CWI, UWV en de gemeente

Werk aan de winkelVoor inspiratie en houvast bij de invoering van integrale dienstverlening

AKO

BezoekadresOudenoord 1743513 EV Utrecht

PostadresPostbus 4073500 AK Utrecht

T 030 233 23 37F 030 233 37 26I www.samenvoordeklant.nl

Werk aan de winkelVoor inspiratie en houvast bij de invoering van integrale dienstverlening

Inhoud1. Een nieuwe aanpak: integrale dienstverlening 5

‘Ik heb klanten nu écht wat te bieden’, interview met Majeed Raouf, klantregisseur in Gouda 11

2. Integrale dienstverlening: de uitgangspunten 13

Praktijkvoorbeeld van coaching en houvast: Werken aan werk in Hilversum 17

3. Klantprincipes werkzoekenden en werkgevers 19

Praktijkvoorbeeld van een werkgeversaanpak: Samen Werk in Stadskanaal 25

‘Kan niet, bestaat niet’, interview met Cheryl Slüper, klantregisseur in Amsterdam-Zuidoost 27

4. Klantgerichte medewerkers 29

‘Anders kijken naar de klantvraag’, interview met Marianne Kragting, manager sociale dienst Zutphen 33

5. Eén frontoffi ce: hoe doe je dat? 35

6. De rol van het management 41

Praktijkvoorbeeld van effectieve communicatie: het klantvolgsysteem 47

Meer weten? 49

Bronnen 51

Wer

k aan

de w

inke

l

3

Een nieuwe aanpak: integrale dienstverlening Eén aanspreekpunt en maatwerk voor werkzoekenden en werkgevers. Maar bovenal: lef en creativiteit bij het ondersteunen van werkzoekenden naar werk. En: denken in mogelijkheden en niet in belemmeringen van mensen. Dat is in een notendop waar de werkwijze in de Toonkamers (zie pagina 9) voor staat. Werken volgens deze toonkamerprincipes is de toekomst in de keten van werk en inkomen. CWI, UWV, VNG en Divosa gaven oktober 2007 groen licht voor het Programmaplan Invoering toonkamerprincipes. Integrale dienstverlening is het toverwoord. De ketenpartners zijn ervan overtuigd dat de landelijke invoering van deze manier van (samen)werken ertoe zal leiden dat werkzoekenden sneller werk vinden. En dat werkgevers meer en meer hun weg naar ons weten te vinden, en vice versa.

Anders denken, anders doenDie overtuiging baseren ze op de ervaringen die tussen 2004 en 2007 in zeven Toonkamers zijn opgedaan met integrale dienstverlening. Met succes. Vandaar het besluit van de ketenpartners om integrale dienstverlening landelijk in te voeren. Wat in 2004 voorzichtig is gestart in Gouda, zal in 2009 tot de dagelijkse praktijk behoren. De landelijke ketenpartners willen de nieuwe werkwijze eind 2008 ‘in bedrijf’ hebben. Om integrale dienstverlening landelijk in te voeren moet er nog het nodige werk worden verzet: er is werk aan de winkel. De coördinatie hiervan gebeurt vanuit het Algemeen Ketenoverleg (AKO), waarin CWI, UWV, VNG en Divosa zitting hebben.

Dat de ketenaanpak werkt, blijkt volgens de staatssecretaris (Aboutaleb, red.) uit de geslaagde proef met de Toonkamers waarvan hij naar eigen zeggen ‘zeer gecharmeerd’ is. – Staatssecretaris Ahmed Aboutaleb in: Sprank, oktober 2007.

Over deze publicatie: houvast en inspiratieWerk aan de winkel beschrijft de belangrijkste uitgangspunten van de nieuwe manier van werken. Doel: andere locaties van CWI, UWV en sociale diensten houvast en inspiratie bieden bij het vormgeven ervan. Wat zijn die uitgangspunten? Waar begin je? En wat merken werkzoekenden en werkgevers ervan? Veel locaties zijn al voorzichtig begonnen met het invoeren van integrale dienstverlening, andere zijn zelfs al fl ink op stoom; weer andere moeten nog beginnen. Hoe dan ook, het is belangrijk dat we de uitgangspunten op het netvlies hebben. Hoe die precies worden ingevuld, dát is aan de locaties zelf. Deze publicatie geeft dus geen blauwdruk van werken. Iedere lokale situatie verschilt immers van de andere. De kansen en problemen op de arbeidsmarkt in Rotterdam zijn anders dan die in Groningen. De uitgangspunten, die zijn wél gelijk en staan centraal in deze publicatie.

Ondersteuning bij de invoeringWerk aan de winkel is onderdeel van het ondersteuningsaanbod dat CWI, UWV en sociale diensten gezamenlijk aanbieden om integrale dienstverlening in te voeren. Meer informatie over integrale dienstverlening en de ondersteuning die het AKO biedt, is te vinden op www.samenvoordeklant.nl.

1

Anja Slijkhuis (38)1998: interieurstyliste Marbella Spanje2008: geen uitkering, geen werk, wel parttime studie

Wer

k aan

de w

inke

l

5

DoelgroepWerk aan de winkel is bedoeld voor managers en medewerkers van CWI, UWV en sociale diensten, die starten of reeds zijn begonnen met de invoering van integrale dienstverlening. LeeswijzerHoofdstuk 2 beschrijft de uitgangspunten die ten grondslag liggen aan de nieuwe manier van werken. Hoofdstuk 3 staat stil bij de nieuwe grondhouding richting werkzoekenden en en werkgevers. Hoofdstuk 4 gaat nader in op de rol van de

werkcoach (voor werkzoekenden) en accountmanager (voor werkgevers). En hoofdstuk 5 geeft aanknopingspunten om de nieuwe manier van werken te implementeren. Hoofdstuk 6, ten slotte, gaat in op de rol van het management. Vervlochten in deze publicatie zijn interviews met medewerkers en managers van de locaties die de nieuwe manier van integraal werken al hebben ingevoerd. Wat zijn de obstakels die zij hebben moeten overwinnen om tot de nieuwe werkwijze te komen? Ook worden lokale praktijkvoorbeelden gegeven van succesvolle initiatieven die zijn genomen.

De groene gieter in deze publicatie is het symbool van de nieuwe manier van werken. Die kan alleen groeien en bloeien wanneer we die samen koesteren en stapsgewijs uitbouwen

Wer

k aan

de w

inke

l

6

OVER DE TOONKAMERSDe eerste Toonkamer startte in 2004 en is te vinden in Gouda. In 2005 en 2006 gingen nog eens zes Toonkamers van start in Amsterdam Zuidoost, Apeldoorn, Den Bosch, Dordrecht, Hilversum en Zuid-Limburg/Maastricht. De opdracht luidde destijds: ontwerp een werkwijze die zon-der overdrachtsmomenten een werkzoekende aan het werk helpt. Een tweede opdracht was het ontwikkelen van innovaties op het gebied van re-integratie, om die aansluitend in de praktijk te testen. Hiervoor werd ook de nodige ruimte geschapen: met het oog op het experimen-tele karakter hoefden de Toonkamers zich niet beperkt te voelen door bestaande wet- en regelgeving. Hoewel de uitwerking per vestiging verschilt, werken de Toonka-mers op hoofdlijnen hetzelfde. Namelijk met één aan-spreekpunt, één proces en met het leveren van maatwerk. Want als je de werkzoekenden zo vroeg mogelijk maat-werk biedt, zo is de fi losofi e, hoeven uiteindelijk minder uitkeringen te worden verstrekt. De innovaties betroffen niet alleen de dienstverlening aan werkzoekenden, ook de dienstverlening aan werkgevers werd in de Toonka-mer Zuid-Limburg in de vorm van het werkgeversloket Tripool ‘opnieuw uitgevonden’.

ANDERS DENKEN, ANDERS DOENMedewerkers traden in de Toonkamers vol lef buiten de geijkte paden en ontdekten en creëerden zo een gezamen-lijke nieuwe manier van werken op basis van integrale en klantgerichte dienstverlening. Want hoewel de lokale initiatieven in de Toonkamers verschilden, vertonen de innovaties op hoofdlijnen verrassend veel overeenkom-sten. Naast de genoemde hoofdpijlers (één aanspreek-punt, één proces en maatwerk) betekent werken vol-gens de toonkamerprincipes vooral een cultuuromslag; het gaat om anders denken en anders doen.

INTEGRALE DIENSTVERLENINGDeze manier van werken en denken in de Toonkamers wierp al snel haar vruchten af, zo bleek ook uit de eindevaluatie. Werkzoekenden bleken tevreden over de werkwijze in de Toonkamers. Op elk gebied (communi-catie, snelheid, klantgerichtheid) scoorde de dienstverle-ning binnen de Toonkamers beter dan in het reguliere pro-ces. Ook de resultaten (waaronder uitstroom WW) waren opvallend beter. De tijdsbesteding per werkzoekende was in het experiment niet hoger, wel effectiever: meer werkzoekenden aan het werk en ook sneller. De eerste Toonkamers hebben ons kortom veel geleerd. Of beter nog, de werkzoekenden en werkgevers hebben ons veel duidelijk gemaakt over wat goede dienstverlening is.

Wer

k aan

de w

inke

l

9

Dé ideale plek om je vleugels uit te spreiden. Zo noemt Majeed Raouf werken als klantregisseur (ofwel: werkcoach) in Gouda. Majeed: ‘De enige opdracht die ik bij aanvang kreeg: ga je gang. En: zoek naar maatwerk. Jíj hebt alle touwtjes in handen. Alles wat je doet, is jouw verantwoordelijkheid.’ Dat was koren op de molen van de voormalig casemanager UWV in Zoetermeer. Daar viel hij al op door zijn onorthodoxe werkwijze. ‘In Zoetermeer deed ik al dingen buiten de normale kaders om, zoals werkgevers benaderen’, vertelt hij. ‘Ik neem mensen altijd heel duidelijk bij de hand. Dat leverde in mijn werk weleens problemen op; daar ging het vooral om gestructureerd werken volgens een bepaalde werkwijze.’

Open en onbevangen blikIn Gouda kreeg Majeed alle vrijheid om te experimenteren. Zolang de klant maar voorop stond, maatwerk kreeg en één aanspreekpunt had. Toch was dat in het begin ook wel wennen. ‘Daar zat ik dan met mijn laptop en mobiele telefoon. Want klantregisseurs krijgen de beschikking over moderne communicatiemiddelen. Maar ik dacht: “Majeed, je gaat er gewoon met een open en onbevangen blik in. Kijk maar hoever je komt.”

Vooral het feit dat ik niet alleen te maken had met mensen met een WW-uitkering of WAO, was even wennen. Hoewel ieder individu verschilt, kent iedere groep toch zo zijn eigen aanpak en problematiek.’

