A4 - sessie 4 - inspirerend samenwerken

Plan-kuren 2014, inspirerend samenwerken p1 | 15

Inspirerend Samenwerken

1. Inhoud

1. Voorbeeld 1:

________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

Wat inspireert mij hierin?

________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

2. Voorbeeld 2:

________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________


________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

3. Voorbeeld 3:

________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________


________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________


4. Inspiratie delen

Wat inspireert mij?

Waarmee inspireer ik?

5. Samenwerken

° 8 tips om beter samen te werken

° STARR-methode

° Gedragsindicatoren

° Oplossingsgericht werken

° No I in TEAM

2. Bronnen

° 8 tips: www.businessyogaonline.com

° STARR: www.carrieretijger.nl

° Gedragsindicatoren: http://www.ond.vlaanderen.be/dbo/projecten/LEGIO/07_LE-

GIO_LP_samenw_sv.pdf

° Oplossingsgericht werken: Frank Vanderheijden (www.werkenmetsucces.nl) &

www.kwadraet.be

3. Contactpersonen

Sessiegever: VVJ-Filip

Noteer zelf ;-)

……………..

…………….

http://businessyogaonline.com/

http://www.carrieretijger.nl/

http://www.ond.vlaanderen.be/dbo/projecten/LEGIO/07_LEGIO_LP_samenw_sv.pdf

http://www.ond.vlaanderen.be/dbo/projecten/LEGIO/07_LEGIO_LP_samenw_sv.pdf

http://www.werkenmetsucces.nl/


Gedragsindicatoren • Ik overleg in groep over de taken. • Ik kom gemaakte afspraken na. • Ik geef relevante informatie aan het team. • Ik stel gerichte vragen aan collega’s om relevante informatie te verkrijgen. • Ik houd rekening met verschillen tussen mensen en hun manier van werken en communiceren. • Ik houd collega’s op de hoogte van de stand van zaken van mijn deeltaak. • Ik houd collega’s op de hoogte van mijn manier van werken. • Ik luister naar de mening van collega’s. • Ik vraag naar de evaluatie van mijn deeltaak. • Ik stimuleer en help collega’s als de situatie daarom vraagt en het werk het toelaat. • Ik geef aan wanneer en waarom ik niet meer optimaal kan functioneren. • Ik draag zorg voor anderen als zij niet optimaal kunnen functioneren. • Ik reageer flexibel door mijn werkwijze te wijzigen indien nodig. • Ik stem mijn werkzaamheden af op die van mijn collega’s. • Ik neem als teamlid mijn verantwoordelijkheid op voor het eindresultaat. • Ik neem verantwoordelijkheid voor de hulp die ik bied. • Ik stel het gemeenschappelijke resultaat van het team centraal. • Ik draag bij aan een positieve werksfeer. Noteer hier de gedragsindicatoren die je reeds beheerst op basis van je eigen ervaringen.

3 Opwarmer Doel Deze opwarmer kan dienen als introductie van het lessenpakket. Uitvoering De leerkracht laat de leerlingen schouder aan schouder staan in de kleinst mogelijke kring. Ze sluiten hun ogen en steken hun handen, licht gespreid, op schouderhoogte voor zich uit. Ze pakken nu handen van anderen beet en doen hun ogen weer open. De opdracht is nu de aldus ontstane knoop te ontwarren zonder dat men elkaars handen loslaat. Dit is altijd moge-lijk, maar er zal flink nagedacht en over elkaar heen geklommen moeten worden. Deze oefening brengt doorgaans hilariteit teweeg en men kan er ook wat van leren. Nabespreking Wat belemmerde en wat bevorderde het vinden van de oplossing? Wanneer en waardoor kreeg je eventueel de neiging om vals te spelen en vlug even iemands hand los te laten? Welke verbanden kan je leggen met SAMENWERKEN in het algemeen?

