10 procesinfra uptime 02 - 2012

5 Valkuilen in onderhoud

“Onze Maintenance Engineer is erg druk,

behalve met maintenance engineering, komt

deze situatie u bekend voor?” Vonk wist er

voor de ruim veertig aanwezigen meteen

een thuiswedstrijd van te maken. Het

alsmaar kleinere ‘technisch geweten’ van

onderhoudsafdelingen moet steeds vaker

schapen met vijf of zes poten leveren, of lie-

ver gezegd razendsnel schakelende multitas-

kers die het overzicht bewaren. Wie om de

vijf valkuilen heen weet te manoeuvreren,

kan zich desondanks staande houden. In an-

derhalf uur kwamen de valkuilen langs, “by

far de bekendste is het acteren als specialist

in plaats van als generalist.”

Valkuil 1met de verkeerde dingen bezig zijnDeze confronterende opening verzachtte

Vonk direct door de schuld niet bij de main-

tenance engineer of reliability engineer zelf

te leggen. “Vaak komt dit door een onhan-

dige plaats in de organisatie, waardoor je

veel met operationele zaken bezig bent. Dan

ben je onvoldoende vrijgespeeld om met

middellange- en langetermijnzaken bezig

te zijn.” Er werd instemmend geknikt, zoals

Vonk nog vaak bijval zou krijgen, hoewel er

ook af en toe een tegengeluid zou volgen.

GOED VOOrOnDErzOEk, GOEDE WErkprOcEDurEs, GEkWalIfIcEErD pErsOnEEl, scHEMa VOOr tOEkOMstIG OnDErHOuD

Tijdens de bijeenkomst van de Belgian Maintenance Association BEMAS in Sint-Niklaas van 19 maart gaf Ron Vonk van CoThink, the motivactors, een overzicht van vijf valkuilen waar je bij de invulling van de rol van Reli-ability- of Maintenance Engineer voor moet oppassen. De aanwezigen en de lezers van de Procesinfra Uptime zijn dus gewaarschuwd.

Vanuit het publiek werd direct al opgemerkt:

“als je de operator verantwoordelijk hebt

gemaakt, ben je verkeerd bezig, want de

Maintenance Engineer moet een vervanger

hebben en dat is die reliability Engineer.”

“Ja,” vulde Vonk direct aan, “en het komt

ook door persoonlijke affiniteit met bijvoor-

beeld ‘brandjes blussen’. zeker als je dat

al twintig jaar doet en alle brandjes kent.

Of door de urgentie van andere taken: die

hebben vaak de voorkeur, terwijl analyses

of verbeteringsconcepten ook later wel een

keer aan de beurt kunnen komen. Wie is

hier helemaal vrijgespeeld als Maintenance

Engineer?”, betrok hij zijn publiek in zijn

betoogopbouw. Een handjevol stak de vinger

op, inclusief degene die de opmerking

gemaakt had. “Bijna iedereen hier heeft er

dus last van?” “anders waren we hier niet!”

lokte een deelnemer een lachsalvo uit.

En wat is daar dan aan te doen? “Een juiste

positionering van die persoon, in ieder geval

een staffunctie; of in een kleinere organisatie

waar geen staffuncties zijn de taak koppelen

aan een functie of rol met minimale operati-

onele verantwoordelijkheid.”

Het voordeel van in een staf zitten is dat

je wat verder van de dagelijkse werk-

zaamheden af staat en je eigen werk kunt

plannen. “Wat is het belangrijkste nadeel?,”

maakte Vonk er een interactieve les van.

Iemand merkte op dat vervreemding van

het uitvoerende werk erin kan sluipen.

“En waar wordt hij het meest ongelukkig

van?” “Beperkte doorgroeimogelijkheden,”

merkte iemand op, “minder tijd”, zei een

ander, en weer iemand anders: “gebrek aan

rechtstreekse impact.” “Juist, díé zocht ik.