Zakelijk en betrokken Majeed heeft een dynamische manier van werken ontwikkeld. Doordat hij beschikt over een laptop en mobiele telefoon is hij ook niet gebonden aan één werkplek. ‘Ook thuis werk ik in het klantvolgsysteem vaak nog even

“klantupdates” bij’, vertelt hij. ‘Laatst kreeg ik bijvoorbeeld in het weekeinde een sms’je van een werkzoekende:

“Hoera, ik heb een baan”. Het is dan wel zo leuk om direct terug te sms’en. Ja, ook weleens op zaterdag.’Gevraagd naar zijn grootste valkuil antwoordt Majeed openhartig: ‘In het begin wilde ik mensen nog weleens in situaties “dwingen’’. Dan dacht ik te weten wat goed voor ze was: ik zorg wel dat je dit of dat traject gaat doen. Maar dat werkt dus niet. Mensen zetten hun hakken in het zand en dan ben je nog verder van huis. De motivatie moet echt uit de mensen zelf komen.’Daarom omarmt Majeed het bieden van maatwerk – een van de belangrijkste uitgangspunten in

de nieuwe werkwijze. ‘We moeten mensen niet in een hokje stoppen.’ Van faseringen en routeringen wil hij dan ook niets weten. ‘Ieder mens is uniek. Zo kijk ik: wat is het grootste obstakel op de weg naar werk en hoe lossen we dat samen op?’

CreativiteitCreatief kunnen denken is daarvoor ontzettend belangrijk, benadrukt Majeed. Zo bedacht hij samen met een werkzoekende die fi nanciële problemen had, een manier om uit de schulden te komen. ‘Hij wilde beginnen als CO2-lasser maar had geen kapitaal om de startinvestering te doen. Schrijf op wat je nodig hebt, heb ik ‘m toen gezegd, en begin je bedrijf. Elke maand dat je uit de uitkering blijft, geef ik jou 300 euro. Dat heeft gewerkt. Met dat lijstje zijn we via allerlei kanalen zoals marktplaats.nl aan de benodigde spullen en apparatuur gekomen. De man heeft nu een fl orerend bedrijf. Sterker nog; ik heb onlangs iemand in zijn bedrijf kunnen plaatsen! Natuurlijk maak ik in mijn hoofd altijd een kosten-batenanalyse. In dit geval zou ik het bedrag ook kwijt zijn geweest aan een uitkering. Maar het mooie is dat bij deze manier van werken en denken alle partijen gebaat zijn. Er zijn alleen maar winnaars.’

InterviewMajeed Raouf, klantregisseur Gouda

‘Ik heb klanten nu écht wat te bieden’

TIPS VAN MAJEED:• Durf te investeren in de professionaliteit van medewerkers.

Dat betaalt zich vroeg of laat dubbel en dwars terug. • Geef medewerkers moderne communicatiemiddelen

zoals het klantvolgsysteem en een mobiel. Alleen met de

juiste voorzieningen en middelen kun je de strakke regie waarborgen. Je kunt immers niet iedere klant op elk moment live spreken.

• Voer niet slechts een paar aspecten van integrale dienstverlening in. Het gaat om het totaalconcept.

Wer

k aan

de w

inke

l

11

Integrale dienstverlening: de uitgangspunten Zeven uitgangspunten staan aan de basis van de integrale dienstverlening aan werkzoekenden en werkgevers. Het gezamenlijke toekomstbeeld van CWI, UWV en sociale diensten in een notendop.

Eén aanspreekpunt voor werkzoekende én werkgeverDe succesfactor is en blijft: samenwerking. Er is sprake van één aanspreekpunt voor zowel werkzoekenden als werkgevers. Dat gaat natuurlijk het beste als de betrokken organisaties ook onder één dak zijn gehuisvest. Op veel plaatsen delen wij al één (bedrijfsverzamel)gebouw. Integrale dienstverlening gaat een stap verder dan een gezamenlijk loket of gebouw. Het gaat om het dusdanig stroomlijnen en afstemmen van de dienstverlening dat de werkzoekende niet merkt dat hij met verschillende organisaties – “loketten” – te maken heeft. Ook wanneer een werkzoekende of werkgever ons belt of mailt, schakelen we moeiteloos door tussen de organisaties.

Onder integrale dienstverlening verstaan wij:Een gezamenlijke frontoffi ce waar alles rond werk, inkomen en re-integratie zo is geïntegreerd dat werkzoekenden en werkgevers de dienstverlening zonder grenzen ervaren.

Eén geïntegreerde dienstverlening: werkzoekenden en werkgevers zijn klanten van de ketenEr is één geïntegreerde dienstverlening, ongeacht de uitkering (WW, WIA, WWB). In onze dienstverlening maken we ook geen onderscheid meer tussen bijstandsgerechtigden, arbeidsongeschikten en Wajongers; alle werkzoekenden zijn

werkzoekenden van de keten. Dat betekent ook dat functies als klantmanager, re-integratiecoach en adviseur werk en inkomen samenvloeien in één functie: die van werkcoach. De accountmanager behartigt de belangen van werkgevers, bijvoorbeeld vanuit een toegankelijk werkgeversservicepunt (zie pagina 23).

Werk centraal: uitgaan van mogelijkheden Werk staat centraal. Uitgangspunt is: iedereen kan werk zoeken, tenzij er ernstige beperkingen zijn. Een uitkering is immers geen eindoplossing, maar een tussenoplossing op weg naar werk. In de frontoffi ce handelen wij uitkeringsvragen daarom effi ciënt af. Zo kunnen werkzoekenden en werkcoach maximaal aandacht schenken aan de mogelijkheden naar werk. We hebben het alleen nog over belemmeringen in de zin van: hoe kunnen we ze overwinnen of omzeilen? Ondersteuning specifi ek toegespitst op de persoonlijke situatie van de werkzoekende is in dit kader tevens essentieel. Dat kunnen ook combinaties zijn van specialistische instrumenten en inzet van re-integratiebedrijven. Wanneer werken op korte termijn nog niet aan de orde is, is het beter dat gespecialiseerde collega’s of bedrijven de ondersteuning overnemen totdat werken in beeld komt.

Prioriteit: regionaal arbeidsmarktbeleidAl onze acties staan in het teken van het voorkomen dat mensen werkloos worden (preventief). Daarvoor is een brede scoop noodzakelijk. Wat is er op korte en lange termijn nodig op de lokale arbeidsmarkt om zoveel mogelijk mensen aan de maatschappij te laten deelnemen? Regionaal arbeidsmarktbeleid en netwerken met zorg en scholing zijn daarvoor absolute noodzaak (zie ook pagina 17). We houden goed in de gaten in welke bedrijfstakken vacatures zullen ontstaan of ontslagen worden verwacht (anticiperend).

2

Kees Schakel (46) 1998: loondienst bij aannemer 2008: zelfstandig aannemer

Wer

k aan

de w

inke

l

13

Overgang en samenloop Mensen van wie het uitkeringstype verandert of uitkeringen samenlopen, ondervinden geen ‘knip’ meer in de dienstverlening naar werk. Activiteiten, inzet van instrumenten en afspraken lopen door, ook als de uitkeringssituatie op de achtergrond wijzigt.

‘Werken vanuit vertrouwen is belangrijk. Ik ga ervan uit dat iedereen die bij mij komt zo snel mogelijk beschikbaar is voor de arbeidsmarkt. De oude verantwoordingscultuur, die grotendeels op wantrouwen is gestoeld, werkt ook niet. De hele uitkeringsaanvraag stond daarbij in het teken van de vraag of iemand wel recht heeft op een uitkering. Maar werken met mensen op basis van vertrouwen en eigen verantwoordelijkheid haalt uiteindelijk het beste in ze boven. En mensen met een dubbele agenda komen toch snel bovendrjven. Dat merk je, dat proef je. Die roep ik dan bijvoorbeeld vaker op, want dat kan in de nieuwe werkwijze. Heel snel gaat het dan over. Zo hoef je ook niet de hele werkwijze op die paar “rotte appels” in te richten.’

– Majeed Raouf, klantregisseur Gouda

Maatwerk: iedere werkzoekende en werkgever is uniekMaatwerk, daar draait het om. Iedere werkzoekende en werkgever is uniek. Daarom zijn hun wensen en situatie het uitgangspunt van onze dienstverlening. Ze vormen voor werkzoekenden de basis voor de analyse van de kansen om werk te vinden en het afstemmen van de ondersteuning die daarvoor nodig is. Indelen van werkzoekenden op basis van uitkeringsrecht (de zogenaamde statische klantprofi elen) zijn dan ook voorgoed verleden tijd. We delen werkzoekenden niet meer in in fases of routes, maar kijken naar de succeskans van de eigen acties van een werkzoekende. Daarin passen geen bulkafspraken met re-integratiebedrijven of massa-aanpak noch het volledig overdragen van verantwoordelijkheden aan re-integratiebedrijven. Om maatwerkoplossingen te kunnen bieden, zet de werkcoach – in overleg met de werkzoekende – naar eigen inzicht extra re-integratiemiddelen in, ongeacht fi nancieringsbron en tijdstip. En: ongeacht welke ketenpartner het re-integratieinstrument ter beschikking stelt. Een door gemeenten veel ingezet instrument als work fi rst, of het door UWV geïntroduceerde iro: de werkcoach beschikt zonder voorbehoud over deze instrumenten.

Ook richting werkgevers is het maatwerk dat de klok slaat. De accountmanager analyseert niet alleen (samen met de werkcoach) welke werkzoekenden geschikt zijn voor een betreffende (vacature bij een) werkgever. Werkgevers krijgen ook advies over de mogelijkheden voor begeleiding, loonkostensubsidies, ontslagrecht en vergunningen. En wanneer blijkt dat kandidaten niet voldoen aan de wensen van werkgevers, kunnen zogenaamde regionale arangementen een opstap zijn (zie ook praktijkvoorbeelden op pagina 23). Zo scholen we mensen die wel de juiste

competenties hebben voor een (toekomstige) vacature, maar nog niet de juiste ervaring of diploma’s. In deze arrangementen betrekken we ook netwerkpartners in de regio zoals onderwijsinstellingen.

Niet praten maar doen: direct diagnose en direct actieWanneer een werkgever een vacature of vraag heeft, gaat de accountmanager direct tot actie over. Proactiviteit staat voorop. De selectie van kandidaten voor een vacature gebeurt bijvoorbeeld nauwgezet; met veel gevoel voor competenties, wensen en cultuur van werkgever.Ook richting werkzoekenden gaat het om de juiste actie op het juiste moment. Inzetten van re-integratie-instrumenten moet gebeuren als dat nodig is. Wachten op een overdracht of separaat besluitvormingsproces verlengt de werkloosheid en het uitkeringsgebruik onnodig. De werkcoach bepaalt daarom al bij de start van de dienstverlening, op basis van een eerste diagnose, welke ondersteuning en instrumenten direct ingezet moeten worden. Bij volgende contacten evalueert de werkcoach die diagnose telkens opnieuw met de werkzoekende en stelt deze desnoods bij. Het inschatten van kansen van de werkzoekende heeft zo een dynamisch karakter en is mede afhankelijk van het gedrag, de effectiviteit van acties en de werkloosheidsduur. De werkcoach volgt, samen met de werkzoekende, de vorderingen en stuurt zonodig bij.

Werken vanuit vertrouwenNiet de vraag of een persoon recht heeft op een uitkering staat centraal, maar de weg naar werk. Wij werken vanuit vertrouwen en gaan ervan uit dat de werkzoekende vanuit de juiste intenties een uitkering aanvraagt. Alle tijd en aandacht van zowel werkzoekende als werkcoach kunnen op deze manier uitgaan naar het zoeken en begeleiden naar werk.