4 Eigen definitie en inschatting van SAMENWERKEN 4.1 Brainstorm Doel De leerling formuleert eerst een eigen definitie van de competentie SAMENWERKEN om daarna zijn definitie te verbreden met die van het lessenpakket. Opdracht aan de klas De leerkracht schrijft het woord SAMENWERKEN op het bord en nodigt de leerlingen uit om alle gedragingen, ideeën, gedachten, beelden en gevoelens die bij hen opkomen, op te noemen. De leerkracht noteert alles op bord en vraagt aan de klas om een definitie te formuleren op basis van het resultaat van de brainstorm. De definitie wordt vergeleken met de gedragsindicatoren van de competentie SAMENWERKEN. De leerkracht kadert het belang van het beheersen van de competentie SAMENWERKEN voor de toekomstige tewerkstelling.

4.2 Eigen inschatting van de competentie SAMENWERKEN Doel


De leerling beoordeelt zijn vermogen tot SAMENWERKEN aan de hand van de gedragsindicatoren van de competentie SAMENWERKEN. Opdracht aan de klas De leerkracht vraagt aan de leerlingen om één of twee voorbeelden te zoeken waarin ze aantonen hoe ze samenwerken met anderen. Die voorbeelden zijn te vinden in de uitvoering van een vakantiejob, in het uitoefenen van een hobby, of in het privé-leven.


Oplossingsgericht werken, een handleiding

Tekst: Frank Vanderheijden (www.werkenmetsucces.nl)

Sommige mensen zien problemen en vragen waarom.

Ik droom dromen en vraag waarom niet.

(Robert F. Kennedy)

De kern van oplossingsgericht werken (OW) is dat de focus ligt op de gewenste situatie (in plaats van het pro-

bleem), op reeds bereikte successen (en niet op missers en falend optreden), op competenties en mogelijkheden

(in plaats van zwakten en beperkingen), op successen (en niet op analyses van het probleem), op stap voor stap

(en niet op de grote sprong).

Veel begeleiders, managers en adviseurs zijn sterk gericht op problemen en defecten. Zij denken dat door veel te

weten over het probleem, het defect, de oorzaak en de schuldige de oplossing in zicht komt. Een oplossing zal

nooit ontstaan zonder een grondige analyse is de gedachte. Bij het OW duiken we niet in de problemen maar in

de successen. We onderzoeken wat helpt en al heeft geholpen om verder te komen. We werken succesgericht en

zoeken oorzaken van succes.

Oplossingsgericht werken is een krachtige, positieve methode om veranderingen bij mensen, teams en organisa-

ties te bewerkstelligen. Het is een in de praktijk bewezen methode die werkt!

1.Uitgangspunten 1. Doe meer van wat goed of beter werkt. Geloof het of niet: doe eenvoudig meer van wat werkt en merk dat

die focus creativiteit los maakt om te werken aan verbetering.

2. Geen enkel probleem doet zich vierentwintig uur per dag voor. We gaan dus op zoek naar de uitzonderingen:

wanneer doet het probleem zich niet of minder voor? En wat doen we in die situaties anders?

3. Mensen zijn competent. Mensen blijken te beschikken over bronnen en kwaliteiten om hun problemen op te

lossen. Kijk maar in je verleden hoe je eerder problemen aanpakte. Of kijk maar naar hoe je overeind blijft

staan in heel lastige situaties

4. Focus op de toekomst. Blijven praten over wat in het verleden verkeerd ging, is hopen op beter verleden.

Beter is om de aandacht te richten op de toekomst: stel dat je dit probleem niet meer hebt, wat is er dan an-

ders?

5. Stap-voor-stap. Kleine stappen zetten een positieve beweging op gang, in de richting van de oplossing. Het

gaat erom wat er tussen mensen gebeurt en minder om wat je hebt en wie of wat je bent. Oplossingsgericht

werken richt zich dus op gedrag.

2. Grofweg is oplossingsgericht werken op te delen in zes stappen 1. Contact maken

2. Verhelderen van de veranderbehoefte

3. Succesdefinitie

4. Positieve uitzonderingen benoemen

5. Stap vooruit

6. Voortgang monitoren


‘Oplossingsgericht werken - handleiding’ Stichting Lodewijk de Raet

Contact maken, grounding Welkom. Wie is wie? De begeleider toont interesse in het leven van de persoon. Hij maakt contact met de per-

soon in plaats van met de klacht. Hij vraagt over het dagelijks leven van de persoon (werk, hobby, kinderen, etc.)