Je bent dan wel afhankelijk van de welwil-

lendheid van degene aan de lijn. Ik zie de

Maintenance Engineer wel eens ongelukkig

worden juist omdat ze staf zijn,” erkende

Vonk een minpunt aan de aangedragen op-

lossing. “Het helpt dus als je een duidelijke

beschrijving van rol en taken hebt. Maak dat

eens duidelijk. communiceer dat naar de

medewerkers. Dat je nou niet meer bij die-

zelfde persoon moet zijn met die dagelijkse

dingetjes. terwijl hij wél bergen ervaring

heeft en snel zegt ‘o, ik kan wel helpen’, en

dat wíl hij ook wel. De valkuil is dus levens-

groot! En spreek heldere doelstellingen met

elkaar af, concreet, op resultaatniveau en

op activiteitniveau: zoals percentages van

de installaties die een update in het onder-

houdsconcept krijgen. Of een aantal Root

Cause Analyses voor de belangrijkste cost

drivers. nog dieper ga je als je ook de me-

thode afspreekt. lastig is daarentegen weer

hoe de bijdrage te meten is, allerlei excuses

zijn vaak mogelijk,” erkende hij. “Wie heeft

hier heldere doelstellingen geformuleerd

gekregen begin dit jaar?” Wederom slechts

een handjevol. “Dat is nou een relatief mak-

kelijke maatregel om te nemen!” Het publiek

was inmiddels op scherp gezet.

procesinfra uptime 02 - 2012 11

in geroezemoes, het maakte kennelijk het

nodige los. Desgevraagd wilde iemand wel

toelichten waar het pijnpunt zat. “Het gaat

erom de júíste data te genereren…” Een

ander vond het belangrijk te weten welke

data je in je Excel stopt, anders maakt het

pakket een pareto-analyse zonder te weten

wat er eigenlijk geanalyseerd wordt.

Vonk bleek via dit onderwerp het vak in

gerold te zijn: zestien jaar geleden was er bij

de nederlandse Vereniging voor Doelmatig

Onderhoud nVDO een onderzoek naar het

gebruik van onderhoudspakketten. “De

belangrijkste conclusie was dat het vooral

voor onderhoudsbeheer en niet voor onder-

houdsbesturingssystemen gebruikt wordt.

als je slim gebruik wilt maken van een

onderhoudspakket, moet je visie hebben,

want je krijgt er een pák data uit. Vraag

jezelf af: welke stappen moet ik nou doorlo-

pen om te komen tot verbetervoorstellen?

pareto is dan een prima tool om te focussen.

Een andere is de risicomatrix: wáár moet

ik maatregelen nemen? En dan focussen

op waar je de root cause analyse op kunt

uitvoeren. Je kan een risicomatrix ook

gebruiken als selectiecriteria voor rca: wat

is de kans dat een probleem weer terugkomt

als je niets doet? Wie van u gebruikt risico-

matrices? Het kan helpen bij het stellen van

prioriteiten, zoals het wegen van veiligheid

Valkuil 2verkeerde focusEen naadloze overgang werd gevonden naar

het volgende heikele punt. “Deze valkuil

is misschien wat minder belangrijk, maar

hij treedt wel op: de reliabilty Engineer

of Maintenance Engineer is – ook als hij

niet afgeleid wordt door de dagelijkse

operatie – met de verkeerde zaken bezig:

namelijk niet diegene waarmee je de meeste

waarde kan toevoegen aan de organisatie.

Wat kun je daaraan doen? Doelstellingen

vaststellen, zoals over veiligheid, milieu,

enzovoort, en prioriteiten bepalen. Dat kan

op basis van historische informatie of op

basis van potentiële problemen die zouden

ontstaan als je niets doet. En gebruik hierbij

methodieken: ik ben vaak verbaasd hoe vaak

mensen daarmee onbekend mee zijn. neem

nou de pareto-analyse. als er íéts is wat jul-

lie zouden moeten gebruiken, is dat het wel.

