E-book Een richtinggevend en inspirerend verhaal D€¦ · Een richtinggevend en inspirerend...

Corporate storytelling Corporate storytelling Corporate storytelling Corporate storytelling ---- eeeeen en en en richtinggevend richtinggevend richtinggevend richtinggevend en inspirerend verhaalen inspirerend verhaalen inspirerend verhaalen inspirerend verhaal voor je organisatievoor je organisatievoor je organisatievoor je organisatie, team, team, team, team of project of project of project of project

Vermijd de vijf meest gemaakte foutenVermijd de vijf meest gemaakte foutenVermijd de vijf meest gemaakte foutenVermijd de vijf meest gemaakte fouten

Annet ScherinAnnet ScherinAnnet ScherinAnnet Scheringagagaga

Een richtinggevend en inspirerend verhaal voor je organisatie, team of project Vermijd de vijf meest gemaakte fouten!

©Annet Scheringa, 2011 www.thestoryconnection.nl

2

© 2011 Annet Scheringa, TheStoryConnection - Alle rechten voorbehouden - Het is niet toegestaan dit e-book aan derden te verstrekken of te verkopen. Het is niet toegestaan de inhoud van dit e-book elders te publiceren zonder uitdrukkelijke en schriftelijke toestemming van de auteur.



3

InhoudsopgaveInhoudsopgaveInhoudsopgaveInhoudsopgave Pag.

1 Over Annet Scheringa en dit e-book………………………………………………………. 4 2 De kracht van een corporate Story………………………………………………………… 6 3 Vijf veelgemaakte fouten bij het ontwikkelen van een corporate Story…….. 8

1- Het verhaal is ‘van’ Communicatie……………………………………… 8 2- De focus ligt op het verhaal in plaats van op het proces………. 9 3- Het verhaal is helemaal geen verhaal…………………………………. 10 4- Het verhaal staat los van de werkelijkheid…………………………. 12 5- ‘Het hebben van de zaak is het einde van het vermaak’………. 14

4 Storytelling in je vingers……………………………………………………………………….. 16

Noten………………………………………………………………………………………………….. 17



4

Hoofdstuk Hoofdstuk Hoofdstuk Hoofdstuk 1111 Over Over Over Over AAAAnnet Scheringa en dit nnet Scheringa en dit nnet Scheringa en dit nnet Scheringa en dit eeee----bookbookbookbook

Corporate StoriesCorporate StoriesCorporate StoriesCorporate Stories Veel organisaties zijn op zoek naar hun corporate story: het verhaal waarmee ze eenvoudig kunnen communiceren over ‘wie zijn we en waar staan we voor’ (het heden), ‘waar komen we vandaan (het verleden) en ‘waar gaan we naartoe (de toekomst). Het is inderdaad fantastisch om zo’n corporate verhaal te hebben. Ik zal in hoofdstuk 2 uitleggen waarom. Maar ik zie het in de praktijk erg vaak fout gaan: het verhaal komt niet van de grond, het roept weerstand op in de vorm van tegenverhalen, het is ongeloofwaardig, het wordt helemaal niet doorverteld of … het

wordt door het management simpelweg verboden. In dit e-book beschrijf ik uitvoerig wat ik in de praktijk vaak fout zie gaan bij de ontwikkeling van corporate stories en wat oplossingsrichtingen zijn. Omdat ik niets liever wil, dan dat je deze (vijf) meest gemaakte fouten vermijdt wanneer je zelf met je organisatie aan de slag gaat om de corporate story te ontwikkelen. Alles wat ik in dit e-book beschrijf, geldt zowel voor het verhaal over je organisatie als over je team, afdeling of project (zie ook noot 1).

Annet ScheringaAnnet ScheringaAnnet ScheringaAnnet Scheringa Ik werk 15 jaar als zelfstandig communicatieadviseur en trainer. De laatste jaren heb ik me ontwikkeld tot expert op het gebied van storytelling: werken met organisatieverhalen in communicatie, verandermanagement en training/opleiding. Voor mij staat de verbindende kracht van verhalen buiten kijf: ik heb er prachtige voorbeelden van gezien én jammerlijke voorbeelden van situaties waarin verhalen niet werden ingezet, terwijl ze letterlijk veel leed hadden kunnen voorkomen.