Het creëren en onderhouden van een goede relatie is belangrijk bij het OW. Tijdens de gesprekken wordt er na-

melijk op gelijkwaardige voet samengewerkt. Het is belangrijk dat de begeleider voortdurend probeert de ander

echt te begrijpen door regelmatig samen te vatten en pas door te gaan als zijn gesprekspartner aangeeft goed

begrepen te zijn (grounding). Grounding is dus iets wat voortdurend plaatsvindt.

Verhelderen van de veranderbehoefte De verwachtingen waarom iemand wil veranderen worden onderzocht, bijvoorbeeld door te vragen: “Wat zou

een goede uitkomst van dit gesprek zijn?”

Er wordt direct een lijn naar de gewenste toekomst gelegd, zonder echter probleemfobisch te zijn. Mensen wil-

len ook over hun klachten en problemen praten. Vragen als: Wat is het probleem, hoe heb je er last van etc. zijn

dan uitstekende vragen.

Het is nu de kunst van de begeleider om de gewenste situatie in kaart te brengen. Door vragen te stellen als:

• Wat wil je in plaats van het probleem?

• Wat is er anders als het probleem is opgelost?

Succesdefinitie Een bekende vraag uit het OW is de wondervraag. Deze vraag geeft mensen toestemming om over een onbe-

grensd bereik van alternatieven na te denken. Het nodigt mensen uit buiten kaders te denken en onbegrensd na

te denken over de veranderingen die zij willen. De aandacht verschuift naar van een leven vol problemen naar

een aangenaam perspectief. De wondervraag is sterk toekomstgericht en daagt positief denken en creativiteit

uit:

Ik wil je een vreemde vraag stellen: Stel dat, terwijl je vannacht slaapt er een wonder gebeurt. Het wonder is dat

het probleem waar je voor hier bent is opgelost. Je weet niet dat het wonder plaatsvond omdat je sliep. Wat is er

anders als je morgen wakker wordt? Waaraan zie je dat er een wonder is gebeurd en dat je probleem is opge-

lost?

De wondervraag is een openingszet om het perspectief te verplaatsen van het probleem naar een oplossing.

Voor veel mensen is dit wennen. De vraag wordt meestal als uitdagend ervaren. Mensen fleuren op bij het for-

muleren van doelen in de toekomst. Als de wondervraag gevolgd wordt door vragen over veranderd gedrag van

de persoon in de gewenste toekomst ontstaat een heldere succesdefinitie en doelstellingen “Wat doe jij anders

als je probleem is opgelost?” In eerste instantie is het niet nodig meteen scherpe doelen te formuleren. Succes-

sen die men zelf kan creëren, liefst in termen van gedrag geformuleerd, geven de grootste kans op succes.

Bijvoorbeeld : “Ik ben van mijn stress af” is een mooi succes maar geeft niets aan over veranderd gedrag. Het is

bovendien negatief geformuleerd. Interessanter en uitdagender is wat er in de plaats van de stress moet zijn: De

doelstelling “Ik organiseer vaker rust en let meer op mijn ademhaling” is geformuleerd in termen van gedrag en

bovendien positief geformuleerd.

Positieve uitzonderingen benoemen In de positieve uitzondering op het probleem zit de sleutel van de oplossing. In het OW gaan we ervan uit dat

een probleem zich nooit 24 uur per dag voordoet. Er zijn altijd uitzonderingen op het probleem. Informatie over

uitzonderingen,die door de persoon zelf worden gecreëerd, helpen strategieën te ontwikkelen om problemen op

te lossen of te verminderen. De uitzonderingen verwijzen naar competenties en mogelijkheden.


Vragen naar uitzonderingen zijn bijvoorbeeld

• Zijn er al momenten, bijvoorbeeld in de laatste weken, die misschien een klein beetje lijken op het wonder

dat je hebt omschreven? Wat deed je toen?

• Als ik aan je partner zou vragen of er momenten waren dat het beter ging met jou, wat zou die dan zeggen?

Wat deed jij toen anders?

• Hoe krijg je het voor elkaar dat het soms beter gaat?

Een typerende vraag uit het OW is de schaalvraag. De schaalvraag helpt uitzonderingen verder in kaart te bren-

gen en geeft schattingen van toekomstige mogelijkheden. Bij de schaalvraag worden observaties, indrukken en

voorspellingen van de persoon op een schaal van 0 – 10 uitgezet. Het gaat om specifieke momenten in de tijd

zoals nu, gisteren, toen er dat gebeurde, enz.