Wer

k aan

de w

inke

l

14 Wer

k aan

de w

inke

l

15

WERKEN AAN WERK IN HILVERSUMWerkzoekenden in Hilversum zijn verplicht om acht weken lang vier dagdelen per week deel te nemen aan een ‘individuele groepstraining’ in Hilversum. Ze worden geacht aanwezig te zijn in de speciale groepsruimte met pc’s met internetaansluiting om onder begeleiding van coaches werk te zoeken. Zonodig worden tests, scholing, een sollicitatietraining of een werkstage aangeboden Ook worden groepsgewijs sollicitatiegesprekken geoefend. Na vier weken volgt een tussenevaluatie. In de praktijk vindt circa 70 procent ongeacht hun uitkering en achtergrond binnen deze acht weken een baan. De groepen worden altijd door twee coaches begeleid. Zonodig begeleiden de coaches de deelnemers ook individueel. ‘Daarom hebben we het ook over een groeps-gewijze individuele benadering’, licht projectleider

Marry Smit toe. ‘Zo ontstaat een groepsdynamiek die bijzonder motiverend werkt. De groepsdynamiek maakt dat de werkzoekenden houvast hebben aan elkaar en aan de coaching die zij krijgen. Met als gevolg dat ook de werkzoekenden elkaar onderling gaan stimuleren en een van hen bijvoorbeeld een workshop voor de groepverzorgt.’ ‘Veel mensen zitten hier in het begin met tegen-zin omdat de training verplicht is’, vertelt Smit. ‘Maar gaan-deweg worden de meesten enthousiast. Bovendien zien mensen meestal snel in dat er in de trainingsruimte meer terechtkomt van het zoeken naar werk. Ook ervaren ze vaak dat iedereen met dezelfde dingen worstelt. Daarom is bewust gekozen voor een gemêleerde groepssamenstelling: jong, oud, hoog- en laagopgeleid, alles zit samen in een groep. Zo kunnen deelnemers zich aan elkaar optrekken. We zien gewoon dat ze veel aan elkaar hebben.’

Praktijkvoorbeeld

Nadine Ancher (29) 1998: student School voor Journalistiek 2008: freelance journaliste

Wer

k aan

de w

inke

l

17

Klantprincipes werkzoekenden en werkgevers Cruciaal voor het laten slagen van de nieuwe werkwijze is ons gedrag en houding ten opzichte van werkzoekenden en werkgevers. Niet taak- maar mensgericht werken, dát is onze drive. De klantprincipes werkzoekenden en werkgevers op een rijtje.

Klantprincipes werkzoekendenToegankelijk en bereikbaar Informatie over het aanvragen van een uitkering en het zoeken naar werk is beschikbaar en begrijpelijk. Het is duidelijk hoe, waar en bij wie werkzoekenden de juiste informatie kunnen vinden. Werkzoekenden weten de toegang tot de dienstverlening via meerdere kanalen eenvoudig te vinden zoals telefonie, internet of email. Bij het eerste contact krijgen zij de dienstverlening en het antwoord waar zij om vragen of worden correct doorverwezen. Meerdere doorverwijzingen worden zoveel mogelijk voorkomen.

Persoonlijke aandacht en inbreng Werkzoekenden willen persoonlijke aandacht. We richten daarom de aandacht op de persoonlijke situatie van de werkzoekende. Ook zorgen we ervoor dat hij maar één keer zijn verhaal hoeft te doen. We nemen de werkzoekende serieus en bieden deze voldoende ruimte voor eigen inbreng. De werkzoekende heeft de regie over zijn re-integratie zoveel mogelijk in eigen handen.

Evenwichtige behandelingBinnen de dienstverlening van de ketenpartners bestaat er evenwicht tussen de nadruk op de rechten (ondersteuning) en de plichten van de werkzoekende. Klantgerichtheid en uitkeringsverplichtingen voor de werkzoekende gaan prima samen binnen zakelijke en gelijkwaardige afspraken. Wij verwachten van de werkzoekende vooral dat hij een effectief plan trekt en daarnaar handelt. Dat mag de hij ook van ons verwachten. Er is kortom sprake van een zakelijke relatie met vastgelegde afspraken waar beide partijen zich aan houden. Er kan echter geen sprake zijn van een geheel gelijkwaardige relatie, omdat de werkzoekende met een uitkering afhankelijk is van onze beslissingen en handelen. Hij kan bovendien niet ergens anders aankloppen voor onze dienstverlening; hij heeft in die zin geen keus. Ketenpartners zijn zich hiervan bewust.

Houvast Wij bieden voldoende ondersteuning (motivatie, hulp, vacatures) bij het vinden van werk en houden ons aan afspraken omtrent de uitkering. Afspraken met de werkzoekende worden goed vastgelegd en alle betrokkenen zijn en blijven goed geïnformeerd over de ontwikkelingen rondom een werkzoekende (zie ook pagina 47 over het klantvolgsysteem). Altijd is helder wat de wederzijdse verwachtingen zijn; rechten en plichten zijn duidelijk besproken en vastgelegd. Duidelijkheid biedt houvast.

TijdigWij zijn zowel met onze dienstverlening als met informatie op tijd. Ook handelen wij afspraken binnen de toegezegde termijn af. Werkzoekenden krijgen zo snel als mogelijk is zekerheid over hun inkomensvraag. Ook veranderingen in de situatie of -gegevens van mensen verwerken wij snel. Deskundige medewerkers geven zo mogelijk direct

3

John N’khumeh (46) 1998: architect in Ghana2008: schoonmaker bij grote onderneming, werkzoekende W

erk a

an d

e win

kel

19

belemmeringen op de regionale arbeidsmarkt. We komen onze afspraken na en ‘leveren’ op tijd werkzoekenden die serieuze potentiële kandidaten zijn voor de betreffende werkgever. Ons handelen getuigt van inzicht in zowel werkzoekenden als werkgevers. Betrouwbaar betekent ook dat we snel informatie en/of antwoorden terugkoppelen aan werkgevers.

DaadkrachtigWerkgevers willen snelle en daadkrachtige hulp van iemand die inzicht heeft in hun bedrijf. Zij willen zeker niet steeds opnieuw benaderd worden met de vluchtige vraag of ze nog vacatures hebben.

Flexibel Ketenpartners maken de juiste match tussen kandidaat en werkgever en lossen knelpunten snel en fl exibel op. Een groot inlevingsvermogen in de situatie en wensen van de werkgever is daarvoor essentieel, evenals een oplossingsgerichte instelling. Wanneer de accountmanager een werkgever bijvoorbeeld niet kan helpen bij het vervullen van een vacature, dan bespreken zij samen andere

mogelijkheden zoals bijvoorbeeld opleiding(sarrangementen) of een leer-werktraject.

Gemakkelijk en toegankelijkDe accountmanager maakt namens de ketenpartners haalbare afspraken met werkgevers. Eén aanspreekpunt voorkomt dat we werkgevers (meerdere malen) vanuit verschillende hoeken voor vacatures benaderen. Een ander belangrijk aandachtspunt: communiceren in de taal van de werkgever en niet in (keten)jargon. De accountmanager is zich ervan bewust dat hij als aanspreekpunt voor de werkgever vertegenwoordiger is van de hele keten. De kwaliteit van zijn dienstverlening bepaalt voor een groot deel hoe werkgevers tegen ons aankijken.

duidelijkheid over het mogelijke uitkeringsrecht. Wanneer dat niet direct mogelijk is, dan maken wij direct duidelijk hoe de afhandeling zal verlopen, welke gegevens er eventueel moeten worden aangevuld en op welk moment er wél uitsluitsel komt.

Een klantgerichte houding en gedrag tegenover werkzoekenden bestaat uit de volgende elementen:1. Ik verdiep mij in de situatie van de werkzoekende en in de

arbeidsmarkt.2. Ik behandel de werkzoekende respectvol en gelijkwaardig.3. Ik ga uit van de eigen verantwoordelijkheid van de

werkzoekende, binnen zijn mogelijkheden.4. Ik geef op heldere wijze aan wat de mogelijkheden en

beperkingen zijn.5. Ik maak afspraken met de werkzoekende, leg deze vast en

houd mij eraan.6. Ik werk snel en constructief samen met collega’s in de keten.

Klantprincipes werkgeversVraaggerichte werkgeversbenadering Om goed te kunnen inspelen op de behoeften en wensen van werkgevers richten veel ketenpartners een gezamenlijk werkgeversservicepunt in. Vanuit dit servicepunt coördineert en regisseert de accountmanager gericht de dienstverlening aan werkgevers. De vraag van de werkgever en een proactieve houding richting werkgevers staat centraal. Ketenpartners dragen in de (toekomstige) dienstverlening richting werkgevers zorg voor zowel een soepele procesgang als een goede (voor)selectie en begeleiding of scholing van kandidaten. Naast een gedegen kennis van de arbeidsmarkt in algemene zin, verdiept de accountmanager zich in de wensen en kansen van een individuele werkgever (zie ook hoofdstukken 2 en 4).

Een werkgeversbenadering is veel meer dan de vraag: ‘Heeft u vacatures?’ ‘Als je je alleen maar richt op het plaatsen van werknemers, kun je maar met één boodschap naar werkgevers gaan: Heeft u vacatures? Als het antwoord nee is dan kun je je doel niet bereiken. Ons doel is niet de werkzoekende op de markt zetten. Ons doel is de werkgever tevreden houden. Achter de vraag van de werkgever gaat vaak een onderliggend probleem schuil. Wij praten veel liever over dat onderliggende probleem. Op het moment dat dat voor ons helder is, kennen we het bedrijf en kunnen we ook passende diensten aanbieden.’

– Henk Peperkamp, arbeidsmarktcontactfunctionaris bvg Rivierenland Tiel

Concreet betekent dit dat de dienstverlening richting werkgevers zo optimaal mogelijk verloopt op momenten van interactie tussen de ketenpartners en werkgevers: bij vacatureregistratie- en -vervulling, verzuimregistratie, ontslag en scholing van werknemers. En dat geldt vooral voor selectie van gemotiveerde en geschikte kandidaten voor vacatures en het arrangeren van scholing. Want dat zijn de belangrijkste taken van de ketenpartners richting werkgevers, zo geven zij aan. Werkgevers hechten bovendien vooral aan een bepaalde houding en gedrag, namelijk:

ProfessioneelZelfstandigheid, verantwoordelijkheid, denken in mogelijkheden, initiatief, lef en creativiteit. Deze eigenschappen kenmerken de mentaliteit van onze medewerkers richting werkgevers in de nieuwe (integrale) aanpak.

BetrouwbaarWerkgevers moeten kunnen vertrouwen op onze kennis van zowel individuele werkzoekenden als de kansen en

Wer

k aan

de w

inke

l

20 Wer

k aan

de w

inke

l

21

RIVIERENLAND: EEN BREED AANBOD AAN DIENSTEN AAN WERKGEVERSIn het Werkgevers Adviespunt Rivierenland (WAPR) werken verschillende gemeenten (Tiel Neerrijnen, Maas en Waal, Neder-Betuwe) samen met CWI, UWV, het beroepsonderwijs (ROC Rivor) en de organisatie voor sociale werkvoorziening. Daarnaast worden er relaties onderhouden met re-integratiebedrijven, uitzend- en werkgeversorganisaties en de Kamer van Koophandel. WAPR biedt werkgevers een breed aanbod aan diensten, waaronder een uitgebreide kennisbank, een helpdesk en een website. Ook organiseert het bijeenkomsten waarin werkgevers onderling praktijkervaringen uitwisselen.