Waar zitten de grote jongens wat de kosten

betreft: welke twintig procent maken tachtig

procent van de kosten?” BEMas-directeur

Wim Vancauwenberghe inventariseerde tus-

sendoor bij wie software ingezet wordt om

een pareto-analyse te maken om zo wat cost

killers te achterhalen. Wederom een handje-

vol slechts. Vonk sprong erop in: “Maar jullie

hebben állemaal Excel!” Vancauwenberghe

wierp op dat het toch in elk softwarepakket

zou moeten zitten, waarop Vonk opmer-

kelijk ver in het verleden kon grijpen: “Die

discussie hadden we vijftien jaar geleden.

Ik vind het een ‘excuustruus’ om te zeggen

dat je een pakket hebt waar die moge-

lijkheden niet in zitten.” Het tot dan toe

geconcentreerd oplettende publiek ontstak

“Als je slim gebruik wilt maken van een onderhoudspakket moet je visie hebben, want je krijgt een pák data!”

de maintenance engineer en de reliability engineer: verbeteraars in het onderhoud en/of asset managementDe termen ‘Maintenance Engineer’ en ‘Reliability Engineer’ worden vaak door elkaar gebruikt. Als beide rollen binnen een bedrijf aanwezig zijn, dan richt de Reliability Engineer zich doorgaans meer op de beschikbaarheid en betrouw-baarheid van de installaties op middellange en lange termijn, terwijl de Main-tenance Engineer zich meer bezighoudt met het ontwikkelen/optimaliseren van onderhoudsconcepten, het bepalen van de beste vormen van (conditieaf-hankelijk) onderhoud, enzovoort. Beiden kunnen echter worden gezien als de verbeteraars in het onderhoud en/of asset management.

12 procesinfra uptime 02 - 2012

en kosten bijvoorbeeld. Dat is een aardige

oefening,” verwees Vonk naar de trainingen

die cothink verzorgt. “We maken er meestal

een spelletje van, want de meeste mensen

denken: ‘dat weten we toch wel’. We doen

wel eens een top drie per installatiedeel, op

basis van probleemcategorieën. Het eerste

wat je ziet zijn allemaal verschillende top

drieën van de deelnemers. Ik zet er meestal

een kratje bier op, Bélgisch bier, ik heb hem

nog nooit verloren. Je bepaalt de wérkelijke

top drie en die is altijd anders! Weet iemand

waarom?” Iemand opperde dat iedereen

iets anders belangrijk vindt. “Ja, maar ook

zonder weegfactoren komen er verschillen

uit. Want iedereen kijkt met een eigen bril

en vanuit een eigen referentiekader: de On-

derhoudsmonteur en de kwaliteitsmanager

hebben een compleet andere visie. Door dat

te achterhalen, krijg je relatief makkelijk

draagvlak, en vind je de meeste toegevoegde

waarde, zodat je niet alleen naar kosten

hoeft te kijken.”

Valkuil 3wachten op een goed gevuld onderhoudsbeheersysteemVaak zijn er nog onvoldoende data, of de

data zijn nog van onvoldoende kwaliteit.

Direct was er bijval uit het publiek: “Ja,

in dertig of veertig procent van de geval-

len is de situatie dat je op basis van de

vastgelegde informatie niet weet wat het

probleem veroorzaakt heeft.” “Ja, en dat is

dan weer je excuustruus om niks te doen.

Maar ik beweer dat er ook vaak onvoldoende

vaardigheid aanwezig is om op basis van

de wel beschikbare data goede analyses uit

te voeren. Ik vind dat je niet moet wachten,

data zullen nooit compleet en honderd

procent correct zijn. En realiseer je dat

een infosysteem dat goed gevuld is alleen

maar richting geeft over waar de pijn zit

en waar verbeteringen mogelijk zijn. Data

geven meer richting en focus, maar er is

uiteindelijk áltijd nog een denkslag nodig: er

zijn expertise, analyse en meedenken vanaf

de vloer nodig. En ga ermee aan de slag, dan

gaat het verbetering opleveren, eindelijk

heb je dan een feedbackloop. als mensen van

alles in moeten vullen en er is nooit wat

mee gedaan, is dat niet motiverend. train

een Maintenance Engineer of reliability

Engineer in een aantal methoden. Wáár

hebben jullie nou de meeste ellende in

productiestilstand? Dat kun je navragen, en

in die wegingstabel je top-tienproblemen

stoppen.”

