

daarbij draagvlak onder de bevolking een noodzakeli-

jkheid is, heeft de Olympische ambitie van Amsterdam

in 1992 aangetoond. De wens om de Olympische Spe-

len dat jaar te organiseren werd niet gedragen door

de inwoners van de stad. Dit besef leeft terdege bij de

partijen die in 2028 alsnog de Spelen naar Amsterdam

willen halen.

De fi nale toets voor ambitie is de maatschappelijke

aanvaardbaarheid, betoogt Nozeman [p. 57]. Wan-

neer de projectomgeving – die groter wordt naar-

mate het project complexer is – de ambitie van de

opdrachtgever accepteert, bestaat draagvlak voor het

project. De competentie om doorlopend draagvlak

voor het project te verkrijgen past een professionele

opdrachtgever. Een vorm van ‘participatief leiderschap’

leidt tot aantoonbaar betere resultaten. Daarbij wordt

niet vanuit één gedachte en zonder tegenspraak

geredeneerd, maar spreekt de opdrachtgever eerst

uitgebreid met de actoren om vervolgens zelf een

beslissing te nemen. Zolang de ambitie uitlegbaar

is én blijft, kan een publieke opdrachtgever verant-

woordelijkheid nemen. Ook na afl oop van het project.

Overal ter wereld zijn Nederlanders betrokken bij

complexe projecten. Het is toch vreemd dat buiten-

landse opdrachtgevers met ambitie profi teren van

deze hoogstaande dienstverlening, terwijl in ons eigen

land het dragen van verantwoordelijkheid een

hachelijke zaak lijkt te zijn geworden.<<

Ir. Wicher F. Schönau is werkzaam bij Twynstra

Gudde. Als adviseur staat hij publieke opdrachtgevers

bij in het realiseren van complexe bouwopgaven. In

2006 studeerde hij aan de TU Delft af op het onder-

werp ‘Sturen op ambitie’.