25 INSPIRERENDE VOORBEELDEN

Industrie in Vlaanderen • Perspectieven voor de toekomst

EEN projEcT VAN

Samenstelling: studiediensten UNIZO en VKW met medewerking van Econopolis

Redactie: Johan Lambrechts, All Write bvba

Eindredactie: Gilles Vandorpe, Ronny Lannoo

Foto’s: Belga Boelens-fotomedia Dann Filip Van Loock Francis Tilborghs Holderbeke Jelle Vermeersch Johan Martens Reporters Thomas De Boever Vanneuville

Vormgeving: Proforma Advertsing bvba.

Verantwoordelijke uitgever: Karel Van Eetvelt, Spastraat 8, 1000 Brussel

Teksten kunnen worden overgenomen mits vermelding bron UNIZO/VKW.

Alle info: www.unizo.be www.vkw.be

September 2010

3

Inhoudstafel

Inhoudstafel 3

Vooraf 5

Portretten

Almasy: “Industriële KMO met kansengroepen.” 6

Betafence: “Verzelfstandiging vanuit multinational sterke basis voor innovatie.” 8

Ecover: “Het bekendste en meest ervaren ecobedrijf in haar nichemarkt.” 10

Electrawinds: “Pionier in hernieuwbare energie.” 12

Glacio: “De diensteneconomie heeft industriële KMO’s nodig.” 14

Libeco-Lagae: “Van traditionele weverij naar verregaande productdiversificaties.” 16

Pami: “Van bescheiden atelier naar Belgisch marktleider kantoormeubelen.” 18

Somati: “Van industrieel bedrijf naar aanbieder van ‘solutions’.” 20

Sun Chemical: “Innovatie voornaamste troef voor Belgische vestiging in multinational.” 22

Vandevelde: “Duidelijke keuzes in dameslingerie.” 24

Vyncke Energietechniek: “Pionier in de bio- energie lang voor Kyoto.” 26

Lavatan: “Met gepesonaliseerde service het verschil maken.” 28

Cartamundi: “Tradtioneel product omgevormd tot wereldwijde innovatieve troefkaart.” 30

Acrosoma: “Visie op composieten wordt toekomstgerichte KMO.” 32

Decospan: “Van massaproduct naar industrieel gespecialiseerd aanbod.” 34

Erbeko: “Combinatie van technische engineering en energie- auditing.” 36

Gebo: “Energie halen uit innovatieve putboringen.” 38

Interieurglas: “Industrieel kleinbedrijf groot in een nichemarkt.” 40

Group Joos: “Het sneltempo van de grafische markt blijven opvolgen.” 42

Melotte: “Nu al wereldtopper met technologie van de toekomst.” 44

MOSTforWATER: “Unieke, internationale, integrale aanpak van de waterproblematiek.” 46

SMO: “Creatieve student startte industriële KMO.” 48

Remofrit: “Industrieel innoveren met een aardappel.” 50

Watteeuw: “Tandwiel werd high tech product.” 52

Damhert: “Geloof in onderzoek en ontwikkeling motor voor groei.” 54

Aanbevelingen - UNIZO - VKW 56

4 5

Vooraf

Karel Van EetveltGedelegeerd bestuurder UNIZOwww.unizo.be

Johan Van OvertveldtAlgemeen Directeur VKWwww.vkw.be

nere industriële ondernemingen als van gevestigde waarden al vele jaren

ook internationaal actief en toonaangevend in hun branche. In hun grote

verscheidenheid hebben ze wel één gemeenschappelijk kenmerk. Allemaal

wisten ze zich aan te passen aan de wereldwijde snelle evoluties, onder-

gingen daartoe een passende transformatie en blijken nu succesvol en ge-

wapend voor de toekomst. Alle 25 voorbeeldbedrijven gingen akkoord met

een kwalitatieve screening. Op die basis hebben UNIZO en VKW een reeks

aanbevelingen geformuleerd. Bij de betrokken industriële bedrijven werden

5 strategisch belangrijke pijlers geïdentificeerd: innovatie, internationaliseren,

investeren, samenwerken, motiveren en betrekken van de medewerkers.

Vanzelfsprekend zullen we onze bevindingen overmaken aan alle betrokken

partners en aan de Vlaamse overheid. Bovendien willen we er samen met de

betrokken ondernemers en sectoren verder mee aan de slag. Want zonder

industrie geen toekomst voor ondernemingen, geen Vlaamse welvaart.

OOp 5 februari 2010 organiseerde de Vlaamse regering de Staten- Generaal

van de industrie. Bedoeling: de transformatie van de Vlaamse industrie ver-

snellen en versterken in functie van de toekomst en de welvaart in Vlaande-

ren. Deze bekommernis komt niet uit de lucht gevallen. De voorspellingen

van sommige economen over het “verdwijnen van de economie in onze regio

ten voordele van de dienstensectoren” zijn bekend. Wij delen deze analyse

geenszins.

Daarom was het inderdaad

hoog tijd voor een objectieve,

toekomstgerichte benadering.

De Vlaamse overheid vroeg

de sectororganisaties Agoria,

Fedustria, Fevia en Essenscia

een actieplan op te stellen

voor respectievelijk de sector

van de technologie, de textiel

en houtverwerkende industrie, de voedingsnijverheid en de chemische in-

dustriële bedrijven. Het is de bedoeling op basis van deze actieplannen een

draaiboek op te stellen voor andere industriële sectoren.

Gezien het groot belang voor onze industriële toekomst ook voor de Vlaamse

KMO’s en toeleveranciers, besloten UNIZO, VKW en Econopolis op hun beurt

samen een analyse te maken en aanbevelingen te doen. Naast het studie-

werk in samenwerking met de experten van Econopolis zijn we ook op zoek

gegaan naar inspirerende, succesvolle industriële Vlaamse voorbeelden.

We kozen daarbij bewust voor een goede mix van zowel jongere en klei-

Zonder industrie geen toekomst voor ondernemingen, geen Vlaamse welvaart.

6 7

Almasy kiest bij dat laatste resoluut voor de rol van importeur-distributeur en koopt dit ma-teriaal aan in het buitenland. Zelf produceren zou een heel grote afzetmarkt vragen om uit de kosten te geraken.

De kwaliteit, degelijkheid en de professionali-teit van de aangeboden producten zijn de be-langrijkste sleutels tot het succes. Bovendien wordt gewerkt met gemotiveerd personeel, snel inspelend op de vraag van de klant. Dat maakt een korte doorlooptijd tussen bestelling en levering mogelijk. Omdat de markt weinig verandert, moet het bedrijf het gamma als-maar verder uitbreiden om te kunnen blijven groeien. In principe zijn de magazijn- en ar-chiveringsoplossingen onverslijtbaar. Pas in geval van uitbreiding is het bijgevolg mogelijk nog eens aan dezelfde klant te leveren. In het verleden bedroeg die cyclus 5 jaar. Door het uitbreiden van het productgamma is die cyclus nu beperkt tot 3 jaar. Almasy werft al lang zogenoemde kansen-groepen aan vanuit een maatschappelijk en-

o www.almasy.be

Voornaamste troef: Kwalitatief gamma, korte leveringstijden.

Voornaamste uitdaging: In een stabiele markt het gamma voortdurend vernieuwen en verbreden.

gagement maar ook wegens de krapte op de arbeidsmarkt. Het gaat om ouderen, gehandi-capten, allochtonen en ongeschoolden. Sinds 2009 is Almasy erkend als invoegbedrijf en krijgt het loonsubsidies voor het aanwerven en coachen van deze groep werknemers. Het bedrijf staat niet alleen in de wereld: zij zet zich resoluut in voor ontwikkelingsprojecten in het zuiden ism de NGO’s Siddartha Develop-ment Ethiopia (o www.siddartha.be) en Ex-Change (o www.ex-change.be).

IdeNtIKIt

Ontstaan 18 jaar geleden opgericht.

Wat? Productie en verkoop van magazijn- en archiefinrichting. Klanten: kmo’s in de Benelux, enkel B2B.

Personeel 35 werknemers.

Netwerk VKW, Voka, Agoria, UNIZO.

Omzet € 6,6 miljoen (2009)

almasy • hoogstraten

Deze snelgroeiende kmo is actief in een conjunctuurgebonden markt. De indus-triële schrijnwerkerij staat onder meer voor de productie van houten rekken, bestemd oa. voor grote ketens. Daar-naast verkoopt het bedrijf klantgerichte opslag- en archiveringssystemen zoals magazijninrichting, platformen, metalen opbergsystemen, mobiele rekken, vesti-airekasten en systeemwanden.

INDUStrIëlE KMO MEt KANseNgrOePeN.

Frederik Pollet

8 9

IdeNtIKIt

Ontstaan In 2005, als management/equity buy-out van staaldraadproducent Bekaert en met hoofdkwartier in Zwevegem.

Wat? Gespecialiseerd in afrasteringen, toegangscontrole en detectiesystemen.

Personeel 2.000 werknemers, 12 productievestigingen in 11 landen.

Netwerk Lid van sectororganisatie Agoria, UNIZO en VKW.

Omzet € 400 miljoen, 25 verkoopkantoren.

Betafence • ZweVegem

VerZelfstANdIgINg VANUIt MUltINAtIONAl StErKE BASIS VOOr INNOVAtIe.

Daarnaast wil het verder bouwen op zijn talent als vroegere business unit van Bekaert: kos-tenefficiënt core-componenten produceren. De verzelfstandiging betekende een enor-me groeikans.Na de verzelfstandiging zijn er veel nieuwe producten gelanceerd. Bovendien is sterk ge-innoveerd in de productie, processen en in het business model. Klanten willen gepersonali-seerde producten en snel. Door daarop in te spelen, heb je als Belgisch bedrijf een groot concurrentieel voordeel op lageloonlanden die hun productie-apparaten niet naar hier kun-nen halen.Deze slimme strategie legde het bedrijf geen windeieren. Ze had wel ingrijpende conse-quenties. Van de ene op de andere dag moest de onderneming op eigen benen staan, en viel de corporate structuur weg. Nieuwe functies moesten ingevuld worden. Dat cor-rect uitvoeren - zowel naar competenties als naar verloning - bleek één van de succesfac-

toen Betafence in 2005 op eigen benen ging staan, ontwikkelde het bedrijf een nieuwe strategie rond drie kernpunten. Het wilde van Europese speler evolueren naar een wereld-speler, en van pure componentenleverancier naar systeem- en oplossingsleverancier.

o www.betafence.com

toren. De medewerkers voelden zich aanvan-kelijk wat verloren. Door ze intensief bij het veranderingsproces te betrekken en ze veel informatie te geven, raakte het vertrouwen snel hersteld.