Het resultaat van mijn eigen zoektocht naar goed onderbouwde informatie over werken met organisatieverhalen en naar bruikbare voorbeelden, is neergelegd in Storytelling Handboek (Boom, 2008), waar ik coauteur van ben. Al meteen na het verschijnen van Storytelling Handboek werd de waarde ervan volop ingezien door communicatieprofessionals, trainers en (verander)managers en binnen 9 maanden verscheen de tweede druk. Met een mooie aanbeveling van Karla Peijs (Commissaris van de Koningin in Zeeland) op de flap:



5

“Verhalen leggen de wekelijkheid bloot. Ze ont-dekken en geven inzicht in mensen en organisaties. In Zeeland gebruiken we dit mooie instrument om vernieuwingen in te zetten.” In Storytelling Handboek beschrijven we hoe storytelling op drie manieren kan worden ingezet; we noemden dat de VVV van verhalen:

- verhalen kunnen worden verteld; - verhalen kunnen worden verzameld; - verhalen kunnen worden gevormd.

Dit e-book gaat over corporate stories. Als het goed is, wordt een corporate story gevormd op basis van verzamelde verhalen en wordt het vervolgens naar hartelust verder verteld. Dat is de dynamiek van een corporate story! Ik heb dit e-book met plezier geschreven en hoop van harte dat je het met evenveel plezier leest en vooral… dat je er je voordeel mee doet! Je reacties zijn altijd welkom. Je kunt ze mailen naar [email protected] Augustus 2011, Annet Scheringa

PSPSPSPS: Ga je binnenkort aan de slag met het ontwikkelen van een corporate story of ben je daar al volop mee bezig? Heb je daarbij vragen of merk je dat je bepaalde vaardigheden nog verder wilt ontwikkelen? De informatie in hoofdstuk 4 zal je zeker verder helpen! Wil je, los van de ontwikkeling van een corporate story, meer weten over storytelling en het instrument stevig in je vingers krijgen? Dan verwijs ik je raag naar de website: www.thestoryconnection.nl. Daar vind je informatie over de GetConnectedLounge (de online leer- en ontmoetingsplek van TheStoryConnection), onze maandelijkse nieuwsbrief over storytelling, onze trainingen en de mogelijkheid om processen door ons te laten begeleiden.



6

Hoofdstuk Hoofdstuk Hoofdstuk Hoofdstuk 2222 De kracht van een corporate storyDe kracht van een corporate storyDe kracht van een corporate storyDe kracht van een corporate story Ik begrijp goed dat zoveel organisaties1 een corporate story willen hebben. Het is tegelijkertijd een gemakkelijke én krachtige manier om te communiceren over wie je bent, waar je als organisatie voor staat, waar je vandaan komt en waar je naartoe gaat. Waarom is nou juist een verhaal zo’n krachtig instrument om hierover te communiceren?

- EEEEenenenen verhaal geeft betekenis aan droge en abstracte informatieverhaal geeft betekenis aan droge en abstracte informatieverhaal geeft betekenis aan droge en abstracte informatieverhaal geeft betekenis aan droge en abstracte informatie. Het krijgt bijvoorbeeld zelfs iets abstract als ‘de strategie van de organisatie’ tussen de oren van medewerkers.

- EEEEen verhaal laat de ‘logica’ zien van de ontwikkeling van een organisatieen verhaal laat de ‘logica’ zien van de ontwikkeling van een organisatieen verhaal laat de ‘logica’ zien van de ontwikkeling van een organisatieen verhaal laat de ‘logica’ zien van de ontwikkeling van een organisatie. Wanneer een verhaal laat zien hoe verleden en toekomst van een organisatie op een logische manier verbonden zijn, roepen strategie- of organisatieveranderingen bijvoorbeeld minder weerstand op.

- EEEEen verhaal en verhaal en verhaal en verhaal is is is is gemakkelijk gemakkelijk gemakkelijk gemakkelijk te te te te onthoudenonthoudenonthoudenonthouden. De informatie die het bevat, hoeft dus niet keer op keer verteld te worden.

- EEEEen verhaal laat zich gemakkelijk doorvertellenen verhaal laat zich gemakkelijk doorvertellenen verhaal laat zich gemakkelijk doorvertellenen verhaal laat zich gemakkelijk doorvertellen, waardoor het verhaal over de organisatie zich als het ware vanzelf en moeiteloos verspreidt.

- EEEEen verhaalen verhaalen verhaalen verhaal geeft richting, geeft richting, geeft richting, geeft richting, inspireert en motiveertinspireert en motiveertinspireert en motiveertinspireert en motiveert.... Het laat immers zien waar de organisatie naartoe gaat en hoe medewerkers (en andere stakeholders) daar deel vanuit maken.

- EEEEenenenen corporate story h corporate story h corporate story h corporate story helpt om (corporate) communicatie samenhangend te makenelpt om (corporate) communicatie samenhangend te makenelpt om (corporate) communicatie samenhangend te makenelpt om (corporate) communicatie samenhangend te maken: het verhaal vormt de rode draad in alle communicatie-uitingen en kan op alle mogelijke manieren worden ingezet: op papier, in toespraken, in filmpjes, etc.

