2011 09-29-nvbr-4-ben tiggelaar

NVBR congres 2011:elkaar vinden in

veiligheidBen Tiggelaar

Legenda

Belangrijk

Vragen

Leestip, lees

De mindmap met deklok mee

Van boven naar beneden

Van het midden uit naar buiten

BenTiggelaar

Ben

Wie

Praktische en bevlogen trainer /schrijver

Gedragswetenschapper

Communicatiewetenschappen

Over

Inzichten

Visies

Dromen omzetten in actie

Mythes en waarheden over verandering

Verbinden

Dromen

Durven

Doen

Gezamenlijk doelen bereiken

Intro

Oefening Kleur

Roep dekleur

Bedacht doorpsycholoog in 1913

Bewijzen over gedrag

Lezen Niet de kleur

Herhalingsmodus

Disconnectietussen

Willen (voornemen)

Handelen

Verbinding tussen inspiratie en doen

Als het vanzelf gaat, denk je er niet over

Connectie

Beleid en uitvoering

Denken en doen

Diepgeworteld probleem

Leiderschap

Basics ingedrag

Richting

Actie, 3elementen

NVBR Congres 2011: Elkaar vinden in veiligheid | Ben Tiggelaar



Leiderschap

Als journalist

Naar congressen

1 jaar later hoor jehetzelfde idee

Niks mee gedaan

Zonde!

Leiderschap

Draait om connecties

Richting

Actie

"venijn zit in staart, maar ook in start"

Veranderingen

Veilige samenleving

Innoveren

Verbeteren

Leren van fouten

Hiërarchieorganisatie

De top zorgt er voor dat mensen inhet veld hun werk kunnen doen

Pyramide

Geen fouten maken

Angstcultuur

Wat

Richting zonder acties

Verschil

Leiderschap: is fantastisch

Management: minderwaardig

Gaat om de connectie tussen beide

Montypython

Wel richtinggeen actie

Wel actiegeen richting

Leiderschap draaitom verbinden tussenrichting en actie

Mensen mee nemen

Formulerenv/d richting Erna, men moet nog aan de slag

Moeilijk om acties te realiseren bij mensen

Basics ingedrag

Richting

Actie, 3elementen

BenTiggelaar

Legenda




Basics ingedrag

1.Automatischepilot

Geconditioneerd

Aangeleerd

Handelingenhebben geleerd

Geen bewuste reflectie

Trigger door kenmerken omgeving

Lezen =automatisch Maar is complex gedrag

Triggers koppelen aan complex gedrag

Bewust gepland gedragonbewust automatisch

Switch

Dual system benadering

5% gedrag aangedreven door processenwaar we niet bewust van zijn

95% automatisch gedrag

Brein: Als iets heelbelangrijk is

Geen automatisch gedrag

Dan kost het veel moeite

Heb je hulp nodig

2. Richting (5%) Overtuigingen

3. Actie (95%)

Belangrijk voororganisatie

Goed evalueren

Goed leren

Doelen

Technieken

Resultaten

4.

Merkwaardigverhoudingtussen pijn enplezier

Gedrag wat goed voelt, doe je vaker

Classificatie van emotiedoor Paul Ekman

Pijn

Plezier

Woede

Angst

Interesse

Afschuw

Verrassing

DannyKahneman

Als iets pijnlijker is: hardlopen om te vermijden

Niet harder lopen om iets leuks te doen

Dreiging voor verlies is 2,5x groterdan om iets te winnen

Waarom? om te overleven

Onbewust automatisch gedrag

Innoveren:Dan neem je risico's

Lastig uit startblokken te komen

Richting

Actie, 3elementen

BenTiggelaar

Legenda

Leiderschap


Of kijknaar watwel kan

Richting

Uitleg

Welk inzicht of welke techniek zou ueenvoudig kunnen toepassen

Theorie (gepland gedrag)

Mensen lopen deze 3 elementen af

Adresseer deze vragen

3 vragen

1.

Waargeloofje in?