Betafence heeft goede ervaringen met Flan-ders Investement & Trade, vooral voor het wegwijs maken in administratieve procedures van ‘moeilijker’ landen zoals het Midden-Oos-ten en China. Goede randvoorwaarden verze-keren voor een gezonde economie met een stevige industriële basis, ziet het bedrijf als de voornaamste opdracht voor de overheid. Immers: zonder een stevige industriële basis, kan er van een gezonde economie gewoon geen sprake zijn, besluit de directie.

Voornaamste troef: Met totaaloplossingen snel inspelen op de wereldwijde behoefte aan hogere veiligheid.

Voornaamste uitdaging: Overheid moet randvoorwaarden blijven garanderen voor stevige industriële basis.

Patrick Lecluyse

10 11

Bovendien is het actief in een sector met sterk groeiend belang. Het groene gedach-tengoed was nooit eerder zo ingeburgerd in de samenleving. Door dat toenemende milieube-wustzijn zal de markt voor de producten van Ecover nog groeien. Ook grote producenten in de sector wagen zich dezer dagen op het ter-rein van de ecologische producten, maar dat schrikt Ecover niet af. Het bedrijf is en blijft een pionier met visie en bouwde de voorbije 30 jaar een aanzienlijke voorsprong op. Duurzaamheid is bovendien een continu proces. Dat kun je niet van van-daag op morgen realiseren. Ook de copycat-producten van ecologische private labels in de supermarkt zorgen voor voor een positieve marktverruiming, maar lopen achter op het Ecover - aanbod.

Ecover werkt internationaal regelmatig samen met binnen- en buitenlandse universiteiten. Soms stapt het in een project geïnitieerd door een universiteit. Soms gaat het zelf op zoek

IdeNtIKIt

Ontstaan Opgericht in 1980 in Malle.

Wat? Producent van ecologische was- en reinigingsproducten. Europees marktleider in deze niche. Productievestigingen in België en sinds 2007 in Frankrijk.

Personeel 157 medewerkers, waarvan 102 in België.

Netwerk Lid van VKW, Voka en van Escencia, de sectororganisatie van de chemische industrie.

Omzet € 70 miljoen (2009). De Ecover-producten worden in 35 landen verkocht.

o www.ecover.com

Voornaamste troef: Vele jaren voorsprong in de nichemarkt.

Voornaamste uitdaging: Door innovatie voorsprong behouden onder meer met IWT-steun.

naar universiteiten met expertise in een speci-fiek onderzoeksdomein.Het bedrijf doet bovendien regelmatig beroep op steun van IWT, het Agentschap voor Inno-vatie door Wetenschap en Technologie, zowel voor productontwikkeling als voor meer fun-damenteel onderzoek Zonder die IWT-steun waren sommige projecten er enkel met eigen middelen nooit gekomen.

ecoVer • malle

HEt beKeNdste EN Meest erVAreN ecObedrIjf IN HAAr NIcHEMArKt. Ecover is wellicht het bekendste eco-bedrijf van België. De onderneming heeft maar liefst 30 jaar ervaring in de sector. Het heeft een pak knowhow in huis en bouwde een stevige geloofwaardigheid op bij het brede publiek.

Michaël Bremans

12 13

IdeNtIKIt

Ontstaan In 1998 opgericht als een van de eerste hernieuwbare energie-bedrijven in ons land.

Wat? Ontwikkelen, bouwen en uitbaten van hernieuwbare energie-projecten. De focus ligt op windenergie, zowel off- als onshore, en op zonne- en biomassapro-jecten. Belangrijkste klanten: grote energieleveranciers als Electrabel

Personeel 200 werknemers. Ter vergelijking: 6 in 2006.

Netwerk VKW, UNIZO

Omzet € 77 miljoen in 2009. Ook actief in Frankrijk, Italië, Roemenië, Polen en Zuid-Afrika.

electrawInds • oostende

Van 6 werknemers in 2006, groeide het be-drijf naar 200 werknemers in 2009. De om-zet verdubbelde van 36 miljoen euro in 2008 naar 77 miljoen euro een jaar later. Reden voor dat succes: het ‘early movers advan-tage’ naast het parallel aanboren van ver-schillende technologieën. Het bleek belang-rijk actief te zijn in verschillende landen om de groei te bestendigen en winst te maken. Ook de Vlaamse overheid investeert op die manier in Vlaamse bedrijven actief buiten de Vlaamse regio.

Het bouwen van installaties voor hernieuw-bare energie is heel kapitaalintensief. Eén offshore-project kost ongeveer 800 miljoen euro. De sector heeft veel steun nodig en krijgt die ook. De helft van de omzet van Electrawinds bestaat uit subsidies zoals groenestroomcertificaten, ecologiepremies, ver hoogde investeringsaftrek. Zonder subsi-diëring maakt de hernieuwbare energiesector geen kans, luidt de kritiek. 30 jaar geleden zat kernergie evenwel in dezelfde situatie. Nu gebeurt de ondersteuning evenwel veel

PIONIEr IN herNIeUWbAre eNergIe.

o www.electrawinds.be

Voornaamste troef: Koploper in de sector van de hernieuwbare energie.

Voornaamste uitdaging: Voldoende kapitaal en opleidingen.

De nummer één in België en de meest bekende speler op het vlak van hernieuwbare energie kreeg de voorbije jaren een echte ‘energy boost’.

transparanter. Voor mensen met specifieke kennis over offshore komen er binnenkort heel wat jobs ter beschikking in deze ‘sexy’ sector, is de verwachting. Op korte termijn zijn daartoe wel omscholingscursussen en bacheloropleidingen nodig. Jeroen Mouton

14 15

IdeNtIKIt

Ontstaan In 1972 gestart als familiebedrijf in Beerse, in 1983 overgenomen door het Duitse Schöller, een groep die in 2001 werd overgenomen door Nestlé.

Wat? B2B- en nichespeler. Ontwerpt ijscrème-desserts op maat van de klant, veelal private labels van retailers, grote Europese huis aan huis verkopers en een mooi aandeel voor de gastronomie. Met een breed scala aan productmogelijkheden, van pralines over individuele specialiteiten, vernieuwende bekertjes en tal van potten van 0.5L tot 5L. Elk jaar rond de 300 verschillende producten die op 6 productielij-nen worden geproduceerd.

Personeel 220 werknemers.

Netwerk Lid van VKW, UNIZO en Voka.

Omzet Glacio NV 22,5 mio € en dochter Glacio KK in Japan 4,5 mio €.98 % in het buitenland (Duitsland, Frankrijk, Engeland en Japan).

o www.glacio.be

staan, en de dag erna achter hun computer een nieuw recept te ontwikkelen of een nieuwe ma-chinetool te engineeren om weer een nieuw ijsje industrieel te kunnen produceren.

Glacio heeft het statuut van Invoeg - en Inscha-kelingsbedrijf. Dergelijke bedrijfsformule leidt kansengroepen, ondermeer laaggeschoolden, op en mikt op duurzame tewerkselling. Daar-toe kan het rekenen op een tegemoetkoming van de Vlaamse overheid. Een noodzakelijke en verantwoorde vorm van subsidiëring, om-dat het bedrijf investeert in opleiding en in-tegratie in de werkomgeving. Dit komt onze samenleving ten goede omdat het mensen uit de werkloosheid haalt. Glacio bepleit nog meer inspanningen voor laag-geschoolden. Daarvoor is er in België absoluut

een blijvende noodzaak aan industriële produc-tie. Een loutere diensteneconomie vindt het be-drijf verre van realistisch. Veel dienstenbedrijven hebben trouwens de industrie nodig als klant.

Voornaamste troef: Gespecialiseerd lekker industrieel product.

Voornaamste uitdaging: Een rendabel invoegbedrijf verder uitbouwen met kansengroepen.

glacIo • Beerse

DE dIeNsteNecONOMIe HEEFt INDUStrIëlE KMO’s NOdIg.

De productie-unit in Beerse bleek evenwel re-latief te klein om te koppelen aan een grote multinational. Daarop volgde er een succes-volle management buy-out.Op de markt verschijnen als een volledig zelf-standig opererende kmo, het is een hele uitda-ging. Maar Glacio heeft bewezen dat het kan en heeft zichzelf de afgelopen jaren heruitge-vonden. Het staat nu voor alles zelf in, en ont-wikkelt continu nieuwe producten. Ook in het verleden onderscheidde de Schöller vestiging in Beerse zich al van de bedrijven actief in het produceren van klassiekers als ijshoorntjes en steelijsjes. In 1996 werd de vestiging in Beerse omgedoopt tot ‘European centre of excellence’ voor gastronomische producten en huis-aan-huis-producten.Het onderscheid met de con-currentie werd de jongste jaren nog groter.Het aanbod werd grondig vernieuwd met een grote omschakeling van de productie als gevolg. Daarom heeft Glacio een permanente nood aan polyvalente bachelors, mensen die bereid zijn de ene dag met hun laarzen in de ijsmix te gaan

Het arbeidsintensieve Glacio heeft een grote transformatie achter de rug. tot 2003 was het onderdeel van multinational Nestlé en ‘kreeg’ het opdrachten, midde-len en machines uit Duitsland.

Peter Janssen

16 17

o www.libeco.com

IdeNtIKIt

Ontstaan In 1858 werd dit familiebedrijf opgericht als traditionele linnenweverij,met vlas als basisgrondstof.

Wat? Met nog altijd vlas als grondstof is het bedrijf nu actief in sectoren kleding en de-coratie. Het participeert in nevenbedrijven voor textielveredeling zoals kleuren, en bleken en in nieuwe toepassingen voor composieten onder meer voor tennisrackets en fietsen.

Personeel 180 werknemers.