Maar misschien is de belangrijkste redende belangrijkste redende belangrijkste redende belangrijkste reden wel dat een corporate story het gemakkelijker maakt voor medewerkers, klanten, leveranciers, stakeholders, etc. om zich met de organisatie te identificeren en zich er verbonden aan te voelen. De echte kracht van een De echte kracht van een De echte kracht van een De echte kracht van een corporate story is z’n verbindende kracht!corporate story is z’n verbindende kracht!corporate story is z’n verbindende kracht!corporate story is z’n verbindende kracht! In de praktijk gaat het jammer genoeg vaak mis. Ik heb veel pogingen om de corporate story te ontwikkelen2, zien stranden: er ontstaat eindeloos gedoe over woorden en zinnen, het verhaal zelf ‘doet’ niets of –net zo erg - het roept tegenverhalen op, het wordt helemaal niet herkend, laat staan doorverteld. Ik heb het zelfs meegemaakt dat het management z’n ‘veto’ uitsprak over het ontwikkelde verhaal. De oorzaak ligt eigenlijk altijd in het feit dat het proces om tot het verhaal te komen, niet goed is ingezet. Er worden fouten gemaakt, die op zich gemakkelijk voorkomen hadden kunnen worden. In dit e-book beschrijf ik deze fouten uitvoerig en ik ga kort in op hoe je ze kunt voorkomen.



7

De vijf meest gemaakte fouten bij de ontwikkeling van een corporate story:

1. Het verhaal is ‘van’ Communicatie (of een extern bureau). 2. De focus ligt op het verhaal in plaats van op het proces. 3. Het verhaal is helemaal geen verhaal. 4. Het verhaal staat los van de werkelijkheid. 5. ‘Het hebben van de zaak is het einde van het vermaak.’



8

HoofdstukHoofdstukHoofdstukHoofdstuk 3333 Vijf veel gemaakte fouten bij de ontwikkeling Vijf veel gemaakte fouten bij de ontwikkeling Vijf veel gemaakte fouten bij de ontwikkeling Vijf veel gemaakte fouten bij de ontwikkeling

van een corporate storyvan een corporate storyvan een corporate storyvan een corporate story

1.1.1.1. Het verhaal is ‘van’ Communicatie (of een extern bureau).Het verhaal is ‘van’ Communicatie (of een extern bureau).Het verhaal is ‘van’ Communicatie (of een extern bureau).Het verhaal is ‘van’ Communicatie (of een extern bureau). Op zich is het natuurlijk niet vreemd dat het initiatief om een corporate story te ontwikkelen, bij een afdeling Communicatie ligt. En als die niet voldoende expertise in huis heeft, is het heel verstandig dat er een extern bureau wordt ingehuurd om het proces te ondersteunen. Maar een corporate story moet een … corporate story zijn: het verhaal van iedereen die bij de organisatie betrokken is. Daarom is er maar één manier om een corporate story te ontwikkelen: door zoveel mogelijk mensen erbij te betrekken (zie ook ad. 2). Essentieel is in ieder geval het dat het het het het (hele) (hele) (hele) (hele) managementmanagementmanagementmanagement nauw betrokken is bij het (hele) proces. Ik weet dat dit een lastig punt is. Het management van een organisatie bestaat uit druk bezette mensen, die de communicatie binnen en over hun organisatie nu juist uit handen heeft gegeven aan professionals die daar goed in zijn. Maar het is uiteindelijk het management dat het verhaal vooral en als eerste moet gaan vertellen en uitdragen. Het management moet zich er dus in kunnen vinden, het verhaal moet aansluiten bij wat hen voor ogen staat bij de organisatie. Een corporate story dat niet ‘van’ het management is, is geen levensvatbare corporate story. Het management zal dus tijd en energie in het ontwikkelproces moeten willen investeren. Vaak merk ik dat communicatieprofessionals heel goed weten wat de kracht is van storytelling en waarom het een belangrijk instrument is om in te zetten, maar dat zij er onvoldoende in slagen om deze overtuiging bij het management over het voetlicht te krijgen. Soms begrijpt het management intuïtief heel goed wat de kracht van een verhaal kan zijn (ze zijn allemaal een beetje onder de indruk van de narratieve vaardigheid van iemand als Steve Jobs!), maar is er de neiging om het allemaal te mooi voor te stellen en is er een zekere angst voor ‘lastige’ elementen die ook hun plek in het verhaal moeten hebben (ik kom hier op terug in ad. 4). In dat geval is het belangrijk dat er veel meer tijd wordt geïnvesteerd in het vertrouwd maken van het management met storytelling. Zie het kadervoorbeeld op de volgende pagina. Naast het management is het belangrijk dat zoveel mogelijk medewerkersmedewerkersmedewerkersmedewerkers bij de ontwikkeling van de corporate story worden betrokken. Maar ook andere stakeholdersandere stakeholdersandere stakeholdersandere stakeholders, zoals klanten en leveranciers kunnen heel waardevolle input leveren! Het verhaal moet uiteindelijk immers ‘van iedereen’ zijn: het verhaal moet voor medewerkers en andere stakeholders herkenbaar en ‘waar’ zijn. Wie een zo breed mogelijk samengestelde groep



