723684906 Ondernemingsstrategie Deel 2

Ondernemingsstrategie

Deel 2 : Hoofdstuk 5 t/m 10 Ook verkrijgbaar: Deel 1 : Hoofdstuk 1 t/m 4

Bronvermelding

Titel : Ondernemingsstrategie Druk : 5e druk, 2009 Auteur : S. Douma Uitgever : Noordhoff Uitgevers B.V. ISBN (boek) : 9789001577025 Aantal hoofdstukken (boek) : 10 Aantal pagina’s (boek) : 343 De inhoud van dit uittreksel is met de grootste zorg samengesteld. Incidentele onjuistheden kunnen niettemin voorkomen. Je dient niet aan te nemen dat de informatie die Students Only B.V. biedt foutloos is, hoewel Students Only B.V. dat wel nastreeft. Dit uittreksel is voor persoonlijk gebruik en is bedoeld als wegwijzer bij het originele boek. Wij raden altijd aan het bijbehorende studieboek erbij te kopen en dit uittreksel als naslagwerk erbij te houden. In dit uittreksel worden diverse verwijzingen gemaakt naar het studieboek op basis waarvan dit uittreksel is gemaakt. Dit uittreksel is een uitgave van Students Only B.V. Copyright © 2011 StudentsOnly B.V. Alle rechten voorbehouden. De uitgever van het studieboek is op generlei wijze betrokken bij het vervaardigen van dit uittreksel. Voor vragen kan je je wenden per email aan [email protected].

www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels! Bron : Ondernemingsstrategie - S. Douma

2

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 5 Concurrentiestrategieën 3

Hoofdstuk 6 Samenwerkingsstrategieën 6

Hoofdstuk 7 Concernstrategie: de samenstelling van het portfolio 7

Hoofdstuk 8 Concernstructuur en concernbesturing 10

Hoofdstuk 9 Van strategische planning naar strategisch management 12

Hoofdstuk 10 Strategie, structuur en cultuur 14


3

Hoofdstuk 5 Concurrentiestrategieën

De rentabiliteit van een onderneming bestaat uit twee componenten: de gemiddelde rentabiliteit van de bedrijfstak en het verschil ten opzichte van het bedrijfstakgemiddelde. Iedere onderneming kent dan ook twee manieren om de rentabiliteit te vergroten: een onderneming kan proberen haar relatieve positie ten opzichte van andere ondernemingen uit de bedrijfstak te verbeteren of een onderneming kan proberen het bedrijfstakgemiddelde omhoog te krikken. Concurrentiestrategieën zijn er op gericht om de concurrentiepositie van de onderneming in vergelijking met de andere ondernemingen uit dezelfde bedrijfstak te verbeteren. Een onderneming kan dit op twee manieren doen: door middel van een strategie van kwaliteitsleiderschap of door middel van een strategie van de laagste kosten. Als een onderneming kiest voor een strategie van de laagste kosten, dan zullen ze proberen zich door hun kostprijs te onderscheiden van hun concurrenten. De focus ligt op kostenreductie. Er zijn verschillende manieren waarop een onderneming de kosten per eenheid product kan verlagen, te weten:

- Schaalvoordelen: schaalvoordelen kunnen zich voordoen in alle functionele gebieden. - Schaalvoordelen op verschillende niveaus: naast dat schaalvoordelen zich kunnen

voordoen op alle functionele gebieden kunnen schaalvoordelen zich ook voordoen op verschillende niveaus.

- Ervaringsvoordelen: ervaring kan ook een belangrijke rol spelen bij het behalen van kostenvoordelen. Naast ervaringsvoordelen is ook timing van groot belang voor de kostprijs van een product of dienst.

- Verplaatsen van de productie: het verplaatsen van de productie kan kostenvoordelen opleveren op het gebied van lage factorkosten (energiekosten of loonkosten).

- Verbeteringen in het productieproces of in het productontwerp: als er regelmatig kritisch naar de productiekosten wordt gekeken, dan kunnen daardoor kostenvoordelen ontstaan. Value engineering maakt de realisatie van grote kostenbesparingen mogelijk. Value engineering kan worden omschreven als een methode waarbij een onderneming bestaande producten zeer kritisch beoordeelt op de vraag of deze producten, door kleine aanpassingen in het ontwerp, tegen lagere kosten kunnen worden gefabriceerd. Een manier om de kosten van het productieproces verder te verlagen is het analyseren van de oorzaken van stagnaties binnen het productieproces.

- Samenwerking: als een businessunit gaat samenwerken met een andere businessunit binnen het concern, dan kan dit leiden tot kostenbesparingen.