Netwerk Lid van Textielfederatie Fedustria, UNIZO en VKW.

Omzet € 26,50 miljoen in 2009. 85 % is bestemd voor export naar 60 landen.

lIBeco-lagae • meuleBeKe

Nu komt de grootste concurrentie uit China met name voor de basisproducten. Toch is Libeco-Lagae er altijd in geslaagd door trans-formatie en aanpassingen die concurrentie te counteren door de productie van hoogwaardi-ge producten én verrassende nicheproducten. Het bedrijf zoekt zelfs de niches binnen de ni-che in de vlassector. Belgisch textiel en linnen kan nog altijd steunen op een goede reputatie in het buitenland. Het is bekender en geliefder dan het merk Europa. Die goede faam is vol-ledig te danken aan enkele toonaangevende Belgische textielbedrijven.

Belangrijk in de transformatie van de onder-neming was de productdiversificatie. Vandaag produceert het bedrijf zo’n 4.000 artikelen be-stemd voor 3.000 verschillende klanten. Het bleef inversteren in technologische vernieu-wing in samenwerking met Centexbel, externe bedrijven en consultants. Ook het personeels-beleid is daarbij belangrijk om medewerkers

VAN trAdItIONele WeVerIjNAAr VErrEGAANDE PrOdUctdIVersIfIcAtIes.Dit Belgisch industrieel bedrijf met een fascinerende geschiedenis kende heel diverse bloei- en crisisperiodes. twee wereldoorlogen, de opkomst van de synthetische stof-fen, de concurrentie uit Oost-Europa.

dynamisch en gemotiveerd te houden. Het management legt daartoe de nadruk op de be-trokkenheid bij de werknemers en op transpa-rantie over de behaalde resultaten. Bovendien wordt het personeel beloond volgens een bo-nussysteem. Dankzij het crisistijdskrediet voor bedienden met overbruggingspremie hoefde het bedrijf in economisch moeilijker periodes geen personeel te ontslaan. Dat is ook het ge-val voor de arbeiders dankzij het systeem van de technische werkloosheid.

Voornaamste troef: Verregaande productdiversificatie.

Voornaamste uitdaging: Niches in de nichemarkt van vlaspro-ducten bljven opzoeken.

Raymond Libeert

18 19

IdeNtIKIt

Ontstaan In 1958 gestart als beschei-den atelier voor de fabricatie van kantoormeubelen in Overpelt.

Wat? Onafhankelijk Belgisch fabrikant van kantoormeu-bilair en projectinrichter van kantoorruimtes - sfeer-schepping en omgevings-creatie- grootste Belgische speler. Productie-eenheden in Overpelt en Luik.

Personeel 300 werknemers.

Netwerk Lid van VKW-Limburg, Voka, UNIZO, Agoria en FEMB (Eu-ropean Federation of Office Furniture).

Omzet € 45 miljoen in 2009 met België, Nederland, Luxem-burg, Frankrijk en Groot-Brittannië als afzetmarkten.

Voornaamste troef: Individuele oplossingen binnen een gestandaardiseerd productieproces.

Voornaamste uitdaging: Blijven automatiseren, nieuwe producten en voldoende kapitaal. Lode en Hendrik Essers

PamI • oVerPelt

Het is nu klaar om op Europees niveau mee te spelen. Als belangrijkste suc-cesfactoren gelden zeker de innovatie en de creativiteit met producten en oplossingen. Gecombineerd met een goede kwaliteit en flexibiliteit maakt dat het verschil met de concurrentie. Pami tracht flexibele oplossingen te bedenken binnen een gestandaardi-seerde productie. Het bedrijf zit in een hoger kwalitatief segment en werkt projectmatig. Daarom richt het zich op middelgrote en grote bedrijven, grote zelfstandigen en de overheid. Particu-lieren zijn geen specifieke doelgroep maar kunnen ook wel terecht bij de onderneming.

Het productieproces werd de laatste jaren fors geautomatiseerd. Dat is de enige manier om de productie in België te houden: automatiseren maar tegelijk voortdurend nieuwe producten op de markt brengen en mee-evolueren. Dat proces blijft wel heel kapitaalintensief. Daarom zou het discours in Vlaande-ren niet alleen mogen gefocust zijn op hoogtechnologie, benadrukt de direc-tie. Want de industrie zorgt mee voor de toekomst van de dienstensector.

VAN BEScHEIDEN AtElIEr NAAr belgIsch MArKtleIder KANtOOrMEUBElEN. Sinds het bedrijf eind 2009 tDS in luik overnam steeg het aantal werknemers van 150 naar 300. Daarmee staat Pami op nummer één in de Belgische markt voor kantoormeubilair met een marktaandeel van ongeveer 15 %.

o www.pami.be

Raymond Libeert

20 21

VAN INDUSt rIEEl BEDrIJF NAAr AANbIeder VAN “sOlUtIONs”.

De belangrijkste factoren voor het succes zijn duidelijk: inspelen op opportuniteiten, diversifi-catie en internationalisering. Bovendien houdt Somati haast alle techniek in huis: mechanica, electronica, hout, piping, carrosserie. Het indus-triële tijdperk is voorgoed voorbij. In de plaats daarvan komen ‘Solutions’: dienstverlening met een reeks daaraan verbonden producten. Het wordt dus tijd dat ook de eigen federatie mee evolueert in die richting, beklemtoont Somati. Met de Universiteit van Gent zette het bedrijf een nieuwe opleiding op poten, een master-na-master over brandveiligheid voor burgerlijk ingenieurs. Samen met de opleidingen aan de universiteiten van Edinburgh en Lund is dit een internationaal erkende opleiding.

Voornaamste troef: Voortdurend inspelen op de noden van de klant.

Voornaamste uitdaging: Blijven evolueren naar “solutions”, aanbieden van totaaloplossingen.

IdeNtIKIt

Ontstaan In 1962 opgericht door de vader van Peter Pelgrims zelf nu al 30 jaar aan het hoofd van het bedrijf.

Wat? Aanbieden van een volledige brandbeveiling en een globaal systeem van elektroni-sche beveiliging met inbraakbeveiling, toegangscontrole en camerabewaking.

Personeel 200 werknemers, aanwezig met mensen en infrastructuur in België, Thailand, Polen en Tsjechië.

Netwerk Lid van Agoria, UNIZO en VKW.

Omzet € 30 miljoen, export naar Azië, de Arabische wereld, Afrika en Europa.

o www.somati.be

somatI • eremBodegem

Voortdurend mee groei en met de vraag van de klant, dat is de sterkte van het bedrijf. Het begon in 1962 met het draag-bare blusapparaat. Daar na volg den de vaste blusinstal-laties, sprinklers, gasblusin-stallaties en de brandweerwa-gens. Nog later branddetectie en brandwerende deuren.

Sinds de jaren ’80 biedt So mati een volledi ge brandbeveiliging aan. Intussen is dat pak ket op zijn beurt geïntegreerd in een compleet elektronisch beveili-gingsysteem of ‘total protec-tion solutions’.

Van een klein lokaal bedrijf uitgroeien tot een middel-groot lokaal bedrijf en ver-volgens een internationale onderneming worden: dat is het groeiparcours van Somati de voorbije jaren.

Peter Pelgrims

22 23

IdeNtIKIt

Ontstaan Van origine een pigmenten-fabrikant ingekocht in de we-reld van drukinkt. Onderdeel van de Japanse multinational DIC, wereldwijd op de 9de plaats in de chemiesector.

Wat? De Belgische vestiging be-staat uit twee verschillende fabrieken: een ‘mother plant’ toeleverancier aan andere bedrijven binnen de groep voor verder verfijning van de producten en een fabriek voor de prodcutie van kleu-renpasta’s voor voedingsver-pakkingen.

Personeel 8.000 werknemers (Sun Chemical wereldwijd)

Netwerk SunChemical is marktleider in de 5 verschillende inkt-groepen en is gevestigd in elk europees land met een totaal van meer dan 50 locaties.

Omzet € 60 miljoen (2009). België vormt 22 % van de afzetmarkt, de rest van de productie gaat naar Groot-Brittannië, Italië, Duitsland, Nederland, Polen, Tsjechië en Rusland.

Raf Devooght

sun chemIcals • ternat

Daarnaast wist Sun Chemical zijn concurren-tiepositie te vrijwaren door de hoge, zuivere productkwaliteit, de grote volumecapaciteit en zijn wereldwijd bedrijfsnetwerk In deze sector is technologische vernieuwing van groot belang. Daarom pakt Sun Chemical om de drie jaar uit met nieuwe technologie en een volledig gamma van nieuwe of verbeterde producten. R&D gebeurt in Europa in 3 ver-schillende locaties, maar de vestiging in België beschikt over een pilot plant voor testing en experimenten. Het gaat onder meer over in-novatieve kleursamenstellingen, alsmaar dun-nere verpakkkingen waardoor ook de drukinkt moet worden aangepast, maaltijdverpakkin-gen met verkleuring als de maaltijd voldoende is opgewarmd, of verkleurende verpakkingen als de houdbaarheidsdatum van een voedings-middel overschreden is.

INNOVAtIe VOOrNAAMStEtrOef VOOr belgIsche VestIgINg IN MUltINAtIONAl.

o www.sunchemical.com

De globalisering is de omzet van Sun chemical enkel ten goede gekomen. Het bedrijf speelde daar volop op in door op zoek te gaan naar nieuwe afzetgebieden in Mexico, colombia, chili, Maleisië, Pakistan en Zuid-Afrika.

Die voortdurende innovaties zorgen voor het voortbestaan van de Belgische vestiging. Eens het product op punt staat en het standaard-productieproces kan beginnen, verhuist de productie immers naar een land met lagere productiekosten. Blijven investeren in innova-tie moet de industriële toekomst in ons land bijgevolg verzekeren.

Voornaamste troef: Hoogtechnologische producten in een wereldwijd netwerk.

Voornaamste uitdaging: Blijven investeren in innovatieve nieuwe producten en toepassingen.

24

IdeNtIKIt

Ontstaan In 1919 opgericht door Achiel en Margaretha Van de Velde, vandaag runt de derde gene-ratie samen met een extern manager dit beursgeno-teerde familiebedrijf.