9

mensen bij de ontwikkeling van de corporate story betrekt, voorkomt meteen de tweede veel gemaakte fout! Uit de praktijkUit de praktijkUit de praktijkUit de praktijk Ooit zat ik aan tafel met de directeur van een afdeling van een grote organisatie die ook op zoek was naar een corporate story. Alles aan mijn gesprekspartner straalde weerstand uit. Hij verwoordde zijn weerstand zelfs letterlijk: “Mijn medewerkers vertellen geen verhaaltjes.” (Zodra iemand het woord ‘verhaaltje’ gebruikt, is er vrijwel altijd sprake van onbegrip of weerstand!). Maar ik mocht hem wel interviewen, zoals hij het noemde, over zijn afdeling. Want daar was hij wel erg trots op. Tijdens het gesprek dat we voerden, vertelde hij zelf, ongemerkt drie prachtige verhalen! Een van die verhalen heb ik gedeeld (geanonimiseerd!) met de manager van de directeur, die het in een presentatie opnam, omdat het een prachtige illustratie was van haar boodschap. Het signaal was goed besteed aan de directeur: hij begreep opeens beter wat de kracht van een verhaal was en hoe storytelling werkt. Soms vergt het een omweg en wat tijd om mensen vertrouwd te maken met de verbindende kracht van verhalen!

2.2.2.2. De focus ligt op het verhaal in plaats van op het proces.De focus ligt op het verhaal in plaats van op het proces.De focus ligt op het verhaal in plaats van op het proces.De focus ligt op het verhaal in plaats van op het proces.

Ik word regelmatig benaderd door organisaties met de vraag om te helpen bij het ontwikkelen van een corporate story en wat dat dan kost. Als ik precies uitleg wat er komt kijken bij de ontwikkeling van een herkenbaar en waarachtig verhaal, zie ik vaak teleurstelling en begrip:

- tttteleurstellingeleurstellingeleurstellingeleurstelling, omdat het proces kennelijk intensief is en dus meer tijd vraagt dan men zich had voorgesteld. Het is meestal de bedoeling dat het verhaal ‘gisteren’ klaar was.

- begripbegripbegripbegrip, omdat ik met praktijkvoorbeelden en -ervaringen goed kan laten zien dat een goede corporate story nooit het resultaat kan zijn van ‘lopende band werk’. Er is (helaas) geen fabriek waar je even een verhaal kunt bestellen dat herkend wordt en als waarachtig wordt ervaren door iedereen die bij een organisatie, (afdeling, team) betrokken is.

Wie zich niet over de teleurstelling heen kan zetten en op zoek gaat naar iemand die wel ‘gisteren’ een corporate verhaal kan leveren, heeft de focus te sterk op het verhaal. Er doen zich in de organisatie kennelijk communicatieproblemen voor, men onderkent de kracht van het verhaal en wil zo snel mogelijk over zo’n verhaal beschikken om alle communicatieproblemen als sneeuw voor de zon te laten verdwijnen.



10

Maar communicatieproblemen zijn er nooit zomaar. Soms zijn ze het gevolg van het ontbreken van een heldere strategie, soms van een gapend gat tussen wat het management voor ogen staat en wat er leeft onder medewerkers en andere stakeholders, etc. Een verhaal kan kloven overbruggen, maar het moet wel precies passen. Het mooie en lastige van het ontwikkelen van zo’n passend verhaal, is dat je de kloof, de onderliggende problemen waarvan communicatieproblemen altijd het symptoom zijn, moet kennen en bespreekbaar moet maken. Wie het proces centraal stelt in plaats van het verhaal, heeft ook oog voor die onderliggende problemen en weet die op de agenda te krijgen. Dat is lastig, dat is soms moeilijk en pijnlijk, maar het maakt wel duidelijk ‘wie we zijn, waar we voor staan en waar we naartoe willen’. En dat is precies wat het corporate verhaal uiteindelijk moet uitdrukken! Wie op deze manier te werk gaat en het proces centraal stelt, beschikt aan het einde van de rit niet alleen over een herkenbaar en waarachtig verhaal, maar heeft onderweg ook een aantal zaken verhelderd, bespreekbaar gemaakt en misschien zelfs wel (enigszins) opgelost. DDDDat is dubbele wiat is dubbele wiat is dubbele wiat is dubbele winstnstnstnst! ProcesbegeleidingProcesbegeleidingProcesbegeleidingProcesbegeleiding Dit maakt wel duidelijk waarom veel ontwikkelprocessen stranden wanneer ze niet goed worden begeleid. Laat het proces begeleiden door iemand die:

- het ontwikkelproces van haver tot gort kent en het instrument storytelling voldoende in de vingers heeft;

- voldoende kennis heeft van processen binnen organisaties; - op een strategisch niveau kan opereren en goed kan schakelen en communiceren

met het hogere management; - knelpunten tijdig kan constateren en over de nodige methodieken beschikt om die

aan te pakken of ze aan anderen kan overlaten die daar beter in zijn. Soms pleit dat voor het extern inhuren van een procesbegeleider. Die heeft als voordeel dat hij op een andere manier naar de organisatie kijkt en zaken gemakkelijker kan benoemen. Maar laat een corporate story nooit ‘door’ iemand van buiten ontwikkelen: het proces heeft alleen maar kans van slagen als het met zoveel mogelijk betrokkenen in het proces heeft alleen maar kans van slagen als het met zoveel mogelijk betrokkenen in het proces heeft alleen maar kans van slagen als het met zoveel mogelijk betrokkenen in het proces heeft alleen maar kans van slagen als het met zoveel mogelijk betrokkenen in en rond de organisatie wordt ingezet! en rond de organisatie wordt ingezet! en rond de organisatie wordt ingezet! en rond de organisatie wordt ingezet!

3.3.3.3. Het verhaal is helemaal geen verhaal Het verhaal is helemaal geen verhaal Het verhaal is helemaal geen verhaal Het verhaal is helemaal geen verhaal

In Storytelling, de kracht van verhalen in communicatie (Guido Rijnja, Ron van der Jagt Kluwer 2004) staat een voorbeeld van een (officieus) corporate story van het ministerie van Economische Zaken. Ik neem het hier over:



11

Duurzame economische groei. Dat is het doel van het ministerie van Economische Zaken. Op weg naar een samenleving waarin we op terreinen als ondernemingsklimaat, kennis en innovatie en goed functionerende markten tot de koplopers in de wereld horen. Een internationaal georiënteerde samenleving met concurrentiekracht en consumentenvertrouwen, met een hoge arbeidsproductiviteit, met vitale informatie- en energienetwerken, met een groot innovatief vermogen, met goed opgeleide mensen en met ruimte voor bedrijven. Onze bakens: innovatie, menselijk kapitaal, ondernemerschap, marktordening, ruimte en duurzaamheid. Dat is belangrijk in de samenleving van vandaag, maar ook in die van morgen, Want economische groei legt de basis voor de toekomst. Daarom stimuleert EZ vernieuwing in alle sectoren van de economie. Hoe wij dat doen? Door te beseffen hoe wij ieder individueel en samen met anderen aan economische groei kunnen bijdragen. Door extern gericht te zijn, te luisteren naar wat er speelt, nieuwe trends en issues te signaleren en tijdig op de politieke agenda te plaatsen. Door uitstekende contacten te onderhouden met bedrijven, consumenten en belangenorganisaties. Door strategisch en resultaatgericht te werken. Door flexibel te zijn. Door integer te zijn. Door maatwerk te leveren. Kortom: EZ (Bron: Rijnja/Van der Jagt 2004, pag. 70)

Het verhaal is nooit echt de officiële corporate story geworden en dat begrijp ik goed. Er is namelijk geen sprake van een verhaal. Rijnja en Van der Jagt constateren dat trouwens ook al: het is “een droge verbinding van identiteitselementen”. Ik vind dat nog een vriendelijke kwalificatie, want ik zie wel identiteitselementen, maar de verbinding ertussen zie ik eigenlijk niet. Identiteitselementen horen wel hun plek in een corporate story te hebben, maar zijn op zich geen corporate story. Het gebeurt vaak dat zo’n ‘droge verbinding van identiteitselementen’ of niet verbonden identiteitselementen gemakshalve ‘ons verhaal’ worden genoemd. In Storytelling HandboekStorytelling HandboekStorytelling HandboekStorytelling Handboek hebben we een verhaal gedefinieerd als: een weergave van gebeurtenissen die met elkaar in verband worden gebracht. Bovendien heeft het de volgende kenmerken:

- het staat op zichzelf en heeft een begin, midden en einde; - het bevat narratieve elementen (denk aan: een hoofdpersoon, tegenstanders,

medestanders, een plot of wending, een worsteling of dilemma’s); - het is authentiek: waar of waar-achtig; - het is persoonlijk; - het is prikkelend en roept emotie op en/of wordt met emotie verteld.