Voordelen van de strategie van de laagste kosten zijn:

- De onderneming met de laagste kosten staat altijd sterk ten opzichte van interne concurrenten.

- De onderneming staat tevens sterk ten opzichte van afnemers. - Het streven naar zo laag mogelijke kosten bemoeilijkt toetreding voor andere

ondernemingen. Zittende ondernemingen zijn daardoor in het voordeel. Een nadeel van de strategie van de laagste kosten is:

- Alle aandacht is gericht op kostenverlaging, waardoor er te weinig oog is voor vernieuwing van producten. Nieuwe extra’s zullen pas worden aangeboden als de grote meerderheid van de afnemers er om vraagt.

Alleen in uitzonderlijke gevallen zal een strategie van de laagste kosten leiden tot een duurzaam concurrentieel voordeel.


4

Als een onderneming kiest voor een strategie van kwaliteitsleiderschap, dan zal ze proberen zich met haar producten te onderscheiden van de producten van concurrenten. Een onderneming probeert haar afnemers unieke producten met een uniek element aan te bieden. Als dit werkt dan betekent dat voor de onderneming dat ze minder last heeft van prijsconcurrentie door directe concurrenten. Het is belangrijk dat het product zich in de ogen van de afnemers of gebruikers onderscheidt van andere producten. De door de afnemers gepercipieerde kwaliteit staat dus centraal. Het begrip relatieve gepercipieerde kwaliteit kan men in drie factoren ontbinden:

- Ontwerpkwaliteit: ontwerpkwaliteit kan worden omschreven als de mate waarin de eigenschappen van het product aansluiten bij de wensen van de afnemers. De ontwerpkwaliteit en de perceptie kunnen worden beïnvloed met behulp van de meetbare eigenschappen van de dienst of het product. Andere factoren die belangrijk zijn en het kwaliteitsoordeel van de afnemers beïnvloeden zijn: dienstverlening en aftersales service, reclame, keuzemogelijkheden, keuze van distributiekanalen, locatie, reputatie en timing. De genoemde factoren moeten altijd in onderlinge samenhang worden bekeken en niet afzonderlijk.

- Fabricagekwaliteit: fabricagekwaliteit kan worden omschreven als de mate waarin de producten die de fabriek verlaten voldoen aan de ontwerpspecificaties. Fabricagekwaliteit wordt ook wel ‘conformance quality’ genoemd.

- De mate waarin de onderneming erin slaagt om de afnemers juist te informeren over de fabricagekwaliteit en de ontwerpkwaliteit.


5

Voordelen van een strategie van kwaliteitsleiderschap zijn: - Interne concurrentie: een onderneming die met succes een strategie van

kwaliteitsleiderschap volgt ondervindt twee belangrijke voordelen hiervan: de onderneming levert haar afnemers meer waarde waardoor ze voor haar producten een hogere prijs kan vragen (betrekkelijk voordeel), en ondernemingen die zich toeleggen op het aanbieden van producten met een hoger kwaliteitsniveau bieden in de praktijk vaak producten die echt van elkaar verschillen.

- De onderneming heeft een sterkere positie ten opzichte van afnemers als deze een sterkere voorkeur hebben voor haar producten.

- Ondernemingen die een sterke merknaam hebben en over een grote reputatie beschikken hebben ten opzichte van potentiële toetreders een duidelijke bescherming. Grote investeringen zijn noodzakelijk voor een potentiële toetreder voor het opzetten van een nieuw merk en het werven van naamsbekendheid.

Een nadeel van een strategie van kwaliteitsleiderschap is:

- In veel gevallen leidt deze strategie tot hogere kosten per eenheid product. Met betrekking tot de duurzaamheid van het concurrentieel voordeel zijn ook voor een strategie van kwaliteitsleiderschap de vaardigheden en bezittingen van de onderneming belangrijk. De duurzaamheid van het concurrentieel voordeel is afhankelijk van: de schaarste, de verhandelbaarheid, de duurzaamheid, de reproduceerbaarheid, en de substitueerbaarheid van die bezittingen en vaardigheden. Daarnaast is ook het innovatievermogen van een onderneming belangrijk. Het is waarschijnlijk dat een strategie van kwaliteitsleiderschap eerder leidt tot duurzaam concurrentieel voordeel dan een strategie van de laagste kosten. Immers, een strategie van kwaliteitsleiderschap zal gebaseerd zijn op bezittingen en vaardigheden die moeilijk kunnen worden verhandeld, gesubstitueerd, gereproduceerd of geïmiteerd. In de praktijk zien we dat ondernemingen de strategieën proberen te combineren. Factoren die het concurrentieel voordeel van een onderneming bepalen zijn: resources, capabilities, reputatie, samenwerking, segmentenscope, timing. Concurrentiestrategieën kunnen er ook op gericht zijn toetredingsbelemmerend te werken door te zorgen voor een sterke concurrentiepositie, door het versluieren van informatie, en door het aanbieden van een volledig assortiment. Toetreders kunnen worden bestreden doordat een onderneming in haar thuismarkt de confrontatie aangaat of doordat een onderneming zelf toetreedt tot de thuismarkt van de toetreder.