Wat? Creatie, productie en com-mercialisering van luxueuze dameslingerie onder eigen merknamen als Marie Jo, Pri-maDonna en Andres Sarda.

Personeel 1.302 werknemers.

Netwerk VKW, Voka

Omzet € 140 miljoen, afzet voorna-melijk in West-Europa, de VS en Canada.

Voornaamste troef: Technische kennis gecombineerd met creativiteit, innovatie en duidelijke keuzes.

Voornaamste uitdaging: De globalisering offensief blijven aanpak-ken, ontwikkelingen in de distributie.

25Herman Van de Velde

Van de Velde • schelleBelle

Dat is het geval voor design en product-ontwikkeling, ontwikkeling van prototy-pes en pasmodellen, nauwe contacten met leveranciers en aankoopbeleid, stoffencontrole, eindcontrole, adminis-tratie, distributie, sales en marketing.

De basis voor het succes blijkt de combi-natie van creativiteit en techniek. Klanten willen mooie én functionele lingerie. Net zoals de meeste Vlaamse bedrijven ont-wikkelde de onderneming in het verleden heel wat technische competenties op pro-duct- en productieniveau. De derde ge-neratie voegde daaraan de nodige doses innovatie en creativiteit toe. Bovendien vallen de sterke focus en de duidelijke, rigoureus gevolgde strategische keuzes op: enkel dameslingerie, keuze voor het luxesegment, opteren voor een merken-beleid en de keuze voor een welbepaald distributiekanaal waarin ‘service’ heel belangrijk is.

Van de Velde speelde handig in op de globalisering, niet angstig, maar offensief.

Daarom verhuisde de productie naar het buitenland, naar Tunesië, China en Oost-Europa. Daar wordt even goed geprodu-ceerd, maar stukken goedkoper. Het zo bespaarde geld, wordt geïnvesteerd in betere producten en service. Toch wordt ook nog in Vlaanderen geproduceerd, maar dan wel in het kader van een in-novatiecentrum. Zo werken in Schelle-belle 50 stiksters in dienst van de ont-werpafdeling. Die medewerkers denken 100 % mee in functie van het ontwerp, zijn flexibel en polyvalent. Daarin ligt het grote verschil met gestandaardiseerde productie waarin enkel het aantal ge-produceerde stuks belangrijk is.

DUIDElIJKE KeUZes IN dAMeslINgerIe.

Dit wereldbedrijf is door en door Belgisch. Alle sleutelactiviteiten blijven nog altijd in eigen land.

o www.vandevelde.eu

26 27

De smid Louis Vyncke paste vorige eeuw stoomketels aan zodat ze in plaats van op dure kolen op lemen - de natuurlijke afval uit de vlasindustrie - konden branden. Nu heeft het familiaal geleide bedrijf productievestigin-gen in België, China, Tsjechië, Brazilië, Ca-nada, Duitsland, India, Maleisië en Thailand. Vlamingen beschikken over het talent zich overal ter wereld te kunnen aanpassen. Ze dragen geen stempel zoals Fransen en Duit-sers gewoon omdat ze niet erg gekend zijn in het buitenland. De inkomsten van Vyncke vloeien uiteindelijk allemaal terug naar België. Dat geldt voor bijna alle bedrijven in de regio Kruishoutem-Kortrijk.

Door 5 % van de omzet in België te draaien, 30 % in Europa en 65 % in de rest van de wereld, slaagt Vyncke er in een deel van de productie in eigen land te houden. In Vlaande-ren industrie behouden, het is echt wel levens-noodzakelijk. Want het gaat om de basiseco-

nomie. Anders evolueren we naar een ‘hollow economy’. Net daarom adviseert het bedrijf de overheid niet te investeren in productge-dreven, maar in marktgedreven innovatie. Dat betekent verbeterde producten die aangepast zijn aan de marktvraag.

IdeNtIKIt

Ontstaan Opgericht in 1912 door Louis Vyncke, nu geleid door de vierde generatie.

Wat? Ontwerpt en bouwt “groene” energie-installaties. De installaties werken met bio-massa of solid recovered fuel, gerecupereerd uit afval. Klanten: voedingsindustrie, houtindustrie, agro.

Personeel 240 werknemers, waarvan 100 in Vlaanderen.

Netwerk VKW, Voka, Agoria

Omzet € 40 miljoen (2009), waarvan 5 % in eigen land.

o www.vyncke.be

Voornaamste troef: Pionier in “ groene” energietoepassingen.

Voornaamste uitdaging: Investeren in marktgedreven innovatie.

VyncKe energIetechnIeK • harelBeKe

PIONIer IN DE bIO-eNergIe lANG VOOr KyOtO.

Groei realiseren door overal ter we-reld actief te zijn: dat is het motto van dit bedrijf uit Harelbeke. Het kon de laatste jaren een forse groei optekenen. Vyncke is trouwens actief in bio-ener gie, lang voor ‘global warming’ en ‘Kyoto’ een begrip werden.

Peter Vyncke

28 29

IdeNtIKIt

Ontstaan Opgericht in 1997 door Jan Robrechts als spin-off van een medisch laboratorium.

Wat? Onafhankelijk laboratorium gespecialiseerd in onderzoek voor de voedingsindustrie met klanten in Vlaanderen en Brussel. Daarnaast ook analyses voor de farmaceu-tische sector en industriële dierproductie.

Personeel 45 werknemers.

Netwerk Lid van UNIZO, Voka en VKW. Lid van Flanders’ FOOD, competentiepool en innova-tiecentrum van de Vlaamse voedingsindustrie.

Omzet € 3,5 miljoen (2009)

van de competenties. Het bedrijf is in zijn ni-che een van de belangrijkste spelers. Het heeft geen buitenlandse activiteiten maar overweegt in de toekomst partnerships op te starten met andere laboratoria.Bovendien investeert het bedrijf veel in om-gevingsfactoren zoals een professionele en aangename werkomgeving, een transparant beleid en betrokkenheid van de werknemers. Daardoor slaagt het er in ook zijn medewer-kers aan zich te binden. “Want in dit land kun-nen vooral de mensen het verschil maken.”

Een belangijke stimulans blijft Flanders’ FOOD, het innovatiecentrum van de Vlaamse voedingsindustrie, een initiatief van FEVIA Vlaanderen, IWT en de Vlaamse overheid. La-vetan stapt mee in bepaalde projecten zoals ‘Intelligence for Food’, voor het stimuleren van micro-elektronica in de voedingsketen. Op die manier kan ook een KMO sterker betrokken worden bij de IWT-subsidies en daardoor extra kennis opdoen.

o www.lavetan.be

Voornaamste troef: Gepersonaliseerde service.

Voornaamste uitdaging: Verder uitbouwen van competenties.

laVetan • turnhout

MEt gePersONAlIseerde ser VIce HEt VErScHIl MAKEN.

De nadruk in de organi-satie ligt nu meer dan ooit op efficiëntie en een pro-cesmatige aanpak met functionele teams. Buiten-landse concurrenten creë-ren schaalvoordelen door bepaalde types analyses te concentreren in regio-nale competentiecentra. Lavetan plaatst daar een gepersonaliseerde service tegenover met meer toege-voegde waarde. Resultaat? Het bedrijf staat veel dichter bij de klant en is flexibeler dan de grote internationale groepen. Om concurrenti-eel te blijven, tracht Lave-tan zoveel mogelijk te auto-matiseren. Een belangrijke uitdaging voor de toekomst wordt het verder uitbouwen

Het Belgische bedrijf lavetan is van een ‘am -bachtelijke’ speler geëvo-lueerd naar een produc-tiebedrijf. Die transforma-tie werpt zijn vruchten af.

Jan Robrechts

30 31

van lageloonlanden is voor elk Europees be-drijf zwaar. Eén van de belangrijkste redenen voor het succes van Cartamundi blijkt onge-twijfeld de creativiteit en innovatie binnen het bedrijf. Voor elke klant zoekt Cartamundi een product op maat. Daardoor heeft de onderne-ming vaak veel weg van een marketingbureau voor succesvolle merken. De producten wor-den voortdurend vernieuwd door gebruik te maken van nieuwe materialen, ze te koppelen aan de virtuele wereld of kaarten uit te rusten met hoogtechnologische chips. Daarnaast zet het bedrijf sterk in op proces- en systeemin-novatie. Daardoor kunnen onder meer orders heel vlot opgevolgd worden doorheen de vol-ledige productie en distributie. Ook met het ontwerpen van eigen, unieke machines voor de productie steekt het de concurrentie we-reldwijd voorbij.

IdeNtIKIt

Ontstaan In 1970 opgericht als sa-menwerkingsverband tus sen de bedrijven Brepols, Van Genechten en Biermans in Turnhout, sinds begin 19de eeuw het wereldcentrum van de speelkaart.

Wat? Wereldleider in de produc tie en verkoop van speelkaarten, kaarten voor spel len en promotionele speelkaarten. Zeer divers cliënteel in heel de wereld, van casino’s en spellenfabri-kanten tot supermarkten.

Personeel 1.000 medewerkers, waar -van 320 in België. Alle indus-triële productie in eigen land en in 6 bijkomende fa brieken verspreid over 3 continenten.

Netwerk Lid van sectorfederatie FETRA, UNIZO en VKW.

Omzet € 125 miljoen, verkooppun-ten over de hele wereld in 121 landen.

Voornaamste troef: De traditionele speelkaart omgevormd tot innovatieve tool.

Voornaamste uitdaging: Het systeem van tijdelijke werkloos-heid uitbreiden naar de bedienden als wapen in de concurrentiestrijd op de wereldmarkt.

o www.cartamundi.be

cartamundI • turnhout

Enerzijds is Cartamundi producent voor kaar-ten in al ler hande spellen zoals Monopoly of verzamelkaarten zoals Pokémon, anderzijds werkt het als uitgever voor speelkaarten als Pixar of Pokémon en Harry Potter. De Belgi-sche onderneming heeft de voorbije jaren een reputatie opgebouwd van zeer betrouwbaar

trADtIONEEl PrODUct OMGEVO rMD tOt WErElDWIJDE INNOVAtIeVe trOefKAArt.

leverancier, bekwaam ook om op korte ter-mijn te le veren. De relatie met de klant staat daarbij altijd voorop. Via verkoopscentra fa-brieken in België, Duitsland, Groot-Brittannië, Polen, de VS, Brazilië en Mexico en daarnaast verkoopskantoren in 12 landen is de afstand met de klant letterlijk klein. De concurrentie

Als eeuwenoude onderneming een toekomstgerichte visie ontwikkelen binnen een aloude industrie: dat is wat cartamundi met zijn twee business units heeft gedaan.