Valkuil 4acteren als expertDe vierde valkuil presenteerde Vonk als

zijn favoriet: “zelfstandige analyes door de

Maintenance Engineer of de reliability Engi-

neer, die dan nauwelijks anderen betrekt bij

analyse en verbetermaatregelen. Dat heeft

veel oorzaken, ik weet niet of ik hier veel

vrienden over hou als ik ze noem,” kreeg hij

de lachers op zijn hand. “Maar misschien is

het gewoon de verkeerde vent voor die taak.

Of heeft hij niet voldoende vaardigheid die

rol op de juiste wijze in te vullen.” De ideale

“Ik beweer dat er vaak onvoldoende vaardigheid aanwezig is om goede analyses uit te voeren.”

procesinfra uptime 02 - 2012 13

rE of ME heeft volgens Vonk toegang tot alle

databases, kan de taal van het geld spreken,

is kampioen in alle methoden, en kan goed

communiceren. “Hij is dus supervaardig,

heeft veel kennis en ervaring met de instal-

latie en kent alle wetgeving. Een schaap

met zes poten, dus. Maar het belangrijkste

criterium dat aangehouden wordt, is vaak

dat hij veel kennis van de installaties

heeft. De ME is een soort supertechneut.

Ik beweer dat dat niet gaat helpen, dat

maakt geen verschil. Dan heb ik er nóg een

techneut bij. Voor het methodisch oplossen

van problemen móét je inderdaad kennis,

ervaring en informatie hebben. Maar ook

de methode, de logica en de systematiek!

Wat is het nadeel van iemand die het vooral

van zijn installatiekennis moet hebben?”

“Die is geneigd niet makkelijk hulp te

vragen,” reageerde iemand. “Hij is te snel

oplossinggericht,” was vervolgens het

antwoord waar Vonk op uit was. “Ja, dan

kun je een soort tunnelvisie hebben. Dat

is niet fout: er is geen betere, efficiëntere

troubleshooting dan jumping to the right

conclusions. Maar heb je níét de right one,

dan blijf je jumpen,” jongleerde hij tweetalig

met zijn standpunt. “Beter is dan een stapje-

voor-stapje-methode,” hetgeen hij met de

zaal demonstreerde door gezamenlijk een

vraagstukje van een jammerlijk overleden

huiskat ter hand te nemen. Welke vragen

stel je voordat je de oorzaak aangeeft?

De waarschuwing, eigenlijk ook weer een

valkuil, is dat de vast te stellen oorzaak vaak

al besloten is in vraag die gesteld wordt. Er

zijn ‘procesvragen’, ‘waarom-vragen’ enzo-

voort. Een stukje practicum maakte de toch

al interactieve voordracht nog levendiger.

De rollen facilitator, Expert en probleemei-

genaar, die overigens vaak gemengd voor-

komen, konden zo ook terloops ter sprake

gebracht worden. De belangen tussen deze

rollen liggen verschillend, evenals de mate

waarin iemand expert of generalist zal of

moet zijn, en de benodigde competenties.