12

De definitie maakt meteen duidelijk waarom identiteitselementen op zich geen verhaal zijn en het voorbeeld van EZ evenmin, want:

- er zit kop noch staart aan: het begint op een willekeurig punt en eindigt op een willekeurig punt,

- het gaat over niets of niemand, er is geen hoofdpersoon. Natuurlijk, je kunt zeggen ‘EZ is de hoofdpersoon van dit verhaal’, maar de hoofdpersoon doet niets, maakt niets mee en – vooral – maakt niets door: er zijn geen dilemma’s, geen worstelingen, geen tegenslagen die overwonnen moeten worden. Daardoor kan het ‘verhaal’ geen richting geven;

- het is niet persoonlijk: het is ‘van’ niemand, het is zakelijk, afstandelijk en sterk rationeel. Daardoor prikkelt het ook niet en kan het geen emotie oproepen of met emotie worden verteld.

Het ‘verhaal’ van EZ zoals het hierboven is beschreven, kan wel een uitgangspunt vormen voor een corporate story. Je kunt het zien als een een een een halffabricaathalffabricaathalffabricaathalffabricaat. De identiteitselementen zijn op rij gezet, nu kan er worden vastgesteld hoe ze precies met elkaar zijn verbonden. En er kan in de organisatie op zoek worden gegaan naar inkleuring van de elementen: welke voorbeelden zijn er van de eigen flexibiliteit (of het gebrek eraan)? (Hoe) wordt er invulling gegeven aan ‘de bakens’? Welke concrete voorbeelden zijn er van een EZ dat vernieuwing in alle sectoren van de economie stimuleert (of nog niet)? Er moeten, met andere woorden, verhalen worden verzameld. Het mooiste is om dit groepsgewijs met medewerkers, management en misschien ook wel met stakeholders van de organisatie te doen. Daardoor wint het proces (en daardoor het uiteindelijke verhaal) aan kracht (zie ad. 2).

4.4.4.4. Het verhaal staat los van de werkelijkheid.Het verhaal staat los van de werkelijkheid.Het verhaal staat los van de werkelijkheid.Het verhaal staat los van de werkelijkheid.

Een corporate story kan z’n werk pas goed doen, wanneer het herkenbaar is voor iedereen die bij de organisatie betrokken is. Als zij het verhaal als ‘waar’ of op z’n minst als ‘waar-achtig’ herkennen. Dat klinkt logisch, maar veel corporate stories zijn onvoldoende herkenbaar. De belangrijkste oorzaak: het zijn mooi-weerverhalen. Ze zetten de organisatie neer als de ideale wereld, waar nooit iets vervelends gebeurt en waar het altijd goed toeven is. Terwijl medewerkers, klanten en andere stakeholders natuurlijk nooit 100% probleemloos door het leven gaan. Een mooiEen mooiEen mooiEen mooi----weerverhaal roept weerverhaal roept weerverhaal roept weerverhaal roept tegenverhalen optegenverhalen optegenverhalen optegenverhalen op, die vaak veel krachtiger zijn, veel beter worden onthouden en veel gemakkelijker worden doorverteld dan het oorspronkelijke verhaal.



13

Een van de elementen van de definitie van een verhaal is, dat het narratieve elementen bevat:

- een hoofdpersoon, - medestanders (factoren die de hoofdpersoon helpen om zijn doel te bereiken), - tegenstanders (factoren die de hoofdpersoon in de weg staan), - worstelingen en dilemma’s, een plot.

Niet ieder verhaal hoeft alle elementen te bevatten. Maar een herkenbaar en waar-achtig verhaal heeft ten minste een hoofdpersoon en een tegenstander, worsteling of dilemma. Het verhaal moet vervolgens laten zien hoe met de tegenstander, de worsteling of het dilemma wordt omgegaan. Pas dan krijgt het diepgang, pas dan wordt het geloofwaardig, pas dan kan het ons raken, pas dan kunnen we ons erin herkennen en ons eraan verbinden. We hebben immers allemaal te maken met tegenstanders, worstelingen of dilemma’s. En we krijgen graag richting bij het omgaan met die tegenstanders, worstelingen of dilemma’s Helaas sneuvelen nogal wat corporate stories op de tekentafel doordat het management liever geen tegenstanders, dilemma’s of worstelingen in het verhaal opgenomen zien. Het is essentieel dat daar niet aan wordt toegegeven, maar dat ze leren begrijpen wat juist de kracht is van wat ze kennelijk als negatief zien! Een herkenbaar en levensvatbaar verhaal is een verhaal met diepgangEen herkenbaar en levensvatbaar verhaal is een verhaal met diepgangEen herkenbaar en levensvatbaar verhaal is een verhaal met diepgangEen herkenbaar en levensvatbaar verhaal is een verhaal met diepgang. Het laat niet alleen de mooie kanten en de successen van de organisatie zien, maar ook de moeilijkheden. En – heel belangrijk – hoe die in het verleden overkomen zijn en in de toekomst overkomen kunnen worden. Om de moeilijkheden, de dilemma’s en worstelingen goed in beeld te krijgen, helpt het om je oor te luisteren te leggen in en rond de organisatie: medewerkers, klanten en anderen kunnen er vaak gemakkelijk een boekje over open doen. En zij kunnen heel goed handvatten bieden voor oplossingsrichtingen!