ToekomstKijken in de toekomstTrends

Op termijn belangrijk

De grootsteAmsterdammerallertijden

MajoorBoshardtZij gelooft ergens in

Helden

Driedeling AmyWrzesniewski

1. WerkWerk gemakkelijker maken

2. LoopbaanOntwikkeling

3. Roeping

Waarde bedrijf en mens komen overeen

Vrijwillig

Werken buiten taakomschrijving

Plezierige lag

Sluit aan waar men nu al ingeloofd

Waar doe jehet voor?

Vaak de aandeelhouders

Zeg je dat ook voor de spiegel?

Waar doe je het ECHT voor

2.

Watkun jewel

Sterke punten

Voorbeeld toyotacouveuse

Couveusesverscheept naarderde wereld

Kosten €15.000

Ze gaan kapot

Wordt niet meer gebruikt

Geen onderdelen

Geen kennis

Of kijk naarwat ze welhebben

Veeltoyota4x4

KennisOnderdelen

Over reparateurs

Maak een couveuse op basisvan Toyota onderdelen

Proces vantoyota 4x4naar couveuse

Alles van de Toyota 4x erafwat niet nodig is

Auto omgebouwd tot couveuse

Wat kunnenmensen wel

Capaciteiten

Competenties

Waar geloven ze wel in

Strengthbasedleiderschap

Leidinggeven aanreparatiedenken5% gemotiveerd

Of focus op wat jewel kan73% gemotiveerd

Onderzoek naarondernemers

Wanneer ze kinderen krijgen

Verandert de wijze van leiderschap

Gezin belangrijke bron voor de ontwikkeling

3.

Wordt hetsociaalgewaardeerd?




Legenda

BenTiggelaar

Leiderschap

Basics ingedrag

Richting3 vragen3. wordt het sociaalgewaardeerd?

Imitatie

Voorbeeld: jongerendie op bezoek gaannaar bejaardenhuis

Gaan langzamerlopen/ praten

Vooral de mensen op wie wij lijken

Mensen

Informele socialeleiders (Beïnvloeders)

Die moet je meekrijgen

Zorgen voor verandering

MotortjesVoorop lopers

Niet inzetten voor de verandering

Netwerkanalyse

Als er een probleem is bij wiega je te raden

Baas is niet desociale trekkerWel het goede voorbeeld

Actie, 3elementen

Formeelactie doelen

Verschil tussen willen en doen

Zelf-leiderschap

Help mensen zich zelf te leidenActies formuleren

Langs de lijn

ManagenBeetje schreeuwen: komt niet aan

Voorbeeld,groot bedrijf

Van uren naar oplossingen

Wat is concreet gedrag

Strategiebaas

Heeft het bedacht

Betrek medew zelf inbepaling strategie

Meetbaar, actief en persoonlijk (M.A.P.)

Levensredend werk

Nauwkeurige benoemen

Niet wat had jezelf gedacht

Zoals bij consultants

Gebruikactietechniek

Concrete doelen

Tegen de stroom inzwemmen

Of vind een stroom die de kant op gaat

Of zorg dat de stroom die kant op gaat

Voorbeeld ommensen tebewegen

Gedrag, mensen de trap te latennemen i.p.v. van roltrap

Trapalspiano

Als je erover heen loopt

Hoor je pianotoon

Positieve bekrachtiging

66% meer mensennemen de trap

Laat men ervaren dat ze degoede richting hebben

Gedrag > eerder tot overtuigen dan andersom

Realistischevalueren

Ga het leerpad in

Verschil

Leermotivatie

Slimme mensen

Je maakt een foutDan leer je

Stijgt

Je wordt steeds beter als je fouten maakt

Snelste weg loopt via een omweg

Prestatiemotivatie

"dit is heel belangrijk"

Fout gemaakt

Wordt menvoorzichtiger

Je wordt steeds slechter als je moet presteren

KarlWeick

HRO High ReliabilityOrganizations

Leger

Politie

Brandweer

5 zaken

1.Gericht op foutenen verstoring

Subtiele zaken opmerken

Actief rapporteren

Sociaal belonen

2.Voorzichtig metsimplificatie

Complexe situatie

3.

Gevoeligheidvooruitvoering

Zorg dat ze hun werkgoed kunnen doen

Medewerkers weghoudenvan media/ politiek

4.