ZUID-LIMBURG: WERKGEVERSSERVICEPUNT TRIPOOL MATCHT ALS DE BESTEKetenpartners in Zuid-Limburg hebben de werkgevers-dienstverlening geïntegreerd in een werkgeversservice-punt.

CWI Sittard Geleen, CWI Maastricht en het bedrijfsver-zamelgebouw in Heerlen hebben een werkgeversteam geformeerd met negen accountmanagers afkomstig van de drie ketenpartners. Deze accountmanagers richten zich met name op werk-gevers met meer dan tien vacatures. Het werkgeversser-vicepunt is gevestigd in het bedrijfsverzamelgebouw.De kleinere accounts worden door de accountmanagers op de vestigingen opgepakt. Het accountteam verzamelt vacatures en zet deze uit bij alle partners (inclusief de re-integratiebedrijven). Aangedragen kandidaten worden door het accountteam beoordeeld en eventueel voor-gedragen aan de werkgever, waarbij een mix wordt gezocht tussen kandidaten die direct geschikt zijn en kandidaten waarbij de inzet van een instrument nodig is. Inmiddels worden ook in samenwerking met het roc projecten gerealiseerd waarin ook een stuk opleiding is betrokken, bijvoorbeeld in de staalbouw.

SUCCESVOLLE WERKGEVERSAANPAKKEN

Wer

k aan

de w

inke

l

23

SAMEN WERK IN STADSKANAAL“Niet praten, maar doen”, is de mentaliteit in Stadskanaal. CWI, UWV en sociale dienst werken daar nauw samen met werkgevers, scholen en sociale werkvoorziening in het project Samen Werk. Doel: vraag en aanbod op de arbeidsmarkt bij elkaar brengen. Accountmanagers van CWI en sociale dienst trekken de stoute schoenen aan en gaan op bezoek bij honderd lokale bedrijven. Zij bren-gen in kaart waar de (toekomstige) banen in de regio zitten. Deze voortvarende benadering van werkgevers levert belangrijke contacten en inzichten op: vooral in de zorg, schoonmaak, bouw en vervoer blijkt veel poten-tie te zitten. Met de vraag naar personeel goed in beeld, bracht Stads-kanaal zijn werkzoekenden in kaart. De gemeente kent relatief veel laaggeschoolde werklozen die al langer een uitkering ontvangen, en tot het zogenaamde zittende

bestand horen. Volgende stap is het matchen van bedrij-ven met werkzoekenden, ofwel: vraaggerichte re-inte-gratie. Projectleider Bettien Stiksma: ‘Het plaatselijke roc organiseert de opleidingen voor bestaande en toekom-stige banen in de regio als er geen passende opleiding is. Meestal gaat het om zeer praktijkgerichte opleidingen, waarbij iemand bijvoorbeeld een vrachtwagenrijbewijs behaalt of in een paar weken tot steigerbouwer wordt opgeleid. Vaak zijn het zelfs banen met werkgarantie. Op deze manier bieden we in Stadskanaal de ondersteu-ning die past bij de vraag van de werkzoekende én de kansen op de lokale arbeidsmarkt.’Het succes in Stadskanaal lijkt eenvoudig en gemakke-lijk totstandgekomen. ‘Het mooie is: alles is er al’, vertelt Bettien. ‘Maar we zijn er nog niet’, waarschuwt ze. ‘We zijn pas in de opstartfase. Nu is het zaak om de metho-diek structureel te borgen.’

Wer

k aan

de w

inke

l

25

Praktijkvoorbeeld

InterviewCheryl Slüper, klantregisseur Amsterdam-Zuidoost

Wat zijn volgens Cheryl Slüper de belangrijkste eigenschappen van een werkcoach? ‘Lef en creativiteit’, antwoordt de klantregisseur (ofwel: werkcoach, red.) in Amsterdam-Zuidoost zonder aarzelen. ‘Je kunt nog zoveel beleidsplannen schrijven, uiteindelijk gaat het om het klant-contact. Daar moet het gebeuren.’ Samen met haar collega’s van de Dienst Werk en Inkomen in Amsterdam (DWI) en CWI stond zij in 2005 aan de wieg van de Toonkamer Amsterdam-Zuidoost. Cheryl zelf is in dienst bij UWV. Van A tot Z‘UWV benaderde mij in 2005 om deel te nemen aan het project Toonkamer’, vertelt zij. ‘En zocht daarvoor mensen die durven loskomen van de huidige manier van werken. Mensen die verder durven kijken en creatief durven zijn in het bedenken van oplossingen om mensen te ondersteunen naar de arbeidsmarkt. En niet in de laatste plaats: snel knopen kunnen door-hakken en direct actie ondernemen.’Daar had Cheryl wel oren naar. ‘Als re-integratiecoach bij UWV baalde ik er regelmatig van dat mensen pas na een half jaar zag’, vertelt zij. ‘Daarvoor hadden ze vaak al een paar contactpersonen bij CWI, UWV of sociale dienst versleten, waar ze steeds

opnieuw hun verhaal hadden moeten doen. Dat is nu gelukkig heel anders. Ik begeleid mensen nu echt van A tot Z naar werk.’ De snelste weg naar werkLos denken van belemmeringen van mensen en buiten de geijkte paden durven gaan, zijn volgens Cheryl van wezenlijk belang in de nieuwe aanpak. ‘Als ik een instrument nodig vindt, dan zet ik het in. Kan niet, bestaat niet.’ Brengt dat niet onverantwoord hoge kosten met zich mee? ‘Nee hoor, want het uitgangspunt is: wat is de meest duurzame weg uit de uitkering naar werk? Wel bespreekt zij de nieuwe manier van werken voortdurend met haar collega’s en teamleider. Wat is er nodig om een individuele werkzoekende te ondersteunen naar werk? Hoeveel tijd steek je erin? ‘Wij bespreken continu concrete cases met elkaar’, vertelt zij. ‘Over niet-gangbare afspraken met een werkzoekende licht ik ook de backoffi ce direct in. Want de afspraken die wij in de zogenaamde frontoffi ce met mensen maken, zijn leidend aan de backoffi ce. Dat is immers een voorwaarde om mensen daadwerkelijk maatwerk te kunnen bieden.’ Dat vraagt wel voortdurend om een hele goede communicatie met de backoffi ce, evenals een goede

beargumentatie van alle beslissingen die je neemt’, benadrukt zij. ‘Vaak loop ik even bij de backoffi ce langs om mijn beslissing toe te lichten, dat scheelt vaak veel vragen en gedoe achteraf. Voor eventuele bezwaarzaken is het bovendien essentieel om alle beslissingen goed te onderbouwen.’ Soepeler of strenger?Is zij in de nieuwe manier van aanpak strenger of juist soepeler voor de werkzoekende? ‘Soepeler én strenger’, antwoordt Cheryl ferm. ‘Voor de zogenaamde niet-willers ben ik streng, maar voor mensen die graag willen werken is loslaten juist heel erg belangrijk. Die mensen geef ik zoveel mogelijk het vertrouwen dat zij het op eigen kracht kunnen. Vanzelfsprekend volg ik hen wel en stuur ik bij waar nodig.’ Kortom, er is geen standaardaanpak. En zeker bij welwillende mensen begint Cheryl al helemaal niet met het op losse schroeven zetten van hun uitkering. Integendeel. Wanneer mensen weten dat hun inkomen is zekergesteld, krijgen ze in hun hoofd de ruimte en de rust om intensief naar werk te zoeken, zo is haar ervaring. ‘Het is heel mooi werk om dat proces naar werk van het begin tot het eind samen met de werkzoekende te doorlopen.’

‘Kan niet, bestaat niet’

TIPS VAN CHERYL:• Wees creatief. Volg niet zomaar alle procedures en

wetgeving.• Licht de backoffi ce goed in over de afspraken die je

met een werkzoekende maakt.

• Laat mensen die zelfredzaam zijn los. Geef hen het vertrouwen.

• Durf streng te zijn voor mensen die niet meewerken aan hun re-integratie.

Wer

k aan

de w

inke

l

27

Klantgerichte medewerkersHet succes van de gezamenlijke, klantgerichte dienstverlening staat of valt met de medewerkers. De werkcoach vervult een sleutelrol in het contact met de werkzoekende. Voor de werkgever is dat de accountmanager.

De klantgerichtheid van de organisatie als geheel wordt bepaald door alle processen voor en achter de schermen (in de front- en backoffi ce). Het gezicht van de organisatie voor de werkzoekende is in de meeste gevallen de werkcoach. Voor werkgevers is dat de accountmanager. De klantgerichtheid van de werkcoach en accountmanager is dan ook doorslaggevend voor de mate waarin werkzoekenden en werkgevers onze dienstverlening als klantgericht ervaren. Maar wat is die rol van de werkcoach en accountmanager precies?

De werkcoachStimuleert...Een werkcoach is voor de werkzoekende hét aanspreekpunt; hij begeleidt die werkzoekende met alles wat hij nodig heeft. Hij is de spil in de dienstverlening aan de werkzoekende en begeleidt hem van A tot Z naar werk. Ook de meeste contacten met de re-integratiebedrijven en de competentiecentra verlopen via de werkcoach. Doordat de werkcoach uitgaat van wat een individuele werkzoekende nodig heeft om aan werk te komen, gaat er een stimulerende werking van hem uit. En meer dan dat. Hij bedenkt maatwerkoplossingen, die misschien niet altijd passen binnen de huidige beleidskaders, én voert ze uit. Daarvoor is lef nodig. In zijn beslissingen en acties staat altijd de vraag voorop: wat is de beste weg naar werk?

Of dat nu is door een standaard sollicitatietraining of een cursus boekhouden om een eigen bedrijf te kunnen starten. Anders gezegd; de werkzoekende is de maat.

‘Je bent nu verantwoordelijk voor het hele proces, van het begin tot het eind. Je begeleidt de werkzoekende vanaf het moment dat hij zich voor een uitkering of werk meldt, totdat hij uitstroomt naar werk.’

– Frank Lüers, klantregisseur Amsterdam-Zuidoost

‘We kunnen veel meer doen. We houden de werkzoekende van het begin tot het eind bij ons. We maken afspraken en monitoren of de werkzoekende die afspraken nakomt. Als het moet, kunnen we sancties opleggen. Die worden dan ook direct geëffectueerd. Lik op stuk.’