14

TegenverhalenTegenverhalenTegenverhalenTegenverhalen In Storytelling HandboekStorytelling HandboekStorytelling HandboekStorytelling Handboek staan verschillende voorbeelden van tegenverhalen. Ik geef er hier een die ik sindsdien heb gehoord. Het is niet zozeer een tegenverhaal bij een corporate story, maar wel heel illustratief. Met management van een grote organisatie heeft besloten dat er een flinke efficiencyslag moet worden gemaakt. Omdat de personeelspost verreweg de grootste is, is met P&O gekeken waar er bezuinigd kan worden, zonder dat er ontslagen hoeven te vallen. Het blijkt dat de organisatie veel externe adviseurs inhuurt, die nogal kostbaar zijn. Daarom werd er nieuw beleid geformuleerd, met als uitgangspunt dat allerlei werkzaamheden die door externen werden uitgevoerd, voortaan door de eigen medewerkers zouden worden uitgevoerd. Daar werd een mooi verhaal omheen verzonnen met als strekking dat de eigen medewerkers veel meer kansen en nieuwe uitdagingen zouden krijgen. Het nieuwe beleid werd in een mooie notitie neergelegd en die kreeg als titel ‘Our source’: voortaan zou de organisatie immers veel meer gebruik maken van de eigen kracht. Logisch. Of niet? De medewerkers hoorden het met scepsis aan en dachten: als het nu de externen zijn die eruit vliegen, dan zijn wij de volgende. ‘Our source’ werd in de wandelgangen dan ook al snel ‘Outsource’. Het tegenverhaal was geboren, een krachtig en hardnekkig verhaal ….

5.5.5.5. ‘Het hebben van de zaak is het einde van het vermaak.’‘Het hebben van de zaak is het einde van het vermaak.’‘Het hebben van de zaak is het einde van het vermaak.’‘Het hebben van de zaak is het einde van het vermaak.’

Soms vraagt de ontwikkeling van een corporate story zoveel tijd en energie en moeten er zoveel hordes genomen worden, dat er aan het eind van de rit onvoldoende wordt nagedacht over de vraag ‘en nu?‘ Het verhaal is er en …. verder gebeurt er niets. Waardoor iedereen zich een half jaar later afvraagt: ‘Wat is er eigenlijk met het verhaal gebeurd? Het zou zich toch ‘vanzelf’ doorvertellen? Maar er gebeurt niets!’ Wanneer dit het geval is, is kennelijk over het hoofd gezien dat een corporate story naast een communicatieboodschap ook een communicatiemiddel is. Het moet bewust en doelgericht worden ingezet, net zoals ieder ander communicatiemiddel. Begrijp me goed, ik pleit niet voor een communicatieplan rond een corporate story. Het mooie van een verhaal is immers inderdaad dat het een eigen leven kan leiden. Maar net zoals een kind of puber een tijdje bij de hand genomen moet worden voordat je het echt kunt loslaten, moet ook een corporate verhaal begeleid worden. Dat betekent dat het letterlijk de wereld in geholpen moet worden en moet worden gemonitord.



15

De eersten die het verhaal moeten gaan vertellen, zijn de managers. Zij hebben een belangrijke voorbeeldfunctie. Zij moeten zich er dus prettig bij voelen om het verhaal te vertellen, ze moeten leren om het verhaal ieder op hun eigen manier te vertellen. Het mooiste is als ze er iets van zichzelf aan toevoegen, zodat het echt hun verhaal wordt. Zolang de essentie van het verhaal maar overeind blijft. Een training is geen overbodige luxe om het management vertrouwd te maken met het vertellen van het verhaal op een heel terloopse en natuurlijke manier. Communicatie kan het verhaal vervolgens (even terloops en natuurlijk) als rode draad in communicatie-uitingen opnemen. En stimuleren dat het verhaal steeds opnieuw ‘geladen’ wordt met verhalen die de corporate story weer meer invulling geven. En verder kan Communicatie het verhaal monitoren: waar wordt het zoal verteld, hoe wordt het doorverteld? Wat Communicatie in ieder geval nooit moet doen, is voorschrijven hoe het verhaal verteld moet worden en ‘corrigeren’ wanneer iemand het verhaal ‘niet goed’ verteld. Of eventuele tegenverhalen die er toch ontstaan, negeren of ontkennen. Idealiter is een corporate story een levend verhaal, dat aangevuld en ingekleurd wordt door iedereen die bij de organisatie betrokken is. Net zoals de ontwikkeling van het verhaal tijd en energie kost, kost ook het levend houden van het verhaal dat. Maar de beloning is groot: je zult zien dat medewerkers, klanten en andere stakeholders je zult zien dat medewerkers, klanten en andere stakeholders je zult zien dat medewerkers, klanten en andere stakeholders je zult zien dat medewerkers, klanten en andere stakeholders spontaan, spontaan, spontaan, spontaan, gemakkelijk en betekenigemakkelijk en betekenigemakkelijk en betekenigemakkelijk en betekenisvol over de organisatiesvol over de organisatiesvol over de organisatiesvol over de organisatie gaan communiceren gaan communiceren gaan communiceren gaan communiceren! ! ! !