6

Hoofdstuk 6 Samenwerkingsstrategieën

Een samenwerkingsstrategie heeft tot doel het verminderen van de felheid van de concurrentie enerzijds, en anderzijds het verbeteren van de concurrentiepositie van de samenwerkende ondernemingen ten opzichte van de andere ondernemingen uit de bedrijfstak. Verschillende samenwerkingsvormen kunnen worden onderscheiden:

- Fusie of overname: een fusie kan omschreven worden als het samengaan van twee ongeveer gelijkwaardige ondernemingen. Er wordt van een overname gesproken als een onderneming de volledige eigendom van een andere onderneming verwerft. In veel gevallen is de onderneming die wordt overgenomen een kleinere onderneming. Bij een overname verliest het overgenomen bedrijf zijn zelfstandigheid, terwijl in het geval van een fusie beide bedrijven hun zelfstandigheid verliezen als ze opgaan in één nieuw bedrijf. Omdat het doel van fusies en overnames is het verminderen van de felheid van de concurrentie, moet de fusie of overname vooraf worden goedgekeurd door de mededingingsautoriteiten. Een belangrijk doel van een fusie of overname kan ook zijn het realiseren van economies of scope of het realiseren van schaalvoordelen. Als dit het geval is, dan wordt er ook wel gesproken van synergievoordelen. Er kan een onderscheid worden gemaakt tussen horizontale en verticale fusies en overnames. Horizontale fusies en overnames vinden plaats binnen dezelfde bedrijfstak. Verticale fusies en overnames betreffen het samengaan van een bedrijf met een van zijn toeleveranciers, bijvoorbeeld.

- Strategische allianties: een strategische alliantie kan worden omschreven als het aangaan van een expliciet samenwerkingsverband op een of meer deelterreinen, terwijl op andere gebieden iedere onderneming de controle behoudt over de eigen bedrijfsactiviteiten. Belangrijke vormen van strategische allianties zijn: joint ventures, minderheidsparticipaties, kruisparticipaties, inkoopverenigingen, franchising, licentieverlening, gezamenlijk kwaliteitslabel, systeemintegratie, consortia, samenwerking bij productontwikkeling. Motieven voor het aangaan van een strategische alliantie kunnen offensief of defensief van aard zijn. Motieven van offensieve aard hebben betrekking op het betreden van nieuwe markten, nieuwe productmarkten of nieuwe geografische markten. Als voor een defensieve strategische alliantie wordt gekozen, dan is dit meestal om de bestaande marktpositie te beschermen. Strategische allianties zijn erg kwetsbaar. Opportunistisch gedrag kan de stabiliteit van een strategische alliantie in gevaar brengen. Dit kan worden voorkomen door een goede partnerkeuze, het controleren van de partners, het opvoeren van het vertrouwen tussen partners.

- Kartels: een kartel kan worden omschreven als een groep van ondernemingen die onderling afspraken hebben gemaakt over het vaststellen van verkoopprijzen of het onderling verdelen van de markt. Zulke afspraken worden ook wel kartelafspraken genoemd. In principe zijn kartelafspraken verboden, maar in sommige situaties worden toch uitzonderingen gemaakt. Verschillende soorten kartelafspraken kunnen worden onderscheiden: collectief exclusief verkeer; horizontale prijsafspraken; marktverdelingsregelingen; verticale prijsafspraken; quotering; afspraken inzake beperking van de productie en/of de productiecapaciteit.

- Stilzwijgende samenwerking: in geval van stilzwijgende samenwerking hebben ondernemingen hierover nooit met elkaar overlegd, maar bestaat er toch een samenwerking. Stilzwijgende samenwerking kan alleen tot stand komen in sterk geconcentreerde bedrijfstakken.