– Wim Kool, klantregisseur Amsterdam-Zuidoost

...en stuurt bij wanneer nodigNaast de coachende werkzaamheden ziet de werkcoach ook toe op naleving van de individuele afspraken met de werkzoekende. Hij volgt de werkzoekende tijdens zijn traject bij een re-integratiebedrijf en evalueert eventuele afwijzingen op sollicitaties. Hij neemt de werkzoekende op sleeptouw als die het het even niet meer ziet zitten, maar geeft ook ruimte als de werkzoekende goed bezig is. Eigen regie en initiatief van mensen staan voorop. Met mensen die meer steun of begeleiding nodig hebben, heeft een werkcoach vaker contact dan met zelfredzamere werkzoekenden. De werkcoach heeft het mandaat om te handelen naar eigen inzicht en de middelen in te zetten die hij nodig acht. Wanneer een werkzoekende zijn afspraken niet nakomt, spreekt de werkcoach hem hierop aan. Als dit niet tot verbeteringen leidt, dan legt de werkcoach een sanctie op. Zo schakelt hij constant tussen de eigen actie en de actie van de werkzoekende. Kortom, de werkcoach stimuleert en confronteert, maar neemt zonodig ook het initiatief over of sanctioneert. De werkcoach kijkt bovendien verder dan ‘zijn neus lang is’. Zo gaat het bij solllicitatieplicht

4

Teuntje Vos (61)1998: directeur hbo-opleiding 2008: parttime medewerker bedrijfsgezondheidsdienst, oppasoma en werkzoekende W

erk a

an d

e win

kel

29

Op basis van de kennis van het werkzoekendenbestand en de vraag naar personeel van werkgevers maakt de accountmanager een voorselectie van kandidaten. De werkcoach levert daarvoor de input aan de accountmanager: eerstgenoemde kent de werkzoekenden immers het beste. De accountmanager fungeert zo als spil in het bijelkaar brengen van vraag en aabod op de arbeidsmarkt. Op basis van de kennis van werkzoekenden van de ketenpartners en de vraag van werkgevers en de regionale arbeidsmarkt, brengt hij gericht partijen bijelkaar. Uit onderzoek blijkt dat de beste resultaten worden gehaald wanneer het werkgeversservicepunt in een bvg gehuisvest is of wanneer accountmanager en werkcoach samen optrekken in één team.

Creatief in het vinden van oplossingen De deskundige ondersteuning van de werkcoach en accountmanager en de instrumenten van de frontoffi ce maken de actie van de werkzoekende effectief en effi ciënt. Om maatwerkoplossingen te kunnen bieden, zet de werkcoach – in overleg met de werkzoekende – naar eigen inzicht extra re-integratiemiddelen in, ongeacht fi nancieringsbron en tijdstip. Het actieve gebruik van re-integratie-instrumenten is ook onderdeel van de coaching en de afspraken met de werkcoach. Kortom, op basis van lokale afspraken, maatwerk en de behoefte van mensen, kiest de werkcoach in samenspraak met de werkzoekende de beste mix van diensten en aanspreekpunt.

Een voorbeeld van creatief denken: In de nieuwe aanpak kunnen werkcoaches zelf beslissen over de inzet van re-integratieinstrumenten. Zo kwam er een vrouw aan de balie voor een WWB-aanvraag. Weinig werkervaring, redelijke talenkennis en ze vindt reizen erg leuk. Direct contact opgenomen met een collega van het vacatureteam, die een vacature had bij het reisbureau. Die heeft meteen contact gelegd met de werkgever. Die vond het wel wat, maar ze moet nog een branchespecifi eke cursus doen. De werkcoach kocht de cursus gelijk in, een cursus van vier dagen. Normaal gesproken moet je eerst een hele procedure door om zo’n instrument in te zetten. Dat kan maanden duren en dan is de vacature er niet meer.

De accountmanager is op zijn beurt samen met werkgevers en andere netwerkpartners inventief bij het vinden van oplossingen op maat. Heeft een werkzoekende niet de juiste competenties voor een baan, maar wel de juiste talenten? Dan leiden we ‘m op. Steeds is de accountmanager scherp op de kansen op de regionale arbeidsmarkt en hoe deze te matchen met de werkzoekenden in de keten.

Er bestaan meerdere benamingen voor het eerste aanspreekpunt voor de klant zoals klantregisseur en werkcoach. In deze publicatie spreken we

gemakshalve over werkcoach (aanspreekpunt klant) en accountmanager (aanspreekpunt werkgever).

niet domweg om het aantal sollicitaties, maar vooral over de houding, het gedrag en de inzet van de werkzoekende om zijn sollicitatiekansen te vergroten en zijn concurrentiepositie te verbeteren.

De accountmanagerIs zakelijk en deskundig...Ook werkgevers hebben één aanspreekpunt binnen onze organisaties: de accountmanager. Deze adviseur is op professionele, zakelijke wijze in staat om de vragen van werkgevers te vertalen in een goede dienstverlening. Een commerciële instelling is naast een groot inlevingsvermogen in de vaardigheden van de werkzoekende en de vraag van werkgevers een must. De accountmanager maakt een juiste taxatie van de slaagkans; hij adviseert werkgevers over werkzoekenden en hun competenties.

‘Mensen die dit werk doen moeten weten hoe de lokale markt eruitziet, hoe een bedrijf in elkaar zit en wat er van ze verwacht wordt. Dan is het niet alleen die ene vacature. Dan weet je ook wat de langetermijnvisie is en wat er in de branche en in Europa speelt. En daar kun je in adviseren vanuit onze achtergrond. Een sterk punt van het bedrijfsverzamelgebouw is dat als wij de vraag van de werkgever niet kunnen beantwoorden we ook nog de knowhow van onze partners in huis hebben. Wij gaan dan op zoek naar het antwoord en verwoorden dat naar de werkgever. Die wil graag dat ene loket.’ – Astrid van Eijk, directeur Transferpunt Arbeidsmarkt Zoetermeer

...en kent de regionale arbeidsmarkt als z’n broekzakNaast een goede kennis van de werkzoekenden (die hij krijgt van de werkcoach), beschikt de accountmanager over actuele kennis van de regionale arbeidsmarkt, branches en bedrijven. Ook heeft hij een oplossingsgerichte instelling. De accountmanager draagt waar nodig tijdig alternatieven aan. En leeft zich zo goed mogelijk in in de vraag en positie van

de werkgever. Daarvoor vraagt en geeft de accountmanager de werkgever feedback, en vice versa. De accountmanager is daarnaast makkelijk toegankelijk voor werkgevers. Werkgevers hoeven hem informatie slechts eenmalig te verstrekken; de accountmanager zorgt voor een goede maar niet te tijdrovende verslaglegging.

Maatwerk van werkcoach en accountmanagerHet bieden van maatwerkoplossingen bepaalt in belangrijke mate de klantgerichtheid van werkcoach en accountmanager. Wat is daarvoor nodig?

Denken in mogelijkhedenWerkcoach en accountmanager kijken niet alleen naar de diploma’s die iemand heeft, maar bovenal naar diens competenties. Die zijn vaak van doorslaggevend belang bij het vinden van een baan. Kan iemand het kappersvak niet meer uitoefenen door kapperseczeem, dan kan hij wellicht wél aan de slag als stylist of vertegenwoordiger in een kappersgroothandel. De werkcoach coacht de werkzoekende bij het denken in de mogelijkheden die hij wél heeft en draagt handvatten aan om de acties van de werkzoekende richting werk te versterken. Coachen begint bij het stimuleren van die acties. Steeds weer gaat het erom de mogelijkheden van de werkzoekende in beeld te brengen in plaats van ‘te blijven hangen’ in onmogelijkheden of belemmeringen.

Als klantregisseur (ofwel: werkcoach, red.) bekijk je iedere werkzoekende in zijn of haar unieke situatie. Zolang je blijft denken in mogelijkheden, in wat mensen wél kunnen, gaat er een wereld voor je open. Ik heb werkzoekenden nu ook écht wat te bieden, dat is zo leuk. Overgewicht was bijvoorbeeld de grootste belemmering voor een man die al heel lang in de bijstand zat en een eigen bedrijf wilde beginnen. Op kosten van de gemeente heeft hij begeleiding gekregen om verantwoord af te vallen.

– Majeed Raouf, klantregisseur in Gouda

Wer

k aan

de w

inke

l

30 Wer

k aan

de w

inke

l

31

Interview Interview met Marianne Kragting, manager sociale dienst Zutphen

Wat is onze lokale visie op de benadering van klanten in de keten? Ofwel: hoe willen wij werkzoekenden en werkgevers samen helpen? Of beter nog: hoe zouden we zelf geholpen willen worden? Dat waren de centrale vragen van een klein groepje van zo’n tien medewerkers, dat een half jaar geleden in Zutphen startte met de nieuwe manier van werken. ‘We hebben daarbij bewust ook geen kopie of blauwdruk overgenomen van een andere locatie’, vertelt Marianne Kragting, manager van de sociale dienst in Zutphen. We zijn eerst een aantal weken met elkaar in de weer geweest en in een aantal Toonkamers gaan kijken’. Resultaat: een gezamenlijke visie op de dienstverlening in de keten. Die zal inderdaad wel niet veel afwijken van de gangbare uitgangspunten van integrale dienstverlening, vermoedt Marianne. Het was ook zeer zeker niet de bedoeling om zelf het wiel nog eens uit te vinden. ‘Ik wilde vooral niet als manager voor 72 medewerkers van de sociale dienst gaan staan en zeggen:

“Zo gaan we het doen”. Dat werkt ook niet, verandering moet van binnenuit komen.’ Stapsgewijs en van binnenuitVervolgens startten de ketenpartners in Zutphen bewust met een klein voorhoedeteam, dat na de bewuste ‘heisessies’ gewoon is begonnen met werken in de geest van de Toonkamer. ‘Niet moeilijk doen, gewoon doen’, zegt de manager ferm. Het voorhoedeteam heeft carte blanche. Er zijn eigenlijk maar drie regels. De eerste is: communiceer goed met elkaar. Waar lopen we samen tegenaan? ‘Dat bespreken de medewerkers wekelijks in een projectgroep’, vertelt Marianne. ‘Al doende vindt de projectgroep zo de voor ons ideale werkwijze uit.’ De andere regel is: denk niet in problemen maar in oplossingen. En ten slotte de derde regel: denk altijd vanuit werkzoekenden en werkgevers, het gaat om de klantvraag. In de nieuwe aanpak kijken we heel anders naar de klantvraag, licht de manager toe. Veel oplossingsgerichter. Uitgangspunt

is: als je iets nodig hebt, doe het dan gewoon. De werkcoach biedt werkzoekenden met een WW-uitkering nu ook rustig een typisch gemeente-instrument als work fi rst aan. Alles kan, zolang het de werkzoekende maar op weg naar werk helpt.’ Daarvoor is wel de overtuiging nodig dat we het samen beter kunnen dan ieder voor zich, benadrukt zij. ‘Maar gelukkig is dat hier zo. Er is veel chemie tussen de ketenpartners.’ Zo bouwen de ketenpartners langzaam maar zeker de nieuwe manier van werken uit. Toch is er wel enige haast geboden, want over niet al te lange tijd opent het bedrijfsverzamelgebouw en vestigen de ketenpartners zich daar. Bedoeling is dat de nieuwe manier van werken dan organisatiebreed gaat

“landen”. Maar dat baart Marianne Kragting geenszins zorgen. ‘Het leuke is dat ik nu vaak op de werkvloer hoor: wanneer jullie weer mensen zoeken voor het voorhoedeteam, denk dan aan mij. Een betere manier om draagvlak te creëren is er niet!’

‘Anders kijken naar de klantvraag’

TIPS VAN MARIANNE:• Creëer draagvlak in de organisatie door mensen uit het

werkveld direct te betrekken bij het verandertraject.• Implementeer niet met een big bang een door het

management bedacht plan, want dat beklijft niet. Het verandertraject moet het gezamenlijke feestje van de

ketenpartners zijn; en niet een individueel feestje van een manager of individuele medewerker.

• Kopieer niet één-op-één een blauwdruk van werken van een andere locatie. Het gaat vooral om de uitgangspunten van werken. Ontdek en bouw daarom langzaam maar zeker de voor de locatie(s) werkbare manier uit.