Bijvoorbeeld:

Ik stel je nu een andere vraag, een vraag die zaken op een schaal van 0 – 10 zet. Laten we zeggen dat 0 de situa-

tie is dat je erg veel stress hebt en 10 is het wonder dat je me eerder hebt omschreven. Waar op deze schaal sta

je dan nu?

Op het getal dat er dan word genoemd, bijvoorbeeld een 4 wordt door de begeleider positief gereageerd. In een

4 (maar ook in een 1, 2, 3 enz.) zitten uitzonderingen verborgen. Er kan nu doorgevraagd worden over wat er

anders is bij de 4 dan bij de 0. De zaken die dan genoemd worden zijn allemaal zaken die er al gebeuren om het

wonder dichterbij te brengen. Door te vragen naar het gedrag bij deze uitzonderingen (hoe krijg je dit voor el-

kaar, wat deed jij toen, hoe lukt je dat) komen krachten en competenties bloot te liggen (de persoon in kwestie

kan bijvoorbeeld antwoorden:

“door rustig te blijven, me goed te concentreren”).

Stap vooruit OW pleit voor kleine stapjes vooruit. Kleine stappen hebben unieke voordelen boven snelle, (te) grote verande-

ringen. Kleine stappen zijn makkelijk te zetten en vragen daarom weinig energie en zijn bovendien uitnodigend.

Een kleine stap brengt geen grote risico’s mee en het effect is goed te meten. Een kleine stap leidt m eestal tot

een opeenstapeling van veranderingen; een sneeuwbaleffect. Het gedrag van een persoon heeft zeker effect op

dat van anderen. Door bijvoorbeeld rustig in plaats van paniekerig te reageren, of door een vraag te stellen in

plaats van antwoorden te geven zullen er andere dingen gebeuren!

Het formuleren van een volgende stap volgt vaak als vanzelf op de gestelde schaalvraag. Er zijn dan uitzonderin-

gen en competenties benoemd. Een volgende logische stap is om te vragen wat er nog meer gedaan kan worde n

om een klein stapje op de schaal (en half of een heel punt) vooruit te komen. Wat, van wat er al goed gaat, zou

je morgen weer kunnen doen? Wat zou je kunnen doen om er een 4,5 van te maken?

Voortgang monitoren Als tot een eerste stap besloten is, is het zaak te helpen om activiteiten die ondernomen zijn te relateren aan de

benoemde succesdefinitie. Het is de kunst om te letten op acties die ondernomen zijn die het wonder dichterbij

brengen. Soms is het nodig om mensen de opdracht mee te geven hier op te letten (Let er eens op wanneer je in

staat bent rustig te zijn in de komende twee weken en hoe je dat voor elkaar krijgt).

Door in volgende gesprekken op een evaluerende, oplossingsgerichte manier vragen te stellen worden mensen

gedwongen naar activiteiten te kijken in relatie tot het behalen van de eigen doelstellingen. Vragen die daarbij

helpen zijn bijvoorbeeld:

• Wat gaar er al beter?

• Wat nog meer?

• Hoe sta je nu op de schaal?

• Wat viel je op dat kan helpen?

• Hoe heb je die verbetering voor elkaar gekregen?


3.Gesprekshouding De gesprekshouding van de oplossingsgericht werker kenmerkt zich door coöperatieve exploratie. Dat wil zeggen

dat de begeleider samen met de ander op zoek is. De grondgedachte daarbij is dat niemand het beter weet. Een

oplossingsgerichte begeleider heeft zeker niet het laatste woord over wat mensen moeten verbeteren in hun

leven.

Een oplossingsgericht werker luistert aandachtig, vat regelmatig samen, maar stuurt ook duidelijk in het gesprek

met oplossingsgerichte vragen. Hij geeft adviezen en tips maar laat deze ook direct weer varen als blijkt dat ze

niet op vruchtbare bodem vallen. Een advies wordt voorgehouden, niet opgelegd!