Chris Van Doorslaer

32 33

De door het bedrijf gebouwde trailers in com-posiet sloegen evenwel niet aan op de markt. Tegelijk met de ontwikkeling van de trailers was er een parallelle ontwikkeling van tech-nologie. Bijgevolg zocht Acrosoma een andere manier om de opgedane composietkennis toe te passen. Zo kwam de onderneming terecht in de luchtvaart, bij Airbus, en in de sector van de wind-energie. Op de nu door het bedrijf ge-produceerde composietpanelen rust een pa -tent. In de productie wordt bovendien gebruik gemaakt van eigen technieken.

‘Innovatie’ blijft bijgevolg het sleutelwoord van dit hoogtechnologisch, toekomstgerichte bedrijf. Als financieringstechniek is gekozen voor de “ non recurring cost financing “,NRC. Airbus verstrekt dergelijke financiering aan haar leveranciers - betrokken bij de innova-tieve investeringen voor Airbus. Op die manier ontwikkelt Acrosoma momenteel een onder-deel voor de romp van een Airbus. Het bedrijf wordt nu ook lid van het CTC het Composite Technology Centre van Airbus en zal samen

o www.acrosoma.com

Voornaamste troef: Eigen opgebouwde composiettechnologie.

Voornaamste uitdaging: Samenwerkingsvormen voor de luchtvaart.

IdeNtIKIt

Ontstaan Opgericht in 1870 en in 1993 overgenomen door Jan Verhaeghe.

Wat? Productie van stevige panelen uit composiet, gebruikt in transport (containers), luchtvaart (randapparatuur) en windturbines (verstevigende ribben).

Personeel 30 werknemers.

Netwerk Lid directiecomité Agoria, lid Raad van Bestuur FLAG, UNIZO, Voka.

Omzet € 5 miljoen, afzet in Europa en de VS.

met Sabca een CFK Valley oprichten in Vlaan-deren. Zo’n valley van composietleveranciers biedt het voordeel samen sterker te staan. Het is bovendien een erkende gesprekspartner van grote luchtvaartbedrijven.

acrosoma • loKeren

Acrosoma heeft zichzelf opnieuw uitgevonden. toen het lokerse bedrijf in 1993 werd overgenomen door Jan Verhaeghe, maakte het stalen chassis. Verhaeghe had een duidelijke visie over het werken met composie-ten (vezelversterkte harsen).

VIsIe OP cOMPOsIeteN WOrDt tOEKOMStGErIcHtE KMO.

Jan Verhaeghe

34 35

IdeNtIKIt

Ontstaan Opgericht in 1978.

Wat? Verwerking van fineerhout, belangrijkste Europese spelers. Productievestigin-gen in België, Frankrijk en Kroatië.

Personeel 360 werknemers, waarvan 110 in België.

Netwerk Lid van sectororganisatie Fedustria, UNIZO.

Omzet € 60 miljoen (2009), verkoopkantoren in Ierland, Groot-Brittannië, Frankrijk, Duitsland en Tsjechië.

o www.decospan.com

Voornaamste troef: Specifieke producten in de sector fineerhout dichtbij de klant.

Voornaamste uitdaging: Vormen en vinden van geschikt personeel.

decosPan • menen

De onderneming biedt een hele brede waaier van producten met veel toegevoegde waarde. Daarmee veroverde het een vrij unieke markt-positie. De meeste concurrenten focussen immers op massaproductie van één of twee producten. Sinds een paar jaar investeert de onderneming aanzienlijk in onderzoek en ont-wikkeling. Met nieuwe innovatieve produc-ten en toepassingen wil het zich nog sterker onderscheiden van de concurrentie. Dat een belangrijk deel van de productie nog in Bel-gië gebeurt, is te danken aan het relatief klein aandeel (10 %) van de loonkost in de totale kostprijs. Snelheid van levering is belangrijk. Daarom blijkt een centrale ligging dichtbij de klant een grote troef. Daardoor blijft de con-currentie uit lageloonlanden eerder beperkt.

Decospan leidt zijn nieuwe medewerkers gro-tendeels zelf op. Het gaat immers om speci-fieke vaardigheden en kennis. Een betere brug slaan tussen onderwijs en ondernemingen noemt het bedrijf een zeer belangrijke opgave voor de overheid. Verplichte bedrijfsstages zouden daarvoor zeer nuttig kunnen zijn.

VAN MAssAPrOdUct NAAr INDUStrIEEl gesPecIAlIseerd AANbOd. De verwerking van fineerhout is een bijzonder crisisgevoelige bedrijvigheid. Dergelijk bedrijf moet bijgevolg innovatief te werk gaan om het verschil te maken met de concur-renten. Dat is de bedrijfsaanpak van Decospan.

Jan en Mark Desmet

36

IdeNtIKIt

Ontstaan eerste vestigingséénheid in 1994 met Andries Gryffroy als zaakvoerder.

Wat? Ingenieursbureau gespeciali-seerd in technische enginee-ring onder meer beveiliging, klimatisatie, elektricteit en energie-audits. Klanten: rusthuizen, hotels, winkels, kantoren, voedingsindustrie, retail, textiel,...

Personeel 16 werknemers waarvan 3 op freelance basis.

Netwerk Lid van VKW, Oost-Vlaanderen, iCF, IFMA, UNIZO.

Omzet € 2,7 miljoen van 1/1/2009 tot en met 30/9/2010), de techni-sche engineering is goed voor twee derde van de omzet.

Voornaamste troef: Combinatie techniche engeenering met energie-auditing.

Voornaamste uitdaging: Vinden van geschikte medewerkers en inhoudelijk niveau van de sector bewaken.

37Andries Gryffroy

erBeKo • oosterZele

Na een energie-audit kan Erbeko voor de klant daardoor ook budgetteren hoe-veel de voorgestelde maatregelen daad-werkelijk zullen kosten. Als de klant dat wil, kan nadien meteen beroep gedaan worden op de engineeringdiensten van het bedrijf. Erbeko leert ook zélf uit die audits: de fouten aangetroffen bij een audit bij klanten zal het zelf niet maken bij engineering-opdrachten. Die prag-matische aanpak gecombineerd met de nodige flexibiliteit zorgden voor een sterke groei op korte termijn.

Tussen 2004 en 2009 steeg het aantal medewerkers van dit dynamische be-drijf van 5 naar 16. Als gevolg van de uitvoeringsmaatregelen van het Kyoto-verdrag kreeg het bedrijf veel aanvra-gen voor benchmark- en auditconve-nanten. Erbeko koos resoluut voor de sprong voorwaarts, en financierde dit groeiproces met een kapitaalinjectie. Op een verhoging van de kaskrediet-

lijn na, werd geen beroep gedaan op de banken of op een andere vorm van externe financiering. Het grootste pro-bleem bij de transformatie van klein naar middelgroot bedrijf bleek uiteinde-lijk het vinden van geschikt personeel. Toch ziet Erbeko de energie-hype niet uitsluitend als een grote opportuniteit, maar ook een beetje als een bedrei-ging. De toenemende aandacht voor energiebesparing trekt immers veel bedrijven aan met een commercieel zeer agressieve aanpak. Dat haalt het inhoudelijk niveau van de sector naar beneden, waarschuwt Erbeko.

cOMbINAtIe VAN tEcHNIScHE eNgINeerINg EN ENErGIE-AUdItINg.Erbeko is een van de weinige bedrijven met een combinatie van ‘technische engineering’ en ‘energie-auditing’. Die koppeling biedt belangrijke voordelen.

o www.erbeko.com

38 39

IdeNtIKIt

Ontstaan In 1949 werd dit familiebedrijf opgericht in Dessel.

Wat? Grondboor- en installatiebedrijf in de jaren ’90 geëvolueerd van boringen voor wateronttrekkin-gen naar boringen voor energiewinning.

Personeel 40 werknemers.

Netwerk UNIZO, Confederatie Bouw, WTCB, het Weten-schappelijk en Technisch Centrum voor het Bouw-bedrij en Ode Vlaanderen voor duurzame energie.

Omzet € 5 miljoen 70 % in Nederland. Gebo overweegt ook een Nederlandse vestiging.

Yves Geboers

geBo • dessel

Het familiale bedrijfskarakter blijkt de absolute troef want in deze sector is flexibilteit uiterst belangrijk. Er wordt niet op een uur meer of minder gekeken. De gemoedelijke sfeer in het bedrijf draagt bij tot die mentaliteit.Gebo is heel innoverend in het ontwikkelen van nieuwe technieken, toepassingen en ma-chines. Het ligt daardoor ook goed in de markt qua prijs. Vreemd genoeg kan dat innovatieve karakter soms ook nadelig werken. Sommige concurrenten durven al eens de kwaliteit van nieuwe productiemethodes in vraag te stellen. Dergelijke kritiek counteren kost de nodige energie en tijd. Net zoals andere succesvolle bedrijven moest Gebo de voorbije jaren zichzelf heruitvinden. Dat gebeurde toen eind jaren ’90 door een wijziging in de Nederlandse regelgeving het boren voor wateronttrekking bijna tot nul werd herleid. Tot dan was die activiteit goed voor ruim 50 % van de omzet. Gebo verlegde daarom op korte termijn de focus naar de markt van de energietoepassingen. Met als gevolg: veel bijscholing volgen, netwerken, installateurs en studiesbureaus aanspreken. Maar de transformatie was succesvol en leidde tot een hoger opgeleid personeelsbe-

ENErGIE HAlEN UIt INNOVAtIeVe PUtbOrINgeN. Gebo is niet één vestiging, wel marktleider in België in de niches van grondboringen voor wateronttrekking, koude- en warmte-opslag en verticale bodemwarmtewisselaars.

o www.gebo.be

stand. De onderneming wil nu met een aantal andere spelers een voortrekkersrol spelen in de oprichting van een beroepsvereniging voor boorbedrijven gericht op energietoepassingen. De vereniging moet dan als informatiekanaal naar de verschillende overheden fungeren. Op initiatief van UNIZO nam de zaakvoerder deel aan een uitwisselingsprogramma met politici,. Dat bleek zeer nuttig om elkaars werkterrein te leren kennen.