“De facilitator moet concensus kunnen be-

reiken met zo’n stel eigenwijze techneuten,”

noemde hij het beestje maar even bij naam.

na 250 Maintenance Engineers getraind te

hebben, was zijn conclusie dat de externe

eager beaver van buiten het meest kansrijk

is: “Die is nieuw en heeft dus geen verleden

in het bedrijf, stelt vragen aan de experts

die dat geweldig vinden, en wordt ook niet

lastiggevallen door urgent gedoe, want

daar heeft hij geen verstand van. Hij wordt

geaccepteerd in zijn rol. Iemand die al vijf-

entwintig jaar het bekende gezicht is voor

van alles en nog wat, hoeft niet ineens met

een Failure Modes, Effect and Criticality Ana-

lysis aan te komen. Dan is het ‘ga je mij nu

ineens vragen waardoor iets kapot gaat???’

Die jonge eager beavers van buiten hebben

veel meer kans van slagen, en die zijn ook

communicatief vaardig. De enige manier

van scoren is de doelstellingen te halen,

en die van de al 25 jaar aanwezige collega

kennen we al. Maar in een ivoren toren iets

bedenken en dan een idee deponeren, zo

van ‘dat onderhoud moet je maar niet meer

zo doen’, dat werkt niet. Dan zeggen ze:

‘maar dit doen we al twintig jaar zo.’ Dus

dat je draagvlak van de experts hebt, is een

succesfactor.”

Valkuil 5alleen een re of me aanstellenDe aanname is, dat hij wel zal weten hoe hij

zijn rol uit kan voeren. “Maar soms heeft hij

geen flauw idee. Je moet wel een effectieve

werkomgeving creëren. Maak verwachtin-

gen en doelstellingen helder, en maak de

rol van de rE/ME helder, maak een geprint

lijstje. Verbind consequenties aan juist

gedrag, en geef tijdige periodieke feedback.”

Enkele vragen volgden over de expertise die

nodig is en dat er toch ook nog de bedrijvers

van de installatie zijn als kennisdragende

probleemeigenaren. En in hoeverre een

externe kracht wel voldoende gezag heeft

om zijn vragenmethodiek uit te voeren.

al met al was het een buitengewoon leer-

zaam middagje, en dat terwijl het maar een

half dagdeel met een enkele spreker was. De

aanwezigen hadden een knap staaltje com-

pact en interactief onderwijs voorgeschoteld

gekregen dat niet licht verteerbaar genoemd

kan worden! De organisatie had wellicht

met het oog hierop voorzien in een netwerk-

borrel met alleen wijn en bier, hoewel een

frisdrankje op verzoek apart aangeleverd

kon worden vanuit de hotellobby. En zo

werd het nogmaals een geanimeerde discus-

sie onder vakgenoten.

Meer informatie De Belgische vakorganisatie voor maintenance

professionals heeft ongeveer 650 leden, en

houdt regelmatig vakbijeenkomsten op

het gebied van onderhoudstechniek en

onderhoudsmanagement. Op 14 juni is er in

Sint-Lambrechts-Woluwe de verkiezing van de

Maintenance Manager van het Jaar.

www.BEMAS.be

De procesbegeleiders van CoThink ondersteu-

nen bedrijven bij het oplossen van lastige

vraagstukken. Daarbij maken zij gebruik van

de eigen RATIO-aanpak: Reflecteren op het

vraagstuk, Analyseren van het probleem,

Toewijzen van acties, Implementeren van

acties, Observeren en evalueren van het

resultaat. Bij iedere stap wordt desgewenst

gebruikgemaakt van krachtige methoden.

CoThink verzorgt bovendien trainingen om

medewerkers binnen het bedrijf zelf vaardig te

maken in het gebruik van methoden, eventueel

in de rol van facilitator, zoals bijvoorbeeld:

- Leergang Reliability- en Maintenance

Engineering (R&ME)

- Innovative Root Cause Analysis;

- RATIO Facilitator training.

Ron.vonk@cothink.nl

www.CoThink.nl

Vraag jezelf af: welke stappen moet ik nou doorlopen om te komen tot verbeter-voorstellen? Pareto is dan een prima tool om te focussen. Een andere is de Risico-matrix: wáár moet ik maatregelen nemen? En dan focussen op waar je de Root Cause Analyse op kunt uitvoeren.