ToewijdingaanveerkrachtImprovisatie

5. Respecteren van expertise


Of kijknaar watwel kan



Legenda

Belangrijk

Vragen

Leestip, lees

De mindmap met deklok mee

Van boven naar beneden

Van het midden ui t naar buiten

BenTiggelaar

Ben

Wie

Praktische en bevlogen trainer /schrijver

Gedragswetenschapper

Communicatiewetenschappen

Over

Inzichten

Visies

Dromen omzetten in actie

Mythes en waarheden over verandering

Verbinden

Dromen

Durven

Doen

Gezamenl i jk doelen bereiken

Intro

Oefening Kleur

Roep dekleur

Bedacht doorpsycholoog in 1913

Bewi jzen over gedrag

Lezen Niet de kleur

Herhal ingsmodus

Disconnectietussen

Wi l len (voornemen)

Handelen

Verbinding tussen inspiratie en doen

Als het vanzel f gaat, denk je er niet over

Connectie

Beleid en ui tvoering

Denken en doen

Diepgeworteld probleem

Leiderschap

Als journalist

Naar congressen

1 jaar later hoor jehetzel fde idee

Niks mee gedaan

Zonde!

Leiderschap

Draai t om connecties

Richting

Actie

"veni jn zi t in s taart, maar ook in start"

Veranderingen

Vei l ige samenleving

Innoveren

Verbeteren

Leren van fouten

Hiërarchieorganisatie

De top zorgt er voor dat mensen inhet veld hun werk kunnen doen

Pyramide

Geen fouten maken

Angstcul tuur

Wat

Richting zonder acties

Verschi l

Leiderschap: i s fantastisch

Management: minderwaardig

Gaat om de connectie tussen beide

Montypython

Wel richtinggeen actie

Wel actiegeen richting

Leiderschap draaitom verbinden tussenrichting en actie

Mensen mee nemen

Formulerenv/d richting Erna, men moet nog aan de slag

Moei l i jk om acties te rea liseren bij mensen

Basics ingedrag

1.Automatischepilot

Geconditioneerd

Aangeleerd

Handel ingenhebben geleerd

Geen bewuste reflectie

Trigger door kenmerken omgeving

Lezen =automatisch Maar i s complex gedrag

Triggers koppelen aan complex gedrag

Bewust gepland gedragonbewust automatisch

Switch

Dual system benadering

5% gedrag aangedreven door processenwaar we niet bewust van zijn

95% automatisch gedrag

Brein: Als iets heelbelangrijk is

Geen automatisch gedrag

Dan kost het veel moeite

Heb je hulp nodig

2. Richting (5%) Overtuigingen

3. Actie (95%)

Belangri jk voororganisatie

Goed evalueren

Goed leren

Doelen

Technieken

Resul taten

4.

Merkwaardigverhoudingtussen pijn enplezier

Gedrag wat goed voelt, doe je vaker

Class i fi catie van emotiedoor Paul Ekman

Pi jn

Plezier

Woede

Angst

Interesse

Afschuw

Verrass ing

DannyKahneman

Als iets pi jnl i jker i s : hardlopen om te vermijden

Niet harder lopen om iets leuks te doen

Dreiging voor verl ies i s 2,5x groterdan om iets te winnen

Waarom? om te overleven

Onbewust automatisch gedrag

Innoveren:Dan neem je ri s ico's

Lastig ui t s tartblokken te komen

Richting

Uitleg

Welk inzicht of welke techniek zou ueenvoudig kunnen toepassen

Theorie (gepland gedrag)

Mensen lopen deze 3 elementen af

Adresseer deze vragen

3 vragen

1. Waar geloof je in?

ToekomstKi jken in de toekomstTrends

Op termi jn belangrijk

De grootsteAmsterdammeral lerti jden

MajoorBoshardtZi j gelooft ergens in

Helden

Driedel ing AmyWrzesniewski

1. WerkWerk gemakkel i jker maken

2. LoopbaanOntwi kkeling

3. Roeping

Waarde bedri jf en mens komen overeen

Vri jwi l l ig

Werken bui ten taakomschrijving

Plezierige lag

Slui t aan waar men nu al ingeloofd

Waar doe jehet voor?