7

Hoofdstuk 7 Concernstrategie: de samenstelling van het portfolio

Door overnames en het afstoten van businessunits verandert de samenstelling van het portfolio van businessunits. Of een concern op de lange termijn bestaansrecht heeft wordt mede bepaald door de samenstelling van de portfolio. Bovenstaande geldt alleen als er sprake is van concernvoordeel. Een concern kan omschreven worden als een onderneming die uit meerdere businessunits bestaat. In ieder concern zijn altijd minimaal twee niveaus van strategie te onderkennen; voor iedere aparte businessunit dient immers een businessunitstrategie bepaald te worden. Daarnaast wordt ook voor het gehele concern een strategie gekozen: de concernstrategie. Er wordt van een concernvoordeel gesproken indien de businessunits van een concern, doordat zij tot een concern behoren, een sterkere positie op hun afzetmarkten innemen dan wanneer zij als zelfstandige ondernemingen zouden werken. In geval van een concernvoordeel is het geheel dus meer waard dan de som der delen. Concernvoordeel kan positief of negatief zijn. In geval van een negatief concernvoordeel kan het concern waarde voor zijn aandeelhouders creëren door zich te splitsen. Een concern kan worden beschouwd als een portfolio van businessunits. De taak van het hoofdkantoor is het voortdurend bestuderen van de samenstelling van het portfolio. De grootte van het concernvoordeel wordt in belangrijke mate bepaald door de samenstelling van het portfolio. Daarnaast is ook de structuur van het concern en de manier waarop het hoofdkantoor de businessunits aanstuurt van belang voor de grootte van het concernvoordeel. Met de concernstructuur doelen we op de manier waarop de businessunits zijn gegroepeerd tot divisies. Met de concernbesturing doelen we op de manier waarop en de mate waarin het hoofdkantoor invloed probeert uit te oefenen op de beslissingen van de businessunits, de manier waarop middelen worden toegewezen aan de businessunits, de manier waarop prestaties worden beoordeeld door het hoofdkantoor, en de manier waarop prestaties van businessunits en managers worden beloond. Van belang voor het concernvoordeel zijn ook de manier van toetreden en de concernkosten. Vier factoren bepalen dus uiteindelijk de grootte van het concernvoordeel: manier van toetreden; samenstelling van het portfolio; concernkosten; structuur en de besturing van het concern. Belangrijk is de goede fit tussen de samenstelling van het portfolio en de manier waarop de businessunits worden aangestuurd. Het portfolio van businessunits kan op vijf verschillende manieren worden uitgebreid:

- Horizontale expansie in eigen land: deze strategie wordt ook wel horizontale integratie genoemd. Een concern dat deze strategie hanteert, beperkt zijn activiteiten tot één bedrijfstak en streeft binnen deze bedrijfstak naar de uitbreiding van zijn activiteiten. Belangrijke voordelen van deze strategie zijn het verminderen van de felheid van de concurrentie en het realiseren van schaalvoordelen. Het behalen van kostenvoordelen vormt een belangrijk motief voor het toepassen van deze strategie. Het beperken tot één bedrijfstak brengt ook nadelen met zich mee: als een onderneming succesvol wil zijn in een bepaalde bedrijfstak dan zal de onderneming ook in een andere, gerelateerde bedrijfstak actief moeten zijn. Daarnaast kan als een nadeel worden gezien de verhouding tussen de in een concern aanwezige middelen en de aanwendingsmogelijkheden ervan. Er zijn twee manieren waarop horizontale expansie in eigen land kan worden gerealiseerd: door middel van autonome groei of door middel van acquisitie. Acquisitie kan worden omschreven als het overnemen van


8

een bestaand bedrijf. Autonome groei houdt in het uitbreiden van bestaande activiteiten.

- Horizontale multinationalisatie: de economische eenwording van Europa en de mondialisering van de economie hebben sterk bijgedragen aan de hoge vlucht die horizontale multinationalisatie gedurende de laatste tien jaar heeft genomen. Belangrijke motieven voor het overgaan tot horizontale multinationalisatie zijn: het benutten van marktkansen; het exploiteren van knowhow; internationale merknamen; profiteren van verschillen in factorkosten; het benutten van schaalvoordelen in productie en/of productontwikkeling; voorkeur van afnemers voor lokale productie; spreiden van risico. Belangrijke nadelen van horizontale multinationalisatie zijn: gebrek aan groeimogelijkheden; vereiste aanwezigheid in andere bedrijfstakken; onbekendheid met lokale culturen en gewoonten. Als een onderneming de sprong wil wagen op de buitenlandse markt dan zijn enkele aspecten erg belangrijk, te weten: licenties verlenen of zelf doen, export of lokale productie, alleen of met een lokale partner, acquisitie of start-up. Als voor deze aspecten een antwoord is gevonden, dan kan de toetredingsvorm worden vastgesteld.