Wer

k aan

de w

inke

l

33

Eén frontoffi ce: hoe doe je dat?Eén gezamenlijke en klantgerichte frontoffi ce-organisatie voor werkzoekenden en werkgevers is het doel. Maar hoe stuur je zo’n verandertraject? Voorop staat: doen, gewoon doen!

De ervaring leert dat er geen harde randvoorwaarden zijn om te kunnen beginnen met verdergaande klantgerichtheid en integreren van werkprocessen. Maar er is wel een aantal belangrijke stappen en uitgangspunten voor het laten slagen of verder uitbouwen van het verandertraject. Daarvoor is stapsgewijs invoeren van integrale dienstverlening van doorslaggevend belang.

‘Als je buiten wilt winnen, moet je binnen beginnen.’ Klantgerichtheid van bovenaf opdragen werkt niet. En met een big bang een nieuwe manier van werken opleggen, is ook zeker geen aanrader. Zo leren althans de ervaringen in de Toonkamers (zie pagina 9). Behalve aan elkaar moeten met name werkcoaches en accountmanagers ook aan hun nieuwe functie wennen. Die is zwaarder geworden, maar ook breder en interessanter. Bovenal staat in de nieuwe manier van werken een cultuuromslag in denken en handelen centraal. Die moet op de werkvloer beklijven, ruimte krijgen om te groeien. Het besef dat het niet om de regeltjes of de orga-nisatie gaat maar om mensen, is dan ook bepalend voor het draagvlak onder de gewenste vernieuwing. Medewerkers en management zijn de sleutel tot de gewenste benadering van werkzoekenden en werkgevers. Zij moeten een gevoel van urgentie hebben bij de wens het anders te doen. En zorgen zo voor het broodnodige draagvlak. Kortom, het veranderproces komt van binnenuit.

Integrale dienstverlening in stappen

Belangrijke stappen om integrale dienstverlening in te voeren zijn:

Stap 1:

Stel een een klein voorhoedeteam samen uit lokale medewerkers van CWI, UWV en sociale dienst.

Stap 2:

Defi nieer een gezamenlijk toekomstbeeld door een gezamenlijke gedragscode, norm en kernbegrippen op te stellen.

Stap 3:

Gewoon doen! Start integrale dienstverlening, bijvoorbeeld door te starten met duogesprekken met werkzoekenden en het inrichten van een werkgeversservicepunt.

Stap 4:

Intervisie. Structurele gezamenlijke casusbesprekingen.

Stap 5:

Organisatiebreed invoeren en borgen. Betrek steeds meer medewerkers (in front- en backoffi ce) bij de nieuwe werkwijze. Doe geen concessies aan de werkwijze.Zorg in een vroeg stadium voor de juiste randvoorwaarden.

5

Rik Spoelstra (38)1998: consultant bij een it-bedrijf2008: leerkracht basisonderwijs

Wer

k aan

de w

inke

l

35

Stap 3: Doen, gewoon doen!

Al doende lerenHet voorhoedeteam onderzoekt in de eerste plaats hoe ze de nieuwe manier van werken lokaal handen en voeten kan geven. Hoe? Door al doende te leren, op de werkvloer. Door eenvoudigweg op kleine schaal te starten met integrale en klantgerichte dienstverlening en deze langzaam maar zeker uit te bouwen. Niet met grote stappen snel thuis, want dat roept mogelijk weerstand op, maar stap voor stap. Een goede start is bijvoorbeeld een beperkt aantal gemeenschappelijke duogesprekken met de werkzoekende. Voorop in deze gesprekken staat: luisteren naar de vragen van werkzoekenden en werkgevers en samen daarnaar handelen.

‘Een vrouw van 52 jaar kwam na haar ontslag als caissière in een supermarkt bij ons; boos en in de put. Wat moet ik nu op mijn leeftijd, dacht ze. De werkcoach drukte haar op het hart: niet bij de pakken neerzitten en terugkijken, maar vooruitkijken. Ook riep de werkcoach de vrouw snel en vaak op. Door steun en coaching én haar eigen initiatief vond de vrouw snel een baan als oproepkracht binnen de catering. Een collega van het vacatureteam attendeerde de werkcoach vervolgens op een baan in de catering voor langere tijd. Binnen één uur was alles geregeld en had de vrouw de baan. Dit alles gebeurde binnen 14 dagen na haar WW-aanvraag. Een succesverhaal op twee fronten. Je kunt tegen werkzoekenden zeggen: kijk op internet en de vacatureborden, maar daarmee was deze mevrouw niet aan deze baan gekomen. Anderzijds hebben wij ook de werkgever laten zien dat we kennis hebben van onze werkzoekenden.’ – Marianne Kragting, manager sociale dienst Zutphen

De relatie front- en backoffi ceBij integraal werken worden werkprocessen met vergelijkbare doelen en resultaten samengevoegd per ketenpartner tot één proces. Dat vraagt om heldere

afspraken over de taakverdeling tussen front- en backoffi ce van de ketenpartners. Belangrijk uitgangspunt is daarom: de frontoffi ce speelt zoveel mogelijk tijd vrij voor de ondersteuningstaak aan de werkzoekend. De backoffi ce faciliteert dat op zijn beurt zoveel mogelijk en combineert deze taken met andere controletaken die te maken hebben met de rechtmatigheid van de uitkering, zoals gegevenscontrole en huisbezoek. Ook zorgt de backoffi ce voor afhandeling van mutaties en aanvragen, zoals bijzondere bijstand. Doel van de onderlinge afspraken is: borgen dat front- en backoffi ce functioneren op basis van afspraken met de werkzoekenden en werkgevers en die afspraken ook nakomen. Wel waken de meeste locaties die werken volgens de nieuwe methodiek ervoor om die afspraken helemaal dicht te timmeren. Ze mogen zeker niet ten koste gaan van effectiviteit, effi ciency en klantgerichtheid.

Afspraken frontoffi ce met werkzoekend zijn leidendOm bureaucratie in de backoffi ce tegen te gaan sturen de frontoffi ces de eigen backoffi ces aan; ze geven de opdracht om een sanctie op te leggen, een uitkering te beëindigen of de betaling tijdelijk op te schorten. Die beslissingen werden voorheen door de afzonderlijke organisaties genomen. Dat betekent dat de frontoffi ce (niet-gangbare) afspraken met werkzoekenden spoedig doorgeeft aan en bespreekt met de backoffi ce, en vice versa. Handhavingssignalen vanuit de backoffi ce hebben immers direct effect op het contact tussen werkzoekend en werkcoach.

‘Je merkt natuurlijk weleens enige spanning tussen de front- en backoffi ce. Die nieuwe opzet is wennen voor collega’s in de backoffi ce. Dat gaat niet meteen van de ene op de andere dag van een leien dakje. Ik vind het net zo goed belangrijk dat je zorgvuldig en correct te werk gaat. We zullen in de praktijk moeten bewijzen dat we het vertrouwen verdienen.’

– Ida Khodabaks, klantregisseur Amsterdam-Zuidoost

Stap 1: Starten met een voorhoedeteam

Beginnen met een klein voorhoedeteam op de werkvloerOm het broodnodige draagvlak in de organisatie te creëren is het raadzaam het verandertraject te starten op de werkvloer met een klein en enthousiast voorhoedeteam van zo’n tien personen. Zelfstandigheid, lef, creativiteit en vertrouwen zijn sleutelwoorden van het voorhoedeteam. En een zogenaamde hands on-mentaliteit: doen, gewoon doen! Zo’n team bestaat uiteraard uit medewerkers en management van CWI, UWV en sociale dienst. Vertrouwen in de kwaliteiten van deze medewerkers is een voorwaarde.

‘Medewerkers van het voorhoedeteam mogen voor werk-zoekenden alle trajecten inzetten die zij nodig achten. Zij krijgen maximale ruimte. Omdat we in Zutphen nog op kleine schaal bezig zijn met het invoeren van de nieuwe manier van werken, zijn de kosten te overzien. Zo kunnen de medewerkers zelf uitvinden wat wel en niet werkt. Wanneer de methodiek later op grotere schaal wordt ingevoerd, hebben we een goed beeld van wat wel en niet werkt.‘

– Marianne Kragting, manager sociale dienst Zutphen

‘We komen alledrie (de klantregisseurs in Amsterdam-Zuidoost, red.) van een zelfstandige organisatie. Dat moet je je wel realiseren. Wij zitten hier dichter bijelkaar dan de mensen in de backoffi ce. De vernieuwing begint aan deze kant, bij werkgevers en werkzoekenden.’

– Frank Lüers, klantregisseur Amsterdam-Zuidoost

Stap 2: Opstellen van een gezamenlijk toekomstbeeld,

norm en kernbegrippen

Een gezamenlijk toekomstbeeldDe meeste locaties die starten met integrale dienstverlening investeren bewust in werken vanuit eenzelfde toekomstbeeld. Bijvoorbeeld door een gezamenlijke verbeelding van de gewenste toekomst en het ontwikkelen van een gezamenlijke taal. Sommige locaties doen dat onder begeleiding van bijvoorbeeld een coach, andere gaan samen “de hei” op om de gezamenlijke kaders uit te kristalliseren. Het gaat vooral om het defi niëren van een gezamenlijke visie waar medewerkers achter staan, en die dus organisatiebreed wordt gedragen.

Kernbegrippen: het over hetzelfde hebbenVeel locaties zetten de verbeelding van de toekomst vervolgens om in gezamenlijke kernbegrippen. Die zijn op hun beurt de leidraad om problemen op te lossen en tegenstellingen te overbruggen én maken wederzijdse verwachtingen duidelijk en bespreekbaar. Door de kernbegrippen kan een nieuw en herkenbaar kader worden opgesteld dat in alle samenwerkingsverbanden en in alle geledingen van nut kunnen zijn. Om tot zo’n gezamenlijk nieuw en herkenbaar kader te komen, wisselen de ketenpartners intern regelmatig en structureel informatie uit. Waar lopen we al werkendeweg tegenaan? Het voorhoedeteam maakt de gesignaleerde (cultuur)verschillen vervolgens herkenbaar en hanteerbaar, zodat er condities worden geschapen om naar elkaartoe te groeien.

‘In Zutphen kwam het voorhoedeteam tot drie essentiële kernbegrippen: Wij zijn nieuwsgierig, wij zien uitdagingen en wij doen wat werkt. Het gaat er niet zozeer om wát die kernbegrippen zijn, maar dat deze samen op de werkvloer bedacht en omarmd worden.’ – Marianne Kragting, manager sociale dienst Zutphen

Wer

k aan

de w

inke

l

36 Wer

k aan

de w

inke

l

37

Stap 5: Organisatiebreed invoeren

Als een olievlek...Wanneer de nieuwe methodiek zich heeft uitgekristalliseerd, kan deze vervolgens stapsgewijs op de werkvloer worden ingevoerd. Als een olievlek. Het veranderproces gebeurt zo van binnenuit. De nieuwe werkwijze sijpelt door tot in iedere zenuw in de organisatie. Is de nieuwe manier van werken al werkendewijs tot stand gekomen’,’ het is in dit stadium zaak om de manier van werken te borgen. Het succes van integrale dienstverlening valt of staat met de combinatie van de uitgangspunten (zie hoofdstuk 2). Concessies doen, betekent in de meeste gevallen afbreuk doen aan de succesfactoren ervan. Slechts uitbouwen van enkele elementen van integrale dienstverlening is ook niet afdoende; het gaat om het totaalpakket.