Een ander belangrijk houdingsaspect is het geven van complimenten en waardering. De oplossingsgericht werker

probeert zich daadwerkelijk en onbevooroordeeld in te leven in de situatie van de ander. Hij stelt zich oprecht

voor met welke problemen de ander kampt en welke moeite dit geeft. Hij geeft duidelijk uiting aan zijn begrip.

Door te vragen: ‘Hoe heb je dit volgehouden?’ toont hij zijn begrip en onderkent hij de moeilijkheden. Impliciet

wordt door deze vraag te stellen ook een compliment over gebracht: Je moet wel over krachten beschikken om

dit vol te houden!

Complimenten geven kracht en erkenning. Een goedgeplaatst en welgemeend compliment geeft ons een indruk

van effectief en krachtig gedrag. Complimenten kunnen we direct geven door uiting te geven aan oprechte posi-

tieve bewondering: ‘Wow, dat is knap van je!’

Een andere, misschien wel effectievere manier is het geven van een indirect compliment door via vragen de an-

der zichzelf te laten complimenteren: ‘Hoe heb je dat gedaan?’

4.Oplossingsgericht werken met groepen Oplossingsgericht werken is uitstekend toe te passen met grotere groepen mensen. Bijvoorbeeld met teams of

schoolklassen.

Een aantal veel gebruikte toepassingen zijn:

• Wondervragen

• Schaalwandelen

• Sfeerverbeteren

Wondervraag De wondervraag kan aan een gehele groep gesteld worden. De uitkomst op deze vraag kan men in kleine groep-

jes of plenair met elkaar uitwisselen. Belangrijke thema’s die daaruit volgen kunnen dan verder op een oplos-

singsgerichte manier uitgewerkt worden.

Schaalwandelen Het schaalwandelen volgt op het stellen van de wondervraag. Met behulp van een touw of twee wanden van een

lokaal, worden de 0, 10 en tussenliggende cijfers aangegeven op de schaal. Belangrijke thema’s kunnen zo op

een schaal worden uitgezet. Bijvoorbeeld bij het thema ‘elkaar durven aanspreken’ zullen de deelnemers op di-

verse plekken op de schaal staan na de vraag: ‘Hoe is het nu met elkaar aan durven spreken?’.

Het is voor teamleden zeer nuttig en leerzaam om met elkaar uit te wisselen welke plussen er zoal zijn over het

thema. Wat maakt dat ‘het elkaar durven aanspreken’ al een 5 is? Wat doen we al allemaal wel? Gezamenlijk

kunnen er vervolgens kleine stappen worden benoemd om het team een stap verder te helpen.

Kleine stappen kunnen vaak direct met het team worden geoefend.


Sfeer verbeteren Teams, maar ook groepen leerlingen / studenten vinden het erg leuk en nuttig om de sfeer in de groep te meten

met behulp van de wondervraag en de schaalvraag. Mensen kunnen behoorlijk nauwkeurig aangeven wat er

moet zijn bij elk puntje hoger op de schaal. De sfeer in de groep kan zodoende uitgezet worden op een sfeerther-

mometer en regelmatig worden gemeten. Het werkt vooral positief als regelmatig wordt benoemd wat er alle-

maal goed gaat. Sfeer wordt vooral verbeterd door regelmatig elkaar (ook door de begeleider) complimenten te

geven als het goed gaat, in plaats van alleen over sfeer te praten als er problemen of zorgen zijn.

5.Oplossingsgerichte vragen

Openingen van een gesprek • Wat zou er nuttig voor je zijn om te bespreken?

• Waaraan zou je merken dat dit gesprek nuttig voor je is geweest?

• Wat brengt je hier vandaag? Hoe ben je hier gekomen vandaag?

• Waarmee ben je hier gekomen vandaag?

• Welke gedachten heb je over hoe we deze tijd nuttig kunnen gebruiken?

• Met welk doel ben je hier gekomen vandaag?

• Wat zou dit gesprek voor jou de moeite waard maken?

• Voordat we beginnen, mag ik je vragen: wat gaat er al (een beetje) beter?

• Wat is er beter gegaan tussen het moment dat je besloot dat er iets moest veranderen en nu?

• Waarover ben je tevreden? Wat gaat er goed in je leven?

• Wat wil je behouden van de huidige situatie?