- Verticale integratie: in een bedrijfskolom worden fasen weergegeven die voorafgaan aan het moment dat een product de eindgebruiker bereikt. Verticale integratie kan omschreven worden als het binnen één concern samenvoegen van twee of meer fasen van de bedrijfskolom. Er kan een onderscheid worden gemaakt tussen voorwaartse en achterwaartse verticale integratie. Er wordt gesproken van voorwaartse verticale integratie als een onderneming een fase volgend op de fase waarin ze nu actief is integreert. Er wordt van achterwaartse integratie gesproken als een onderneming een fase voorafgaand aan de fase waarin ze nu actief is integreert. Voordelen van verticale integratie zijn: de besparing van transactiekosten, de besparing van productiekosten en distributiekosten, de beheersing van kwaliteit, de bescherming tegen leveranciers of afnemers, de bescherming van technologie, de verzekerde bevoorrading of afzet. Daarnaast brengt verticale integratie ook belangrijke nadelen met zich mee zoals het niet kunnen realiseren van schaalvoordelen als gevolg van afwijkende schaalgrootte, technologische veroudering en hoge beheerskosten. Om bepaalde voordelen te bereiken is het niet altijd noodzakelijk volledig verticaal te integreren. Gedeeltelijke verticale integratie kan al voldoende zijn.

- Niet-verwante diversificatie: er bestaan in dit geval geen duidelijke overeenkomsten tussen de activiteiten in de verschillende bedrijfstakken. Daardoor zijn er geen mogelijkheden voor businessunits om bepaalde activiteiten gezamenlijk uit te voeren of om vaardigheden en kennis uit te wisselen. Voordelen zijn dan ook vooral van financiële aard en hebben betrekking op het toewijzen en aantrekken van financiële middelen en risicoreductie. Als belangrijkste nadeel wordt de mogelijke toename van concernkosten gezien.

- Verwante diversificatie: er is sprake van een strategie van diversificatie als een onderneming activiteiten gaat ontplooien in een andere bedrijfstak, zonder dat er sprake is van verticale integratie. Met betrekking tot diversificatie kan er een onderscheid worden gemaakt tussen verwante en niet-verwante diversificatie. Van verwante diversificatie is sprake als de activiteiten van het concern in de verschillende bedrijfstakken overeenkomsten vertonen ten aanzien van de gebruikte technologie, de bediende markten of de vervaardigde producten. Voordelen van verwante diversificatie zijn: het kunnen realiseren van kostenverlagingen binnen de businessunits, businessunits zijn beter in staat zich van


9

hun concurrenten te onderscheiden door middel van productdifferentiatie. Daarnaast geeft verwante diversificatie het concern een extra wapen in de concurrentiestrijd en de mogelijkheid om de operationele risico’s te spreiden. Economies of scope worden bereikt als er kostenverlagingen optreden door het gezamenlijk voortbrengen van twee verschillende producten. Nadelen van verwante diversificatie zijn de verminderde autonomie van de businessunits, de coördinatiekosten die moeten worden gemaakt en het free-riding gedrag dat kan ontstaan. Een strategie van verwante diversificatie kan worden gerealiseerd door acquisitie of door een start-up.

Door alleen de voordelen en nadelen van de expansiestrategieën af te wegen kan niet tot een goede concernstrategie worden gekomen. Als een concern een expansie overweegt dan is het aan te raden op de volgende vragen een antwoord te geven:

- Hoe aantrekkelijk is de bedrijfstak waarin de onderneming gaat expanderen? - Wat zijn de belangrijkste voordelen? - Leiden deze voordelen uiteindelijk tot een duurzaam concernvoordeel? Met betrekking

tot deze vraag kan worden geconcludeerd dat het uitbreiden van het portfolio door middel van verticale integratie, horizontale expansie of diversificatie alleen leidt tot een duurzaam concernvoordeel indien businessunits gemeenschappelijk gebruik kunnen maken van vaardigheden en/of bezittingen die schaars, moeilijk te reproduceren, moeilijk via de markt te verhandelen, moeilijk te substitueren en duurzaam zijn.

- Kunnen de benoemde voordelen ook op een andere manier worden bereikt? - Wat zijn de mogelijke nadelen van de expansie? - Hoe staat het met de verhouding tussen de kosten van toetreding en de te realiseren

voordelen?