16

Hoofdstuk 4Hoofdstuk 4Hoofdstuk 4Hoofdstuk 4 Storytelling in je vingersStorytelling in je vingersStorytelling in je vingersStorytelling in je vingers Ik hoop van harte dat je dit e-book met plezier hebt gelezen. En dat het je waardevolle inzichten heeft gegeven, waar je vandaag nog mee aan de slag kunt. Misschien wil je nog meer weten over andere toepassingen van storytelling of wil je bepaalde storytellingvaardigheden steviger in je vingers krijgen. Denk bijvoorbeeld aan:

- verhalen gericht verzamelen, zodat je feilloos inzicht krijgt in wat er werkelijk speelt in je organisatie;

- verhalen analyseren en systematisch vastleggen, zodat je ze probleemloos in allerlei communicatie-uitingen kunt opnemen;

- verhalen vertellen en/of opnemen in een speech of toespraak, zodat mensen zich direct verbonden voelen met jou en wat je te zeggen hebt.

Dan is het misschien goed om te weten dat ik je vanuit TheStoryConnectionTheStoryConnectionTheStoryConnectionTheStoryConnection op verschillende manieren kan ondersteunen:

- met onze maandelijkse nieuwsbriefmaandelijkse nieuwsbriefmaandelijkse nieuwsbriefmaandelijkse nieuwsbrief, die vol staat met tips en voorbeelden en waar iedere maand een achtergrondartikel over storytelling bij zit;

- met onze GetConnectedLounge: de online leeronline leeronline leeronline leer---- en ontmoetingsplek en ontmoetingsplek en ontmoetingsplek en ontmoetingsplek voor iedereen met interesse voor storytelling;

- met onze trainingen, zoals: o TheStorytellingExperienceTheStorytellingExperienceTheStorytellingExperienceTheStorytellingExperience: een kennismaking met de toepassing van

storytelling in de volle breedte; o Zelf(standig) aan de slag met storytellingZelf(standig) aan de slag met storytellingZelf(standig) aan de slag met storytellingZelf(standig) aan de slag met storytelling: een intensieve

vaardigheidstraining. - met teleseminarsteleseminarsteleseminarsteleseminars over een storytelling-thema.

En verder is het mogelijk om begeleidingbegeleidingbegeleidingbegeleiding of coachingcoachingcoachingcoaching te vragen, bijvoorbeeld bij de ontwikkeling van een corporate story of bij (communicatie over) organisatieverandering. Je bent van harte welkom Annet Scheringa TheStoryConnection www.thestoryconnection.nl 06 43423604 [email protected]



17

NotenNotenNotenNoten 1 Ik heb het in dit e-book steeds over ‘organisaties’. Maar ook afdelingen, teams of projectteams kunnen veel baat hebben bij een verhaal dat duidelijk maakt wie zij zijn, waar ze voor staan, waar ze vandaan komen en waar ze naartoe gaan. Zo’n verhaal geeft richting en focus. Maar altijd vanuit het perspectief van de organisatie als geheel. De verbinding tussen de afdeling, het team of het projectteam en de organisatie moet daarom wel een plek hebben in het verhaal. In Storytelling Handboek staat een mooi voorbeeld van de ontwikkeling van een projectverhaal.

2 Het woord ‘ontwikkelen’ heb ik heel bewust gekozen. Sommige mensen noemen het: een verhaal maken of schrijven. Maar het is mijn stellige overtuiging en uitgangspunt dat elementen van het verhaal er al zijn. Ze moeten geïdentificeerd worden en met elkaar in verband worden gebracht. Dat is ‘alles’. En dat drukt het woord ‘ontwikkelen’ het beste uit. In Storytelling Handboek noemen we dit ‘vormen’.

E-book Een richtinggevend en inspirerend verhaal D€¦ · Een richtinggevend en inspirerend...

Documents

Transcript of E-book Een richtinggevend en inspirerend verhaal D€¦ · Een richtinggevend en inspirerend...