Voornaamste troef: De familiale bedrijfsmentaliteit en de innovatie.

Voornaamste uitdaging: Energietoepassingen verder uibouwen en bekend maken.

40 41

Voornaamste troef: Kleinschalige specialisatie in een nichemarkt.

Voornaamste uitdaging: Gespecialiseerde medewerkers vinden door ze zelf op te leiden.

IdeNtIKIt

Ontstaan In 1986 gestart in bijberoep. Jeff Raes richtte een bedrijf op voor de ambachtelijke productie en verkoop van decoratief glaswerk, onder de naam Art Glass atelier. In 1992 volledig zelfstandig geworden. Daaruit groeide het familiebedrijf: Interieurglas Bvba.

Wat? Interieurglas verwerkt, verkoopt en installeert vlakglastoepassingen zoals draai -deuren, schuifdeuren, douchedeuren, wanden, tafels…

Personeel 8 werknemers, waarvan de helft familieleden.

Netwerk Voka, UNIZO en Bouwunie, de sectororganisatie voor kmo-bouwbedrijven.

Omzet € 1.100.000, waarvan 80 % aan particulieren via de eigen showroom langs de drukke N16.

dens de voorbije jaren opgebouwde reputa-tie. Dat blijkt heel belangrijk in een sector waarin mond-aan-mondreclame een belang-rijke rol speelt. Om verplaatsingskosten te drukken, concentreert het zich bovendien op de geografische assen Brussel-Antwerpen en Mechelen-Sint-Niklaas.

Interieurglas doet een beroep op de formule voor Individuele Beroepsopleiding, IBO, van de VDAB. Dat is een individuele beroepsop-leiding waarbij de werknemer op de werk-plek de opleiding volgt. De werkgever kan daarvoor tijdens een bepaalde periode reke-nen op een degressieve toelage. Een nuttig en noodzakelijk instrument, omdat het bedrijf via de klassieke kanalen moeilijk geschikt personeel kan vinden. Jongeren die school-moe zijn, blijken in een der gelijk systeem

goed te functioneren. Behalve een gespecia-liseerd vak, krijgen ze vlotter structuur in hun leven en leren ze gemotiveerd te werken.

o www.interieurglas.be

InterIeurglas • ruIsBroeK

Het bedrijf koopt halfafgewerkte fabricaten en zorgt in het eigen atelier voor de afwerking op maat via zandstralen, roderen, snijden en

INDUStrIEEl KleINBEDrIJF

grOOt IN EEN NIcheMArKt.bevestigen van scharnieren. Het atelier wordt stilaan te klein. Daarom is de KMO op zoek naar een groter pand met een commerciële ligging. Een deel van het succes heeft onge-twijfeld te maken met de kleinschaligheid. Als familiebedrijf beschikt de onderneming over een heel toegewijd en flexibel team. Daarnaast plukt het de vruchten van de tij-

Een klein bedrijf, actief in een nichesector en toch stevige groeicijfers: Interieurglas bewijst dat het kan.

Jeff Raes, Jill, Kenny en Kurt

42 43

IdeNtIKIt

Ontstaan Group Joos, het familiebedrijf van de derde generatie actief in de grafische sector, be-staat dit jaar 75 jaar.

Wat? Tot in de jaren zestig was Group Joos een klassieke drukkerij voor industrieel verpakkingsdrukwerk. Het boorde de groeimarkt van de overheidsadministratie aan. Sinds de jaren ’80 ontwik-kelde het bijkomende dien-sten zoals personalisatie en verzending.

Personeel 250 werknemers in drie vestigingen Turnhout, Bornem, Leuven.

Netwerk Lid van het Impulscentrum Groeimanagement voor Middelgrote ondernemingen, VKW.

Omzet € 47 miljoen (2009), waarvan 75 % in België. Buitenlandse klanten voornamelijk in Nederland en Frankrijk.

HEt sNelteMPO VAN DE GrAFIS cHE MArKt blIjVeN OPVOlgeN.

o www.groupjoos.com

van de digitalisering. In Bornem hebben de me-dewerkers de omslag moeten maken naar een grotendeels nieuwe activiteit. De drukkerij in Turnhout moet blijvend innoveren en investeren in efficiëntie. Gelukkig spelen de naambekend-heid, de stevige reputatie en de financiële mid-delen in het voordeel van het bedrijf.

Group Joos maakte onder andere gebruik van de crisismaatregel voor tijdelijke werkloosheid voor bedienden. Het heeft ook 50-plussers en mensen uit kansengroepen in dienst. Dat geeft recht op een vermindering van RSZ-bijdragen. Via een consultant raakte het bedrijf bekend met de formule van de KMO-Portefeuille, zeg maar het aanbod van Vlaamse overheidsteun aan bedrijven. Daarop doet Group Joos nu re-gelmatig een beroep om externe expertise op een betaalbare manier binnen te halen. Want dat werd een absolute noodzaak in een voort-durend en zeer snel evoluerende sector.

Voornaamste troef: Een grote diversificatie van het aanbod.

Voornaamste uitdaging: De enorme en voortdurende techno-logische evolutie in de sector en de markt blijven volgen.

grouP Joos • turnhout

De sector kampt met structurele overcapaciteit en is daardoor zeer concurrentieel. Bedrijven moe-ten in deze branche zich in een steeds hoger tempo omschake-len. Dat vraagt investeringen en soms een zwaar sociaal passief. De drie vestigingen van dit fa-miliebedrijf hadden vroeger overlappende activiteiten, maar richten zich nu elk op één speci-fieke markt: offsetdruk in Turn-hout voor de administratieve en direct marketing markt, drukken op folie in Bornem voor de markt van de flexibele verpakking en print en outsourcing in Leuven. Daardoor kunnen drie bedrijven zich veel duidelijker positioneren tegenover de concurrenten. De drie vestigingen staan elk voor verschillende uitdagingen. De vestiging in Leuven is actief in de groeiende markt van de admi-nistratieve bedrijfscommunicatie. Tegelijk staat het voor de uitda-ging om een nieuwe portfolio in de markt te zetten onder druk

Als één bedrijf aan den lijve heeft ondervonden hoe door differentiatie crisissen kunnen worden bezworen, dan is het Group Joos. Onder druk van de digitalisering maakt de drukkerijsector een belangrijke structurele verandering door.

Alex Joos en Yves Joos

44 45

IdeNtIKIt

Ontstaan 40 jaar geleden opgericht. Toen al actief in high end precisie mechanica, ge-reedschapsbouw en auto-matisering.

Wat? Direct Digital Manufacturing van hoogtechnologische toepassingen in de (bio)me-dische wereld, petrochemie, geavanceerde machinebouw, ruimte- en luchtvaart.

Personeel 60 werknemers.

Netwerk Actief in het VIA-platform duurzaam ondernemen.

Omzet € 6,1 miljoen in 2008.

Nu beheerst het de hele keten, van ontwikke-ling tot instandhouding. Melotte hanteert de productie door middel van materiaaltoevoeging of ”Additive Manufactu-ring Technologies”. Met behulp van lasertech-nologie maakt het in een mum van tijd uit me-taalpoeder een precisieonderdeel op maat. De bestelling - bijvoorbeeld een hartklep - komt di-gitaal binnen en wordt digitaal gereengineered waarna de laser verschillende laagjes metaal-poeder aan elkaar smelt. Die spitstechnologie staat voor een groenere economie. Want er zijn veel minder logistieke noden en het produc-tieproces is groen. 45 % van het bedrijf werkt vandaag digitaal. Het is de bedoeling de fabriek in Zonhoven volledig te digitaliseren.

Dat het Belgische bedrijf met deze gesofisti-ceerde lasertechnologie voor metalen de toe-komst in handen heeft is duidelijk. De onder-neming hanteert nu al de technologie van de toekomst en staat daarmee aan de wereldtop.

Tijdens de transformatie schoolde CEO Mario Fleurinck zijn personeel om naar ‘Digital Wor-kers’. Dit gebeurt ook bij de partnerbedrijven. Binnen 5 jaar zou er overal ter wereld een net-werk van digital manufacturing centers moe-ten opgezet zijn. Op die manier blijft de pro-ces- en productengineering in Zonhoven maar komen er overal ter wereld digitale printshops zodat wereldwijd transport overbodig wordt. Melotte is vorig jaar bekroond met de Voka In-novatie Award en won de ITM Award voor Best Practice in Manufacturing. Fleurinck zelf werd re-cent laureaut “Vlaamse Jonge Ondernemer van het Jaar”. Melotte is Cleantech Ambassadeur.

Voornaamste troef: Nu al wereldtopper in de technologie van morgen.

Voornaamste uitdaging: Binnen 5 jaar Digital Manufacturing Centers in heel de wereld.

o www.melotte.be

melotte • ZonhoVen

44

Aan het begin van dit decenni-um belandde Melotte in zwaar weer door ondermeer het ver-trek van de grootste klant en zat duidelijk aan het einde van haar levenscyclus. Maar na een ingrijpende transforma-tie kwam het opnieuw boven water als een volledig verticaal geïntegreerde digitale fabriek, de eerste ter wereld.

NU Al WereldtOPPer MEt techNOlOgIe VAN DE tOEKOMSt.

Mario Fleurinck

46 47

IdeNtIKIt

Ontstaan ‘Model based Optimization Services and Technology for Water’ werd eind 2006 opgericht door Dirk Van der Stede, samen met UGent, Baekeland II Fonds, Vinnof en enkele medewerkers.

Wat? Levert diensten om via computermodellen de wa-terkwaliteit te optimaliseren, gebruik makend van eigen ontwikkelde software. Die wordt ook (die ook afzonder-lijk verkocht. wordt) Klanten: de waterzuiveringssector, waterproductie, enginee-ring- en studiebureaus en de overheid.

Personeel 9 werknemers.