10

Hoofdstuk 8 Concernstructuur en concernbesturing

Het is belangrijk dat de structuur en de manier van besturing passen bij de samenstelling van het portfolio. Er moet een fit zijn tussen structuur en besturing van het concern en de gevolgde strategie. Dat wil nog niet zeggen dat de structuur afgeleid moet zijn van de strategie. De concernstructuur kan worden omschreven als de wijze waarop, binnen een concern, taken zijn verdeeld over divisies en businessunits. Vijf concernstructuren kunnen worden onderscheiden:

- Functionele structuur: binnen deze structuur worden soortgelijke activiteiten gegroepeerd in afdelingen. Een belangrijk voordeel van de functionele structuur is dat medewerkers de mogelijkheid hebben zich in een bepaalde functie te specialiseren. Hierdoor kan de efficiency worden vergroot. Nadelen treden bij een functionele structuur pas op als de onderneming complexer wordt. Naarmate het aantal hiërarchische niveaus groter is, heeft het topmanagement minder grip op de gang van zaken. Dit fenomeen wordt ook wel aangeduid als cumulative control loss. Als een onderneming met een functionele structuur een strategie van diversificatie gaat volgen, komen de nadelen van de functionele structuur goed aan het licht. Deze nadelen kunnen worden opgevangen door over te gaan op een divisiestructuur. Productdivisiestructuur: er kan een onderscheid worden gemaakt tussen een geografische divisiestructuur en een productdivisiestructuur. Binnen een productdivisiestructuur zijn de activiteiten gegroepeerd in divisies. Ondanks dat de divisies als zelfstandige ondernemingen zouden kunnen opereren, zijn ze onder het toezicht van een hoofdkantoor geplaatst. De divisies zijn ingedeeld naar productsoort. Met behulp van een productdivisiestructuur kan er beter worden ingespeeld op de wensen van de afnemers en op veranderingen in de wensen van afnemers. Daarnaast zijn voordelen de decentralisatie van beslissingen en de winstverantwoordelijkheid per divisie. Een verlies aan efficiency kan als nadeel worden genoemd. Omdat er in een divisiestructuur minder specialisatie plaatsvindt, is er dus ook sprake van duplicatie van bepaalde werkzaamheden. Daarnaast is een nadeel dat de focus te nadrukkelijk ligt op het bereiken van resultaten op de korte termijn.

- Geografische divisiestructuur: divisies zijn binnen deze structuur ingedeeld naar geografisch gebied. Vooral multinationale ondernemingen die een strategie van horizontale multinationalisatie hebben gevolgd en werkzaam zijn in meervoudig-nationale bedrijfstakken maken gebruik van deze structuur.

- Matrixstructuur: als een onderneming een grote mate van productdiversiteit kent en in veel landen werkzaam is, dan kan er gekozen worden voor een matrixstructuur. De assen van de matrix worden gevormd door een geografische dimensie en een productdimensie. De matrixstructuur kent als groot nadeel dat de ‘eenheid van bevel’ doorbroken wordt.

- Hybride structuren: een groot concern dat in verschillende landen en in verschillende bedrijfstakken werkzaam is, kan kiezen uit een productdivisiestructuur, een matrixstructuur of een geografische divisiestructuur. Vaak worden echter twee criteria tegelijk gebruikt. Als dit het geval is, dan wordt ook wel gesproken van een hybride structuur.

Als een multinationale onderneming een structuur kiest dan is het belangrijk dat de volgende aspecten in overweging worden genomen: de vraag of de onderneming in één of in meer dan één bedrijfstak werkzaam is, de vraag of er verwantschap bestaat tussen de bedrijfstakken


11

waarin de onderneming actief is, en de vraag of de bedrijfstakken als meervoudig nationaal of als mondiaal kunnen worden aangemerkt. Een hoofdkantoor moet waarde toevoegen aan de businessunits. Er kunnen twee mogelijkheden worden onderscheiden waarop dit kan worden bereikt: het kan waarde toevoegen door iedere businessunit afzonderlijk tot grote prestaties te brengen, of het kan waarde toevoegen door samenwerking tussen businessunits te bevorderen. Twee verschillende besturingsstijlen kunnen worden toegepast om dit te bereiken: de financiële besturingsstijl of de strategische besturingsstijl. De strategische besturingsstijl is gericht op samenwerking tussen de businessunits, terwijl de financiële besturingsstijl gericht is op de maximale prestatie van iedere businessunit. Omdat de financiële besturingsstijl tot onderlinge rivaliteit kan leiden, wordt het ook wel de competitieve besturingsstijl genoemd. Het hoofdkantoor kent de volgende belangrijke taken of activiteiten:

- Het beïnvloeden van de strategie van de businessunits. - Het aantrekken en toewijzen van vermogen. - Het beoordelen en benoemen van de topmanagers van de businessunit. - Ondernemen, ofwel het entameren van nieuwe activiteiten en het afstoten van

bestaande activiteiten. - Management development. - Het uitvoeren van bepaalde functies. - Het bevorderen van samenwerking tussen businessunits. - Het verlenen van diensten.