Verhelderen van de veranderbehoefte • Wat wil je dat er anders wordt?

• Waaraan wil je iets veranderen?

• Wat zou er door onze gesprekken moeten veranderen?

• Hoe kunnen we dit het beste bespreken?

• Hoe belangrijk is het voor jou om deze verandering te realiseren?

• Wat heb jij er voor over?

• Wat zou je daar over willen bespreken?

• Hoe komt het dat niet erger is?

• Je hebt vast een goede reden om ….

• Wat wil je dat het resultaat wordt?

• Wat wil je bereiken?

• Wat wil je dat er straks beter gaat?

Complimenten • Het is bewonderenswaardig hoe je je werk hebt kunnen blijven doen onder zulke moeilijke omstandigheden.

Hoe doe je dat?


• Hoe kun jij elke dag zulke moeilijke situaties het hoofd bieden?

• Wat helpt je om het vol te houden?

• Hoe kun jij aan jezelf uitleggen hoe je het gegeven je moeilijke omstandigheden zo goed doet als je het doet?

• Hoe slaagde je erin om het vol te houden voordat je uitviel?

• Hoe heb je het voor elkaar gekregen om….

• Welke positieve eigenschappen horen bij jou, gegeven je verhaal…

• Welke complimenten krijg je van…?

• Wat maakt dat je zo goed bent in…..

• Welke sterke kanten heb jij ingezet bij…

• Wanneer ben je trots en tevreden?

Succesdefinitie • Stel, het probleem is opgelost.. wat gaat er dan beter, en wat nog meer?

• Wat valt anderen op als de situatie is opgelost?

• Wat zie je jezelf doen als het probleem is opgelost?

• Hoe wil je dat de situatie wordt?

• Wat wil je dat er in de plaats van het probleem komt?

• Hoe zou het eruit zien op positie 10 op de schaal? Wat zou het verschil zijn?

• Wat zou het voordeel zijn als je dat voor elkaar krijgt?

• Hoe zal dat een verbetering voor je zijn?

• Wat zou het voor anderen opleveren?

• Hoe zou het de relatie met anderen verbeteren?

• Hoe zul je merken dat je genoeg gedaan hebt?

Positieve uitzonderingen benoemen • Wat gaat er al goed waarom dat het een … op de schaal is?

• Wat heeft tot nu toe geholpen?

• Wat van wat werkt zou je meer kunnen doen?

• Wanneer gaat het beter?

• Wanneer is het probleem minder aanwezig?

• Wat zeggen anderen dat werkt?

Voortgang monitoren • Wat

gaat er al beter?

• Wat nog meer?

• Hoe sta je nu op de schaal?

• Wat viel je op dat kan helpen?

• Hoe heb je die verbetering voor elkaar gekregen?

• Wat van wat je hebt geprobeerd werkte, al was het maar een beetje?

• Wat vond de ander dat beter ging? • Wat zou je nog meer kunnen doen?


Bronnen ♦ Doen wat werkt, Coert Visser, Van Duuren management Culemborg

♦ De kracht van oplossingen, Peter de Jong & Insoo Kim Berg, Harcourt Book Publishers

♦ Handboek oplossingsgericht werken in het onderwijs, Louis Cauffman & Dick J. van Dijl, Boom

Onderwijs

♦ Oplossingsgerichte vragen. Handboek oplossingsgerichte gespreksvoering. Auteur: Fredrike Bannink - Har-

court Book Publishers.

♦

Oplossingsgericht coachen, Isoo Kim Berg & Peter Szabo, Thema

6. Oefening probleemgericht versus oplossingsgericht coachen

A is degene met een probleem en vraag aan B om mee te denken.

B stelt de vragen.

Vragenronde 1 B stelt de vragen aan A. Je kunt de vragen naar eigen inzicht aanpassen, maar hou je wel aan de betekenis van de

vragen.

• Wat is je probleem?

• Hoe lang heb je er al last van?

• Waarom denk je dat je dit probleem hebt?

• Waarom vind je het een moeilijk probleem?

• Wat zie je als oorzaken van je probleem?

• Wat belemmert je om tot een oplossing te komen?

• Wie of wat zou kunnen helpen?

Vragenronde 2 B stelt wederom de vragen aan A.