Netwerk UNIZO

Omzet €1,1 miljoen, 90 % in het buitenland. Marktleider met eigen software in Japan.

o www.mostforwater.com

De onderneming MOSTforWATER ontwik-kelde internationaal een aantal belangrijke samenwerkingen. De Franse groep Veolia introduceert de technologie van deze onder-neming op zijn waterzuiveringsstations. DHI heeft de software ‘WEST’ opgenomen in zijn gamma software solutions. Dat zorgt voor bij-komende wereldwijde marketing en verkoop via hun 25-tal vestigingen. MOSTforWATER maakt gebruik van verschillende overheidsini-tiatieven en financiële steun. Vinnof verstrekte samen met Baekeland II Fonds ‘zaaikapitaal’ en is nog altijd aandeelhouder van het bedrijf. De toelage van het Agentschap voor Innovatie door Wetenschap en Technologie bij de op-richting legde de basis voor een nieuwe ge-neratie software. Ook de ondersteuning door Flanders Investement & Trade op het terrein is belangrijk. Zonder die steunmaatregelen had bedrijf, naar eigen zeggen, nooit een aantal belangrijke stappen kunnen zetten. Maar ook in de cruciale fase daarna, de valorisatie van speerpunttechnologie, moet de overheid haar rol spelen, ervaart het bedrijf. Voornaamste troef:

Een internationaal geïntegreerd aanbod.

Voornaamste uitdaging: De ontwikkelde speerpunttechnologie internationaal valoriseren.

mostforwater • KortrIJK

UNIEKE, INtErNAtIONAlE, INtEG rAlE AANPAK VAN DE WAterPrObleMAtIeK.

Deze partners reiken kennis, methodologie en modellen aan via het softwareplatform van het bedrijf. Daardoor onstaat de moge-lijkheid om kennis uit te wisselen onder de 400-tal wetenschappers aangesloten op dit netwerk.Dankzij een integrale benadering heeft dit innovatieve bedrijf een vrij unieke marktpo-sitie in de wereld veroverd. Wereldwijd zijn er maar een viertal bedrijven actief op dit domein. MOSTforWATER werkt als enige met deze integrale aanpak. Vermits bedrijven en overheden meer en meer op een geïntegreer-de manier naar de waterproblematiek kijken, is de basis gelegd voor duurzaam succes. Toch moest het bedrijf ook hindernissen overwinnen. Omdat een aantal doelstellingen niet gehaald werden moest het bedrijf op een bepaald moment op zoek naar extra financi-ele middelen. Niet evident, vermits niet elke kandidaat-investeerder affiniteit heeft met deze zeer specifieke activiteiten.

Het Vlaamse MOStforWAtEr veroverde een unieke positie in deze hoogtechno-logische sector door de uitbouw van een wereldwijd netwerk met universiteiten en onderzoekscentra in watertechnologie.

Dirk Van der Stede

48 49

IdeNtIKIt

Ontstaan In 2002 opgericht door Sander Mollet als pas afgestudeerd gegradueerde in de elek-tromechanica.

Wat? Industriële bedrijfsautomatisatie, machinebouw op maat, technisch tekenbureau.

Personeel 40 werknemers.

Netwerk UNIZO

Omzet € 3,4 miljoen (2009), sterke groei buitenlandse klanten.

smo • eeKlo

De financiële middelen bleken te beperkt. Dus ging de jonge zaakvoerder op zoek naar andere opdrachten in de machinebouw. De eerste twee jaar was het zoeken. Daarna ging het snel.

Het bedrijf heeft nu alles in huis om zowel opdrachten externe opdrachten uit te voeren, als eigen ontwerpen te produceren: mensen, machines en software. Niets wordt uitbe-steed, want deze manier van werken blijkt sneller en goedkoper en biedt een grotere flexibiliteit. Het bedrijf werkt sterk vraag-gericht, van atelierwerk tot engineering. Het hoogopgeleide en jonge personeel beheerst meer dan één specialisatie. Gemiddelde leef-tijd: 29 jaar.

Op elk project kun je rustig het label ‘innova-tief’ plakken want SMO werkt op maat van de klant, vanaf het conceptvoorstel en het uitwerken ervan tot het testen en plaatsen bij de klant. Via Belgische opdrachtgevers liepen intussen ook opdrachten binnen uit het buitenland onder meer uit Kameroen en Madagascar.

crEAtIEVE stUdeNt StArttE INdUstrIële KMO.

o www.smo.be

Voornaamste troef: Multifunctioneel aanbod.

Voornaamste uitdaging: Groeien via buitenladse opdrachten.

Het gaat snel voor het jonge SMO. 8 jaar geleden onstond het bedrijf uit het ontwerp van een kippenvangmachine, een idee door stichter Sander Mollet opgedaan als jobstudent.

SMO is een heel alert bedrijf. Door het voorko-men en tijdig oplossen van problemen kon de economische crisis goed worden opgevangen.

Sander Mollet

50

Volgens eigenaar-stichter Jozef Van Re-moortel is er altijd een gat in de markt te vinden als je voortdurend innoveert. Toen hij in 1989 uitpakte met de eerste vers gesneden frieten zonder bewaar-middel was dat gloednieuw product meteen een succes. Drie jaar later stap-ten ook zijn oudste dochter An en haar man Kris in het bedrijf, dat investeerde in de nieuwste machines in functie van voedselveiligheid, milieukwaliteit en energiebesparing. Nadien werd het assortiment uitgebreid met geschilde kookaardappelen, voorgekookte en ge-gaarde aardappelen zonder bewaarmid-del -15 dagen vers- en gepasteuriseerde aardappelen met een bewaartijd van 3 maanden. Met dat product kan de af-zetmarkt uitgebreid worden naar andere Europese landen.

Ook op het gebied van milieu, hernieuw-bare energie en voedselveiligheid loopt het innoverende Van Remoortel voorop. De onderneming, ondertussen nog ver-sterkt door de tweede dochter Els en

haar man Wim, was begin jaren 2000 het eerste bedrijf met biogaswinning uit aardappelschillen. Het investeerde ook sterk in hernieuwbare energie voor zijn nieuwe gebouw. Daarvoor wordt gebruik gemaakt van alle beschikbare subsidiekanalen. Naast de voordelen van een familiebedrijf is ook de goede relatie met en de motivatie van het per-soneel belangrijk. Zo zijn er eigen perso-neelsopleidingen binnen het bedrijf. De onderneming richtte ook een distributie-platform op in Nederland, Frankrijk en Wallonnië. Want voor verse producten moet het snel gaan.

o www.remofrit.be

IdeNtIKIt

Ontstaan In 1989 startte Jozef Van Remoortel als eerste met een verwerkingsbedrijf voor vers gesneden frieten zonder bewaarmiddel. Dat succes ligt aan de basis voor de drie bedrijven.

Wat? Drie familiebedrijven: aardappelschilbedrijf Van Remoortel, gesneden verse frieten zonder bewaarmiddel voor frituren en retail Remo-frit, aardappelproducten voor grootkeuken en retail Remo-fresh. 1 vestiging in Nederland, 1 in Frankrijk voor distributie.

Personeel De ganse groep stelt 90 mensen te werk.

Netwerk Bestuurder UNIZO, Fevia, Voka.

Omzet € 18 miljoen (2009). Dis-tributie in België, Frankrijk, Groot-Brittannië, Nederland en binnenkort ook in andere Europese landen.

51Jozef Van Remoortel

Van remoortel, remo-frIt, remo-fresh • VerreBroeK

INDUStrIEEl INNOVereN MEt EEN AArdAPPel.

Het is niet lang zoeken naar de sleutel tot het succes van deze 3 familiale verwerkingsbedrijven: innovatie, innovatie, innovatie.

Voornaamste troef: Innovatie, innovatie, innovatie.

Voornaamste uitdaging: Uitbreiding naar andere Europese landen.

Sander Mollet

52 53

Zo combineert het bedrijf een echte nichestra-tegie met voortdurende aandacht voor nieuwe afzetmarkten mede in het kader van risicosprei-ding. In de regel mag eenzelfde klant nooit in-staan voor meer dan 30 % van de totale omzet.Watteeuw is een globale speler, zowel qua productie als qua afzetmarkt. Elke produc-tieplant differentieert zich in functie van de wereldwijde concurrentie. Roemenië met zijn lagere loonkost staat in voor de productie van grote series bedoeld voor kostengedre-ven markten. De Belgische vestiging bouwt uitsluitend zeer kleine series van 1 tot 5 een-heden voor kwaliteitsgerichte markten. Of hoe je door een verstandige samenwerking met lageloonlanden, geen hopeloze concur-rentiestrijd hoeft te voeren.

Daarnaast wil het bedrijf ook hèt kenniscen-trum zijn voor tandwielvervaardigingsproces-sen door te investeren in continue opleiding en hightech machines. Een innovatieteam houdt zich permanent bezig met het verkorten van de ‘time to market’ door het automatiseren van processen, het reduceren van proceskos-ten en het beter inspelen op markttendenzen.Watteeuw heeft ook deelprojecten lopen met Sirris, het collectief centrum van de Belgische technologische industrie. Het bedrijf droomt van een algemene overheidsmaatregel zoals 75 % vrijstelling van bedrijfsvoorheffing voor onderzoekers, een eenvoudige en heldere maatregel, met een tastbare impact op de be-drijfswereld en de tewerkstelling.

o www.watteeuw.be

Voornaamste troef: Internationale specialisatie-afspraken tussen de eigen vestigingen.

Voornaamste uitdaging: De verdere uitbouw van Watteeuw in de BRIC-landen.

IdeNtIKIt

Ontstaan In 1949 opgericht door Alfons Watteeuw, erevoor-zitter UNIZO, als eenmans-zaak voor de vervaardiging van het nauwkeurige tand-wiel. In 1976 eerste order uit de VS. Sinds 1994 100 % dochter van het beursgeno-teerde BMT.

Wat? Nichespeler voor de produc-tie van hoogwaardige tand-wielen en componenten voor een beperkt aantal klanten in grote industriële toepassingen. Productieves-tigingen in Tsjechië, Roeme-nië, de VS en China.

Personeel 250 werknemers.