Twee soorten concernkosten kunnen worden onderscheiden: indirecte en directe concernkosten. De directe kosten houden de kosten van het hoofdkantoor in terwijl de indirecte kosten de kosten inhouden die een businessunit moet maken om vragen van het hoofdkantoor te beantwoorden. Als een concern op lange termijn economisch bestaansrecht wil hebben, dan zal het er voor moeten zorgen dat de waarde die het hoofdkantoor toevoegt aan de businessunits groter is dan de concernkosten. Als de concernkosten de toegevoegde waarde van het hoofdkantoor overtreffen, dan wordt dit concern als een aantrekkelijke prooi voor corporate raider gezien.


12

Hoofdstuk 9 Van strategische planning naar strategisch management

Er is een verschuiving opgetreden in het denken over strategie. Er is een verminderde aandacht voor het maken van gedetailleerde plannen en een versterking van de aandacht voor de manier waarop geplande strategieën kunnen worden uitgevoerd. Als een strategie daadwerkelijk geïmplementeerd moet worden ontstaan er vaak problemen. Deze implementatieproblemen worden veroorzaakt doordat verschillende mensen binnen de onderneming uiteenlopende doelstellingen hebben en vaak over verschillende informatie beschikken. Tot hier is de onderneming steeds voorgesteld als een instrument van de ondernemingsleiding. Van de ondernemingsleiding wordt verwacht dat de gekozen strategie ook dwingend kan worden opgelegd aan de organisatie. In de praktijk werkt het iets anders. De vrijheid van de ondernemingsleiding om een bepaalde strategie te kiezen wordt beperkt door de noodzaak alle belangrijke groepen participanten tevreden te stellen. Er is nog een andere reden waarom de macht van de ondernemingsleiding niet onbeperkt is: ze beschikt nooit over perfecte informatie. Vooral bij grote ondernemingen blijkt dit een probleem te zijn. Implementatieproblemen worden veroorzaakt door uiteenlopende doelstellingen en informatieproblemen. De daadwerkelijke tenuitvoerlegging van een strategie die eenmaal is geformuleerd is dus geen vanzelfsprekendheid. Deze simpele waarheid moet niet uit het oog worden verloren. Strategie-implementatie kan omschreven worden als het geheel van activiteiten dat erop gericht is de doelstellingen geformuleerd in het strategische plan te realiseren met behulp van de middelen en langs de wegen die aangegeven zijn in het strategische plan. Om te kunnen spreken van een geïmplementeerde strategie is het niet noodzakelijk dat de nagestreefde doelen ook daadwerkelijk worden bereikt. Alleen het bereiken van de gestelde doelen wil aan de andere kant nog niet zeggen dat de strategie daadwerkelijk geïmplementeerd is. Er kan een onderscheid worden gemaakt tussen strategisch management en strategische planning. Met de strategische planning wordt bedoeld de ondernemingsstrategie die aansluitend aandacht schenkt aan het formuleren van de doelstellingen, het uitvoeren van de omgevingsanalyse en de sterkte-zwakteanalyse en het formuleren van de strategie. Met het begrip strategisch management wordt gedoeld op de benadering die het hele proces omvat. Bij strategisch management wordt er dus ook aandacht geschonken aan de implementatie van de strategie. Drie oorzaken van implementatieproblemen kunnen worden genoemd: een te starre planning, het onderschatten van weerstanden binnen de onderneming, en een gebrek aan realiteitszin in de strategische plannen. Het opstellen van irreële plannen kan een gevolg zijn van irreële toekomstbeelden, maar ze kunnen ook het gevolg zijn van de taakverdeling binnen de onderneming met betrekking tot strategieformulering.


13

Drie aanbevelingen kunnen worden gedaan voor het voorkomen van implementatieproblemen:

- Top-down en bottom-up: men kan proberen het informatieprobleem te verzachten door gebruik te maken van een verticale oplossing; het formuleren en implementeren van de strategie wordt een taak van lagere managers. Het top-down karakter wordt gedeeltelijk vervangen en gedeeltelijk aangevuld met een bottum-up proces. Op drie manieren kan invulling worden gegeven aan de bottum-up benadering: culturele model, groeimodel, samenwerkingsmodel. Het samenwerkingsmodel betrekt de groep managers die direct onder het niveau van het topmanagement staan bij de formulering van de strategie. Op deze manier zou het topmanagement verzekerd zijn van betere informatievoorziening. Daarnaast zijn de betrokken managers meer gemotiveerd bij de implementatie. Het culturele model probeert implementatieproblemen te voorkomen door ervoor te zorgen dat iedereen in de onderneming dezelfde cultuur deelt. Het groeimodel gaat niet uit van het dwingend opleggen van de strategie door het topmanagement, maar volgens dit model groeit de strategie op lagere niveaus.