Geen concessies doenOm ervoor te zorgen dat integrale dienstverlening breed in de organisatie ingevoerd kan worden, stelt het management zichzelf liefst in een vroeg stadium hierop in. Wat werkt op kleine schaal? En vervolgens: stuit het invoeren ervan op grotere schaal op problemen? En zoja, hoe kunnen we ons daar nu al op voorbereiden?

‘Alle klantregisseurs (ofwel werkcoaches, red.) hebben in Gouda de beschikking over een mobiele telefoon en laptop. Dat stuit bij het uitbreiden van integrale dienstverlening echter op problemen. Er kunnen niet voor alle klantregisseurs laptops beschikbaar worden gesteld. Ook zijn niet alle ict-systemen van de ketenpartners gekoppeld aan het klantvolgsysteem, waardoor de verantwoording in gevaar kan komen. Terugkeren naar een situatie waarbij medewerkers weer aan een desktop zijn gekluisterd, doet echter sterk afbreuk aan het succes van de integrale werkwijze.’

– Rob Borghouts, manager implementatie Toonkamerprincipes in Gouda

Kortom, het adagium bij opschalen van integrale dienstverlening is: doe zo min mogelijk concessies aan de werkwijze. Los in een zo vroeg mogelijk stadium alle belemmeringen op, zodat ook bij breed invoeren aan alle uitgangspunten van integrale dienstverlening kan worden voldaan (zie hoofdstuk 2).

Agendeer!De ervaring leert dat goede collegiale samenwerking en afstemming tussen front-en backoffi ce niet automatisch ontstaat. Dat kan alleen als het management daarop stuurt. Stevig agenderen van de hele operatie en niet te lang stilstaan bij de mogelijkheden en onmogelijkheden van de wet Suwi blijken daarvoor nodig. Zaken als regelruimte, mandatering, bescherming van persoonsgegevens kunnen op landelijk niveau in overleg met het ministerie van SZW worden opgepakt.

Stap 4: Intervisie (op basis van casusbesprekingen)

Naar elkaar toegroeien door bespreken van casesBespreken van concrete cases is een ander belangrijk onderdeel van de gezamenlijke methodiekontwikkeling. Bespreken van cases vergroot het oplossend vermogen van medewerkers en het inzicht in elkaars en andermans sterke punten. Dit is een voorwaarde om collegiale coaching goed te laten werken. Zo leert het team elkaars methoden, stijl en instrumenten (beter) kennen. En ontdekken en creëren zij gezamenlijk een werkwijze die het beste werkt in de lokale situatie.

‘We komen steeds meer los van onze achtergrond; de loyaliteit verschuift naar het team. We hebben veel steun aan elkaar. Bij de wekelijkse casusbespreking, maar ook tussendoor. Je kunt altijd aan je collega’s vragen hoe zij het in een bepaalde situatie zouden doen. Er is een grote betrokkenheid, ook omdat we veel zelf kunnen beslissen. Als team doen we het met elkaar.’

– Ida Khodabaks, klantregisseur Amsterdam-Zuidoost

Besprekingen van casesDe besprekingen van situaties van werkzoekenden en werkgeversbenaderingen nodigen medewerkers uit hun ervaringen te delen en zich aan elkaar te spiegelen. Vastgelegde voorbeelden leveren bovendien een schat aan informatie. (De successen van) de voorbeelden

zouden gericht (en volgens een vaste methodiek) kunnen worden geanalyseerd en benut voor beleidsontwikkeling en ondersteuning van het management. Welke (maatwerk)oplossingen kunnen bedacht worden om problemen te voorkomen?

Wer

k aan

de w

inke

l

38 Wer

k aan

de w

inke

l

39

6

Manon de Graaf (42) 1998: computerdeskundige 2008: fi lmmaker

De rol van het managementAanwakkeren van de teamgeest is naast het creëren van de randvoorwaarden voor integrale dienstverlening een belangrijke taak van het management. Het management moet durven loslaten en medewerkers letterlijk en fi guurlijk de ruimte geven. Belangrijkste aandachtspunten voor het lokale management op een rij.

Wie stuurt het verandertraject, en hoe?De locaties die integrale dienstverlening (gaan) invoeren hebben meestal een eigen teammanager, afkomstig van een van de drie ketenparners, en vallen onder een stuurgroep. Het kan ook zijn dat een gezamenlijk managementteam het lokale veranderproces stuurt. Het managementteam richt zich in beginsel op de werkvloer. Het start dus liever niet met beleidsnotities en het uittekenen van werkprocessen. Wel is het van belang om alle afspraken tussen de regionale ketenpartners vast te leggen. Datzelfde geldt voor de afspraken over de regelruimte voor de werkcoach en accountmanager (zie hoofdstuk 4).

De rol van het management: loslaten en mogelijk makenDe rol van het management is creëren van de juiste randvoorwaarden voor invoeren van integrale dienstverlening. Het besef dat de omslag naar integrale dienstverlening een gezamenlijk proces is, staat voorop. Het management moet durven loslaten en medewerkers letterlijk en fi guurlijk de ruimte geven. Aanwakkeren van de teamgeest is dan ook een van de belangrijkste taken van het management naast het creëren van de randvoorwaarden. Je doet het samen. Durven loslaten en medewerkers de ruimte geven zijn essentieel.

Inrichten van een ‘regelvrije zone’ voor het voorhoedeteamKorte lijnen mogelijk makenBij integrale dienstverlening werken medewerkers van CWI, UWV en sociale dienst intensief samen in een zogenaamde regelvrije zone. Om korte lijnen en intensieve onderlinge communicatie mogelijk te maken, is het belangrijk dat zij ook fysiek dicht bijelkaar gehuisvest zijn. Wanneer de ketenpartners (nog) niet onder één dak gehuisvest zijn, is het essentieel dat wel op één van de locaties de regelvrije zone wordt ingericht. Hier kan het voorhoedeteam experimenteren met integrale dienstverlening buiten de bestaande wet- en regelgeving om.

Budgettaire ruimteEen andere belangrijke randvoorwaarde voor medewerkers om te starten met integrale dienstverlening is dat zij ook daadwerkelijk klanten projecten op maat kunnen aanbieden. Daarvoor is het creëren van fi nanciële ruimte noodzakelijk. Het management draagt hiervoor zorg.

‘Medewerkers van het voorhoedeteam mogen voor klanten alle trajecten inzetten die zij nodig achten. Zij krijgen maximale ruimte. Omdat we in Zutphen nog op kleine schaal bezig zijn met het invoeren van de nieuwe manier van werken, zijn de kosten te overzien. Zo kunnen de medewerkers zelf uitvinden wat wel en niet werkt. Wanneer de methodiek later op grotere schaal wordt ingevoerd, hebben we een goed beeld van wat wel en niet werkt.’

– Marianne Kragting, manager sociale dienst Zutphen

Wer

k aan

de w

inke

l

41

ondersteuningsinstrumenten bevordert daarnaast de effectiviteit van de zelfstandige acties van de werkzoekende. Het gemeenschappelijk dienstaanbod is ook (op korte termijn) te bereiken via de persoonlijke internetpagina (PIP) en het digitaal werkzoekenddossier (DKD). Hetzelfde geldt voor het integreren van vacatureacquisitie en wervingsacties/banenmarkten. Voorbeelden daarvan zijn het doorlinken van gemeentelijke websites naar services in werk.nl, werkm@p en digitaal klantdossier.

ICTHet administratief ontlasten van werkzoekenden en de keten, multichanneling en digitale dienstverlening zijn in hoge mate afhankelijk van beschikbare ict-faciliteiten. In vele projectgroepen wordt hieraan hard gewerkt, zoals in de stuurgroep DKD, het CP-ICT (projectgeïntegreerde dienstverlening), het BKWI en de informatieafdelingen van CWI en UWV. Het integratieproces kan op lokaal en landelijk niveau worden ondersteund door werkplekken in bvg-verband, waar de verschillende applicaties via één werkplek benaderbaar zijn. Voor het gebruik van elkaars en dezelfde ict-systemen en netwerken in bedrijfsverzamelgebouwen kunnen de ketenpartners kiezen grofweg uit twee oplossingsrichtingen:1. alle ketenpartners in een bedrijfsverzamelgebouw maken

gebruik van het CWI-netwerk en de CWI-pc. 2. alle ketenpartners in het bedrijfsverzamelgebouw maken

gebruik van het gemeentelijke netwerk.

‘Omdat we als toonkamercollega’s allemaal bij elkaar gehuisvest zijn, heb je heel snel over en weer informatie-overdracht. Zo heb ik vanmiddag met een werkzoekende even gebuurt bij een CWI-adviseur over een bepaalde vacature die we in het syteem zagen staan. Hij heeft meteen bij de bewuste werkgever geïnformeerd of er een gesprek mogelijk is. Zo sluit het net steeds nauwer en voelt de werkzoekende zich serieus genomen.’

– Daniëlle Schipper, klantmanager gemeente Apeldoorn

‘Ik merk dagelijks hoeveel sneller je zaken als een computercursus voor een werkzoekende voor elkaar krijgt door het soepel contact met de inkoper re-integratie. Helaas verloopt nog niet alles zo gladjes. Zo kunnen CWI’ers nog steeds niet in de systemen van UWV en gemeente. Dan ben je weer afhankelijk van collega’s en dat is zonde van de tijd. Tijd die we beter aan de werkzoekende kunnen besteden!’

– Ymke Troost, adviseur Hilversum

Klantvolgsysteem: korte (digitale) lijnen Het is essentieel om werkzoekenden te stimuleren gebruik te maken van digitale e-formulieren voor de uitkeringsaanvraag en gemeenschappelijke services op de websites. Goede afstemming van de e-formulieren is daarom belangrijk. Cruciale rol in de communicatie met werkzoekenden speelt het klantvolgsysteem (KVS). In de Toonkamers bleek dit systeem een doorslaggevende succesfactor (zie pagina 47). Dit digitaal klantvolgsysteem bevat een digitaal dossier (waarin de acties op de trajecten worden bijgehouden, door zowel de werkzoekende als de werkcoach) en verschillende mogelijkheden om met de werkzoekende te communiceren (sms en email). Werkzoekende en werkcoach hebben door het systeem de stand van zaken voortdurend in beeld. De werkcoach kan zijn werk en acties plannen waardoor hij per dag weet wat hij wil en moet doen. Alle communicatie

Lokaal ketenjaarplan op basis van gezamenlijke prestatie-indicatorenHet managementteam legt de afspraken vast in een (niet te omvangrijk) lokaal ketenjaarplan. Dit lokale ketenjaarplan bevat de marktbewerkingsplan en voornemens van de integrale dienstverlening. Het managementteam maakt deze afspraken met behulp van gemeenschappelijke prestatie-indicatoren. Want ondanks het feit dat wij ons afzonderlijk moeten blijven verantwoorden voor onze prestaties, is het voor het meten en verantwoorden van de

frontoffi ce-prestaties noodzakelijk om gemeenschappelijke begrippenkaders en defi nities te hanteren. Het lokale ketenjaarplan is zo een optelsom van de lokale afspraken in het kader van regionaal arbeidsmarktbeleid (zie hierna) en landelijke afspraken met het ministerie van SZW.