Netwerk Agoria, UNIZO

Omzet 95 miljoen euro

watteeuw • oostKamP

52

tANdWIel WErD hIgh tech PrODUct.

Watteeuw is meer dan een producent van tandwielen. Het creëert meer-waarde voor zijn klanten door de hele supply chain van dit product voor zijn rekening te nemen. De klant krijgt het product volledig op maat geleverd. Dat ambitieuze maatwerk kan het in-novatieve Watteeuw alleen realiseren dankzij een grote flexibiliteit. Ook an-dere factoren zorgden voor succes.

Luc Loeys

54 55

IdeNtIKIt

Ontstaan Werd 30 jaar geleden als familiebedrijf opgericht.

Wat? Ontwikkeling, productie en distributie van functionele natuurvoeding via diverse distributiekanalen als super-markten, natuurwinkels en apotheken.

Personeel 80 werknemers.

Netwerk UNIZO

Omzet € 35 miljoen voor de groep (2009), afzet in West-Europa, Marokko, Tunesië, Libanon en Hongkong. Ook Neder-land vormt een belangrijke afzetmarkt.

GElOOF IN ONderZOeK EN ONt WIKKelINg MOtOr VOOr GrOEI.

o www.damhert.be

tent op werd genomen. Zo nam Damhert een fikse voorsprong op zijn concurrenten.

Inmiddels bracht het bedrijf een groot gamma producten op basis van Tagatose op de markt, onder de naam Tagatesse. Het laatste jaar werd ook Marokko een belangrijke afzetmarkt met een relatief groot aantal diabetici. Via verschil-lende zusterondernemingen worden nog an-dere dieet-, zoutarme-, suikervrije-, lactosevrije en glutenvrije levensmiddelen verdeeld samen met enkele biologische producten. Het assorti-ment telt nu ruim meer 1.000 referenties. Ter-wijl Damhert levert aan supermarkten, neemt Haagland Reform de natuurvoedingswinkels voor zijn rekening en 2Pharma de apotheken. De producten zijn nu ook verkrijgbaar via de eigen online webwinkel o www.thegoodfood.eu. Binnen het bedrijf is een medewerker vol-tijds belast met het prospecteren van nieuwe markten, want verder groeien, dat kan alleen in het buitenland.

Voornaamste troef: Sterk geloof in onderzoek en ontwikkeling.

Voornaamste uitdaging: Voortdurend nieuwe buitenlandse markt prosspecteren.

damhert nutrItIon • heusden-Zolder

De switch kwam er toen dochter Grete Remen en haar man Geert Schoofs in 1991 in de familiezaak terechtkwamen. Overtuigd Dam-hert tot een grotere firma te kun-nen uitbouwen waren ze bereid risico’s te nemen. Met een eigen merk, en eigen producten in hun opdracht gefabriceerd door an-dere levensmiddelenfabrikanten, zetten ze het bedrijf in ons land op de kaart. Voor de groei zorgde vooral een sterk geloof in onderzoek en ont-wikkeling. De grote doorbraak kwam er met Tagatose: een nieuw type natuurlijke zoetstof met een enzymatisch proces ge-wonnen uit lactose, zonder een spoor van melk en met een veel lagere caloriewaarde heeft dan suiker. Het probiotische middel, ontwikkeld aan een Amerikaan-se universiteit, is bovendien een lekkere en gezonde zoetstof. Het eigen R&D-bedrijf Nutrilab ont-wikkelde een nieuwe, rendabele productiemethode waar een pa-

Damhert Nutrition werd KMO-laureaat van UNIZO in 2008. Een vediende bekroning, zo blijkt.Het bij de start klein distributiebedrijfje van dieetwaren voor de lokale natuurvoedings-winkels, belandde de voorbije jaren in een stroomversnelling met sterke groeicijfers.

Grete Remen

56 57

5 strAtegIsche PIjlers VOOr DE VlAAMSE INDUStrIël E tOEKOMSt.

o leren uit fouten. Innoveren zonder mislukkingen komt zel-

den voor. Eerder dan een motief om het op te geven, is een mislukking een noodzake-lijke leerschool.

Vyncke Energietechniek: “We draaien vandaag een omzet van 5 % in België, 30 % in Europa en 65 % in de rest van de wereld. Enkel daardoor kunnen we een stuk industrie behouden in België.”

2

O

Internationaliseer

o de concurrentie komt vanuit de hele wereld bij ons en overal. Globalisering en internationalisering bieden

nieuwe mogelijkheden. De aanval, zij het met passende wapens, blijft de beste verdediging. De uitdaging is om competent personeel te vinden, dat bereid is ook buiten onze be-perkte grenzen te werken en dat voldoende talenkennis bezit.

o Werk en denk internationaal. Dat kan binnen de eigen bedrijfsvoering

bijvoorbeeld via import van grondstoffen of zelfs met eigen productievestigingen in het buitenland. De concurrentiekracht opvoe-ren blijft daartoe de norm.

o een internationale KMO. Ook KMO ’s moeten meer en meer interna-

tionaal denken. Passende samenwerking met een groot bedrijf, een universiteit, hogeschool of een onderzoekscentrum is een mogelijkheid. Bovendien kunnen kleine ondernemingen vaak soepeler en sneller ingaan op de wensen van een bui-tenlandse klant in welbepaalde niches of met maatwerk.

o Menselijk kapitaal cruciaal. Motivatie en betrokkenheid van de mede-

werkers is essentieel voor een maximale toegevoegde waarde.

Naast een correcte financiële beloning blijken kwalitatieve incentives veel doel-treffender. Naast opleidingen en de no-dige autonomie zijn werkdruk, werksfeer, werkzekerheid en eigen vooruitzichten van groot belang.

o Kleine ondernemingen een streepje voor? Kortere beslissingslijnen, een breder ta-

kenpakket, een gevarieerde functie zijn be-kende KMO- troeven. Verstandig toegepast, kunnen ze de betrokkenheid van de mede-werker extra stimuleren.

3

O

Motiveer en betrek medewerkers

Korte aanBeVelIngen

Ondernemerschap, ondernemers en ondernemende medewerkers consequent volop kansen geven, blijft dé noodzakelijke voorwaarde voor onze industriële toekomst. Want zij zullen het moeten blijven waar maken. De overheid, de sociale partners, moeten ze daartoe de ruimte geven.

o Innovatie essentieel onderdeel van het ondernemen. Uitwerken en realiseren van nieuwe of verbe-

terde ideeën en opportuniteiten, zoeken naar oplossingen voor praktische problemen, zoe-ken naar nieuwe markten, het ontwikkelen

van nieuwe of verbeterde producten, dien-sten en processen, opstarten van nieuwe of verbeterde organisatiemethodes,…

Watteeuw: “We hebben de ambitie om een kenniscentrum te zijn voor alle vervaardi-gingsprocessen met tandwielen. Daarom hebben we een innovatieteam opgestart met als doel de time-to-market te verkorten, de proceskosten te verminderen en markt-tendensen beter te kunnen opvolgen.”

Sun Chemical: “Vernieuwing is van het grootste belang. In België kunnen we enkel blijven bestaan als we voortdurend vernieu-wen, testen en experimenteren. Eens een product op punt staat en het standaard-productieproces kan beginnen, zal het snel naar een lageloonland verhuizen.”

UNIZO en VKW identificeerden daartoe 5 stra-tegische pijlers. Ze deden dat op basis van een screening bij 25 succesvolle, inspirerende Vlaamse industriële ondernemingen in Vlaanderen. Daaruit werden volgende 5 pijlers gedistilleerd: innovatie, internationalisatie, motivatie, betrokkenheid van medewerkers, samenwerking en investeringen.

1

O

Innoveer

o ‘Vermarkten’ belangrijk deel van het in-novatieproces.

Geen innovatie zonder daadwerkelijke toe-gevoegde waarde voor de klant.

o Innovatie moet stap voor stap gebeuren, dikke dossiers of grote strategieën hoeven niet per se. Medewerkers nieuwe mogelijkheden en

verbeteringen op de werkvloer leren zien en ze laten inspelen op reacties van klanten en leveranciers.

58

o Opzetten van samenwerkingsverbanden opstap naar nieuwe initiatieven.

Netwerken wijst de ondernemer de weg naar betere informatie over collega’s, con-currenten, over de markt, over mogelijkhe-den en bedreigingen.

Libeco-Lagae: “Als management voeren we een open beleid en zijn we trans-parant over de behaalde resultaten. We achten dit essentieel voor de betrokken-heid, het dynamisme en de motivatie van de medewerkers.”

4

O

realiseer samen- werkingsverbanden

o ruim aanbod van samenwerking. Ondernemersfederaties zoals UNIZO, VKW,

Voka en sectororganisaties organiseren tal van activiteiten en netwerkgelegenhe-den, veelal samen met andere instellingen, overheidsinstanties en bedrijven.

o samenwerkingsverbanden niet per se formaliseren Ook informele netwerking met medewerkers

en leveranciers of medewerkers en klanten, betekenen een meerwaarde voor een bedrijf.

MostforWater: “We hebben een unieke positie uitgebouwd in de sector door de opstart van een wereldwijd netwerk met universiteiten en onderzoekscentra in watertechnologie.”

Pami: “Wij investeren in groene energie niet alleen omwille van de energievoor-ziening zelf, maar ook omdat het belang-rijk is voor het imago van het bedrijf in de sector.”

5

O

Investeer

o Investeren sleutel voor de toekomst. Passende en tijdige investeringen zijn de

noodzakelijke wapens tegen toekomstige bedreigingen en voor toekomstige oppor-tuniteiten. Dat kan in nieuwe machines, in nieuwe markten, in kennis, in opleiding, in software, in logistiek, in mensen…

o expliciete investeringsstrategie noodzakelijk. Ook al heeft de bedrijfsleider een eigen visie

op de toekomst van zijn bedrijf, zonder een investeringsstrategie gekoppeld aan die vi-sie dreigen er problemen. De kans eerder te investeren in functie van de noden van het moment, is dan groot. Noodzakelijke investeringen voor de lange termijn mogen nooit in het gedrang komen of te laat wor-den ingezet. Denk vooruit.

Korte aanBeVelIngen

o www.unizo.be

o www.vkw.be

MET DE STEUN VAN