- Centraal en decentraal: implementatieproblemen kunnen worden verminderd door de strategische besluitvorming te decentraliseren. Op meerdere plaatsen binnen de onderneming worden dan strategieën op deelterreinen naast elkaar ontwikkeld.

- De balanced scorecard: als men een strategie succesvol wil implementeren, dan moeten lagere managers bij dit proces betrokken worden. De balanced scorecard kan van pas komen bij het vertalen van de strategie in operationele termen. De balanced scorecard gaat uit van vier perspectieven: het leer- en groeiperspectief, het financieel perspectief, het perspectief van de interne processen en het klantenperspectief. Voor alle vier de perspectieven worden een of meer doelen geformuleerd. Daarnaast worden er maatstaven gedefinieerd waarmee kan worden vastgesteld in hoeverre een onderneming erin slaagt de gestelde doelen te bereiken.

De taak van het topmanagement verschuift uiteindelijk van strategische planning naar strategisch management.


14

Hoofdstuk 10 Strategie, structuur en cultuur

Binnen de organisatietheorie zijn strategie, cultuur en structuur drie kernbegrippen. Strategie, structuur en cultuur kunnen gezien worden als elkaar aanvullende manieren om tot coherente actie te komen. De drie begrippen versterken en beïnvloeden elkaar. Strategie verschaft coherentie aan het totaal van handelingen van alle individuele organisatieleden omdat het een duidelijke omschrijving geeft van de doelen die nagestreefd worden en van de weg die gevolgd moet worden om ze te kunnen realiseren. Structuur leidt tot coherentie door het scheppen van hiërarchische relaties, het verdelen van taken en het creëren van communicatielijnen. Met behulp van cultuur kan hetzelfde effect worden bewerkstelligd. Ondanks dat de begrippen theoretisch onderscheiden zijn, zijn ze in de praktijk juist moeilijk te scheiden. De structuur van een organisatie omvat een aantal zaken:

- Communicatielijnen tussen de organisatieleden. - De verdeling van taken over individuen en afdelingen. - De gezagsverhoudingen tussen managers en ondergeschikten.

De organisatiestructuur is heel erg belangrijk voor het functioneren van een onderneming. De formele en informele organisatiestructuur moeten worden onderscheiden. Met behulp van de formele organisatiestructuur wordt weergegeven hoe de organisatie er volgens de ondernemersleiding uit moet zien. Meestal wordt de formele structuur weergegeven middels een organigram. De informele organisatiestructuur betreft de feitelijke gang van zaken. De relatie tussen strategie en structuur is niet eenduidig. Enerzijds heerst er de opvatting dat de structuur van een onderneming afgeleid behoort te zijn de strategie, ofwel structure follows strategy. Anderzijds heerst er de opvatting dat de structuur van de onderneming van belang is bij de totstandkoming van de strategie. Structuur beïnvloedt in dit geval de strategie. Structuur en strategie beïnvloeden elkaar wederzijds. Implementatieproblemen bij het implementeren van een nieuwe strategie kunnen voorkomen worden door bij het formuleren rekening te houden met de weerstanden die door de bestaande structuur zullen worden opgeroepen. Er kan ook voor worden gekozen met de implementatie van de nieuwe strategie de structuur aan te passen. Organisatiecultuur kan omschreven worden als de door de leden van een onderneming gedeelde normen en waarden en gedeelde veronderstellingen die betrekking hebben op de werkelijkheid. Socialisatie, zelfselectie en selectie bevorderen het ontstaan van een organisatiecultuur. Het succes van een onderneming kan staan of vallen met een sterke organisatiecultuur. Een sterke organisatiecultuur vormt alleen een sterkte van de onderneming als er sprake is van een goede fit tussen cultuur en strategie. Past een nieuwe strategie niet bij de cultuur, dan zal ook de implementatie van die strategie weerstand oproepen. Organisatieculturen moeten daarom soms worden veranderd. Het veranderen van de organisatiecultuur is een erg langzaam en moeizaam proces; een onderneming kan het proberen te bereiken middels selectie en socialisatie.


15

723684906 Ondernemingsstrategie Deel 2

Documents

Transcript of 723684906 Ondernemingsstrategie Deel 2