Basis: regionaal arbeidsmarktbeleidAan de basis van het lokale ketenjaarplan staan de kansen en belemmeringen op de regionale arbeidsmarkt. Gezien de meeste werkzoekenden binnen de eigen regio weer werk vinden, vormt de regionale arbeidsmarktsituatie de belangrijkste basis onder het re-integratiebeleid, het inhoudelijke advies aan onze werkzoekenden en de dienstverlening aan werkgevers. Regionaal beleid is nodig omdat arbeidsmarktvraagstukken vooral in de regio moeten worden opgelost. Aan de basis van regionaal arbeidsmarktbeleid staat de kennis van gemeenten van de lokale arbeidsmarkt én de inbreng van hun lokale partners, zoals CWI, UWV, werkgevers, onderwijsinstellingen en werknemersorganisaties. Relaties met onderwijs en zorg zijn essentieel.

Regierol voor gemeentenGemeenten brengen partijen op de regionale arbeidsmarkt bij elkaar. Om een regionale arbeidsmarkt zo goed

mogelijk te laten functioneren, stellen gemeenten samen met hun netwerkpartners vast welke innovaties of extra inspanningen daarvoor nodig zijn. Om ervoor te zorgen dat de schaalgrootte van gemeenten enerzijds voldoende slagkracht biedt, maar anderzijds ruimte laat voor regionale maatwerkafspraken, is gekozen voor een netwerkstructuur van 50 à 60 regio’s.

Gezamenlijke communicatie en digitale systemen

MultichannelingNaast het creëren van algemene kaders, die worden vastgelegd in het lokale ketenjaarplan, draagt het lokale management zorg voor een goed op elkaar afgestemde communicatie. Niet alleen op locatie spreken we met één mond (dus niet: ‘Dan moet u aan de overkant zijn, bij mijn collega’s van UWV’). Ook de digitale mogelijkheden (internet) en telefonische dienstverlening maken het de werkzoekende steeds makkelijker. Uitgangspunt is: via alle communicatiekanalen is de informatie eenduidig en interactief bereikbaar. Ook de informatie die we via verschillende communicatiekanalen aanbieden is volledig opelkaar afgestemd (multichanneling). Dat houdt in dat onze werkzoekenden de dienstverlening als één logisch geheel ervaren. Via alle kanalen (channels) wordt met één mond gesproken. Werkzoekenden kunnen voor al hun vragen terecht bij één telefoonnummer, één geïntegreerde balie/servicedesk en bij één website. Er is voor gezorgd dat op alle drie kanalen dezelfde antwoorden worden gegeven (integrale content). Hiermee wordt volwaardige, ketenbrede klantbediening gerealiseerd via alle kanalen. Zo wordt voorkomen dat werkzoekenden van het kastje naar de muur worden gestuurd. De multichannel-inrichting sluit zo naadloos aan bij integrale dienstverlening. Aanbod via internet van

Wer

k aan

de w

inke

l

42 Wer

k aan

de w

inke

l

43

van de werkzoekende komt via het postvak binnen. Het klantvolgsysteem maakt werken met papier overbodig. Alle informatie omtrent diagnose, de activiteiten die zijn ingezet/uitgevoerd en de resultaten, wordt vastgelegd. In 2008 gaat Sonar deze mogelijkheid bieden.

Voorkomen van terugval in klantgerichtheidEen terugval in klantgericht werken voltrekt zich vaak ongemerkt en geleidelijk. Medewerkers grijpen dan bijvoorbeeld terug op hun oude, vertrouwde manier van werken. Vaak gaat die meer uit van de vraag: ‘is er recht op een uitkering?’ En niet: ‘wat is de snelste en beste weg naar werk?’ Als het management niet bewust en planmatig stuurt op houding en gedrag van medewerkers, is dat vaak niet te voorkomen. Zo’n gerichte sturing begint overigens bij de klantgerichtheid van het management zélf.

Manieren om terugval te voorkomen zijn:• benoem één of enkele uitvoerende (!) medewerkers tot

‘ambassadeur’ klantgerichtheid. Zij weten immers als geen ander wat er op de werkvloer gebeurt.

• benoem een beperkt aantal essentiële gedragscriteria (zie ook hoofdstuk 3).

• laat de ambassadeurs regelmatig in het werkoverleg rapporteren over hun kijk op de gang van zaken in de praktijk.

• laat de ambassadeurs ook ‘over de schutting’ kijken hoe andere instanties het doen.

Wer

k aan

de w

inke

l

44 Wer

k aan

de w

inke

l

45

PERSOONLIJK CONTACT MET WERKZOEKENDEN Actieve en eigentijdse communicatie staat in de nieuwe werkwijze voorop. Werkcoaches communiceren inten-sief met werkzoekenden via sms en email. Dat gebeurt bijvoorbeeld via het klantvolgsysteem (KVS): een digi-taal communicatie-, registratie- en volgsysteem ineen. Het systeem geeft in één oogopslag belangrijke alge-mene informatie over de werkzoekende: digibeet of niet-digibeet, zelfredzaam of niet-zelfredzaam. Daarnaast registreert het traject dat werkzoekenden doorlopen via jobhunters en/of re-integratiebureaus. Alles digitaal. Dus geen papieren rompslomp meer; werkbriefjes en dossiers die kunnen zoekraken, horen zo tot het verle-den. En de werkzoekende zelf kan op ieder moment van de dag met behulp van een inlogcode (delen van) zijn dossier inzien via internet. ‘Een verademing’, noemt klantregisseur (de Amsterdam-se benaming voor werkcoach) Ida Khodabaks het klant-volgsysteem. ‘Wat we voorheen in verschillende digitale systemen moesten bijhouden, kan nu in één systeem. Het KVS scheelt mij ontzettend veel tijd. Nu kan ik me

echt richten op het contact met de werkzoekende.’Vooral het vastleggen van afspraken in het klantvolgsy-steem is een stok achter de deur voor veel werkzoeken-den. Is een werkzoekende te laat met zijn sollicitatie? Of had hij de klantregisseur moeten bellen? Dan geeft het klantvolgsysteem een melding. De klantregisseur on-derneemt dan direct actie, bijvoorbeeld door een email of sms te sturen.‘Mensen die onvindbaar zijn en hun mails en sms’jes structureel niet beantwoorden, stuur ik op een goed moment een sms met een tekst als: “Als je me niet voor 12.00 uur terugbelt, kan dat gevolgen hebben voor je uitkering”, vertelt Khodabaks. Maar het mes snijdt aan twee kanten: het klantvolgsysteem geeft ook een mel-ding wanneer zíj een actie moet ondernemen. ‘Werkzoe-kenden kunnen mij dus ook houden aan onze afspraken. Een ander voordeel van het klantvolgsysteem is dat het belangrijke managementinformatie biedt. De klantre-gisseur kan vanuit het KVS realtime zijn caseload en uit-stroom bekijken. En op dossierniveau kan via het KVS de voortgang van werkzoekenden worden gemonitord.’

Praktijkvoorbeeld

Frits Hessing (28) 1998: magazijnmedewerker 2008: heftruckchauffeur

Wer

k aan

de w

inke

l

47

Meer weten?www.samenvoordeklant.nlDeze gezamenlijke website van de ketenpartners informeert over de actuele stand van zaken van ketensamenwerking en de invoering van integrale dienstverlening.

Ketenjournaal: digitale nieuwsbrief Het digitale Ketenjournaal is hét platform voor bestuurders, managers en beleidsmedewerkers in de keten van werk en inkomen. Publicaties, onderzoeken, oproepen en praktijkvoorbeelden van ketensamenwerking passeren de revue. Er is veel aandacht voor projecten en praktijken van ketensamenwerking in de regio en de landelijke invoering van integrale dienstverlening. Stuur voor een (gratis) abonnement een email aan ketenjournaal@divosa.nl

Het kernteam: voor ondersteuning in de regioDe kerngroep stimuleert de invoering van integrale dienstverlening. Het ondersteunt de ketenpartners in de regio’s waar nodig. Kijk voor meer informatie over het kernteam in uw regio op www.samenvoordeklant.nl

Overzicht ondersteunende instrumenten ketensamenwerkingEr is tal van ondersteuningsinstrumenten voor ketensamenwerking ontwikkeld. Het boekje Ondersteunende instrumenten ketensamenwerking geeft een overzicht van bestaande ondersteuningsproducten. De publicatie is te vinden op www.samenvoordeklant.nl

Buitenwereld voor de ketenEen inmiddels beroemd en uiterst effectief voorbeeld van ondersteuning is de Buitenwereld voor de keten. De Buitenwereld is een leer- en ervaringsdag voor medewerkers en managers van CWI, UWV en sociale diensten. Tijdens deze dag ondervinden de deelnemers aan den lijve hoe het is om werkzoekend te zijn van de keten. Ook nemen zij een kijkje in de keuken van de andere ketenparters, en wisselen zij beelden uit over ketensamenwerking. Voor meer informatie: buitenwereld@uwv.nl. Of neem contact op met het kernteam in uw regio.

Meer ondersteuningOok de academies van CWI, UWV en Divosa bieden ondersteuning bij het invoeren van integrale dienstverlening. Datzelfde geldt voor de opleidingen van de vier grootste gemeenten: Amsterdam, Rotterdam, Den Haag en Utrecht (G4).

Wer

k aan

de w

inke

l

49

Bronnen • AKO-visie ketensamenwerking, AKO, 2007.• ArbeidsmarktJournaal, CWI, mei 2006.• Buitenwereld voor de keten, trainingsprogramma voor klantgerichtheid

van CWI, UWV en sociale diensten.• Dienstverleningsconcept werkzoekenden, AKO, 2006.• Dienstverleningsconcept werkgevers; the chain of excellence, AKO, 2007.• Eindevaluatie toonkamers, AKO, 2007.• Goed Bekeken I, AKO, 2005.• Goed Bekeken II, AKO, 2007.• Handreiking Arbeidsmarktinformatie, AKO, 2007• Handreiking BVG-infrastructuur, AKO, 2007.• Handreiking ketenhandhaving, AKO, 2007• Handreiking werkgeversbenadering, AKO, 2007.• Iedereen is nodig, discussienota G4-gemeenten, 2007.• Ketenprogramma 2007 en 2008, AKO.nl• Klantprincipes werkzoekenden, AKO, 2006.• Klantprincipes werkgevers, AKO, 2007.• Mensen in de keten van werk en inkomen, CWI, UWV en Divosa, 2007.• Mens en werk, bedrijfsblad CWI, oktober 2007.• Multichanneling, richting en aanpak, AKO, 2007.• Overzicht ondersteuningsaanbod ketensamenwerking, AKO, 2007.• Position paper, CWI en UWV, 2007• Programmaplan Invoering Toonkamerprincipes, AKO, 2007.• Sprank, Divosa, 2007.• Samen doen we het zo, AKO, 2006.• Visie en aanpak multichanneling: een logisch geheel, AKO, 2007.

Kijk voor een overzicht van alle AKO-publicaties op www.samenvoordeklant.nl

Wer

k aan

de w

inke

l

51

Colofon

Uitgave© december 2007, AKO

Tekst en productieYolanda van EmpelArjen Tevel

Fotografi eTjitske Sluis

VormgevingRolf ResinkKarin Vermeer

EindredactieMonique JongeriusPetra van der MeerEls Wiegant