Doe alsof de vorige vragenronde niet heeft plaatsgevonden en begin dus als het ware gewoon weer opnieuw.

Je kunt de vragen naar eigen inzicht aanpassen, maar hou je wel aan de betekenis van de vragen.

• Wat zou een goede uitkomst van dit gesprek zijn?

• Stel dat je probleem is opgelost, wat is er dan anders?

• Wat heb je tot nu toe gedaan dat werkte, al is het maar een beetje?

• Hoe heb je vergelijkbare problemen in het verleden opgelost?

• Wat zal het beste werken?

• Wat zou je nog meer kunnen doen?

• Wat ga je nu doen?


Nabespreking Bespreek samen het verschil tussen het effect van vragenronde 1 en 2.

• Wat is het verschil voor A tijdens het beantwoorden van de vragen?

• Wat is het verschil voor B bij het stellen van de vragen?

Bron: Kwadraet- oplossingsgericht denken


STAR staat voor: Situatie, Taak, Actie en Resultaat.

Gedrag uit het recente ver leden is de beste voorspel ler van toe-

komstig gedrag.

Dat is de kern van de STAR-methode. Het komt erop neer dat je voorbeelden geeft van fei-

telijk (werk)gedrag dat te maken heeft met het functieprofiel. Daarmee toon je aan dat je

de functie waarop je solliciteert, goed zou kunnen vervullen.

Voorbeeld: als je solliciteert naar de functie van verkoper, dan zou tijdens het sollicitatie-

gesprek de volgende vraag aan je gesteld kunnen worden:

"Wat was je meest lastige klant?"

Aan de hand van de STAR-methode kun je deze vraag concreet beantwoorden:

Situa-

tie

Wat speelde

er?

In 2005 was ik als verkoper werkzaam in een doe-het-zelf-

winkel. Ik stond die dag achter de servicebalie. Een klant

kwam terug met een rolgordijn, dat voor hem op maat was

gemaakt. Hij wilde het terug brengen want de afmetingen

waren niet correct.

Taak Wat waren je

taken?

Mijn taak was om de klant duidelijk te maken dat maatwerk

nooit wordt terug genomen. Dat was hem ook verteld toen

hij het rolgordijn bestelde. Toen ik hem dit vertelde, werd

hij heel kwaad en wilde mij met het rolgordijn slaan.

Acti-

vitei-

ten

Wat heb je

concreet ge-

zegd of ge-

daan?

Ik bleef kalm en heb de klant op een rustige en vriendelijke

toon duidelijk gemaakt dat ik begrip had voor zijn probleem

en het ook heel vervelend vond, maar dat ik er graag op

een normale manier over wilde praten.

Ik maakt duidelijk dat ik de politie zou bellen, als hij niet

zou kalmeren.

Re-

sul-

taat

Re-

flectie

Wat gebeurde

er daarna?

De klant werd rustig en het gesprek kon op een redelijk

normale toon worden voortgezet.

Als je dit model gebruikt voor je sollicitatiebrief, volstaat het om in een paar korte zinnen

je beweringen met feiten of een voorbeeld te illustreren. Maak het niet te uitgebreid.

STAR of STARR?

http://www.carrieretijger.nl/beroep/economie-management/commercieel/verkoper/index_html


Aan de afkorting STAR wordt soms nog een R toegevoegd, die staat voor reflectie. Door te

reflecteren verbind je conclusies aan je handelen. Eigenlijk kun je de STAR-methode nooit

goed gebruiken zonder enige mate van reflectie te plegen (een paar uitzonderingen daar-

gelaten). STAR en STARR staan dus feitelijk voor hetzelfde. Wel is het zo dat als je wilt le-

ren van een situatie, je nooit zonder de R van reflectie kunt. Ben je alleen op zoek

naar feiten, bijvoorbeeld om die goed te kunnen beschrijven in een sollicitatiebrief, dan

zul je wat minder nadruk hoeven leggen op de reflectiecomponent.

http://www.carrieretijger.nl/functioneren/ontwikkelen/jezelf-ontwikkelen/reflectie

A4 - sessie 4 - inspirerend samenwerken

Government & Nonprofit

Transcript of A4 - sessie 4 - inspirerend samenwerken