Vaak de aandeelhouders

Zeg je dat ook voor de spiegel?

Waar doe je het ECHT voor

2. Wat kun je wel

Sterke punten

Voorbeeld toyotacouveuse

Couveusesverscheept naarderde wereld

Kosten €15.000

Ze gaan kapot

Wordt niet meer gebruikt

Geen onderdelen

Geen kennis

Of ki jk naarwat ze welhebben

Veeltoyota4x4

KennisOnderdelen

Over reparateurs

Maak een couveuse op basisvan Toyota onderdelen

Proces vantoyota 4x4naar couveuse

Al les van de Toyota 4x erafwat niet nodig is

Auto omgebouwd tot couveuse

Wat kunnenmensen wel

Capaci tei ten

Competenties

Waar geloven ze wel in

Strengthbasedleiderschap

Leidinggeven aanreparatiedenken5% gemotiveerd

Of focus op wa t jewel kan73% gemotiveerd

Onderzoek naarondernemers

Wanneer ze kinderen krijgen

Verandert de wi jze van leiderschap

Gezin belangri jke bron voor de ontwikkeling

3.

Wordt hetsociaa lgewaardeerd?

Imitatie

Voorbeeld: jongerendie op bezoek gaannaar bejaardenhuis

Gaan langzamerlopen/ praten

Voora l de mensen op wie wij lijken

Mensen

Informele socialeleiders (Beïnvloeders)

Die moet je meekri jgen

Zorgen voor verandering

MotortjesVoorop lopers

Niet inzetten voor de verandering

Netwerkanalyse

Als er een probleem is bij wiega je te raden

Baas i s niet desocia le trekkerWel het goede voorbeeld

Actie, 3elementen

Formeelactie doelen

Verschi l tussen willen en doen

Zel f-leiderschap

Help mensen zich zelf te leidenActies formuleren

Langs de l i jn

ManagenBeetje schreeuwen: komt niet aan

Voorbeeld,groot bedri jf

Van uren naar oplossingen

Wat i s concreet gedrag

Strategie baasHeeft het bedacht

Betrek medew zel f inbepal ing s trategie

Meetbaar, actief en persoonl i jk (M.A.P.)

Levensredend werk

Nauwkeurige benoemen

Niet wat had jezel f gedacht

Zoals bij consultants

Gebruikactietechniek

Concrete doelen

Tegen de s troom inzwemmen

Of vind een s troom die de kant op gaat

Of zorg dat de s troom die kant op gaat

Voorbeeld ommensen tebewegen

Gedrag, mensen de trap te latennemen i .p.v. van rol trap

Trapalspiano

Als je erover heen loopt

Hoor je pianotoon

Pos i tieve bekrachtiging

66% meer mensennemen de trap

Laat men ervaren dat ze degoede richting hebben

Gedrag > eerder tot overtuigen dan andersom

Realistischevalueren

Ga het leerpad in

Verschi l

Leermotivatie

Sl imme mensen

Je maakt een foutDan leer je

Sti jgt

Je wordt s teeds beter a ls je fouten maakt

Snels te weg loopt via een omweg

Prestatiemotivatie

"di t i s heel belangrijk"

Fout gemaakt

Wordt menvoorzichtiger

Je wordt s teeds s lechter a ls je moet presteren

KarlWeick

HRO High Rel iabi lityOrganizations

Leger

Pol i tie

Brandweer

5 zaken

1.Gericht op foutenen verstoring

Subtiele zaken opmerken

Actief rapporteren

Sociaa l belonen

2.Voorzichtig mets impl i ficatie

Complexe s i tuatie

3.

Gevoel igheidvoorui tvoering

Zorg dat ze hun werkgoed kunnen doen

Medewerkers weghoudenvan media/ politiek

4.

Toewi jdingaanveerkrachtImprovisatie

5. Respecteren van expertise


2011 09-29-nvbr-4-ben tiggelaar

Documents

Transcript of 2011 09-29-nvbr-4-ben tiggelaar